UNIDAD I: PROCESO ADMINISTRATIVO: Direccin

I. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE DIRECCIN

INTRODUCCIN La direccin, cuarta funcin administrativa; definida la planeacin, la organizacin y la integracin, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la direccin: poner en accin y dinamizar la empresa. La direccin esta relacionada con la accin, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Est directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa. Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La funcin de la direccin se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar el objetivo o los objetivos. CONCEPTO. Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. La direccin es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo, lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya, con mas frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas. Koontz y O`Donnell adoptan el trmino direccin como: la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Fayol define la direccin: Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe, en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que compongan su unidad, en inters de la empresa Elemento del concepto. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN Su Importancia en relacin con los dems elementos Notemos que la direccin es la parte esencial y central, de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. Y es que todas las etapas de la esttica administrativa se ordenan a preparar las de la dinmica. Y de stas, la central, es la direccin.

Su importancia en razn de su carcter. Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos, a diferencia de los aspectos de la parte mecnica , en que tratbamos ms bien con relaciones, con cmo deban ser las cosas. Aqu luchamos con las cosas y problemas como son realmente. Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresin), explosividad, donde un pequeo error, -facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difcilmente reparable. Importancia de la direccin 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, en la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Elementos de la direccin El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

II. PROCESO DE LA DIRECCIN

Las cuestiones importantes en la direccin de un equipo que el mismo debe enfocar comprenden entre otras cosas que papel desempear, EL LDER, como se manejarn los conflictos y los procesos de comunicacin a utilizar. Este lder desempear un papel importante en la direccin de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de ms de una persona a cargo. Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento tcnico para comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales suficientes para facilitar la participacin individual, motivar un desempeo sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves. Direccin Asigna recursos, planifica, organiza, controla, ....toma decisiones, tiene AUTORIDAD y PODER, apoyado en la organizacin formal. Ms all del poder formal Liderazgo Genera la libre adhesin a la voluntad del lder. Se apoya en otras fuentes de influencia... Dentro del proceso de la DIRECCIN: motivacin, liderazgo y comunicacin. 2.1 MOTIVACION En su acepcin ms sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en la relacin de la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias.

 Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin organizacional, ya que a travs de ellas describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Siendo unas de las teoras bsicas de la direccin, la gua y motivacin de los recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales acerca de estas teoras, las cuales se estudiaran someramente en este texto. TEORAS DE CONTENIDO. Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base a los procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes: 1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes. A. Bsicas. Fisiolgicas: Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento produccin, etctera. De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etctera. B. Crecimiento. Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Esta necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera, cuando la necesidad numero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades bsicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide.

2. Teora de la motivacin e higiene, de Hezberg Propone dos niveles de necesidades: A. Factores de Higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etctera. B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad y el trabajo mismo. Factores de la motivacin propuesta por Hezberg. Factores de la Motivacin propuestos por Hezberg a) Factores de mantenimiento e higiene Administracin Supervisin Salario Relaciones interpersonales Condiciones de trabajo b) Factores motivacionales: Realizacin Reconocimiento. El trabajo en s mismo. Responsabilidad. Progreso. 3. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: 3.1 Espritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. 3.2 Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizar con la obtencin de los objetivos. 3.3 Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. 3.4 Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal. 3.5 Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas: Control excesivo. Poca consideracin a la competencia. Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos. Teora de la Expectativa Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor. Las personas altamente motivadas son aquellas que
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4.

perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo. Los puntos ms destacados de la teora son: Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa1 de un cierto xito. El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad2. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia3. La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena? La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Algunas de las consecuencias pueden ser: La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. TEORA DEL ENFOQUE EXTERNO. Llamada tambin del aprendizaje a de la modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto de la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teora tradicional las causas de la conducta son hipotticas, en la teora externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn determinadas conductas. Las teoras del aprendizaje pretenden describir los procesos mediante los cuales tanto los seres humanos como los animales aprenden. Numerosos psiclogos y pedagogos han aportado sendos teoras en la materia. Las diversas teoras ayudan a comprender, predecir y controlar el comportamiento humano, elaborando a su vez estrategias de aprendizaje y tratando de explicar cmo los sujetos acceden al conocimiento. Su objeto de estudio se centra en la adquisicin de destrezas y habilidades en el razonamiento y en la adquisicin de conceptos.

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Percepcin de la dificultad del esfuerzo y la probabilidad del xito. Expectativa de que el logro vaya seguido de consecuencias deseadas. Atractivo que para cada persona tienen las consecuencias.

Las tcnicas y procedimientos bsicos de modificacin de la conducta ms importantes son los que se presentan en el cuadro sinptico.

