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Gestión pública:
un caso práctico de análisis organizacional para la toma de
decisiones

Autor: Ing. Luis Ángel Di Nucci

Julio de 2004
2

ÍNDICE
1. Desde la tería p. 1
1.1. Requisitos y fases para realizar el diagnóstico organizacional p. 1
1.2 Modelo de Diagnóstico Organizacional p. 4
1.2.1. Modelo de Burke- Litwin p. 4
2. Desde la práctica p. 5
2.1. Aspectos institucionales p. 6
3. Modelo metodológico integrado p. 7
3.1. Modelo gráfico de diagnóstico p. 8
4. Metodologías de diagnóstico p. 8
5. Sistemas p. 9
5.1 Aspectos a diagnosticar p. 10
5.2 Resumen aspectos organizacionales a evaluar p. 11
6. Aspectos organizacionales p. 12
Organigrama p. 14
7. Aspecto normativo p. 15
8. Aspecto funcional p. 18
9. Aspecto recursos humanos p. 20
9.1- Conformación de la planta de personal p. 20
9.2- Liderazgo p. 22
10. Aspecto comunicacional p. 23
11. Aspecto de control p. 24
11.1. Desempeño y auditorias p. 25
11.2. Trámites administrativos p. 27
11.2.1 Movimiento de expedientes: casos testigos p. 27
11.3. Control de procesos p. 31
11.3.1 Análisis de situaciones puntales p. 32
11.4. Desviaciones p. 35
12. Otros aspectos considerados p. 37
12.1. Temas relevantes vinculados al funcionamiento de la Dirección Gral. P. 37
12.2 Programa Carenciados p. 39
13. Conclusiones-Propuestas p. 41
Propuesta 1. p. 41
Propuesta 2. p. 44
Bibliografía p. 46

FIGURAS
Figura 1. Fases de cambio planeado p. 3
Figura 2. Modelo de Triángulo Integrado p. 8
Figura 3. Esquema gráfico sistémico p. 10
Figura 4. Variable comunicacional p. 24
1

1. DESDE LA TEORÍA

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite


conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir
problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar
las segundas1.
En el diagnóstico examinamos y tratamos de observar detenidamente los
sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en
todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización
tales como historias, símbolos, elementos e incluso cultura y clima organizacional.
Para ello hacemos uso de una gran diversidad de herramientas de gestión,
dependiendo de la profundidad deseada del diagnóstico, de los objetivos del mismo,
de las variables que se quieran investigar, del tiempo físico que se tenga para
realizarlo, de los recursos humanos disponibles y de los grupos o niveles específicos
entre los que se van a aplicar.
Normalmente, se emprende una tarea de diagnóstico organizacional cuando
una organización tiene problemas actuales, o bien necesidades de cambio para
desafíos que se anticipan, y no hay completa claridad sobre cuáles son los
problemas y cómo resolverlos.
Un diagnóstico organizacional debe servir para desarrollar hipótesis
fundamentadas sobre la organización y sus problemas, que sirvan como base para
tomar acciones realistas conducentes a resultados deseados.2

1.1. Requisitos y fases para realizar el diagnóstico organizacional


Una serie de requisitos son necesarios llevar a cabo para poder realizar con un
grado de certeza y precisión el diagnóstico organizacional:

1. Debe existir una orden específica desde el Estado/organización/empresa que


exprese la clara intención de realizar un diagnóstico para saber la real
situación de la institución y así poder obrar en consecuencia. Es decir se debe
contar con un respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado
en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente
autoridad para promoverla). En otras palabras, se debe contar con el apoyo
previo de la disposición a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

1
MEZA, Adriana y CARBALLEDA, Patricia (2003): “El diagnóstico organizacional: elementos, métodos
y técnicas”, México, 2003. Versión on line en http://www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm
2
http://solaas.com.ar/harald/es/diagnostico
2

2. El Estado (cliente) debe dar vastas facilidades al consultor (interno o


externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de
diagnóstico, es decir no debe bajo ningún aspecto inducir parte o la totalidad
de los resultados del diagnóstico

3. El grupo encargado de realizar el proceso (consultor) ha de manejar los


datos e información recabada en forma definitivamente confidencial,
entregando los resultados generales sin mencionar a las personas/grupos
que suministraron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del


diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5. En caso de ser peticionado, el/los consultores han de suministrar soluciones


y/o consejos sobre los procesos a seguir acordes con los resultados del
diagnóstico

Es decir que podemos hablar de “fases” del desarrollo del diagnóstico. En la


Figura 1 Edgardo Robledo hace una racconto de las fases de un cambio planificado
y asigna un lugar destacado al diagnóstico organizacional y tiene relación con la
tramitación y realización del proceso de consultoría. Hay que pensar que
principalmente interviene en toda organización la faz humana de las instituciones
sin cuya colaboración, por mas que se tenga el mejor plan y aun se dispongan de
los mejores medios físicos-financieros para realizar determinado proyecto, sin la
colaboración de los recursos humanos el proyecto tiende al fracaso. Si bien es
cierto, que precisamente dicho lado representa su fortaleza, también lo es, el que
debería actuar a través de las personas y en los procesos en que intervienen dichas
personas. Esta sutil diferencia incluye acoger de otras disciplinas y modelos, el
conjunto de metodologías y técnicas pertinentes que permitan sistémicamente
contribuir al diagnóstico, a alinear los procesos a la misión, estratégicamente dirigir
los esfuerzos al cambio planeado y favorecer la madurez organizacional.3

En general los autores destacan:


FASE 1: Investigación: para descubrir las tendencias, innovaciones y características
del mercado de competencia de la organización

FASE 2: Contexto Interno: para determinar la manera como las acciones que
conducen a los logros de los objetivos son llevadas a cabo por los agentes
organizativos, la organización que lo soporta y la tecnología que lo apoya.

FASE 3: Análisis relacional: para obtener la correspondencia entre el pensar y el


hacer de todas las entidades internas. Puede conducir a un estudio de procesos

3
ROBLEDO, Edgardo (2003): Desarrollo Organizacional. Ver http://www.edgardorobledo.com/Prefacio.htm
3

FASE 4: Modelo de funcionamiento. Para obtener el mapa de Entidad-Relación en


función y con relación a los objetivos corporativos planeados

FASE 5: Propuesta de cambio: para sugerir el camino a recorrer, proponer las


sustituciones y/o las adecuaciones a realizar a los procesos o a la tecnología. Los
cambios de actitud requeridos del personal y la manera más idónea de
conseguirlos.4

Figura 1

4
“Diagnóstico Organizacional” (2004) en http://www.scribd.com/doc/3559805/Diagnostico-Organizacional
4

1.2 Modelo de Diagnóstico Organizacional


La mayoría de los autores relaciona la elaboración de diagnósticos como paso
previo al desarrollo de la organización. Por ejemplo Lawrence y Lorch el trabajo de
análisis de diagnóstico coincide en traducir síntomas a un esquema coherente sobre
cómo deben plantearse etapas de acción llevando a cabo con razonable seguridad
de lograr los objetivos5. Ellos describen a las etapas del desarrollo organizacional:
diagnóstico, planeamiento de la acción, ejecución y evaluación, bajo la premisa de
la teoría de sistemas y el modelo de integración y diferenciación. A su vez, señalan
las áreas en las que se puede intervenir; organización y ambiente, entre grupos,
individuo – organización y la última, entre individuos. Sin dar una definición, hablan
de que: “con el DO queremos encontrar formas para cambiar la organización de su
estado actual a uno más desarrollado”6.

1.2.1. Modelo de Burke- Litwin


Citamos como ejemplo gráfico a Warner Burke y George Litwin quienes
plantean el modelo del desempeño individual y de la organización. Este modelo
identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden y de
segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y "cambio
transformacional", respectivamente. Para comprender el modelo es necesario
distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización; el ambiente es la
evaluación colectiva de las personas acerca de la organización basada en las
prácticas gerenciales y en los sistemas y los procedimientos organizacionales y la
cultura, por otro lado, es la evaluación colectiva basada en valores, normas e
hipótesis más profundas. Burke y Litwin exponen que las intervenciones dirigidas
hacia el liderazgo, la misión, la estrategia y la cultura de la organización producen
un cambio transformacional en la cultura y las intervenciones dirigidas hacia las
prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio
transaccional en el ambiente.7

5
ORTIZ, Alberto y TOCHIMANI, Pedro (2003) “Marco Teórico” en Diagnostico de clima organizacional
del departamento de conservación de la Universidad de las Américas, Puebla, Tesis, Capítulo II,
Puebla, México, version on line en
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/ortiz_m_a/capitulo2.pdf
6
LAWRENCE, Paul R. y LORSCH, Jay W. (1969): “Developing Organizations: Diagnosis and Action”.
Edit. Addison- Wesley Publishing Company, p. 4
7
SÁNCHEZ CORTÉS, J. A. (2003): La importancia del desarrollo organizacional en una institución
pública de educación superior, Edición electrónica en www.eumed.net/libros/2003b/390/ Capítulo II.
5

2- DESDE LA PRÁTICA

El caso práctico a desarrollar está referido por la máxima autoridad


administrativa de la Provincia de Santa Fe (Ministro Coordinador) después del
Gobernador, quien tras su asunción ha decidido la realización de un Diagnóstico
Organizacional en una de sus jurisdicciones (la Dirección General para Personas con
Discapacidad), con el propósito de proveer una visión sistémica, clara, precisa y
objetiva de la realidad de la organización proveyéndole de la información necesaria
para la toma de decisiones estratégicas.

