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ROYAUME DU MAROC

OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE
DE FORMATION

RESUME THEORIQUE & GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE N 11: MARKETING ET COMMERCIALISATION DUNE PRESTATION LOGISTIQUE

SECTEUR : TRANSPORT SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE DEXPLOITATION EN TRANSPORT NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

VERSION 2009

Rsum de thorie et guide de travaux pratiques

Module 11 : Marketing et commercialisation dune prestation logistique

Document labor par :


ACHOUI Mostafa : Formateur lINFTR Casablanca

Supervis par :
BOUSSARHANE Rachid : Chef de projet la DRIF

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Module 11 : Marketing et commercialisation dune prestation logistique

SOMMAIRE
Description du module .................................................................................................. 4 Prsentation du module ................................................................................................ 6

RESUME THEORIQUE
PARTIE 1 - LENVIRONNEMENT MARKETING DU TRANSPORTEUR
CHAPITRE 1 LE CONCEPT MARKETING ............................................................... 8 I. Les principes fondamentaux du marketing................................................. 8 II. Historique du marketing ............................................................................. 8 III. Le concept de marketing ............................................................................ 9 IV. Le concept de marketing-mix ..................................................................... 11 V. La stratgie marketing................................................................................ 11 VI. La segmentation, le ciblage et le positionnement....................................... 12 VII. La concurrence .......................................................................................... 17 VIII. Marketing et logistique ............................................................................... 18 CHAPITRE 2 LEVALUATION DU MARCHE DU TRANSPORT .............................. 20 I. Dfinition .................................................................................................... 20 II. Les diffrentes situations concurrentielles.................................................. 21 III. Lanalyse du march .................................................................................. 22

PARTIE 2 - LAPPLICATION DES TECHNIQUES DETUDES DE MARCHE


CHAPITRE 1 - LES TECHNIQUES DETUDES DE MARCHE .................................... 26 I. Gnralits sur ltude de march ............................................................. 26 II. Les domaines de ltude du march .......................................................... 27 CHAPITRE 2 - LES ETUDES MARKETING ................................................................ 30 I. Gnralits................................................................................................. 30 II. Les diffrentes sources dinformations ....................................................... 30 III. Les diffrents types dtudes...................................................................... 30

PARTIE 3 - LAPPLICATION DES PRINCIPES DU MARKETING-MIX


CHAPITRE 1 - LE PRODUIT TRANSPORT................................................................. 48 I. Dfinition du produit transport .................................................................... 48 II. Diagnostic du produit transport .................................................................. 51 III. Stratgies produit ....................................................................................... 52 IV. Qualit........................................................................................................ 55

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CHAPITRE 2 - LE PRIX DE LA PRESTATION TRANSPORT..................................... 56 I. Le cadre de la fixation du prix ................................................................... 56 II. Les techniques de fixation du prix ............................................................ 56 III. Les stratgies de fixation du prix59 CHAPITRE 3 - LA NEGOCIATION COMMERCIALE .................................................. 60 I. Prparer lentretien de vente ...................................................................... 60 II. Les tapes de la ngociation commerciale ................................................ 64 III. Assurer le suivi de la vente ........................................................................ 69 CHAPITRE 4 - LA COMMUNICATION COMMERCIALE............................................. 72 I. Dfinir une stratgie de communication ..................................................... 72 II. La communication hors mdia ................................................................... 74 III. Les expositions, foires et salons ................................................................ 78 CHAPITRE 5 - LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE............................................ 80 I. La composition de la force de vente........................................................... 80 II. Le recrutement de la force de vente........................................................... 81 III. La rmunration de la force de vente......................................................... 82 IV. Le suivi et le contrle ................................................................................. 83 CHAPITRE 6 - LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL............................................ 84 I. Dfinition du tableau de bord ..................................................................... 84 II. Utilisation du tableau de bord..................................................................... 99 III. Acteurs concerns dans la fonction commerciale ...................................... 84 IV. notion dindicateur de performance ............................................................ 84

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES


Mise en situation n 1 : Lapproche technico-commerciale dune prestation de transport .............................................................................................................. 87 Corrig de la mise en situation n 1.......................................................................... 92 Mise en situation n 2 : Concept et principe marketing............................................. 96 Corrig de la mise en situation n 2.......................................................................... 103 Mise en situation n 3 : Loffre de transport et le cadre rglementaire...................... 108 Corrig de la mise en situation n 3.......................................................................... 113 Mise en situation n 4 : Etude de marche ................................................................. 115 Corrig de la mise en situation n 4.......................................................................... 130 Evaluation intermdiaire ........................................................................................... 146 Evaluation de fin de module ..................................................................................... 149 Liste des rfrences bibliographiques ...................................................................... 155

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MODULE 11 :

MARKETING ET COMMERCIALISATION DUNE PRESTATION LOGISTIQUE


Dure : 100 H Thorie : 74 heures soit 74 % Travaux pratiques : 22 heures soit 22 % Evaluation : 04 heures soit 04 %

OBJECTIF OPERATIONNEL

COMPORTEMENT ATTENDU Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit commercialiser une prestation logistique selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent CONDITIONS DEVALUATIONS Individuellement. Travail effectu partir : - de directives, - de documents commerciaux, - dtudes de march, - dappels doffres. Travail effectu laide : - de loutil informatique, - de rponses des appels doffres.

CRITRES GNRAUX DE PERFORMANCE Pertinence de ltude du march du transport et de la logistique. Stratgie commerciale en adquation avec le march. Elaboration dun plan marketing efficace. Commercialisation efficace dune prestation logistique.

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OBJECTIF OPERATIONNEL (suite)

PRCISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU A. Evaluer le march du transport

CRITRES PARTICULIERS DE PERFORMANCE - Description juste du march du transport. - Ralisation de statistiques pertinentes. - Interprtation correcte des statistiques. - Interprtation juste des concepts marketing. - Identification exacte des composantes du marketing mix. - Pertinence des tudes qualitatives et quantitatives. - Description juste des caractristiques techniques du produit. - Identification juste de lenvironnement du produit. - Calcul correct dun prix de revient. - Calcul correct dune marge. - Evaluation juste du march - Dfinition juste dune stratgie commerciale en adquation avec le march.

B. Dfinir le concept marketing

C. Utiliser les techniques dtude de march D. Elaborer un plan de marketing mix

E. Utiliser les techniques de vente dune - Identification juste de lapproche client. prestation transport - Utilisation correcte des techniques de vente. - Rponse exacte aux attentes du client. F. Appliquer les principes de base du marketing transport - Utilisation correcte des techniques de ngociation commerciale. - Taille et gestion de la force de vente correctes. - Pertinence du tableau de bord commercial labor.

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PRESENTATION DU MODULE

COMPETENCE Commercialiser une prestation logistique. PRESENTATION Cest un module de comptence particulire. Il est directement utile lexercice du mtier. DESCRIPTION Lobjectif de ce module consiste utiliser les techniques de vente dune prestation transport et appliquer les principes de base du marketing en transport. CONTEXTE DENSEIGNEMENT ACTIVITES D'APPRENTISSAGE : Faire participer les stagiaires Enumrer toutes les possibilits dorganisation des ventes Raliser une check-list des oprations

ACTIVITES D'ENSEIGNEMENT : Les stagiaires doivent dans un premier temps apprendre capitaliser les connaissances des modules gnraux puis mettre en uvre ces connaissances au travers de la rponse un appel doffres CONDITIONS DEVALUATION A partir de documents commerciaux, dtudes de march et dappels doffres, et laide de loutil informatique et de rponses des appels doffres, vrifier lhabilet de lapprenant utiliser les outils marketing/vente.

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RESUME THEORIQUE

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PARTIE 1 : LENVIRONNEMENT MARKETING DU TRANSPORTEUR


CHAPITRE 1 LE CONCEPT MARKETING

I. LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU MARKETING


Le besoin : une sensation de privatisation. Le dsir : un moyen privilgi de satisfaire un besoin. La demande : cest le nombre dunits dun bien particulier que les consommateurs sont disposs acheter durant une priode de temps donne sous des conditions dtermines. Le produit : est tout ce qui peut tre offert sur le march et qui est apte satisfaire un besoin ou un dsir. Lchange : une opration qui consiste obtenir de quelquun un produit dsir en lui offrant quelque chose en retour. La transaction : un acte par lequel au moins deux parties concrtisent un accord dchange de valeur. La relation : la manire de concevoir lchange de valeur avec un client dans le but dtablir, denrichir et de consolider les liens daffaires personnaliss et durables pour mieux rpondre lensemble de ses besoins. La valeur dun bien ou dun service : est sa capacit satisfaire les besoins un prix raisonnable. La qualit totale : consiste pour lentreprise amliorer ses procds de fabrication dans le but doffrir un produit ou service exempte de tout dfaut. Le march : est lensemble des acheteurs actuels et potentiels dun produit. Cest la relation entre loffre et la demande. Potentiels : les personnes qui sont susceptible dacheter le produit.

II. HISTORIQUE DU MARKETING


Lconomie de production (IX sicle) : il suffit de produire pour entreprendre et russir. La demande est suprieure loffre. Le chef dentreprise ne se proccupe que des problmes techniques (fabrication et financement). Lconomie de distribution (1900 - 1960) : il faut vendre ce quon a fabriqu. Cest la rne du vendeur se bornant faire connatre le produit aux distributeurs et prendre commande.

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Lconomie du march (1960 - 1980) : il faut produire ce que lon peut vendre. Dans une situation dabondance apparente, offre suprieure la demande. Lconomie de rpartition a laiss la place lconomie de mercatique : extension de la fonction commerciale dans lentreprise. Lconomie dadaptation (depuis 1980) : lentreprise dpend de plus en plus de son environnement national et international, or celui-ci connat des mutations technologiques sociales, politiques de plus en plus importantes et rapides. Les fonctions commerciales et humaines : deviennent vitales dans lentreprise. Il faut adapter lentreprise ce que lon peut vendre. Le marketing : est un ensemble dactions qui, dans une conomie de march, ont pour objectif de prvoir ou de constater, et le cas chant de stimuler, susciter ou renouveler les dsirs des consommateurs pour une catgorie de produits et de raliser ladaptation continue de lappareil productif et de lappareil commercial dune entreprise aux dsirs ainsi dtermins. De cette dfinition, on peut conclure que le marketing est un ensemble dactions qui ont pour but de : Prvoir et constater les besoins de consommation : cela implique des tudes de march pralables la production. Stimuler et renouveler le besoin : cela implique les diffrentes actions de publicit et de promotion, de manire gnrale, toutes les actions de la communication. Raliser ladaptation de lappareil productif : produire en fonction des besoins dtects du march avec tous les risques que cela peut comporter si les besoins changent. Raliser ladaptation de lappareil commercial aux besoins : cest tout ce qui concerne la vente, les circuits de distributions, les mthodes de vente, la force de vente (lensemble des vendeurs). Ils doivent tre organiss dans loptique marketing avec les risques que cela comportent si les besoins du consommateur sont mal valus. Les actions marketing se dcomposent en 3 parties : - Les actions qui prcisent la production et la vente. - Les actions qui concernent la vente. - Les actions qui concernent laprs-vente. Le marketing dtermine les attentes et les besoins du march et propose ( ce march) conformment ces besoins dtermins, un produit, un prix, une mise en place (distribution) et une communication. Il sagit des 4 P du marketing mix : product, price, promotion, place.

III. LE CONCEPT DE MARKETING


Le concept du marketing est une faon de grer les changes qui stablissent entre lentreprise et son environnement plus prcisment le march. En recherchant : la satisfaction celle du client, et celle de lentreprise exprime par le produit. Dautres caractristiques du concept marketing : cest ltude qui prcde laction, on ne produit que ce qui est susceptible dtre vendu.

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Les options de la gestion marketing Option production : elle repose sur lhypothse que le consommateur prfre des produits facilement disponibles des prix abordables ce qui pousse lentreprise se fixer les objectifs suivants : fabriquer de bons produits des prix abordables, les consommateurs dsirent acheter un produit et non rsoudre un problme, les consommateurs connaissent les autres produits concurrents, les consommateurs tiennent compte des rapports qualit/prix.

Option produit : cette optique suppose que les consommateurs choisiront les produits offrant la meilleure qualit et qui prsentent des caractristiques innovatrices. Cette optique est base sur les principes suivants : lentreprise consacre ses efforts lamlioration continue de ses produits, les consommateurs cherchent des produits de qualit des produits des prix abordables, lentreprise est tenue damliorer ses procds de fabrication et son rseau de distribution, les consommateurs sont fidles. Option vente : elle repose sur lhypothse que les consommateurs nachteront, pas suffisamment le produit que si lentreprise dploie des efforts considrables pour stimuler leurs intrts. Elle sappuie sur les principes suivants : lentreprise doit vendre les produits en qualit suffisante, les consommateurs peuvent tre incits lachat par une technique de vente, lentreprise espre que les clients achteront de nouveau et vise aussi sur les clients potentiels. Optique marketing : selon cette optique, pour que lentreprise atteigne ses objectifs il faut dabord quelle serve les besoins et les dsirs du march cible avant de mettre en uvre un plan daction pour le satisfaire. Optique socitale : loptique de marketing socitale prsuppose que la principale tche de lentreprise est de dterminer les besoins et les dsirs du march et de les satisfaire dune faon plus efficace que les concurrents tout en prsentant et en amliorant le bien tre du consommateur et de la socit dans son ensemble. Cette notion est apparue des proccupations du consumrisme . Ce concept a pour vocation de dfendre les intrts du consommateur face au producteur et au distributeur, et de faire en sorte que les produits qui sont proposs fassent lobjet dune information adapte pour apporter une rationalisation au comportement dachat. Diffrence entre option marketing et option commerciale : Politique Axe Commerciale Produit Marketing March cible Moyens Force de vente et publicit Politique des 4 P Objectifs Accroissement du volume des ventes C.A. Accroissement de la satisfaction des consommateurs, de la part du march et de la rentabilit.

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IV. LE CONCEPT DE MARKETING-MIX


Le marketing-mix marchage est un ensemble cohrent des diffrentes composantes de la politique marketing d'un produit ou d'un service. L'entreprise utilise ces variables contrlables pour atteindre ses objectifs dans le march cible. Il s'agit des 4 P de McCarthy : Produit/service Prix Place (distribution/vente) Promotion (sens plus large de communication, publicit,...)

V. La STRATEGIE MARKETING
La stratgie marketing est au service de la stratgie globale de l'entreprise. La stratgie marketing est souvent formalise dans ce que l'on appelle un "Plan Marketing", dfini sur une dure de 2 5 ans, il s'agit d'un document construit et partag par le management de l'entreprise. L'laboration d'une stratgie marketing passe systmatiquement par la ralisation pralable d'un Bilan marketing sur la situation de l'entreprise. Ce bilan comprend : un volet interne, identifiant les forces et faiblesses de l'entreprise sur chacun de ses mtiers, un volet externe, identifiant les opportunits et menaces prsentes sur les marchs et plus globalement sur l'environnement de l'entreprise, une analyse Attraits/Atouts permettant de hirarchiser les centres de profits entre les diffrents mtiers exercs. La ralisation de ce bilan est gnralement opre en compilant les donnes disponibles l'interne de l'entreprise et en menant des entretiens individuels ou de groupe avec les personnes cls de l'entreprise (dirigeant, directeur de dpartement, directeur commercial, commerciaux). Dans certains cas, des tudes qualitatives ou quantitatives sont menes pour approfondir le Bilan sur certains points spcifiques. Une fois ce bilan marketing ralis, valid par le management et formalis dans un document accessible aux dcideurs, la phase de construction de la stratgie marketing peut rellement commencer. Il s'agira de : dfinir un positionnement, assigner des objectifs qualitatifs et quantitatifs sur la dure du plan, crer des scnarios marketing en fonction d'hypothses d'volution de l'environnement et des moyens internes, adopter le ou les scnarii les plus probables, dfinir des axes de dveloppement ou de progrs. Un groupe de travail interne devra tre cr, runissant minima le management, les marketeurs et les commerciaux. Ce groupe de travail est une force de proposition tous les niveaux de l'laboration de la stratgie marketing et ce dans un esprit de pragmatisme (plus ancr dans la ralit que sur la thorie et la mthode) et de souplesse pour s'adapter aux contraintes de l'entreprise.

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Caractristique essentielle, le plan marketing ne doit pas tre immuable durant sa priode de validit. Bien au contraire, il est fortement conseill de le mettre jour rgulirement, voire de le remettre en question si des changements internes ou externes l'exigent. Le plan marketing est un outil oprationnel permettant de provoquer la rflexion sur les futurs probables de l'entreprise, tout en fdrant l'quipe dirigeante sur un projet commun. Le plan marketing est souvent suivi d'un plan d'action, qui dfinit ce qui sera fait, par qui, quand et avec quels moyens.

VI. LA SEGMENTATION, LE CIBLAGE ET LE POSITIONNEMENT


Il est rare quune entreprise intervenant sur un march puisse sadresser tous les acheteurs. Ceux-ci sont trop nombreux, disperss et htrognes dans leurs attentes et leur mode dachat. Aussi, elle a souvent intrt rechercher un sous-march attractif et compatible avec ses objectifs, ses comptences et ses ressources. Le marketing de ciblage suppose une dmarche en trois temps appele S.C.P. (Segmentation Ciblage Positionnement). Segmentation du march 1. Niveau de segmentation 2. Critres de segmentation 3. Analyse des profils des segments Ciblage 4. Evaluation de lattrait relatif de chaque segment 5. Choix des cibles Positionnement 6. Elaboration du positionnement 7. Mise en place du marketing-mix correspondant

1. La segmentation
Il sagit dun dcoupage du march en sous-ensembles homognes significatifs et accessibles une action marketing spcifique. La segmentation permet de mettre en vidence le degr dhtrognit dun march et les opportunits commerciales qui en rsultent. 1.1. Les niveaux de segmentation dun march La segmentation relve dun effort danalyse que lon peut conduire diffrents niveaux. Cest une dmarche qui soppose, dans son principe, au marketing de masse. Marketing de masse : lorsquelle pratique un marketing de masse, lentreprise sengage dans une production uniforme destine un march considr du point de vue de ses ressemblances plutt que ses diffrences. Le marketing de masse permet un largissement du march grce un prix rduit rsultant dconomies dchelles obtenues en matire de production et de distribution.

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Marketing segment : met laccent au contraire sur les diffrences qui opposent certains groupes de consommateurs dautres. Lentreprise sefforce de classer ses clients en units danalyse homognes. Le marketing segment permet lentreprise daffiner son offre en ladaptant davantage laudience vise. Ce faisant, elle peut pratiquer des prix plus levs, viter une concurrence frontale et mieux prciser ses choix en matire de distribution et de communication. 1.2. Les conditions de russite dune segmentation efficace Il existe de trs nombreuses manires de segmenter un march. Tous les segments identifis ne sont pourtant pas significatifs. La pertinence : pour un produit donn, plus le critre est troitement li aux attitudes et comportements des consommateurs, plus il est pertinent. La mesurabilit : des informations doivent tre disponibles ou pouvoir tre obtenues sur les principales caractristiques des acheteurs et doivent permettre de mesurer la taille du segment. Laccessibilit : lentreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux et donc accder aux segments choisis. Une PME peut identifier correctement les diffrents segments dun march sans pouvoir en tirer parti du fait de ses ressources limites. La rentabilit : la taille du segment doit tre suffisante pour rentabiliser les efforts marketing qui lui seront consacrs. Dans un plan marketing, lefficience du choix de segment de march cibl, suppose une rflexion pralable sur le niveau de segmentation que lentreprise souhaite atteindre et sur les critres de segmentation qui remplissent les diffrentes conditions de russite.

2. Le ciblage
Il sagit dvaluer lattrait relatif de chaque segment et choisir celui (ou ceux) sur lequel elle concentrera ses efforts (cible) en cohrence avec ses objectifs, ses comptences et ses ressources. Lattrait dun segment dpend de sa taille, de son taux de croissance, de sa rentabilit, des conomies dchelles et de synergies ralisables et du niveau des risques encourus.

3. Le positionnement
Positionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce quil acquire une valeur distinctive face la concurrence auprs de la clientle cible. Le positionnement sappuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il peut aussi concerner un service, un organisme ou mme une personne. Le positionnement ne sattache pas ce que lon fait avec le produit, mais plutt ce que le produit (ou la marque) reprsente pour le client. Positionner un produit cest : donner au produit une position spcifique dans lesprit des consommateurs, diffrencier clairement le produit des produits concurrents.

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3.1. Elments de diffrenciation des produits Tremplin des diffrenciations Produit Fonctionnalit Performance Conformit Durabilit Fiabilit Rparabilit Style Services Dlais Installation Formation Conseils Rparation Autres services Personnel Comptences Courtoisie Crdibilit Fiabilit Serviabilit Communication Point de vente Image Symboles Couverture Mdias Expertise Atmosphres Performance Evnements

Source : Marketing Management Kotler et Dubois Ed. Publi Union

Toutes les diffrences ne sont pas significatives ni mmes souhaitables. Une diffrenciation doit augmenter la valeur dlivre au client. Ce sont les besoins des clients qui constituent la base de la diffrenciation. Elle permet lentreprise de pratiquer un surprix suprieur au cot supplmentaire quelle encourt. Pour se positionner de faon claire et crdible de nombreux spcialistes pensent quil vaut mieux promouvoir un petit nombre davantages appuys sur lanalyse des besoins et des habitudes de consommation des clients. 3.2. Les critres dun positionnement de qualit M. Porter propose 7 critres pour apprcier la qualit dun positionnement : Importance : apporter un plus tangible et significatif pour le client Caractre distinctif : pour se dmarquer clairement de la concurrence Supriorit : offrir une solution suprieure celle des concurrents Communicabilit : pouvoir le faire connatre Premption : protection contre les copies et contrefaons Accessibilit : justifier le surprix tout en restant raisonnable Rentabilit : rentabiliser les cots supplmentaires

3.3. Les erreurs de positionnement viter Les erreurs classiques en matire de positionnement sont les suivantes : Le sous-positionnement : les consommateurs ne peroivent pas le positionnement communiqu par la firme. Le positionnement peu crdible. Le positionnement troit : les consommateurs ont une perception rduite de la spcialit de lentreprise et de sa gamme de produits. Le positionnement confus qui rsulte dun marketing-mix incohrent.

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3.4. Les stratgies de segmentation dun march Cinq choix stratgiques de couverture dun march peuvent tre envisags : La concentration : consiste se concentrer sur un crneau (niche) spcifique correspondant un couple produit/march. Ce choix se justifie quand lentreprise dispose de ressources limites (PME). Un marketing concentr peut permettre lentreprise dacqurir une forte position sur le segment choisi en raison dune meilleure connaissance du march et de sa spcialisation. En revanche, la concentration noffre aucune solution de repli en cas de rcession du march ou de forte concurrence. La spcialisation par produit : lentreprise se concentre sur un seul type de produit, mais diversifie sa gamme de sorte sadresser divers types de clientles. Lentreprise devient un spcialiste du produit mais accrot sa vulnrabilit quant aux risques dobsolescence de ce produit. La spcialisation par march : lentreprise se spcialise sur un march. Il devient un spcialiste sectoriel dun type de clientle mais en lui proposant une grande varit de produits diffrents. Sa vulnrabilit est lie la sant conomique du segment de clientle choisi. La spcialisation slective : Certains produits sont choisis pour certains marchs en fonction dopportunits. Cette stratgie rduit les risques inhrents au produit ou au march mais pose celui des comptences (mtier) de lentreprise. La couverture globale : lentreprise aborde lensemble du march. Cette stratgie nest envisageable que pour les entreprises qui disposent de ressources importantes. Deux stratgies sont envisageables :

- Le marketing indiffrenci : lentreprise conoit un plan marketing global susceptible dattirer le plus dacheteurs possible afin de bnficier dconomies dchelle et de synergie. - Le marketing diffrenci : Lentreprise conoit un plan marketing pour chacun des segments du march. Cette stratgie augmente les cots mais permet de proposer une offre spcifique chaque segment de clientle.
Le choix stratgique du ou des segments de march cibls doit tre cohrent avec le diagnostic externe (opportunits ou menaces) et le diagnostic interne (forces et faiblesses). Cest ce choix qui engage en grande partie, les ressources actuelles et venir de la firme.

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LA DEMARCHE MERKETING
Diagnostic externe - les contraintes de lenvironnement - les caractristiques de la demande et du comportement dachat - la structure de la distribution - loffre des concurrents. Le diagnostic externe permet de dceler les opportunits de lentreprise et les menaces Diagnostic interne - les contraintes internes nes du pass de la forme et de la taille des ressources.

Objectif

le diagnostic interne permet de connatre les forces et les faiblesses de lentreprise (analyse toutes les fonctions de lentreprise).

Contraintes externes
Possibilit du march

Synthse
Synthse

Contraintes internes
Possibilit de lentreprise

Spcificit
Dtermination de la comptence distinctive de la firme sur son march

Action programme marketing


Elaboration du programme marketing : - Produit - Prix - Distribution - Communication - Aprs-vente.

Contrle

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VII. CONCURRENCE
La concurrence concerne la rivalit entre les entreprises qui oprent sur un march et satisfont les mmes besoins des consommateurs . Afin de se maintenir ou de crotre sur son secteur, lentreprise doit comprendre la manire dont la concurrence sexerce. Le Marketing - Fondements et pratique P.L. Dubois et A. Jolibert d. Economica

1. Lintensit concurrentielle sur un march


Lattrait dun march particulier pour une entreprise qui dsire sy implanter, est directement fonction de la nature et de lintensit de la concurrence qui y rgne. Michael Porter (dans lAvantage concurrentiel d. Dunod) a identifi cinq forces qui, collectivement, influencent lintensit de la concurrence sur un march. Elles correspondent chacune une menace particulire pour lentreprise en place : Lintensit concurrentielle sur un march est lie : lintensit de la rivalit sur ce secteur : les firmes sont-elles de taille comparable ? Disposent-elles de ressources quivalentes ? Quelle est limportance des leaders ? la menace des nouveaux entrants potentiels : les barrires lentre sont-elles puissantes (brevets, image de marque, besoins en capitaux, accs aux circuits de distribution, cots) ? celles des produits de substitution : existe-t-il des produits de remplacement ? Quels sont les niveaux de prix relatifs ? Quelle est la propension des clients acheter des produits de remplacement ? Au pouvoir de ngociation des clients : degr de concentration des clients par rapport la concentration des firmes du march, degr dinformation des clients. Au pouvoir de ngociation des fournisseurs : niveaux de prix, degr de concentration des fournisseurs, menaces dintgration en amont. Mesurer lintensit concurrentielle sur un march, cest donc sinterroger sur la nature et lintensit de chacune de ces menaces.

2. Identification de la concurrence
Il sagit didentifier le (ou les) champ sur lequel sexerce la concurrence : Secteur dactivit : un secteur est constitu par lensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres. Segment : type de clients concerns. Valeur ajoute : niveau dintgration des processus de production et de commercialisation. Gographique

3. Identification du niveau de la concurrence


Les diffrents niveaux de concurrence : Concurrence marque : marques diffrentes pour un mme type de rponse, Concurrence produits : produits semblables, dans une mme zone de prix, pour un mme type de rponse, Concurrence gnrique : Autres rponses possibles pour un mme type de besoin.

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Module 11 : Marketing et commercialisation dune prestation logistique

Identifier la concurrence, cest donc dabord sinterroger sur le champ et le niveau les plus pertinents sur lesquels sexerce cette concurrence, pour le produit tudi. Lidentification prcise des concurrents en dcoule alors plus aisment. - Les positions concurrentielles Une fois les concurrents identifis, il est ncessaire dvaluer les positions concurrentielles, cest--dire de comparer les performances des entreprises (ou des marques) concurrentes sur le march tudi. - Les critres quantitatifs dvaluation des positions concurrentielles De nombreux critres permettent dvaluer lefficacit marketing de lentreprise par rapport celle de ses concurrents et son volution sur plusieurs priodes. - Ventes en volume et en valeur (chiffre daffaires) Ventes en volume de la marque Part de march en volume = ----------------------------------------------------------Ventes totales en volume toutes marques Ventes en valeur de la marque Part de march en valeur = ----------------------------------------------------------------Ventes totales en valeur toutes marques Taux de fidlit : % dacheteurs de la marque la priode t continuant consommer en t + 1. Taux dattraction : % dacheteurs en t + 1 ayant consomm une autre marque en t.

VIII. MARKETING ET LOGISTIQUE


La fonction logistique, fonction transversale, est profondment lie la fonction Marketing. Un des facteurs de russite des entreprises modernes rside dans la mise en uvre dune collaboration effective et efficace entre les deux mtiers. En effet, mettre disposition du march le bon produit dans les bonnes conditions de service et au bon endroit est une proccupation commune et ncessite une entente parfaite des deux fonctions. Le dveloppement rcent des dmarches comme lECR1 (lanc en 1994) visant dvelopper des organisations logistiques plus ractives dans leur capacit de rponse demande du client tout en sattachant la rduction des cots, renforce la notion de ncessaire collaboration de lensemble des acteurs de lentreprise tendue depuis dfinition de la stratgie jusqu son excution. la la la

Efficient Customer Response implique que tous les acteurs du Supply Chain Management mettent en place les ressources ncessaires la cration d'oprations communes, en crant les relations de confiance et en partageant des informations sur des ventes projetes et des besoins clients...

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Si lon dtaille des notions plus anciennes comme les 4 P du Marketing Mix, on dgage dj trs clairement linteraction entre les deux mtiers :
Produit : oprations de diffrenciation retarde, intgration aux produits de lensemble

des services additionnels la livraison ;


Prix : prise en compte du cot complet du produit (incluant les cots de la logistique et

du stockage), contrle des marges et des conditions dachat ;


Place : choix dun mode de distribution des commandes (fabrication la commande

ou sur stocks, positionnement des stocks dans la chane logistique ) ; Promotion : planification de la demande et organisation logistique adapte. La ncessaire collaboration apparat galement clairement si lon sintresse aux travaux ncessaires la connaissance du march et de ses aspirations. En effet, une logistique ne pourra tre performante vis--vis dun march que si la fonction marketing en connat les attentes et besoins, dfinit clairement loffre de service relative et en fait part la fonction logistique, dont la responsabilit sera de mettre en place les moyens et organisations ncessaires au respect de cette offre. Dautre part, la fonction logistique par sa proximit du client, tant au travers de la ralisation des oprations physiques que des fonctions lies lapprovisionnement et la planification des besoins, dispose dinformations cls pour la connaissance des marchs clients. Un fonctionnement collaboratif et des tudes conjointes entre les deux mtiers permettent de disposer dune organisation logistique interne oriente client final, correctement dimensionne et conomiquement optimise. Une fois la logistique interne matrise, lentreprise peut intgrer ses fournisseurs, prestataires et clients dans une organisation supply chain tendue et performante.

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CHAPITRE 2 - LEVALUATION DU MARCHE DU TRANSPORT

Avant dagir, lentreprise logistique est cense connatre son environnement. Lenvironnement dcisionnel peut tre dfini comme lensemble des forces internes et externes qui ont un effet potentiel ou rel sur la gestion des activits du marketing, et sur la capacit de lentreprise btir et maintenir avec son march des relations mutuellement fructueuses. On peut analyser cet environnement sous deux angles : le micro-environnement et le macro-environnement.

I. DEFINITION
March (en conomie) :

Le march est le lieu, rel ou fictif, de rencontre des offres et des demandes dun bien ou dun service, sur lequel va stablir un prix dquilibre. Cest ce prix dquilibre qui dterminera les quantits du bien ou du service qui vont schanger.
Caractristiques :

- La fonction doffre est une fonction croissante du prix : plus le prix de vente dun bien est lev, plus il y aura dentreprises incites produire et vendre ce bien. - La fonction de demande est une fonction dcroissante du prix : plus le prix de vente dun bien est faible, plus la demande pour ce bien est leve. - Le march type en conomie est le march de Concurrence Pure et Parfaite : on ne parlera de march de concurrence pure et parfaite que si cinq conditions sont runies (information parfaite, libre entre et libre sortie des facteurs de production, atomicit de la fonction doffre et de la fonction de demande, homognit du produit vendu par les diffrents producteurs). 3 Le march peut se dfinir par la demande : Le march est constitu par lensemble des clients capables et dsireux de procder un change leur permettant de satisfaire un besoin. 3 Le march peut aussi se dfinir par loffre : Ensemble de produits (biens ou services) dont les composantes matrielles (caractristiques physiques, conditionnement, qualit) et immatrielles (marque, garanties, services) satisfont les mmes types de besoins et de dsirs des consommateurs. Les entreprises qui offrent ces produits, sont en concurrence sur ce march. Qu'est-ce qu'un march en marketing ? C'est le couple produit/client, c'est--dire l'ensemble de l'offre et de la demande. Nous trouverons alors tous les acteurs y jouant un rle : concurrents, distributeurs, prescripteurs, consommateurs actuels et potentiels.

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Comment dfinit-on son march ? Un march se dfinit toujours gographiquement, ainsi nous parlerons du march de l'automobile au Maroc, ou bien du march de l'automobile au Maghreb ; nous parlerons du march des lunettes en Europe ou bien du march des lunettes en Allemagne, etc.

II. LES DIFFERENTES SITUATIONS CONCURRENTIELLES


Diffrentes disciplines comme lconomie industrielle ont cherch caractriser les situations concurrentielles. Elle a identifi plusieurs situations notamment partir du nombre de fournisseurs ou dacheteurs.
FOURNISSEURS UN ACHETEURS UN QUELQUES NOMBREUX QUELQUES NOMBREUX

Monopole bilatral Monopole limit Monopole

Monopsone limit Oligopole bilatral Oligopole

Monopsone Oligopsone Concurrence

Source : Le marketing, Fondements et pratique PL Dubois, A. Jolibert d. Economica

Identifier la situation concurrentielle du march tudi donne un premier niveau dindication sur le degr de concurrence dun march. A lvidence, la concurrence sera plus vive sur un march oligopolistique dans lequel les principaux concurrents disposent de ressources importantes et quivalentes entre eux, que sur un march tendance monopolistique.

1. March de concurrence monopolistique


Les entreprises prsentes sur le march pratiquent une stratgie de diffrenciation du produit de manire se crer une clientle particulire (exemple : march automobile). On parle aussi dans ce cas de stratgie de niche ou de positionnement.

2. March de concurrence pure et parfaite


Un march dit de concurrence pure et parfaite respecte 5 caractristiques : - Atomicit de loffre : il y a sur le march un trs grand nombre doffreurs. Donc aucune entreprise ne peut imposer sa loi et influencer le comportement de ses concurrents. - Atomicit de la demande : il y a sur le march un trs grand nombre de demandeurs. - Homognit du produit : les biens changs sur le march ne sont pas dissociables. Ils sont donc identiques pour lacheteur et ne peuvent se diffrencier que par leur prix. - Mobilit parfaite des facteurs de production : une entreprise peut tout moment entrer sur le march ou en sortir sans que cela ne se traduise par un cot dissuasif (absence de barrires lentre et la sortie). - Information parfaite : les offreurs comme les demandeurs ont tous la mme information concernant les conditions du march (quantits offertes et demandes, prix des changes).