El proceso motivacional desde el punto de vista del trabajador

Necesidad

Tensin

Conducta
No logro Frustracin No logro Frustracin

Relajacin

1. Teora X y Y de McGregor En 1960 el psiclogo norteamericano Douglas Mc Gregor, en su libro "El lado humano de la empresa", propuso dos teoras motivacionales que hablan acerca de cmo los gerentes de las organizaciones perciben la motivacin de sus equipos. Mc Gregor se refiri a estas teoras como Teora X y Teora Y, y conocerlas nos ayudar a comprender cmo es la organizacin en donde se desarrolla nuestro proyecto, ya sea si somos parte de ella o si se trata de nuestro cliente. La Teora X: un gerente alineado con la Teora X asume lo siguiente:
La mayora de la gente evitar el trabajo en todo momento. A la gente no le gusta trabajar por

naturaleza y si pudiera, hara otra cosa.

La mayora de la gente no es ambiciosa y prefiere eludir responsabilidades en su trabajo. La motivacin de la gente se acaba cuando sus necesidades bsicas de alimentacin y seguridad estn

satisfechas.
La mayora de la gente se resiste al cambio en la organizacin en donde trabaja. La mayora de la gente ubica sus objetivos personales ms arriba que los de la organizacin y

generalmente no trata de alinearlos para producir sinergias4. La Teora Y: un gerente alineado con la Teora Y asume lo siguiente: El trabajo puede resultar tan natural como un juego para el empleado, si las condiciones son favorables.

sinergia procede de un vocablo griego que significa cooperacin. El concepto es utilizado para nombrar a la accin de dos o ms causas que generan un efecto superior al que se conseguira con la suma de los efectos individuales.

 La gente se auto-dirige y se compromete a cumplir objetivos en el trabajo. Es parte de la naturaleza

humana. La gente se comprometer a estndares de calidad y productividad en su trabajo, para satisfacer necesidades personales ms altas, como la realizacin personal y la trascendencia. Segn la Teora X la gente busca satisfacer sus necesidades ms bsicas, como alimentacin y seguridad, con su trabajo. Una vez pasado este umbral, la satisfaccin de necesidades ms altas la dejar para actividades diferentes a su trabajo. Las teoras modernas de management estn naturalmente relacionadas a la Teora Y, porque esta teora asume que los objetivos de las organizaciones y los objetivos de las personas dentro de ellas se pueden alinear. Esto es precisamente lo que buscan las organizaciones modernas dentro del mercado. No se debe caer en el estereotipo que asocia la Teora Y con una forma blanda de management. Lo que dice Mc Gregor en este caso es que si la organizacin no es lo suficientemente madura, muchas veces se deben aplicar controles estrictos sobre los empleados, cursos de accin bien definidos. La teora moderna de Administracin de Proyectos est ligada a la Teora Y en algunos puntos clave relacionados a la motivacin del equipo del proyecto:
Descentralizacin y delegacin de tareas. Adopcin de diversos roles en diferentes proyectos de la organizacin, simultneamente. Administracin participativa, consultas a los miembros del equipo como expertos en un tema. Evaluaciones de desempeo dentro del proyecto en coordinacin con el rea de Recursos Humanos.

2.2 LIDERAZGO. Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales. Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo: Debe incluir a otras personas. Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores. El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores europeos son ms humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura colectiva y se enfoca ms en el grupo que en el individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados Unidos, la organizacin es rpida y en Japn no. QU ES UN LDER? De manera similar, al hablar de liderazgo o lder la conceptualizacin de estos trminos est determinada por la teora o modelo de referencia que la estudia. Dentro de las diversas posturas al respecto se tiene por ejemplo, el punto de vista de la Teora de los Rasgos y/ o el de las Teoras Conductuales. La teora de los rasgos entiende que los lderes poseen ciertos rasgos y caractersticas de personalidad que lo hacen ser diferente a los dems. Las teoras conductuales se enfocan particularmente en la conducta del lder, tratando de entender y describir al mismo. Dichos enfoques contradictorios centran su inters en la siguiente pregunta:

EL LDER NACE O SE HACE? Si afirmamos que el lder nace, estaramos entendiendo que existen hombres nicos con talento sorprendente y que en forma innata al nacer, son poseedores de un don que permite influir en las dems personas. Entonces nos interesaramos por conocer sus cualidades personales en cuanto a rasgos de personalidad y carcter. De la misma forma, podramos afirmar que un lder debe sustituir a otro, y que si una persona no es capaz como dirigente habr otro que lo sustituya; ste ltimo, debe poseer caractersticas de un verdadero lder. 2.2.1 FACTORES CRTICOS DEL XITO Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad. Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser. Es el arte de influenciar a otros sin necesidad de hacer uso del poder. TIPOS DE PODER a) Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro b) Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles5 e intangibles6. c) Poder de referencia: influencia, por carisma. d) Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores. e) Poder legtimo: como consecuencia del puesto. CUALIDADES DEL LIDERAZGO La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: a. Honestidad b. Veracidad c. Imparcialidad d. Valor e. Perseverancia. Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler? La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder.

