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de lentreprise

marchande
lentreprise

Jean-Claude Thoenig - Charles Waldman

marquante
Ce livre fait un pari. Le lecteur est intelligent. Le respecter se traduit par deux obligations de la part des auteurs : ne pas sadresser lui sur un mode infantile, ne pas lui raconter des histoires. Alors nous ne parlerons plus ni de marque, ni de march.

De lentreprise marchande lentreprise marquante

Chez le mme diteur

Georges Chtochine, Le blues du consommateur Gilles Marion, Idologie marketing Nicolas Riou, Peur sur la pub Kevin Roberts, Lovemarks. Le nouveau soufe des marques Gerald Zaltman, Dans la tte du client

JEAN-CLAUDE THOENIG CHARLES WALDMAN

De lentreprise marchande lentreprise marquante

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.

ditions dOrganisation, 2005 ISBN : 2-7081-2742-X

Sommaire

Retour aux fondamentaux


De quoi parle ce livre Do parle le livre qui parle le livre

7 8 16 19 21 22 32 33 39 45 46 50 53 56 61 62 65 67 71 74 78 81

1 Les dfaillances des constructions traditionnelles du rapport au march


Menaces et opportunits Les icnes dchues La vacuit du concept de besoin Approcher le march autrement

2 Le monde des artisans du btiment


La chute dune grande marque La vrification du positionnement stratgique La reconnaissance du caractre distinctif de la cible Du ciblage stratgique au marketing mix Une mise en uvre rapide et puissante Marketing orthodoxe et consquences contingentes
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3 Le territoire des animaux


Lhritage du vtrinaire, du chien et du sec Lavenir aux traditionnels Investir des segments qui nont jamais exist Changer le statut de lanimal et de son matre Un marketing vraiment peu orthodoxe

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Mobiliser une communaut La prochaine tape

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4 Le marquage : un concept et ses composantes


Ce quest et ce que nest pas le marquage Les types de marquage Deux applications La ncessit du marquage La contingence des types de marquage

5 Un juste tat desprit


Lcoute des mondes en mergence Une vue large et ouverte du monde extrieur La soumission la sanction de linformation adquate Une dfinition enrichie ou holiste du client La distanciation par rapport aux rgles du jeu Le client au centre de lentreprise

6 Dtruire un marquage
Les piges viter Les pratiques dvitement des piges Un pch mortel

7 Le territoire de lentreprise
Un mode de raisonnement Un projet daction Des fonctions et des dispositifs Les 6 composantes de la territorialit

8 Lorganisation missionnaire
Concilier des exigences contradictoires La coopration organisationnelle Les ressorts moraux dune pression consentie Lorganisation interne et lamnagement du territoire externe Les fondamentaux de lorganisation communautaire

84 89 93 94 104 116 121 125 129 132 138 142 146 147 153 157 159 173 191 199 199 207 213 223 233 233 238 240 243 246 249 255 261 265 269
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La valeur du territoire Bibliographie Index des noms de personnes Index des noms dentreprises, de marques et dinstitutions Index des matires

Retour aux fondamentaux

Ce livre nonce trois propositions pour laction. Le succs et la survie de lentreprise rsident dans sa capacit conqurir, marquer et dvelopper un territoire socital et conomique. Un territoire est constitu de parties prenantes multiples (clients, fournisseurs, salaris, associations civiques, milieux experts, etc.) que lentreprise fdre autour de son projet, par le biais de valeurs communes, didentits partages, dintrts reconnus et de partenariats durables. La rfrence son territoire constitue son code de conduite. Lentreprise marquante met en uvre un mode de management spcique : une dnition mticuleuse et pointue des prestations offertes, un suivi permanent et obsessionnel des vnements qui peuvent laffecter, lrection de protections contre les intrus et contre les menaces, un modle organisationnel de type communautaire.
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Trois constats militent pour une approche en terme de conqute de territoires. Le modle de lentreprise marchande est, sauf exceptions, moins performant et moins durable que le modle de lentreprise marquante.

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Lentreprise marchande est prisonnire de visions appauvries de son environnement ainsi celle de march et de reprsentations peu ralistes de la demande ainsi celle du consommateur. Elle a recours des solutions purement technicistes et des recettes largement puises. Les stratges ont beau afner leurs matrices, les marketeurs approfondir leurs mthodes, les communicateurs accrotre leurs budgets et les gestionnaires de marques multiplier les tudes : le saut faire vers une approche par le territoire est quantique. Cest tout un systme de pense et de pratiques quil faut interroger et faire voluer.

DE QUOI PARLE CE LIVRE


Ce livre parle de fondamentaux du management
Positionner une entreprise dans un contexte conomique et socital, piloter son fonctionnement en tant quorganisation, sont des arts et des manires qui renvoient ce quon appellera des fondamentaux. Le cur du management est gnraliste. Il consiste mettre en liaison des comptences, des logiques dattention et des savoir-faire, et rendre ces assemblages compatibles et efcaces par rapport un projet de positionnement assurant une rente viable. En thorie, lvidence simpose tant elle parat simple. En pratique, le bon sens laisse souvent dsirer. La pratique des affaires rvle un long cortge dcarts et doublis. Les bases du management gnraliste se diluent. Des demi-vrits ont force de loi. Des gestes relevant parfois de la magie pure saisissent les managers et fondent leurs actes. Pire encore, le management gnraliste devient une spcialit cantonne dans un coin de lorganisation. Une drive frquemment observe est celle de la centralisation. La comptence de gnraliste et dassembleur qualierait les seuls dirigeants. Plus on descendrait dans la hirarchie de lautorit et des mtiers, moins on demanderait aux personnes dagir comme des intgrateurs leur niveau et des dpositaires du fonds de jeu collectif. En haut on compose le programme et on dirige lorchestre. En bas on respecte les procdures et on excute sa partition.

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Une drive pire est celle de la spcialisation corporative. Le bon management consisterait recruter les meilleurs professionnels et experts : stratges issus des plus fameux cabinets amricains, logisticiens de pointe, marketeurs ayant t forms dans les multinationales les plus clbres de lalimentation et des lessives, contrleurs de gestion bards de logiciels et frus de ratios, etc. Puis il faudrait les parquer dans des services spcialiss et leur reconnatre une juridiction exclusive sur leur fonction. Bref, lentreprise coupe le management en rondelles. Elle fait le pari que la somme des mtiers assure lintgration et lassemblage, quitte riger un paysage de silos verticaux ne cooprant plus entre eux et senfermant dans des bonnes pratiques base de modles prtention scientique et de procdures passe-partout. Ce nest donc pas un projet propre lentreprise, endogne car dvelopp en son sein et partag par chacun, qui rassemble et fait sens. Ce sont des communauts professionnelles externes les comptables, les marketeurs et dautres mtiers srigeant en quasi-juridictions et des modles exognes imports par des mercenaires qui sont censs assurer la cohrence et la mobilisation dans lentreprise, de bas en haut et daval en amont. Les raisons de ces drives ne manquent pas. Ainsi la faute incomberait aux cycles de la mode et du prt penser. Avec laide des consultants et des gourous, les media du management alimentent une course la pharmacope universelle1. Certes les praticiens, qui ne sont par ailleurs pas plus idiots que dautres, restent prudents sinon mants. Nanmoins le mal est fait. On attend de linstrument en vogue une solution immdiate et mme un miracle quel que soit le contexte. Si les comptences gnralistes ont beaucoup de mal tre prises au srieux, la raison en incomberait aussi la formation des managers. Ainsi le scientisme apparent serait aliment par le savoir acadmique, par la prtention des professeurs et des chercheurs en management vouloir naturaliser un domaine qui relve pourtant de lincertain et de lhumain. Quant lhyperspcialisation, elle serait alimente par des stratgies de promotion corporative qui permettraient tel milieu les marketeurs, les nanciers, les commu1. La posture des cabinets de conseil tend privilgier dans maints cas le statu quo des modles de gestion en vigueur dans les entreprises et perptuer les principes tayloriens de gestion (Reynaud 1995)

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nicateurs de construire une image outrancire de leur aptitude rsoudre les problmes et assurer le succs de lentreprise. On pourrait poursuivre loisir la qute de boucs missaires, exercice qui, pour tre complet, devrait aussi conduire se demander pourquoi, alors que chacun en convient, tant de drives continuent de svir. Telle nest pourtant pas la vocation de ce livre. Le propos se veut rsolument constructif. Il est de mettre en lumire un ensemble de pratiques, les unes efcaces et les autres moins, en matire de fondamentaux. Il est de montrer comment oprer des assemblages entre savoir-faire. Il est dinciter les praticiens et les sciences de laction relativiser la croyance dans des gures sacres comme le march et le consommateur. Il est de rappeler que le sommet ne peut pas grand-chose sans la base.

Ce livre parle de pratiques surprenantes sinon hrtiques


De belles russites contemporaines sont le fait dentreprises qui enfreignent de faon continue les principes de bonne gestion gnralement admis. Elles tournent dlibrment le dos aux mthodes considres comme orthodoxes. Elles ignorent toutes les recettes managriales qui ont fait la une des consultants et des revues de management. croire que les vrits universelles ne sont pas aussi videntes, univoques ou tablies quon pourrait le croire. Est-il vraiment raisonnable pour un grand producteur de marques notoires dtre en mme temps un grand distributeur ? Beaucoup dexperts avertis doutent des vertus de lintgration verticale, surtout dans un monde domin par le commerce concentr. Pourtant la Compagnie de Saint-Gobain, un gant mondial de lindustrie des matriaux de construction, est aussi le principal distributeur de ces mmes matriaux en Europe, par ses enseignes comme Point P en France et Jewson en Grande-Bretagne1. La synergie parat premire vue faible entre une culture dingnieurs du verre et une culture de vendeurs de supermarchs, les produits maison reprsentant moins dun dixime des ventes assures par les magasins en B to B destination des entreprises et artisans du bti1. En 2004, le ple distribution assure 42 % des ventes totales de lentreprise (32 milliards deuros) et les ples industriels 58 %.

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ment comme en B to C destination des bricoleurs et des particuliers. Moins connue, mais tout aussi performante, Damart, qui est un leader des sous-vtements pour adultes, cumule depuis plus dun demi-sicle le mtier de fabricant et celui de dtaillant. Latelier et la boutique coexistent dans la mme hirarchie. Un tel choix dintgration verticale se montre parfaitement viable, mme si de grandes chanes dhypermarchs coulent le mme type de produits et lui assurent mme un avantage concurrentiel durable. Est-il par ailleurs vraiment raisonnable pour une entreprise sadressant au consommateur de dtail et possdant une marque forte notorit de tourner le dos de faon dlibre au marketing ? Ne pas faire de marketing peut pourtant tre la faon de faire le meilleur marketing. Herms fait le contraire de nombre de ses concurrents. Ce gant du luxe ne commissionne aucune tude de march. Il nutilise aucune communication mettant en scne des personnalits clbres. Ce que lentreprise dnit comme appropri est ce qui est bon pour le march. Sa ligne de conduite est que ses produits parlent et doivent parler deux-mmes. Royal Canin na pas de service spcialis en marketing, nembauche pas de marketeurs patents et ne fait appel ni aux tudes de marchs ni mme aux panels de consommateurs. Apparemment cette htrodoxie ne la pas empche de devenir leader mondial de la nutrition pour chiens et chats. Mieux, le non-recours au marketing a permis une collectivit demploys et de cadres dont aucun nest diplm dun MBA dinventer une approche marketing qui rvolutionne le secteur. La leon est simple. Le bon marketing et la bonne stratgie nont pas besoin dtalonnage, de benchmark. Ils peuvent rsolument tourner le dos aux recettes toutes chaudes sorties de limprimerie. Ils peuvent se dispenser de faire appel des marketeurs classiques et des stratges brevets qui ne feraient que reproduire les modles prexistants. Les apparentes exceptions sont trop nombreuses, et le prsent livre en prsente une slection, pour imputer leur succs aux caprices du hasard ou au gnie intuitif de leur fondateur. Ces entreprises ont deux points communs. Elles refusent lorthodoxie qui conduit trop souvent un management purement procdural, un prt penser o lon ne fait que rpondre ses concurrents et copier peu ou prou ce quils font. Lors-

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que ce management mcaniste se penche sur les consommateurs, il voudra rpondre la demande du moment, aux besoins formuls, donc ceux du pass ou au mieux du prsent. Elles optent a contrario et dlibrment pour un management de loffre anticipatrice, jouant donc sur la vraie diffrenciation et mme sur la rupture. Elles conquirent de nouveaux territoires. Elles crent des valeurs. Ces valeurs retent une vision quelles portent en elles. Par leur attitude proactive, elles se portent garantes des territoires quelles construisent et gouvernent.

Ce livre parle de territoires


Toute entreprise, cest une vidence, agit sur et au sein dun environnement. Plutt que de le dsigner par le terme de march, ce livre lui prfre celui de territoire. Car le territoire voque une conguration concrte qui ne se rduit pas aux seuls aspects de la dynamique conomique, de la concurrence, de la formation des prix ou des prfrences des clients. Le territoire, et laction que lentreprise conduit, senchssent dans une socit donne, voire en modient certaines caractristiques. Lentreprise entretient des relations dinterdpendances et dchanges avec de nombreuses parties tierces, en amont, au cur et en aval de ses activits propres. Elle coopte certains fournisseurs, usagers, prescripteurs et commerants plutt que dautres. Il arrive mme quelle contribue activement la transformation de rglementations publiques et de codes thiques, lmergence de valeurs et de modes de vie alternatifs, la reconnaissance de parties prenantes, des actionnaires aux associations dfendant des causes morales. Le territoire incorpore donc des lments relativement tangibles, comme, par exemple, des relations de transaction et des rapports dafnit, et des lments plus intangibles, comme des identits ou des normes culturelles. Lentreprise et ses produits les reconnaissent, les lgitiment, les aident se transformer. Ce capital socital, son exploitation et sa rgnration, permettent lentreprise de construire et de prenniser son gouvernement et sa lgitimit sur un espace distinctif. Assurer le contrle durable de ce dernier constitue donc un enjeu majeur de sa performance. Deux conditions sont ncessaires cet effet : que des territoires pertinents existent, qui se reconnaissent dans ses promesses distinc-

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tives, et que ses prestations soient en ligne avec les promesses quelle afche. Car faute de territoire daction solidement construit, aucun modle conomique de business ne tient durablement. La problmatique du territoire permet aussi de mieux choisir les approches et de mieux combiner les comptences ncessaires cet effet. Un territoire sadministre, sentretient, se laboure dans la dure. Le cas de gure qui est habituellement mentionn est celui du territoire qui est en quelque sorte dj l. Cette niche ou ce segment de march prexiste. Lentreprise veut mieux loccuper parce quelle lavait un peu perdu de vue ou parce quelle sen tait carte. Elle peut aussi vouloir carrment le conqurir au dtriment de ses concurrentes. Le management aura pour fonction de spcier comment adapter loffre la demande, de faire coller les prestations aux attentes et aux besoins. Il lit une carte gographique laide de sa boussole et il trace la route. Un tout autre cas de gure est celui du territoire nouveau ou virtuel. Ici lentreprise cre quasiment ex nihilo partir dattentes inconscientes et de demandes encore informules. Elle reconnat et lgitime des valeurs et des modes de consommation autres. Elle faonne mme des pans entiers de relations. Elle coopte des acteurs nouveaux. Le management invente des tissus sociaux et politiques. Il redessine des territoires, il les colonise, il accompagne leur mergence au point de les civiliser conomiquement.

Ce livre parle dentreprises marquantes


Le qualicatif marquant renvoie des affaires qui font rfrence par leur notorit, par leur poids, par leurs rsultats. Pour autant, le choix ne consiste pas parcourir le hit parade des entreprises performantes pour en identier les bonnes pratiques ou le commun dnominateur. La perspective est diffrente. partir de quelques entreprises qui se remarquent parce quelles marquent le temps prsent, elle est de reprer les fondamentaux du management quelles mettent en uvre et dont tout porte penser quils nourrissent leurs performances respectives. Car lentreprise marquante est une entreprise qui agit en fonction et partir dun choix dlibr. Elle marque le march et la socit au sens o elle construit un territoire spcique, o elle laisse son empreinte et lrige en rfrence. Se construire un territoire est une

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exigence essentielle pour la survie terme. En grer lespace et en garder les frontires est son moteur. Le maintenir et le dvelopper est son critre de succs. Le projet de marquage reprsente donc le cur de sa dmarche. Comment assurer au quotidien ladquation entre la vision, la stratgie, le leadership, le marketing et lorganisation ? Quels types de comptence doit-on privilgier chez les gestionnaires et les excutants ? Jusqu quel point faut-il ignorer le march et la socit ? Quand faut-il lcouter et comment ? Lentreprise marquante combine deux talents. Elle dniche ou se taille un territoire prometteur. Elle en dcline le contrle par ses actes de management. Sactiver sans savoir en vue de quoi est dangereux. Les erreurs se paient comptant. Dit autrement, jamais les beaux produits ou le matraquage publicitaire ne sauveront un territoire mal construit et mal marqu par ailleurs.

Ce livre parle de marquage


Le marquage est un concept pragmatique ou managrial. Il dnit lart et la manire quadopte une entreprise pour mettre ses actes de gestion et modes opratoires au service de son positionnement et de son action dans un environnement socital donn. Marquage ne traduit aucun terme quivalent dans le globish du management, sinon inventer celui de marking. Un tel nologisme peut surprendre. Le lecteur sera tort tent dy voir un caprice dauteur, sinon une faon tortueuse de parler de choses familires. En fait le recours au terme de marquage ne traduit pas la vanit de vouloir substituer un nouveau mot des concepts et des savoirfaire comme la stratgie, le marketing, la marque ou la communication. Il rend compte dautre chose qui les englobe et les articule, mais que lon considre trop souvent comme vident : trouver ses marques, afrmer son identit dans un monde htrogne et fragment. Le terme de marque renvoie au marquage du btail par des fers. Cette technique est utilise quand les terrains ne sont pas dlimits par des cltures, ce qui tait le cas des grandes plaines amricaines. Le marketing moderne tel quil nat aux tats-Unis emprunte mtaphoriquement le terme de branding pour dsigner le fait pour

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lentreprise de signaler le produit quelle propose au consommateur. Elle signe de son nom pour se diffrencier des concurrents. Or, du marquage, du branding ou du marking, on ne retient la plupart du temps et tort quune facette, et une seulement : le signe ou le symbole qui gure sur le fer du propritaire, soit le nom ou le logo quutilise lentreprise qui veut sapproprier les clients. On oublie ou sous-estime lautre aspect, par rapport auquel la signature nest quun moyen. En effet, le marquage cre un droit de proprit au bnce de qui appose le fer brlant sur la peau de lanimal aprs lavoir plaqu au sol. Il dnit quelles btes relvent de la proprit de quel leveur. Il identie un territoire et dlimite des frontires. Le marqueur bncie dun espace de juridiction distinctif, qui fonde une assise de rente. beaucoup dgards, llevage de btail et loccupation de segments de marchs relvent du mme art. Le marquage ne sarrte pas au fait de marquer lanimal singulier. Cest en gnral aprs coup que les ennuis commencent et que la vigilance et le savoir-faire du management entrent en scne comme comptences. Le buf comme le client sont indisciplins. Leur loyaut est fragile. Lusage de la seule force ne suft pas. Les frontires sont permables. Les juridictions sont controverses entre leveurs. Dautres acteurs peuvent habiter sur le territoire. Rien nest jamais acquis dnitivement. Le marquage rappelle que lentreprise a pour identit sa russite conomique et pour lgitimit le fait de servir sinon de transformer des besoins et des valeurs dans la socit. Dune manire variable dun cas lautre, elle assure une fonction de civilisation des aspirations, des comportements, des valeurs. Les disciplines du management, de la stratgie au marketing, ont toutes t construites autour de cette vidence. Elles rappellent que lespace conomique et socital dans lequel la politique de lentreprise est encastre forme une ralit plutt complexe et volutive, qui ne se domestique pas aisment. Le problme est pourtant que, lusage, les managers nissent souvent par loublier. Leurs spcialits et leurs instruments leur font ngliger la question essentielle : le monde sur lequel ils prtendent agir est-il le monde tel quil est ? Parler de marquage oblige les oprationnels dcoller le nez du guidon et les stratges du marketing sortir de leurs abstractions. Ni la stratgie ni le marketing ni la marque nassurent eux seuls la qualit du marquage et ne garantissent

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le contrle du territoire. Parler de marquage oblige poser la question de lintgration entre les diverses fonctions du management. Le marquage rappelle aussi une autre vidence. Le monde nest pas un sujet passif. La population dun territoire est mobile et libre de le quitter du jour au lendemain. Elle nest pas prte accepter nimporte quelle promesse de nimporte quelle entreprise, mme si celle-ci occupe une position dominante, offre une innovation retentissante ou pratique une communication envahissante. Car les gures canoniques du besoin du consommateur et du prix restent pauvres pour anticiper les opportunits et sauter les obstacles. Marquer un territoire suscite en retour la mobilisation de nombreuses parties prenantes sur des registres divers, du comportement de lacheteur devant un rayonnage jusqu des associations dfendant des causes morales. La vertu du marquage se manifeste par le fait quil obtient ladhsion des parties prenantes la construction du territoire quil opre. Un marquage pertinent cre donc des valeurs, et pas seulement pour lactionnaire. Le propos de ce livre est de recenser les formes concrtes quil prend et quelles apportent. Pour chacune delles, il recense les savoir-faire et les tours de main qui savrent les plus adquats mobiliser.

DO PARLE LE LIVRE
Ce livre est un essai si lon entend par l quil nadopte pas les conventions acadmiques de la dmonstration pointilleuse ou quil ndicte pas de faon linaire une suite de prceptes mcaniquement applicables laction. Il est aussi un hommage rendu aux praticiens qui, le plus souvent sans le formaliser ou mme sen rendre compte, ne suivent pas les canons professionnels du management. Lobservation du terrain reste le grand laboratoire. Nest-ce pas prcisment une des fonctions dvolues aux sciences de gestion que de conceptualiser autrement que par le sens commun les avances et les innovations quelles observent sur le terrain ? La parole donne au marquage est le fruit de longues et minutieuses enqutes menes par les deux auteurs pendant trois annes. Au total, six entreprises de moyenne et grande taille auront t tudies en direct : Auchan, Carrefour, Club Med, Lafarge, Mono-

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prix, Royal Canin. Vingt-quatre interviews en profondeur dune dure moyenne de quatre-vingt-quinze minutes auprs de dix-neuf de leurs cadres dirigeants ont t menes et compltes par de lanalyse documentaire et par de lobservation directe de leur fonctionnement rel. Leur attitude fut un exemple de transparence et de coopration1. Par ailleurs il a t tir parti de la documentation amasse sur dautres entreprises, franaises et trangres, dans le cadre de cas pdagogiques les concernant aussi bien qu partir de la presse spcialise. Ainsi en est-il entre autres pour Benetton, First Direct, Tesco, Black & Decker, Damart et Ikea. Enn la base dobservation a t complte par les activits de conseil et de formation en management menes par les deux auteurs2. Le premier chapitre du livre plante le dcor et xe le cap. Il rappelle quelques mutations qui sont autant de menaces et dopportunits pour les entreprises : le triomphe apparent du commerce organis, la dsagrgation ne des marchs et la monte en puissance de nouveaux consommateurs mieux informs, plus impliqus et plus singuliers, la nouvelle conomie de linnovation de valeur. Il souligne le caractre inexorable dun changement de modle de marquage de son territoire par lentreprise. Il en prsente deux facettes : la cration de valeurs, la gestion dun territoire socital. Les deux chapitres suivants illustrent deux cas rels exemplaires. Le chapitre 2, tout dabord, raconte le come back de la division des outillages lectriques pour professionnels de Black & Decker. Aprs avoir perdu son leadership sur le march amricain, qui plus est, au bnce dune marque japonaise certes respectable mais sans plus, cette multinationale va russir comprendre les raisons de son
1. Nous les remercions de leur conance. Certains ont mme accept de lire notre texte et de le commenter. Bien entendu nous revendiquons lentire responsabilit de son contenu qui nengage que nous-mmes. 2. Franoise Brachain et Sandra Kanel ont subi une avalanche ininterrompue de notes quelles ont transformes avec grce et efcacit en texte acceptable. Nos pouses respectives, Catherine et Brigitte, ont accept avec lgance et intelligence que leurs deux auteurs de maris passent tant de temps pendant trois ans assouvir leur passion daccoucher ce quils portaient en commun. Guillaume de Lacoste Lareymondie et Catherine Paradeise ont assur un travail de relecture prcieux.

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dclin puis uvrer pour mieux rpondre un consommateur qui lavait quitte. Dun marquage catastrophique, elle se convertit un marquage qui en fait un excellent lve de la classe. Elle retrouve un territoire quelle avait laiss piller par dautres. Pour sa part, le chapitre 3 rend compte dune aventure hors du commun, celle de Royal Canin. Cette moyenne entreprise franaise dorigine provinciale et rurale fait linverse des bonnes pratiques recommandes en matire de pet food. En moins de vingt annes, elle devient un leader mondial dans un secteur domin par des mastodontes tels que Nestl ou Colgate Palmolive. Elle invente un type indit de marquage, promeut de nouvelles valeurs thiques tant au sein de lentreprise quavec ses partenaires et lgard des animaux. Elle fait entrer en scne de nouvelles parties prenantes. Le chapitre 4 est plus conceptuel et mthodologique. Il dnit ce quest ou nest pas le marquage. Il nonce ses deux principales dclinaisons possibles : le marquage proactif, le marquage ractif. Il fournit une grille des paramtres mettre en ligne pour assurer leur russite. Les deux chapitres qui suivent traitent du marquage en action, de son mode de management au quotidien, des leons tirer de la pratique. Six entreprises fort diffrentes en termes de nationalit, taille, secteur dactivit, type de marquage et de territoire, sont prises comme illustrations : Monoprix, Damart, Club Med, Ikea, Benetton, First Direct. Le chapitre 5 montre que le marquage ncessite ladoption dun tat desprit dont les traits sont bien particuliers. Il mane certes en premier lieu de limpulsion et de la volont de ses dirigeants, mais il ne se limite pas tre celui de son dirigeant ou fondateur. Il irrigue tout le corps social de lentreprise tout instant et en toutes circonstances pendant une longue priode de temps. Le chapitre 6 nonce la liste des erreurs managriales que lentreprise doit commettre si elle veut coup sr affaiblir son marquage, perdre son territoire et, la limite, se suicider conomiquement. Il souligne notamment que les formes de marquage les plus ambitieuses, les plus cratrices de valeurs mergentes et de territoires nouveaux, sont celles qui sont les plus vulnrables aux erreurs quelles pourraient commettre. Le chapitre 7 est entirement consacr au territoire. Il le dnit comme un projet volontaire daction conomique organise qui ne

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ressemble ni au march ni au rseau et certainement pas la hirarchie. Il liste les fonctions et les dispositifs qui sont ncessaires sa construction et sa durabilit. Il modlise cette dmarche laide dexemples concrets. Le chapitre 8 passe en revue le style de management organisationnel que lentreprise marquante met en uvre. Comment mobiliser un ensemble de personnes et comment faire cooprer un ventail de fonctions autour dun projet de construction de territoire ? Le chapitre conclusif souligne combien la construction de territoires et leur marquage ajoute de la valeur pour les diverses parties prenantes de lentreprise et exige par ailleurs de la patience dans la dure.

QUI PARLE LE LIVRE


Le livre concilie un regard analytique mticuleux et rigoureux, qui prend appui sur les avances les plus rcentes de la connaissance, et une perspective plus prescriptive, qui inspire et guide laction de manire pointue. Les professionnels de lentreprise, sans exclusive de secteur, de fonction, de mtier et de niveau hirarchique, sont tous concerns par le marquage qui nest pas une comptence rserve aux seules lites dirigeantes de lentreprise. Il se construit ou se pervertit au quotidien, par les dcisions du sige aussi bien que par les actes des units oprationnelles sur le terrain. Faisant appel un regard sociologique port sur les phnomnes conomiques (Steiner 1999), il sadresse aussi aux sciences sociales de laction, aux formateurs, aux chercheurs et, plus largement, tout esprit curieux de la dynamique des entreprises, des conomies et des socits. Son argument principal est de dmontrer lexistence, ct du march, de la hirarchie et du rseau, dune quatrime forme daction conomique organise : le territoire.
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Les dfaillances des constructions traditionnelles du rapport au march

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Est-il possible que des marques trop fortes occultent la visibilit du march par lentreprise et dgradent sa relation avec le consommateur ? La survaleur nancire des entreprises, positive pour certaines et ngative pour dautres, rete-t-elle la qualit de leur management et de leur positionnement ? Est-il vrai que plus les promesses faites au march sont reconnues et font rfrence, plus leur non-respect entrane de consquences graves pour la survie de lentreprise ? Le cumul des faits est tel que ce qui tait tenu hier pour une vrit devient dsormais sujet caution. Plus prcisment, deux constats sont lorigine du prsent livre. Le premier porte sur la perte de foi lgard de dogmes en matire de management. Nombreuses sont les approches et les mthodes auxquelles les entreprises ont recours lheure actuelle, qui ont t labores pour affronter des situations qui ont disparu dans lintervalle. On continue pourtant les appliquer comme si de rien ntait. Les marchs et les socits voluent plus rapidement que les entreprises ne lanticipent parfois.

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Cette dsaffection ne traduit pas ncessairement des tats dme. Les responsables daffaires qui sont des russites clatantes trouvent leur source dinspiration dans un jardin secret. Ils lisent ainsi des romans, des biographies et des traits traitant de la stratgie militaire et du leadership sur les champs de bataille ; Clausewitz, Napolon, Epaminondas, Sun Tse, Stendhal1. Les ides issues douvrages de management les frappent comme tant trop simplistes et trop loignes des ralits du monde des affaires. Le second constat renvoie la vitesse spectaculaire des transformations que connat ce monde. Ainsi les deux auteurs du prsent ouvrage avaient lorigine pour projet dcrire un ouvrage spcialis sur la marque. La relecture au dbut des annes 2000 dun ouvrage quavait co-sign lun dentre eux peine dix ans plus tt, suggre que les contextes de march et de socit ont, dans lintervalle, si rapidement et si profondment chang que lon peut se demander si la marque reste vraiment un levier toujours aussi essentiel (Kapferer et Thoenig 1989).

MENACES ET OPPORTUNITS
La globalisation, la gouvernance dentreprise ou encore la monte de proccupations environnementales sont souvent voques comme les mutations lourdes et durables qui seraient typiques de notre poque. Le propos du prsent livre se place sur un registre un peu plus concret et troit. Il privilgie les interactions entre une entreprise singulire et le consommateur. Des transformations peu spectaculaires de prime abord mais tout aussi dcisives par leurs consquences sont luvre, qui redistribuent les cartes entre le monde de lentreprise et le monde de la consommation. Trois dentre elles seront ici rapidement rappeles : le commerce concentr, la dsagrgation du march, la nouvelle conomie de linnovation. Elles reprsentent certainement des menaces surmonter. Elles offrent galement des opportunits saisir. En tout tat de cause, lentreprise peut difcilement les ignorer.
1. Un des livres les plus stimulants parus sur le leadership se prsente comme une relecture de grandes uvres de la littrature mondiale telles que Guerre et Paix de Tolsto, Don Quichotte de Cervants et Othello de Shakespeare (March et Weil 2003).

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La concentration de la commercialisation
Les rseaux organiss de magasins sur grande chelle ne sont pas un fait rcent1. Les faits majeurs qui caractrisent le dbut du XXIe sicle sont que le commerce concentr sous ses diverses formes atteint dsormais des proportions spectaculaires, et quil touche tous les secteurs, les produits comme les services, le commerce business to consumer aussi bien que business to business. Le commerce alimentaire sert, juste titre, de rfrence quand on invoque lirrsistible emprise de la logique de grande distribution. Ainsi, en France, les cinq premiers acheteurs sont en 2004 cinq centrales dachat dont la part de march avoisine les 90 %. Lalimentaire reprsente une part norme, mais la grande distribution vend dautres produits que le seul food. Selon les chiffres de Nielsen, les hypers, supers, hard discounters et commerces de proximit organiss captent 94,4 % de part de march en 2003. Des ordres de grandeur aussi impressionnants se retrouvent ailleurs, gographiquement aussi bien que par domaines. Si lon regarde la part de march des dix premiers distributeurs alimentaires mondiaux, on constate des phnomnes identiques. Lamricain Wal-Mart, le leader mondial, accrot son chiffre daffaires de plus de 12 % en moyenne annuelle de 2001 2003. Son concurrent, le britannique Tesco, atteint les mmes ordres de grandeur (Nielsen 2003). Le commerce nest pas ou nest plus un simple partenaire dormant du producteur. La concentration du commerce, qui se traduit parfois par le cumul des rles de grossiste et de dtaillant, engendre des effets majeurs pour la manire dont les entreprises produisent des biens et des services et commercialisent leurs prestations leurs acheteurs naux. Le petit commerant, qui restait jusque-l un relais ou un intermdiaire relativement faible et plutt dpendant,
1. Avant les annes 1940 dj, des dtaillants de masse sactivent sur le march : grands magasins de centre ville, vente par correspondance, chanes de magasin. Ils font alliance avec les grands fabricants pour contourner les intermdiaires commerciaux. Ces dtaillants ne sont pas dorigine nationale ou internationale, mais le plus souvent des locaux (grossistes, fermiers ou dtaillants) qui croissent progressivement en taille. Les rares chanes nationales ou supra-locales portent une gamme de produits bien particuliers, se diffrencient de la proximit par le seul facteur prix et nont pas dassortiments trs toffs.

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laisse place de grands distributeurs autrement plus arms et puissants. Trois traits propres au commerce organis redistribuent plus spciquement les cartes et provoquent des impacts majeurs pour les industriels. Le commerce concentr prsente un assortiment de rfrences qui est large et diversi, sans commune mesure avec le commerce dit traditionnel. Trujillo, qui en fut un pionnier aux tats-Unis dans les annes 1960, prconisait que le rayonnage couvre lensemble des rfrences disponibles sur le march. Certes, depuis le dbut des annes 2000, on observe, notamment dans lalimentaire, une lgre contraction des catalogues. Il nempche que, dans le B to B comme dans le B to C, loffre na plus grand-chose de commun avec les assortiments troits qui rendaient le client captif de quelques rfrences et le commerant prisonnier du crdit, de lassistance technique et de la qualit des produits dun ou deux fournisseurs. Dailleurs, et plus largement, la distinction entre le B to B et le B to C sestompe rapidement, des principes de plus en plus voisins rgissant leur management. La consquence est manifeste et massive. Le commerce concentr ou organis prend le march en main. Les fournisseurs dpendent de ses politiques de rfrencement, de ses pratiques de drive de produit ou de rayon, de son volume dachat. Le point de vente lemporte sur la signature du producteur (Kapferer et Thoenig 1989). Le jeu est devenu beaucoup moins asymtrique, lintermdiaire dicte le jeu. Par ailleurs la concentration du commerce provoque une augmentation du nombre de labels pour identier les produits sur les linaires comme dans les catalogues. Le recours la marque commerciale comme instrument de reconnaissance et de distinction devient dusage courant. La marque ne distingue plus les seuls produits de luxe, elle stend aux produits dits de bas de gamme. Qui plus est, ce quon appelle des commodities, soit des produits banaliss et interchangeables, se diffrencient autrement que par leur prix. Ntant plus vendus en vrac, ils saident dun emballage spcique pour afcher une signature destine les distinguer. La marque est devenue un enjeu stratgique majeur entre le producteur et le commerant. Mme lenseigne du magasin ou du site web acquiert le statut de marque. Le producteur perd le monopole de lusage de la marque comme vecteur dinuence sur les choix du consommateur.

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Le commerce organis brouille le jeu, par la signature des produits quil vend, par des marques qui lui sont propres, mais aussi par la valorisation de son enseigne comme promesse associant le passage dans ses magasins un type de consommation, une ambiance, du service ou de la convivialit. Le client est un champ de bataille entre deux logiques, le commerce organis et la production, qui continuent tre associes tout en devenant plus rivales. De plus les cls de lecture du march par le producteur sont peu accessibles et embrouilles. En revanche, tirant avantage de sa propre concentration, le commerce se dote de ressources pour capter nement et en continu les comportements et les besoins de ses clients. Des techniques sophistiques existent, que sa proximit immdiate permet dexploiter en temps rel (Darpy et Volle 2003). Ainsi les caisses enregistrent la composition dtaille des paniers dachat. Prolonges par les cartes de dlit, elles donnent le moyen de dsagrger les choix et les prfrences en segments dtaills, par type dacheteur ou par priode dans la semaine. Des observations ralises tout au long de lacte dachat, depuis lentre jusqu la mise en caddie des produits, compltent le dispositif. La dsagrgation par zone de chalandise fait merger une photographie et une dynamique locales beaucoup plus riches et pertinentes. Le positionnement physique des produits sur les rayonnages et la variabilit des prix afchs dun jour lautre, entre autres, servent de quasi-exprimentations pour mesurer llasticit des comportements et la dlit aux marques. Le producteur fait ainsi face un commerce dont le capital dinformation, la capacit dinterprtation et la facult danticipation se montrent autant sinon plus affts que les siens. Lintelligence du march est devenue une arme majeure sur le champ de bataille conomique. Le producteur peut tomber son corps dfendant sous la dpendance cognitive du commerce. Il adopte les catgories dintelligibilit qulabore le commerce, si bien quil nira par ne lire et nanticiper les volutions du march que dans les seuls termes qui sont ceux du commerce. Il ne peut penser autrement lacte dachat, le consommateur et le march, et peine imaginer des alternatives. Le commerce organis ressemble premire vue un rouleau compresseur. Face son expansion, les producteurs nauraient le choix quentre deux rponses : stablir comme un leader en part de march global grce des marques notoires et une innovation conti-

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nue, ou devenir un sous-traitant anonyme grce des cots de production les plus bas possibles. Tmraires paraissent ceux qui osent imaginer des scnarios qui permettraient dchapper lemprise du commerce et de ses centrales dachat : un arrt du succs sinon un rapide dclin du modle de commerce organis que sont le supermarch et lhypermarch, lintgration verticale de la fonction de commercialisation par le fournisseur, le passage par des canaux de distribution btis sur dautres principes. Pourtant la concentration du commerce atteint dsormais une telle ampleur quon voit mal comment elle pourra encore se prolonger la mme vitesse pendant une longue priode. On constate, par exemple, une stagnation sinon un lger tassement de la part des centrales dachat dans de nombreuses familles de produits, de type technique, de nature impliquante (type vtements ou meubles) et mme dans lalimentaire. Plus intressant cet gard est le fait que le commerce organis voit poindre dautres formes de distribution qui le court-circuitent. Lascension du hard discount dsaronne. Ce type de distribution tourne le dos aux prceptes qui ont t ceux des grandes surfaces tablies en priphrie urbaine et des marques enseignes. Car il noffre ni des marques de fabricants ni un choix large, et il nutilise pas sciemment les rayonnages pour inuencer les choix. Le hard discount se rvle dautant plus puissant lorsquil atteint comme en Allemagne une part de march de plus de 30 % qui lui permet grce sa puissance logistique autant qu sa puissance dachat de faire des coups sur des produits qui ne font habituellement pas partie de son fonds dassortiment.