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3. March monopolistique
Le march monopolistique se dfinit par la prsence dun seul offreur confront une multitude de demandeurs. L'offreur dtermine donc tout seul le niveau de production et il cherche alors maximiser son profit personnel (exemple : lONCF).

4. March monopsonistique
Le march monopsonistique se dfinit l'inverse du march monopolistique par la confrontation entre un seul demandeur face plusieurs offreurs. Le demandeur cherche donc minimiser le prix d'achat du bien.

5. March oligopolistique
Il ny a quun petit nombre dentreprises qui offrent le produit dsir par un trs grand nombre de demandeurs.

III. LANALYSE DU MARCHE 1. Introduction


Il faut bien dfinir le march tudier ou march principal c'est dire le march de l'ensemble des produits ou services semblables au produit ou service tudi et directement concurrents : march du transport, du transport de marchandises, du transport routier, etc...

2. L'environnement
2.1. Les diffrents marchs imbriqus Le march gnrique : c'est le march des produits ou services lis au besoin satisfait par le produit ou le service tudi (march principal + marchs environnants) le march des transports de marchandises ou le march des transports de voyageurs. Le march support : c'est le march des produits complmentaires notre produit ou service (ensemble des produits ou services ncessaires la consommation du produit tudi). Le march des biens transports ou le march du tourisme. Le march environnant : c'est le march des produits substituables aux produits du march tudi - produits diffrents mais qui satisfont les mmes besoins - le march du transport ferroviaire est un march environnant au march du transport routier. La filire : c'est la runion des diffrents marchs amont et aval d'un mme produit - la filire viande - le transport intervient diffrents niveaux d'une filire.

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Type de march March principal

Dfinition

Exemples - Voyage organis ltranger. - Tourisme. - Voyage libre ltranger.

Ensemble des produits semblables aux produits tudis et directement concurrents. March gnrique Ensemble de produits satisfaisants le mme besoin. March substitue Ensemble de produits diffrents satisfaisants le mme besoin et indirectement concurrents. March complmentaire Ensembles des produits auxquels (dappui) recourt le march principal. 2.2. L'environnement institutionnel La coordination des transports ; La rglementation sociale ; Le cadre juridique du contrat de transport ; Le code de la route ; L'organisation de la profession ; Les groupes de pression...

- Transport arien, maritime et routier, htellerie.

2.3. Les infrastructures de transport Routes et autoroutes ; Ports maritimes ; Aroports ; Zones logistiques...

3. Approche dun march par loffre


3.1. L'analyse qualitative : Objectif : recherche et comprhension des besoins et des dsirs des consommateurs et des utilisateurs professionnels.

- Les personnes ou les marchandises transportes (quoi ?) - Les flux de personnes ou de marchandises (d'o o ?) - Les acteurs du march (qui ?)
De tous les publics constitutifs d'un march, celui qui exerce l'influence la plus directe sur les ventes d'un produit est constitu par la clientle finale (consommateurs, utilisateurs, usagers) mais d'autres personnes jouent un rle non ngligeable dans l'acte d'achat. 3.2. Les diffrents acteurs (intervenants) sur le march Lentreprise est constamment en relation directe avec lensemble des acteurs du march cit sur le schma ci-aprs.

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Prsentation graphique du march ENVIRONNEMENT TECHNIQUE

Producteurs et concurrents Distributeurs


ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL ENVIRONNEMENT CULTUREL

Prescripteurs conseillers Acheteurs et consommateurs Environnement dmographique et social

Volume de la consommation

Intervenants Rles Les consommateurs Consommer les produits proposs sur le march

Informations - qui sont-ils ? - combien ? - comportement ? - motivation ? - caractristiques ? Les producteurs Alimenter le march en - politique du produit ? fonction des besoins - politique du prix ? - politique de distribution ? - politique de communication ? Les prescripteurs et Informer et conseiller les - qui sont-ils ? les conseillers acteurs et les consommateurs - combien sont-ils ? - caractristiques gnrales ? - comportement, habitude dinformation? Les distributeurs Faire parvenir les biens ou les - lieu dimplantation ? services aux consommateurs - la gamme ? - la taille ? - stockage ? - service aprs vente ? Le consommateur : celui qui utilise le produit dans le cadre du march de particulier ; Lutilisateur : celui qui utilise le produit dans le cadre du march industriel ; L'usager : celui qui utilise le produit dans le cadre d'un service public ; L'acheteur : dans le cadre du march industriel, celui qui est charg du processus d'achat, il slectionne les fournisseurs, ngocie les conditions d'achat...

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Le prescripteur : celui qui dfinit les caractristiques techniques des produits le client du chargeur, les commissionnaires, les transitaires, les agences de voyages... Le leader d'opinion : celui qui influence par sa notorit => en fret, les confrres du chargeur, la presse spcialise, les associations de dfense des consommateurs ou de lenvironnement... en voyageurs, les journalistes, les artistes, les hommes politiques, les associations de dfense des consommateurs ou de l'environnement...

4. Le comportement des acteurs du march (quand, comment, pourquoi ?)


Comportement de consommation ou d'utilisation professionnelle ; Comportement d'achat du consommateur ou de l'acheteur professionnel.

5. Approche dun march par loffre


Loffre se caractrise par des producteurs qui proposent aux consommateurs un ensemble de produits sur un march donn. Les marchs se classent selon diffrents paramtres : le type de produit, le type de concurrence et le nombre de marque.

6. Approche du march par la demande


Pour analyser un march, il faut rechercher toutes les caractristiques des diffrents clients et celles des agents dinfluence qui incitent lachat du produit.

La typologie des clients :


March actuel March potentiel Non consommateurs relatifs March de la concurrence Non consommateurs absolus Les non consommateurs absolus sont les personnes qui ne peuvent pas consommer le produit pour des raisons physiques, morales ou religieuses. Les non consommateurs relatifs volontaires et involontaires : Involontaire : ne peut consommer certains produits pour des raisons de pouvoirs dachat insuffisants, ou de manque dinformation Volontaire : qui refuse de consommer certains produits pour des raisons culturelles, sociales, ou psychologiques. Mesure du march Lentreprise recherche des informations au niveau de loffre sur : Les principaux concurrents, leurs marques, leurs caractristiques organisationnelles, leurs positions concurrentielles, part du march et limage de marque. Les produits et les gammes et au niveau de la demande sur lvaluation des segments du march, sur la rpartition gographique et la saisonnalit des achats.

March de lentreprise

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PARTIE 2 : LAPPLICATION DES TECHNIQUES DETUDES DE MARCHE


CHAPITRE 1 LES TECHNIQUES DETUDES DE MARCHE

I. GENERALITES SUR L'ETUDE DE MARCHE


Pour la ralisation de l'tude de march, l'entrepreneur peut se faire assister par diffrents intervenants tels que des cabinets spcialiss. Toutefois, il veillera participer activement au processus afin de se faire sa propre opinion. Mais, il n'y a aucune raison de se croire incapable d'effectuer soi-mme l'tude de march : il existe de nombreuses fiches et des dossiers destins aux crateurs d'entreprises, qui constituent une mine d'informations sur le march et son environnement. Plus que de l'argent, cette tude lui cotera du temps, lequel pourra tre considr comme un investissement de base pour asseoir son affaire.

1. Les objectifs
Lobjectif de ltude de march sera donc la comprhension de l'environnement conomique, dont plus particulirement :
La dtermination de la future clientle de l'entreprise, Le positionnement de son produit ou service sur le march envisag, L'analyse de la concurrence actuelle, son importance et l'arrive possible de

produits/technologies nouvelles, La quantification des fournisseurs, en petit nombre ils disposeraient de moyens de pression, L'examen des dbouchs offerts par ce march. Cette tude donne donc une photographie du march un moment donn. En outre, elle va permettre au crateur de prciser sans cesse son projet et sa viabilit. C'est pourquoi elle doit tre mene ds l'origine du projet et complte tout au long de son dveloppement. Toutefois, elle n'a pas pour but de prendre la dcision la place du promoteur. Elle est un outil d'aide la dcision mis la disposition du candidat entrepreneur. Ltude de march est lensemble de toutes les recherches relatives la distribution de biens et de services. En d'autres termes, afin de rcolter un maximum d'informations sur le client potentiel, il faudra effectuer une tude sur :

le consommateur et son profil, ses motivations, la zone de chalandise, les habitudes et les processus d'achat de vos clients potentiels, les tendances et volutions de votre mtier et du march.

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2. Son importance
Son importance sera fonction :

de la taille de l'entreprise, de son budget, du degr du risque li l'entreprise, des investissements raliser, du produit que l'on offre.

En effet, si le terme "tude de march" fait souvent rfrence de grandes campagnes de sondage, le crateur d'une PME doit se lancer dans cette tude son niveau.

3. Les grandes tapes d'une tude de march


1. Dfinir clairement le problme La formulation prcise de l'hypothse vrifier, c'est un point essentiel car en dpendront toutes les tapes suivantes. 2. Faire une tude prliminaire Dans un premier temps, le crateur mnera lui-mme sa propre enqute sur le terrain. Cette tude relativement sommaire se basera sur l'observation de l'environnement (clients, fournisseurs, concurrents) et sur le dialogue avec celui-ci ; le crateur peut ainsi voir si l'ide de dpart retenue est ralisable et raliste. 3. Perfectionner son tude L'entrepreneur ralisera des tudes plus approfondies en s'appuyant sur les chiffres et rapports d'analyse existants (Desk Research). Lorsque, suite ces tudes complmentaires, les renseignements restent incomplets, il est conseill de procder une enqute de march (Field Research). Ce genre d'tude se justifie principalement pour les produits de grande consommation ou lorsque la future entreprise ncessite des capitaux importants au dpart. 4. Tirer les conclusions De l'analyse des rsultats obtenus se dgagent des lois applicables l'ensemble du march. Et en fonction des tendances observes, l'entrepreneur va finalement prendre la dcision de passer l'action ou d'abandonner le projet.

II. LES DOMAINES DE LETUDE DU MARCHE


Une tude de march dite complte comprend : ltude de lenvironnement, ltude des consommateurs, ltude de limage de lentreprise, ltude de la concurrence, ltude de la distribution.

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Les sept types dtudes : N 1 2 3 4 5 6 7 Si on tudie La demande, l'offre et le rseau de distribution La rputation ou la connaissance d'une marque, d'une entreprise Le contentement ou non des clients La reprsentation affective et rationnelle d'une marque La place occupe par la marque ou l'entreprise dans l'esprit du client La viabilit d'un produit, d'un projet ou d'un concept Les besoins, l'intention d'achat, l'importance d'un segment d'un march Il s'agit D'une tude de march D'une tude de notorit D'une tude de satisfaction D'une tude d'image D'une tude de positionnement D'une tude de faisabilit D'une tude de potentialit

1. Ltude de lenvironnement :
Lenvironnement de lentreprise exerce une influence sur lactivit de lentreprise et sur son dveloppement. Sa connaissance doit permettre de dceler les opportunits saisir et les menaces qui psent sur le march. Ltude de lenvironnement peut tre conduite dans diffrents domaines. Technologique Ltude de lvolution des progrs techniques, des recherches en cours, des nouveaux matriaux, des nouvelles technologiques conditionnement, toutes dcisions de cration de produit nouveau. Politique Lanalyse de ltat de stabilit ou dinstabilit politique des risques de nationalisation, du degr dintervention des pouvoirs publics est indispensable avant toute dcision dexportation ou dimplantation dans un pays tranger. Juridique Lapplication des lois, dcrets et rglement existant ou en projet conduit les entreprises modifier les produits existants ou innover, lexemple du transport est significatif : rglementation de la vitesse, mesure de protection de lenvironnement,.. sont autant de facteurs qui ont conduit les constructeurs dvelopper les innovations aussi bien techniques que sociales SocioLvolution du pouvoir dachat, du taux de chmage, de la structure de la conomique population, de la composition de la famille et plus gnralement du niveau de lactivit conomique doit tre prise en compte (et si possible anticip) par lentreprise afin de coller la ralit du march et de ses diverses composantes. Culturel Ltude des traditions, des valeurs, des croyances des individus composant la socit est indispensable pour toute entreprise qui envisage de crer de nouveaux produits (ou de nouveaux conditionnements), de modifier ou de crer de nouvelles formes de distribution, de lancer une compagne de communication.

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2. Ltude du consommateur :
Ces tudes permettent de rpondre aux questions concernant les clients (actuels et potentiels de lentreprise) et plus particulirement : Combien sont-ils dans les annes venir ? Qui sont-ils (ge, sexe, style de vie, P.C.S., niveau dinstruction) ? Quand et ou achtent-ils (frquence et lieu dachat) ? Quelles sont leurs attentes, leurs motivations, leurs freins ? Comment se comportent-ils lors de lachat ?

3. Ltude de limage de lentreprise :


Elle permet de savoir comment est perue lentreprise lintrieur (image interne) par ses salaris et ses actionnaires, et lexterne (image externe) par ses diffrents partenaires (clients actuels et potentiels et fournisseurs). Lentreprise peut galement mener des tudes de notorit (spontanes et assistes), notamment pour valuer limpacte de sa communication.

4. Ltude de la concurrence :
Cette tude a pour objectifs : - didentifier et de dnombrer les concurrents de produits semblables et de substitution ; - danalyser leur stratgie commerciale en matire de produits, de prix, de distribution et de communication ; - danalyser lvolution de leur rsultat (en volume, en valeur) et de leur part du march. Cette tude, lorsquelle est ralise en continu, porte le nom de veille commerciale.

5. Ltude de la distribution :
Cette tude est ncessaire pour : - connatre le poids relatif des diffrents circuits, leurs perspectives dvoluation, leurs avantages et inconvnients ; - dfinir les pratiques commerciales (politique dachat, pratique de vente) des distributeurs ; - valuer leurs attentes en matire de logistique, de marchandisage, daide la gestion ; - dterminer les procdures de dcisions dachat notamment dans les domaines de la grande distribution.

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CHAPITRE 2 - LES ETUDES MARKETING

I. GENERALITES :
Les tudes marketing doivent permettre dobtenir des informations pour prendre une dcision et permettre de rduire, le risque de lentreprise face un avenir incertain. Lobtention dinformations sur les marchs et sur leurs diffrentes composantes est un pralable indispensable au choix rationnel et la mise en uvre efficace de la stratgie de marketing de lentreprise. La recherche marketing permet aussi posteriori de porter un diagnostic sur le bien fond des politiques commerciales retenues. Une tude marketing peut concerner des lments trs divers : lenvironnement, les consommateurs, les acheteurs, les prescripteurs, le produit, la concurrence, la distribution, la publicit, la promotion des ventes, la force de vente, etc.

II. LES DIFFERENTES SOURCES DINFORMATIONS :


On distingue : Les sources primaires : les informations sont collectes spcialement pour tudier un problme spcifique. Les sources secondaires : les informations ont t collectes par un organisme ou par lentreprise elle-mme dans un but gnral ou particulier diffrent de celui de ltude et sont la disposition de lentreprise ( titre onreux ou gracieux) pour une deuxime utilisation. Les sources externes : linformation est recueillie hors de lentreprise. Les sources internes : linformation provient de lintrieur mme de lentreprise, exemple : bilan, CPC, tude Dfinition de ltude de march : ltude de march doit permettre de collecter des informations afin de connatre le march et ses acteurs et de pouvoir prendre les bonnes dcisions marketing.

III. LES DIFFERENTS TYPES DETUDES :


Parmi les diffrents types dtudes, on distingue principalement les tudes documentaires, les tudes qualitatives et les tudes quantitatives.

1. Ltude documentaire :
La quasi-totalit des tudes marketing dbute par une tude documentaire, notamment lors de la phase exploratrice. Ltude documentaire consiste recueillir des informations existantes concernant le problme pos. Linformation peut tre dorigine interne lentreprise ou provenir dorganismes ou de personnalits externes.

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Lobjectif gnral de ltude de documentaire est de fournir une description des grandes composantes du march tudier et de la position de lentreprise par rapport ce march. Les objectifs prcis dune tude documentaire varient selon les cas. En voici quelques exemples : Prciser Affiner Dcrire Dfinir Le type de couple produit-march tudier, les units retenir et les ventilations tudier. La dfinition des objectifs de ltude et proposer des champs dinvestigation ou des hypothses de travail. La structure de loffre (nombre de concurrents, parts de march).

Les influences majeures capables de modifier les situations ou les tendances observes. Prsenter La situation existante en matire de canaux. Fournir Une synthse des principaux textes rglementaires concernant le march considr (normes, publicit, promotion, prix, distribution, taxes).

Dans le cadre de ltude documentaire, le recueil de linformation est gnralement rapide et peu coteux puisquil concerne des informations secondaires. Cependant, il faut tre critique lgard des informations obtenues. Par exemple, les informations recueillies peuvent tre inadaptes (par rapport au besoin) ou errones (faute de frappe, erreur mthodologique) ou encore incompltes. Pour pallier les insuffisances spcifiques ce type dinformation, il est recommand de procder comme suite : - Recouper systmatiquement toute information de nature fondamentale ; - Apprcier lordre de grandeur des lments quantitatifs les plus significatifs par tout moyen possible et pertinent ; - Confronter ses propres interprtations des phnomnes celles de spcialistes ou dexperts reconnus ; - Proposer des recherches complmentaires spcifiques dans les domaines qui restent sujets caution et qui paraissent dterminants dans la prise de dcision finale. 1.1. Les sources a) Les sources internes 9 Les sources commerciales Les rapports des reprsentants ; Les statistiques commerciales de vente. 9 Les sources administratives 9 Les sources comptables b) Les sources externes 9 Les organismes Les organismes publics ;

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Les organismes professionnels ; Les organismes d'tude du comportement ; Les organismes de la publicit ; Les organismes de l'export.

9 Les annuaires et les banques de donnes Les annuaires ; Les banques de donnes. 9 Les publications Les livres spcialises ; Les conditions gnrales des diffrents modes de transport ; Les encyclopdies, les codes et les traits ; Les dictionnaires spcialiss ; Les priodiques ; Les normes et les brevets. 1.2. La conduite d'une tude documentaire a) Dfinir un objectif On doit rpondre la question : De quels renseignements ai-je besoin ? b) Choisir les sources On doit rpondre aux questions : O trouver ces renseignements ? A quel cot ? Comment les obtenir ? Dans quels dlais ?

c) Rechercher et slectionner les informations On doit rpondre aux questions : Sont-elles fiables et d'actualit ? Sont-elles utilisables eu gard mon objectif ? d) Rdiger le rapport C'est un rapport technique. Il doit tre structur avec des titres et des sous-titres. Les sources d'information utilises doivent tre clairement indiques soit en notes soit dans la bibliographie annexe au rapport.

2. Ltude qualitative :
Lapproche qualitative est utilise lorsquon veut tudier les motivations profondes des individus dans le but de mettre jour les variables qui influencent leurs attitudes et leurs comportements. Cest pourquoi elle est principalement axe sur les cibles marketing ou sur les cibles de communication.

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Cependant, on utilise ce type dapproche dans dautres cas, comme le montrent les exemples suivants : - Pour inventer des concepts, des slogans, des produits - En pralable une tude quantitative (enqute par sondage notamment pour prciser les thmes de recherche et dgager des hypothses de travail). Les principales techniques utilises Exemples dobjectifs Recherche des solutions. Proposition dides de produits nouveaux. Etude de comportement lors de lachat dun produit. Choix dun slogan. Etude de motivation. Etude dattitude. Techniques utilises Groupes de crativit. Observations qualitatives. Tests qualitatifs. Entretiens (voir ci-dessous). Echelles dattitude.

Les motivations peuvent se dfinir comme tant des forces inconscientes poussant lindividu rduire un tat de tension en orientant son action dans la recherche dune satisfaction. En tant que vecteurs dynamiques reprsentant la cause profonde des comportements, les tudes de motivations ont pour objet dexpliquer comment les individus choisissent de prendre telle ou telle dcision et surtout pourquoi ils font tel ou tel choix. Certaines techniques mises en uvre cherchent atteindre linconscient du sujet car bien souvent celui-ci ne se rend pas compte des facteurs qui dterminent en profondeur ses comportements. Or, ce sont prcisment, ces facteurs explicatifs qui doivent tre rvls par ltude de motivation. Cest pourquoi des techniques dapproche indirecte sont mises en uvre, fondes notamment sur des tests projectifs ou des tests dassociation. Les tudes de motivation font largement appel aux mthodes dentretiens psychologiques. On distingue ceux-ci : - Selon le nombre de personnes interviewes simultanment : entretiens individuels ou de groupes. - Selon le degr de latitude laiss linterview : entretiens libres (non structurs) ou semi-directifs. - Selon lapproche retenue par rapport au sujet tudi : entretiens directs ou indirects. Exemple : une tude dimage pourra utiliser des entretiens de type individuel, demi-directif ou indirect.

3. Ltude quantitative (lenqute par sondage)


Lapproche quantitative est fonde sur lutilisation de mthodes statistiques. Elle peut rpondre des objectifs varis allant de la description lexplication de phnomne mesurable.

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En entre, elle se nourrit de donnes chiffres et en sortie, elle fournit des rsultats sous forme de tableaux de valeurs numriques ou de graphiques reprsentant des relations mathmatiques entre variables quantitatives. Dfinition et but On appelle tude quantitative toute tude qui permet de mesurer des opinions ou des comportements. Elle est le plus souvent base sur un sondage effectu sur un chantillon reprsentatif de la population tudier. Les rsultats chiffrs issus de ce sondage donnent, aprs analyse, la mesure du phnomne tudi (par exemple, mesurer la notorit dune marque). a. Les enqutes quantitatives ponctuelles : Ces tudes consistent collecter sur le terrain des informations prcises et chiffres sur la population dont on veut connatre et dnombrer les caractristiques, les opinions, les attentes. Ralises laide dun questionnaire, elles sont menes soit : 9 Par recensement ou enqute exhaustive qui consiste interroger tous les individus dune population lorsque celle-ci est peu nombreuse, (en gnral infrieure 1000 individus). 9 Par sondage auprs dun chantillon reprsentatif lorsque la population mre est trop importante et/ou les budgets et le dlai de ralisation sont limits. Avant de recourir ce type dtude, il conviendra de sassurer que lentreprise dispose du temps et du budget ncessaire pour les mettre en uvre. Mthodologie : Dfinition des objectifs de lenqute

Constitution de lchantillon

Dtermination du mode dadministration du questionnaire

Rdaction du questionnaire

Conduite de lenqute

Traitement de linformation collecte

Elaboration du rapport de synthse.

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LES DIFFERENTES ETAPES : I. La dfinition des objectifs :


Elle va permettre dlaborer le cahier des charges de lenqute en listant les informations essentielles recueillir. On peut distinguer deux types dobjectifs : - Ceux qui vont permettre de confirmer une hypothse formule la suite de ltude documentaire et/ou ltude qualitative. - Ceux qui vont permettre de recueillir les informations manquantes. Les objectifs de lenqute quantitative doivent tre suffisamment prcis pour permettre par la suite de prendre une dcision.

II. La constitution de lchantillon :


Lchantillon reprsente un sous-ensemble de la population tudier pour le btir, il faut procder aux prlvements dun certain nombre dlments de cette population, il doit la reprsenter aussi fidlement que possible de faon ce que le rsultat de sondage sera proche le plus possible de ce que lon aurait obtenu si lon avait pratiquer un recensement. Avant de procder un chantillonnage, il faut dfinir et dterminer la population mre ainsi que les units de sondage que lon souhaite interroger. - La population mre (ou base de sondage) : dans certains cas, elle est possible de lidentifier nominativement, exemple : liste des abonns une revue, dans dautres cas cette identification est impossible. - Lunit de sondage : cest lentit interroger, elle peut tre lindividu, le mnage, lentreprise, le point de vente, selon les besoins de lenqute. Une erreur dans la dfinition de la population ou de lunit de sondage peut altrer gravement le rsultat et linterprtation de ltude de march. Les mthodes dchantillonnage : Il existe deux types de mthode dchantillonnage : les mthodes probabilistes, et les mthodes no probabilistes (ou empiriques). A. Les mthodes probabilistes : Lorsquon dispose de la liste exhaustive de la base de sondage, on peut prlever au hasard parmi elle des units de sondage et constituer ainsi lchantillon souhait. Chaque unit de cette base dans ce cas a une probabilit connue non nulle dtre slectionne. Il y a plusieurs mthodes probabilistes : 1. Le sondage alatoire (ou lmentaire) : A partir de la base de sondage retenu, on organise un tirage au sort : Soit au moyen dune table de nombres au hasard (sondage alatoire lmentaire) : Tirage au sort simple des individus de la base de sondage (on peut

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utiliser pour cela une table de nombres au hasard). Cette technique prsente les caractristiques suivantes : - Bonne reprsentation ; - Mthode simple ; - Ncessite de disposer de la liste exhaustive de tous les membres de la base de sondage ; - Mthode utilise uniquement pour les bases de sondage de faible importance. Extrait de la table de nombres au hasard, exemple dutilisation : 13100, 63933, 07302, 89521, 07910, 03230, 17163, 13913, 83881, 42522, 98505, 42693, 34714, 41842, 12051, 05483, 11279, 45705, 10644, 17043, 04274, 62158, 63966, 36968, 05792, 14755, 91042, 78940, 55215, 92301, 68619, 63767, 65875, 39595, 78211, 45903, 52216, 29857, 14521, 79177, 95177, 95445, 76259, 32635, 45960, 62614, 40656, 62956, 93663, 40034, 49455. Pour extraire 200 noms dun fichier de 9000 entreprises, il convient : - de numroter chaque entreprise de 000 8999 ; - de choisir au hasard dans la table une ligne et une colonne par exemple 3e ligne premire colonne ; - de lire par groupe de 4 chiffres les nombres slectionns de gauche droite. Dans tel exemple, on retient donc les entreprises ayant les numros : 1064, 4170, 4304, 2746, 2158, 6993, 3962, 6805, 7921, 4755, 9104. 9104 est suprieur 8999, don on retient le reste de la division de 9104/8999 soit 0,105 2789. Les numros qui pourraient se rpter sont simplement limins. Soit par tirage systmatique : cette mthode trs simple ne peut tre utilise que si les units de la liste sont classes de manire alatoire. Exemple : si N taille de la population est gale 1000, si n est la taille de lchantillon souhaite, le taux de sondage n/N est gale 100/1000 soit 1/10. On procde de la faon suivante : on tire dabord au hasard la premire unit comprise entre la premire et la deuxime place (hypothse 3) on slectionne ensuite les units interroger qui sont dans ce cas les 3e, 13e, 23e, jusqu arriver 100 units. 2. Le sondage stratifi : Ce type de sondage est souvent utilis lorsque la population mre est divisible en groupes homognes (appels strates), dans chaque strate dfinie pralablement on ralise un sondage alatoire. Laddition de ses sous chantillons va constituer lchantillon total. Exemple : dans un fichier de 1000 entreprises clientes par exemple que lon veut sonder, on dfinit dabord 3 strates distinctes : les petits clients, les moyens clients et les gros clients, puis dans chacune des strates on pratique un tirage au hasard.

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Il existe deux types de sondage stratifi : Le sondage stratifi proportionnel : o le taux de sondage par strate est identique, exemple : on veut constituer un chantillon de 100 entreprises parmi une liste de 1000, taux de sondage 1/10 et la rpartition est la suivante : - 600 entreprises petits clients, - 300 entreprises moyens clients, - 100 entreprises gros clients. On prlve au hasard 60 petits clients, 30 moyens clients et 10 gros clients. Le sondage stratifi non proportionnel : cette mthode consiste appliquer un taux de sondage diffrent pour chacune des strates dfinis pralablement. Elle est utilise lorsque la population mre est htrogne (cest le cas pour les enqutes en milieu industriel), o il ya des diffrences de tailles, dactivits, de chiffres daffaires parmi les entreprises interroger. On peut appliquer aux grandes entreprises un taux de sondage suprieur celui appliqu aux petites entreprises. 3. Le sondage en grappes : Cette mthode consiste choisir alatoirement des sous groupes (appels grappes) parmi la population mre est interroger toutes les units de chaque grappe : le nombre de grappes doit tre au minimum de 30. Lorsque les grappes sont constitues de zones gographiques, le sondage est dit arolaire, il consiste dcouper le territoire ou lenqute et mener en quartier ou zone de taille quivalente, puis procder au tirage au hasard de ses quartiers, il suffit ensuite dtablir la liste des units statistiques y rsidants et de les interroger. B. Les mthodes non probabilistes (ou empiriques) : Les deux mthodes les plus utilises sont les suivantes : 1. La mthode des itinraires Dans ce cas les enquteurs se voient imposs un itinraire trs prcis sur lequel ils vont constituer leurs chantillons. Cette mthode permet dviter quils choisissent les units assembles dune faon subjective et limine en principe ce risque de biais (risque derreur). Exemple ditinraire, pour la rue X, interroger tous les quatre numros dhabitation (1, 4, 8, 12,), les personnes habitants le 2me tage si absentes ou inexistantes passer au numro suivant. 2. La mthode des quotas : Cette mthode est fonde sur le principe suivant : si lchantillon a la mme structure suivante : des critres tels lge, le sexe, la rmunration que la population tudier, les caractristiques : attitude, comportement relev lors de lenqute seront les mmes que celles de cette population. La mthode des quotas consiste donc : - Tout dabord, dfinir une stratification dans la population de base au moyen de critres

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prs dtermins qui constituent priori des facteurs explicatifs de son comportement (ge, sexe, type dhabitat) ; - Ensuite, appliquer cette stratification lchantillon que devront sonder les enquteurs ; - Enfin, procder un prlvement non alatoire des units de lchantillon. Loubli dun critre important, ou le choix dun critre non pertinent, est un biais systmatique de lchantillon. Exemple : dans le cas dune population de base que lon veut sonder, on considre que le sexe, lge et la CSP sont les critres dterminants, daprs les statistiques fiables cette population de base a la structure suivante : Sexe : 40 % hommes, 60 % femmes ; Tranches dge : A : 18 34 B 30 % B : 35 44 B 30 % C : 45 65 B 26 % D : 65 et plus B14 % CSP Catgorie socioprofessionnelle : 1- Agriculteur : 4 % 2- Artisan, commerant, chef dentreprise : 6 % 3- Cadre et profession intellectuelle suprieur : 8 % 4- Profession intermdiaire : 18 % 5- Employ : 24 % 6- Ouvrier : 30 % 7- Retrait : 6 % 8- Autre actif : 4 %

Si la taille de lchantillon est fixe 1000 personnes, le plan de sondage sera le suivant : 1 H A B C D Le calcul de la taille de lchantillon : Il peut sembler vident que la taille de lchantillon puisse influencer sur la prcision des rsultats recherchs : interroger 20 personnes donnera des rsultats plus loigns de la ralit quen interroger 150 (sur une base de sondage de 50000 personnes). Mais le rapport entre prcision des rsultats et taille de lchantillon est plus complexe quil ny parait, et sa parfaite comprhension passe par la dfinition de 2 notions : la marge derreur accepte et le seuil de risque. a- La marge derreur accepte (E) Elle correspond la fourchette de prcision avec laquelle seront prsents les rsultats. On lappelle aussi lintervalle de confiance. F H 2 F H 3 F H 4 F H 5 F H 6 F H 7 F H 8 F

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Exemple : Sondage sur la cote de popularit des hommes politiques. Quand un institut de sondage annonce 45 % dopinion favorables pour Mr X, en tenant compte dune marge derreur de plus ou moins 3 %, il faut comprendre entre 42 et 48 % des gens pensent que... b- Le seuil de risque (T) Il correspond la probabilit qua le rsultat rel de bien se situer dans la fourchette annonce. Il reprsente en fait le degr de fiabilit de lchantillon. Des calculs ont t raliss pour obtenir des valeurs de T arrondies lunit qui correspondent aux seuils de risques suivants : Valeur de T 1 2 3 Seuil de risque correspondant 68 % 95 % 99,77 %

Exemple : Les rsultats du sondage prcdent devraient en fait tre lus de la manire suivante : il y a 95 % des chances quentre 42 et 48 % des gens pensent que... c- Calcul de la taille de lchantillon Une formule mathmatique permet de calculer la taille dun chantillon en fonction de la prcision du rsultat souhait (marge derreur accepte et seuil de risque)/

E = T
On peut en retirer les rsultats suivants.

P Q N

Pour un seuil de risque de


Taille de lchantillon

100 400 900 1600 2500 11000 Formule utilise

La marge derreur accepte sera donc de 68 % 95 % 99.70 % 10% (entre 45 et 55%) 20% (entre 40 et 50%) 30% (entre 35 et 65%) 5% (entre 47,50 et 10% (entre 45 et 55%) 15% (entre 42,50 et 52,50%) 57,50%) 3,40% (entre 48,30 et 6% (entre 47 et 53%) 10% (entre 45 et 55%) 71,70%) 2,50% (entre 48,75 et 5% (entre 47,50 et 7,5% (entre 46,25 et 51,25%) 52,50%) 53,75%) 2% (entre 49 et 51%) 4% (entre 48 et 52%) 6% (entre 47 et 53%) 1% (entre 49,50 et 2% (entre 49 et 51%) 3 % (entre 48,50 et 50,50%) 51,50 %)

E = T

PQ N

E = 2 T

PQ N

E = 3 T

PQ N

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Lgende

E = marge derreur accepte T = seuil de risque P = proportion de oui (si connue dans un sondage prcdent et identique) Q = 1 - P (de sorte que P + Q = 1) N=taille de lchantillon

En observant le tableau ci-dessus, on voit bien le lien entre erreur accepte et taille de lchantillon. Pour un seuil de risque de 95 % (colonne du milieu) : la taille de lchantillon est de 400 personnes pour une marge derreur accepte de 10 % (entre 45 et 55 %) la taille de lchantillon est de 1600 personnes pour une marge derreur accepte de 5 % (entre 47,50 et 52,50 %)

La taille de lchantillon est multiplie par 4 quant la marge derreur accepte est, elle, divise par 2. Dautres facteurs peuvent tre galement prpondrants lors du choix de la taille de lchantillon : le temps et le budget disponibles pour raliser le sondage, le mode dadministration du questionnaire : il ya par exemple plus de non rponses par courrier que par tlphone, ce qui influence directement la taille de lchantillon final, les travaux raliss partir des rsultats du sondage : les calculs statistiques demandent plus de prcision, donc un chantillon plus important.

III. Dtermination du mode dadministration 1. Les diffrents modes dadministration possibles :


Mode Avantages dadministration Dans la rue, dans un - rapidit dexcution ; lieu public. - cot ; - possibilit de recueillir des impressions ( chaud) des personnes interroges (visiteurs dune manifestation commerciale, client dun point de vente). Au domicile ou sur - possibilit de poser un grand le lieu de travail. nombre de questions et notamment des questions ouvertes appelant la rflexion ou la recherche de la part de lenqut ; - contrle plus facile pour les enquteurs.

Inconvnients - indisponibilit des personnes interroges ; - influence des conditions mtorologiques ; - ncessit dlaboration de questionnaire ; - risque de non reprsentativit de lchantillon. - taux de refus parfois important (jusqu 50 %) ce qui altre la reprsentativit de lchantillon, (sauf annoncer la visite de lenquteur par tlphone ou par courrier) ; - cot.

