EL

CAPITAL HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

Introduccin. La direccin de personas en la organizacin se enfoca como una estrategia y una prctica que busca generar valor en las empresas a travs de descubrir el valor individual y de equipos de trabajo y de retenerlo y conservarlo. La direccin de personas se enfrenta al reto de generar ventaja competitiva a travs de mantener talentos nicos y procesos claramente diferenciables. La direccin de personas en la organizacin requiere un enfoque estratgico que tenga en cuenta lo que hace diferente al negocio y lo que busca en el corto, mediano y largo plazo, a partir de all vincula a las personas en estos propsitos. Objetivos. Definir la direccin de personas en las organizaciones. Caracterizar los principales retos de la direccin de personas dentro del contexto de la organizacin y del mercado. Conceptualizar los paradigmas de la direccin de personas y cmo estos han evolucionado hacia su valoracin como ventaja competitiva. Vislumbrar la direccin de personas desde un enfoque estratgico.

Al hablar de direccin de personas en la organizacin es necesario tener en cuenta un problema clave: determinar cmo la organizacin puede crear y mantener una ventaja competitiva que la diferencie de sus rivales y le permita obtener una rentabilidad sostenida a lo largo del tiempo. En la teora estratgica se han desarrollado mltiples anlisis en la bsqueda de estrategias que sirvan para explotar y proteger la ventaja competitiva de la empresa, sin embargo, se han realizado menores esfuerzos a la hora de intentar entender cmo las empresas construyen sus ventajas competitivas. Hacia finales del siglo XX, la direccin estratgica se centraba en la bsqueda de la ventaja competitiva a travs de un posicionamiento en el mercado. Lo

importante era descubrir la adecuada combinacin entre producto y mercado, ya que la competencia se entenda bsicamente como una guerra de posicin. El paradigma dominante en los aos ochenta fue la economa industrial y las herramientas de anlisis de sectores como el enfoque de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1982), en el que se enfatiza la necesidad de encontrar una posicin en el sector desde la cual la empresa se pueda defender de las fuerzas competitivas o pueda influir en ellas de manera favorable. En este enfoque se asume que las empresas de un sector son idnticas en cuanto a los recursos estratgicos que c controlan, y que, en el caso de acontecer una cierta heterogeneidad en los mismos, sta no podra mantenerse en el tiempo debido a la movilidad perfecta de los recursos que pueden ser adquiridos en el mercado de factores. Ante la continua aparicin de cambios en el entorno se empiezan a realizar estudios empricos tratando de demostrar si este proceso de formulacin de la estrategia es o no generador de ventajas competitivas. A partir de estos estudios se ha concluido que la fuente de ventaja competitiva no se encuentra exclusivamente en las caractersticas del entorno, sino que tambin puede aparecer en caractersticas internas de la empresa. De hecho, algunos estudios no slo encuentran en los recursos de la empresa el origen de la ventaja competitiva sino que, adems, observan que la parte de la rentabilidad explicada por dichos recursos es substancialmente superior a la derivada del efecto sector. La empresa se empieza a concebir como un conjunto heterogneo de recursos y capacidades, modificndose por completo el proceso de la direccin estratgica: primero se analiza con qu recursos cuenta la empresa y qu capacidades pueden crear estos recursos; a partir de ah se busca aquella estrategia que mejor explote dichas capacidades. El anlisis estratgico debe centrarse ms que en una perspectiva de mercado, en una perspectiva de competencias esenciales, y utilizan dicho concepto como expresin de que es esa combinacin de recursos y capacidades la que da a la

empresa su carcter nico y permite explicar las diferencias de resultados entre empresas del mismo sector. De esta manera la forma de competir consiste en ir generando nuevas combinaciones de recursos y capacidades que logren obtener nuevas ventajas competitivas, as como disear los mecanismos de aislamiento que permitan proteger la fuente de ventaja competitiva del ataque de la competencia. Este enfoque se centra en la obtencin de rentas derivadas de la posesin de recursos escasos en vez de aquellas que derivan del posicionamiento del mercado. Este enfoque es el propuesto por la teora de los recursos y capacidades, entendiendo que los lmites del crecimiento de la empresa no se encuentran en el mercado, sino en el interior de la organizacin, segn su potencial para desarrollar recursos y capacidades. Se analizar de qu recursos se dispone, cules son los relevantes en el sector, cmo se han conseguido y de qu manera se pueden combinar para crear una capacidad diferenciadora. Pero el anlisis no termina con la creacin de recursos y capacidades, sino que se hace igualmente necesario saber cmo mantenerlos y desarrollarlos. Mantenerlos, porque es la nica manera de sostener la ventaja competitiva de la empresa; y desarrollarlos, porque debido a los bruscos cambios del entorno, las capacidades base de ventajas competitivas tambin deben ir evolucionando para adaptarse o, en el mejor de los casos, adelantarse a las turbulencias del ambiente que rodea a la empresa. Segn la teora de recursos y capacidades, los recursos son el elemento bsico para la creacin de capacidades y, a partir de ellas, de ventaja competitiva. Una clasificacin interesante de los tipos de recursos con los que puede contar la empresa es la que establecen Navas Lpez y Guerras Martn (2002), y que se muestra a continuacin en la Figura 1, quienes lo diferencian a partir de un primer nivel que diferencia entre recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son ms fciles de identificar y valorar dado que aparecen recogidos en los estados contables de las empresas. Se trata de aquellos activos con una materializacin fsica, y de los recursos financieros. Los recursos

