Cmo mantener una empresa sana?

Para garantizar la salud de toda empresa es importante descubrir los primeros sntomas de enfermedad y movilizar de inmediato los recursos humanos necesarios para salvaguardar la misin de la organizacin. Por Miguel Agustn VerduzcoLunes 01 de agosto de 2005. Nm. 316 Si nos detenemos a meditar sobre una empresa, de pronto surgen preguntas como de quin surgi la idea de su creacin?, cmo naci?, a qu necesidad respondi?, para qu fue creada?, cul es su razn de ser?, hacia dnde va? Y es que la empresa es un organismo viviente que como tal ha pasado por un periodo de gestacin, en el cual debi definirse la razn ltima de su existencia, su misin, el para qu existe, etctera, y tuvo que pasar por un periodo de inicio de desarrollo, generalmente difcil y muy vulnerable. Una empresa tiene tambin una etapa de crecimiento ms consolidado, armnico y planeado. La madurez, la estabilidad y la consolidacin llevarn, como en las personas, a la plenitud, la cual puede transformarse en senectud y muerte o en renovacin y resurgimiento. El ciclo de vida se completa en una forma u otra. Pero ese cambio dentro de la empresa, no se da in vitro, sino en un entorno a veces hostil. La empresa debe desarrollar mecanismos de adaptabilidad, de lucha, de defensa, segn sean las circunstancias de s misma y del entorno. Estos mecanismos siempre son de interrelacin e interdependencia de las partes que la componen. El entorno cambia con tal rapidez y la empresa se ve tan afectada por los cambios, ya sean tecnolgicos, sociales, polticos o econmicos, y en todos los niveles, que est obligada a ser un organismo sano, fuerte, resistente, sin posibilidad de neurotizarse, deprimirse o de sufrir graves trastornos en su estabilidad. Para garantizar su salud, es importante descubrir los primeros sntomas de enfermedad y tomar las medidas preventivas para movilizar ptimamente la energa y los recursos humanos que lleven al logro de la misin de la organizacin y, al mismo tiempo, mantengan una asociacin viable y creciente, cuyas necesidades de autoestima, progreso y satisfaccin se alcancen en gran parte en el trabajo.

Empresa sana Cules son las caractersticas principales de una empresa sana? Las acciones de la empresa, en cada una de las reas, estn guiadas por planes y estrategias bien definidas, tendentes al logro de las finalidades. La estructura responde, no slo a las funciones y a la divisin del trabajo en la compaa, sino tambin a los retos del entorno. Las finalidades de sus puestos, ascomo su interrelacin son conocidas con claridad y por lo tanto la energa se canaliza al logro de los objetivos organizacionales. La comunicacin vertical y lateral no se distorsiona y es fluida. La informacin no se esconde, ni es propiedad de alguien. Las decisiones se toman involucrando a los afectados y se basan en la informacin disponible. Las ideas se exponen sin miedo a la crtica y son tomadas en cuenta sin importar el nivel de donde provienen. La autoridad se delega con confianza y la responsabilidad se comparte con compromiso. Los conflictos y las situaciones problemticas se ventilan con mtodos se solucin. El desarrollo y la capacitacin de los recursos humanos constituyen una inversi n, no un gasto.