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Mode dadministration Par tlphone.

Avantages - rapidit dexcution quelque soit la location gographique des enquts ; - cot ; - absence physique de lenquteur, ce qui peut favoriser la sincrit des rponses ; - contrle ais des enquteurs. - possibilit dinterroger des individus trs disperss gographiquement moindre cot ; - grande libert de rponse laisse lenqut ; - possibilit de poser un grand nombre de questions.

Inconvnients - difficults dentrer en relation avec lenqut (barrage secrtaire,..) ; - absence didentification de la personne interroge ; - temps limit de lenqute (15 minutes maximum). - taux de retour faible (10 20 %) qui peut tre augment par des incitations rpondre (cadeaux et bon dachats) ; - reprsentativit incertaine de la population mre ; - dlai de rception de rponses.

Par voix postale.

2. Le choix du mode dadministration :


Ce choix dpend de plusieurs facteurs. Le budget consacr ltude : Le budget rduit conduira privilgier des modes dadministration peu coteux tel que lenqute par voie postale ou dans la rue. Le dlai de ralisation : Si le dlai de ralisation dont on dispose est court, il conviendra de choisir un mode dadministration permettant une collecte rapide dinformation, une enqute administre par tlphone sera dans ce cas recommande. Les objectifs de ltude : Si les informations collecter sont nombreuses et ncessitent une rflexion de la part de lenqut, si certaines questions ncessitent la prsentation du produit et du conditionnement, si linstauration dun climat de confiance entre enqut et enquteur est indispensable pour recueillir le maximum dinformations fiables, il convient dadministrer le questionnaire au domicile ou sur le lieu de travail de lenqut. Dans le cas o lchantillon est compos de chefs dentreprises, administrer le questionnaire dans la rue sera absurde. Dans ce cas, il faudra choisir en fonction des autres lments entre lenqute sur le lieu de travail, par tlphone ou par voix postale. Si la mthode retenue est probabiliste, il nest pas raliste de retenir le mode dadministration dans la rue, dans ce cas, il faudra recueillir les informations par tlphone ou au domicile de lenquter. Si la taille de lchantillon est rduite, il faudra liminer lenqute par voie postale en raison du faible taux de retour de rponses.

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3. La rdaction du questionnaire
Pour obtenir de bonnes rponses, il faut poser les bonnes questions, une question mal formule, donc mal comprise par lenqut, un questionnaire mal adapt en mode dadministration ou en mode de traitement retenu sont des causes qui peuvent altrer la qualit des informations recueillies et leurs interprtations. Les questions non indispensables ou dans la rponse peut tre obtenue par dautres moyens (exemple : recherche documentaire), peuvent entraner un refus de rpondre ou des rponses manquants de sincrit. Les diffrentes formes de questions : Quelque soit la forme retenue, il est imprative que les questions soit comprises le plus clairement possible. - Les questions fermes : ces questions ne laissent quun choix limit de rponses. Elles peuvent tre : Types de questions Dichotomique : choix entre 2 rponses proposes. A choix unique : slection dune rponse parmi un nombre limit de rponses possibles suprieures 2. A choix multiples (QCM) : choix dune ou plusieurs rponses parmi plusieurs rponses possibles. Exemples Etes-vous mari ? oui non Avantages Inconvnients

- Simple poser, - Ne permet de dpouiller et traiter. recueillir que peu dinformations. - Choix parfois limit Etes-vous propritaire - Simple donc difficile de comprendre par de votre logement rpondre par lenqut. lenqut ; depuis ? - Facile poser, 1 an 2 ans 3 ans + de 3 ans dpouiller et traiter. Parmi les marques suivantes, quelles sont celles que vous connaissez ? - marque A - marque B - marque C - Simplicit de recueil et de traitement de linformation ; - Facilit comprendre par lenqut, notamment dans le cas de questionnaire administr par voie postale. Possibilit de dterminer le choix des enquts partir de plusieurs critres (la liste des critres ayant t dtermine auparavant par une pr enqute qualitative ou par lexprience). - La liste propose risque dinfluencer lenqut ; - Risque de rponse non sincre, lenqut ne souhaite pas montrer quil ne peut donner aucune rponse. - Difficult pour lenqut de classer au del de 4 critres ; - Risque que lenqut ne puisse mmoriser tout les critres proposs do la ncessit de les lui faire lire et non de les noncer ; - Lordre des critres risque dinfluencer lenqut.

Avec classement : demande est faite lenqut de classer les diffrentes rponses possibles dans lordre de ses prfrences.

Classer par ordre dcroissant de prfrences vos critres de choix dune grande surface : - prix + accueil ; - facilit daccs ; - tat des vhicules - qualit ; - SAV - autres ( prciser).

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Types de questions

Exemples

Avantages - Grande libert dapprciation laisse lenqut pour chacun des critres proposs ; - Nombreuses exploitations statistiques possibles.

Inconvnients - Systme dvaluation propre chaque enqut, do risque dhtrognit des rponses ; - Risque de voir les rponses se situer la moyenne (autour de la moyenne).

Avec notation : il est Donner une note de 0 10 chacun des demand aux enquts dattribuer critres suivants une note (de 0 5) ou (sagissant dun vhicule par (de 0 10) aux critres qui leurs sont exemple) : confort, esthtique, scurit, proposs. agrment de conduite.

- Les chelles dattitude : conues la base par des psychologues et des sociologues, elles permettent dvaluer les niveaux dacceptation de lenqut par rapport une proposition qui lui est faite. En mercatique, les chelles les plus souvent utilises sont celles de LIKERT et dOSGOOD. Lchelle de LIKERT : elle permet de mesurer le degr daccord ou de dsaccord de lenqut par rapport une affirmation par lenquteur. Exemple : le personnel de votre agence est comptent, tes-vous : Pas du tout daccord 1 Pas daccord 2 Sans opinion 3 Daccord 4 Tout fait daccord 5

Avec cette affirmation, chaque rponse tant affecte dune note, il suffira de faire la somme des notes attribues par chaque enqut pour calculer le score de la proposition. Lchelle dOSGOOD : Lattitude des enquts est mesure partir dune chelle bipolaire opposant deux affirmations contraires. Exemple : comment apprciez-vous laccueil de notre personnel ? Mauvais 1 Bon 2 3 4 5 6

- Les questions ouvertes : souvent utilises pour connatre lopinion du consommateur sur tel ou tel sujet, elles laissent toute libert de rponse lenqut. Dans lhypothse o le questionnaire est administr par un enquteur, et afin dobtenir plusieurs prcisions, cette question pourra tre suivie par une autre question de type : Cest-dire ? Pourquoi ? Mais encore ? Ces questions permettent dobtenir des rponses spontanes et souvent riches dinformations. Cependant, si le questionnaire est auto administr, le taux de non rponse est en gnral lev. - La formulation des questions : quelque soit la forme de la question, il convient de la formuler de faon obtenir des rponses les plus claires possibles, facilement exploitables par la suite.

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Exemple de formulation viter ne pensez-vous pas que ?

Exemple de formulation employer pensez-vous que utilisez-vous votre voiture tous les jours ? oui non prenez-vous le bus - moins dune fois par jour ? - une fois par jour ? - plus dune fois par jour ? dans quelle tranche se situe votre salaire ? - de 8 000 10 000 Dh - de 10 000 12 000 Dh - plus de 12 000 Dh

utilisez-vous frquemment votre voiture et prenez-vous souvent le bus ?

combien gagnez-vous par mois ?

Pour sassurer de la scurit des rponses, il est parfois utile de poser des questions de contrle appeles galement questions piges. Exemple : pour contrler la rponse la question, combien parcourez-vous de kilomtres en moyenne chaque anne ? Il est possible de poser des questions de contrle suivantes : combien dpensez-vous de carburant en moyenne par an ? . Pour viter dinterroger des personnes nappartenant pas la population mre, il convient de le prvoir en dbut du questionnaire. - Une question filtre : ainsi par exemple, lors dune tude sur les transports en commun dune ville, la population mre est constitue de lensemble des habitants. Cest pourquoi, si on administre le questionnaire dans la rue, il convient de poser la question filtre suivante : habitez-vous . ? , de faon ne pas interroger pour rien les personnes qui sont de passage et qui, de ce fait nappartiennent pas la population mre.

IV. La structure et la prsentation du questionnaire :


Prvoir une phase de prsentation pour informer lenqut du but de lenqute (noubliez pas de se prsenter). Classer les questions par thme. Pour prparer les questions, il faut suivre la mthode entonnoir qui consiste aller du gnral au particulier. Prvoir suffisamment de place pour saisir les rponses aux questions ouvertes. Alterner autant que possible les questions ouvertes aux questions fermes. Poser la fois les questions didentification (catgorie socioprofessionnelle, niveau de revenu, composition des foyers, type dhabitats). Ne pas oublier une phase de remerciements enfin du questionnaire. - Le test du questionnaire : il est conseill de tester le questionnaire avant de commencer lenqute pour : Sassurer de la bonne comprhension et de la cohrence de lensemble des questions ; Vrifier que sa longueur ne lasse pas lenqut. Ce test ralis en gnral auprs de 10 % de lchantillon, conduit souvent modifier certaines questions ou en rduire le nombre.

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V. Traitement de linformation collecte :


Ladministration des questionnaires a permis de collecter les informations recherches. Il va sagir maintenant de dpouiller les questionnaires et traiter les donnes enregistres. 1. Le dpouillement des questionnaires : Chaque questionnaire doit dabord tre vrifi scrupuleusement et tre limin sil est incomplet ou suspect (rponses aberrantes des questions piges de vrification). Une fois ce travail est achev, il va falloir procder la prparation du plan de dpouillement (ou codification). a. Le plan de dpouillement : Lorsque loutil informatique est utilis (tableurs ou logiciels spcialiss du type Sphinx), ce travail prparatoire va consister concevoir une codification pour chaque question et chaque rponse et prvoir les traitements statistiques raliser (types de tri, danalyses,). Exemple de codification : Question : tes-vous favorable la mise en place dun service de livraison domicile ? OUI NON Pour cette question, la codification retenue pourra tre : LIVR. Pour les rponses, la codification retenue pourra tre : OUI = 1, NON = 2. Pour la saisie informatique, on aura le choix entre LIVR1 ou LIVR2. Pour les questions ouvertes, il convient de regrouper les rponses obtenues et les classer par thme qui seront ensuite codifis. b. Le codage : Une fois le plan de dpouillement prvu initialement mis en place, il faut coder chaque questionnaire. Il est donc souhaitable de prvoir, lors de sa conception, une zone de codage pour chaque question. Est-ce la premire fois que vous frquentez notre agence ? OUI NON

. Zone de codage.

La saisie informatique suit la phase de codage. Elle doit imprativement faire lobjet dun contrle rigoureux. 2. Le traitement des donnes enregistres : Selon le plan de dpouillement prvu initialement, il peu comprendre : un tri plat, et, en fonctions des informations recherches, un tri crois, et dautres traitements statistiques. a. Le tri plat : Il permet de dnombrer les rponses chaque question et den calculer le poids en pourcentage.

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Question : utilisez-vous un logiciel pour passer vos commandes ? Rponses Jamais Moins de 5 fois par an Plus de 5 fois par an Total des rpondants Effectifs 100 250 150 500 Poids en % 20 50 30 100

Lorsque lanalyse le ncessite, certains calculs peuvent galement tre effectus (moyenne, mdiane, variance, cart type). Le tri plat peut tenir compte des questions filtres et ne dnombrer que les rpondants concerns. Si lon prend lexemple cit ci-dessus, on peut imaginer que la question-filtre tait : possdez-vous un ordinateur ? . Les logiciels de dpouillement permettent de visualiser les rsultats obtenus sous forme de reprsentations graphiques (histogrammes, diagrammes en btons, camemberts ). Il arrive que le tri plat des questions signaltiques (ge, sexe,) fasse apparatre des diffrences notables entre la rpartition au sein de lchantillon et celle au sein de la population tudier. Dans ce cas, il est conseill de procder un redressement dchantillon. Cette opration consiste supprimer (par tirage au sort) des questionnaires dans les catgories sur-reprsentes et/ou dupliquer (par tirage au sort) des questionnaires dans les catgories sous-reprsentes. b. Le tri crois : Prvu en principe lors de llaboration du plan de dpouillement, il va permettre de comparer les rponses une question aux rponses une autre question. Il va permettre de vrifier notamment lexistence dune relation entre la rponse une question de comportement ou dattitude variable expliquer et la rponse une question signaltique (sexe, ge,) variable explicative. Exemple : Supposons que lon croise la question : utilisez-vous le logiciel pour passer une commande ? . Avec la question : exercez-vous une activit professionnelle ? . Le tri crois pourrait prsenter les rsultats suivants : Activit professionnelle Utilisez-vous le logiciel ? Jamais Moins de 5 fois par an Plus de 5 fois par an Total Non (inactif) 80 40 30 150 Oui (actif) 20 210 120 350 Total 100 250 150 500

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A partir de ce croisement, il est possible de calculer le poids des effectifs en lignes et dobtenir la rpartition suivante : Activit professionnelle Utilisez-vous le logiciel ? Jamais Moins de 5 fois par an Plus de 5 fois par an Non (inactif) 80 % 16 % 20 % Oui (actif) 20 % 84 % 80 % Total 100 % 100 % 100 %

Linterprtation des poids en lignes ainsi obtenue sera la suivante : Sur 100 personnes nutilisant jamais un logiciel pour passer commande, 80 % sont des inactifs, 20 % des actifs Toujours partir du croisement ralis, il est possible de calculer le poids des effectifs en colonnes et dobtenir la rpartition suivante : Activit professionnelle Utilisez-vous le logiciel ? Jamais Moins de 5 fois par an Plus de 5 fois par an Total Non (inactif) 53 % 27 % 20 % 100 % Oui (actif) 6% 60 % 34 % 100 %

Linterprtation des poids en colonnes ainsi obtenue sera la suivante :

- Sur 100 inactifs, 53 % nutilisent jamais de logiciel pour passer commande, - Sur 10 actifs, 6 % nutilisent jamais un ordinateur pour passer commande
Il faut toutefois se garder de conclure quil existe une relation entre ces variables (dans le cas ci-dessus, on remarque notamment que le fait dtre actif pourrait encourager lutilisation de logiciel pour passer commande) sans avoir au pralable des tests statistiques qui permettent : 1. De mesurer la ralit de la dpendance entre ces variables avec le test du KHI 2 ; 2. De mesurer ensuite lintensit de la corrlation entre elles avec le calcul du coefficient r. c. Les autres traitements statistiques : Les tris plat et croiss sont les plus utiliss dans la pratique. On peut galement, lorsque cela savre utile et possible (utilisation indispensable dun outil informatique), raliser des analyses multidimensionnelles descriptives (segmentation).

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PARTIE 3 : LAPPLICATION DES PRINCIPES DU MARKETING-MIX


CHAPITRE 1 - LE PRODUIT TRANSPORT

I. DEFINITION DU PRODUIT TRANSPORT I.1. Le transport est un dplacement


Le rle du transporteur est de dplacer des marchandises ou des personnes d'un point A un point B, " Au moyen d'un certain mode : Maritime, fluvial, routier, ferroviaire, arien. " Dans certaines conditions 3 de quantit 3 de frquence 3 de scurit 3 de dlai " Pour satisfaire un ou des besoins exprims par le client I.2. Il est souvent un maillon du processus productif Quand il assure lapprovisionnement inter-usines en biens intermdiaires. I.3. Il est commercialis comme produit On appelle produits des biens matriels ou immatriels (ou une combinaison de ceux-ci), destins satisfaire les besoins d'une clientle potentielle, et dont la ralisation a ncessit la mise en uvre de processus de cration et de fabrication. I.3.1. Il peut tre class
En fonction de la demande : Par type de consommateur, frquences d'achat, etc. En fonction de la production : Par mode, par quantit, etc.

I.3.2. Il est identifi par son nom Sur les marchs actuels trs concurrentiels, une marque est indispensable pour quatre raisons : 3 Sans marque, il n'y a pas de diffrenciation possible avec la concurrence ; 3 Sans marque, il ne peut y avoir d'image de marque, c'est dire une reprsentation du produit ou de l'entreprise dans l'esprit du consommateur ; 3 Sans marque, la communication publicitaire est difficile, voire impossible ; 3 Sans marque, il n'y a pas de protection par dpt lOffice Marocain de la Proprit Industrielle et Commerciale,

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a- Le concept de marque Dfinition : La marque est dfinie comme tant un signe servant distinguer les objets et/ou les services d'une entreprise quelconque. Ainsi, les noms patronymiques, gographiques, de fantaisie, la forme, le conditionnement du produit, les tiquettes, les couleurs, les dispositions de couleurs, etc. peuvent constituer une marque protgeable. Ne peuvent, en revanche, constituer des marques valables, les signes constitus de la dsignation ncessaire au gnrique du produit, ceux composs exclusivement de termes indiquant la qualit essentielle du produit... et ceux, qui comportent les indications propres tromper le public Les formes de la marque : La marque peut tre le signe d'une marque de fabrique, d'un service, d'un commerce. Tout signe matriel peut constituer une marque : 3 Les signes verbaux, c'est--dire pouvant s'crire ou se prononcer, tels que : un nom patronymique ou un pseudonyme, un nom gographique, des dnominations cres de toutes pices, des slogans ou des devises, des chiffres, des lettres, initiales, monogrammes... 3 Les signes figuratifs, c'est--dire constitus par un dessin, un modle ou des couleurs tels que : un emblme, une forme, une vignette, une tiquette, la forme du produit ou de son emballage, une combinaison de couleurs. 3 Les signes complexes, c'est--dire constitus d'une combinaison ou juxtaposition de signes verbaux et de signes figuratifs. La reprsentation graphique d'une marque est appele un logotype. b- Les aspects juridiques de la marque La marque est un droit : Pour tre protge, la marque doit tre dpose. La proprit de la marque s'obtient en effet par le dpt opr Office Marocain de la Proprit Industrielle et Commerciale (O.M.P.I.C.). Ce dpt est renouvelable indfiniment par des dpts dit "en renouvellement" (un dpt de marque produit ses effets pendant 20 ans). La marque doit galement tre exploite, la loi prvoyant une dchance des droits du propritaire d'une marque qui, sans excuses lgitimes, ne l'a pas exploite ou fait exploiter pendant les cinq annes prcdant la demande en dchance, ceci afin d'viter que le titulaire de la marque ne se serve de cette dernire comme d'un instrument de blocage. La marque est un droit protg contre la contrefaon (copie servile), l'imitation (il peut rsulter un risque de confusion pour le consommateur d'attention moyenne qui n'a pas les deux marques simultanment sous les yeux), l'apposition frauduleuse (attribution de la marque d'une entreprise un produit par une autre entreprise), l'homonymie (mme nom que l'orthographe soit identique ou non - voir en particulier le problme des noms patronymiques). La lutte contre les atteintes au droit : le propritaire doit apporter la preuve de l'atteinte, c'est--dire la contrefaon, l'imitation, l'apposition frauduleuse ou l'homonymie devant le tribunal de grande instance ou le tribunal correctionnel. Le titulaire de la marque dispose de tous les moyens de preuves usuels pour prouver la contrefaon. Il dispose galement d'un moyen de preuve spcifique : la saisie-contrefaon. Sur requte du propritaire de la marque enregistre, le Prsident du Tribunal de Grande Instance du lieu o la saisie doit

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tre effectue, fera procder par huissier soit une saisie descriptive, soit une saisie relle des produits contrefaisants. Le contrefacteur ou l'imitateur se verra interdire l'usage de la marque contrefaite ou imite. La contrefaon, l'apposition frauduleuse notamment sont punies de sanctions pnales. Les conditions juridiques respecter - La marque ne doit pas tre contraire aux bonnes murs ; - La marque ne doit pas tre contraire l'ordre public ; - La marque ne doit pas tre gnrique ; - La marque ne doit pas tre descriptive. - La marque ne doit pas tre dceptive, c'est-dire de nature tromper le public ; - La marque ne doit pas tre indisponible ; - La marque ne doit pas porter atteinte aux droits d'autrui.

c- Les aspects mercatiques de la marque Les fonctions de la marque Pour l'entreprise : 3 La marque, condition d'tre dpose, limine les contrefaons et permet au produit de se diffrencier par rapport aux concurrents, justifiant aussi une diffrence de prix ; 3 La marque communique un ensemble de sensations, d'ides, ce qui lui cre une image, appele image de marque et correspondant sa reprsentation dans l'esprit des consommateurs ; 3 La marque permet de diffrencier le produit de ses concurrents, de segmenter le march ; Pour le consommateur : 3 La marque facilite l'identification et le reprage des produits ; 3 La marque scurise le consommateur et apporte une garantie de qualit ; 3 La marque permet l'identification un style de vie. Les politiques de marque

- Marques multiples : il s'agit de plusieurs marques gnriques issues du mme fabricant ; - Marque produit : il s'agit d'une marque associe un seul produit ; - Marque ombrelle : il s'agit d'une marque recouvrant plusieurs produits ou services. Elle permet de regrouper plusieurs marques produits d'un mme segment de marchs ; - Marque unique (ou marque signature) : tous les produits portent la mme marque (gnralement le nom de l'entreprise).
Le choix dun nom Procdures

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Phases

Actions

Exemples de techniques d'tude - Diagnostic entreprise ; - Profil d'image...

Perception Dfinition du contexte de la marque, de(s) produit(s) ou service(s), de sa (leur) personnalit, du message communiquer, des mdias employer, du(des) public(s) vis(s), du capital image de l'entreprise. Analyse Dfinition des principales caractristiques du nom, de sa forme, du nombre de syllabes idal, des paramtres d'vocation et des axes employer, des impratifs. Production Cration d'un maximum de propositions sans censure. Slection - Slections juridiques ; - Hirarchie des noms.

- Etude des marques de la concurrence; - Prcision de l'univers de la marque... - Logiciel de cration de mots ; - Runions de crativit ; - Recherches individuelles... - Recherches d'antriorit ; - Grilles de slection multicritres... Tests auprs des consommateurs (adquation produit-marque, prononciation, vocation...) afin de dfinir le profil smantique du nom...

Application - Choix ; - Dpt.

II. DIAGNOSTIC DU PRODUIT TRANSPORT II.1. Cycle de vie


II.1.1. Situer le produit sur la courbe

Cycle de vie d'un produit

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II.1.2. Dfinir les objectifs mercatiques Phase Volume des ventes Lancement Faible Croissance Maturit Dclin Elev et stable Forte Concurrence Clientle Faible Pionniers Imitateur Structure du Cot Bnfice Attitude de march unitaire l'entreprise Monopole Elev Perte Incertitude Oligopole Faible Faible =0 lev Faible Prudence Rgime de croisire Retrait

March de Concurrence masse Traditionnelle Oligopole

II.2. Portefeuille et gamme de produits


II.2.1. Dfinitions - Une ligne est un ensemble de variations d'un mme produit. - Une gamme est un ensemble de lignes de produits qui rpondent un mme type de besoins. - Un portefeuille de produits est l'ensemble des gammes d'une entreprise. II.2.2. Structure - Une gamme se dfinit par ses dimensions : 3 La largeur est le nombre de lignes qui composent la gamme (on dit qu'une gamme est large ou troite), 3 La profondeur de la ligne est le nombre de produits distincts qui la compose, 3 La longueur (ou l'ampleur ou l'tendue) de la gamme est le nombre total de produits qui la composent, (on dit qu'une gamme est courte ou longue) - Un produit leader est le produit autour duquel la gamme est constitue, il contribue largement au chiffre d'affaires. - Un produit d'appel a pour rle d'attirer le client pour faciliter la vente d'autres produits. - Un produit qui prpare l'avenir est destin remplacer un produit leader. - Un produit rgulateur a pour rle d'assurer un chiffre d'affaires rgulier. - Un produit tactique est destin contrer la concurrence. II.2.3. Diagnostic Le portefeuille de l'entreprise doit faire l'objet d'un diagnostic (voir bote outils). Il doit tre quilibr.

III. STRATEGIES PRODUIT III.1. Les nouvelles demandes


Le transport est un lment du processus approvisionnement - production - distribution. Les changements dans les structures productives amnent des demandes nouvelles aux systmes d'approvisionnement et de distribution.

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III.1.1. Les changements dans les structures productives Gestion de production : le zro dlai ; gestion des stocks : le zro stock ; gestion des alas : le zro pannes ; gestion de la qualit : le zro dfaut. III.1.2. Consquences sur la demande Une production flexible : produire en petites quantits et trs rapidement. Une intgration de la chane logistique : matriser les flux de matires et les flux d'informations. III.1.3. La rponse des transporteurs Pour faire face la concurrence, les transporteurs, doivent proposer : Toujours mieux : transports plus rapides, plus fiables (dlais et confort de la marchandise), plus complets (de bout en bout), plus personnaliss ; Toujours plus : transporter ne suffit plus, il faut toffer l'offre transport avec d'autres prestations logistiques de complment : stockage, approvisionnement, gestion des commandes ; Avec des techniques de plus en plus sophistiques : Informatique intgre, EDI, informatique et communication embarque.

III.2. Les diffrentes stratgies


III.2.1. Adaptation Il s'agit de modifier un produit en fonction de l'volution des caractristiques de la demande. III.2.2. Positionnement a- Dfinition C'est le choix volontariste de la place que l'entreprise souhaite voir occuper par le produit dans l'esprit des acheteurs (B to B) ou des consommateurs (march grand public). Il sert de support la communication. b- Cahier des charges du positionnement 3 Attractivit, simplicit, spcificit, crdibilit ; 3 Assurer l'adquation entre les besoins des acheteurs, l'image vhicule par les concurrents, le produit. III.2.3. Imitation Il s'agit de proposer un produit dj sur le march du fait de la concurrence.

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III.2.4. Innovation Cette stratgie permet de crer un nouveau march.

III.3. L'innovation
III.3.1. Les types de produits nouveaux Types Extension de gamme Amlioration du produit Nouvelle marque Produit rellement nouveau Repositionnement Caractristiques Complment une ligne en occupant une nouvelle niche. Modification des attributs du produit. Produit existant propos sous une nouvelle marque. Produits qui n'existaient pas auparavant. Modification de l'image de marque.

III.3.2. Les tapes de l'innovation 1- Dcision d'innover 2- Validation du concept 3- Mise au point technique 4- Mise au point commerciale Choix du positionnement ; Choix de la stratgie marketing ; laboration du plan de marchage : - produit, - prix, - distribution, - communication. 5- Contrle 6- Lancement Plan logistique : - production, - approvisionnement, - stockage ; - gestion des circuits de distribution ; Plan de communication. 7- Suivi Mise en place des outils de contrles ; Analyse. On doit aboutir un concept. On doit aboutir un cahier des charges. On doit aboutir un prototype. On doit aboutir un produit.

On doit aboutir une dcision de lancement ou d'abandon. On doit aboutir une mise sur le march.

On doit aboutir des actions correctives.

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IV. QUALITE
Pourquoi la qualit ? 3 L'enjeu est commercial ; 3 L'enjeu est conomique ; 3 L'enjeu est technologique. Dfinition AFNOR et ISO de la qualit : C'est l'ensemble des proprits et caractristiques d'un produit ou d'un service qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. La qualit, c'est de faire bien du premier coup... tous les coups. Qualit ne signifie pas sur-qualit. Un excs de qualit, c'est dire une qualit qui ne rpond pas la demande du march est un luxe, qui cote cher et qui amne une NON-QUALIT. BESOINS CLIENT Sous qualit Sous qualit Utile pour le client Sur qualit

Sur qualit PRODUIT FOURNI

Les trois qualits Ce sont celles qui assurent : La satisfaction des utilisateurs La satisfaction de l'entreprise La satisfaction de l'intrt gnral vue travers les performances, les dlais, les quantits, le cot de possession. vue travers sa survie, sa rentabilit, la satisfaction de son personnel. vue travers le respect des lois et des rglements, l'aspect cologique, le dveloppement humain.

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CHAPITRE 2 - LE PRIX DE LA PRESTATION TRANSPORT

I. LE CADRE DE LA FIXATION DU PRIX I.1. Les contraintes professionnelles


I.1.1. La nature du produit 3 Produits de consommation finale : voyageur, messagerie, plis postaux... 3 Produits de consommation intermdiaire : lots complets... I.1.2. Le processus de production 3 Gamme ; 3 Cots ; 3 Capacit de l'entreprise, de la profession... I.1.3. Le march 3 Structure du march ; 3 Position concurrentielle de l'entreprise ;

I.2. Les contraintes juridiques


3 Cadre de libert des prix ; 3 Notion de juste prix et de prix anormalement bas.

II. LES TECHNIQUES DE FIXATION DU PRIX II.1. Approche par les cots
II.1.1. Les coefficients multiplicateurs Technique qui permet de passer d'un indicateur connu un prix de vente. Par exemple, on peut calculer un coefficient qui permet d'intgrer forfaitairement les charges de structure une fois les cots directs calculs. II.1.2. Les cots complets Cette approche s'appuie sur la distinction entre charges directes et charges indirectes (ou charges de structures). La difficult consiste dterminer les cls de rpartition des charges de structure.

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II.1.3. Le seuil de rentabilit Le point mort est atteint pour des quantits vendues qui correspondent un rsultat nul, donc on recherche des quantits vendues. Au point mort on a : [Chiffre d'affaires - Charges = Q et [Chiffre d'affaires - (Charges fixes + Charges variables) = 0. Or Chiffre d'affaires = Quantits vendues x prix unitaire et Charges variables = Quantit x Charges unitaires variables. En remplaant le Chiffre d'affaires et les Charges variables par leur valeur on obtient : 3 Quantits vendues pour bnfice gal zro x prix unitaire - (Charges fixes + Quantit x Charges unitaires variables) = 0, 3 Quantits vendues pour bnfice gal zro x prix unitaire - Charges fixes - Quantit x Charges unitaires variables = 0. Ce qui permet d'isoler les Quantits vendues quand le point mort est atteint : 3 Quantits vendues pour bnfice gal zro x prix unitaire - Quantit x Charges unitaires variables = Charges fixes, 3 Quantits vendues pour bnfice gal zro (Prix unitaire - Charges unitaires variables) = Charges fixes. Donc : [Quantits vendues pour bnfice gal zro = Charges fixes / (Prix unitaire Charges unitaires variables)] Ou : [Quantits vendues pour bnfice gal zro = Charges fixes / Marge unitaire sur cot variable.] Le seuil de rentabilit est le chiffre d'affaires correspondant ralis. Seuil de rentabilit = Quantits vendues pour bnfice gal zro x Prix unitaire. Ou : Seuil de rentabilit = (Charges fixes / Marge sur cots variables) x Prix unitaire, Seuil de rentabilit = (Charges fixes x Prix unitaire) / Marge sur cots variables, Seuil de rentabilit = (Charges fixes / (Marge sur cots variables / Prix unitaire), Or Marge sur cots variables / Prix unitaire = Taux de marge sur cots variables. Donc : [Seuil de rentabilit = Charges fixes / Taux de marge sur cots variables]. II.1.4. Le cot marginal C'est le cot de la dernire unit produite. Cette approche est frquemment utilise en transport en particulier pour connatre le tarif planch d'un chargement pris la place d'un retour vide dj factur au client du voyage aller.

II.2. Approche par la concurrence


Il s'agit de calculer un prix moyen du march et de fixer son prix en fonction de ce prix moyen. On dispose des solutions suivantes : 3 Fixation au niveau du prix moyen : 3 Fixation au-dessous du prix moyen ; 3 Fixation au-dessus du prix moyen.

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II.3. Approche par la demande


II.3.1. Prix d'acceptabilit Calculer une zone d'acceptabilit de prix consiste interroger un chantillon reprsentatif de la clientle du produit. Les questions poses sont les suivantes : 3 Au-dessus de quel prix vous n'achterez pas ce produit car vous le jugez trop cher ? 3 Au-dessous de quel prix vous n'achetez pas ce produit car vous le jugez de mauvaise qualit ? Le prix d'acceptabilit (on dit parfois prix psychologique) est le prix pour lequel le nombre d'acheteurs potentiels est le plus grand. Principe de la mthode :

Pour chaque prix on peut ainsi calculer le pourcentage de rponses obtenues aux deux questions, et dterminer le prix psychologique. Exemple : une entreprise devant commercialiser un paquet de caf de 250 g haut de gamme, on a obtenu les rponses suivantes aprs enqute auprs de 500 consommateurs.

Qualit insuffisante
Prix de Nbre de vente rponses % % Dcroissant Nbre de cumul rponses %

Prix excessif
% Cumul croissant % Acheteurs potentiels 100-(a+b) 0 0 70 64 44 12 0

7 8 9 10 11 12 13

20 190 60 30 0 0 0

44 38 12 6 0 0 0

100 56 18 6 0 0 0

0 0 16 90 130 160 60

0 0 60 18 26 32 12

0 0 12 30 56 88 100

Le prix psychologique ou dacceptabilit retenue sera de 9 Dh. A ce prix, 70 % des personnes interroges sont prtes acheter le produit, 12 % le trouvent trop cher et 18 % lestiment de qualit insuffisante. II.3.2. lasticit de la demande L'lasticit de la demande par rapport au prix mesure l'impact du prix sur la quantit vendue. lasticit de la demande par rapport au prix = Variation de la demande/Variation du prix.

II.4. Synthse
En fait, les trois types d'approches doivent tre effectus simultanment. Car un prix doit tre accept par les acheteurs, tenir compte des pratiques de la concurrence et assurer la rentabilit de l'entreprise.

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Une approche globale intressante est celle du prix cible (backward costing) qui consiste partir du prix acceptable par la clientle, de dfinir la rentabilit souhaite puis de dcortiquer le processus de production afin de rechercher des cots compatibles avec l'objectif de prix et de marge.

III. LES STRATEGIES DE FIXATION DU PRIX III.1. Pour le produit nouveau


III.1.1. Stratgie de pntration Il s'agit de pratiquer un prix bas pour atteindre le maximum de consommateurs ou d'acheteurs. III.1.2. Stratgie d'crmage Il s'agit de pratiquer un prix lev afin d'obtenir une rentabilit maximum III.1.3. Stratgie d'alignement Il s'agit de pratiquer le prix moyen du march.