Que puede tocarse: Que se percibe de manera precisa: el nuevo asesor hizo tangibles los beneficios de la empresa. impalpable. Intocable. No puede o no debe ser alterado o daado

2.2.2 TEORAS SOBRE LIDERAZGO Dentro del tema de liderazgo existen algunas teoras de diferentes autores que durante aos han dedicado -o dedicaron- sus vidas a la investigacin de este tema para su mejoramiento dentro de las empresas, aqu presentaremos slo algunas y las que en cierto modo se pueden considerar como las ms importante y que han sobresalido entre otras. 1. TEORA DE LOS RASGOS La teora de los rasgos asla caractersticas que distinguen a los lderes de los que no lo son. Segn la teora de los rasgos el lder debe poseer las caractersticas adecuadas para que el individuo sea un lder efectivo. Las caractersticas que los distinguen son: Empuje: Lderes que presentan un alto nivel de esfuerzo y muestran iniciativa. Deseo de dirigir: Tienen un fuerte deseo de dirigir a otros sin dejar de asumir responsabilidades. Honestidad e integridad: Los lderes construyen relaciones de confianza con los dems y muestran una alta consistencia entre su palabra y los hechos. Confianza en s mismos: Los subordinados ven a sus lderes como carentes de dudas. Y los lderes se deben sentir seguros de s mismos. Inteligencia: Los lderes deben ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y tomar decisiones correctas. Conocimiento relativo al trabajo: Los lderes tiene un alto grado de conocimiento acerca de la compaa, la industria y las cuestiones tcnicas. 2. TEORA DEL COMPORTAMIENTO 2.1 Estilo Autocrtico-Democrtico El estilo autocrtico describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, y limita la participacin de los subordinados. El estilo democrtico los lderes de este estilo describen a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones delegar autoridad y alentar a la participacin de mtodos y metas de trabajo entre todos. 2.2 Teora orientada al Empleado y Produccin (La Rejilla Administrativa o El Grid Gerencial) Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. Es un diagrama creado para medir el inters relativo que tiene el gerente por las personas y las tareas. La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupacin por las personas y por la produccin (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones polticas, procedimientos, etc.). La rejilla administrativa, identifica una serie de conductas de los gerentes basados en las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y orientado a los empleados puede interactuar entre s

Existen cinco tipos importantes de lo que es el liderazgo dentro de la rejilla administrativa:

Alta

INTERS POR LAS PERSONAS

ADMINISTRACION (1,9) CLUB CAMPESTRE Se proporciona considerable 8 atencin a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una 7 atmsfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo. 9 6 5 4 ADMINISTRACION (1,1) EMPOBRECIDA Conviene realizar el mnimo 2 esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organizacin. 1 1 2 3 (Baja) 3 ADMINISTRACION (5,5) CENTRADA EN LA ORG Y EN EL PERSONAL Un desempeo adecuado de la organizacin se consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.

ADMINISTRACION (9,9) EN EQUIPO La realizacin del trabajo est a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a travs de un inters comn, por el objetivo de la organizacin propicia relaciones de confianza y de respeto.

Baja

ADMINISTRACION (9,1) OBEDIENCIA AUTORIDAD La eficiencia en las operaciones de logra al estructurar las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran lo menos posible. 4 5 6 7 8 9 INTERS POR LA PRODUCCIN (Alta)

1.9 Gerente del Club Campestre o de administracin: (esquina opuesta del Grid en la parte superior izquierda). Los Gerentes hacen gran nfasis en las personas y poco Inters por la produccin o sea en los resultados necesarios para sostener el desarrollo de los negocios, el ambiente de trabajo es relajado e informal. 9.9 Administracin por equipo: (esquina superior derecha del Grid). Insiste en tener excelencia en ambas reas integrando la mxima sensibilidad hacia la gente con la mxima preocupacin por la produccin. El Gerente que escoge este estilo no renuncia a su autoridad, sino que acta como entrenador, consejero y asesor que comunica sentimientos y hechos a sus empleados con el fin de encontrar soluciones creativas a los problemas. Los administradores que muestran en sus acciones mayor dedicacin posible tanto a la gente como en la produccin. Son los autnticos administradores de equipo que son capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de produccin de la empresa con la de los individuos. 5.5 Centrada en la Organizacin y en el Personal: (es el centro del Grid). El lder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio. La idea es: Obtenga resultados, pero no se mate. Haga el trabajo, pero a un ritmo cmodo. No presione demasiado, de lo contrario los dems pensarn que es exigente. Al mismo tiempo, no suelte a la gente con demasiada facilidad o lo considerarn dbil. Sea justo, pero firme. 1.1 Administracin Empobrecida: (esquina inferior izquierda del Grid). Este se caracteriza por la importancia del liderazgo en todos los niveles: El Gerente no tiene inters ni en la gente ni en la produccin, y funciona solamente al mnimo nivel necesario para sobrevivir, est solamente en la empresa para vigilar la puntualidad, evitar problemas grandes y esperar su jubilacin.