Le rveil du consommateur
Une autre mutation signicative se traduit par la dsagrgation gnralise de lapproche du march. La notion de march agrg, souvent appel march de masse, est un concept managrial pauvre et en voie dpuisement. Cette reprsentation largement technocratique, que symbolise la devise de Ford selon laquelle le consommateur a le choix condition dacheter le seul modle que crachent ses usines, postule lindiffrenciation des besoins et la passivit du march. La lgitimit du marketing pouvait juste titre reposer sur sa capacit persuader les tres humains que tels taient leurs besoins et que tel produit tait nces-

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saire leur satisfaction. Lentreprise ressemblait un souverain absolu. Elle construisait le march ou se taillait un territoire limage du produit (Laufer et Paradeise 1982 ; Cochoy 1999). Les marchs dsagrgs rendent cette mtaphore nettement moins pertinente. Deux faits la contredisent massivement en pratique. Dune part, les consommateurs naux disposent de plus de ressources. Dautre part, ils se montrent plus actifs dans la construction de leur individualit. Le march concret ressemble un ensemble composite dexpression de prfrences non homognes. Tout manager est prt admettre une telle vrit. Dans les faits cest une autre histoire. De faon parfois inconsciente et masque, le concept de march agrg rapparat travers les actes de lentreprise. Le client sveille comme acteur conomique de deux manires concomitantes. Il sactive dans sa singularit. Il interagit avec lentreprise sans passer par un intermdiaire. Son arrive sur la scne est favorise par les technologies de linformation. Leur application rapide aux transactions conomiques entrane des consquences irrversibles. Les ventes sur Internet croissent une vitesse qui dpasse les prvisions les plus optimistes. Elles sont dores et dj gnralises, pour les petites comme pour les grandes entreprises, chez les jeunes urbains, mais aussi, quoique plus lentement, chez les seniors en milieu rural. Le-business, par exemple, accrot dans linstant la palette et la transparence des transactions et des informations. Que ce soit en B to B ou en B to C, il permet aux acheteurs potentiels de se montrer proactifs, en saffranchissant des cots daccs aux informations. Ils chappent au poids des distances gographiques. Dans nombre de circonstances, ils peuvent faonner sur mesure leur attente. Si besoin, il leur est ais dexprimer leur insatisfaction. Les technologies abaissent galement le cot de linteractivit entre lentreprise et le march dune manire spectaculaire. Cest ainsi que le marketing direct de type lectronique et les centres dappel tlphonique dlocaliss remplacent avantageusement lenvoi de catalogues papier par la poste et les dmonstrations sur les lieux de vente. La technologie accrot la palette dont dispose le consommateur pour exprimer ses dsirs singuliers et rend plus aise sa fuite hors des territoires tracs par les entreprises. Cependant elle offre aussi lentreprise une contrepartie non ngligeable saisir. En effet, le

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fournisseur peut sauter par-dessus lintermdiation du commerce. Une conomie de cots commerciaux est ainsi assure. Par ailleurs, le fournisseur peut tirer un avantage informationnel majeur, lui permettant de plus nement segmenter les marchs et de cerner plus rapidement des demandes nouvelles encore latentes ou peu rvles. La voix des consommateurs se manifeste aussi sur un registre plus public et civique. Le nombre et lexpression de parties prenantes reprsentant les intrts des consommateurs ou parlant au nom des citoyens croissent de faon continue. Ce rveil simultan de la demande sociale et de lopinion publique, trop longtemps craint et redout par les entreprises, peut au contraire fournir des opportunits sur au moins trois registres : connatre les marchs de faon plus intime, anticiper lacceptabilit des offres nouvelles, sinsrer dans la dynamique porteuse de valeurs citoyennes. Beaucoup de dirigeants ne sy trompent pas. Ils sortent de la tour divoire de leur entreprise la rencontre des tendances et mutations en cours. Ils multiplient les canaux dcoute du march et de la socit. Ils frquentent les crateurs artistiques et hument les modes de vie marginaux ou mergents qui peuvent prgurer lavenir. Ils participent des comits rassemblant des consommateurs et des pouvoirs publics. Lenjeu pour lentreprise est moins de communiquer et de soigner son image que de saisir des occasions dcoute et de deviner les futurs possibles ou probables. Car lapparente globalisation conomique cache une profonde individualisation de la consommation et une fragmentation du tissu social que nimaginaient pas les stratges et les marketeurs il y a encore quelques annes. La dsagrgation du march sacclre partout. Mme sur des marchs qui ntaient pas de masse, on voit apparatre des segmentations nes. Ainsi en est-il du secteur communment appel le luxe. Encore au milieu des annes 1990, il tait admis quexistait un espace ou un secteur homogne appel le march du luxe, et que son expansion paraissait vidente, appelant une concurrence accrue entre des joueurs plus gros sur le plan international. Les nouvelles classes moyennes, en effet, aspiraient partager la consommation des lites et scarter des produits du bas et du moyen de gamme. Cette perspective indistincte poussait les entreprises grossir et globaliser leurs portefeuilles de marques. Or ce nest pas exactement ce qui se passe. Les positionnements des concurrents et des marques tendent au contraire se diversier,

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retant une dsagrgation du march du luxe. Lindustrie du luxe en tant que telle a ni dexister, si tant est quelle a jamais exist sous cette forme homogne. Les grands joueurs ne jouent plus dans les mmes territoires. Herms, par exemple, joue la carte des objets de qualit produits par des artisans exceptionnels destination dun petit segment de clientle trs haut de gamme prte accepter les prix les plus levs. Lentreprise tente de faire entrer le client, par lintermdiaire de ses produits, dans le monde quelle cre (Friedman 2004). Le modle conomique de Louis Vuitton sadresse, pour sa part, un march plus large, moins fortun et qui soffre du rve, aspirant possder au moins un signe de statut social plus lev que le statut qui est le sien au quotidien. Dans ce cas, lentreprise essaie de comprendre ce que le client veut pour mieux adapter son offre de produits. Cartier et le groupe Richemont diffusent par des rseaux spcialiss de revendeurs des produits qui sadressent une clientle pour laquelle le luxe signie un produit prenne et un prix lgitim par la cration artistique (Galinier 2004). Le groupe LVMH, pour sa part, joue les cycles de la mode et adopte une commercialisation sadressant un public plus large. Ses produits sont destins des consommateurs sensibles aux nouvelles tendances. Leur diffrentiel rside dans le prix plus que dans le luxe. Leur valorisation est temporellement plus courte.

Linnovation par la valeur


La valeur dont on parle ici est celle de prestations composes dlments qui ntaient pas offerts jusqualors. Le dernier tiers du XXe sicle a connu une extraordinaire acclration de la mise sur le march de nouvelles technologies. De llectronique aux nanotechnologies, en passant par la biologie et par lespace, on avait ni par croire que linnovation pertinente pour le succs de lentreprise passait ncessairement sinon essentiellement par sa capacit tre pionnire en matire de biens et de services offrant une valeur ajoute nouvelle sur le registre technologique. Pouvait-il donc exister un avenir pour celles qui navaient pas de portefeuilles technologiques de pointe ou dont les services de R&D tardaient fournir des innovations techniques commercialement exploitables ? La lecture des faits montre que oui.

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Certes, il est incontestable que linnovation est devenue, depuis dj belle lurette, une obligation pour la russite de lentreprise, an de garder sinon daccrotre ses parts de march et son chiffre daffaires. Une raison simple explique la prime linnovation, son poids ne cessant de samplier selon une progression presque gomtrique. Beaucoup de secteurs, de marchs ou de territoires sont dsormais surpeupls par des offreurs. Leurs barrires lentre sont faibles. Par ailleurs les consommateurs disposent de plus en plus de solutions alternatives pour satisfaire une mme demande. Pour construire et dcorer leur maison, par exemple, ils ont le choix entre de multiples matriaux de base, de la pierre au bois, de la vitre au plastique. Bref la surabondance menace lentreprise qui ne met pas assez vite son offre labri. Les cartels et les protections tarifaires tant en voie de forte rduction, il ny a plus quune solution pour crer un espace conomique sans concurrence assurant une rente monopolistique : linnovation. La pression est dautant plus forte et le temps plus court que les pays dits mergents ne se contentent pas de jouer de leurs seuls avantages en termes de cots de production. Demble, et de plus en plus souvent, ils adoptent des techniques avances, et non plus qui ont quinze ans de retard, et leurs entreprises fournissent de la qualit, non plus du bas de gamme. En revanche, le facteur technologique en tant que tel ne constitue gure un moteur dcisif pour linnovation conomique. La perce scientique, la performance de la R&D nassurent pas en euxmmes un avantage dcisif. Troublant est le constat que linnovation se fait sur un autre registre : celui de la valeur, et non celui de la technologie, la premire tant souvent dcouple de la seconde. Ainsi lexamen de cas concrets de crations despaces innovants qui soient importants dans les trois secteurs de lautomobile, des ordinateurs et de lindustrie cinmatographique, suggre une conclusion sans quivoque. Toutes sans exception ont t la traduction non pas dune logique de pionnier technologique qui cherche transfrer aussi vite que possible une invention au march, mais la consquence dune logique de pionnier de valeur cre, qui raisonne en terme de valeur offerte au consommateur (Kim et Mauborgne 2004). Cela ne signie pas que le pionnier de valeur na pas recours des technologies. Mais les technologies quil mobilise cette n sont dj largement utilises, que ce soit dans un secteur ou dans un autre.

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Lenqute PIMS (Prot Impact of Market Strategies) que publie la Harvard Business School depuis la n des annes 1960 est trs clairante. Mene sur un chantillon de 635 grandes divisions dentreprises amricaines et non amricaines, elle a pour objectif de vrier sil existe une corrlation entre, dune part, leurs performances la croissance de leur prot et, dautre part, des facteurs comme leur niveau dinvestissement industriel, celui dinvestissement de type marketing ou publicitaire, leur degr dintgration, leur part de march, leurs investissements en R&D ou encore le niveau moyen de formation de leur management. Tous ces niveaux sont mesurs en valeur relative par rapport celui dautres entreprises concurrentes du mme secteur dactivit. La conclusion est que les deux seuls facteurs rellement corrls en performance sont la qualit produite et la part de march occupe, par comparaison avec les concurrents les plus proches. Aucun des autres facteurs, et en particulier leffort de R&D, nest en soi signicativement explicatif. Car linnovation nest pas un facteur quantitatif, mais essentiellement qualitatif. Elle cre une aptitude prendre ou acheter des ides sur le march et les sublimer, elle suscite la ractivit de la part de toutes les fonctions de lentreprise, elle traduit une trs forte implication de la direction. Lefcacit de la R&D et celle de linnovation rsultent de lalignement de chacune des fonctions de lentreprise autour des mmes objectifs : le consommateur et les clients, les produits, le territoire. La R&D et linnovation, si elles restent isoles ou non alignes, tournent vite au gaspillage. On mesure linanit des discours sur le lien entre pourcentage du PIB ou du chiffre daffaires consacrs la R&D et performance conomique. La vrit est quil ny a ni norme ni ratio miracles. Il ne peut y avoir quun tout multifactoriel. Linnovation par la valeur cre un espace de march qui nest pas contest par des tiers. Elle gomme la dynamique de concurrence. Elle cre et attire une nouvelle demande. Elle est accessible la fois de nouveaux entrants ou des entreprises dj en place. Elle se joue et est protable dans les mmes proportions dans des secteurs perus comme peu srieux le cirque , dans des secteurs considrs comme prestigieux et srieux lautomobile , dans des secteurs anciens lacirie et dans des secteurs qui nexistaient pas jusque-l linformatique (Kim et Mauborgne 2004). Elle tient des modes de raisonnement propres lentreprise qui rpondent deux caractristiques.

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Dabord, linnovation par la valeur repose sur une approche managriale qui raisonne daval en amont, et non pas damont en aval. En dautres termes, le monde nest pas un rceptacle attendant avidement des solutions technologiques forges par des devins tablis dans des laboratoires pour tre simplement coules par des auxiliaires appels vendeurs. Cest au contraire du march vers la R&D que linnovation remonte et prend forme comme offre. Ensuite, linnovation par la valeur sadresse des besoins non ncessairement primaires et rvls au moment o elle est propose au client. On verra plus loin que, dans un tel cas, lentreprise construit ex nihilo un march indit, ce qui implique quelle construise aussi le territoire socital joint dans lequel le march senchssera.

LES ICNES DCHUES


Si les mutations recenses ci-dessus avaient lieu sparment les unes des autres, les entreprises pourraient se contenter doprer des ajustements disjoints et sectoriels pour les prendre en compte. Le fait quen peu de temps elles se manifestent en mme temps ncessite des rvisions drastiques tant de leur mode de management que des offres quelles font aux marchs. Les rponses en forme de bricolages la marge ne mnent pas loin. Est-ce un hasard si les vaches sacres du management sont aujourdhui transgresses par un nombre croissant dentreprises et remises en cause par des revues rputes srieuses ? Les marketeurs se sentent sous pression (Peters 2004). Les sondages traduisent des tats dme qui manifestent la crise de leur fonction. Leur dsillusion salimente plusieurs sources : des investissements trop court terme, des innovations au cycle trop court ou qui nen sont pas, des directions gnrales qui les tiennent lcart de la dnition de la stratgie, des consommateurs trop versatiles. Une tendance malencontreuse de nombreux marketeurs est encore, ce jour, de dpenser des sommes faramineuses pour traiter ce qui, au regard de leurs hypothses, leur apparat comme un problme plutt que de changer leur faon daborder la question pose. Qui plus est, cette dmarche simpliste est conforte par une croyance aveugle dans leur sacro-saint bon sens qui leur fournit de bonnes raisons de ne pas capitaliser sur les apports extraordinaires des sciences humaines et des connaissances scientiques pour dpla-

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cer leur regard. La consquence est ladoration dun certain nombre de vaches sacres, au premier rang desquelles gure le besoin.

LA VACUIT DU CONCEPT DE BESOIN


Le vocabulaire commun du marketing fait du terme de besoin un usage si courant quon nit par croire quil va de soi, quil suft rendre compte de la ralit. Lorigine du besoin tient en partie, il faut le rappeler, au fait quaucune interconnaissance directe nexistant entre le fournisseur et lusager nal, faute de relation de proximit locale, celui-l substitue la gure du client une gure du consommateur. Le besoin donne lassurance au producteur ou au commerant mais aussi au client que chacun sait de quoi on parle. Le consommateur ressent et porte au fond de lui des besoins que lentreprise doit identier. Et cest leur satisfaction qui justie les produits quelle met en vente. Le besoin est crdible dans la mesure o il peut snoncer par des chiffres, donc se mesurer. Le marketing moderne prconisant une raison universelle travers le nombre et la mthode, le besoin devient ainsi un signal fort que peuvent contrler les membres dune profession qui srigent en spcialistes de la gestion. Les marketeurs internalisent dans lentreprise le march. Sa pice matresse est le consommateur (Laufer et Paradeise 1982). Donc ce dernier devient la proprit de la profession, et la seule, qui sache fabriquer des techniques dadministration du march1. La dnition mme du besoin est dune extrme ambigut. Ainsi, la langue anglaise navigue entre deux termes pour le dcrire. Dune part, ce quelle appelle need renvoie un besoin biologique fondamental. Ce dernier est prsum exister en soi et chapper toute vellit dinuence de la part de la publicit et de lentreprise. Dautre part, elle nomme want le produit de la canalisation de ce
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1. On rappellera que ce sont des praticiens, et non des scientiques, qui ont dcouvert avant les annes 1940 les instruments permettant de mettre le march sous le contrle de lentreprise, que ce soit la publicit, la segmentation, la stratgie de marque publique ou lusage du crdit (Hollander 1986). Les universitaires interviendront postrieurement pour rationaliser, mettre en modle et universaliser la relation commerciale (Cochoy 1999).

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besoin fondamental, donc du need, vers une famille de produits ou une marque spcique, travers le double jeu des modles sociaux dominants et des actions de persuasion des acteurs conomiques. Ainsi le besoin de boire est un need alors que le besoin ressenti de boire des boissons gazeuses sucres est un want (Solomon 1999). Dautres analystes parlent non de besoins mais de dsirs. Un dsir ne rsulte pas de facteurs biologiques mais de pressions sociales intriorises par les acheteurs et les consommateurs. Les dsirs naissent, persistent ou se transforment parce que les individus sont soumis aux regards et aux jugements des autres, donc de la socit (Bobcock 1993). Les armes de sduction et les activits auxquelles les entreprises ont recours trouvent donc leur rationalit et leur efcacit dans le renforcement de la nature sociognique du dsir. Elles tirent avantage des dynamiques dimitation et de distinction sociales pour les renforcer. Elles rassurent ou valorisent les consommateurs dans leur recherche de conformit ou de distinction dans la socit en gnral ou dans un groupe de rfrence en particulier. Cette reprsentation de lindividu et des moteurs de son comportement de consommateur est proche dune autre thorie qui avance que les besoins sont par nature articiels car totalement faonns par notre environnement social. Leurs contenus seraient la consquence de processus de socialisation. Le besoin serait donc totalement mallable et contingent, et lindividu un sujet passif aux aspirations et aux buts construits par des tiers, par son environnement. Cette prolifration de dnitions laisse pantois. Aussi les spcialistes du comportement du consommateur ont estim utile de classer les dits besoins, par exemple en besoins utilitaires et besoins hdonistes. La plus clbre de toutes ces classications est la hirarchie des besoins par Maslow (2004). Elle nonce que le consommateur ne chercherait ne satisfaire ses besoins appels symboliques besoin identitaire, de satisfaction gotique ou daccomplissement quune fois satisfaits ses besoins fondamentaux, qui ont trait sa physiologie et sa scurit. Or cette classication a pourtant t trs conteste. Dune part, le processus squentiel dapparition des besoins quelle postule est empiriquement fragile et fort discutable. Dautre part, les besoins ou motivations sont supposs rester relativement stables dans le temps et lespace, donc insensibles aux intrts et enjeux que lindividu se donne ou cherche grer et satisfaire travers son comportement. La sociologie montre ainsi que la motiva-

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tion nancire est un ressort trs faible pour inuer sur les comportements productifs des salaris dans une organisation (Morin et Delavalle 2000). Applique comme grille de lecture de leurs stratgies, cette hirarchie des besoins entrane beaucoup dentreprises jouer sur et avec les besoins symboliques avant de rajuster leur comprhension des besoins fondamentaux. En dnitive, le concept de besoin est rducteur. La connaissance des besoins est souvent un leurre. La rponse aux besoins lest encore davantage, car il sagit souvent de les faonner ou de renforcer les conformismes. Ce qui caractrise de ce point de vue le marquage, cest quil permet prcisment lentreprise dchapper une xation cognitive simpliste sur la satisfaction des besoins dans son projet de construction de nouvelles contributions, socitalement fondes, lacte de consommation. Les marquages se basent sur une tout autre interprtation, ils sont mus par une obsession fondamentalement oppose : celle de la recherche des gaps tangibles dans les propositions faites aux consommateurs. Ces gaps sont de nature sociologique dans les marquages que nous dnirons ultrieurement comme proactifs et sont davantage lis aux stratgies antrieures des entreprises dans les marquages ractifs.

La fragilit de la marque
Une autre interrogation concerne la marque. La logique de la marque publique tire sa force du fait quelle remplace une chose ou un objet par un signe ou un mot. Le client ne peut pas toucher le produit, mais il sait qui le produit. Sa conviction est emporte par le packaging et par la mention de lorigine du produit. La critique et la controverse sur la marque sont anciennes. Elles sexpriment ds la cration des marques publiques1. Quelques modi1. Le cas est patent aux tats-Unis. La premire loi sur les marques est vote au Congrs en 1870. Une association nationale regroupant sous la houlette de Kellog et Heinz de grandes entreprises industrielles est cre ds 1878 pour dfendre la marque publique et contrecarrer les critiques virulentes exprimes par le commerce de gros et de dtail et selon lesquelles la marque publique serait superue, les biens seraient gnriques et le refus de fabriquer des marques prives pour tel grossiste quafchaient les producteurs de marque publique serait juridiquement condamnable.

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cations sont cependant intervenues depuis quelques annes qui changent radicalement la donne, au point que la question se pose si la marque constitue encore lactif le plus prcieux, y compris en terme de valeur nancire, dune entreprise. La chute des grandes marques sacclre. Dans le commerce alimentaire, elles subissent lattaque des produits sans logo et sans rfrence particulire qui sont vendus par le hard discount en Europe. Dans les produits lectroniques grand public, leur part baisse denviron 10 % par an lheure actuelle. Par ailleurs, le dclin de la marque est aussi moral et culturel. En nachetant plus de marques, le client serait entr en dissidence silencieuse (Pons 2004). Les assises mme de la marque de producteur, qui semblaient acquises et prennes, sont menaces par une conjonction de facteurs : lactivisme consumriste, la monte en puissance des marques de distributeur, la banalisation de la marque et de lemballage (la disparition du vrac), lemprise exerce par la grande distribution voire son internalisation de la production, lefcacit et la gnralisation de la rglementation et des contrles publics sur lorigine et la traabilit des produits. En fait beaucoup des thurifraires de la marque semblent avoir oubli ladage selon lequel un client nest dle votre marque que dans la mesure o il na pas encore trouv mieux sur le march. Mieux en valeur tangible, par le rapport qualit/prix, et mieux en valeur intangible, en termes de reconnaissance, de sentiment dappartenance, de proximit ou de bonne gouvernance de lentreprise. Car le territoire dune marque est un espace ouvert toute intrusion, o seul un marquage rgulier et profond peut permettre de crer et maintenir le dsir dappartenance la communaut de cette marque. Cest ainsi quun gant mondial de lalimentation comme Kraft Foods, pourtant propritaire de dizaine de marques rputes, vient de changer totalement son fusil dpaule. Son approche des marchs tourne le dos la marque et se veut dsormais largement dsagrge. Un de ses outils favoris est une revue trimestrielle et gratuite, envoye par la poste et appele Alimentation et famille. Elle diffuse 11 millions dexemplaires, ce qui la place au troisime rang de la presse aux tats-Unis. Outre de la publicit, elle contient des recettes de cuisine, des articles sur lalimentation et des articles de fond. La revue est hautement personnalise. Grce aux informations dtailles fournies par le lecteur qui en fait la demande, chaque

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numro lui indique, en lappelant par son nom, les rubriques dans lesquelles il trouvera des rponses appropries ses intrts personnels. Cette revue se complte dune gamme dautres vecteurs de relations avec les consommateurs comme des centres dappel ou mme des coles de cuisine. Lefcacit de la marque dcoulait du fait quelle tait le principal mode de relation avec le consommateur. Son pouvoir reposait sur sa capacit agrger les consommateurs sous sa bannire, la publicit aidant. Elle taillait et civilisait un territoire tendu, en gommant les localismes identitaires de ses habitants, tout en traant des frontires nettes, par exemple en terme dcart de prix entre produits marqus et produits non marqus. Les habitants de ce territoire se voyaient garantir quelques droits ou promesses basiques : des prestations dinnovation sans risque, une constance de la qualit. La marque vhiculait une information synthtique sadressant une masse peu diffrencie, dautant plus dcisive que les consommateurs disposaient de peu de sources alternatives dinformations dtailles. Lorigine de la marque est lie lemballage. Lentreprise amricaine Quaker Oats ne voulait plus se laisser concurrencer par des produits moins bons et moins chers produire que les siens. Et elle ne voulait plus voir ses prix dicts par les grossistes. Donc elle dcida demballer ses corn-akes et dinscrire son nom sur lemballage. Par ce biais, elle rapporta la concurrence non plus au seul prix mais aussi la qualit du produit et la responsabilit de la marque. Cette dmarche conduit un paradoxe (Cochoy 2002). Lemballage coupe laccessibilit immdiate du produit en mme temps quil indique son origine par la signature quest la marque. lvaluation immdiate du produit se substitue la responsabilit long terme du fabricant. Lopacit de lemballage construit aussi la traabilit du produit. Le producteur sinvite sur les rayonnages du commerant. La rvolution de linformation, le recours par les entreprises au marketing direct, au Customer Relationship Management, aux publications cibles et aux sites web offrent dautres modes de relations. Ils accroissent la gamme des informations circulant entre lentreprise et le consommateur. Ils rendent moins pertinent lintermdiaire quest le lieu physique du rayon. En consquence, la marque apparat comme une solution chre, difcile manier et peu efcace comparativement parlant dans une approche de plus en plus dsagrge et individualise des consommateurs. Par ailleurs, les techno-

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logies permettent des relations interactives l o la marque ne fonctionne que dans un seul sens, de lentreprise au client. Ds lors quon peut joindre des acheteurs, individuels ou nement segments, en jouant sur un ventail large de technologies de la communication, le marketing agrg perd de son efcacit (Dawar 2004). Son dclin se manifeste sur des dimensions aussi dcisives que la conance et la crdibilit, la capacit de faire connatre aux consommateurs des avantages quils valorisent comme des enjeux personnels, la justication de diffrentiels de prix ou encore linduction dachats rpts. Un dbat parfois vif sur le ton agite le petit monde des experts de la marque. Dans No Logo, Klein dresse un bilan journalistique de lactivisme anti-marques (Klein 2001). Elle note son impact la fois positif et ngatif. Positif, car il contribue une mobilisation des consommateurs et usagers pour un commerce plus juste, plus responsable politiquement. Ngatif, car il est indment extrapol et perverti par des disciples rducteurs. Klein ne milite pas pour la suppression des marques. Elle estime, au contraire, que les grandes marques constituent des adversaires, mais aussi des interlocuteurs privilgis pour les associations de consommateurs. Dans Pro Logo, Chevalier et Mazzalovo soulignent quun monde sans marque, cest--dire uniquement constitu de produits gnriques, naurait plus de sens (Chevalier et Mazzalovo 2003). les lire, un produit gnrique ne peut exister que par rapport un ensemble de marques. Sans elles, il perd sa raison dtre ou sa diffrenciation. Qui plus est, une enseigne de distribution, telle Aldi, qui ne vend que du sans-marque ou des marques totalement inconnues ou volatiles, lexemple de Zara, affuble implicitement tous les produits de sa marque-enseigne. Lunivers des marques est caractris travers les notions dchange commercial, de garantie implicite offerte aux consommateurs et de communication sociale. Ces dbats plus gnralement sont souvent lassants par leur manque de ralisme. Typique cet gard est le fait de sous-estimer le contexte dcisif quon appellera plus schmatiquement la socit. En effet lacheteur et lacte de vente nen sont que la faade la plus visible. La vision de lchange rduit sa dimension commerciale est trop restrictive. Les facteurs socitaux y restent priphriques par rapport aux facteurs commerciaux. Lchange prenne implique bien autre chose. Il repose sur un quasi-contrat, liant dune part un pro-

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ducteur qui sengage sur la qualit de son offre et le respect dun certain nombre de rgles commerciales, thiques, sociales, et dautre part ses clients, distributeurs, prescripteurs et consommateurs, qui certes consomment mais pas nimporte quoi et qui aussi ragissent en tant que citoyens en fonction de leur propre vision sociale ou politique. Les checs ou drives de marque se produisent lorsquil y a ngligence ou dmission de la part de lun ou lautre des partenaires de lchange face ses responsabilits. Une drive grave se produit lorsque la marque nest plus que communication. Elle contient alors le principe de sa perversion et, probablement, terme, de son propre dclin. Car pour se diffrencier, il lui faudra de plus en plus provoquer (ou, a minima, devenir plus sotrique), donc se distancier de la clart contractuelle, de la lisibilit des termes de lchange.

APPROCHER LE MARCH AUTREMENT


Le dclin de la marque et la ction du concept de besoin ne constituent que deux des facettes, certes les plus visibles, de la dsacralisation des icnes du management. Que faire face une telle remise en cause ? Les solutions errones abondent. Lune consiste minimiser les rajustements ncessaires, par exemple en prtendant faire face lavenir en faisant appel des mthodes dpasses. En baissant le prix quand le prix nest pas le moteur de lacte dachat. En investissant encore plus dargent dans le dveloppement de la marque et dans la communication agrge de masse. Bref, en collant des rustines quand il faudrait changer le pneu. Faire endosser la responsabilit du renforcement de la marque par dautres que les experts du marketing et de la publicit, en particulier par une culture de la marque partage par tous, reste une solution drisoire, un plaidoyer corporatiste des stratges de la marque, sinon un combat drisoire et contre-courant des ralits (Davis et Dunn 2002). Plus pernicieuse est la croyance dans la recette magique, qui se traduit par le recours au gurisseur providentiel. Lentreprise tend croire quune fonction en particulier, la logistique ou le marketing, ou quune mesure singulire, le centre dappel ou le service, peut elle seule garantir la solution l o en fait il faut reformuler le modle de management de faon la fois plus large et plus profonde. Le consultant et le formateur renforcent cette tendance saucissonner exagrment les savoir-faire et refuser une approche int-

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gre. Cest ainsi que la division des business schools en disciplines acadmiques spciques les conduit sviter sinon signorer mutuellement. Le corporatisme des dpartements et des recherches narrange rien ds lors que lon touche la mise en cohrence de fonctions multiples et transversales. La transversalit toujours invoque peine se traduire en actes de formation. La stratgie est considre comme le terrain de jeu favori sinon exclusif des dirigeants du sige. Le marketing sadresse aux spcialistes du marketing, accessoirement aux gnralistes animant les business units. Le management de la marque, quant lui, sauf faire lobjet dune sance en n de sminaire pour en suggrer la fragilit et la ncessit, est trop souvent exclu des enseignements dits srieux. Il est de bon ton dignorer la publicit laquelle il est, tort, associ. Des rponses plus adaptes aux circonstances prsentes passent par une intgration beaucoup plus forte des outils et des mtiers du management. Le management ne se coupe pas en rondelles. Dit autrement, aucun outil ne garantit lui seul une bonne n. Mme les livres de rfrence tendent cacher la fort par tel de ses arbres et font perdre de vue que le management reste dabord lart dassembler une collectivit humaine et organisationnelle autour dun projet dans la dure et au concret. Cest l un savoir-faire crucial et pourtant largement sous-estim et peu partag. Lintgration drange les routines sectorielles et les baronnies. Elle ne doit donc pas tre abandonne au hasard des circonstances ou cone au bon vouloir des parties concernes. Par ailleurs, la mance lgard des icnes du management ne justie pas pour autant le fait de tout vouloir remettre plat. Cest ainsi que le dclin de la marque, les doutes quant au concept de besoin et la crise du marketing ne signient en aucune manire leur disparition et la mort de la publicit. On continuera habiller les produits. Croire que la cration de non-marques permettra daider le consommateur dans ses choix, de le dliser, voire de le pousser la consommation, relve du vu pieux. Lemballage et la signature du produit restent des lments importants de la relation au consommateur. Mais cette relation se construira autrement dans ses fondements. La critique symtrique du matraquage publicitaire et de la passivit coupable du consommateur face aux grandes marques nest pas une contestation de la lgitimit des entreprises. Elle traduit et accompagne les mutations de lefcacit du management.

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Les dfaillances que lon observe appellent plus gnralement une rvision radicale de la manire dont les entreprises construisent leur approche du march. Deux modications majeures constituent des prliminaires imposs. La premire conduit abandonner purement et simplement le recours au concept de besoin. Lentreprise doit chapper une xation cognitive simpliste sur la satisfaction des besoins dans son projet de construction de nouvelles contributions, socitalement fondes, lacte de consommation. Une approche diamtralement diffrente est adopte : la recherche des gaps tangibles dans les propositions faites aux consommateurs. Ces gaps sont dune nature sociologique, ample et multidimensionnelle. Lentreprise construit un espace conomique et social et sy intgre de faon durable. Cet espace, ce territoire, ne se rsume pas un march prsum dj l, comme un fait qui la surplombe et quelle subit. Elle ordonne ses changes avec la socit dans laquelle elle senchsse sur un registre autre que le seul prix de march. Elle ne se contente pas dtre marchande. Elle se veut force de proposition, cratrice de nouveaux territoires. La seconde modication concerne la marque. Son statut savre rsolument plus politique en se situant demble par rapport un rseau multiforme de parties prenantes. Lentreprise rend au client son caractre dusager et au produit la valeur de sa dimension dusage. Elle sappuie sur une recherche dintimit avec ces usagers et, de ce fait, mme dans un march dit de masse, sur une logique naturelle de niche, voire dindividualisation de loffre. Elle redonne ses lettres de noblesse la tangibilisation de loffre et elle relativise le rle des seules paillettes de la communication. Elle suppose un schma dinteraction troit, rigoureux et multiforme avec les parties prenantes externes et internes de la construction du marquage. Le rapport au march se tisse travers une srie dinterfaces intenses entre des logiques htrognes et soutenant une interaction permanente entre de multiples milieux sociaux. Au quotidien, et de faon mtaphorique, on pourrait en faire un Dia Logo dont la marque serait une des facettes instrumentales. On appellera marquage la rponse possible aux ds et aux dfaillances rappels ci-dessus. Ce rapport au march se distingue nettement de constructions plus traditionnelles.

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La seconde moiti du XIXe sicle voit merger une construction marchande ou de non-marquage. Le producteur fournit des produits banaliss, fonctionnels et interchangeables travers un rseau de grossistes quil place sous sa coupe et qui tiennent les dtaillants. Sauf en cas de monopole, le march est compris comme une donne naturelle, comme un contexte que lentreprise ne peut pas modier de faon intentionnelle. Le XXe sicle, principalement partir des annes 1960, cone au marketing une place prioritaire. Des marketeurs praticiens noncent un nouveau principe daction. Le march serait mallable par lentreprise (Strasser 1989). Le rapport au march que construisent ses praticiens et ses thoriciens tablit des distinctions entre produits et segmente le march. Deux variantes coexistent dans son mode de construction. La premire approche se fonde sur le pari que le march est localis par une demande suppose prexister lorganisation de la production et des ventes. Le march est une entit, un donn, une chose relle, tangible, dnie, dnombrable, administrable, localisable, dont les attributs prsentent une rgularit qui le structure. La dmarche conduit examiner laide dtudes quantitatives les caractristiques sociales et professionnelles qui affectent la consommation du produit. Elle en tire un prol qui est celui du client moyen. Les clients regardent les qualits objectives du produit. La publicit informe et duque en fonction des qualits objectives du produit. Lacheteur thorique est rationnel. Il est aussi le sujet principal sinon unique qui peuple le territoire de lentreprise. La distribution est traite comme une activit indpendante et exogne. Puisque le consommateur manifeste une volont et exprime consciemment un besoin, lentreprise ne doit jamais le perdre de vue. Elle doit ajuster sa production et sa diffusion la nature et la distribution de la demande qui est rvle a priori. Une deuxime approche ne rvle pas des besoins plus ou moins latents extrieurs, mais impose des produits au march quitte fabriquer des besoins. Elle modie assez profondment les reprsentations et la construction du march. Le consommateur est pens comme volutif dans son systme de consommation ou dutilisation des produits, mais cest lentreprise de rvler, de modeler, de susciter ce potentiel. Lentreprise intriorise fortement le produit et le marketing. Elle anticipe la demande. Sa survie dpend de la cration

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de produits qui rpondent des attentes, non encore formules, des consommateurs Car le consommateur, sil est globalement satisfait des produits existants, ne peut suggrer que des amliorations incrmentales, mais ne saurait susciter les grandes innovations de demain. Il appartient donc lentreprise dtre lcoute de tout ce qui peut se passer et se dire dans le monde, et dtre sensible aux signaux les plus faibles dans tous les domaines, marketing, technologie ou process, et den faire le tri et de donner des hommes de lentreprise lopportunit de spanouir, de librer leur potentiel personnel dans la mise en uvre de ces ides. Le dbut du XXIe sicle voit se gnraliser un autre mode de rapport au march : le marquage du territoire1. La fonction marquante nest pas un phnomne qui fournira la seule lgitimit conomique pour lentreprise pour les annes venir. La fonction marchande nest pas moribonde, qui se rduirait au XXIe sicle une sorte de vestige du pass. En revanche tout indique que la fonction marquante sera de plus en plus reconnue comme le fait distinctif majeur. Cette construction considre que le consommateur nest ni moderne, soit rationnel et disciplin, ni postmoderne, soit clat et conditionn. Il mute en intgrant et en djouant les marquages et les territoires dans lesquels on cherche le ger. Par ailleurs, une conomie plus tourne vers la qualit et le respect de valeurs civiques, thiques et morales, pour ne citer que ces deux facteurs, implique que les projets de biens et de services qunoncent les entreprises donnent un sens plus riche et plus socital la consommation. Il y va de leur lgitimit. Sauf subir les vnements, elles doivent se rinsrer comme acteurs dans le nouveau jeu de la consommation, pour devenir centrales sur les territoires quelles investissent ou quelles inventent pour le marquer de leur empreinte et tenter dimposer dans leurs territoires une centralit dont elle dtient ellemme les cls. Les entreprises dtiennent elles-mmes les cls de cette centralit. Lune, qui est majeure, est de se mettre en phase avec le monde
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1. Ce rapport au march nest pas en soi une invention rcente. En 1888, le Coca, traditionnellement utilis comme mdicament pour combattre les maux de tte, est vendu par un pharmacien dAtlanta comme boisson dagrment. Asa Candler cre un march de la boisson non alcoolise. De mme Kodak construit volontairement une demande qui tait inexistante pour la photographie amateur.

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dans lequel elles oprent en construisant la compatibilit de lensemble des fonctions avec les nouveaux territoires. Cela exige un ragencement de ces fonctions. La responsabilit en revient au management de lentreprise. Le d est dautant plus dlicat que les entreprises font appel la fois des principes dinternalisation, par la hirarchie, et des principes dexternalisation, par le contrat et la sous-traitance. Le marquage ne se rduit pas la seule dimension de la marque. Si la marque compte, elle ne reprsente quun outil dans une bote beaucoup plus grande de mthodes et de concepts pour laction stratgique. Il nest pas non plus une affaire technique intressant un cercle restreint de spcialistes, concepteurs de nom et de logo, spcialistes du droit de la proprit intellectuelle, agences de communication ou psychologues cognitifs. Le marquage est coproduit, il rsulte des actes concrets qui sont adopts par toutes les parties de lentreprise. Enn, il nest pas une autre faon de nommer le marketing. Le marquage relve des fondamentaux du management. Il traite de lart et de la manire dinsrer lentreprise, ses produits et ses services, dans ce qui habituellement est appel le march. Lentreprise construit de faon intentionnelle le tissu social pour ses produits. Il se compose dau moins quatre facettes : La relation de lentreprise avec son aval Sa faon de construire et de gouverner un territoire daction Les interprtations ou les thories, implicites ou explicites, quelle vhicule de lusage de ses prestations, des raisons de leur succs ou de leur chec, du monde auquel elle sadresse La prennit de son territoire daction, sa manire dassurer la durabilit de lempreinte originelle lorsque les segmentations se recomposent Ces questions ne relvent pas dun esthtisme spculatif. Elles manifestent un souci pragmatique. Elles sont au cur du pilotage ou du management gnral, car elles conditionnent la survie de lentreprise. Des rponses quon leur donne dpendent la cration de rentes et la lgitimit des promesses inscrites dans les produits. Cest ce que vont illustrer puis conceptualiser les chapitres qui suivent.

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Le monde des artisans du btiment

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Les sportifs parlent de match parfait. Le joueur de tennis russit tous les coups quil lche. Ses gestes techniques et tactiques respectent scrupuleusement les bonnes pratiques des manuels et les prescriptions de son entraneur. Ladversaire sera battu, mme sil tait mieux class au dpart. Les marques ont aussi leurs histoires exemplaires, qui servent de rfrence ou de bonne pratique aux concurrents. Elles sont enseignes dans les meilleures business schools. Bien entendu, elles parlent de succs conomique. Ce quelles nous apprennent est tellement vident quon se demande pourquoi tout le monde nen applique pas les prceptes depuis toujours. La marque sappelle De Walt. Le bon lve appartient lentreprise Black & Decker. La scne se passe sur le march amricain (Dolan 2001). Il est question doutillages lectriques et dartisans du btiment. En trois ans peine, lentreprise voit sa part de march passer de 9 % 40 % sur ce segment. Elle le devra ladoption dune dmarche de marquage pure et parfaite. Le spectaculaire succs de De Walt se construit en trois tapes. En premier lieu, son management dcode la vrit incontournable quest le march. Il analyse nement les attentes et pratiques des

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utilisateurs. Une fois seulement la cible bien comprise, il prend une dcision stratgique : le ciblage. Il cale ses produits et ses prestations sur les attentes de la cible et prend les mesures qui vont lui permettre de strictement honorer les promesses quil annonce. Enn, il dnit un programme de mise en uvre : le marketing mix. Les promesses sont traduites en termes de produit, de communication, de distribution et de prix. Cependant, comme dans toute histoire, encore faut-il oser, puis excuter sans faille. Oser poser la question dun retour aux fondamentaux de la marque, en particulier quand cette dernire est devenue aveugle et routinise au point de ne plus tre en phase avec le march. Excuter sans faille implique que le management du marquage rende compatibles entre elles et fasse cooprer toutes les fonctions internes, du marketing stratgique jusqu la production et la logistique. La marque parle au client et lutilisateur si chacun dans lentreprise en dcline, son niveau et pour ce qui le concerne, la promesse afche. La marque nest pas une simple histoire de choix de nom et de budget de publicit.

