MANUEL DE GESTION DES CHANTIERS DE TRAVAUX PUBLICS La mthode - Des outils

Jean-Marie VACHAL

MANUEL DE GESTION DES CHANTIERS DE TRAVAUX PUBLICS La mthode - Des outils

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lauteur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie (CFC, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris).

2002

ISBN 2-85978-361-X 28, rue des Saints-Pres 75007 Paris

Avant-propos

POURQUOI UN OUVRAGE SUR LA GESTION BUDGTAIRE DE CHANTIERS DE TRAVAUX PUBLICS ?

Mes activits dans le domaine de la formation et, particulirement, lattention des personnels dencadrement des chantiers de travaux publics mont amen, ds 1990, engager une rflexion sur llaboration dune mthode dans la conduite des travaux, dont la mise en uvre permettrait datteindre un objectif universel : Savoir o on est, savoir o on va et dfinir comment y aller. Il sagit de se donner les moyens de piloter un chantier de travaux publics comme on pilote un vhicule de rally-raid : il doit y avoir un point de dpart, des tapes imposes, un point darrive, des itinraires possibles, dont il faut trouver le meilleur en fonction des circonstances, pour respecter le dlai et tre le premier. Les moyens sont bass sur la matrise de linformation en temps rel dans lvolution des rsultats cumuls dun chantier, permettant, par une comparaison permanente avec lobjectif atteindre, dapporter toute correction qui pourrait savrer ncessaire au traitement dune drive. Le domaine financier, par sa position synthtique de tous les vnements essentiels de la vie des chantiers, est cens gnrer suffisamment dindicateurs pour permettre la prcision de conduite espre. Le concept de base est que tout vnement influence les cots, la gestion des cots reprsente en retour le support le plus exhaustif du suivi vnementiel. Il reste que, si le support est identifi, la mthode de gestion reste dcouvrir et les outils de sa mise en uvre laborer. Pendant vingt-cinq annes, la rcession dans les activits du btiment et des travaux publics a provoqu la disparition dun grand nombre demplois et aussi dun grand nombre dentreprises. Les plus solides sont restes, mais la concurrence sest accrue avec pour consquence la baisse des prix et, en cha-

ne, des pertes (ou des manques gagner) au niveau des rsultats. Il devenait urgent, en 1990, de faire quelque chose. Tout le monde en avait le sentiment, mais, paradoxalement, aucune mthode prcise, globalement admise par tous, nest apparue. Chacun dans son coin dpensait beaucoup dnergie rechercher ce qui pourrait lui donner individuellement le quelque chose en plus qui ferait la diffrence avec ses concurrents. Paralllement, le dveloppement de lutilisation de la micro-informatique et sa gnralisation progressive dans les entreprises ont servi de prtexte la mise au point, plus ou moins bien finalise, de nombreux programmes ou logiciels censs reprsenter la panace tant recherche. Le prsent ouvrage reprsente le rsultat de toutes les recherches que jai effectues dans le domaine, de 1990 2000. Par recherche, il faut entendre recherche mthodologique . Il ntait pas question, en effet, de demander une entreprise de me communiquer les fruits de sa propre recherche si lobjectif tait de les utiliser pour former des personnels pouvant appartenir la concurrence. Mon travail a donc port sur ltablissement dune mthode pouvant tre admise par tous, puis sur la construction doutils mettant en uvre cette mthode.

QUEST CE QUE LA GESTION BUDGTAIRE DE CHANTIER ?

Avant de parler de mthode de gestion budgtaire, il est ncessaire de dfinir parfaitement les contours et les limites de laction de grer, ainsi que son application dans le domaine du budget financier des chantiers. Des abus de langage et, souvent mme par consquence, de graves malentendus sont causs par manque dune terminologique prcise gnralise, qui soit pratique par tous les utilisateurs de la mthode.

Grer
Laction de grer, quel que soit le support, se dcline en trois parties distinctes, tant dans lactivit que dans la chronologie. Grer cest : 1) prvoir ; 2) mesurer ; 3) rguler.

La prvision
Il sagit de prvoir ce qui doit tre fait. Pour le domaine qui nous concerne, la prvision touche aux modes opratoires, aux tches productives et improductives, et aux ressources mettre en uvre pour atteindre les objectifs de dlai, de qualit et de cots. Tous les lments de prvisions sont consigns dans des documents spcifiques : plannings, budgets

La mesure
Pendant et aprs lexcution des tches, il sagit de constater et de formaliser tout ce qui a t fait, de manire pouvoir le comparer ultrieurement avec la formalisation de ce quil tait prvu de faire. Ces lments sont consigns dans des documents spcifiques : rapports, planning de suivi, budgets de suivi, fiches de conformits

La rgulation
Cest laction la plus importante de la gestion. Mais elle na de signification que si les deux premires ont t tablies srieusement. Il sagit de mettre en comparaison ce qui a t fait avec ce quil tait prvu de faire. Pour cela, naturellement, les lments de prvision et de suivi doivent avoir t tablis selon un mode dcritures strictement parallles. De la comparaison viendra le constat de conformit ou dcarts. Lcart est le signe que ce qui a t fait ne correspond pas avec ce quil tait prvu de faire en terme de tches, de moyens ou de rsultat. Dans le cas dcart ngatif, la rgulation consiste dans lanalyse des causes et des consquences de manire : corriger le plus vite possible le facteur dcart ; viter les rptitions ; crer un historique de risques. De plus, si ce qui est fait est diffrent de ce quil tait prvu de faire, ce qui reste faire est, en consquence, diffrent de ce qui devrait rester faire ; cest la prvision quil faut recaler ce niveau.

Dans le cas dcart positif, il sagit tout simplement de noter et de rapporter linformation, de manire ce que le facteur favorable soit identifi et appliqu par toute lentreprise ; il permet de constituer un historique dexprience acquise.

Budget financier, et gestion budgtaire

Un budget financier est compos de trois lments : des recettes ; des dpenses ; des rsultats. Vouloir grer un budget financier, cest sobliger tablir, avant lexcution des travaux, un budget prvisionnel dtaill et relever, au fur et mesure de lavancement, les volutions correspondantes. Grer un budget, cest effectuer des comparaisons entre les lments (recettes, dpenses et rsultats) du budget prvisionnel et ceux du budget rel de suivi. On compare ainsi : les recettes prvisionnelles avec les recettes relles ; les dpenses prvisionnelles avec les dpenses relles ; les rsultats prvisionnels avec les rsultats rels. Les carts proviennent de ces comparaisons, et les actions pour les corriger peuvent tre entreprises. Quiconque dit quil gre un budget de chantier pratique ainsi. Quiconque dit quil gre, sil ne fait que comparer ses recettes relles avec ses dpenses relles pour tablir ses rsultats rels, commet un abus de langage et peut provoquer des malentendus, voire, parfois, des injustices prjudiciables au bon fonctionnement de lentreprise.

JUSTIFICATION DU PLAN DE LOUVRAGE

Ce document est prsent en trois parties : 1) la mthode ; 2) les outils ;

3) une tude de cas comprenant un support sommaire et les documents issus de son traitement par lapplication de la mthode grce aux outils . Pour la premire partie, lvolution des chapitres nest pas btie sur un concept oprationnel, mais culturel. En effet, lapplication dune mthode ne peut se faire que lorsque lon matrise la signification et lutilisation des paramtres quelle engage. Les chapitres reprsentent, en consquence, une compilation dinformations lies la matrise des lments ncessaires la comprhension finale de la mthode et la facilit de sa mise en pratique. Pour cette raison, la mthode de gestion budgtaire napparat clairement que vers la fin de louvrage. La deuxime partie a t volontairement dtache de la mthode, afin den faciliter la lecture et de ne pas surcharger les chapitres par des illustrations lies la prsentation des outils. Ceux-ci sont prsents en mme temps comme des annexes consulter. Il sagit, la fois, dun manuel de rfrence sommaire pour lutilisation de ces outils et de quelques commentaires accompagnant la prsentation des divers tableaux ou autres lments significatifs de leur composition. Ltude de cas ne prsente pas le traitement dun chantier de grande envergure. Il ne sagit pas, en effet, de valoriser la mthode par son application sur un grand chantier , mais plutt par son application dans la construction dun ouvrage prsentant la possibilit de traitement du plus grand nombre de paramtres significatifs, serait-ce dans le cadre dun petit chantier . Lapplication a t volontairement limite lamont du chantier, cest--dire au traitement de ltude et de la prparation du chantier. En effet, cest ce niveau que le plus grand dficit de mise en uvre de mthode est rencontr dans les entreprises. Le budget prvisionnel, lorsquil est constitu, ne lest pas toujours dans le souci de reprsenter une rfrence active pour le bon droulement du chantier, mais, quelquefois, simplement pour se plier formellement une obligation relevant de lapplication dune procdure. Dans ce dernier cas, il ne lui est pas donn toute la prcision requise pour son activit ultrieure. Ltude de cas est ainsi prsente pour dmontrer la faisabilit systmatique dun bon budget prvisionnel.

Sommaire

Avant-propos

...............................................................................................................................................................................................................................

Partie 1 - LA MTHODE 1. Lentreprise dans son contexte ...................................................................................................................................................... 15 2. Le cot des ressources .................................................................................................................................................................................... 47 3. Lamont du chantier ............................................................................................................................................................................................ 73 Le suivi de chantier ................................................................................................................................................................................................. 103 5. Conclusion ......................................................................................................................................................................................................................... 119 Partie 2 - DES OUTILS 1. Installation et prsentation ............................................................................................................................................................... 125 2. Les outils de GCAO
............................................................................................................................................................................................

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Partie 3 - APPLICATION tude de cas de chantier de VRD 1. Donnes gnrales de laffaire ................................................................................................................................................... 161 2. Ltude ....................................................................................................................................................................................................................................... 163 3. La prparation du chantier ................................................................................................................................................................ 183 Table des matires
.....................................................................................................................................................................................................

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Partie I

1. LENTREPRISE DANS SON CONTEXTE

1.1. LENTREPRISE 1.1.1. Structure constitutive

1.1.1.1. Gnralits
Lentreprise se dfinit comme toute application de lactivit humaine qui consiste combiner lemploi de forces diverses pour atteindre un objectif dtermin. Lobjectif est double : satisfaire le client par un produit correspondant ses exigences ; dgager des profits en ralisant le produit. Llment dterminant de lexistence de base dune entreprise, cest la prsence de personnes (les actionnaires de la socit) dont lobjectif est dutiliser celle-ci comme un gnrateur de profits, par rapport et proportionnellement aux moyens financiers quelles ont mis en uvre pour la crer, la maintenir ou la dvelopper. Toute action engage au nom ou pour le compte de lentreprise doit, en consquence, avoir pour objectif de crer des profits. Les profits permettant, entre autres, de raliser des investissements, eux-mmes, en principe, devenant leur tour gnrateurs de profits, on dfinit ainsi la croissance. La conjoncture conomique relativise le concept dcrit ci-dessus : actuellement, on considre souvent pouvoir se satisfaire de ne pas perdre dargent en travaillant. Avant de gagner de largent (objectif naturel de toute entreprise), encore faut-il ne pas (ou ne plus) en perdre . La structure, lorganisation et les outils mis en uvre pour le traitement de ce besoin dfinissent le principe et lenvironnement de la gestion de chantier.

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1.1.1.2. Quelques dfinitions

Actionnaire Personne possdant des titres reprsentant une fraction du capital dune socit, et matrialisant ses droits dassoci dans cette socit. La rmunration des actions est proportionnelle, la fois, la fraction du capital reprsent et au montant des bnfices restant distribuer. Capital Ensemble des biens montaires ou autres, possds par une ou des personnes ou une Entreprise, et constituant un patrimoine pouvant rapporter un revenu. Socit Contrat par lequel plusieurs personnes mettent en commun soit des biens, soit leur activit, en vue de raliser des bnfices qui seront ensuite partags entre elles, ou pour profiter dune conomie. La socit, cest aussi la personne morale qui est ne de ce contrat. Entreprise Affaire commerciale ou industrielle ; unit conomique de production. Cest, en fait, loutil cr par la socit en vue datteindre ses objectifs.

1.1.2. Schma organisationnel

Les trois encadrs ci-aprs sont censs figurer le schma organisationnel de lentreprise et de la socit qui la gouverne : figuration de la socit ; figuration de lentreprise ; consquences applicatives de lanalyse du bilan.

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La socit
Largent

Les hommes

Le capital

Actionnaires Conseil dadministration

Lentreprise

Le matriel La trsorerie Le personnel

Lentreprise

Un march

des travaux des checs

des rsultats un bilan

LE BILAN
BNFICE Impts Investissement Trsorerie Participation Dividendes

DFICIT Consommation trsorerie et/ou Emprunt avec intrts =

Incertitudes du redressement

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1.1.3. Lorganisation de lentreprise

Lorganisation de lentreprise est ralise dans ce but exclusif : la recherche et le dveloppement dactions tendant accrotre la productivit. Cependant, la prise en compte dun phnomne conjoncturel de moindre activit, qui gnre une plus grande concurrence et, en consquence directe, la rduction des profits, incite les entreprises dvelopper des activits de survie tout autant que de profits : pour faire des profits, encore faut-il commencer par minimiser, voire matriser les pertes (vieux proverbe auvergnat !). Dans les travaux publics, le chantier reprsente llment de base sur lequel repose toute la politique dfinie ci-dessus. Les actes simples et isols que lhomme y accomplit en peu de temps prennent le nom doprations. Le chantier, en particulier, et lentreprise, en gnral, sont composs de suites doprations qui tendent vers un mme but. Lorganisation de lentreprise consiste dabord organiser et rguler toutes les oprations qui dcoulent de son fonctionnement et de sa dmarche vers ses objectifs. La qualit de lentreprise sera en partie reconnue par la qualit de son organisation interne.

1.1.3.1. Mthode de base pour lorganisation dans lentreprise

Lister toutes les oprations ; Classer les oprations par activits ; Classer les activits par fonctions; tablir la chronologie des activits dans chaque fonction de lentreprise ; tablir les liaisons entre les activits ; tablir les liaisons entre les fonctions ou services ; tablir lorganigramme fonctionnel et relationnel de lentreprise.

1.1.3.2. Extension de la mthode

En tout domaine dorganisation et, notamment, sur les chantiers, la mthode de base ci-dessus pourra tre utilise ; les documents issus de son application

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correspondront cas par cas au domaine trait. Dans le domaine de lorganisation de chantier, la mthode est la suivante : lister les oprations ou tches ; classer les tches par spcialits ; tablir la chronologie des tches par spcialit ; tablir les interfaces entre les tches et les spcialits ; tablir en consquence le planning du chantier et dterminer paralllement les moyens mettre en uvre pour le respecter.

1.1.4. Les fonctions de lentreprise

1.1.4.1. Gnralits
Au point de vue conomique, lentreprise est, la fois, un groupement dhommes et de capitaux, qui se donne pour but de produire, de transformer, dchanger ou de faire circuler des richesses avec lobjectif de se maintenir, voire de se dvelopper, tout en rtribuant les actionnaires qui ont choisi de placer leur capital ici plutt quailleurs. Lexcutif de lentreprise, cest--dire lensemble des oprations qui conduisent laffaire son but, comporte, la fois, ladministration des hommes qui cooprent luvre commune, la gestion des capitaux, la transformation des matires employes et la tractation des affaires commerciales.

1.1.4.2. Les fonctions ou services

Ces activits se rpartissent dans les fonctions de lentreprise suivantes : la fonction administrative, qui est laffaire ce que le systme nerveux est au corps humain ; cest elle qui gouverne lactivit des autres fonctions ; la fonction financire et comptable, qui met en uvre les capitaux, enregistre leurs mouvements et contrle le rsultat des oprations ; la fonction relationnelle, qui tablit un circuit de communication entre les organes des diffrentes fonctions ; la fonction technique, qui gre la main-duvre, les matriels et les matires, qui dfinit les produits et rgle les conditions de fabrication ;

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 la fonction commerciale, qui met lentreprise en relation avec le monde extrieur, en approvisionnant les lments dont elle a besoin et en vendant ses services et/ou ses produits ; la fonction de scurit qui protge les hommes et les organes. Ces fonctions se rpartissent en deux groupes : les fonctions cratrices de ressources pour lentreprise : fonctions financire, technique, commerciale et, pour une part, scurit ; les fonctions non productives assurant la conservation des moyens des prcdentes fonctions administrative, comptable et de scurit.

1.1.5. Le contexte conomique

1.1.5.1. Le march
La cration, puis le dveloppement dune entreprise sont ncessairement bass sur lobservation et lanalyse du march. Le march, cest : une activit potentielle (lamnagement du territoire, etc.) ; des financements pour le raliser (budgets des collectivits, priv) ; le niveau de la concurrence. Les actionnaires prennent le risque dengager leurs fonds lorsque les conclusions de ltude du march prsentent un crneau porteur dactivit.

1.1.5.2. Les particularits des travaux publics

La relation qui lie lentreprise (le fournisseur) avec le client est rgie par les codes des marchs qui servent de rfrence. Cependant, dans un milieu concurrentiel, il revient au client de faire connatre les rgles selon lesquelles il effectuera le choix du fournisseur. Trois critres sont gnralement pris en compte dans ce cadre : le dlai. Dans la plupart des cas, le dlai, contractuel, ne gnre pas dincidence prpondrante sur le choix du fournisseur ; la qualit. Comment juger de la qualit dun produit tant que celui-ci nest pas construit ? Le client sappuie alors sur des considrations de notorit, de rfrences, dexprience, de qualification, de potentiel. Il est rassur par lobli-

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gation qui est faite aux entreprises de construire en suivant des rgles, mais aussi, actuellement et de plus en plus, par le choix de celles-ci de constituer leur organisation par rfrence au modle constitu par les normes de la srie ISO 9000 ; le prix. Cest llment prpondrant. Pour sadapter cette situation, les entreprises doivent faire face deux difficults : Comment donner un prix pour un produit qui nexiste pas ? Comment rendre ce prix comptitif ? Contrairement lindustrie, o lon matrise parfaitement le cot des produits avant de les sortir sur le march, les entreprises de travaux publics doivent dterminer le prix de vente de louvrage excuter avant sa ralisation, donc sans pouvoir bnficier, par exemple, dune exprience acquise sur un prototype qui lui permettrait de mieux cerner les conditions dexcution, les cots, et, en consquence, les prix. Ce qui tient lieu de prototype, cest toute lexprience antrieure de lentreprise, acquise sur des chantiers prcdents, condition quelle soit releve, mmorise et rendue utilisable. Do une organisation adquate. La matrise des prix de revient assure les rfrences de calcul des futurs prix de ventes et, par l mme, la comptitivit de lentreprise. Le prix de revient, dune part, et les paramtres commerciaux particuliers une affaire, dautre part, dterminent la proposition de lentreprise. Il sagit de jouer ni trop haut, ni trop bas, mais de jouer juste : jouer trop haut, elle ne sera pas retenue car trop chre par rapport la concurrence ; jouer trop bas, elle sera peut-tre retenue parce que la moins chre, mais elle risque une perte dexploitation due la sous-estimation de ses dpenses pour ce chantier ; dans les deux cas, elle natteint pas ses objectifs et, pire mme, elle est en pril.

1.1.5.3. Consquences organisationnelles

Les progrs des techniques, la mcanisation des chantiers inhrente lvolution des matriels, la multiplication des engins et lamlioration constante

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de leurs performances, le renouvellement des mthodes de travail qui en est rsult, le volume de travaux et la concurrence de plus en plus serre obligent les entreprises mettre en uvre une organisation de plus en plus labore, pour rpondre aux impratifs de prix, de qualit et de dlai. Dans le contexte conomique, dcrit prcdemment, lentreprise, pour esprer atteindre ses objectifs, doit organiser son activit, aussi bien administrative que productive, de manire en matriser les cots. Ceux-ci, composants essentiels des prix de ventes des produits, conditionnent sa comptitivit sur le march concurrentiel. Lorganisation consiste rechercher constamment la meilleure faon dutiliser rationnellement les ressources mises en uvre pour raliser une tche : les personnels, les matriels, le personnel en fonction des matriels, les fournitures. Pour cela, il convient de : dfinir avec prcision les mthodes dexcution, les modes opratoires, permettant la mise en pratique de techniques en progression constante dans le sens dun haut rendement ; arrter en quantit et en qualit les diffrentes ressources mettre en uvre (personnels, matriels) ; rpartir et coordonner les tches : par la dcomposition et lordonnancement doprations lmentaires, par la recherche de toute opration caractre rptitif et ltude de cycles de travaux que lon tudiera une seule fois, mais qui apporteront intrinsquement la possibilit de contrler donc de corriger, et en consquence dvoluer. Cest, en fait, un problme defficacit et dconomie, termes qui dfinissent la productivit.

1.1.5.4. La planification
La mise en uvre des principes ci-dessus dfinit les rgles de la planification des travaux, dont le principal objectif est de permettre lentreprise dassumer les tches qui caractrisent laccomplissement de toute action : prvoir : tablir les programmes dactions et les situer dans le temps ;

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 organiser : mettre en place les moyens propres la ralisation des prvisions ; commander : dclencher lexcution des diffrentes phases de ralisation des travaux, et valuer toutes les rpercussions que peut entraner leur enchanement ; coordonner : relier entre elles les diffrentes phases de ralisation des travaux ; contrler : vrifier que la ralisation des travaux est conforme aux prvisions et prendre les mesures ncessaires pour corriger les carts.

1.2. LES PHASES PRALABLES LOUVERTURE DUN CHANTIER 1.2.1. Gnralits

La conjoncture et ses consquences (voir paragraphe prcdent) imposent aux entreprises de parcourir en deux tapes principales lespace situ entre la dcision de rpondre une affaire et le dbut du chantier correspondant : ltude initiale ; la prparation du chantier.

1.2.2. tude initiale - Objectif : avoir le march

1.2.2.1. Provenance dune affaire
Appel doffre traditionnel par voie de presse ou consultation ; Ngociation commerciale sur march de gr gr ; Montage daffaire (plus courant dans limmobilier que dans les T.P.) ; Baux dentretien pour des collectivits locales

1.2.2.2. Le choix du fournisseur

Le rglement du march dfinit les critres de choix du fournisseur. Le prix de louvrage est un des lments prpondrant de ce choix, ltude de prix prend ainsi sa juste valeur.

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1.2.2.3. Ltude de prix : le concept de base

Le concept de base : Prix de vente = Prix de revient + Marge Lapplication du concept de base devrait logiquement engager la personne charge de ltude de prix dterminer le vritable prix de revient total du projet. Il devrait tout dabord dfinir lensemble des ressources mettre en uvre pour raliser louvrage construire, et la dure de leur utilisation. Cela reviendrait, pour lui, tablir un planning dtaill et un budget des dpenses prvisionnelles correspondantes, pour chaque affaire ltude. Dans le contexte conomique actuel de concurrence serre, les entreprises rpondent plus de dix appels doffres ou autres devis pour obtenir un march. Lapplication du concept de base gnre une masse de travail dtude importante et onreuse, en regard du dchet occasionn. Il a fallu, en consquence, imaginer et dvelopper des mthodes dtudes de prix permettant, le plus rapidement possible, (donc en minimisant les dpenses), destimer rigoureusement les prix remettre. Ces mthodes sont fondes sur ltablissement de sous-dtails aliments en termes de rendements et de ressources par lexprience acquise, le bon sens, et aussi, quelquefois, un peu de chance. Des coefficients purement stratgiques sont adjoints aux lments techniques pour complter les bases de loffre. Lengagement financier qui rsulte dun march gagn dmontre la ncessaire qualit et la justesse de vue que ces mthodes doivent intgrer. Ne pas les appliquer pourrait en effet faire courir un gros risque lentreprise, celui de ne pas atteindre ses objectifs de profits. Ce risque pourrait apparatre dans les deux cas dcrits au paragraphe prcdent : soit en traitant trop bas et en perdant de largent en travaillant ; soit en traitant trop haut et en ratant laffaire en consquence.

1.2.2.4. Ltude de prix : la mthodologie

La mthode mettre en uvre doit intgrer les phnomnes contradictoires suivants :

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 Opposition entre le cot du temps pass ltude et le risque de dchet : on pourrait avoir la tentation de bcler ltude pour en minimiser le cot Consquence oprationnelle : la mthode doit tre rapide et prcise rapidit = dcomposition par unit darticle au lieu dun traitement global ; prcision = utilisation de lexprience acquise : en terme de rendements techniques, en terme de coefficients. Opposition entre la prsentation issue du calcul du prix de revient global, et la prsentation impose dans les pices du march : le premier est le rsultat de laddition des cots de ressources et de lapplication du concept de base, le second est le rsultat de laddition des ventes. Consquence oprationnelle : application du concept de base au niveau de ltablissement des prix unitaires calcul du prix unitaire de vente par article de bordereau ; application de la quantit du mtr au prix unitaire calcul correspondant ; somme des montants darticle.

1.2.2.5. Lapplication
Le paragraphe 3.2, Ltude de prix , dtaille les composants et les mcanismes de ltude de prix.

1.2.3. tude analytique prparatoire du chantier

1.2.3.1. Principe
la suite de ltude, lentreprise ayant t retenue sur ses critres qualitatifs et financiers pour la ralisation de louvrage, il lui reste encore prparer avec prcision le droulement du chantier, quant aux moyens mettre la disposition, pour respecter la qualit, le prix et le dlai. La prparation dun chantier a pour but, entre autres, de faciliter la communication des ordres dexcution, dharmoniser la rgulation des tches et de

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contrler leur bonne excution, selon les critres de qualit qui rgissent toute la politique de survie de lentreprise. La dcomposition du travail par unit de ressource de production doit permettre lencadrement du chantier une distribution rationnelle des tches et, par consquence, un contrle efficace de leur excution : Bien dcomposer le travail, afin de bien le distribuer, de manire bien le contrler . Pour ce travail de prparation, il ne sagit pas de tout rinventer en ignorant totalement les principes qui ont permis de prendre laffaire. Il sagit de complter les lments de ltude, en se rapprochant au plus prs des conditions relles de la ralisation de louvrage, et dapporter des complments dinformations, lis : une modification stratgique ; des disponibilits de ressources diffrentes de celles qui taient prvues ; de nouvelles ngociations sur les conditions des fournitures ; une vue plus pointue de lorganisation. Il est clair que les supports de ltude doivent tre communiqus aux responsables des travaux, et quen retour les responsables des travaux doivent remonter les informations dacquisitions dexpriences jusquaux tudes. Ces deux parties essentielles de lentreprise sont condamnes travailler ensemble.

1.2.3.2. Rappel de dfinitions

Tche Une tche est une opration lmentaire rpertorie, quil nest pas possible (ou souhaitable) de dcomposer davantage. Cest une opration de type molculaire . Le suivi de chantier sattache rapporter tous les lments facteurs de cots, imputables une tche, de manire permettre par une analyse approprie et par une extrapolation circonstancie, une exploitation ultrieure de lexprience acquise pour la mise en uvre de cette tche dans dautres situations.

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Phase Une phase est un ensemble de tches considres sommairement comme un tout, qui a lieu peu prs au mme moment, peu prs au mme endroit, et qui est regroup par affinits des moyens utiliss. On utilise en planification le terme de tche rcapitulative pour qualifier une phase. Cycle Un cycle est une phase caractre rptitif dans la construction du mme ouvrage. Dans la prparation du chantier, on systmatise la recherche des cycles : une seule tude ; application au planning comme un tout (phase) ; droulement perfectible dans le sens de la productivit.

1.2.3.3. Notion de criticit

On parle de tche, de phase ou de cycle critique dans la pratique de la planification des travaux : Tche critique. Tche qui, prolonge ou retarde, peut retarder la date de fin dun projet. Cela se prsente souvent comme une tche de dure n jours, dont la ralisation est imprativement prvue dans une priode de n jours. Exemple : une tche de 4 jours, qui doit commencer imprativement le 10 et finir avant le 15. Tche non critique. Tche qui, prolonge ou retarde, naffecte pas la date de fin du projet.

1.2.3.4. La prparation du chantier

Le principe de lorganisation du travail de production rside dans la dtermination rigoureuse des besoins ncessits par la construction de louvrage, et des moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs. La prparation du chantier consiste en : dterminer les besoins ncessaires pour atteindre les objectifs contractuels et internes ; faire ltat des moyens disponibles ; choisir les moyens mettre la disposition ; tablir le planning prvisionnel dtaill des tches et des moyens ; tablir le budget prvisionnel du chantier.

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Cette tude est mene directement par les responsables de lencadrement du chantier : le conducteur de travaux, en liaison avec le bureau dtudes techniques, le bureau des mthodes, le service dtudes de prix ; le chef de chantier, pressenti pour cette affaire, lui-mme en relation avec le conducteur de travaux. Les techniques spcifiques dtude de prix et de prparation de chantier sont dveloppes dans le chapitre 3 Lamont du chantier .

1.3. LES SPCIFICITS CONOMIQUES DES CHANTIERS DE TRAVAUX PUBLICS

Aucune rglementation, voire mme, aucune norme ntaye les techniques de gestion. Il est par consquent ncessaire, pour le moins, dadopter un langage qui soit reconnu par tous les utilisateurs : les mmes mots doivent avoir la mme signification pour tout le monde, faute de quoi aucune mthode ne pourra jamais tre labore. Ce paragraphe liste et dfinit les termes le plus souvent employs dans les entreprises de travaux publics, ceux-ci crant une forme de convention tacite.

1.3.1. Terminologie gnrale

TRSORERIE Ensemble des capitaux liquides disponibles dune entreprise. La trsorerie a pour objet principal de permettre sans dcouvert bancaire, de combler les dcalages existants dans le temps entre les dcaissements et les encaissements se rapportant une affaire. Le dfaut de trsorerie, sans dmontrer la mauvaise marche dune entreprise, provoque des difficults dues au remboursement des intrts des emprunts contracts pour honorer les factures : les agios. Le total des agios verss par lentreprise est appel : frais financiers.

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INVESTISSEMENT Acte par lequel un capital montaire ou financier est transform en biens ayant la capacit produire dautres biens pendant un certain temps. Pour une entreprise, cest une dcision par laquelle elle dcide daffecter ses ressources propres, ou des fonds emprunts laccroissement de son stock ou de biens productifs. En consquence, linvestissement ne doit pas tre confondu avec une dpense de renouvellement de matriel : renouveler, cest amortir ; investir, cest accrotre le potentiel de production. BUDGET Projection court terme des quilibres conomiques dun chantier, dune entreprise ou dun tat, pour guider les dcisions conomiques ou tester leurs effets. Le budget de chantier a pour objet de prvoir les dpenses et les recettes relatives un projet de ralisation, puis denregistrer leurs variations par les mesures lies au droulement rel de la construction, et les comparaisons avec les prvisions. RESSOURCES Moyen dont on dispose, ou possibilit daction en vue de raliser une activit. Dans le cadre dun chantier de travaux publics, le terme de ressource est utilis couramment pour qualifier : le personnel et, en particulier, la main-duvre du chantier ; les matriels utiliss ; les fournitures consommes ; les sous-traitants. Main-duvre Travail de lhomme dans la construction dun ouvrage. La main-duvre est dite productive lorsquelle participe directement louvrage et est facture comme telle. Elle est dite improductive lorsque les travaux raliss ne sont pas rmunrs directement (travaux dinstalla-

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tion, damnagements divers, non prvus au devis, et qui ne sont pas facturs en cette qualit.) Matriels Moyen de production machine pour la construction dun ouvrage, mais aussi tout instrument ou objet utilis par lentreprise (bureautique, vhicule, mobilier) qui induit la notion damortissement par rapport la notion de consommation. La nuance matriel productif ou improductif est identique celle dcrite pour la main-duvre. Dans la construction, on associe au matriel la main-duvre de conduite des engins. Matriaux Matires dorigine naturelle ou artificielle qui entrent dans la construction des ouvrages. Dans la construction, la notion de matriau est tendue un moyen de fabrication mis en uvre, qui reste dans le produit fini (exemple : coffrage perdu, tubage etc.). La notion matriau productif ou improductif est l aussi identique celle dcrite pour la main-duvre. PRODUCTION Ensemble des moyens qui aboutissent la cration dun bien nouveau (un ouvrage). Dans la construction, la production reprsente le rsultat de la mise en uvre des moyens qui touchent directement le produit. Ces moyens sont : le personnel productif ; les matriels productifs ; les matriaux productifs ; les sous-traitants. IMPRODUCTION Activits du chantier non imputables un article du bordereau, mais cependant indispensables la ralisation de louvrage, et ventiles en dpenses dans le cadre des frais locaux dcrits ci-aprs. Exemples courants : transferts, installations, signalisations, encadrement, vhicules, etc.

