PSIHOLOGIE MANAGERIAL BIBLIOGRAFIE MINIMAL

1. Avram, Eugen i Cooper, Cary L. (coord.) (2008) Psihologie organizaionalmanagerial. Tendine actuale, Iasi: Polirom; 2. Baum, Robert J. et al. (2006) The psychology of Entrepreneurship, London: Taylor and Francis Ltd; 3. Chiric, Sofia (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie , Cluj: Casa de Editur i Consultan Studiulorganizrii; 4. Jex, Steve M. (2002) Organizational psychology: A scientist-practitioner approach. New York: John Wiley & Sons; 5. Klein, Hans Michael i Kolb, Christian (2009) Psihologia conducerii eficiente, Bucureti: All; 6. Pnioar, Georgeta (2006) Integrarea n organizaii, Iai: Polirom; 7. Sntion, Filaret (2005) Competena psihosocial a liderului militar , Bucureti: Ed. MAPN; 8. Sntion, Filaret et al. (2000) Psihologie managerial, Constana: Ed. Fundaiei Andrei aguna; 9. Sntion, Filaret (1998) Procesele de atribuire i comportamentul de conducere. n Spirit Militar Modern, nr. 3-4, 25-28; 10. Stoica, Mihaela (2007) Elemente de psihologie managerial, Cluj Napoca : Risoprint ; 11. Vansina, Leopold S et al. (2010) Psihodinamica organizaiilor. De la nelegere la conducere, Bucureti: Ed. Trei; 12. Vlsceanu, Mihaela (1993) Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti: Editura Paideia; 13. Zlate, Mielu (2004) Leadership i management, Iai : Polirom ; 14. Zlate, Mielu (2004) Tratat de psihologie organizaional-managerial, Volumul I, Iasi: Polirom;

15. Zlate, Mielu (2004) Tratat de psihologie organizaional-managerial, Volumul II, Iasi: Polirom.

TEMATICA CURSURILOR
1. Conducerea. Modele i teorii ale conducerii; 2. Modelul trsturilor sau modelul personal; 3. Modelul funcional; 4. Modelul categoriilor comportamentale sau al stilurilor de conducere; 5. Modelul contingent sau modelul situaional interacionist; 6. Modelul tranzacional sau al schimbului social ; 7. Modelul interacional; 8. Manager i lider, management i leadership; 9. Stresul managerial; 10. Liderul i conducerea transformaional; 11. Cultur i leadership; 12. Liderul putere i influen.

Psihologie managerial Cursul 1

CONDUCEREA. MODELE I TEORII ALE CONDUCERII

1. INTRODUCERE N STUDIUL CONDUCERII
- fenomenul de conducere a reprezentat un subiect important de interes de-a lungul timpului n diferite pri ale lumii (Europa - Machiavelli - The Prince; China Confucius - The sayings of Confucius etc.) - nc de la apariia sa, studiul istoriei a echivalat n mare parte cu studiul marilor lideri, a ceea ce acetia au fcut i a motivaiilor pentru care au acionat n acest fel - miturile i legendele cu privire la eroi au constituit un element important n dezvoltarea unor societi civilizate; Joseph Campbell sublinia faptul c toate miturile i legendele despre eroi au la baz acelai punct comun, respectiv eroul care face eforturi supraomeneti i reuete s aduc napoi ceva de mare valoare (focul adus de Prometeu, cele 10 porunci aduse de Moise etc.); marile religii ale lumii au fost fondate la rndul lor n jurul unor lideri, propunnd i ele multe exemple de conductori, fie c este vorba despre profei, preoi, regi etc.care au servit secole la rnd drept iniiatori, simboluri, figuri reprezentative i exemple de urmat - Gemmill i Oakley (1992) considerau conceptul social de leadership drept un mit care menine credina n nevoia de ierarhii i lideri organizaionali n societate - n urma analizei realizate asupra unei multitudini de studii antropologice efectuate asupra unor grupuri primitive provenind din zone diverse precum Australia, Fiji, Noua Guinee sau Congo, Smith i Krueger (1933) au concluzionat c fenomenul de conducere poate fi regsit indiferent de societate sau de cultur, el fiind prezent fie c se discut de locuitorii izolai ai satelor indiene, de nomazii din stepele euo-asiatice sau de pescarii polinezieni - analiznd diverse studii realizate anterior, Lewis (1974) preciza i el faptul c, din perspectiv antropologic, chiar i atunci cnd fenomenul de conducere nu este

instituionalizat la nivelul unei anumite societi, neexistnd oficialiti, conductori sau alei n urma unui proces electoral, exist ntotdeauna lideri care iniiaz aciuni i joac un rol central n luarea deciziilor de grup - de altfel, muli specialialiti n domeniul tiinelor socio-umane consider conducerea drept factorul fundamental care determin succesul sau eecul unei organizaii, de la cea mai mic firm i pn la cel mai mare stat, fapt dovedit i de numrul mare de teorii i modele care au ncercat de-a lungul timpului s explice i s evidenieze aspectele fundamentale ale acesteia