LA CHUTE DUNE GRANDE MARQUE


Black & Decker est la rfrence inconteste en matire doutillage lectrique. Lentreprise en invente le concept technique et le produit. Deux fabricants de machines amricains, Alonzo Decker et Duncan Black, dposent ainsi en 1917 le premier brevet de perceuse lectrique portable qui dispose, par ailleurs, dune poigne en forme de crosse de pistolet. Leur russite sera irrsistible et spectaculaire. Leur entreprise situe dans le Maryland ne cessera dlargir sa gamme sur son cur de mtier, loutillage lectrique et ses accessoires. Elle domine conomiquement le march. En 1990 les ventes lexportation reprsentent prs de la moiti dun chiffre daffaires qui atteint un peu moins de 5 milliards de dollars. Elle se classe premire dans sa catgorie au niveau mondial. La marque est une rfrence lgal de Coca-Cola, de Walt Disney et de McDonalds. Elle se range parmi les dix marques les plus fortes aux tats-Unis et parmi les vingt premires en Europe. Ne tend-on pas appeler toute perceuse lectrique une Black & Decker, comme on continue dsi-

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gner un rfrigrateur par le terme de frigidaire, nom dune marque pourtant disparue ? En 1990, lentreprise ralise un bnce dun peu moins dun demi-milliard de dollars, soit 10 % de son chiffre daffaires. Elle a le vent en poupe. Elle dispose dun nouveau management fait de professionnels reconnus recruts lextrieur et qui ont remplac les reprsentants des familles fondatrices. La stagnation des ventes quavait exacerbe la crise conomique au dbut des annes 1980, et qui stait traduite pour Black & Decker par quatre exercices dcitaires, semble dnitivement oublie depuis 1986, anne qui renoue enn avec les bnces. Sur sa lance et dans la deuxime partie des annes 1980, lentreprise aura tripl son chiffre daffaires mme si sa dette long terme nit par reprsenter 84 % de son capital total. En effet, amorce la n des annes 1970, une spectaculaire diversication des produits est entreprise par croissance externe et par rachat de marques solidement tablies sur leurs segments respectifs. Black & Decker devient un quipementier lectrique de la vie domestique. Il sintresse dsormais non plus seulement aux travaux et au bricolage, mais produit et vend des aspirateurs portables, des grille-pain, des machines caf ou encore des hachoirs pour la viande. Ce faisant, lentreprise et sa marque renforcent leur implantation dans un univers de grande consommation. Pourtant tout ne va pas pour le mieux au royaume de Black & Decker. Certes, loutillage lectrique reste et de loin sa principale activit, reprsentant 29 % du total de ses ventes. Certes, notamment sur limmense march amricain, la marque reste le numro un incontest dans deux segments majeurs : les outils pour les bricoleurs, les outils destination des entreprises industrielles. En revanche, il nen va pas de mme pour les outils spciquement conus pour les artisans de mtier. Black & Decker est en train de subir une vritable droute sur le march des professionnels du btiment dans un pays dont le bois fournit le principal matriau pour la construction des maisons, bien avant la brique. Laffront que subit le gant amricain sur le march des artisans amricains, qui par ailleurs sont connus pour leurs attitudes relativement nationalistes, est le fait dune marque japonaise appele Makita. Makita Electric nest que numro deux au Japon. Par ailleurs, elle est implante aux tats-Unis depuis dix ans seulement. Or elle rus-

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sit y conqurir prs de 50 % du segment des artisans, qui plus est, avec des produits se situant en milieu de gamme. 80 % des perceuses sans l, produit le plus achet par les artisans, sont dsormais des Makita. Il ne reste Black & Decker, ce leader historique, quune part de 9 % du segment des professionnels. Le voil rtrograd carrment au troisime rang, juste derrire Milwaukee, autre marque amricaine et spcialise pour sa part en outils de haut de gamme. Alors que ses produits destination des bricoleurs amateurs et des entreprises induisent de confortables prots, ses ventes aux artisans professionnels ne rapportent pas grand-chose Black & Decker. Lentreprise ne semble plus contrler son destin. Ses distributeurs en rajoutent au passage. Car lorsquelle les sollicite pour quils promeuvent plus agressivement ses produits auprs des lectriciens, charpentiers et autres plombiers, les dtaillants prconisent une solution : que Black & Decker leur accorde en compensation des remises encore plus fortes et des budgets promotionnels encore plus gros. Le secteur de loutillage lectrique regroupe un ventail impressionnant de produits diversis en fonctions, en taille, en prix et en frquence dusage. La perceuse pour le bricoleur amateur est utilise trois fois par an, pse un kilo et cote cinq fois moins cher que celle de cinq kilos utilise toute la journe par les entreprises. La gamme va du petit tournevis la scie mcanique de grande taille. Pour les tats-Unis, et en 1990, loutillage lectrique gnre un chiffre daffaires total de 1,5 milliard de dollars tous segments, tous outils et toutes marques confondus. Les trois segments qui le composent ont nanmoins des prols assez diffrencis entre eux. La marque Black & Decker est prsente sur chacun des trois segments qui composent le march doutillage lectrique portable avec une ligne de produits distincte et un logo plus ou moins spcique. Le segment industriel reprsente 37 % du total. Cest un march sans croissance qui sadresse des entreprises intervenant sur de gros chantiers du btiment et des travaux publics ainsi qu des entreprises qui font de lassemblage mcanique dans lautomobile ou la machine. Quelques distributeurs spcialiss y dispensent des prestations fort pouvoir prescriptif. Leurs clients sont les dpartements techniques et dachats des entreprises. tre capable de fournir vite un ventail trs large de produits tout en assurant de lexpertise technique et du service est ce qui fait la diffrence. Black & Decker

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contrle 20 % de ce segment, parit avec Milwaukee. La marque est juge comme prsentant un ventail large de produits, garantissant une qualit irrprochable que prolonge un excellent niveau de service. Le march du bricolage est dimportance conomique quasi gale. Il slve 35 %. Pourtant, alors que le segment dit industriel stagne, celui des amateurs ou des bricoleurs crot de 7 % par an. Ces derniers achtent leurs outils dans la distribution gnraliste de masse ainsi que dans des magasins spcialiss en outils et matriaux pour la maison. Dans le bricolage, Black & Decker est de loin le leader avec plus de 45 % de part de march. Lartisanat du btiment compte pour le solde, soit 28 %. Bien quil soit le plus petit des trois segments, il est celui qui, avec un taux dun peu moins de 10 %, crot le plus vite en volume daffaires. Les circuits qui ravitaillent les lectriciens, charpentiers, plombiers et autres couvreurs sont principalement et traditionnellement des petits dtaillants indpendants. Cependant un nouveau circuit de masse monte rapidement en puissance, celui des home improvement centers. Il offre un assortiment beaucoup plus vaste sur une surface beaucoup plus grande et des prix infrieurs en moyenne de 30 %. Cest prcisment travers ce canal et par le relais dune politique de discount que Makita alimente son dveloppement spectaculaire. En 1990, ses ventes atteignent 210 millions de dollars. Pour la mme anne, les ventes de Black & Decker slvent grand-peine 35 millions de dollars, son rsultat oprationnel stagne 3 millions, et ses marges brutes de 35 % sont lamines par des cots de vente et dadministration qui atteignent 25 % ! Le dclin de leur marque auprs des artisans dsoriente les personnels de Black & Decker. Pourquoi un chec si cuisant sur ce march alors que la russite continue sourire sur les autres segments de loutillage lectrique ? Pourquoi une marque japonaise peine connue et sans exprience en 1980 dame-t-elle le pion une vnrable institution aussi respectable que la leur ? Il faudra quelque temps pour que le gant amricain prenne conscience de lampleur de ses erreurs.

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LA VRIFICATION DU POSITIONNEMENT STRATGIQUE


Cest en 1991 seulement que le problme est abord de front. Les fondamentaux sur lesquels repose la stratgie de Black & Decker en direction des artisans sont remis en cause. Linitiative vient du sige, plus prcisment du vice-prsident charg du marketing et des ventes pour lensemble de loutillage lectrique. La premire dmarche laquelle procde Jo Galli est analytique. Il veut comprendre la ralit du march spcique de lartisanat aux tats-Unis. En dautres termes, la direction gnrale ne se contente plus de faire pression moralement sur ses troupes et dexiger delles des initiatives qui risquent fort, une fois de plus, de ne pas rsoudre grand-chose. Il sagit de rchir avant dagir. Est-ce que Black & Decker vhicule travers sa posture stratgique et oprationnelle une thorie implicite de ce quest et veut lartisan, de ses attentes et de ses comportements lgard de son outillage lectrique, qui repose sur des bases empiriques correctes, ou bien, au contraire, sur des reprsentations errones ? Si ctait Black & Decker qui ignorait lartisan, et non pas lartisan Black & Decker ? Jo Galli utilise et mme fait excuter une srie dtudes sur les artisans an de cerner quelques donnes de base caractrisant la cible. Leurs rsultats vont branler la culture managriale de lentreprise. Car ils mettent mal les valeurs censes fonder son identit distinctive et les attentes de ses clients potentiels que sont les artisans. Quelle est limage de Black & Decker ? Comment le march juge-il les qualits relatives des diverses marques disponibles sur le march ? Les tudes disponibles indiquent des rsultats sans ambigut. Makita et Milwaukee se voient attribuer les perceptions les plus positives. Black & Decker se classe en queue ou presque, galit avec des marques de distributeur. Au passage, un fait troublant merge. Limage quont les artisans nest pas exactement identique celle quexpriment les distributeurs et dtaillants. Pour ces derniers, au contraire, Makita a une image moins positive que celle de Black & Decker. Pour certains, la marque japonaise commence mme tre juge comme se conduisant de faon plutt hautaine et arrogante. Cette image semble avre

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par les faits quotidiens. la diffrence de Black & Decker, Makita ne protge aucun circuit par des rfrences slectives. Par ailleurs la marque japonaise vend en direct par elle-mme, au besoin en offrant des rabais. Elle va mme jusqu dsacraliser ses produits professionnels en les qualiant comme des cadeaux offrir pour la fte des pres. Chez les artisans, par ailleurs, la mauvaise image de Black & Decker ne se corrle pas avec un manque de notorit spontane. Au contraire, des sondages conrment quen terme de notorit spontane, ils classent la marque en tte avec huit points davance sur Makita. En revanche, ce bon rsultat saccompagne dune conrmation de la mauvaise image quils en ont. Seulement 44 % dentre eux pensent que la marque Black & Decker est une des meilleures, alors que Makita recueille 67 % de jugements la classant dans cette catgorie. Faut-il en conclure que Black & Decker offre une qualit de produit insufsante par rapport celle de ses concurrents ? Des tests comparatifs sont mens en laboratoire. Ils montrent que la marque offre, par rapport ses concurrents, la meilleure performance technique sur la moiti des outils. Le rsultat est encore plus spectaculaire quand on voit que les produits manufacturs par Black & Decker occupent la tte pour les trois appareils lectriques portables les plus achets par les artisans amricains. Des tests sont aussi mens parmi les artisans sur une base dusage en vraie grandeur. Les jugements qumettent les usagers artisans sont eux aussi nets. Ils soulignent lhgmonie de Black et Decker sur les terrains de la qualit et de la performance technique lorsque ses produits sont compars laveugle ceux dautres marques. Le dsarroi des dirigeants de loutillage lectrique portable chez Black & Decker devient vident la lecture des rsultats dune autre tude qui porte sur les attributs valoriss par les artisans lorsquils achtent sur leurs propres deniers leurs outils lectriques de chantier. Ni la notorit spontane de la marque ni la performance technique ne sont les attributs les plus valoriss. Une tude spcique montre que cest autre chose, et dapparence plus triviale, que ces acheteurs mettent en avant : la couleur de loutil lectrique ! Si tel est le cas en ralit, la politique suivie jusque-l par Black & Decker est gravement prise contre-pied. En effet, elle utilise pour les produits destins aux artisans les mmes tons noir et gris que

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ceux quelle a imposs sur le segment des bricoleurs. Or ltude mentionne ci-dessus suggre que les artisans montrent une nette prfrence pour les coloris moins tristes et moins uniformes qui revtent les outils venant des marques concurrentes. Comme le suggrent les tudes de march, un foss assez vertigineux sest creus entre Black & Decker et les artisans. La marque les traite par la ngation de leur spcicit. Elle plaque sur eux les recettes et les stratgies quelle utilise sur les segments du bricolage et de la consommation de masse. Si la marque offre des produits dont la technologie reste indniablement apprcie par les artisans, comme le prouvent les tests en aveugle, et si par ailleurs sa rputation de service nest pas encore ? entache, limage de la marque auprs des artisans sest gravement dgrade. Pire : ce dclin est aliment par les initiatives prises par Black & Decker an de redresser la dgringolade sur le march des artisans. Ainsi, pour combler le diffrentiel subjectif que subit sa marque auprs des artisans, Black & Decker avait rcemment pris une initiative qui stait avre maladroite. Pour entriner le dcit dimage face notamment Makita, la division charge de loutillage lectrique avait opr une baisse des prix publics de lordre de 7 10 %. Or les rsultats en terme de vente ne staient pas pour autant redresss. Consentir des baisses de prix dans de telles conditions renforce un cercle vicieux lorsque la marque vhicule, sans raison objective, une perception de non distinctivit de la part des artisans. De son ct, constatant que les ventes des outils Black & Decker pour artisans se ralentissent et que les marges unitaires se dgradent du fait de la baisse de prix ci-dessus voque, au mieux les distributeurs se dmotivent. Au pire, ils mettent des signaux ngatifs lintention des acheteurs. Le dommage peut aussi tre provoqu par des initiatives qui provoquent des dommages collatraux graves. Cest ainsi que la diversication entreprise au cours des annes prcdentes, notamment en direction du petit lectromnager audience principalement fminine, est perue en 1991 par les artisans comme un facteur dvalorisant pour la marque Black & Decker propos des outils les concernant. Car le fait de viser une cible associe au foyer conjugal suscite les rires sinon le mpris de professionnels dont le machisme est bien tabli, au point de constituer un trait identitaire fort. Loutil lectrique de Black & Decker est associ une marque fminine,

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donc peu srieuse, et des usages faits en cuisine ou en salle de bains, qui restent donc sur un registre peu ou pas professionnel. La dgradation de limage de marque chez les artisans nest contrebalance par aucune mesure. Black & Decker diffrencie faiblement sa stratgie destination des artisans et celle destination des bricoleurs occasionnels. Une forte zone grise entre les deux ne permet pas de mobiliser des dfenses fortes lorsque de surplus lentreprise ajoute aux outils le petit lectromnager. Makita et les autres concurrents prosprent passivement sur les fautes que Black & Decker accumule frntiquement.

LA RECONNAISSANCE DU CARACTRE DISTINCTIF DE LA CIBLE


Lcoute ne et lanalyse raisonne du march pris pour cible conduisent Jo Galli et le sige de Black & Decker comprendre que la marque a tout faux sur le segment des artisans. Une deuxime phase est alors lance. Il sagit maintenant de construire un ciblage qui soit compatible avec le march tel quil est et qui satisfasse des promesses que les clients, qui sont aussi les usagers des produits, valoriseront dautant plus quelles correspondent leurs attentes fondamentales. cet effet, un ventail large de techniques et de sources dinformation est utilis pour sentir le march : des essais en laboratoire, des tests par les usagers, des enqutes tlphoniques, des sondages sur limage de marque, des contacts sur le terrain. Les marketeurs du sige, commencer par Jo Galli, descendent sur le terrain, discutent avec les commerants et visitent des artisans sur les chantiers. Se construit ainsi une comprhension complte de lacte dachat. Lquipe de projet dirige par Jo Galli cherche savoir ce que lacheteur souhaite acheter au-del du produit au sens troit. Par exemple, un service ou une garantie, mais sur quoi ? Elle cherche aussi connatre comment lacheteur veut acheter, dans quelle situation il passe lachat. Se sent-il laise sil est trait comme un consommateur de masse ? Veut-il tre trait comme un cas part ? Une premire leon tire est que les qualits et vertus que le grand public bricoleur attribue la marque ne se rpercutent pas sur le march des artisans du btiment, au contraire. Pour le sige de

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lentreprise du Maryland, le prjug que portent pas mal dartisans sur le caractre comparativement peu srieux et professionnel de la marque Black & Decker ne doit surtout pas tre rsorb par un accroissement objectif des qualits techniques intrinsques des outils. Quant aux campagnes de publicit et aux animations menes sur les lieux de vente, elles ne pourront produire des effets qu condition quen pralable le statut professionnel de loutil soit rtabli aux yeux des artisans du btiment. Une deuxime leon concerne le statut des outils lectriques et les circonstances de leur achat. En moyenne, un artisan du btiment possde une dizaine doutils de chantier. Il dpense environ 1 000 dollars par an pour les remplacer quand il le juge ncessaire. Il utilise ses propres outils lectriques, principalement des perceuses, des scies et des ponceuses. Car les emprunter des collgues ou les louer est trs dvalorisant socialement. Dailleurs il les achte luimme chez un commerant et nen laisse le soin personne dautre. Il parle de ses outils, il en est er, il les montre ses collgues et ses clients sur le chantier. Ils font partie de son statut distinctif de professionnel et signent son identit en tant quindividu. Pour Jo Galli et ses collaborateurs, la stratgie future de Black & Decker devra prendre en compte de faon pleine et entire cet environnement social propre la culture de chantier et au milieu des artisans. Black & Decker dcline cause de son propre aveuglement. La marque domine outrageusement dautres segments, mais elle nest jamais arrive traiter le segment des artisans du btiment de faon sufsamment spcique. Jusqu prsent, ces professionnels restaient positionns plutt comme des consommateurs, des consommateurs particuliers certes, mais nanmoins des consommateurs. Or, aux yeux de Jo Galli, une autre interprtation est ncessaire. Les artisans sont porteurs de trois attentes qui les distinguent : la performance du produit, la qualit du service, le statut distinctif de la marque. Parce que leurs outils lectriques assurent leur gagne-pain, ils manifestent des exigences vigilantes de perfection eu gard la performance du produit. Loutil doit permettre de fournir une prestation qui rsiste lpreuve du temps, qui soit proprement et rapidement excut. Parce que sans leurs outils lectriques ils estiment ne pas pouvoir travailler aussi vite et bien, les artisans sont aussi porteurs dexigen-

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ces de perfection du service offert par la marque et par le distributeur. Par exemple, ils ne veulent pas courir de risque de perte de temps cause dune machine en arrt technique prolong chez le distributeur ou le fabricant. Le dpannage, la rparation et le remplacement doivent tre immdiats. Le degr zro dimmobilisation est une exigence majeure leurs yeux. Enn leur troisime attente prioritaire lgard dune marque doutillage lectrique est quelle lgitime leur statut auprs de leurs clients et de leurs collgues. Ainsi faut-il surtout ne pas pouvoir tre confondu avec les bricoleurs. Loutil doit les distinguer dj au plan visuel. Son apparence doit manifester leur professionnalisme. Dans les faits, Black & Decker satisfait en assez large partie la premire attente des artisans. La marque rpond aussi la deuxime. En effet, malgr une image dgrade de ses produits leurs yeux, Black & Decker garde une trs bonne image en matire de service. Par contre, lanalyse entreprise par ses dirigeants traduit clairement le fait que leur marque est radicalement incompatible avec la troisime de leurs attentes fondamentales : le statut social de loutil qui traduit aussi en mme temps le statut de son usager. Il est cependant une bonne nouvelle que Black & Decker capte durant son travail de ciblage. Si la perfection nonce ci-dessus leur tait livre, les artisans ne manifestent gure de sensibilit au prix. Le prix laisse plutt indiffrent ds lors quune marque honore les trois promesses fondamentales de performance sur le chantier, de distinction sociale et de service. Correctement trait, le segment des artisans est susceptible de dgager une rentabilit pour Black & Decker qui, en pourcentage, soit suprieure sa part des ventes. Pour la direction de Black & Decker, les termes du choix sont clairs. Ou bien son outillage lectrique se concentre sur les seuls segments industriels et de bricolage. Dans ce cas, la part de march des artisans devient pour la marque un critre non stratgique, lentreprise considrant cette clientle purement en termes dopportunits de marge bnciaire. Ou bien elle se propose de renverser lrosion de sa part de march et cherche devenir le leader chez les artisans. Dans ce cas, il ne suft pas de changer la couleur de la carrosserie qui couvre les outils et de faire un peu de publicit spcique. En 1991, Black & Decker tranche en faveur du second terme, mme si pendant cette anne sa part de march artisans chute encore dun pour cent par rapport 1990 et si ce segment com-

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mence gnrer des pertes dexploitation. Une raison trs convaincante milite en faveur dune stratgie moyen terme forte et agressive. Le march des artisans offre la fois la plus forte croissance sur le march amricain et laisse entrevoir un potentiel de marge lev sans commune mesure avec la marge que lon peut esprer dgager auprs des entreprises et auprs des particuliers qui bricolent le week-end. Il reste un d relever. Comment dcliner le ciblage de manire ce que lentreprise, par toutes ses fonctions tous les niveaux et tous moments, honore les promesses quil vhicule ?

DU CIBLAGE STRATGIQUE AU MARKETING MIX


Dbut 1992 se tient une runion nationale de la division de Black & Decker qui a la charge de loutillage lectrique pour les tats-Unis. Son vice-prsident en charge du marketing et des ventes annonce quelle devra, en lespace de trois ans peine, doubler sa part sur le march des artisans, tripler son chiffre daffaires et passer dune perte dexploitation annuelle un bnce de 12 % en 1993. Jo Galli prsente aussi la stratgie et le ciblage qui remplaceront la politique passe. Ils sarticulent autour dun axe clairement afch : considrer et traiter les artisans amricains comme un segment spcique. Ils seront traits en vritables professionnels. La marque sadressera eux en face--face dans les chantiers, sur les parkings des magasins ou encore dans les lieux de vie tels que les bars et les locaux syndicaux o ils se rassemblent et se rencontrent. Lide est de crer une masse critique dans les principales zones gographiques du territoire amricain o existent des chantiers de construction et de rhabilitation du patrimoine bti. Cette masse dclencherait une dynamique de bouche--oreille irrsistible au sein de la corporation en faveur de Black & Decker. Il sagit de caler avec rigueur les produits et services par rapport aux attentes des artisans. Le ciblage se dcline en promesses fortes adresses une cible dont la spcicit est reconnue et intgre par lentreprise. Reste les honorer de faon plus oprationnelle. Un bouleversement radical se met en marche. Le ciblage stratgique se dcline sur cinq dimensions : le produit, le service, la force de vente, le conditionnement, le merchandizing.

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Une gamme nouvelle de produits est conue en collaboration entre les marketeurs et les ingnieurs de lentreprise. Elle comprend plus de trente outils nouveaux, sans compter plusieurs centaines daccessoires. Black & Decker cesse immdiatement de produire et de commercialiser la gamme quelle destinait jusque-l aux artisans. Lide est de crer une rupture complte. Tout produit ainsi mis sur le march sera dun niveau de qualit irrprochable. Loutil lectrique portable offrira des performances techniques et des facilits dusage qui le situeront en tte du classement des marques. La gamme nouvelle devra engendrer une image de qualit perue en ligne avec le concept de leadership quality recherch et afch. La gamme ddie spciquement aux artisans sera plus tendue que celle qui est destine aux bricoleurs. Elle couvrira le spectre le plus large possible des usages et des fonctions rpondant aux besoins du chantier de construction dune maison. Une couleur jaune relativement appuye est choisie pour orner les outils dartisans. Le critre retenu est quelle soit la plus voisine de la couleur dite naturelle qui est celle des outils de chantier amricains, la poussire de la terre et du bois aidant. Elle se fond dans lunivers visuel du chantier et rpond aux gots esthtiques de lartisan. En mme temps, elle se diffrencie radicalement du gris fonc qui habille la gamme pour le bricolage. Enn, elle se dtache bien sur les rayonnages des magasins. Un nom de marque spcique devra tre attribu la ligne de produits ddie aux artisans. Galli considre que la marque Black & Decker nest plus capable de susciter sufsamment de respect de leur part. Deux faons existent pour gommer limage relativement catastrophique hrite du pass et pour se diffrencier fortement de toute connotation rappelant le bricolage. Lune est la cration dune sousmarque puissante tout en gardant Black & Decker comme marquedrapeau. Lautre est de carrment supprimer toute rfrence Black & Decker et de choisir un nom de marque tiers. Jo Galli privilgie cette solution. Dans le panier de marques dont Black & Decker est le propritaire se trouve De Walt. Cre au dbut du XXe sicle, rachete par lentreprise en 1960, elle est utilise pour vendre des scies bras de grande taille destines aux scieries, soit tout fait autre chose que des outils lectriques pour artisans. Mais, sur le march des scies

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vendues dans les magasins doutils pour artisans, elle occupe depuis de longues annes une place de leader. Comme le montrent plusieurs tudes, la marque De Walt bncie chez les artisans de trois atouts par rapport celle de Black et Decker. Elle ne charrie pas de connotations ngatives. Elle atteint un fort taux de reconnaissance. Enn, et condition que soit mentionn le fait que Black & Decker assure sa distribution et son service aprs vente, elle dclenche un bon niveau dintrt pour lachat. En mme temps, De Walt reste un pari ouvert. Si les artisans la classent comme une des meilleures, meilleure en tout cas que la marque Black & Decker, Makita et Milwaukee font des scores plus levs quelle. La direction gnrale de lentreprise dcide que les avantages lemportent sur les risques. Le nom de marque De Walt dsignera dsormais loutillage lectrique pour les artisans en lieu et place de Black & Decker. La dclinaison de la nouvelle identit de marque se fait visuellement sur les outils. Ceux-ci se diffrencient aussi par les fonctionnalits quils servent, leur design, leurs performances et leur couleur. Enn, et pour que la rupture soit complte, les produits sont cons une entit nouvellement cre par lentreprise Black & Decker, soit De Walt Outils Industriels. Le service forme avec le produit lautre volet dcisif pour la russite de De Walt. Lobjectif structurant loffre est celui de respecter et de satisfaire lexigence du zro immobilisation des outils que manifestent les professionnels. Lide est de promettre des services que la concurrence ne pourra pas aisment offrir et, surtout, de donner davantage que ce que le professionnel espre ou attend. Plus encore que le produit, o beaucoup reste rattraper en termes de perceptions des clients, le service est dni par Black & Decker comme ce qui permet De Walt de renforcer de faon dcisive son avantage par rapport Makita. La manuvre est perue comme tant plus facile si De Walt capitalise sur la bonne image dont Black & Decker bncie dj en matire de service. Cinq facteurs sont retenus pour dcliner les promesses lies au ciblage des artisans : la proximit, la disponibilit, le contrat, la rapidit, la continuit. Pour chacune delle, De Walt bncie de lappui du systme logistique de Black & Decker, avec les conomies de cot et de temps affrant. Le service offert est conu comme tant rellement de proximit. Black & Decker quadrille les tats-Unis par prs de 120 centres,

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soit au moins deux fois plus que ce que Makita et Milwaukee offrent chacune. De Walt sappuiera sur ce rseau, mais, pour viter toute confusion aux yeux des artisans, la marque disposera nanmoins lintrieur du btiment dune zone distincte. En plus de la proximit gographique, une aide tlphonique rserve aux seuls professionnels leur sera disponible 24 heures sur 24 et 7 jours par semaine. De Walt offre une garantie dun an sur ses outils. Mais la marque ne sen tient pas ce que font ses concurrents. Elle innove en proposant titre gratuit une sorte de contrat de service aux acheteurs et usagers qui stale sur une dure dun an. Le service offert comprend par exemple le nettoyage et le fait dhuiler loutil. Lartisan est ainsi incit venir plus souvent visiter le centre de service qui lui est ddi et dcouvrir, entour de gens qui parlent professionnellement comme lui, la gamme De Walt. Lengagement est pris et annonc que tout outil dcient et apport un centre de services sera rpar sous 48 heures fermes. Si ce dlai ntait pas tenu, De Walt fait don dun outil identique. Enn, pendant la dure de rparation dun outil, De Walt prte gratuitement un outil de remplacement lartisan. Celui-ci ne subit aucun arrt sur le chantier. Il ne perd pas de temps et dargent. Il nest pas non plus lobjet de rises de ses collgues. Au passage, on notera que, en permettant tout artisan de demander dans un dlai maximum dun mois la reprise de loutil quil a achet, ce quelle que soit la raison quil invoque, De Walt inclut ou coopte le distributeur dans son propre jeu qui consiste diffrencier lartisan. Car le bricoleur, pour sa part, ne dispose pas des mmes privilges. La force de vente reprsente un quatrime vecteur considr comme majeur pour le nouveau ciblage et sa russite oprationnelle. Trois mesures sont prises qui changent ses mentalits, ses conduites et son organisation. De Walt se voit dot dun rseau commercial exclusif de prs de quatre-vingts personnes. Ces agents commerciaux sont recruts en interne lentreprise. Mais Jo Galli et ses collaborateurs estiment que, pour tre en accord avec le ciblage et les promesses de De Walt, ils doivent les traduire dans leurs interactions avec les distributeurs et les artisans. Une formation intensive est juge ncessaire cet effet. Dune part, tout vendeur sur le terrain doit parfaitement connatre tous les corps de mtiers qui soccupent du btiment et qui inter-

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viennent sur les chantiers. Ainsi, avoir au moins pass une semaine sur un chantier avec les artisans permet au vendeur de transmettre avec succs le nouveau message. Car lartisan ne veut pas quon lui parle outil en gnral, mais quon sadresse son mtier en particulier. De Walt choisit un discours commercial qui consiste non pas vendre des caractristiques de produits, mais des rsultats et des performances en matire de travail. Une telle dmarche incite donc le vendeur tre capable de se mettre dans la peau dun artisan et de comprendre les particularits propres chacun de ses nombreux mtiers, du charpentier au plombier. Dautre part, De Walt veut reconqurir les artisans autrement que par le seul relais des distributeurs. La rgle est impose aux vendeurs de consacrer la moiti seulement de leur temps visiter les magasins, lautre moiti servant faire quelque chose de nouveau chez Black & Decker, soit convaincre en direct les artisans l o ils se trouvent, sur les chantiers, dans les coles dapprentissage, dans des lieux de runion ou de convivialit entre collgues. Le conditionnement constitue un quatrime volet jug stratgique. Les nouveaux conditionnements adopteront un style ou un look qui rompe franchement avec celui des outils destins au bricolage. Ils seront dapparence plus industrielle, plus massifs et plus austres, moins branchs et moins gadget. Par ailleurs, ils seront accompagns de messages dont la vertu essentielle sera dtre informative. La documentation sur les modes dusage de loutil et la publicit sur la gamme des outils ne sacrieront pas une rhtorique trop commerciale. Enn le marketing mix adopt incorpore un volet de communication et de merchandising massif, puissant et totalement cal sur le caractre distinctif des artisans. De Walt adopte une dmarche qui est assez diffrente de celle qui rgit habituellement une approche de type consommateur. Le budget de lancement est rduit. Les campagnes media sont restreintes la seule presse professionnelle, ce qui ne cote pas cher. En revanche, la priorit est mise sur des oprations sur le terrain et dans la dure. Le but recherch est de dynamiser de faon extraordinaire les points de vente. Car lide est accepte que cest lintrieur de la communaut des artisans que De Walt trouvera ses vecteurs de communication et de persuasion les plus puissants. Ainsi dix camions sont quips pour parcourir les tats-Unis seule n de rendre visite aux chantiers de construction de maisons

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rsidentielles et autres lieux o se runissent les artisans du btiment. Une tactique dite de meute de loups, savoir lenvoi simultan de plusieurs camions sur un mme lieu, est prconise pour crer des vnements locaux qui fassent parler deux dans le milieu artisanal. Par priorit, De Walt attaque des marchs locaux qui sont classs parmi les plus importants du pays. De mme, le fait doffrir toutes sortes de services gratuits fait du comptoir De Walt un vecteur de renforcement du message selon lequel cette marque et la communaut des artisans sont en afnit. Le succs dpend du fait que les artisans achtent les outils De Walt chez les distributeurs. Car le seul lien qui unit De Walt Black & Decker est le fait que le service aprs-vente du premier se situe, mais avec un comptoir propre et une signaltique claire, lintrieur des centres de SAV du second.

UNE MISE EN UVRE RAPIDE ET PUISSANTE


Trois jours aprs sa prsentation en interne Black & Decker, plus prcisment lors de la runion nationale de ses vendeurs doutillage lectrique sur le march amricain, Jo Galli intervient Las Vegas devant les constructeurs amricains de maisons individuelles runis dans le cadre de leur salon national. Il annonce le lancement de De Walt dans le cadre dun plan de campagne quil intitule opration Impact Soudain . Cette dnomination illustre parfaitement une leon du marketing. La rapidit et la puissance constituent des facteurs cls du succs dune mise en uvre. De mme, le fait que trois jours seulement la sparent de la date dintervention devant les professionnels nest pas anodin par ses consquences. Pour les quipes, y compris commerciales, qui ont travaill sur le projet, il y a dans cette rapidit une source de ert et de motivation. Quatre volets sont explicitement manags par Jo Galli et ses quipes. Le premier est de crer de lvnementiel chez les artisans. Le fait est que rien de signicatif ne stait pass sur ce march aux tats-Unis depuis dix ans qui aurait t sufsamment spectaculaire ou soudain pour acqurir le statut dvnement leurs yeux. De Walt cre une premire en lanant ses outils de faon spectaculaire et en reconnaissant les artisans comme un segment spcique.

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Le deuxime volet consiste prendre la concurrence par la surprise. Black & Decker semblait une marque tellement endormie, institutionnalise et coince par le segment bricolage que le rveil du gant paraissait impossible. Qui plus est, mme si elle est surprise sur le moment par lannonce, Makita ne sinquite pas trop pour autant. ses yeux, il sagit tout au plus pour Black & Decker dune faon de continuer vendre du vieux Black & Decker sous un nouveau nom, artice dont le march devrait sapercevoir rapidement. Le troisime est de rassurer la distribution. Black & Decker arrte de jouer du levier promotionnel, comme si elle tait mue par un syndrome de perdition et prte tout, y compris dstabiliser son distributeur. En se plaant radicalement et uniquement sur le crneau du ciblage stratgique des artisans, De Walt offre au contraire la distribution la possibilit de jouer un jeu somme positive bas sur un mlange de proximit de chalandise et de conseil professionnel. Cette nouvelle marque spcialise, qui est assure par ailleurs du soutien du gant Black & Decker, renonce des jeux court terme et des manipulations opportunistes ou imprvisibles en matire de prix, de promotions et de circuits de distribution qui dsaronnent. Enn De Walt peut touffer dans luf, grce la vitesse et la puissance dexcution, toute ventuelle rsistance interne au changement. Les gardiens du temple , qui ne veulent pas que lon touche la sacro-sainte marque Black & Decker, restent nombreux en son sein. Des zlotes imaginent que la qualit technique objective suft assurer les ventes. Parce quils arpentent depuis vingt ans le terrain des artisans, des vendeurs regardent avec un peu de mpris les marketeurs du sige. Ils jugent ces derniers comme peu lgitimes pour se mler de stratgie et doprationnel, dautant plus quils sont issus de bonnes business schools.

Les rsultats vont dpasser les objectifs que les dirigeants se sont xs. Au bout de la premire anne, soit 1992, le chiffre daffaires atteint par De Walt dpasse les 100 millions de dollars, alors que lobjectif tait initialement x 70. En 1993, les ventes croissent

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MARKETING ORTHODOXE ET CONSQUENCES CONTINGENTES

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un peu plus de 200 millions, lobjectif tant de 90. En 1994, elles frlent les 300 millions. Cette anne-l, De Walt atteint 40 % de part de march (contre 8 % en 1991) sur un march de 630 millions. Le segment des artisans savre formidablement porteur. En volume, il dpasse celui du bricolage de 100 millions. Les outils De Walt font beaucoup parler deux. Leur gamme double de taille. Ils obtiennent trois rcompenses professionnelles convoites. Leur design est mme rcompens par un prix international. Pendant ce temps, Makita perd pied. Sa part de march recule de plus de 50 % en 1991 moins de 30 % en 1994. Lentreprise est mme condamne par les autorits fdrales amricaines payer des droits de douane prohibitifs pour fait de dumping, ce la suite dune plainte dpose par des fabricants amricains concernant des outils imports par elle du Japon. Pour viter davoir dans lavenir affronter de tels droits, et parce que le discount fait partie de sa politique lgard de la distribution de masse, lentreprise japonaise dcide dinvestir pour produire de plus en plus hors du Japon, notamment aux tats-Unis. Une stratgie est gagnante non seulement parce que les marketeurs suivent la bonne mthode, mais aussi parce que les concurrents se trompent et, surtout, parce que des facteurs exognes aident sa russite. Cest ce qui se passe pour De Walt au dbut des annes 1990. Le march du btiment est porteur. Immdiatement aprs la premire guerre du Golfe, les mnages amricains se mettent dpenser davantage pour amliorer leur parc immobilier. La rhabilitation et la rnovation sont pain bni pour les artisans. Cest aussi une priode o, sous rserve que loffre du couple produit-service soit excellente, lartisan aime acheter amricain. Par ailleurs, De Walt a la chance davoir un concurrent qui domine le march, Makita, mais qui comprend trop lentement pourquoi et ce qui volue. En effet, lentreprise japonaise est frappe par un syndrome darrogance et dauto-complaisance relativement classique pour un leader. Elle ne remarque pas que les rgles du jeu auprs des artisans amricains viennent dtre modies par Black & Decker loccasion du lancement de De Walt. Enn, Black & Decker revient en grce auprs de Home Depot, le grand distributeur discounteur de masse dont Makita avait largement aliment la russite la n des annes 1980,

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ce au moment mme o ce grand distributeur commence sa croissance explosive. Tout succs reste provisoire en mme temps que les marchs restent rgionaux. Quelques annes plus tard, De Walt affronte un tout autre environnement. Ds la n des annes 1990, un retournement complet samorce. La monte spectaculaire des enseignes de type Home Depot qui pratiquent le discount aux tats-Unis et, en Europe, la part croissante que prennent des enseignes spcialises en bricolage et les grandes surfaces alimentaires, vont concider avec une chute spectaculaire des grandes marques de producteurs de loutillage lectroportatif. Lagressivit sur les prix se gnralise au point de devenir le critre essentiel de succs. Le march bascule du moyen et du haut de gamme vers le bas de gamme. Les marques de distributeurs eurissent. Des pays comme la Chine produisent dsormais massivement et bas prix. Une marque comme Black & Decker perd de son image de technicit quand elle est confronte un march de prix sacri. Comment ds lors reconstruire une prminence conomique autour dun discours technique ? Le d reste entier, mme pour les meilleurs lves de la classe. Car le jeu aura entre-temps totalement chang.

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Le territoire des animaux

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Royal Canin sera devenu en lespace de quelques annes une marque de rfrence et un leader mondial sur son march, celui de la nutrition sant pour chiens et chats. Comment une petite entreprise provinciale franaise fait-elle alors que ses concurrents sont de puissantes multinationales et quelle intervient dans un secteur apparemment mr et satur ? (Thoenig et Waldman 2000). Fabriquer et commercialiser des croquettes pour des chiens et des chats est une activit tout fait honorable dont limage reste cependant quelque peu roturire. Le terme professionnel de pet food voque irrsistiblement celui de bouffe de masse pour toutous. Il existe deux faons de prparer les aliments pour animaux de compagnie. Lune est domestique et traditionnelle. Les restes du repas familial comme la viande et le riz sont recycls dans la gamelle. Lautre, plus moderne, est assure par des industriels. Elle sopre sous trois formes : humide (en conserve), semi humide, sche (en ocons et croquettes). Lindustrie des aliments pour chiens et chats voit le jour aux tats-Unis dans les annes 1920. Les agriculteurs avaient lhabitude de nourrir leur btail avec des aliments secs et recherchaient des produits comparables pour leurs chiens. Les coopratives agricoles vendaient cette n des ocons base de mas. Dans les zones urbaines, les piciers commercialisaient des aliments humides en

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conserve pour animaux de compagnie. Le degr dapptence que ces produits stimulaient de leur part ntait pas considr comme un facteur dcisif. De grandes socits agricoles comme Ralston Purina, Quaker Oats et General Foods vont progressivement ajouter la nourriture des animaux de compagnie leur activit de base quest lalimentation pour btail. Royal Canin ne ressemble pas ses concurrents. Lentreprise est un mauvais lment sinon une nigme. Car sa direction enfreint avec obstination les pratiques efcaces et orthodoxes. Dans une classe de gestion, elle serait llve qui fait tout de travers. Elle balaye sur son passage les conventions rgissant son secteur. La fonction de la marque et lusage du marketing relvent premire vue de lordinaire : crer de la notorit spontane, dliser des acheteurs dambulant dans des rayons de grandes surfaces, valoriser des produits banaux, dont la composition reste mal connue et que tout consommateur quatre pattes est susceptible de consommer depuis sa jeunesse jusqu sa vieillesse. Les pratiques efcaces de la consommation de masse ont tout lieu dtre applicables au pet food. Tout au plus jouera-t-on fortement sur une communication motionnelle. Les slogans publicitaires qui vantent les mrites des aliments humides sadressent laffectif des propritaires de chiens. Tout ce que vous ajoutez, cest de lamour en plus. Ce qui fait plaisir son matre est ipso facto prsum tre bon pour lanimal. Or Royal Canin sadresse lanimal, non pas son matre. Par ailleurs, la marque, qui en 1993 tait distribue 36 % en grandes surfaces alimentaires, est dsormais vendue 100 % en distribution spcialise par les vtrinaires, les leveurs, les animaleries et les jardineries. Enn, elle multiplie les rfrences et joue fond linnovation scientique : chaque animal ou presque, en fonction de son ge, de son niveau dactivit, de sa race et de son tat de sant, un produit cibl trs spcique. Lentreprise est aussi une tonnante et unique russite conomique dans la dure. Ce nest pas sans bonnes raisons que lentreprise est parfois appele le LOral des animaux. De 1993 2004, son chiffre daffaires triple, et son rsultat oprationnel est multipli par 17, en dpit de la cession exige par la Commission de Bruxelles en juillet 2002 de 25 % de son chiffre daffaires et de 25 % de son rsultat dexploitation. La socit est mise en bourse en avril 1997 sur le march de Paris 29,1 euros, sur

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la base dun multiple de ses rsultats nets de 1996 de 44. Son cours de retrait, en juillet 2001, lors de son acquisition par Mars, aura quintupl 145 euros alors mme que son multiple natteindra que 35. Son rsultat oprationnel dpasse les 15 % de son chiffre daffaires. Ses produits sont commercialiss dans plus de quatre-vingts pays. Elle est leader sur le segment de la nutrition sant, en Europe et en Russie, de mme quen Amrique du Sud, notamment auprs des vtrinaires et des leveurs professionnels. Son taux de croissance moyen annuel entre 1993 et 2004, soit 11 ans, dpasse les 11 % pour son chiffre daffaires global, et les 31 % pour son chiffre daffaires nutrition sant .

