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HARRY BRAVERMAN

TRABALHO E CAPITAL MONOPOLISTA


A Degradao do Trabalho no Sculo XX
Traduo de Nathanael C. Caixeiro Terceira edio

ZAHAR EDITORES RIO DE JANEIRO

C APTULO 4 GERNCIA CIENTFICA


Os economistas clssicos foram os primeiros a cuidar, de um ponto de vista terico, dos problemas da organizao do trabalho no seio das relaes capitalistas de produo. Podem, pois, ser chamados os primeiros peritos em gerncia, e seu trabalho foi continuado na ltima parte da Revoluo Industrial por homens como Andrew Ure e Charles Babbage. Entre esses homens e o prximo passo, a formulao completa da teoria da gerncia em fins do sculo XIX e princpios do sculo XX, h uma lacuna de mais de meio sculo, durante a qual verificou-se um enorme aumento no tamanho das empresas, os incios da organizao monopolstica da indstria, e a intencional e sistemtica aplicao da cincia produo. O movimento da gerncia cientfica iniciado por Frederick Winslow Taylor nas ltimas dcadas do sculo XIX foi ensejado por essas foras. Logicamente, o taylorismo pertence cadeia de desenvolvimento dos mtodos e organizao do trabalho, e no ao desenvolvimento da tecnologia, no qual seu papel foi mnimo.* A gerncia cientfica, como chamada, significa um empenho no sentido de aplicar os mtodos da cincia aos problemas complexos e crescentes do controle do trabalho nas empresas capitalistas em rpida expanso. Faltam-lhe as caractersticas de uma verdadeira cincia porque suas pressuposies refletem nada mais que
* E importante apreender esta questo, porque dela decorre a aplicao universal do taylorismo ao trabalho em suas vrias formas e estgios de desenvolvimento, seja qual for a natureza da tecnologia empregada. A gerncia cientfica, diz Peter F. Drucker, "no se preocupava com a tecnologia. Na verdade, ela encarava ferramentas e tcnicas amplamente como existiam".1

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a perspectiva do capitalismo com respeito s condies da pro duo. Ela parte, no obstante um ou outro protesto em contrrio, / no do ponto de vista humano, mas do ponto de vista do capi talista, do ponto de vista da gerncia de uma fora de trabalho refrataria no quadro de relaes sociais antagnicas. No procura descobrir e confrontar a causa dessa condio, mas a aceita como um dado inexorvel, uma condio "natural". Investiga no o tra balho em geral, mas a adaptao do trabalho s necessidades do capital. Entra na oficina no como representante da cincia, mas como representante de uma caricatura de gerncia nas armadilhas da cincia. Torna-se necessrio um completo e pormenorizado esboo dos princpios do taylorismo ao nosso histrico, no pelo que ele popularmente conhecido cronmetro, aceleramento etc. , mas porque alm dessas trivialidades reside uma teoria que nada mais que a explcita verbalizao do modo capitalista de produo. Mas antes de comear esta apresentao impem-se algumas observaes introdutrias para esclarecer o papel da escola de Taylor no desenvolvimento da teoria da gerncia. impossvel superestimar a importncia do movimento da gerncia cientfica no modelamento da empresa moderna e, de fato, de todas as instituies da sociedade capitalista que executam processos de trabalho. A noo popular de que o taylorismo foi "superado" por escolas posteriores de psicologia industriai ou "relaes humanas", que ele "fracassou" por causa do amadorismo de Taylor e suas opinies ingnuas sobre a motivao humana ou porque provocou uma tempestade de oposio ao trabalho ou devido a que Taylor e vrios sucessores jogavam trabalhadores uns contra os outros e s vezes gerncias tambm ou que est "fora de moda", porque certas categorias tayloristas, como chefia funcional ou seus esquemas de prmio incentivo, foram descartadas por mtodos mais requintados: tudo isso representa lamentvel m interpretao da verdadeira dinmica do desenvolvimento da gerncia. Taylor ocupava-se dos fundamentos da organizao dos pro- , cessos de trabalho e do controle sobre ele. As escolas posteriores de Hugo Munsterberg, Elton Mayo e outros, ocupavam-se sobretudo com o ajustamento do trabalhador ao processo de produo em curso, na medida em que o processo era projetado pelo engenheiro industrial. Os sucessores de Taylor encontram-se na engenharia e projeto do trabalho, bem como na alta administrao; os sucessores de Munsterberg e Mayo acham-se nos departamentos

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de pessoal e escolas de psicologia e sociologia industrial. O trabalho em si organizado de acordo com os princpios tayloristas, enquanto os departamentos de pessoal e acadmicos tm-se ocupado com a seleo, adestramento, manipulao, pacificao e ajustamento da "mo-de-obra" para adapt-la aos processos de trabalho assim organizado. O taylorismo domina o mundo da produo; os^ que praticam as "relaes humanas" e a "psicologia industrial" so as turmas de manuteno da maquinaria humana. Se o taylorismo no existe hoje como uma escola distinta deve-se a que, alm do mau cheiro do nome, no mais propriedade de uma faco, visto que seus ensinamentos fundamentais tornaram-se a rocha viva de todo projeto de trabalho.* Peter F. Drucker, que teve a vantagem de experincia direta como consultor administrativo, enftico neste ponto:
"Administrao de pessoal e Relaes Humanas so coisas sobre que se escreve e fala toda vez que administrao de trabalhadores e de trabalho so discutidos. So coisas de que se ocupa o Departamento de Pessoal. Mas no so os conceitos subjacentes efetiva administrao do trabalhador e do trabalho na indstria norte-americana. Trata-se de Gerncia Cientfica. A Gerncia Cientfica focaliza o trabalho. Seu ncleo o estudo organizado do trabalho, a anlise do trabalho nos seus elementos mais simples e a melhoria sistemtica do desempenho de cada um desses elementos pelo trabalhador. A Gerncia Cientfica tem conceitos bsicos e ao mesmo tempo instrumentos c tcnicas facilmente aplicveis. E no difcil demonstrar a contribuio que ela faz; seus resultados sob forma de produo superior so visveis e prontamente mensurveis. De fato, a Gerncia Cientfica quase uma filosofia sistemtica do trabalhador e do trabalho. Ao mesmo tempo, ela pode ser a mais poderosa e durvel contribuio que a Amrica fez para o pensamento ocidental desde os Documentos Federalistas."3

O emprego de mtodos experimentais no estudo do trabalho no comeou com Taylor; de fato, a utilizao de tais mtodos pelo prprio arteso parte da prpria prtica de um ofcio.' Mas o estudo do trabalho por aqueles que o administram ou em favor deles parece que s veio tona na poca capitalista; na verdade,
"Como um movimento distinto", diz George Soule. "desapareceu na grande depresso dos anos 30, mas naquele tempo o conhecimento dele tinha-se difundido na indstria e seus mtodos e filosofia eram lugares-comuns em muitas escolas de engenharia e de administrao."2 Em outras palavras, o taylorismo est "obsoleto", ou "superado" apenas no sentido em que uma seita que se tenha difundido e se tornado amplamente aceita desaparecer como seita.

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havia pouqussima base para ele antes. As primeiras referncias ao estudo do trabalho correspondem aos incios da era capitalista: uma delas, por exemplo, encontra-se na History of the Royal Society of London, e data de meados do sculo XVII. J mencionamos os economistas clssicos. Charles Babbage, que no apenas escreveu penetrantes anlises da organizao do processo de trabalho em seus dias, mas aplicou o mesmo conceito diviso do trabalho mental, e que imaginou uma "mquina" de calcular, foi talvez o mais direto precursor de Taylor, que deve ter sido frequentador da obra de Babbage, muito embora jamais se tenha referido a ele. A Frana teve uma longa tradio nos esforos de um estudo cientfico do trabalho, comeando com o ministro Colbert de Lus XIV; inclusive engenheiros militares como Vauban e Belidor, e sobretudo Coulomb, cujos estudos fisiolgicos do esforo no trabalho so famosos; Marey, que empregava cilindros de papel enfumaado para fazer o registro grfico dos fenmenos do trabalho; e culminando com Henri Fayol, contemporneo de Taylor, que em seu livro Administrao Geral e Industrial formulou uma srie de princpios com vistas a garantir o controle total da empresa por meio de um enfoque sistemtico da administrao. 4 A publicao de manuais de administrao, as anlises de problemas de gerncia, e o enfoque cada vez mais requintado posto em prtica na segunda metade do sculo XVI permite apoiar a concluso dos historiadores do movimento da gerncia cientfica de que Taylor representava a culminao de uma tendncia preexistente: "O que Taylor fez no foi criar algo inteiramente novo, mas sintetizar e apresentar idias num todo razoavelmente coerente que germinaram e ganharam fora na Inglaterra e nos Estados Unidos durante o sculo XIX. Ele deu uma filosofia e ttulo a uma srie desconexa de iniciativas e experincias."5 Taylor tinha pouco em comum com aqueles fisilogos ou psiclogos que procuraram, antes ou depois dele, juntar dados sobre as capacidades humanas num esprito de interesse cientfico. Registros e avaliaes como os que ele fez so imaturos ao extremo, e isto tornou-os vulnerveis crtica como a que fez Georges Friedmann aos seus diversos "experimentos" ia maioria dos quais no pretendiam ser experimentos absolutamente, mas demonstraes foradas e hiperblicas). Friedmann trata o taylorismo como se fosse uma "cincia do trabalho", quando na realidade ele pretendia ser uma cincia do trabalho de outros, nas condies do capitalismo. 6 No a "melhor maneira" de trabalhar "em geral" o que Taylor buscava, como Friedmann parece presumir, mas uma