III.2. Au cours de la vie du produit


III.2.1. Stratgie de baisse des prix Causes Suivre la concurrence Diminution des cots Action promotionnelle Objectifs recherchs Dfendre sa part de march Accrotre sa part de march Accrotre sa part de march Exemples Transport routier Transport arien Tourisme

III.2.2. Stratgie de hausse des prix Causes Hausse des cots Changement de positionnement Objectifs recherchs Maintenir son profit Volont d'amliorer son image Exemples Compagnies de transport en situation de monopole Cration d'une classe affaire

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CHAPITRE 3 - LA NEGOCIATION COMMERCIALE

La ngociation commerciale va tre dtermine par les paramtres suivants : Elle concerne les ngociations qui sont menes par des personnels de l'entreprise de transport affecte cette tche. La ngociation se fera donc dans le cadre d'une visite faite par le vendeur dans les locaux du client ou plus exceptionnellement dans le cadre d'une visite du prospect ou client l'entreprise ; Elle concernera donc essentiellement le transport de charges compltes. Il n'est pas question de ngocier avec tous les clients d'une ligne de messagerie, la conqute d'une telle clientle relve de la politique de communication ; Le client n'est donc pas un consommateur final. Il s'agit d'un acheteur professionnel gnralement rompu aux ficelles de la ngociation ; Le produit transport est une prestation de service donc il prsentera des caractristiques particulires :
- Il s'agit plus d'un abonnement que d'un bien ; - Il se doit d'tre sur mesure ; - Cela aura des consquences directes sur le comportement du vendeur : un vendeur de produits physiques communiquera avec son interlocuteur au moyen de la prsentation du produit et de ses caractristiques, l'attach commercial transport devra cerner au plus prs les besoins du client (ou du prospect) pour en arriver, mais seulement la fin, lui prsenter sa proposition commerciale, souvent sous la forme d'un cahier des charges sign par les deux parties.

I. PREPARER LENTRETIEN DE VENTE I.1. Connatre son entreprise et ses produits


Permet de rpondre la question : Qui sommes-nous, quel est notre mtier ? Cela est indispensable : 3 Au client, lors du contact pour qu'il sache qui il a faire ; 3 l'attach commercial, afin de mieux situer le produit qu'il vend et tre lucide sur ce qu'il est possible de proposer et ce qui ne l'est pas ; 3 Enfin et surtout, pour construire l'argumentaire de vente. I.1.1. Connatre son entreprise Elle portera en particulier sur : 3 3 3 3 L'histoire de l'entreprise, Les activits, Les moyens matriels et humains, La structure.

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I.1.2. Connatre les produits Non seulement ceux que l'on vend directement, mais tous les autres ; cela comprend le transport et toutes les prestations annexes. I.1.3. Construire son argumentaire de vente Dfinition et place de l'argumentaire L'argumentaire est un document qui recense, slectionne et ordonne l'ensemble des avantages qui peuvent tre exposs au prospect ou au client relativement l'entreprise, aux services et la rponse aux objections. On peut structurer l'argumentaire de plusieurs manires. Les plus courantes sont les suivantes : Les arguments gnraux Ils ont pour objet de "vendre l'entreprise", crer ou entretenir dans l'esprit du prospect ou du client l'image de marque de l'entreprise. Arguments techniques Informer le client ou prospect sur les activits propres de l'entreprise ; il s'agit d'arguments tenant la spcificit des activits de l'entreprise. Ces arguments videmment devront correspondre un besoin du client/prospect. Ils devront tre soigneusement rpertoris en collaboration avec les responsables, particulirement celui de l'exploitation. Arguments commerciaux Il faut prciser la "qualit de service" ; c'est souvent le "plus" de l'entreprise, qui lui permet de faire la diffrence avec la concurrence : 3 Souplesse dans les horaires de ramassage et livraison ; 3 Rapidit dans la communication de l'information concernant l'acheminement des produits transports ; 3 La connaissance de certains types de destinataires ; 3 Les formalits simplifies l'extrme (international) ; 3 Solution commerciale au problme des avaries.

I.2. Connatre son client


I.2.1. Clients ou prospects L'entreprise visite peut tre dj cliente ou bien prospecte. Dans le premier cas, il s'agira ou de fidliser ou de prsenter des produits nouveaux. L'attach commercial aura un travail d'actualisation de sa fiche client. Dans le deuxime cas, c'est l'information complte qu'il faudra constituer. I.2.2. Les informations connatre Il faut faire le tour des informations sur l'identification, des informations conomiques, des informations commerciales sans oublier l'historique des relations pour les clients. Ces informations sont rechercher, dans la mesure du possible, avant l'entretien, et devront tre compltes la suite de l'entretien.

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Les sources sont internes ou externes : 3 Services achat, facturation... 3 Enqutes terrain ; 3 Revues conomiques et professionnelles ; 3 Indications donnes par les clients, le personnel d'exploitation, les conducteurs, etc; 3 Les organisations professionnelles de tel ou tel secteur dtermin ; 3 Le kompass, les chambres de commerce, l'annuaire tlphonique ; 3 Les confrences, cocktails et runions diverses qui se droulent l'chelon local, rgional ou national ; 3 Les foires et salons ; 3 Les piges publicitaires ; 3 Les offres d'emploi... I.2.3. La fiche client Ces informations devront tre reportes sur une fiche-client qui contient deux parties : 3 Une partie est constitue des rubriques permanentes ; 3 Une autre retrace l'historique des relations. Partie privilgie de la fiche client, cette rubrique rcapitule l'ensemble des transactions passes.

I.3. Prendre rendez-vous


I.3.1. Les objectifs L'attach commercial doit savoir ce qu'il veut obtenir lors d'une visite. Pour le cas o l'objectif fix ne pourrait tre atteint, il doit disposer d'objectifs de remplacement. Il faut faire un plan du premier objectif ds qu'on a la liste des personnes contacter. Ce premier plan sera rectifi et prcis lors des premiers contacts. I.3.2. La procdure 1. Prliminaire La liste de vrification : Cette liste portera sur tous les points vus prcdemment et sur les documents de vente. Elle doit tre vrifie avant de se rendre au rendez-vous. 2. Choisir la mthode Analyse des solutions possibles OUTIL Le tlphone seul ; Le publipostage seul ; QUAND LUTILISER - Action de sensibilisation ; - Prise de rendez-vous. - Action de sensibilisation ; - Incitation dialoguer : demande d'information complmentaire, de documentation... - Action auprs des prescripteurs.

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OUTIL QUAND LUTILISER Le tlphone puis le publipostage ; Le tlphone permet de filtrer les clients potentiels afin de rduire les cots du publipostage. Le publipostage puis le tlphone ; Le publipostage permet de sensibiliser le prospect avant la prise de rendez-vous tlphonique. Autres (annonce presse + A vous d'avoir de l'imagination ! phonning...). La justification du choix Les tapes : Le choix ; Mise en place de la mthodologie du test. La fiche de contact Les paroles s'envolent, les crits restent. Alors le commercial doit prparer un document sur lequel il consigne ce qui est important ; ce document est une fiche de contact. L'entretien tlphonique :

Les questions se poser : Quelle est la meilleure solution ? Sur quel chantillon ? Quelles informations doit-il permettre d'obtenir ?

Bonjour ; Prsentez-vous ; Dcouvrez, posez des questions votre interlocuteur pour lui permettre d'entrer en communication avec vous, cette question doit entraner de sa part un oui, ainsi, si on connat la fonction de l'interlocuteur ; Argumentez, c'est la phrase d'attaque toujours prpare ; Provoquez le rendez-vous, proposez un choix de deux dates et de deux heures ; Acceptation du rendez-vous ; dans ce cas confirmez le rendez-vous et saluez ; Le client formule des objections, alors rpondez l'objection et recentrez sur une question alternative.

Comment traiter l'objection tlphonique :


Acceptez l'objection de l'interlocuteur : ne jamais le contrer et le valoriser sincrement ; Reformulez l'objection, en la rptant pour tre certain de l'avoir bien comprise ; Prenez appui sur l'objection ou donnez un argument compensatoire ; Recentrez sur l'objectif N1 : le rendez-vous.

Quelques astuces

Il est vrai que de nombreuses entreprises tournent au ralenti le vendredi aprs-midi et que l'on ne peut plus rencontrer les interlocuteurs voulus. D'un autre ct, les cadres profitent volontiers du vendredi aprs-midi pour travailler en paix. Ces cadres sont parfois d'un abord plus facile le vendredi aprs-midi qu' tout autre moment. Le vendredi aprs-midi offre au vendeur dynamique et ingnieux des possibilits d'entretiens approfondis et sans drangements.

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Certains dcideurs sont parfois difficiles obtenir au tlphone car leur secrtaire filtre trs efficacement les appels, essayez de leur tlphoner avant 8 h ou aprs 18 h, ils rpondront alors eux-mmes s'ils ont prolong leur journe de travail.

II. LES ETAPES DE LA NEGOCIATION COMMERCIALE II.1. La prise de contact


II.1.1. Les phases Phases 0 1 2 3 4 5 tablir un climat favorable Saluer l'interlocuteur Se prsenter Contrler l'interlocuteur Objectifs Techniques

Faire une bonne premire impression Rgle des "cinq premiers" Permettre au client de vous identifier, vous, votre socit et son activit Vrifier son identit et sa fonction Techniques d'accroch

veiller l'intrt du client Crer un climat de confiance Attendre la raction du client Vrifier l'intrt de l'interlocuteur

La rgle des "cinq premiers" Le premier instant : prsentation soigne, exactitude ; Le premier pas : attitudes, gestes qui inspirent confiance ; Le premier regard : transmettre l'intention ; Le premier sourire : mettre l'aise et dtendre le prospect ; Le premier mot : obtenir le premier accord. Les techniques d'accroch On peut rappeler l'historique de l'entretien ou prsenter un avantage gnral. II.1.2. Faire face l'indiffrence du client Lorsque le client est satisfait de sa situation, il ne voit pas l'intrt de la prsence d'un vendeur. L'objectif du vendeur est donc de dcouvrir dans la situation du client une insatisfaction. Il doit donc procder par questionnement en vitant que le client ait l'impression de perdre son temps. L'indiffrence du client peut-tre sincre ou simule (l'indiffrence simule est une technique de dvalorisation du vendeur par l'acheteur trs utilise par la grande distribution). II.1.3. L'accueil en agence ou sur stand 3 Principe de base : un client ne drange jamais. 3 Squences de l'accueil : Regarder (un regard rassure et invite la relation), saluer, sourire, rassurer, reconnatre, se faire reconnatre, tre disponible.

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3 Les priorits : o Le visiteur a priorit sur toute conversation prive ; o Le visiteur a priorit sur tout entretien avec les collgues de travail (prsenter le collgue au visiteur et organiser le report de l'entretien avec le collgue) ; o Le visiteur a priorit sur le visiteur "par tlphone" (prendre quelques instants pour accueillir le nouveau venu et organiser le report de l'entretien avec le visiteur "par tlphone"). 3 File d'attente : accueillir par un regard et un sourire tout nouveau venu.

II.2. La dcouverte des besoins


II.2.1. Besoins et motivations A- Pralable Le client n'achte pas un produit mais une satisfaction. Besoins et prsomptions de besoins Besoin : Intention clairement formule de la part du client de rsoudre une situation insatisfaisante. Prsomption de besoin : Crainte, insatisfaction ou problme du client qui laisse supposer un besoin. C- Les motivations Une motivation c'est ce qui pousse quelqu'un agir. On distingue les motivations conscientes et les motivations inconscientes. D- Les contraintes Donnes objectives qui conditionnent le choix du moyen de satisfaire un besoin. E- Les freins Considrations subjectives, irrationnelles, psychologiques lies l'ducation, la morale, les habitudes et la vie sociale en gnrale dans lesquelles un choix s'inscrit. II.2.2. Le questionnement A- Les types de questions a. Les questions d'information Ce sont des questions ouvertes qui poussent le prospect se livrer, parler librement, s'tendre sur le sujet. Elles permettent de dcouvrir les besoins (ou prsomptions de besoins) du prospect.

B-

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b. Les questions d'orientation Ce sont des questions fermes ou des questions ouvertes rponses prcises qui dirigent l'entretien vers un sujet particulier et limitent les possibilits de rponses du prospect. Elles permettent de : 3 Vrifier une prsomption de besoin ; 3 Recentrer le dbat sur les points qui intressent le vendeur lorsque le prospect est trop bavard ; 3 De faire parler un prospect peu cooprant, timide ou indiffrent. B- L'attitude du vendeur

a. Objectif
Prendre connaissance des attentes du prospect et les comprendre.

b. Attitude d'coute
3 couter jusqu'au bout sans interrompre ; 3 Prendre des notes ; 3 Attendre la fin de l'expos pour rflchir ce qu'il doit rpondre sinon il n'entend pas les derniers mots ; 3 Montrer qu'il coute : signe de tte, mots courts tels que "oui..., Je vois..., Je comprends...etc." C- La reformulation Il s'agit de reprendre avec d'autres mots les propos du prospect en commenant sa phrase par : "Si j'ai bien compris..., En somme...., Vous voulez dire que..."; C'est une bonne mthode pour s'assurer et pour montrer qu'on a bien compris. Ainsi : 3 3 3 3 Le prospect est sr que le vendeur l'coute ; Il peut contrler que le vendeur a enregistr ce qu'il veut dire ; Il peut rectifier s'il n'est pas satisfait de la reformulation ; Il prouve un sentiment de scurit.

II.2.3. La synthse de la dcouverte Quand le vendeur a dcouvert suffisamment de besoins pour pouvoir proposer une solution, il doit faire une synthse en reformulant l'ensemble des besoins exprims par le prospect. Il verrouille ainsi la premire phase de l'entretien.

II.3. L'argumentation
II.3.1. Dfinitions Une caractristique est une proprit objective du produit. Un avantage est le "plus" que peut retirer le prospect de l'utilisation de votre produit. Une preuve est un renforcement de l'argument qui prsente un caractre d'objectivit pour le prospect.
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La dmonstration consiste montrer un produit dans le cadre d'une utilisation concrte. Argumenter consiste prsenter, par ordre d'importance, le ou les avantages d'un produit correspondant chacun des besoins du prospect. L'argumentaire est le document dans lequel le vendeur a recens l'ensemble des caractristiques, des avantages et des preuves qui peuvent servir lors d'un entretien de vente. Cet argumentaire doit tre personnalis en fonction de la typologie du prospect. II.3.2. Les tapes de l'argumentation 1) Le vendeur doit valoriser le besoin c'est dire montrer au prospect qu'il a conscience de l'importance de son besoin ; 2) Le vendeur doit prsenter l'avantage c'est dire ce qui permet au prospect de satisfaire son besoin ; 3) Le vendeur doit dduire la consquence concrte de l'avantage pour le prospect ; 4) Le vendeur doit contrler l'acceptation de l'avantage c'est dire vrifier que le prospect accepte l'avantage propos ; 5) Si le prospect doute, le vendeur doit apporter la preuve de ce qu'il avance. II.3.3. La spirale de l'argumentation Les arguments s'enchanent suivant une spirale ascendante, chacun prenant appui sur le prcdent.

II.4. Le traitement des objections


II.4.1. Dfinition Objecter, c'est contester une affirmation, une argumentation, un propos. Une objection est donc un dsaccord exprim par le prospect sur certains lments de la solution que le vendeur lui propose. II.4.2. Les trois types d'objections 3 L'objection fonde : C'est une objection relle. La solution du vendeur peut ne pas rpondre au besoin du prospect ; 3 L'objection non fonde et sincre : C'est un quiproquo, la solution du vendeur rpond en fait au besoin du prospect ; 3 L'objection non sincre : C'est soit une tactique de dstabilisation du vendeur par l'acheteur, soit une drobade du prospect. II.4.3. Techniques de traitement des objections Le traitement d'une objection fait appel des techniques complexes mais on peut suivre avec profit la rgle suivante : lorsque l'objection est fonde, il faut apporter une compensation et lorsque l'objection n'est pas fonde il faut reprendre la dmonstration.

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II.5. La vente du prix


II.5.1. L'heure du prix La ngociation commerciale ne poserait jamais aucun problme, s'il ne fallait parler du prix. En effet, le vendeur est bien l pour vendre. Il faut donc demander son interlocuteur d'excuter un acte qui par dfinition est dsagrable. C'est le moment privilgi o le client reprend l'avantage car : 3 Le vendeur, qui avait pu (grce son talent) garder le contrle de l'entretien, doit abandonner l'initiative son interlocuteur ; 3 La vente n'est pas conclue, elle peut chouer ou du moins tre reporte, anantissant tous les efforts antrieurs ; 3 L'objection prix est la plus difficile traiter, l'absence de ressources financires est en gnral incontournable. Le prix doit apparatre comme la conclusion logique et raisonnable de l'entretien de vente, il faut donc que la valeur du produit ait t admise par l'interlocuteur. Le prix doit donc tre prsent d'une faon naturelle, sans stress ni anxit et le plus tard possible, sauf s'il constitue un argument de vente. Dans le cas exceptionnel o le prix constitue le principal argument de vente, il faut l'avancer immdiatement pour accrocher l'intrt du client. En vente industrielle : 3 Il vaut mieux parler d'investissement que de prix ; 3 Il faut viter de donner un chiffre rond car une telle valuation du prix apparatrait comme approximative. II.5.2. Les techniques 1) Technique du sandwich : Cette technique consiste insrer le prix entre une caractristique et un avantage du produit ; 2) Technique de l'addition : Cette technique consiste faire suivre l'annonce du prix d'une srie d'avantages que l'on additionne ; 3) Technique de la soustraction : Cette technique consiste montrer au client tous les avantages qu'il risque de perdre s'il rejette ou diffre l'acceptation de la proposition ; 4) Technique de la multiplication : Cette technique consiste grossir les avantages procurs par le produit en les multipliant par sa dure d'utilisation ; 5) Technique de la division : Cette technique consiste diviser le prix en tranche de quantit ou de dure (exemple : kg, jour) de faible valeur puis comparer ce rsultat une dpense courante ; 6) Technique du chiffon rouge : Cette technique consiste dtourner l'attention du prospect sur une explication ou un autre argument.

II.6. La conclusion de la vente


II.6.1. Reprer les signaux d'achat 1) Quand mettre fin l'entretien ? Il arrive un moment o il faut mettre un terme l'entretien ; il faut le faire ni trop tt, ni trop tard :
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3 trop tt, le vendeur risque de provoquer une rponse ngative de votre interlocuteur parce qu'il n'est pas assez mr ; 3 trop tard, au mieux, le vendeur lui donne le temps de se ressaisir et se fabriquer des freins, au pire il risque de le lasser, voire de l'exasprer et compromettre l'avenir de ses relations avec lui (curieusement, il n'arrive plus par la suite obtenir un rendezvous). Le moment opportun, c'est le moment o l'interlocuteur met des signaux (ou indicateurs d'achat). 2) Les indicateurs d'achat C'est une phrase, une attitude par laquelle l'interlocuteur s'approprie implicitement la proposition pour la faire sienne. Cette attitude peut se manifester de diverses faons que l'on peut retrouver dans l'application suivante. II.6.2. Reformuler les avantages accepts Pour renforcer la disposition d'achat du prospect, il faut reformuler les avantages qu'il a accepts. II.6.3. Conclure 1) Que faire ? On peut : proposer une alternative entre deux solutions possibles ; ou discuter des modalits de vente en considrant l'accord comme implicite ; ou tout simplement proposer de remplir le bon de commande. 2) Comment grer une ngociation qui n'aboutit pas ? On identifie trois types de conclusion ngative : 3 le non absolu ; 3 le non soumis une condition ; 3 le non du dcideur. Cela peut signifier que la dcouverte est insuffisante, vrifier cette hypothse mais attention il ne faut pas insister, mais prserver l'avenir.

III. ASSURER LE SUIVI DE LA VENTE


Vendre, c'est bien mais assurer le suivi c'est encore mieux ! La vente est le dbut d'une relation commerciale, le dpart d'un flux de chiffre d'affaires qu'il nous faut maintenir. L'entretien de la clientle dmarre aprs le oui fatidique tant espr par la formalisation de l'offre commerciale.

III.1. La rdaction de l'offre commerciale


Elle doit reflter exactement les termes de l'accord et tre suffisamment dtaille pour viter toute possibilit de litige tenant l'interprtation. Cette offre commerciale, approuve par le client, tiendra lieu de contrat.
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III.2. Les documents administratifs de la fonction commerciale


Le service commercial est un service part entire. ce titre, il applique donc ses procdures. III.2.1. Le rapport de visite Suivant le principe que les paroles s'envolent, mais les crits restent , le contenu de la visite doit tre consign. En gnral, il est prvu quatre exemplaires : un pour le dossier commercial, un pour le fichier, un pour le chef du service commercial et un pour le chef d'tablissement. III.2.2. Le dossier commercial Comme son nom l'indique, il s'agit essentiellement d'un classeur ou d'un dossier qui accueillera tous les documents relatifs aux clients ou aux prospects. Il doit permettre de constituer l'historique des relations avec la clientle. Son contenu est le suivant : rapports de visite, les offres crites la clientle, tarifs, incidents d'exploitation et incidents de paiement. III.2.3. Rapports d'activits Le compte rendu d'activits est un premier matriau pour les futurs documents d'analyse et de synthse ; la priodicit est hebdomadaire et mensuelle. 1) Rapport d'activits hebdomadaire Photographie de lactivit de la semaine, il constitue encore un document chaud. Il permet de dceler les tendances instantanes et les premiers dysfonctionnements. 2) Rapport d'activits mensuel Ce document est dj un document rcapitulatif en ce sens qu'il reprend le bilan du mois coul.

III.3. Les documents d'analyse et de synthse


Les documents prcdents sont des documents chaud, ou des rcapitulations prcises, mais sans analyse. Cette analyse sera le fait des documents suivants : compte rendu mensuel d'activits et analyse des pertes de clientles. III.3.1. Compte rendu mensuel d'activits commerciales En tant que compte rendu, il va reprendre les informations dj enregistres et les traiter. III.3.2. Analyse des pertes de clientles Cette analyse est stratgiquement primordiale car la perte d'un client met souvent en relief un dfaut de fonctionnement de l'entreprise et la connaissance des coefficients de perte permettra de calculer l'esprance de vie de la clientle. Cette analyse respectera les tapes suivantes :
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1) Dresser l'inventaire des clients perdus Cette liste, dresse le 1er janvier, sera exhaustive et classera les clients perdus par importance. Elle comportera pour chaque client : le nom, l'tablissement concern, la ville d'expdition, l'anciennet, le chiffre d'affaires mensuel moyen perdu. 2) Identifier les Causes de la perte Dans la profession, on en a identifi 10 : Exploitation 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Irrgularit des enlvements Absence d'informations Non respect des dlais Avaries - litiges Prix Faillite, dpt de bilan Dcentralisation Perte volontaire (mauvais payeur, risque de crance douteuse) 9. Passage au compte propre 10. Changement de logisticien

Commercial Propre au client

Autres

3) Dterminer l'anciennet des clients perdus On les classe de la manire suivante :


De 0 6 mois : mortalit infantile. De 6 mois 3 ans : adolescence. De 3 ans 10 ans : ge adulte. Plus de 10 ans : vieux client.

4) Dterminer l'esprance de vie de la clientle Elle se calcule partir du chiffre d'affaires et du tonnage perdu par le calcul des ratios, en particulier : Chiffre d'affaires de rtablissement Chiffre d'affaires perdu 5) Analyser plus particulirement la mortalit infantile En gnral, cette mortalit infantile se situe aux environs de 30 % et survient surtout dans les 3 premiers mois. 6) Analyser la mortalit due la concurrence 7) Prvenir ou traiter les retards de rglement Position du problme : l'origine, les frais de transport taient payables au comptant. Mais depuis, le paiement terme s'est gnralis et la moyenne se situe actuellement 60 jours. ce moment-l, le transporteur n'est plus en possession de la marchandise et ne dispose donc plus d'un gage. En cas de dpt de bilan du client dfaillant, il ne pourra s'inscrire que comme crancier chirographaire.

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CHAPITRE 4 - LA COMMUNICATION COMMERCIALE

I. DEFINIR UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION I.1. Le mix de la communication


1) Les catgories d'objectifs de communication Il y a essentiellement trois types d'objectifs publicitaires :

Faire savoir (stade cognitif) : Il s'agit d'informer sur l'existence ou les caractristiques d'un produit ; Faire aimer (stade affectif) : Il s'agit de crer, modifier ou renforcer l'image de ce produit; Faire agir (stade conatif) : Il s'agit de provoquer l'achat.

2) Le choix des objectifs de la communication Il faut dfinir de manire prcise quel est le but recherch : Communication informative informer le march de l'existence d'un nouveau produit, expliquer le fonctionnement d'un produit, suggrer de nouvelles utilisations, dcrire les services offerts, faire connatre un changement de prix.

Communication persuasive rsorber les craintes de l'acheteur, construire une image, crer une prfrence pour la marque, modifier la perception des attributs du produit par le march, encourager une fidlit, faciliter un achat immdiat, faciliter un entretien avec un vendeur ;

Communication de rappel - rappeler les occasions prochaines d'achat et de consommation, - entretenir la notorit, - rappeler l'existence des distributeurs. 3) Les diffrentes cibles de la communication La cible de la communication regroupe l'ensemble des personnes que l'on veut atteindre. Elle englobe la fois les acheteurs et toutes les personnes susceptibles d'influencer l'acte d'achat (prescripteur, distributeur, leader d'opinion...).

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Il faut donc bien segmenter cette cible en sous-ensembles homognes en terme de communication et affecter chaque segment les moyens de communication adquats pondrs en fonction de l'importance de ces segments. On distingue la communication grand public et la communication industrielle (ou business to business ou B to B ). Il s'agit dans ce dernier cas de promouvoir des biens ou des services destins un usage professionnel. 4) Stratgie pull ou push

La stratgie push consiste privilgier les actions en direction des distributeurs afin de les inciter mettre en avant un produit. La stratgie pull consiste communiquer en direction du consommateur afin qu'il rclame un produit auprs des distributeurs.

I.2. Le budget de communication


I.2.1. Fixation en fonction des objectifs de communication On dfinit les objectifs et on calcule le budget ncessaire pour les raliser. I.2.2. Fixation en fonction d'une enveloppe arbitraire 3 Calcul d'un pourcentage du chiffre d'affaires ; 3 Actualisation du budget de l'anne prcdente. I.2.3. Fixation en fonction de la concurrence 1) En fonction des parts de voix par rapport aux parts de march La part de voix est le pourcentage exprimant l'importance du budget de publicit d'un annonceur par rapport au total des investissements publicitaires du secteur. 2) En application de la loi de Peckam D'aprs cette loi : Pour atteindre une part de march X, il faut faire pendant 24 mois une publicit d'un volume gal 1,5 X du total des investissements publicitaires du secteur considr, puis maintenir une part de voix plus forte que la part de march ainsi atteinte .

I.3. Le choix des moyens


I.3.1. Les formes de communication 1) Auprs des publics externes a. La communication commerciale La communication produit ; La communication de marque.

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b. La communication institutionnelle (ou d'entreprise) Elle peut s'adresser : Au grand public ; ses partenaires (actionnaires, partenaires, banquiers, confrres, fournisseurs...) ; Aux leaders d'opinion ; Aux publics internes. 2) Auprs des publics internes Elle est destine aux personnels de l'entreprise pour les informer et les motiver. Son objet est de crer un sentiment d'appartenance lentreprise-institution. I.3.2. Les outils de communication 1) La communication hors mdia a. La communication institutionnelle Elle comprend : Les relations publiques ; Le sponsoring et le mcnat ; b. La mercatique directe Elle repose sur l'utilisation : Du publipostage ; De la mercatique tlphonique. c. La participation aux foires et aux salons 2) La communication mdia C'est la publicit, c'est dire la communication qui utilise un des cinq grands mdias (presse, TV, radio, affichage, cinma). I.3.3. La cohrence du mix 1) Constantes dans les formes d'expression Code couleur, code graphique, choix typographiques, style des messages, reprise du logo... 2) Complmentarit et dosage des moyens Il faut choisir quelle place donner chaque moyen de communication : publicit mdia, publicit par l'objet, publicit directe, relations publiques.

II. LA COMMUNICATION HORS MEDIA II.1. La communication institutionnelle


La communication institutionnelle vise dvelopper l'image de l'entreprise dans son ensemble. On cherche, long terme, intgrer l'organisation dans le milieu social.

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II.1.1. Les relations publiques 1. Dfinition C'est l'ensemble des activits dployes par un groupe en vue d'tablir et de maintenir de bonnes relations entre les membres du groupe et entre les diffrents secteurs de l'opinion publique. 2. Diagnostic Utiliser l'analyse matricielle du rseau relationnel. 3. Objectifs Les objectifs des relations publiques sont trs divers. On peut citer : 3 3 3 3 3 3 3 Construire une image qui rejaillira sur les ventes ; Renforcer la cohsion des membres de l'entreprise ; Obtenir du rdactionnel gratuit, Obtenir des soutiens financiers, Motiver le personnel, Influencer le climat social, Crer un climat de ngociation partenaire / partenaire

Ces actions s'adressent de nombreuses cibles : personnel, fournisseurs, pouvoirs publics, grands publics, actionnaires, milieux financiers, journalistes prescripteurs... 4. Outils 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Les relations presse ; Les vnements ; Les relations rgulires de sympathie ; Les discours ; Ldition ; La communication par l'objet ; Les moyens de pression (lobbying) auprs des dcideurs ; Les signes extrieurs d'image ; Les stages d'tudiants.

II.1.2. Le parrainage (sponsoring) et le mcnat 1. Dfinition Le parrainage est un soutien matriel apport une manifestation, une personne, un produit ou une organisation en vue d'en retirer un bnfice direct. Le parrain cherche donc valoriser sa marque ou ses produits, en visant la rentabilit par un impact plus ou moins court terme sur les ventes. Le mcnat est un soutien apport sans contrepartie directe une uvre ou une personne pour l'exercice d'activits prsentant un intrt gnral (artistique, mdical, social...). 2. Mode d'emploi Il faut veiller la cohrence des actions de parrainage ou de mcnat avec la stratgie de communication de l'entreprise.
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II.2. La mercatique directe


La mercatique directe est compose d'une srie d'activits qui ont pour objet d'tablir une interaction immdiate et continue entre l'metteur et le consommateur par l'utilisation de moyens mesurables. II.2.1. Le fichier 1. Les sources de fichier 3 Fichier cr en interne : retours de coupons, demandes de documentation, fiches contact lors de foires ou salons, adresses collectes par la force de vente, adresses de facturation... 3 Fichier obtenu en externe : achat, location, change (avec une entreprise dont les activits sont complmentaires aux vtres). 2. La qualit du fichier Un bon fichier est : 3 3 3 3 3 jour ; Document (on dit qualifi) ; Segment ; Ddupliqu (chaque adresse ne figure qu'une seule fois) ; Scuris (protection physique et protection commerciale).

3. La maintenance du fichier 3 Enrichissement des donnes ; 3 Additions de nouvelles adresses ; 3 Mise jour. II.2.2. La mercatique tlphonique (phoning) Attention : le tlphone vhicule l'image de l'entreprise. 1. Les conditions de russite 3 3 3 3 Matriser les problmes de communication orale ; tre conscient des limites du tlphone ; Bien choisir entre le traitement en interne ou la sous-traitance ; En prospection, le tlphone est associer d'autres outils.

2. Mode d'emploi en mission d'appel 3 Prparer l'action : - obtenir un fichier de qualit, - choisir et former les tl-oprateurs, - crer l'argumentaire ; 3 Effectuer la tlprospection ; 3 Effectuer le suivi de l'action.

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3. Mode d'emploi en rception d'appel 3 Les diffrentes situations : - demandes de renseignements ; - prises de commandes ; - traitement des rclamations. 3 Savoir accueillir, filtrer les appels, aiguiller les appels ; II.2.3. Le publipostage (mailing) 1. Dfinition C'est un courrier envoy une cible choisie dans le but de faire une offre commerciale afin de provoquer une rponse (commande, demande de renseignement...). 2. Son contenu Elments Enveloppe porteuse Fonctions Acheminement postal du message, faire ouvrir la lettre, pr-segmenter la cible. Observations Indispensable, ne pas oublier l'adresse de l'expditeur, pour recevoir les lettres non distribues afin de contrler la volatilit du fichier. Indispensable.

Lettre

Plaquette ou dpliant ou catalogue

Etablir le contact, crer un dialogue, convaincre, dcider l'action. Doit rpter l'offre faite dans la Illustrer la lettre, montrer le lettre. produit, dmontrer les plus, dtailler l'offre, inciter l'action par des acclrateurs. Inciter l'action, mettre en vidence les engagements rciproques, signature. Service en plus

Elment de rponse Carte-rponse ou coupon rponse Enveloppe T Indispensable, doit signaler les clauses et comporter toutes les mentions utiles. A viter le B to B, sinon indispensable si demande de paiement. Acclrateur, rsum de l'offre, Non indispensable, attention au cot d'acheminement, attention date limite... ne pas touffer le message.

Les lments d'impulsion, les chantillons, autres : mmos, papillon...

3. Conditions de russite Message : 3 3 3 3 bref, simple, personnalise, percutant.

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II.2.4. Les autres outils de la mercatique directe 1. Les variantes du publipostage 3 3 3 3 3 3 Les ISA ; Le bus publipostage; Lasile colis ; La tlcopie ; Le tlex ; Le vido mailing.

2. L'utilisation des mdias de masse 3 Le couponnage ; 3 Lencart-presse ; 3 La tlvision (tl-achat, numro vert...). 3. Internet

III. LES EXPOSITIONS, FOIRES ET SALONS III.1. Les fonctions d'un salon
Une enqute conduite auprs d'un chantillon d'entreprises-exposants permettrait de dgager les motivations suivantes : 3 3 3 3 3 3 3 3 La volont de prsence et d'affirmation face la concurrence ; La dtection de nouveaux marchs et de nouveaux prospects ; Le maintien du contact avec les clients habituels ; La recherche de la notorit ; Le lancement de l'innovation ; La pression extrieure ; Lhabitude ; Le dsir de trouver instantanment des commandes supplmentaires.

III.2. Les tapes de la participation un salon


III.2.1. Les pralables Le salon au sein de l'entreprise est avant tout, une affaire de concertation, dans la mesure o il pose des problmes de politique commerciale, d'image, de mobilisation des personnes et de matriels. C'est un lment important du mix de communication. Une fois la dcision de participer un salon ou une exposition prise, il s'agit de fixer les objectifs et les moyens. L'entreprise doit savoir de manire prcise ce qu'elle attend du salon. Celui-ci ne pourra tre jug qu'en fonction de ces attentes. Il faut donc slectionner les produits qui sont le mieux adapts l'tat du march, qui sont les plus reprsentatifs de la gamme de l'entreprise. Il faut galement dcrire, dans les grandes lignes, les thmes majeurs qui permettront de caractriser l'image de la socit et de ses productions (l'innovation, la crativit, la qualit, les rfrences, etc.).

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III.2.2. La prvision budgtaire Un salon entrane deux catgories de dpenses : a. Des dpenses directement imputables la manifestation Location des surfaces, assurances ; Construction et amnagement du stand ; Dpenses relatives la communication avant la manifestation (invitation, annonces presse...) ; Dpenses relatives la communication pendant la manifestation (plaquettes, catalogues, appel du personnel externe, ralisation d'audiovisuel, rceptions...) ; Dpenses relatives aux matriels ou produits exposs (transport, installation...). b. Des dpenses "masques" qui sont des charges se rapportant la manifestation mais dont le rattachement n'est ni automatique, ni vident Prparation du matriel prsent ; Rmunration et charges sociales du personnel prsent ; Frais de voyage ; Frais d'organisation. Un budget prvisionnel rigoureux doit tre tabli avant toute manifestation de ce type.

