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Prsentation du Groupe Office Chrifien des Phosphates (OCP)

L'Office Chrifien des Phosphates est une firme Etatique cre depuis aot 1920, dans le cadre de l'exploitation de la richesse nationale en phosphates, il est transform un groupe nomm le groupe OCP partir de 1975. Le dveloppement des activits assures par le groupe OCP s'est propag dans le temps et l'espace, car en commenant par la seule activit initiale qui tait l'extraction des phosphates en 1921, le groupe est pass une autre fonction telle que la commercialisation des produits drivs du phosphate au niveau international, ainsi qu'il a entam la fabrication et l'exportation de l'acide phosphorique en 1998. De mme il est dnomm groupe, voire l'largissement continu de son rseau sur le territoire national. 1. Le rle conomique du groupe OCP : D'abord, il est primordial de souligner que le groupe OCP dtient le monopole au niveau national, et class la tte des leaders l'chelle internationale. Cela revient l'importance de la production phosphatique marocaine, qui atteint 23 millions de tonnes de minerais est extraites du sous-sol marocain, soit 75 % des rserves du globe. Entant qu'exportateur, le groupe OCP oriente 95 % de sa production (Phosphate 38%, Acide Phosphorique 43%, Engrais 12%) vers le march extrieur qui se compose de tous les continents, et ralise ainsi un chiffre d'affaire de 1,3 milliard de dollars annuellement .Le groupe OCP contribue au PIB avec une part de 2 3 %, alors que ses exportations reprsentent 18 20 % de la valeur des exportations marocaines. Les clients du groupe OCP sont nombreux, dont les principaux sont l'Inde, les Etats-Unis, l'Espagne et le Mexique. A ct de son rle dans l'conomie nationale, le groupe OCP assume une seconde responsabilit caractre social, matrialise par l'ensemble des actions citoyennes, qui visent participer la promotion de l'environnement social, titre d'exemple il s'agit d'accorder des facilits aux porteurs de projets (comme la location des terrains pour raliser leur projet...), garantir la scolarit aux enfants dans certaines zones ngliges ... 2. Le statut juridique du groupe OCP : Le groupe OCP est un tablissement public, honor de la personnalit civile, et dispose d'une autonomie financire absolue, et ses filiales acquirent la forme de socits anonymes, ainsi comme l'indique l'article premier du Dahir 1-60-178, le groupe OCP est mis sous tutelle administrative du ministre de l'conomie nationale. 3. La composition du groupe OCP : Comme son nom l'indique, le groupe OCP se compose d'un certain nombre de filiales tales sur le territoire marocain, en fonction de leur cadre de spcialit, notamment pour l'activit chimique, on s'adresse directement la zone de Safi, et la zone de Jorf Lasfar, alors que pour l'activit dite minire, elle est limite dans les zones de Khouribga, Youssoufia (GANTOUR) et Boucra, Layoune. En outre, le groupe OCP procde la conclusion des Contrats de partenariats avec plusieurs oprateurs trangers tels que SOTREG, SMESI, STAR, CERPHOS...

Pour assurer la commercialisation externe de sa production, le groupe OCP utilise quatre ports dans des zones diffrentes : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Layoune.

Fiche signaltique :
Nomination Sociale : Groupe Office Chrifien des Phosphates Date de cration du groupe : 1975 Prsident du conseil d'administration : le premier ministre Directeur Gnral : M. Mostafa TERRAB Rserves de Phosphate : des rserves mondiales Sites de Production : * Phosphate : Khouribga, Bengurir, Youssoufia, Boucra-Layoune. * Drivs : Safi, Jorf Lasfar Statut juridique : public ( gestion autonome) Effectifs : 19.500 dont 830 ingnieurs et quivalents Actionnaires : l'Etat marocain Exploitation Minire : Khouribga, Ben gurir, Youssoufia et Boucra Industrie chimique : Safi et Jorf Lasfar Sige social : Angle route d'El Jadida et boulevard de la Grande Ceinture Casablanca Effectif du groupe : 19874 dont 856 ingnieurs et quivalents Registre de commerce : 40327 Identification fiscale : 5196 Tlphone : 05-22-23-00-25 Fax : 05-22-23-00-69 Boite postale : 5196 Site web : www.ocpgroup.ma

Prsentation du contrle de gestion


" Le contrle de gestion est le processus Par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilises, avec efficience et efficacement, pour atteindre les objectifs de l'organisation." 1. Qu'est-ce que le contrle de gestion donc ? pour certains, il s'agit de faire des conomies, d'atteindre l'efficience par la surveillance pour d'autres, il s'agit d'abord d'tre efficace, et de piloter au mieux l'organisation pour lui faire atteindre ses objectifs. Le contrle de gestion est une forme de contrle organisationnel. C'est une forme de contrle adapte aux structures d'une certaine dimension qui veulent s'adapter leur environnement. Le contrle de gestion n'est pas un contrle de l'activit. Du fait que l'on se trouve dans des contextes d'volution rapide, il est pratiquement impossible de faire un contrle direct des activits, c'est pourquoi le contrle de gestion ne contrle que les rsultats de l'activit. 1.1 Objectifs du contrle de gestion Dans la mise en oeuvre des stratgies, le contrle de gestion vise : L'efficacit, L'efficience, L'conomie.
1.1.1 L'efficacit

Elle se dfinit par rapport un objectif donn ; Elle indique quel point l'objectif est atteint ; Elle est compltement indpendante du cot. L'valuation de l'efficacit ne tient aucunement compte des frais de gestion ni des cots de production. Exemple : un systme de production qui doit fabriquer 10.000 units/semaine, d'une qualit donne, est considr comme efficace s'il respecte cette norme.