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resposta ao problema especfico de como controlar melhor o trabalho alienado isto , a fora de trabalho comprada e vendida. O segundo aspecto distintivo do pensamento de Taylor era seu conceito de controle. O controle foi o aspecto essencial de gerncia atravs da sua histria, mas com Taylor ele adquiriu dimenses sem precedentes. Os estgios do controle gerencial sobre o trabalho antes de Taylor incluram, progressivamente: a reunio de trabalhadores numa oficina e a fixao da jornada de trabalho: a superviso dos trabalhadores para garantia de aplicao diligente, intensa e ininterrupta; execuo das normas contra distraes (conversas, fumo, abandono do local de trabalho etc.) que se supunha interferir na aplicao; a fixao de mnimos de produo etc. Um trabalhador est sob controle gerencial quando sujeito a essas normas ou a qualquer de suas extenses e variaes. Mas Taylor elevou o conceito de controle a um plano inteiramente novo quando asseverou como uma necessidade absoluta para a gerncia adequada a imposio ao trabalhador da maneira rigorosa pela qual o trabalho deve ser executado. Admitia-se em geral antes de Taylor que a gerncia tinha o direito de "controlar" o trabalho, mas na prtica esse direito usualmente significava apenas a fixao de tarefas, com pouca interferncia direta no modo de execut-las pelo trabalhador. A contribuio de Taylor foi no sentido de inverter essa prtica e substitu-la pelo seu oposto. A gerncia, insistia ele, s podia ser um empreendimento limitado e frustrado se deixasse ao trabalhador qualquer deciso sobre o trabalho. Seu "sistema" era to-somente um meio para que a gerncia efetuasse o controle do modo concreto de execuo de toda atividade no trabalho, desde a mais simples mais complicada. Nesse sentido, ele foi o pioneiro de uma revoluo muito maior na diviso do trabalho que qualquer outra havida. Taylor criou uma linha singela de raciocnio e a exps com uma lgica e clareza, franqueza ingnua e zelo evanglico que logo conquistou fortes seguidores entre capitalistas e administradores. Sua obra comeou por volta de 1880, mas foi s na dcada seguinte que iniciou suas conferncias, artigos e publicaes. Sua prpria formao era limitada, mas apreendeu de modo superior a prtica nas oficinas, visto que trabalhou por quatro anos num misto de aprendizado em dois ofcios, o de modelador e maquinista. A divulgao das idias de Taylor no se limitou aos Estados Unidos e Inglaterra; em pouco tempo ele se tornou conhecido em todos os pases industriais. Na Frana foi chamada, falta de expresso mais adequada para gerncia, 1'organisation scientifique du travail (mudada posteriormente, quando a reao contra o tay-

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lorismo comeou, para l'organsation ratonnelle du travail). Na Alemanha, suas idias eram conhecidas simplesmente por racionalizao; as empresas alems estavam talvez frente de todos na prtica dessa tcnica, mesmo antes da Primeira Guerra Mundial. 7 Taylor era o sabicho de uma famlia abastada da Filadlfia. Depois de preparar-se para Harvard em Exeter ele de repente abandonou os estudos, aparentemente revoltado contra seu pai, que orientava Taylor para a sua prpria profisso de advogado. Ele, ento tomou a iniciativa, extraordinria para algum de sua classe, de comear o aprendizado de um ofcio numa firma cujos proprietrios eram das relaes sociais de seus pais. Quando completou seu aprendizado, empregou-se num trabalho comum na Midvale Steel Works, tambm de amigos de sua famlia e tecnologicamente uma das companhias mais avanadas na indstria siderrgica. Nos poucos meses que passou no emprego como funcionrio e maquinista diarista foi nomeado chefe de turma com a responsabilidade do departamento de tornos mecnicos. Em sua constituio psquica Taylor era um exemplo exagerado de personalidade obsessiva-compulsiva: desde a mocidade ele contava seus passos, media o tempo de suas vrias atividades e analisava seus movimentos procura de "eficincia". Mesmo depois de ficar importante e famoso tinha algo de engraado no aspecto, e quando aparecia na oficina despertava sorrisos. O retrato de sua personalidade, que surge de um estudo recentemente feito por Sudhir Kakar, justifica cham-lo, no mnimo, de manaco neurtico. 8 Esses traos ajustam-se a ele perfeitamente por seu pape] como profeta da moderna gerncia capitalista, visto que o que neurtico no indivduo, no capitalismo normal e socialmente desejvel para o funcionamento da sociedade. Logo depois de tornar-se chefe de turma, Taylor entrou em luta com os operrios sob suas ordens. Devido a que esta luta foi um exemplo clssico da maneira pela qual as relaes antagnicas de produo se exprimem na oficina, no apenas no tempo de Taylor, mas antes e depois, e desde que Taylor tirou de sua experincia as concluses que deveriam modelar seu pensamento subseqente, necessrio citar por extenso aqui, um trecho de sua descrio dos fatos.* O seguinte relato, um dos vrios que ele deu
* Neste captulo aparecero cxtratos de grande extenso dos diversos escritos de Taylor. Isto porque Taylor ainda a fonte mais valiosa para qualquer estudo da gerncia cientfica. Nas tempestades da oposio que se seguiu ao taylorsmo, poucos se arriscaram a apresentar o exemplo to grosseiramente como o fez Taylor, em sua ingnua pressuposio de que todas as

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T RABALHO E C APITAL M ONOPOLISTA da batalha, tirado de seu testemunho, vinte e cinco anos depois, ante uma Comisso Especial da Cmara de Representantes dos Estados Unidos: "Ora, a oficina da Midvale Steel Works era de trabalho por tarefa. Todo o trabalho era praticamente feito por tarefa, e seguia dia e noite cinco noites por semana e seis dias. Duas turmas de homens acorriam, uma para acionar as mquinas noite e a outra para oper-las durante o dia. Ns que ramos os operrios daquela oficina tnhamos a produo cuidadosamente combinada para tudo o que sasse da oficina. Limitvamos a produo a cerca de um tero, acho eu, do que poderamos perfeitamente ter feito. Sentamo-nos justificados fazendo isso, devido ao sistema de tarefa isto , necessidade de marcar passo no sistema de tarefa o que observei ontem: Logo que me tornei chefe da turma os homens que trabalhavam comigo e que, naturalmente, sabiam que eu estava no jogo do marca-passo e deliberadamente restringindo a produo, vieram a mim de repente e disseram: 'Fred, agora voc no vai ser um porco maldito contra ns, vai?' Disse-lhes ento: 'Se vocs querem dizer que receiam que vou tirar maior produo desses tornos, sim; proponhome a aumentar a produo.' E disse: 'Vocs devem lembrar que estive com vocs como companheiros at agora e que trabalhei como vocs. No fugi regra. Estive do lado de vocs. Mas agora aceitei a funo de gerncia nesta companhia, e estou do outro lado. Vou dizer-lhes francamente que pretendo obter uma produo maior desses tornos.' Eles responderam: 'Ento voc vai ser mesmo um porco danado.' Eu disse: 'Bem. se vocs acham desse modo, muito bem.' Eles disseram: 'Advertimos voc, Fred, se voc tentar mudar esse negcio, botamos voc para fora em seis semanas.' Disse-lhes: 'Est muito bem, s digo a vocs, com toda a franqueza, que vou tentar tirar uma produo maior desses tornos.' Ora, aquilo era o inicio de uma briga que ia durar quase trs anos, se me lembro bem dois ou trs anos , nos quais eu fazia tudo a meu alcance para aumentar a produo da oficina, enquanto os homens estavam firmemente determinados de que a produo no devia ser aumentada. Qual pessoa que tenha estado numa briga dessas conhece e teme as .ameaas e as dores de cabea que aparecem. Acredito que se eu fosse mais velho um homem com mais experincia no teria entrado ta'vez assim na luta, deliberadamente tentando forar os homens a alguma coisa que eles no pretendiam fazer.
pessoas sensatas, inclusive trabalhadores, perceberiam a suprema racionalidade de seu argumento e se rendessem a ele. O que ele confessa abertamente so as agora no reconhecidas hipteses particulares da gerncia. Por outro lado, a maioria dos comentaristas acadmicos de Taylor de valia restrita, visto que tudo o que to claro em Taylor torna-se confuso ou mal entendido. O livro de Kakar uma valiosa exceo, no obstante sua concluso convencional de que "com os fins de Taylor no h o que discutir".

GERNCIA CIENTFICA 89 Lutamos do lado da administrao com todos os mtodos costumeiros, e os operrios lutaram por sua vez com todos os seus modos usuais. Comecei por ir administrao e dizer-lhes do modo mais claro, mesmo antes que aceitasse a chefia de turma, o que aconteceria. Disse: 'Agora esses homens lhes mostraro, e de modo conclusivo, que, em primeiro lugar, nada sei sobre o meu negcio; e em segundo lugar, que sou um embusteiro, que os senhores esto sendo enganados, e traro uma quantidade de provas para no deixar uma sombra de dvida.' Disse eu administrao: 'A nica coisa que lhes peo, e devo ter sua firme promessa, , que quando digo uma coisa porque assim mesmo, e minha palavra tem que valer contra a de 20 ou 50 nesta oficina.' E disse ainda:- "Se no fizerem isto, no levanto um dedo para aumentar a produo nesta oficina.' Eles concordaram e mantiveram a palavra, embora muitas vezes estivessem a ponto de acreditar que eu era incompetente e mentiroso. Agora, penso que talvez seja interessante mostrar o modo como se deu a luta. Comecei, evidentemente, por orientar um homem a fazer mais do que fazia antes, e ento pus-me eu mesmo ao torno e mostrei-lhe como deveria ser feito. No obstante, ele foi em frente e fez exatamente como antes, e recusou-se a adotar os melhores mtodos ou a trabalhar mais rpido at que, finalmente, retirei-o e pus outro homem em seu lugar. Este outro no podia culp-lo absolutamente, naquelas circunstncias voltou as costas e juntou-se aos demais companheiros e recusou-se a fazer mais que os outros. Aps tentar esta poltica por algum tempo, e tendo fracassado, disse claramente aos companheiros: 'Ora, eu sou um artfice; sou um mecnico. No quero tomar a prxima iniciativa, porque seria contrria ao que vocs e eu achamos ser nosso interesse como mecnicos, mas terei que tomar se vocs no concordarem comigo em obter mais desses tornos, mas advirto que, se tiver que tomar essa iniciativa, a coisa ser dura.' E tomei-a. Juntei alguns trabalhadores mais inteligentes e com competncia, mas que no tinham tido oportunidade de aprender um ofcio, e resolutamente ensinei-lhes a operar um torno e como trabalhar certo e rpido. Todos eles me prometeram: 'Se voc me ensinar o ofcio de torneiro, quando eu aprender a manejar um torno farei um timo dia de trabalho', e um por um, quando lhes ensinei o ofcio, rompeu a palavra e foi juntar-se aos demais, recusando-se a produzir um mnimo que fosse mais rpido. Era como se eu bate"e numa parede de pedra, e por algum tempo bati contra uma parede de pedra. No fundo, eu no culpava qualquer desses trabalhadores, minha simpatia estava sempre com eles; mas estou narrando os fatos como se davam nas oficinas deste pas e, de fato, ainda se do. Quando preparei um nmero suficiente desses trabalhadores, de modo a que pudessem manejar os tornos, fui a eles e lhes disse: 'Agora vocs, a quem ensinei um ofcio, esto numa situao inteiramente diferente dos torneiros que trabalhavam aqui antes que vocs viessem. Cada um concordou comigo em fazer certa coisa por mim se eu lhes ensinasse o ofcio, e agora