III.3. La prparation
III.3.1. Rservation et emplacement a. Les tapes Inscription ; Rservation ferme ; Dossier technique et inscription catalogue. b. Le choix de l'emplacement Il pose deux types de problmes : Un problme de situation (stand en lot, trois faces, deux faces, une face) ; Un problme de surface. III.3.2. La communication avant la manifestation Elle a pour rle d'amener les prospects et les clients visiter le stand et prendre contact avec l'exposant. Les formes de communication auxquelles il faut penser : 3 Communication mdia (annonce presse, rdactionnel gratuit, affichage...) ; 3 Communication hors mdia (circulaire, invitation, cocktail). III.3.3. La conception de stand Le stand remplit plusieurs fonctions : 3 Signaler la prsence de l'exposant ;

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3 3 3 3

Exprimer une partie du message de l'entreprise ; Permettre une prsentation des produits ; Permettre la publicit, la promotion et la dmonstration ; Etre un cadre de rencontres et de discussions.

L'exposant doit hirarchiser ces fonctions afin de crer une structure qui corresponde aux objectifs fixs. Il pourra choisir entre trois types de stand : 3 Le stand dmonstration - information - accueil (prvoir une zone comptoir, une zone accueil, une zone dmonstration) ; 3 Le stand information multi-accs (mini exposition) ; 3 Le stand comptoir (son rle est essentiellement de distribuer de la documentation ou un produit de grande consommation). III.3.4. La documentation commerciale et technico-commerciale La participation un salon implique la conception et la cration de documents : catalogues, brochures d'information, fiches techniques.

III.4. Le droulement du salon ou de la foire-exposition


La gestion d'un stand comprend tout la fois l'excution de tches matrielles et la mise en place de la stratgie commerciale qui a t labore. Lentretien et la surveillance L'animation Le contact avec le visiteur (attirer, identifier, informer, proposer) ; Les oprations de relations publiques (confrences de presse, rceptions...) ; La connaissance de la concurrence. La synthse des actions Le point quotidien ; La tenue de fichiers.

III.5. Le suivi
Le bilan de la manifestation L'exploitation des contacts Remercier ; Complter les informations ; Proposer. Le bilan financier Il faut comptabiliser les dpenses et estimer les recettes.

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CHAPITRE 5 - LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE

I. LA COMPOSITION DE LA FORCE DE VENTE I.1. La dtermination du profil de la force de vente


La force de vente comprend l'ensemble des oprateurs qui concourent la commercialisation des produits de l'entreprise. Son rle est de : 3 3 3 3 3 prospecter ; informer, assister, conseiller le client ; vendre ; assurer le suivi des ventes ; pratiquer la veille commerciale.

I.2. La conception de l'quipe de vente I.2.1. La dtermination de la taille N = nombre de clients x nombre de visites par an et par client / nombre de visites annuel par commercial. I.2.2. La dtermination des secteurs On peut dfinir les secteurs selon trois types de critres : le type de produit, la zone gographique, le type de clientle. I.2.3. La dtermination des tournes On dispose de quatre mthodes : la tourne en zig zag, en spirale, en trfle, en marguerite.

II. LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE


II.1. Dfinition du profil de poste C'est l'ensemble des tches que le commercial aura accomplir dans le cadre de sa fonction. II.2. Dfinition du profil du candidat Un vendeur doit avoir des qualits commerciales, techniques et personnelles.

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En recrutement externe on dispose des techniques suivantes : 3 Lannonce (offres et demande d'emploi sur supports divers : journaux, internet, affichage...) ; 3 Les cabinets de recrutement ; 3 LANAPEC; 3 Les salons spcialiss (salon de l'tudiant...) ; 3 Les coles ; 3 Les candidatures spontanes. On peut galement promouvoir un salari de l'entreprise. II.3. Slection des candidats 3 tude de la lettre et du CV ; 3 Entretiens ; 3 Tests divers.

III. LA REMUNERATION DE LA FORCE DE VENTE


Les diffrents systmes : Le fixe Dfinition Somme forfaitaire Les systmes combins Calcule en % de Calcules en fonction Partie fixe + partie l'activit d'un objectif variable + ventuellement primes La commission Les primes

L'animation de la force de vente III.1. La fixation des objectifs Ils doivent tre : 3 3 3 3 Valables ; Adapts ; Motivants ; valuables.

III.2. La formation On distingue la formation initiale de la formation continue. III.3. La stimulation Cela consiste mobiliser pendant une priode donne les vendeurs autour d'un objectif commercial spcifique par la promesse d'une gratification exceptionnelle. 3 Argent sous forme de prime ;

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3 Cadeaux ; 3 Voyages ; 3 Rcompenses honorifiques.

IV. LE SUIVI ET LE CONTROLE


IV.1. Evaluations quantitatives Utilisation d'indicateurs et de ratios : Concernant l'activit : 3 Nombre de prospects visits, 3 Nombre de nouveaux clients, 3 Nombre de clients perdus...). Concernant les rsultats : 3 3 3 3 3 Chiffre d'affaires, Marges, Cots, Efficacit : nombre de commande / nombre de visites, Cot moyen d'une visite : charges totales / nombre de visites.

IV.2. valuations qualitatives On cherche apprcier le comportement du commercial : 3 Organisation, 3 Comportement en clientle, 3 volution...

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CHAPITRE 6 - LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

I. DEFINITION DU TABLEAU DE BORD


Le tableau de bord commercial est un document synthtique usage interne rassemblant les donnes cls de lactivit dun centre de responsabilit : la fonction commerciale. Le tableau de bord est centr sur les points cls de gestion, des indicateurs, choisis en fonction des objectifs de la fonction commerciale, qui nont pas vocation couvrir tous les champs de lactivit, mais quil est ncessaire de suivre de prs pour viter les drapages. Le tableau de bord commercial permettra de surveiller le rendement de la force de vente et la mise en uvre de la stratgie commerciale.

II. UTILISATIONS DU TABLEAU DE BORD


Le tableau de bord est un instrument daction court terme. Il doit permettre : Le suivi des performances, La bonne affectation des moyens, Un diagnostic sur les points faibles de lactivit pour programmer des actions correctrices, Le reporting vers la tte de rseau (le tableau est donc aussi un outil de communication, de dialogue).

III. ACTEURS CONCERNES DANS LA FONCTION COMMERCIALE (FC)


Le manager, dont lobjectif est de faire concorder les rsultats de son centre de responsabilit avec les objectifs communiqus par la hirarchie, le tableau de bord lui permet de dcider des mesures oprationnelles. La tte de rseau qui partir des tableaux de bord des diffrentes units commerciales value la performance du rseau de la FC, lui permettant de dcider de mesures stratgiques. Les collaborateurs de la FC qui a travers le document mesurent leur degr de performance, le tableau de bord devenant outil de motivation

IV. NOTION DINDICATEUR DE PERFORMANCE


Un indicateur est une reprsentation chiffre dun phnomne quon veut mettre sous contrle. Le critre de qualit dune grande surface alimentaire concerne la dmarque au rayon fruits et lgumes ou tout simplement la comptitivit de ses prix comparativement aux

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points de vente concurrents. Il ny a donc pas de liste exhaustive et unique des indicateurs. Ils sont dpendants de la nature de lUC et des objectifs qui lui sont assigns, mais tous rpondent des caractristiques identiques : 1. Quest ce quun bon indicateur ?

2. Les indicateurs de la performance commerciale En matire de performance commerciale les indicateurs gnralement retenus sont les suivants : EFFORT COMMERCIAL Cot total des commerciaux CA ralis avec des nouveaux clients Cot total dpenses publicitaires et promotionnelles EFFECACITE Nb de prospects contacts DYNAMISME 1 2 3 PERTE 1 2 3 = CA clients perdus / CA total de la priode Nb dexpditions ralises pour des clients perdus / Nb total des expditions Tonnage transport pour des clients perdus /Tonnage total CA ralis au cours de la priode avec des nouveaux clients / CA total de la priode Nb dexpditions ralises au cours de la priode avec des nouveaux clients / Nb total des expditions Tonnage ralis au cours de la priode avec des nouveaux clients /Tonnage total de la priode = cot total des commerciaux / CA total = cot total des commerciaux / CA ralis avec des nouveaux clients = Cot total des dpenses publicitaires et promotionnelles / CA total = Nb de nouveaux clients acquis pendant la priode / Nb de prospects contacts

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GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

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MISE EN SITUATION N 1 : LAPPROCHE TECHNICO-COMMERCIALE DUNE PRESTATION DE TRANSPORT

Dure : 2 heures Equipment : une salle informatique avec connexion internet.

Cette squence requiert la prsence dun animateur du Lundi au Mercredi et de 2 animateurs du Jeudi au Vendredi (lanimateur + un commercial professionnel). ATTENTION : Les 2 animateurs joueront le rle du client Schneider (Mrs Le Bouvier et Bussereau) et doivent donc se renseigner sur la socit Lanimateur nomme dans chacune des quipes (de 3 5 stagiaires suivant les effectifs). Un responsable dexploitation et un commercial qui affronteront les animateurs reprsentant le client.

Droulement type de la MS sur la semaine :


LUNDI MATIN : Prise de connaissance de la demande de cotation et analyse des tenants et des aboutissants commerciaux. LUNDI AM ET MARDI : Traitement de la demande sur le plan technique et commercial (tude des propositions Schneider et ventuellement recherche de solution propre). MERCREDI MATIN : Rdaction de la rponse argumente et bien prsente, et envoi du courrier commercial midi. MERCREDI AM : Prparation de la rencontre avec le client. Choix des quipes qui soutiendront loral le lendemain au vu des dossiers remis. JEUDI : Entretien avec le client (jeu de rle). Lors de cette rencontre Mr Le Bouvier et son collgue aborderont le cas sur le plan technique et financier bien entendu, mais aussi sur le plan commercial (exemples : le litige en arien, les dlais de paiement, la rsolution de litiges venir, etc). Cette rencontre est dordre public, lquipe qui est passe en entretien assiste la prestation des quipes suivantes. Les quipes non slectionnes assistent aux entretiens ds le dpart. Les spectateurs seront amens donner leurs impressions la fin des entretiens sur le plan technique, commercial et relationnel ; ils doivent donc prendre des notes sur ces trois points lors des diffrentes rencontres.

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VENDREDI MATIN : Dbriefing sur le plan technique, commercial et relationnel avec le soutien du professionnel et des diffrentes quipes. VENDREDI AM : Dbriefing suite et lection , par les tudiants et les animateurs, de lquipe gagnante. Je suis responsable dexploitation Route lagence TOPTRANS de Nantes, agence spcialise dans le transport routier de lots et le groupage international (Espagne Italie Grce) ; commissionnaires, nous pratiquons laffrtement routier. Cette anne, notre agence sest dote dun service overseas et nous avons renforc notre implantation en Italie avec une plate forme de groupage Milan (5 navettes par semaine). Je viens de recevoir une demande dtude de prestation manant de Schneider Grenoble suite la visite ralise par Pierre Emmanuel, notre commercial, sur le site de Merlin Gerin Loire Saumur.

TRAVAIL A FAIRE
Suite la visite de notre commercial Pierre Emmanuel chez Merlin Gerin Loire Saumur, je reois le Lundi 15/12 matin une demande de cotation de la part de Mr Michel le Bouvier, responsable transport Schneider de Grenoble. Je prends connaissance du dossier en analysant les tenants et les aboutissants commerciaux de la demande. Je recherche les entits rattaches au groupe Schneider. Lundi et Mardi Sur le plan technique, jtudie les trois solutions proposes par Schneider et je recherche sil en existe une autre. Pour le cas pineux du litige en arien, je recherche linformation et je dfinis une stratgie de rponse. Mercredi Je rdige une rponse argumente et bien prsente commercialement (sur le fond et la forme) ; et jenvoie le courrier Mercredi midi. Mercredi aprs midi Je prpare la rencontre quventuellement nous aurons avec Mr Le Bouvier. (Lors de cette rencontre, je serai accompagn de Pierre Emmanuel). Jeudi Entretien avec Mr Le Bouvier et Mr Bussereau.

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MOTS CLES

Appel doffre Argumentaire de vente Cahier des charges Chiffre daffaires Commercial (sdentaire terrain - grand compte - back office - front office junior senior) Conclure Concurrence Cotation Courrier commercial Dcideur Dveloppement Enqute financire Entretien commercial Fichier commercial Fidlisation Image de marque Indexation Le march Litige Ngociation Porte-feuille client Prise de rendez-vous Prix Prospection Qualit de service Rapport de visite Risque client SAV Service commercial Solvabilit Stratgie commerciale Tarif Technico-commercial Visites (tous types)

SITE INTERNET : www.schneider-electric.com LISTE DES ANNEXES ANNEXE 1 : Courrier de SCHNEIDER

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ANNEXE 1
Schneider Electric
DIRECTION GENERALE FRANCE Direction Equipements Achats Equipements A / to : Monsieur Beuclair TOPTRANS Nantes n.ref : 144 AKZ 012 de / from: Michel le BOUVIER - Usine Al tl : (33) 04 76 39 85 77 fax: (33) 04 76 57 39 19 e-mail: mlebouvier@mail.schneider.fr pour info / copy to: objet / subject : 1) Demande dtude de prestation 2) SAV sur votre agence de Nantes date : 12/12/2003

1) Demande dtude de prestation : Dans le cadre d'un transfert de fabrication d'un produit ralis jusqu' prsent NMG Stezzano (Italie) et bientt Merlin Gerin Loire - Saumur (France) nous sommes amens rechercher une solution de transport conomique pour assurer la livraison de composants lectriques et de pices de tlerie depuis 5 fournisseurs Italiens vers MG Loire. Les caractristiques de ce flux seront annuellement les suivantes en rgime tabli : - 1200 lots par an - un quivalent volume de 1350 palettes 1200x800 /an (PBU moyen: 350 kg) soit une moyenne de 0,8 camion par semaine - Les 5 fournisseurs concerns sont situs dans la rgion de Milan Nous avons imagin 3 scnarios possibles pour ces transports : A - Chaque fournisseur appelle un transporteur (vous!) lorsqu'il a une expdition de 1 ou plusieurs lots raliser. Dans ce cas il nous est ncessaire de connatre vos tarifs d'expdition de lots par mtrage de plancher utilis. B - Vous organisez un circuit de ramassage tabli hebdomadairement chez ces 5 fournisseurs et le mme camion poursuit son trajet jusqu' Saumur (camion et circuit ddi). C - Les fournisseurs livrent votre plate-forme de Milan ou Bergame - Vous assurez un groupage de ces lots et ensuite, une fois par semaine minimum, vous assurez les transports entre votre plate-forme et notre usine de Saumur en compltant si ncessaire vos camions par des lots complmentaires pour d'autres clients. Dans ce scnario nous aurions besoin d'un interlocuteur capable de nous indiquer quels sont les lots reus sur votre plate-forme et non encore expdis.

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Nous vous serions reconnaissants de bien vouloir nous communiquer vos meilleures conditions (prix et cycle garanti de transport) pour chacun de ces scnarios et de nous indiquer quel serait vos yeux celui qui serait le plus mme de rpondre notre besoin. Dans cette analyse d'autres lments sont prendre en compte : - La facturation pourrait se faire mensuellement et elle devra tre adresse au destinataire - Les volumes moyens indiqus sont susceptibles de forte variations (+ ou - 50% environ) - Les fournisseurs sont situs : o Treviglio 24047 BG (contacteurs lectriques et appareils de mesure de puissance) o Lallio 24040BG (dtecteurs photolectriques, automates programmables) o Albizatte21041VA (pices de tlerie, pices de conteneurs aluminium, coffrets mtalliques) o Vimercate 20059 MI (boutons poussoir, commutateurs, condensateurs) o Gorgonzola 20064 MI (pices de tlerie embouties) Nous vous remercions de bien vouloir nous communiquer vos rponses pour le 17/12/2003. Si nous sommes intresss par votre offre, nous pensons quune rencontre de cadrage avec notre service achats serait souhaitable. 2) SAV sur votre agence de Nantes : Nous serions dsireux davoir votre version sur le dossier des livraisons urgentes par voie arienne au dpart de Singapour pour livraison Saumur via laroport de Nantes : un colis urgent (n de commande : CLEYCAT 126 /0014) expdi de Singapour le Lundi 3 Novembre a t pris en charge par votre agence de Nantes le 6 Novembre ; ce jour et malgr ses rappels pressants, Mr Bussereau, responsable du transport Saumur, me dit quil est sans nouvelle de son colis, ce qui est totalement inadmissible. Dans l'attente, veuillez agrer, Monsieur, l'expression de nos cordiales salutations.

Michel le Bouvier Achats DEF/Usine Al Grenoble

Schneider Electric Industries SAS Usine Al Merlin Gerin 36 Rue Henri Tarz 38050 Grenoble Cedex Modicon Tel : 04 76 39 83 75 Square D Fax : 0 4 76 57 62 12 Telemecanique : www.schnaidai-alacxrirCan St par actions simplifies au capital de Code APE: 312A NSiret 05450343000050 N TVA : FR 04 954 50439 Sige Social: 89, Boulevard Franklin 92500 Rueil-Malmaison - France

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CORRIGE DE LA MISE EN SITUATION N 1 : LAPPROCHE TECHNICO-COMMERCIALE DUNE PRESTATION DE TRANSPORT

Pour des demandes clients importantes (soit au plan stratgique, soit sur un volume, soit pour des relations gographiques intressantes) ou pour des appels doffres, le responsable dexploitation est amen analyser des dossiers transport du fait de leur importance politique et commerciale ; une partie du travail sera confie un exploitant qualifi, mais le raisonnement gnral, lintgration de ce dossier dans le plan de transport global de lentreprise, lhabillage commercial la prsentation de la rponse (crite et parfois orale avec ou sans laide du commercial concern) restent de lautorit du responsable dexploitation. Lapproche purement technique du dossier concider les besoins de transport dun client gographiques dlais et autres spcificits) (moyens matriels, humains, informatiques, raisonnable. demande de faire mathmatiquement (volumes tonnages frquences - zones avec des moyens quivalents et adapts techniques, dorganisation) un tarif

Lapproche technico commerciale demande ce que le crible de cette premire analyse ne se fasse pas schement et seulement au plan technique mais quelle intgre une rflexion commerciale et que lon prenne pralablement du recul pour positionner cette prestation dans lensemble de notre exploitation. Avant tout le commerce est une affaire dhommes et lexploitant devrait se doubler dun commerant toujours lcoute et qui aime satisfaire son client ! Cela est dautant plus vrai pour un responsable dexploitation. Quand un client achte un bien physique, il possde peut tre dj des rfrences sur ce bien ; ce bien a un historique, des composants bien dfinis et ses tapes de fabrication sont bien connues, en quelque sorte ce bien existait avant la demande du client ; en transport, on ne ralise pas davance du transport , tout au plus peut on tenir prts les outils de fabrication que sont les matriels de transport, les personnels, les organisationsOn ne stocke donc pas du transport qui est un service. Remarques de base : La demande formalise du client laisse souvent deviner les soucis commerciaux du demandeur (soit par limportance qui est donne certains lments, soit par lordonnancement de la demande). La cotation qui vous a t demande par le client a t transmise un certain nombre de vos confrres qui deviennent donc des concurrents, il faut donc non seulement connatre leurs habitudes en matire de savoir faire et de niveau de tarifs mais galement tenir compte de leurs habitudes relationnelles, commerciales. Nos agences travaillent peut tre avec ce client, il faut en tenir compte mme si localement le client est difficile. Mme si le client nous demande de coter et quil ne nous remet jamais rien, cest peut tre cette cotation qui sera la bonne et qui sera le point de dpart dune collaboration. La prestation nest jamais vendue une entreprise : le dossier provient de Mr Untel et doit lui tre remis aprs tude ; Mr Untel a ses habitudes, sa faon de penser, de sexprimer (tant loral qu lcrit), il a ses ttes , ses qualits personnelles et ses dfauts
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Nous nous sommes peut tre rats dernirement, il faut, avec cette nouvelle demande, rcuprer le coup. Ce client nous donne tout son fret avec un tarif correct ? Attention il pourrait rduire notre part, voire nous retirer son march. Etre conscient que notre client est lui aussi tent de faire baisser ses cots de production pour pouvoir vendre sur des marchs o rgne une forte concurrence. Il serait bon davoir comme rfrence client un grand nom de lindustrie qualifi ISO (image de marque). Que pouvons-nous apporter dautre quun prix ? Quels services annexes faciles mettre en uvre sans tre trop coteux pourrions-nous proposer ? Il faut que nous rpondions rapidement (pour donner limage dune entreprise ractive). Il faut voquer les contrles que nous oprerons systmatiquement lors des diffrentes phases du transport. On pourra affecter un exploitant ddi sur ce dossier pour quil ny ait quun interlocuteur. .. La prestation doit bien sr tre vendue au client mais elle doit aussi tre vendue par le responsable dexploitation en interne car en fonction de son importance chiffre (tarifs, tonnages, volumes) ou des difficults quelle engendre, elle pourra avoir des rpercussions sur lensemble de lexploitation, elle demandera notre personnel de sadapter, de faire des efforts. Le responsable dexploitation devra donc peut tre vendre une affaire importante (ou difficile). son chef dagence, aux exploitants qui seront sollicits, au commercial qui a sorti laffaire.

ETUDE TECHNIQUE ROUTIERE - ANALYSE DES 3 SCENARIOS :


Remarques pralables : Cest une demande de prix Les prix peuvent tre fournis par cycle , par mois comme la facturation propose Stezzano : entre Milan et Brescia Les fournisseurs sont situs environ 50 km lest de Milan (sous Bergame) TOP TRANS est install Milan 5 liaisons / semaine Milan Nantes 230 js de travail /an soit 21 js / mois 1 200 envois / an soit 1 350 plts 80 x 120 soit une moyenne de 1,12 plt / envoi ; (on peut presque dire 1 envoi = 1 plt) 1 200 envois/an / 230 js = 5,2 envois / j soit 5,2 x 1,12 = 5,8 plts 5,8 plts /j x 5 js = 29 plts/semaine

S 1 : Transport de dtail la demande Appel du fournisseur pour envoi de 1 ou plusieurs lots ?2, 3, 4 ? On doit fournir des tarifs Schneider on peut penser que cest lui qui paye ; cest une vente Arrive (facturation adresser au destinataire)

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On ne va pas tous les jours aller se promener dans la rgion de Bergame pour ramasser une moyenne de 5,8 plts (et qui pourrait reprsenter seulement 1 palette . on ne connat pas le dtail de la frquence de la production des 5 sous traitants) Mme si on affrte le problme reste le mme ; de plus le fret est dsquilibr en faveur de lexport Italie, donc difficult de trouver des vhicules dans ce sens. S2 : Lots groups chez les 5 fournisseurs une fois / S La tourne reprsente environ 100 km Milan .Saumur = 1040 km 29 plts 80 x 120 /S soit environ 11,50m de pl (pas de gerbage) soit 85 % dune semi (soit 90% du tarif). Cot de la prestation aller : (1 140 km x 1,1 /km) + (190 tunnel) = 1 444 Vrification / tarif binme : 3j x 350 = 1 050 1 140 km x 0,35 = 399 Total = 1 449 + 190 tunnel = 1 639 1 639 x 90 % = 1 475 Schneider parle de circuit et de camion ddi ; veulent-ils vraiment prendre le vhicule en location ? La tourne reviendrait alors : (5 js x 350 ) + (2 280 km x 0,35 ) + (tunnel AR 300 ) = 2 848 Si ce nest pas le cas, le tarif final serait de 1 449 x 90 % = 1 304 (vu que 85 % de la semi quivaut 90 % du tarif et quon naurait pas de grosses difficults pour trouver environ 1,50 mpl).

S3 Groupage 1 fois /S minimum La tourne au dpart de Milan reprsente environ 150 km mais les fournisseurs livreraient quai Trs intressant, plus de soucis car on ne transporte que ce qui a t remis Questions : Vaut-il mieux faire un lot global transport en fin de semaine ou faire partir chaque envoi avec le groupage ?Si on charge 29 plts dun coup, il ny a plus de camions de groupage - Tarif du tpt dun lot global / S : - 1 040 km x 1,1 /km = 1 144 (+190 tunnel) =1 334 - Vrification / tarif binme (1 040 km x 0,35 ) + (2 js x 350 ) = 1 114 + 190 = 1 304 On peut compter que 85 % de la semi est gal 90 % du tarif donc 1 334 x 90 % = 1 200 - Tarif si le fret est remis journellement au groupage : - Cot dun camion de groupage 20 t Milan Saumur (3 PAQ et tunnel compris) = 1 380 - Cot /100 kg = 6,80 - Tarif aux 100 kg = 20 /100kg - Tarif camionnage Saumur = 6,10 /100 kg

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On considre une remise de 5 envois /j quai Milan (pour environ 6 palettes), chaque navette emportera donc 6 plts soit 2,40 mpl, soit 2100 kg 21,00 kg x (20 + 6,10 ) = 548 par navette soit 548 x 5 = 2 740 par semaine - Cest cher mais Merlin Gerin Saumur reoit ses appros tous les jours - 1 475 avec ramasse et 1 200 avec le fret dj quai mais il ne faut pas oublier que si les fournisseurs amnent la marchandise quai, ils majoreront certainement leur prix de vente Merlin Gerin Loire.

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MISE EN SITUATION N 2 : CONCEPT ET PRINCIPE MARKETING

Dure : 4 heures Equipment : une salle informatique avec connexion internet.

ENONCE
Document 1 : Dfinitions
La mercatique est l'analyse, l'organisation, la planification et le contrle des activits, des stratgies et des ressources d'une entreprise qui ont une influence directe sur le client en vue de satisfaire les dsirs et les besoins de groupes de clients slectionns, de faon rentable. P. KotleretB. Dubois, Marketing et Management, Publi-Union. La mercatique est l'ensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s'intresse, des comportements favorables la ralisation de ses propres objectifs.
/. Lendrevie et D. Lindon, Le Mercator, Date.

Travail faire :
Recherchez les points communs et les points complmentaires entre ces dfinitions et celle du J.O. et laborez votre dfinition.

Document 2 : Mercatique et mthodologie


Nous sommes passs, depuis une trentaine d'annes, d'une situation d'conomie de production, puis de distribution, une situation d'conomie de march. Cette volution a provoqu l'mergence du marketing qui est, somme toute, une consquence de la socit industrielle. En conomie de production, la fonction commerciale est rduite sa plus simple expression et compltement subordonne la fonction "exploitation". Elle traite et administre des "commandes" qui arrivent facilement l'entreprise. En conomie de distribution, la fonction commerciale se complexifie et se dote d'une force d'action commerciale (force de vente, mais aussi publicit et promotion des ventes). C'est le stade o "l'art de vendre est jug dterminant pour assurer la prennit de l'entreprise. C'est aussi le stade o apparaissent les premiers responsables ou directeurs commerciaux chargs de coordonner la force d'action commerciale et l'administration des ventes. Mais pouvons-nous en dduire que la fonction commerciale a acquis ses lettres de noblesse ou, tout au moins, une vritable place dans l'entreprise ? Non sans nul doute. La fonction commerciale reste subordonne la fonction "exploitation". On lui demande d'tre efficace, de vendre les prestations de service de l'entreprise, et rien de plus. L'image de l'agent commercial est peu valorise (et valorisante... la suspicion plane sur "les techniques marchandes", les besoins exprims des clients posent des problmes aux services techniques et par l-mme, drangent.

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En conomie de march, les relations de l'entreprise et de son environnement (marchs y compris) sont bouleverses. Les approches mthodologiques valables en conomie de production et en conomie de distribution, doivent tre totalement revues et corriges. Les facteurs de russite ne sont plus seulement issus de l'entreprise. Les pressions du milieu extrieur (politique, conomiques, sociologiques, etc.) font que les rsultats d'une entreprise ne sont plus directement lis sa "puissance installe". L'entreprise ne peut plus se dvelopper durablement sans tre capable de vivre en symbiose avec son milieu qui est en constante volution. Agir sur le march, c'est aussi modifier ce march et les relations que l'on a avec lui. En consquence, dans un tel contexte, l'approche mthodologique doit s'appuyer sur deux ides complmentaires : - l'entreprise performante ne sera plus celle qui cumulera uniquement la puissance, aussi bien sur le plan technique que sur le plan commercial, - l'entreprise performante devra aussi tre capable de prvoir l'volution du milieu dans lequel elle vit, d'laborer des stratgies adquates et de s'adapter au changement par l'action. Ainsi, le management de l'entreprise devient-il de plus en plus dlicat assurer. Et l'on peut parler dsormais de la gestion de la complexit". La fonction commerciale, considre uniquement comme un outil, et aussi puissant, organis et anim soit-il, ne peut rpondre d'une faon satisfaisant ce nouveau gouvernement de l'entreprise. Il lui faut devenir pensante, imaginative et mthodique. Elle doit clairer la route de l'entreprise par la description du milieu actuel et futur, dceler les tendances, les points de ruptures et "se tromper moins que les autres". Elle doit participer la prparation des dcisions d'orientation, en laborant des stratgies commerciales appropries partir des lments du "marketing mix". En d'autres termes, la fonction commerciale devient une fonction marketing...

Promotion transports N 302


Marketing = mercatique Marketing mix = marchage Travail faire : 1) Identifiez et caractrisez les trois types d'conomie selon l'auteur. 2) Quels sont les facteurs de russite d'une entreprise en "conomie de march" ? 3) Quelle est la place et le rle de la fonction commerciale dans une entreprise voluant en "conomie de march" ?

Document 3 : Le produit transport La notion de "service" est trop souvent compare celle de "produit". Il en ressort que "les services" apparaissent comme des abstractions en termes de commercialisation. Le "service" est, par nature, intangible, inapte la dmonstration de vente ; il n'est que "du vent", ce qui contrarie certaines formes de rationalit et conforte bon nombre d'incomptences. En d'autres termes, il nous apparat d'vidence, et par exprience, que le "service" doit tre apprhend dans ses spcificits et considr comme un "produit" (et non compar un "produit") dans le domaine qui nous occupe.

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En consquence, la variable "service" doit tre traite comme l'on traite la variable "produit" dans l'industrie, et dboucher sur les notions de "gammes de services", de "cycle de vie des services", de caractristiques commerciales de chaque "service" et des contraintes de qualit qui s'y rattachent. Il est essentiel, ce stade de dfinir le plus prcisment possible le "cahier des charges" de chaque "service" composant l'offre globale du transport. Parvenu ce point, la notion souvent vague et imprcise de "qualit de service", prend toute son importance et son acuit. Un "cahier des charges" dfinira donc les lments constitutifs de la "qualit de service" (par exemple : rapidit, rgularit, fiabilit, etc.), quittera le domaine des abstractions et se concrtisera, aux yeux de la clientle potentielle selon les besoins, donc les spcificits de celle-ci.

Promotion transport N300 Travail faire :


1) Quelle diffrence fait-on entre produit et service ? 2) Pourquoi le service transport doit-il tre considr comme un produit ? 3) Expliquez la notion d'offre globale de transport .

Document 4 : La distribution
L'action commerciale proprement dite que nous dfinirons comme l'action de vente de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise au contact de la clientle actuelle et potentielle. Cette "force de vente" ayant deux objectifs principaux : fidliser la clientle actuelle et prospecter la clientle potentielle. Cette variable [du plan de marchage] plus ou moins importante en fonction de la taille de l'entreprise et de la nature des "services" commercialiss, pose au chef d'entreprise un certain nombre de questions. Par exemple : quelle doit tre son importance en fonction des objectifs fixs ? Qui recruter ? Modalits de rmunration ? Procdures d'intgration dans l'entreprise ? Formation et perfectionnement dispenser ? Structuration ? Animation ? Contrle ? etc. Une prcision fondamentale : ce qui prcde ne doit pas tre considr comme s'adressant exclusivement l'entreprise de transport d'une certaine taille. la limite, nous aurions tendance soutenir que mme l'artisan transporteur devrait se poser ce type de questions et y rflchir.

Promotion transport N 300 Travail faire :


1) Quels sont les objectifs de la force de vente ? 2) Quels sont les diffrentes tches du responsable de la force de vente ?

Document 5 : La Communication
La communication. Nous regroupons sous ce terme gnrique, l'action publicitaire et promotionnelle (budgets, axes, mdias et supports, etc.), ainsi que les relations publiques. Longtemps, les entreprises de transport se sont montres timores sinon timides, vis--vis de la communication, considrant cette variable comme une charge et non un

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investissement. Il est vrai que la diffrence entre objectifs commerciaux et objectifs de communication peut apparatre subtile...

Promotion transport N" 300 Travail faire :


1) Donnez des exemples de chaque type de communication cits dans ce texte ? 2) Dfinissez les termes suivants : axes, mdia, support. 3) Pourquoi la communication est-elle un investissement et non une charge ?

Document 6 : La cohrence du plan de marchage


En rgle gnrale, toute stratgie implique, par dfinition, la ngation d'une approche "tous azimuts" de la clientle potentielle d'une entreprise. Une premire srie de choix aura donc pour objet de dfinir les segments de march que l'on privilgie pour atteindre les objectifs fixs (particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur conomique, de telle taille, de telle zone gographique ou de tel pays, etc.).

Promotion transport N 300 Travail faire :


1) Qu'est-ce qu'un segment ? 2) Justifiez l'affirmation ci-dessus.

Document 7 : Les critres de segmentation en transport routier


Les critres de segmentation que nous proposons ici font rfrence aux besoins objectifs de l'acheteur (qualit, prix...). Lorsqu'il choisit l'entreprise de transport laquelle il confie l'acheminement de ses marchandises, le chargeur examine l'offre en fonction d'au moins deux variables, facteurs d'influence du processus de choix d'un transporteur : - l'lment tarifaire, - la qualit du service. Le chargeur privilgiera la proposition lui offrant un optimum du rapport qualit/prix, en fonction des critres qu'il se sera pralablement fixs. Si on conoit tout fait ce que comprend le prix, il n'en est pas du tout de mme de l'approche de la notion de qualit du service qui mrite quelques prcisions. Nous donnerons quatre dimensions l'lment "qualit de service" : - la rgularit du prestataire de service, - la rapidit dans la ralisation de la prestation, - la conformit de la marchandise l'arrive, - le service aprs vente, c'est dire : l'information sur l'tat d'avancement de la prestation et son arrive au point final. Le rapport qualit/prix n'a pas un seuil optimum, mais plusieurs. Son approche sera diffrente pour chaque entreprise.
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Elles accorderont une importance plus ou moins grande tel aspect de la qualit ou l'lment tarifaire, en fonction des caractristiques conomiques de l'entreprise et du produit transporter. Trois lments fondamentaux au moins interviendront lors de l'apprhension du rapport qualit/prix : la valeur marchande du produit transporter ; la concurrence actuelle sur ce produit ; le degr d'exigence li la nature mme du produit. Le degr d'organisation de l'entreprise sera un facteur d'influence ayant pour consquence de donner plus ou moins d'importance aux prix ou l'un des aspects de la qualit, en fonction des priorits fixes par l'entreprise".