LHRITAGE DU VTRINAIRE, DU CHIEN ET DU SEC


Le dpart de Royal Canin est marqu par une intuition bien nourrir lanimal porte par un amateur en management un vtrinaire de campagne tabli dans un village du Gard. Cest en 1966 que Jean Cathary se lance dans la fabrication daliments secs pour chiens. Il est persuad que les dciences alimentaires sont la cause de nombreuses pathologies (surcharge pondrale, eczma, hpatite, etc.) quil a observes notamment chez des bergers allemands vieillissants. Il a not que leur alimentation, base de restes de nourriture consomme par les tres humains et de conserves, est trs dsquilibre. Il met au point une soupe plus digeste, base de ocons, mlangeant minraux, vitamines et oligo-lments. Ce mlange est cuit et dshydrat dans de lamidon de mas. En 1968, il dpose une marque appele Royal Canin et simplique totalement dans son projet. Il investit son argent dans la fabrication de ocons. Il est le premier en Europe installer un extrudeur destin la nutrition animale, choix technique plutt audacieux pour lpoque. Royal Canin vend deux produits : Flocolatine pour les chiots, Spcial Meute pour les chiens dleveurs. Dans un contexte qui concide avec un boom spectaculaire des hypermarchs et un dveloppement rapide des industriels de lalimentation pour chiens et chats, Jean Cathary commercialise ses produits travers des circuits de proximit auprs des leveurs et des associations de propritaires de bergers allemands. Il promeut sa marque dans les manifestations canines qui attirent un public international de spcialistes. Malgr le

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cot, il fait mme de la publicit la tlvision, ce que ne font pas les industriels tablis lpoque. Le berger allemand de Royal Canin devient un personnage familier du grand public. Jean Cathary est le premier industriel produire et commercialiser en France des aliments secs au moment o les produits humides en conserves triomphent du fait tant de leur anthropomorphisme ils paraissent si proches de lalimentation humaine que de leur apptence naturelle du fait de leur fort contenu en lipides, protines et de leur fort taux dhumidit (75 80 %). Or les aliments secs prsentent pour leur part deux avantages majeurs : leur qualit nutritionnelle (car ces aliments sont trs prcisment formuls et quilibrs), et leur cot dusage, quasiment trois fois infrieur ceux de lhumide. Vendus en moyenne peine plus cher, au kilo, que la conserve, ils ne contiennent que 8 11 % dhumidit, et donc 3 4 fois plus de matire nutritionnelle. En 1972, Royal Canin emploie un peu plus dune quarantaine de salaris, produit 5 000 tonnes daliments dans le village dAimargues situ en Camargue et se commercialise dans le sud de la France, souvrant lexport vers lAllemagne et la Sude. Mais son expansion, vive et quelque peu dbride, conduit lentreprise des difcults nancires importantes. En mars, Guyomarch prend le contrle de Royal Canin. Ce groupe familial de taille moyenne suprieure et ancr en Bretagne opre dans la nutrition pour les volailles, les porcs et le btail, la volaille, les plats cuisins sous la marque Pre Dodu et dans les ingrdients alimentaires et pharmaceutiques base de produits animaux et vgtaux. Ren Gillain est nomm directeur gnral oprationnel de Royal Canin. Il reoit carte blanche. Hasard heureux, Guyomarch possde prcisment un centre de recherche dirig par un vtrinaire visionnaire rput, Jacques Paquin, lun des piliers du Groupe Guyomarch. Il sera dailleurs, de 1971 1994, la fois le prsident en titre de cette socit et le mentor scientique de Ren Gillain. En effet Royal Canin se veut dj, avant tout, une marque technique scientique. Ren Gillain met en place les principes de gestion qui ont cours dans le reste du groupe Guyomarch et qui ont accompagn ltonnante expansion de celui-ci. Il dlise le personnel existant. Il joue de lidentit que donne un ancrage provincial camarguais. Il acclre lexpansion de lentreprise par lexport.

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Lusine dAimargues est modernise. Deux autres usines seront installes par la suite. La France se couvre dun dense rseau de centres de distribution exclusive. Des liales commerciales sont ouvertes dans les pays de lUnion europenne et au Brsil. Une petite socit daliments pour chiens est mme acquise aux tats-Unis en 1987. Mme si sa matrice est alors le canal professionnel des leveurs, Royal Canin afche lambition dtre prsent dans tous les circuits de distribution. Cest ainsi quen 1982 une marque Royal Chien en France ou Royal Dog ltranger est mise sur le march lintention des seules enseignes gnralistes alimentaires. La spcialisation dans le sec pour chien caractrise sa culture dentreprise. Ce choix est original, les concurrents sadressant aussi au march du chat. Or Royal Canin doute de sa viabilit conomique et, surtout, estime manquer de proximit technique par rapport un univers trs particulier et opaque, celui des professionnels et amateurs du chat. Qui plus est, laliment pour chat est historiquement un march de conserve, donc de grande distribution alimentaire. La marque se positionne sur un registre technique, privilgiant la connaissance et le respect du chien. Sa direction dveloppe cet effet deux fonctions : la science et le service. Parce que lentreprise est convaincue que, comme pour la nutrition pour btail, la R&D sera un des facteurs cls pour russir dans le pet food, elle cre un centre dirig par des vtrinaires qui devient son pine dorsale. Dautre part, elle installe un partenariat dynamique avec les leveurs. Des services sont proposs par les distributeurs aux revendeurs : formation, livraison en 24 heures mme pour les petites commandes, etc. Des cours de formation dlivrant des diplmes sont organiss. Royal Canin invente mme une nouvelle profession, celle de cynotechnicien. Un cynotechnicien est un agent technico-commercial qui rend visite aux leveurs de chiens. Une condition essentielle de son exercice est de manifester une passion et un vrai respect pour le chien et une intime connaissance du monde qui sen occupe. Vous ne voyez tout de mme pas un vgtarien diriger une entreprise fabriquant du cassoulet , afrme un des dirigeants. Enn des accords de collaboration sont conclus avec des laboratoires universitaires. Laccent mis sur la digestibilit et la performance nutritionnelle devient un levier. Par exemple, les grands chiens sont fragiliss par leur apptit. Royal Canin dcouvre quune partie du problme est

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due au fait que les chiots de ces races multiplient leur poids de 80 100 fois de la naissance lge adulte, tandis que les races de petits chiens, tout comme les tres humains, ne le multiplient que par 20. Ces chiots ont une tendance la gloutonnerie et prennent trop tt de poids, avant que leurs os ne soient solidis, ce qui provoque chez eux des dformations osseuses, et, terme, de vritables inrmits articulaires. Un aliment chiot spcique est lanc en 1980. Dix ans plus tard, Royal Canin sera devenu le seul spcialiste au monde des grandes races. En 1993, lentreprise est trente fois plus grosse quau moment de sa reprise par Guyomarch en 1972, compte 811 salaris, produit annuellement prs de 180 000 tonnes et atteint des ventes qui dpassent 200 millions deuros. Pourtant deux ombres subsistent. Dune part, lentreprise, succombant la mode des annes 1980 des approches dites de dispersion stratgique, peine assurer des prots stables et substantiels. Cest ainsi quelle est prsente sur trop de canaux de distribution et quelle produit la fois des marques propres et des marques de distributeur. Dautre part, si sa marque est notoire, elle demeure marginale sur lchiquier europen et mondial de laliment pour animaux de compagnie. Cinq concurrents ralisent en effet plus de la moiti des ventes mondiales. Ils appartiennent des multinationales puissantes, dont ils ne reprsentent dailleurs quune activit parmi dautres, qui sont reconnues pour la qualit de leur marketing, familires de la grande distribution. Mars, groupe familial bas aux tats-Unis, est le leader mondial travers les marques de sa liale Masterfoods telles que Pedigree, Sheba, Whiskas, Canigou ou encore Chappi. Sa part de march mondiale est lgrement suprieure 19 %. Nestl, avec un ensemble de marques comme Friskies ou Felix, se classe la deuxime place. Il devient mme le premier, devanant Mars, lorsquil rachte en dcembre 2000 le troisime, Ralston Purina, qui possde notamment les marques Cat Chow, Dog Chow et Proplan. Son chiffre daffaires en pet food passe 6,3 milliards de dollars et sa part de march plus de 22 %. Deux autres joueurs dtiennent chacun environ 5 % : Hills, une marque du groupe Colgate Palmolive, trs focalise sur les vtrinaires, et Procter & Gamble avec les marques Iams et Eukaneba. Par ailleurs, et en concurrence frontale avec les marques de producteurs, des marques de distributeurs montent en puissance.

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LAVENIR AUX TRADITIONNELS


En 1990, le groupe Guyomarch est rachet par une liale de Paribas. Les banquiers veulent un retour sur investissement, et vite. Car ils pensent avoir surpay lentreprise. Lorsque le dirigeant du groupe et de Royal Canin prend sa retraite en 1994, Paribas lui cherche un remplaant qui ne soit pas ncessairement de la profession du pet food et qui ne soit pas entrav par des liens historiques avec lentreprise bretonne. Ils pensent trouver le bon prol en nommant Henri Lagarde1. En 1994, Guyomarch est scind en quatre socits juridiquement indpendantes, dont Royal Canin. Cette dernire, qui reprsente 22 % du chiffre daffaires total du groupe, vient de perdre de largent la suite de quelques faux pas, et surtout, elle hsite sur sa stratgie, sur son avenir. Le pet food, dclarait ses employs en mai 1993 le prdcesseur dHenri Lagarde lors de la grand-messe annuelle du Groupe Guyomarch, est dsormais un mtier mr, banalis, de commodit, o le prix sera le seul vrai facteur diffrenciant. Son nouveau prsident ne le pense pas, bien au contraire. Jugeant que le savoir-faire de sa liale est norme, il garde la mme quipe. Il lui xe deux priorits immdiates. Lune est de se recentrer progressivement sur la distribution spcialise, son point fort, et de la respecter totalement. Lautre est de se situer nimporte quel prix au summum en matire de qualit, mme si le cot au kilo des ingrdients dapptence sera multipli par dix en quelques mois. Cette clart stratgique mobilise, la conance revient et les rsultats suivent. En septembre 1996, Henri Lagarde prend la prsidence oprationnelle de Royal Canin. Fin 1999, il abandonne les trois autres liales de Guyomarch pour se consacrer exclusivement Royal Canin. Le rejoint, en tant que directeur gnral, Alain Guillemin2.
1. Diplm dHEC, g de 53 ans, n au Maroc en milieu rural, Henri Lagarde vient de quitter la prsidence de Thomson lectromnager, un leader europen des machines laver, rfrigrateurs et cuisinires, la suite dune carrire de dix ans dans llectronique grand public de Philips dans la vente, le marketing et enn la stratgie. Il prend contact avec Paribas parce quil cherche une affaire racheter pour son propre compte. Or la banque daffaires lui propose de redevenir un salari la tte du groupe Guyomarchh. 2. Depuis vingt ans dj, Alain Guillemin avait fait quipe avec Henri Lagarde la tte de diffrentes liales de Thomson lectromnager et de Guyomarch.

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La nouvelle direction estime quelle dispose datouts exceptionnels comme une implantation commerciale dans cinquante pays, une marque forte dj trs reconnue dans les milieux professionnels, des quipes aux savoir-faire uniques, le tout associ une passion pour leur vrai client : le chien. Une condition importe ses yeux pour dployer son projet : la dure. Lhorizon de temps ncessaire une dizaine dannes nest pas, et cela peut se comprendre, celui dun banquier daffaires ou dun fonds dinvestissement trois quatre ans. En 1997 lentreprise est introduite en bourse. Ds 1994, Henri Lagarde met en exergue les inconvnients stratgiques pour la marque Royal Canin de demeurer en grande surface alimentaire quand bien mme ses produits y sont commercialiss sous dautres marques1. Le positionnement en hypermarch fragilise la stratgie et la crdibilit de Royal Canin aux yeux des distributeurs spcialiss. Les consommateurs eux-mmes voient se brouiller limage quils ont de la marque, qui risque dapparatre leurs yeux comme banalise parce que vendue en hypermarch. Une telle argumentation parat premire vue peu soutenue par les faits. Car, en termes de canaux de distribution, la quasi-totalit des concurrents privilgie la grande distribution alimentaire dont elle dgage le principal de ses ventes et de ses prots. Avec seulement 36 % de son chiffre daffaires total vendu en grande distribution, Royal Canin se situe dans la fourchette basse, ce qui pousserait plutt chercher une plus grande pntration au nom de limitation des pratiques efcaces. La politique annonce se heurte en outre au scepticisme sinon lhostilit dune partie de lentourage de la direction. Certes les
1. Ayant gr avec succs dans llectromnager des marques notoires comme Brandt, Thomson et Vedette, stant confront aux gants que sont les discounters de lalimentation et les grands spcialistes tels que Darty ou Conforama, Henri Lagarde est particulirement sensible au bras de fer sans concession qui se joue entre la distribution moderne et les grandes marques (Dupuy et Thoenig 1987). Les discounts, prix dappel, drives de marque notoire et autres pratiques impitoyables marges arrires, bons de rduction, prestations de mise en avant en contrepartie de positions privilgies sur les rayons, et prospectus publicitaires, etc. qui ne sont pas rpercuts sur les consommateurs, menacent les efforts des industriels marque notoire qui investissent dans leur marque et qui jouent une stratgie dinnovation de leurs produits.

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actionnaires restent dubitatifs devant ces recommandations, mais ils acceptent de jouer le jeu. En revanche, les responsables du marketing Royal Canin ignorent dlibrment les instructions de leur patron et placent en gros le logo Royal Canin sur les emballages pour la grande distribution, minimisant la signature Royal Chien. Des consultants internationaux reconnus dans le pet food qualient la vision de suicidaire et traitent Henri Lagarde du sobriquet de stalinien attard. Les arguments hostiles sont tays. La vente en grandes surfaces alimentaires serait indispensable pour couvrir les frais xes. Le rsultat dexploitation les concernant, qui atteint 4 5 % en moyenne, serait certes modr mais nanmoins encore positif. Enn lhypermarch permettrait de recruter des consommateurs pour les produits secs, consommateurs qui viendraient ensuite retrouver la marque Royal Canin en rseau spcialis. La direction plaide nanmoins la cause du dsengagement de la grande distribution. Tout sera dsormais concentr sur les circuits spcialiss : leveurs, spcialistes des animaux de compagnie, commerces dits multispcialistes tels que les jardineries et les libresservices agricoles type Gamm Vert ou Point Vert, qui sadressent aux acheteurs rurbains. Royal Canin est solidement implante dans ces lires qui assurent prs de deux tiers de ses ventes. Elles constituent son fonds de jeu historique. Certes la distribution spcialise est domine lpoque dans le secteur du pet food, en volume et en valeur, par les grandes surfaces alimentaires. Certes Royal Canin ne peut pas se comparer des concurrents tels que Nestl en Europe ou des marques telles que Iams, Eukaneba ou Hills. Mais Henri Lagarde persiste. La part que reprsente pour son entreprise la grande distribution, mme si elle est encore minoritaire, est une menace vitale pour la marque Royal Canin et pour son entreprise. Menace pour les marges, mais menace surtout pour la culture et la stratgie de lentreprise, et pour la marque quil veut dlibrment faire monter en gamme, en la focalisant vers ce qui lui parat plus stratgique : les produits, la vraie nutrition et la sant du chien. Fin 1996, la prsidence de Royal Canin impose autoritairement larrt total de la prsence en grandes surfaces alimentaires dans un certain nombre de pays. Elle bloque en outre, sur les pays restants, tout dveloppement de nouveau produit pour la distribution alimentaire gnraliste, allant jusqu exclure cette activit du cur de

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mtier de lentreprise et de lordre du jour de toute runion tenue en son sein et en sa prsence. Henri Lagarde annonce quil ne lira dsormais plus, dans les rapports de ventes ou rsultats, aucun des chiffres portant sur les ventes aux grandes et moyennes surfaces alimentaires ou sur celles des aliments standardiss et non nutritionnels. Il fait mme obligation aux commerciaux des pays livrant encore ces grandes surfaces, soit seulement la France, la Belgique et lEspagne, de hisser en 24 mois le rsultat oprationnel de ce canal de distribution au niveau de celui du canal spcialis, esprant dcourager les grandes enseignes alimentaires. Or, malgr une hausse relle de 15 20 % des prix en deux ans seulement, aucune grande enseigne narrte ses achats. En 2001, 8 % du chiffre daffaires de Royal Canin se fait encore en grande surface alimentaire dans les trois pays prcits. Mais les rsultats afchs sont devenus excellents : lEBIT sur chiffre daffaires en hypermarchs frle les 20 %. Pour la direction de Royal Canin, il ny a pas l de quoi se rjouir, au contraire.

INVESTIR DES SEGMENTS QUI NONT JAMAIS EXIST


Sortir des hypermarchs alimentaires et se vouer exclusivement la distribution spcialise sert de levier pour changer la culture de lentreprise et ltat desprit des distributeurs spcialiss, et pour leur apprendre utiliser de nouvelles opportunits. Les premires mesures imposes sont relativement classiques. Cest ainsi que les effectifs des forces de vente affectes aux spcialistes sont tripls. Une modication smantique dapparence mineure laisse poindre autre chose de bien plus original. En 1994, le PDG exige la suppression du terme de traditionnel de tous les rapports et compte rendus, documents et discours de lentreprise ds lors que ce mot dsigne les distributeurs, petits et grands, qui ne seraient pas des gnralistes alimentaires. La gure de proue devient celle du spcialiste, un mtier davenir. Le changement de vocabulaire prpare une rvolution cognitive. Il sagit de conduire toutes les parties prenantes, du propritaire de lanimal lindustriel, penser autrement le march du pet food,

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la limite de le crer hors des sentiers dj baliss. Lanimal en sera le pivot1. Ce principe est dclin par Royal Canin de trois manires. De manire plus raisonne encore que par le pass, les connaissances en matire de physiologie, de biologie et de psychologie animale sont considres comme un investissement majeur. Elles crent des opportunits de cration de march et la satisfaction de nouveaux besoins. Lavance prise en connaissance fonde lavance prise sur la concurrence. Par ailleurs le choix des produits dvelopper, de mme que chacune des spcicits nutritionnelles mises en avant, doivent se justier par des besoins physiologiques clairement identis. Aucun argument nutritionnel nonc par Royal Canin ne devra jamais tre rejet par le monde vtrinaire ou par une universit, nonce le responsable de sa R&D et de linnovation. Il en sera de lanimal comme de ltre humain : salimenter ne signie pas avaler nimporte quoi, mais bien fournir au corps un dosage nutritionnel quilibr et adapt aux circonstances de la vie. Enn, tout anthropomorphisme sera exclu. Personne chez Royal Canin nest autoris admettre lide que lon attribue aux animaux des ractions humaines sans tenir compte de leurs besoins alimentaires spciques. Le slogan historique Connaissance et respect de lanimal est mis en exergue, martel et dclin de manire systmatique au quotidien par toutes les fonctions de lentreprise. Il est aussi partag avec les distributeurs, y compris les vendeurs des magasins, et avec les diverses parties prenantes du monde flin et canin. Ces principes impliquent une augmentation constante de la valeur ajoute pour lanimal, un intrt pour le chat et des offres encore plus spciques et cibles. Sortant dune culture essentiellement canine, Royal Canin sintresse marche force au chat, animal que la marque avait quelque peu dlaiss. Malgr le relatif scepticisme initial de ses troupes, Henri Lagarde estime que le chat reprsentera terme un march tout aussi important que le chien. Il est encore sous-mdicalis le propritaire dun chat prsente, en moyenne trois fois moins souvent
1. Henri Lagarde, propritaire dun chien et de trois chats, rsume ainsi sa vision : Mon chat siamois qui a 15 ans na pas les mmes besoins que mon chat de gouttire qui en a 8 et que mon jeune chat de race Ragdoll.

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son animal au vtrinaire que celui dun chien et peu cibl par la nutrition sant du fait de lanthropomorphisme encore plus fort envers cet animal. Il existe, en 1996, 42 millions de chats contre 36 millions de chiens. Si, pour le chien, laliment sec reprsente dj 50 % en volume de lalimentation industrielle, pour le chat, laliment sec ne reprsente encore que 18 % des volumes de laliment industriel. Il existe donc en Europe, au vu des comparaisons avec les tats-Unis, un formidable potentiel de croissance en volume, et encore bien plus en valeur, dans la mesure o le chat ne consommant que 60 70 grammes par jour, le consommateur serait prt payer, mme cher au kilo, des produits dextrme qualit nutritionnelle. Or Royal Canin possde, sans en tre bien conscient, un vrai savoirfaire en matire de nutrition fline1. Par ailleurs Royal Canin abandonne progressivement lapproche de simple alimentation de lanimal pour se focaliser sur la nutrition sant pour nourrir et prvenir, ou mme, pour les vtrinaires, pour nourrir et accompagner les soins. Pour les chiens, par exemple, sont dnis cinq segments appels propositions nutritionnelles. Lalimentation conomique ou de base offre un produit non diffrenci qui sadresse au march dit de masse. Lanimal est nourri indpendamment de ses spcicits dge, de race ou de sant. Ce segment est compos de produits vendus essentiellement en grande surface et avant tout sous marque de distributeur. Les aliments sont bon march, du moins premire vue, et faciles transformer. En revanche, leur apptence et surtout leur digestibilit et leurs performances nutritionnelles, cest--dire la rponse aux besoins physiologiques spciques de lanimal, sont extrmement variables. Un deuxime segment offre des aliments secs et plus complets, plus quilibrs. Comme le premier, il est ancien et peu diffrenci. Loffre cible les besoins moyens des chiens et des chats. Les produits qui le composent ont en gnral une apptence suprieure et une digestibilit plus acceptable que ceux du premier segment.
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1. En septembre 1994 un test comparatif publi par la revue 50 Millions de consommateurs teste 39 aliments pour chats. Les 28 aliments humides de la liste sont classs non nutritionnels alors que 8 aliments secs sur 11 sont reconnus bons, dont les trois de Royal Canin sont classs deuxime, troisime et quatrime.

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Un troisime segment, qui est nouveau et appel suprieur, traite lanimal en terme de nutrition, et non plus dalimentation. Il rpond tous les besoins de lanimal en fonction de son ge et de son niveau dactivit. Il est complet en termes de nutriments : protines, glucides, lipides, vitamines, oligo-lments, minraux, etc. Il est fabriqu partir de matires premires de trs bonne qualit et par des procds de fabrication de haute technicit. Il offre une bonne digestibilit, une extrme apptence et de trs bonnes performances nutritionnelles. Le quatrime, appel nutrition sant, concerne les aliments qui rpondent aux besoins spciques de chaque animal en fonction de son ge et de son niveau dactivit, mais en outre et dsormais de sa race et de son tat de sant. Leur digestibilit et leur apptence sont trs bonnes. Un cinquime segment est de nature dittique. Prescrits et vendus par les vtrinaires, ces produits rpondent mdicalement aux problmes de sant spciques dun chien ou dun chat : la surcharge pondrale, le diabte, linsufsance rnale, la diarrhe, etc. Ils offrent une excellente digestibilit et une apptence renforces. Leur formulation se fait de manire extrmement prcise. Dans chacun de ces segments se trouvent des aliments tant humides (conserves) que secs (croquettes). Mais dans la mesure o les acheteurs daliments humides ont une approche essentiellement anthropomorphique de lalimentation de leur animal, les conserves et lhumide nont de vritable existence que dans les premiers segments ou dans des produits anthropomorphiques de trs haut de gamme, pour chat essentiellement. Font exception quelques conserves nutritionnelles destines aux vtrinaires et pour des animaux trs gs, la dentition fragile ou ayant perdu tout apptit. Royal Canin parie que laliment sec deviendra dominant dans chacun des cinq segments. Pari que lentreprise va rapidement gagner puisque les vtrinaires, leveurs et autres points de vente spcialiss prescrivent dsormais 95 % laliment sec, du fait aussi de sa facilit demploi et de manipulation, car il pse quatre fois moins. Si on prend une vue plus globale du secteur, la segmentation reste nanmoins uide sinon volatile. Le consommateur varie ses achats tout au long de lanne en passant dun segment lautre, si bien que le march pertinent demeure encore largement, par exemple pour ce qui concerne le chien, celui des aliments secs plus que celui de tel ou

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tel segment. Sauf chez les vtrinaires et en hard discount, on trouve dailleurs cte cte des produits relevant de divers segments sur les rayonnages des mmes canaux de distribution. Rien que la France compte plus de 13 000 points de vente spcialiss : jardineries, libres-services agricoles, dpts de coopratives, magasins de bricolage, animaleries, grainetiers, toiletteurs, cliniques vtrinaires. Le march reste trs disput, lexemple de la France o les parts des diverses marques uctuent rapidement au cours de la mme anne, notamment au l des lancements de nouveaux produits et des politiques de prix des producteurs.

CHANGER LE STATUT DE LANIMAL ET DE SON MATRE


Le cur de mtier de Royal Canin, qui stend aux trois segments de la nutrition, reprsente un modle tout fait indit dans le pet food. Il est contraire celui sur lequel se calent ses concurrents les plus tablis. Ces derniers, notamment amricains, regardaient la n des annes 1990 avec un peu dironie et pas mal de scepticisme Royal Canin proclamer que son offre sur un nouveau segment serait bientt structurante pour le march mondial du pet food. Par la suite, mais toujours avec un retard difcile combler, ils changeront de regard et adopteront les classications arrtes par lentreprise qui bat la mesure. Par ailleurs, ce cur de mtier est original car il place une marque unique sur plus dun segment de march et sur plus dun circuit de distribution par des produits spcialiss et diffrencis qui, la limite, ressemblent une prestation sur mesure. Royal Canin produit et commercialise en 2004 plus de 500 rfrences dont chacune est son tour un assemblage trs complexe. Dailleurs, les innovations sacclrent. Ds le premier quadrimestre de 1997, deux gammes rvolutionnaires pour chat et surtout pour chien, avec le concept Size, sont lances. En 1998 vient le premier programme pour chats castrs et striliss. La mme anne, une nouvelle gamme pour chats incorpore quatre ruptures technologiques : complexe anti-vieillissement (lutte contre les radicaux libres), renforcement de limmunit, croquettes aux formes et la duret sur mesure selon lge du chat,

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rgnrescence cutane et capillaire. En 1999, des aliments pour chats persans reprsentent la premire offre mondiale qui prenne en compte les spcicits physiologiques dune race1. En 1999 toujours, des lignes de produits pour chiens et chats qui sont rserves aux vtrinaires sont cres avec trois objectifs : nourrir et soigner les animaux malades, nourrir et protger les animaux risques pdiatrie, griatrie, strilisation , nourrir et prvenir les animaux en bonne sant et ceux de race pure. En 2000, une gamme nutritionnelle pour chiens est lance qui prend en compte de faon encore plus pointue les paramtres dge, de niveau dactivit, de race (y compris pour la premire fois les races gantes de 45 100 kg) et dtat de sant (risques dallergie ou de troubles de la digestion, etc.). Puis suivront des innovations encore plus spciques : des croquettes spciales pour chats dintrieur qui diminuent les odeurs des selles, les vomissements de poils ingrs, la prise de poids, etc. Le perfectionnement du ciblage est croissant. Par exemple, sauf que tous deux sont appels des chiens, il nest rien de commun entre un chihuahua et un saint-bernard. La taille du second est quatre fois plus grande que celle du premier, sa dure de croissance trois fois plus longue, son poids quarante fois plus lev, et le tube digestif du premier reprsente 7 % de son poids total, contre 2,7 % pour les races gantes. Le ciblage vise aussi modier lattitude des propritaires. Ainsi, la plupart des chats nentrent pas dans le foyer de leur matre au terme dun acte volontariste de choix de race ou lissue dune transaction commerciale chez un leveur. Ils rsultent plus souvent dun prtendu cadeau fait par des amis qui dmnagent ou dune impulsion au contact de voisins dont la chatte vient daccoucher une porte. Or Royal Canin pousse la cration de vrais marchs dlevage de chats pedigree attestant la puret de leur race. Achetant personnellement son animal au terme dun acte raisonn, le futur propritaire prendrait mieux conscience de limportance de
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1. Ce chat brachycphale, la mchoire plate, en retrait mme, ne peut se saisir de la croquette, la diffrence des autres races de chat, quavec la partie infrieure de la langue Il a 290 kilomtres de poils entretenir. Il faut viter la formation de boules de poils que le chat peut ingurgiter en lchant son pelage, et ses calculs urinaires. Le Persan ayant un PH urinaire lev, il faut prvenir les calculs doxalate (calcaire) plutt que les struvites (acidit).

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1. Persan si lon veut un beau chat, Ragdoll pour un chat plus pacique envers les oiseaux, Sacr de Birmanie pour un chat trs convivial, Siamois pour un chat bavard.

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la sant et de la nutrition, et surtout pourrait choisir une race plus en harmonie avec ses attentes propres1. Les points de vente de la grande distribution alimentaire ne possdent pas laptitude personnaliser et conseiller. Ils ne peuvent de plus prsenter que quelques produits prvendus et donc prslectionns. Royal Canin adopte une politique de commercialisation autre. Il sagit de convaincre les prescripteurs que sont les vtrinaires et autres spcialistes que la segmentation attendue par le consommateur et la complexit croissante du march offrent des opportunits de diffrenciation queux seuls sont en mesure de prsenter et dexpliquer. La nalit satisfaire, le levier du business ne sont pas lmotion de lacheteur projete sur un animal anthropomorphis, mais le bien-tre et la sant de lanimal. Lacheteur, propritaire de lanimal, sera tellement content de voir que les besoins spciques de son chien ou de son chat sont pris en compte et honors, quil sera prt, et mme heureux, de payer un prix plus lev pour ces produits de nutrition. tant donn quun animal nourri avec des aliments nutritionnels et quilibrs a besoin de moins de nourriture que celui qui reoit des aliments traditionnels, il apparat mme souvent au propritaire de lanimal qu lusage, Royal Canin offre, en comparaison, une proposition conomique fort raisonnable. Car une barquette humide se dgrade trs vite une fois ouverte, alors que le sac de croquettes peut tre consomm dans le temps. Un chat nourri par des produits de type nutrition sant vit par ailleurs en moyenne trois ans de plus quun chat aliment traditionnellement. Depuis avril 1997, 85 % des ventes nutritionnelles, qui reprsentaient alors 29 % du chiffre daffaires total, sont ralises partir de produits lancs depuis moins de 24 mois. Fin 2004, elles reprsentent 91 % des ventes. La croissance organique globale varie de 15 24 % selon les annes, mais le nutritionnel de plus de 31,2 % en moyenne depuis 1994. Plusieurs facteurs y contribuent particulirement. De 1994 2004, laliment chat passe de 1,7 % 31 % du chiffre daffaires total. Pendant la mme priode, le fait du circuit

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vtrinaire, qui commercialise les produits nutritionnels, passe de 0,9 % 32,5 %. Outre lacclration des innovations, le maillage du terrain importe. La densication des cynotechniciens, flinotechniciens, technico-commerciaux et dlgus vtrinaires est spectaculaire. titre dexemple, le centre de distribution de Paris, qui reprsente 8,5 % des ventes de Royal Canin France, passe de quatre personnes sur le terrain en 1994 vingt-six en 2004, ces personnes tant spcialises par type de clients : leveurs chiens, leveurs chats, vtrinaires, points de vente classiques, animaleries, jardineries.

UN MARKETING VRAIMENT PEU ORTHODOXE


Royal Canin pratique un marketing sans marketeurs, ou presque. Lentit centrale dite de marketing comprend six personnes seulement. La doctrine de lentreprise est que personne na le monopole de la fonction et que le marketing nest surtout pas une affaire coner aux seuls marketeurs spcialiss. Ainsi, dans les rseaux de vente aussi bien que dans les usines, il nexiste pas de poste spcique de marketing produit. La marque en tant que telle nest manage par aucun cadre en particulier. Le client, cest--dire lanimal, et le prescripteur, soit le distributeur spcialis, sont laffaire de chacun, des chercheurs aux livreurs. Lquipe dirigeante considre que le marketing tant stratgique quen aval sur le terrain doit tre partag, port par chaque salari, et quil doit devenir un bien collectif. Personne na de lgitimit tre le seul propritaire des informations, de lidentication des opportunits, de la surveillance de la concurrence, de lcoute des clients, de la communication et de limage de marque. Les cadres de Royal Canin se gaussent des savants Cosinus que leurs concurrents entretiendraient dans leurs services de marketing. Le repoussoir du marketeur venu du food, de son langage et de ses procdures, constitue un adjuvant au sentiment identitaire dans lentreprise. Royal Canin ne ralise pas denqutes consommateurs parmi les propritaires de chiens et de chats. Leurs comportements dachat en magasin sont ignors. Lentreprise refuse sciemment de savoir si le passage de lhumide au sec ou de laliment de base au nutritionnel change les images de soi et de lanimal, ou encore si cest le recours au vtrinaire plutt que le point de vente qui explique lachat de

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produits de sant. Aucune statistique nest vraiment prise en compte pour voir si la marque Royal Canin est plus spontanment notoire que les autres. Dans un univers qui fonctionne sur la base de la prescription de bien-tre et de sant, il est postul que les habitudes dachat en hypermarch ninforment en rien sur lachat chez le distributeur spcialis. Aucun dogme habituellement reu par la concurrence ne rgit la communication de Royal Canin. Ainsi lentreprise alloue des budgets ngligeables sagissant de campagnes publicitaires par les media gnralistes et de masse. Le seul pays o la tlvision est employe est la France, et ce pour des raisons historiques et motionnelles, confesse-t-on. Les communications interne et externe, en liaison avec la formation, sont considres comme les pierres angulaires du systme. Ainsi chaque mardi, les salaris reoivent sur leur ordinateur portable un quiz de formation hebdomadaire qui leur permet dactualiser leurs connaissances du chien et du chat. Le magazine Royal Canin Magazine est distribu plusieurs fois par an aux acheteurs et aux distributeurs spcialiss. Lentreprise rdige de multiples ouvrages avec laide de professeurs de lcole vtrinaire de Maisons-Alfort1. Elle publie aussi des brochures techniques de luxe de 32 48 pages consacres chacune des races cibles par un aliment spcique. Elle possde un site internet dont deux millions de pages sont visites chaque mois. Toutes les publications sont accessibles en cinq langues pour tout internaute. Enn Royal Canin entretient des relations troites avec un grand nombre dcoles vtrinaires, en France, en Europe, aux tats-Unis, au Canada ou en Amrique du Sud, dont elle conance certaines recherches conduites par des chercheurs souvent recruts par la suite par lentreprise. Outre la science, Royal Canin investit le srieux et la fonctionnalit technique. La communication est en premier lieu gre sur le terrain par les forces technico-commerciales. Elle privilgie le professionnalisme en travaillant sur les milieux qui font rfrence. Royal
1. On citera notamment deux encyclopdies du chien (650 pages) et du chat (450 pages) publies en 15 langues plus de 4 millions dexemplaires, des encyclopdies du Labrador retriever et du berger allemand, un guide pratique des maladies dlevage, un guide du chien de sport et dutilit, des guides des nutriments, des publications et thses destines au monde vtrinaire ou celui de llevage.
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Canin a la volont de devenir la rfrence dominante chez les prescripteurs. chaque fois quun nouvel aliment spcique une race va tre lanc, une runion technique est organise autour des meilleurs professionnels mondiaux de cette race. Par ailleurs, des budgets levs sont investis dans la formation technique, partout dans le monde, des technico-commerciaux, des vendeurs dans les points de vente, des assistantes vtrinaires. Lentreprise patronne aussi massivement des manifestations professionnelles dleveurs et de vtrinaires. Une force de dlgus vtrinaires pouvant dpasser trente personnes par pays se consacre uniquement aux praticiens1. Le concept de centre de distribution est lune des caractristiques du rseau de commercialisation de Royal Canin. Il rete une conception entrepreneuriale du mtier de vendeur et de livreur. Eu gard au fait que lun des avantages comptitifs de lindustrie de la nutrition rside dans la capacit non seulement dinformer mais de former les leveurs et les dtaillants spcialiss et de pouvoir les livrer sous 24 heures, lune des conditions requises est dtre proche des clients. La solution mise au point par Royal Canin est de desservir un pays, par exemple la France, par lintermdiaire de quinze centres de distribution qui reoivent des camions complets de palettes de produits quils clatent ensuite en plus petites quantits pour livrer leur zone dexclusivit. Le rle des centres de distribution dpasse celui de la simple logistique. Ils ont la charge de commercialiser les produits avec leurs salaris, formateurs, inspecteurs commerciaux, cynotechniciens, flinotechniciens, merchandiseurs, et les personnes de ladministration des ventes qui deviennent progressivement des tlvendeurs. Royal Canin ne dnit pas de manire rigoureuse sa politique de prix. Car elle estime que les vtrinaires et les revendeurs spcialiss
1. En France par exemple, 35 cynotechniciens sont au service de 4 000 leveurs de chiens et de 400 clubs. Dans ce seul pays, Royal Canin participe chaque anne 500 expositions canines (3 500 par an au niveau de lEurope) et 50 expositions flines (400 en Europe). Suite la dcision prise de mettre la priorit sur les chats, un Flino Club a t mis sur pied, pour la seule France, qui rassemble plus de 2 000 adhrents leveurs et dont le concept a t tendu ltranger. Les centres de distribution sont forms par le personnel de Royal Canin, notamment pour leur permettre leur tour de proposer des prestations de qualit aux leveurs. Royal Canin suggre ces distributeurs de signer des contrats dits dlevage qui les lient leurs clients leveurs.

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savent jouer le jeu. Simplement elle conseille quaucun magasin spcialis ne pratique des sur-prix, cest--dire nafche un prix de vente suprieur, mme dun centime, celui des autres magasins situs dans son voisinage gographique, quils appartiennent ou non la mme enseigne.

MOBILISER UNE COMMUNAUT


Royal Canin ne formalise pas dorganigramme et surtout ntablit pas de descriptions de postes, dans une entreprise qui atteint pourtant 2 450 personnes.

Une non-bureaucratie
Elle est anime par un comit de direction restreint dune douzaine de personnes. Chaque membre du conseil ou presque assume en direct des tches oprationnelles et passe lessentiel de son temps sur le terrain : soixante-quinze liales commerciales, dix usines, etc. Leur anciennet dans lentreprise comme dans la fonction est inhabituellement leve dans ce secteur conomique. La langue de communication est au sein du comit de direction le franais. En revanche, au plan local, seule la langue du pays est pratique. On retrouve de la sorte une cohorte de trentenaires ayant travaill dans plusieurs pays et qui matrisent dj couramment de trois sept langues. La raison de cet attachement aux langues locales est le respect des salaris locaux, lenracinement dans la culture nationale et le refus dun nivellement par le globish, mme si celui-ci est tout de mme utilis, en accompagnement des notes gnrales galement rdiges en franais. Un campus tabli sur le site historique dAimargues, dans le Gard, loge la R&D (quinze vtrinaires et ingnieurs nutritionnistes), le chenil/chatterie et lusine pilote. Toutes les formulations utilises dans les usines du groupe sont tablies et gres par la R&D centrale, de mme que les laboratoires des diffrentes usines qui travaillent en rseau avec celui le laboratoire dAimargues. La direction industrielle, soit deux managers, supervise directement les directeurs dusine et les conceptions de nouvelles usines : usines compactes, en ligne, exibles et produisant au plus juste. Il

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ny a nulle part de bureau dtude. Les deux hommes sont en charge de tous les plans dinvestissement. Le marketing stratgique (dcision de lancement des produits et coordination) est gr par un manager aid de cinq personnes toutes issues ou formes dans le milieu cl : levage chien, levage chat et vtrinaires. Royal Canin observe scrupuleusement un principe, celui de la hirarchie plate. Mme dans la plus grande usine, il nexiste que trois niveaux hirarchiques : le directeur, deux subordonns directs, les oprateurs. Polyvalence et responsabilisation sont de mise. Il est interdit tout fonctionnel ou autre spcialiste dintervenir directement dans la vie de lusine. Dailleurs il nexiste nulle part dans lentreprise ni service et directeur de la qualit, ni service en charge des nouveaux investissements. Les liales commerciales, quant elles, sont organises comme de simples entits intgres dans la mesure o elles ont connaissance au mois le mois des vrais prix de revient industriels quelles intgrent dans leur compte dexploitation respectif. Il ne saurait donc y avoir de conit entre industrie et commerce, puisquil ny a pas de prix de cession ngocier. Le prot est global, il appartient tous, et lusine est un simple centre de cot. Les principes en vigueur sont la dcentralisation de lexcution au niveau de chaque march et la concentration des moyens et des initiatives au sein de chaque unit oprationnelle. Lintgration communautaire prend de multiples formes. Par exemple, il nest pas fait appel des consultants extrieurs lexception de trois personnes, toujours les mmes depuis dix vingt-cinq ans, qui ninterviennent que dans le domaine industriel (investissement, formation, relations sociales). Sur un autre registre, les formations litistes de type MBA ne sont pas considres comme une garantie de comptence des cadres, au contraire. Ou bien le PDG refuse plusieurs reprises des opportunits allchantes de croissance externe, mme si elles sont rentables, lorsquil constate que, pour grer la socit acquise, il aurait sortir, mme partiellement, du cadre de la religion Royal Canin (non-vente aux grandes surfaces alimentaires, etc.). Enn, Royal Canin intgre vite et bien les affaires nouvelles quelle rachte. Ainsi le concurrent britannique James Wellbeloved est fusionn avec la liale britannique de Royal Canin en moins de deux ans et sans aucun dpart de personnel.