2. MODELE ALE CONDUCERII

- complexitatea fenomenului conducerii a determinat apariia mai multor modele i teorii (complementare), multe dintre ele fiind nc de actualitate

PRINCIPALELE MODELE
-

ASERIUNI DE BAZ
liderii sunt nnscui, nu C=F(P) conducerea este n conducerea vizeaz anumite

1. Modelul Personal / Modelul Trsturilor

formai funcie de personalitate caliti intrinseci ale celui care deine funcia de conducere model focalizat pe persoana modelul prezint dou teorii: n funcie de conducere

1. Teoria oamenilor mari

anumii indivizi sunt nativ dotai cu caracteristici care i fac s se

detaeze de ceilali; aceti indivizi oameni mari mase pot astfel s direcioneze i s conduc grupuri, colectiviti, Woods, Wiggam etc.) avantaj - dac liderul este dotat cu o serie de caliti superioare care-l difereniaz de alte persoane, atunci este posibil s identificm aceste caliti i eventual s le msurm (Sntion, 2000) (Machiavelli, Carlyle, Pareto, Weber,

2. Teoria trsturilor
- atenie focalizat numai pe persoana liderului nu comportamentul de liderului determinat de calitile sale personale, particularitile situaiei, grupului etc. - contribuii: cunoaterea oamenilor
mari, permite studierea personalitii i a comportamentului acestora, pentru a identifica trsturile de lider; msurnd

trsturile responsabile

de cu

personalitate producerea

comportamentului de conducere, dei nu se vor putea forma lideri (ei sunt nnscui), acetia vor putea fi identificai i selectai n organizaii

abilitile de conducere pot model axat pe funciile i funciei n funcie de de

2. Modelul funcional

fi nvate i dezvoltate responsabilitile trebui s fac

conducere, pe ceea ce conductorul ar caracteristicile grupului condus conducerea poate fi neleas prin analiza rolului i funciilor pe care trebuie s le ndeplineasc liderul; grupuri dinamic) rol fundamental: modul n abilitile liderului pot fi modelul ia n considerare care liderul influeneaz grupul; nvate, dezvoltate, perfecionate; natura grupului ca ntreg, dar i anumite particulariti ale membrilor grupului; - cuprinde trei teorii importante:

funciile liderului prezint o diferite (abordare de tip

pondere diferit n situaii diferite i n

Teoria

funciilor liderului
i Richard S.

(David

Krech

Crutchfield,1948) liderul trebuie s ndeplineasc 14 funcii (8 de baz: executor, planificator, elaborator al politicilor grupului, expert, reprezentant al grupului n exterior,

controlor responsabil accesorii:

al

relaiilor cu

interne, disciplina,

arbitru+mediator, iar 6 - funciiexemplu, simbol al grupului, simbol al responsabilitii individuale, ap ispitor, ideolog, imagine a tatlui)

Teoria rolului managerului

(Henry Mintzberg, 1973) managerul ndeplinete zece roluri manageriale, grupate n trei domenii: interpersonal (form reprezentativ, liant, lider), informaional (monitor, distribuitor de informaii, purttor de cuvnt) i decizional (factor de schimbare, factor de protecie, distrbuitor al resurselor, negociator)