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9.1 Gerente Autocrtico y Autoritario: (la esquina inferior derecha del Grid). Representa mucho inters por los resultados y poco por las personas que deben realizar el trabajo. Es el jefe chapado a la antigua que se preocupa por la posicin y el rango, que utiliza su energa para dominar a los dems y reafirmar su autoridad, que suprime conflictos y mantiene la tica de Producir o Morir. La sensibilidad ante las necesidades humanas. 2.3 Teora de la Estructura Inicial y consideracin Estudios de la Universidad De Ohio Se refieren a la efectividad de la conducta de los lderes en 2 dimensiones: 1. Orientada a personal 2. Con Orientacin a las tareas Encontrando que la satisfaccin del personal era mas alta con lideres que tenan una alta calificacin en la atencin al personal. Tambin se encontr que la calificacin que el personal otorgaba a la efectividad de sus lderes dependa ms bien de la situacin en que se usaba un estilo especfico de liderazgo. Esto dio como resultado un modelo de liderazgo bidimensional. A partir de entonces CONSIDERACIN y ESTRUCTURA DE INICIO se consideran prcticamente la identificacin de las dimensiones de los Estudios de la Universidad de Ohio. 1. Consideracin: Las conductas de liderazgo que revelaban amistad, respeto, confianza mutua y calidez humana. 2. Estructura de inicio: Comportamiento con el cual el lder organiza el trabajo a realizar por los subordinados y la relacin entre ellos y l, estableciendo roles o papeles a desempear y los canales de comunicacin que se habrn de utilizar, as como los mtodos o sistemas de trabajo. 3. TEORAS DE CONTINGENCIA Son las teoras que distinguen diferentes estructuras y procesos de la organizacin para lograr la eficiencia en situaciones alternas. El punto de vista de contingencia exige un cambio fundamental de filosofa: hay que abandonar el punto de vista tradicional de que hay formas preferidas de organizar que podran permanecer relativamente fijas o a lo largo del tiempo. 4.4.1 EL MODELO FIEDLER Esta teora fue desarrollada por Fred Fiedler y en esta propone que el desempeo de grupo efectivo depende de la conjuncin apropiada entre el estilo del lder de interactuar con sus subordinados y el grado en el cual la situacin permite al lder controlar y ejercer influencia. Este modelo se basa en la premisa de que cierto estilo de liderazgo y las diferentes situaciones y luego identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situacin. 4.4.2 TEORA SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARD El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente o disponibilidad de los subalternos. El liderazgo situacional emplea dos dimensiones que son el comportamiento hacia las tareas y hacia las relaciones. En esta teora se dan cuatro estilos de liderazgo especfico que son:

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 Dirigir: El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizarn diversas tareas. Persuadir: El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar: El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; el papel principal del lder es facilitar y comunicar. Delegar: El lder proporciona poca direccin y apoyo. 4.4.3 TEORA DE LA RUTA-META Esta teora fue desarrollada por Robert House, y dice que el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados siempre y cuando o contemplen como una fuente de satisfaccin inmediata o futura. El comportamiento de un lder es motivante en la medida que hace satisfaccin-necesidad del subordinado y que sea contingente a un desempeo efectivo y proporciona la asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo. Para probar estas afirmaciones, House identific cuatro comportamientos de liderazgo: Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir las tareas. Lder apoyador: es amistoso y muestra su inters por las necesidades de los subordinados. Lder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomas una decisin. Lder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel. La teora Ruta-Meta que el mismo lder puede manifestar o cualquiera de los cuatro estilos de liderazgo dependiendo de la situacin o de la organizacin. 4.4.4 RESUMEN DE LAS TEORAS DE CONTINGENCIA Con las teoras de contingencia podemos cerrar el crculo de nuestro intento por comprender el liderazgo efectivo. Cada una de las teoras presentadas nos ayudar en la comprensin de cmo funciona el liderazgo en las organizaciones.

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BIBLIOGRAFIA
FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIN. Prentice Hall Hispanoamericana. Enciclopedia Temtica Multimedia Rezza 1996. Rezza Editores. TERRY, George Y Franklin Stephen. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN. Ed. Continental,13. Edicin, Mxico, 1998. Encarta Sitios relacionados con Direccin y el Liderazgo (internet).

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