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T RABALHO E C APITAL M ONOPOLISTA nenhum de vocs quebrar a palavra empenhada. No rompi o trato, mas vocs todos romperam. Ento no terei misericrdia. No terei a mnima hesitao em trat-los de modo inteiramente diferente em relao aos outros mecnicos.' Disse ainda: 'Sei que sofreram pesada presso social fora do trabalho para descumprirem seu acordo comigo, e que muito difcil resistir a essa presso, mas vocs no deviam ter feito essa barganha comigo se no pretendiam mant-la at o fim. Agora, vou reduzir a tarefa de vocs para dia sim dia no, e vocs ganharo a metade do preo daqui por diante. Mas tudo o que tm a fazer produzir um timo dia de trabalho e podero ganhar melhores salrios do que jamais ganharam.' queles homens, claro, foram administrao, e reclamaram, dizendo que eu era um tirano, um capataz de negros, e por muito tempo alinharam-se aos demais homens na oficina e recusaram-se a aumentar um mnimo da produo. Finalmente, todos eles subitamente deram meiavolta e fizeram um timo dia de trabalho. Desejo chamar sua ateno, senhores, para a amargura dessa luta antes que os homens desistissem, para a falta de sentido dela. e as condies desprezveis que existem no antigo sistema de tarefa, e mostrar-lhes a que ela conduz. Na contenda, aps meu primeiro enfurecimento que foi acirrado pela estrnua oposio que eu sofria, no tive qualquer rancor contra qualquer homem em particular ou quaisquer deles. Meu dio e rancor eram contra o sistema; no contra os homens. Praticamente todos esses homens eram meus amigos, e muitos deles ainda o so.* To logo comecei a ter sucesso em obrigar os homens a trabalhar bem, eles jogaram a cartada decisiva. Eu sabia o que estava para vir. Eu predissera aos proprietrios da companhia o que aconteceria quando comessemos a vencer, e os adverti de que deveriam me apoiar; de modo que tinha o respaldo ao tomar iniciativas efetivas para dar xeque-mate ao movimento dos homens. Cada vez que eu reduzia o pagamento ou forava um dos novos homens a quem eu havia ensinado o servio a uma velocidade razovel, alguns desses mecnicos deliberadamente quebravam uma pea de sua mquina para mostrar administrao que um chefe tolo estava obrigando os homens a sobrecarregar a mquina at quebr-la. Quase todo dia imaginosos acidentes eram planejados, e eles aconteciam com mquinas em diferentes partes da oficina, e eram, naturalmente, sempre atribudos ao tolo chefe que estava dirigindo os homens e as mquinas para alm do limite adequado. Felizmente, eu j dissera administrao de antemo que isto iria acontecer, de modo que eles me apoiaram plenamente. Quando comearam a quebrar mquinas, disselhes: 'Muito bem, daqui por diante, cada acidente que acontecer nesta oficina, toda vez que vocs quebrarem qualquer parte de uma mquina, tero que pagar o custo do conserto ou uma multa. No me interessa se o teto cair e quebrar suas mquinas, tero que pagar do
* Esta ponta de mitomania era tpica do homem; aparentemente no havia verdade nisso. Kakar chama a isso "caracterstica da personalidade obsessiva

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mesmo modo.' Toda vez que um homem quebrava alguma coisa, multava-o e encaminhava o dinheiro para a associao de benefcio mtuo, de modo que no fim ele retornava ao homem. Mas eu os multava com ou sem razo. Eles poderiam sempre demonstrar que o acidente no era por culpa deles, e que era impossvel para eles no quebrarem mquinas naquelas circunstncias. Finalmente, quando perceberam que essas tticas no produziam o desejado efeito junto gerncia, cederam, e cansados de ser multados sua oposio cedeu, e eles prometeram trabalhar direito. Depois disso ficamos bons amigos, mas levou trs anos de dura luta para que isto acontecesse. "10

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O problema, no caso, gira em torno do contedo de um dia de fora de trabalho, que Taylor define na expresso "um timo dia de trabalho". A este termo ele deu uma interpretao cruamente fisiolgica: todo o trabalho que um operrio pode fazer ^ sem dano sua sade, em um ritmo que pode ser mantido atravs da vida de trabalho. (Na prtica, ele tendia a definir este nvel 7 de atividade em um limite extremo, escolhendo um ritmo que apenas alguns podiam manter, e mesmo assim sob fora.) Por que J um "timo dia de trabalho" devia ser definido como um mximo fisiolgico, nunca se tornou claro. Na tentativa de dar um significado concreto abstrao da palavra "timo", teria feito exata-mente o mesmo ou at mais sentido exprimindo o "timo dia de trabalho" como a quantidade de trabalho necessrio para acrescentar ao produto o valor igual ao da paga ao operrio; em tais condies, claro, o lucro seria impossvel. A expresso "um timo dia de trabalho" deve portanto ser considerada como inerentemente sem sentido, e preenchida com aquele contedo que os adversrios na relao de compra e venda tentam lhe dar. Taylor estabeleceu como seu objetivo o mximo ou "timo" que pode ser obtido de um dia de fora de trabalho. "Da parte dos homens", disse ele em seu primeiro livro, "o maior obstculo para atingir esse padro o ritmo lento que eles adotam, ou a vadiao ou 'moleza', o marcar-passo, como chamado". Em cada uma de suas posteriores exposies do seu sistema, ele comea com esta mesma questo, sublinhando-a fortemente.11 As causas desse marca-passo ele divide em duas partes: "Esta vadiao ou mado marca-passo natural. Segunda, de mais complicada segunda e tendncia dos homens de ficar vontade, o que pode ser chamado marca-passo natural. Segunda, da mais complicada segunda inteno e raciocnio causado por suas relaes com os outros homens, que pode ser chamado marca-passo sistemtico". A primeira delas ele rapidamente pe de lado para concentrar-se na

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segunda: "A preguia natural dos homens sria, mas o mal maior de que tanto os empregados quanto empregadores esto sofrendo o marca-passo sistemtico, que quase universal em todos os esquemas comuns de administrao e que resulta de um cuidadoso estudo por parte dos operrios do que eles pensam atender aos seus melhores interesses." "A maior parte do marca-passo sistemtico... feita pelos homens com o deliberado propsito de manter seus empregadores ignorantes de como o trabalho pode ser feito rpido. to universal o marca-passo com esse propsito que dificilmente se encontrar um operrio num grande estabelecimento, trabalhando por dia ou por tarefa, por contrato ou qualquer outro meio de pagamento, que no dedique parte considervel de seu tempo a estudar o quanto pode trabalhar devagar e ainda convencer seu empregador de que est indo num bom ritmo. As causas disso so, em resumo, que praticamente todos os empregadores determinam num total mximo o que pensam seja certo para cada uma de suas classes de empregados ganhar por dia, trabalhem eles por dia ou por pea." 1 2 Neste caso, Taylor sabia que o pagamento do trabalho uma cifra determinada socialmente, relativamente independente da produtividade, entre empregadores de tipos semelhantes de fora de trabalho em dado perodo. Trabalhadores que produzem duas ou trs vezes mais do que no dia anterior nem por isso duplicam ou triplicam seu salrio, mas podem ganhar um pequeno aumento em relao a seus colegas, vantagem que desaparece medida que seu nvel de produo se torna generalizado. A luta sobre o tamanho da parcela de fora de trabalho do dia a ser encarnada em cada produto assim relativamente independente do nvel de pagamento, que reage principalmente ao mercado, aos fatores sociais e histricos. O trabalhador aprende isto das repetidas experincias, seja trabalhando por dia ou por pea: ", porm", diz Taylor, "no trabalho por tarefa que a arte do marca-passo sistemtico est inteiramente desenvolvida. Depois que o operrio reduzir, em duas ou trs vezes, o preo por pea do trabalho que est fazendo, em consequncia de ter trabalhado mais e aumentado sua produo, ele est provavelmente em condies de perder de vista o lado do empregador e torna-se imbudo de uma firme determinao de no ter mais cortes se o marca-passo pode evit-los." 13 A isto deve-se acrescentar que mesmo quando um sistema de tarefa ou "incentivo" permite ao trabalhador aumentar sua paga, a luta no termina com isso, mas apenas recrudesce, porque os nveis de