Teoria conducerii centrate

pe aciune (John Adair, 1973) - pune

accent pe importana meninerii unui echilibru ntre eforturile depuse de lider pentru obinerea performanei, cele ndreptate n direcia realizrii sarcinii, cele ndreptate spre satisfacerea nevoilor individuale i cele legate de meninerea grupului, abilitatea liderului de a lua n calcul toate aceste necesiti i de a echilibra balana reprezentnd o condiie fundamental n a deveni un adevrat

manager i lider se axeaz pe stilul de

3. Modelul comportamentale

categoriilor i al

conducere (= manier relativ tipic de ndeplinire a funciilor grupului i de raportare la subordonai) i pe efectele pe care comportamentele liderilor le prezint grupului asupra performanelor

stilurilor de conducere

deciziei

Tipologii ale stilurilor A. Stiluri de conducere

de conducere funcie de modul de luare a

- una dintre cele mai cunoscute tipologii Kurt Lewin i colaboratorii si, ei distingnd trei stiluri de conducere: - stilul autoritar (autocratic) - scopurile grupului i cile de a le atinge sunt stabilite de conductor ; activitile de lucru sunt prefigurate de ctre ef pentru fiecare membru al grupului i pentru fiecare etap; grupul nu cunoate fazele urmtoare, care i sunt comunicate doar pe parcurs ; liderul nu particip la viaa

grupului, momentele

excepie

fac

dedicate

demonstraiei ; stilul democratic asocierea

(participativ)

grupului la toate demersurile: stabilirea elurilor, a etapelor i mijloacelor de realizare ; liderul care ncearc sa fie un ci membru de obinuit pe al care grupului sugereaz anumite urmat, colectivul este liber sa le aleag sau s le resping. - stilul laissez-faire (nonimplicat) - liderul las s se desfoare lucrurile oarecum de la sine, nu ia parte la viaa grupului dect atunci cnd este solicitat; elurile sunt fixate de grup sau de anumii indivizi, discuiile intervine sarcinilor, la cerere fr participarea nu ofer efului ; nu se implic n colective, n i repartiia

informaiile i ajutorul numai

- ! in situaii diferite sunt mai eficiente stiluri diferite - ! fiecare stil determin efecte grupului - Norman R.F. Maier nuaneaz aceast tipologie, adugnd nc 3 stiluri intermediale; el a imaginat un triunghi echilateral, n vrfuri plasnd stilurile de conducere clasice, iar ntre acestea alte trei stiluri: - stilul majoritar plasat ntre cel autoritar i cel democratic se bazeaz pe participarea grupurilor i pe dominarea grupului minoritar de ctre o majoritate - stilul paternal ntre cel autoritar i cel laissez-faire; liderul ia decizia dar ine cont ntr-o oarecare msur i de prerile membrilor grupului - stilul liber cu discuii ntre cel democratic i cel laissezfaire presupune o discuie, specifice n comportamentul membrilor

dar fr a se viza nici o aciune organizat - A.C. Brown porneste de la stilul autoritar si cel democratic pe care le clasifica astfel: - managerul autoritar : - strict tipul de lider sever, dur, violent, n fata caruia membrii grupului nu au drept de replica binevoitor asculta opiniile membrilor grupului dar face numai ceea ce crede el de cuviinta - incompetent despotic, inegal si nesigur - managerul democratic : - democrat - consultativ solicita opiniile membrilor grupului, dar ia decizia de unul singur - democrat participativ implica direct deciziilor grupul n n mod adoptarea

B.

Stiluri

de

conducere

bidimensionale
O serie de cercetri realizate

ncepnd identificarea lideri diferite, aceeai): lideri

cu a

jumtatea dou

secolului XX au condus spre categorii fundamentale de (conceptualizri dar ideea este

al

cror

comportament este centrat pe producie vs. lideri care prezint un comportament centrat pe angajat (modelul Michigan) lider (orientat task leader lider socio-emoional ctre oameni)

orientat ctre sarcin vs.

(modelul Harvard) situaia ideal: liderul dubl tehnic ipostaz: + specialist n specialist

probleme socio-umane

C. Stiluri derivate din grila conducerii

Robert Blake i Jane

Mouton au analizat conceptele de preocupare pentru producie

i preocupare pentru oameni, realiznd menit s fiecreia i din un instrument nivelul dou identifice aceste

preocupri; grila managerial msoar pe o scal de la 1 la 9 preocuparea pentru producie (axa orizontal) i preocuparea pentru oameni (axa vertical), n urma calculului 5 spre tipuri sarcin fiind de a identificate orientarea

conducere (prima cifr viznd liderului, iar cea de-a doua orientarea spre oameni) 9,1 preocupare fa de puternic

rezultate i slab fa de oameni; problema integrarea preocuparea fa de

rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea oamenilor care trebuie sa obina aceste rezultate 1,9 preocupare fa de este puternic rezultate

oameni i slab fa de acordat prea mult

atenie oamenilor, n detrimentul desfurrii activitilor producie - 1,1 - leadership pasiv sau apatic fa slab de preocupare de