A tal fin se asignó un equipo compuesto por tres integrantes del Cuerpo de
Administradores Provinciales, que se abocaron a la tarea haciendo extensiva la
misma a un análisis de los procesos más relevantes, atento que esta fue una de las
problemáticas presentadas por personal de gabinete de la gestión de gobierno.
6

2.1. ASPECTOS INSTITUCIONALES

Importancia del clima y cultura de la organización


El personal es el motor y el freno en cualquier actividad pública o privada,
tanto que las personas deben sentirse comprometidas en la creación de valor por
ello es importante conocer su visión, expectativas, miedos, incertidumbres,
motivaciones etc. Este análisis tiene la finalidad de conocer lo que la gente ve,
siente y espera de la organización para encarar los procesos de mejora en la
gestión utilizando el aporte y el apoyo de su capital humano, a través de la
metodología adecuada y acorde a los fines organizacionales.

Manejo de los Procesos de Cambio


El cambio es parte de los desafíos habituales y permanentes de la función
pública. Para ello se definen:
• Las etapas claves del cambio
• Las fuerzas a favor y en contra
• El recurso humano necesario
• La creación de una visión compartida
• El estado situacional de proyectos
• La evaluación del proceso e indicadores

Estrategia comunicacional
La comunicación es un elemento crucial en cualquier organización, pues de
ella depende el éxito o el fracaso de cualquier emprendimiento. No solo hay que
evaluar y definir el contenido de la información a transmitir, sino los medios que se
utilizarán para llegar a las personas, dentro y fuera de la organización. Esta
estrategia esta vinculada directamente a los canales comunicacionales que se
tienen tanto con el Comité Técnico como con el Comité Asesor.

Gestión estratégica de Recursos Humanos


Esta gestión está directamente vinculada con la estructura orgánico-
funcional, pues los recursos humanos son quienes colaborarán en la
instrumentación de las medidas que se estimen necesarias en relación con misiones
y funciones y definición e implementación de políticas, etc., teniendo en cuenta la
estrategia y los proyectos propios de la Dirección General o que les sean
comunicados por los comités.
7

Desarrollo de trabajo en equipos


Transformar al personal en equipos comprometidos con la visión de la
Dirección, su estrategia y sus objetivos, implica seguir una secuencia lógica de
pasos en las tramitaciones administrativas. Para ello se hace necesario el análisis y
diagnóstico de cada situación, la elaboración de planes de acción, donde se podrá
poner énfasis en la capacitación, comunicación, definición de roles, expectativas
etc.; y las acciones de seguimiento, básicamente reuniones de trabajo periódicas
para la evaluación de los avances del equipo y la fijación de nuevas metas.

3.- MODELO METODOLÓGICO INTEGRADO

El modelo metodológico del Triángulo de Integrado, consiste en concordar y


engranar de manera sistemática y rigurosa los tres elementos del modelo que
buscan medir adecuadamente cada una de las variables (considerando cómo va a
ser medida y en que grupo particular).

Con este modelo se observará como es el Desarrollo Organizacional, para


lograr la mejora a largo plazo de los procesos de resolución de problemas y
renovación de una organización; cual es la Intervención de Desarrollo
Organizacional, mediante la cual se describe la actividad de los empleados cuyo
objetivo es observar su intervención en la obtención de las metas de trabajo
relacionadas con el desarrollo organizacional.

Se destacarán los puntos fuertes, débiles y las áreas cruciales de mejora,


analizando: Visión/Misión/Propósitos/Estrategia y planes, Cultura y valores
organizacionales, Estructura, Políticas, Procesos, Delegación y toma de decisiones,
8

Sistemas de información y Comunicación. En consecuencia a partir de todas estas


observaciones se elaborarán dos proyectos como resultado final del Diagnóstico.

3.1 - MODELO GRAFICO DE DIAGNOSTICO

MODELO DE DIAGNOSTICO

Estructura Normativa

RR HH Servicios

Medición
ENTORNO

Control Comunicación

SISTEMAS

Comportamiento Organizacional

Aspectos característicos
de la Organización Resultados del
DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONA

4.- METODOLOGIAS DE DIAGNOSTICO

Para el análisis de las variables organizacionales, se emplean diferentes


metodologías que procuran abordar tales temas con la mayor objetividad posible. El
abarcamiento exhaustivo de sistemas de diagnóstico tiene como finalidad la de
brindar herramientas para la futura toma de decisiones.

Las metodologías utilizadas comprenden:

1) Análisis de la normativa de la Comisión y de la Dirección General para Personas


con Discapacidad
9

2) Reuniones con el personal político a cargo de la Dirección en las que se le solicitó


una presentación de la organización, un análisis del funcionamiento y de los
problemas más relevantes, así como también se le solicitó la respuesta a una serie
de planillas confeccionadas al efecto.

3) Visita a la Coordinación Zona Sur y entrevista con la persona a cargo de la


misma.

4) Análisis comparativos entre la Estructura Organizacional actual, la anterior, la


real y la presentada por el actual personal político

5) Seguimiento de expedientes a los fines de conocer los circuitos administrativos.

6) Encuestas y entrevistas con el personal de la Dirección

5.- SISTEMAS

A los fines del diagnóstico para realizar el examen de los diversos aspectos,
se han considerado diferentes sistemas. Desde una perspectiva orgánica, las
unidades que componen la Administración Pública pueden ser consideradas como
sistemas multivariables.

Entre las variables orgánicas pueden distinguirse cuatro principales8:


1) las que se refieren a los valores y a los fines y objetivos (contenidos axiológicos
y teleológicos)
2) las estructurales que se ocupan de la diferenciación (división) e integración
(coordinación) de las funciones y de la organización formal;
3) la tecnológica que se refiere a los aspectos de la operación o funcionamiento del
sistema e incluye, por lo mismo, la tecnología de las operaciones (procedimientos y
métodos), la tecnología física (máquinas, equipos, inmuebles) y la tecnología del
conocimiento necesario para ejecutar tareas; y
4) el subsistema humano, también llamado psicosocial o conductual, constituido por
personas o actores de la organización en sus relaciones grupales y tiene q ver con
sus actitudes, conductas, cultura organizacional, etc.9

8
LEAVITT, H (1964): “Applied Organization Research Industry; structural; technical and human
approaches” en New Perspectivas in Orgational Research, Wiley, New York
9
CAMPERO, Gildardo Héctor (2000): “Modelos de sistemas orgánicos para un Programa de Reforma
Administrativa” en Revista Jurídica de la UNAM, México. Versión on line en
http://www.juridicas.unam.mx/publica/librev/rev/rap/cont/31/pr/pr14.pdf
10

En función de nuestras necesidades de diagnóstico preferimos modificar las


variables principales y utilizar un sistema de auditoria por la especificidad del caso
en análisis. Por ello nuestro esquema sistémico gráfico es:

Estructural

Recursos
Teleológico Sistema
Humanos

Auditoria

5.1 - ASPECTOS A DIAGNOSTICAR

Se han analizado las cuestiones más relevantes de la Dirección General para


lo cual fue necesario determinar los aspectos a estudiar que a continuación se
esquematizan y detallan.

Aspectos analizados

Teleológico De Control

Recursos
Organizacional
Humanos
Normativo Comunicacional
11

5.2- Resumen aspectos organizacionales a evaluar

Durante décadas nos encontrábamos con “organismos que habían sido


concebidos en circunstancias históricas en las cuales existía una fuerte convicción
respecto a los alcances de la participación del Estado en la organización y
reproducción social y que no habían sido revisados a la luz de los cambios
producidos en las últimas décadas. Así, aparecían organismos con objetivos y
responsabilidades que poco tenían que ver con lo que la sociedad exigía del sector
público. De hecho la calidad y efectividad de la producción de esas organizaciones
era baja o directamente nula, en la medida en que no poseían condiciones ni
recursos para participar en cada juego sectorial. La continuidad de los mismos sólo
se explicaba por la falta de planificación, lo cual permitía su permanencia en función
de una supuesta presencia del Estado en todas aquellas actividades que hacían al
bienestar del conjunto, pero que en realidad escondía una profunda incapacidad
para concebir a las organizaciones públicas como verdaderos instrumentos para el
logro de objetivos10.

Para el estudio de los distintos aspectos a examinar, se parte de la base que


en función que el abrupto retiro del Estado en asuntos de carácter público produjo
la reasignación de recursos en creación, fusión o eliminación de organismos, se
deben emplear diferentes metodologías en orden a que los recursos humanos que
componen las organizaciones no son los mismos que estaban en las organizaciones
antes de las transformaciones. La creación de Comisiones en vez de tener solo una
función asesora produjo su transformación en verdaderas jurisdicciones con
presupuesto y estructura propia. Por ello proponemos los siguientes aspectos a
analizar:

ASPECTOS RESUMEN METODOLOGIA


muestral
ORGANIZACIONAL Personal de conducción Planillas Individuales-
Encuestas

NORMATIVO Personal de la Dirección y Análisis pormenorizado y


de las Comisiones comparativo

TELEOLOGICO Personas a cargo Cuestionario. Entrevistas


10
DOMENELLA, Oscar (2003): “El diseño organizativo como factor clave en el modelo de gestión por
resultados: de la certeza a la incertidumbre”, Congreso Argentino de Administración Pública, Cuerpo de
Administradores Gubernamentales, Buenos Aires.
12

RECURSOS HUMANOS Personal integrantes de Entrevistas.


(liderazgo) Juntas Observaciones
Personal de conducción

DE CONTROL Directora y personas con Entrevistas.


responsabilidad Observaciones

COMUNICACIONAL Personal de la Dirección Cuestionario de


diagnóstico

6. ASPECTO ORGANIZACIONAL

Definición
Ordenamiento y sistematización que realiza la organización de sus planes
estratégicos, sus procesos productivos, administrativos, financieros y de
administración de RR HH que tienen como fin organizar la Dirección General en sus
lineamientos específicos.

Resumen
Organización que tiene como fin estructurar los procesos al interior de la Dir.
General.

Elementos considerados

ORGANIGRAMAS OBSERVACIONES
Formal Análisis de cada organigrama
Real (según Subdirectora)
Real (según diagnóstico)

ORGANIGRAMA: Se presenta a continuación el análisis comparativo de los


organigramas aprobados por los decretos 2910/99 y 4177/03, así como el
organigrama real elaborado a partir del análisis realizado.