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produo agora determinam a fixao e reviso das taxas de pagamento. Taylor sempre admitiu a opinio de que os trabalhadores, ao agir deste modo, estavam comportando-se racionalmente e com uma apropriada viso de seus melhores interesses. Alegava, em outro relato de sua batalha em Midvale, que ele cedia tanto quanto possvel em meio luta: "Seus amigos operrios vinham a ele (Taylor) continuamente e lhe pediam, de modo pessoal e amigvel, se ele os aconselharia, no seu melhor interesse, a produzir mais. E, como homem fiel, tinha que dizer a eles que se estivesse em seu lugar ele lutaria contra produzir mais, exatamente como eles estavam fazendo, porque no sistema de tarefa no lhes era possvel ganhar mais do que estavam ganhando, mesmo que fossem obrigados a trabalhar mais." 14 *
Neste sentido, os recentes socilogos industriais deram um passo atrs em relao a Taylor. Em vez de enfrentar o fato de um conflito de interesses, eles interpretaram a conduta dos trabalhadores em recusar trabalho mais rduo e ganhar mais no sistema de pagamento por pea como "irracional" e "no econmica", em. contraste com a da gerncia, que sempre portou-se racionalmente. E isto a despeito do fato que, nas observaes feitas na fbrica da Western Electric em Hawthorne, da qual surgiu a escola das "relaes humanas", o "produtor mais baixo na oficina alinhava-se como o primeiro em inteligncia e o terceiro em destreza; o que mais produzia era o stimo em destreza e o mais baixo em inteligncia."15 Pelo menos um economista, William M. Leiserson, fez um julgamento adequado sobre a racionalidade dos trabalhadores a esse respeito: "as mesmas condies que levaram os homens de negcio a reduzir a produo quando os preos esto em baixo, e a reduzir salrios quando a eficincia do trabalho est aumentando, fazem com que os trabalhadores limitem a produo c reduzam a eficincia quando os salrios esto aumentando . . Se o raciocnio dos trabalhadores estiver errado, ento a economia dos homens de negcio como ensinada pelos empregadores e as prticas da indstria moderna em geral devem estar igualmente erradas."1* Os pesquisadores de Hawthorne pensavam, e seus seguidores ainda pensam, que os trabalhadores da Western Electric eram "irracionais" ou motivados por consideraes de "grupo", "sociais" ou "emocionais" ao manter sua produo baixa, no obstante o fato de que esses mesmos pesquisadores de Hawthorne foram levados a acabar devido ao desemprego na Grande Depresso dos anos 30, inclusive na Western Electric, demonstrando assim o quanto eram racionais os receios dos trabalhadores. Uma das pesquisas mais interessantes sobre este assunto foi feita em fins da dcada de 40 por um socilogo da Universidade de Chicago que se empregou numa fbrica. Ele estudou afincadamente oitenta e quatro trabalhadores e encontrou entre eles apenas nove "caxias", que eram "marginais" no apenas no trabalho como fora dele; oito dos nove eram republicanos, enquanto a oficina tinha 70 por cento de democrticos, e todos eram provenientes da lavoura ou tinham antecedentes na classe mdia, enquanto os demais na oficina vinham predominantemente de famlias de operrios.17

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As concluses que Taylor tirou de seu batismo de fogo recebido na luta de Midvale podem ser resumidas assim: os trabalhadores que so controlados apenas pelas ordens e disciplina gerais no so adequadamente controlados, porque eles esto atados aos reais processos de trabalho. To logo eles controlem o prprio processo de trabalho, empenharo esforos para realizar plenamente o potencial inerente sua fora de trabalho. Para mudar esta situao, o controle sobre o processo de trabalho deve passar s mos da gerncia, no apenas num sentido formal, mas pelo controle e fixao de cada fase do processo, inclusive seu modo de execuo. Na busca desse fim, amargura alguma demasiado grande, nenhum esforo excessivo, porque os resultados compensaro todos os esforos e despesas liberalmente feitas neste esforo continuado e oneroso.* As formas de gerncia existentes antes do taylorismo, que Taylor chamava de "gerncia comum", ele considerava totalmente inadequadas para conseguir esses resultados. Suas descries da gerncia comum trazem as marcas do propagandista e catequizador: exagero, simplificao e esquematizao. Mas esta questo clara:
"Ora, no melhor dos tipos comuns de gerncia, os admi nistradores reconhecem francamente que os operrios, empenhados nos vinte ou trinta ofcios, que esto sob suas ordens, possuem este acervo de conhecimento tradicional, grande parte do qual no est nas mos da gerncia. A administrao, natural mente, inclui chefes e superintendentes, que foram tambm trabalhadores de primeira classe em seus ofcios. E no entanto esses chefes e superintendentes sabem, melhor do que ningum, que seu prprio conhecimento e percia pessoais so pequenos em relao ao conhecimento e destreza combinados de todos os operrios sob suas ordens. Os gerentes mais experientes francamente pem diante do operrio o problema de fazer o trabalho da melhor maneira e do modo mais econmico. Sabem que sua tarefa a de induzir cada operrio a utilizar o melhor de seus esforos, seu trabalho mais afincado, todo o seu conhecimento tradicional, sua percia, imaginao, e sua boa vontade numa palavra, sua 'iniciativa', de modo a produzir o maior retorno possvel a seu empregador."18 * Evidentemente, esta ltima concluso depende do princpio muito conhecido de Adam Smith de que a diviso do trabalho limitada pe'a extenso do mercado, e o taylorismo no se pode tornar difundido em qualquer indstria ou aplicado em situaes particulares at que a escala de produo seja adequada a arcar com os esforos e custos implicados na "racionalizao" dele. sobretudo por esta razo que o taylorismo coincide com o aumento da produo e sua concentrao em unidades industriais cada vez maiores na ltima parte do sculo XIX e no sculo XX.

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Como j vimos da crena de Taylor na vigncia universal e, de fato, inevitabilidade do "marca-passo", ele no recomendava confiar na "iniciativa" dos trabalhadores. Sentia ele que isto leva a entregar o controle: "Como era costume ento, e de fato ainda costume na maior parte das oficinas deste pas, a oficina era realmente acionada pelos operrios e no pelos patres. Juntos os operrios tinham cuidadosamente planejado com exatido em quanto tempo o trabalho tinha de ser feito." Na sua batalha de Midvale, observou Taylor, ele havia localizado a fonte do problema na "ignorncia da gerncia quanto ao que realmente constitui um dia adequado de trabalho para um operrio". Ele havia "compreendido plenamente que, embora fosse um chefe de turma na oficina, o conhecimento e percia combinados dos operrios, que estavam sob suas ordens, eram certamente dez vezes maiores que os seus prprios". 19 Este, ento, era o ponto de origem do problema e de onde devia partir a gerncia cientfica. Podemos ilustrar a soluo taylorista para este dilema do mesmo modo como Taylor freqentemente o fez: utilizando a histria do seu trabalho para a Bethlehem Steel Company ao supervisionar o carregamento de ferro gusa a mo. Este relato tem a vantagem de ser o mais pormenorizado e circunstanciado que ele deu, e tambm de tratar de um tipo de trabalho to simples que qualquer um pode observ-lo sem qualquer preparo tcnico especial. Extramo-lo de The Principles of Scientific Management de Taylor:
"Uma das primeiras tarefas empreendidas por ns, quando o escritor comeou a introduzir a gerncia cientifica na Bethlehem Steel Company, era o maneio do ferro gusa por tarefa. O incio da Guerra Espanhola encontrou cerca de 80 000 toneladas de ferro gusa acumuladas em pequenas pilhas numa rea aberta perto das oficinas. O preo do ferro gusa havia baixado tanto que ele no podia ser vendido com lucro, e ento era armazenado. Com o inicio da Guerra Espanhola o preo subiu, e este enorme acmulo de ferro foi vendido. Isto nos deu uma boa oportunidade para mostrar aos operrios, assim como aos proprietrios e gerentes das oficinas, em grande escala, as vantagens da tarefa sobre o antigo trabalho por dia ou por pea, na execuo de um tipo de trabalho muito elementar. A Bethlehem Steel Company tinha cinco altos-fornos, cujo produto fora manejado por uma turma de carregadores por muitos anos. Essa turma, naquela poca, consistia de perto de 75 homens. Eram em mdia bons trabalhadores na funo, estavam sob as ordens de um excelente chefe que, por sua vez, havia sido carregador e o trabalho era feito, no todo, o mais rpido e a preo mais baixo quanto em qualquer lugar naquela poca.

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Havia trilhos e carrinhos na rea, ao longo e perto das pilhas de ferro gusa. Uma prancha inclinada foi colocada apoiandose no lado do carro, e cada homem juntava de sua pilha cerca de 45 quilos de ferro, levantava a prancha e despejava na extremidade do carro. Percebemos que esta turma estava carregando em mdia 12,5 toneladas longas por'homem, diariamente. Ficamos surpresos ao descobrir, depois de estudar o assunto, que um carregador de primeira classe devia manejar entre 47 e 48 toneladas por dia, em vez de 12,5. Isto nos pareceu, tarefa to grande que fomos obrigados a rever nosso trabalho diversas vezes antes de estarmos absolutamente certos de que tnhamos razo. Uma vez certificados, porm, de que 47 toneladas era o trabalho adequado de um dia por carregador de primeira classe, a tarefa que enfrentamos como gerentes, de acordo com o moderno planejamento cientfico, estava claramente diante de ns. Era nosso dever providenciar para que as 8 0 . 0 0 0 toneladas de ferro fossem carregadas nos carros a uma taxa de 47 toneladas dirias por homem, em lugar das 12,5 como o trabalho estava sendo feito. Era tambm nosso dever providenciar para que esse trabalho fosse feito sem causar rixas entre os homens, sem qualquer conflito com eles, e cuidar em que os homens estivessem mais felizes contentes quando carregando nova taxa de 47 toneladas do que quando estivessem carregando ao antigo ndice de 12,5 toneladas. Nosso primeiro passo foi a seleo cientfica do operrio. Ao lidar com o operrio neste tipo de gerncia, regra inflexvel conversar e tratar com apenas um homem de cada vez, visto que cada operrio tem suas capacidades e limitaes especiais, e visto que no estamos tratando com homens em massas, mas tentando desenvolver cada indivduo ao seu mais alto estado de eficincia e prosperidade. Nosso primeiro passo foi encontrar o homem adequado com quem comear. Ns portanto observamos cuidadosamente e estudamos esses 75 homens por trs ou quatro dias, e ao fim desse tempo escolhemos os que pareciam aptos fisicamente a manejar 47 toneladas por dia. Foi ento feito um meticuloso estudo de cada um desses homens. Estudamos sua vida tanto quanto possvel e atravs de inquritos feitos quanto ao carter, hbitos e ambies de cada um deles. Finalmente selecionamos um dos quatro como o mais provvel para comear. Era um pequeno holands da Pennsylvania que havia sido observado a voltar para casa por uma milha mais ou menos, depois de seu trabalho tarde, e to logo voltava de manh para o trabalho. Descobrimos que ganhando salrio de um dlar e quinze cents por dia ele conseguira comprar um pequeno terreno e que estava empenhado em elevar as paredes de uma casinha para ele, de manh antes de ir para o trabalho, e noite depois da sada. Tinha tambm a reputao de ser muito "fechado", isto , de atribuir muito valor a um dlar. Uma pessoa a quem falamos sobre ele disse: 'Um vintm parece do tamanho de uma roda de carroa para ele.' Chamaremos a esse homem de Schmidt. A nossa tarefa era portanto limitada a fazer com que Schmidt operasse 47 toneladas de ferro por dia e torn-lo alegre com isso. Isto foi feito da seguinte maneira: Schmidt foi