Travail faire : ( partir du texte donn en annexe rpondez aux questions suivantes)
1) Les critres de segmentation : Quels sont les critres de segmentation retenus ? Dfinissez leur type et valuer leur qualit. 2) Quels comportements des chargeurs induisent-ils ? 3) Quels comportements des transporteurs induisent-ils ? 4) Les segments : Construisez l'arborescence qui permet de dfinir les diffrents segments du march. Donnez pour chaque segment des exemples d'entreprises. Dfinissez pour chaque segment le type de produit adapt aux critres de choix dfinis en 2.

Document 8 : Segmentation de clientle et plan de marchage Le jeu des six familles


Eurostar Groupe identifie six groupes de passagers : trois clientles d'affaires et trois de loisirs. chaque groupe, ses murs et ses attentes. Eurostar promet de leur apporter une rponse approprie tout au long du voyage : de la rservation jusqu'au parcours final, qui se fera en limousine pour certains, en mtro pour d'autres. Portrait des membres de la famille, les plus proches comme les plus loigns, en commenant par la clientle d'affaires. Et en suivant librement la prsentation que nous en a faite Bertrand Guillon, directeur marketing d'Eurostar Groupe. Les businessmen du transmanche C'est la clientle d'affaires type : des businessmen travaillant par exemple pour la BNP ou pour Paribas qui font la navette entre Paris et Londres, des lobbystes britanniques qui se rendent rgulirement auprs de la Commission europenne, Bruxelles. Une clientle qui dispose d'importants moyens et qui est extrmement attentive la qualit de service. Eurostar, sans se contenter des relations institutionnelles avec les socits pour lesquelles ils travaillent, veut nouer les liens plus personnels avec ces businessmen du Transmanche.

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Les transcontinentaux On les trouve un jour New York, le lendemain Singapour. Et de temps en temps entre Paris et Londres. Ces grands voyageurs internationaux sont des inconditionnels de l'avion. Le train ne fait plus partie de leur paysage. Pour les conqurir, il faut leur montrer ce qu'Eurostar peut leur apporter de plus par rapport l'avion. Beaucoup de choses se jouent ici autour du symbolique : il faut les persuader qu'Eurostar aussi peut confrer un certain statut social. Les nouveaux bourgeois Eux sont censs apprcier le moment du voyage lui-mme, ils veulent rompre avec l'allure traditionnelle de businessman. On peut supposer que s'ils font des affaires, c'est plus du ct du show-business, de la mode ou de l'assurance. Bref, mme si Bertrand Guillon ne lche pas le mot, le Transmanche semble avoir lui aussi ses bourgeois-bohmes, bien connus aujourd'hui sous l'abrviation de bobo . Avantage qu'Eurostar veut faire valoir auprs de ces jeunes fortuns : le voyage en TGV est un moment o on se dtend. Un atout : la restauration bord. Les trois C On les appelle Eurostar Groupe les Cross Channel Commitments, en franais, les habitus de la traverse. Comme le premier groupe, ils prennent trs souvent Eurostar, mais c'est pour des motifs privs. Situation typique de cette clientle plutt jeune : le ou la petit(e) ami(e) vit de l'autre ct de la Manche. Il y a aussi tous les expatris qui rentrent rgulirement chez eu ou qui reoivent des visites de la famille. Une clientle importante : il y aurait 200 000 Franais Londres (dix fois plus que de Britanniques en les de France). Comme ils voyagent beaucoup, ces clients ont l'impression de donner beaucoup Eurostar. Et de ne pas tre vraiment rcompenss aujourd'hui : il faut 22 voyages pour en avoir un 23e gratuit. La formule va tre revue. Les short breakers Ce sont, en franais, les touristes adeptes du court sjour. Ils constituent le deuxime sousgroupe de la clientle loisirs. Une clientle jeune, qui dcide le lundi ou le mardi de partir la fin de la semaine pour un week-end prolong. La concurrence ici change de nature : elle ne se pose pas en termes de moyens de transport (le train contre l'avion pour aller de Paris Londres ou de Londres Paris), mais en termes de destination. Au dpart de Paris, on peut donc avoir, en concurrence, les week-ends Londres avec Eurostar, les week-ends Prague (avec des compagnies ariennes bas prix, Buzz ou Easyjet), ou encore Bruxelles ou Amsterdam (le concurrent tant cette fois Thalys). L, on se bat sur un march environ 1 000 francs, ou moins de 100 livres, le voyage. Les rticents Eurostar parle d'Inconvinced (qu'on pourrait traduire par sceptiques ). Des gens qu'il faut convaincre de partir, qui ont une approche traditionnelle du voyage. Une cible plus familiale que la prcdente, plus ge, faite pour les Franais, de gens qui parient trs peu l'anglais, qui a besoin d'tre rassure. Des clients qu'Eurostar compte attirer en travaillant avec les tour-oprateurs, particulirement puissants en Grande-Bretagne. Tout un travail faire dans

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le sens Paris - Londres, d'autant que Londres a la rputation d'tre chre, particulirement l'htellerie, alors que la tendance est aujourd'hui la baisse dans la plupart des capitales europennes.

La vie du Rail du 28 mars 2001

Travail faire :
1) Identifiez les segments de la clientle potentielle d'Eurostar. 2) l'aide du texte et de vos connaissances proposez un plan de marchage adapt chacun des six segments.

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CORRIGE DE LA MISE EN SITUATION N 2 : CONCEPT ET PRINCIPE MARKETING

Document 1 : Dfinitions
Recherchez les points communs et les points complmentaires entre ces dfinitions et celle du J.O. Kotler et Dubois Lendrevie et Lindon Journal Officiel X X X X X X X X X X X X

C'est un ensemble de moyens : Ces moyens doivent tre contrls : Ces moyens doivent tre adapts : Pour satisfaire les cibles vises : Pour adapter ces cibles nos propres objectifs :

Document 2 : Marketing et mthodologie


1 - Identifiez et caractrisez les trois types d'conomie selon l'auteur. conomie de production : Je fabrique, rassurez-vous, nous sommes srs de vendre . conomie de distribution : Je fabrique, faites en sorte de vendre, c'est votre affaire . conomie de march : Que dois-je fabriquer, pour que nous ayons quelques chances de vendre ? . 2 - Quels sont les facteurs de russite d'une entreprise en "conomie de march" ? Prvoir l'volution du march dans lequel elle vit ; laborer des stratgies adquates ; Sadapter au changement. 3 - Quelle est la place et le rle de la fonction commerciale dans une entreprise voluant en "conomie de march" ? Elle a un rle de pilote, car : Elle identifie l'environnement ; Elle labore la stratgie adquate.

Document 3 : Le produit transport


1 - Quelle diffrence faites-vous entre produit et service ? La notion de produit a dj t aborde. Un service est dfini conomiquement comme un bien immatriel tout fait analogue un bien matriel, sauf qu'il ne se stocke pas et qu'il ne se prte pas la dmonstration sans tre consomm. Pour que ce service ne soit pas du vent , il faut qu'il bnficie des mmes possibilits de qualification. Ainsi, un aspirateur est bleu, fiable, robuste, silencieux, rapide, de grande capacit ; de mme un transport est rapide, sr, de porte porte, et peut tre assujetti un contre remboursement. Cette qualification fera l'objet du cahier des charges. On peut ainsi faire le parallle.

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Produit Caractristiques Fonctionnalits Possibilit de dmonstration

Service Cahier des charges Essai

2- Pourquoi le service transport doit-il tre considr comme un produit ? Car en le considrant comme un produit on peut lui appliquer les notions de "gammes de services", de "cycle de vie des services", de caractristiques commerciales de chaque "service" et des contraintes de qualit qui s'y rattachent. 3. Expliquez la notion d'offre globale de transport. On ne vend pas seulement un dplacement mais un ensemble de prestations qui s'y rattachent.

Document 4 : La distribution
1. Quels sont les objectifs de la force de vente ? Fidliser la clientle actuelle et prospecter la clientle potentielle. 2. Quels sont les diffrentes tches du responsable de la force de vente ? Fixer la taille de la force de vente en fonction des objectifs fixs, recruter, fixer les modalits de rmunration, choisir les procdures d'intgration dans l'entreprise, mettre en place les modalits de formation et perfectionnement dispenser, structurer, Animer, contrler la force de vente.

Document 5 : La communication
1. Donnez des exemples de chaque type de communication cits dans ce texte ? Action publicitaire : annonce dans la presse. Action promotionnelle : baisse temporaire de prix. Relations publiques : sponsoring. 2. Dfinissez les termes suivants : axes, mdia, support. Axe publicitaire : L'ide forte vhicul par un message publicitaire, pour un transporteur l'axe publicitaire peut-tre la rapidit, le prix, la scurit... Mdia : ensemble de supports de mme nature et utilisant des techniques de diffusion de masse (presse, affichage, radio, tlvision, cinma. Support : un titre particulier (TF1, Le Monde...). 3. Pourquoi la communication est-elle un investissement et non une charge ? Comme une machine, la communication produit du profit.

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Document 6 : La cohrence du plan de marchage


1. Quest ce que la segmentation ? C'est le fait de classer les diffrents lments de l'tude en catgories homognes par rapport un critre, par exemple les entreprises rgionales et nationales, les marchandises en vrac ou conditionnes, les passagers d'Air France en fonction de la catgorie socioprofessionnelle... 2. Justifiez l'affirmation ci-dessus. Il s'agit d'assurer une bonne cohrence entre les actions marketing (produit, prix, distribution, communication) et son environnement (demande) ;

Document 7 : Les critres de segmentation en transport routier


1 - Les critres de segmentation : a) Quels sont les critres de segmentation retenus ? Valeur marchande du produit transporter Concurrence actuelle sur ce produit Degr d'exigence li la nature mme du produit b) Dfinissez leur type et leur valuation ? Type Valeur marchande du produit transporter Concurrence actuelle sur ce produit Degr d'exigence li la nature mme du produit Environnement valuation

Pertinent, discriminatoire, mesurable, opratoire Pertinent, discriminatoire, mesurable, Environnement opratoire Pertinent, discriminatoire, mesurable, Exploitation opratoire

2 Quels comportements des chargeurs induisent-ils ? Prfrence entre : l'lment tarifaire ; la qualit du service : S.A.V., Rapidit des informations, Assurance, Conformit, Prix, Rgularit, Rapidit.

3 - Quels comportements des transporteurs induisent-ils ? Adaptation du produit en fonction des besoins.

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4 - Les segments : a) Construisez l'arborescence qui permet de dfinir les diffrents segments du march. b) Donnez pour chaque segment des exemples d'entreprises. c) Dfinissez pour chaque segment le type de produit adapt aux critres de choix dfinis en 2.

ARBORESCENCE DE LA SEGMENTATION
Valeur marchande Concurrence Exigence du produit
Fo Fo

Classe

Segment

Fo

3 4 5 6

Groupe

Critres de segmentation Valeur marchande leve Concurrence forte Fort degr d'exigence du produit

Exemple d'entreprises Activit/Produit HIFI Vido Informatique Confection Cosmtique

Critres de choix (ordre dcroissant) 1. S.A.V. rapidit des informations 2. Assurance Conformit 3. Prix 4. Rgularit 5. Rapidit 1. Conformit 2. Prix 3. Rapidit 1. Conformit 2. Prix 3. Rgularit Nant

Valeur marchande leve Concurrence forte Faible degr d'exigence du produit Valeur marchande leve Concurrence modre Fort degr d'exigence du produit Valeur marchande leve Concurrence modre Faible degr d'exigence du produit

Alimentation de luxe

Meubles

Nant

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Groupe

Critres de segmentation Valeur marchande faible Concurrence modre Fort degr d'exigence du produit Valeur marchande faible Concurrence forte Fort degr d'exigence du produit Valeur marchande faible Concurrence modre Fort degr d'exigence du produit Valeur marchande faible Concurrence modre Faible degr d'exigence du produit

Exemple d'entreprises Activit/Produit Pices dtaches

Critres de choix (ordre dcroissant) 1. Rapidit 2. S.A.V. 3. Prix 1. Prix 2. Rapidit 3. Conformit 1. Prix 2. Rapidit 3. Conformit

Biens phytosanitaires Conserves alimentaires Denres prissables Produits chimiques dangereux Papier

1. Prix Produits chimiques 2. Rgularit non dangereux Matriaux de construction Matires premires

Document 8 : Segmentation de clientle et plan de marchage


1. Identifiez les segments de la clientle potentielle d'Eurostar Les critres de segmentation utiliss sont essentiellement des critres de comportements et de personnalits. On aboutit six familles (ou six typologies) : Les businessmen Les transcontinentaux Les nouveaux bourgeois (bo-bo) Les trois C Les short breackers Les rticents

2. Proposez un plan de marchage Pour chacune des familles il faux analyser les quatre variables du marchage - produit, prix, communication et distribution.

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MISE EN SITUATION N 3 : LOFFRE DE TRANSPORT ET LE CADRE REGLEMENTAIRE

Dure : 2 heures Equipment : une salle informatique avec connexion internet.

ENONCE
Document 1 : la coordination des transports Travail faire :
l'aide du texte suivant : 1) Dfinissez l'expression coordination des transports . 2) Qu'appelle-t-on encadrement tarifaire ? 3) Expliquez en quoi la loi du 6 fvrier 1998 (dite loi Gayssot) a chang les conditions de concurrence entre les modes de transport ? 4) En vous servant de l'exemple de l'volution de la coordination des transports expliquez pourquoi le cadre rglementaire dans lequel s'exprime une offre de transport routier de marchandises peut modifier le contenu de cette offre.

SAUVE DE LA COORDINATION
L'ide de la coordination est venue en France la tin des annes vingt quand la monte en puissance du transport routier commenait aggraver srieusement les difficults financires des compagnies de chemins de fer. Plutt qu'une guerre outrance entre modes de transport l'tat s'est fait un devoir d'organiser la rpartition des trafics selon le domaine de pertinence de chacun : la longue distance au chemin de fer, la courte distance la route, le pondreux la voie d'eau, le courrier rapide l'arien.

Sacr Raoul... Nicolas Neiertz(1) qui dcrit ce systme dans un ouvrage remarquable, note que pour viter les solutions autoritaires, le promoteur de la coordination, Raoul Dautry, personnage tonnant, (ancien directeur du rseau de chemin de fer de l'tat, il fut aussi, entre autres, liquidateur de l'Aropostale), et rdacteur du premier dcret de coordination de 1934, russt favoriser un consensus entre les transporteurs et les pouvoirs publics.

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La coordination tait donc une affaire de transporteurs qui laissait de ct l'intrt des "usagers". Jusqu' la libralisation du milieu des annes quatre-vingts, l'organisation de cette coordination des transports en France a subi de nombreux avatars, manifestant plus ou moins la volont dirigiste de l'tat. Mais le cadre tait fix. Aprs 1934, la politique des transports modulait seulement les volutions de la coordination. Imaginer de la supprimer eut t allum l'incendie de l'anarchie. Et cela a dur longtemps. L'accs la profession de transporteur routier de marchandises sera contingent jusqu'en 1986 par un systme de licences, tandis que les prix de vente du transport seront fixs par une tarification routire obligatoire (TRO) jusqu'en 1989. sa faon, le dcret du 30 aot 1999 relatif aux transports routiers de marchandises, pris en application de la loi du 6 fvrier 1998 (dite loi Gayssot) est donc un petit vnement historique. Car, outre le fait qu'il jette les bases d'une rglementation rintgrant la population de ce que l'on appelle les locatiers dans la lgislation du transport routier, ce texte fait disparatre les derniers vestiges de la coordination. En fixant, conformment aux directives communautaires, de nouvelles conditions d'accs la profession de transporteur routier bases seulement sur la capacit financire, la capacit professionnelle et des conditions d'honorabilit, il laisse la loi du march le soin de rguler le secteur du transport routier. L'tat s'assurant seulement que tous les acteurs sont en mesure y jouer en respectant les rgles de la concurrence... Cela, au moins au niveau des principes, en attendant des contrles plus efficaces.
(1)

N. Neiertz, La coordination des transports en France de 1918 nos jours .

On devine aujourd'hui que pour dpasser les rigidits de la coordination tarifaire, dnonce comme un carcan par les chargeurs, le transport roulier a d se plier des exigences plus puissantes. Le fret a toujours eu raison La ralit est apparue clairement au dbut des annes quatre-vingts. Le march imposait sa loi alors mme que la TRO tait encore en vigueur, tout simplement parce qu' partir de 1984 la demande de transport routier a t trs forte. L'encadrement tarifaire craquait de toute part, et la libralisation tait rendue invitable par la profonde restructuration des trafics. chauds par deux chocs ptroliers qui avaient considrablement alourdi le cot de stocks que l'inflation finanait de moins en moins, les chargeurs avaient besoin de la souplesse du transport routier. A ce moment l, beaucoup de transporteurs ont perdu du temps avec l'illusion qu'ils auraient la fois les avantages de l'encadrement tarifaire et ceux de la libralisation. Tous n'ont pas totalement renonc. Et le vieux rflexe d'en appeler l'tat ressurgit encore assez vite. Mais, au bout du compte, malgr les difficults, le transport routier finit ce sicle mieux qu'il ne l'a commenc. Car en 1900, le mode transport du futur pour les marchandises c'tait d'abord le train. Luc Battais - Transport Actualits n 687 du 26 novembre au 9 dcembre 1999

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Document 2 : infrastructures routires, interdiction de circuler et rglementation sociale Travail faire :


l'aide du texte suivant : 1) Recensez les dcideurs de construction des parkings poids lourds. 2) Expliquez en quoi l'volution de la rglementation sociale a eu pour consquence une augmentation du besoin de place de stationnement de PL. 3) Recensez les autres causes de l'augmentation en besoin de place de stationnement de PL. 4) Proposez des solutions aux transporteurs pour faire face au problme. 5) Proposez des solutions aux pouvoirs publics.

Parkings poids lourds insuffisants, arrts impos, stationnement impossible


Poids lourds stationns sur les rampes d'accs ou de sortie d'aires autoroutires surpeuples, vhicules de transport de matires dangereuses colls les uns aux autres ; la capacit insuffisante des parkings poids lourds oblige parfois des conducteurs routiers bafouer les rgles les plus lmentaires de la scurit. Au-del de ces consquences les plus visibles, le manque d'infrastructures d'accueil sur les grands axes franais pse galement sur le respect de la rglementation sociale. Les pouvoirs publics ont dict une rglementation imposant des coupures de conduite. En face, ils ne nous ont pas donn les moyens de les respecter faute de parkings en nombre suffisant tonne Christophe Jgou, dirigeant des Transports Jgou Saint Grgoire (35). Les centres routiers manquent de place le soir lorsque les rotations de vhicules ne se font plus reconnat pour sa part Claude Dsenfant de l'ANCR (Association Nouvelle des centres routiers). Pauses obligatoires, transport de matires dangereuses, interdictions de fin de semaine, dans ces trois cas au moins, il existe une contradiction entre les exigences rglementaires et le nombre de places disponibles , rsume Guillemette de Fos, responsable de la communication la Fdration nationale des transports routiers. En lede-France, les prises de repos nocturnes sont devenues la hantise des conducteurs. Sur les grands axes, quatre cinq heures sont ncessaires pour trouver stationner l'entre de la capitale. Et encore dans des conditions les plus prcaires ! tempte Christophe Jgou. Confirmation par Alain Fournie, directeur gnral des Transports Fournie Toulouse (45 vhicules) : En venant du Nord, les conducteurs passent Paris et prennent l'A10 jusqu' Orlans. Sur cette portion d'autoroute, ils sont obligs de faire une visite toutes les aires. Ils entrent, tournent et ressortent . Avec pour consquence des dpassements de temps inacceptables : Si je passe sur un quart d'heure, je ne peux tolrer un dbord d'une heure . Anticiper les coupures La coupure aprs 4h30 de conduite pose galement problme. Le personnel doit parfois l'anticiper aprs 4 heures de volant. Surtout en matires dangereuses o aucun dpassement n'est tolr souligne Alain Fournie. La consigne donne par Christophe Jgou est de respecter cet arrt rglementaire quelque soit le lieu. D'o son amertume face au manque de comprhension dont font montre les forces de l'ordre : un des mes conducteurs, mal gar sur une aire d'autoroute, s'est vu contraint de casser sa

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coupure pour changer d'emplacement. J'ai cop d'un procs-verbal . Pour les pauses repas, les centres et restaurant routiers disposent gnralement d'emplacements rservs. D'une capacit suffisante ? A Donges, le parking poids lourd du relais routier est si petit que les chauffeurs prfrent revenir l'entreprise malgr les cinq kilomtres qui nous sparent de la raffinerie , tmoigne un responsable d'exploitation. Les centres routiers ne sont pas toujours accessibles il faut traverser toute la ville pour atteindre celui de Rennes - et obligent les conducteurs sortir de l'autoroute l'heure des repas, note pour sa part Christophe Jgou. En priphrie de Paris, les restaurants routiers de la Porte de la Chapelle ou du quai d'Austerlitz ont tous disparu. Et leurs parkings PL avec eux, soupire Michel Caillaud, secrtaire confdral de la FNCR (Fdration Nationale des Chauffeurs Routiers). En province, les interdictions de circuler, qui se multiplient, privent les conducteurs de l'accs aux relais routiers. Ils sont dtourns soit en rase campagne o aucune infrastructure d'accueil n'est prvue, soit vers les aires autoroutires observe le reprsentant syndical. Par ngligence ou indiffrence des pouvoirs publics, le manque de lieux d'accueil pour les conducteurs et leur chargement s'aggrave depuis vingt ans, dnonce Michel Caillaud. Et des faits rcents lui donnent raison. Ainsi, aucune infrastructure n'a t prvue pour les poids lourds conduits emprunter le tunnel transvosgien de Sainte-Marie-aux-Mines pendant la priode hivernale. O stationneront-ils en attendant de former les convois scuriss qui leur sont imposs ? La profession aura-t-elle revivre l'pisode de l'aire de rgulation d'Alton, situe plusieurs kilomtres du Tunnel du Frjus ? D'autant que, paralllement aux arrts d'interdictions qu'elles dictent tour de bras, les municipalits tmoignent d'une rticence marque crer et financer des enceintes rserves aux poids lourds. Volontiers, elles reportent cette responsabilit sur les acteurs du secteur priv et les concessionnaires d'autoroutes, l'itinraire de substitution passant gnralement par un axe payant. Au mpris des rgles de scurit Cette politique indigente dbouche sur une saturation des aires de repos autoroutires, qui n'ont pas t conues pour accueillir autant de vhicules. Les poids lourds sont alors contraints de stationner sur les rampes d'accs ou de sortie, sur la bande d'arrt d'urgence. Un comble alors que la scurit est prne grands coups de rglementation et d'interdictions de circuler ! remarque un responsable d'exploitation nantais. La promiscuit impose aux poids lourds bafoue galement les rgles lmentaires de la circulation. D'ailleurs, 70 % des accrochages surviennent sur les parkings , observe Christophe Jgou. Dans ces conditions, le respect de la rglementation applicable aux transports de matires dangereuses (voir encadr) se fait lui aussi alatoire. Nos conducteurs ont pour consigne de respecter les distances minimales de scurit entre les vhicules. Mais ils ne restent pas longtemps seuls sur un parking d'autoroute, voire sur une aire isole. Une fois endormis, les chauffeurs ne peuvent savoir qui s'installe ct d'eux et de quelle nature est son chargement observe Alain Fournie. C'est ainsi que dans la nuit du 19 au 20 septembre dernier, un incendie a embras plusieurs poids lourds stationns sur l'aire de Villevaud (77). Le feu, qui a pris dans une remorque, s'est rapidement propag trois vhicules gars proximit. Dont un camion citerne de produits inflammables heureusement vide - et un poids lourd contenant un complment du bton, class matires dangereuses. Les services de secours ont mis plusieurs heures pour circonscrire le sinistre. Dans ce contexte, les socits d'autoroutes font figure d'accuses. Si les concessionnaires consultaient davantage la profession, ils pourraient mieux calculer la capacit d'accueil ncessaire. A Vmars, sur I'A1, quarante places supplmentaires ont t cres pour 150 qui manquent constate Christophe Jgou. Sans parler des conditions d'accueil des conducteurs qui parviennent se garer. Avec 20 vhicules, je dbourse 1,5 MF de

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pages par an et mme les douches sont payantes. Compte tenu du cot que nous supportons, nous sommes en droit d'attendre mieux relve le transporteur breton. Les aires les plus critiques restent celles de Vmars sur A1et d'Ablis sur l'A10-A11 . Pour Alain Fournie, qui revendique l'utilisation gratuite des autoroutes, le page devrait avoir pour contrepartie la construction d'aires en nombre suffisant et non pas espaces de 100 km comme l'heure actuelle . Stationner sans se faire Voler Les risques de vols conditionnent la politique de stationnement adopte par les entreprises. Lesquelles recherchent les formules les plus scurises possibles selon la nature de leurs trafics. De ce point de vue, le transport de marchandises de valeur s'avre beaucoup plus dlicat grer que celui des matires dangereuses souligne Alain Fournie qui ralise les deux activits. Pour ses produits sensibles, le transporteur toulousain vite les parkings mal gardiennes des zones industrielles. Parcs gards que nous remboursons aux conducteurs , arrts chez des groupeurs en Italie, dans les centres routiers ou au dpt de Reims, le choix est laiss l'apprciation de son personnel. Pour la mise en scurit des vhicules le week-end, la meilleure solution est de s'entraider entre professionnels . Les vhicules de la STRI-Prvost (200 cartes grises), spcialise dans le vol camionn entre la France et l'Italie, ne stationnent que dans les enceintes aroportuaires en cas de marchandises sensibles. Des sites srs Roissy comme Milan , reconnat Charles Prvost, dirigeant de la socit base Bondy (93). Les chevaux transports par la STH-Hipavia ne sont, eux, accueillis que dans des curies de transit, des haras, en cas de longs trajets. Si un arrt s'avre impossible, l'entreprise de Lamorlaye (60) organise un double quipage afin d'effectuer le transport d'une seule traite. En multipliant le volume des arrts rglementaires, l'abandon progressif de ce rgime par les transporteurs - surcots sociaux obligent - ne devrait pas tre sans consquence sur la frquentation des lieux de stationnement. Cot parkings poids lourds privs ou publics, peu sont gardiennes selon les listes tablies par l'Association franaise des socits d'assurances transports (AFSAT) pour l'Italie et la France. Avec l'urbanisation, l'autorisation donne aux conducteurs de stationner devant leur domicile se fait plus rare. En revanche, d'autres formules apparaissent avec la constitution de groupements d'entreprises de transport. Pour la mise en scurit des vhicules le week-end, la meilleure solution est de s'entraider entre professionnels , note Alain Fournie. Lequel a accueilli plusieurs reprises des ensembles appartenant des confrres de France Lot Organisation. Une pratique que les groupements Astre et France Bennes favorisent galement.
Anne MADJARIAN - L'officiel des transporteurs -n 2100 du 25 novembre 2000

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CORRIGE DE LA MISE EN SITUATION N 3 : LOFFRE DE TRANSPORT ET LE CADRE REGLEMENTAIRE

Document 1 : la coordination des transports


1) Dfinissez l'expression coordination des transports ; Ensemble des lois et rglements qui encadrent et contrlent les activits de transport. Les raisons de l'intervention de l'tat dans le domaine des transports sont multiples : assurer la scurit des changes de biens et du dplacement des personnes, le souci de maintenir l'quilibre entre les acteurs conomiques, le souci de maintenir l'quilibre l'accs au domaine public (route, parking, port...), scurit routire, existence d'un service public, le souci d'assurer une rpartition de comptence entre les modes de transport.

La forme prise par la coordination des transports volue dans le temps en fonction de politiques trs dirigistes ou trs librales. 2) Quappelle-t-on encadrement tarifaire ? Les prix sont fixs par l'tat. 3) Expliquez en quoi la loi du 6 fvrier 1998 dite, loi Gayssot a chang les conditions de concurrence entre les modes de transport ? L'objectif officiel de la Loi Gayssot est d'amliorer les conditions d'exercice de la profession de transporteur routier, elle porte sur : les conditions d'accs et d'exercice de la profession - les conditions d'accs sont bases seulement sur des critres de capacits, il est ainsi mis fin au contingentement des entreprises de transports routiers ; les relations entre chargeurs et transporteurs. Ce texte laisse la loi du march le soin de rguler le secteur du transport routier, l'tat s'assurant seulement que tous les acteurs respectent les rgles de la concurrence. Ces conditions devraient permettre au transport routier de rpondre toutes les demandes de transport. 4) En vous servant de l'exemple de l'volution de la coordination des transports expliquez pourquoi le cadre rglementaire dans lequel s'exprime une offre de transport routier de marchandises peut modifier le contenu de cette offre. Exemples : tarifs imposs donc les mmes pour tous quelque soit les conditions d'exploitation => tarifs bass sur les cots donc slection des entreprises les plus performantes, Limitations de crations de nouvelles entreprises => sous-capacit de l'offre.

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Document 2 : infrastructures routires, interdiction de circuler et rglementation sociale


1) Recensez les dcideurs de construction des parkings poids lourds. l'tat, les collectivits locales, les concessionnaires d'autoroute, les restaurateurs, les transporteurs.

2) Expliquez en quoi l'volution de la rglementation sociale a eu pour consquence une augmentation du besoin de place de stationnement de PL. Arrts plus frquents et plus longs <=> augmentation de l'occupation des parkings par les poids lourds hors toute considration d'augmentation du trafic. 3) Recensez les autres causes de l'augmentation en besoin de place de stationnement de PL. augmentation du trafic, rglementation matires dangereuses... 4) Proposez des solutions aux transporteurs pour faire face au problme. concevoir les itinraires en fonction des pauses, passer des accords avec des confrres pour utiliser des parkings d'entreprise... 5) Proposez des solutions aux pouvoirs publics. cration de nouveaux parkings, information sur les parkings existants, aides l'initiative prive...

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MISE EN SITUATION N 4 : ETUDE DE MARCHE

Dure : 10 heures Equipment : une salle informatique avec connexion internet.

ENONCE I. Les tudes documentaires - Les statistiques commerciales de vente


A. Analyse de l'volution du chiffre d'affaires
Travail faire :
L'entreprise Transports Ambrosini assure essentiellement des liaisons Corse - continent en transport de denres alimentaires. M. Ambrosini vous demande de procder l'analyse des Chiffres d'affaires des 24 derniers mois. Reprsentez graphiquement ces donnes. Commentez les rsultats. Calculez les pourcentages d'volutions d'une anne sur l'autre. Qu'en concluez-vous ? Quels traitements statistiques recommandez-vous ? Quels conseils donneriez-vous ?

Chiffres d'affaires en euros


1994 Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin 171 466 686 Juillet 111 302 819 Aot 100 172 537 Septembre 98 705 283 Octobre 103 678 576 Novembre 126 830 362 Dcembre 146 614 916 Janvier 128 153 425 Fvrier 111 063 082 Mars 99 956 774 Avril 114 950 290 Mai 171 142 834 Juin 1995 180 491 248 Juillet 117 160 862 Aot 105 444 776 Septembre 103 900 298 Octobre 109 135 343 Novembre 133 505 644 Dcembre 154 331 491 134 898 342 116 908 508 105 217 657 121 000 305 180 150 351 1 562 144 824

Total 1994

1 484 037 583 Total 1995

B. Analyse de la structure de la clientle


Travail faire :
Procdez l'analyse des ventes de l'entreprise Transports Ambrosini .

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Rpartition du Chiffre d'affaires en euros par client


Client Client A Client B Client C Client D Client E Client F Client G Client H Client I Client J Client K Client L Client Client N Client 0 Client P Client Q Client R Client S Client T CA 1 117 809 2 768 198 3 530 926 13 648 619 3 981 137 7 226 190 5 789 028 56 683 588 1 766 259 4 168 911 2 882 741 107 660 936 26 149 217 3 659 277 2 766 515 7 284 894 24 299 180 27 762 019 3 494 665 3 425 903 Client CA Client Client U 81 436 160 Client AO Client V 16 178 754 Client AP Client W 1 108 449 Client AQ Client X 4 608 762 Client AR Client Y 170 994 468 Client AS Client 2 5 190 653 Client AT Client AA 1 140 346 Client AU Client AB 4 231 788 Client AV Client AC 4 719 287 Client AW Client AD 9 968 725 Client AX Client AE 94 218 264 Client AY Client AF 4 080 819 Client AZ Client AG 7 206 129 Client BB Client AH 1 116 890 Client BC Client Al 28 891 178 Client BD Client AJ 23 640 062 Client BE Client AK 9 661 978 Client BF Client AL 5 188 365 Client BG Client AM 5 199 098 Client BH Client AN 5 420 421 Client Bl CA 1 174 744 6 307 594 16 581 521 30 744 798 1 099 203 4 861 578 15 118 904 98 567 784 3 026 529 6 588 009 4 368 436 4 730 818 4 794 538 41 784 852 26 535 917 16 373 819 1 994 405 14 702 501 1 768 982 1 127 816 Client Client BJ Client BK Client BL Client BM Client BN Client BO Client BP Client BQ Client BR Client BS Client BT Client BU Client BV Client BW Client BX Client BY Client BZ CA 4 022 935 116 199 4 589 220 6 191 795 5 747 453 6 867 470 3 956 223 4 409 248 2 232 737 1 347 539 140 655 5 713 774 2 069 041 20 398 937 5 397 889 4 930 500 2 493 493

II. Les tudes qualitatives


A. S'essayer la crativit
Travail faire :
1) Faites trois listes, comportant chacune au moins quatre modalits concernant ce qui a chang rcemment dans le monde du transport routier, du transport ferroviaire puis du transport maritime. 2) Choisissez dans chaque liste le changement qui vous parat pouvoir prsenter les consquences les plus ngatives. 3) Faites une carte mentale pour chacun de ces trois changements, en notant toutes les associations ngatives, positives ou neutres auxquelles vous avez pens. 4) Relevez une consquence potentielle entirement positive pour chaque changement. 5) En fonction du parcours que vous avez suivi, identifiez les mcanismes qui vous ont permis de passer du ngatif au positif et exposez-les

B. Voyage en absurdie
Travail faire :
1) Imaginez uniquement des solutions absurdes pour transporter un colis de 30 kg entre Paris et New-York. Notez-les. 2) Reprenez-les une une pour vrifier comment vous pouvez exploiter les germes de l'originalit qu'elles contiennent.

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C. Au secours de la Corse
Vous ralisez votre stage de BTS Ajaccio la SNCM-Ferryterrane, un nouveau Navire Grande Vitesse (NGV) va tre mis en service entre le continent et la Corse. La compagnie cherche un nom pour ce nouveau navire et prpare la campagne de promotion pour sa mise en service.

Travail faire :
1) Proposez un nom pour baptiser le NGV achet par la SNCM. 2) Trouvez le maximum d'ides d'utilisations touristiques, professionnelles ou autres promouvoir auprs de la clientle potentielle du NGV sur la liaison Continent - Corse pour l'inciter utiliser ce moyen de transport. Note : vous devez procder mthodiquement.