intangibles, por su parte, son activos que presentan importantes dificultades de identificacin y valoracin dado que se sustentan en la informacin, y los derechos de propiedad sobre los mismos no siempre estn bien definidos. Los recursos intangibles pueden ser clasificados desde diferentes criterios. Sin embargo, especialmente interesante resulta la clasificacin de intangibles que diferencia entre activos humanos y no humanos, o no dependientes de las personas, que a su vez pueden ser tecnolgicos u organizativos (como la reputacin de marca, por ejemplo). Los recursos aportados por los seres humanos, o capital humano, se consideran activos intangibles que incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensin a aceptar riesgos, la motivacin, la lealtad y la sabidura de los individuos asociados a la empresa, as como el capital social acumulado por los mismos. El capital social es el conjunto de los recursos derivados de la red de relaciones que posee un individuo. Dichas relaciones pueden establecerse entre individuos y grupos de la misma empresa, pero tambin con agentes externos (competidores, clientes, colegas, proveedores). El capital social es un componente importante del capital humano, dado que las personas no trabajan solas sino que combinan su talento y experiencias con las de otros para obtener mejores resultados. Las personas que establecen roles de relaciones tienen acceso a la informacin y a recursos de los que otros no disponen. El problema que se establece a la hora de valorar el capital humano es la dificultad existente al tratar de determinar en qu grado ha contribuido cada persona a los resultados obtenidos por la organizacin. En la actualidad, se concede gran importancia a la obtencin de recursos intangibles, y entre ellos, en especial, al desarrollo de las habilidades de los recursos humanos de la empresa. Hoy da se considera que son estos recursos los que mejor cumplen los criterios de evaluacin que indican el potencial de un recurso para sostener y desarrollar ventajas competitivas.

Adems, dichos recursos, y en concreto los derivados de las personas, se consideran hoy en da las ms importantes porque otras fuentes de xito competitivo son menos poderosas que antes. As, recursos como la tecnologa, los mercados protegidos legalmente, el acceso a fuentes de financiacin y las economas de escala, pueden an ser fuente de ventaja competitiva pero en menor grado que en el pasado. En este sentido, cabe destacar el creciente inters presentando en los ltimos aos acerca del desarrollo y la gestin del conocimiento como fuente principal de ventaja competitiva, entendiendo que el mismo es uno de los principales activos que las empresas poseen. As, las empresas deben jugar un papel fundamental en la creacin y mantenimiento de la ventaja competitiva, realizando esfuerzos para proteger el conocimiento individual y convertirlo en conocimiento organizativo. La sociedad industrial se encuentra en una fase de evolucin hacia la era postindustrial. La fuerza que dirige ese cambio es el reconocimiento del capital intelectual como fuente de innovacin y ventaja competitiva. As, en el nuevo modelo de desarrollo la fuente de productividad y crecimiento descansa en la generacin de conocimiento. Este enfoque reconoce que una fuente importante de conocimiento es la experiencia y el saber hacer de los empleados, por lo cual se presta una atencin directa a la direccin de recursos humanos. Autores como Porter (1982) o Miller (1987), haban defendido ya en los aos ochenta la idea de que los recursos humanos pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, pero esta idea destaca especialmente en los aos noventa con el desarrollo de la teora de los recursos y capacidades. Estos y otros autores como Huselid, McDuffie, Delaney y Huselid, han estudiado el efecto que ciertas prcticas de recursos humanos tienen sobre los resultados empresariales, poniendo de manifiesto que el activo humano es determinante para el logro de los objetivos de la empresa. Aproximaciones metodolgicas al estudio de la direccin de Recursos Humanos.

El desarrollo de la funcin de recursos humanos ha estado fuertemente vinculado al de la direccin de empresas, dado que podemos buscar su origen en la especializacin en una de las funciones y responsabilidades bsicas de los directivos como es la coordinacin de la fuerza de trabajo. Las diferentes corrientes de pensamiento dominantes en el campo de la direccin y organizacin de empresas han ido influyendo directamente en la configuracin de la direccin de los recursos humanos, tanto desde el punto de vista prctico, en la forma en que los directivos han entendido la funcin del personal, como terico, en la manera en que los investigadores han abordado sus estudios. Desde la revolucin industrial hasta mediados del siglo XX, la organizacin cientfica del trabajo dio origen a lo que podramos considerar la primera etapa de la direccin de personal, al entenderla como una funcin especializada y diferenciada del resto. Dicha etapa estuvo caracterizada por una concepcin mecanicista del trabajador, y un enfoque normativo en la bsqueda de la mxima productividad. En las dcadas centrales del siglo tienen gran influencia las escuelas de corte humanista, como la de Relaciones Humanas y la Comportamiento, en la que la empresa es concebida como un sistema social en el que la gestin de recursos humanos se centra en el control y evaluacin del comportamiento de los individuos en la organizacin. Se trata, entonces, de entender el comportamiento de los individuos como una parte del comportamiento organizativo, el cual est a su vez determinado por otros factores contextuales. Las dcadas de los aos setenta y ochenta estn claramente influidas por los enfoques de sistemas y contingentes. La Teora General de Sistemas ha sido un enfoque tradicional para el anlisis de reas funcionales. La empresa es considerada como un sistema en el que podemos identificar diferentes subsistemas funcionales, entre los que podemos sealar el subsistema de recursos humanos, dentro del cual, a su vez, se agrupan las prcticas en diferentes subsistemas como los de provisin, desarrollo, mantenimiento,