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destacado da turma de carregadores e falamos mais ou menos o seguinte com ele: Schmidt, voc um homem valioso? Bem, no sei o que o senhor quer dizer. Oh, sim, claro que sabe. O que desejo saber se voc c um homem valioso ou no. Bem, eu no sei o que o senhor quer dizer. Ora, ento responda s minhas perguntas. O que quero saber se voc um homem valioso ou um desses colegas bara tos aqui. O que desejo saber se voc quer ganhar um dlar c oitenta e cinco cents por dia ou se est satisfeito com um e quinze, o mesmo que todos os colegas baratos esto ganhando. Se quero $1 85 por dia? Se sou homem valioso? Bem, sim, sou um homem valioso. Mas calma, o senhor est me impacientando. claro que voc quer SI 85 por dia todos querem isto! Voc sabe perfeitamente bem que aquilo muito pouco a fazer para voc ser um homem bem pago. Por favor, responda s minhas questes e no percamos mais tempo. Agora venha aqui. Voc est vendo aquela pilha de ferro? Sim. V aquele carro? Sim. Bem, se voc um homem valioso, carregar aquele ferro amanh, por $1 85. Agora acorde e responda minha pergunta. Diga-me se um homem valioso ou no. Bem, ganho $1 85 para carregar aquele ferro no carro amanh? Sim, claro que sim, e voc ganhar $1 85 por car regar uma pilha igual quela todo dia e durante todo o ano. Isto o que um homem valioso faz, e voc sabe disto tanto quanto eu. Est bem, est certo. Posso carregar aquele ferro no carro amanh por $1 85 e ganhar isto todo dia, no? Certamente que sim, certamente que sim. Bem. ento, eu sou um homem valioso. Agora olhe, olhe. Voc sabe tanto quanto eu que um homem valioso tem que fazer exatamente como lhe mandam de manh at noite. Voc viu este homem aqui em frente, no viu? No, eu nunca o vi. Bem, se voc um homem valioso, voc far exata mente como esse homem 1he disser amanh, de manh' noite. Quando lhe disser para apanhar uma pilha e andar, voc apanha e anda, e quando ele lhe disser para sentar-se e descansar, voc se senta. Voc faz aquilo certo o dia todo. E, o que mais, nada de parolagem. Agora um homem valioso faz exatamente o que lhe mandam fazer, e nada de conversa. Entende? Quando esse homem lhe disser para andar, voc anda: quando lhe disser para sentar, voc senta, e voc no lhe responde. Agora voc volta para o trabalho amanh de manh e eu saberei antes da noite se voc exatamente um homem valioso ou no. Isto parece ser uma conversa um tanto rude. E de fato seria se nos referssemos a um mecnico educado, ou mesmo um

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trabalhador inteligente. Com um homem mentalmente retardado do tipo de Schmidt, apropriada e no indelicada, visto que eficiente para fixar sua ateno nos altos salrios que elequer e fora do que, se lhe fosse chamada a ateno, provavelmente acharia impossivel o duro trabalho. . . Schmidt comeou a trabalhar, e durante todo o dia, e a intervalos regulares, era dito pelo homem colocado acima dele para vigiar: 'Agora junte a sucata e ande. Agora sente e descanse. Agora ande agora descanse' etc. Ele trabalhava quandolhe mandavam trabalhar, e descansava quando lhe mandavam descansar e, s cinco e meia da tarde tinha carregado 47,5 toneladas no carro. E praticamente nunca deixou de trabalhar neste ritmo e fez o trabalho que lhe determinavam durante os trs anos que o escritor esteve em Bethlehem. E por todo esse tempo a mdia de ganho era pouco mais de $1 85 por dia, ao passoque antes ele jamais ganhara mais de $ 1 . 1 5 por dia, que era: a taxa corrente de salrios naquela poca em Bethlehem. Isto , ele recebia 60 por cento mais do que era pago a outro homem que no estava trabalhando em tarefa. Um homem aps outro foi escolhido e treinado para carregar ferro taxa de 47,5 toneladas por dia at que todo o ferro gusa foi carregado a esta taxa, e os homens recebiam 60 por cento mais que quaisquer outros operrios em volta deles."20*

O mrito desse relato sua clareza em ilustrar o eixo sobre o qual gira toda a gerncia moderna: o controle do trabalho atravs do controle das decises que so tomadas no curso do trabalho.
* Daniel Bell registrou este fato assim: "Mas foi em 1899 que Taylor ganhou fama quando ensinava a um holands chamado Schmidt a carregar 47 toneladas de ferro gusa em vez de 12,5 por dia. Cada pormenor do homem era especificado: o tamanho da p, a quantidade da pilha, o peso da p, a distncia a percorrer, o arco do giro, e os perodos de repouso que Schmidt devia ter. Variando sistematicamente cada fator, Taylor obteve a quantidade ideal do carrinho de mo."21 Diante de tanto pormenor -circunstancial, fica-se hesitante em indagar se o Professor Bell pode imaginar o manejo de 42 quilos de ferro numa p, sem contar que espcie de "arco de giro" se podia fazer ou como um "carrinho de mo" aguentaria uma "pazada" de gusa. A questo aqui no de que algum possa ser apanhado em erro pela utilizao de fontes secundrias, por obter suas histrias misturadas ou no ter jamais visto um bolo de ferro gusa; a questo que os socilogos, com poucas excees, imaginam adequado escrever sobre ocupaes, trabalho, especialidades etc. sem mesmo a mnima familiaridade. O resultado o que se obteria de uma escola de crticos literrios que nunca lessem romances, peas e poemas sobre que escrevem, mas construssem suas teorias inteiramente com base em respostas a questionrios apresentados a leitores de uma "amostragem cientificamente selecionada". O erro de Bell apenas o av de uma extensa linhagem de tais incompreenses, que se tornaram verdadeiramente extraordinrias medida que se trata de mais complexas formas de trabalho. Neste caso, a gerncia pode e alegremente o faz dizer aos acadmicos o que lhe agrade sobre a evoluo do trabalho, das especialidades etc.

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Considerando que, no caso do manejo de ferro gusa, as nicas decises a serem tomadas eram referentes seqncia de tempo, Taylor simplesmente fixou a distribuio do tempo e os resultados ao fim do dia atingiram o que fora planejado como dia-tarefa. Quanto ao emprego do dinheiro como motivao, embora este elemento tenha certa utilidade nos primeiros estgios do novo modo de trabalho, os empregadores no continuam a pagar 60 por cento a mais para o trabalho comum, ou para qualquer outro trabalho j desde que encontraram um modo de compelir a um andamento mais rpido de trabalho. Taylor viria a descobrir (e queixarse) que a gerncia tratava seus "incentivos cientficos" como qualquer outro pagamento por pea, cortando-os sem piedade to logo o mercado de trabalho o permitia, de modo que os trabalhadores empurrados intensidade taylorista viram-se ganhando pouco ou nada mais que a taxa vigente na regio, enquanto outros empregadores sob a presso de sua ameaa concorrencial obrigavam seus prprios trabalhadores a intensidades maiores de trabalho.* Taylor gostava de dar a impresso de que seus padres de trabalho no estavam alm das capacidades humanas quando executados sem tenso excessiva, mas como ele mesmo tornou claro, essa impresso s podia ser mantida com base em que espcies fsicas fora do comum fossem escolhidas para cada uma de suas funes:
"Quanto seleo cientfica dos homens, fato que nessa turma de 75 carregadores apenas cerca de um homem em oito era fisicamente capaz de manejar 47,5 toneladas por dia. Com as melhores das intenes, os demais sete em cada oito no tinham condies de trabalhar nesse ritmo. Ora, o nico homem em oito capaz desse servio no era cm sentido algum superior aos demais que trabalhavam na turma. Aconteceu apenas que ele era do tipo do boi espcimen que no to raro na humanidade, nem to difcil de encontrar que seja demasiado caro. Pelo contrrio, era um homem to imbecil que no se prestava maioria dos tipos de trabalho. A seleo do homem pois, no implica encontrar algum indivduo extraordinrio, mas simplesmente apanhar um entre os tipos comuns que so especialmente apropriados para esse tipo de trabalho. Embora * Em seu clssico estudo da gerncia cientfica, emprendido em 1915 para a Comisso sobre relaes industriais dos Estados Unidos, Robert F. Hoxie observou que o maior ndice de reduo de taxas nas oficinas que haviam instalado um sistema formal de gerncia cientfica ocorreu indiretamente, pela criao de novas classificaes de funes a taxas mais baixas etc. Conclui ele que com a gerncia cientfica "o que importa para a reduo de taxas parece ser quase de necessidade uma parte essencial de sua prpria natureza."22

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nessa turma apenas um homem em oito fosse adequado para fazer o trabalho, no tivemos a mnima dificuldade em obter todos os homens de que necessitvamos alguns deles ali mesmo na turma e outros nas vizinhanas que eram rigorosamente apropriados para o servio."23*