ANNEXE 1 : Le NGV
1. Caractristiques
Un NGV relie au dpart de Nice, les ports de Calvi en 2 heures 45, de Bastia en 3h 30, de l'le-Rousse en 2 heures 45 et d'Ajaccio en 3 heures 50 sans supplment de prix. C'est un car-ferry monocoque de 102 m de long entirement ralis en alliage d'aluminium. II atteint une vitesse de pointe de 40 nuds (75 km/h). Sa vitesse commerciale est de 37 nuds avec une capacit de 500 passagers et 150 voitures dont 4 cars de tourisme. La stabilit du navire est particulirement tudie : Deux ailerons latraux antiroulis et un foil anti-tangage assurent une tenue optimale. En cas de trs mauvaises conditions mtorologiques, le NGV est relay par un car-ferry classique.

2. Silhouette

3. Les rotations de NGV


Jour Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Nice (8 h 30) Nice (8 h 30) Nice (7 h 45) Nice (8 h 30) Nice (7 h 45) Nice (8 h 30) Aller Ajaccio (13 h 00) Bastia (12 h 00) Calvi (10 h 30) Ajaccio (13 h 00) Ile-Rousse (10 h 30) Bastia (12 h 00) Retour Ajaccio (16 h 00) Bastia (16 h 00) Calvi (17 h 30) Ajaccio (16 h 00) Ile-Rousse (11 h 15) Bastia (16 h 00) Nice (20 h 30) Nice (19 h 30) Nice (20 h 15) Nice (20 h 30) Nice (14 h 00) Nice (19 h 30)

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ANNEXE 2 : Les autres liaisons 1. Les navires qui assurent la traverse en une nuit partir ou destination de Nice, Marseille ou Toulon.
Les voyageurs ont le choix entre : Les ferries classiques de la SNCM (traverse de 8 10 h), Les navires mixtes de la CMN et de la SNCM, Les ferries de la Corsica Line sur l'Italie, Les NGV de la Corsica Line sur l'Italie, Les avions partir ou destination de Paris, Lyon, Marseille, Toulon ou Nice. Exemple d'un ferry classique : le Napolon Bonaparte quipement : 555 cabines prives, 12 suites, 4 bars, un espace jeux, un salon de lecture, un espace teenagers, une piscine et trois jacuzzis, deux boutiques, un centre de confrence... Caractristiques : Longueur : 172 m, Largeur : 30,40 m, Vitesse : 23,8 nuds, Capacit : 2400 passagers, Garage : 700 voitures, 4 moteurs de 10 773 kw chacun, 2 propulseurs d'trave, 2 stabilisateurs anti-roulis.

ANNEXE 3 : le contexte socio-conomique


La frquentation touristique est trs variable car elle est souvent pnalise par une image dgrade (terrorisme et grves frquentes des transports), la taxe sur les transports frappant les non-rsidents et renchrissant les traverses, le vieillissement des infrastructures touristiques.

III. Les tudes quantitatives


A. La construction de l'chantillon 1. La constitution d'un chantillon probabiliste Travail faire :
1) Calculez la taille de l'chantillon pour les cas donns en annexe 1. 2) Calculez l'erreur pour les cas donns en annexe 2. 3) Procdez au tirage de l'chantillon pour les cas donns en annexe 3.

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Utilisez une table de nombres au hasard l'aide de l'annexe 3.1, tirez les 10 premiers individus interroger. Ralisez un tirage systmatique A l'aide de l'annexe 3.2, calculez la taille de l'chantillon puis expliquez comment vous allez effectuer le tirage. Ralisez un tirage degrs successifs A l'aide de l'annexe 3.3. Ralisez le premier degr du tirage. Ralisez un tirage en grappe l'aide de l'annexe 3.4. Construisez le tableau des grappes pour la premire semaine d'observation ; Numrotez chaque grappe ; Calculez le nombre de grappes tirer ; Proposez une mthode de tirage de l'chantillon ; Calculez le trafic routier du port de Strasbourg. Raliser un sondage stratifi l'aide de l'annexe 3.5. Prsentez la structure de votre chantillon. Raliser un sondage fraction sonde variable l'aide de l'annexe 3.6, prsentez la structure de votre chantillon et calculez les taux de sondage par strate.

Annexe 1
Seuil 66% 90 % 95% 99% T 1 1,6 2 2,7 e=1% e=2% e=3% e=4% e = 5% e=6%

Avec taille de la population de base N = 60 000 000

Annexe 2
- La proportion est inconnue
Seuil 66% 90 % 95% 99% T 1 1,6 2 2,7 n = 25 n = 100 n = 400 n = 1 600 n = 6 400 n = 25 600

Avec la taille de la population de base N = 60 000 000 la proportion est de 30 %

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- La proportion est de 30 %
Seuil 66% 90% 95% 99% T 1 1,6 2 2,7 n = 25 n = 100 n = 400 n = 1 600 n = 6 400 n = 25 600

Avec la taille de la population de base N = 60 000 000

Annexe 3 Annexe 3.1


Instructions : Les individus composant votre base sont numrots de 1 3 000. Vous dbuterez la lecture de la table au premier chiffre en haut gauche, puis vous lirez de gauche droite et prlverez les donnes de 5 en 5. Duvent, Directeur marketing PS. Ci joint une table de nombres au hasard.

Table de nombres au hasard gnre avec un tableur


29 4 20 99 40 52 41 62 10 37 49 45 75 83 42 93 64 22 54 42 58 36 57 78 97 61 40 73 37 35 13 59 90 96 40 1 2 53 33 25 67 16 58 70 85 6 58 38 7 22 90 81 42 49 16 56 26 80 20 6 80 20 75 55 84 24 19 19 13 60 51 57 0 46 19 64 65 83 21 60 26 25 57 40 20 68 40 93 82 2 49 32 17 86 53 86 44 23 9 38 21 28 53 67 1 34 5 6 74 40 85 50 10 44 59 6 1 62 18 20 31 91 58 94 18 90 23 52 42 60 89 93 34 75 99 78 64 56 35 5 0 7 16 51 63 40 11 50 87 72 5 71 97 35 13 5 26 71 92 69 89 11 51 75 37 50 75 30 91 84 81 52 56 80 41 5 12 61 89 2 87 44 76 78 74 64 62 84 72 72 30 21 15 31 43 11 68 42 95 56 64 59 43 42 23 36 96 4 40 97 33 25 36 40 74 77 7 10 89 31 87 82 59 33 39 67 60 46 22 60 72 91 37 33 19 69 70 92 95 76 31 96 60 7 62 20 89 69 85 79 43 65 49 28 29 72 37 27 20 32 36 3 44 84 95 97 15 39 79 81 21 64 45 77 59 85 24 20 97 38 42 46 41 88 7 96 14 97 79 74 66 78 28 94 97 59 90 29 39 67 7 77 59 84 79 30 57 18 98 97 83 17 47 73 25 39 13 45 26 53 46 59 90 25 56 66 62 6 43 99 45 40 35 5 8 44 23 88 76 94 30 91 99 55 93 20 81 31 70 87 64 97 99 97 37 84 95 11 53 46 59 92 33 20 80 92 91 64 48 98 37 47 29 40 35 13 69 94 16 85 57 11 17 69 97 98 62 80 84 65 16 33 71 43 15 63 38 73 75 97 13 24 20 35 84 56 95 19 91 19 51 39 97 51 24 85 36 31 13 82 43 46 66 37 97 60 57 4 82 32 28 77

Annexe 3.2
Vous travaillez dans une entreprise de transport routier et votre chef de service vous a laiss la note suivante :

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Emetteur : Dufrain Mathieu, Directeur marketing. Destinataire : Ruchon Batrice Nous dsirons effectuer une enqute auprs de nos clients afin de mieux cerner leur perception du changement de stratgie. Pouvez-vous constituer un chantillon exhaustif des clients de l'entreprise en utilisant la mthode du tirage systmatique. Vous trouerez joint le listing des clients numrots de 1 2 100. Dufrain

Annexe 3.3
Les messageries Barnavon, dispose de correspondants sur 13 zones industrielles disperses sur tout le territoire national. M. Barnavon dsire raliser une enqute de notorit niais le budget disponible est rduit. Il va donc raliser un sondage deux degrs en tirant pralablement au sort une des 13 zones. Annexe 3.3.1 : Liste et effectifs des zones industrielles sur lesquelles le groupeur Barnavon dispose d'un correspondant. Zone industrielle Arenic Frobal Jortrand Fayol Chaudrien Zarda Furchaud Nombre d'entreprises 265 581 354 187 657 218 198 Zone industrielle Tolbiane Farclnage Poufialinc Meyrol zone sud Les Triebors Nombre d'entreprises 223 458 367 254 851 143

Annexe 3.3.2 : marche suivre. 1. On rattache chaque unit tudier une zone gographique, 2. On procde au tirage au sort d'une ou plusieurs zones gographiques en tenant compte du poids de chacune de ces zones afin de respecter la rgle d'quiprobabilit, 3. On prlve les units sondes d'une manire alatoire l'intrieur des zones pralablement tires au sort.

Annexe 3.4
Vous ralisez votre stage au Port Autonomes de Strasbourg. Votre matre de stage vous confie la ralisation de la partie transport routier de l'enqute annuelle sur le trafic. Jusqu' prsent le trafic routier tait estim sur la base d'un questionnaire adress aux entreprises. Cette anne il est prvu de raliser un comptage prcis sur quatre semaines considres comme reprsentatives de la moyenne de l'activit. Aprs concertation avec votre matre de stage vous avez dcid de raliser un sondage au 1/20me par grappe de une heure en pesant systmatiquement tous les vhicules transportant du fret entrant ou sortant du port. Pour chaque vhicule l'observateur doit peser le vhicule pour obtenir le PTC, relever le poids vide et calculer la charge utile. la fin de la priode d'observation les enquteurs ont comptabilis 636 000 tonnes de fret.

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Annexe 3.5
Vous ralisez votre stage dans une entreprise de transport qui a class sa clientle en trois catgories : A, B et C. Vous devez effectuer une tude de satisfaction. Votre matre de stage dsire un chantillon stratifi avec un taux de prlvement de 20 %.
Catgorie A B C Nombre d'entreprises 800 1 400 2 100

Annexe 3.6
Vous ralisez votre deuxime stage dans une entreprise de transport qui a, elle aussi, class sa clientle en trois catgories : A, B et C. Vous devez de nouveau effectuer une tude de satisfaction. Votre matre de stage dsire que l'chantillon soit exhaustif et que des tris filtrs soit raliss sur chaque strate.
Catgori A B C Nombre d'entreprises 32 70 420

2. La constitution d'un chantillon par quota


Les messageries Rapid'flot

Le P.D.G. de Rapid'flot, M. Palvini, dsire sonder ses clients avant de proposer un nouveau service. Il vous demande de construire un chantillon de sa clientle en utilisant trois critres de segmentation qui lui paraissent pertinents : La taille des entreprises clientes, le chiffre d'affaires ralis avec elles et le type dominant d'activit concerne. 370 entreprises sondes lui semblent correspondre un taux de sondage raisonnable.

Travail faire : Annexe 1 : Tableaux de rpartition de la clientle fournis par le service exploitation et le service commercial.
Tranche CA 1 73 222 442 Tranche CA 2 289 884 1774 Taille 1 180 91 91 Tranche CA 1 Activit 1 Activit 2 Activit 3 Taille 2 553 277 276 369 184 184 Taille 3 1109 553 554 Tranche CA 2 1473 737 737

Taille 1 Taille 2 Taille 3

Activit 1 Activit 2 Activit 3

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Annexe 1 : Marche suivre


D Construire le tableau de rpartition selon le modle suivant :
Taille 1 Tranche Tranche CA 1 CA 2 Activit 1 Activit 2 Activit 3 Total Taille 2 Tranche Tranche CA 1 CA 2 Taille 3 Tranche Tranche CA 1 CA 2 Total

D Calculer les taux de sondage. D Construire l'chantillon. tudes au SERNAM

Le responsable du SERNAM de Montlimar dsire interroger les personnes qui viennent au dpt retirer des colis afin de connatre les causes de la non-distribution domicile et des retombes que cela peut avoir sur l'image du Service. Il vous confie l'administration du questionnaire qu'il a rdig. IL vous adjoint un stagiaire. Vous disposez de deux semaines de 5 jours et de huit heures de travail quotidien. Le test du questionnaire a montr qu'on peut administrer au maximum 12 questionnaires par heure. L'chantillon doit tre le plus fiable possible.

Travail faire :
Construisez lchantillon

Annexe : Les taux de frquentation du dpt

Tranches horaires 09 : 00 - 10 : 00 10 : 00 - 11 : 00 11 : 00 - 12 : 00 12 : 00 - 13 : 00 13 : 00 - 14 : 00 14 : 00 - 15 : 00 15 : 00 - 16 : 00 16 : 00 - 17 : 00 Total

Lundi 1% 1% 1% 3% 2% 1% 1% 1% 11 %

Mardi 1% 2% 7% 4% 6% 2% 1% 3% 26 %

Mercredi 1% 2% 4% 5% 3% 2% 1% 3% 21 %

Jeudi 1% 2% 4% 6% 4% 2% 1% 3% 23 %

Vendredi 1% 1% 4% 6% 4% 1% 1% 1% 19 %

Total 5% 8% 20 % 24 % 19 % 8% 5% 11 % 100 %

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3. La constitution d'un chantillon par itinraire


L'entreprise Vel-course est une entreprise de course dans l'agglomration lyonnaise. Elle prvoit de prospecter un centre d'affaires de 800 tablissements installs dans 5 tours de 15 tages. Elle dsire effectuer un test de prospection sur 5 % des tablissements avant de dcider si une prospection systmatique est rentable ou non. Elle vous consulte en tant qu'expert de l'chantillonnage.

Travail faire :
1) Expliquez-lui pourquoi vous choisissez la technique des itinraires. 2) Est-ce qu'un test sur 5% de la population totale est suffisant ? 3) Proposez-lui une mthode de tirage de l'chantillon.

B. L'laboration d'un questionnaire


Vous ralisez un stage la FNTR et vous tes charg d'une tude qui a pour thme Comment et avec qui travaillent les autocaristes .

Travail faire :
Rdigez le questionnaire

C. L'analyse des rsultats d'une tude


1. Test de Belson Vous tes adjoint au responsable marketing de la SNCF pour la rgion de Lyon. Devant la baisse des trafics marchandises enregistre depuis quelques annes, votre chef de service vous a command une enqute auprs de la clientle actuelle. Les rsultats de celle-ci devront apporter des renseignements prcieux pour dfinir le futur plan de marchage. Dans un premier temps, vous avez men une enqute auprs d'un chantillon reprsentatif de 1 000 personnes pour identifier les critres qui expliquent le mieux la motivation de faire appel au transport ferroviaire.

Travail faire :
A l'aide du test de Belson, identifiez le critre dterminant dans le choix du transport ferroviaire.

Annexe : rsultats de lenqute


Vous avez retenu trois critres : Type de marchandises remises Vrac Charges compltes Messagerie Chiffre d'affaires annuel A < 5 M 5MF < CA < 10M A > 10 M Implantation gographique Grandes villes Villes moyennes Zone rurale

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Les rponses se rpartissent de la manire suivante :


Font appel Chiffre d'affaires A < 5 M 5M < CA < 10M A > 10 M Total Type de Vrac Charges compltes Messagerie Total Implantation Grandes villes Villes moyennes Zone rurale Total 270 150 80 500 190 300 10 500 240 250 10 500 Ne font pas 330 150 20 500 10 300 190 500 60 150 290 500 Effectif 600 300 100 1 000 200 600 200 1 000 300 400 300 1 000

2. Le tri des rponses


Joost Van Tricul, P.D.G. du Groupement Lyonnais de lignes d'Outre Quivrain, transitaire arien d'origine belge, souhaite tendre les activits du GLLOQ tous les aspects du transit. Aim Van d'Heur, responsable commercial souhaite se faire une ide exacte des attentes de la clientle. Il dcide de vous confier la ralisation d'une enqute caractre quantitatif, qui sera ralise au moyen d'un questionnaire administr auprs d'un chantillon reprsentatif de 162 chargeurs. Il vous remet le questionnaire qu'il a labor (annexe I), votre tche consistant l'administrer et le dpouiller. Les rsultats de cette rude tche sont reproduits en annexe II. a. Tris filtrs Vous souhaitez, pour la question 4, ne prendre en compte que les rponses fournies par ceux qui ont rpondu NON la question 1. Les rsultats sont reproduits en annexe III.

Travail faire :
1) Calculez le pourcentage moyen du CA que les personnes interroges sont prles consacrer un transitaire. 2) Effectuez la mme opration sur les rsultats non filtrs de la question 4 ; Comparez. b. Tri crois Vous souhaitez savoir s'il existe une corrlation entre le fait d'avoir dj fait appel un commissionnaire et le montant de CA que l'on est prt y consacrer ; on croise donc les rponses aux questions 1 et 4 ; les rsultats sont reproduits en annexe IV.

Travail faire :
Quelle conclusion pouvez-vous dduire de ce tableau ?

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c. Le hideux Khi deux


Vous souhaitez savoir s'il existe un lien de dpendance entre l'intrt ressenti pour le transit et le volume de CA que l'on est dispos y consacrer. Le tableau crois correspondant est fourni en annexe V. Vous allez appliquer le test du Khi deux.

Travail faire :
1) Dressez le tableau des probabilits thoriques pour chaque modalit. 2) En multipliant les probabilits trouves par la taille de l'chantillon, calculez les effectifs thoriques. 3) Construisez un tableau faisant apparatre ni, Pni, (ni - Pni), (ni - Pni)2/Pni. 4) Comparez avec la valeur fournie par la table (annexe VI).

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Annexe I : Le questionnaire
1- Avez-vous dj eu recours un transitaire/commissionnaire ? Non-rponse Oui Non 2- A priori, pensez-vous que le recours ce type dintermdiaire est : Non-rponse Indispensable Intressant Peu intressant Intressant mais cher Pas intressant du tout 3- Quelles oprations souhaiteriez-vous lui confier ? Non-rponse Emballage/conditionnement Rception/rexpdition Stockage Ddouanement TVA export

Formalits du commerce extrieur Acheminement de bout en bout Avance de fonds Conseil Gestion complte du secteur export

4- Au cas o vous auriez recours un transitaire, quel part de votre chiffre daffaires tesvous prt consacrer ? Non-rponse < 1,5 % de 2,5 % 3,5 % de 1,5 % 2,5 % de 3,5 % 4,5 %

Annexe II : Dpouillement par tri plat


Nombre observ
1. Avez-vous dj eu recours un transitaire/ commissionnaire ? Non-rponse ..................................................................... Oui..................................................................................... Non.................................................................................... Total......................................................................................... 2. A priori, pensez-vous que le recours ce type dintermdiaire est : Non-rponse ..................................................................... Indispensable .................................................................... Intressant mais cher........................................................ Peu intressant ................................................................. Pas intressant du tout ..................................................... Total......................................................................................... 3. Quelles oprations souhaiteriez-vous lui confier ? Non-rponse ..................................................................... Emballage/conditionnement.............................................. Rception/rexpdition ..................................................... Stockage ........................................................................... Ddouanement.................................................................. Formalits du commerce extrieur ................................... Acheminement de bout en bout ........................................ 0 11 151 162

Frquence

0,00 % 6,79 % 93,21 % 100,00 %

1 23 27 36 75 162 0 2 23 22 14 12 32

0,62 % 14,20 % 16,67 % 22,22 % 46,30 % 100,00 % 0,00 % 1,23 % 14,20 % 13,58 % 8,64 % 7,41 % 19,75 %

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Module 11 : Marketing et commercialisation dune prestation logistique 14 21 8 14 162 8,64 % 12,96 % 4,94 % 8,94 % 100,00 %

Avance de fonds ............................................................... Conseil .............................................................................. Gestion complte du secteur export ................................. TVA export ........................................................................ Total......................................................................................... 4. Quel part de votre chiffre daffaires tes-vous prt consacrer ? Non-rponse ..................................................................... < 1,5 % .............................................................................. de 2,5 % 3,5 %............................................................... de 1,5 % 2,5 %............................................................... de 3,5 % 4,5 %............................................................... Total.........................................................................................

0 26 67 42 27 162

0,00 % 16,05 % 41,36 % 25,93 % 16,67 % 100,00 %

Annexe III : Tri filtr


Pour la question 4, on ne prend en compte que ceux qui ont rpondu non la question 1. 4 - Quel part de votre chiffre d'affaires tes-vous prt consacrer ? Non-rponse < 1,5 % de 1,5 % 2,5 % de 2,5 % 3,5 % de 3,5 % 4,5 % Total 0 26 66 41 18 151 0,00 % 17,22 % 43,71 % 27,15 % 11,92 % 100,00 %

Annexe IV : Tris croiss


NR < 1,5% 1 ,5 % < CA < 2,5 % 2,5 % < CA < 3,5 % 3,5 % < CA < 4,5% NR Oui Non Total 0 0 0 0 0 26 26 0 1 66 67 0 1 41 42 0 9 18 27 Total 0 11 151 162

Annexe V : Tri crois sur questions 2 et 4


< 1,5% 1,5 % <CA < 2,5 % 2,5 % < CA < 3,5 % 3,5 % < CA < 4,5 % Total Indispensable Intressant intressant mais cher Peu intressant Pas intressant du tout Total 0 0 3 2 21 26 0 3 15 21 28 67 0 2 4 10 26 42 1 18 5 3 0 27 1 23 27 36 75 162

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Annexe VI : Table du Khi deux


Seuil de confiance Degr de libert 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 0,999 0,002 0,024 0,091 0,210 0,381 0,598 0,857 1,15 1,48 1,83 2,21 2,62 3,04 3,48 3,94 4,42 4,90 5,41 5,92 6,45 6,98 7,53 8,08 8,65 9,22 9,80 10,4 11,0 11,6 0,995 0,010 0,072 0,207 0,412 0,676 0,989 1,34 1,73 2,16 2,60 3,07 3,57 4,07 4,60 5,14 5,70 6,26 6,84 7,43 8,03 8,64 9,26 9,89 10,5 11,2 11,8 12,5 13,1 13,8 0,990 0,020 0,0115 0,297 0,554 0,872 1,24 1,65 2,09 2,56 3,05 3,57 4,11 4,66 5,23 5,81 6,41 7,01 7,63 8,26 8,90 9,54 10,2 10,9 11,5 12,2 12,9 13,6 14,3 15,0 0,975 0,001 0,051 0,016 0,484 0,831 1,24 1,69 2,18 2,70 3,25 3,82 4,10 5,01 5,63 6,26 6,91 7,56 8,23 8,91 9,59 10,3 11,0 11,7 12,4 13,1 13,8 14,6 15,3 16,0 16,8 0,95 0,004 0,103 0,0352 0,711 0,15 1,64 2,17 2,73 3,33 3,94 4,57 5,23 5,89 6,57 7,26 7,96 8,67 9,39 10,1 10,9 11,6 12,3 13,1 13,8 14,6 15,4 16,2 16,9 17,7 18,5 0,90 0,016 0,211 0,584 1,06 1,61 2,20 2,83 3,49 4,17 4,87 5,58 6,30 7,04 7,79 8,55 9,31 10,1 10,9 11,7 12,4 13,2 14,0 14,8 15,7 16,5 17,3 18,1 18,9 19,8 20,6 0,50 0,455 1,139 2,37 3,36 4,35 5,35 6,35 7,34 8,34 9,34 10,3 11,3 12,3 13,3 14,3 15,3 16,3 17,3 18,3 19,3 20,3 21,3 22,3 23,3 24,3 25,3 26,3 27,3 28,3 29,3 0,10 2,71 4,61 6,25 7,78 9,24 10,6 12,0 13,4 14,7 16,0 17,3 18,5 19,8 21,1 22,3 23,5 24,8 26,0 27,2 28,4 29,6 30,8 32,0 33,2 34,4 35,6 36,7 37,9 39,1 40,3 0,05 3,84 5,99 7,81 9,49 11,1 12,6 14,1 15,5 16,9 18,3 19,7 21,0 22,4 23,7 25,0 26,3 27,6 28,9 30,1 31,4 32,7 33,99 35,2 36,4 37,7 38,9 40,1 41,3 42,6 43,8 0,0025 5,02 7,38 9,35 11,1 12,8 14,4 16,0 17,5 19,0 20,5 21,9 23,3 24,7 26,1 27,5 28,8 30,2 31,5 32,9 34,2 35,5 36,8 38,1 39,4 40,6 41,9 43,2 44,5 45,7 47,0 0,010 6,63 9,21 11,3 13,3 15,1 16,8 18,5 20,1 21,7 23,2 24,7 26,2 27,7 29,1 30,6 32,0 33,4 34,8 36,2 37,6 38,9 40,3 41,6 43,0 44,3 45,6 47,0 48,3 49,6 50,9 0,005 7,88 10,6 12,8 14,9 16,7 18,5 20,3 22,0 23,6 25,2 26,8 28,3 29,8 31,3 32,8 34,3 35,7 37,2 38,6 40,0 41,4 42,8 44,2 45,6 46,9 48,3 49,6 51,0 52,3 53,7 0,001 10,8 13,83 16,3 18,5 20,5 22,5 24,3 26,1 27,9 29,6 31,3 32,9 34,5 36,1 37,7 39,3 40,8 42,3 43,8 45,3 46,8 48,3 49,7 51,2 52,6 54,1 55,5 56,9 58,3 59,7

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CORRIGE DE LA MISE EN SITUATION N 4 : REALISER UNE ETUDE DE MARCHE


I. Les tudes documentaires - les statistiques commerciales de vente
A. Analyse de l'volution du Chiffre d'affaires Procder l'analyse des chiffres d'affaires de l'entreprise Transports Ambrosini pour les 24 derniers mois. Reprsentez graphiquement ces donnes

CA 1994-1995
190 000 000 180 000 000 170 000 000 160 000 000 150 000 000 140 000 000 130 000 000 120 000 000 110 000 000 100 000 000 90 000 000
Ju il le t Se pt em br e N ov em br e Ja nv ie r Ju il le t Se pt em br e N ov em br e M ai Ja nv ie r M ar s M ar s M ai

Commentez les rsultats. On observe de fortes variations saisonnires (Tourisme ?). Calculez les pourcentages d'volutions d'une anne sur l'autre.
Mois Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre Total 1994 171 466 686 111 302 819 100 172 537 98 705 283 103 678 576 126 830 362 146 614 916 128 153 425 111 063 082 99 956 774 114 950 290 171 142 834 1 484 039 1995 180 491 248 117 160 862 105 444 776 103 900 298 109 135 343 133 505 644 154 331 491 134 898 342 116 908 508 105 217 657 121 000 305 180 150 351 1 562 146 Evolution 5,26% 5,26% 5,26% 5,26% 5,26% 5,26% 5,26% 5,26% 5,26% 5,26% 5,26% 5,26% 5,26%

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Module 11 : Marketing et commercialisation dune prestation logistique

Qu'en concluez-vous ? Le CA a augment de 5 % mais il est difficile d'en tirer des conclusions car ces donnes sont en euros courants. Quels traitements statistiques recommandez-vous ? Calculer les CA en euros constants (mais quel indice choisir ?), Utiliser d'autres indicateurs comme la tkm, Calculer les CA mensuels corrigs des variations saisonnires, Calculer des prvisions pour 1996.

Quels conseils donneriez-vous ? Il faut trouver un fret complmentaire qui permettrait de lisser l'activit.

9 Analyse de la structure de la clientle :


Procdez l'analyse des ventes de l'entreprise Transports Ambrosini : Nous pouvons constater que la clientle est htrogne. On procdera donc soit une analyse ABC soit une analyse 20/80. Ces analyses reposent sur le principe suivant : Mthode ABC : Zone A : 10 % des clients reprsentent 60 % du chiffre d'affaires, Zone B : 40 % des clients reprsentent 30 % du chiffre d'affaires, Zone A : 50 % des clients reprsentent 10 % du chiffre d'affaires. Mthode 20/80 ; Zone 1 : 20 % des clients reprsentent 80 % du chiffre d'affaires, Zone 2 : 80 % des clients reprsentent 20 % du chiffre d'affaires .

Procdure : Saisir le tableau sur Excel ou autre tableur, Trier par ordre croissant du CA, Rajouter une colonne A numrotant les clients de 1 78, Calculer le pourcentage du chiffre d'affaires, Calculer le pourcentage cumul du chiffre d'affaires, Calculer le pourcentage cumul des clients (Ai /178 * 100), Reprez les classes de clients.

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Client

Chiffre d'affaires

Pourcentage Pourcentage Pourcentage du chiffre cumul du cumul des d'affaires chiffre d'affaires clients

Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client

Y BT BA BK L AV AE U H BC AR Al R BD M Q AJ BW AQ BE V AU BG D AD AK P F AG BO AX AP BM G BN BU AN BX AM

170 994 140 655 128 402 116 199 107 660 98 567 784 94 218 264 81 436 160 56 683 588 41 784 852 30 744 798 28 891 178 27 762 019 26 535 917 26 149 217 24 299 180 23 640 062 20 398 937 16 581 521 16 373 819 16 178 754 15 118 904 14 702 501 13 648 619 9 968 725 9 661 978 7 284 894 7226190 7 206 129 6 867 470 6 588 009 6 307 594 6 191 795 5 789 028 5 747 453 5 713 774 5 420 421 5 397 889 5 199 098

10,94 9,00 8,22 7,43 6,89 6,31 6,03 5,21 3,62 2,67 1,96 1,84 1,77 1,69 1,67 1,55 1,51 1,30 1,06 1,04 1,03 0,96 0,94 0,87 0,63 0,61 0,46 0,46 0,46 0,44 0,42 0,40 0,39 0,37 0,36 0,36 0,34 0,34 0,33

10,94 19,95 28,17 35,60 42,50 48,81 54,84 60,05 63,68 66,35 68,32 70,17 71,95 73,65 75,32 76,88 78,39 79,70 80,76 81,80 82,84 83,81 84,75 85,62 86,26 86,88 87,35 87,81 88,27 88,71 89,13 89,54 89,93 90,30 90,67 91,04 91,38 91,73 92,06

1,28 2,56 3,85 5,13 6,41 7,69 8,97 10,26 11,54 12,82 14,10 15,38 16,67 17,95 19,23 20,51 21,79 23,08 24,36 25,64 26,92 28,21 29,49 30,77 32,05 33,33 34,62 35,90 37,18 38,46 39,74 41,03 42,31 43,59 44,87 46,15 47,44 48,72 50,00

10 % des clients reprsentent 60 % des ventes

40 % des clients reprsentent 30 % des ventes

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Client Client Z Client AL Client BY Client AT Client BB Client AZ Client AC Client X Client BL Client BQ Client AY Client AB Client J Client AF Client BJ Client E Client BP Client N Client C Client S Client T Client AW Client K Client B Client 0 Client BZ Client BR Client BV Client BF Client BH Client 1 Client BS Client AO Client M Client Bl Client A Client AH Client W Client AS Total :

Chiffre d'affaires 5190 653 5 188 365 4 930 500 4 861 578 4 794 538 4 730 818 4 719 287 4 608 762 4 589 220 4 409 248 4 368 436 4 231 788 4 168 911 4 080 819 4 022 935 3 981 137 3 956 223 3 659 277 3 530 926 3 494 665 3 425 903 3 026 529 2 882 741 2 768 198 2 766 515 2 493 493 2 232 737 2 069 041 1 994 405 1 768 982 1 766 259 1 347 539 1 174 744 1 140 346 1 127 816 1 117809 1 116 890 1 108 449 1 099 203 1 562 144 824

Pourcentage Pourcentage Pourcentage du chiffre cumul du cumul des d'affaires chiffre d'affaires clients 0,33 92,40 51,28 0,33 92,73 52,56 0,31 93,04 53,85 0,31 93,35 55,13 0,30 93,66 56,41 0,30 93,96 57,69 0,30 94,27 58,97 0,29 94,56 60,26 0,29 94,86 61,54 0,28 95,14 62,82 0,28 95,42 64,10 0,27 95,69 65,38 0,26 95,96 66,67 0,26 96,22 67,95 0,25 96,47 69,23 0,25 96,73 70,51 0,25 96,98 71,79 0,23 97,22 73,08 0,22 97,44 74,36 50 % des clients 0,22 97,67 75,64 reprsentent 10 % des ventes 0,21 97,89 76,92 0,19 98,08 78,21 0,18 98,26 79,49 0,17 98,44 80,77 0,17 98,62 82,05 0,16 98,78 83,33 0,14 98,92 84,62 0,13 99,05 85,90 0,12 99,18 87,18 0,11 99,29 88,46 0,11 99,41 89,74 0,08 99,49 91,03 0,07 99,57 92,31 0,07 99,64 93,59 0,07 99,71 94,87 0,07 99,79 96,15 0,07 99,86 97,44 0,07 99,93 98,72 0,07 100,00 100,00 100,00

La construction de cette matrice ne suffit pas. Il faut en tirer des conseils de gestion de la clientle de l'entreprise. Les clients de la zone A reprsentent un risque important pour l'entreprise qui ne peut pas se permettre d'en perdre un seul. Elle devra donc faire des efforts commerciaux importants. Les clients de la zone B sont les plus rentables.

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Module 11 : Marketing et commercialisation dune prestation logistique

Les clients de la zone C entranent des frais d'exploitation important (visites, facturations, livraisons). Pour la masse de ce type de client il convient de s'efforcer de ne pas les perdre tout en diminuant les frais (espacer le nombre de visites...). Pour ceux qui prsentent un fort potentiel, il faut s'efforcer de dvelopper leur CA afin de les faire passer en zone C.

Remarque :
Dans le secteur des transports, on rencontrera dans la plus part des cas cette structure de clientle htrogne. Une structure de clientle homogne ne peut gure se trouver qu'en voyageur. On peut alors : procder une segmentation selon des critres dmographiques, de comportement...; dfinir le profil type du client ; calculer les frquences d'achat et tout autre ratio qui semble utile.

II. Les tudes qualitatives


A. S'essayer la crativit Exercice raliser de faon individuelle. Il est impossible de donner un corriger type pour un exercice de crativit. Il faut s'assurer que les tudiants utilisent les outils de d'aide la crativit fournis dans la fiche mmo. B. Voyage en absurde Exercice raliser de faon collective (brainstorming). Il est impossible de donner un corriger type pour un exercice de crativit. Il faut s'assurer que les tudiants utilisent les outils de conduite des groupes fournis dans la fiche mmo. C. Au secours de la Corse 1. Un nom pour le NGV : Cadre de la recherche : recherche individuelle ou en groupe. Outils de recherche utiliser : tude de l'existant (autres navires), carte mentale, associations d'ides, listes informatiques. Nom donn par le SNCM : L'ASCO, nom d'un village de l'le. 2. Des ides d'utilisation : Analyses pralables : Listes des caractristiques ; Analyse des forces et faiblesse par rapport la concurrence : En quoi le NGV peut concurrencer les ferries classiques ? En quoi le NGV peut concurrencer l'avion ?

Cadre de la recherche : groupe Outils : Analyse morphologique, analyse fonctionnelle, associations forces, listes vocatrices de besoins, matrices de dcouverte, rve veill, scnario catastrophe.