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La force dune mission commune


Toute personne qui comprend et partage la vision et la religion de Royal Canin a plus dimportance quun directeur brillant : voil une faon un peu provocante mais peine exagre de rsumer les pratiques de gestion et danimation. La pression morale et culturelle est forte, continue et sexerce sur chacun. En mme temps, les indicateurs du moral des salaris sont remarquables. On se montre attach et on ne quitte gure lentreprise. Royal Canin connat un taux de rotation annuel du personnel infrieur 1 %. Les processus dintgration pour les nouveaux salaris sont soigneusement grs pour quils se familiarisent avec le style de la maison et avec ses diffrentes fonctions. La collaboration transversale est trs dveloppe. La direction gnrale consacre une grande partie de son temps insufer au personnel sa vision, une sorte de transcendance de la mission et du projet quil porte, et un sens de lurgence. Plus lentreprise a des structures de type fdral, plus il est vital que tous les salaris partagent une mme dnition de leur destin. Lentreprise apporte une vision et cest cette vision qui rapproche les gens. Entrer chez Royal Canin cest comme entrer en religion , afrme un de ses cadres dirigeants. Elle prche ce quelle appelle la passion. Celle-ci doit se fonder sur lexemplarit et sur des vertus et des devoirs moraux : le courage stratgique, la solidarit, lhumilit, lancrage local, le jeu collectif. Le courage serait illustr par Epaminondas, gnral de la cit de Thbes qui, la tte dune petite arme, mit en droute, Leuctres, en 371 av. J.-C., la cit rivale de Sparte dont larme, presque trois fois plus nombreuse, tait considre comme invincible. Son succs inattendu tait d au fait quil avait dni et partag sa vision avec ses soldats. Il avait eu aussi le courage de concentrer ses maigres ressources sur un seul point du front, son aile gauche, quitte dgarnir les autres. Son inexible volont de raliser une perce aura permis la victoire. La solidarit signie un soutien mutuel sans faille entre les membres de lentreprise, une interdiction de formalisme inutile et de pratiques procdurires, des relations interpersonnelles construites sur le long terme, labsence de cliques et de prs carrs. La direction gnrale martle la constatation faite par un grand psy-

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chologue social, Moreno, qui avait tudi les quipages de chasseurs bombardiers amricains en 1944. Pourquoi une trs forte disparit des pertes au combat existait-elle entre escadrilles, certaines se rvlant la fois plus performantes dans leurs missions et subissant pourtant quatre fois moins de pertes que la moyenne des autres ? Les conclusions taient que les pilotes de ces avions ntaient ni des surhommes ni des pilotes exceptionnels. Simplement ils taient depuis longtemps dans la mme escadrille, vivaient toujours ensemble, avaient des briengs trs courts et nutilisaient que trs exceptionnellement la radio en vol pour communiquer avec leurs collgues. Autrement dit, les communauts soudes accomplissent des miracles mme avec des individus ordinaires. Lquipe Royal Canin, l escadrille Moreno comme ses membres aiment se dnir, exerce une pression communautaire sur lentreprise et ses marchs. Moreno comme Epaminondas sont dailleurs des expressions entres dans le langage quotidien des managers et de beaucoup de salaris de Royal Canin. Le respect des individus et de leurs problmes est une autre valeur plaide par la direction. Le salari le plus modeste mrite de la considration et du respect comme tout partenaire, comme, par exemple, le client nal qui a droit voir sa rclamation prise en compte. Tout incident ou dysfonctionnement doit tre trait non comme un problme ventuellement conictuel, mais comme une opportunit damlioration pour lentreprise. Pour un directeur, tous les problmes, mme les plus humbles, sont traiter. Car lentreprise ne conservera une avance sur la concurrence que si elle apprend en permanence. Pouvoir reconnatre publiquement ses erreurs est jug dsirable, lgitime et dun grand secours. Lune des obsessions de lquipe de direction est en effet de tuer dans luf tout comportement dvitement o personne nose mettre en lumire les dysfonctionnements pour ne pas compromettre ses alliances tacites. Enn, dans une conomie qui se mondialise, une entreprise tire sa force et sa cohsion de ses racines locales. Ces vecteurs identitaires sont soigneusement renforcs et lgitims. Cest un d et une source de ert pour une usine situe dans une zone rurale du sud de la France que de devenir une rfrence sur le plan mondial.

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La qualit comme bien partag


Comment offrir une vraie qualit nutritionnelle, sans aucune restriction ? Royal Canin gre deux problmes. Dune part, des produits complexes et coteux produire. Par exemple, si un aliment conomique contient un dosage de 15 25 nutriments de base, un aliment nutrition sant est formul partir de 50 60 nutriments trs prcisment doss, ou mme microdoss. L o le cot matire premire au kilo dun aliment sec conomique est de 100, celui dun aliment sec nutrition sant est de 400 et celui daliments trs spciques avoisine 900, mme si pour rester abordables, les prix publics de ces produits si spciques ne sont que 20 30 % suprieurs ceux des aliments de nutrition sant plus classiques. Dautre part, des engagements forts. La direction gnrale nonce quil ny aura aucun recours des faux-semblants ou des artefacts de marketing, mme la marge. La complexit est une formidable opportunit pour les nouveaux industriels comme pour la nouvelle distribution spcialise. Comment une usine tayloriste ou une grande surface alimentaire taylorise pourraient-elles coller cette complexit ? La qualit des produits et le bien-tre des animaux doivent tre lobsession permanente de chaque salari, quel que soit son poste. Henri Lagarde montre lexemple. Sagissant de concevoir de nouveaux produits et bien quil ne soit pas un spcialiste en nutrition, il se plonge dans les cahiers des charges et prend part la rdaction des brochures techniques cibles . Il sapproprie les dtails nutritionnels concernant, par exemple, les chats persans, siamois ou du Maine. Il sattarde pour discuter avec les vtrinaires, flinotechniciens, cynotechniciens, distributeurs, dlgus et vendeurs quil croise. Lorsque des comportements ne correspondent pas aux valeurs de lentreprise, la raction des collgues ou de la direction ne se fait pas attendre. Mettre en pril les principes de base de la communaut dont on fait partie, faire preuve darrogance et dvier de la vision stratgique sont des faits qui se remarquent tout de suite. Ainsi les procdures dassurance qualit pour traiter dun incident de terrain furent-elles abolies le jour o, un chien tant mort chez un leveur, le responsable en charge de ce secteur stait justi en dclarant : Jai pourtant suivi la lettre les procdures. Le PDG layant appris lobligea sance tenante faire 520 kilomtres dans la journe pour sexcuser auprs de lleveur, mme si un examen montra que le

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produit ntait pas la cause du dcs. Le jour mme, tous les livres de procdures et les cahiers dexamen portant sur les rclamations relatives la qualit et aux incidents dont seraient victimes les animaux sont limins dans lentreprise. Dornavant toute rclamation dun client attribuant tort ou raison un malaise animal un produit Royal Canin est traite sur le champ et au plus haut niveau. Un tel incident est rig en mythe. Chacun dans lentreprise sy rfrera par la suite et, surtout, en fera un trait dappartenance un collectif humain qui le diffrencie des autres entreprises. Le fait est que ce modle organisationnel donne des rsultats hors du commun. La mise sur le march des nouveaux produits se fait dsormais en six sept mois. Plus lentreprise conoit des produits nombreux et sophistiqus, plus elle acclre cette vitesse. Royal Canin adopte une organisation la fois trs sophistique, lgre et ractive pour grer une production en sries moyennes et petites, et la commercialisation de lignes de produits trs larges et trs spciques. Elle sert de modle pour les dmarches de production au plus juste et de gestion dite totale de la qualit. En quelques annes, et malgr laccroissement massif des volumes produits, la longueur des lignes de conditionnement dans lusine implante dans le Gard est rduite de 250 80 mtres. Toutes les usines travers le monde observent le principe de la production au plus juste. Il nexiste pas plus de quatre jours de stocks de matires premires et jamais plus dun deux jours et demi de stocks de produits nis, alors mme que pour chaque formule nouvelle le conditionnement est multipli, allant des sacs des chantillons de 60 grammes aux sacs de 15 kg. Les cots de production des usines Royal Canin, hors matires premires, sont infrieurs de 30 50 % ceux de ses concurrents. De mme, en matire de logistique, de lgret des stocks, ou de exibilit, on retrouve des indices de performance signes dune entreprise de type toyotiste.

LA PROCHAINE TAPE
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De nombreuses offres de rachat de Royal Canin auront t faites Paribas1. En juillet 2001, Mars rachte lentreprise un prix sup1. En 1993, Nestl offre 100 millions de dollars pour lentreprise. En 1996, plusieurs offres sont faites, de lordre de 250 millions de dollars. Henri Lagarde incite, soutenu par certains cadres cls de la banque Paribas, ne pas accepter.

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rieur 1,5 milliard deuros. Le bon marquage cre beaucoup de valeur. Avec une sur-valeur de 93 %, lentreprise Royal Canin dtient une sorte de record1. La performance est encore plus spectaculaire si on considre le fait que Royal Canin aura t achet par Mars 22,3 fois son rsultat dexploitation avant amortissement (ou EBITDA)2. Est-ce un hasard si cette moyenne entreprise excelle par son marquage ? La route est ouverte une valorisation de plus de 4 milliards deuros niveau de multiple de rsultat identique si le niveau atteint de croissance actuel reste comparable pour les cinq ans venir. Mars dcide de conserver ses deux affaires bien spares : dun ct les marques Masterfoods (Pedigree, Whiskas, Sheba et autres Canigou) qui sont vendues en grande distribution et dans certains points de vente spcialiss, et, de lautre ct, Royal Canin, qui est prsent chez les prescripteurs (vtrinaires et leveurs) et les points de vente spcialiss. Henri Lagarde accepte de rester le PDG de Royal Canin sil peut garder son quipe de direction et poursuivre sa politique. Adhrant sa vision, la famille Mars lui laisse son autonomie stratgique et oprationnelle dans leur groupe. Seuls trois cadres dirigeants de chaque socit Masterfoods et Royal Canin seront en contact rgulier les uns avec les autres. Tout autre change dinformation ou de donnes comparatives devra recevoir leur aval pralable. Les objectifs commerciaux deviennent encore plus ambitieux : une croissance de 20 % du chiffre daffaires par pays pour le milieu des annes 2000-2010 et de 25 % pour lEBIT3. Une attention particulire est donne au march amricain. Prsent depuis la n des annes 1980-1990 sur un march nutritionnel domin par les marques de Colgate Palmolive (Hills) et de Procter & Gamble (Iams et Eukanuba), et contrl par des chanes de distribution spcialises puissantes telles que Petsmart et Petco qui pratiquent un discount apparent agressif, Royal Canin ny avait pas la
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1. Sa valorisation boursire tait au moment de son retrait du premier march de 1,568 milliard deuros, pour un actif net de 109 millions. 2. comparer avec 18,7 fois pour Purina lors de son rachat par Nestl la n de dcembre 2000 et 14,2 fois pour Iams et Eukanuba lors de son achat par Procter & Gamble. LEBITDA mesure les rsultats avant intrts, impts et amortissements. 3. LEBIT mesure les rsultats avant intrts et impts.

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taille critique. Il avait hrit dun positionnement ambigu de six marques historiques diffrentes et enregistrait des pertes nancires lourdes. La direction gnrale oblige en 2002 la liale amricaine respecter sa vision et se focaliser progressivement sur le seul nutritionnel sant. Parce quils attirent des clients fortement sensibiliss au nutritionnel donc aux conseils, les vtrinaires deviennent la cible stratgique principale. Henri Lagarde a une intuition : le XXIe sicle sera le sicle de la sant, donc celui des mdecins et des vtrinaires. lhorizon 2015, 90 % des animaux de compagnie seront prsents un cabinet vtrinaire au moins une fois par an et 20 % seront nourris par des produits achets dans ce circuit. Dans cette perspective, Royal Canin sassigne un objectif : apporter avant tout un vrai service aux vtrinaires et leurs patients, les chiens et les chats. Jusquen 1996, Royal Canin considrait les vtrinaires comme un simple centre de prot, auquel on ne vendait que trois produits contribuant 80 % de leurs ventes daliments. Une rexion nouvelle conduit largir et spcier la gamme qui leur est destine. Mme si les offres nouvelles ne sont pas immdiatement rentables sur le plan conomique, elles comprendront entre 10 et 15 aliments au moins pour chacun des deux animaux : le chien et le chat. La vision est donc dattribuer au vtrinaire une place prioritaire dans la stratgie de Royal Canin. Il reprsentera terme 30 40 % de son chiffre daffaires alors quil nen reprsentait que 0,9 % en 1993. De l aussi la proposition dune grande alliance avec le vtrinaire an de laider dans les services apporter ses clients et dans son dveloppement sans jamais linstrumentaliser. Royal Canin refusera de se servir de lui uniquement comme caution et prescripteur pour ensuite proposer aux points de vente lessentiel des produits cautionns par le vtrinaire. La proposition faite est donc une alliance sur la base de produits et de services spciques renforant limage et la spcicit du vtrinaire. Pour lEurope, lobjectif que se xe Royal Canin sera dtre le leader en aliment nutritionnel dans le circuit vtrinaire ds 2006 ou 2007, alors que ce secteur tait domin plus de 60 % par la marque Hills. Lobjectif est en passe dtre atteint avec mme un an davance. Royal Canin parvient, en mars 2004, conclure une acquisition quil visait et avec laquelle il tait en ngociation depuis 1997 : Medi

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Cal, un leader incontest dans les ventes aux vtrinaires au Canada, et IVD, une entreprise vtrinaire prsente dans 13 000 des 18 000 cliniques vtrinaires des tats-Unis. Comme annonc dbut 2003, Henri Lagarde quitte la prsidence de la socit la n de juin 2004. Son successeur est Alain Guillemin, directeur gnral de Royal Canin. Le milliard de dollars est en vue pour le chiffre daffaires ds 2005. La croissance en Europe, purement organique, frle les 30 %. Le march de lanimal de compagnie monte en valeur. Les principaux marchs en Europe ont connu, depuis le milieu des annes 1990, une croissance du nutritionnel sec de 8 15 % en moyenne annuelle. Sur ce dernier segment, la croissance de Royal Canin aura t de 1993 n 2004 gale 31,2 % par an. Le temps semble proche o le nutritionnel sec vendu en distribution spcialise dpassera, et de loin, en valeur, lalimentation standard sche et humide vendue en distribution alimentaire. Par ailleurs, le chat, moins dvoreur despace et dattention, sera lanimal du XXIe sicle. Il devrait supplanter le chien.

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Le marquage : un concept et ses composantes

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Le monde de la consommation et de lentreprise est fait de marquages et de dmarquages. Le propos de ce chapitre est de dnir ce que marquage veut dire, puis de le distinguer dautres fonctions de la gestion, et, enn, de proposer une typologie de ses dclinaisons dans la pratique. Le marquage demeure un phnomne trop souvent ignor. Victime de la division arbitraire des disciplines acadmiques, il est largement occult par les manuels de stratgie, par les enseignements de marketing et par les consultants en reengineering organisationnel. Plomb par un climat de suspicion lgard de la manipulation des consommateurs, il est exclu des dbats publics et civiques. Une xation trop exclusive sur la marque, sur le logo et sur les discours publicitaires empche den distinguer la porte et les multiples facettes. Le marquage renvoie certes au volontarisme des entreprises. Il traduit aussi un processus de construction interactive plus large de mondes sociaux et politiques, tant matriels que symboliques, processus qui dpasse le cadre des seules entreprises. Le marquage rend compte de faits constats et dvolutions thorises par la sociologie conomique et l conomie des conventions. Tel est le cas de la transformation des clients en usagers (Paradeise

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1992 ; Cochoy 2004). Le marquage traduit en terme de management de telles volutions. Les sciences sociales soulignent aussi lmergence croissante dconomies de la qualit. Compte tenu des asymtries dinformation entre loffre et la demande, des dispositifs de conance sont largis un monde dont les acteurs sont aligns par des conventions communes. Le territoire, concept managrial dvelopp plus avant dans le chapitre 7, est beaucoup dgards proche du concept de monde que les sciences sociales emploient propos des espaces conomiques (Becker 1988) et qui suggre que ces derniers sont structurs comme des communauts morales. Le marquage est une promesse, explicite ou implicite, quune entreprise fait, quelle rige et maintient avec loyaut, constance et excellence. Deux vertus essentielles font un marquage russi : sa clart, soit la dlimitation dun territoire spcique, et sa prennit, soit le fait que les signaux qui sont envoys au march ne sont pas volatils. Ces deux traits permettent lentreprise dchapper une rptition puisante de ngociations avec les clients et une logique stratgique appauvrie car conne au seul prix.

CE QUEST ET CE QUE NEST PAS LE MARQUAGE


Le marquage se prsente comme un contrat moral et un engagement pragmatique quune entreprise passe avec son march et lgitime au l de leurs interactions.

Des promesses engageant celui qui les formule


Le marquage dcline des promesses au l de ses interactions avec le march. Il ne se rduit pas au seul registre des discours et de la communication. Les promesses et leur degr dengagement impliquent que le march les entende, les teste, les intriorise. Elles prennent une valeur et une substance au l dexpriences rptes, dune histoire entre lentreprise et son march. Ce contrat est explicite, afch et formellement formul. Il dcoule dune intention porte par un entrepreneur ou un dirigeant. Il se formule de faon stratgique. Il est dclin en volets oprationnels que le sige impose au reste de lentreprise. Tel est le cas chez Black & Decker en 1992.

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En mme temps, limportance de la rupture et la volont dun dmiurge ne doivent pas tre exagres. Le marquage plonge ses racines dans un contexte plus large, il se nourrit et se dnit dans la dure. Ainsi est-il le produit de lhistoire de lentreprise et de son march. Lhritage plombe les performances de Black & Decker auprs des artisans. Cest une telle contrainte que Jo Galli cherche en premier lieu liminer. Demble il renonce utiliser un nom de marque notoire tel que celui de Black & Decker et adopte celui dune marque honorablement connue, De Walt, mais dont la notorit reste comparativement modeste. Pourtant Jo Galli reprend son compte la sensibilit au service et la performance technique, traits qui taient dj valoriss avant 1992 par ses acheteurs et pris en compte par lentreprise. Cette continuit est intgre et assume en pleine continuit par De Walt. Le marquage quHenri Lagarde formalise en 1996 ne tourne pas, lui non plus, le dos au pass de Royal Canin. Dans une large mesure, lamour du chien, la valeur que reprsente une marque bien tablie auprs du march et la sensibilit la prescription sont autant de dimensions dj en jachre.

De limplicite partag et de la constance du contrat


Le marquage ne se rsume pas, par dnition, un projet identiable par un plan formalis, dont les dtails seraient xs de faon uniquement explicite et consciente, et qui serait g une fois pour toutes. Il se construit dans la dure. Il est produit par une dynamique dapprentissage et dapprofondissement, de dcouvertes dopportunits jusque-l ignores. Cest ainsi quil est arbitraire de considrer lan 1996 comme le moment dune reconversion 180 du marquage de Royal Canin. Les annes qui suivent voient lentreprise et sa direction procder une srie dafnements majeurs qui prcisent et durcissent le marquage. La dcision de quitter la grande distribution alimentaire est prise en 1994, un moment o le concept de sant de lanimal nest pas encore explicitement tabli comme il le sera au dbut des annes 2000. De mme, le marquage nest pas rductible la seule volont du centre, mme si celui-ci apparat occuper une position essentielle de formalisateur et de lgitimateur. Chez Royal Canin comme chez

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Black & Decker, il est le produit dune organisation, de multiples acteurs. Rduire le marquage une dcision prcisment date qui serait le seul fait dun grand homme est une erreur doptique grave. Beaucoup de dimensions du contrat restent implicites. Elles ne sont jamais nonces mme si elles apparaissent toujours respectes. Le marquage se manifeste travers les normes que respectent, les cognitions que partagent et les comportements quadoptent les membres de lentreprise au quotidien. Certaines alternatives et approches sont privilgies avec constance, tous les niveaux de la hirarchie. Les autres sont cartes, voire jamais voques ou perues. Le marquage est vcu comme allant de soi, un peu comme la culture qui rassemble le corps social de lentreprise. Il est le produit de la socialisation commune, de la cristallisation de faons de faire ou dapprentissages, de laccumulation dexpriences. Le marquage aborde le march non pas comme une donne qui simpose lui et sur laquelle il ne peut pas grand-chose, mais comme une conguration spcique dacteurs conomiques et de pratiques sociales quil peut modeler ou transformer. Il slectionne des individus, des groupes, des organismes, des situations et des rles quil transforme en acheteurs, usagers, distributeurs, prescripteurs, concurrents ou encore rgulateurs, auxquels lentreprise sadresse en priorit ou par rapport auxquels elle se confronte de faon privilgie. Lentrepreneur est sa manire un ingnieur. Il tente de fabriquer une machine qui obisse sa vision. Il invente des pans dune conomie qui ragisse positivement aux propositions qumet lentreprise, des manires de vivre et de consommer qui se coulent dans le plan-masse quil a labor. La nature contractuelle du marquage est synonyme dactivit et de volontarisme. Elle sentretient. Un marquage qui russit est un phnomne relativement prenne et structurant. Dune part, une certaine continuit ou dure favorise la russite du champ daction et dinuence du marquage. Lopportunisme court terme et les retournements dus lair du temps comme les pratiques dimitation de concurrents ou les effets de mode en matire de management tuent le marquage. Les changements de la promesse qui rsulteraient de langoisse que des dirigeants peuvent prouver en faisant leur toilette matinale, ne sont le fait ni dun Jo Galli ni dun Henri Lagarde. Pour que les engagements se crdibili-

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sent tant en interne quen externe, il faut du temps, de la constance, de la conance. Dautre part, les signaux que lentreprise envoie au march se montrent assez robustes. Le milieu extrieur que le marquage rige comme son monde de rfrence et sa cible reoit lassurance que lentreprise ne brouillera pas ses promesses par des actes qui les nient ou qui les contredisent. Se retirer totalement de la grande distribution alimentaire est une contrepartie essentielle de la crdibilit de Royal Canin aux yeux des distributeurs spcialiss et des propritaires danimaux. Le monde extrieur sait qui il a faire, il nest pas pris de court. Les promesses non tenues tuent vite, en tout cas en beaucoup de moins de temps quil nen faut pour que les promesses tenues enclenchent des dynamiques de succs.

Marquage et non-marquage
Lentreprise a le choix. Elle peut monter en marquage. Elle peut aussi choisir de rester en non-marquage, cest--dire en marchandisation pure. Une posture de non-marquage permet de vivre, de bncier de rentes, de se caler sur des avantages concurrentiels. Cest, par exemple, le cas dun producteur se spcialisant sur les marques de distributeur et qui agit en situation de sous-traitance pure et simple. Cest aussi celui dun producteur de produits gnriques qui accepte inexorablement la fatalit de la banalisation. Ne pas marquer nest pas suicidaire par essence. En revanche choisir le non-marquage comme positionnement stratgique implique que lentreprise se confronte des circonstances particulires que le marquage, au contraire, permet sinon dviter, du moins dattnuer sensiblement. Le non-marquage se traduit par lacceptation dune dpendance plus forte par rapport au march. Les termes sont davantage dicts lentreprise par ses revendeurs. Le producteur de marque de distributeur naccde pas au march nal des consommateurs. Le producteur de produits banaliss ne se dote pas dune identit qui le diffrencie et dune valeur ajoute qui le distingue de ses concurrents. Pour russir, pour asseoir une rente, il importe de pouvoir bncier davantages exognes : un monopole de situation gographique, laccs des ressources naturelles, une main-duvre bon

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march, une barrire tarifaire ou une protection reconnue par des rglementations tatiques. Les contreparties dune situation de non-marquage peuvent savrer pnibles affronter. Elles impliquent pour lentreprise, par exemple, quelle accepte et sache grer une logique stratgique exsangue se rsumant au seul prix. Elles signient aussi quelle affronte une logique au mieux de confrontation, au pire de conit, lors de ngociations rptitives avec ses distributeurs ou ses clients. Lentreprise reste dans une pure logique de confrontation et de ngociation sur le prix.

Marquage et stratgie
Le marquage ne se confond pas avec la stratgie. Il en est une expression particulire en mme temps quil en dborde lacception communment admise. Sil existe dinnombrables dnitions de la stratgie ou de la politique, il est gnralement admis que leur management se compose de trois facettes : un business, une approche, une dclinaison partage. Une stratgie traduit les choix que lentreprise labore et met en uvre en rponse quelques questions simples et essentielles la fois. Dans quel business ou portefeuille de business faut-il tre ou aller ? Le business tant choisi, comment sy positionner pour devenir comptitif, comment y affronter la concurrence ? Enn, la ligne gnrale daction tant dnie, comment chaque fonction ou partie de lentreprise y contribue-t-elle dans le domaine qui est le sien ? Si le marquage incorpore pleinement la dimension stratgique, il tend le faire sous un angle particulier. Sagissant du business, le management du marquage dveloppe un raisonnement en terme de distinction. Quel territoire occuper ou construire qui soit susceptible dtre solvable et viable ? Comment en devenir un acteur reconnu sinon lanimateur de rfrence ? Le marquage est un business qui est ancr dans le temps et, surtout, ancr dans un espace socialement dni. Sa dimension stratgique privilgie la recherche et la matrise dune contextualisation ne. Le monde de Royal Canin est celui du rejet dune conception anthropomorphique du chien et du chat. Lentreprise sadresse aux propritaires danimaux qui privilgient les valeurs de sant et de bien-tre. Elle fait entrer en scne des processus de prescription

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travers les vtrinaires, les associations professionnelles et les media qui sintressent aux animaux. Elle devient larchitecte dun monde alternatif par rapport celui du fast food interchangeable et ludique. Elle promeut une approche normative et des droits politiques qui dessinent une charte de lanimal. Le segment spcique sur lequel se place lentreprise est indiffrenci gographiquement, mais socialement cibl. La mme prestation des produits alimentaires et la mme convention morale le statut de lanimal sont offertes de faon universelle au Brsil, au Japon et en Europe un segment trs particulier de la socit. Le monde identi par De Walt est celui des artisans du btiment. Il prend en compte leur aspiration tre reconnus comme un groupe professionnel et social autonome, qui se distingue notamment du monde du bricolage amateur. Il sancre dans leurs modes de convivialit sur et autour des chantiers. La marque est promue par la communication de face face entre collgues pendant les pauses ou en n de journe au bar. La persuasion est dautant plus forte que les outils sont lgitims par le soutien que manifestent les artisans qui sont des leaders au sein des groupes primaires de base. Ce monde est cibl la fois gographiquement et socitalement sur les artisans du btiment en Amrique du Nord. Ces deux entreprises agissent stratgiquement au niveau socital. Elles cherchent devenir une rfrence incarnant un monde, qui nest pas seulement symbolique ou imaginaire, participer son mergence par la fourniture de biens et de services qui en pousent et en afrment les traits distinctifs. Le business ne se rduit donc pas un march entendu au sens troit dune agrgation de transactions et dchanges entre des producteurs et des acheteurs. Le territoire dsigne le segment de socit que lentreprise veut desservir et capter, le cas chant, aider merger. Il snonce comme un milieu social ou un monde spatialement ancr dont lentreprise active lidentit, dessert les valeurs et mobilise les parties prenantes. Car derrire le march entendu dans un sens indiffrenci et purement conomique se cache la socit comprise comme une mosaque dynamique de groupements sociaux, chacun ayant ses propres sensibilits et valeurs, chacun formant une conguration particulire avec ses hirarchies de statuts et ses codes politiques. Un business marqu est donc un business approch dans ses composantes sociales et ses spcicits culturelles. Lentreprise lidentie

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et le construit, le choisit et le balise. Le marquage segmente le tissu socio-conomique, passe une sorte dalliance avec les acteurs qui comptent dans le milieu spcique, et nonce les manires den extraire des rentes qui soient durables. Lentreprise marque un segment de la socit en mme temps que par un effet de retour celle-ci marque de son empreinte limage distinctive et loffre de lentreprise. Toute dmarche stratgique ne prsume pas une telle dmarche. Une entreprise peut se limiter raisonner march conomique et faire limpasse sur une insertion plus socitale. Le marquage en revanche fait de cette insertion son axe stratgique. Le marquage forge et sappuie sur une vision. Elle assigne lentreprise une mission plus gnrale et plus permanente, une sorte didal qui conditionne et jalonne le parcours de ses choix stratgiques. Ces valeurs morales et ces reprsentations de soi et du monde dont lentreprise se dote servent aussi faire reconnatre son rle et sa lgitimit dans un monde la civilisation duquel elle participe. Cette posture missionnaire fdre travers le temps une identit communautaire et culturelle. Le marquage dans sa forme la plus pure assure le lien et la cohrence entre la vision et la stratgie. La dnition du business choisi entrane des consquences fortes pour les dispositifs de gestion. Plus la dimension du marquage est afrme, moins les indicateurs de performance sont restreints une palette troite de type exclusivement nancier. Linsertion sociale du projet de marquage rend pertinent le statut dont le produit investit lusager dans son milieu de travail, par exemple chez les artisans amricains du btiment, ou central le comportement des prescripteurs secondaires, lexemple des vendeurs des jardineries pour lalimentation des chiens et des chats. Plus, par ailleurs, lentreprise a pour projet de construire quasiment ex nihilo un nouveau monde, plus ses horizons de rfrence se dmultiplient. Cette mise en uvre peut parfois fonctionner, malencontreusement, selon une logique propre qui est fort dconnecte et de la vision et de la stratgie. Or, plus la dimension socitale de ce nouveau monde est fouille, plus la divergence est fatale. Le marquage dans sa dimension tant visionnaire que stratgique se nourrit des expriences partages, des initiatives assumes et des signaux faibles qui remontent. La question de savoir comment larticulation sopre est empirique. Le rexe est de considrer que la vision est premire, que la stratgie

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en drive et que la mise en uvre en dcoule. En fait cette approche est trs cartsienne et descendante du sommet vers la base de lentreprise. Elle constitue sinon le pieux mensonge des sciences du management, du moins une faon de reprsenter la ralit qui est fortement sujette caution. Le suggrent les exemples de De Walt et de Royal Canin, mais aussi, et plus gnralement, une observation scientique des pratiques managriales (Mintzberg 1973). Larticulation entre les trois volets est plutt faite ditrations, dallers et retours. Chacun des volets, de faon variable certes, nourrit et fconde le contenu des deux autres. La nouvelle stratgie de De Walt intgre ainsi le savoir-faire et lexprience en matire de mise en uvre qui sont hrits de lancienne culture technico-commerciale de Black & Decker. De mme, lquipe dirigeante de Royal Canin dveloppe une vision qui emprunte massivement lhritage du pass de lentreprise. En mme temps elle est lcoute de son terrain et de sa base, grce des dispositifs et des pratiques qui facilitent lhybridation mutuelle.

Marquage et marque
Le marquage est par nature autre chose que la marque. Le marquage sublime la marque tel point quil peut exister mme en labsence de marques explicites. Ainsi en est-il pour un marchand de primeurs oprant sur un march des quatre saisons. Ses fruits et lgumes sont continuellement frais, apptissants et goteux. Par ailleurs il reconnat ses clients et les sert avec le sourire. Il ne ddaigne pas entamer une brve conversation. En retour, ses clients lui manifestent une grande dlit mme lorsque ses prix sont suprieurs ceux de stands concurrents. Le marchand na ni nom ni enseigne ni logo ni marque ni emballage qui le diffrencierait. Pourtant, il pratique un marquage local efcace. Outre les fruits et lgumes, les clients parlent entre eux, partagent le plaisir dune conversation, apprcient cette convivialit. Le stand de primeurs est la tte dun rseau de pratiques de face face qui dpassent et de loin la seule transaction bilatrale propos de fruits et de lgumes. Beaucoup dacteurs conomiques font la diffrence alors mme quils nont pas de marque. Leur marquage repose certes sur la rgularit et la qualit de leurs produits et de leurs prestations mais, sur

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ce socle, dautres dimensions peuvent se greffer. Le commerce de proximit est familier de telles pratiques, notamment la coiffure et la boulangerie. Mme un industriel tel quun cimentier peut marquer son territoire lorsquil livre son ciment en vrac sur lequel, par dnition, ne sappose aucune marque ou logo aux chantiers de construction. Quelles sont alors les dimensions du marquage qui sont actives et gres ? Assurer une rgularit de la qualit du produit quon livre, liminer toute variabilit de ses composantes, est une promesse forte pour un cimentier. Veiller, dans des logiques de ux tendu et dutilisation immdiate, la conformit et la ponctualit de la livraison, voire dvelopper une prestation de livraison proactive ou anticipatrice lorsque lon est capable destimer ou de connatre le niveau de stocks du client, est une autre faon de se marquer. Au bout du compte, le marquage cre une image de srieux et de abilit au bnce du cimentier. Le contrat qui engage le fournisseur prend la forme dun service additionnel, celui dassurer la tranquillit desprit du client ou de lutilisateur. Incidemment, dans une telle dmarche, le cimentier peut se distancer substantiellement de la notion de produit banalis, qui dsigne, par dnition, une proposition non marque, dans une vision purement techniciste de loffre qui nie tout lhistorique, toute lexpertise, tout le relationnel quune entreprise accumule lors de ses interactions avec le march. Un autre domaine o le marquage peut simposer sans que ncessairement une marque explicite apparaisse lors des interactions avec le march, est celui des services. Ce secteur permet de mieux comprendre ce que relationnel veut dire. Par dnition, le service est relationnel et exprientiel. Il comporte par essence une large part dintangibilit. Pour le Club Med comme pour Disneyland, le marquage se traduit dabord par laptitude de lentreprise crer, pour ses clients, mais aussi pour ses employs, la magie de lexprience individuelle dans un cadre collectif. Si cette magie sappauvrit, ce nest pas en assnant le nom du Club Med ou en imprimant le logo de Disneyland sur des T-shirts, des porte-clefs ou des crmes solaires que la magie se rtablira. Le march nest pas dupe. Aucun gadget invent par des publicitaires cratifs ne permet de compenser et de masquer le fait que des pro-

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messes ne sont pas tenues. La communication vide de promesse cote cher et ne rapporte rien. Elle est un leurre, pas un placebo. Le marquage peut par ailleurs parfaitement saccommoder de la coexistence, dans une mme entreprise, de marques multiples. La marque contribue videmment au marquage. Cette liaison entre les deux est assure si un certain nombre de conditions sont respectes par ailleurs. La premire condition satisfaire de faon imprative est que la marque ne recouvre pas un pur artefact. Plus prcisment, les diverses marques doivent tre de vraies rponses aux besoins rels du march. Le produit non diffrenci des autres et le produit ne rpondant aucun besoin sont mort-ns. La plupart du temps, la marque habille des rponses qui offrent un plus, une nouvelle valeur ajoute (Kapferer et Thoenig 1989). Par ailleurs les offres de produits exigent que des services adquats les prolongent. Ce nest que lorsque de telles exigences sont respectes quun effet de synergie se met en marche. Le marquage de lentreprise devient alors une ralit et la marque un puissant levier cet effet. La seconde condition concerne ladquation entre une marque et un espace socioconomique qui lui est propre. Supposons quune entreprise commercialise une gamme de produits sous plusieurs marques. Les multiples marques qui composent son portefeuille doivent, pour chacune delles, sinscrire dans un espace rigoureusement dni et, cela, tant au plan des valeurs vhicules que des codes comportementaux. Satisfaire ce pralable permet alors que la relation du march et du marquage devienne plus prenne, nonobstant les diverses signatures commerciales de ladite entreprise. Telle est la leon quinspire la russite de la marque De Walt. Elle est construite autour dun territoire spcique, lartisan et le chantier. En mme temps, lentreprise Black & Decker se montre parfaitement capable de faire coexister dans son marquage deux marques diffrentes telles que Black & Decker et De Walt. Quil faille ou non crer, smantiquement, un lien entre les multiples marques, comme le fait, par exemple, Nestl pour un certain nombre de ses produits, en ayant recours au prxe Nes, relve de la tactique commerciale. A contrario, le lien que le marquage cre entre diverses marques que celles-ci soient ou non raccordes smantiquement entre elles na rien voir avec les notions de marqueombrelle ou de marque-enseigne que le marketing dit orthodoxe

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enseigne et prconise. Ces notions peuvent, malencontreusement, couvrir des produits ou des sous-marques qui, dans laction, ne se dotent pas dune mme philosophie de marquage. La marqueombrelle du producteur et la marque-enseigne du distributeur ne sont alors que de grossiers artices commerciaux.

LES TYPES DE MARQUAGE


Les dnitions dun phnomne sont dautant plus prcises pour laction conomique quelles noncent les variables ou les proprits qui le constituent. On peut distinguer deux types daction de marquage : le marquage ractif, le marquage proactif. Le marquage ractif exploite et conserve des espaces conomiques et sociaux, des territoires, dj existants. Il sadresse un monde socio-conomique dj prsent et des parties prenantes qui lui prexistent. Il considre les acheteurs et les usagers tels quils sont. Il sinsre dans des congurations de partenaires prescripteurs, intermdiaires, milieux professionnels ou de proximit quil na pas aides modeler. Il endosse leurs aspirations et leurs valeurs profondes. Ce calage concerne soit des situations dans lesquelles lentreprise avait dsert totalement ou partiellement un march et quelle veut investir nouveau, soit des mondes qui sont occups par des tiers et quelle cherche conqurir. Sa fonction est de conforter des valeurs, des rapports socio-conomiques et des modes de vie. Le marquage proactif est de nature innovatrice en ce sens quil favorise la cration dun futur diffrent et la constitution dun territoire nouveau. Il cherche transformer la cit et la socit. Il nonce, construit et lgitime des valeurs nouvelles. Il fait entrer en scne des parties prenantes qui ntaient pas actives. Il promeut des modes alternatifs de sociabilit, il aide ce qumergent des modes de vie dun autre type. Le marqueur proactif invente un territoire en changeant de manire radicale les conventions en vigueur dans un espace qui tait dj l. Tant le marquage proactif que le marquage ractif sont des marquages actifs. Ils traduisent des dcisions et des actes. Ils procdent de politiques conues en tant que telles. Ils peuvent aussi tre construits incrmentalement par une suite de petites dcisions prises au l dvnements tals dans le temps, en raction des menaces

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apparues ou des opportunits saisies de faon disjointe, que cela soit voulu ou non. Les deux postures du marquage sont considrer comme des idaux types. La pratique des affaires montre que le marquage tant proactif que ractif se dcline rarement ltat pur. Les marquages observables mlent le plus souvent des traits appartenant aux deux, comme sils pouvaient se ranger tout au long dune sorte de continuum entre deux extrmes. La plupart des marquages sont, en fait, des dispositifs mtisss et des pratiques hybrides mlant selon des dosages variables des caractristiques des deux modles. Tracer le prol de marquage quadopte une entreprise nimplique en aucune manire un jugement de valeur, au sens o, dans labsolu ou en soi, lun des modles serait plus performant, plus dsirable ou plus thiquement responsable que lautre. Ce sont dune part les contextes daction spciques dans lesquels ils se dploient et, dautre part, les objectifs naliss dont lentreprise se dote qui relativisent leur dsirabilit sociale et leur performance conomique respectives. Trois paramtres majeurs diffrencient le marquage proactif du marquage ractif : lambition stratgique poursuivie, lintelligence du march et la construction de loffre, la manire dont le management met en uvre le marquage.