Dado que la Dirección General se crea recién en noviembre del 2003 mediante
Decreto Nº 4177, realizamos un breve análisis de la estructura anterior
perteneciente a la Coordinación Técnica Ejecutiva (Decreto 2910/99)

Mediante el Decreto 2910/99 se aprueba la estructura orgánico funcional de la


Coordinación Técnica Ejecutiva que asistiría a la Comisión Provincial para Personas
con Discapacidad.
13

Esta estructura, dependiente del Secretario de Estado General y Técnico,


contaba con una Coordinación Técnica Ejecutiva (Nivel 7), los Departamentos (Nivel
6) Administrativo y Técnico Social, dos Divisiones (Nivel 4) y siete subjefaturas de
División (Nivel 3). En resumen, contaba con una estructura compuesta por 14
cargos, y cuyas misiones y funciones estaban vinculadas, principalmente a prestar
apoyo al presidente y los distintos integrantes de la Comisión Provincial para
personas con discapacidad.

OBSERVACION

Del análisis realizado surge que existirían algunas misiones y funciones que
podrían corresponder a otras áreas, otras inadecuadas o que excederían las
competencias de la Coordinación, y áreas innecesarias por las dimensiones
propias de la estructura que crea (habilitación, personal, por ejemplo).

El Decreto 4177 del 28 de Noviembre de 2003, aprueba a partir del 1


de Julio de 2003 la nueva estructura orgánica de la Dirección General para
Personas con Discapacidad dependiente de la Secretaría de Estado General y
Técnico de la Gobernación, modificando la anterior aprobada por Decreto 2910/99.
Se observa que la nueva estructura cuenta con un total de 46 cargos, aumentando
en 32 la anterior (328% de aumento en cargos), y pasan la conducción de un nivel
7 a un nivel 9. Además de una Dirección General, pasa a contar con una
Subdirección, y de una Coordinación Técnica Ejecutiva pasa a contar con dos
Coordinaciones: una zona centro-norte y otra zona sur. En la Coordinación Centro
Norte existen 3 departamentos, agregándose a la estructura anterior un
Departamento Jurídico. El Departamento Técnico agrega una Subjefatura de
Departamento con dos divisiones y ocho subjefaturas de división.

El Departamento Administrativo tiene una división y cuatro subjefaturas de


división. Si bien rescatamos la importancia de las tareas administrativas que
deberían ser prioritarias para el funcionamiento de la Dirección, no coincidimos con
la necesidad de contar con un área de personal y una de notificaciones. El
Departamento Jurídico cuenta con la División de Asesoría Letrada y una Subjefatura
de División (Secretaría Administrativo). No tiene justificativo crear un
Departamento para tener un abogado a cargo. Dependiendo del rol que se pretenda
que sea asumido por la Dirección, podría justificarse la presencia de un abogado
14

dependiendo directamente del Director, o bien recurrir a Asuntos Jurídicos del


Ministerio Coordinador. Otro de los cambios introducidos con la última estructura
aprobada, es la Coordinación Zona Sur, de quien depende un Departamento
Técnico, con una Subjefatura de Departamento de Servicio Social, una división y
cuatro subjefaturas de división.

OBSERVACIONES

• En primer lugar se observa un sobre dimensionamiento del área, atento


que en poco tiempo pasa de Coordinación (Nivel 7) a Dirección General
(Nivel 9).

• Asimismo cuenta con áreas que exceden las funciones propias de una
Dirección General (por ejemplo, prensa, comunicaciones, jurídica, mesa
de entradas), funciones éstas que podrían ser asumidas por las áreas ya
existentes del Ministerio Coordinador.

• En cuanto a las misiones y funciones, se ha detectado poca consistencia


técnica en cuanto a la redacción, superposición de actividades entre las
áreas, y áreas que serían innecesarias para el funcionamiento
administrativo.

OBSERVACION

• Se advierte un exagerado desarrollo del Departamento Técnico que


asume tres roles principales: casos sociales, desarrollo, seguimiento y
evaluación de programas, y relaciones institucionales

• Se percibe un notable sobre dimensionamiento partiendo de la objeción


de la existencia de una Coordinación Zona Sur.

Organigrama Real
Se observa que en la realidad, la Organización está a cargo de la
Subdirección, con una Coordinación Zona Norte y otra en Zona Sur. En el caso de
la primera si bien no se pudo evaluar profundamente, estaría vinculada con el perfil
de la persona que desempeña el cargo (actualmente en licencia por maternidad).
La Coordinación Zona Sur la lleva delante una Licenciada en Servicios Sociales, que
domina la temática, aunque se encuentran limitadas sus actividades a la de las
Juntas Evaluadoras.
15

El personal administrativo depende directamente de la Subdirectora a cargo


de la Dirección. Respecto de la asesora jurídica, la doctora a cargo, merece una
mención especial en tanto manifestó NO PERTENECER a la planta de la Dirección y
dependen directamente del Secretario General y Técnico; a esto debe agregarse
dicha profesional se negó a responder la encuesta de relevamiento de personal

De acuerdo a lo presentado por la Subdirectora se adjunta el organigrama


elaborado por la misma. En este se observa una organización de la Coordinación
Zona Norte que no es la que se traduce en el área. En la organización interna de la
Dirección se evidencia que existe una dependencia de todo el personal a la
Subdirectrora (a los efectos ilustrativos se puede comparar el organigrama real que
se adjunta). La misma se compone de un Director General (Nivel 9), un
Subdirector (Nivel 8), dos coordinaciones Generales (Nivel 7). La Coordinación
Centro Norte cuenta con un Departamento Técnico, un Departamento Jurídico y un
Departamento Administrativo, una subjefatura de departamento, cuatro divisiones,
y trece subjefaturas de división. La Coordinación Sur cuenta con un departamento
técnico, una subjefatura de departamento, una división y cuatro subjefaturas de
división.

7. ASPECTO NORMATIVO

Definición
Es el conjunto de reglas de creación y funcionamiento de la Comisión Provincial y
de la Dirección General
Resumen
Se analizan las leyes y decretos que instituyeron la Coordinación y posterior la
Dirección Gral.
Legislación analizada

Números Temática Observación

LEYES 9325 Creación de Comisión


Provincial
etc.
DECRETOS 2910/99 Estructura Analizada en el aspecto
Coordinación Técnica organizacional

1794/00 Sistema de
Prestaciones Básicas
4177/03
Analizada en el aspecto
Creación de la organizacional
etc. Dirección General
16

Marco normativo

La Ley 9325 en el artículo 23 establece: “Créase la Comisión Provincial para


las Personas con discapacidad, con dependencia directa del Gobernador, a través
de la Secretaría de Estado General y Técnica de la Gobernación.

Dicha Comisión estará integrada por un Presidente designado por el Poder


Ejecutivo; un Comité integrado por un representante por cada Ministerio y/o
Secretaría vinculada a la temática –Salud y Medio Ambiente, Educación, Promoción
Comunitaria, Trabajo y Seguridad Social-, un Comité Asesor integrado por
representantes de las Organizaciones No Gubernamentales sin fines de lucro de
atención al discapacitado, reconocidas e inscriptas en la Dirección Provincial de
Rehabilitación o el organismo que la reemplace –uno por cada una de las cuatro
regiones provinciales-, y representantes de las Municipalidades y Comunas a razón
de uno por cada una de las cuatro regiones provinciales.

Para el tratamiento de casos específicos se convocará a la/s repartición/es


correspondiente/s. Los objetivos a cumplir por la Comisión serán los siguientes:
a) Elaborar las políticas en previsión, rehabilitación integral y equipamiento de
oportunidades de las personas con discapacidad.
b) Entender en su problemática e integración.
c) Asesorar, centralizar y coordinar las acciones del Poder Ejecutivo Provincial en el
área.

A los efectos del cumplimiento de los objetivos enumerados, la Comisión


ejercerá el rango, prerrogativas y competencias que le correspondan de acuerdo
con su ubicación jerárquica dentro de la estructura provincial y a lo que determine
la reglamentación. El Poder Ejecutivo dispondrá el organigrama pertinente como así
también su estructura de personal, el que provendrá necesariamente de otras áreas
de la Administración Pública Provincial.”

El Decreto 1794/00 establece que la Comisión Provincial para personas con


discapacidad, será el organismo regulador del Sistema Único de Prestaciones
Básicas para personas con discapacidad, integrada por el presidente y vocales,
quienes elaborarán la normativa relativa al mismo, la que incluirá la definición del
Sistema de Control Interno (art. 1).
17

Asimismo, establece que la Comisión Provincial para personas con


discapacidad será el organismo responsable del Registro Provincial de Prestadores
de Servicios de Atención a Personas con discapacidad (art. 3), designando a los
miembros de la Junta Evaluadora de Categorización y Acreditación de Servicios
(art. 4) -es importante destacar que en su conformación original, tres de los cuatro
miembros pertenecían a la planta del Ministerio de Salud-. En los artículos 5 y 6,
establece que la Dirección Provincial de Rehabilitación será la responsable del
Registro Provincial de Personas con Discapacidad, que tendrá como objetivo
registrar a las personas con discapacidad, de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 3
de la Ley 9325. En el artículo 7, designa a los miembros de la Junta Evaluadora de
Discapacitados, observándose que los cuatro miembros originales provienen del
Hospital Vera Candioti, dependiente del Ministerio de Salud, y se establece además
que la afectación es en los lugares de trabajo, y dos veces por semana (art. 8).

OBSERVACIONES

• La normativa aplicable consiste en una multiplicidad de leyes y decretos :


no se han observado Resoluciones Ministeriales o Disposiciones de la
propia Dirección General, lo que podría completar las normas vigentes,
respecto de vacíos normativos o de su reglamentación que no se
encuentran respaldados en una norma (Reglamentos de funcionamiento
de los Comités Técnico y Asesor)

• Se observa una multiplicidad de normas tanto nacionales como


provinciales, que se superponen y que generan poca claridad respecto del
marco normativo propio de la temática de discapacidad.