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PRODUCTIVIT Rapport mesurable entre le rsultat quantitatif dune activit productive et la dpense dnergie , reprsentant les moyens que lon a employs pour y parvenir. Laugmentation de la productivit accrot la comptitivit et le profit de lentreprise. Par consquent, grer la productivit, cest rechercher continuellement la meilleure faon doptimiser lutilisation des moyens mis en uvre (mainduvre, matriels, matriaux), afin datteindre le maximum de la production et de sy maintenir (cf. 1.3.8 La dynamique de lentreprise ).

1.3.2. Dbourse sec

Cest lvaluation financire de lutilisation des moyens de production pour la ralisation dun ouvrage. Il comprend : le cot du personnel productif ; le cot des matriels productifs ; le cot des matriaux productifs. Cest en fait lestimation de la production, comme dfinie ci-dessus, hors la sous-traitance qui fait lobjet dun traitement spcial (cf. 3.5. La soustraitance ). Le dbours sec global est valu par la somme des rsultats des quantits de main-duvre, matriel, matriaux productifs multiplis par les valeurs unitaires de chacun de ces lments. DS = [(QMo PU Mo) + (QMl PU Ml) + (QMx PU Mx)]

1.3.3. Frais de chantiers (ou frais locaux)

Cest lensemble des dpenses engages ou prvisionnelles dun ouvrage ou dun chantier, qui, ntant pas des dpenses de production directe (dbours sec), sont cependant reconnues comme imputable ce chantier-l (rmunration du chef de chantier, du gomtre de chantier, etc., frais dinstallation, de transfert, etc.).

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Laddition dbourse sec + frais de chantier reprsente le prix de revient local ou ensemble des dpenses reconnues comme directement imputables. Dans le domaine du suivi de chantier de travaux publics, le prix de revient local est appel dbourse. Dans le cadre dune tude de prix, il nest pas possible de dfinir pour chaque article quelle est la part juste dimputation des charges gnrales pesant sur le chantier (voir ci-dessus). Des statistiques, calcules daprs lexprience acquise sur des chantiers antrieurs, permettent, par une proportion entre les dpenses directes ou productives dun chantier (dbourss secs) et les dpenses indirectes ou improductives (frais de chantier), de dterminer un coefficient appliquer. Gnralement et compte tenu que la proportion entre le productif et limproductif est une variable ne dpendant pas de lentreprise mais du march, ce coefficient est recalcul pour chaque chantier par une procdure spcifique intgre la mthode dtude de prix. Le tableau ci-dessous prsente le classement conventionnel des ressources de production pour les chantiers de travaux publics.

PRODUCTION Activits productrices Tches imputables (qui correspondent) des articles du bordereau

IMPRODUCTION Activits improductrices Tches non reconnues spcifiquement par le bordereau

RESSOURCES Main-duvre productive Matriels productifs Fournitures productives Cot Cot Cot Dbours sec Sous-traitance Cot BUDGET Dbours sec + Cot de sous-traitance + Frais de chantier = Dbours Main-duvre improductive Matriels improductifs Fournitures improductives Cot Cot Cot Frais de chantier

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1.3.4. Les frais gnraux

1.3.4.1. Dfinition
Cest lensemble des dpenses relatives au fonctionnement des services hors production de lentreprise. Cela reprsente toutes les dpenses qui, justifies par les besoins du fonctionnement interne, ne peuvent pas tre reconnues comme imputables un chantier plutt qu un autre. Prendre en compte les dpenses de frais gnraux, cest prvoir leur recouvrement en terme de recettes. Pour cela il suffit, en principe, lentreprise dintgrer ces dpenses dans le calcul des prix de ses produits, cest--dire globalement sur les ventes de production. Le recouvrement analytique rel sera ralis par prlvement sur les recettes de chantier, cest--dire plus globalement sur le chiffre daffaires. Les mthodes de calcul, dune part, et de recouvrement, dautre part, peuvent diffrer, suivant les cas, au gr des procdures tablies et des entreprises.

1.3.4.2. Bases dtablissement des coefficients de calculs

Les paramtres de base utiliss pour ltablissement des ratios de frais gnraux sont variables suivant les entreprises. En gnral, on peut citer : le chiffre daffaires hors taxe ; le montant des dpenses fonctionnelles ; le montant total des dpenses en main-duvre ; le montant total des dpenses en matriel de lentreprise ; le montant total des dpenses en matriel en location ; le montant total des dpenses en fournitures de production ; le montant total des dpenses en rmunration de sous-traitant ; lidentification des dpenses fonctionnelles cites ci-dessus en regard des autres dpenses de production : frais de gestion du personnel, frais de gestion des matriels internes, frais de gestion des fournitures et des sous-traitants, frais inimputables

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1.3.4.3. Dtermination des coefficients de calculs

La comptabilit de lentreprise gre et impute toutes les dpenses et les recettes dans des comptes rpertoris. En fin (ou en cours) dexercice, il est possible dvaluer des proportions entre les valeurs des diffrents comptes et de les extrapoler une priode venir, pour autant quil ny ait pas de changements significatifs dans les structures de lentreprise soit dans la priode analyse, soit dans la priode projete. Le graphique du paragraphe 1.3.4.5 prsente lanalyse financire dune entreprise pour un semestre coul, et le calcul du coefficient global peut, ainsi, tre men pour un avenir terme quivalent : 15 % du chiffre daffaire ou 15/83 soit 18 % de la production, cest--dire de la somme totale des dbourss de chantiers. Ces coefficients, dtermins sur la globalit des dpenses, restent prcis tant que lactivit de lentreprise est rgulire en terme de proportions dans la consommation des diffrentes ressources. Il est aussi possible, par lidentification des dpenses fonctionnelles (voir cidessus 1.3.4.2), dtablir lincidence des frais gnraux par des coefficients particuliers chaque ressource de production. Ces coefficients sont plus prcis quun coefficient global pris arbitrairement sur toutes les dpenses, ds linstant o les travaux effectus par lentreprise peuvent varier en terme de proportions entre les diffrentes ressources utilises. Plus couramment, la dtermination du coefficient est un mlange des deux prcdentes mthodes : on pratique avec un coefficient diffrent selon que les ressources sont internes ou externes ; soient deux coefficients au total. Exemple : 25 % sur le personnel ; 14 % sur le matriel ; 9 % sur les fournitures ; 3 % sur les sous-traitants. 20 % sur les ressources internes ; ou 10 % sur les ressources externes ;

Au niveau de ltude de prix pour avoir laffaire , ces coefficients sont appliqus sur le dbours prvisionnel (cf. 3.2 Ltude de prix ). Au-del, le rsultat constitue un lment de prix de revient.

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1.3.4.4. Recouvrement
Au moment de la ralisation, les recettes relles du chantier sont engages. Beaucoup dentreprises, ce moment-l, trouvent simple de recouvrir les frais gnraux en pourcentage global sur les recettes. Cest facile, mais il faut tre attentif conserver un bon niveau de prcision. Il serait, en effet, trs injuste et trs imprcis dutiliser le mme coefficient que celui utilis dans les calculs de prix, car des diffrences de ralisation peuvent intervenir par rapport ltude, bousculant les proportions entre des ressources coteuses en frais gnraux (par exemple : la main-duvre) et des ressources peu coteuses (par exemple : la sous-traitance). De mme, les coefficients ayant t tablis sur lanalyse des caractristiques financires dun pass rcent et suivant des critres prcis, il serait erron de les extrapoler en les appliquant sur des critres diffrents : ltude, le coefficient est appliqu sur un dbours de chantier ; au recouvrement, il est appliqu sur le chiffre daffaires. Une telle pratique fausse donc tout le jeu de la gestion budgtaire du chantier en minimisant artificiellement les recettes relles de production, et en dgageant une plus grande difficult encore pour lquilibre financier des chantiers.

1.3.4.5. Schma danalyse financire

100 %

98 %

83 %

2% Chiffre d'affaires Rsultat Dpenses Production

15 % Frais gnraux

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1.3.5. Les marges

1.3.5.1. Gnralits
La marge, cest la diffrence espre, dans un projet, entre le prix de revient gnral et le prix de vente. La marge est seulement convertie en bnfice, lorsque la diffrence entre le total des carts positifs raliss sur lensemble des chantiers bnficiaires de lentreprise et le total des carts ngatifs raliss sur lensemble des chantiers dficitaires de lentreprise donne un rsultat positif, lors de lanalyse annuelle de lexercice.

1.3.5.2. Marge dtude

Dans une tude de march, la mthodologie de prise en compte des marges, consiste dans lapplication sur le prix de revient dun pourcentage de variation, afin de dfinir le prix de vente. La marge est, dans ce cas, dtermine globalement par trois composantes : la marge alatoire (ou marge derreur), lie la tolrance des carts entre les paramtres de ltude technique et la ralit, et la prvision dimpondrables de ralisation ; la marge dautofinancement (ou marge de croissance), qui doit ncessairement dgager les moyens datteindre les objectifs vitaux de lentreprise : linvestissement, les dividendes aux actionnaires, le maintien de la trsorerie ; la marge de concurrence, qui prend en compte ltat de comptitivit dans laffaire des Entreprises concurrentes, et les objectifs commerciaux de lentreprise. Cette marge peut ainsi prendre des valeurs ngatives. La somme des trois valeurs, prsentes ci-dessus, dfinit le coefficient de marge daffaires. Cette mthode dtablissement des marges prvisionnelles est compltement intgre dans les procdures (informatises ou non) de ltude de prix. Elle na de ralit que dans ce cadre, et ce nest pas elle qui dfinit le vritable objectif financier du chantier ; elle donne seulement une indication.

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Pour des raisons de stratgie commerciale, une entreprise peut trs bien faire varier son coefficient de marge en fonction des diffrents articles dun mme bordereau et cest mme ainsi le cas le plus gnral. Il devient ainsi difficile de connatre le coefficient global de marge dtude ; cest la marge dobjectif (cf. 1.3.5.3) qui constitue la rfrence.

1.3.5.3. Marge dobjectif

Le vritable objectif financier dun chantier de travaux publics, cest lcart obtenu par la comparaison de la recette prvisionnelle, telle questime sur le devis (ou sur lacte dengagement), et la dpense prvisionnelle, telle questime par les lments de la prparation du chantier (contre-tude). Cet cart est tabli en pourcentage global par rapport au prix de revient, et fixe le point dobjectif atteindre. Le budget prvisionnel, vritable jalonnement du droulement du chantier, fixe les points de passages intermdiaires, comparer au fur et mesure de lavancement avec la ralit, et permet le dclenchement dalertes avec les corrections correspondantes. La dfinition dun nouveau jalonnement (budget recal), partir des positions corriges, parachve la procdure.

1.3.5.4. Marge ralise

Au bilan dun chantier, et au moment de mettre en parallle la marge ralise avec la marge espre, il convient de bien comparer des lments comparables : la marge espre tant calcule et applique en pourcentage du prix de revient ; la marge ralise est, dans la plupart des cas, calcule par rapport au chiffre daffaires. Il est, par consquent, ncessaire, pour mesurer latteinte relle de lobjectif, de recalculer la marge par rapport au prix de revient et de la rendre ainsi comparable avec la marge espre. Ne pas le faire serait fausser la valeur des chiffres au dtriment des vrais rsultats du chantier. Le vritable rsultat dun chantier, cest le rsultat de la comparaison entre la marge dfinie en objectif et la marge ralise.

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1.3.6. La dynamique de lentreprise

1.3.6.1. Organisation interne
TUDES

ADJUDICATION

CHEC STATISTIQUES

RALISATION

RSULTAT

EXPLOITATION DU RSULTAT

Un tour supplmentaire = Amlioration de lexprience de lEntreprise.

1.3.6.2. Organisation de la productivit

Le maillon ralisation de la chane ci-dessus peut tre renforc par la recherche de lamlioration de la productivit sur le chantier. La productivit, cest la quantit produite rapporte au travail fourni et aux dpenses engages. Amliorer la productivit, cest produire plus pour une mme dpense dnergie , ou produire pareil pour une dpense moindre. Pour cela, il suffit de mettre en uvre : des mthodes nouvelles ou mieux tudies ; des personnels et des matriels adapts ; une bonne gestion des temps et llimination des fausses manuvres.

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Ainsi :
MEILLEUR RSULTAT STATISTIQUES AVANTAGEUSES ENTREPRISE PLUS COMPTITIVE

AMLIORATION DE LA PRODUCTIVIT

PROFITS ET INVESTISSEMENTS

1.3.7. Base de la gestion de chantier

1.3.7.1. La gestion dentreprise
La dmarche globale dune entreprise en matire de gestion est dtablir les bases prvisionnelles de ses activits, pour pouvoir les comparer avec les relevs correspondants des activits rellement excutes. Des carts pouvant apparatre de la comparaison, il sagit alors de les traiter, tel que prsent dans lavant-propos du prsent ouvrage.

1.3.7.2. La gestion de chantier

Grer aujourdhui un chantier, partition de lentreprise, cest piloter ce chantier avec des moyens modernes. Ceux-ci mettent en pratique des alertes aux dysfonctionnements, exactement comme pour le pilotage dun avion, qui est suspendu linterprtation des nombreux cadrans ou autres voyants qui tapissent la cabine de pilotage. La gestion dun chantier est base sur le principe gnral, ci-dessus, de gestion des carts et procde, par linterprtation et les ractions inhrentes lexploitation des voyants dalertes mis en place, cet effet. Elle sadapte tous les domaines pour lesquels il est possible de mettre en uvre une mesure comparative entre des prvisions et la ralit : gestion de la production (planning, rendements) ; gestion des stocks chantiers ; gestion budgtaire ;

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 gestion contractuelle ; gestion de la qualit ; gestion des ressources matrielles ; gestion des ressources humaines ; gestion de la communication.

1.3.7.3. La gestion budgtaire de chantier

Supports Dans le domaine budgtaire, une pratique courante consiste tablir, dune part, les lments du prvisionnels sur la base des devis et, dautre part, les lments du rel sur la base de la comptabilit analytique de lentreprise. Leur comparaison dgage des carts quil est possible dinterprter. Cependant, lexcution tardive des critures comptables, lie aux dlais de facturation des fournisseurs, lchance mensuelle des salaires entre autres, positionne dans le temps la mesure des carts une priode qui ne permet plus deffectuer des corrections. De plus, la pratique de la gestion nest pas complte car on ne fait que comparer des recettes avec des dpenses (voir dans lavant-propos du prsent document). Il convient de mettre en uvre un autre systme dcriture permettant deffectuer la mesure des ralits en temps rel et, aprs comparaisons avec les prvisions, dengager les ractions qui simposent : un budget prvisionnel, tabli lors de la prparation du chantier, par une simulation des avancements en dpenses et recettes. Ce budget est obtenu par la fusion entre le planning qui prsente les moyens, leur priode dexploitation et la valorisation de lutilisation de ces moyens, et les recettes correspondantes ; un budget rel tabli daprs les renseignements ports sur les rapports de suivi de chantier. Application Ces deux documents seront analyss sur le principe suivant : dpenses prvisionnelles avec recettes prvisionnelles ; dpenses relles avec recettes relles ; dpenses prvisionnelles avec dpenses relles ; recettes prvisionnelles avec recettes relles ; cart prvisionnel avec cart rel.

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La prcision des chiffres ports par les budgets natteint pas la perfection comptable au centime prs, mais permet deffectuer une mesure significative des carts et dclenche ainsi les mcanismes de correction en temps voulu. Aujourdhui, les entreprises, soucieuses de se maintenir au sommet de leur comptitivit, appliquent ce principe et mme mieux : elles dveloppent des pratiques qui tendent utiliser les moyens de la comptabilit au service de la gestion, et sont donc la fois rapides et prcises dans leurs mesures.

1.3.7.4. La gestion de production

Supports Les lments de la gestion de la production dun chantier sont en consquence : un planning prvisionnel, tabli lors de la prparation du chantier, par une simulation des avancements de la production ; un planning rel ou planning de suivi, tabli daprs les renseignements ports sur les rapports de suivi de chantier et les relevs complmentaires. tous documents statistiques sur le rendement des ressources utilises. Application Lapplication de la mthode globale de gestion la gestion de production consiste en : Comparer le planning prvisionnel avec lavancement du chantier au jour le jour, et noter les carts ; Analyser les causes qui ont provoqu ces carts : Dans le cas o lanalyse dmontre que les carts sont dus des dysfonctionnements dans lexploitation des ressources : corriger ces dysfonctionnements ; exercer une vigilance particulire sur le rsultat de la mise en uvre des corrections apportes aprs carts ; Les carts peuvent tre causs par des impondrables dorganisation ou des alas incontournables (intempries par exemple) : pouvoir disposer dautres moyens de constat et danalyse que le planning pour grer la production et en consquence mettre en uvre les dispositifs de gestion des renseignements dcoulant des paramtres grer dcrits ci-dessus.

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1.4. LEFFICIENCE
Lefficience est un paramtre incontournable dans la pratique de la gestion de chantier de travaux publics. Sa prise en compte consiste dans lapplication dun coefficient modrateur sur le rsultat des calculs de rendements des ressources chantier, prenant en compte les particularits conjoncturelles et les conditions relles dexcution des ouvrages.

1.4.1. Dfinitions
1.4.1.1. Efficience
En termes gnriques, lefficience est la capacit de performance dun ensemble productif . Sur un chantier de construction douvrage de travaux publics, lefficience correspond au ratio du temps pass produire par rapport au temps coul. Exemple : 75 % defficience signifient que le travail rellement productif reprsente les 3/4 du temps pass.

1.4.1.2. Temps pass

Cest le temps ordinaire coul, mesur lhorloge. Exemple : Ouverture du chantier de 8 heures 12 heures et de 13 h 30 17 h 30, soit 8 heures coules de travail.

1.4.1.3. Temps rel de production

Cest le temps pendant lequel le moyen de production (main-duvre ou matriel), affect une tche, dont limputation comptable analytique correspond un compte rpertori soit en dbours sec, soit en frais de chantiers, est vraiment en situation de production mesurable. Exemple 1 : une grue est affecte au dplacement de banches mtalliques pour la construction dun mur en bton : elle met en place ce coffrage : elle est efficiente ; elle attend que les tiges soient enleves du coffrage : elle nest pas efficiente et, pourtant, elle est affecte en temps, sur le compte de coffrage banch .

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Exemple 2 : un ouvrier coffreur construit un coffrage en bois : il assemble son coffrage : il est efficient ; il va au magasin chercher des pointes : il nest pas efficient, et pourtant il est affect en temps, sur le compte de coffrage bois .

1.4.2. Prise en compte de lefficience

1.4.2.1. Ordre de grandeur
En gnral, lefficience dun chantier de travaux publics est comprise dans une fourchette de valeurs allant de 70 80 %. Elle reprsente un ratio rcapitulatif de la dure de lensemble des oprations productives, par rapport au temps total pass ; elle est considre comme une moyenne chantier, et elle est prise en compte comme telle dans tous les calculs de production. Exemple : une pompe bton de 20 m3/heure, sur un chantier dont lefficience moyenne est de 75 %, est compte ne pouvoir dbiter que : 20 0,75 = 15 m3/heure. En fait, en priode de plein rendement, elle peut, momentanment, dbiter 20 m3/heure, mais, en moyenne dans la journe, elle naura dbit que 15 m3/ heure.

1.4.2.2. Origine des valeurs

Chaque entreprise dispose de son propre systme dvaluation du taux defficience. En gnral, un certain nombre de paramtres de mesure de la production est relev dans des situations bien prcises, partir desquels on peut situer le niveau de lefficience moyenne atteint sur le chantier. La valeur dtermine na de sens rigoureux que pour des entreprises, dont lexprience est ainsi rpertorie sur des statistiques chaque jour affines et alimentes par les rapports de chantier (do leur importance).

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1.4.2.3. Valeur prendre pour un chantier ltude

Daprs les paramtres personnaliss dfinis ci-dessus, et les conditions prvisionnelles de la construction de louvrage ltude, les services de lentreprise peuvent dterminer a priori, le niveau moyen que lefficience atteindra pendant la ralisation. La prise en compte de lefficience correspond lapplication de coefficients rducteurs sur les rendements des ateliers de ressources prvus pour la ralisation dun chantier.

1.4.2.4. Application de lefficience

Le pourcentage defficience sapplique toutes formes de calculs tablis sur les moyens de production, et notamment sur la main duvre, travers les temps unitaires . Dans le cas le plus strict, les temps unitaires, tablis statistiquement daprs les rapports dun chantier existant, doivent tre dbarrasss de la valeur de lefficience particulire ce chantier, pour pouvoir tre rinjects dans des calculs avec un pourcentage diffrent, inhrent aux conditions du nouveau chantier. Exemples : Chantier A en cours : efficience mesure 72 % ; la statistique de temps unitaire pour du coffrage traditionnel bois de poutre B.A. donne 1,05 H/m2. Intermdiaire statistique : temps unitaire brut : T.U.B. = 1,05 0,72 = 0,756 H/m2 Chantier B ltude : efficience prvisionnelle 78 % ; calcul du temps unitaire nouveau utiliser : T.U. = 0,756/078 = 0,97 H/m2

1.4.3. Autre mthode

Il est possible de tenir compte du phnomne defficience sans procder par lapplication de coefficients rducteurs sur les rendements. Dans ce cas, cest directement les statistiques de production qui sont releves elles-mmes sur la base rfrence des conditions dexcution.

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Cest dans ce cas, toute la technique de relev dinformations et dtablissement des statistiques de production, qui doit tre structure pour traiter le problme. Exemple : pose de bordures de trottoir en bton type T2 : conditions favorables : T/U = 0,18 H/ml ; conditions moyennes : T/U = 0,22 H/ml ; mauvaises conditions : T/U = 0,26 H/ml. Une note de rfrence dfinissant les diffrentes conditions, complte cette dmarche.

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2. LE COT DES RESSOURCES

2.1. LE PRIX DE REVIENT DES RESSOURCES CHANTIERS 2.1.1. Gnralits

Lactivit dune entreprise de travaux publics gnre naturellement des dpenses et des recettes financires. Les recettes sont constitues par la rmunration des prestations ralises, de services ou de production. Cette rmunration est calcule par lapplication de prix unitaires ngocis, sur des quantits produites et mesures ou forfaitaires. Ces prix unitaires, particuliers laffaire, sont reports sur le bordereau de prix, pice contractuelle du march. Les dpenses de chantier (les dbourss) sont constitues par les cots de consommation des ressources utilises la ralisation des prestations. Lestimation des cots est obtenue par la quantification de chaque unit de ressource ncessaire la prestation, et par lapplication de son cot moyen unitaire. La quantification des ressources est affaire dorganisation. Elle est tablie au niveau de la prparation technique dun chantier, pour ce qui concerne le budget prvisionnel, ou du suivi de production, pour le budget rel. Le calcul des cots moyens unitaires de chaque ressource est affaire de gestion budgtaire. La prparation comme le suivi budgtaire du chantier exploitent ces lments dtermins, avec pour finalit ltablissement des budgets. Il est, de plus, utile au gestionnaire de matriser les variations des paramtres constitutifs des cots des ressources, au-del de la connaissance mme de ces valeurs. En effet, certains lments ont un caractre variable. Il appartient chaque entreprise de tolrer en tout ou partie lincidence des variations sur les barmes (ou tarifs) appliquer.

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On peut globalement classifier les diffrentes ressources de production dun chantier de travaux publics, dont il sagit de calculer les cots dexploitation au niveau du chantier, comme suit : Le personnel de lentreprise = Le matriel de lentreprise Les matriaux internes Les fournitures - de personnel : - de matriel : - de matriaux : - La sous-traitance = = = intrim location achats = Ngociation Cession Cession Cession Ngociation

2.1.2. Procdure de calcul des cots de ressources

Pour ltablissement des cots de ressources et, notamment, pour ce qui concerne les cessions (voir 2.1.3 ci-aprs), il est ncessaire de connatre leurs paramtres constitutifs et les facteurs de leurs variations. Ces paramtres, souvent variables, sont grs par des remontes dinformations venant de lexploitation des chantiers prcdents. Ltablissement de la procdure consiste dans la recherche des rponses trois questions appliques chaque famille de ressource : Quest-ce qui cote dans cette ressource ? Combien chaque lment cote-t-il ? Comment calcule-t-on, en synthse, le cot de la ressource ?

2.1.2.1. Personnel et matriel

Les cots sont tudis selon les tapes de la procdure en cascade dcrite cidessous. La finalit dapplication de cette procdure est de donner les lments de calcul des prix de vente darticles inscrire sur le bordereau de laffaire. 1er niveau de la cascade : LE COT Le cot de la main-duvre correspond la dpense relle engage par lentreprise : salaires verss, primes, indemnits et charges.

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Le cot de fonctionnement du matriel correspond aux dpenses relles lies au fonctionnement ou la non-utilisation de ce matriel. Il est relev et peut tre ajust au fur et mesure de lexploitation. Il sert de rfrence et peut, ainsi, tre extrapol pour lestimation de matriels nouveaux. 2e niveau de la cascade : LE TARIF DE CESSION Le tarif de main-duvre des personnels de lentreprise sur les chantiers, cest lapplication du cot de la main-duvre sur les heures travailles sur le chantier. Ce tarif est tabli par catgorie de personnel ; on en tire des moyennes pour lentreprise ou pour le chantier, ou pour la tche. Le tarif de location interne du matriel reprend pour base le cot de fonctionnement dcrit ci-dessus, auquel on applique des coefficients relevant de la variation de paramtres commerciaux ou conjoncturels, dfinissant ainsi une forme de marge interne.
Remarque : Les fournitures internes (carrires, centrales) sont vendues aux chantiers sous des tarifs de cession dont les calculs relvent des mmes procdures que le personnel et le matriel.

3e niveau de la cascade : LE PRIX DU BORDEREAU Le prix de larticle produit tudi dans le cadre dun bordereau dune affaire, par une procdure rigoureuse de sous-dtail de prix (voir 3.2 Mthode dtude de prix ), revient appliquer les tarifs dtermins comme ci-dessus, aux quantits de rfrence des ressources utilises.

2.1.2.2. Fournitures et sous-traitance

Il sagit ici dune simple procdure de consultation-ngociation. Les cots des fournitures sont considrer au mme niveau que les tarifs de cession ci-dessus. Ils participent ltablissement du prix de larticle vendu par lentreprise et marqu au bordereau de laffaire. Pour les fournitures de matriaux, il conviendra de considrer comme cot, celui pouvant tre mesur au moment de la mise en uvre.

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2.1.3. Les cessions

Les services de personnels et de matriels de lentreprise sont organiss et considrs comme des fournisseurs pour le service dexploitation. En effet, et suivant les cas avec plus ou moins dobligations de priorit, ces services vendent leurs prestations aux chantiers sous forme de tarifs de cession, reprsentant, en ralit, un vritable prix de vente de fournisseur. La particularit dun prix de vente est dtre form par le prix de revient du produit vendu auquel on ajoute une marge. Lapplication de cette rgle aux cessions, ne droge pas de la gnralit. La marge pratique reprsente en fait la prise en compte dun risque, celui pour le service de ne pas atteindre ses objectifs. Des rsultats positifs entre le chiffre daffaire interne (extra-comptable) des services fournisseurs et les dpenses de ces services sont obtenus au dtriment des rsultats des chantiers. Ils proviennent le plus souvent de lapplication de tarifs de location internes survalus, par rapport aux cots rels lentreprise. Au niveau des tudes, lapplication de cots survalus peut savrer dangereuse pour la comptitivit de lentreprise sur laffaire. Ne pas tenir compte de ces marges, dj comptes dans les prix de revient, conduirait gnrer un prix de vente plus lev avec pour consquence de ne pas obtenir le march. Il convient alors de rendre au chantier sa comptitivit en pratiquant un coefficient spcifique rducteur au prorata des dbourss des ressources internes (voir 3.2.3 Coefficient daffaire ).

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2.1.4. Schmas de synthse

LA CASCADE DES COTS DES RESSOURCES

Le cot de fonctionnement
Relation fournisseur client Relation fournisseur client

Le tarif de cession Le prix de larticle

LE COMMERCE DE L'ENTREPRISE
Fournisseurs

GM
Cession

BP Service travaux Administration : FG

Cession Cession

C&M

Clients

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2.2. COT DE PERSONNEL 2.2.1. Gnralits

Lvaluation du dbours de main-duvre chantier consiste dans : la quantification de toutes les heures de production et dimproduction ncessaires pour raliser louvrage, et la multiplication du total, ainsi obtenu, par le cot unitaire moyen de la mainduvre chantier ; le rsultat donne la valeur recherche. Cette mthode est applique aussi bien en tude prvisionnelle, quen suivi rel de chantier. Il est, nanmoins, plus facile au niveau du suivi de pondrer exactement la dpense par rapport la composition relle des quipes en catgories de salaris ; cette mthode est aussi pratique dans les tudes prparatoires pour lesquelles un niveau de dtail suffisant a pu tre tabli. Dans lun ou lautre de ces cas dapplication, il est ncessaire de connatre les taux moyens entreprise par catgories auxquels (ou la moyenne desquels, suivant le cas) on applique les coefficients particuliers laffaire (dplacements, primes, heures supplmentaires, etc.). Il ny a plus qu appliquer ce rsultat le coefficient de charges salariales adapt lentreprise. Mthodologie du calcul : recherche du salaire brut moyen chantier ; application du coefficient de charges salariales ; calcul du cot moyen main-duvre chantier.

2.2.2. Le salaire
2.2.2.1. Le salaire brut
Chaque entreprise dfinit et applique sa propre mthode de calcul des salaires des personnels de production. Dans la plupart des cas, elle tablit une grille qui reprsente par catgories hirarchiques, lvolution des salaires vers les valeurs relles partir des minima sociaux. Au-del de cette grille, les minima entreprise tant tablis, il convient de personnaliser les salaires propres des personnels en fonction de diffrents paramtres conventionnels, contractuels ou individuels (mrite, comportement, comptence, technicit, anciennet, etc.).

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Les moyennes de salaires bruts non chargs sont alors tablies : la moyenne entreprise par la moyenne de tous les salaires ; la moyenne par catgorie en tenant compte uniquement : - des chefs dquipe ou premier encadrement, - des ouvriers, - des assistants ou manuvres.

2.2.2.2. Les primes et indemnits

Trois sortes de primes et indemnits peuvent tre rencontres : primes conventionnelles (travaux spciaux, dplacements, etc.) ; primes contractuelles (primes temps ou de rendement) ; primes exceptionnelles (rsultats). La valeur des primes est divise par la dure de la priode considre pour tre ramene lunit de calcul de base (en principe lheure).

2.2.3. Les charges

2.2.3.1. Dfinition
Ce sont les charges payes par lentreprise proportionnellement aux salaires. Elles sont verses diffrents organismes et sont appeles charges patronales . Chaque entreprise calcule et applique son propre taux. Un tableau officiel mensuel parat dans le Moniteur des travaux publics. Il sert de rfrence.

2.2.3.2. Tableau des charges (extrait du Moniteur des travaux publics.)

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COEFFICIENT DES CHARGES SALARIALES Btiment et Travaux publics

Taux applicables de juillet dcembre 2001 NOTA : les coefficients qui figurent dans le tableau ci-dessous sappliquent aux salaires des ouvriers. Il nest pas tenu compte de la part de salaire excdant le plafond de la scurit sociale. Ces coefficients servent dterminer la part des charges entrant dans le cadre des formules de rvision de prix des marchs de travaux.