Lambition stratgique
Dans le cas du marquage proactif, lambition se traduit par le fait quexiste une vision partage par lensemble des acteurs aussi bien internes lentreprise quexternes elle distributeurs, prescripteurs de loffre ou de la proposition qui est adresse au march. Une mme source dinspiration, un rfrentiel identique les rapprochent. Ils vivent ce rfrentiel comme un mcanisme didentit commune qui les soude face au monde extrieur, voire qui les stimule et les rend ers de cultiver leur diffrence, et comme une proprit collective quils grent et enrichissent. Lentreprise qui adopte ce marquage possde un centre, soit une direction gnrale. La force de ce centre sur la priphrie drive moins de son autorit hirarchique et de son aptitude au contrle que de sa capacit lgitimer des normes et des valeurs. Les valeurs vhicules sont de nature socitale ou politique, au sens tymologique de vie dans la cit. Le centre impulse, stimule et construit une

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communaut morale et culturelle dans et surtout hors de lentreprise (Koza et Thoenig 2003). Cette logique dintgration organisationnelle et morale permet dassocier, de coopter et de socialiser comme membres du mme projet des partenaires extrieurs (Selznick 1992). Le centre est dabord un lieu dinstitutionnalisation (Shils 1975). LOral apporte une rigueur scientique, voire une prsomption de mdicalisation, dans le soin (capillaire, dermique) destin au march grand public. En interne, cette ambition signie que les valeurs dinnovation et de rnovation sont assnes de faon presque obsessionnelle. De son ct, Ikea, dans sa qute de dmocratisation de lameublement et de la dcoration de la maison, codie de faon exhaustive ses normes politiques mais aussi comportementales. La Fnac, en tout cas dans sa priode pionnire, se positionnait en tant quagitateur culturel. Elle avait su insufer ses vendeurs un esprit dintensit quasi religieuse et qui transformait ses salaris en missionnaires culturels auprs des populations de cadres moyens. Elle promettait la dfense des intrts du consommateur sous la forme dune garantie du meilleur rapport qualit-prix qui soit talonne par ses propres laboratoires techniques. Le marquage ractif se positionne, quant lui, comme un complment, comme une expertise fonctionnelle, au service dune stratgie plus globale. Cette posture nexclut pas, tant sen faut, une clart des objectifs commerciaux, notamment eu gard aux cibles de clientles privilgies, et des ambitions dordre quantitatif, telles que la part de march, ou de nature qualitative, telles que limage. De mme, le marquage ractif, linstar du marquage proactif, manifeste une obsession de forte cohrence dans la mise en uvre. Des valeurs fortes sont vhicules, mais elles sont principalement de nature commerciale. Les faits suggrent que cette posture dexcellence nest pas pour autant aise assumer. Car il arrive fort souvent que les marquages ractifs se limitent quelque chose de beaucoup plus simpliste et donc fragile, o la marque nest plus quun attribut du produit et un de ses multiples habillages promotionnels.

Lintelligence du march et la construction de loffre


Sous cette notion se rassemblent trois proprits distinctes : le type de champ temporel, social et spatial qui caractrise le march quon se donne comme cible, le mode de valorisation du produit qui est choisi, lconomie de la qualit qui est propose et de la valeur qui est livre.

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Exploiter les marchs existants ou en crer de nouveaux


En marquage ractif, les entreprises se situent dans une logique dexploitation des marchs. Linspiration vient principalement des demandes exprimes par des clients que les entreprises suivent la trace grce des tudes et des panels, selon des paramtres dinvestigation largement rptitifs. Lcoute des consommateurs signie que lentreprise ne prend en compte que les demandes manifestes des consommateurs saisissables empiriquement travers leurs comportements et leurs jugements, leurs actes dachat observs et leurs opinions dclares. Ce qui chappe linstrument de mesure et la loi de la majorit na donc pas de sens ou ne mrite pas attention. Nanmoins, en dcouvrant rgulirement des schmas pertinents et novateurs de segmentation des marchs et en mettant en uvre de faon distinctive et souvent muscle des programmes de marketing, les marquages ractifs les plus brillants construisent des succs de march remarquables et prennes. Ainsi, les producteurs amricains de boissons au cola nont eu de cesse de faire sauter les blocages ou rticences exprims par certains segments de consommateurs eu gard leur offre produits. Cest ainsi que naquirent, avec le succs quon leur connat, les versions light et sans cafine des colas. Les marquages proactifs sont, quant eux, la recherche de territoires de consommation ou dutilisation jusque-l ignors ou mal explors. Ils prouvent une attirance quasi magntique pour la terra incognita. Ils sont des crateurs de nouveaux espaces sociaux et conomiques. Ces territoires non explors peuvent tre dnis partir des types de clientle qui ne trouvent pas satisfaisantes les propositions tout le moins dans un rapport qualit-prix acceptable des systmes de marketing dominants, voire hgmoniques. Avant la naissance de Benetton, les jeunes ne pouvaient pas trouver sur le march des pulls seyants prix acceptable. Avant la cration dIkea, les classes laborieuses sudoises ne pouvaient pas trouver sur le march des meubles fonctionnels prix raisonnable. Les territoires non explors peuvent tre aussi localiss partir des lacunes dans les offres des entreprises que les consommateurs ou utilisateurs ont du mal exprimer lors denqutes auxquelles ils sont rgulirement soumis. Une observation continue et minutieuse de la vie du client ou lexprimentation sont alors ncessaires. Utiliser ce propos le terme gnrique de connaissance du client est inadquat et

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rducteur. Le marquage stratgique entre dans l intimit du client pour combler une lacune par ce quon appelle la cration de march. Un des exemples les plus connus est celui de Swatch. Il sagissait prioritairement de valoriser lutilisation de la montre comme accessoire de mode. On peut parler dans ce cas de cration de march au sens quantitatif et non seulement qualitatif du terme. Dans le pass, la montre tait un instrument mesurant le temps, dont on ne possdait quun exemplaire, et que lon navait aucune raison de remplacer tant quelle ntait pas endommage. partir du moment o la montre est considre comme un accessoire de mode, son propritaire peut, sans culpabilisation, en possder plusieurs. Quelles sont les consquences respectives du marquage ractif et du marquage proactif eu gard aux cibles privilgies par lentreprise ? Dans les marquages ractifs, les cibles privilgies correspondent aux plus gros clients utilisateurs ou ceux pour lesquels on a identi une rentabilit, ou un potentiel de rentabilit notoirement plus levs que la moyenne. Cette approche parat particulirement pertinente dans une logique dexploitation des marchs. Ce serait mme, a contrario, une allocation errone des ressources que de ne pas consacrer une grande partie de celles-ci aux clients les plus rmunrateurs. Dans les marquages proactifs, on sintresse, en outre, des clients ou des interlocuteurs du march qui montrent le chemin de lavenir et peuvent lamplier. Ce sont, par exemple pour un fabricant de matriel chirurgical ophtalmologique, des hpitaux et cliniques spcialiss qui se sentent investis par ailleurs dune obligation les poussant lavant-gardisme la fois sur le plan scientique et sur le plan conomique.

Associations symboliques ou obsession de tangibilit


Les marquages ractifs proposent certes une offre tangible. Mais crer, enrichir, tendre ce quil est convenu dappeler le territoire symbolique de la marque est galement une facette essentielle de leur dploiement et de leur russite. Les entreprises qui empruntent ce positionnement stratgique produisent de limage et du message qui font appel limaginaire, au rve. Le marquage, dans ce cas, vhicule la volont dadjoindre la marque des associations largement gnres par la communication souvent publicitaire. De ce fait, la priorit est de confrer aux clients usagers des statuts sociaux. Par exemple, des simulations dappartenance sociale sont

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cres, visant agrger tous ceux qui sont susceptibles dadhrer au mme rve. La marque aspire signaler lextraordinaire, signier la distinction sociale sinon le luxe. Et nen pas douter, certaines marques, dont les avantages tangibles par rapport la concurrence restent modestes, voire insigniants, russissent ce pari. Un exemple particulirement frappant est celui des motos Harley Davidson. Les marquages proactifs endossent une philosophie diamtralement oppose dans la construction de leur avantage concurrentiel. Leur nalit normative a trait lordinaire de la vie de lutilisateur. Et cet utilisateur est dcod mticuleusement. Lordinaire dont il est ici question nest pas chose triviale ou banale, il recouvre une ralit qui relve de la nouveaut et de la distinction. Le projet du marquage proactif est de densier cet ordinaire, de lenrichir par une nouvelle offre concrte, de satisfaire des facettes qui restent encore en friche conomiquement et fonctionnellement. Les faons de connatre et de transformer cet ordinaire sont la recherche scientique et technologique, lexpertise, lintimit avec ces utilisateurs. Le marquage proactif conduit donc formuler une offre tangible trs pointue. Est-ce dire que, dans le vcu des utilisateurs on ne gnrera pas dassociations moins tangibles ? Non, bien sr. Nanmoins ces associations seront le fruit de lexprience du client usager, et non pas le rsultat dun pilonnage mdiatique ou dun endoctrinement communicationnel. La problmatique du marquage se dcline dune faon particulire cet gard, dans le domaine des services, o la partie tangible est par nature faible, voire inexistante. Car le service est dabord vhicul par des personnes plus que par les produits. La dpendance lexprience est alors particulirement lourde. Et, beaucoup plus encore que dans les socits vendant des produits, le secteur des services devient crucialement dpendant de la qualit des ressources humaines, et notamment des personnes qui, situes linterface des clients, vhiculent le plus visiblement le systme de valeurs que lentreprise marquante cherche fournir, promouvoir, partager. Rendre tangible lavantage concurrentiel dpendra largement de lexpertise, de la rigueur des personnels qui sont en face--face avec les clients usagers et des garanties mobilises. Dune certaine manire, place est faite une dmarche active de prescription sur le lieu de la vente ou de la transaction.

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Perception ou usage
Les marquages ractifs les plus performants proposent de la valeur leurs clients cibles. Cette valeur est dnie comme le rapport entre la qualit perue et le prix peru. La qualit perue rsulte lvidence dune offre tangible de produits et de services de lentreprise. Pourtant elle se nourrit aussi, comme soulign plus haut, de symbolisations et de codes sociaux que lentreprise dcide dassocier lacte de consommation ou dachat. Le prix peru mobilise plusieurs rfrentiels : le prix rel initial, les jeux promotionnels entourant les actes dachat, lexprience du consommateur. Les marquages proactifs, quant eux, ont une teneur conomique qui se jauge davantage dans la dure que dans linstant. La qualit est rendue tangible au maximum. Particulirement soucieuse de coller aux besoins prcis de clients usagers, cette qualit rsulte dune laboration minutieuse, voire scientique. Elle est ambitieuse en matire de rsultats et de solutions pour le client usager. Le prix x par lentreprise pour la vente de ses produits est souvent plus lev que celui des concurrents offre moins labore. Qui plus est, on vite dentacher la proposition par des jeux promotionnels. Enn et surtout, ce que lentreprise vend vritablement au client est, en dernire analyse, la valeur dusage du produit, et non pas son cot initial. Puisquelle se situe dans une logique de dlisation des clients long terme, lentreprise apprcie, tant philosophiquement quconomiquement, le cot de la non-qualit la fois pour les clients et pour elle-mme. La pression sur lexcellence de loffre et la comprhension des mcanismes dusage des produits nen sont que renforces. Il en rsulte une consquence forte. Lentreprise suit par le dtail non seulement la vente mais galement lutilisation qui est faite de ses produits en aval. Elle se met automatiquement en logique de service par rapport au march. Une conomie de la qualit est ainsi cre. Dans les faits, les marquages ractifs concident avec une situation dans laquelle la proccupation de service napparat souvent que de faon ractive sinon avec retard. Lentreprise ragit seulement lorsquelle saperoit que les qualits techniques du produit ne sufsent plus sa russite commerciale. Les marketeurs utilisent alors lexpression de produit augment, soit augment par le service. En marquage proactif, ce concept est redondant, le service ntant pas rajout au produit mais en tant partie intgrante.

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La mise en uvre du marquage


La pratique constitue un troisime et dernier volet qui permet de caractriser les types de marquage. On peut lapprocher sous trois angles : le degr de perturbation socitale gnr, le style de communication adopt, la manire dont le producteur construit sa relation avec le distributeur.

Consolider ou changer lordre social


Le marquage ractif dlgue souvent un service spcialis en tudes et recherches en marketing, quil soit interne ou externe lentreprise, lanalyse de lvolution des consommateurs ou des utilisateurs. Cest ensuite la fonction de marketing qui traduit les aspirations qumet le march et qui les interprte pour le compte du reste de lentreprise. Le march qui se rsume souvent aux interlocuteurs commerciaux de lentreprise est pris extrmement au srieux. Pourtant, dune certaine faon, il est externalis par rapport la vie intime de lentreprise. Pour les fonctions de production ou de dveloppement, le march reste laffaire des vendeurs et des marketeurs. Cette dmarche conduit aussi, sur le plan de lanalyse concurrentielle, favoriser un rfrentiel de la concurrence directe, imiter les bonnes pratiques dj existantes. Le marquage ractif privilgie une logique conservatrice : lentreprise fait siennes des rgles du jeu exognes, cest--dire tablies ou modies par des concurrents. Le marquage proactif, quant lui, afrme dentre de nouvelles valeurs, voire de nouveaux droits, pour les utilisateurs ou consommateurs. Pour ce faire, il chamboule lorganisation sociale prexistante. Il repre et institue de nouveaux acteurs. Des acteurs, anciennement subalternes, sont revaloriss ou se voient attribuer de nouveaux rles. De nouveaux mcanismes de relation et dinteraction entre les acteurs sont conus et mis en place. De nouveaux garants sont incits entrer en scne. Au bout du compte, le marquage proactif modie, par de nouveaux schmas de rgulation sociale, le rapport des consommateurs lobjet et les critres de distinction sociale. Conclure que le marketing na pas droit de cit dans le marquage proactif serait une erreur grave. En revanche, le terme marketing, que lon ferait dailleurs mieux dappeler dans ce cas lorientation march, ny recouvre pas le mme contenu et nest pas gr fonction-

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nellement de la mme manire que dans les approches de march dit de masse. Il ne relve pas de la responsabilit exclusive de marketeurs patents, il est pris en charge par lensemble de lentreprise. Il napparat donc pas une fonction parmi dautres dans la division interne du travail de lentreprise. Il devient partie intgrante de la vision de lentreprise, dont toutes les fonctions se sentent copropritaires, mme sil nest pas toujours identi, comme cest le cas chez Royal Canin, par une fonction explicite.

Communiquer pour valoriser des habitudes ou pour lgitimer de nouveaux rfrentiels


Le marquage ractif ne cherche pas modier le rfrentiel de lacheteur consommateur. Il est cognitivement conservateur. Par contre, le statut social que confrent au consommateur lacte dachat et lacte de consommation est valoris. Pour sattacher de nouveaux acheteurs, on peut mme implicitement culpabiliser la dviance sociale que serait le non-achat, quitte dans certains cas jouer sur des cordes affectives relativement primaires. Par le marquage proactif, au contraire, lentreprise vise modier le rfrentiel du consommateur et de lutilisateur en incluant dans son offre des variables totalement ignores jusqualors, qui transcrivent les traits anticips dune demande potentielle. cette n, lentreprise entre dans une dmarche dducation des utilisateurs. Cette pdagogie peut impliquer de nombreux acteurs, qui sont extrieurs lentreprise et qui se situent trs en amont de lacte ultime de consommation et dutilisation. Lducation est la dmonstration des avantages tangibles que linnovation apporte lutilisateur. Il va de soi que, dans une telle perspective, lutilisateur devient un acteur, ne demeure pas un rcepteur passif ou endoctrin de la communication, y compris quand celle-ci reste de nature purement publicitaire. De ce fait, le passage du marquage ractif au marquage proactif conduit galement renforcer les ingrdients de type push. Ceux-ci accompagnent le produit dans la chane de distribution en sadressant de faon personnalise aux prescripteurs, distributeurs et clients usagers. Ils sont le contraire des ingrdients de type pull par lesquels on sadresse directement au consommateur nal pour lattirer sur un point de vente, gnralement en libre-service.

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Si le marquage proactif apparat tant obsd par le fait de rendre tangible son offre, par la cration ou le rtablissement de rfrentiels pertinents, et par sa vocation ducatrice, il se montre nanmoins soucieux de construction dimage. Pourtant, il nopre pas comme le marquage ractif. Par diffrence avec ce dernier, le marquage proactif fait natre limage de la qualit objective de loffre et de la synthse des expriences que vit lutilisateur consommateur quand il est confront la ralit de loffre. Le paradoxe du marquage proactif est que, beaucoup moins soucieux du symbolisme de son offre que le marquage ractif, il cherche laborer sur la dure une image puissante qui devient son tour un ingrdient dterminant du capital de lentreprise.

La relation entre le fournisseur et le distributeur : ncessit ou vision


Le partenariat entre fournisseurs et distributeurs sest fortement dvelopp au cours de la dernire dcennie. Mais, dans limmense majorit des cas, le mariage entre grands distributeurs et grands fournisseurs a rsult de limpossibilit du divorce (Dupuy et Thoenig 1987). En effet, leurs dpendances mutuelles sont si fortes que tout conit, et sa matrialisation extrme quest le drfrencement total ou partiel dune grande marque chez un grand distributeur, prend la forme dun jeu somme ngative pour les deux acteurs : si nous ne pouvons nous har, aimons-nous. Qui plus est, la consommation ayant plutt connu au cours des rcentes annes des volutions moroses, il est de plus en plus sens de sassocier pour satisfaire le consommateur client. Le marquage ractif joue dans un rapport de force avec le distributeur qui le conduit une politique de rivalit association. Celle-ci peut par exemple se dcliner dans un modle de collaboration comme lECR (Efcient Consumer Response) sous deux formes. Le management de catgorie consiste dans le fait doptimiser un assortiment de marques au sein dune catgorie de produits dtermine, la nalit tant de crer un impact de satisfaction maximum du client et du consommateur. Le management de la chane dapprovisionnement, en concordance avec le management de catgorie, sassure du cheminement adquat, en qualit et en ponctualit, du produit jusquau point de vente, au juste cot, notamment en vitant les doublons logistiques entre fournisseur et distributeur. Un autre

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type de collaboration merge aujourdhui : le CFPR (Collaborative Forecasting, Planning & Replenishment). Il vise renforcer la capacit prvisionnelle conjointe du fournisseur et du distributeur en matire de demande puis, consquemment, dapprovisionnement. On considre gnralement que, pour que ces modes de collaboration fonctionnent de faon satisfaisante, lalignement stratgique des deux partenaires est ncessaire. Plus concrtement, cela signie par exemple la vrication priodique que tous deux partagent la mme vision stratgique du rle de la catgorie de produits pour le client, consommateur et chaland. Qui plus est, les collaborations les plus performantes dnissent, entre les parties, un espace de partenariat qui prcise ce qui relve du domaine de la collaboration et ce qui nen relve pas. Pour les marquages proactifs, la rexion et laction sont menes sous un clairage totalement diffrent. Linitiateur, quil soit le producteur ou le distributeur, choisit, ds labord, les partenaires qui sont ou seront susceptibles dtre rapidement en consonance avec son ambition stratgique. Ce qui conduit des choix plus slectifs que dans le marquage ractif. La question de lalignement stratgique ne se pose donc mme pas ou, en tout cas, ne devrait pas se poser. Nanmoins, il se peut que des espaces de partenariat possible prexistent et que des intermdiaires ou des prescripteurs dj en place paraissent difcilement contournables par le marqueur proactif. Dans de tels cas, son travail sera de gagner sa cause ces partenaires, de les insrer dans le nouvel espace condition de les extraire de la logique que leur impose leur appartenance au rseau relationnel ancien. Les problmatiques de prvision de la demande sont galement de nature diffrente dans la mesure o les marquages proactifs proposent des offres conomiques jusque-l indites et crent de nouveaux espaces sociaux. La prvision est alors plus un volontarisme et un curseur de performance quune obsession statistique. Compar au marquage ractif, le marquage proactif saccommode plutt mal de lexistence dans son espace partenarial de pratiques parallles et concomitantes comme les marques de fournisseur et les marques de distributeur. La marque fdre le rseau, tablit les logiques daction et cimente ladhsion de ses membres dautant plus fort quelle manifeste symboliquement et quelle traduit concrtement le caractre original, distinctif, pionnier et unique dun projet

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socital. Les marques de fournisseur ou de distributeur portent vitalement atteinte lintensit comme au caractre exclusif sinon militant des engagements rciproques. Elles rabaissent le projet socital un statut de projet marchand. Elles dmontrent quil peut tre remplac par dautres projets quivalents. Elles distendent la loyaut et lengagement de chacun en laissant la place des comportements faisant la part belle lopportunisme individuel et au passager clandestin. Lespace nouveau que construit le marquage proactif devient centrifuge. Celui des acteurs du rseau, fournisseur ou distributeur, qui est linitiative du marquage proactif, cest--dire qui a le projet politique et socital le plus labor susceptible den structurer la dynamique, ne fait plus fonction de centre de lespace quil veut pourtant conqurir et construire. En synthse, on peut donc classer les observations prcdentes sous la forme dune comparaison systmatique des deux formes de marquage, proactif et ractif, selon sept dimensions.

Tableau 1. Les types de marquage


Marquage proactif Statut ou source AMBITION STRATGIQUE Propritaires de lenjeu Fonction interne Existant ou crer APPROCHE DU Nature des MARCH besoins Publics de rfrence
Une vision, une intuition La direction gnrale ou le centre lui-mme Logique dintgration March non encore existant, crer Comblement de lacunes Avant-gardistes ou spcialistes

Marquage ractif
Une expertise Le marketing ou un autre service fonctionnel Logique de mise en uvre Exploitation dun march existant Besoins exprims Publics rentables

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Impact sur le socital PERTURBATION SOCIALE Parties concernes dans lentreprise VALEUR LIVRE VALORISATION DU PRODUIT Objectif COMMUNICATION Statut du client RELATION ENTRE LA PRODUCTION ET LA DISTRIBUTION

Faire merger des schmas sociaux neufs Chacun tout niveau et dans toute fonction

Consolider des schmas sociaux prexistants La fonction de marketing

Valeur dusage Par le tangible Lgitimer de nouveaux schmas Acteur de linnovation Vision commune et naturellement partage

Valeur perceptuelle Par le symbolique Respecter ce qui est tabli Rcepteur respect Jeu somme nulle et une paix arme

DEUX APPLICATIONS
Comment le concept de marquage fonctionne-t-il dans des situations concrtes ? Les sept paramtres ci-dessus sappliquent aux deux histoires dentreprise dcrites dans les chapitres 2 et 3.

De Walt
De Walt et lopration Impact Soudain construisent un mode de marquage qui sapparente de prs au type pur de marquage ractif.
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Ambition stratgique
Lexpertise commerciale prime.

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Le marketing de la division outillages lectriques porte lambition et la vend la direction gnrale ainsi quaux oprationnels de terrain. La logique de mise en uvre permet de sensibiliser et de mobiliser le personnel pendant lopration Impact Soudain.

Approche du march
De Walt exploite un march prexistant depuis de longues annes. Son marquage ne prend en compte que la rparation dinadquations patentes que Black & Decker avait ngliges par sa propre dcience danalyse et daction passes. Lentreprise engage une action massive ds quelle prend conscience du potentiel de rentabilit susceptible dtre extrait, trs court terme, par une proposition amende et pertinente faite aux artisans.

Nature de la perturbation sociale


Le marquage conforte et consolide lartisan du btiment dans son rle et dans ses attentes. Il nest ni considr comme bricoleur ni comme ouvrier industriel. De Walt le rassure par rapport limage quil a de lui-mme et de celle quil pense que les autres doivent avoir dun artisan. Lapproche est effet conservatoire. Les approches de consolidation sont largement de nature commerciale.

Valeur livre
De Walt vend des rsultats, non pas des caractristiques technologiques. Son marquage sadresse aux artisans et leur parle uniquement de leur mtier.
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Loffre se situe dans une logique de performance rapporte au prix.

Valorisation du produit
De Walt peaune les caractristiques technologiques et de service.

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Le projet Impact Soudain redonne, essentiellement au produit et donc son utilisateur, le statut professionnel et social adquat quil estime devoir lui tre reconnu travers loutillage lectrique achet et utilis.

Communication
Elle vise intgralement et obsessionnellement donner un statut professionnel un acheteur et usager qui avait t confondu avec un bricoleur. Elle est clairement B to B. Elle sadresse des leaders dopinion dans le milieu professionnel et elle sert induire un processus de bouche--oreille.

Relation avec les distributeurs


De Walt rinvente la formule de rentabilit au niveau du point de vente : une augmentation des ventes multiplie par une augmentation de la marge unitaire. Le point de vente est consolid avec des techniques de merchandising pertinentes, puissantes et qui diffrencient. Cependant, on nest pas dans une logique de partenariat, ni en amont, ni en aval. Tout le monde est heureux parce que la rentabilit est au rendez-vous, un point cest tout.

Royal Canin
Pour sa part, Royal Canin saisi entre 1996 et 2004, que rien ou presque ne rapproche de De Walt, illustre un cas de gure proche du type pur de marquage proactif.

Ambition stratgique
Lambition est inspire par une vision de lanimal dans la socit. Lexpertise mobilise pour le marquage est multifonctionnelle et transversale. Lambition fournit la cl qui donne sens et rationalit chacun dans son quotidien. Elle nourrit une dynamique damlioration constante de lapproche du march. Royal Canin nest jamais convaincu que la
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Le marquage est port au quotidien par le PDG.

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connaissance du march, aussi bonne soit-elle, nest pas susceptible dtre pousse plus avant et de se perfectionner. La mise en uvre ne consiste pas entriner, dans laction, une connaissance photographique, mme si elle est excellente un instant donn, mais dvelopper une volont missionnaire : le respect de lanimal.

Approche du march
Royal Canin ne cesse de contribuer lmergence et la constitution de nouveaux marchs. Les besoins servis taient jusque-l restreints par une approche pet food de masse. Le public de rfrence est celui des experts de lanimal et des propritaires sensibles leurs prescriptions. Le fonctionnement de lentreprise est dynamis et fdr par une comprhension scientique des besoins de lanimal en nutrition sant. Lentreprise se montre irrductiblement allergique aux dmarches rductrices et confortables. Cette posture dtruit la fois les notions de march de masse et les segmentations grossires et simplistes. Dans une apprhension scientique, le march devient un march niches multiples. Lentreprise na pas besoin de stimuli articiels pour se rinventer. Linconfort de lorganisation par rapport une satisfaction, toujours perfectible, du march est un moteur naturel de rinvention.

Degr de perturbation sociale


Le marquage se situe dans une logique de rseau avec des scientiques, des leveurs, des vtrinaires, des distributeurs spcialiss etc., plutt que dans une logique linaire descendante partant de la production vers la distribution et aboutissant lacheteur.
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Royal Canin revalorise, donne de la visibilit et de la crdibilit aux acteurs dont linuence, vitale dans une logique de sant de lanimal, avait t rode dans les dmarches de massication du marketing. Lentreprise joue avec eux dans un esprit de coopration et non de confrontation.

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En modiant le rle des acteurs dans la Cit, commencer par lanimal, Royal Canin active une dmarche de perturbation du statu quo politique et social. Les animaux ont la possibilit de donner de la voix travers des porte-parole.

Valeur livre
La valeur dusage livre est exceptionnelle sur deux registres la fois : qualitativement, par les critres de sant, et quantitativement, car Royal Canin est, lusage, plus conomique que les alternatives concurrentielles. Dans la mesure o est amlior colossalement le rapport entre le prix et la performance par rapport aux pratiques prcdentes, Royal Canin est dans une logique dinnovation radicale et non de progrs incrmental. Le produit vendu est trs ambitieux. Il concerne la sant, le bien-tre de lanimal et, ultimement, lallongement de son esprance de vie.

Valorisation du produit
Loffre cre une adaptation presque parfaite aux spcicits des divers animaux tels que segments par la physiologie scientique. Lalimentation nest plus laisse lapprciation du propritaire qui en pet food projette sur lanimal quil aime ses propres gots gastronomiques. Lanimal est dot dun statut nouveau. Le produit sadresse des clients possdant dautres valeurs par rapport lanimal et eux-mmes. Les valeurs de sant appliques lanimal sont aussi un autre anthropomorphisme. Ce sont donc les personnes et les animaux qui changent ensemble leur modle dalimentation et de relation au monde. Dune certaine manire, dans un vaste mouvement de communautarisation, les animaux sont reconnus comme les mmes par leurs diffrences. Ils sont une autre communaut, respecter comme telle.
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Loffre attribue un statut de responsable fonctionnel au matre, par opposition un statut motionnel damour et de mimtisme.

Communication
Elle est base entirement sur le respect, la sant et les caractristiques propres de chaque animal (race, ge, poids ; etc.). Elle duque en instillant une nouvelle approche de la nutrition.

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Elle est porte et diffuse par des relais allis comme les experts, les prescripteurs, et plus gnralement tous ceux qui parlent de lanimal au nom de ses droits.

Relation avec les distributeurs


La notion de partenariat rsulte dune vision partage sur la nutrition entre les producteurs et les distributeurs. Royal Canin ne se situe pas dans la logique du marquage ractif qui est celle du pet food, qui ne commence parler de partenariat quen rponse lchec de la confrontation.

LA NCESSIT DU MARQUAGE
Les entreprises assumant ou construisant leur succs voluent, pour la plupart, dans un contexte irrversible et croissant de marquage. La seule marque leur parat en effet offrir une reprsentation des faits trop rductrice. Deux types de raisons conduisent les hommes et les marchs dvelopper une approche de marquage : les sources de la rente conomique dune part, les enjeux dintgration et de cohsion lintrieur des organisations que sont les entreprises dautre part. Le marquage crot mesure que les rentes deviennent plus dpendantes de la qualit des relations que lentreprise dveloppe avec son territoire. On a not plus haut combien la distinction entre service et produit devient oue, car le produit inclut de plus en plus de service. La qualit relationnelle occupe une place importante sinon indispensable la construction et au maintien des avantages concurrentiels. Compar au non-marquage, le marquage densie la relation aux clients usagers. Il se dploie sur plusieurs niveaux : du service au sens classique, la reconnaissance ne de la lgitimit du statut social et des besoins de distinction de la cible vise, la reconnaissance de la dignit du travail de chantier et des artisans qui y uvrent, la propagation de droits pour les animaux que lon nourrit, etc. La marque aspire, dans le meilleur des cas, fonder travers le relationnel la lgitimit du producteur, mme si le rapport avec le client usager reste caractris par une asymtrie dinformation.

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La monte de limportance des dimensions relationnelles du produit est alimente de plusieurs faons. Une premire tient aux consommateurs eux-mmes. Le manque de respect leur gard devient extrmement pnalisant pour quiconque songerait violer les promesses sur lesquelles il sengage par ailleurs. Mme les grandes marques notoires comme Black & Decker sont exposes des sanctions brutales, jusqu mettre en pril leur survie. Les consommateurs se montrent slectifs, versatiles et rechignent accepter dtre captifs. Ils sexpriment de multiples manires. Ils votent avec leurs pieds , regardent dautres prsentoirs, sintressent dautres offres et, au nal, achtent des produits dautres entreprises. Ils parlent et font du bruit. Ils disposent de relais qui endossent leur cause : presse, associations, instances de rgulation publique, tribunaux (Hirschman 1970). Une autre source est alimente par le dclin de la technicit comme facteur de rente. Lpoque est paradoxale. Au moment mme o triomphent la haute technologie et linnovation technique permanente, les entreprises oprant sur un mme secteur ou produisant un mme artefact tangible sont moins durablement diffrenciables entre elles sur la base de leur seule technicit. Limitation devient une pratique universelle et rapide. Sauf exception, linnovation technologique se diffuse aisment. La rente conomique drive de moins en moins de brevets et de licences. Elle se construit comparativement de plus en plus ailleurs que par le vecteur de la technique. La densit relationnelle, plus intangible, plus invisible et surtout dont la cration endogne par lentreprise exige plus de temps, devient une source de rente beaucoup plus solide. Lavantage technique de Royal Canin sur ses concurrents se calcule en semaines. Par contre son avantage relationnel se mesure en annes. Ce dernier ne se construit pas par dcret. Imiter prend du temps quand il sagit de quadriller et de former plusieurs canaux de prescripteurs, doffrir des avantages de logistique et de qualit, de stablir en rfrence pour les professionnels de llevage comme pour les chercheurs scientiques et, en dernier ressort, de bncier dune culture organisationnelle adapte cet effet. Un troisime vecteur tient au fait que la concurrence se joue de moins en moins en terme daccroissement du nombre des clients et de plus en plus sur le registre de la capacit dliser les clients, les transformer en usagers. Les produits rduits eux-mmes sont

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substituables entre eux. Le chantier de construction nest plus captif du ciment, car des produits, des matriaux et techniques alternatifs et daccs facile se multiplient auxquels le client peut avoir accs aisment : les armatures mtalliques, le bois, le plastique, le verre. La dlisation passe par la qualit du service et se traduit de manire relationnelle en interface avec le chantier. Outre le fait que la qualit relationnelle devient une base cruciale pour extraire des rentes, la monte en puissance du marquage au dtriment de la marque est alimente par le statut prsent du marketing. On reproche parfois aux professionnels et aux services qui en sont les spcialistes de sisoler dans une tour divoire, voire de dvelopper une foi arrogante dans leurs seules techniques et donnes, au risque de ngliger lcoute du march travers des signaux faibles. On constate parfois que le marketing sancre trop dans une perspective de massication. Quil sagisse dune ralit ou dun fantasme, la relation entre marketing et march de masse est un fait en soi qui ressemble un fardeau, en particulier dans lunivers de la grande consommation. Car le client apprcie de bncier de traitements sur mesure. Le temps nest plus au fordisme. Le consommateur accepte mal les excuses ne pas faire lobjet dun statut individualis, en particulier lorsquil sait quil existe des solutions de diffrenciation et de reconnaissance de sa spcicit. Avant 1992, les artisans amricains achtent Makita, une marque japonaise inconnue, parce que Black & Decker, la marque de rfrence, leur refuse un traitement distinctif. Enn, avec la monte gnralise de lducation et une information relativement plus transparente, la qualit du jugement des clients sest accrue. La diffrenciation supercielle, la marque lorsquelle est pur artefact, labsence denrichissement du produit par le service, donnent lieu des sanctions parfois spectaculairement rapides. La valeur ajoute quoffre le marquage, mais que noffre gure la marque, revt galement une dimension interne lentreprise. De ce point de vue, le marquage relve dun univers de proccupation managriale et de mobilisation organisationnelle du corps social. Le marquage renforce considrablement laffectio societatis. Il favorise le lien social, il renforce la coopration relationnelle dans les organisations sociales et humaines que sont les entreprises. Plus prcisment, deux situations font problme dans la mesure o chacune

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sa manire alimente des drives centrifuges qui distendent ce lien : la bureaucratisation, la marketisation. La bureaucratisation se traduit par une procduralisation forte de la gestion se combinant, dune part, avec une spcialisation pousse des fonctions et, dautre part, avec une centralisation de lautorit hirarchique. On devine la prsence de ce syndrome dans des entreprises de grande taille et bties sur un modle multidivisionnel. Plusieurs annes seront ncessaires jusqu ce que des solutions au dclin mergent, qui prennent le contre-pied des anciennes faons de penser les raisons du dclin. La base essaie de colmater les brches en ayant recours aux anciennes recettes. Or ce sont prcisment elles qui alimentent les problmes. Ce nest pas un hasard non plus si la solution ne viendra que le jour o le plus haut niveau de la pyramide sempare du problme bras-le-corps. Le curatif prend du temps et cote cher. La marketisation place lentreprise dans un mode de fonctionnement qui privilgie le trs court terme le trimestre et la performance immdiatement mesurable le quantitatif (Michaud et Thoenig 2003). Elle adopte des mcanismes de quasi-march pour grer les transactions et les interfaces entre ses fonctions. Le concept de client interne remplace celui de membre de lorganisation. Les relations entre le sige et les business units obissent un modle de relation entre un principal et un agent. Dans un tel contexte, le moteur des comportements est lutilitarisme individuel. La loyaut mutuelle sestompe. Ainsi Jo Galli quittera Black & Decker assez rapidement aprs ses premiers succs. Les individus sont aisment substituables. Les rseaux transversaux dexprience et didentit partages laissent la place un march de mercenaires, recruts lextrieur, et qui ne manifestent pas le mme niveau de solidarit avec le destin moyen terme de leur employeur. Le marquage met disposition un vecteur permettant de donner sens aux actes individuels et de les recadrer dans une vision commune perue comme crdible. Il vhicule des bribes de langage commun qui articulent les oprations aux stratgies. Il fournit un espace de socialisation plus communautaire, comme le montre le cas de Royal Canin. Les exhortations morales du prsident ne restent pas des injonctions gratuites, elles investissent de valeur et de sens les pratiques exiges.

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LA CONTINGENCE DES TYPES DE MARQUAGE


Toute dmobilisation de ces entreprises dans la comprhension volutive et afne de leur environnement, ainsi que tout manque de respect et de cohrence interne propre leur logique de marquage, pourraient rapidement fragiliser ces belles aventures. Ractif ou proactif, le marquage suppose que trois conditions soient satisfaites : le type choisi est intrioris par tout le monde ; il irradie laction tous les jours et sous toutes ses facettes ; il sert de grille dinterprtation et dcoute du monde en toutes circonstances. En ce sens, deux situations font problme : quand le monde qui lenvironne change sans que lentreprise sen aperoive temps ; quand lentreprise nest pas capable de comprendre pourquoi et donc danticiper quand son marquage russit ou, au contraire, choue. Une entreprise qui nest pas arme cognitivement dune thorie de laction solide pour comprendre les vraies raisons de sa russite est une entreprise fragile. Un modle est-il plus performant quun autre ? En soi et dans labsolu, aucun des deux types de marquage nest le meilleur ou le plus performant. Cependant on peut remarquer que le marquage proactif savre plus ais et plus efcace que le marquage ractif lorsquun certain nombre de conditions sont runies : Lentreprise est rcente, marque par lempreinte de ses fondateurs, ou de ses refondateurs, lexemple de Royal Canin sous la conduite dun nouveau venu. Black & Decker, au contraire, navait pendant de longues annes pas connu de regard neuf et autre qui tranche avec celui install par ses fondateurs il y avait fort longtemps. Sa taille est petite ou relativement petite. Ainsi Royal Canin compte moins de deux mille personnes, alors que Black & Decker dpasse les cent mille salaris. Lentreprise nest pas mainstream. Elle na pas t rige au l des annes en institution dans son secteur et elle ne sest donc pas endormie sur son arrogance ou, a minima, dans son autocomplaisance. Black & Decker avait longtemps rgn en rfrence ortho-

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doxe de son secteur pour ses concurrents, lexception de Makita venue du Japon. Au contraire, Royal Canin rete laplomb extravagant de petits gars du Gard ne faisant rien comme les monstres du pet food arms de leurs diplmes de MBA. Il existe un sentiment de souffrance, de risque quasi vital chaque instant en cas dincident, de d nancier grave, qui est largement diffus et intrioris dans lorganisation. Ce sentiment est palpable sinon fort chez Royal Canin, alors quil sexprime de faon plus diffuse chez Black & Decker. Lentreprise nest gure, voire pas du tout, diversie en termes de business, de domaines et de familles de produits. Tel est le cas de Royal Canin, surtout aprs son retrait des grandes surfaces alimentaires, alors que Black & Decker gre un portefeuille dau moins une dizaine de familles plutt htrognes. La pression nest pas trop court termiste. Si Royal Canin est cote en bourse comme lest Black & Decker, son dirigeant russit allger cette pression et faire prvaloir chez les actionnaires une vision moyen et long terme, la valeur cre pour lactionnaire devenant plus forte que celle qui est dgage par ses concurrents uniquement ancrs sur le court terme des analystes nanciers et boursiers. Le marquage proactif se donne ses propres contraintes l o le marquage ractif tend plutt les relcher. En effet il est condamn russir sur la longue dure. Il est soumis, en dautres termes, une imprative et vitale obligation de renouvellement une fois son projet ou sa vision atteint. Ne pas se rinventer aboutit dune certaine manire creuser sa propre tombe. La question des porteurs du projet et de la vision devient cruciale. Si Black & Decker peut parfaitement survivre au dpart de Jo Galli, lentreprise ayant adopt un marquage proactif rencontrera un problme vital le jour o sa direction le quittera1. Le fait est bien connu. Les entreprises ayant connu deux marquages proactifs, lun la suite de lautre, sont extrmement rares. Une fois le marquage proactif arriv en n de cycle, elles peuvent tre conduites adopter un marquage ractif, et ce pour des raisons qui ne se limitent pas au
1. Do le choix fait en 1999 par Henri Lagarde de prparer son dpart avec Alain Guillemin, son complice de vingt ans.