• Se han dejado numerosos vacíos normativos

• Se debería reordenar la normativa, evaluar la superposición de normas.

8. ASPECTO FUNCIONAL

Definición
Los servicios prestados por la Dirección General son las funciones que ellas
realizan, en tanto atención al público en general por tramitaciones varias y los
proyectos y programas que ella implementa.
Resumen
Se reseñan los logros en función de los objetivos de la organización

Elementos analizados
18

Políticas Actividades Tipo de Observaciones


beneficiarios

Prevención Implementación de
programas

Rehabilitación Implementación de Le corresponde?


programas

Asesoramiento Público en general

Órganos de la
Comisión
Ejecución Certificados Personas con Le corresponde?
discapacidad

Coordinación Juntas Evaluadoras

Juntas
Categorizadoras

Sistema teleológico
A continuación se presentan los datos relevados a partir de lo manifestado
por la Subdirectora: el Objetivo de la gestión es lograr una plena integración de las
personas con capacidades diferentes en la sociedad.

SISTEMA TELEOLOGICO

POLITICAS

Prevención, rehabilitación y Asesoramiento y colaboración


equiparación

Para la política de Prevención, Rehabilitación y Equiparación, se establece como


meta:
• implementación de programas destinados a discapacitados
19

Para la política de Asesoramiento y Coordinación, se establecieron las siguientes


metas:
• Prestar apoyo a los órganos de la Comisión
• Apoyo en la creación de áreas en municipios y comunas dedicadas a llevar
adelante los programas para discapacitados.

Los avances en el desarrollo de las políticas se describieron de la siguiente


manera:
a) En cartera:

Programa Nacional de Accesibilidad (capacitación a municipios y comunas


para la eliminación de barreras arquitectónicas)
Sistema Unico de Prestaciones Básicas

Programa de Emergencia Hídrica

Programa de Emergencia Social

Proyectos Sociales de Nación (Manos a la Obra, PIL, etc)

b) En diseño:

Participación en el Programa GIS

Coordinación con la Subsecretaría de Deportes a fin de incluir la problemática


de la discapacidad en los programas específicos.

Relevamiento de trámites de solicitud de incorporación a la Administración


Pública con la colaboración de pasantes de la Facultad de Terapia
Ocupacional.

c) En implementación:

Sistema Único de Prestaciones Básicas

Programa de Emergencia Hídrica

Programa de Emergencia Social

Se destacaron como observaciones de la Subdirectora:


• Falta de presupuesto propio para el Programa de Carenciados, que se sostiene
con $ 3.000.000 anuales provenientes de Nación que, de no remitirse los
mismos, se corre el riesgo de que no se pueda sostener con fondos provinciales
el programa.
20

• En cuanto al Programa de Emergencia Hídrica y el Programa de Emergencia


Social: al ser programas acotados en el tiempo, se generó una demanda
insatisfecha al finalizar los mismos.

OBSERVACIONES

• No se evidencia claridad respecto de los objetivos y políticas para la


Dirección Gral.

• Se confunde el rol de la Dirección Gral. con el de la propia Comisión.

• Se ha asumido un rol de implementación de diversos programas


nacionales.

• Se lleva adelante la Certificación Nacional de Discapacidad y el Registro


Unico Nacional, lo que duplica las tareas que desarrolla la Dirección
Provincial de Rehabilitación y complica el funcionamiento de esta última por
cuestiones de reserva y archivo de documental.

• Se coordina el funcionamiento de las Juntas Evaluadoras, cuyo personal, en


su mayoría pertenece al Ministerio de Salud y que dependen de la Comisión
Provincial (y no de la Dirección General) lo que genera un volumen de
actividades y una imposibilidad material de control que podrá llevar
adelante la Dirección de Rehabilitación.

• La Junta Categorizadora también depende de hecho de la Dirección General


cuando su dependencia formal corresponda a la Comisión Provincial y su
personal proviene principalmente del Ministerio de Salud

9. ASPECTO RECURSOS HUMANOS

9.1- Conformación de la planta de personal

Definición
Cantidad de agentes asignados a la organización, puestos de trabajo, funciones
desarrolladas y relaciones entre el personal de conducción y subalternos

Resumen
Observación de características del personal de la Dirección General.

Elementos considerados
PERSONAL SISTEMA DE REVISTA CARACTERISTICAS
Cantidad Personal permanente Personal con y sin discapacidad
Personal interino
Personal pasante
21

De acuerdo a lo observado, el personal no tiene claridad respecto de las


líneas jerárquicas de la dirección, lo que torna el funcionamiento en desorganizado,
y genera una gran dependencia respecto de la conducción.

En general, el personal solamente desarrolla tareas operativas vinculadas a


la atención al público que asiste administrativamente a las Juntas Evaluadoras de
Discapacidad y las Juntas Categorizadoras, tareas vinculadas a la ejecución de
programas nacionales, así como también otras cuestiones de expedientes varios
que llegan a la Dirección vinculados con la problemática específica. La planta de la
Dirección, se encuentra conformada por un total de 17 agentes, de los cuales la
mayoría se encuentra adscripta, correspondiendo los cargos al Ministerio de Salud
(Hospital Vera Candioti en su mayoría).

El art. 23 de la Ley 9325 prevé que “El Poder Ejecutivo dispondrá el


organigrama pertinente como así también su estructura de personal, el que
provendrá necesariamente de otras áreas de la Administración Pública
Provincial” (la negrita nos pertenece). De acuerdo a lo relevado, la conformación
de la planta debería ser heterogénea respondiendo a la intención de que cada uno
aporte su trabajo con los conocimientos del ministerio o área de la que dependía.
Actualmente, el titular del cargo de Director General se encuentra con licencia
política. Respecto de la Subdirectora, se observa que la misma fue designada por
el Decreto 4177/03 en el Nivel 8 Agrupamiento Administrativo sin indicación de su
situación de revista anterior.

De acuerdo a lo observado la Subdirectora revistaba con un cargo médico del


Hospital Vera Candioti que fue trasladado al Ministerio Coordinador.

OBSERVACIONES

Tanto el cargo de Dirección General como el Subdirección se asignan sin ningún


tipo de concurso o subrogancia previa violentando toda la normativa respecto
del Escalafón del Empleado Público.

Los dos cargos de Coordinación Zona Norte y Zona Sur, se encuentran


vacantes. Dentro de la Coordinación Zona Norte, el Departamento Técnico se
encuentra cubierto por la Sra. Carina Autelli. Según lo informado por la
22

Subdirectora, la nombrada estaría llevando adelante las tareas de Coordinación,


aunque no se pudo constatar dado que la misma se encuentra con licencia por
maternidad. La Coordinación Zona Sur se encuentra informalmente a cargo de la
Lic. Marcela Tourn, observándose que la misma tiene un conocimiento y manejo del
funcionamiento de su área, así como una actitud crítica respecto de lo que debería
ser un funcionamiento eficiente.

OBSERVACION

• La asignación de categorías, de un modo contrario a lo normado, genera


malestar entre los agentes con aspiraciones a ascender en la carrera.

• La cultura organizacional no se ve beneficiada en este sistema de


“premios y castigos” totalmente inadecuado.

• La conformación de la planta es heterogénea y no ha recibido capacitación


adecuada.

9.2- Liderazgo

Definición
Es la capacidad de influir sobre las personas de modo que estas se esfuercen
voluntariamente hacia las metas de grupo u organización. El líder toma su lugar
frente al grupo, facilitando su progreso e inspirándolo para alcanzar las metas
planteadas.

Resumen
Capacidad de una persona de organizar, promover y conseguir metas de un equipo
o área de la Dirección General que se refleja en acciones grupales y directrices
organizacionales.

Elementos de la variable a medir

CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS


PERSONALES ORGANIZACIONALES GRUPALES

Orientación de la tarea Compromiso con objetivos Comunicación con


personal

Planeamiento / Conocimiento del tema y Confianza y respeto


ejecución organización

Toma de decisiones Visión a mediano y largo Delegación de tareas


plazo
23

La Dirección se encuentra a cargo de una profesional, quien es reconocida


como superior jerárquico en la organización. Se observa una buena comunicación
de la Subdirectora con el personal, aunque el trabajo se torna anárquico, motivado
en la dependencia directa de todo el personal de ella. Por otro lado se percibe un
buen conocimiento de la temática de la discapacidad por parte de la Subdirectora,
aunque con algunas confusiones respecto de las incumbencias de la Comisión y la
Dirección General y de los niveles de competencia nacional, provincial y municipal.
Existe delegación de tareas operativas, aunque sin una organización de equipos
adecuados.

OBSERVACIONES

• La subdirectora no tiene manejo de las normas de la administración


pública

• No se detectó una adecuada planificación a mediano y largo plazo

• El personal administrativo no cuenta con elementos técnicos y teóricos


suficientes

• Quien detenta la Coordinación Zona Norte tiene un manejo personal de


muchos temas de acuerdo a lo manifestado por ella misma en la encuesta

• Falta de capacitación del personal

• Una persona de la Dirección general manifiesta no pertenecer a la misma


sino depender directamente del Sr. Secretario General y Técnico de la
Gobernación

10. ASPECTO COMUNICACIONAL

Definición
Todo intercambio de información expresado mediante flujos o canales
organizacionales, signos y símbolos, además de expresiones verbales o no verbales
que producen un impacto, términos de optimización o entorpecimientos en los
procesos productivos y en relaciones de trabajo entre las personas al interior y
exterior de la Dirección General.

Resumen
Flujos de información que afectan positiva o negativamente los procesos operativos
y/o las relaciones de trabajo en la Dirección

Elementos de la variable a medir


24

Claridad de la Comunicación con Comunicación Comunicación


información autoridad política con beneficiarios entre pares
Información oportuna Dependiente Adecuada
Información coherente Diferenciada Muy adecuada Fluida
y veraz
Consecuencias Falta de toma de saben todos de
prácticas decisiones todo lo que ocurre
en la Dirección?