DSIGNATION DES POSTES 2.2.3.3. Analyse des charges salariales (1) Assurance maladie.................................................. (2) Assurance vieillesse................................................ (3) Accidents du travail ................................................. (4) Allocations familiales............................................... (4 bis) Allocation logement ........................................... (5) Congs pays et primes de vacances .................... (6) Chmage intempries ............................................. (7) Cotisations OPPBTP............................................... (8) Cotisation professionnelle ....................................... (9) Cotisation CCCA ..................................................... (10) 1 mai, jours fris pays, autoris. dabsence ......
er

Travaux publics 11,52 8,82 5,13 4,86 0,45 19,90 0,89 0,11 0,40 0,16 7,19 0,45 0,40 0,51 1,19 3,33 1,08 0,09 4,05 1,64 0,15 2,71 1,22 2,25 0,20 78,70

Btiment (maonnerie) 11,52 8,82 8,28 4,86 0,45 19,50 0,89 0,12 0,70 0,16 7,19 0,45 0,40 0,51 1,19 3,33 1,08 0,09 4,05 1,64 0,15 2,71 1,06 2,25 0,20 82,00

(11) Taxe dapprentissage............................................ (12) uvres sociales (APMT) ...................................... (13) Mdecine du travail ............................................... (14) Formation professionnelle continue ...................... (15) Assurance chmage ............................................. (15 bis) AGFF ............................................................... (15 ter) Garantie des salaires ....................................... (16) Retraite complmentaire des ouvriers .................. (16 bis) Prvoyance...................................................... (16 ter) Prestations complmentaires de prvoyance .. (17) Indemnis. complment. des AT (mensualisation) . (17 bis) Indemnit de licenciement............................... (18) Versement de transport......................................... (19) Subvention au comit dentreprise........................ TOTAL

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Exemple : Pour une entreprise de 100 salaris qui effectuent environ 1 650 heures de travail par an pour un cot brut de 9,10 euros par heure la masse salariale annuelle reprsente : 1 500 000,00 euros (base dapplication moyenne des cotisations de charges salariale). Si lon considre un coefficient de charges salariales de 2, les charges reprsentent en cot le doublement de la masse salariale, soit : par an, pour 1 % de cotisation patronale, cela reprsente : 15 000,00 euros par an, pour 1 % et pour 1 salari, cela reprsente : 150,00 euros Synthse : Estimation financire des charges salariales patronales : plus de 150,00 euros par salari, par 1 % et par an

2.2.4. Exemple de dtermination

2.2.4.1. Salaire horaire brut moyen chantier
Constitution de lquipe type - Exemple : 1 C E (chef dquipe) 3 O Q (ouvriers qualifis) 2 O S (ouvriers spcialiss) Recherche des lments constitutifs dans les valeurs gnrales de lentreprise - Exemple en euros : C E = 9,70 O Q = 9,10 O S = 8,50 (Valeurs tablies hors charges et hors indemnits)

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Calcul du salaire horaire brut moyen quipe - Exemple : 1CE 3OQ 2OS x 9,70 = 9,70 x 9,10 = 27,30 x 8,50 = 17,00 54,00 /heure 54,00 : 6 = 9,00 /heure 1,50 /heure 10,50 /heure

6 hommes moyenne Total

primes et indemnits = 12,00 par jour/8 heures =

2.2.4.2. Coefficient de charges salariales

Exemple : Coefficient appliqu 2,1.

2.2.4.3. Calcul du cot moyen main-duvre chantier

Continuit de lexemple prcdent : 10,50 x 2,1 = Arrondis 22,05 /heure. 22,00 / heure

2.3. COT DES MATRIELS 2.3.1. Gnralits

Entrant dans les caractristiques gnrales des cots des ressources chantier, le cot des matriels doit tre tudi dans le cadre de la procdure en cascade dcrite prcdemment : les cots de fonctionnement dun matriel correspondent aux dpenses relles lies au fonctionnement ou la non utilisation de ce matriel. Les facteurs de cots et leurs variations sont relevs au fur et mesure de son exploitation. Ils pourront tre extrapols pour lestimation de nouveaux matriels ; le tarif de location reprend pour base le cot de fonctionnement ci-dessus, et on lui applique des coefficients gnrs par la variation de paramtres purement commerciaux ou conjoncturels ;

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 le prix de larticle (produit de lentreprise) est tabli dans le cadre de ltude du march et report sur le bordereau de prix. Il prend en considration au sein dun sous-dtail dtude de prix, les rendements de la machine et les tarifs de locations ci-dessus, et les pondre avec les autres ressources ncessaires cet article.

2.3.2. Cot de fonctionnement : dcomposition type

Frais fixes

A A

Amortissement Intrts Assurances - impts Matriels consommables Entretien Main-duvre de conduite

Frais variables

2.3.3. Dfinitions
Frais fixes Charges relatives la dotation dun matriel dans lentreprise, imputes au budget de ce matriel, quelle quen soit son utilisation, mme limmobilisation. Frais variables Charges relatives au fonctionnement dun matriel, et calcules suivant des mesures ou des statistiques constates. En cas dimmobilisation, ces charges sont nulles. Amortissement Frais fixes (voir 2.3.4 ci-aprs). Intrt Frais fixes.

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On distingue trois types dintrts : lintrt d linflation. Cest un supplment lamortissement qui permet terme dacheter la mme machine malgr laugmentation de son prix pendant cette priode ; lintrt sur le capital. Cet intrt correspond la valeur quaurait produit le placement du capital dpens dans lachat de la machine, sil avait t plac sur un compte en banque payant un taux dintrt fixe. terme, il se substitue au prcdent ; lintrt sur lemprunt. Il reprsente la somme des agios bancaires correspondants au montant emprunt par lEntreprise pour le paiement de la machine achete. Matires consommables Une matire est dite consommable si sa vocation productive est dtre transforme en nergie. Il y a transformation, cest--dire disparition de matire (exemple : carburant, pneus, pices dusure de production). Il ne faut pas confondre les pices dusure de production (dents de godets, lames) qui sont des matires consommables, avec les pices dusure de fonctionnement dont le renouvellement est intgrer dans le cot des squences dentretien. On considre comme matire consommable, tout produit ou ensemble de produits dont la frquence de renouvellement rgulire et prvisible, est suprieure 2 pendant la dure de lamortissement de la machine qui lutilise.

2.3.4. Amortissement
2.3.4.1. Gnralits
Techniques lunit duvre lunit de temps par chantier technique (rel) (tabli sur les recettes) dgressif (expontiel) Type prvisionnel (fiscal) (tabli sur les dpenses) Mthode constant (uniforme)

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2.3.4.2. Amortissement en dpenses

Cest la rpercussion dans le temps du prix dachat de la machine pendant une dure fixe lavance appele dure damortissement (DA). En gnral, cette dure est de 5 ans, ce qui na rien dobligatoire ; en effet, la dure est plutt dtermine par la dure de vie de pleine production de la machine (voir 2.3.4.3 Amortissement en recettes ci-dessous). Pendant cette priode, lentreprise peut inscrire dans les colonnes de son compte de rsultat la valeur de lamortissement des machines dans la rubrique des charges. Les services fiscaux sont habilits visiter les comptes damortissement des entreprises. Cest pourquoi on parle souvent damortissement fiscal.

2.3.4.3. Amortissement en recettes

Cest la rcupration en recettes de la dpense ci-dessus sur le prix du produit vendu par lentreprise, dans la fabrication duquel intervient la machine. La dure de rcupration correspond la dure damortissement (DA) dfinie ci-dessus, et la valeur rcupre terme doit correspondre la valeur dachat de la machine. Cest cette valeur qui intervient dans le calcul du cot de fonctionnement, donc du tarif de location au chantier. Le principe de rcupration consiste dans limputation dun montant damortissement comme paramtre de cot horaire de la machine (AH). Son calcul est ralis par la dtermination de la valeur amortir (VA) et par la division de la valeur amortir par la dure damortissement. AH = VA/DA Cette formule reprsente le calcul dans le cadre la mthode damortissement constant (ou uniforme). Lobjectif de lentreprise tant de rcuprer la valeur dachat de la machine, il nest pas forcment ncessaire damortir la totalit de ce montant. En effet, au-del de la priode damortissement, la machine conserve une valeur rsiduelle dite valeur de revente . Si la machine est revendue, la rcupration correspondante est ainsi faite. Si la machine est conserve par lentreprise en exploitation, elle est considre comme rachete pour cette valeur, et amortie en consquence.

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De plus, les matires consommables intgres dusine (pneus, chanes), dont la valeur est significative et comprises dans le prix dachat, sont comptabilises dans le cadre des matires consommables. Pour ne pas les compter deux fois et respecter la justesse des calculs, il convient de les dduire de la valeur amortir. La valeur amortir, utilise dans le calcul prcdent, est tablie en dduisant du prix dachat la valeur prvisionnelle de revente de la machine au terme de la dure damortissement ainsi que de la valeur des matires consommables livres en mme temps que la machine neuve, comptabilise dans un autre compte : VA = Achat Revente Matires consommables livres Les entreprises, dans leur choix de la mthode damortissement, peuvent opter diffremment de la description ci-dessus, en pratiquant la prise en compte de la perte de performance de la machine au fur et mesure de son vieillissement, ce qui gnre la dgressivit des valeurs de AH. Des coefficients majorateurs les premires annes, et modrateurs les dernires annes de la priode correspondant DA, sont appliqus sur AH, comme dtermin ci-dessus. Lamortissement est, par consquent, le jeu des critures, la rcupration progressive de la dpense engage par le prlvement de la part correspondante sur les recettes de lentreprise. terme, le produit de la revente de la machine, additionn au montant rcupr, doit reconstituer totalement le cot initial dachat. Cest cet amortissement-l, quil est juste de prendre dans la mthode de calcul des cots de fonctionnement et des tarifs de location interne des matriels. Tout manquement ce principe est signe de dfaut dans lexploitation du matriel.

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2.3.4.4. Schma de synthse de lamortissement des matriels

LAMORTISSEMENT
DPENSES Mthode Rpercussion dans le temps du prix dachat de la machine Valeur dachat Rcupration de la dpense sur le prix des produits vendus RECETTES

Amortissement fiscal

Dure = D Valeur rcuprer = valeur dachat

}
}

Valeur des mat. consomm.

Valeur amortir

Amortissement technique

Valeur de revente

Dure = D Valeur rcuprer = valeur dachat

Valeur nulle

2.3.5. Mthodologie de gestion de lentretien des matriels

2.3.5.1. Gnralits
Il sagit de se donner les moyens de connatre la valeur de lentretien dune machine, de manire ce quil soit possible de la rpercuter sur le cot de fonctionnement, donc sur son tarif de cession. La pratique oprationnelle consiste relever toutes les squences dentretien dune machine et den calculer le cot, puis de vrifier si les provisions, gnres par la cession de la machine proportionnellement aux lments correspondant ces squences, sont suffisantes. Le problme qui se pose, cest de pouvoir connatre lincidence de lentretien sur une machine nouvelle pour laquelle aucune information na encore t releve. Dans ce cas, une extrapolation sera pratique sur la base statistique des informations releves sur des machines similaires ou en saidant des don-

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nes du constructeur. Un pourcentage annuel du prix dachat sera souvent tabli pour servir dans ce cadre. Grer lentretien du matriel, cest donc tout dabord : relever et catgoriser les squences dentretien ; les valuer ; en dduire les lments correspondants intgrer dans le calcul des tarifs de cessio n enfin, vrifier la validit des prvisions et corriger si ncessaire.

2.3.5.2. Catgorisation des squences

On distingue : lentretien prventif, comprenant : - lentretien systmatique, - lentretien prdictif, - le remplacement dlments uss avant la gnration dune panne ; lentretien curatif correspondant au dpannage. Le contenu de la valeur entretien est constitu par la prise en compte des lments suivants : main-duvre spcifique dentretien ; matriels utiliss ; locaux dentretien ; matires employes ; immobilisation du matriel entretenu ; partie de lamortissement des frais du service matriels .

2.3.5.3. Dfinitions
Entretien systmatique Cest de lentretien effectu priodicit rgulire, ne ncessitant pas de dplacement de moyens exceptionnels. Le moment CHOISI pour excuter lentretien systmatique est naturellement hors priode de production. Entretien prdictif Dans certains cas, on peut distinguer la notion dentretien prdictif, comme le changement systmatique dun organe important de la machine, par rapport

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 lantriorit de son fonctionnement. Ce qui diffrencie le prdictif du systmatique, cest la frquence du changement : courte pour le systmatique, longue pour le prdictif. Entretien pour rparation Un bon conducteur dengins ou de machines sait dceler une faiblesse dans le fonctionnement de son matriel. Il informe de limminence dune PANNE. Lentretien prventif, cest la rparation du matriel correspondant cette alerte, un moment CHOISI, hors priode de production. Il ninduit pas de frais dimmobilisation. Entretien curatif Cest le DPANNAGE. Il induit limmobilisation du matriel dpann et de ses dpendances. Cependant, limputation des charges dimmobilisation, considres comme des manques gagner plutt que comme des dpenses relles, nest pas pratique sur les cots de fonctionnement de la machine elle-mme, mais directement sur les dpenses du chantier par le non-dgrvement de la location de la machine pendant la priode de raction. Les dpendances de la machine, continuent, elles, peser sur le chantier, tant quelles y sont prsentes.
Nota : Priode de raction = priode pendant laquelle, la suite dune panne intempestive, on rorganise lactivit du chantier en utilisant productivement le maximum des ressources prcdemment oprationnelles.

2.3.5.4. Suivi de lentretien - Statistiques

Grer lentretien des matriels, cest aussi uvrer pour que les actions dentretien soient le plus possibles imputables du prventif plutt qu du curatif. Le budget propre du chantier est le premier ressentir les effets de limputation des cots des machines immobilises en cas de pannes, et les responsables des chantiers doivent sassurer que les phases dentretien sont bien ralises, et les procdures convenues appliques. chaque matriel, on affecte un fichier historique de toutes les interventions dentretien dont il a t lobjet. Ce fichier comporte : le dtail des interventions ; la rpartition des dpenses par intervention :

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- main duvre, - pices, - matriel ; lvolution du vieillissement du matriel. Lanalyse de ce fichier permet de dterminer la part de lentretien dans le cot de fonctionnement du matriel. On peut utiliser ultrieurement ces renseignements en mode statistique, pour valuer a priori le montant de lentretien dun matriel similaire neuf, dont il faut inclure les cots prvisionnels dentretien dans le prix de revient de lheure de fonctionnement, afin de dterminer le prix de son produit. Do la ncessit dun suivi systmatique et srieux de lentretien des matriels, et du contrle de son excution.

2.3.6. Exemple de calcul

Lexemple ci-dessous consiste calculer sur la base des valeurs proposes, le cot horaire de fonctionnement dun engin spcifique aux travaux de lentreprise et le tarif de location qui en dcoule. Les imprims prsents dans la deuxime partie de cet ouvrage Les outils , dans le paragraphe 2.1 Le cot des matriels et des vhicules sont lillustration du traitement de lexemple ci-dessous.

2.3.6.1. Donnes : niveleuse Caterpillar 14 G

Paramtres de cot Tous les montants sont en valeur hors taxes. Prix dachat : 230 000,00 Option quipement dune lame frontale : 12 000,00 Remise fournisseur : 2 % Emprunt : 184 000,00 5 % remboursement sur 5 ans Taux dintrt sur le matriel : 6,5 % Utilisation base damortissement : - 6 ans - 1 550 heures par an - revente : 53 200,00

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 Assurance annuelle : 2 200,00 Cot prvisionnel dentretien : 6 % de la valeur dachat par an Carburant : 30 litres par heure de fonctionnement 0,40 par litre Pneus : usure moyenne en 3 500 heures ; cot dun pneu : 2 300,00 Lames centrales : - usure moyenne en 500 heures - cot dune lame : 900,00 Lames frontales : - usure moyenne en 1 500 heures - cot dune lame : 900,00 - Conducteur : 22,00 par heure. Paramtres de cession 10 mois desprance de location par an 18 jours par mois 7 heures par jour.

2.4. COT DES FOURNITURES 2.4.1. Gnralits

On classe dans la catgorie Fournitures : le personnel intrimaire ; le matriel en locatio n les achats de matriaux. Une fourniture est une ressource externe lentreprise, utilise pour la ralisation dune activit. Le cot de la fourniture a comme base le tarif du fournisseur. Celui-ci est ngoci entre lacheteur (le chantier) et le fournisseur. Pour certains produits, et pour un fournisseur particulier, lentreprise peut ngocier globalement des tarifs prfrentiels pour lensemble de ses chantiers. Le tarif de fournitures est alors utilis de la mme manire que les tarifs de ressources internes. Pour les fournitures de personnels et de matriels, le cot correspond au tarif ngoci. Pour les fournitures de matriaux, il convient dajouter au cot dachat

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ngoci, les diffrents paramtres intervenant dans la valeur, jusquau moment de la mise en uvre. Le paragraphe suivant dtaille les lments prendre en compte, ou qui exercent indirectement une incidence sur le cot. La fourniture de certains produits, fabriqus par lentreprise pour ses propres besoins (enrobs, bton, lments prfabriqus), nest pas classer dans la catgorie des fournitures . Il sagit, en effet, de cessions internes rgies par les mmes procdures que les cessions de personnels ou de matriels.

2.4.2. Cot des matriaux

Achat Transport Manutention Frais de stockage immobilisation manutentions aire de stockage - prparation - remise en tat - location reprise - manutentions - pertes Pertes, vol Chaque paramtre dcrit, devra tre tudi spcifiquement pour chaque cas, daprs les spcificits de la mise en uvre, de lapprovisionnement, du stockage, inhrentes aux conditions du chantier.

2.4.3. La gestion des stocks

2.4.3.1. Gnralits
La mise en uvre de matriaux entrant dans la composition des produits raliss sur les chantiers de travaux publics ncessite, dans beaucoup de cas, la

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mise en stock provisoire de ces matriaux. Ce stockage est d limpossibilit matrielle de pouvoir organiser les approvisionnements correspondants aux besoins, de manire tout consommer ds rception. Le stockage peut tre le fait du fournisseur qui temporise lui-mme, et approvisionne suivant la demande de consommation immdiate. Dans ce cas, les cots du stock sont pris en compte dans ses charges et sont rpercuts dans ses prix. Le stockage est aussi, et cest la gnralit, le fait de lentreprise. Il est alors ncessaire dvaluer son cot, de manire limputer sur les dpenses du chantier en suivant les rgles dune gestion financire rigoureuse. Le principe du stockage est fix par des conditions purement mcaniques, la quantit stocker, elle, est fixe par des conditions conomiques : un stock, cest la mise en dpt provisoire dune certaine quantit de matriaux en attente de mise en uvre, ce qui reprsente une immobilisation financire. Lentreprise se doit donc doptimiser les quantits stockes suivant un grand principe qui peut snoncer ainsi : Stocker ni trop ni trop peu ! trop = immobilisation importante, facteur de cot par manque gagner ; pas assez = risque de panne de production par dfaut dapprovisionnement. Il existe par consquent des bonnes raisons de stocker et, aussi, des bonnes raisons de ne pas stocker. Le choix dcoule de la synthse de tous les arguments dvelopps. Les bonnes raisons de stocker sont diverses et leur justification est dtermine au coup par coup. On peut numrer : des stocks techniques ou quantits juste ncessaires pour assurer le bon droulement de la production en vitant les ruptures ; des stocks conomiques raliss pour bnficier de remises quantitatives et de cots de transport moins levs ; des stocks conjoncturels pour bnficier de tarifs anciens juste avant des augmentations annonces ; des stocks spculatifs pour influencer les cours des matriaux (rares)

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Les bonnes raisons de ne pas stocker sont comme ci-dessus, dtermines au coup par coup. On peut aussi numrer : - le cot dimmobilisation (les gestionnaires estiment que limmobilisation dun stock cote 15 20 % par an de la valeur stocke) ; - le manque de place sur le chantier ; - lconomie de manutentions ralise ; - la prissabilit de certains produits Dans tous les cas, le choix doit tre fait aprs une recherche exhaustive des lments positifs et ngatifs ; leur comparaison chiffre dtermine le niveau maximal de stockage de chaque article.

2.4.3.2. Les stocks dans linstallation de chantier

ltude de linstallation de chantier, le stock doit tre considr en fonction du besoin despace quil va ncessiter. Il faudra donc prvoir : sa position stratgique, lie aux commodits dapprovisionnement et de reprise, ainsi qu la distance par rapport au lieu de mise en uvre ; la prparation de laire de stockage et lespace ncessaire ; le rassemblement des quantits stockes, permettant lvaluation quantitative et limitant les pertes ventuelles.

2.4.3.3. Paramtres de la gestion de stocks

Le stockage est une donne conomique du chantier. Ses paramtres sont : la frquence et la rgularit de la consommation ; les dlais de commande et dacheminement ; la valeur immobilise ; et la quantit stocker est dtermine par leur prise en compte.

2.4.3.4. La gestion dun stock chantier

La comptabilisation des charges financires, correspondantes aux produits stocks sur un chantier, doit tre conduite comme suit : les matriaux approvisionns et non consomms ds rception sont intgrs en compte de stocks, qui gnre des cots dimmobilisation ; les matriaux rentrent en compte des dpenses chantier seulement ds linstant o ils sont consomms.

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La gestion dun stock chantier relve de la dmarche gnrale de la gestion dentreprise : grer, cest tablir des prvisions et les comparer avec la ralit afin de tirer les enseignements des diffrences releves. En matire de stock chantier, les deux lments comparer sont les suivants : Quantits thoriques stockes : ces quantits sont tablies par la saisie des bons de livraisons, de sortie, et des consommations, en appliquant sur chaque article la formule suivante : stock initial + entres sorties consommations = stock modifi Quantits relles stockes : contrle physique par inventaire du stock pour chaque article. La mesure des pertes et ltablissement des coefficients correspondants qui, pondrs, sont appliqus dans les cots et, par consquent, dans les tudes de prix, dcoulent de la bonne application de ce principe.

2.4.3.5. Estimation de la valeur dun stock

Un stockage reprsentant par dfinition une valeur immobilise, il est intressant den connatre limportance : le manque gagner (notion extra comptable) en intrt correspond la dure de l immobilisation, et peut tre appliqu en dpense de gestion ; la connaissance de cette valeur peut dclencher, chez le gestionnaire du stock, le sens des responsabilits.

2.4.3.6. Linformatique dans la gestion dun stock chantier

Linformatique apporte en la matire la capacit uvrer par oprations de routines qui permettent ltablissement rapide des quantits thoriques stockes, par la saisie des fiches journalires de mouvements article par article. Cette technique automatise, dans le mme temps, lvaluation totale de limmobilisation, ainsi que le calcul de lintrt correspondant. Les rapports de chantier, de plus en plus souvent informatiss, traitent directement dans ce cas les lments de gestion de stock chantier partir de la saisie des vnements journaliers.

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2.4. GESTION DE LA SOUS-TRAITANCE 2.5.1. Dfinitions

Sous-traitant Sous-traiter, cest prendre en charge tout ou partie dun march primitivement conclu par un autre. Un sous-traitant, cest donc une entreprise qui se charge de lexcution dune partie dun travail concd dans sa globalit une entreprise principale. Le sous-traitant est li obligatoirement lentreprise par un contrat de sous-traitance . Fournisseur Entreprise ou tablissement qui fournit une marchandise considre comme une ressource partielle intgre la ralisation dune tche. Exemples de fournitures : matriel en location la journe, entrant dans la ralisation dun terrassement vendu au m3 ; ciment en sac achet lunit, entrant dans la composition de bton vendu au m3.

2.5.2. La pratique de la sous-traitance

La pratique de la sous-traitance est envisage par lentreprise principale deux niveaux diffrents dans la chronologie de ralisation dune affaire : au moment de ltude ; au moment de la ralisation.

2.5.2.1. Au moment de ltude

Lentreprise principale qui tudie une affaire pour obtenir un march, agit comme dcrit au paragraphe 1.3 : elle doit collecter les ressources disponibles (ou souhaites) et, en les estimant, dfinir le montant du march sur la base duquel sera tablie la comparaison entre les concurrents. Le sous-traitant fait partie de ces ressources et, intgr ce niveau, est utilis dans la ralisation sans surprise pour lentreprise principale. Lobjectif pour elle,

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cest dassurer sa comptitivit sur les plans technique, qualitatif, contractuel, financier.

2.5.2.2. Au moment de la ralisation

En cours de ralisation, et pour des raisons de disponibilit de ressources, une Entreprise peut dcider de donner une partie de son march en sous-traitance, partie quelle avait, au niveau de ltude, envisag de raliser elle-mme. Son souci dans ce cadre, cest dassurer le maintien de ses objectifs dtude, tout en respectant les rgles du march.

2.5.3. Le cot de la sous-traitance

Le sous-traitant est une entreprise, qui peut ventuellement tre de la mme taille que lentreprise principale. Dans ce cas, ses charges sont du mme niveau dimportance, et il peut tre dangereux pour la comptitivit dappliquer sur ses prix des coefficients qui dpassent la ralit des cots. Lapplication dun coefficient de frais gnraux dentreprise sur un sous-traitant considr en dbours, qui, lui-mme, a appliqu ses propres coefficients,, entrane artificiellement un surcot de ressources qui nest pas justifi. Ce surcot peut, suivant le cas (cf. 2.5.2.1 ou 2.5.2.2), gnrer une perte de comptitivit ou la surestimation des dpenses relles du chantier, et fausser tout le jeu de la gestion budgtaire du chantier.

2.5.4. Exemple
2.5.4.1. Situation courante
Une entreprise dcide, en cours de ralisation, de sous-traiter une activit de finition pour laquelle elle a prvu au march un montant de : 100,00 H.T. le m2 en valeur client. Dans sa ngociation avec le sous-traitant, elle a cd cette part du march pour 90,00 H.T. le m2. Son coefficient moyen de frais gnraux est de 21 %.

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Dans son calcul des dpenses chantier, si lentreprise considre le sous-traitant au niveau du dbours et applique sur lui le coefficient moyen de frais gnraux de 21 %, le cot de lactivit du sous-traitant ressort : 90,00 x 1,21 = 108,90 H.T. par m2 et la recette correspondante est de : 100,00 . Il est un peu facile daccuser ainsi le chantier dtre dficitaire. Cette pratique est parfaitement errone et scandaleuse lorsquelle est volontaire.

2.5.5.2. Correction
Pour viter la contradiction prsente dans lexemple ci-dessus, lentreprise peut intervenir de deux faons : traiter plus bas avec le sous-traitant en tenant compte de ses propres frais gnraux, mais avec le risque de ne trouver personne ce niveau de prix, ou que le sous-traitant narrive pas au terme de son contrat ; ou intgrer dans la mthode de calcul des dpenses chantier, la sous-traitance avec un coefficient particulier de frais gnraux qui correspondrait prcisment la charge relle occasionne par son intervention.

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3. LAMONT DU CHANTIER

3.1. LTUDE DE PRIX 3.1.1. Chronologie de lamont du chantier

appel d'offres ou de candidatures

demande du dossier O N rponse O N TUDE DE PRIX prise d'affaire O N PRPARATION DU CHANTIER

Le schma ci-dessus prsente la position chronologique des deux tapes significatives lamont du chantier : ltude de prix ; La prparation du chantier (ou contre-tude). Les tches relevant de ces activits sont matrises par lentreprise et justifient la mise en place de procdures personnalises et rigoureuses.

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3.1.2. Les tapes prliminaires

3.1.2.1. Analyse de laffaire
Lanalyse de laffaire doit dterminer si la demande du client, quelle quen soit sa nature, quelle que soit la forme de lappel doffre, est prise en considration par lentreprise et dclenche en consquence la procdure dtude de prix. Si la rponse est positive, il y a demande du dossier.

3.1.2.2. Analyse du dossier et visite du site

La premire phase tant passe positivement, ltape suivante est lanalyse du dossier dappel doffre remis par le client ou son mandataire. Ce dossier comprend des pices crites et dessines. Lanalyse du dossier doit permettre une connaissance parfaite des travaux raliser, des conditions prvisibles dans lesquelles la ralisation aura lieu, et des impositions de toutes natures gnres par laffaire. Notamment, lanalyse du dossier doit permettre : lextraction des spcificits techniques : - technologies appliquer, - valuation de la masse globale de travail lextraction des spcificits administratives : - libration des sites, - dlais, - contraintes diverses appliquer sur les fournisseurs et les sous-traitants. Les documents proposs ntant pas toujours jugs dune prcision satisfaisante par lentreprise pour la prcision quelle requiert dans le cadre de son engagement, ce niveau danalyse gnre souvent des demandes de renseignements complmentaires. ce niveau de ltude, il est absolument indispensable de visiter le site sur lequel les travaux devront avoir lieu. Une bonne visite doit faire apparatre : les os ou difficults napparaissant pas dans les pices du march ; les grandes lignes de la ralisation : - les installations et cantonnements, - lorganisation des approvisionnements,

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- les lments de scurit, - la progression gnrale des travaux

3.1.2.3. Synthse de lanalyse pralable

Avant mme dentreprendre la procdure dtude de prix, on doit faire la synthse de toutes les informations analyses prcdemment. Il doit alors tre possible : de calculer les rapports entre la masse de travail et le dlai ; de dterminer les moyens requis ; denquter sur lexistence et la disponibilit des moyens requis.

3.1.3. Les composants

3.1.3.1. Gnralits
Lapplication du schma de la mthode ( 1.3.7) des prix dcomposs requiert la connaissance dinformations sur les moyens dexcuter le travail correspondant. Le prix unitaire sec ( 1.3.2) dun article est obtenu par la prise en compte ramene lunit du cot des ressources mettre en uvre. Ce cot est le rsultat : de la quantit raliser et du rendement des ressources correspondantes ; la combinaison des deux, fixe ainsi la dure dutilisation ; du cot chantier dexploitation des ressources.

3.1.3.2. Les rendements

Le rendement des ressources pour lexcution dune tche est une donne technique personnalise lentreprise et dpendant largement des paramtres suivants : lorganisation du chantier ; les circonstances de la ralisation ; lenvironnement des travaux ; la saison ou les intempries Tous ces paramtres constituent lefficience du chantier ou lefficience de la tche. Lefficience doit tre considre comme une donne complmentaire reductrice du rendement maximal. La donne principale, cest le rendement

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lui-mme, la plupart du temps mesur exprimentalement dans le cadre de ralisations pour des affaires antrieures, et dbarrass des contraintes lies ces affaires. En fait un rendement brut est extrait dune bibliothque de donnes, entretenue par lexprience acquise sur les chantiers et rapporte pour tre exploite. Toutes les entreprises ne sont pas forcment structures pour rcolter les renseignements techniques par une procdure courante et systmatique dexploitation des rapports de chantiers. Dans ce cas et, aussi, lorsque le travail est trs spcifique, la dtermination des rendements se fait : peu prs en suivant lexprience vcue mais non crite, et le bons sens ; par des calculs thoriques pondrs par quelques coefficients optimiseurs ; en recherchant dans le pass exprimental de lentreprise des lments porteurs de linformation recherche. Il est clair que plus linformation est taye, plus le sous-dtail sera prcis, et moins lentreprise prendra de risques, risques : de rater laffaire par des prix trop levs ; de ne pas atteindre lobjectif financier par des recettes infrieures aux cots.

3.1.3.3. Les ressources (voir chapitre 2)

Le personnel ; Le matriel (dentreprise) ; Les fournitures : de main-duvre (lintrim), de matriels (la location externe), de matriaux ; Les sous-traitants.

3.1.4. Le coefficient daffaire (ou coefficient de vente)

La prise en compte des paramtres de frais de chantier, de frais gnraux et de marge daffaire au niveau dune tude est souvent intgre dans un seul

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coefficient que lentreprise applique sur son dbours sec de chantier (ou dbours suivant le cas et la mthode) pour obtenir le prix de vente. La dtermination de ce coefficient peut tre le rsultat de lapplication de plusieurs mthodes.