 El sistema de remuneracin es internamente equitativo y externamente competitivo Los individuos asumen su responsabilidad a todos los niveles y tienen la mente abierta al cambio. El riesgo es aceptado como parte del desarrollo de la empresa y oportunidad de crecimiento personal. La organizacin es un sistema abierto y proactivo respecto al entorno. Empresa enferma Reflexionar sobre la salud lleva a la reflexin sobre el extremo opuesto: la enfermedad. Esta puede presentarse en cualquier momento, pero parece existir alguna predisposicin en los momentos de crisis, debido a su proceso natural de desarrollo. Durante esos momentos es ms propicio que adquiera caractersticas neurticas, que se manifiestan en algunos integrantes de la empresa, pero cuya influencia daa a la totalidad de la organizacin. Durante la infancia de la empresa la energa se vuelca hacia afuera en una necesidad de supervivencia, de conquista de mercados, impulso de darse a conocer, de autoafirmarse, de ser alguien, de triunfar. Para lograrlo se debe hacer muchas cosas, como improvisar, inventar, crear, emprender, en un impulso incontrolado de actuar. Hay poco tiempo para pensar, para planear el futuro, se vive el aqu y el ahora con gran vitalidad, pero con poca reflexin. Pero el peligro acecha, puede llevar a la mana, al hacer por hacer, a la incongruencia, a la contradiccin, a la falta de armona. Sus sntomas: la carencia de polticas, contradiccin en las rdenes, anarqua en las decisiones, indefinicin de los lmites de autoridad. Actuar en forma manitica puede ser la enfermedad. Si la empresa sobrevive esa fase, comienza su etapa juvenil, que clama por parmetros definidos, estructura, organizacin, legislacin interna. Hay que ordenar el desorden, legitimar la autoridad, definir funciones y respetar la divisin del trabajo, hay que planear el futuro, no slo vivir el presente. Sin embargo, se presenta un peligro distinto. Precisamente porque est en juego la definicin de la autoridad, y lo que de ella emane, puede surgir la lucha por el poder, abierta o encubierta, pero igualmente peligrosa, pues genera ansiedad, miedo, guerra interna; sus sntomas: la formacin de subgrupos antagnicos, rumores, intrigas, escisiones, temor al riesgo y a la definicin, a la responsabilidad y al compromiso; inseguridad sobre la sobrevivencia individual y de grupo; posibilidad de desercin, miedo, paranoia, etctera. Cuando la empresa ha logrado superar estas dos etapas, llega por fin a la madurez, que implica orden, claridad, estructura, finalidad, consolidacin, seguridad. El precio por llegar aqu es perder un poco de espontaneidad, de flexibilidad, de vitalidad; todo est legislado, reglamentado, presupuestado. Los retos y los riesgos se minimizan; la innovacin escasea; se genera resistencia al cambio, la agresividad, antes productiva, se convierte en calma, comodidad, tedio. Ahora la amenaza es la falta de motivacin, la carencia de creatividad, el trabajo rutinario, la falta de entusiasmo por laborar, sntomas de un estado de tristeza, de lenta autodestruccin, de depresin. Se ha llegado a la encrucijada vital. De la reaccin a esa crisis, la ms importante de todas, depender la renovacin y el resurgimiento o la declinacin y la muerte.

Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estmulos debido a su adaptacin a los valores de la organizacin. En tales ambientes, las culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar como mquinas bien engrasadas.

Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin con los valores de la organizacin y el control debe ser ejercido a travs de procedimientos exhaustivos y la burocracia. Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que hay que hacer, hay un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo defini como "... una forma fcil y rpida para hacer referencia a un modo de pensar que las personas realizan cuando estn profundamente involucrados en un grupo interno de cohesin, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad anulan su motivacin para evaluar de manera realista las alternativas de accin". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafia el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de pensamiento innovador. Esto podra ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran dependencia de una figura carismtica central en la organizacin, o cuando hay una creencia en los valores evanglicos de la organizacin, o tambin en los grupos donde el clima es agradable en la base de su identidad (evitacin de conflictos). Los miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o vistos como una influencia negativa en el resto del grupo, porque traen conflicto. Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estn dispuestas a desafiar el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y tambin necesitamos procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera eficaz. "TIPOLOGA DE LA FUERZA DE LA CULTURA. La fuerza de la cultura "es el acuerdo entre miembros de una organizacin acerca de la importancia de valores especficos ", segn Daft (1992). Otros autores, como Deal y Kennedy (1982), Peters and Waterman (1982) presentan una tipologa de la cultura organizacional basada en la fuerza del impacto que dichas culturas tiene en el comportamiento de los miembros de la organizacin, la cual puede ser fuerte o dbil. 1.-Cultura organizacional fuerte.- Es aqulla en la que, segn Wiener (1988) y Robbins (1994), Los valores centrales de la organizacin se sostienen con firmeza y son ampliamente compartidos por los miembros, en cuya conducta ejerce una gran influencia. Las culturas organizacionales fuertes tienen como caracterstica principal, la definicin clara de sus valores por todos los miembros que los comparten y que guan sus comportamientos por ellos. La