Los canales de comunicación son diferentes y variables, así como el grado de


comunicación que se tiene con cada uno de ellos. La comunicación entre la
Dirección General y:
Grado de Observaciones
Comunicación
Ministro Coordinador Nula en forma Se designaron como interlocutores al Sr.
directa en esta Secretario Gral y Técnico de la
gestión Gobernación y 2 asesoras
Comité Asesor * No hubo reuniones luego del cambio de
gestión
Comité Técnico * No hubo reuniones luego del cambio de
gestión
Comisión Nacional Buena El Ministro Coordinador designa quien
representa a Santa Fe
ONGs, entidades Buena Para toma de decisiones se requiere
intermedias, hospitales, decisión política
Público en general Buena Tanto personal como telefónicamente se
atiende a todas las personas que lo
requieren

Se observa en la gráfica que hay una relación fluida con las entidades
intermedias, los municipios y el público en general
VARIABLE COMUNICACIONAL

MINISTRO COMISION
COORDINADOR NACIONAL

COMITÉ
TECNICO COMITÉ
ASESOR

DIRECCION
GENERAL

MUNICIPIOS Y
ONGs, COMUNAS
ENTIDADES,
HOSPITALES
PUBLICO
25

Ahora bien, dado que hace cuatro meses que la Comisión Provincial no toma
decisiones sobre los distintos temas de la Dirección (becas, pedido laborales,
subsidios, etc.) la implementación administrativa se encuentra acotada a lo
urgente, que no requiere toma de decisiones, y está muy retrasada en otras
temáticas, con las graves consecuencias que ello esta acarreando.

11. ASPECTO DE CONTROL

Definición
Es una herramienta que permite tener actualizada la información de la organización
verificando los procesos que la misma lleva a delante y posibilitar controles sobre el
grado de cumplimiento de las misiones y funciones de la dirección general

Resumen
Verificación de los resultados de la gestión

Elementos considerados

MEDICIONES OBJETIVOS

Desempeño y auditorias Aumentar capacidad de diagnostico

Desviaciones Poseer un sistema de alarma

Control de Procesos Considerar a la organización como un


sistema en permanente evolución,
comprobando de gastos e ingresos
Trámites administrativos Optimizar los tiempos de gestión
administrativa

11.1- Desempeño y auditorias

En el modelo de gestión tradicional, los estándares de desempeño


permanecen inalterables por mucho tiempo, pero el cambio continuo del entorno
actual obliga a elevar la capacidad de diagnóstico para entender el comportamiento
de los procesos, actuar sobre ellos y lograr un estándar de desempeño mejor, que a
su vez se convierte en estímulo para alcanzar otro superior. Se analiza con esta
medición si la Comisión y posteriormente la Dirección General estaban preparadas
para asumir nuevas tareas dado el aumento de actividades que han producido en
los últimos años.
26

La cantidad de personas que trabajaban en la Comisión eran insuficientes al


implementarse el Programa de Carenciados. Hubo otros programas con duraciones
de tres meses: la Dirección Gral. ha elevado proyectos y la Comisión Nacional
dispone de fondos para financiarlos. En los procesos evaluados se analizan aquí las
auditorias realizadas por la Comisión y Dirección General.

11.1.1- De las auditorías

La Dirección realiza además Auditorias Médicas a las ONG a las que se les
entrega dinero para costear gastos de internación de los pacientes carenciados.
Estas auditorias son llevadas a cabo por diferente personal. Los casos testigos
seleccionados pertenecen a octubre - noviembre de 2003

Auditorias
Estas auditorias denominadas “auditorias médicas” por el personal de la
Dirección General, no son las previstas como tales en la normativa, sino que en
realidad tienen por objetivo verificar la atención a los beneficiarios in situ donde
eran atendidos.

Se controlaban legajos, historias clínicas, planillas de asistencia, informes de


los diferentes evaluadores (profesionales). Además se procuraba marcar una
presencia de la Dirección como organismo intermediario en la entrega de dinero de
los fondos nacionales.

Los lugares visitados fueron en función de la mayor cantidad de prestadores,


de beneficiarios y de los montos asignados a ellos eligiéndose Rosario y las
ciudades cercanas así como la ciudad de Santa Fe.

CONCLUSIONES
• Las auditorias no son médicas y no deberían confundirse

• Se informó que la médica auditora se encontraba con licencia (durante


muchos meses)

• No hay una metodología unificada para la auditoria

• No se conforman expedientes con los informes

• No se sabe el destino final del informe pues eran enviados al Sr. Secretario
Gral. de la Gobernación
27

Auditoria del Programa Carenciados que tienen obra social


Es un informe escrito que no sigue las reglas de auditoria tradicionales.
Consta de una descripción de las actividades desarrolladas con opiniones sobre las
mismas. Hay problemas con los tiempos de tramitaciones sobre todo cuando una
persona tiene obra social luego no tiene y se corta la prestación. Básicamente este
problema se produce en los casos de personas que hacen un reemplazo en una
escuela (y aparecen en IAPOS) o el caso de un obrero de la construcción.

Finalmente se apuntan como

OBSERVACIONES

• No hay una metodología uniforme para las auditorias.

• No hay anexos donde constan los programas de la posesión de obras


sociales

• No se evidencian la toma de decisiones a partir de lo auditado.

11.2. Trámites administrativos

Uno de los principales problemas detectados en la Organización es la falta de


Manuales de Procedimiento que impiden tener circuitos administrativos para el
tratamiento de las situaciones coyunturales que se presentan a diario.
Consecuencia de ello, es la desorganización ante cada problema planteado, que
también es producto de la no toma de decisiones de quien se encuentra a cargo de
la Dirección pues en reiteradas oportunidades debe pedir autorización para el
diligenciamiento de expedientes al Presidente de la Comisión.

El reflejo de esa indefinición es el desorden administrativo en el tratamiento


de expedientes, y más aún, existen notas o informes que no se caratulan como
expedientes y que en muchos casos culminan con Resoluciones Ministeriales (por
ejemplo categorización de prestadores)

11.2.2 MOVIMIENTO DE EXPEDIENTES: CASOS TESTIGOS

Para ejemplificar se analizan los 4 siguientes casos:


A.- Solicitud de Beca
28

B.- Solicitud de ingreso a la administración Pública


C.- Solicitud para transportar a un discapacitado
D.- Junta de Categorización de un Hogar

Expediente 00101-XXXX1 Ref: Solicitan colaboración para traslado de


alumnos y operarios a un predio rural ubicado a 10 km. de Frontera

Ingresa por la Cámara de Senadores, ingresa por Mesa de Entradas a la Comisión,


con Nota dirigida a la Dir. Gral de Fiscalización y Servicios Administrativos de la
Subsecretaría de Transporte, sale por la Mesa de Entradas de la Gobernación. Entra
en la Mesa de Entrada de Transporte a Directora de Fiscalización, salida interna por
mesa de entradas al Dir. de Transporte, salida interna por mesa de entradas al
Subs. de Transporte, salida por Mesa de Entrada a la Sec. de la Gobernación,
entrada en Gobernación, sin pase ingresa por Mesa de entrada a la Comisión con 3
meses de diferencia (sin resolver)

SOLICITUD DE BECA

Ingreso sin pasar


Juzgado por la
Menores Gobernación

Junta de
Salud
Mesa de Entrada
de la Dir. Gral Pase sin
indicaciones al
Ministro
Coordinador
Mesa Entrada
de Gobernación

En mano paso a
Dirección
la Dirección Gral
General

No saben que
¿ hacer con el
expediente

OBSERVACIÓN
Son erróneos los pasos administrativos del expediente; no hay informes
sino meros pases de oficinas; finalmente se encuentra en la Dirección
porque fue llevado en mano y aún se encuentra sin resolver
29

Expediente 00101-XXX2 Ref: Solicita el ingreso a la Administración Pública


Provincial según la Ley de Personas con Discapacidad

Ingresa por la Privada del Gobernador, pase a Secretaría Privada del Ministro
Coordinador, pase a Mesa de Entrada de la Comisión para Personas con
Discapacidad (sin resolver)

SOLICITUD DE INGRESO A LA
ADM. PUBLICA

Privada del
Gobernador

Privada del
M.Coord.
Mesa de Entrada Pase sin
de la Dir. Gral indicaciones

No saben que
hacer con el
¿ expediente

OBSERVACIÓN

Además de estar mal realizados los pasos administrativos el expediente se


encuentra sin resolver desde hace varios meses

Expediente 00101-XXX3 Ref: Solicita beca para el ingreso a un Instituto

Con nota del Juzgado de Menores de Rosario, se halla directamente un


Dictamen de la Junta Especial de Salud Mental que es enviado a la Comisión
ingresando por la Mesa de Entradas, sale con un informe al Ministro Coordinador
ingresando por Mesa de Entradas al Ministerio Coordinador (pero lo tiene la
Comisión, sin resolver)
30

SOLICITUD DE UN TRANSPORTE

Ingreso sin pasar


Cámara de por la
Senadores Gobernación

Mesa de Entrada
de la Dir. Gral
Le da número
Mal la salida.
Dir. Adm Debió ir a la
de Subs. de
Transport Transporte
e

Mesa Entrada
de Gobernación
Ingreso sin
Dirección
registro de pase
General

No saben que
¿ hacer con el
expediente

OBSERVACIÓN

El expediente está foliado al revés. Mal los circuitos administrativos, mal


los controles de entradas y salidas. Mal el envío a una dirección
administrativa del MAGIC. No se sabe cual será la decisión sobre el mismo