3.1.4.1. Mthode purement mathmatique

Si le taux de frais de chantier Si le taux de frais gnraux moyens Si le taux de marge dtude = 10 % KFCh = 15 % =5% KFG KME = 1,10 = 1,15 = 1,05

Alors, le coefficient daffaire = (KFCh KFG KME) soit en valeur : K = (1,10 1,15 1,05) = 1,328

3.1.4.2. Particularit influant sur la mthode

Les services internes de lentreprise cdent ( cessions ) leurs prestations au service travaux . Ils calculent leurs tarifs des cessions en tenant compte des risques de ne pas atteindre leurs objectifs et, souvent, en fin dexercice, ils dgagent des bnfices internes. La dtermination du coefficient daffaire doit prendre en compte ces lments, sous peine de pratiquer des taux suprieurs la ralit du besoin et donc de gnrer une perte de comptitivit de lentreprise dans laffaire (cf. 2.1.3 Les cessions ). La valeur du taux de marge de ces services est calcule sur la base de leur chiffre daffaire interne . Elle peut tre aussi calcule par rapport au chiffre daffaires de lentreprise (ou de lagence). Ces variantes influent sur la mthode de prise en compte, dans la chronologie dapplication, des diffrents coefficients composant le coefficient daffaire. Gnralement, la marge interne totale dgage par un service est tablie par la comparaison entre le chiffre daffaires interne extra-comptable du service et le montant total des dbourss de lentreprise pour la priode considre. Les marges dgages par les chiffres daffaires internes des diffrents services peuvent ainsi sadditionner.

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Exemple : Daprs les statistiques de lentreprise : la marge interne totale dgage par le service matriel la marge interne totale dgage par le service personnel Daprs les paramtres de laffaire : le taux des frais de chantier le taux de frais gnraux moyens le taux de marge daffaire Le coefficient daffaire est calcul par la formule : K = (0,92 1,10 1,15 1,05) = 1,222 =5% =3% = 10 % = 15 % =5%

3.1.5. La mcanique opratoire

3.1.5.1. Dfinition des coefficients daffaire
Pour chaque affaire, il est ncessaire de dterminer pralablement tous les coefficients personnaliss correspondant aux circonstances de laffaire avant dengager les procdures de calculs. Ces procdures, en effet, requirent la connaissance de ces coefficients dont la fixation pralable gnre une conomie de temps. Ces coefficients sont : coefficient(s) defficience appliquer sur les rendements bruts ; coefficient de frais de chantier ; coefficient(s) de frais gnraux ; coefficient de marge.

3.1.5.2. Application des coefficients daffaire

Efficience : appliquer sur les rendements bruts. Frais de chantier : deux mthodes : application dun coefficient sur les dbourss secs, bas sur lanalyse statistique de chantiers prcdents ayant ralis le mme type dactivit dans les mmes conditions techniques et contractuelles ; calcul exact de tous les frais de chantier prvisibles pour la ralisation de louvrage, et imputation de ces frais au prorata de limportance de chaque arti-

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cle dans laffaire. Cette mthode gnre des procdures de calcul importantes, mais elle reste prioritaire car plus prcise. Frais gnraux : suivant les cas et en fonction des donnes de lentreprise, un seul coefficient global moyen, ou plusieurs coefficients correspondants aux varits des ressources peuvent tre appliqus aux dbourss (voir 1.3.4. ). lissue de lapplication des frais gnraux, les valeurs obtenues sont considres comme ayant t tablies au plus prs possible du plus juste prix pour lentreprise . Marges : cest ce niveau que se joue la vritable stratgie de lentreprise pour la prise de cette affaire. Il serait, en effet, dangereux davoir laiss des petits coussins de marges dans les calculs qui prcdent et de ne pas savoir par consquent dterminer avec prcision les lments de la stratgie.

3.1.5.3. Technique constructive : le sous-dtail

La structure de prsentation de loffre financire dune entreprise en rponse la demande dun client est, le plus souvent, base sur les quantits dun avantmtr sur lesquelles on applique des prix unitaires. Un sous-dtail de prix par article du bordereau sera tabli pour justifier la valeur de ces prix unitaires. Certains articles dfinis sur le bordereau de prix de laffaire sont plus importants stratgiquement que dautres. Ces articles seront tudis dans le moindre dtail, alors que dautres pourront tre vus dun peu plus loin . On dit gnralement que 20 % des articles font 80 % de limportance du chantier, sans que ces valeurs soient vritablement tayes par une ralit prcise ; lide est de dmontrer que le sous-dtail, tout en tant une rfrence obligatoire, peut tre trait avec des nuances. Les calculs dtude des prix consistent donc dans ltablissement des prix unitaires correspondants. Le sous-dtail dtude de prix est llment reprsentatif de la mthode applique. Il est le rsultat doprations enchanes par tapes 1re tape. tat des dpenses prvisionnelles engager pour raliser : 1 unit de larticle tudier ou une quantit de rfrence mieux circonstancie que lunit dont le cot global sera en fin de procdure divise par la quantit ; idem ci-dessus, mais pour la totalit de la tche.

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Ces dpenses comprennent des frais de : personnel ; cessions de matriels ou locations spcifiques externes ; achats de matriaux ou de fournitures diverses ; sous-traitance ventuelle. Lestimation de ces dpenses est base sur la mthode prsente ci-aprs : Procdure dtude des cots . 2e tape. tablissement du prix unitaire sec par laddition de tous les paramtres unitaires de dpenses ci-dessus ou bien par la division des dpenses correspondant la quantit de rfrence par cette mme quantit. 3e tape. Application des diffrents coefficients de frais de chantier et de frais gnraux sur le prix unitaire sec pour obtenir le prix de revient unitaire. 4e tape. Application du coefficient de marge daffaire au rsultat de la 3e tape pour obtenir une suggestion de prix de vente unitaire. Le responsable de ltude a encore le moyen ce niveau dapporter des corrections aux valeurs suggres par les calculs. Le prix devient alors un prix de vente arrondi ou forc . Il est vident que pour une entreprise qui pratique frquemment la mme activit, on connat exactement toutes les rfrences entrant dans la composition du prix correspondant, ce qui vite ltablissement rigoureux du sous-dtail. Il faut noter cependant que, dans ce cas, mme si le sous-dtail nest pas rdig, il est latent, et on est capable de le reconstituer rapidement et exactement.

3.1.5.4. Procdure dtablissement du cot de tche (1re tape)

Tches Quantits Dure

Rendements

Dbours tche

Ressources

Cots

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3.1.5.5. Sous-dtail dtude de prix : mise en uvre

On distingue dans la mthodologie, les sous-dtails pour lesquels : 1 ligne dtude correspond 1 ligne de prix ; plusieurs lignes dtude correspondent 1 ligne de prix ; 1 ligne dtude correspondent plusieurs lignes de prix . Ligne dtude Une ligne dtude est un lment complet de sous-dtail pour une tche partielle dun article tudi, indpendante quant sa dure et/ou son rendement par rapport au reste de larticle. Il arrive, en effet, frquemment dans les travaux publics, que le descripteur de lopration, rdacteur du bordereau, ait, dans le mme article, rassembl sous le mme prix des activits qui seront ralises en utilisant des ressources diffrentes selon des rendements diffrents, et mesures dans des units diffrentes. Par exemple, pour calculer le prix dune chausse vendue au m2, il faudra compter : une couche de fondation compte au m3 de graves non traites ; une couche de base compte la tonne de graves traites ; une couche daccrochage compte au m2 denduit, et une couche de roulement compte la tonne de bton bitumineux et il sera ncessaire dtudier une ligne dtude pour chaque couche, afin dtablir la ligne de prix de chausse. Ligne de prix Une ligne de prix correspond une ligne du bordereau de prix remis au client. la fin de ce chapitre, deux sous-dtails sont prsents, issus dun traitement manuel. Ils sont extraits dune tude pour un chantier plus consquent et sont reprsentatifs de lapplication des mthodes dfinies ci-dessus. Il peut arriver aussi quune seule ligne dtude soit relative la description de plusieurs articles du bordereau. Dans ce cas, on applique un pourcentage de la ligne dtude sur chaque ligne de prix , pour un total de 100 % bien sr.

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3.1.5.6. Exploitation
Cette base dtude constitue la rfrence de contrle dans ltablissement du budget prvisionnel et, en consquence, la gestion budgtaire du chantier y trouve les paramtres indispensables aux mesures de comparaisons effectuer dans son cadre. Grce cette mthode, lentreprise peut respecter sa rgle dtude de march de travaux qui lincite tablir vite (donc pour la moindre dpense) mais avec prcision, les bases de son offre.

3.1.6. Organisation dun prix de vente

Compte tenu des dfinitions prcdentes, lorganisation type des paramtres constituant la procdure dtude dun prix de vente, organisation reprise dans la plupart des logiciels dtude de prix spcifiques du BTP, peut tre prsente comme le schma de principe ci-aprs. Lusage dun coefficient global daffaire apporte la simplicit et la rapidit dans la procdure de calcul, mais ne change rien au fond.
Personnels productifs Matriels productifs Fournitures productives

Dbours sec

Frais de chantier (par K ou en dtail)

(K rducteur/marges internes)

Prix de revient de chantier ou dbours si coefficient moyen pondr % de frais gnraux

(sinon coefficients dtaills par rapport aux familles de ressources)

Prix de revient interne % de marges d'tude Sous-traitance marge PRIX DE VENTE HT

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Il faut noter, cependant, que labsence de normes en ce qui concerne les procdures de gestion de chantier et, notamment, la terminologie employe sont largement compenses par un usage courant trs rpandu dans les entreprises du secteur.

3.1.7. Ltude de prix informatise

3.1.7.1. Gnralits
Le dveloppement de loutil informatique dans les entreprises de travaux publics est surtout le fait de la gestion, davantage que lassistance la production. Dans ce domaine, il existe sur le march des produits informatiques qui permettent de traiter tout ou partie des besoins exprims. Il appartient chaque entreprise, en voie dinformatisation, deffectuer rigoureusement sa dmarche, en suivant chronologiquement les tapes suivantes : analyse, description du besoin ; dfinition du cadre budgtaire ; constitution du cahier des charges ; recherche du produit existant qui rpond le mieux la description du besoin ; recherche du matriel le mieux appropri la fois aux descriptions du besoin dimplantation et au produit slectionn. La pratique la plus complte de la gestion informatise consiste en lutilisation dun module central de comptabilit, autour duquel gravitent des priphriques utilisant la mme base de donnes : tude de prix ; suivi de chantiers ; situation de travaux, facturation ; gestion de matriel ; paie ; gestion des immobilisations ; gestion des stocks ; autres activits spcifiques Chaque priphrique constitue un logiciel. Lensemble des priphriques reprsente le progiciel de gestion .

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Un utilisateur peut trs bien ninstaller (ou nutiliser, selon le progiciel) quun seul des logiciels, qui rpondrait parfaitement la description de son besoin.

3.1.7.2. Logiciel dtudes de prix

Un logiciel dtudes de prix est constitu dune bibliothque de base qui dfinit tous les composants, lmentaires ou composs, qui entrent dans les tches tudier ; la qualit de cette bibliothque dtermine le potentiel du logiciel. Un bon retour de lexprience acquise sur les chantiers est un critre de qualit et de scurit. De plus, un logiciel permet de personnaliser ltude, les ditions, tous paramtres entrant spcifiquement dans le cadre de laffaire concerne. La dmarche logique du produit est le reflet de la dmarche manuelle mene dans ltablissement dun sous-dtail. Lavantage de linformatisation des tudes de prix, cest la rapidit ddition, la souplesse dimputation des paramtres, la prcision des rsultats et, surtout, la capacit offerte de simuler la variation des paramtres constitutifs de ltude et de constater directement les rsultats.

3.1.8. tude de cas dexemple

La rnovation du quartier du Breuil, Clergoux, est prsente ci-aprs comme un chantier fictif, reconstitu en qualit de support de travail et de dmonstration. Le dossier est constitu, notamment, des lments ncessaires ltablissement du devis. Bordereau de prix
Article 1 Terrassement pour dcaissement des trottoirs, chargement et vacuation des dblais la dcharge Article 2 Fourniture et pose de bordures en bton type T2, y compris semelle et talon en bton 200 kg, joints secs. 1 400,00 ml 650,000 m3

Ressources et rendements Aprs avoir techniquement tudi le dossier par des recherches effectues dans les statistiques de lentreprise, et avec votre propre exprience et votre bon sens, vous dcidez des paramtres suivants comme tant les plus adquats avec la prise daffaire.

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Ressources Article 1 : Terrassement 1 ouvrier spcialis 1 cylindre BW 65 1 tracto-pelle en location (avec chauffeur) 2 camions de 10 t en location (avec chauffeurs) dcharge matriaux Article 2 : Pose bordures - Phase approvisionnement 1 ouvrier qualifi 1 ouvrier spcialis 1 manitou en location Article 2 : Pose bordures - Phase pose 2 ouvriers qualifis 2 ouvriers spcialiss 1 btonnire de 500 l 1 dumper de 800 l 1,02 bordure T2/ml 0,060 m de bton 200 kg/ml, dont :
3

Rendements 200 m /J
3

Tarifs 144,00 /J 38,00 /J 380,00 /J 320,00 /J

Fois. = 1,3 En 1 jour

1,50 /m3 152,00 /J 144,00 /J 76,00 /J

150 ml/j (statistique globale) 152,00 /J 144,00 /J 53,00 /J 58,00 /J 4,00 /U 11,00 /m3 13,50 /m3 4,70 /U

- graviers : 850 l/m3 - sable : 450 l/m

3

- ciment en sacs de 50 kg

Paramtres de laffaire Frais de chantier Option traitement global pour application manuelle 23 % du dbours sec Option traitement dtaill Frais courants : application tous les jours du chantier 1 chef dquipe 164,00 /j 1 fourgon C35 50,00 /j 1 roulotte de chantier 20,00 /j 1 tonne eau 10,00 /j 1 ensemble de signalisation 75,00 /j Consommations 37,00 /j

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 Frais damene et dinstallation : 1 jour 1 ouvrier qualifi 152,00 /j 1 porte-engin avec chauffeur 460,00 /j Frais de nettoyage et repliement : 1 jour 1 ouvrier qualifi 152,00 /j 1 ouvrier spcialis 144,00 /j 1 porte-engin avec chauffeur 460,00 /j Frais gnraux Sur les ressources internes : 15 % du dbours Sur les ressources externes : 10 % du dbours Marge daffaire 2 % du prix de revient Rsultats Les rsultats du traitement de cette tude sont prsents ci-aprs, selon une application manuelle des procdures ci-dessus. Cet exercice peut servir de premier exemple pour la prise en main du logiciel dtude de prix EDP 2000 prsent dans le CD-Rom joint, avant dentreprendre un dossier plus compliqu et notamment ltude de cas finale.

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Prsentation de sous-dtails par traitement manuel

1) Article : terrassement
Dtail pour 1 jour Main-duvre : 1 O.S. 144,00 TOTAL Main-duvre Matriel de lentreprise : 1 Cylindre BW 65 l 38,00 TOTAL Matriel de lentreprise Matriel en location : 1 Tracto-pelle 380,00 2 Camion de 10 t 320,00 TOTAL Matriel en location Fournitures : Dcharge : 200 m3 1,30 1,50 TOTAL Fournitures TOTAL PRIX POUR 1 JOUR 390,00 390,00 1,23 1,10 1,02 538,22 2 208,47 380,00 640,00 1 020,00 1,23 1,10 1,02 1407,66 38,00 38,00 1,23 1,15 1,02 54,83 144,00 144,00 1,23 1,15 1,02 207,76 Cot K. FCh K. FG K. Marge Rsultat

Soit, prix de vente unitaire : 2 208,47/200 = 11,04 arrondi : 11,00 H.T. par m3

2) Article : bordures
2.1) Ligne dtude : approvisionnement (dure 1 jour)
Dtail pour 1 jour Main-duvre : 1 O.S. 144,00 1 O.Q. 152,00 TOTAL Main-duvre Matriel en location : 1 Manitou TOTAL Matriel en location TOTAL PRIX POUR 1 JOUR 76,00 76,00 1,23 1,10 1,02 104,88 531,95 144,00 152,00 296,00 1,23 1,15 1,02 427,07 Cot K. FCh K. FG K. Marge Rsultat

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2.2) Ligne dtude : pose bordures

Dtail pour 1 jour Main-duvre : 2 O.S. 144,00 2 O.Q. 152,00 TOTAL Main-duvre Matriel de lentreprise : 1 Btonnire 500 l 53,00 1 Dumper 800 l 58,00 TOTAL Matriel de lentreprise Fournitures : Bordures : 150 1,02 4,00 Graviers : 0,06 0,85 150 11,00 Sable : 0,06 0,45 150 13,50 Ciment : 0,06 4 x 150 4,70 TOTAL Fournitures TOTAL PRIX POUR 1 JOUR 612,00 84,15 54,68 169,20 920,03 1,23 1,10 1,02 1 269,70 2 283,98 53,00 58,00 111,00 1,23 1,15 1,02 160,15 288,00 304,00 592,00 1,23 1,15 1,02 854,13 Cot K. FCh K. FG K. Marge Rsultat

Calcul du Prix de vente unitaire : Ligne dtude approvisionnement : 531,95/1400,00 = 0,38 Ligne dtude pose bordure : 2 283,98/150 = 15,22 Total prix de vente : 15,60 H.T. par ml

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3.2. LTUDE PRPARATOIRE DU CHANTIER 3.2.1. Objet de la prparation du chantier

Quelquefois appele contre-tude et contrairement lide que lon pourrait sen faire par lanalyse du terme, contre-tude ne signifie pas tude contradictoire mais tude complmentaire . Il ne sagit pas au moment de raliser le chantier, de remettre en cause les lments de ltude de prix qui a permis demporter le march mais de les complter et de les affiner. Pour tre peu coteuse, ltude de prix a utilis par le jeu des statistiques et des coefficients, des procdures de calculs rapides dans lesquelles linformation tait rduite. Lobtention du march dclenche la ncessit dtablir des bases et des rfrences plus solides ayant pour finalit la comparaison avec les ralits produites (dfinition de la gestion). Il sagit de prvoir dans le dtail lensemble des ressources productives et improductives ncessaires pour les priodes et les dures dintervention, et den dduire le budget prvisionnel. Un planning et un budget sont aujourdhui systmatiquement tablis pour chaque affaire mme modeste , et leur technique de mise en uvre enchane doit tre parfaitement oprationnelle pour donner lEntreprise ce moyen essentiel de gestion du chantier. On peut ainsi parler de gestion de production et de gestion budgtaire.

3.2.2. Les outils de la prparation du chantier

3.2.2.1. Gestion de production : le planning
Le planning est une pice essentielle de la prparation du chantier. Il permet de positionner les interventions, dans le temps, des tches constituant la ralisation de louvrage et leur niveau de criticit. Cest, en fait, un document facile exploiter, mais dont ltablissement rpond des techniques prcises et rigoureuses. On doit, en outre, pouvoir lutiliser pour effectuer les tches suivantes : les contrles davancement ; la rservation des ressources ncessaires ; la dcomposition du budget prvisionnel en recettes .

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Certains travaux, utilisant la main-duvre comme ressource principale, peuvent tre grs grce des outils spcifiques. Ltablissement et le suivi des crdits dheures de tches, de phases ou de chantier complet apportent une vision complmentaire et des indicateurs d carts dans lvolution du chantier (voir 3.3 Le crdit dheures ).

3.2.2.2. Gestion budgtaire : le budget

Le budget de chantier, cest la prvision (budget prvisionnel) ou la ralisation (budget rel) de lvolution dans le temps des dpenses et des recettes financires gnres par lexcution des travaux. Le budget prvisionnel Cest le rsultat de la fusion entre : le dtail estimatif prsentant les quantits raliser et le prix pour cela, pour la partie recettes ; le planning prvisionnel qui prsente lenchanement dans le temps des tches raliser ; les ressources utilises affectes chaque tche, et leur diagramme denclenchement correspondant au planning; les cots unitaires des ressources, pour la partie dpenses. Il est tabli par la simulation anticipe du droulement du chantier, en suivant une unit de temps proportionne limportance du chantier. Le budget rel (lment de suivi de chantier) Cest lestimation pure et simple des dpenses et des recettes ralises sur le chantier, et quantifies au fur et mesure du droulement sur la base des donnes portes sur les rapports journaliers. Les cots unitaires des ressources, ainsi que les prix bordereau de chaque article compltent les renseignements ncessaires son tablissement.

3.2.3. Constitution du budget prvisionnel

Dans la pratique quotidienne de la gestion budgtaire de chantier, le budget prvisionnel est souvent bcl ou tout du moins ralis avec le seul souci de valider une procdure obligatoire. Il reprsente pourtant la rfrence de base

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sur laquelle les lments du rel seront ultrieurement compars pour dgager et traiter des carts. Ses lments constitutifs sont : Partie recettes La partie recettes du budget prvisionnel de chantier est constitue par : les avancements prvus en quantits produire de chaque article, et ramens lunit de temps du budget (jour, semaine) ; les prix de bordereau correspondants ; le calcul des recettes. Partie dpenses La constitution de la partie dpenses du budget prvisionnel est ralise suivant les lments et la procdure ci-dessous: Ltude de prix et le planning sont les vecteurs de ces informations.
Tches Quantits Dure

Rendements

Dbours tche

Ressources

Cots Dbourss tches = Dbours de chantier

3.2.4. Synthse de prparation budgtaire

Il est ncessaire pour lentreprise dtablir systmatiquement : un planning de tches ; un planning de ressources ; un planning dvolution des dpenses ; un planning dvolution des recettes ; un planning dvolution du rsultat chantier.

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3.2.4.1. Lobjectif financier du chantier

La comparaison des recettes prvisionnelles avec les dpenses prvisionnelles dfinit lobjectif financier du chantier. Le pourcentage ainsi obtenu correspond rarement au pourcentage de marges prvu ltude de prix. Cest normal, dune part, les deux valeurs sont tablies sur des bases de calcul compltement diffrentes et, dautre part, les complments de dtails de la prparation de chantier par rapport ltude peuvent gnrer des diffrences : utilisation ltude dun coefficient de frais de chantier inadapt ; prise en compte dlments dont la dfinition ntait pas aussi prcise au moment de ltude. Il appartient aux responsables du chantier de prsenter leur responsable hirarchique leur prparation de chantier et lobjectif financier qui en dcoule. Celui-ci pourra ou non valider les prvisions. Les travaux ne devront commencer quavec son quitus.

3.2.4.2. Le jalonnement financier du chantier

La connaissance des lments budgtaires en recettes et en dpenses, daprs les chelonnements calendaires dfinis par la chronologie des tches, permet dtablir la courbe dvolution des rsultats ou jalonnement financier du chantier . Il sagit de combiner les informations de recettes et de dpenses dans le temps, de faon tracer un vritable chemin financier tabli sur lvolution des rsultats obtenir. Ultrieurement, pendant la phase de suivi du chantier, par une mesure parallle de lvolution relle des rsultats, tout cart entre la ralit et la prvision sera facilement dcel ; il sera le signe dun dysfonctionnement traiter.

3.3. LA GESTION DU CHANTIER PAR LE CRDIT DHEURES 3.3.1. Gnralits

Dans la prparation dun chantier de travaux publics, le planning prvisionnel ne doit pas tre considr seulement comme une pice contractuelle, mais surtout comme un facteur indispensable de gestion du chantier.

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Ltablissement du planning implique le calcul de la dure des tches productives. Celui-ci est effectu par rfrence aux rendements prvisionnels susceptibles dtre raliss. La ressource principale affecte chaque tche est llment dterminant de ce type de procdure ; les ressources secondaires sont alors considres comme ngligeables dans les calculs. Le suivi de chantier procde des mmes mthodes avec, en plus, le relev statistique des rendements obtenus, de manire documenter correctement les tudes de nouveaux chantiers dans lesquels des travaux similaires sont raliser. La main-duvre dans les activits des travaux publics est, suivant la spcialit de travaux, considre ou non comme une ressource principale. Ainsi, certaines activits trs mcanises, comme le terrassement, ngligent la ressource main-duvre dans les calculs, alors que pour dautres comme les quipements de gnie civil en bton, notamment, les hommes reprsentent lessentiel de la charge de lactivit. Dans ce dernier cas, la main-duvre tant considre comme la ressource principale de lactivit, les travaux sont dits : travaux haute intensit de main-duvre .

3.3.2. Dfinitions
3.3.2.1. Crdit dheures
Le crdit dheures dune tche correspond au total du nombre dheures de main-duvre consommes (contrle de ralisation) ou consommer (prvisions) pour lexcution de la tche.

3.3.2.2. Paramtres engags

Lanalyse statistique dune tche excute permet de connatre le temps rel pass, la masse horaire de main-duvre dpense (le crdit dheures consomm), et la quantit duvre correspondante ralise. De ces lments on peut dduire, grce des ratios appropris : le temps unitaire de la tche (masse horaire/quantit) ; le nombre moyen douvriers sur la tche (masse horaire/temps rel pass) ; le rendement de la tche (quantit duvre/temps rel pass).

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3.3.3. Mise en uvre des paramtres de gestion

Les entreprises ralisant des travaux haute intensit de main duvre utilisent couramment les paramtres ci-dessus, et entretiennent des statistiques prcises et rgulirement mise jour. Celles-ci permettent leur tour de projeter les affaires raliser en terme de : rendement ; nombre douvriers ; crdit dheures par tches ; dure des tches ; crdit dheures par phases ou, de chantier. Grer le chantier par la mise en uvre de ces paramtres, cest : prvoir les rendements, le nombre douvriers, les dures, les crdits dheures mesurer les ralits lexcution ; comparer les prvisions avec la ralit et en tirer toutes les consquences : - en correction, - en information.

3.3.4. Calculs des paramtres prvisionnels

3.3.4.1. Crdit dheures de tche
Le crdit dheures dune tche est obtenu par le produit de la quantit duvre raliser pour cette tche, par le temps unitaire choisi dans le cadre des conditions du chantier. Le premier lment est donn par lavant-mtr de louvrage ; le second est pris dans les statistiques de lentreprise, pour autant quelles soient alimentes par les lments de suivi des chantiers, et est index par les conditions particulires relatives la ralisation du chantier considr (notamment lefficience).

3.3.4.2. Crdit dheures de chantier

Laddition des crdits dheures de chaque tche donne le crdit dheures total chantier. Celui-ci reprsente un paramtre dterminant dans la pratique de la gestion des chantiers. Il permet, en effet, destimer globalement la masse de travail que reprsente lexcution de louvrage et den tirer les consquences

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en dtermination des besoins (voir 1.2.3.5 Dtermination des besoins ). Il permet aussi, en qualit dindicateur complmentaire de gestion, de suivre lvolution budgtaire du chantier par rapport lavancement ; il est, en effet, trs reprsentatif des dpenses du chantier dans les travaux haute intensit de main-duvre.

3.3.4.3. Nombre douvriers - Dure de la tche

Pour chaque tche haute intensit de main-duvre, le crdit dheures reprsente en heures de travail, lestimation de la masse de travail raliser. La comparaison de cette masse de travail avec le temps prvu pour le faire dtermine, par le calcul, le nombre douvriers y intgrer. linverse, le nombre douvriers optimal peut tre plus dterminant que le temps prvu pour raliser une tche. La comparaison de la masse de travail avec le nombre douvriers pour le faire dtermine, par le calcul, la dure de la tche. Nombre douvriers = Crdit dheures/dlai dlai dans la mme unit de temps que crdit dheures ou Dure = Crdit dheures/Nombre douvriers dure dans la mme unit de temps que crdit dheures Les deux formules ci-dessus relevant de la mme mthode, elles sont employes indiffremment suivant la priorit accorde ltude soit au dlai opratoire, soit au nombre optimal douvriers. Le crdit dheures est llment essentiel de ce calcul. Sa prise en compte et sa gestion sont incontournables dans les travaux haute intensit de mainduvre.

3.3.5. Exemple de traitement

Dans la deuxime partie de cet ouvrage Les outils , au chapitre Le crdit dheures , un extrait de logiciel spcifique prsente un tableau de crdit

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dheures chantier. Il a t conu pour tre utilis dans le cadre de la prparation des chantiers. Il doit, en principe, intervenir ds que les modes opratoires ont dfini les ressources ncessaires, et que les ressources ont dfini les rendements prvisionnels. Sa mise en uvre consiste : dcomposer la ralisation de louvrage en tches ; reporter (ou calculer) les quantits duvre de chaque tche ; saisir les informations relatives au rendement ; consulter le tableau de rsultats en termes de : - crdit dheures de tche, - dure de tche, - nombre douvriers affects la tche et - crdit dheures total chantier. La saisie des informations relatives au rendement se fait selon trois hypothses : si le rendement est connu et le nombre douvriers est connu ; si le rendement est inconnu, mais dure de la tche est connue (impose par exemple) ; si le rendement inconnu, la dure de la tche est inconnue, le nombre douvriers est connu. Le tableau permet daccder au rsultat, quelle que soit lhypothse prsente.

3.4. MOYENS ET MTHODES DE PLANIFICATION DES TRAVAUX 3.4.1. Gnralits

3.4.1.1. Dfinition et but de la planification
La planification des travaux consiste prciser une ligne daction en vue datteindre un objectif. Cest frquemment un lment contractuel du march. Le planning ou programme de travaux, organe de la planification, a pour but principal de prvoir et de canaliser les ressources en hommes et en matriels vers la construction de structures organises et dynamiques qui permettent datteindre les objectifs :

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 la satisfaction de ceux pour qui se fait le travail ; la satisfaction de ceux qui font le travail. La dynamique de ces structures confre au planning la charge deffectuer la mesure dcarts ventuels entre les prvisions et la ralit, et, ainsi, permet de mettre en vidence, puis de rectifier, des anomalies de fonctionnement dans la production. La gestion du planning est un paramtre damlioration de la productivit du chantier.

3.4.2. Les moyens de la planification

Ltablissement du planning seffectue partir de : la fixation pralable des objectifs ; ltablissement des procdures de production , lassignation des responsabilits.

3.4.2.1. Mthode universelle de planification

Quelle que soit la mthode de trac choisie et dveloppe pour raliser un planning de chantier, il sagit de dfinir tout dabord dans le domaine prvisionnel : ce qui doit tre fait ; quand cela doit tre fait, et combien de temps ; avec quelles ressources le faire. Cependant lexprience dmontre que des contraintes extrieures perturbent toujours la bonne harmonie originelle de la planification et mme ds lbauche de la planification prvisionnelle : plusieurs intervenants sur le chantier ; contraintes diverses gnrant des ralisations au plus tt ou au plus tard ; difficults de cohabitation au mme endroit du site de plusieurs ateliers ; optimisation de lutilisation des ressources en compatibilit avec le dlai Dautres contraintes viennent ensuite, aprs le commencement des travaux, pour la prise en compte dalas techniques ou vnementiels et perturbent de

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nouveau lharmonie nouvelle mise en place lors de la dernire modification. Le planning est donc un lment vivant du chantier, susceptible dtre modifi du premier au dernier jour de ralisation. Les mthodes mettre en uvre pour ltablir doivent en tenir compte. Quelle que soit la mthode pratique, il sagit toujours : de dfinir les tches raliser : - tches rcapitulatives, - tches critiques, - tches normales, - jalons (tches sans dure, indicatives dune activit ponctuelle), - tches exclusivement porteuses de ressources ; de calculer la dure de chaque tche : - quantit du mtr rendement des ressources principales de la tche, - ou, dure impose ; de dfinir la chronologie des tches par rapport la logique constructive et aux contraintes. La chronologie des tches est llment essentiel de la russite du trac dun planning. Une chronologie trop ferme rend toutes les tches critiques et ne permet pas la souplesse ncessaire la gestion du planning. La chronologie ne consiste pas donner des dates pour raliser des tches, mais donner des relations despace-temps aux tches entre elles. Ainsi, elles pourront prserver leur relativit mme en cas de modification des dates, des dlais ou des ressources. La mthode la plus courante pratique pour la dfinition des chronologies de tches consiste dans ltablissement relatif des relations/tches : chaque tche est vue par rapport celle(s) qui la prcde(nt) et lui succde(nt), et une relation de dure est tablie entre elles. Les relations possibles entre les tches sont : - dbut-dbut : commencements simultans, - fin-fin : fins simultanes, - fin-dbut : fin de lune correspond dbut de lautre (tches enchanes), - dbut-fin : dbut de lune correspond fin de lautre, - chaque relation peut tre affecte de temps de retard ou davance dune tche par rapport lautre ; la prise en compte des seuls prdcesseurs suffit tablir lensemble des relations/tches.