cultura es fuerte y cohesiva cuando existe consenso amplio sobre la importancia de ciertos valores. 2.-Cultura organizacional dbil. Los valores centrales de la organizacin no son aceptados ni compartidos por todos los miembros de la organizacin, les falta claridad y firmeza. Para Arogyaswamy y Byles (1987) la cultura es dbil si existe poco acuerdo sobre la importancia de esos valores." La tica es el fundamento cuyos valores esenciales deben organizar la vida social, como la libertad y la dignidad humana, el bien comn, lo bueno, lo equitativo y lo justo. Para lo que se le asigna un conjunto coherente de significados al vocabulario valorativo, de manera que el anlisis de lo deseable no dependa exclusivamente de las definiciones individuales. Tambin brinda argumentos que muestran al ocio y la mentira como algo inmoral. En el nivel de metacriterios la tica social se interroga sobre la cuestin de la justicia y de los derechos humanos. La tica tambin se pregunta por el trato desigual (pero justo) a los desiguales. Aparece el problema de establecer los criterios para reconocer la diferencia, es decir, las pautas distributivas. Como discurso, la tica es la argumentacin acerca de los valores y conceptos morales; es el estudio del por qu en lo social hay sistemas de preferencias que privilegian ciertos criterios de conducta sobre otros. Las cuestiones ticas en las organizaciones sociales no pueden tratarse como si fueran problemas de optimizacin de decisiones. La tica es un encuadre que define los valores en juego, los mandatos sociales a considerar en la situacin. La tica social pertenece ms al orden de las preferencias, no del conocimiento. No se expresa como leyes objetivas. Se expresa en forma de necesidades, deseos y representaciones conscientes e inconscientes que se articulan en forma compleja para constituir el imaginario social. Slo en un paso posterior en cuando la tica puede constituir el objeto de una reflexin sobre hechos o conocimientos, es decir, despus que se ha impuesto en el sistema como un conjunto de comportamientos y de reglas ya experimentados. El dominio del saber o el conocimiento racional se preocupa de las explicaciones y de la causalidad de las acciones. La perspectiva tica se preocupa por la justificacin de las acciones en trminos de lo bueno, lo correcto, lo justo, lo equitativo. De manera que en lugar de hiptesis, leyes, teoras o modelos verificables, los sistemas de ideas ticas se manifiestan como creencias en normas y principios morales. La tica se expresa a modo de valores, de lo considerado deseable como gua y para orientacin de los comportamientos en una comunidad moral. Hablamos de la tica en el contexto social y cultural que elegimos como referencia.

LAS DESVIACIONES PERVERSAS

4.1 Races de la desviacin

Utilizamos la metfora de lo perverso para ubicarnos en el nivel de los procesos organizativos, porque la desviacin moral consiste en que los actores consideran sus beneficios individuales pero no aquellos efectos que actan sobre el conjunto social. Analizaremos un contrato perverso o pacto fundado en reglas arbitrarias. Un pacto que opera como va de escape a la responsabilidad social y moral de las partes. Las fuerzas inhibidoras ya no actan o son desbordadas. Perversidad es suma maldad o corrupcin de las costumbres o estado debido. Alterar o trastornar el estado de las cosas. Implica una comparacin con una norma o deber ser, tiene una connotacin negativa e incluye el hacer dao, algo malo o vicioso a los dems. Se comprueba la existencia de intencionalidad y su correlato de hacer dao, teniendo en cuenta el destinatario. Se trata entonces de una eleccin inmoral en las reglas normativas del comportamiento. Un grupo social puede ser identificado y denunciado como perverso, podemos decir que realiza actos de perversin y tambin que en dicho grupo encontramos perversidad. La perversin muestra una desviacin al orden del mundo. Lo perverso no es algo, un virus o un carcter predeterminado, sino una distincin del observador. Siempre estaremos haciendo referencia a una desviacin, una deformacin, una transgresin, al carcter destructivo de algo, respecto de lo considerado normal o deseable, cuando lo miramos desde la perspectiva ms amplia de lo social. En el marco de las organizaciones estudiaremos la existencia de acciones, procesos y estructuras que en la realidad de la organizacin presentan desviaciones respecto de los siguientes marcos de referencia: a) Aquello que ya existe instituido en forma de ideologas, valores y creencias en el medio ambiente sociocultural ms amplio. Lo establecido como tareas primarias, misiones o propsitos de las organizaciones sociales. Las normas y valores establecidos como habituales, los usos y costumbres en los grupos sociales que operan dentro de las organizaciones. Las pautas ms concretas religiosas o morales propias de los grupos componentes de la organizacin, sus ritos, mitos y tabes.

b) c)

d)

Lo importante de cundo el comportamiento es normal, no puede verse desde la perspectiva autnoma, desde el lugar del propio actor, individuo o grupo social.