Actuación Nº XXX4. Ref. Hogar con Centro de Día

FOLIADO AL REVES. Informe de la Junta Evaluadora de Categorización y


Acreditación de Servicios con una Planilla de Falencias. No hay sello de ingreso
a la comisión. Hay un pase de la Comisión al Sec. Gral. De la Gobernación. No hay
sello de ingreso a la Gobernación, no hay controles ni dictámenes. Directamente
esta la Resolución del Sec. De la Gobernación
31

JUNTA DE CATEGORIZACION
DEL HOGAR

No se ha hecho
Junta expediente
Evaluadora

Hay falencias en
el informe

DIRECC. GENERAL No hay ingreso a


la Dirección
General

Pase sin
Sec. Gral de la indicaciones
Gobernación
No es ingresado
Aparece al por la Mesa de
final en la Dir. Entradas de la
Gral sin pase Gobernación

No hay control
jurídico

No hay proyecto
de Resolución
Resolución
firmada

OBSERVACIÓN
Muchos errores. No se formó expediente, no se hacen los pases
correspondientes, no hay controles de ninguna naturaleza, no hay
proyectos de resolución, no se solucionaron previamente los problemas
detectados por la auditoria antes de seguir adelante con el trámite

11.3. Control de procesos

En un sistema competitivo además de comprobar si las condiciones y los


procesos se ejecutaron según lo previsto mediante una verificación de gastos e
ingresos, es necesario considerar a la Dirección como un sistema en permanente
evolución o cambio, necesitándose movilizar los talentos para adaptarse al cambio,
la implicación de todos los empleados con las tareas de la Dirección, el realiza
círculos de calidad, etc. Este control no es habitual ni tampoco se ha practicado
aparentemente desde la creación de la Comisión (al menos en forma escrita). Los
32

procesos que se controlarían deberían abarcar todas las actividades de la Dirección


en la faz administrativa, jurídica, económica, situacional, etc.

11.3.1 Análisis de situaciones puntales

Para este diagnostico se ha practicado un pequeño análisis basado en: las


facturaciones, con una visión especial sobre los hospitales públicos y sobre los
gastos de transporte

A) De las facturaciones

Las Instituciones Prestadoras mensualmente le rinden cuenta en forma


detallada a la Dirección General de aquellos gastos que tuvieron para lo cual la
Nación les ha dado el dinero correspondiente al Programa de Carenciados. En estas
rendiciones entran las facturas de organizaciones no gubernamentales,
fundaciones, hospitales públicos y SAMCOS, a los que se suman las rendiciones de
empresas de transporte.

De los hospitales
La nómina de hospitales públicos beneficiados con el Programa de Carenciados es
• Hospital Central “Olga Stucky”
• Hospital Provincial
• Hospital de Niños “Dr. Orlando Alassia”
• Hospital de Rehabilitación “Dr. Carlos Vera Candioti”
• Hospital Italiano – Clínica Vitalis
• Hospital Provincial Sayago

A estos hospitales corresponden las siguientes facturaciones en los años 2001-2003

HOSPITAL AÑO 2001 AÑO 2002 AÑO 2003


Monto en $ Benef Monto en $ Benef Monto en $ Benef
Hospital Central de 5.520,00 13 45.600,00 16 34.500,00 18
Reconquista
Hospital Provincial 12.480,00 11 14.160,00 15 13.200,00 8
de Rosario
Hospital de Niños 2.640,00 11 79.380,00 29 31.880,00 23
“Dr.Rolando
Alassia”
Hospital “Dr. Carlos 115.744,85 26 24.240,00 12 50.185,55 8
Vera Candioti”
Hospital Italiano – 720,00 2 0,00 0 0,00 0
Clínica Vitalis
Hospital Provincial 0,00 0 4.560,00 6 19.860,00 12
Sayago

Si tenemos en cuenta que:


33

a) los hospitales públicos cuentan con partidas previstas en el presupuesto


provincial
b) los hospitales públicos se autogestionan
c) estos efectores por ser públicos tienen obligación de atender a las personas
sin obra social

Entonces cabría preguntarse:

CONSIDERACIONES
• Si corresponde que estos hospitales accedan al Programa de Carenciados,
dado que estarían percibiendo DOBLE por un servicio que prestan (por un
lado con presupuesto provincial y por otro con fondos nacionales)
destinados a la atención de carenciados.

• Podrían atenderse las rehabilitaciones con los fondos provinciales mientras


que deberían destinarse los fondos asignados a ellos a organizaciones que
no tienen otros tipos de subvenciones.

B) De los gastos de transportes

Los transportistas cobraban 0.35$/km (Resolución Nacional 428/99) hasta


mitad del 2003 y luego 0.55$/km (Resolución Nacional 271/03) por persona
transportada aunque realicen el mismo trayecto en función de los cánones fijados
por el Ministerio de Salud de la Nación. En el caso de que la persona sea
DEPENDIENTE (beneficiario que necesita a otra persona para moverse y el resto de
sus actividades diarias) hay un adicional de un 35% más. Cabe destacar que la
normativa establece que se abonará este monto por km recorrido, pero no habla de
personas transportadas. En el Detalle por Prestaciones de los últimos tres años hay
un considerable gasto de transporte que merece ser mencionado. Si bien se ha
aumentado la cantidad de personas beneficiadas también en forma notoria los
montos facturados por transporte. Se consigna que durante el año 2001 quienes
fueron efectivamente transportados se incorporaron parcialmente al programa

DETALLE POR PRESTACIONES Y BENEFICIARIOS EN GASTOS DE TRANSPORTE


Prestación BENEFICIARIOS FACTURADO
Transporte Cantidad % Monto %

Año 2001 5 2.10 37.347,27 $ 4.10

Año 2002 6 1.80 93.485,33 $ 4.50

Año 2003 9 2.68 132.186,25 $ 4.87


34

También hay otras indicaciones que se anotan en estos Detalles

OBSERVACIONES AÑO 2001 AÑO 2002 AÑO 2003

Personas que recibieron


únicamente la prestación de 5 6 9
transporte
Personas que recibieron además
alguna otra de las prestaciones 46 41 58
Total facturado anual referido al
transporte de personas 51 47 67

Se pueden deducir de ambos gráficos que:

CONCLUSIONES AÑOS 2001 - 2002

• Los gastos de transporte prácticamente se TRIPLICARON entre estos


años.

• Mientras que los gastos se triplicaron la cantidad de personas transportadas


sólo se aumento en 1 (una), pasando de 5 a 6 quienes recibieron
únicamente esta prestación

• Pero los beneficiarios que recibieron otra prestación DISMINUYERON (de


46 a 41) lo mismo que el total facturado referido a la cantidad total de
personas transportadas, pasando de 51 a 47.

CONCLUSIONES AÑOS 2001 – 2003

• Dichos gastos se CUATRIPLICARON si se consideran en el período.

• La cantidad de personas transportadas que recibieron únicamente esta


prestación se incrementó en 4, pasando de 5 a 9

Los beneficiarios que recibieron otra prestación pasó de 46 a 58 y el total


facturado referido a la cantidad total de personas transportadas se incrementó
en 16 personal (de 51 a 67).
OBSERVACIONES

• Evidentemente no hay una política neta y definida con respecto a estos


gastos, la que sería necesaria con el objetivo de producir un achicamiento
de los mismos y consecuentemente poder distribuir el dinero disponible en
una mayor cantidad de beneficiarios.

• Cabe consignar que los Detalles NO TIENEN FIRMAS NI SELLOS DE


NINGUNA INDOLE con lo que no es factible determinar quien confecciona
las planillas, quien las rinde, quien las firma, quien las controla.

Las consignaciones de las distancias por el transporte están en las boletas de


cada empresa de transporte pero NO HAY UN ESTUDIO serio con respecto a los
35

mismos.
11.4. Desviaciones

El control de gestión debe disponer de señales de alarma que anticipen las


desviaciones como los mecanismos de control feed-forward ya que el control a
posteriori, basado en la contabilidad tradicional y como fotografía de lo ocurrido, no
tiene capacidad creativa para solucionar los problemas. Por mucho tiempo la
Dirección no realizó controles más que los rutinarios que no previeron desviaciones
de sus objetivos iniciales, acaparando tareas y realizando actividades que
factiblemente no le correspondían.

Respecto de las funciones

• Cambio de rol para la dirección en relación con las normas que rigen la
comisión: la Dirección ha asumido funciones que son más propias de la
Comisión Directiva de la Comisión Provincial para Personas con
Discapacidad, posiblemente originadas en que durante la gestión anterior la
Dirección General tenía un rol más decisor y ejecutivo.

• Se destaca la buena voluntad de quienes trabajan en la Dirección por


realizar tareas QUE NO LES COMPETEN pues como ya se ha dicho y acorde
a la legislación vigente, hay funciones que deberían ser realizadas por la
Dirección de Rehabilitación del Ministerio de Salud o la Secretaría de Estado
de Promoción Comunitaria aunque son cumplidas por la Dirección Gral. de
Discapacidad.

• Según lo observado, se habrían asumido desempeños que de otro modo no


se llevarían adelante

• No sólo tiene a su cargo una tarea que también lleva adelante la Dirección
de Rehabilitación –dependiente del Ministerio de Salud-, como es la de la
emisión de los certificados de discapacidad y el Registro de Beneficiarios,
sino también ha asumido un rol ejecutivo respecto de los Programas
Nacionales.

• En el mismo sentido, la superposición estaría vinculada a la existencia de


ellos en la órbita nacional y provincial.

Respecto del objetivo de la gestión:

Se confunde el mismo con el de la propia Comisión Provincial para Personas con


Discapacidad, entendiendo que el mismo debería ser apoyar el trabajo, desde lo
administrativo, de los distintos órganos de la Comisión Provincial. Basta para ello
con ver la misión establecida en el decreto de estructura 4177/03.
36

Respecto de las políticas:

Atento a la forma de funcionamiento que mantenía el área objeto de análisis, de


estrecha vinculación con la Comisión Provincial, las mismas provienen de los
lineamientos dados por la Secretaría General, formando en muchos casos, un rol
de decisión y ejecución de las políticas.