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3.4.3. Les mthodes pratiques de planification

La spcificit des applications dveloppes pour les chantiers de btiment ou de travaux publics, justifie la mise en uvre de trois mthodes diffrentes pour la planification des travaux, chacune ayant ses avantages et ses inconvnients par rapport un besoin dfini : la mthode GANTT ; la mthode chemin de fer ; la mthode PERT . La mthode GANTT est la plus visuelle. Elle est base sur deux entres : les tches et le temps. Elle reprsente la grande majorit des applications dans le cadre de chantiers de petite ou moyenne importance. La mthode chemin de fer a trois entres : les tches, le temps et la localisation. Elle est utilise dans tous les cas o une visibilit des sites de travaux est ncessaire pour traiter les problmes crs par la multiplication des ressources au mme moment et au mme endroit. On la rencontre, notamment, sur les chantiers de terrassements routiers et autoroutiers. La mthode PERT est peu visuelle. Son grand avantage rside dans sa capacit grer les au plus tt et les au plus tard en faisant apparatre systmatiquement les tches quil faut raliser en priorit (le chemin critique). Elle est peu employe dans les travaux publics.

3.5. LA GESTION DE PROJETS 3.5.1. Dfinition

Les procdures dtablissement des plannings et des budgets de chantiers vues prcdemment sont regroupes conventionnellement dans une discipline organise appele la gestion de projets. On rencontre de la gestion de projets dans tous les corps industriels y compris dans les travaux publics. Cette universalit a dvelopp le besoin de systmatiser et dorganiser les outils et les procdures, et on fait maintenant largement appel linformatique travers des logiciels du march appels gestionnaires de projets.

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La gestion de projets est le processus consistant planifier puis grer des tches et des ressources, et communiquer les progrs effectus et les rsultats obtenus. Avant de commencer, on doit planifier les dtails dun projet ; une fois le projet dmarr, on doit en suivre et en grer lvolution et prparer des rapports. La gestion dun projet implique la coordination des lments suivants : le temps ; les tches ; les hommes et les matriels (les ressources) ; le budget. La gestion de projets comprend trois phases : la cration du projet (la plus importante) ; la gestion du projet (mise en comparaison de la ralit avec les prvisions) ; la communication de lvolution et des rsultats. La cration dun projet, premire phase de la gestion de projet dcrite cidessus, reprsente, par sa finalit dtablissement dun budget prvisionnel, le support du prsent chapitre. La gestion du projet et la communication des carts et des rsultats de leur traitement sont compltement intgres dans les procdures habituelles de gestion des chantiers. Les techniques de suivi de chantier prsentes aux chapitres suivants sont compltement intgres dans la gestion de projets, et les mmes outils seront utilisables dun bout lautre de la chane de gestion .

3.5.2. Phases de la cration dun projet

Rapportes aux spcificits organisationnelles dun chantier de travaux publics, les diffrentes phases de la cration dun projet telles quextraites de la technique gnrale de gestion de projets font apparatre douze constantes incontournables que lon peut considrer comme constituant une procdure de rfrence de prparation de chantier.

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3.5.2.1. Procdure de prparation de chantier

1- Diviser louvrage en phases et dcomposer les phases en tches. 2- Faire la liste de toutes les ressources requises avec leurs cots unitaires par unit de temps et, si possible, le planning de leur disponibilit. 3 - Calculer ou dterminer la dure des tches : dfinition des ressources principales pour chaque tche ; rendement des ressources principales dans la tche ; quantit raliser ; rfrence aux sous-dtails de ltude de prix. 4 - Dterminer la chronologie des tches et les priorits : relations entre les tches : - tches termines avant dautres ; - tches acheves simultanment ; - contraintes : tches enchanes, dpendantes, indpendantes ; squences optimales denchanement : - graphe du planning avec tches critiques (sans marge de manuvre) et tches non critiques. 5- diter le planning des tches en cet tat de dveloppement (provisoire). 6- Affecter les ressources aux tches et complmentairement, si besoin, les tches aux ressources. 7- Auditer les ressources afin de dterminer : les sous-consommations ; les surconsommations ; la conformit de leur utilisation projete avec le planning de leur disponibilit. 8- Optimiser lutilisation des ressources en agissant : sur les ressources par des corrections de linarit dutilisation ; sur les tches par des modifications denchanement des tches non critiques. 9- diter les graphes dfinitifs des plannings prvisionnels : planning de tches ; planning de ressources (chaque ressource si ncessaire).

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10- diter le planning prvisionnel dvolution des dpenses. 11- diter le planning prvisionnel dvolution des recettes. 12- diter le planning prvisionnel dvolution des rsultats du chantier. Lapplication de cette procdure globale de prparation permet en finalit (points 10, 11 et 12) dtablir le rfrentiel de la gestion budgtaire du chantier. On peut considrer que la gestion budgtaire est une pratique totale de la gestion de chantier. Elle utilise, en effet, lensemble des paramtres de production et financiers. Dcider de grer un budget de chantier, cest sobliger prvoir, puis suivre, tous les constituants de louvrage sur lchelle des temps et sur lchelle financire.

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4. LE SUIVI DE CHANTIER

4.1. TECHNIQUES DE SUIVI DE CHANTIER 4.1.1. Gnralits

La concurrence, qui conduit les entreprises traiter des marchs faible prix en rduisant leurs marges, oblige celles-ci mettre en uvre des niveaux dalerte dans le contrle de lavancement des budgets de chantiers . Cest lobjet du suivi de chantier.

4.1.1.1. Rappel du principe de gestion

Grer cest : 1) prvoir ; 2) mesurer ; 3) rguler. Ltude de prix et la prparation de chantier sont considrer intgralement dans la partie prvision . Le suivi de chantier constitue lui tout seul les parties 2 et 3 de laction de grer.

4.1.1.2. Dfinition du suivi

Le suivi de chantier correspond lactivit de la gestion de chantier qui consiste dcrire la ralit des circonstances de la production afin de la comparer avec les prvisions et den tirer toutes les consquences en rgulation et en exprience acquise. Sacharner vouloir suivre un chantier, si les lments du prvisionnel nont pas t tablis dans lesprit, cest--dire ont t plus ou moins bcls, voire pas fait du tout, cela ne sert rien. Ainsi, dans beaucoup dentreprises, les consignes de suivi des chantiers consistent dans ltablissement dun comparatif entre les

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dpenses relles et les recettes relles du chantier. Cette comparaison dgage, en effet, un cart porteur de signification ; cependant, aucun indicateur ne permet de dgager des axes de rgulation. Faire du suivi, cest dabord faire des prvisions. La prvision, cest la rfrence ; elle est tablie comme un fuseau de tolrance limit des deux cts et dont les bords, lorsquils sont touchs, dclanchent une alerte. Le suivi, cest la ralit ; il sintgre naturellement dans le fuseau de tolrance et, lorsquil en touche un bord, lalerte est aussitt prise en compte pour engager une action de rgulation. Lun sans lautre, ou lun bien lch et lautre bcl, ou lun et lautre tablis sur des bases diffrentes et non comparatives, cest inutile et inefficace. Lun et lautre doivent tre tablis sur des bases exhaustives et rigoureusement parallles.

4.1.1.3. Les supports de la mesure

Les techniques de suivi de chantier (comparaison de la ralit avec les prvisions), que ce soit dans le domaine du budget, de la production, de la qualit ou autres, doivent disposer, avant tout, dune structure daccueil de renseignements la plus exhaustive possible, propre permettre leur mise en uvre et atteindre leurs objectifs : dcisions opportunes, relevs statistiques, etc. Le rapport de chantier, circonstanciel, budgtaire, qualitatif, assure gnralement la rcolte des informations ncessaires une pratique oprationnelle de suivi, pour autant quil soit structur en consquence. Les entreprises dveloppent chacune, en fonction de leurs besoins, leurs propres mthodes de renseignements qui permettent compltement, partiellement ou pas du tout suivant le cas, de raliser la dmarche de gestion. Les bases de la gestion de chantier telles que dcrites au paragraphe 1.3.9 prcdent, ncessitent pour leur mise en uvre, des supports dinformations circonstancis en adquation avec les objectifs recherchs. On trouvera ainsi au niveau des relevs de ralisations, des documents relatifs : la production et ses corollaires ; la qualit ; au budget financier. Chaque format de relev dinformations est construit en fonction des objectifs de suivi dtermins par les structures de lentreprise. En consquence, de rien

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du tout jusqu la complte exhaustivit de renseignements, on rencontre tous les niveaux de relevs et dexploitation de linformation .

4.1.2. Le relev de linformation

4.1.2.1. Le rapport de chantier
Le rapport de chantier est un document sur lequel doivent tre consigns les lments de la vie dun chantier qui permettent toute forme de contrle, tant dans le domaine productif que budgtaire. Les entreprises dveloppent leurs propres systmes de renseignements quelles personnalisent en fonction de lusage quelles prvoient den faire, ainsi que des spcificits des travaux quils rapportent . Cependant, quels que soient la forme et le dtail des questionnaires , ceux-ci doivent tre conus suivant la bonne rgle de communication suivante : Pour obtenir les bonnes rponses, encore faut-il sobliger poser les bonnes questions . Les renseignements demands sur les modles de rapports de chantiers doivent tre donns avec le plus grand srieux, la plus grande prcision et en abondance. Tout le traitement ultrieur qui en dcoule serait affect dangereusement pour lentreprise dune mauvaise (ou inconsistante) utilisation : statistiques fausses, dfauts dalerte aux drives, etc. Le support habituel du rapport de chantier, cest limprim complter. De plus en plus, les entreprises se dirigent vers le support informatis qui apporte son lot davantages pour la gestion en temps rel.

4.1.2.2. Liste des paramtres gnraux dun rapport de chantier

Date Chantier ou code chantier Temps (intempries) Dtail des travaux excuts (tches dtailles)

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 Noms des personnels main-duvre Zones de dplacement Temps pass par individus et par tches Liste des matriels employs Temps pass par matriels et par tches Liste des matriaux employs Matriaux utiliss pour chaque tche Approvisionnement en matriaux et provenance Sorties de matriaux et destination Productions ralises par tches Incidents divers rapporter Demandes diverses formuler Travaux supplmentaires, etc. En rsum un rapport de chantier doit pouvoir rpondre aux questions suivantes : Qui ? Quoi ? Quelle quantit ? Quand ? Combien de temps ? Avec quelles ressources ? Dans quelles conditions ? Pour quel rsultat ?

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4.1.2.3. Exemples de rapports de chantier

Chaque entreprise ayant ses propres spcificits, ses propres besoins et ses habitudes, il ny a pas dimprims qui soient identiques, chacun rpondant au mieux aux objectifs fixs en matire de rcolte dinformations et de facilits du traitement ultrieur. Lattention des utilisateurs doit se porter sur la transparence des informations. Les carts ou les omissions par rapport la ralit sont prjudiciables la gestion du chantier. Les techniques ddition aujourdhui permettent de constituer le modle le plus satisfaisant possible par rapport une situation prcise. Des bonnes rponses seront forcment dans ces conditions, la suite aux bonnes questions.

4.1.2.4. Autres supports

Les crdits dheures Les fiches qualit Les tableaux de rendement Le planning Le budget, etc.

4.1.3. Prsentation des rsultats

Les rapports de chantier peuvent tre considrs comme des questionnaires tendant relever exhaustivement les informations ncessaires lexcution du suivi du chantier dans tous les domaines o des lments appellent de la gestion. Suivant les techniques et les outils dvelopps dans les entreprises, il est possible de mettre en uvre des tableaux complmentaires qui, au-del du simple relev de linformation, prsentent les rsultats dun prtraitement qui en facilite linterprtation.

4.1.4. Rgulation de chantier

La gestion budgtaire de chantier, de par lorigine de ses composants et paramtres, reprsente la synthse de tous les lments de la vie dun chantier.

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Le suivi budgtaire de chantier, deuxime et troisime parties de la gestion budgtaire, consiste dans la comparaison entre le budget prvisionnel et le budget rel du chantier tabli au fur et mesure de son droulement, puis dans le traitement des carts. Il permet ainsi la rgulation du chantier. La rgulation de chantier, cest le pilotage du chantier lintrieur dun fuseau de tolrance tabli comme rfrence dans le cadre de sa prparation. Ds que la marque du droulement sapproche du bord de la rfrence, ou pire encore la franchit, un indicateur doit alerter le pilote, de manire ce que, prenant en compte en temps rel les lments facteurs de cette drive, il puisse ramener louvrage sur ses rails. La pratique du suivi de chantier se rsume dans les principes suivants : La mesure des carts par la comparaison des ralits avec les prvisions : - significativit de lcart ; Linterprtation technique des carts : - sur quoi porte lcart, - quelle est la cause de lcart ; La correction des lments facteurs dcarts ; Le recalage des prvisionnels suite aux carts et leurs corrections : - recalage du planning, - recalage des budgets et du jalonnement financier du chantier ; La remonte de linformation comme exprience acquise, pour une utilisation ultrieure dans le cadre de nouvelles applications. Cette pratique devrait normalement fait lobjet dune squence systmatique danalyse la fin de chaque chantier : le debriefing de chantier ; (voir ci-aprs)

4.1.4.1. La mesure des carts

Il sagit l de se donner les moyens de constater si des carts sont gnrs par le droulement dun chantier par rapport aux prvisions. Il est important de ne pas attendre les rsultats comptables pour entreprendre la mesure des carts. Les moyens mettre en uvre devront donc anticiper les critures officielles, tout en restant rigoureux. Cest ce que lon appelle la gestion en temps rel.

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4.1.4.2. Linterprtation technique des carts

Cest la recherche du ou des facteurs ayant provoqu lcart. On sattache ici interprter aussi bien les carts positifs que les carts ngatifs.

4.1.4.3. La correction
Plus tt un cart est constat et interprt, plus tt on peut intervenir sur sa cause. La notion de temps rel prend toute sa valeur dans cette activit : dire que lon gre un chantier en temps rel, cest se donner les moyens dapporter des corrections tant quil est encore temps aux causes gnratrices dcarts, sans attendre les rsultats issus danalyses conventionnelles (la comptabilit par exemple). Lintervention, cela peut tre : Pour le constat dun cart ngatif un changement de mthode ; une meilleure organisation gnrale du chantier ; la prise en compte dlments nouveaux ayant entran des travaux imprvus et des relevs dattachements, sur une demande du client ; le compte rendu aux services concerns de tout facteur nouveau porteur de risque, afin den faire bnficier lentreprise tout entire ; ou Pour le constat dun cart positif le compte rendu aux services concerns de tout facteur nouveau porteur damlioration de la productivit, afin den faire bnficier lentreprise tout entire.

4.1.4.4. Le recalage des prvisionnels

Recaler les prvisions, cest en reconstituer les lments aprs modifications, de manire ce quils soient toujours oprationnels dans le cadre de leur comparaison avec la ralit. Ds le commencement du chantier, le budget rel note les dpenses et les recettes occasionnes par lactivit. Ds la premire comparaison entre ce budget rel et le budget prvisionnel, le moindre cart dclenche une analyse prcise pour dterminer sa cause, et permettre dventuelles corrections pour la corriger.

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Cet cart dans la trajectoire prvisionnelle des finances du chantier, gnre naturellement la recherche dune nouvelle trajectoire vers lobjectif, prenant en compte les modifications du point de dpart ; il sagit de recaler le planning, et par consquent le budget. Cette nouvelle dition constitue, de fait, la nouvelle rfrence de budget prvisionnel. Celui-ci sera ultrieurement compar aux dpenses et recettes relles correspondant la prochaine mesure davancement. La gestion budgtaire de chantier est une activit continue, qui commence au moment de la contre-tude par ltablissement du budget prvisionnel original, et qui se poursuit pendant le droulement des travaux, par la mise jour du budget rel et le recalage du prvisionnel. Lensemble constitue, ainsi, un vritable jalonnement guidant, pour une bonne trajectoire, les pilotes du chantier (conducteur de travaux, et chef de chantier). On peut assimiler ce travail une modification de trajectoire vers un mme objectif, alors quune drive aurait pralablement gnr une position errone.

4.1.4.5. Le dbriefing du chantier

Ds la fin du chantier, et tant que les souvenirs des participants sont encore frais, il est utile dentreprendre le dbriefing du chantier. Cela consiste dans lanalyse systmatique de tous les lments du chantier, quils soient techniques ou financiers. Ces analyses permettent dalimenter les statistiques et donnent des indications pour les prises daffaires ultrieures. On recherche ainsi en synthse : Les articles de bordereau les mieux et les moins bien rmunrs Sur le planning de suivi et le budget rel, rassembler les tches par articles et chiffrer la dpense correspondante. La comparaison de cette dpense avec le chiffre daffaire de larticle donne lindication recherche. En cas dcart, lanalyse des faits doit permettre leur interprtation. Celle-ci gnre en consquence les remontes dinformation rapporter aux statistiques. Le pourcentage effectif de frais de chantier Sur le planning de suivi et le budget rel, rassembler les tches imputables aux frais de chantier et chiffrer la dpense correspondante. Le suivi des carts dans les proportions entre frais de chantier et dbours rel donne des indications remonter auprs des services dtude. Cest partir de ces

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indications que ces derniers pourront ultrieurement juger de lopportunit comptitive de leurs calculs dans le cadre des tudes nouvelles. Le rsultat du chantier Comparaison entre le rsultat financier du chantier et lide quon se faisait de laffaire au moment du dpt de loffre. Il est toujours intressant, pour lexprience, danalyser ce type dcart. Attention, il ne sagit pas l de comparer des valeurs qui, ce niveau, ne sont pas comparables, car pas tablies sur les mmes bases, mais plus simplement de savoir si une affaire que lon croyait bonne la vraiment t ou pas, et savoir pourquoi. On sapplique ce niveau effectuer tous les rapprochements possibles entre les valeurs de synthse, pour alimenter les recherches des paramtres significatifs (voir 4.2.2 Techniques danalyses statistiques ).

4.1.4.6. Domaines de contrle

Les principes du suivi de chantier dfinis ci-dessus sappliquent dans tous les domaines pour lesquels il est possible dtablir des rfrences prvisionnelles comparer avec la ralit de lexcution. On recherchera au maximum multiplier ces domaines, qui reprsentent, en fait, autant de voyants dalerte, intgrs au tableau de bord de la conduite de lentreprise. Les plus courants sont : les ratios de temps unitaires, les temps forfaitaires ; lefficience, les rendements des machines ; le crdit dheures ; le planning, le budget et les rsultats financiers, etc.

4.2. ANALYSE DES RSULTATS 4.2.1. Gnralits

4.2.1.1. Rsultats dfinitifs
Pour une entreprise, la ralisation dun chantier, qui implique ses personnels et ses moyens matriels, est loccasion denrichir son exprience en y ajoutant des donnes complmentaires ou en affinant les donnes existantes. Cet enrichissement trouve son application dans la mise en pratique de cette exprience nouvelle ou affine, dans le cadre de ltude, de la prparation ou lorganisation de nouveaux chantiers.

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Lexprience doit prendre en consquence une forme structure volumtrique mesurable, qui facilite les accs ultrieurs aux informations contenues, soit pour la consultation, soit pour la saisie nouvelle ou de mise jour : les statistiques.

4.2.1.2. Rsultats courants

Lanalyse du droulement quotidien dun chantier est ralise grce aux techniques de suivi de chantier dcrites au chapitre prcdent. Il convient de mettre en lumire de la faon la plus vidente possible et sans risque de dfaut dinterprtation les vnements qui entranent une raction immdiate. Les alertes, ainsi mises en relief, doivent ncessairement tre agressives, condition essentielle de leur lecture et de leur dynamique . On pratique ainsi lanalyse par tableaux rcapitulatifs ou lanalyse graphique, ou les deux simultanment et complmentairement.

4.2.2. Techniques danalyse statistique

Lanalyse statistique des rsultats dun chantier de travaux publics porte sur les lments suivants : Reprage des couples intressants, forms dans des circonstances particulires pour lexcution dun travail, des moyens mis en uvre et de la production correspondante ralise. Lanalyse quantitative des moyens par rapport la production, permet dextraire des ratios : temps unitaires par tches, production par unit de temps (heures, jours), etc. Exemple Pose de bordures de trottoir T2 dans des conditions de ralisation type X : 0,25 heure/ml. Reprage des travaux effectus dans des conditions particulires nouvelles, et risquant de se reproduire. Lanalyse de ces travaux, permet dextraire des temps forfaitaires relatifs aux conditions vcues, ainsi que des ratios de dpenses permettant dextraire des pourcentages. Exemple : Installation de chantier = Forfait main-duvre 200 heures ou 3 % du dbours.

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Les lments statistiques ci-dessus ont comme support les rapports journaliers de chantiers sur lesquels lanalyse consiste rechercher et extraire systmatiquement, pour chaque dfinition de travail lmentaire, les ratios entre les moyens en main-duvre, matriel, matriaux consomms et les quantits ralises. La valeur des rsultats na de sens que si les rapports de chantiers sont rdigs avec srieux. De mme, lutilisation ultrieure des statistiques des fins de paramtres dtudes de nouvelles affaires engageant par le fait lentreprise, dmontre ici toute la valeur donner la qualit, la prcision et labondance des renseignements ports sur les rapports, vecteurs du suivi de chantier. Les techniques informatiques apportent aujourdhui loutil indispensable la mise en uvre de telles pratiques en facilitant la saisie, la mmorisation, le traitement, la consultation et ldition des statistiques.

4.2.3. Techniques de prsentation des rsultats courants

Le systme dexploitation quotidienne des rsultats impose une mise en vidence nette et rapide des lments significatifs de la mesure datteinte des objectifs. Chaque technique de suivi, dfinit son propre mode de prsentation : suivi de production ; courbe de production, prsentant la production requise en objectif et, sur le mme graphique, la production ralise ; les carts apparaissant naturellement sont ainsi rapidement analyss, et le processus de correction engag ou pas suivant les conclusions de lanalyse ; suivi de planning ; superposition du planning rel davancement et du planning prvisionnel reprsents la mme chelle, et observs en transparence ; les carts sont nets et rapidement analyss. Toute modification, faisant suite une correction due aux carts constats ou simplement rsultant du traitement spcifique des impondrables de la ralisation, implique dans ce domaine un recalage du planning prvisionnel constituant une couche intermdiaire dans la superposition des plannings. partir de ce moment-l, les mesures dcarts seront faites par comparaison du planning recal avec le planning rel davancement ; suivi budgtaire: tableaux rcapitulatifs souvent complexes donc longs linterprtation ; loutil informatique permet aujourdhui pour une mise en uvre facile et rapide, dexcuter des schmas danalyse graphique qui met-

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tent en relief les carts et les proportions, ainsi que toutes comparaisons utiles leur interprtation.

4.3. SYNTHSE DE LA MTHODE 4.3.1. Mthodologie de gestion

Le budget prvisionnel original est bas : pour ce qui concerne les recettes, sur ltude de prix qui a dtermin lengagement financier de lentreprise dans une affaire ; - pour les dpenses, sur la contre-tude mene comme prparation du chantier, et dfinissant les squences de travail et les ressources ncessaires utiliser. Il est tabli pour servir de fond de plan la gestion budgtaire du chantier. Il reprsente aussi la rfrence atteindre en terme dobjectif. La responsabilit de tous les acteurs ayant particip llaboration de ses composants est engage et pas seulement celle du dernier de la chane, cest--dire celui qui ltablit et le prsente. Des valeurs ngatives par exemple ne sont pas obligatoirement dues une mauvaise prparation du chantier, elles peuvent provenir defforts commerciaux exceptionnels consentis pour obtenir le march. La comparaison des dpenses et des recettes prvisionnelles dtermine lobjectif. Le budget rel, cest la mesure de lavancement financier du chantier en dpenses et en recette. La gestion financire, cest la comparaison entre les deux, avec toutes les consquences dcrites dans les chapitres de ce document concernant le traitement des carts constats.

4.3.2. Synthse
Le schma la fin de ce chapitre prsente les trois temps pendant lesquels lactivit du gestionnaire est engage : ltude ; la contre-tude ; le suivi du chantier.

114

4.3.2.1. Ltude
Les procdures dtudes de prix, sont tablies pour permettre lentreprise de rpondre aux appels doffres ou autres devis. Elles fixent donc la rfrence originale en terme de recettes prvisionnelles pour lentreprise. Cette rfrence ne peut tre modifie que par des variations dans les travaux (travaux supplmentaires ou travaux supprims).

4.3.2.2. La prparation de chantier

La prparation de chantier est ralise lorsque lentreprise est titulaire du march pour prparer son intervention. Elle dtermine une rfrence originale de dpenses, sur la base des travaux prvus ltude. La diffrence essentielle entre ltude et la prparation, cest que, lorsque laffaire est traite, les choix de ressources sont beaucoup plus prcis quils ne ltaient ltude, et les mthodes et modes opratoires sont affins. Il sagit, ce niveau, de prparer vraiment la ralisation des travaux et non pas dobtenir le march en faisant des impasses ou autres artifices commerciaux. Autre diffrence, sur le plan financier on travaille ici directement au niveau du dbours. Il nest pas ncessaire, en effet, dappliquer le coefficient de frais gnraux au dbours, car il napporte rien la comparaison ultrieure avec la ralit. Celle-ci pourra stablir sur le mme schma, et la comparaison donnera forcment le mme rsultat. Pourquoi faire compliquer, quand La comparaison globale des recettes dfinies par ltude avec les dpenses dfinies par la contre-tude, permet de fixer le vritable objectif brut du chantier en terme de rsultat. Cet objectif serait net si les frais gnraux taient compts dans les dpenses (certains chefs dunits dentreprises veulent toujours tablir leurs objectifs sur une base nette). Il ne faut pas oublier que les budgets dtaills constituent au-del de cette mesure globale, le jalonnement de la dmarche de gestion financire du chantier. On mesure chances rgulires les prvisions de dpenses et de recettes et on les reporte sur un calendrier. Lvolution prvisionnelle de lcart RecetteDbours (le brut chantier objectif ) constitue en fait laboutissement du budget. Sa lecture est plus facile lorsque le chantier est traduit en pourcentage. Le schma de calcul suivant permet cette adaptation :

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Recettes Dbours % de objectif = Recettes 100

4.3.2.3. Le suivi de chantier

Le suivi de chantier mesure les dpenses relles du chantier. Si la recette est forfaitaire (cest le cas de nombreuses affaires), la simple comparaison entre les dbourss rels et les dbourss prvisionnels suffit tablir la base de gestion du chantier. Si des travaux supplmentaires ou supprims sont venus modifier les bases de dpart, la comparaison finale devra prendre en compte ces variations. Elle devra alors mesurer les carts entre le prvisionnel et le rel. Le trac du rel sera tabli paralllement au trac du prvisionnel pour une meilleure lecture du rsultat. Le schma de calcul en pourcentage sera le mme : Recettes Dbours % de objectif = Recettes 100

4.3.2.4. Le rsultat du chantier

Le vritable rsultat du chantier, est obtenu par la comparaison de lcart fix en objectif avec lcart obtenu. Cet cart est mesur en valeur relative entre les deux composantes de la comparaison. Il est, cependant, souvent intressant de connatre lcart en valeur absolue. Dans ce cas, les calculs intermdiaires de recettes et de dpenses doivent recourir la prise en compte des frais gnraux.

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4.3.2.5. Schma de synthse

SYNTHSE DE GESTION BUDGTAIRE

TUDE
Procdure d'tablissement des prix unitaires du bordereau de l'affaire (Q PV.U)

CONTRE-TUDE
Qui doit faire ? Quoi ? Quand ? Combien ? Combien de temps ? Quelles ressources ?

SUIVI
Qui a fait ? Quoi ? Quand ? Combien ? Combien de temps ? Quelles ressources ? Mtrs P/U

Recette prvisionnelle

Dbours prvisionnel

Dbours rel

Recette relle

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5. CONCLUSION

La gestion de chantier est devenue un maillon indispensable dans la chane de fonctionnement dune entreprise. la base du travail de gestion, il y a tout simplement le travail de production et lobtention de ce travail : si pas de march, pas de production et pas besoin de gestion (pas besoin dentreprise non plus). La production de lentreprise, cest en premier lieu la russite dun march face la concurrence, cest--dire que lentreprise soit choisie comme fournisseur par le client . La russite du march, cest quau terme de la ralisation de louvrage lentreprise atteigne ses objectifs. Ce choix du client est dtermin par lanalyse des offres qui lui ont t remises, offres dans lesquelles le prix est llment prpondrant. Ltude de prix dont la finalit est la remise de loffre est llment essentiel de la vie de lentreprise : on a laffaire, on ralise louvrage, on gagne de largent, cest lobjectif ; on na pas laffaire, lentreprise disparat ; on pourrait aussi avoir laffaire et perdre de largent en ralisant louvrage par la faute dune tude mal faite ou incomplte. Au terme de cette situation lentreprise disparat aussi. Il est donc interdit de bcler les tudes de prix. Par la suite et dans la recherche datteinte des objectifs, il faut envisager les situations suivantes : on pourrait aussi avoir laffaire et perdre de largent en ralisant louvrage par la faute dune prparation mal faite ou incomplte, empchant en cela une bonne rgulation du chantier. terme lentreprise disparat aussi. Il est donc interdit de bcler les prparations de chantier. on pourrait aussi avoir laffaire et perdre de largent en ralisant louvrage par la faute dun suivi mal adapt, empchant en cela une bonne rgulation du chantier. terme lentreprise disparat toujours. Ces lments interdisent de bcler le suivi de chantier.

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Les lments ci-dessus dmontrent que les tudes, les prparations de chantier et les procdures de suivis sont intimement lies dans la russite des affaires de lentreprise. La gestion aujourdhui, cest comparer ce que lon fait avec ce que lon avait prvu de faire, afin de tirer des carts rencontrs toutes les consquences de : correction des causes pour recentrer la productivit ; recalage des prvisions pour atteindre malgr tout les objectifs fixs ; mmorisation de lexprience acquise pour pouvoir lappliquer dans le cadre de nouvelles tudes et de nouvelles ralisations. Aujourdhui, les conditions conomiques dans lesquelles vivent les entreprises, relvent de phnomnes de survie : dans ce type de condition, le moindre incident prend tout de suite des proportions gigantesques sil nest pas trait temps. Il est indispensable de mettre en uvre des techniques dalertes, puis dinterprtation des causes, qui permettent de prendre les dcisions qui simposent en matire de rectification ou dintgration de donnes nouvelles. Ces techniques sont bases sur la prparation srieuse des oprations de production ; elles tablissent par simulation les perspectives du droulement : cest le cap. Elles dveloppent paralllement la mesure des ralits produites, et leur mise en uvre consiste dans la comparaison de la position par rapport au cap : cest la drive. Ainsi toute une srie de voyants dalerte sont mis la disposition des pilotes de lentreprise que sont les responsables de lencadrement des chantiers (chefs de chantiers et conducteurs de travaux) ; ces indications leur permettent de prendre les dcisions qui simposent pour maintenir le cap. Comme on peut le voir ci-dessus, la gestion de chantier peut utiliser un vocabulaire habituellement spcifique la navigation. Au-del du vocabulaire, cest tout le processus qui sapparente la navigation ; grer, comme on la dmontr, nest-ce pas piloter ? laube du troisime millnaire, on nimagine pas un avion de ligne transportant des passagers, dont les moyens de pilotages en seraient rests lpoque

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hroque de la premire traverse de lAtlantique ; quelle aventure ce serait pour les passagers ! Les moyens actuels du pilotage des avions, sont bass sur les mmes pratiques que les techniques de gestion dentreprise Et dans les avions aujourdhui, les passagers voyagent en scurit. Alors, sur les chantiers, pourquoi tenter laventure ? Il est clair que seules des mthodes prcises relevant de procdures bien crites et bien appliques, dans une stratgie de communication interne sans faille, transparente, peuvent, terme, permettrent la pratique de la gestion de chantier dassumer son vritable rle dans lentreprise. Cest ce prix que lentreprise continuera de tenir la route.