aplicacin y control. A pesar de que la integracin es una de las ideas fundamentales de esta teora, es criticable la falta de integracin entre prcticas de recursos humanos y polticas de la empresa con que habitualmente se estudia el mbito de recursos humanos desde esta perspectiva. La Teora Contingente, plantea que cuando existe congruencia o ajuste de los distintos parmetros de la organizacin con los factores de contexto se incrementa la eficiencia organizativa. El enfoque de contingencias exige una coherencia entre las prcticas de recursos humanos y el conjunto de variables organizativas y estratgicas que afectan a la empresa. Desde el punto de vista estratgico no hay un nico sistema de direccin de recursos humanos que pueda considerarse el mejor, sino que habr que encontrar aquel que apoye la estrategia de la empresa, su cultura y su forma particular de enfocar el trabajo. Ya en los aos noventa se atribuye una gran importancia a la direccin de los recursos humanos en la empresa, y en el plano terico, y en el plano terico, mayor cantidad de trabajos adoptan alguna teora de la literatura de las organizaciones para conseguir la necesaria fundamentacin de la que tradicionalmente careca la investigacin en recursos humanos. Se destacan las siguientes teoras: 1. La Teora del Capital Humano: Se trata de un enfoque frecuentemente utilizado en la actualidad, en investigaciones sobre aspectos relacionados con la formacin y el desarrollo, ya que centra su atencin en la transcendencia de la formacin como poltica bsica para incrementar el valor del activo humano. 2. La Teora de los Costes de Transaccin, aplicada al mbito de la gestin de los recursos humanos, busca determinar las orientaciones en las prcticas de gestin de los individuos que contribuyan a una mejor gestin de las estructuras de gobierno y minimicen los costes asociados al establecimiento y control de los contratos.

3. La Teora de la Agencia estudia las relaciones que se establecen entre el gerente y empleados.. La mxima eficiencia en las relaciones se obtiene cuando, a travs de los contratos, se consigue alinear los objetivos de la gerencia y los empleados al menor costo posible. Desde los aos noventa se puede observar una relacin creciente entre recursos humanos y estrategia. Este enfoque se produce como respuesta a la tendencia de los directivos a ligar programas especficos de direccin de recursos humanos con las estrategias empresariales, con una mayor preocupacin por los aspectos relacionados con la calidad y el servicio, basndose en el xito estratgico, no dependiendo ste ya solo de factores financieros y tecnolgicos. Uno de los principales retos es definir el concepto de direccin estratgica de recursos humanos, diferencindolo del tradicional de direccin de recursos humanos. Wright y McMahan (1992) destacan dos dimensiones que distinguen la direccin estratgica de recursos humanos de la tradicional direccin de recursos humanos: verticalmente, subrayan el vnculo entre las prcticas de recursos humanos y el proceso de direccin estratgica de la empresa, y horizontalmente, enfatizan la coordinacin o congruencia entre las distintas prcticas de la direccin de recursos humanos. Martell y Caroll (1995), por su parte, sealan cuatro requisitos para el enfoque estratgico en la direccin de los recursos humanos: Una orientacin hacia el largo plazo Una mayor interrelacin entre la direccin de recursos humanos y la planificacin estratgica, de manera que apoye tanto la formulacin como la implantacin de estratgica Una mayor preocupacin por vincular direccin de recursos humanos con resultados de la organizacin.

Una gran participacin de los directivos de lnea en las decisiones mbito de recursos humanos.

del

Para Mueller (1996) la direccin estratgica de recursos humanos implica que sea proactiva y no reactiva, un alto grado de integracin en las prcticas, y que exista un director que articule las polticas. Partiendo de estas referencias, si nos planteamos qu quieren significar los diferentes autores cuando utilizan el trmino estratgico junto al de direccin de recursos humanos, creemos que pretenden reflejar alguno de los siguientes aspectos: 1. Destacar la importancia del factor humano como fuente generadora de ventajas competitivas. 2. Considerar la aplicacin del modelo de la direccin estratgica en el mbito funcional de los recursos humanos. 3. Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las polticas de recursos humanos y la estrategia desarrollada por la empresa.