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Module 11 : Marketing et commercialisation dune prestation logistique

III. Les tudes quantitatives


A. La construction de l'chantillon 1. La constitution d'un chantillon probabiliste 1. Calculez la taille de l'chantillon pour les cas donns en annexe 1.
Seuil 66% 90% 95% 99% t 1 1,6 2 2,7 0,01 2 500 6 400 10 000 18 225 0,02 625 1 600 2 500 4 556 0,03 278 711 1 111 2025 0,04 156 400 625 1 139 0,05 100 256 400 729 0,06 69 178 278 506

2. Calculez l'erreur pour les cas donns en annexe 2 - La proportion est inconnue.
Seuil 66% 90% 95% 99% t 1 1,6 2 2,7 25 10,00 % 16,00 % 20,00 % 27,00 % 100 5,00 % 8,00% 10,00 % 13,50 % 400 2,50 % 4,00 % 5,00 % 6,75 % 1 600 1,25 % 2,00 % 2,50 % 3,38 % 6 400 0,63 % 1,00 % 1,25 % 1,69 % 25 600 0,31 % 0,50 % 0,63 % 0,84 %

On peut vrifier que lorsqu'on divise par 2 l'erreur on multiplie par 4 l'chantillon. - La proportion est de 30 %.
Seuil 66% 90% 95% 99% t 1 1,6 2 2,7 25 9,17 % 14,66 % 18,33 % 24,75 % 100 4,58 % 7,33 % 9,17 % 12,37 % 400 2,29 % 3,67 % 4,58 % 6,19 % 1 600 1,15 % 1,83 % 2,29 % 3,09 % 6 400 0,57 % 0,92 % 1,15 % 1,55 % 25 600 0,29 % 0,46 % 0,57 % 0,77 %

On vrifie que la proportion de 50 % est l'hypothse donnant l'erreur la plus grande. 3. Procder au tirage de l'chantillon pour les cas donns en annexe 3. Utiliser une table de nombres au hasard : II faut regrouper les chiffres par 4.
29 4 20 99 40 52 41 62 10 37 49 54 42 58 36 57 78 97 61 40 73 37 2 53 33 25 67 16 58 70 85 6 58 16 56 26 80 20 6 80 20 75 55 84 0 46 19 64 65 83 21 60 26 25 57 49 32 17 86 53 86 44 23 9 38 21 74 40 85 50 10 44 59 6 1 62 18 23 52 42 60 89 93 34 75 99 78 64 63 40 11 50 87 72 5 71 97 35 13 51 75 37 50 75 30 91 84 81 52 56 87 44 76 78 74 64 62 84 72 72 30 95 56 64 59 43 42 23 36 96 4 40 7 19 100 69 89 70 31 92 87 95 82 76 59 31 33 96 39 60 67 7 60 62 49 28 29 72 37 27 20 32 36 3 44 21 64 45 77 59 85 24 20 97 38 42 79 74 66 78 28 94 97 59 90 29 39 57 18 98 97 83 17 47 73 25 39 13 56 66 62 6 43 99 45 40 35 5 8 99 55 93 20 81 31 70 87 64 97 99 59 92 33 20 80 92 91 64 48 98 37 16 85 57 11 17 69 97 98 62 80 84 38 73 75 97 13 24 20 35 84 56 95 24 85 36 31 13 82 43 46 66 37 97

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Module 11 : Marketing et commercialisation dune prestation logistique

45 75 83 42 93 64 22

35 13 59 90 96 40 1

38 7 22 90 81 42 49

24 19 19 13 60 51 57

40 20 68 40 93 82 2

28 53 67 1 34 5 6

20 31 91 58 94 18 90

56 35 5 0 7 16 51

5 26 71 92 69 89 11

80 41 5 12 61 89 2

21 15 31 43 11 68 42

97 33 25 36 40 74 77

46 22 60 72 91 37 33

20 89 69 85 79 43 65

84 95 97 15 39 79 81

46 41 88 7 96 14 97

67 7 77 59 84 79 30

45 26 53 46 59 90 25

44 97 23 37 88 84 76 95 94 11 30 53 91 46

47 29 40 35 13 69 94

65 16 33 71 43 15 63

19 91 19 51 39 97 51

60 57 4 82 32 28 77

Prlever les numros selon la mthode choisie : 2954 8795 5916 4052 7418 3326 8970 7536 5050 620 II faut passer des nombres prlevs aux numros des individus interviewer : Si le nombre correspond un numro on le retient, sinon on divise ce nombre par le nombre total d'individus de la liste (ici 3 000) et on garde le reste. On retient : On traite : Soit 620 3 326 326 2 954 4 052 5 050 5 916 7 418 8 795 8 970 7 536 1 052 2 050 2 916 1 418 2 795 2 970 1 536

La srie des 10 premiers interviews est donc : 326, 620, 1 052, 1 418, 2 050, 2 795, 2 916, 2 954, 2 970, 1 536 Raliser un tirage systmatique Taille = 2 100 / 7 = 300 R = 2100 7300 = 7 On prlve donc un individu sur 7. Raliser un tirage degrs successifs : Si on tire simplement au sort une zone pour y prlever l'chantillon, l'quiprobabilit n'est pas respecte. Il faut utiliser une technique de pondration. Solution 1 (colonne 3 du tableau) : 1. On calcule les pourcentages arrondis l'entier du nombre d'entreprises pour chaque zone ; 2. On rdige par zone le nombre de billets correspondants au pourcentage, par exemple pour la zone Arenic on rdige 6 billets ; 3. On dispose les 100 billets ainsi rdigs dans une urne ; 4. On tire au sort un billet. Solution 2 (colonne 4 du tableau) : Afin de rduire le nombre de billets rdiger on peut calculer approximativement le plus grand commun diviseur des pourcentages (ici 3), calculer le poids de chaque zone (% / 3) puis procder comme prcdemment.

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Module 11 : Marketing et commercialisation dune prestation logistique

Zone Nombre industrielle d'entreprises Arenic 265 Frobal 581 Jortrand 354 Fayol 187 Chaudrien 657 Zarda 218 Furchaud 198

% 6 12 7 4 14 5 4

Poids 2 4 2 1 5 2 1

Zone Nombre industrielle d'entreprises Tolbianc 223 Farchinage 458 Poufialinc 367 Meyrol 254 Zone sud 851 Les Triebors 143 Total 4 756

% 5 10 8 5 18 3 100

Poids

2 3 3 2 6 1 34

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Module 11 : Marketing et commercialisation d'une prestation logistique

Raliser un tirage en grappe : Construire le tableau des grappes et Numrotez chaque grappe.

Tableau pour la semaine 1


n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Lundi priode 00 : 00 - 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00 n 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Mardi priode 00 : 00 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00 n 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 Mercredi priode 00 : 00 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00 n 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 Jeudi priode 00 : 00 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00 n 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 Vendredi priode 00 : 00 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00 n 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 Samedi priode 00 : 00 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00 n 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 Dimanche priode 00 : 00 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00

Calculez le nombre de grappes tirer ; 168 * 4 / 20 = 33,6 34 (168 x 4 semaines / 20) Proposez une mthode de tirage de l'chantillon ; Table de nombres alatoires.

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Module 11 : Marketing et commercialisation d'une prestation logistique

Calculez le trafic routier du port de Strasbourg. 636 000 x 20 = 12 720 000 t. Raliser un sondage stratifi :
Catgorie A B C Nombre d'entreprises 800 1 400 2 100 Structure de l'chantillon 160 280 420

Raliser un sondage fraction sonde variable :


Catgorie A B C Nombre d'entreprises 32 70 420 Structure de l'chantillon 30 32 30 60 Taux de sondage (en %) 93,75 % 100 % 42,85 % 1/7

Chaque prlvement doit tre au plus gal 1/7me de la strate et au moins gal 30.

2. La constitution d'un chantillon par quota


a. Les messageries Rapid'flot Construire l'chantillon. Rpartition de la population de base selon les critres de segmentation
Taille 1 Tranche Tranche CA 1 CA 2 36 144 18 73 19 72 73 289 Taille 2 Tranche Tranche CA 1 CA 2 111 442 56 221 55 221 222 884 Taille 3 Tranche Tranche CA 1 CA 2 222 887 110 443 110 444 442 1774 Total

Activit 1 Activit 2 Activit 3 Total

1842 921 921 3684

Calcul des taux de sondage


Taille 1 Tranche Tranche CA 1 CA 2 1,0 % 4,0 % 0,5 % 2,0 % 0,5 % 2,0 % 2,0 % 8,0 % Taille 2 Tranche Tranche CA 1 CA 2 3,0 % 12,0 % 1,5 % 6,0 % 1,5 % 6,0 % 6,0 % 24,0 % Taille 3 Tranche Tranche CA 1 CA 2 6,0 % 24,0 % 3,0 % 12,0 % 3,0 % 12,0 % 12,0 % 48,0 % Total

Activit 1 Activit 2 Activit 3 Total

50,0 % 25,0 % 25,0 % 100,0 %

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Calcul des quotas


Taille 1 Tranche Tranche CA 1 CA 2 4 15 2 7 2 7 8 29 Taille 2 Tranche Tranche CA 1 CA 2 44 11 6 22 6 22 23 88 Taille 3 Tranche Tranche CA 1 CA 2 22 89 11 44 11 44 44 177 Total

Activit 1 Activit 2 Activit 3 Total

185 92 92 369 ou 370

b. tudes au SERNAM : Construisez l'chantillon. Choix de la mthode : On ne connat pas la base de sondage mais on connat un lment de son comportement, le taux de frquentation du dpt pour chaque tranche horaire. On va donc utiliser ce taux comme critre de segmentation. Calcul de la taille de l'chantillon (mthode des contraintes) Contrainte 1 : On peut traiter 12 x 2 = 24 clients par heure Contrainte 2 : Le taux maximum de frquentation pour une heure est de 7 %. 7 % = 24 Donc on a : 100 % = n 7% x n = 24

24 x 100 donc n = 7 La taille est de 342 x 2 semaines = 684 plan de sondage pour la premire semaine :
Tranches 09:00 - 10:00 10:00 - 11:00 11:00 - 12:00 12:00 - 13:00 13:00 - 14:00 14:00 - 15:00 15:00 - 16:00 16:00 - 17:00 Total Lundi 3 3 3 10 7 3 3 3 35 Mardi 3 7 24 14 21 7 3 10 89 Mercredi 3 7 14 17 10 Jeudi 3 7 14 21 14 7 3 10 79 Vendredi 3 3 14 21 14 3 3 3 64

= 342,7

7
3 10 71

15 27 69 83 66 27 15 36 338

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3. La constitution d'un chantillon par itinraire :


1. Expliquez-lui pourquoi vous choisissez la technique des itinraires. L'unit de sondage n'est pas l'entreprise mais son sige. La base de sondage est l'ensemble des bureaux du centre d'affaires. On peut donc choisir un taux de sondage (ici 1 sige sur 20). L'enquteur va suivre un Itinraire prtabli de faon alatoire, de manire qu'il ne puisse viter aucune des tours ni aucun des tages. Ce type d'chantillon prlev dans un ensemble fini o chaque unit est connue et trs proche de l'chantillon alatoire. Les rgles de calcul de l'erreur peuvent lui tre appliques. Il en irait diffremment si les contours de l'ensemble n'taient pas dfinis comme lorsqu'on utilise cette technique pour une tude dans la rue ou sur les lieux d'une exposition. 2. Est-ce qu'un test sur 5 % de la population totale est suffisant ? Nous somme face un chantillon pseudo-alatoire, donc sa prcision est indpendante du taux de sondage. Taux de sondage 5 %, N = 800, n = 40 e = 7,9 % La fourchette d'erreur est trs grande mais ici on cherche une tendance du march. Cette premire tranche effectue, on peut dcider : D'arrter si le nombre de rsultats favorables est trs faible ; De passer la prospection systmatique si les rsultats sont trs bons ; D'augmenter notre chantillon par un nouveau tirage (sans remise) si les rsultats ne sont pas interprtables du fait de la fourchette d'erreur. En multipliant par 4 l'chantillon on amliore de moiti la fiabilit donc en interrogeant 120 entreprises de plus on passe un taux de 4 %. 3. Proposez-lui une mthode de tirage de l'chantillon. Tirer au sort la premire tour, le premier tage, la premire porte puis progressez toutes les 20 portes.

B. L'tude par questionnaires


1. L'laboration du questionnaire a. Dfinir les thmes aborder Recensez les questions se poser avant de commencer la rdaction du questionnaire. Recherche-t-on : des faits, des lments d'identits (ges, sexe, CSP...) ? des comportements (d'achat, d'usage, de lecture, de possession...) ? des motifs (motivations, freins, attitudes...) ? des opinions (prfrences, satisfactions, styles de vie...) ?

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b. La ralisation de l'enqute 1: Par crit (retour d'une carte T attestant la visite de l'enquteur) ; Par tlphone ; Par visite d'un contrleur. Contrle de la validit des rponses : Dpouillement de questions piges ; Recoupements statistiques.

c. L'analyse des rsultats de l'tude 1. Test de Belson A l'aide du test de Belson, identifiez le critre dterminant dans le choix du transport ferroviaire. Si le choix du transport ferroviaire tait indpendant des critres, ce choix se rpartirait galement entre ceux qui font appel et ceux qui n'y font pas appel.
Font appel Chiffre d'affaires CA < 5 MF 5 MF < CA < 10 MF CA > 10 MF Total Type de marchandises Vrac Charges compltes Messagerie Total Implantation Grandes villes Villes moyennes Zone rurale Total 300 150 50 500 Ne font pas appel 300 150 50 500 Effectif 600 300 100 1 000

100 300 100 500 150 200 150 500

100 300 100 500 150 200 150 500

200 600 200 1 000 300 400 300 1 000

Calculons les valeurs absolues de diffrences constates ; par exemple pour le critre CA : | 300 - 270 | + | 150 - 150 | + | 80 50 | = 30 Le critre pour lequel le rsultat sera le plus lev sera celui qui aura le plus influenc le choix.

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CA < 5 MF 5 MF < CA < 10 MF CA > 10 MF Chiffre d'affaires Vrac Charges compltes Messagerie Type de marchandises Grandes villes Villes moyennes Zone rurale Implantation
Critre

30 0 30 60 90 0 90 180

90 50 140 280
Implantation

2. Quand le GLLOQ se dope !


a. Tris filtrs : 1. Calculez le pourcentage moyen du A que les personnes interroges sont prles consacrer un transitaire.
Nombre 0 26 66 41 18 151 Frquence 0,00 % 17,22 % 43,05 % 27,15 % 12,58 % 100,00 % Valeur moyenne 0 0,75 % 2,00 % 3,00 % 4,00 % CA moyen 0,00 % 0,13 % 0,86 % 0,81 % 0,50 % 2,31 %

Non rponse < 1,5 % de 1,5 % 2,5 % de 2,5 % 3,5 % de 3,5 % 4,5 % Total

2. Effectuez la mme opration sur les rsultats non filtrs de la question 4 ; Comparez.
Nombre 0 26 67 42 27 162 Frquence Valeur moyenne 0,00 % 0 16,05 % 0,75 % 41,36 % 2,00 % 25,93 % 3,00 % 16,67 % 4,00 % 100,00 % CA moyen 0,00 % 0,12 % 0,83 % 0,78 % 0,67 % 2,39 %

Non rponse < 1,5 % de 1,5 % 2,5 % de 2,5 % 3,5 % de 3,5 % 4,5 % Total

La part moyenne de CA baisse de 2,39 % - 2,31 % = 0,08 %

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b. Tri crois :
Quelle conclusion pouvez-vous dduire de ce tableau ? Sans difficult.

c. Le hideux Khi deux :


1. Dressez le tableau des probabilits thoriques pour chaque modalit. Partons du tableau de tri crois :
NR <1,5 % 1,5 % < < 2,5 % 2,5 % < < 3,5 % 3,5 < CA < 4,5 % Pas intressant du tout Peu intressant Intressant mais cher Intressant Indispensable Total 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 21 26 0 3 15 21 28 67 0 2 4 10 26 42 1 18 5 3 0 27 Total 1 23 27 36 75 162

Prenons exemple sur les entreprises qui ralisent entre 2,5 % et 3,5 % et sont intresses par le transit. Il y a 75/162 entreprises qui ont rpondu Indispensable ; la probabilit qu'une entreprise appartienne cette catgorie est donc P1 = 75/162. Il y a 42/162 entreprises qui sont prtes confier 2,5 % < CA < 3,5 % un transitaire; la probabilit qu'une entreprise appartienne cette catgorie est donc P2 = 42/162 si les paramtres 2,5 % < CA < 3,5 % et Indispensable sont indpendants, la probabilit qu'une entreprise dise Indispensable et soit prte remettre entre 2,5 % et 3,5 % de son CA sera donc gale : Pi = P1 x P2 = 75/162 x 42/162 Les calculs complets sont reproduits dans le tableau :
NR < 1,5 % 1,5 % < < 2,5 % 2,5 % < < 3,5 % 3,5 % < < 4,5 % 0 0,001 0,003 0,002 0,001 0 0 0 0 0 0,023 0,027 0,036 0,074 0,160 0,059 0,069 0,092 0,191 0,414 0,037 0,043 0,058 0,120 0,259 0,024 0,028 0,037 0,077 0,167 Total 0,06 0,142 0,167 0,222 0,463 1,000

Pas intressant du tout Peu intressant Intressant mais cher intressant Indispensable Total

2. En multipliant les probabilits trouves par la taille de l'chantillon, calculez les effectifs thoriques.

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Se calcule en multipliant la probabilit par l'effectif total, ici 162 ; nous obtenons dans chaque segment, le nombre thorique d'entreprises que nous devrions trouver.
NR < 1,5 % Pas intressant du tout Peu intressant Intressant mais cher Intressant Indispensable Total 0 0 0 0 0 0 1,5 % < CA < 2,5 2,5 % < CA < 3,5 3,5 < CA < 4,5 % % % 0,162 0,414 0,259 0,162 3,691 4,333 5,778 12,037 26,000 9,512 11,167 14,889 31,019 67,000 5,963 7,000 9,333 19,444 42,000 3,833 4,500 6,000 12,500 27,000 Total 1,000 23,000 27,000 36,000 75,000 162,000

3. Construisez un tableau faisant apparatre ni, Pni, (ni - Pni), (ni - Pni)2/ Pni.
ni 0 0 0 0 0 0 0 3 2 21 0 3 15 21 28 0 2 4 10 26 1 18 5 3 0 Pni 0 0 0 0 0 0,160 3,691 4,333 5,778 12,037 0,414 9,512 11,167 14,889 31,019 0,259 5,963 7,000 9,333 19,444 0,167 3,833 4,500 6,000 12,500 162,000 ni - Pni 0 0 0 0 0 -0,160 -3,691 -1,333 -3,778 8,963 -0,414 -6,512 3,833 6,111 -3,019 -0,259 -3,963 -3,000 0,667 6,556 0,833 14,167 0,500 -3,000 -12,500 Total (ni - Pni)2/ Pni 0 0 0 0 0 0,1605 3,6914 0,4103 2,4701 6,6740 0,4136 4,4585 1,3159 2,5083 0,2937 0,2593 2,6338 1,2857 0,0476 2,2102 4,1667 52,3551 0,0556 1,5000 12,5000 99,4100

4. Comparez avec la valeur fournie par la table (annexe VI). Degrs de libert = (nombre de lignes - 1) x (nombre de colonnes - 1) = (5 - 1) x (5 - 1) =16 La lecture de la table, pour un seuil de 95 %, indique 25,296 ; or 99,4100 > 25,296 Donc le test de dpendance est largement positif ; II y a un lien entre l'intrt et la part de CA.

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Evaluation intermdiaire
Dure : 4 h
Les feuilles de brouillon ne seront pas notes. Toutes les rponses devront tre justifies avec le dtail des calculs qui doit tre indiqu sur la copie. Prendre 2 chiffres aprs la virgule et arrondir la valeur la plus proche

Document 1 : Le produit transport


La notion de service est trop souvent compare celle de produit . Il en ressort que les services apparaissent comme des abstractions en terme de commercialisations. Le service est, par nature, intangible, inapte la dmonstration de vente ; il nest que du vent , ce qui contrarie certaines formes de rationalit et conforte bon nombre dincomptences. En dautre terme, il nous apparat dvidence, et par exprience, que le service doit tre apprhend dans ses spcificits et considr comme un produit dans le domaine qui nous occupe. En consquence, la variable service doit tre trait comme lon traite la variable produit dans lindustrie, et dboucher sur les notions de gammes de services, de cycle de vie des services , de caractristiques commerciales de chaque service et des contraintes de qualit qui sy rattachent. Il est essentiel, ce stade de dfinir le plus prcisment possible le cahier des charges de chaque service composant loffre globale du transport.
Promotion transport N 300

TRAVAIL A FAIRE :
1- Donner une explication aux mots souligns ? 2- Rappeler les phases du cycle de vie dun produit avec les caractristiques de chaque phase (en remplissant le tableau suivant) : Phase Volume des ventes Rentabilit Concurrence Bnfice

3- Quelle diffrence fait-on entre produit et service ? 4- Pourquoi le service transport doit-il tre considr comme un produit ? Sur les marchs concurrentiels, le produit transport est identifi par une marque, votre avis quelles en sont les raisons ? 5- Citer les fonctions de la marque en remplissant le tableau suivant : Pour lentreprise Pour le consommateur

6- Quelle est la diffrence entre une ligne de produit, une gamme de produit et un portefeuille de produit ?
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Document 2 : La cohrence du Marketing mix


En rgle gnrale, toute stratgie implique, par dfinition, la ngation dune approche de la clientle potentielle dune entreprise. Une premire srie de choix aura donc pour objet de dfinir les segments de march que lon privilgie pour atteindre les objectifs fixs (particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur conomique, de telle taille, de telle zone gographique ou de tel pays, etc.
Promotion transport N300

TRAVAIL A FAIRE :
1- Donner une dfinition au segment? 2- Il est important de respecter une certaine cohrence des actions mercatiques mises en uvre dans le marketing mix.

Enumrer les types de cohrences qui existent, en donnant des explications et


des exemples de votre choix?)

Document 3 : Un service Express


Lentreprise AXPRESS souhaite crer un service express par voie routire vers lItalie. Lexpress est un produit haut de gamme, la fixation du prix de base de la prestation doit tenir compte des contraintes suivantes : x si ce prix est trop lev, il dcouragera le client ; x sil est trop bas, il donnera limage dune qualit insuffisante. Lentreprise fait raliser une enqute pour connatre la raction des acheteurs potentiels face aux prix proposs.

TRAVAIL A FAIRE :
1- Dterminer, par le tableau et la mthode graphique, le prix dacceptabilit. 2- On dsigne le prix dacceptabilit par un autre mot, lequel ? Quelle est sa dfinition ? 3- Citer, tout en faisant un petit commentaire, les diffrentes techniques de fixation du prix. 4- Citer les diffrentes stratgies de fixation du prix.

ANNEXE
Prix au Kg HT 100,00 150,00 200,00 250,00 300,00 350,00 400,00 450,00 Total Nombre de personnes le trouvant trop cher 0 0 70 110 170 240 330 80 1 000 Nombre de personnes craignant une mauvaise qualit 430 280 200 70 20 0 0 0 1 000

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Document 4 : Etudes quantitatives


La socit Marocaine de Transport (SMT), spcialise dans le transport de voyageurs linternational, a ralis pendant les 3 premiers mois douverture, un chiffre daffaire proche de 10 millions de Dhs. Le directeur commercial vous a demand dlaborer des prvisions de vente du nombre de place pour les semaines venir, en utilisant les informations relatives au nombre de places vendues par semaine des trois premiers mois :
Semaines 1 Nombre de places 3428 2 3 3295 3376 4 3195 5 3573 6 3334 7 3434 8 3300 9 3703 10 3711 11 3545 12 3327

TRAVAIL A FAIRE :
1- Reprsenter ces donnes graphiquement ? 2- Commentez les rsultats ? 3- Donnez une prvision pour le nombre de places vendues pendant les deux premires semaines du 4me mois ? 4- Afin damliorer la qualit du service, le directeur commercial veut raliser une tude qualitative de march. Il vous a charg de cette mission. Faites une description de la dmarche suivre (Dfinition, Objectifs, Techniques et outils dinvestigation)

Document 5 : La cohrence du plan de marchage (Marketing mix)


En rgle gnrale, toute stratgie implique, par dfinition, la ngation dune approche tous azimuts de la clientle potentielle dune entreprise. Une premire srie de choix aura donc pour objet de dfinir les segments de march que lon privilgie pour atteindre les objectifs fixs : particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur conomique, de telle taille, de telle zone gographique ou de tel pays, etc.
Promotion transport N300

TRAVAIL A FAIRE :
1- Donnez une dfinition la mercatique (Marketing)? 2- Quest ce quun segment? 3- Il est important de respecter une certaine cohrence des actions mercatiques mises en uvre dans le marketing mix.

Quest-ce quon veut dire par cohrence ? Enumrer les types de cohrences qui existent, en donnant des explications et des
exemples.

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Module 11 : Marketing et commercialisation d'une prestation logistique

Evaluation de fin de module


Dure : 4 H Barme : 40 Points

Sujet
Les rponses devront imprativement tre portes sur les copies rendre. Toutes les rponses devront tre justifies avec le dtail des calculs qui doit tre indiqu sur la copie. Aucun document n'est autoris.

Document 1 : Stratgie commerciale de la Voie Express (30 points)


Dans le cadre de sa trs forte expansion, la Voie Express accompagne sa croissance par des nouvelles gammes de produits et dimportants investissements. Cre en 1997, la Voie Express est lune des entreprises leader dans le domaine du transport et de la messagerie au Maroc. Son expertise et sa matrise des flux de marchandises lui permettent de rpondre en permanence aux exigences les plus contraignantes des donneurs dordres voire mme de les accompagner dans leur comptitivit. La Voie Express ntait spcialise auparavant quen messagerie. Et depuis 3 ans elle sest progressivement positionne en tant que logisticien part entire en couvrant toutes les oprations de la Supply Chain Management A cet effet, elle permet ses clients dexternaliser toutes leur chane logistique, du ramassage en passant par les oprations de transport, lentreposage, la prparation de commande et le recouvrement de leurs crances dans les meilleures conditions de dlais mais galement de prix et de qualit de service, et ce grce son important flotte de plus de 180 vhicules de tous types. Dautre part toute entreprise doit matriser ses stocks au plus juste pour satisfaire ses marchs. La raison pour laquelle la Voie Express assure la gestion des stocks de leurs marchandises en toute fiabilit : stockage, prparation des commandes, picking et chargement pour expditions et leur informant quotidiennement des tats inventaires. Autrement dit, la Voie Express personnalise ses solutions en fonction des besoins de ses clients et de leurs contraintes. La Voie Express a entrepris de lourds investissements. La socit dispose dsormais des platesformes de tri rparties sur 17 villes travers le Royaume, elle dispose galement dautres entrept modernes de stockage, faisant appel la dernire technologie pour la gestion des stocks (rayonnage sur 5 niveaux ; radio frquenceetc) Ces entrepts nouvellement construits sont localiss sur Casablanca, Rabat et Tanger. Dautres entrepts seront prvus en 2008 Fs, Marrakech et Agadir, outre les importants investissements au niveau du parc de vhicules neufs (plus de 70 vhicules, semi remorques) En matire de technologie de linformation, plus de 4,5 millions de DH ont t investis pour lacquisition dun nouveau systme dinformation qui sera oprationnelle fin novembre 2007. Ce systme offrira aux clients un tracking de leurs expditions et une visibilit sur leur niveau de stock en temps rel. Pour marquer cette nouvelle et grande orientation de lentreprise, la Voie Express sest dote dune nouvelle identit visuelle : Logistics-la Voie Express avec de nouvelles lignes de produits savoir : 9 9 Messagerie la Voie Express, Transport la Voie Express. Transport News & Logistique N Sept/Oct 2007

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TRAVAIL A FAIRE 1- Donnez une dfinition aux mots souligns: Gamme- Entreprise Comptitivit - ligne de produit (2 points) 2- Expliquez la phrase souligne : Elle sest progressivement positionne en tant que logisticien (2 points) 3- Extraire du texte la phrase qui montre que la Voie Express pratique un marketing segment ? (1 point) 4- Pensez-vous que les prestations offertes par la Voie Express rpondent-elles aux besoins de leurs clients (1 point) 5- Daprs larticle et vos connaissances, Citez les lments de diffrenciation des produits de la Voie Express ? (3 points) Produit Services Personnel Point de vente Image

6- Rappelez les critres dun positionnement de qualit ? (2 points) 7- Quel type de stratgie de segmentation utilise par la Voie Express ? (1point) La concentration La spcialisation par produit La spcialisation par march 8- Quelle est la diffrence entre ces trois stratgies ? (3 points) Stratgie de segmentation La concentration La spcialisation par produit La spcialisation par march 9- Pour faire face la concurrence, la Voie Express a du proposer des solutions diverses. Citez toutes les solutions mentionnes dans larticle. (3 points) La rponse de la Voie Express Toujours mieux Toujours plus Avec des techniques de plus en plus sophistiques Pour le consommateur Pour le consommateur

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Module 11 : Marketing et commercialisation d'une prestation logistique

10- Pourquoi La marque La Voie Express sest dote dune nouvelle identit visuelle ? (1 point) 11- Daprs larticle et vos connaissances, de quelle forme de marque parle-t-on ? Citez les deux autres formes ? (Pour rpondre ces questions, vous utilisez ce tableau) (3 points) Forme ----Dfinitions -----

-----

-----

-----

-----

12- Pourquoi une entreprise doit elle avoir une marque ? (2 points) 13- Quelles sont les fonctions dune marque Pour lentreprise (3 points) Pour le client

14- Daprs larticle, compltez largumentaire de vente de la Voie Express. (3 points) Arguments Gnraux Techniques Commerciaux Caractristiques Avantages Preuves

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Document 2 : Ltude quantitative (7 points)


Afin de mesurer le degr de satisfaction et, par consquent, amliorer la qualit du service, le directeur commercial de la Voie Express souhaite faire une enqute auprs de 12 de ces clients. Pour cela, il a opt pour la mthode probabiliste. 15- Pour tester vos connaissances, le directeur commercial vous demande de lui expliquer les diffrentes mthodes dchantillonnage ? (4 points)
Mthode Les mthodes probabilistes Nom de la mthode Principe Caractristiques

les mthodes empiriques

16- Les individus composant la base sont numrots de 1 100. Votre directeur vous demande de dbuter la lecture de la table alatoire (donne en annexe) au premier chiffre en haut gauche, puis vous lirez de gauche droite et prlverez les donnes de 8 en 8. Tirez les 12 premiers individus interroger. (3 points)

Document 3 : Analyse de rentabilit (3 points)


La Voie Express dsire dvelopper son activit logistique au Sud du Maroc. Il vous est demand daider le directeur commercial en tudiant la rentabilit dun client potentiel TranSud. Lentreprise TranSud prvoit au titre de lexercice 2007 un chiffre daffaires HT de 1 800 000 Dhs.

5EME TRAVAIL FAIRE


1. Aprs avoir complt lannexe II, prsenter le compte de rsultat diffrentiel 2007 sur lannexe III. (1 point) 2. Calculer le seuil de rentabilit, (arrondi au Dh le plus proche) et prciser sa signification. (1 point) 3. Le prix de vente au km tant de 9 Dhs HT, calculez le nombre de kilomtres quil faudra facturer au titre de lexercice 2007, pour atteindre le seuil de rentabilit. (1 point)

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Module 11 : Marketing et commercialisation d'une prestation logistique

ANNEXE I Table de nombres au hasard


29 4 20 99 40 52 41 62 10 37 49 45 75 83 42 93 64 22 54 42 58 36 57 78 97 61 40 73 37 35 13 59 90 96 40 1 2 53 33 25 67 16 58 70 85 6 58 38 7 22 90 81 42 49 16 56 26 80 20 6 80 20 75 55 84 24 19 19 13 60 51 57 0 46 19 64 65 83 21 60 26 25 57 40 20 68 40 93 82 2 49 32 17 86 53 86 44 23 9 38 21 28 53 67 1 34 5 6 74 40 85 50 10 44 59 6 1 62 18 20 31 91 58 94 18 90 23 52 42 60 89 93 34 75 99 78 64 56 35 5 0 7 16 51 63 40 11 50 87 72 5 71 97 35 13 5 26 71 92 69 89 11 51 75 37 50 75 30 91 84 81 52 56 80 41 5 12 61 89 2 87 44 76 78 74 64 62 84 72 72 30 21 15 31 43 11 68 42 95 56 64 59 43 42 23 36 96 4 40 97 33 25 36 40 74 77 7 10 89 31 87 82 59 33 39 67 60 46 22 60 72 91 37 33 19 69 70 92 95 76 31 96 60 7 62 20 89 69 85 79 43 65 49 28 29 72 37 27 20 32 36 3 44 84 95 97 15 39 79 81 21 64 45 77 59 85 24 20 97 38 42 46 41 88 7 96 14 97 79 74 66 78 28 94 97 59 90 29 39 67 7 77 59 84 79 30 57 18 98 97 83 17 47 73 25 39 13 45 26 53 46 59 90 25 56 66 62 6 43 99 45 40 35 5 8 44 23 88 76 94 30 91 99 55 93 20 81 31 70 87 64 97 99 97 37 84 95 11 53 46 59 92 33 20 80 92 91 64 48 98 37 47 29 40 35 13 69 94 16 85 57 11 17 69 97 98 62 80 84 65 16 33 71 43 15 63 38 73 75 97 13 24 20 35 84 56 95 19 91 19 51 39 97 51 24 85 36 31 13 82 43 46 66 37 97 60 57 4 82 32 28 77

ANNEXE II : TABLEAU DE RPARTITION DES CHARGES PRVUES POUR 2007 ( rendre avec la copie)
Charges
Achat de carburant Services externes Impts et taxes Salaires et traitements Charges sociales Dotations aux amortissements (1) Intrts d'emprunt
TOTAL 1 604 000

Montants
500 000 70 000 18 000 620 000 155 000 201 000 40 000

Charges variables %
100 80 62 82 82

Charges Fixes %
_ 20 38 18 18

55 45

(1) ventilation dterminer

OFPPT/DRIF

153

Rsum de thorie et guide de travaux pratiques

Module 11 : Marketing et commercialisation d'une prestation logistique

ANNEXE III : COMPTE DE RSULTAT DIFFRENTIEL 2007 ( rendre avec la copie)

Postes
CHIFFRE DAFFAIRES

COT VARIABLE MARGE / COUT VARIABLE COT FIXE

RSULTAT

OFPPT/DRIF

154

Rsum de thorie et guide de travaux pratiques

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Liste des rfrences bibliographiques :

Ouvrage/ CD-Rom Laction commerciale applique au transport - BTS transport Fiches Marketing CD-Rom AC Marchandises La stratgie commerciale gagnante Le marketing appliqu au transport Tomes 1 & 2 Fidliser votre clientle Le vendeur de la prestation transport et logistique CD-085 Cot de revient dune prestation de transport marchandises lots

Auteur N. et W. VENTURELLI N. et W. VENTURELLI AFT Ed Celse Ed Celse Ed Celse Ed Celse

Edition Le Gnie des Glaciers Le Gnie des Glaciers AFT Ed Celse Ed Celse Ed Celse Ed Celse

AFT

AFT

OFPPT/DRIF

155

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