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PARTIE 2

DES OUTILS

1. INSTALLATION ET PRSENTATION

1.1. INSTALLATION DE GCAO

Les fichiers informatiques correspondant aux diffrents outils prsents sont nomms en clair sur le support. Il suffit de les copier sur le disque dans un rpertoire appropri o lutilisateur saura aller les chercher pour les ouvrir. Leur fonctionnement est cependant suspendu la prsence (sous licence) des deux outils de base utiliss pour les crer : Excel de Microsoft ; Project de Microsoft (version 2000 conseille). Chaque utilisateur devra crer sa propre structure denregistrement en fonction de lutilisation des fichiers et des sauvegardes quil voudra effectuer. Les fichiers de base prsents sont protgs en criture, ce qui permet de les maintenir dans leur tat initial. Pour le fichier de base de Project, lutilisateur devra le dprotger temporairement pour mettre le calendrier jour. Pour ce qui concerne ltude de prix, EDP 2000 est prsent deux fois : une fois vide ; une fois charg des lments de ltude de prix pour ltude de cas de chantier.

1.2. PRSENTATION DE GCAO Dfinition de GCAO (Gestion de Chantier Assiste par Ordinateur)
Progiciel dvelopp usage pdagogique destin prsenter la prise en compte du plus grand nombre de paramtres entrant le traitement des tudes, des prparations et des suivis de chantiers.

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La srie de schmas ci-aprs prsente globalement larchitecture du progiciel GCAO et de chacun des outils le composant par une brve numration des actions proposes.

ARCHITECTURE DE GCAO
Prise d'affaires Prparation de chantier

EDP 2000 tude de prix Cot du matriel

CDH 2000 Crdit d'heure

Project 4 Planification

Suivi de chantier

Suivi de chantier

BUD-G 98 Budget financier

OUTIL ANNEXE logiciel de calcul des cots des matriels

Saisie des paramtres Calcul du cot de fonctionnement Calcul du tarif de location

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PRISE D'AFFAIRE logiciel d'tude de prix EDP 2000 sous Excel

Sous-dtails de prix dition : devis dtails du droit dbourser

PRPARATION DU CHANTIER logiciel de crdit d'heures CDH 2000 sous Excel

Dcomposition en tches Rendements Nombre d'ouvriers Dures Crdits d'heures : par tche total

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PRPARATION DU CHANTIER logiciel de planification Project 2000

Saisie des tches Dures Chronologie Ressources ditions : plannings bases du budget

PRPARATION DU CHANTIER logiciel de budget financier BUD-G sous Excel

1 Importation de PJ4 : base budget ditions : budget dpenses objectif chantier 2 Saisie des avancements prvisionnels dition : prvis./temps

3 Prsentation graphique de l'volution prvisionnelle des rsultats

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SUIVI DU CHANTIER logiciel de suivi sous Excel

Saisie des dpenses par jour Saisie des avancements hebdomadaires volution du rsultat Prsentations graphiques

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2. LES OUTILS DE GCAO

2.1. LE COT DES MATRIELS ET DES VHICULES 2.1.1. Gnralits

Ce logiciel a t cr avec le tableur Excel. Son utilisation ncessite Excel version 5 et ultrieure. Il a t bas sur le concept de variabilit dans le temps des paramtres constituant le cot des matriels. Il est cens donner des indications aux responsables de parcs matriels des entreprises pour la mise jour de leurs tarifs de cessions internes. Il est compos de deux sries de trois feuilles de calculs de conception identique, mais avec des questions poses spcifiquement pour chaque srie : matriels de travaux publics pour lune ; vhicules automobiles pour lautre. Il consiste dans la saisie des paramtres de base constituant les facteurs de cots dans lutilisation dun matriel ou dun vhicule automobile, puis la consultation du rsultat dtaill en cot unitaire dutilisation. La troisime feuille permet de saisir les paramtres qui entrent dans le calcul du tarif de cession et de consulter le rsultat.

2.1.2. Manuel de rfrence

1- Cliquer sur longlet Matriel TP ou Vhicule selon que lon recherche les feuilles de calculs des matriels de travaux publics ou des vhicules lgers. Longlet Impression sera utilis en fin de session pour imprimer les trois feuilles de calcul de lexemple en cours.

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2- Dans chaque orientation choisie, la suite de la procdure consiste dans le choix des options proposes par les boutons Saisie , Cot et Tarif du menu correspondant et dans cet ordre : le bouton Saisie ouvre la feuille de calcul proposant la saisie de tous les paramtres de base du cot ; le bouton Cot prsente le tableau rsultat dtaill par critre, et ramen lunit de gestion (lheure de fonctionnement pour les matriels, le kilomtre pour les vhicules). Ce bouton ne doit tre actionn significativement que lorsque la saisie des paramtres est termine ; le bouton Tarif est en deux parties : il propose un tableau de saisie des paramtres de cession et prsente les rsultats correspondants. Ce bouton ne doit tre actionn significativement quaprs le calcul du cot.

2.1.3. Prsentation des feuilles Excel

Lexemple trait dans la prsentation ci-aprs correspond au traitement des informations proposes en exemple dans le paragraphe 2.3 de la premire partie Le cot des matriels .

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Tableau de saisie
SAISIE DES PARAMTRES DE COTS
TYPE DE MATRIEL Niveleuse Caterpillar 14G SAISIE DES PARAMTRES DE COT Achat :
Valeur brute dachat : Option dachat n1 : Option dachat n 2 : Remise commerciale (tapez X %) : Capital emprunt : % dintrt sur lemprunt : Dure en annes du remboursement : 2,00 % 184 000,00 5,00 % 5 6 1 550 15 600,00 53 200,00 6,50 % 2 200,00 14 229,60 230 000,00 12 000,00

Amortissement et revente :
Dure en anne de lamortissement : Prvision de fonctionnement annuel (en heures) : Valeur des matires consommables livres : Valeur de revente : Intrt sur le matriel :

Assurance et entretien :
Montant annuel de lassurance : Dpense annuelle dentretien n 1 Dpense annuelle dentretien n 2 Dpense annuelle dentretien n 3

Matires consommables :
Consommation unitaire de carburant : Prix du carburant : Valeur pice dusure n 1 : pneus Frquence de changement : Valeur pice dusure n 2 : lame centrale Frquence de changement : Valeur pice dusure n 3 : lame frontale Frquence de changement : 30 0,40 13 800,00 3 500 900,00 500 900,00 1 500 22,00

Main-duvre de conduite :
Cot horaire :

SUITE Rsultat en cot horaire : Menu :

Tableau cot de fonctionnement

COTS DE FONCTIONNEMENT
TYPE DE MATRIEL Niveleuse Caterpillar 14G RSULTATS EN COT HORAIRE DE FONCTIONNEMENT Frais fixes : Amortissement : Intrt sur le capital : Intrt sur lemprunt : Assurances : Total frais fixes : Frais variables : Matires consommables : carburant : divers : Entretien : Main duvre de conduite : Total frais variables : Cot horaire de fonctionnement : SUITE Tarif de location : Menu : 12,00 6,34 9,18 22,00 49,52 78,41 18,10 5,80 3,56 1,42 28,89

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Tableau tarif de cession

TARIF DE LOCATION
TYPE DE MATRIEL Niveleuse Caterpillar 14G SAISIE DES PARAMTRES DE LOCATION Nombre de mois de location par an : Nombre de semaines de location par an : Nombre de jours de location par mois : Nombre dheures de location par jour : Contrle nombre annuel dheures : 18 7 1 260 10

RSULTAT : TARIFS DE LOCATION Par mois : Par semaine : Par jour : Par heure : AFFICHAGE RETOUR SUR LECRAN DE SAISIE : 675,19 96,46 12 153,33

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2.2. LTUDE DE PRIX 2.2.1. Gnralits

Ce logiciel a t cr avec le tableur Excel. Son utilisation ncessite Excel version 5 et ultrieures. Il a t dvelopp pour raliser des tudes de prix par lapplication systmatique de la mthode des sous-dtails. Il se prsente sous la forme dun classeur de 6 feuilles de calculs : une contient tous les menus du logiciel ; une est ddie la saisie des paramtres particuliers de laffaire tudie : bordereau de prix, rfrence du client, rfrence du chantier et diffrents coefficients de ltude ; une est ddie la saisie des sous-dtails darticles et des frais de chantier ; une prsente la rcapitulation chiffre de chaque sous-dtail et permet de saisir le prix dfinitif darticle daprs la suggestion issue du calcul ou en prix forc ; une prsente les lments de devis : - le dtail de calcul des frais de chantier, - le devis, - la prsentation du droit dbourser ; une est ddie spcifiquement la saisie et la mise jour de la bibliothque des ressources ; cette bibliothque devra tre alimente, suivant les besoins de lutilisateur final, par la liste et les tarifs de ses propres ressources. Chaque sous-dtail est propos avec la possibilit de dcomposition en trois lignes dtude pour une ligne de prix. Un tableau rcapitulatif par article peut tre dit. De plus, la procdure de prise en compte des frais gnraux permet de pratiquer des taux diffrents selon le type de ressource, et il est possible, en bout de calcul, dobtenir lincidence des droits dbourser et des frais gnraux dcompose article par article et en rcapitulation totale. Ce logiciel, au dpart usage pdagogique, a t cr pour dmontrer la prise en compte du plus grand nombre possible de paramtres. Il a t limit au traitement de 8 articles seulement en une seule fois. La multiplication du nombre darticle traiter peut relever de lapplication rptition de la mme procdure, mais peut aussi faire lobjet dune extention de logiciel (attention

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cependant au volume de mmoire vive de lordinateur : une faiblesse ce niveau pourrait considrablement ralentir le traitement). Ci-aprs, le manuel de rfrence prsente un guide dutilisation avec la chronologie des tapes de ltude.

2.2.2. Manuel de rfrence

Nota : Louverture du logiciel se fait sur le Menu principal . De nimporte quel endroit du logiciel, pour le cas ou lutilisateur serait perdu et ne saurait pas comment se retrouver, laction combine des touches Ctrl et z permet de revenir au menu principal.

1- Cliquer sur longlet Bibliothque pour mettre jour la bibliothque de ressources par rapport laffaire, et retourner au menu principal en cliquant sur longlet Menus ou sur le bouton Origine. 2- Dans le Menu principal , cliquer sur le bouton Paramtres. 3- Dans le menu de MAJ des paramtres cliquer sur le bouton Bordereau et saisir le bordereau de laffaire (8 articles maximum) avec lunit de facturation et la quantit ; la fin, cliquer sur le bouton Paramtres.

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4- Dans le menu de MAJ des paramtres cliquer sur le bouton Para Gn et saisir les informations dans les cellules ; la fin, cliquer sur le bouton Paramtres. La cellule K frais de chantier ne peut pas tre alimente tant que le coefficient na pas t calcul. Il peut tre saisi forfaitairement, mais le logiciel permet une procdure de dtermination bien prfrable (voir ci-dessous aux 5 et 6). 5- Dans le menu de MAJ des paramtres cliquer sur le bouton Para Articles. Lcran de Slection pour saisie ou visu des paramtres propose daller saisir lun aprs lautre chaque sous-dtail darticle en cliquant sur le bouton correspondant, et de valider la saisie par O dans la cellule correspondante. La fin du tableau de saisie de chaque ligne dtude de sous-dtail propose de retourner lcran de Slection pour saisie ou visu des paramtres . Aprs la saisie du dernier article du bordereau, le sous-dtail n 9 correspond aux paramtres de cots composant les frais de chantier. Ce sous-dtail est saisi selon les mmes caractristiques que les sous-dtails darticles. la fin, cliquer sur le bouton Origine et retourner au menu principal.

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139

5 bis- Pour la saisie dun sous-dtail, saisir toutes les informations dans les cellules non protges (blanches) : nombre de lignes dtude. Pour chaque ligne de prix (ou article de bordereau), le sous-dtail est calcul avec la possibilit de trois lignes dtude au maximum ; lorsque plusieurs lignes dtudes composent la ligne de prix, il convient de titrer la ligne dtude afin quelle soit identifie dans le tableau de rcapitulation du sous-dtail ; quantit statistique de rfrence par. Saisie du rendement de rfrence dans la ligne dtude ; choix de la dure de lopration. Lordinateur propose une dure dcimale calcule daprs la quantit et le rendement. Il sagit ici dengager une rflexion sur la dure relle de lopration correspondante et de la saisir en nombre entier dunit de temps. La production correspondante est indique et alimente automatiquement les cellules qui prennent cette information en procdure de calcul ; tableau de saisie des ressources. Il sagit de saisir le code de la ressource indiqu en bibliothque et les quantits correspondantes. Les calculs sont faits automatiquement. Il est possible de rechercher un code en bibliothque pendant la saisie du sous-dtail : activer la cellule de saisie du code dans le sous-dtail, cliquer sur longlet Bibliothque, rechercher le code ; aprs lavoir identifi, cliquer sur longlet sous-dt, on revient la cellule prcdemment active ; il ny a plus qu saisir le code et poursuivre la procdure. 6- Les frais de chantier doivent tre saisis dans le sous-dtail spcifique comme ci-dessus les autres sous-dtails. Les valeurs saisir doivent permettre dtablir le montant total des frais de chantier. Lorsque cette saisie est termine, ainsi que les autres sous-dtails, et que lon est retourn au Menu principal (voir 5) : cliquer sur le bouton Visualisation, puis dans le Menu de visualisation cliquer sur le bouton K Frais de Ch, lcran prsente le calcul final du coefficient appliquer. En dplaant lascenseur vers le haut partir de cet cran, on peut visionner le dtail du calcul des frais de chantier. Les valeurs prsentes nont de signification que si la totalit des sous-dtails darticles a t saisie ; cliquer sur le bouton Para Gn, lcran se positionne sur la saisie des paramtres gnraux de laffaire o il ne reste plus qu saisir le coefficient des frais de chantier.

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7- A ce niveau, un lment de la procdure reste encore raliser : tous les prix ont t calculs au centime prs ; or, il est de la responsabilit de lutilisateur (et non de la machine) de dterminer au final le prix de vente dun produit ou dun article, ne serait-ce que pour larrondir leuro prs. Cest lobjet des tableaux de rcapitulation des sous-dtails. Dans le menu principal, cliquer sur le bouton Visualisation. Dans le Menu de Visualisation , cliquer sur le bouton Rcap Articles. On arrive ainsi au menu de Slection des articles pour visu de la rcapitulation , avec un bouton cliquer par article. Pour chaque article, il suffira au bas du tableau de rcapitulation de saisir le Prix arrondi ou Prix forc. Cest cette valeur qui est injecte dans le devis final. 8- La procdure de calcul du devis est termine. Il est encore possible de corriger des lments qui pourraient paratre peu en rapport avec les ordres de grandeur pralablement fixs dans la stratgie de prise daffaire. Une vrification par visualisation est possible. Dans le Menu principal , cliquer sur le bouton Visualisation. Dans le Menu de Visualisation , cliquer sur le bouton correspondant la vrification souhaite (Para Articles ; Rcap Article ; Devis ; Droit dbourser ; Coefficient de frais de chantier ; Bibliothque).

9- Aprs la validation ci-dessus, le devis est bon diter. Dans le Menu principal , cliquer sur le bouton Editions. Dans le Menu dditions cliquer sur le bouton correspondant limpression dsire : Rcap pour impression des tableaux de rcapitulation des sous-dtails ; DAD pour limpression du tableau de calcul du droit dbourser ; Devis pour limpression du devis.

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2.3. LE CRDIT DHEURES 2.3.1. Gnralits

Ce logiciel a t cr avec le tableur Excel de Microsoft. Son utilisation ncessite Excel version 5 et ultrieures. Il a t dvelopp pour tre appliqu dans le cadre de prparations de chantiers loccasion desquels la main duvre reprsente pour tout ou partie, la ressource principale du chantier. Il est compos de deux feuilles de calculs : une pour la saisie des tches raliser avec les quantits et les temps unitaires correspondants. Le crdit dheures par tches, puis le crdit dheures global sont ainsi tablis ; une pour le choix et/ou la dtermination du nombre douvriers et/ou de la dure de chaque tche en fonction du crdit dheures fix ou calcul. Cet outil, mis en uvre avant ltablissement du planning, pourra par la suite par une simple manipulation de copiercoller permettre lintroduction rapide des tches sur loutil de planning.

2.3.2. Prsentation et manuel de rfrence

Le menu de slection permet daccder aux deux feuilles de calcul constituant le logiciel. Il suffit de cliquer sur longlet correspondant : la feuille de calcul des crdits dheures par tches et du crdit dheures total : onglet Calcul ; puis la feuille de calcul pour la dtermination des ressources : onglet Synthse.

Menu de slection
Le report des libells de tches du tableau Calcul vers le tableau Synthse est automatique. Dans ce dernier tableau, une colonne complmentaire a t cre pour pouvoir regrouper plusieurs tches et dterminer par addition des crdits dheures

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de tches un crdit dheures de phase. Cela permet, par la suite, de dterminer les ressources de main-duvre correspondantes au besoin de la phase. Lopration de regroupement des crdits dheures de tches et le calcul du crdit dheures de phase doivent tre effectus manuellement en utilisant les fonctionnalits ordinaires dExcel.

Tableau de calculs
Chantier :
Codes tches TCHES Unit Quantits Temps unitaires Temps par tche

Report

Crdit dheures total ou reporter :

Tableau de synthse
Chantier :
Codes tches TCHES Crdit heures calcul Crdit heures s/Total Choix dtermin Dure en jours Nb ouvriers Choix par calcul Dure en jours Nb ouvriers

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2.4. LA PLANIFICATION DE BASE 2.4.1. Information pralable

Le CD-Rom daccompagnement du prsent manuel ne comporte pas doutil prt lemploi pour traiter du sujet de mise en place de la planification du chantier. Il existe, en effet, sur le march des logiciels de planification qui, selon le cas, peuvent satisfaire tout ou partie de laide la mise en uvre de la mthode de gestion de chantier. Cependant, les exemples prsents titre dinformation ont t traits avec Microsoft Project 2000 et la prsentation ci-dessous dcrit le processus dutilisation de Project. De mme, loutil de budget (voir ci-aprs 2.5) est prsent suivant deux procdures diffrentes : extraction des donnes de MSProject ; saisie directe des donnes.

2.4.2. Prsentation de base

Le logiciel Project de Microsoft version 2000 prsente diffrents affichages proposant la saisie et la visualisation des tches et des ressources affectes leur ralisation. Il permet dimprimer des rapports et, notamment, un tableau crois de tches et des ressources figurant dans le temps et pour chaque tche, lutilisation des ressources avec le cot correspondant. Ce tableau reprsente en fait le budget dpenses du chantier. Dans la prsentation du fichier dappel de MSProject, aucun rglage particulier nest effectu, et il convient pour chaque utilisateur de construire lenvironnement dans lequel il dsire lutiliser. Lenvironnement cest : la dfinition des affichages ; le dessin des affichages ; les filtres de donnes ; les tris de donnes ; la conception des rapports

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2.4.3. Prsentation personnalise

Le traitement des exemples avec MSProject a t ralis partir dune prsentation personnalise du fichier dappel selon lenvironnement ci-dessus. Cet environnement, adapt au domaine des travaux publics avec le traitement des problmatiques de gestion, dont la visualisation du budget prvisionnel de chantier, peut tre recr pour faciliter laccs de loutil des utilisateurs novices, pour gagner du temps, ou pour uniformiser les prsentations. Si cest le choix de lutilisateur, il devra lenregistrer dans un fichier servant dappel louverture de MSProject. Ce fichier devra tre protg par la proprit Lecture seule , permettant lutilisateur de le conserver en ltat initial, mme en cas de manipulation errone. Il devra cependant tre temporairement dprotg pour la mise jour du calendrier. Son ouverture suffit mettre en place lapplication. La pratique de MSProject est ainsi limite des manipulations simples qui peuvent sacqurir rapidement. On pourrait aussi exploiter les options de suivi de projet de MSProject mais leur mise en uvre est complexe et ncessite une connaissance approfondie de loutil. Dans la pratique, pour la mise jour du planning et du budget, on peut toujours considrer que ce qui reste raliser dun chantier la date D, correspond un chantier qui commence le jour D.

2.4.4. Manuel de rfrence

Louverture du fichier de base de Project 2000 prsente par dfaut laffichage Diagramme de Gantt. 1- Menu Outils , option Modifier le temps de travail : Mettre jour si ncessaire le calendrier du projet (jours fris, horaires de travail des jours ouvrables ; la base est prrgle pour des semaines de 35 heures en 5 jours de 7 heures. 2- Menu Projet , option Information sur le projet ; Saisir la date de dbut du projet. Cest en fait la date de dbut de chantier.

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3- Menu Fichier , option Proprits, onglet Rsum : complter le titre Chantier ; saisir le nom de lutilisateur ; OK.

4- Menu Fichier , option Enregistrer sous : Saisir ladresse et le nom denregistrement du fichier. Depuis la version Project 98, et son environnement Windows 95, 98, 2000 ou NT, lutilisation des noms longs est possible. En fonction de lavancement de la saisie des lments du projet, il conviendra denregistrer rgulirement ; pour cela, il suffira de cliquer sur licne < de la barre doutils standard. 5- Menu Affichage , option Diagramme de Gantt : saisir toutes les tches issues de la dcomposition de louvrage (au kilomtre) ; crer la hirarchie des tches (taches rcapitulatives) ; saisir la dure des tches (sauf les tches rcapitulatives pour lesquelles la dure est calcule automatiquement entre le premier jour de la premire tche et le dernier jour de la dernire) ;

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 penser utiliser des jalons (tches qui nont pas de dure) pour symboliser des limites dtapes dans la ralisation dun projet. Par exemple, on peut utiliser un jalon pour marquer la date limite laquelle il faudra passer une commande de fournitures pour ne pas gnrer, par un retard de livraison du un retard de commande, un retard dans la date de fin de chantier. 6- Menu Affichage , option Tableau des ressources :

saisir la liste complte des ressources projetes pour raliser louvrage en les classant par catgories (Personnel, Matriel, Fournitures) avec pour chaque ressource, outre son nom, ses initiales distinctives, son appartenance un groupe, son calendrier dutilisation (calendrier standard par dfaut) ; pour chaque ressource des groupes personnel et matriel , saisir le cot standard par unit de temps et ventuellement le cot par utilisation : cette dernire information pourra tre utilise par exemple pour les gros matriels pour prendre en compte les transferts ; dans ce tableau, une colonne est consacre au type de ressource et propose deux options : travail ou matriel . Par dfaut, les ressources sont du type travail . La slection du type matriel pour une ressource, gnre le traitement du cot par rpartition. Cest--dire, le montant total du cot de la ressource pour le chantier est rparti automatiquement dans la priode o elle a t utilise et proportionnellement la dure. Cette fonction permet de

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traiter les fournitures comme des ressources, car gnralement leur cot nest pas tabli par rapport au temps, mais par rapport la quantit (ou lunit). Exemple : bordures de trottoir achetes lunit et non la journe. 7- Menu Affichage , option Diagramme de Gantt :

double cliquer sur chaque tche, cela ouvre une fentre onglets ; cliquer sur longlet Prdcesseur : - saisir le numro de la tche prdcesseur, - modifier si besoin la nature de la relation-tches (FD par dfaut), - saisir le retard de la tche par rapport son prdcesseur, - valider par OK, cest retourner au diagramme de Gantt. 8- Menu Affichage , option Diagramme de Gantt : double cliquer sur chaque tche, cela ouvre une fentre onglets ; cliquer sur longlet Ressources : - cliquer dans la cellule ressource, une icne de liste saffiche, - cliquer sur licne de liste, la liste des ressources saffiche, - cliquer sur la ressource choisie, elle saffiche lunit par dfaut, - si plusieurs ressources sont ncessaires : la mme, saisir le nombre dans la cellule Unit , une autre, renouveler les oprations prcdentes, - valider par OK, cest retourner au diagramme de Gantt.

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9- Menu Affichage , option Tableau des ressources : Si une (ou des) ressource(s) est en rouge, cest quelle se trouve en surutilisation. Il convient, ce niveau, de dterminer la cause de la surutilisation et dy remdier, soit en ajoutant une unit supplmentaire de la ressource, soit en dcalant la chronologie des tches qui lutilisent. 10- Menu Affichage , option Rapports : Cliquer sur licne Personnalis et choisir dans la liste le rapport Utilisation des tches . Ce rapport est prrgl pour la prsentation dun tableau rcapitulatif des tches, des ressources qui y sont affectes, et des cots correspondants dans lchelle des temps. Les totaux par lignes et par colonnes permettent de considrer et dutiliser ce tableau comme le vritable budget Dpenses du chantier. Ce tableau est adaptable la dure : il est rgl par semaine mais peut prsenter le budget dpense par jour. la slection Utilisation des tches (voir ci-dessus), cliquer Modifier et slectionner Jour la place de Semaine . 11- Les ditions diverses des documents gnrs par cette application sont grables par les options ordinaires de MS Project.

2.5. LE BUDGET 2.5.1. Information pralable

Cet outil est prsent selon deux types de mopdles, suivant que lutilisateur procde : par extraction des donnes de MSProject (Modle 1) ; par saisie directe des donnes (Modle 2).

2.5.2. Gnralits
Ce logiciel a t cr avec le tableur Excel de Microsoft. Son utilisation ncessite Excel version 5 et ultrieures. Deux feuilles de calcul et deux prsentations graphiques composent cet outil destin, comme le prcdent, tayer la formalisation des lments et des paramtres du budget prvisionnel.

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La premire feuille de calcul est une rptition sur Excel du budget dutilisation des ressources, propos par Project. La constitution dune nouvelle feuille a permis de rajouter des lments permettant lventualit de prise en compte des frais gnraux, la totalisation par unit de temps, et la fixation du objectif par la saisie de la recette prvisionnelle. La seconde feuille de calcul reprend automatiquement la totalisation des dpenses par unit de temps de la feuille prcdente. Elle permet la saisie du libell et du montant de chaque article du devis. Sa particularit rside dans la saisie des avancements prvisionnels du chantier tablis sur le principe de la proportionnalit entre le temps et la production : 2 jours davancement sur une tche qui dure 10 jours, cela reprsente 20 % de la recette de la tche. Le budget recette est ainsi aliment, le tableau calcule ainsi lvolution prvisionnelle du . Les deux prsentations graphiques, qui compltent cet outil, sont tablies pour tayer la lisibilit des rsultats.

2.5.3. Manuel de rfrence

2.5.3.1. Budget dpenses

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1- Saisir le titre de rfrence du chantier dans la cellule blanche. Ce titre apparatra automatiquement sur les ditions venir des tableaux de budget. 2- Cliquer sur longlet Objectif, cela ouvre une feuille de calcul prte recevoir les informations de budget dpense dun chantier. Cette feuille de calcul est prvue pour accueillir les informations provenant de laffichage Utilisation des ressources dun projet ralis avec Project 2000. Il convient simplement de copier-coller les informations de Project sur la feuille de calcul Excel. Cette application, telle que dtaille ci-dessous, dcrit la procdure induite par lutilisation de la version 2000 de Project. Pour les versions antrieures, elle nest pas utilisable en ltat, et une procdure particulire doit tre constitue. Microsoft a apport beaucoup de modifications dans ce domaine lors de lvolution des versions. 3- Ouvrir simultanment le projet sous MSProject et afficher Utilisation des ressources . 4- Vrifier que le nombre de ressources est compatible avec le nombre de lignes du tableau Objectif ; modifier si ncessaire le tableau en augmentant le nombre de lignes par lutilisation des fonctions ordinaires dExcel ; de mme pour le nombre de dates de rfrence en colonnes. 5- Copier la liste des ressources dans MSProject et venir la coller dans la feuille Excel. Dans une deuxime tape, copier la partie droite du tableau MSProject, et venir la coller dans la feuille Excel en correspondance avec la liste des ressources. Lexportation des donnes est ralise. 6- En cet tat, le tableau prsente lvolution du budget dpense. Cela peut suffire pour atteindre le but fix. Lutilit de ce tableau rside, cependant, dans la possibilit de saisir le montant du chiffre daffaires prvisionnel du chantier (en principe le montant du march, tel que dfini ltude). On obtient, ainsi, directement le rsultat espr sur cette affaire en valeur et en pourcentage. Il est tabli en brut , car la comparaison recettes-dpenses est faite sur les dpenses calcules en dbours chantier (sans tenir compte des frais gnraux). Il est possible, aussi, en saisissant le montant des frais gnraux prlever sur le chantier dans la cellule adquate, de lire directement le pourcentage de marge nette espr pour cette affaire. Cest lObjectif. 8- Ldition du tableau est grable par les options ordinaires dExcel.

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2.5.3.2. Budget recettes - volution des rsultats

1- Cliquer sur longlet Evolresu, cela ouvre une feuille de calcul prte recevoir les informations sur les prvisions davancement des recettes correspondantes la ralisation du chantier. Cette feuille est incrmente automatiquement des informations de dpenses extraites du tableau prcdent ( Objectif ). 2- Saisir dans les colonnes Articles du march et Montants articles un abrg de chaque ligne des prix composant le devis, avec les valeurs correspondantes. Le total doit reprsenter le chiffre daffaire du chantier. 3- Par une lecture simultane du planning GANTT sous Project 2000, il est possible de dterminer lavancement des travaux dans un article, sur la base de la proportionnalit entre le temps pass et la quantit produite. Il sagit de saisir un pourcentage davancement en jour par jour dans lunit de temps de la colonne. Exemple : Un article reprsentant au total 10 jours de travail, 2 sur une semaine, 5 sur la suivante et 3 sur la dernire correspond en avancement 20 % la premire semaine, 50 % la deuxime et 30 % la troisime. 4- la fin des saisies, vrifier par le total des pourcentages, que tout a t compt, et rien quune fois. 5- Les graphiques proposs par les onglets Graph1 et Graph2 sont la synthse graphique de lapplication. Ils permettent par une visualisation rapide de dceler les difficults du projet, et ventuellement de proposer des solutions techniques diffrentes. partir de l, il conviendra de mettre jour rationnellement tous les lments entrant dans la complexit de cet ensemble dapplications. 6- Les ditions diverses des documents gnrs par cette application sont grables par les options ordinaires dExcel.

2.5.4. Manuel de rfrence Modle 2

2.5.4.1. Budget dpenses
1- Saisir le titre de rfrence du chantier dans la cellule blanche. Ce titre apparatra automatiquement sur les ditions venir des tableaux de budget. 2- Cliquer sur longlet Objectif, cela ouvre une feuille de calcul prte recevoir les informations de budget dpense dun chantier.

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3- Aprs saisie des ressources, le tableau prsente lvolution du budget dpense. Cela peut suffire pour atteindre le but fix. Lutilit de ce tableau rside, cependant, dans la possibilit de saisir le montant du chiffre daffaires prvisionnel du chantier (en principe le montant du march tel que dfini ltude). On obtient ainsi directement le rsultat espr sur cette affaire, en valeur et en pourcentage. Il est tabli en brut , car la comparaison recettes-dpenses est faite sur les dpenses calcules en dbours chantier (sans tenir compte des frais gnraux). Il est possible aussi, en saisissant le montant des frais gnraux prlever sur le chantier dans la cellule adquate, de lire directement le pourcentage de marge nette espr pour cette affaire. Cest lObjectif. 4- Ldition du tableau est grable par les options ordinaires de Excel.

2.5.4.2. Budget recettes volution des rsultats

Idem 2.5.3.2, car il ny a pas dincidence de MSProject sur cette application.

2.5.5. Prsentation des feuilles Excel

Budget dpenses et objectif chantier

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Budget recettes volution des rsultats

2.6. LE SUIVI BUDGTAIRE 2.6.1. Gnralits

Ce logiciel a t cr avec le tableur Excel de Microsoft. Son utilisation ncessite Excel version 5 et ultrieures. Cet outil est conu pour permettre la saisie des lments budgtaires au fur et mesure de lavancement du chantier. Il est bas, comme le budget prvisionnel, sur une dure de chantier de 5 semaines, de faon pouvoir entre les deux faire des comparaisons faciles gnratrices dindicateurs dcarts. Les valeurs donnes sont tablies au niveau du dbours de chantier. Une bibliothque de ressources codes permet la saisie rapide de celle-ci avec leur cot unitaire. Elle est donne ici titre dexemple. Les formules de recherches dans les tableaux sont bases sur sa structure actuelle ; ltendre justifierais de modifier toutes les formules. Lordre des numro doit rester strictement croissant.