Taylor passou sua vida a expor os princpios do controle aqui enunciado, e em aplic-los diretamente a muitas outras tarefas: reunir materiais dispersos, empilhar madeiras, inspecionar mancais de esferas etc, mas sobretudo no ramo de mecnica. Acreditava ele que as formas de controle por ele defendidas podiam aplicar-se no apenas ao trabalho simples, mas ao trabalho em suas formas mais complexas, sem exceo, e de fato assim acontecia nas oficinas mecnicas, servio de pedreiro e semelhantes, quando se tratava de ofcios bem desenvolvidos, de modo que seus sucessores imediatos conseguiram os mais surpreendentes resultados. Desde tempos imemoriais at a Revoluo Industrial o ofcio ou profisso qualificada eram a unidade bsica, a clula elementar do processo de trabalho. Em cada ofcio, admitia-se que o trabalhador era senhor de um acervo de conhecimento tradicional, e dos mtodos e procedimentos que eram deixados a seu critrio. Em cada um desses trabalhadores repousava o conhecimento acumulado de materiais e prticas pelas quais a produo era realizada no ofcio. Oleiro, curtidor, ferreiro, tecelo, carpinteiro, pedreiro, moleiro, vidreiro, sapateiro e outros, cada qual representando um ramo da diviso social do trabalho, era um repositrio da tcnica humana para os processos de trabalho daquele ramo. O trabalhador combinava, no corpo e na mente, os conceitos e habilidades fsicas da especialidade: tcnica, compreendida deste modo, , como no raro se observou, a predecessora e genitora da cincia. O mais importante e mais difundido dos ofcios era, e pelo mundo todo continua at hoje, o de lavrador. A famlia lavradora combina seu
* Georges Friedmann informa que, em 1927, um fsiologista alemo, ao reexaminar a experincia de Schmidt, calculou que o nvel de produo fixado por Taylor no poderia ser aceito como padro, porque "a maioria dos trabalhadores sucumbiria presso desses trabalhos".24 Contudo, Taylor persistia em cham-lo "um ritmo no qual os homens se tornam mais felizes e prsperos".21' Devemos tambm notar que, embora Taylor chamasse Schmidt "um homem do tipo do boi", e que a imbecilidade de Schmidt se tenha tornado parte do folclore da Sociologia industrial, o prprio Taylor informava que Schmidt estava construindo sua prpria casa, presumivelmente sem ningum a lhe dizer quando ficasse de p ou sentasse. Mas a crena na imbecilidade original do trabalhador uma necessidade para a gerncia; do contrrio ela teria que admitir que est comprometida numa grande empresa de premiar e aular a imbecilidade.

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ofcio com a rude prtica de numerosos outros, inclusive o de ferreiro, pedreiro, carpinteiro, aougueiro, moleiro, padeiro etc. Os aprendizados exigidos nos ofcios tradicionais iam de trs a sete anos, e para o lavrador claro que vai alm disto, incluindo a maior parte da infncia, da adolescncia e da idade adulta. Em vista do conhecimento a ser assimilado, as habilidades a serem conseguidas e do fato de que se exigia do arteso, como do profissional, que dominasse uma especialidade e se tornasse o melhor juiz da aplicao dela a problemas especficos da produo, eram necessrios anos de aprendizado e empregados num processo de. experincia que se estendia por dcadas como trabalhador sob as vistas do mestre-arteso. De todos esses ofcios, o de mecnico era um dos mais recentes no tempo de Taylor, e certamente o mais importante para a indstria moderna. Como j observei, Taylor no estava interessado a princpio no avano da tecnologia (o que, como veremos, oferece outros meios para controle direto sobre o processo de trabalho). Ele fez significativa contribuio para o conhecimento tcnico da prtica nas oficinas (sobretudo no aceleramento do manejo de ferramentas), mas se trata de subprodutos de seu empenho em estudar esta prtica com vistas a sistematiz-la e classific-la. Interessava-lhe o controle do trabalho em qualquer nvel de tecnologia, e aplicou-se ao seu prprio ofcio com uma intrepidez e energia que deixou atnitos seus contemporneos, e fixou os padres para os engenheiros industriais, planejadores de trabalho e gerentes de escritrio daquela poca em diante. E ao aplicar-se a oficinas mecnicas, estabeleceu para si mesmo uma tarefa prodigiosa. O mecnico do tempo de Taylor comeava com o desenho da pea; torneava, laminava, furava, puncionava, aplainava, modelava, afiava ferramentas, limava e, tanto na mquina como em processos manuais ele conclua um trabalho de acordo com o desenho. A quantidade variada de decises a serem tomadas no curso do processo diferentemente do caso de uma funo simples como a de carregador por sua prpria natureza enorme. Mesmo para o caso do torneiro apenas, sem contar todas as tarefas colaterais como a escolha do material, maneio, centragem e fixao da pea, desenho e mensurao, ordem dos cortes, e considerando apenas as operaes de tornear, a gama de alternativas enorme. O prprio Taylor trabalhou com doze variveis, inclusive a dureza do metal, o material da ferramenta de corte, a espessura do desbaste, a forma da ferramenta cortante, o emprego de lubrificante durante o corte, a profundidade do corte, a freqncia do afiamento do9 ferros de corte medida que perdiam o gume, o, ngulo

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de corte e de escape da ferramenta, a suavidade do corte ou ausncia de trepidao, o dimetro do bloco a tornear, a presso da ferramenta na superfcie a ser cortada e no gume, as velocidades, alimentaes e potncia acionadora da mquina.26 Cada uma dessas variveis suscetvel de amplas opes, que vo desde umas poucas possibilidades na seleo e uso do lubrificante at grande nmero de escolhas decisivas em todas as questes que tenham a ver com espessura, forma, profundidade, durao, velocidade etc. Doze variveis, cada qual sujeita a grande nmero de escolhas, daro lugar com suas combinaes e permutaes possveis a uma cifra astronmica, como Taylor logo compreendeu. Dessas decises do mecnico dependiam no s o apuro e acabamento do produto, mas tambm o ritmo da produo. Sem qualquer temor, Taylor foi em frente, colocando nas mos da gerncia todas as informaes bsicas referentes ao processo. Comeou uma srie de experincias na Midvale Steel Company, no outono de 1880, que duraram vinte e seis anos, registrando os resultados de 30.000 a 50.000 testes e cortando mais de 340.000 quilos de ferro e ao em dez mquinas operatrizes diferentes destinadas a seu uso experimental. Informa ele que sua maior dificuldade no era testar as muitas variaes, mas manter constantes onze variveis enquanto alterava as condies da dcima segunda. Os dados foram sistematizados, correlacionados e reduzidos a forma prtica no modelo do que ele chamou de "regra mvel" que determinaria a combinao tima das escolhas para cada iniciativa nos processos mecnicos.28 Da por diante seus mecnicos eram obrigados a trabalhar de acordo com as instrues provenientes desses dados experimentais, muito mais que de acordo com seu prprio conhecimento, experincia ou tradio. Este foi o enfoque de Taylor em sua primeira aplicao sistemtica a um processo de trabalho complexo. Uma
* Friedman esquece a tal ponto este enorme projeto de oficina que a certa altura diz: "Deixar de considerar os fatores psicolgicos no trabalho explicase, pelo menos parcialmente, pela natureza das funes a que Taylor restringia com exclusividade suas observaes: manejar ferro gusa. trabalhadores braais e escavaes. "Ele foi levado a esse erro por sua acentuada tendncia a alinhar com as escolas psicolgicas e sociolgicas de "relaes humanas" e ajustamento ao trabalho que vieram depois de Taylor, e que ele sempre tentou contrapor ao taylorismo, embora, como observamos, eles operem em nveis diferentes. Em geral, Friedmann, com todo o seu conhecimento dos processo de trabalho, ressente-se de uma confuso de pontos de vista, escrevendo s vezes como um socialista preocupado com as tendncias da organizao capitalista do trabalho, porem com mais freqncia como se as diversas formas de gerncia capitalista e administrao do pessoal representem esforos escrupulosos para descobrir uma resposta universal para os problemas do trabalho.

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vez que os princpios em que se baseia so fundamentais para todo projeto avanado de trabalho ou engenharia industrial hoje, torna-se importante examin-los em pormenor. E visto que Taylor foi virtualmente o nico ao dar clara expresso aos princpios que so raramente agora de conhecimento pblico, melhor examinlos mediante as prprias formulaes francas de Taylor. Primeiro princpio "O administrador assume. . . o cargo de reunir todo o conhecimento tradicional que no passado foi possudo pelos trabalhadores e ainda de classificar, tabular e reduzir esse conhecimento a regras, leis e frmulas. . .>>29 Vimos a ilustrao disto nos casos do torneiro mecnico e do carregador de ferro gusa. A grande disparidade entre essas atividades, e as diferentes espcies de conhecimento que podem ser colhidas sobre elas, ilustram que, para Taylor como para os administradores hoje , nenhuma tarefa simples ou to complexa que no possa ser estudada com o objetivo de juntar nas mos da gerncia pelo menos a informao conhecida pelo trabalhador que a executa regularmente, e provavelmente mais. Isto acaba com a situao na qual "empregadores adquirem seu conhecimento de quanto dado tipo de trabalho pode ser feito num dia, a partir de sua prpria experincia, que no raro aumentou de modo confuso com a idade, pela observao casual e no sistemtica de seus homens, ou, no melhor, dos registros que so conservados, mostrando o tempo mais breve no qual cada funo pode ser executada".30 Permite a administrao descobrir a pr em execuo esses mtodos mais rpidos e econmicos que os prprios trabalhadores, na prtica de seus ofcios ou tarefas, aprendem ou improvisam, e empregam apenas a seu critrio. Esse enfoque experimental tambm enseja novos mtodos como os que s podem ser vislumbrados por meio de estudo sistemtico. Podemos chamar a este primeiro princpio de dissociao do processo de trabalho das especialidades dos trabalhadores. O processo do trabalho deve ser independente do ofcio, da tradio e do conhecimento dos trabalhadores. Da por diante deve depender no absolutamente das capacidades dos trabalhadores, mas inteiramente das polticas gerenciais. Segundo princpio "Todo possvel trabalho cerebral deve ser banido da oficina e centrado no departamento de planejamento ou projeto. . . "31