1.1.2 L'efficience

Elle reprsente la capacit de minimiser les moyens mis en oeuvre pour atteindre un objectif. L'efficience peut gnralement se mesurer l'aide d'un ratio, c'est--dire un rapport entre deux grandeurs. Un systme de production est efficient s'il produit un nombre donn d'units, d'une qualit donn, au moindre cot. S'il produit au moindre cot, mais sans tenir compte de la qualit, il est conomique , mais pas forcment efficient.
1.1.3 L'conomie

Est dite conomique toute acquisition de ressources qui correspond aux critres suivants : Moindre cot. Quantit et qualit conforme la norme tablie. Moments et lieux opportuns L'conomie touche l'acquisition des ressources L'efficience, leur transformation.

1.2 Mission et rle du contrle de gestion Le contrleur de gestion participe la dfinition des prvisions budgtaires et des objectifs financiers de l'entreprise et de ses dpartements. Il veille leur respect au cours de l'anne, analyse les carts et propose des mesures correctives. 1.3 Phases et Modes Opratoire du Contrle Notons cependant que quelle que soit la logique dans lequel il est mis en ouvre, le contrle se fait suivant trois (3) phases, que sont : la formalisation. le pilotage. la post valuation. Les modes opratoires du contrle sont varis et l'analyse du processus de finalisation, de pilotage et de post valuation suggre de les regrouper en cinq (5) catgories, savoir : finalisation :

les objectifs atteindre sur un horizon temporel dfini. la dfinition de fonctions et de lignes hirarchiques. pilotage : les politiques, c'est--dire les lignes de conduite tenir dans une situation donne. les rgles ou processus qui dfinissent l'enchanement des tches effectuer dans un cas donn. post valuation : les outils d'aide la dcision et d'valuation des rsultats obtenus. Ces cinq (5) modes opratoires du contrle sont tous employs dans toutes les entreprises, mais pas de la mme faon, ni avec la mme frquence. C'est pourquoi on s'est demand si le contrle ne pourrait pas se dcomposer en plusieurs sous-ensembles Budgtisation La phase budgtaire commence partir de cette politique moyen terme par la fixation des objectifs induits court terme, qui dcoulent des programmes d'action moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans d'action dcids pour l'anne venir. L'essentiel de cette phase est dans la dfinition, la coordination et l'approbation des plans d'action de l'entreprise. C'est le stade de la mis en oeuvre : commerciale ; production, achat ; humaine ; financire, investissement. en valuant les rsultats futurs ; en vrifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de rsultats ; en modifiant l'excution et les plans d'action. 4.3 Action et Suivi des ralisations La phase primordiale qui suit la budgtisation est celle de l'action ou de l'excution des plans d'action, leur traduction en faits pour atteindre l'objectif fix. Il s'agit d'atteindre les objectifs :

en traduisant les faits en plans d'action ; en valuant les rsultats futurs ; en vrifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de rsultats ; en modifiant les excutions et les plans d'action. L'tape suivante est celle de la mesure des rsultats partiels de l'action et de l'explication des niveaux de performance atteints, ainsi que l'identification des mesures correctives ncessaires. Le processus de contrle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide la formalisation des phases d'activit en insistant sur l'amnagement des moments de rflexion/prvision qui permettent de choisir les meilleurs plans d'action. Cependant il faut souligner que le processus de contrle est mis en oeuvre dans le cadre d'un systme de contrle. La construction d'un systme d'orientation de l'action et de la prise de dcision se fait grce l'utilisation d'outils divers tels que : les plans long et moyen terme. les tudes conomiques ponctuelles. les statistiques extracomptables. la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique. la technique des ratios. les tableaux de bord. le systme budgtaire. D'entre tous ces lments, le systme budgtaire est celui qui occupe la place prpondrante, mais on se gardera d'identifier un systme de contrle de gestion au systme budgtaire. En effet, le systme de contrle de gestion correspond d'une part toute la logistique technique et d'autre part l'organisation administrative qui permet au processus de se drouler dans les meilleures conditions possibles d'information et de rapidit. Le reporting 3.1 Caractristiques principales Le reporting est un outil de suivi et d'valuation des performances. Il est issu de la responsibility accounting qui est une notion apparue ds le dbut du XXme sicle dans les grandes entreprises amricaines. 3.1.1 Dfinition

Le Reporting est dfini par J.GRAY et JOHNSTON comme un systme de comptabilit managriale adapt la structure de l'organisation de faon que chaque manager ne visualise le rsultat que des aspects dont il est responsable, c'est--dire qu'il est cens grer . Le reporting sert donc rendre compte du degr de ralisation des objectifs. 3.1.2 Mission du Reporting Utilis pour faire remonter les informations des units lmentaires jusqu'au sommet de la hirarchie, le reporting a pour mission principale, l'information de la hirarchie sur l'tat et l'volution des units dcentralises. L reporting permet donc de rendre compte des rsultats des activits dlgues. .

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