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La partie Dpenses est compose dune feuille de calcul comportant 5 tableaux, un par semaine pour la saisie des ressources utilises. Les calculs rcapitulatifs et les enchanements de semaines sont automatiques. La partie Recettes comporte un seul tableau. Il convient de de saisir en pralable les articles et les prix unitaires du devis. La saisie hebdomadaire des quantits ralises par article incrmente automatiquement les rsultats que lon peut lire en valeur, en pourcentage, ou en prsentation graphique. Les deux graphiques sont les mmes que dans loutil de budget prvisionnel pour faciliter les comparaisons.

2.6.2. Manuel de rfrence

Dune manire gnrale dans ce logiciel, une macro-commande permet de revenir au menu principal, do que lon soit pour tre utilise en cas d garement de lutilisateur : Ctrl z. Saisir le titre de rfrence du chantier dans la cellule blanche du menu principal. Ce titre apparatra automatiquement sur les ditions venir des tableaux de budget.

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2.6.2.1. Saisie des dbourss

Pour la saisie des dbourss, il suffit de cliquer dabord sur le bouton Dbourss du menu principal, puis sur le bouton correspondant la semaine saisir pour afficher le tableau correspondant. La saisie dune ressource se fait en tapant son numro bibliothque dans la colonne code . La quantit dpense est tape directement dans la colonne quantit du jour. Les reports de semaines, et le report sur le tableau et les graphiques des rsultats sont automatiques. Il ny a qu les consulter aprs la saisie.

2.6.2.2. Saisie des recettes

Saisir les articles et les prix unitaires du devis dans les colonnes du tableau affich en cliquant sur le bouton Recet/Rsult du menu principal. La saisie des avancements hebdomadaires de ces articles calcule automatiquement les incidences sur le rsultat du chantier.

2.6.2.3. Affichage des rsultats

La consultation des rsultats na de sens que si les saisies des dbourss et des avancements sont ralises. Le rsultat est donn en valeur et en pourcentage sur le tableau des recettes et en prsentation graphique pour faciliter lanalyse.

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2.6.3. Prsentation des feuilles Excel

Dbours

Recettes et rsultats

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PARTIE 3

APPLICATION
tude de cas de chantier de VRD

1. DONNES GNRALES DE LAFFAIRE

1.1. SCHMA TYPE DES TRAVAUX

1.2. DONNES DE BASE 1.2.1. Prsentation gnrale

La ville dgletons a dcid dtendre sa zone artisanale. Pour cela, il a t dcid damnager la rue du CFC en crant des trottoirs. Le schma ci-dessus prsente le profil moyen type du travail raliser. La rue du CFC, dune longueur totale de 450 mtres, reprsente, en fait, 900 mtres de trottoirs raliser (deux cts). Laffaire tudie ayant une finalit exclusivement dmonstrative et pdagogique, aucun dtail dquipement na t prvu (grilles, avaloirs, candlabres, etc.) pour ne pas alourdir ltude de cas.

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1.2.2. Bordereau de prix

N Libell de larticle 1 2 3 4 5 6 7 Dcoupe de la chausse la scie Terrassement et vacuation des dblais la dcharge Fourniture et pose de bordures de trottoir en bton, de type T2, y compris jointoiement Fourniture et pose de contre-bordures en bton, de type P1, joints secs Fourniture et mise en uvre de graves non traites 0/315 pour corps de trottoir Revtement de trottoir en bton bitumineux 0/6 80 kg/m sur mulsion de bitume 0,8 kg/m paulement de trottoir derrire les contre-bordures par apport et talage de terre vgtale raison de 1m3 pour 10 ml Unit ml m3 ml ml t m ml Quantit 900,00 400,000 900,00 900,00 950 1 170,00 900,00

1.2.3. Paramtres contractuels

Les travaux raliser sont dtaills dans le bordereau de prix prsent ci-dessus. Lavant-mtr donne des quantits forfaitaires, lexclusion des graves de constitution du corps de trottoir qui seront factures au tonnage rel sur justificatif des bons de pesage. Dlai : 5 semaines. Dcharge obligatoire (payante : 10,00 F HT par m3 dcharg) compte tenu de la nature bitume des dblais. La rue est mise hors circulation pendant la dure des travaux. Une dviation est mise en place, dont la signalisation est la charge de lentreprise. Lexcution rcente du revtement de chausse a justifi larticle 1 du bordereau. Pour les mmes raisons, il sera interdit pendant la ralisation dutiliser la chausse comme aire de stockage des matriaux.

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2. LTUDE

2.1. DONNES ET HYPOTHSES DE LTUDE 2.1.1. Donnes

La dcharge rglemente, la carrire de graves et la centrale denrobs sont situes au mme endroit. Par rapport au chantier, cela reprsente une distance de 10 km dont lessentiel du parcours a lieu sur route de campagne. La nature des dblais de laccotement permet une estimation de densit de 2,1 (en place) avec un foisonnement de 40 %. La densit compacte du 0/315 est de 2,2. Tous les cots de ressources sont ceux inscrits dans la bibliothque du logiciel dtude EDP 2000/GCAO.

2.1.2. Hypothses
Les paramtres de transport des matriaux (dblais, graves et enrobs) sont les suivants : vitesse moyenne en charge : 35 km/h ; vitesse moyenne vide : 46 km/h ; efficience dans le transport : 80 %. Coefficients de ltude : frais de chantier : voir ci-dessous les lments entrant dans le calcul du coefficient ; pondration des marges sur les cessions : 3 % des dbourss internes frais gnraux : - sur ressources internes : 17 % - sur ressources externes : 10 % stratgie de marge de prise daffaire : 2 % (uniformment).

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 Dtail des frais de chantier encadrement : - 1 chef de chantier, - 10 % dun conducteur de travaux, - 1 fourgon, - 1 niveau + mire ; locations et consommations : - 1 roulotte, - 1 sanitaire, - signalisations et barrires, - 1 tonne eau, - consommations chantier : 40,00 /jour ; implantation de laxe : 12 jour de gomtre 500,00 /j ; transferts et installation de chantier ; 1 porte char avec chauffeur, 1 ouvrier, 1 jour ; nettoyage et repliement du chantier : - 1 porte char avec chauffeur, - 1 ouvrier, - 1 jour. Hypothse sur le matriel : tous les matriels prvus ltude sont en cessions internes.

2.2. DONNES ET HYPOTHSES DES SOUS-DTAILS 2.2.1. Sous-dtail n 1 : dcoupe de la chausse

Ressources : 1 scie sol moteur thermique ; 1 ouvrier ; 1 disque ; fioul. Rendements : 300 ml/jour soit : 3 jours ; 1 disque/500 ml de sciage ; 25 litres de fioul/jour.

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2.2.2. Sous-dtail n 2 : terrassement

Hypothses et calculs : atelier de terrassement avec 1 pelle et camions de 15 tonnes ; rendement extrait des statistiques et de lexprience : 200 m3/jour (net en place), densit des dblais = 2,1 (en place), soit 200 2,1 = 420 t/jour ; calcul du cycle camion de transport : - transport sur 10 km 35 km/h de moyenne : 21 min (efficience 80 %) - vidage (temps estim) 3 min - retour sur 10 km 46 km/h de moyenne : 16 min (efficience 80 %) - chargement : 420t/15 t = 28 chargements par jour (8 h 60 min)/28 = 17 min (OK) cycle = 57 min nombre de camions ncessaires : 57/17 = 3,4 soit : 4 camions de 15 t. Ressources : 1 pelle ; 4 camions ; 1 cylindre (BW100) ; 1 ouvrier ( pied) ; dcharge payante. Rendements : 200 m3/jour soit : 2 jours ; foisonnement des dblais (dcharge) = 40 % soit kf = 1,4.

2.2.3. Sous-dtail n 3 : bordures

Hypothses et calculs pertes : 5 % ; approvisionnement par chargements de 10 palettes de 24 bordures - nombre de bordures : 900 1,05 = 945 bordures, - nombre de chargements : 945/(10 24) =4 voyages ; 3 lignes dtude : - approvisionnement et rpartition, - pose, - jointoiement.

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 Ressources ligne dtude Approvisionnement : bordures livres par le fournisseur ; 3 ouvriers ; 1 manitou. Rendement ligne dtude Approvisionnement : 4 fois 12 journe. Ressources ligne dtude Pose : 3 ouvriers ; 1 manitou ; bordures T2 ; bton prt lemploi livr. Rendement ligne dtude Pose : pose de 150 ml/jour, soit : 6 jours ; consommation de bton : 75 litres/ml ; consommation de bordures : 1,05 U/ml. Ressources ligne dtude Jointoiement : 1 ouvrier ; mortier prt lemploi livr. Rendement ligne dtude Jointoiement : 200 ml/jour environ ; consommation de mortier : 2 litres/joint ; frquence des joints : 1,1 joint par ml.

2.2.4. Sous-dtail n 4 : contre-bordures

Hypothses et calculs : pertes : 7 % ; approvisionnement par chargements de 10 palettes de 48 bordures - nombre de bordures : 900 1,07 = 960 bordures, - nombre de chargements : 960/(10 48) = 2 voyages ; 2 lignes dtude : - approvisionnement et rpartition, - pose.

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 Ressources ligne dtude Approvisionnement : bordures livres par le fournisseur ; 3 ouvriers ; 1 manitou. Rendement ligne dtude Approvisionnement : 2 fois 12 journe. Ressources ligne dtude Pose : 3 ouvriers ; 1 manitou ; bordures P1 ; bton prt lemploi livr. Rendement ligne dtude Pose : pose de 225 ml/jour, soit :4 jours ; consommation de bton : 50 litres/ml ; consommation de bordures : 1.07 U/ml.

2.2.5. Sous-dtail n 5 : corps de trottoir en GNT 0/315

Hypothses et calculs : 2 lignes dtude : - approvisionnement en cordon dans la fouille, - talage et compactage de la grave ; atelier dapprovisionnement des matriaux en cordon (2 phases) : - chargement et attente carrire (temps estim) 15 min - transport sur 10 km 35 km/h de moyenne : 21 min (eff. 80 %) - vidage (temps estim) : 30 min - retour sur 10 km 46 km/h de moyenne : 16 min (eff. 80 %) cycle = 82 min - nombre de camions ncessaires : 82/30 = 2,7 soit : 3 camions de 15 t - nombre de tours/jour possible pour 1 camion : (8 h x 60 min)/ 82 = 5,85 tours soit 5 tours possibles pour 2 camions, 6 tours pour 1 soit 16 chargements/jour vrification nombre de dchargements possibles : 480/30 = 16 camions

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- calcul du rendement : 16 15 t = 240 t/jour - calcul de la dure 950/240 = 3,96 jours soit : 2 fois 2 jours - atelier dtalage et compactage des matriaux (2 phases) : mme temps que latelier dapprovisionnement soit : 2 fois 2 jours Ressources ligne dtude Approvisionnement : 1 ouvrier ; 3 camions de 15 t dont 1 avec tapis latral ; GNT 0/315. Rendement ligne dtude Approvisionnement : 2 jours (2 fois) Ressources ligne dtude talage et compactage : 3 ouvriers ; 1 cylindre BW100. Rendement ligne dtude talage et compactage : 2 jours (2 fois).

2.2.6. Sous-dtail n 6 : revtement

Hypothses et calculs : dure estime daprs statistiques et exprience : 2 jours ; quantit mettre en uvre : - 1 170 m 80 kg/m = 93 300 kg, -soit 94 tonnes environ ; dcomposition des moyens dapprovisionnement : - 1 camion de 15 t, - 1 camion de 10 t, - 2 voyages par jour. Ressources : 1 quipe denrobs quipe ; 1 camion de 15 t ; 1 camion de 10 t ;

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 1 rpandeuse mulsion ; BB 0/6 ; mulsion. Rendement : 2 jours ; BB 0/6 80 kg/m ; mulsion : 0,8 kg/m.

2.2.7. Sous-dtail n 7 : paulement de trottoir

Hypothses et calculs : dure estime daprs statistiques et exprience : 2 jours quantit de terre vgtale : 900 ml 0,100 m3/ml = 90 m3 soit en poids (densit foisonne = 1,6) : 90 1,6 = 144 t soit environ 10 chargements d1 camion de 15 t (5 par jour). Ressources : 3 ouvriers ; 1 camion de 15 t ; terre vgtale. Rendement : 2 jours.

2.2.8. Planning sommaire

Le schma ci-aprs est tabli sur la base des choix de ltude, en terme de ressources, de rendements et donc de dures. Il ne peut avoir ce niveau de valeur contractuelle, ni oprationnelle. Le planning issu des rflexions menes lors de la contre-tude pourra seul servir de rfrence pour la gestion du chantier. Ltablissement de ce schma sommaire dcoule seulement de la ncessit de disposer dinformations pour le calcul des frais de chantier.

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Article Encadrement et locations Installations Dcoupe Terrassement Approvisionnement bordures Pose bordures Joints Corps de trottoir 1 Contre bordures Corps de trottoir 2 Revtement paulement trottoir Nettoyage et repliement

Semaine 1

Semaine 2

Semaine 3

Semaine 4

Semaine 5

2.3. EXTRAITS DE LTUDE DE PRIX INFORMATISE

Les documents prsents dans les pages ci-aprs sont extraits du logiciel dtude EDP2000/GCAO. Ils ont tous t copis aprs le traitement de ltude dans sa totalit. La chronologie de saisie nest pas forcment respecte, mais la prsentation est reprsentative de tous les paramtres pris en compte dans ltude. Seul le sous-dtail complet de larticle concernant les bordures T2 est prsent pour dmontrer la procdure. Ldition dun sous-dtail nest pas une dition prioritaire dans le logiciel ; elle est prsente ici comme exemple. Pour tous les autres articles, le tableau rcapitulatif de lvolution de la valeur, partir des lments secs jusquau prix de vente, est prsent. Il est porteur en synthse de toutes les informations constituant ltablissement du prix de vente.

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2.3.1. Bordereau de prix

LOGICIEL DTUDE DE PRIX PAR LA MTHODE DES SOUS-DTAILS
SAISIE DU BORDEREAU N des prix 1 2 3 4 5 6 7 8 POUR REMONTER AU MENU DE M.A.J. DES PARAMTRES
Paramtres

EDP2000/GCAO Ver 4.00 Janvier 2002 cran N 3 Unit ml m3 ml ml T m ml Quantit raliser 900 400 900 900 950 1 170 900

Libell de larticle (abrg) Dcoupe de la chausse Terrassement et vacuation dcharge Fourniture et pose de bordures T2, jointoiement Fourniture et pose de contre bordures P1 Corps de trottoir en GNT 0/315 Revtement en BB 0/6 80 kg/m sur mulsion paulement trottoir en terre vgtale

2.3.2. Dbours dtude

Dcoupe de la chausse Terrassement et vacuation dcharge Fourniture et pose de bordures T2, jointoiement Fourniture et pose de contre bordures P1 Corps de trottoir en GNT 0/315 Revtement en BB 0/6 80 kg/m sur mulsion paulement trottoir en terre vgtale Frais de chantier ml m
3

900 400 900 900 950 1 170 900

1,03 12,17 14,10 8,57 14,18 7,10 2,01

927,36 4 867,44 12 689,27 7 716,31 13 474,55 8 310,24 1 805,30 12 296,00

ml ml T m ml Forfait

TOTAL HORS TAXES

62 086,47

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2.3.3. Calcul du coefficient de frais de chantier

CALCUL DU COEFFICIENT DE FRAIS DE CHANTIER APPLIQUER LTUDE Frais de chantier (FCh) Dbours total brut (DTB) Dbours sec total brut (DSTB) K appliquer = FCh/DSTB 12 296,00 62 086,47 49 790,47 1,25
Para Gn

POUR REMONTER LA SAISIE DES PARAMTRES GNRAUX

2.3.4. Paramtres gnraux de laffaire

LOGICIEL DTUDE DE PRIX PAR LA MTHODE DES SOUS-DTAILS
SAISIE DES PARAMTRES GNRAUX DE LTUDE AFFAIRE CLIENT : Ville dgletons CHANTIER : Amnagement Rue du CFC
Attention : Les valeurs saisir dans les cellules ci-dessous sont des coefficients et non des pourcentages. Pour dterminer le coefficient : K = 1 % - Hors utilisation des coefficients les cellules doivent rester neutres (= 1).

EDP2000/GCAO Ver 4.00 Janvier 2002 cran N 4

K Frais de chantier K FG/ Main-duvre

1,25 1,17

K FG/ Matriel location

1,10

K FG/ Matriaux 1,10 K FG/ Sous-traitants 1,00 K Marge dtude (sur PR) K Remise 0,98 1,00 Paramtres

K FG/ Matriel entrep. 1,17 K Rduction/marges des ressources internes 0,97

POUR REMONTER AU MENU DE M.A.J. DES PARAMTRES

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2.3.5. Exemple de sous-dtail : bordures T2

LOGICIEL DTUDE DE PRIX PAR LA MTHODE DES SOUS-DTAILS
SAISIE DES PARAMTRES DARTICLES N de larticle Rappel du libell 3 Fourniture et pose de bordures T2, jointoiement 3 EDP2000/GCAO Ver 4.00 Janvier 2002 cran N 6.3

Nombre de lignes dtude (1, 2 ou 3) :

PARAMTRES GNRAUX DARTICLE Ligne dtude 1 (principale) Libell ligne dtude 1 : Pose Quantit statistique de rfrence (QR) Par Jour Quantit du devis raliser (Q) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Unit de facturation.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dure de lopration (Q/QR).. . . . . . . . . . . . soit (saisir le choix).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . PRODUCTION REQUISE : 150 ml ml 6,00 6,00 Jour (brut) Jour (arrondi) par Jour 900 150

173

MAIN-DUVRE LE1 Code 120 170 Dsignation Ouvrier qualifi Ouvrier spcialis Uni H H Nb. ouvr. 2 1 H/J 7 7 Q/U 14 7 P/U 19,00 18,00 Prix sec 266,00 126,00 392,00

Total main-duvre LE1 : MATRIELS ENTREPRISE LE1 Code 7914 Dsignation Manitou Unit de gestion ////// ////// Jour Nbre/quantit de rf. ////////// ////////// Total matriels entreprise LE1 : MATRIELS EN LOCATION LE1 Code Dsignation Unit de gestion ////// ////// Nbre/Quantit de rfrence ////////// ////////// Total matriels en location LE1 : MATRIAUX LE1 Code 315 702 Dsignation Bordures bton type T2 Bton 200 kg Uni U m
3

P/U 38,00

Prix sec 38,00 38,00

P/U

Prix sec

Quantit de rf. 150 150 150 150

Dosage par unit 1,05 0,07

Quant./ rf. 157,50 10,50

P/U 4,00 75,00

Prix sec 630,00 787,50

Total matriaux LE1 : TRAVAUX SOUS-TRAITER Rappel dsignation de larticle dont tout ou partie sous-traits Code 3 Tche Fourniture et pose de bordures T2, jointoiement ////////// Total sous-traitants : Si pas dautre ligne dtude, cliquez sur le bouton pour retourner au menu de slection des saisies Quantit sous-traite P/U soustrait

1 417,50

Dbours

Selec S/D

174

PARAMTRES GNRAUX DARTICLE Ligne dtude 2 (secondaire) Libell ligne dtude 2 : Approvisionnement Quantit statistique de rfrence (QR) Par Jour Quantit du devis raliser (Q) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Unit de facturation.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dure de lopration (Q/QR).. . . . . . . . . . . . soit (saisir le choix).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . PRODUCTION REQUISE :
Code 120 170 Dsignation Ouvrier qualifi Ouvrier spcialis Uni H H

450 900

ml 2,00 2,00 Jour (brut) Jour (arrondi) par

H/J 7 7 Q/U 7 14 P/U 19,00 18,00

450

ml

Jour
Prix sec 133,00 252,00 385,00

MAIN-DUVRE LE2 Nb. ouvr. 1 2

Total main-duvre LE2 : MATRIELS ENTREPRISE LE2 Code 7914 Dsignation Manitou Unit de gestion ////// ////// Jour Nbre/quantit de rf. ////////// ////////// Total matriels entreprise LE2 : MATRIELS EN LOCATION LE2 Code Dsignation Unit de gestion ////// ////// Nbre/Quantit de rfrence ////////// ////////// Total matriels en location LE2 : MATRIAUX LE2 Code Dsignation Uni Quantit de rf. 450 450 Total matriaux LE2 : Si pas dautre ligne dtude, cliquez sur le bouton pour retourner au menu de slection des saisies Dosage par unit Quant./ rf. 1 P/U P/U 1 P/U 38,00

Prix sec 38,00 38,00

Prix sec

Prix sec

Selec S/D

175

PARAMTRES GNRAUX DARTICLE Ligne dtude 3 (secondaire) Libell ligne dtude 3 : Jointoiement Quantit statistique de rfrence (QR) Par Jour Quantit du devis raliser (Q) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Unit de facturation.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dure de lopration (Q/QR).. . . . . . . . . . . . soit (saisir le choix).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . PRODUCTION REQUISE :
Code 120 Dsignation Ouvrier qualifi Uni H

200 900

ml 4,50 5,00 Jour (brut) Jour (arrondi) par

H/J 7 Q/U 7 P/U 19,00

180

ml

Jour
Prix sec 133,00 133,00

MAIN-DUVRE LE3 Nb. ouvr. 1

Total main-duvre LE3 : MATRIELS ENTREPRISE LE3 Code 7914 Dsignation Manitou Unit de gestion ////// ////// Nbre/quantit de rf. ////////// ////////// Total matriels entreprise LE3 : MATRIELS EN LOCATION LE3 Code Dsignation Unit de gestion ////// ////// Nbre/Quantit de rfrence ////////// ////////// Total matriels en location LE3 : MATRIAUX LE3 Code 726 Dsignation Mortier joints Uni m3 Quantit de rf. 180 Dosage par unit 0,0024 Quant./ rf. 0,43 P/U 100,00 P/U P/U

Prix sec

Prix sec

Prix sec 43,20 43,20

Total matriaux LE3 : Si pas dautre ligne dtude, cliquez sur le bouton pour retourner au menu de slection des saisies

Selec S/D

176

2.3.6. Rcapitulation des 7 sous-dtails et frais de chantier

177

178

179

180

2.3.7. Devis

CFC

26, rue de Bellevue BP 19 19300 GLETONS Tlphone : 05 55 93 05 18 Tlcopie : 05 55 93 28 89 e-mail : cfc@cfcegletons.com

AFFAIRE : Amnagement Rue du CFC

Ville dgletons

9.03.2002

DEVIS ESTIMATIF
Dcoupe de la chausse Terrassement et vacuation dcharge Fourniture et pose de bordures T2, jointoiement Fourniture et pose de contre bordures P1 Corps de trottoir en GNT 0/315 Revtement en BB 0/6 80 kg/m sur mulsion paulement trottoir en terre vgtale ml m3 ml ml T m ml 900,00 400,00 900,00 900,00 950,00 1 170,00 900 00 1 45 18 00 19 50 12 00 20 00 9 90 3 00 1 305,00 7 200,00 17 550,00 10 800,00 19 000,00 11 583,00 2 700,00 70 138,00 19 60 13 747,05 83 885,05

TOTAL H.T.. % T.V.A. TOTAL T.T.C.

Les prix de ce devis sont calculs en valeur mars 2002. Ils sont actualisables et rvisables suivant les conditions conomiques du mois de ralisation.

181

2.3.8. Droit dbourser

DROIT DBOURSER CHANTIER (D.A.D.) et calcul du pourcentage pondr de frais gnraux sur laffaire Montant frais gnraux Article 1 : Dcoupe de la chausse Article 2 : Terrassement et vacuation dcharge Article 3 : Fourniture et pose de bordures T2, jointoiement Article 4 : Fourniture et pose de contre bordures P1 Article 5 : Corps de trottoir en GNT 0/315 Article 6 Revtement en BB 0/6 80 kg/m sur mulsion Article 7 : paulement trottoir en terre vgtale Article 8 : TOTAUX : Soit POURCENTAGE moyen : 8 049,36 13,23 % 60 847,64 154,82 957,46 1 878,44 1 131,09 2 204,46 1 367,52 355,57

Droit dbourser 1 125,48 6 062,98 15 410,82 9 516,34 16 454,52 9 998,82 2 278,69

13,76 % 15,79 % 12,19 % 11,89 % 13,40 % 13,68 % 15,60 %

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3. LA PRPARATION DU CHANTIER

3.1. DCISIONS PAR RAPPORT LTUDE

Toutes les dcisions mthodologiques prsentes ci-dessous ont t prises dans le souci de rationaliser la ralisation des travaux en tenant compte des vnements survenus depuis la prise daffaire. Des consultations auprs de la matrise duvre ont permis dobtenir la validation des choix techniques.

3.1.1. Choix techniques

En sappuyant sur les rsultats des sondages et essais raliss sur le site par lentreprise ( intgrer par consquent dans le budget du chantier), et dmontrant la bonne qualit de laccotement, il a t dcid de ne pas terrasser la totalit de la largeur du trottoir mais seulement de dcaisser la raboteuse lemplacement des bordures T2. Un lger dcaissement sera cependant ralis sur toute la surface restante. Les dblais de dcaissement de laccotement resteront sur place pour servir lpaulement des contre-bordures ; pas de dcharge prvoir. La dcision ci-dessus gnre labandon du sciage. Le fraisat extrait du rabotage sera rutilis comme grave. Lconomie ralise sur la fourniture moindre de GNT, (fraisat + absence de terrassement) profite au client. Pour latelier de pose des bordures T2, il a t dcid dutiliser une pose bordure ; do des rendements bien suprieurs ceux de ltude. Lentreprise a pu dmontrer la matrise duvre que le dosage de 80 kg/m pour le revtement tait trop faible et risquait de ne pas tenir. Compte tenu des

183

conomies faites par ailleurs, par les modifications de modes opratoires, il a t prvu de passer un dosage de 100 kg, sans mulsion de collage et avec un supplment de prix par rapport au forfait de 1,10 /m.

3.1.2. Rengociation des fournitures

La fourniture des bordures T2 et P1 a t rengocie avec le fournisseur qui assure lui-mme le transport et le dchargement. Un dlai denregistrement de la commande de 5 jours est requis entre la commande et la premire livraison. Le prix des bordures rendues chantier est : T2 : 4,00 lunit, P1 : 2,70 lunit.

3.2. EXTRAIT DE LA CONTRE-TUDE

Les documents prsents dans les pages ci-aprs sont extraits du traitement de la prparation du chantier en utilisant le logiciel MSProject 2000, avec entre sur le fichier Base . tableau des tches ; tableau des ressources ; planning prvisionnel ; graphe de ressource : main-duvre ; budget dutilisation des ressources ; rapport danalyse croise tches ressources et estimation du dbours.

184

3.2.1. Tableau des tches

CHANTIER : RUE DU CFC GLETONS
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Nom de la tche 1. Administration du chantier 1.1. Encadrement 1.2. Locations et consommations 2. Travaux prparatoires 2.1. Commande des bordures 2.2. Essai sur laccotement 2.3. Implantation 2.4. Installation chantier et signal. 2.5. Rabottage pour T2 2.6. Dcapage accotement 3. Bordures 3.1. Fin dappro T2 3.1.1. Fin dappro T2 1 3.1.2. Fin dappro T2 2 3.1.3. Fin dappro T2 3 3.2. Pose T2 3.3. Joints T2 3.4. Fin dappro P1 3.4.1. Fin dappro P1 1 3.4.2. Fin dappro P1 2 3.5. Pose P1 4. Corps de trottoir 4.1. carter le fraisat 4.2. Apport de graves 4.3. Mise en uvre et compactage 5. Trottoir 5.1. Revtement 6. Fin de chantier 6.1. paulement 6.2. Nettoyage et repliement Dure 14 j 14 j 14 j 8,5 j 0j 0,5 j 0,5 j 1j 1j 1j 7j 2j 0j 0j 0j 3j 4j 2j 0j 0j 4j 6j 1j 1j 2j 2j 2j 3j 2j 1j Cot 7 826,00 5 376,00 2 450,00 4 207,00 0,00 430,00 250,00 866,00 1 433,00 1 228,00 17 946,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10 302,00 748,00 0,00 0,00 0,00 6 896,00 3 570,00 868,00 1 742,00 960,00 9 320,00 9 320,00 2 565,00 1 612,00 953,00 Dbut 27 mai 08 : 00 27 mai 08 : 00 27 mai 08 : 00 16 mai 11 : 30 23 mai 08 : 00 16 mai 11 : 30 28 mai 11 : 30 27 mai 08 : 00 29 mai 08 : 00 28 mai 08 : 00 30 mai 08 : 00 30 mai 08 : 00 30 mai 08 : 00 30 mai 17 : 00 31 mai 17 : 00 30 mai 08 : 00 30 mai 08 : 00 04 juin 08 : 00 04 juin 08 : 00 05 juin 17 : 00 04 juin 08 : 00 04 juin 08 : 00 04 juin 08 : 00 10 juin 08 : 00 10 juin 08 : 00 12 juin 08 : 00 12 juin 08 : 00 11 juin 08 : 00 11 juin 08 : 00 13 juin 08 : 00 Fin 13 juin 17 : 00 13 juin 17 : 00 13 juin 17 : 00 29 mai 17 : 00 23 mai 08 : 00 17 mai 08 : 00 29 mai 08 : 00 27 mai 17 : 00 29 mai 17 : 00 28 mai 17 : 00 07 juin 17 : 00 31 mai 17 : 00 30 mai 08 : 00 30 mai 17 : 00 31 mai 17 : 00 03 juin 17 : 00 04 juin 17 : 00 05 juin 17 : 00 04 juin 08 : 00 05 juin 17 : 00 07 juin 17 : 00 11 juin 17 : 00 04 juin 17 : 00 10 juin 17 : 00 11 juin 17 : 00 13 juin 17 : 00 13 juin 17 : 00 13 juin 17 : 00 12 juin 17 : 00 13 juin 17 : 00 25FD 1 j 27FF OUV, C15T, TV OUV, BALAI, PENG 25 EQEN, C15T, BB 16 21 24DD PL, OUV, BW100 C15T, GNT OUV, BW100, PQVB 21DF 19FD + 2 j 16 OUV, BP1, BBP1 16DF 13FD + 1 j 14FD + 1 j 9 16DD OUV, PBD, BT2, BBT2 OUV, MORT 10 8 13DF 5 j 8DF 5 j 9DF C15T, LAB GO OUV, PENG RAB, OUV OUV, PL, C15T, BW100 8DD 8DD CCH, CTX, FG, NIV TAO, RLT, RSAN, SIGN, CONSO Prdces. Initiales de la ressource

185

3.2.2. Tableau des ressources

CHANTIER : RUE DU CFC GLETONS
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Nom de la ressource Personnel Chef de chantier Conducteur de travaux Gomtre Laborantin Ouvriers quipe denrobs Matriels Raboteuse Tracto-pelle Porte-char ac Camion 15 t Cylindre BW100 Plaque vibrante Pose-bordures Fourgon Tonne eau Niveau de chantier Roulotte Sanitaires Signalisations Balayeuse Fournitures Consommations Bordures P1 Bton bordures P1 Bordures T2 Bton bordures T2 Mortier joint Graves 0/315 BB 0/6 Terre vgtale Type Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Travail Matriel Travail Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Initiales P CCH CTX GO LAB OUV EQEN M RAB PL PENG C15T BW100 PQVB PBD FG TAO NIV RLT RSAN SIGN BALAI F CONSO BP1 BBP1 BT2 BBT2 MORT GNT BB TV Fournitures Fournitures Fournitures Fournitures Fournitures Fournitures Fournitures Fournitures Fournitures 1 40,00/j 2 592,00 3 240,00 3 780,00 4 725,00 216,00 1 022,00 4 680,00 360,00 Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Matriel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Groupe Max 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 000,00/j 375,00/j 600,00/j 360,00/j 60,00/j 21,00/j 200,00/j 38,00/j 5,00/j 6,00/j 10,00/j 20,00/j 100,00/j 220,00/j 300,00/j 400,00/j 500,00/j 500,00/j 19,00/j 1 600/j Cot standard Cot/utilis. 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 300 00 300 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00