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Visto que esta a chave da administrao cientfica, como Taylor bem compreendeu, foi particularmente enftico nesta questo e torna-se importante examinar o princpio exaustivamente. No ser humano, como vimos, o aspecto essencial que torna a capacidade de trabalho superior do animal a combinao da execuo com a concepo da coisa a ser feita. Mas medida que o trabalho se torna um fenmeno social mais que individual, possvel diferentemente do caso de animais em que o instinto como fora motivadora inseparvel da ao separar concepo e execuo. Essa desumanizao do processo de trabalho, na qual os trabalhadores ficam reduzidos quase que ao nvel de trabalho em sua forma animal, enquanto isento de propsito e no pensvel no caso de trabalho auto-organizado e automotivado de uma comunidade de produtores, torna-se aguda para aadministrao do trabalho comprado. Porque, se a execuo dos trabalhadores orientada por sua prpria concepo, no possvel, como vimos, impor-lhes a eficincia metodolgica ou o ritmo de trabalho desejado pelo capital. Em consequncia, o capitalista aprende desde o incio a tirar vantagem desse aspecto da fora de trabalho humana, e a quebrar a unidade do processo de trabalho. Este poderia ser chamado o princpio da separao de concepo e execuo, melhor que seu nome mais comum de princpio da separao de trabalho mental e manual (embora semelhante ao ltimo e, na prtica, quase sempre idntico). Isso porque o trabalho mental, trabalho principalmente do crebro, tambm suscetvel de separao de concepo e execuo conforme o mesmo princpio: o trabalho mental primeiro separado do manual e, como veremos, depois subdividido rigorosamente de acordo com a mesma norma. A primeira implicao deste princpio que a "cincia do trabalho" de Taylor nunca deve ser desenvolvida pelo trabalhador, mas sempre pela gerncia. Esta noo, aparentemente to "natural" e indiscutvel hoje, era de fato calorosamente discutida nos dias de Taylor, fato que demonstra quo longe viajamos na estrada de transformar todas as idias sobre o processo de trabalho em menos de um sculo, e quanto as hipteses de Taylor to ardorosa e completamente contestadas entraram para o modo de ver convencional num curto espao de tempo. Taylor viu-se diante desta questo: por que deve o trabalho ser estudado pela gerncia e no pelo prprio trabalhador? Por que no trabalho cientfico mas gerncia cientfica? Vieram-lhe ao esprito esses problemas e ele empregou todo o seu talento para achar as respostas, embora nem

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sempre com a franqueza costumeira. Em Princpios da Gerncia Cientfica ele observava que o "antigo sistema" de gerncia
"faz com que cada trabalhador assuma quase a inteira responsabilidade pelo plano geral, assim como de cada pormenor de seu trabalho, e em muitos casos tambm de seus implementos. Alm disto, ele deve executar todo o trabalho fsico concreto. O desenvolvimento de uma cincia, por outro lado, implica o estabelecimento de muitas normas, leis e frmulas que substituem o julgamento do trabalhador individual e que s podem ser utilizadas eficazmente aps terem sido sistematicamente registradas, selecionadas etc. O emprego prtico de dados cientficos tambm exige uma sala na qual guardar os livros, arquivos etc, e mesa para nela trabalhar o planejador. Assim, todo o planejamento que no antigo sistema era feito pelo trabalhador, como resultado de sua experincia pessoal, deve necessariamente, no novo sistema, ser feito pela gerncia de acordo com as leis da cincia; porque mesmo que o trabalhador fosse bem adequado ao desenvolvimento e emprego de dados cientficos, seria fisicamente impossvel para ele trabalhar em sua mquina e numa secretria ao mesmo tempo. tambm claro que na maioria dos casos um tipo de homem necessrio para planejar e um tipo inteiramente diferente para executar o trabalho."32

As objees referentes ordem material na oficina so claramente de pouca importncia, e representam a exagerao deliberada de obstculos que, embora possam existir como inconvenincias, dificilmente so insuperveis. A meno a "tipo diferente" de trabalhador exigido para cada funo pior que a de "sem talento", visto que esses "tipos diferentes" no existiam at que a diviso do trabalho os criou. Como Taylor muito bem compreendeu, a posse do conhecimento de um ofcio tornou o trabalhador o melhor ponto de partida para o desenvolvimento da cincia do trabalho; sistematizao quase sempre significa, pelo menos no incio, a coleta de conhecimento que os trabalhadores j possuem. Mas Taylor, firme em sua obsesso da imensa racionalidade da ordem por ele proposta, no parou neste ponto. Em seu depoimento ante a Comisso Especial da Cmara de Representantes, pressionado e na defensiva, despendeu ainda outros argumentos:
"Desejo tornar claro, Sr. Superintendente, que trabalho deste tipo empreendido pela gerncia leva ao desenvolvimento de uma cincia, ao passo que quase impossvel para o operrio desenvolver uma cincia. H muitos operrios que so intelectualmente capazes de desenvolver uma cincia, que tm crebro, e so perfeitamente capazes de desenvolver uma cincia como os que trabalham na administrao. Mas a cincia de fazer trabalho de qualquer espcie no pode ser desenvolvida pelo operrio. Por qu? Porque ele no tem tempo nem dinheiro

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para isso. O desenvolvimento da cincia de fazer qualquer trabalho sempre exigiu o trabalho de dois homens, um que realmente executa o trabalho a ser estudado e o outro que observa de perto o primeiro enquanto ele trabalha e estuda os problemas de tempo e de movimento relacionados com seu trabalho. Nenhum operrio tem tempo ou dinheiro para queimar fazendo experincias deste tipo. Se ele estiver trabalhando por si mesmo ningum lhe pagar enquanto estuda os movimentos de algum. A gerncia pode e deve pagar por tal servio. Eis por que para o operrio o desenvolvimento da cincia se torna impossvel, no devido a que o operrio seja intelectualmente incapaz disso, mas por no ter o tempo nem o dinheiro para faz-lo, e ele compreende que esta questo incumbe gerncia."33

Taylor, no caso, argumenta que o estudo sistemtico do trabalho e os frutos do estudo pertencem gerncia pelas mesmssimas razes que mquinas, imveis, instalaes etc. pertencem a eles; isto , custa tempo de trabalho empreender tal estudo, e apenas os possuidores de capital podem arcar com tempo de trabalho. Os possuidores do tempo de trabalho no podem eles mesmos fazer o que quer que seja com ele, mas vend-lo como meio de subsistncia. verdade que esta a regra nas relaes capitalistas de produo e o emprego do argumento por Taylor no caso mostra com grande clareza aonde o poder do capital leva: no apenas o capital propriedade do capitalista, mas o prprio trabalho tornou-se parte do capital. No apenas os trabalhadores perdem controle sobre os instrumentos de produo como tambm devem perder o controle at de seu trabalho e do modo como o executa. Este controle pertence agora queles que podem "arcar" com o estudo dele a fim de conhec-lo melhor do que os prprios trabalhadores conhecem sua atividade viva. Mas Taylor no completou ainda seu argumento: "Alm do mais", disse ele Comisso, "se coubesse a qualquer operrio descobrir um meio novo e mais rpido de fazer o trabalho, ou se lhe coubesse revelar um novo mtodo, os senhores podem perceber imediatamente que se torna de seu interesse guardar o descobrimento para si mesmo, e no ensinar a outro o mtodo mais rpido. de seu interesse fazer o que os operrios sempre fizeram, guardar os segredos do ofcio para si mesmos e seus amigos. Esta a velha idia de segredos do ofcio. O operrio guardava seu conhecimento para si mesmo em vez de desenvolver uma cincia e ensin-la a outros, tornando-a propriedade pblica".34 Por trs desse recuo s velhas idias do "segredo das guildas" est a noo persistente e fundamental de Taylor de que o aperfeioamento dos mtodos de trabalho pelos trabalhadores traz poucas vantagens para a gerncia. Em outra parte de seu depoimento, ao discutir o trabalho de seu

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associado Frank Gilbreth, que passou muitos anos estudando os mtodos de assentamento de tijolos, ele candidamente admite que no apenas podia a "cincia do assentamento de tijolos" ser desenvolvida pelos trabalhadores, mas que sem dvida o foi: "Ora, no tenho a mnima dvida de que durante os ltimos 4.000 anos todos os mtodos desenvolvidos por Gilbreth foram muitas, muitas vezes sugeridos s mentes dos pedreiros". Mas devido a que o conhecimento possudo pelos trabalhadores no til ao capital, Taylor comea seu rol das desideratas da gerncia cientfica assim: "Primeiro: o desenvolvimento pela gerncia, no pelo operrio da cincia do assentamento de tijolos." 35 Os trabalhadores, explica ele, no iro pr em execuo qualquer sistema ou mtodo que os prejudiquem ou a seus colegas: "Acaso seria possvel", diz ele referindo-se aos carregadores de ferro, "que se desfizessem de sete homens em oito de sua prpria turma e retivessem apenas o oitavo? No! "M Finalmente, Taylor compreendeu o princpio de Babbage melhor que qualquer pessoa de seu tempo, e ele era sempre predominante em seus clculos. O propsito do estudo do trabalho nunca era, em sua mente, robustecer a capacidade do trabalhador ou concentrar no trabalhador uma parcela maior do conhecimento cientfico, ou mesmo assegurar que, medida que a tcnica aumentasse, o trabalhador tambm se elevasse com ela. Antes, o objetivo era baratear o trabalhador ao diminuir seu preparo e aumentando sua produo. Em seu primeiro livro, Gerncia da oficina, disse ele francamente que as "plenas possibilidades" do seu sistema "no se realizariam at que quase todos os mecanismos da oficina fossem acionados por homens do menor calibre e alcance, e que so, portanto, mais baratos que os exigidos no velho sistema". 37 Em concluso, tanto a fim de assegurar o controle pela gerncia como baratear o trabalhador, concepo e execuo devem tornar-se esferas separadas do trabalho, e para esse fim o estudo cios processos do trabalho devem reservar-se gerncia e obstado aos trabalhadores, a quem seus resultados so comunicados apenas sob a forma de funes simplificadas, orientadas por instrues simplificadas o que seu dever seguir sem pensar e sem compreender os raciocnios tcnicos ou dados subjacentes. "Terceiro princpio A noo fundamental de "tipos comuns de gerncia", disse Taylor, " que cada operrio tornou-se mais especializado em seu prprio ofcio do que possvel a qualquer um ser na gerncia,