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seul dpart du pionnier, mais qui sont lies aux conditions de mise en uvre listes ci-dessus. En rsum, quil soit plutt ractif ou plutt proactif, le marquage se dploie sur trois dimensions : des pratiques et des postures managriales internes lentreprise en tant quorganisation. Cest ainsi que le marquage vhicule une construction rfrentielle, un positionnement, intentionnel ou model par lhistoire et par des vnements, un projet stratgique et oprationnel qui guide et encadre les actes dun entrepreneur ou dune entreprise ; des modes dchanges et des interdpendances qui sont coproduits par lentreprise en liaison avec des acteurs extrieurs. Le marquage se traduit par un ensemble de relations liant lentreprise de multiples acteurs : des consommateurs, des distributeurs, la presse, des associations, des groupements professionnels, les pouvoirs publics, les instances de certication, etc. ; des dimensions socitales qui prennent la forme de mondes spciques, de statuts, de rles sociaux, de valeurs et de principes moraux.

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Un juste tat desprit

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Le marquage ne nat pas du hasard. Il ne traduit pas non plus un tat de grce. Il suppose quexiste en pralable un terreau sans lequel rien ou presque ne sera possible et durable. Il implique que lentrepreneur et lentreprise squipent de comptences spciques et se dotent daptitudes particulires. Vouloir devenir marqueur ne signie pas quon en devient capable dun claquement de doigts. Il est certes utile davoir assimil des concepts de marketing stratgique et davoir appris manier des techniques de communication ou dtude de march. Le marquage fait fondamentalement appel autre chose : la possession dun juste tat desprit. Le prsent chapitre est consacr lexamen de ce prrequis essentiel tant pour les individus que pour les entreprises qui aspirent utiliser le marquage comme comptence distinctive. Le sabir du management international dsigne par le terme de adequate mindset une tournure ou un tat desprit qui convient pour atteindre de faon pleine et entire un certain objectif. Plus prcisment, cette expression qualie un ensemble de traits propres lindividu ou la collectivit qui les porte. Cette Gestalt assemble divers ingrdients : des catgories cognitives et des visions du monde, des rfrences morales et des valeurs, des convictions et des croyances, des aptitudes comportementales et des styles relationnels.

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Cet tat desprit particulier soutient lambition dune dmarche de marquage, permet den concevoir la ligne et den conduire au quotidien la ralisation, la constance dans lexcution tant au moins aussi essentielle que lingniosit de la conception. Le marqueur nest pas quun inventeur ou un innovateur de talent, il est aussi un entrepreneur, quelquun qui se situe hors des postures communes. Si on ne mobilise pas cet tat desprit, on aura du mal atteindre lexcellence. Cest dabord et avant tout sous cet aspect que les hommes et les entreprises gnralement cits comme des gures emblmatiques du marquage ne ressemblent en effet pas tout fait aux autres. Dautre part, le juste tat desprit nest pas seulement la proprit dun individu en particulier, par exemple celle de lentrepreneur qui nonce une vision marquante et qui invente un dispositif dexcellence. Un juste tat desprit qui serait limit une seule personne et qui, donc, ne serait ni port ni relay quotidiennement par le reste des personnes, ne mnerait pas loin. Les grands crateurs de marquage savent jouer du collectif dont ils sentourent. Le juste tat desprit est une culture partage. Elle sapprend et elle rassemble. Six traits majeurs et rcurrents qualient ltat desprit ncessaire un marquage dexcellence : Reprer et donner du sens aux phnomnes en devenir et aux mondes en mergence ; Regarder le monde extrieur (la socit) de manire plus large, bien au-del du seul march ; Se soumettre la sanction de linformation adquate ; Adopter une vision enrichie ou holiste du client ; Vouloir changer les rgles du jeu et faire voluer les conventions sociales ; Mettre le client au centre de lentreprise.
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Six entreprises illustreront la prsence constante de cet tat desprit et sa dclinaison rigoureuse. Chacune de ces dernires sert ou a servi de rfrence communment invoque par les milieux du management et souvent admire par la communaut des marketeurs. Dautre part, ces entreprises sont actives dans des secteurs fort diffrents, sont dorigines nationales varies, et adoptent des postures de marquage proactif ou sen approchant. Enn la moiti dentre

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elles se sont fondes ex nihilo autour de leur stratgie de marquage. Les trois autres, qui avaient dj une longue histoire, ont utilis le marquage comme un levier de leur refondation ou dun nouvel lan. Ainsi, et bien que classe en marquage proactif, car ayant conquis et model un nouveau territoire, le centre ville, lenseigne Monoprix avait dj prs dun demi-sicle dexistence lorsquelle sest rgnre.

Tableau 2. Prol des entreprises servant dillustrations


Secteur Place du Type de dactivit et marquage marquage pays dans dorigine lhistoire de lentreprise Benetton
Fabrication de pulls. Italie Vente de meubles de maison. Sude Htellerie de vacances. France Magasins populaires. France Banque de dtail. Royaume-Uni Fabrication de sousvtements. France Fondateur Proactif

Priode de marquage

1965-1990

Ikea

Fondateur

Proactif

1971-1990

Club Med

Fondateur

Proactif

1955-1970

Monoprix

Refondateur

Proactif

1988-2005

First Direct

Refondateur

Ractif

1989-2005

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Damart

Refondateur

Ractif

1960-2005

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LCOUTE DES MONDES EN MERGENCE


Le premier trait de ltat desprit propice au marquage se traduit par le fait de savoir nourrir linspiration stratgique laide dun dcodage prcoce de signaux socitaux. Le bon marqueur tourne le dos aux conventions admises dans son entreprise et sur le march un moment donn. Il nhsite pas croire que le monde auquel sadresse son entreprise est en train de disparatre et quil doit voluer. Le mauvais marquage se fonde sur les traits du monde prsent qui sont autant dhritages du pass en voie dtre remis en cause par un futur dj en marche. Il se place l o la concurrence a de fortes chances dtre dj solidement implante et la demande raisonnablement servie. Dune certaine manire, il nonce et pilote le projet de lentreprise en regardant dans le rtroviseur. Les dirigeants et entreprises qui btissent des marquages succs manifestent un talent trs particulier. En termes familiers, on dirait quils mlangent un culot certain, beaucoup de nez et pas mal de chance. En marquage ractif, ils comprennent que les pratiques courantes font perdre pied par rapport un territoire distinctif ou spcique quil faut reconqurir et en bouter hors les concurrents qui se sont installs la place de rfrence. En marquage proactif, ils se tiennent lcoute de ce qui leur parat dans la socit du moment constituer des frmissements ou des signaux faibles susceptibles de se transformer en courants porteurs dans un proche avenir. Leur stratgie est une stratgie de prcocit. Bien avant leurs concurrents, ils dtectent les volutions sociales, morales ou esthtiques en cours. Puis ils examinent leurs implications, les opportunits quelles peuvent ouvrir et les solutions que leur business peut laborer. Le but de ces pionniers est vident. Ils veulent tre les premiers les servir, au besoin en acclrant leur closion. Cet tat desprit donne un prol trs particulier aux individus et aux organisations qui lendossent. Le marqueur fonctionne comme une sorte dponge sociale. Il sintresse aux tendances naissantes et aux transformations probables des comportements, des modes de vie, des aspirations, des valeurs et des institutions. Son aptitude dcoder les signaux mieux ou avant les autres est fortement corrle

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la richesse de son rfrentiel et, souvent, la pauvret du rfrentiel de ses concurrents rels ou potentiels. Le marqueur se met lui-mme en situation, par exemple par ses frquentations et par son emploi du temps, pour capter ces signaux mergents. Il frquente des cercles plus larges que ceux de sa profession. Il accorde de lattention des milieux sociaux habituellement lointains du monde des affaires et mme des spcialistes des tudes de march. Il coute la socit et les phnomnes mergents en matire de consommation, de culture, de religiosit ou encore dhabitat. Il simprgne de sciences sociales et prend les artistes au srieux. Il accorde de lattention aux phnomnes marginaux ou souterrains et se livre des spculations prospectivistes. Il utilise son intuition et sa sensibilit. Ce qui fait sens pour lui est moins ce que ses pairs racontent et ce que les chiffres savent mesurer que ce que des observations en profondeur font remonter de faits quil estime tre porteurs de sens pour lavenir. En outre il aspire crer et apporter un mieux-tre au bnce des consommateurs dans la socit. Son discours est missionnaire sinon politique. Il se vit comme un faonneur de la vie des individus dans la Cit, un producteur de valeurs au sens large du terme. Enn le marqueur ne se range pas parmi les prophtes thrs. Il ne prend pas ses rves pour des ralits mme sil est convaincu quils adviendront terme grce son travail. Il ne se montre pas un innocent zlote de lutopie altruiste, car la faisabilit conomique reste sa nalit. Bien entendu, il nest pas non plus un conformiste qui a peur de son ombre chaque fois quil ne se plie pas aux conventions de son milieu et aux bonnes manires existantes de son monde. Le marqueur transforme les habitudes et les rgles du jeu, la faon de vivre et de consommer, le statut des objets et des identits. Il valorise la position doutsider. Cest ainsi que Luciano Benetton nat en 1935 dans une rgion pauvre du nord de lItalie. Il travaille ds lge de quatorze ans dans un magasin de vtements Trvise. Il vend aussi par esprit militant des journaux engags gauche. En 1955, il cre avec sa sur Giuliana un atelier familial de fabrication de pulls, pulls quil vend luimme vlo, en porte--porte. Par deux fois au moins, il va faire preuve dun sens de lintuition remarquable. la n des annes 1950, Benetton identie un phnomne qui retient son attention. Les pays occidentaux connaissent lpoque

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une phase de boom conomique. Elle se double dune croissance dmographique soutenue qui cre une horde dadolescents et de jeunes adultes. En mme temps, le contexte psychologique est extraordinairement positif. Les Italiens veulent rompre avec la grisaille des annes de guerre et de reconstruction. Ils manifestent de ce fait un apptit norme pour tout ce qui est ludique, non orthodoxe, color. Or il nexiste pas, cette poque, de pulls destins aux jeunes, pas plus quil nexiste, pour les adultes, de pulls plus dcontracts. Personne dans lindustrie noffre de quoi distinguer et satisfaire ces nouveaux clients. Le district industriel de Prato permet le recours des rseaux de fournisseurs exibles et concurrentiels. Cest sur lalchimie entre ces opportunits que Luciano et sa famille vont btir leurs concepts novateurs en matire de design, de production, de distribution et de communication. Une seconde intuition forte prend corps en 1989. Benetton se lance dans des campagnes de communication prnant lgalit raciale. Juge non convenable mme par les milieux des cratifs de la publicit, et suicidaire par les cercles conomiques sur le moment, cette initiative traduit, au moins en partie, une autre manire pour lentreprise dtre congruente avec un fait dont elle est familire. Elle sait identier lmergence dun nouvel anticonformisme quexpriment les cibles privilgies de lentreprise. Les jeunes et les adultes semblent en effet de plus en plus dsireux dadopter un style de vie dcontract en rupture avec les conventions de leurs ans. Certes le caractre cru des photographies, le propos ouvertement polmique et politique des messages, drangent et choquent. Pourtant, entre 83 et 95 % de la population de 18 24 ans diront, en France, avoir aim ces premires campagnes antiracistes. Le taux a certainement t encore plus lev chez les clients Benetton. Cest en 1971 quIkea lance ofciellement la formule qui fait le succs de lentreprise : assemblage du meuble par le client, vente en libre accs, disponibilit immdiate des lments, etc. Cette date est cependant prcde dune priode d environ 20 ans au cours de laquelle son fondateur, Ingvar Kamprad, se taille une place sur le march des meubles en multipliant les essais et les erreurs. La formule de 1971 trouve son assise dans lattention accorde une observation faite dans son environnement immdiat. Les classes laborieuses sudoises prouvent lpoque de grandes difcults pour accder un ameublement qui soit la fois de bonne qualit et

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compatible avec leur budget. Cette dmarche dite de dmocratisation de lquipement de la maison est rsume par Kamprad dans la mission quil va assigner Ikea. Nous offrons un large assortiment darticles dameublement avec un design et des fonctions adquates, des prix si bas que la majorit de la population pourra les acqurir. Une troisime illustration de cration de marquage se nourrissant dun ancrage profond et intuitif dans des tendances socitales mergentes est le fait des fondateurs du Club Mditerrane aujourd'hui rebaptis Club Med. Il est cr dans limmdiat aprs-guerre, en 1950, par Grard Blitz. Initialement il se constitue sous la forme dune association but non lucratif, comme un club sportif regroupant des amis et des interconnaissances. Les membres de cette association dorment sous la tente, dans des sacs de couchage, et partagent tour de rle les tches collectives. Cette aventure capitalise lpoque sur une aspiration laquelle lindustrie tablie du tourisme htelier naccorde paradoxalement aucun crdit alors que des couches sociales nouvelles et solvables la portent. Blitz dtecte un apptit considrable des populations urbaines pour les loisirs et le sport, condition quil soit assouvi dans un univers offrant un confort sans souci. Grard Blitz conoit la formule du club, produit dont toutes les facettes participent la srnit des vacances et leur extraterritorialit par rapport au monde de tous les jours. Cest ainsi que sont bannis tous les signes extrieurs pouvant manifester les diffrences de statut social entre personnes dans les villages. Avec des participants restant constamment en maillots de bain et sans circulation interne dargent, le village de vacances valorise cette vertu galitaire quapprcient les nouveaux cadres. Comme lafrmera bien plus tard un slogan publicitaire amricain du Club Med, il fournit un antidote la civilisation . En 1954, Gilbert Trigano, par ailleurs fournisseur des tentes des premiers villages et ami de Grard Blitz avec lequel il partage des afnits politiques, rejoint le Club plein temps. Il transforme lassociation but non lucratif en une entreprise but lucratif. Ainsi, les tches de la table et de la chambre gres jusque-l sur un mode collectif par les groupes de membres seront-elles dornavant cones du personnel de service ( ne pas confondre avec les GO, les fameux gentils organisateurs ). En effet, il apparat alors clairement que, dans une

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socit dite de loisirs dans laquelle les classes moyennes voient leurs revenus crotre, il faut chapper au mnage et la cuisine pour vivre dans un environnement rellement sans souci . Benetton, Ikea, Club Med illustrent bien une catgorie dentreprises qui, ds leur fondation, nourrissent leur projet en prenant en compte des vecteurs sociaux extrmement porteurs. First Direct, Monoprix et Damart, pour leur part, fournissent des exemples de marquage dun autre type. Hritires dune histoire, dj existantes, ces entreprises se sont avres particulirement talentueuses un moment donn pour se rinventer, trouver un second soufe, se refonder, grce et partir de leur aptitude capter les signaux sociaux pertinents pour leur activit. Lance en octobre 1989 Leeds par la Midland Bank, First Direct est une banque de dtail tlphonique personnalise (Larrch, Lovelock et Parmenter 1997; Larrch et Cagna 2005). Elle fonctionne vingt-quatre heures sur vingt-quatre et sept jours sur sept. Ds sa cration, First Direct fut capable de capitaliser sur la grande frustration de nombreux clients bancaires eu gard aux inefcacits et contraintes du systme dagences territoriales. Ainsi une enqute ralise en 1988 avait rvl quenviron 40 % des clients jugeaient les heures douverture des agences peu commodes. En outre environ 50 % dentre eux afrmaient quils navaient jamais rencontr leur directeur dagence et quils se rendaient dailleurs leur agence le moins possible. Plus fondamentalement, un nombre croissant de Britanniques semblait devenir de plus en plus soucieux de gain de temps. Les transactions de base avec leur banque leur apparaissaient comme autant de corves. La socit britannique de la n des annes 1980 semblait de plus en plus mre pour toute solution bancaire qui rduirait cette corve. Or, et en mme temps, lquipement du Royaume-Uni en tlphones stait sufsamment gnralis pour que le pari initial de First Direct paraisse raisonnable lentreprise et ses clients. Monoprix offre un deuxime cas de refondation intressant. Lentreprise avait t cre par les Galeries Lafayette en 1932. Son crneau tait de rpondre aux besoins, et aux possibilits nancires, des classes laborieuses ayant subi de plein fouet les effets dvastateurs de la grande crise ne en 1929-1930. Situs en centre-ville, les magasins dits populaires offraient un assortiment de produits de consommation de base, essentiellement de type alimentaire, et bas

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prix, initialement prix unique, do leur nom. Cette dmarche, qui tait axe sur lhabitat et le pouvoir dachat de la socit franaise cette poque, avait diffus dans les autres grands magasins franais. Le Printemps avait tabli des magasins lenseigne Prisunic et les Nouvelles Galeries avaient rpliqu par lenseigne Uniprix. Nanmoins, ds les annes 1960, les villes commencent se vider de leurs rsidents bas revenus qui migrent vers des banlieues plus ou moins lointaines. Les habitants tablis dans le centre changent. Ils deviennent plus riches et plus soucieux de mode. En mme temps, ils demeurent toujours aussi friands de la commodit dachat et de proximit que permettent les Monoprix. De multiples ajustements seront accomplis pour faire concider loffre de Monoprix avec cette ralit, mais sans changer pour autant le concept de magasin populaire. Ce nest qu partir de 1982 que Philippe Houz, alors nomm directeur gnral de lenseigne, entreprend de mtamorphoser lancien concept de faon radicale. Il le recentre fondamentalement sur les styles de vie urbains. Un nouveau concept, le Citymarch , sera labor, puis compltement peaun et explicit dans les annes 1994-1996. Le Citymarch est une innovation pleine et entire dans une France largement appauvrie de ses petits commerces de proximit et subjugue par les hypermarchs gnralistes de banlieue. Cette forme de magasin concilie deux particularits. Dune part, elle tablit un mix entre lalimentaire et le non alimentaire. Dautre part, elle offre un rapport jug satisfaisant entre la qualit et le prix, le tout tant par ailleurs situ dans un contexte de shopping o la commodit dachat, le plaisir et loriginalit (la surprise ) sont savamment doss, et la dimension de service sans cesse valorise. Le fait dcisif du Citymarch, cest quil ne cesse de se nourrir des nouvelles dimensions de style de vie des populations urbaines. Ainsi Monoprix va dvelopper avec aisance et conviction de nombreux sousconcepts : Monoprix Vite Prt, Monoprix Exotique, Monoprix Bio, Monoprix Vert. Ce dernier anticipe dailleurs sur ce qui sera appel par la suite le dveloppement durable. Monoprix est aussi la premire enseigne lancer en mars 2002 des produits issus du commerce quitable sous la marque Alter Ego. Pour toutes ces tendances, Monoprix est donc clairement un pionnier, qui se montre capable de les dcoder de faon prcoce par rapport ses concurrents et de prsenter une offre de produits convaincante.

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Damart est notre dernier exemple dentreprise qui a su se renouveler ou se refonder grce au dcodage quoprent ses dirigeants de signaux socitaux. Cre en 1953 par la famille Despature, cette entreprise vendait aux seniors, principalement aux personnes de plus de soixante ans, des sous-vtements et des vtements de protection contre le froid. Or, dans les cinquante annes qui suivent, et loin de se cantonner dans ce qui fait le succs de son marquage initial, Damart va voluer signicativement et plusieurs reprises de la seule chaleur du vtement vers la vitalit du client qui le porte. Les annes 1950 sont celles dun positionnement sur le remde. Les annes 1960 jouent la carte de la sant. Les annes 1970 choisissent le segment de la chaleur. Lui succde dans les annes 1980 le thme du confort. Les annes 1990 dploient une offre base sur le bientre, qui anticipe de peu lafrmation de valeurs de cocooning de la part des gnrations post-1968. chaque fois, Damart capte avant tous ses concurrents des tendances mergentes et restructure en consquence son positionnement en termes de produits, de communication et de distribution. Grce cette distanciation de limage initiale, lentreprise voit apparatre une seconde cible de clientle, les 45-55 ans. Cette dernire est porteuse dune aspiration indite dans le sous-vtement et le vtement de protection contre le froid. Elle investit ces objets dun statut un peu plus mode en mme temps quelle veut ne pas perdre trop de temps dans un magasin.

UNE VUE LARGE ET OUVERTE DU MONDE EXTRIEUR


Un deuxime trait distingue ltat desprit adquat au marquage dexcellence. Son espace de rfrence pour laction conomique de lentreprise ne se limite pas au march. Il devient la socit. Les concurrents des Benetton, Ikea, Monoprix et autre First Direct leur laissent les coudes franches car, leur diffrence, ils ne sintressent en dernire analyse qu la dynamique actuelle de la concurrence. Ils laissent aux pionniers le risque de linnovation. Ils se montrent sceptiques au nom dun ralisme consistant ne croire que ce quils voient. Ils sont convaincus de pouvoir rattraper un ventuel retard grce leur exprience ou leur taille. Or le mar-

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quage implique un rfrentiel plus large, et non la seule dynamique de la concurrence value par des critres comme la part de march. Lexprience des entrepreneurs tablis est souvent au grand bonheur de linnovateur une source de ccit ou de retard par rapport aux signaux socitaux. Lorsque Benetton identie lopportunit de lancer une collection de pulls aux couleurs vives et chatoyantes, il constate que ce crneau est compltement dlaiss par ses concurrents gros et petits. Loffre sur les pulls destins aux jeunes et aux adultes dsireux davoir une tenue dcontracte et gaie nexiste tout simplement pas. Ce qui traduit le fait que la concurrence raisonne produit alors que Benetton raisonne client. Benetton adopte aussi une posture atypique en termes de points de vente. Il est le premier oser monter des magasins de pulls monoproduit et monomarque, cest--dire qui donnent de facto au produit et la marque des lettres de noblesse quaucun distributeur ne leur a jusque-l octroys. Face une telle audace, la concurrence reste dubitative et ses ractions plutt lentes. Il est intressant de constater quaujourdhui encore, Benetton a de multiples concurrents locaux en matire de distribution tels que Giordano en Asie, mais quaucun dentre eux ne se confronte Benetton au plan global. Ikea capitalise progressivement dautant plus sur les attentes de dmocratisation de lameublement quaucun producteur sudois navait jusqu prsent jug ce positionnement pertinent. Ses concurrents font dailleurs pression sur le syndicat des fabricants de meubles sudois pour que ses adhrents cessent de vendre Ikea ds le dbut des annes 1950, soit bien avant 1971, date de la formule dnitive dIkea. Cette dernire saisit le boycott comme une opportunit et achte en 1961 des meubles en Pologne, bas prix et en masse. Progressivement elle se constitue son propre rseau de fournisseurs dans des pays dans lesquels on trouve la fois une mainduvre bas cot et des vrais talents artisanaux. Lentreprise est ainsi rapidement pousse laborer elle-mme ses propres meubles. Ltroitesse desprit persistante de ses concurrents a largement aid Ikea enrichir la matrise de son mtier. Il ne faut cependant pas exagrer le caractre cohrent et rationnel de la faon dont la formule Ikea a t labore (Villette et Vuillermot 2005). Elle rsulte beaucoup plus dune suite de solutions improvises qui permettent lentreprise de transformer des

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contraintes en opportunits. Le meuble dmontable et emball dans un carton plat est imagin en 1956 pour vendre par correspondance. Si la formule commerciale choue, les meubles proposs tant de qualit fort mdiocre, le concept de meuble pli reste. La formule du magasin coupl un entrept date pour sa part de 1971, la suite de lincendie du magasin de Stockholm. Le Club Med a pu, pendant de nombreuses dcennies, consolider avec une relative quitude sa domination dans le secteur des clubs de vacances. Certes de nombreux imitateurs sont apparus au fur et mesure. Mais aucun nest jamais parvenu dupliquer toute la richesse du concept. Les accros du Club manifestaient leur dlit la formule parce quils pouvaient retrouver son ambiance et son esprit dans de nombreuses localisations dans le monde. Le nombre de villages, leur diversit, la qualit des sites dexploitation taient des armes concurrentielles essentielles. Or, les imitateurs jouaient petit bras par rapport au Club Med qui nit par racheter nombre dentre eux. Ce fut le cas de Voir et Connatre en France, de Valtur en Italie, entre-temps revendu, et plus rcemment dAquarius. Un autre facteur a facilit limplantation initiale du Club Med, notamment en France et dans de multiples pays europens. Les agents de voyage avaient vu la naissance du Club dun mauvais il. En effet cette formule les privait dune activit quils considraient comme leur apanage : la construction de packages touristiques. Devant cette rticence, le Club Med dcida de se lancer dans la distribution directe, via ses propres agences et centres dappels tlphoniques. Ceci lui permit une meilleure matrise de son image. Un tat desprit trs ouvert nest pas lapanage des seuls innovateurs. Pourquoi les refondateurs eux aussi peuvent-ils bncier dune relative absence dagressivit concurrentielle et, de ce fait, btir une distinction indniable dans leur secteur ? Le cas de Monoprix est intressant cet gard. Son seul concurrent apparent dans les annes 1980-1990 sappelait Prisunic. De fait, il ne ltait plus vraiment depuis de nombreuses annes dans la mesure o ces deux enseignes ntaient pas, de trs rares exceptions prs, en concurrence frontale sur le plan local. Monoprix et Prisunic ne se contestaient plus, depuis belle lurette, une situation de domination dans telle ou telle localisation de centre-ville. Le rseau des Prisunic, alors liale du groupe Pinault-Printemps-Redoute, gardait des forces indniables, notamment en terme de mode, mais restait

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prisonnier dune logique de maximisation de revenus trs court terme. Pour sa part, Monoprix travaillait plus dans une perspective de dure moyenne. En revanche, plus problmatique pour Monoprix tait la concurrence indirecte, en particulier celle des hypermarchs situs la priphrie des villes et qui pouvaient tenter les clients du centre-ville. Monoprix avait valu que, pour des produits comparables, la clientle de centre-ville naccepterait de payer quune modeste prime de prix (de lordre de 4 %) par rapport aux hypermarchs en change de la proximit et de lconomie de temps et deffort que proposait par sa proximit Monoprix. An de pouvoir atteindre ce niveau acceptable de prix la vente, Monoprix souffrait dun handicap majeur. Lentreprise se situait en de de la taille critique en terme de puissance dachat face ses fournisseurs. Ce problme fut rsolu de deux faons. Monoprix conclut, pour les achats, une alliance stratgique avec Casino qui se transforma ensuite en joint-venture, Casino possdant aujourdhui 50 % de Monoprix. Par ailleurs et surtout, Monoprix t en octobre 1997 lacquisition de Prisunic. Damart sest affranchi quelque peu du jeu concurrentiel en dplaant le combat vers un territoire autre que celui du produit, mme si les innovations technologiques dans ce domaine restent relles. Lentreprise a construit un monde nouveau qui est celui de lexprience unique que le client de Damart vit lorsquil interagit avec elle. La comptence mobilise par Damart est celle du talent transmettre des expriences ses clients. First Direct a compris que son march ntait pas stricto sensu la banque standard, mais la construction, pour ses clients, dune conomie de temps (de time-saving convenience en jargon anglophone) qui est prolonge par une personnalisation des interactions. Cette approche lui ouvre de facto deux potentiels. Dune part, elle permet lamplication de son offre, laquelle est vite intgr un produit comme lassurance-automobile, par exemple. Dautre part, elle assure la dlisation dun client qui nest plus froidement considr comme un compte bancaire, mais, au contraire, comme un individu avec lequel on entretient une relation dynamique. La concurrence de First Direct, mme si elle utilisait le tlphone comme canal de distribution complmentaire ses agences, ne comprit que trop tardivement la richesse de la proposition nouvelle de First Direct, ce qui permet cette dernire de prosprer en toute quitude.

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LA SOUMISSION LA SANCTION DE LINFORMATION ADQUATE


Le marquage mobilise une troisime facult : une tenace et conante croyance dans les vertus de linformation. Dans certains cas, cette attitude se rapproche mme de la passion. Son corollaire est une pleine acceptation du verdict que rend cette information, au besoin par une sanction sans appel Le marquage suppose un tat desprit totalement pragmatique. Lexprience subjective et les bonnes raisons quon se donne ne rsistent pas aux faits et leur contenu. Les dmarches dexcellence en matire de marquage se sont nourries, et se nourrissent, dinformation. Le projet se dnit et se corrige en marchant, par essais et par erreurs. Il faut prendre cette notion dinformation dans son acception la plus large. Ce peut tre de linformation scientique telle que lexploitent de manire obstine des entreprises comme Royal Canin et LOral. Ce peut aussi tre de linformation statistique descriptive. Ce peut enn tre une information remontant de lexprience directe du terrain. Linformation nest, bien entendu, pas mutuellement exclusive de lintuition. Bien au contraire, elle lenrichit et la stimule, et rciproquement. Cest notamment le cas dans les dmarches entrepreneuriales leur naissance. Elle ne suppose pas le renoncement une vision plus gnrale dont elle sert de test exprimental en vraie grandeur. Par ailleurs, elle ne signie pas pour autant que lon cde la myopie du seul court terme des seuls rsultats nanciers mensuels. Mais tout est dans larbitrage entre le court terme comme ressource et le moyen terme comme objectif. Autrement dit, linformation doit tre une source dapprentissage et non de raidissement. Elle dclenche une activit par lessai et par lerreur. Le fait que le marquage marche ne dispense en aucune manire de cesser de rchir aux raisons du pourquoi il marche. Le marquage proactif suppose que lindividu et lentreprise comme organisation chappent au syndrome de la dissonance cognitive, qui conduit refuser la crdibilit des informations qui dmentent les prjugs et les croyances que lon porte avec soi (Festinger 1957). Luciano Benetton, tout en vendant lui-mme la collection familiale dans tous les recoins de lItalie, avait capt les frustrations des

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consommateurs. Il appliqua linformation quil avait recueillie sur le terrain au peaunage dun nouveau concept de pull. Quelques annes plus tard, il observa autre chose qui lui parut stratgiquement exploitable, lanalyse des tendances du march. Par exemple les ventes dhiver dans certains magasins comme ceux de la station de montagne de Cortina dAmpezzo, lieu la fois socialement branch et climatiquement prcoce par rapport au reste de lItalie, permettaient de rcolter des informations prcieuses pour calibrer en amont, dans la collection, le mix de modles et de couleurs. Il en t usage pour assurer un type de maillage informatique plus rapide et plus n entre les points de vente, les entrepts et les usines. Au Club Med, la croyance en linformation est relle mais sest trop longtemps limite un outil remarquable mesurant la satisfaction quprouvent ses clients sous la forme dun questionnaire que les clients trouvent dans leur bote lettres leur retour de vacances. Ce questionnaire, appel baromtre de satisfaction dans le jargon du Club, bncie du taux de rponse exceptionnel de prs de 50 %. Quand on sait limportance du bouche oreille comme gnrateur de business futur dans les mtiers de services 65 % des nouveaux clients du Club Med viennent principalement au Club du fait dun bouche oreille positif , on saisit la pertinence et limportance de ce baromtre. Cependant, un des dangers de lutilisation unique et excessive dun tel outil est de ngliger la connaissance des nonclients et, donc, le recours des outils plus classiques dapprhension du march. Ikea manifeste galement une croyance extrmement forte dans les vertus de linformation. Comment pourrait-il en tre autrement dune entreprise qui doit grer prs de deux mille fournisseurs situs dans plus de cinquante pays et qui alimentent plus de deux cents magasins implants dans prs de quarante pays ? Cette information assure une fonction principale. Elle sert contrler la abilit du processus extrmement rigoureux mis en place pour grer, bas cot et selon les normes de qualit requises, une constellation dacteurs disperss. Quen est-il de linformation sur le march et les clients au-del des statistiques de vente ? Le personnel est vivement encourag suggrer des initiatives. Celles-ci sont dabord testes et limites un magasin particulier. En cas de succs, des mcanismes de fertilisation rapide de lensemble du systme sont mobiliss. cette n Ikea utilise, par exemple, des atouts comme la grande mobilit

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gographique du personnel dencadrement, notamment des directeurs de magasin. Chez First Direct, linformation est la pierre angulaire du systme. En effet, la personnalisation de linteraction avec le client est possible parce que les conseillers tlphoniques peuvent obtenir sur cran, de faon instantane, lhistorique personnalis de ses relations avec le dit client. Qui plus est, cet historique comprend des informations qualitatives sur le client. Les conseillers et conseillres sont, en effet, forms rentrer dans la base de donnes toutes les informations qualitatives pertinentes quils glanent sur le client au cours des conversations tlphoniques. Ces donnes qualitatives permettent rapidement dapprhender ce dernier autrement que comme un conglomrat statistique. Linformation est aussi extrmement valorise chez First Direct lors de la cration de nouveaux modes dinteraction avec le client. Cest ainsi quen 1997 deux tests successifs de march furent effectus par la banque avant que ne soit lance loption pour les clients dinteragir avec la banque partir de leur micro-ordinateur. Une mme dmarche fut effectue deux ans plus tard avec la banque sur Internet. Dans les deux cas, First Direct exploita pleinement les rponses des clients tests ces nouvelles technologies an de peauner son offre. First Direct dispose aussi dun systme dinformation oprationnel extrmement sophistiqu pour grer les temps dattente et radiquer autant que faire se peut les goulets dtranglement. Cette efcacit immdiatement tangible par le client a une forte consonance en terme de marketing puisquune part importante de la promesse au client porte sur la rapidit de ses transactions bancaires. Monoprix et Damart, chacune sa faon, prsentent des postures extrmement originales dans leur croyance dans les vertus de linformation. Le principal artisan de la rgnration de Monoprix, Philippe Houz, est un obsessionnel de limbibation socitale via la presse crite. Cest ainsi que chaque jour il lit fond, hier comme aujourdhui, cinq quotidiens, conomiques et non conomiques, ainsi que de nombreux magazines, notamment fminins, dont il dtache les informations quil estime intressantes pour le marquage, le tout en sus de sa lecture des publications professionnelles et dune participation active la vie du secteur des magasins populaires. Claude Sendowski, qui lui succde de 1997 2004 la direc-

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tion oprationnelle de Monoprix, reprend cette ambition de dcodage prcoce des tendances socitales. Il la complte et la prolonge par une connaissance plus systmatique et plus approfondie des clients de lenseigne, en dsagrgeant cette saisie au niveau de la zone de chalandise de chaque magasin. Le tout permet la direction de Monoprix de pratiquer un vritable micromarketing, zone de chalandise par zone de chalandise, et deffectuer dans chaque point de vente les adaptations ncessaires aux spcicits des marchs locaux. Claude Sendowski rsume son tat desprit dans une formule : Ce quil faut, cest quon essaie de rationaliser les points de vente plutt que de les standardiser. Chez Damart, la convivialit et la relation de conance avec le client qui en rsulte conduit un niveau dinformation exceptionnel sur chaque client. Dans un document publi au dbut des annes 1990, Damart indiquait recevoir et lire plus de 500 000 lettres par an de ses clients, la plupart largement laudatives. Ceux dentre eux qui font des suggestions bonnes et utiles se voient remercis par un petit cadeau. Cette culture de linformation est complte par une batterie denqutes auprs des clients et par deux visites annuelles effectues par lquipe des marketeurs dans chaque magasin au cours desquelles lensemble du personnel donne son feedback de faon exhaustive et dtaille sur sa perception des satisfactions et insatisfactions de la clientle. On observe plus gnralement une forte propension des champions du marquage proactif dexcellence la lecture personnelle de sources crites qui a priori ne sont pas strictement managriales. Le temps personnel consacr cette activit est sacr car considr comme un investissement cognitif primordial. Henri Lagarde emporte dans sa serviette de patron de Royal Canin aussi bien des rcits sur les batailles militaires en Grce antique que des rapports de vtrinaires sur les maladies des chiens. Il possde par ailleurs un petit bureau de travail qui ne sert qu la lecture. Les sources consultes peuvent parfois surprendre par leur nature apparemment htroclite. Les champions prtent aussi attention aux sources orales. Ils pratiquent le wandering around pour dtecter la pertinence des signaux faibles quils croient avoir saisis. Rien nest plus tranger au marquage proactif que le mythe du capitaine pilotant son navire depuis son poste de commandement et en consultant uniquement son tableau de bord.

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UNE DFINITION ENRICHIE OU HOLISTE DU CLIENT


Le juste tat desprit comporte une quatrime composante. Il vhicule une approche extrmement enrichie du client qui nest guide ni par le court terme ni par une logique exclusivement marchande. Il peut prendre plusieurs formes dans les cas dexcellence. Lobjectif de cette approche est de transformer les consommateurs en individus, plutt que de rduire les individus leur seul registre de consommateurs. Ikea adopte cet gard une philosophie clairement explicite qui se rsume en deux formules qui ne sont pas que des slogans bons pour lafchage. La premire nonce que le but [dIkea] nest pas de crer de la valeur pour les clients mais de les mobiliser pour quils crent leur propre valeur partir des offres de la rme . La seconde souligne que la richesse, cest laptitude pouvoir raliser ses ides . Pour sa part, la liale amricaine du Club Med prsentait, dans les annes 1980, sa faon de transformer le client en GM ( gentil membre ). Comme lindiquait une note de travail, cest un processus qui consiste transformer une cohorte de professionnels, citadins et coincs qui initialement sont trangers les uns aux autres en un groupe damis dcontracts et enjous qui sont des convertis au point daider les GO ( gentils organisateurs ) accueillir le prochain groupe de citadins coincs . Pour Monoprix, institution de centre-ville sil en est, des slogans publicitaires tels que Dans ville, il y a vie ou Monoprix, on pense vous tous les jours sont dlement reprsentatifs de lobsession culturelle de respect du client urbain qui irradie au quotidien son encadrement. Damart, pour sa part, est soud par une sorte de philosophie pratique que traduit bien la formule Chez Damart, on ne vend pas, on conseille . Deux critres doivent triompher. Lun est la plus parfaite adaptation aux besoins du client. Lautre est ltablissement dune relation de conance durable entre le client et lentreprise. Chez First Direct, enn, lobsession de personnalisation et de valorisation du client imprgne la fois toute la stratgie, toutes les oprations et tous les choix en matire de ressources humaines. Les grands marquages se proccupent, au premier chef, du client utilisateur. Le client acheteur est une priorit de second rang. Il nest pas rduit un statut de porte-monnaie ou une carte de crdit sur

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pattes. Dans la mesure o le client cibl est celui qui assemble son meuble lui-mme, Ikea entre dans une logique trs pousse dutilisation. Chez Damart, la logique de la sant associe au bien-tre implique de facto un raisonnement qui se centre sur lutilisation des produits. Un sjour au Club Med tant, par dnition, une exprience, cest donc le client qui dcidera du mix dactivits quil effectuera lors de ses vacances en village. Ce sont les clients First Direct qui prennent linitiative du contact avec leur banque. Ils sont, de ce fait, naturellement dans une logique dutilisation. Trois mois sont ddis laccueil et lducation dun nouveau client. Ensuite, First Direct met un point dhonneur ne lui proposer des produits ou services complmentaires ceux auxquels il a dj souscrit que sil les juge pertinents par rapport son historique personnalis. La logique dutilisation conduit, son tour, le client requrir davantage dexpertise de la part de lentreprise vendeuse, que cette expertise soit vhicule par le personnel de vente, comme le font les conseillres Damart, ou par le systme marketing au sens plus large du terme. Ainsi, chez Ikea, les catalogues, le balisage des points de vente, ltiquetage dtaill des produits, lorganisation mme de la surface de vente suggrent les produits en situation dutilisation.