oameni i producie - 5,5 - cel mai utilizat stil de leadership n Europa i America abordare parte din de fiecare este creeaz caut s compromis n care o dimensiune sacrificat ; echilibru, evite mediu - 9,9 - stilul ideal, cu cea ncearc, ncurajarea ntregii rezolve ridicate echipe, de mai mare liderul prin efortului s problemele ambele eficacitate

conflictele ;

rezultatele sunt la nivel

dimensiuni n acelai timp ; fiecare membru

al

echipei

este

preocupat de ambele dimensiuni, nu doar liderul stilul managerial n aproape este 9,9 : i spirit, de

preferat toate stilul

situatiile

productivitatea starea

moralul echipei sunt n echilibru la un nivel optim ; este atins prin alctuirea unei echipe n care sunt implicai toi angajaii ; munca este divizat, iar managerii implic un numr ct mai mare de oameni n planificare, stabilirea de obiective i sunt li se adoptarea furnizate de toate decizii ; oamenilor le informaiile relevante, ncredineaz sarcini importante i se simt utili i necesari se centreaz pe importana analizeaz interaciunile

4. Modelele

situaionale

situaiei -

modelul contingent

dintre particularitile situaiei i personalitatea liderului sunt

comportamentul

consider c nu exist un stil

se bazeaz forme pe noiunea de

superior de conducere
plauzibil c, n circumstane diferite, necesare diferite conducere

1. teoria contingent a

lui Fred Edward Fiedler - un

stil de conducere este dependent de 4 variabile contingenionale: puterea poziiei liderului, structura grupului, sarcina i relaiile lider-membrii grupului - este mai uor s numeti ntr-o funcie un lider care se potrivete cu situaia dat, dect s adaptezi un lider dat la situaia respectiv

2.

teoria decizie -

conducere (Victor Vroom

Phillip Yetton Arthur Jago) stilul de conducere i decizia trebuie s in cont de gradul de participare la adoptarea deciziilor

3.

teoria cale-scop

(Robert J. House) - activitile cele mai importante ale liderilor sunt considerate cele legate de clarificarea rutelor spre diferitele obiective care prezint interes pentru membrii grupului 4. teoria situaional a (teoria maturitii

conducerii

subordonailor / teoria ciclului de via al leadership-ului) Paul Hersey i Kenneth Blanchard liderului este comportamentul

necesar s se adapteze, n funcie de dou variabile principale, respectiv ndemnarea tuturor membrilor grupului i ndeplinirea sarcinilor subliniaz rolul relaiei lider-

5. Modelul tranzacional / al schimbului social

membru al grulului - liderul i

membrii grupului se influeneaz reciproc; conducerea = o tranzacie ntre conductor i membrii grupului, fiecare oferind i primind cte ceva
examineaz beneficiul mutual ntr-o relaie bazat pe avantaje reciproce: liderul ofer lucruri clare (ex. resurse sau recompense), n schimbul recunoaterii de ctre membrii grupului a autoritii acestuia

1.

teoria

conducerii
(Edwin de evaluri

tranzacionale
un proces dinamic

Hollander) - conducerea reprezint continue realizate de lider i membrii grupului; n cadrul acestei tranziii, liderul ofer n permanen viziunea i direcionarea n sarcin, precum i recunoaterea membrilor grupului, acetia oferind la rndul lor liderului recunoaterea autoritii i a calitii sale de expert, putere, status, prestigiu, apreciere social i laude

2.

modelul

legturii

diadice verticale (George Graen

i colaboratorii si) - studierea proceselor prin care diadele lidermembru al grupului dezvolt relaii de rol i a consecinelor modalitilor prin care acestea apar - liderul i membrii grupului parcurg un proces de stabilire a rolurilor n care negociaz termenii colaborrii lor

3.

teoria
eficient

schimbului
o de depinde

lider-membru
conducere

(LMX)

abilitatea liderului de a dezvolta

relaii personalizate de schimb, de calitate, cu fiecare membru n parte al grupului se axeaz pe interaciunile

6. Modelul interacional

generate de lider, pe modul n care acesta se adapteaz particularitilor membrilor grupului i situaiei, dar i pe modalitatea n care acesta reuete s i modeleze membrii grupului liderul carismatic favorabile / / strategic / transformaional reuete n anumite situaii provocate s ating alturi de adepii si performane extraordinare