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e que, em consequncia, os pormenores de como o trabalho ser mais bem feito devem ser deixados a ele". Mas, em contraste: "Talvez o mais proeminente elemento isolado na gerncia cientfica moderna seja a noo de tarefa. O trabalho de todo operrio inteiramente planejado pela gerncia pelo menos com um dia de antecedncia, e cada homem recebe, na maioria dos casos, instrues escritas completas, pormenorizando a tarefa que deve executar, assim como os meios a serem utilizados ao fazer o trabalho... Esta tarefa especifica no apenas o que deve ser feito, mas como deve ser feito e o tempo exato permitido para isso. . . A gerncia cientfica consiste muito amplamente em preparar as tarefas e sua execuo. "3S Neste princpio no a ficha de instrues escritas o que importa.* Taylor no precisava de ficha como essa para o caso do Schmidt, nem a utilizaria em muitos outros casos. Pelo contrrio, o elemento essencial o pr-planejamento e o pr-clculo de todos os elementos do processo de trabalho, que j no existe como processo na imaginao do trabalhador, mas to-somente como um processo na mente de uma equipe especial de gerncia. Assim, se o primeiro princpio a coleta e desenvolvimento dos processos de trabalho como atribuio exclusiva da gerncia juntamente com a recproca, a ausncia desse conhecimento entre os trabalhadores ento o terceiro princpio a utilizao deste monoplio do conhecimento para controlar cada fase do processo de trabalho e seu modo de execuo. medida que as prticas do industrial capitalista, do escritrio e do mercado se desenvolveram da acordo com esse princpio,
* Isto, no obstante o fato de que por certo tempo as fichas de instrues escritas fossem um fetiche entre os administradores. A moda de tais fichas como tarefas de trabalho tornou-se to simplificada e repetitiva a ponto de tornar as fichas desnecessrias na maioria dos casos. Mas o conceito subjacente a elas permanece: o conceito da ao direta da gerncia na determinao do processo, funcionando o trabalhador como o instrumento mediador e estreitamente governado. Este o significado da definio de Lillian Gilbreth da ficha de instrues como "um autoprodutor de predeterminado produto". 39 O trabalhador como produtor ignorado: a gerncia torna-se o produtor, e seus planos e instrues ensejam o produto. Esta mesma ficha de instruo inspirava a Alfred Marshall, contudo, a extica opinio de que dela os trabalhadores aprendiam como a produo executada: tal ficha, "sempre que caa nas mos de um homem que pensa, pode sugerir-lhe algo dos propsitos e mtodos daqueles que a fizeram".4* O trabalhador, segundo a noo de Marshall, tendo abandonado o conhecimento tcnico do ofcio, deve agora adquirir o conhecimento tcnico muito mais complexo da indstria moderna na sua ficha de servio, assim como o paleontlogo reconstitui todo o animal a partir de um fragmento de osso!

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ele veio de fato a tornar-se parte da rotina e costume aceitos, tanto mais que, como o crescente carter cientfico da maioria dos processos, que aumentaram em complexidade enquanto ao trabalhador no era permitido partilhar desse crescimento, ficou cada vez mais difcil para os trabalhadores compreender os processos nos quais atuavam. Mas, no princpio, como Taylor muito bem compreendeu, era necessrio um brusco arranco.* Vimos os meios empregados no caso simples de Schmidt, tanto na seleo de um nico trabalhador como ponto de partida, como na maneira como ele foi reorientado s novas condies de trabalho. Nas condies mais complexas da oficina, Taylor atribuiu esta parte da responsabilidade ao chefe de turma. " essencial", disse ele dos chefes de turma, "dar fora e estmulo a eles ao ponto de insistir em que os operrios executaro suas ordens exatamente como especificadas nas fichas de instrues. Esta uma tarefa difcil a princpio, j que os operrios foram acostumados por muitos anos a fazerem os pormenores do trabalho para servir a si mesmos, porque muitos deles so amigos ntimos dos chefes e acreditam que eles conhecem seu ofcio quase tanto quanto o chefe." 41 A gerncia moderna veio a existir com base nesses princpios. Ergueu-se como um construto terico e como prtica sistemtica, ademais, no prprio perodo durante o qual a transformao dos processos de trabalho como especialidade em processos baseados na cincia estava atingindo seu ritmo mais rpido. Seu papel era tornar consciente e sistemtica a tendncia antigamente inconsciente da produo capitalista. Era para garantir que, medida que os ofcios declinassem, o trabalhador mergulhasse ao nvel da fora de trabalho geral e indiferenciado, adaptvel a uma vasta gama de tarefas elementares, e medida que a cincia progredisse, estivesse concentrada nas mos da gerncia.
* No se deve supor disto que tal alternncia psicolgica nas relaes entre trabalhador c gerncia coisa inteiramente do passado. Pelo contrrio, est constantemente sendo recapitulada na evoluo das novas ocupaes medida que surgem pelo desenvolvimento da indstria e comrcio, e so ento rotinizadas e submetidas ao controle gerencial. Como essa tendncia atingiu o escritrio e as ocupaes tcnicas e "educadas", os socilogos falaram de "burocratizao", que uma terminologia evasiva e infeliz tirada de Weber, terminologia que quase sempre reflete a opinio dos que a empregam, segundo a qual essa forma de domnio do trabalho endmica s empresas em "larga escala" ou "complexas", ao passo que mais bem compreendida como o produto especfico da organizao capitalista do trabalho, e reflete no a escala principalmente, mas os antagonismos sociais.

110 Notas

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v

1 Peter F. Drucker. "Work and Tools', em Melvin Kranzberg e William H. Davenport, editores, Technology and Culture (Nova York, 1 9 7 2 ) , pp. 192-93. 2 George Soule, Economic Forces in American History (Nova York, 1952), p. 241. 3 Peter F. Drucker, The Ptacce of Management (Nova York. 1954), p. 280. * Veja-se Sudhir JCakar. Frederick Taylor: A Study in Personahty and Innovation (Cambridge, Mass., 1970), pp. 115-17; e Henri Fayol, General and Industrial Management ( 1 9 1 6 , trad. Londres, 1949). 5 Lyndall Urwick e E. F. L. Brech, The Making of Scientific Management, 3 vols. (Londres, 1945, 1946, 1948), vol. I, p. 17. e Veja-se Georges Friedmann, Industrial Society (Glencoe, 111., 1964), especialmente pp. 51-65. 7 Lyndall Urwick, The Meaning of Rationalisation (Londres, 1929). pp. 13-16. 8 Kakar, Frederick Taylor. pp. 17-27, 52-54. Ibidem, p. 61. 10 Taulofs Testimony before the Special House Committee, em Frederick: W. Taylor, Scientific Management (Nova York e Londres. 1947), pp. 79-85; trata-se da edio em volume nico das obras de Taylor em trs volumes, Shop Management (1903): Principies of Scientific Management ( 1 9 1 1 ) ; e um documento pblico, Hearings before Special Commiltee of the House of Representatives to Investigate the Taylor and other Systems of Shop Management ( 1 9 1 2 ) , cujo volume leva este titulo. Cada um dos trs documentos da extenso de um livro paginado distintamente. 1 1 Frederick W. Taylor, Shop Management, em Scientific Management, p. 30. Veja-se tambm The Principies of Scientific Management, de Taylor (Nova York. 1967), pp. 1 3- 1 4; e Depoimento de Taylor em Scientific Management, p. 8. 1 2 Shop Management, pp. 32-33. 13 Ibidem. pp.' 34-35. 1 4 The Principies of Scientific Management, p. 5 2. 13 EJton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization (Boston, 1945), p. 42. i 8 William M. Leiserson, "The Economics of Restriction of Output": citado em Loren Baritz, The Servants of Power (Nova York, 1965), p. 100. 1T Wlam F. Whyte, Men at Work (Homewod, III., 1 9 6 1 ) , pp. 9 8 - 1 2 1 ; v eja- s e t a m b m M o n e y a n d M o ti v a ti o n d e W h y te ( N o v a Y or k 1 95 5) pp. 39-49. ' " 1 8 The Principies of Scientific Management, p 32 1 9 Ibidem. pp. 48-49, 53. 20 Ibidem, pp. 41-47. 21 Daniel Bell. Work and its Discontents. em The End of Ideology (Glen coe, 111., 1960), p. 227. 22 Robert F. Hoxie, Scientific Management and Labor (Nova York e Lon dres, 1 9 1 8 ) , pp. 85-87. 23 T h e P r i n c i p i es o f S c ie n t i f i c M a n a g e m e n t , p p . 6 1 - 6 2 , 24 Friedmann, Industrial Society, p. 55. 25 Shop Management, p. 25. 20 The Principies of Sceintific Management, pp. 1 0 7- 1 09.

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Friedman, Industrial Society, p. 63. The Principies of Scientific Management, p. 111. Ibidem, p. 36. M lbidem, p. 22. SI Shop Management, pp. 98-99. S2 The Principies of Scientific Management, pp. 37-38. 33 Taylor's Testimony before the Special House Committee, pp. 235-6. 34 Loc. cif. M lbidem, pp. 75, 77. M The Principies of Scientific Management, p. 62. 7 Management, p. 105. Principies of Scientific Management, 38 pp. 63, 39. 39 Lillian Glbreth, The Psychology of Management ( 1 9 1 4 ) , em The Writings of the Cilbreths, William R. Spriegel e Clark E. Mycrs, editores (Homewood, 111., 1 9 5 3 ) , p. 404. 40 pp. Alfred Marshall, Industry and Trade (Londres, 1919, 1 9 3 2 ) , 391-393. 41 Shop Management, p. 108.