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La conduite du changement : le processus de changement :

Management et contrle de gestion

L'apprentissage et les crises du changement

La conduite du changement : le processus de changement : L'apprentissage et les crises du changement

Table des matires

La conduite du changement : le processus de changement : L'apprentissage et les crises du changement


L'apprentissage au changement 4

L'apprentissage contient un acte cognitif.........................................5


L'nonc du principe............................................................................................5 La capacit de l'organisation apprendre............................................................5

L'apprentissage passe d'abord par une phase d'acquisition, ensuite par une phase de renforcement...........................................7
L'nonc du principe............................................................................................7 Le but de l'accompagnement...............................................................................7

L'apprentissage comporte un aspect dynamique............................9


L'nonc du principe............................................................................................9 L'adaptation des formes de l'organisation............................................................9 La motivation indispensable tout changement..................................................9 L'volution de l'organisation non favorable au changement...............................10

Conclusion.........................................................................................11
Le changement : pas de solution toute faite.......................................................11 Les pistes de rflexions......................................................................................11

Les crises, les conflits et les solutions

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Les diffrentes tensions...................................................................13


L'nonc du principe..........................................................................................13

ces tensions et conflits (invitables) s'ajoute une crise ......14


La notion gnrale de crise................................................................................14 La notion de crise environnementale.................................................................14

Les quatre processus peuvent tre utiliss....................................16


L'nonc des principes......................................................................................16 Les rles de chacun...........................................................................................16

La conduite du changement : le processus de changement : L'apprentissage et les crises du changement

L'apprentissage au changement

La conduite du changement : le processus de changement : L'apprentissage et les crises du changement

L'apprentissage contient un acte cognitif


L'nonc du principe
Information Il s'agit - de saisir des informations nouvelles et de savoir les traiter, - de se reprsenter l'environnement de manire nouvelle, - de matriser de nouvelles techniques ou d'appliquer de nouvelles procdures. Cette dimension cognitive est trs prsente dans la pratique. Il faudra que les salaris concerns apprennent faire, agir en fonction du nouveau schma. Faire de la formation est la rponse de la direction dans ce domaine. Cependant, la formation enregistre parfois des checs. L'apprentissage - de nouvelles mthodes, - de nouvelles manires de faire - de nouvelles manires de penser implique des dimensions affectives importantes.

La capacit de l'organisation apprendre


Information Il s'agit d'aller au-del de l'individuel. Une organisation doit tre capable d'apprendre. Les organisations apprenantes ont un avantage concurrentiel supplmentaire. Une organisation apprenante est une organisation capable : - de crer, acqurir et transfrer des connaissances et des pratiques, - de modifier en son sein les comportements.

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L'apprentissage doit susciter une gamme de mesures plus large que le seul montage d'un programme de formation.

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L'apprentissage passe d'abord par une phase d'acquisition, ensuite par une phase de renforcement
L'nonc du principe
Ce mcanisme ncessite

une certaine dure des actions ayant pour but de faciliter l'inscription des nouveaux comportements dans la pratique Un accompagnement du changement est ncessaire Il a pour but de faire le point rgulirement sur

l'objectif atteindre, les tapes de sa ralisation, la mesure du degr de convergence par rapport aux intentions initiales. Des comits de suivi, de pilotage, des enqutes ponctuelles doivent tre monts

Le but de l'accompagnement
Cet accompagnement a pour but

de soutenir la motivation des individus de les aider rsoudre les problmes non prvus

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Cet accompagnement peut avoir aussi pour objectif

de maintenir l'implication des promoteurs du changement de leur permettre de garder le contact avec le terrain Les promoteurs pourront continuer communiquer sur les effets du changement en cours de ralisation

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L'apprentissage comporte un aspect dynamique


L'nonc du principe
Les chemins ne sont pas toujours conformes ceux prvus au dpart En effet, les individus concerns ont aussi une dynamique propre Un potentiel d'volution dont on ne connat pas toujours l'amplitude l'avance C'est pourquoi des rajustements sont ncessaires de la part de ceux qui conduisent le changement

rduction de certains objectifs, allongement ou raccourcissement du calendrier de mise en uvre, soutien renforc -ou allg- auprs de certains individus...

L'adaptation des formes de l'organisation


Information

L'apprentissage sera considr comme une bonne voie quand les individus se seront appropris les nouvelles mthodes. Cela passe par une adaptation de ces mthodes. C'est en modifiant le systme, par rapport leurs capacits relles, que les individus le mettront leur mesure. Les connaissances vont se transmettent non par transfert, mais par reconstruction chez les forms .

