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CAPITULO

VIII

- La

gestin (management)

a travs de las actividades

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Se puede aseverar que definido este nivel estratgico, es decir qu se debe hacer, podemos trabajar sobre el nivel operativo de cmo hacerlo de la mejor manera. Ejemplo: Supongamos que en una Empresa existen stocks importantes entre las distintas etapas productivas, y llegamos ala conclusin de que equilibrando la velocidad de produccin de las mismas podramos eliminar estos

inventarioscostosos.

De nada servira que analicemos a nivel operativo, con la consiguiente prdida de tiempo, cul sera la manera de optimizar esa actividad, por ejemplo ocupar menos espacio con esos stocks, si ya previamente se haba concluido que eran absolutamente prescindibles. Este ejemplo muestra la prelacin que existe del nivel estratgico sobre el operativo Para trabajar con las actividades en este nivel estratgico, en primera instancia debemos averiguar si la actividad agrega o no valor a los Objetos de Costos. Conviene aclarar que en este caso nos referimos slo al agregado de valor desde la definicin clsica del mismo, es decir a los productos y desde el punto de vista del cliente externo. Obviamente en el ejemplo anterior el mantener stocks no es una actividad de valor. Vistas las actividades que no agregan valor, examinaremos en un segundo paso si son imprescindibles o discrecionales. Deberlamos llegar a la conclusin lgica de que la mayora de ellas son discrecionales. Este segundo escaln pretende averiguar si existe un motivo vlido para su ejecucin. A veces nos en,contraremos con actividades que si bien no incrementan en forma directa el valor de los productos, sin embargo deben continuar realizndose porque sin ellas se hace inestable o poco estable la estructura que solventa a las actividades que s agregan valor. Para saber esto, es decir cmo influye la eliminacin de una actividad debemos realizar una modelizacin de los/procesos en los que esa actividad interviene, con la actividad y sin ella, lo que permitir verificar si su exclusin afectar o no a las operaciones normales. . Este tratamiento de las Actividades resulta muy similar al que la Reingenierta prQPolleCl_niveld~-Procesos. Encontraremos habitualmente, y esto no es una regla general, alrededor de un 10 % de actividades de las cuale.5'e><puede prescindir. Al perfeccionar la ejecucin de las actividades restantes pueden aparecer nuevas actividades prescindibles y las simplificaciones ser todavla mayores. El principal enemigo de cualquier propuesta de cambios de este tipo suele ser el siempre lo hice as, y esta frase, repetida no slo a nivel de operarias, sino tambin de SuperVisores y Gerentes, se instala con tanta fuerza en las empresas, que llegan a poner en serio riesgo las nuevas implementaciones. A pesar de ello esta caracterstica ab--solutaniente normal de aferrarse a la rutina no debe amedrentamos.

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