Lo perverso se afirma o denuncia respecto de una norma externa a la relacin que tampoco es algo objetivo o impersonal porque a su vez es interpretada o comprendida por el actor. Entonces lo perverso se denuncia o afirma desde una observacin tica o moral y desde all tambin puede calificarse como irracional, anormal o ilegtima en trminos sociales. Hablar de perversidad es denunciar una desviacin. Marcos de referencia contra los cuales se confronta y define la perversidad: a) b) c) Lenguaje en cuanto al abuso de las palabras, los signos, los smbolos. Lo racional en cuanto al camino, el mtodo, la falta de lgica en las acciones perversas. El orden en cuanto a la misin de la organizacin, o la disonancia que produce lo perverso, la fractura, la ruptura. Lo natural porque est en contra de lo que ocurre en forma espontnea, lo inhibe o lo desva mediante la fuerza. Lo normal si es algo fuera de lo habitual. Lo moral en la medida que la situacin significa una desviacin respecto de los principios sobre lo bueno y lo justo segn las convenciones de la cultura y la religin.

d)

e) f)

El hecho de que hablemos de una realidad en un grupo social no quiere decir que los actores, por lo tanto tambin tengan un algo perverso que los distinga. No decimos que hay un placer en perjudicar o en ser malo. La situacin est indicando la existencia de una trama emergente, de un crculo vicioso, de un proceso destructivo o represivo. Hay un dispositivo perverso. Los integrantes de una organizacin pueden ser sealados como transgresores, pero el significado de esta afirmacin no estar claro hasta tanto se defina que es lo normal o correcto en el contexto de la organizacin. Aqu aparece el papes de relacin conceptual dentro-fuera, en el anlisis de la perversidad. Porque lo perverso se denuncia no slo por su intimidad sino por el peligro de volcar hacia afuera los efectos de la desviacin, por su carcter agresivo respecto de las creencias y los valores sociales. 6.5. Mecanismos de defensa perversos En trminos de la cultura organizacional, las desviaciones perversas se manifiestan de mltiples maneras. Como la imposicin no declarada de prejuicios, ideologas y dogmas. Tambin los ritos y convenciones que limitan la creatividad. Esta desviacin en el carcter de los integrantes en una organizacin concreta no se manifiesta con sntomas conocidos. El analista no tiene una sencilla regla de medicin respecto a lo que es sano y lo que no lo es. Se sustituyen el criterio mdico con una valoracin social, un criterio de normalidad que es determinado por el promedio estadstico en cierta cultura. Es entonces una valoracin y no una categora de sntomas, la que seala que problemas son abordables como desviaciones. Los sntomas de perversidad manifiestos en la cultura organizacional se producen en el marco de los procesos de poder y dominacin, que mantienen y refuerzan la trama y que impiden su revisin o la actitud reflexiva de los integrantes.

Debemos conocer cules son las condiciones ambientales, el contexto determinado en que se producen y se mantienen las desviaciones. Hay rasgos de las organizaciones sociales que permiten o conviven con lo destructivo. Desde el enfoque de la perversidad los rasgos de la recurrencia, la bsqueda da certeza y estabilidad en las convenciones y en las prcticas grupales, son el marco en que se instala lo destructivo. Considerando que lo perverso tiende a normalizarse, y si bien es una desformacin desde la perspectiva heternoma, tambin es cierto que los propios actores lo viven como algo cotidiano. En ciertos tipos de relaciones hay algo en su estructura que admite la desviacin destructiva como algo normal o al menos que no anula las transgresiones que provocan dao. Es el basamento sobre el cual se construyen tendencias regresivas y defensivas en el sistema. Lo perverso no es natural en las organizaciones sociales, pero es posible que tenga sus apoyos en las prcticas cotidianas. En las defensas y en las inhibiciones hay intencionalidad. En muchos casos las defensas elaboradas por los miembros en sus grupos de trabajo se convierten es prejuicios acerca de la calidad de la atencin a los usuarios. Son situaciones en que las ansiedades, las tensiones y la presin de las tareas llevan a los integrantes a redefinir grupalmente los modos de prestar los servicios, para tomar distancia y aliviar dichas tensiones. En otras situaciones las defensas culturales tienen su razn de ser en la necesidad de moderar o amortiguar los cambios no previstos o indeseables en las transacciones con el medio ambiente. Entonces no todas las disonancias o rupturas son perversas y tampoco pueden presentarse a los procesos de cambio como una fuente de destruccin para la organizacin. Los actos no son perversos en forma aislada sino cuando el observador los pone en relacin en un contexto determinado. Existen polticas de cambio en las cuales la direccin tiene alternativas y finalmente escoge aquellas que presentan una extrema racionalidad econmica e instrumental desprovista de todo sentido tico y moral. Por ejemplo los programas de reduccin de personal, que despiden al personal con mayor antigedad considerando su edad biolgica antes que su lealtad, su capacidad y la actualidad de sus conocimientos.