Respecto de los avances informados por la Subdirectora:

Los mismos se corresponden con una serie de programas (en su mayoría de


origen nacional) que se han asumido en un rol prioritariamente ejecutivo.

Respecto de la nueva estructura

• Más allá de lo expresado con respecto a este tema en el aspecto


organizacional se destaca la existencia de Áreas innecesarias que han sido
aprobadas el Decreto 4177/03 que sanciona una estructura sobre
dimensionada con áreas que evaluamos como excesivas.

• Poca claridad en cuanto al rol de las áreas: Las misiones y funciones


previstas para las áreas del Decreto 4177/03, se observan confusas,
superpuestas, repetitivas, poco claras.

• Excesiva cantidad de cargos aprobados: Si bien el Decreto 4177/03


aprueba una estructura con una excesiva cantidad de cargos previstos
para la misma, a la fecha no se han cubierto muchos de los mismos.

Respecto de las gestiones administrativas

• La rendición de cuentas no sigue los procedimientos y controles


habituales para trámites de este tipo, por lo que ha merecido un análisis
especial y su correspondiente propuesta de mejora

• Los expedientes no siguen ningún circuito administrativo, con marcados


errores

• No hay Manuales de Procedimientos

Uno de los casos más relevantes es el del Sistema Único de Prestaciones


Básicas, el cual se rige por el Convenio de Adhesión suscripto entre el Gobierno
37

provincial y el Directorio del Sistema Único de Prestaciones Básicas para Personas


con Discapacidad.

Respecto de este, la Dirección asume las funciones de Categorizadora de las


Instituciones Prestadoras, y rinde cuentas respecto de la facturación de los
prestadores aunque el convenio no establece expresamente quien lo llevará
adelante, sino que se prevé que la Provincia se compromete a crear los recursos
institucionales necesarios para certificar y registrar las situaciones de discapacidad,
y habilitar y categorizar los servicios encargados de brindar las prestaciones
(cláusula 5º del Convenio)

12. OTROS ASPECTOS CONSIDERADOS

12.1. Temas relevantes vinculados al funcionamiento de la Dirección Gral.

De acuerdo a lo establecido en la Ley Nacional 24901 “Sistema de


prestaciones básicas en habilitación y rehabilitación integral a favor de las personas
con discapacidad” en su artículo 4 “Las personas con discapacidad que carecieren
de cobertura de obra social tendrán derecho al acceso a la totalidad de las
prestaciones básicas comprendidas en la presente norma, a través de los
organismos dependientes del estado”

Actualmente la provincia cuenta con una partida asignada perteneciente al


Programa Nacional de carenciados, mediante el cual el Poder Ejecutivo Nacional
destina aproximadamente tres millones de pesos anuales a atender la problemática
de la discapacidad para personas de la provincia de Santa Fe que no cuentan con
cobertura de Obra Social. Previa certificación de la discapacidad se deriva a la
persona a un prestador habilitado a tal fin que atiende la problemática específica. El
costo de esta atención es afrontado con los fondos del programa de Carenciados
que puede incluir Hogares con internación, Centros de Día y traslados, etc. Cabe
mencionar que en la actualidad los costos que se abonan son los máximos
establecidos por nomencladores nacionales, los cuales no siempre responden a los
valores o costos reales locales para los mismos servicios.

OBSERVACION
38

Otra cuestión de importancia está relacionada con la obligatoriedad del


Estado provincial en el acceso a las prestaciones por parte de los
discapacitados sin cobertura, en tanto en la actualidad el único programa
que atiende estos casos es el Programa Nacional de Carenciados, cuyos
fondos solamente alcanzan para cubrir parcialmente la demanda, dejando
excluida a la mayor parte de la población.

Si bien existe una lista de espera, la única posibilidad que existe en la


actualidad de acceder a una prestación en este Programa es con la baja de
un beneficiario actual.

Respecto de los controles que se efectúan cabe mencionar:

• No se controlan las prestaciones efectivamente brindadas.

• No se establecen criterios de prioridades o pautas de selección


uniformes para todos (por ejemplo la selección del prestador la
efectúan en forma conjunta entre el médico y los padres, sin opinión
de la Dirección, que sólo acepta lo solicitado)

• No se requiere información periódica a las Obras Sociales para


verificar si algún beneficiario del programa se encuentra cubierto por
obra social.

• La facturación de las prestaciones es sometida a un control numérico


y formal, limitándose a su conformación como expediente con la
rúbrica de la Dirección y del entonces Secretario General.
• No se procede a solicitar la intervención de los organismos de control
del gobierno provincial.

OBSERVACIONES

Si se lograra la adecuación de los costos de las prestaciones a la realidad


provincial se lograría un gasto más eficiente, en tanto se podría atender a
mayor cantidad de beneficiarios con la misma asignación presupuestaria.

La Provincia, mediante el convenio de adhesión, se comprometió a adoptar el


nomenclador de prestaciones del sistema único de prestaciones básicas, por lo
tanto un modificación a las tarifas requeriría una propuesta adecuada a nuestra
realidad provincial, para luego elevarla al Gobierno Nacional, a los fines de la
modificación correspondiente. De acuerdo a lo establecido por la Ley 9325 art. 3,
la Dirección Provincial de Rehabilitación del Ministerio de Salud era el organismo
autorizado para otorgar el certificado de discapacidad. El mismo se otorgó hasta el
39

año 2002 donde mediante Decreto Provincial 1712 se reglamentó dicho artículo
estableciendo que: “El certificado de discapacidad será extendido por la Dirección
Provincial de Rehabilitación, dependiente del Ministerio de Salud y Medio Ambiente,
previa expedición de aquél otorgado por el equipo oficial especializado –Junta
Evaluadora de Discapacitados- que actúa bajo la órbita de la Comisión Provincial
para Personas con Discapacidad.

Este certificado deberá contener datos personales, nombre y apellido, DNI, N


°. De CUIT y fecha de nacimiento del interesado, diagnóstico y diagnóstico
funcional (deficiencias, minusvalías, discapacidades) orientación prestacional y
período de validez. La Dirección citada realizará la evaluación laboral y/o
profesional cuando se lo requieran, de conformidad con lo normado por el art. 9 de
la Ley N°. 9325”.

OBSERVACIONES

• A partir de este momento se produce la coexistencia de ambos


certificados, con diferentes alcances, llegando a la actualidad a que el
Director Provincial de Rehabilitación suscriba los certificados nacionales, y
también firma certificados provinciales, duplicándose las tareas y
generando más confusión no sólo en los organismos correspondientes
sino en los propios beneficiarios.

• La gran demanda a las que se ven sometidas las Juntas Evaluadoras


genera dilaciones en el otorgamiento del certificado nacional, en la
actualidad se están otorgando turnos para el mes de Julio.

• Si bien el certificado único nacional de discapacidad es el ideal para


acreditar la discapacidad de una persona, la realidad provincial nos
demuestra que el trámite es muy lento y existen determinadas urgencias
que atender que podrían solucionarse mediante la extensión de un
certificado provincial (por ejemplo para pases para transporte urbano).
Este certificado provincial, si bien no permitiría acceder al Sistema Único
de Prestaciones Básicas, permitiría obtener una constancia a aquellas
personas que lo requieran para otros servicios y con mayor rapidez.

12.2 Programa Carenciados

A partir de las entrevistas mantenidas con la Sra. Subdirectora y las copias


de los informes presentados oportunamente al Ministro Coordinador, se pueden
realizar las siguientes observaciones:
40

a) Según informe del 15 de Marzo de 2004:


- de acuerdo a lo concluido por el Directorio del Sistema Único de la Conadis, la
categorización de instituciones se mantiene en carácter de provisoria.
- El alta de los beneficiarios se realiza a partir de la tramitación que efectúa la
institución prestadora.
- La baja de un beneficiario a partir de la detección de su afiliación a una obra
social no se encuentra implementada y no son óptimos los mecanismos
propuestos para tal fin.
- No se desprende de los Art. 1, 2 y 3 del Decreto 1794/00 la necesidad del
nombramiento por Decreto de los miembros del SUPREBA para la fiscalización
del Programa de Carenciados.
b) En relación al informe de altas y bajas del programa, durante el año 2003 se
puede puntualizar que:
- Se efectuaron 52 bajas y 44 altas del programa de carenciados.
- Las prestaciones dadas de baja correspondían a instituciones privadas: 6, a
instituciones públicas: 46, mientras que las altas correspondían al sector
privado: 20, y sector público: 24. De estos datos se desprende que: se produce
una transferencia de beneficiarios del sector público al sector privado y que se
disminuye el número de beneficiarios dados de alta, lo que podría estar
relacionado con el tipo de prestación y el costo de las mismas.

Merece una consideración especial la situación de que el Programa de


Carenciados para la Provincia de Santa Fe que se sostiene con fondos nacionales
exclusivamente, que según acta N°. 163 de la reunión del Directorio de Sistema de
Prestaciones Básicas del 10 de Febrero de 2004, podría sufrir modificaciones atento
a que el resto de las provincias solicita la incorporación al programa por lo que
“resulta indispensable replantear el mismo y si es necesario dar de baja los
convenios vigentes y suscribir nuevos…”. Agrega que se solicitará al Comité de Ley
de Cheques un informe sobre el monto estimado con el que se podría contar para la
implementación del sistema en todo el territorio nacional.

De producirse una disminución de fondos para el Programa de Carenciados


para Santa Fe, la Provincia debería prever la partida de fondos necesaria para
cubrir los mismos. En un futuro mediato, se debería prever en el presupuesto
provincial la partida de fondos que se requiere para atender la problemática de la
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discapacidad de aquellas personas sin cobertura de obra social, todo ello teniendo
en cuenta la normativa vigente donde se establece que la Provincia deberá atender
estos casos. Según los medios de comunicación nacionales, se está evaluando la
reducción progresiva a la ley de cheques. Esto significaría la reducción progresiva
de los recursos afectados al Programa de Carenciados, fundamentándose
consecuentemente más aún la idea de que la Provincia debería prever las partidas
provinciales que suplanten estas cifras.