La motivation indispensable tout changement

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Information

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Apprendre impose une certaine motivation. Les changements imposs sont possibles mais non durables et ne sont pas rellement appliqus. Cette motivation peut tre rduite au dpart. L'un des objectifs de la conduite du changement sera de la dvelopper. Dans le changement comme dans l'apprentissage, tout n'est pas possible. Certains salaris concerns peuvent tre : - des facilitateurs - ou des obstacles (formation de base, exprience professionnelle et vcu antrieurs, ge, perspective d'avenir...). Les entreprises sont tentes de dtecter une aptitude au changement des salaris qu'elles recrutent.

L'volution de l'organisation non favorable au changement


L'apprentissage peut se heurter des facteurs d'volution des organisations qui ne lui sont pas favorables

dparts la retraite anticipe de salaris comptents, flexibilit de la main-d'uvre, manque de temps pour former et exprimenter, refus de prendre un risque compte tenu de l'exigence de rsultats court terme... Les outils de knowledge management sont souvent insuffisants eux seuls pour contrecarrer ces pressions

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Conclusion
Le changement : pas de solution toute faite
Information

Le changement organisationnel est un phnomne complexe qui ne se satisfait pas de solutions simples et rapides. Il n'existe pas de bote outils du changement. Le recours systmatique l'autorit hirarchique est pass de mode. La participation et/ou la ngociation exigent des conditions favorables et des efforts soutenus. La gouvernance actuelle pousse des changements rapides et parfois trs profonds.

Les pistes de rflexions


Des orientations efficaces existent

associer troitement la rflexion sur le contexte, le contenu et le processus ; veiller la lgitimit des promoteurs ; partir des enjeux perus par les acteurs concerns ; adopter une stratgie claire et adapte, concevoir le changement comme un apprentissage

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Les crises, les conflits et les solutions

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Les diffrentes tensions


L'nonc du principe
Information

On aura compris que le changement pacifique et harmonieux est rare. Il n'vitera pas les tensions et les conflits. Des individus et des groupes ayant des conceptions diffrentes peuvent s'affronter. Des entreprises, ayant des habitudes diffrentes peuvent aussi diverger sur les stratgies et les mthodes de management (cas de fusions difficiles).

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ces tensions et conflits (invitables) s'ajoute une crise


La notion gnrale de crise
Information

On dira qu'il y a crise quand un quilibre est rompu, pour une raison interne ou externe. Les fondements de l'organisation peuvent tre branls. Il faudra retrouver un nouvel quilibre, diffrent du prcdent au prix de transformations importantes. Certains sociologues ont affirm que les changements transformations ne pouvaient, en France, se raliser que par une crise. Les rformes froid sont difficiles. Les insatisfactions, les dysfonctionnements atteignent un tel niveau que la crise finit par clater.

La notion de crise environnementale


Information On parle aussi de crise quand l'organisation se trouve confronte une brusque et massive modification de son environnement : - catastrophe naturelle, - renversement d'un rgime politique, - vnement violent, etc. A ce moment, les stratgies fixes et les processus habituels de dcision sont suspendus ou inefficaces. On parlera alors de gestion de crise , quand la direction de l'entreprise met en place des dispositifs spciaux pour comprendre ce qui se passe, ragir vite et adapter ses mthodes. Les outils et mthodes classiques sont inadapts dans ce genre de cas.

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Les organisations ont besoin de faire l'apprentissage de nouveaux comportements. Face aux tensions et aux conflits, plusieurs processus de dcision peuvent tre utiliss. La situation la plus visible est celle du conflit social, o s'affrontent les reprsentants de la direction et ceux du personnel.

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Les quatre processus peuvent tre utiliss


L'nonc des principes
Information La ngociation runit des parties en conflit souhaitant la rsolution ou la rduction de leur dsaccord. La ngociation peut s'appliquer des conflits - interpersonnels, - intra organisationnels (entre services, entre filiales, entre direction et syndicats) - ou inter organisationnels (clients, fournisseurs, sous-traitants, etc.). Parfois, ces niveaux peuvent tre mls. Cette ngociation a d'autant plus de chances de russir que les parties se connaissent et sont conscientes de leur interdpendance. Tout ce qui se passe en amont du conflit joue galement un rle : - habitudes de se rencontrer, - russite de ngociations antrieures, - culture commune... La concertation (c'est--dire l'change rgulier de points de vue) n'est pas une ngociation mais peut tre un lment facilitateur. Si la ngociation patine ou choue, il peut y avoir intervention d'un tiers qui, - soit tente de rapprocher les points de vue (conciliation), - soit propose une solution (arbitrage).

Les rles de chacun


Information

Le rle rel du conciliateur (ou mdiateur ) dpend beaucoup de la duret du conflit et de l'existence d'une instance suprieure de gouvernance (cour d'arbitrage,

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tribunaux, etc.). Les processus de conciliation et d'arbitrage en matire de conflits sociaux sont faiblement utiliss en France. En revanche, le recours des conciliateurs ou mdiateurs dans le domaine priv tend se dvelopper (conflits de voisinage, dsaccords commerciaux, etc.), ce qui vite un recours abusif aux tribunaux.

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