186

3.2.3. Planning prvisionnel

3.2.4. Graphe des ressources : main-duvre

CHANTIER : RUE DU CFC GLETONS 27 mai 2002 L
6

03 juin 2002 S D L M M J V S D

10 juillet 2002 L M M J

Unit de pointe

Ouvriers

188

3.2.5. Budget dutilisation des ressources

CHANTIER : RUE DU CFC GLETONS
N Nom de la ressource Non affect 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Personnel Chef de chantier Conducteur de travaux Gomtre Laborantin Ouvriers quipe denrobs Matriels Raboteuse Tracto-pelle Porte-char ac Camion 15 t Cylindre BW100 Plaque vibrante Pose-bordures Fourgon Tonne eau Niveau de chantier Roulotte Sanitaires Signalisations Balayeuse Fournitures Consommations Bordures P1 Bton bordures P1 Bordures T2 Bton bordures T2 Mortier joint Graves 0/315 BB 0/6 Terre vgtale Cot 0,00 0,00 4 200,00 560,00 250,00 250,00 4 921,00 3 200,00 0,00 1 300,00 1 350,00 1 200,00 3 420,00 240,00 42,00 600,00 532,00 70,00 84,00 140,00 280,00 1 400,00 220,00 0,00 560,00 2 592,00 3 240,00 3 780,00 4 725,00 216,00 1 022,00 4 680,00 360,00 2 520,00 3 150,00 108,00 200,00 200,00 2 592,00 3 240,00 1 260,00 1 575,00 108,00 1 022,00 4 680,00 360,00 160,00 400,00 190,00 25,00 30,00 50,00 100,00 500,00 200,00 190,00 25,00 30,00 50,00 100,00 500,00 152,00 20,00 24,00 40,00 80,00 400,00 220,00 180,00 1 300,00 675,00 600,00 360,00 60,00 60,00 675,00 600,00 2 880,00 120,00 42,00 250,00 1 596,00 1 862,00 1 463,00 3 200,00 1 500,00 200,00 250,00 1 500,00 200,00 1 200,00 160,00 Mai 2002 13/05 20/05 27/05 Juin 2002 03/06 10/06

189

3.2.6. Rapport danalyse croise : tches et ressources

CHANTIER : RUE DU CFC GLETONS
13/05/02 Administration du chantier Encadrement Chef de chantier Conducteur de travaux Fourgon Niveau de chantier Locations et consommations Tonne eau Roulotte Sanitaire Signalisations Consommations Travaux prparatoires Commande des bordures Essai sur laccotement Laborantin Camion 15 t Implantation Gomtre Installation chantier et signal. Ouvrier Porte-char ac Rabottage pour T2 Ouvriers Raboteuse Dcapage accotement Ouvriers Tracto-pelle Camion 15 t Cylindre BW100 Bordures Fin dappro T2 Fin dappro T2 1 Fin dappro T2 2 Fin dappro T2 3 430,00 250,00 180,00 250,00 250,00 866,00 268,00 600,00 1 433,00 133,00 1 300,00 1 228,00 133,00 675,00 360,00 60,00 430,00 250,00 180,00 250,00 250,00 866,00 266,00 600,00 1 433,00 133,00 1 300,00 1 228,00 133,00 675,00 360,00 60,00 1 920,00 1 500,00 200,00 190,00 30,00 875,00 25,00 50,00 100,00 500,00 200,00 1 920,00 1 500,00 200,00 190,00 30,00 875,00 25,00 50,00 100,00 500,00 200,00 1 536,00 1 200,00 160,00 152,00 24,00 700,00 20,00 40,00 80,00 400,00 160,00 5 376,00 4 200,00 560,00 532,00 84,00 2 450,00 70,00 140,00 280,00 1 400,00 560,00 20/05/02 27/05/02 03/06/02 10/06/02 Total

190

Pose T2 Ouvriers Pose-bordures Bordures T2 Bton bordures T2 Joints T2 Ouvriers Mortier joint Fin dappro P1 Fin dappro P1 1 Fin dappro P1 2 Pose P1 Ouvriers Bordures P1 Bton bordures P1 Corps de trottoir carter le fraisat Ouvriers Tracto-pelle Cylindre BW100 Apport de graves Camion 15 t Graves 0/315 Mise en uvre et compactage Ouvriers Cylindre BW100 Plaque vibrante Trottoir Revtement quipe denrobs Camion 15 t BB 0/6 Fin de chantier paulement contre-bordures Ouvriers Camion 15 t Terre vgtale Nettoyage et repliement Ouvriers Porte-char ac Balayeuse TOTAL 430,00

6 868,00 798,00 400,00 2 520,00 3 150,00 374,00 266,00 108,00

3 434,00 399,00 200,00 1 260,00 1 575,00 374,00 266,00 108,00

10 302,00 1 197,00 600,00 3 780,00 4 725,00 748,00 532,00 216,00

6 896,00 1 064,00 2 592,00 3 240,00

6 896,00 1 064,00 2 592,00 3 240,00

868,00 133,00 675,00 60,00 1 742,00 720,00 1 022,00 960,00 798,00 120,00 42,00

868,00 133,00 675,00 60,00 1 742,00 720,00 1 022,00 960,00 798,00 120,00 42,00

9 320,00 3 200,00 1 440,00 4 680,00

9 320,00 3 200,00 1 440,00 4 680,00

1 612,00 532,00 720,00 360,00 953,00 133,00 600,00 220,00 13 814,00 14 367,00 16 823,00

1 612,00 532,00 720,00 360,00 953,00 133,00 600,00 220,00 45 434,00

3.3. EXTRAIT DU BUDGET PRVISIONNEL

Les documents prsents ci-aprs sont extraits du logiciel dtablissement de budget BUD-G/GCAO : budget dpenses et objectif ; budget recettes ; rfrence budgtaire ; analyses.

192

3.3.1. Budget dpenses et objectif

CHANTIER : RUE DU CFC GLETONS

BUDGET EN DPENSES RESSOURCES OBJECTIF DU CHANTIER

Nom de la ressource Personnel Chef de chantier Conducteur de travaux Gomtre Laborantin Ouvriers quipe denrobs Matriels Raboteuse Tracto-pelle Porte-char ac Camion 15 t Cylindre BW100 Plaque vibrante Pose-bordures Fourgon Tonne eau Niveau de chantier Roulotte Sanitaires Signalisations Balayeuse Fournitures Consommations Bordures P1 Bton bordures P1 Bordures T2 Bton bordures T2 Mortier joint Graves 0/315 BB 0/6 Terre vgtale DBOURSS TOTAUX 430,00 13 814,00 14 367,00 2 520,00 3 150,00 108,00 200,00 200,00 2 592,00 3 240,00 1 260,00 1 575,00 108,00 1 022,00 4 680,00 360,00 16 823,00 Montant 16 261,57 16 912,55 19 803,70 160,00 560,00 2 592,00 3 240,00 3 780,00 4 725,00 216,00 1 022,00 4 680,00 360,00 45 434,00 8 050,0 53 484,00 55 525,00 2 041,00 3,68 % 400,00 190,00 25,00 30,00 50,00 100,00 500,00 200,00 190,00 25,00 30,00 50,00 100,00 500,00 152,00 20,00 24,00 40,00 80,00 400,00 220,00 180,00 1 300,00 675,00 600,00 360,00 60,00 60,00 675,00 600,00 2 880,00 120,00 42,00 1 300,00 1 350,00 1 200,00 3 420,00 240,00 42,00 600,00 532,00 70,00 84,00 140,00 280,00 1 400,00 220,00 250,00 1 596,00 1 862,00 1 463,00 3 200,00 1 500,00 200,00 250,00 1 500,00 200,00 1 200,00 160,00 4 200,00 560,00 250,00 250,00 4 921,00 3 200,00 Date 1 Date 2 Date 3 Date 4 Date 5 Totaux

Frais gnraux : coefficient 1,177 PRIX DE REVIENT 506,19

Montant chiffre daffaires prvisionnel Objectif en valeur Objectif en pourcentage

CHANTIER : RUE DU CFC GLETONS PRVISION CHANTIER EN RSULTAT FINANCIER

BUDGET RECETTES CHANTIER

Date 1 Recette 100 % 100 % 50 % 100 % 100 % 100 % 100 % 17 280,00 19 575,00 10 800,00 2 800,00 12 800,00 2 700,00 18 370,00 8 775,00 50 % 8 775,00 7 200,00 1 305,00 %Q Recette %Q Recette %Q Recette %Q Recette Quantit 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Date 2 Date 3 Date 4 Date 5 CONTRLES Montant 1 305,00 7 200,00 17 550,00 10 800,00 2 800,00 12 870,00 2 700,00 55 225,00

Articles du march

Montants articles

%Q

3.3.2. Budget recettes

Dcoupe

1 305,00

Terrassement

7 200,00

Bordures T2

17 550,00

Bordures P1

10 800,00

Graves 0/315

2 800,00

Revtement

12 870,00

paulement trottoir

2 700,,00

Totaux

55 225,00

REPORT BUDGET EN DPENSE RESSOURCES

506,19 16 261,57 16 912,55 19 803,70 53 484,00

MARGE RALISER
506,19 1 018,43 5,89 % 506,19 506,19 512,25 2,96 % 2 662,45 13,60 % 3 174,70 8,61 % 1 433,70 7,80 % 1 741,00 3,15 % 1 741,00 3,15 %

Sur la priode

en valeur

en %

En cumul chantier

en valeur

en %

3.3.3. Rfrence budgtaire

VOLUTION PRVISIONNELLE DES RSULTATS NETS DU CHANTIER
10,00 % 9,00 % 8,00 % 7,00 % 6,00 % 5,00 % 4,00 % 3,00 % 2,00 % 1,00 % 0,00 %

Date 1

Date 2

Date 3

Date 4

Date 5

3.3.4. Analyses
VOLUTION CUMULE
60 000,00 50 000,00 40 000,00 30 000,00 20 000,00 10 000,00 0,00

Recettes Dpenses Dbourss

Date 1

Date 2

Date 3

Date 4

Date 5

195

Table des matires

Avant-propos ............................................................................................................................................................................... 5 Pourquoi un ouvrage sur la gestion budgtaire de chantiers de travaux publics ? ............................................................................................................................................................................................ 5 Quest ce que la gestion budgtaire de chantier ? ................................................................................. 6 Justification du plan de louvrage ........................................................................................................................................... 8 Sommaire ....................................................................................................................................................................................... 11

Partie 1 - LA MTHODE
1. LENTREPRISE DANS SON CONTEXTE
...............................................................................................

15

1.1. Lentreprise .................................................................................................................................................................. 15 1.1.1. Structure constitutive ............................................................................................................................................................. 15 1.1.1.1. Gnralits ...................................................................................................................................................................................... 15 1.1.1.2. Quelques dfinitions ...................................................................................................................................................... 16 1.1.2. Schma organisationnel ..................................................................................................................................................... 16 1.1.3. Lorganisation de lentreprise .................................................................................................................................. 18 1.1.3.1. Mthode de base pour lorganisation dans lentreprise ................................... 18 1.1.3.2. Extension de la mthode ........................................................................................................................................ 18 1.1.4. Les fonctions de lentreprise ..................................................................................................................................... 19 1.1.4.1. Gnralits ...................................................................................................................................................................................... 19 1.1.4.2. Les fonctions ou services ........................................................................................................................................ 19 1.1.5. Le contexte conomique ................................................................................................................................................. 20 1.1.5.1. Le march .......................................................................................................................................................................................... 20 1.1.5.2. Les particularits des travaux publics ............................................................................................. 20 1.1.5.3. Consquences organisationnelles ........................................................................................................ 21 1.1.5.4. La planification ....................................................................................................................................................................... 22

197

1.2. Les phases pralables louverture dun chantier ............................................... 23 1.2.1. Gnralits ................................................................................................................................................................................................... 23 1.2.2. tude initiale - Objectif : avoir le march ........................................................................................... 23 1.2.2.1. Provenance dune affaire ....................................................................................................................................... 23 1.2.2.2. Le choix du fournisseur .............................................................................................................................................. 23 1.2.2.3. Ltude de prix : le concept de base ....................................................................................................... 24 1.2.2.4. Ltude de prix : la mthodologie ............................................................................................................. 24 1.2.2.5. Lapplication ................................................................................................................................................................................. 25 1.2.3. tude analytique prparatoire du chantier .................................................................................... 25 1.2.3.1. Principe .................................................................................................................................................................................................. 25 1.2.3.2. Rappel de dfinitions .................................................................................................................................................... 26 1.2.3.3. Notion de criticit ................................................................................................................................................................ 27 1.2.3.4. La prparation du chantier ................................................................................................................................ 27 1.3. Les spcificits conomiques des chantiers de travaux publics ......... 28 1.3.1. Terminologie gnrale ............................................................................................................................................................28 1.3.2. Dbourse sec ........................................................................................................................................................................................... 31 1.3.3. Frais de chantiers (ou frais locaux) ................................................................................................................. 31 1.3.4. Les frais gnraux ........................................................................................................................................................................... 33 1.3.4.1. Dfinition ........................................................................................................................................................................................... 33 1.3.4.2. Bases dtablissement des coefficients de calculs ...................................................... 33 1.3.4.3. Dtermination des coefficients de calculs ............................................................................... 34 1.3.4.4. Recouvrement ........................................................................................................................................................................... 35 1.3.4.5. Schma danalyse financire .......................................................................................................................... 35 1.3.5. Les marges ................................................................................................................................................................................................... 36 1.3.5.1. Gnralits ...................................................................................................................................................................................... 36 1.3.5.2. Marge dtude ........................................................................................................................................................................... 36 1.3.5.3. Marge dobjectif ..................................................................................................................................................................... 37 1.3.5.4. Marge ralise ........................................................................................................................................................................... 37 1.3.6. La dynamique de lentreprise .................................................................................................................................. 38 1.3.6.1. Organisation interne ..................................................................................................................................................... 38 1.3.6.2. Organisation de la productivit ................................................................................................................ 38 1.3.7. Base de la gestion de chantier ............................................................................................................................... 39 1.3.7.1. La gestion dentreprise ............................................................................................................................................... 39 1.3.7.2. La gestion de chantier ................................................................................................................................................. 39 1.3.7.3. La gestion budgtaire de chantier ........................................................................................................ 40 1.3.7.4. La gestion de production ....................................................................................................................................... 41

198

1.4. Lefficience .................................................................................................................................................................... 42 1.4.1. Dfinitions .................................................................................................................................................................................................... 42 1.4.1.1. Efficience ............................................................................................................................................................................................. 42 1.4.1.2. Temps pass .................................................................................................................................................................................. 42 1.4.1.3. Temps rel de production ...................................................................................................................................... 42 1.4.2. Prise en compte de lefficience ............................................................................................................................. 43 1.4.2.1. Ordre de grandeur ............................................................................................................................................................. 43 1.4.2.2. Origine des valeurs ........................................................................................................................................................... 43 1.4.2.3. Valeur prendre pour un chantier ltude ........................................................................ 44 1.4.2.4. Application de lefficience ..................................................................................................................................... 44 1.4.3. Autre mthode .................................................................................................................................................................................... 44 2. LE COT DES RESSOURCES ............................................................................................................................. 47 2.1. Le prix de revient des ressources chantiers ................................................................... 47 2.1.1. Gnralits ................................................................................................................................................................................................... 47 2.1.2. Procdure de calcul des cots de ressources ............................................................................ 48 2.1.2.1. Personnel et matriel .................................................................................................................................................... 48 2.1.2.2. Fournitures et sous-traitance ......................................................................................................................... 49 2.1.3. Les cessions ................................................................................................................................................................................................ 50 2.1.4. Schmas de synthse .............................................................................................................................................................. 51 2.2. Cot de personnel .............................................................................................................................................. 52 2.2.1. Gnralits ................................................................................................................................................................................................... 52 2.2.2. Le salaire ........................................................................................................................................................................................................... 52 2.2.2.1. Le salaire brut ............................................................................................................................................................................. 52 2.2.2.2. Les primes et indemnits ........................................................................................................................................ 53 2.2.3. Les charges .................................................................................................................................................................................................. 53 2.2.3.1. Dfinition ........................................................................................................................................................................................... 53 2.2.3.2. Tableau des charges ....................................................................................................................................................... 53 2.2.3.3. Analyse des charges salariales .................................................................................................................... 54 2.2.4. Exemple de dtermination ........................................................................................................................................... 55 2.2.4.1. Salaire horaire brut moyen chantier ................................................................................................. 55 2.2.4.2. Coefficient de charges salariales .............................................................................................................. 56 2.2.4.3. Calcul du cot moyen main-duvre chantier ............................................................... 56 2.3. Cot des matriels ............................................................................................................................................. 56 2.3.1. Gnralits ................................................................................................................................................................................................... 56

199

2.3.2. Cot de fonctionnement : dcomposition type .................................................................. 57 2.3.3. Dfinitions .................................................................................................................................................................................................... 57 2.3.4. Amortissement .................................................................................................................................................................................... 58 2.3.4.1. Gnralits ...................................................................................................................................................................................... 58 2.3.4.2. Amortissement en dpenses ............................................................................................................................ 59 2.3.4.3. Amortissement en recettes ................................................................................................................................. 59 2.3.4.4. Schma de synthse de lamortissement des matriels .................................. 61 2.3.5. Mthodologie de gestion de lentretien des matriels ......................................... 61 2.3.5.1. Gnralits ...................................................................................................................................................................................... 61 2.3.5.2. Catgorisation des squences ...................................................................................................................... 62 2.3.5.3. Dfinitions ........................................................................................................................................................................................ 62 2.3.5.4. Suivi de lentretien - Statistiques ............................................................................................................... 63 2.3.6. Exemple de calcul .......................................................................................................................................................................... 64 2.3.6.1. Donnes : niveleuse Caterpillar 14 G ................................................................................................. 64 2.4. Cot des fournitures ....................................................................................................................................... 65 2.4.1. Gnralits ................................................................................................................................................................................................... 65 2.4.2. Cot des matriaux ..................................................................................................................................................................... 66 2.4.3. La gestion des stocks ............................................................................................................................................................... 66 2.4.3.1. Gnralits ...................................................................................................................................................................................... 66 2.4.3.2. Les stocks dans linstallation de chantier .................................................................................. 68 2.4.3.3. Paramtres de la gestion de stocks ...................................................................................................... 68 2.4.3.4. La gestion dun stock chantier ..................................................................................................................... 68 2.4.3.5. Estimation de la valeur dun stock ........................................................................................................ 69 2.4.3.6. Linformatique dans la gestion dun stock chantier ............................................... 69 2.5. Gestion de la sous-traitance ................................................................................................................ 70 2.5.1. Dfinitions .................................................................................................................................................................................................... 70 2.5.2. La pratique de la sous-traitance ......................................................................................................................... 70 2.5.2.1. Au moment de ltude ................................................................................................................................................. 70 2.5.2.2. Au moment de la ralisation ........................................................................................................................... 71 2.5.3. Le cot de la sous-traitance .......................................................................................................................................... 71 2.5.4. Exemple ............................................................................................................................................................................................................. 71 2.5.4.1. Situation courante ............................................................................................................................................................ 71 2.5.5.2. Correction ......................................................................................................................................................................................... 72

200

3. LAMONT DU CHANTIER ...................................................................................................................................... 73 3.1. Ltude de prix ........................................................................................................................................................ 73 3.1.1. Chronologie de lamont du chantier ......................................................................................................... 73 3.1.2. Les tapes prliminaires .................................................................................................................................................... 74 3.1.2.1. Analyse de laffaire ............................................................................................................................................................ 74 3.1.2.2. Analyse du dossier et visite du site ........................................................................................................ 74 3.1.2.3. Synthse de lanalyse pralable ................................................................................................................. 75 3.1.3. Les composants .................................................................................................................................................................................. 75 3.1.3.1. Gnralits ...................................................................................................................................................................................... 75 3.1.3.2. Les rendements ....................................................................................................................................................................... 75 3.1.3.3. Les ressources (voir chapitre 2) .................................................................................................................... 76 3.1.4. Le coefficient daffaire (ou coefficient de vente) ................................................................ 76 3.1.4.1. Mthode purement mathmatique ................................................................................................... 77 3.1.4.2. Particularit influant sur la mthode ............................................................................................... 77 3.1.5. La mcanique opratoire ................................................................................................................................................ 78 3.1.5.1. Dfinition des coefficients daffaire ..................................................................................................... 78 3.1.5.2. Application des coefficients daffaire ............................................................................................... 78 3.1.5.3. Technique constructive : le sous-dtail .......................................................................................... 79 3.1.5.4. Procdure dtablissement du cot de tche (1re tape) ................................ 80 3.1.5.5. Sous-dtail dtude de prix : mise en uvre .......................................................................... 81 3.1.5.6. Exploitation ................................................................................................................................................................................... 82 3.1.6. Organisation dun prix de vente ........................................................................................................................ 82 3.1.7. Ltude de prix informatise ...................................................................................................................................... 83 3.1.7.1. Gnralits ...................................................................................................................................................................................... 83 3.1.7.2. Logiciel dtudes de prix .......................................................................................................................................... 84 3.1.8. tude de cas dexemple ...................................................................................................................................................... 84 3.2. Ltude prparatoire du chantier ................................................................................................. 89 3.2.1. Objet de la prparation du chantier ........................................................................................................... 89 3.2.2. Les outils de la prparation du chantier ............................................................................................. 89 3.2.2.1. Gestion de production : le planning .................................................................................................... 89 3.2.2.2. Gestion budgtaire : le budget ..................................................................................................................... 90 3.2.3. Constitution du budget prvisionnel ...................................................................................................... 90 3.2.4. Synthse de prparation budgtaire ........................................................................................................ 91 3.2.4.1. Lobjectif financier du chantier .................................................................................................................... 92 3.2.4.2. Le jalonnement financier du chantier ............................................................................................. 92

201

3.3. La gestion du chantier par le crdit dheures .............................................................. 92 3.3.1. Gnralits ................................................................................................................................................................................................... 92 3.3.2. Dfinitions .................................................................................................................................................................................................... 93 3.3.2.1. Crdit dheures ......................................................................................................................................................................... 93 3.3.2.2. Paramtres engags ...................................................................................................................................................... 93 3.3.3. Mise en uvre des paramtres de gestion ................................................................................... 94 3.3.4. Calculs des paramtres prvisionnels ..................................................................................................... 94 3.3.4.1. Crdit dheures de tche .......................................................................................................................................... 94 3.3.4.2. Crdit dheures de chantier ................................................................................................................................ 94 3.3.4.3. Nombre douvriers - Dure de la tche .......................................................................................... 95 3.3.5. Exemple de traitement ......................................................................................................................................................... 95 3.4. Moyens et mthodes de planification des travaux .............................................. 96 3.4.1. Gnralits ................................................................................................................................................................................................... 96 3.4.1.1. Dfinition et but de la planification .................................................................................................... 96 3.4.2. Les moyens de la planification .............................................................................................................................. 97 3.4.2.1. Mthode universelle de planification .................................................................................... 97 3.4.3. Les mthodes pratiques de planification ......................................................................................... 99 3.5. La gestion de projets ..................................................................................................................................... 99 3.5.1. Dfinition ........................................................................................................................................................................................................ 99 3.5.2. Phases de la cration dun projet ................................................................................................................ 100 3.5.2.1. Procdure de prparation de chantier ....................................................................................... 101 4. LE SUIVI DE CHANTIER ....................................................................................................................................... 103 4.1. Techniques de suivi de chantier ................................................................................................. 103 4.1.1. Gnralits .............................................................................................................................................................................................. 103 4.1.1.1. Rappel du principe de gestion .................................................................................................................. 103 4.1.1.2. Dfinition du suivi .......................................................................................................................................................... 103 4.1.1.3. Les supports de la mesure ................................................................................................................................ 104 4.1.2. Le relev de linformation .......................................................................................................................................... 105 4.1.2.1. Le rapport de chantier .............................................................................................................................................. 105 4.1.2.2. Liste des paramtres gnraux dun rapport de chantier.......................... 105 4.1.2.3. Exemples de rapports de chantier ..................................................................................................... 107 4.1.2.4. Autres supports ................................................................................................................................................................... 107 4.1.3. Prsentation des rsultats ......................................................................................................................................... 107

202

4.1.4. Rgulation de chantier .................................................................................................................................................... 107 4.1.4.1. La mesure des carts .................................................................................................................................................. 108 4.1.4.2. Linterprtation technique des carts .......................................................................................... 109 4.1.4.3. La correction ............................................................................................................................................................................ 109 4.1.4.4. Le recalage des prvisionnels ..................................................................................................................... 109 4.1.4.5. Le dbriefing du chantier ................................................................................................................................... 110 4.1.4.6. Domaines de contrle ............................................................................................................................................. 111 4.2. Analyse des rsultats ................................................................................................................................. 111 4.2.1. Gnralits .............................................................................................................................................................................................. 111 4.2.1.1. Rsultats dfinitifs .......................................................................................................................................................... 111 4.2.1.2. Rsultats courants ......................................................................................................................................................... 112 4.2.2. Techniques danalyse statistique ................................................................................................................. 112 4.2.3. Techniques de prsentation des rsultats courants ................................................... 113 4.3. Synthse de la mthode ........................................................................................................................ 114 4.3.1. Mthodologie de gestion .......................................................................................................................................... 114 4.3.2. Synthse ...................................................................................................................................................................................................... 114 4.3.2.1. Ltude ................................................................................................................................................................................................. 115 4.3.2.2. La prparation de chantier ............................................................................................................................ 115 4.3.2.3. Le suivi de chantier ....................................................................................................................................................... 116 4.3.2.4. Le rsultat du chantier ............................................................................................................................................ 116 4.3.2.5. Schma de synthse ................................................................................................................................................... 117 5. CONCLUSION
..................................................................................................................................................................

119

Partie 2 - DES OUTILS

1. INSTALLATION ET PRSENTATION ..................................................................................................... 125 1.1. Installation de GCAO .................................................................................................................................. 125 1.2. Prsentation de GCAO 2. LES OUTILS DE GCAO
.............................................................................................................................

125 131

..........................................................................................................................................

2.1. Le cot des matriels et des vhicules .............................................................................. 131 2.1.1. Gnralits .............................................................................................................................................................................................. 131 2.1.2. Manuel de rfrence ............................................................................................................................................................ 131

203

2.1.3. Prsentation des feuilles Excel .......................................................................................................................... 132 Tableau de saisie ......................................................................................................................................................................................... 133 Tableau cot de fonctionnement ................................................................................................................................. 134 Tableau tarif de cession .................................................................................................................................................................. 135 2.2. Ltude de prix .................................................................................................................................................... 136 2.2.1. Gnralits .............................................................................................................................................................................................. 136 2.2.2. Manuel de rfrence ............................................................................................................................................................ 137 2.3. Le crdit dheures ........................................................................................................................................... 142 2.3.1. Gnralits .............................................................................................................................................................................................. 142 2.3.2. Prsentation et manuel de rfrence .................................................................................................. 142 Menu de slection ..................................................................................................................................................................................... 142 Tableau de calculs .................................................................................................................................................................................... 143 Tableau de synthse ............................................................................................................................................................................. 143 2.4. La planification de base ......................................................................................................................... 144 2.4.1. Information pralable ......................................................................................................................................................... 144 2.4.2. Prsentation de base .......................................................................................................................................................... 144 2.4.3. Prsentation personnalise .................................................................................................................................... 145 2.4.4. Manuel de rfrence ............................................................................................................................................................ 145 2.5. Le budget ................................................................................................................................................................... 149 2.5.1. Information pralable ....................................................................................................................................................... 149 2.5.2. Gnralits .............................................................................................................................................................................................. 149 2.5.3. Manuel de rfrence ............................................................................................................................................................ 150 2.5.3.1. Budget dpenses .............................................................................................................................................................. 150 2.5.3.2. Budget Recettes - volution des rsultats ............................................................................. 152 2.5.4. Manuel de rfrence Modle 2 ................................................................................................................... 152 2.5.4.1. Budget dpenses ............................................................................................................................................................ 152 2.5.4.2. Budget recettes volution des rsultats .......................................................................... 153 2.5.5. Prsentation des feuilles Excel .......................................................................................................................... 153 Budget dpenses et objectif chantier ..................................................................................................................... 153 Budget recettes volution des rsultats ....................................................................................................... 154 2.6. Le suivi budgtaire ....................................................................................................................................... 154 2.6.1. Gnralits .............................................................................................................................................................................................. 154

204

2.6.2. Manuel de rfrence ............................................................................................................................................................ 155 2.6.2.1. Saisie des dbourss ................................................................................................................................................ 156 2.6.2.2. Saisie des recettes ......................................................................................................................................................... 156 2.6.2.3. Affichage des rsultats ........................................................................................................................................ 156 2.6.3. Prsentation des feuilles Excel .................................................................. 157 Dbours .............................................................................................................................................................................................................. 157 Recettes et rsultats ........................................................................................................................................................................... 157

Partie 3 - APPLICATION tude de cas de chantier de VRD

1. DONNES GNRALES DE LAFFAIRE ............................................................................................ 161 1.1. Schma type des travaux ..................................................................................................................... 161 1.2. Donnes de base .............................................................................................................................................. 161 1.2.1. Prsentation gnrale ....................................................................................................................................................... 161 1.2.2. Bordereau de prix ...................................................................................................................................................................... 162 1.2.3. Paramtres contractuels ............................................................................................................................................... 162 2. LTUDE
..................................................................................................................................................................................

163

2.1. Donnes et hypothses de ltude ......................................................................................... 163 2.1.1. Donnes ......................................................................................................................................................................................................... 163 2.1.2. Hypothses ............................................................................................................................................................................................ 163 2.2. Donnes et hypothses des sous-dtails ...................................................................... 164 2.2.1. Sous-dtail n 1 : dcoupe de la chausse .................................................................................. 164 2.2.2. Sous-dtail n 2 : terrassement .......................................................................................................................... 165 2.2.3. Sous-dtail n 3 : bordures ......................................................................................................................................... 165 2.2.4. Sous-dtail n 4 : contre-bordures .............................................................................................................. 166 2.2.5. Sous-dtail n 5 : corps de trottoir en GNT 0/315 .......................................................... 167 2.2.6. Sous-dtail n 6 : revtement ............................................................................................................................... 168 2.2.7. Sous-dtail n 7 : paulement de trottoir ...................................................................................... 169 2.2.8. Planning sommaire ................................................................................................................................................................ 169

205

2.3. Extraits de ltude de prix informatise ......................................................................... 170 2.3.1. Bordereau de prix ...................................................................................................................................................................... 171 2.3.2. Dbours dtude ..................................................................................................................................................................... 171 2.3.3. Calcul du coefficient de frais de chantier ..................................................................................... 172 2.3.4. Paramtres gnraux de laffaire ................................................................................................................. 172 2.3.5. Exemple de sous-dtail : bordures T2 ...................................................................................... 173 2.3.6. Rcapitulation des 7 sous-dtails et frais de chantier ....................................... 177 2.3.7. Devis ................................................................................................................................................................................................................. 181 2.3.8. Droit dbourser ....................................................................................................................................................................... 182 3. LA PRPARATION DU CHANTIER
.........................................................................................................

183

3.1. Dcisions par rapport ltude ................................................................................................... 183 3.1.1. Choix techniques ........................................................................................................................................................................ 183 3.1.2. Rengociation des fournitures ......................................................................................................................... 184 3.2. Extrait de la contre-tude ................................................................................................................... 184 3.2.1. Tableau des tches .................................................................................................................................................................. 185 3.2.2. Tableau des ressources .................................................................................................................................................... 186 3.2.3. Planning prvisionnel ....................................................................................................................................................... 187 3.2.4. Graphe des ressources : main-duvre ............................................................................................ 188 3.2.5. Budget dutilisation des ressources ........................................................................................................ 189 3.2.6. Rapport danalyse croise : tches et ressources .......................................................... 190 3.3. Extrait du budget prvisionnel ................................................................................................... 192 3.3.1. Budget dpenses et objectif ................................................................................................................................ 193 3.3.2. Budget recettes ............................................................................................................................................................................. 194 3.3.3. Rfrence budgtaire ........................................................................................................................................................ 195 3.3.4. Analyses ....................................................................................................................................................................................................... 195 Table des matires ......................................................................................................................................................... 197

206