13. CONCLUSIONES - PROPUESTAS

A partir del diagnóstico efectuado y de un análisis comparativo entre las normas


nacionales y provinciales, se han elaborado dos propuestas:

DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL

CONCLUSIONE
S
TRANSFORMACION
MANTENIMIENTO
DE LA DIRECCION
DE LA
GENERAL
COMISION

PROPUESTA PROPUESTA
1 2

PROPUESTA Nº 1
Transformación de la actual Comisión Provincial para Personas con
Discapacidad:

Luego de siete años de su creación, se han generado una multiplicidad de


confusiones en el funcionamiento y transferencia de competencias propias del
Estado a otros involucrados en la temática.
42

Si bien se evalúa como positiva la participación comunitaria en las políticas


públicas, esto puede generar que las organizaciones del tercer sector asuman roles
que son propios del Estado, con el agravante de que si bien se eligen
representantes a partir de procesos de selección interna entre ellas, se ha
observado que los elegidos terminan beneficiando a sus propias instituciones y no
el conjunto que representan, incluso constituyéndose en una oposición a las propias
políticas del Estado, erigiéndose en decisores. Con esto se desdibuja el rol del
Estado decisor de las políticas públicas y la propia participación comunitaria que no
está representada en su totalidad.

OBSERVACION

Este equipo rescata la importancia de la participación comunitaria y considera


oportuna la transformación de la Comisión en un Consejo Consultivo con una
participación ampliada de los representantes de la comunidad y con un rol de
asesoramiento no vinculante hacia el Estado Provincial.

Las políticas de la discapacidad que actualmente se definen en la Comisión


Provincial quedarían a cargo del Gobernador y de todo sus Ministros y Secretarios
de Estado, lo cual tornaría más eficaz la toma de decisiones sobre discapacidad en
las propias reuniones de gabinete. Actualmente los únicos Ministerios que no
conforman la Comisión Provincial para personas con Discapacidad son el Ministerio
de Obras, Servicios Públicos y Vivienda, Ministerio de Hacienda y Finanzas, y el
Ministerio de Asuntos Hídricos, siendo que la inclusión de los dos primeros resulta
esencial para la definición de barreras arquitectónicas, por ejemplo, por un lado, y
la asignación de recursos para atención de la temática, por el otro,
respectivamente.

La circunstancia de que la Comisión Provincial cuente con una Comisión


Directiva cuyo Presidente es el Ministro Coordinador y los vocales son los Ministros
y Secretarios de Estado, hace que, por la propia actividad de los funcionarios, sea
más dificultosa la reunión de los mismos fuera de las reuniones de gabinete, con lo
cual las decisiones terminan recayendo en los Comité Asesor y Técnico y en la
persona que está a cargo de la Dirección General.

Asimismo, se debe destacar que, según lo informado por la Subdirectora,


durante la gestión anterior, los Comité Técnico y Asesor funcionaban juntos,
43

tomando decisiones. Ante ello observamos que, dado que el Comité Asesor está
integrado por las ONG, se daba la circunstancia de que las mismas, defendiendo
sus propios intereses, tomaban un rol activo en las decisiones de políticas,
quitándole con esto fuerza al poder decisor en la materia que debe tener el Estado
Provincial.

Respecto de la Dirección General para Personas con Discapacidad, debería


dejar de depender del Ministerio Coordinador para pasar a la jurisdicción del
Ministerio de Salud.
Esta conclusión la basamos en:

1) la propia normativa provincial sobre la incumbencia de la Dirección


Provincial de Rehabilitación en la materia de discapacidad,
2) la afectación de recursos humanos que en su mayoría provienen del
Ministerio de Salud,
3) la propia problemática de la discapacidad, que requiere políticas que
tiendan a la rehabilitación,
la ineficiencia que se genera ante dos tareas similares con un mismo objeto
en dos áreas diferentes, esto es certificación de discapacidad y registro de
beneficiarios.

Se evalúa como óptima la dependencia de la Dirección General para Personas


con Discapacidad de la Dirección Provincial de Rehabilitación del Ministerio de
Salud.

Como beneficios de esta propuesta se destacan:


- El Estado recupera su rol de decisor y control sobre la política pública,
- Se mantiene y amplía la participación comunitaria,
- Se agilizan las decisiones sobre políticas de discapacidad,
- Se favorece la eficacia y eficiencia administrativa,
- Permite clarificar las funciones de la Dirección General,
- Se asigna la competencia de discapacidad al Ministerio que específicamente le
corresponde,
- Se optimiza el uso de los recursos.

Esta propuesta requiere la modificación de la Ley 9325 y el traspaso de la


Dirección General mediante un Decreto.
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PROPUESTA Nº 2
Mantenimiento de la Comisión Provincial para Personas con Discapacidad,
con la transformación de la Dirección General en Coordinación Técnica

Teniendo en cuenta la conformación actual de la Comisión Provincial para


Personas con Discapacidad: una Comisión Directiva, un Comité Técnico y un Comité
Asesor; el área administrativa que efectúa la implementación de las políticas que se
definan en la Comisión Provincial debería ser una Coordinación Técnica Ejecutiva,
tal como se estructuró mediante Decreto 2910/99. Si se analizan los decretos que
aprueban las estructuras de la organización bajo análisis, se observa que, mediante
el Decreto 2910/99, y fundado en razones de mejor servicio, se crea la
Coordinación Técnica Ejecutiva, que asistirá a la Comisión Provincial para personas
con discapacidad, estableciendo como Misión de la misma: “Prestar apoyo al
presidente y a los distintos integrantes de la Comisión Provincial para personas con
discapacidad, en lo que hace a la coordinación de las funciones técnicas-ejecutivas
del organismo.”

Mediante el Decreto 4177/03, y fundado en que se pretende lograr una


estructura de trabajo más eficiente, permitiendo la jerarquización de diversos
puestos de trabajo a niveles acordes con las mayores responsabilidades que ha
venido asumiendo el personal en la práctica, se aprueba una nueva estructura
orgánica funcional, elevándola a la jerarquía de Dirección General. Si analizamos lo
establecido como misión de la misma, observamos que prevé lo siguiente:
“....Prestar apoyo al presidente y a los distintos órganos de la Comisión Provincial
para personas con Discapacidad, en lo que hace al cumplimiento específico del
organismo, tendiendo al logro de la máxima eficiencia de las actividades que se
realizan.....” Del análisis efectuado respecto del funcionamiento de la actual
Dirección, las tareas asumidas, la conducción del personal, su organización interna,
y el rol que desempeña, se puede afirmar que el hecho de elevar la jerarquía de
una organización no redunda en un trabajo más eficiente. Por el contrario, el hecho
de que se transforme en una dirección general, torna más complejo su
funcionamiento y en consecuencia también se complejizan las tareas de reforma o
rediseño para su optimización. A esto se debe agregar, que si bien la conducción
asumió roles de mayor relevancia, esto fue sostenido por una clara decisión
política, y no necesariamente en cuestiones normativas o de necesidad de
funcionamiento.
45

En resumen
• Entendemos que el cambio de una Coordinación Técnica Ejecutiva
respondió principalmente a una decisión meramente política y no a una
necesidad organizacional o de funcionamiento.

• Por ello la propuesta se sustenta en la necesidad de un funcionamiento


más acotado adecuado a la normativa vigente y con recuperación del rol
de decisor político en el Ministro Coordinador los vocales de la Comisión
Provincial.

• En el marco de esta propuesta es imprescindible que se reasuma por parte


de la Comisión Provincial para personas con discapacidad el rol establecido
en la normativa vigente en todos sus aspectos.

Cabe mencionar que podrá reconsiderarse la actual conformación de la


Comisión, en tanto la Ley 9325, establece que será integrada por un presidente
designado por el Poder Ejecutivo y un representante por cada Ministerio y/o
Secretaría vinculada a la temática, y un Comité Asesor integrado por
representantes de las ONG y las municipalidades y comunas. La actual integración
de la Comisión Directiva (presidente y vocales) y los Comités técnico y Asesor fue
establecida por los Decretos 1173/98 y su modificación mediante Decreto 49/04.

Esta podría modificarse, recayendo su presidencia en otro representante del


Poder Ejecutivo, que podría no ser el Ministro Coordinador, e incluso podría
redefinir su conformación, recayendo la representación de los Ministerios y
Secretarías de Estado en los miembros integrantes del Comité Técnico.

En consecuencia,
Debería evaluarse la conveniencia de mantener o modificar la conformación
actual de la Comisión, y luego clarificar el rol de cada parte integrante.

Como beneficios de esta propuesta se destacan:


• Se favorece la eficacia y eficiencia administrativa,
• Permite clarificar las funciones del área administrativa.
• Mejora el actual funcionamiento de la Comisión Provincial.

Esta propuesta requiere dejar sin efecto la parte pertinente del Decreto
4177/03 y la modificación del Decreto 49/04, así como la elaboración de normativa
específica para la temática.
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BIBLIOGRAFÍA
En base al trabajo de: CATALÍN Claudia, DI NUCCI, Luis y VIOTTI Rosana (2004):
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de gestión por resultados: de la certeza a la incertidumbre”, Congreso Argentino de
Administración Pública, Cuerpo de Administradores Gubernamentales, Buenos Aires.

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and human approaches” en New Perspectivas in Orgational Research, Wiley, New
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http://www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm

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http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/ortiz_m_a/capitulo2.pdf

• ROBLEDO, Edgardo (2003): Desarrollo Organizacional. Ver


http://www.edgardorobledo.com/Prefacio.htm

• SÁNCHEZ CORTÉS, J. A. (2003): La importancia del desarrollo organizacional en una


institución pública de educación superior, Edición electrónica en
www.eumed.net/libros/2003b/390/ Capítulo II.