LA DISTANCIATION PAR RAPPORT AUX RGLES DU JEU


Le juste tat desprit se caractrise aussi par labsence dinhibition et lanticonformisme. Bousculer les rgles du jeu prexistantes dans leur secteur aiguise lapptit et attise limagination des marqueurs. Cette dmarche innovante, voire iconoclaste, combine de faon rigoureuse deux lments. Elle procde de lintuition des marqueurs, ports par le fait prcdemment voqu quils capitalisent fond sur les frustrations des consommateurs. Dautre part, elle sexerce tant lgard des clients, du march et de la socit qu lgard du personnel et dautres partenaires de lentreprise tels que les fournisseurs, les distributeurs, les prescripteurs, les institutions politiques, les associations. Benetton a construit une offre qui a t et reste compltement iconoclaste par rapport aux stratgies prexistantes des fabricants de

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pulls. Lentreprise a os prendre revers les bonnes pratiques du moment et a su russir limpensable. Elle ne dcline plus la mode prioritairement selon les modles, mais fondamentalement selon les couleurs. Relguer le modle au second rang tait une audace perue comme suicidaire par lindustrie et par le commerce du vtement. Par ailleurs son concept de magasins a t audacieux et compltement novateur dans un secteur qui fut longtemps celui de la boutique traditionnelle. Bentton ne vend que le pull et que le pull dune seule marque. Ses vitrines transparentes permettent aux chalands de dcouvrir la magie des couleurs de lextrieur du magasin. Les clients bncient du libre accs la marchandise. La communication publicitaire constitue le troisime volet de la rvolution la Benetton. Elle est axe sur des thmes socitaux censs tre en rsonance avec les aspirations des clientles cibles de Benetton. Mme pour un monde rput audacieux, les agences de publicit, le fait dutiliser des photos et des messages voquant crment la torture et le racisme pour stimuler la vente de pulls nest pas ordinaire. Benetton innove aussi sur dautres plans qui sont plus relationnels. Il accepte de perdre lapparente matrise de sa production. Cest ainsi quil btit un rseau ou un district industriel le liant plusieurs centaines de sous-traitants de la rgion de Trvise qui il cone des tches de production non stratgiques telles que lassemblage. Il fait de mme avec des milliers de dtaillants de par le monde. Si le principe est original pour lpoque, y compris dans un pays comme lItalie, le moyen utilis lest beaucoup plus. Il sappuie sur la conance et non sur le contrat crit. Benetton travaille avec ses distributeurs franais ou japonais en construisant des relations solides de long terme qui reposent sur la parole donne. Ce systme permet videmment dexternaliser au maximum les investissements et les risques. Par rapport ses concurrents du monde de la mode, Benetton se dote dune exibilit stratgique extraordinaire. La contrepartie de la dispersion est une aptitude exceptionnelle au contrle. Ici encore Benetton ose briser les routines du business. Sur le plan commercial, ce contrle est con des agents commerciaux. Ces missi dominici sont extrmement puissants. Ils sont commissionns sur leurs ventes aux dtaillants. Ils sont dailleurs euxmmes encourags possder tout ou partie de certains magasins.

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Plus surprenant encore, ils nentretiennent pas de liens contractuels formels avec Benetton. Lhtrodoxie se manifeste galement dans le choix de collaborateurs eux-mmes non conformistes. Tel fut le cas de larchitecte qui conut lusine avant-gardiste de Benetton ou dOlivero Toscani qui fut pendant de longues annes le crateur publicitaire atypique de lentreprise. Ikea a rvolutionn la vente de meubles et dquipement de maison. Lentreprise sudoise met sur pied une nouvelle division du travail entre lentreprise et ses clients, mais aussi entre elle et ses fournisseurs. Dans sa qute de dmocratisation de cette activit, elle combine quatre traits jamais runis jusque-l sous une seule enseigne : des prix bas, le fait que les clients transportent euxmmes leurs meubles leur domicile et les assemblent, une garantie de produits fonctionnels de bonne qualit, la vente de produits sur le principe du libre accs la marchandise dans de grands entrepts. En fait, Ikea russit un exploit que lon pensait impossible : dvelopper une incomparable orientation service alors quelle opre dans un univers largement en libre-service. Une premire innovation touche la relation du client au produit hors et dans le magasin. Ikea travaille sur lamont de la visite en ditant un catalogue qui prsente une information prcise et en ligne avec les questions que se posera le client une fois sur le lieu de vente. Grce au catalogue quelle leur adresse lavance, lentreprise permet ses clients prparer leur visite. On ne va pas chez Ikea comme on va dans un autre magasin. Par ailleurs, lagencement du point de vente est nement pens et vraiment original. En effet, la mise en situation de produits complmentaires est extrmement clairante pour le client. Les produits sont tiquets de faon prcise. Enn le client dispose tout moment de la possibilit concrte davoir un recours immdiat un vendeur, ce nanmoins sa propre demande. Il nest pas abandonn lui-mme mais reconnu. Le deuxime ingrdient utilis pour btir une dmarche qui ne rpond pas aux canons de la distribution en libre-service de lpoque consiste dcharger les clients de tout souci pendant son sjour en magasin. Des poussettes, des garderies pour enfants, des mtres et des crayons pour la mesure des dimensions des produits sont mis disposition des visiteurs, autant dlments facilitateurs pour le

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shopping. Dailleurs le client est fortement incit par lorganisation physique des lieux parcourir toute loffre Ikea. Le troisime ingrdient sarticule autour de la qualit. Le rseau de fournisseurs spcialiss de produits et de composants que btit Ikea leur impose de produire par quantits normes. Les conomies dchelle ainsi engendres permettent Ikea de pratiquer des bas prix qui font partie de sa promesse au client. Mais les prix bas ne sont pas contradictoires avec la qualit. Ikea a t un pionnier en la matire par le rle quelle a pris dans la gestion de spcications et par llaboration de procdures qui servent garantir la qualit souhaite. Elle a t une des premires formaliser un rle de conseil permanent auprs de ses fournisseurs. En interne, dans ses magasins, et face aux clients, les procdures sont tout aussi rigoureuses, mme si cette rigueur nest pas incompatible avec les suggestions et les initiatives du personnel. Le Club Med a invent une nouvelle manire de prendre des vacances en phase avec la socit des Trente Glorieuses. La promesse faite aux GM est triple : la rencontre, la gentillesse, lapprentissage. La rencontre est facilite de multiples faons. Larchitecture du village sarticule autour dune zone centrale qui regroupe le restaurant principal, ladministration, les boutiques, la salle de spectacle. Le restaurant est organis en tables de huit, ce qui implique que tout couple ou toute famille est de facto assis avec des personnes qui lui taient inconnues auparavant. Le Club vend des lits et non des chambres. Plusieurs GM sont donc susceptibles de dormir dans une mme pice. Les chambres sont conues et meubles dune faon qui fut longtemps presque spartiate, sans tlvision ni minibar, ce qui incite les GM ne pas sy attarder et donc participer des activits collectives. Aucun service en chambre nest donn, ce qui oblige galement les GM aller prendre leur repas avec dautres GM, y compris au petit-djeuner ! Enn, et surtout, chaque village offre sans cesse un grand nombre dactivits collectives qui sont organises par les GO, ce qui favorise la vie de groupe et la rencontre. La gentillesse, qui forme le deuxime attribut historique de la promesse, est inhrente la culture Club Med. Elle est afrme smantiquement par des appellations telles que gentils membres ou organisateurs. Elle est, bien entendu, lie la qualit du recrutement des GO, qui doit se faire sur des critres de personnalit et de

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comportement, et non simplement sur des comptences techniques. Ainsi on veille ce quun GO de plonge en eaux profondes, bard de tous les diplmes requis dans ce sport, ne soit pas inrme en matire de convivialit et dcourageant en termes de capacits relationnelles. Enn, lapprentissage est aussi une valeur ajoute exceptionnelle que le Club peut apporter aux vacanciers. Les GO sont aussi censs tre des ducateurs dans leurs spcialits, quelle soit sportive, intellectuelle activits dinformatique, bridge, scrabble, etc. ou artistique. Le Club Med est une socit de service au sens plein du terme. Ceci implique donc que lentreprise est vitalement dpendante dun facteur : la qualit de ses ressources humaines. prestations matrielles raisonnablement comparables, la russite des villages sera fortement lie, ainsi que le conrment certaines tudes menes au Club Med, la qualit du chef de village, de son quipe de GO, de lambiance et de lanimation qui en rsulteront. First Direct a boulevers les rgles du jeu dans la banque de dtail britannique. Elle marie la commodit, la convivialit, la personnalisation et la rapidit, ce qui paraissait tout fait impossible jusque-l. Ce faisant, lentreprise dmontre quune corve peut tre mtamorphose en une exprience positive. Le pari du tlphone comme trs bon canal dinteraction personnalise supposait de runir un certain nombre de conditions. Il fallait laccompagner de lenvironnement technologique adquat les logiciels les plus performants de gestion des centres dappel , dun systme pertinent de collecte et dexploitation des donnes quantitatives et qualitatives sur le client et, enn, de ressources humaines particulirement doues pour le service. Ainsi les conseillers tlphoniques sont choisis non pour leurs comptences techniques dans le domaine bancaire mais pour leur personnalit. Furent ainsi recruts des inrmires, des travailleurs sociaux, des enseignants ou encore des pompiers, professionnels prsums matriser les vertus requises en matire de service : lempathie, des habitudes de travail des horaires irrguliers, la srnit face des situations de pression motionnelle. Le groupe bancaire Midland aura jou un rle important dans la saga de First Direct. En plus de laide apporte sur le plan nancier et par le partage de services comme les distributeurs automatiques de billets et le systme de compensation des chques, Midland, en

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tant que propritaire, a eu lintelligence de laisser First Direct rinventer les rgles du jeu de la banque de dtail sans simmiscer dans la vie quotidienne de la nouvelle banque au nom dune tradition et dun certain conservatisme alors trs caractristiques des vieilles institutions bancaires britanniques. En quoi Damart a-t-il chang les rgles du jeu au sein de son industrie ? En migrant progressivement, dans sa posture stratgique et dans sa culture, vers une proposition de service base fortement exprientielle : tre le compagnon permanent du bien-tre de ses clients. Cette audace implique de fortes consquences. La fonction de vente devient un acte de conseil. La directrice du magasin assure elle-mme laccueil des clients qui, de fonction subalterne, devient la pierre angulaire du systme. Le point de vente devient lieu dune convivialit quasi familiale. Damart souhaite que ses clients peroivent les vendeuses conseillres comme leur grande lle dvoue . Monoprix a boulevers les conventions dans la grande distribution en articulant trois registres. Lenseigne a construit en centreville une alternative viable et attrayante aux grandes surfaces de priphrie, ce qui paraissait une gageure lpoque. Elle a prouv que les notions de facilit dachat, de prix raisonnables sinon les plus bas, et de plaisir dachat ne sont pas mutuellement exclusives. Elle a enn dmontr que, mme pour les besoins courants ou routiniers, les clients sattendent ce que leur style de vie soit dcod de faon prcoce et pertinente. Le quotidien nest pas antinomique de la distinction. La mtamorphose avant-gardiste que Philippe Houz fait oprer au magasin populaire qui devient un Citymarch se prolonge de trois manires. Monoprix devient une locomotive de la marque de distributeur comme marque de qualit. Ce dveloppement, prcoce dans le contexte de la grande distribution franaise, lui donne une avance importante sur la concurrence et conforte son image dexcellence. Le grand distributeur quest Monoprix innove aussi, se montre mme iconoclaste, en dveloppant avec ses fournisseurs autre chose que des rapports teints de domination et de mance. Le partenariat construit par lentreprise est guid par une philosophie positive, la recherche conjointe de la qualit de loffre, et par le pragmatisme, la part de march plutt modeste quoccupe Monoprix par rapport aux grandes centrales dachats ne rendant pas souhaitable une atti-

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tude conictuelle. Cest dans cet esprit quen 2001, lors du Monop Show, la convention annuelle de lentreprise laquelle sont aussi invits les fournisseurs, le directeur gnral de lenseigne dclara avec insistance ces derniers : Vous devez considrer que Monoprix, cest le laboratoire in vivo de linnovation en France. Enn, Monoprix, qui veut devenir une institution phare du commerce de centre-ville, pouse activement la cause urbaine. Ses dirigeants se transforment en militants de la prservation et de lanimation de la vie urbaine. Ils assurent un lobbying politique dynamique cet gard. Ils incitent galement leur personnel simpliquer dans la vie sociale urbaine : participation des associations locales, services aux personnes ges des zones de chalandise, etc.

LE CLIENT AU CENTRE DE LENTREPRISE


Les marquages qui viennent dtre passs en revue prsentent un trait commun qui se situe la limite de la banalit ou du bon sens. chaque fois, le client est omniprsent, mme si, dans certains cas, cette prsence reste implicite. Autrement dit, lexcellence du marquage se traduit par le fait que le client devient laffaire de tous au sein de lentreprise, et non plus la seule proprit du marketing. Des six cas examins, Damart est certainement celui dans lequel la prsence du client est la plus explicite. Lentreprise sassure quil est constamment prsent dans la tte, dans les faits et gestes de tous ses employs, quelle que soit par ailleurs leur fonction. Le fait est manifeste en magasin. Le recrutement du personnel de vente, largement fminin, se fait selon certains critres de personnalit en parfaite adquation avec le prol et les attentes du client. Les nouvelles recrues sont destines tre des conseillres la fois conviviales et comptentes, et non des vendeuses. Laccueil en magasin est effectu par la directrice, ce qui confre cet accueil un statut exceptionnel. Les autres fonctions de lentreprise ne sont pour autant pas coupes du client, bien au contraire. Lquipe de marketing utilise fond le personnel de vente en magasin comme une source dinformations et de suggestions. Mme le personnel de production est plac sous lgide du client. Cest ainsi que les vtements sont plis dans leur emballage de telle faon quils puissent tre ports ds leur rception, sans repassage pralable par leur usager.

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Enn, lors de lvolution stratgique qui conduisit diversier le ciblage de lentreprise, Damart a su immdiatement diffrencier son service an de coller parfaitement aux multiples attentes des diverses cibles. Cest ainsi quun shopping double vitesse est organis en faveur des clients plus jeunes ou moins seniors qui apprcient un service rapide. Damart est devenu plus une entreprise de service que de produits manufacturs. Ses clients vivent une exprience dans laquelle ils se sentent impliqus, ainsi que le conrment les centaines de milliers de lettres comprenant de nombreuses suggestions que reoit lentreprise. Le Club Med, socit de service sil en est, a pouss limplication du client encore plus loin. Le GM est un acteur cl dans la production du service. Il sinsre dans la vie collective du Club, il participe aux jeux et lanimation. La smantique du Gentil Membre et du Gentil Organisateur suppose galement cette symbiose entre lentreprise et son client. Quand le Club Med rate cette intgration et cette symbiose, il devient son propre ennemi. Il dtruit la dlit du client. Il senclenche un processus incontrlable de bouche-oreille ngatif qui est particulirement nocif dans le domaine du service, les rumeurs critiques tant estimes tre cinq six fois plus puissantes que le bouche oreille vhiculant des jugements positifs. La stratgie dIkea magnie le client en crant une nouvelle division du travail dans laquelle le client devient acteur et partenaire lors de son acte dachat et dutilisation des produits. Ikea va, dailleurs, beaucoup plus loin que la simple coproduction de meubles. Ses points de vente offrent mme aux couples et familles un conseil interactif plus gnral pour leur permettre damliorer leur cadre dhabitation et de vie, et cela sans contrepartie nancire. La situation de shopping transforme ainsi le dit client en acteur proactif. Linformation que ses clients reoivent sur les produits, sur la circulation au sein du point de vente, sur les conditions dachat, est autant de signes de respect que lenseigne manifeste leur gard. Le Ikea Store Book, manuel de bonne conduite des employs, nonce des processus et des postures respecter de faon imprative au sein du magasin. Trois rubriques sont sacres : le souci altruiste dducation des clients, la mise disposition des clients daccessoires leur permettant par exemple de prendre eux-mmes des mesures, les services leur rendre.

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La totalit du concept de First Direct a t labore pour rpondre aux anciennes frustrations des clients de la banque de dtail britannique, ce qui se traduit par le fait que toutes les fonctions de lentreprise visent crer leur satisfaction maximale. Les conseillers tlphoniques sont forms au dialogue tlphonique de manire utiliser leurs propres mots et rejeter tout dialogue standardis. Ils nourrissent et utilisent une base de donnes essentiellement destine enregistrer des lments qualitatifs de connaissance individualise des clients. Les processus sont labors pour respecter la rapidit dinteraction qui fait partie de la promesse. La technologie du centre dappels est elle-mme gnratrice de rapidit, notamment pour rsorber des ventuels goulots dtranglement, et de convivialit, par exemple par laccs en temps rel des conseillers des crans personnaliss sur leurs clients. Enn, la philosophie dinteraction impose au personnel stipule que seules des propositions pertinentes pour le client et arrivant au bon moment lui seront adresses. Le nouveau Monoprix sest refond en mettant en exergue un slogan concernant le client selon lequel on pense vous chaque jour . Sachant que les penseurs sont localiss dans les services de marketing et des achats, on pourrait en dduire que le client nest laffaire que de ces services. Pourtant lentreprise la mis au centre de son activit dune manire plus explicite. Elle a adopt une dmarche qui sappuie de faon ne et rigoureuse sur les prols sociologiques des populations citadines. La pertinence de cette initiative a suf engendrer une adhsion indniable de la part des clients. Par la suite, Monoprix est all encore plus loin. Dans certains magasins et sous lgide de leurs directeurs respectifs ont t crs des conseils de clientle . Des clients se runissent rgulirement pour exprimer ce qui va ou ne va pas dans ce magasin. Enn, les analyses en terme de micromarketing conduisent afner encore davantage ladaptation des magasins leur zone de chalandise, sachant combien un centre-ville peut tre socialement et conomiquement htrogne dans ses divers quartiers. Sans encore formuler des stratgies de personnalisation stricto sensu, Monoprix sloigne trs fortement dune massication excessive souvent reproche ses concurrents des banlieues. Benetton, pour sa part, nafche pas trs explicitement la manire dont il intgre les consommateurs dans son cheminement stratgi-

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que. Le seul mais puissant indice dune volont dtre en prise avec les clients est lexploitation de cinquante magasins rigs en sites dits pilotes. Elle permet lentreprise une lecture directe des comportements des acheteurs. Au nal, les dmarches pertinentes de marquage quon vient de passer en revue conrment bien que quelque chose de plus gnral les rassemble. Cest autant dans les esprits que dans les actes que se situe le dclic. Sans juste tat desprit, il ne faut pas esprer russir le marquage.

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Dtruire un marquage

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Un tat desprit adquat est une condition ncessaire mais non sufsante. Encore faut-il que les actes en dclinent correctement la teneur et soient compatibles entre eux. Le drame du management du marquage se joue souvent lorsque ce que lentreprise fait ne conforte pas, voire contredit ce quelle dit ou croit faire. Ce que les entreprises font doit tre en cohrence parfaite avec ce quelles sont et ce quelles promettent. Accepter des carts temporaires et marginaux peut sinterprter comme un fait normal de la vie conomique. Lentreprise fera des compromis, fermera un il, relchera momentanment son attention. cela de multiples raisons relevant tant de lopportunisme tactique et de contraintes exognes que du manque de contrle et de rigueur du management. Aprs tout, il est des pchs vniels qui nempchent pas le croyant de vivre pleinement sa foi. En revanche, commettre de faon persistante et systmatique des carts conduit au pch potentiellement mortel, en particulier dans les marquages proactifs. Non seulement le dle sort de la route vertueuse que sa foi lui trace, mais il souvre les portes de lenfer. Le prsent chapitre procde un exercice peu habituel : apprendre par les erreurs. Il plaide la cause dune rigueur vigilante et dune lutte acharne de toute lentreprise tous les niveaux contre tout hiatus entre ltat desprit et la pratique. Des actes non pertinents et

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des choix oprationnels qui altrent la constance de la qualit peuvent provoquer de graves dommages, voire anantir leffet des dispositions mentales les plus parfaites. Une premire partie du chapitre recense des pratiques franchement peu efcaces. En apparence, elles prennent la forme derreurs et de piges oprationnels qui ne semblent pas vraiment devoir prter consquence, propos desquels lentreprise ne commet pas, stricto sensu, dinfraction manifeste par rapport au juste tat desprit. Or, sur le terrain, de tels carts savrent susceptibles denclencher une dynamique dautodestruction du marquage, mme si le processus est lent et pas ncessairement spectaculaire. Une vigilance et une tnacit sans faille sont ncessaires, mme lorsque lentreprise est confronte une crise de ses ventes ou, loppos, que son succs semble avoir t assur sur des bases prennes. Une deuxime partie nonce des pratiques efcaces suggres par lobservation des expriences et des faits, dont la caractristique commune est de mettre en compatibilit le juste tat desprit et les actes. Aux vices, elle opposera des vertus oprationnelles. Une troisime partie se focalise sur une catgorie particulire derreurs, celles qui peuvent conduire une mort certaine et subite. Ces consquences affectent les marquages ractifs, mais surtout, et de plein fouet, les marquages proactifs. Deux implications pour laction et le management rythment ce chapitre. La premire est que la distinction entre pchs vniels et pchs mortels, entre petits arrangements et grands carts, est relativement oue voire ctive. Les entreprises considres comme des icnes de la russite sont exposes, comme les autres, des risques majeurs alors que, sur le moment, linfraction quelles commettent nest ni intentionnelle ni visible. La seconde est que, si le marquage ractif bncie dun certain droit lcart, le marquage proactif en est pratiquement priv. On ne pardonne pas ce dernier de faire des erreurs comme les autres. En effet, il promet les vertus dun autre monde. De ce fait, il est ressenti par son march comme dautant plus socialement responsable. Or tout coup de canif dans le contrat moral explicitement ou implicitement pass avec son territoire est ressenti comme un coup de poignard par ses parties prenantes, clients, employs ou prescripteurs. Si le marquage proactif vise construire ex nihilo de nouveaux

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territoires et de nouveaux mondes, il ne peut pas pour autant faire nimporte quoi nimporte comment. Tenir avec rigueur les promesses implique dans ce cas que lentreprise devienne fortement dpendante de la socit quelle cherche modeler. Son enchssement socital rend le marqueur proactif encore plus vulnrable que le marqueur rtroactif ne lest.

LES PIGES VITER


Le marquage, quel quil soit, a une obligation imprative de dcodage extrmement n des aspirations des consommateurs et des multiples parties prenantes du march. Lors de la longue priode de prosprit qui caractrisa les conomies des pays dvelopps jusquau dbut des annes 1990, de nombreuses entreprises prirent quelque licence par rapport cette ralit. Cette posture les mena adopter une approche du march pour le moins rudimentaire. Depuis une douzaine dannes, les crises aigus ou rampantes qui ont rythm le monde ont exacerb les dfaillances du marquage, savoir les piges dans lesquelles certaines entreprises taient tombes. La liste suivante, non exhaustive, rcapitule les principales pratiques que les entreprises marquantes doivent viter parce quelles enfreignent le juste tat desprit : la myopie de linformation ; la massication simpliste ; la dnition outrageusement symbolique du produit ; les bas prix comme seul argument conomique ou une logique rsume au cot dacquisition ; la communication rduite la promotion ; la confrontation ouverte entre producteurs et distributeurs.

La myopie de linformation
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Une source derreurs consquentes dans le marquage tient au fait que les entreprises accordent parfois presque aveuglment de la crdibilit une information biaise. Cette dernire peut geler les reprsentations les plus routinires, carter les faits porteurs de changement et devenir un frein au marquage. Une partie non ngli-

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geable des outils de collecte dinformation qui sont utiliss par les marketeurs permet ainsi de peauner les stratgies existantes plutt que dinstiller de nouvelles cognitions. Les enqutes de satisfaction, par exemple, demandent au rpondant de jauger le bien-fond des stratgies existantes. Ils ne lui laissent que peu de possibilits, dans des questions dites ouvertes, dexprimer des suggestions alternatives. Ces techniques incitent aussi le rpondant, ce qui est encore plus rducteur, parler de lentreprise plutt que de lui-mme. Elles contribuent donc ger le monde et laction conomique. Le scepticisme dont il faut faire preuve lgard de ces techniques est largement tay par des recherches rcentes (Zaltman 2004). Elles montrent, avec lapport des neurosciences, que prs de 95 % des activits cognitives du consommateur se droulent sous le seuil du conscient. Une rponse quelque questionnaire que ce soit ne rvlerait, au mieux, que la partie merge de liceberg. Par ailleurs la pense sexprime de faon pauvre sous forme de mots. En revanche, elle est davantage sensible et sexprime mieux sous forme de mtaphores que seule une approche marketing plus sophistique et encore peu diffuse permet de mettre jour. Qui plus est, non seulement la mthode qui fonde les enqutes de satisfaction est inadquate en soi, mais leur contenu en est souvent appauvri par les attentes des managers et les usages quils en font. Car ils cherchent dans maints cas explorer des hypothses sur leur propre pense. Donc ils incitent le consommateur dire ce quil pense que les sondeurs pensent quil pense. On reste dans le registre du conrmatoire, voire de lincantatoire, lorsque les managers se targuent ensuite dafcher des taux de satisfaction remarquables venant gratier leur troitesse desprit. Dautres outils vhiculent dautres biais tout aussi graves. Les bases de donnes qui stockent les informations sur les prtendus comportements dachat des clients se rsument souvent la liste des produits achets. En revanche, elles ne captent pas leurs attitudes, elles ngligent leurs valeurs, leurs normes, leurs croyances et leurs reprsentations. Rares sont les entreprises qui, comme la banque tlphonique personnalise First Direct, les prennent en compte. Le point essentiel est que les attitudes ne sont pas forges uniquement par les achats passs, mais par les satisfactions ou insatisfactions prouves lors de la consommation. Elles sont par consquent de

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bien meilleurs indicateurs pour prvoir le comportement futur que les indicateurs ninformant que sur les seuls comportements passs. Par ailleurs, les bases de donnes qui ne se proccupent que des acheteurs ne rendent pas justice, de fait, la multiplicit des acteurs et des inuences qui crent le terreau de tout acte de consommation. Lacheteur ne rsume pas le consommateur (Desjeux 1997). Enn, et de faon plus gnrique, la tyrannie du mesurable et la prtendue scienticit exclusive accorde au quantiable sont susceptibles de crer un effet totalement inhibiteur eu gard llaboration de cognitions nouvelles. Il est en effet quasiment impossible de quantier en tout cas de faon prcise et able un nouveau territoire. Ce territoire nayant pas dantriorit, il est impossible de faire une extrapolation du pass pour prdire et programmer le futur. Les potentiels se rvlent au l de laction. Cette difcult a t affronte par la Fnac au Portugal. Lorsque lide naquit dune ventuelle implantation de cette entreprise franaise dans ce pays, les tudes quantitatives conduisirent des recommandations navigant entre la prudence et le rejet. Les tudes qualitatives montraient, au contraire, une apptence considrable des Portugais pour un commerce moderne de biens culturels ou de loisirs, dautant plus que beaucoup dentre eux ayant vcu en France ou y vivant encore et rentrant rgulirement au Portugal pour leurs vacances, connaissaient et apprciaient lenseigne. La Fnac eut lintelligence dcouter ces signaux qualitatifs et de leur donner beaucoup plus de crdit quaux statistiques. Bien lui en prit. Elle est aujourdhui, au Portugal, une superbe russite.

La massication simpliste
Hritage des annes de la socit dite de consommation, la notion de march de masse relve aujourdhui de laberration conceptuelle. La massication simpliste est la manifestation, dans laction, dune analyse paresseuse et franchement inadquate par lentreprise de ce quest le march dit de masse, en fait largement segment. Il lest videmment en termes socio-conomiques. Pour sen convaincre, un petit voyage dans lunivers de lhypermarch en rgion parisienne suft. Il existe, en effet, trs peu de ressemblance entre le magasin Carrefour de Montesson, qui sadresse aux classes plutt aises de la banlieue ouest, et celui de Saint-Denis, qui sadresse aux

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clientles plutt populaires de la banlieue nord. Retant cette diversit de modes de vie et de pouvoir dachat, les assortiments, les niveaux de prix et les animations du point de vente y sont totalement diffrents. Et pourtant, dans les deux cas, il sagit largement de satisfaire les besoins routiniers des clients. Le prtendu march de masse est aussi segment en niveaux de sensibilit au prix. Cest ainsi que le gant de la distribution britannique, Tesco, a identi trois sensibilits ou attitudes eu gard au prix et quil a adapt sa marque de distributeur pour atter ces trois sensibilits. Il sadresse aux amoureux de la qualit avec Tesco Finest, aux personnes voulant optimiser le rapport entre la qualit et le prix avec Tesco et aux obsds du prix avec Tesco Value. Il sagit l dune segmentation non pas des clients mais des tats desprit, un client pouvant trs bien tre, dune part, amoureux de la qualit pour choisir un fromage et, dautre part, obsd par le prix sagissant de leau minrale. Le soi-disant march de masse est enn segment en niveaux de sensibilit lconomie de temps. Celle-ci est en effet particulirement forte dans certaines parties de la population. Tel est le cas des mnages double revenu ou encore des clibataires proccups de leur russite professionnelle. Ces acheteurs veulent accrotre lefcacit de leur shopping routinier. En revanche, leur posture est diffrente pour les produits impliquant leur ego. Une illustration patente du pige de la massication est fournie par la stratgie quadoptait lentreprise Black & Decker vis--vis des artisans avant quelle ne fasse merger nouveau sa marque De Walt. En effet, son erreur tait de considrer les artisans comme des as du bricolage, des super-bricoleurs, et non pas de les reconnatre pleinement comme les professionnels quils sont. Ce positionnement inadquat gnrait une multitude dactions non pertinentes. Lentreprise faisait un emploi excessif de la publicit, alors que les artisans attendaient du face--face. Elle pratiquait un conditionnement purement promotionnel, alors que les artisans exigeaient de linformatif. Elle se contentait doffrir un service aprs-vente, alors que les artisans attendaient que le service soit permanent an de crer le degr zro dimmobilisation doutils qui sont leur gagnepain. Un autre exemple est offert par Marks & Spencer. Cette entreprise fut pendant des dcennies un des dtaillants europens les plus

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rentables. Qui plus est, elle avait acquis le statut dune vritable icne de la distribution dont sinspiraient de nombreuses entreprises dans le monde. Or elle resta dsesprment colle son positionnement sur une mode sage destination des classes moyennes britanniques, avec un rapport qualit prix remarquable et, ce, mme lorsque le march changea. Elle ne sut pas dcoder laspiration de ces classes moyennes une mode plus originale, donc plus volatile, que commenaient prcisment proposer de nouveaux concurrents, parfois des prix encore plus abordables que ceux afchs par les magasins Marks & Spencer. Lvasion de ses clientes vers des chanes telles que Gap, Zara ou H&M conduisit lentreprise au bord de la catastrophe nancire. Or Marks & Spencer pratiquait un marquage proactif, lentreprise faisant gure et entretenant limage dune vritable institution socitale. La punition encourue du fait de cette incomprhension de lvolution des aspirations du march fut plus svre et plus rapide encore que celle que subit Black & Decker. Les difcults nancires de Marks & Spencer lont en effet oblige samputer de la majeure partie de ses oprations internationales pour sauver son cur de march britannique. Lentreprise cherche toujours, sans succs dnitif ou pleinement convaincant ce jour, retrouver un style qui rgnrerait son attrait auprs des clients britanniques.

La dnition outrageusement symbolique du produit


Interprter de manire trop imaginative ou dbride les aspirations du consommateur peut conduire les entreprises prendre trop de libert par rapport la tangibilit de leur offre. Ce phnomne, quamplie lenvie doriginalit irrfragable que manifestent certains cratifs publicitaires dans la ralisation des communications, peut conduire des drives dans le non-tangible qui dpassent la raison. Ainsi, partir de 1991, Benetton, dont on verra plus loin quelle a pourtant su utiliser pendant longtemps bon escient la publicit comme partie intgrante de son marquage, a sembl ne plus savoir jusquo ne pas aller trop loin. Lorsque lentreprise se mit utiliser sa publicit pour vhiculer des thmes servant des causes morales ou, tout au moins, des visuels militants, voire provocateurs, contre le sida ou contre le terrorisme, nombre de ses parties prenantes mirent des doutes srieux quant leur pertinence et leur efcacit. Si

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le marquage devient un pur acte dengagement au bnce de buts civiques et politiques, jusquo lentreprise peut-elle aller dans cette dmarche ? Quand sort-elle des limites morales de son territoire socialement tolrables et agres ? Une communication publicitaire peut-elle sempiternellement sloigner de propositions tangibles ? Le marquage proactif, mme sil est fondamentalement lgitim par sa dimension socitale, ne donne pas ncessairement un blanc-seing au marqueur pour pouvoir disserter sur tout dans la socit. En magniant de faon excessive le statut social du consommateur par rapport la ralit de ses besoins, lentreprise marquante peut aussi crer des situations sociales relativement dramatises ou dramatiques qui ne rpondent pas son projet et qui chappent sa matrise. Un exemple typique de ce dcalage est donn aux tatsUnis par les chaussures de sport Nike (Telander 1990). la n des annes 1980, la presse amricaine rvla plusieurs crimes commis dans les quartiers pauvres de la communaut noire au cours desquels de jeunes adolescents taient tus par leurs congnres qui les dpouillaient de leurs sneakers. Ainsi, le jeune Michael Thomas avait pay 115 dollars en 1989 pour acheter une paire de chaussures quil diait parce quelles symbolisaient son hros, le joueur de basket Michael Jordan. Alors que sa famille lexhortait ne pas les mettre pour aller lcole, il leur rtorquait : Avant que quelquun me prenne ces chaussures, il faudra quil me tue. Ses paroles furent malheureusement prmonitoires. Il ne sagit nullement ici de diaboliser Nike ou Michael Jordan. Pourtant, dans le monde contemporain, une rme qui possde une part de lordre de 40 % sur le march amricain des chaussures de sport, doit prendre conscience que les ressorts symboliques tous crins sur lesquels elle appuie ses prix trs levs, gnrent des effets pervers par rapport une de ses cibles explicitement ou implicitement privilgies, les adolescents noirs paupriss.

Le prix bas comme seul argument


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Rsumer le prix dun produit par son seul cot dacquisition relve souvent dune posture extrmement rductrice et aux consquences dsastreuses par rapport la valeur que lentreprise dlivre au client. Au moins trois raisons se conjuguent qui dcrdibilisent cette dmarche. On peut attendre dun consommateur relativement rationnel quil mette en balance le cot montaire dacquisition avec les bn-

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ces quil va retirer du produit et de son usage. Par exemple, pour un produit alimentaire, ce seront ses qualits gustatives, la facilit dutilisation, labsence de dchets ou encore la capacit stocker les restes non consomms. Cela peut aussi signier que lentreprise dsireuse de stimuler son march doit entamer une dmarche dducation lgard des utilisateurs de ses produits. En effet, certains bnces des produits et des services quelle offre ne sont pas immdiatement perceptibles. Enn, le fait de jouer de la rduction du prix de vente de ses produits dans des marchs peu sensibles au prix, ou prts payer une prime de prix pour la qualit, conduit un effet pervers. Elle tend appauvrir la proposition que lentreprise fait au march plutt qu la rendre attractive. Le domaine des mdicaments anti-ulcres en fournit une bonne illustration (Angelmar et Pinson 1998). Smithkline & French, lentreprise qui fut pionnire en 1976 avec la cimtidine, plus connue sous son nom commercial de Tagamet, et qui valut dailleurs le prix Nobel son inventeur, commit une double erreur. Elle maintint un positionnement purement technologique de son produit et, mme, elle mprisa des dimensions dimage et de service. Par ailleurs, elle baissa ses prix lorsque son mdicament fut attaqu par Glaxo et sa ranitidine, connue principalement sous la marque Zantac. Or la ranitidine, qui avait t lance plus tard, en 1981, ne marquait sur le plan scientique et mdical quun progrs incrmental fort modeste par rapport la cimtidine. Pourtant Glaxo sut, la diffrence de sa concurrente, manifester beaucoup plus de respect pour le patient et pour les mdecins prescripteurs. Ceci signiait notamment une plus grande orientation vers le service au patient (une posologie simplie), le tout conduisant un prix suprieur celui du concurrent. Dans ce march peu sensible au prix, dautant plus que ces mdicaments sont (ou furent longtemps) totalement rembourss par la Scurit sociale, le fait de baisser ses prix signie fondamentalement que lentreprise pionnire ou leader historique reconnat publiquement la non-distinctivit de son offre par rapport celle du nouvel entrant sur le march. Ainsi Glaxo prit rapidement la tte sur le march des mdicaments anti-ulcres. De Walt offre nouveau une illustration intressante. Avant la renaissance de cette marque, Black & Decker sadressait aux artisans

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avec des produits qui taient certes techniquement de fort bonne qualit et qui bnciaient dun service aprs-vente tout fait respectable, mais dont limage tait catastrophique. Or lentreprise se t vritablement hara-kiri lorsquelle dcida, en plus, de diminuer ses prix. Pour les artisans, ce geste signiait que lentreprise estampillait ofciellement la non-distinctivit de ses outils. En effet, l encore, vis--vis dune cible de clientle qui se montrait relativement peu sensible au prix et si loffre tait de bonne qualit, utiliser une baisse de prix signiait que lon navait plus aucun autre discours proposer. Rptition curieuse de lhistoire, aprs le lancement de la nouvelle gamme De Walt par Black & Decker, son concurrent japonais Makita, alors leader des outils pour artisans aux tats-Unis, commit une erreur du mme acabit. Il rpondit au changement des rgles du jeu quavait opr De Walt par une diminution de ses propres prix, qui prit la forme dune multitude de promotions de style fte des pres . En trois ans, Makita fut dlog de sa premire place sur le podium par De Walt. Dans la mme veine, on mentionnera la relative dception vcue par la grande distribution franaise propos de limpact de la baisse de prix savamment orchestre en septembre 2004 par le ministre de lconomie et des Finances. En effet, les volumes de vente des hypermarchs et supermarchs ne progressrent que de 0,6 % dans les jours et semaines qui suivirent. Ce faible volume entrana une baisse de chiffre daffaires globale de 1,8 %, mme si celle-ci se produisit dans un contexte gnral de baisse de 0,7 % des dpenses de consommation courante. Ce fait ne signie pas que les consommateurs soient insensibles aux bas prix, comme le prouve une croissance indniable des hard discounters au cours des rcentes annes. Il traduit fondamentalement le fait quun discours limit aux seuls prix produit par nature un impact modeste. Une analyse ne du phnomne de hard discount ne dtruit aucunement cette argumentation. Certes un leader comme Aldi offre des prix qui, par comparaison avec les hypermarchs, sont extrmement bas sur les produits de base. Pourtant le prix ny est jamais arbitr au dtriment de la qualit. Par ailleurs et surtout, les volumes massifs quachte cette rme et le maillage logistique remarquable dont elle est dote font la diffrence en sa faveur. Ainsi les asperges sont livres, en Allemagne, sur ses linaires vingt-quatre heures aprs avoir t cueillies dans les champs. Par rapport la clientle qui

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forme sa cible, Aldi offre donc vraiment plus pour moins et se positionne donc dans une vraie logique de valeur.

La communication rduite la promotion


Un autre pige dans lequel lentreprise peut sombrer et qui est susceptible de polluer substantiellement la crdibilit, donc la prennit de son marquage, est de limiter sa communication une dmarche purement promotionnelle. Cette dmarche est souvent lgitime par laugmentation des ventes court terme. Le problme est quelle est aussi souvent, dans les faits, dfaillante sur le plan de linformation vhicule. Ceci peut conduire, a minima, une tromperie partielle de la clientle, et, dans des cas extrmes, des situations dangereuses. Ainsi, pendant lt 2003, un nouvel oprateur de tlphonie mobile indien, Reliance Infocomm, lana une campagne publicitaire fort battage, annonant que les nouveaux abonns auraient la gratuit pendant dix mois pour les appels dun numro local de leur choix, la gratuit pendant deux mois entre 22 heures et 8 heures du matin pour leurs autres appels locaux. Cette offre sagrmentait nanmoins de lobligation des souscripteurs dacqurir un tlphone mobile avec un versement initial quivalent neuf euros, puis des paiements mensuels denviron quatre euros pendant trois ans. Cette campagne publicitaire tonitruante eut un norme succs car elle attira des millions de nouveaux souscripteurs. Nanmoins elle dclencha le courroux des associations de consommateurs. Elles soulignrent quen Inde, pays qui comprend 40 % danalphabtes et une proportion encore plus leve dans les populations pauvres les plus aguiches par loffre de Reliance, seul un faible pourcentage des nouveaux abonns pouvait comprendre quils taient lis Reliance pour au minimum trois ans. Certes, Reliance rtorqua que, moyennant des frais de sortie, on pouvait interrompre le contrat en cours. Ces frais de sortie du contrat se rvlaient tout simplement prohibitifs pour limmense majorit des abonns (Marcelo 2003). Une leon plus gnrale est tirer de ce cas. Mme sil serait absurde dradiquer toute dmarche promotionnelle, celle-ci doit au minimum saccompagner dune information non ambigu et, idalement, conue comme une opration soigne sur le plan pdagogique. Car des parties prenantes veillent au grain. Leur mobilisation peut entraner des consquences qui ne restent pas purement symboliques et momentanes.

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Un autre exemple de la nocivit dune dmarche purement promotionnelle concerne des produits moralement sensibles pour partie de la socit, mais pour lesquels les consommateurs nont pas t sufsamment informs ou lusage desquels les cibles vises nont pas t duques. Un cas dramatique concerne les alcopops. la n des annes 1990 sont lances, notamment aux tats-Unis, des boissons en canettes qui rappellent les sodas, la diffrence qu la boisson doucetre elles ajoutent de lalcool, en particulier base de malt. Parce quelles se situent au-dessous de la barre lgale des 10, elles sont dnies comme faiblement alcoolises. Une de leurs cibles est implicitement celle des adolescents et des jeunes. Ces compositions leur taient daccs ais car vendues en libre-service dans les supermarchs, laissant ainsi penser aux jeunes quune consommation signicative dalcool ntait pas dommageable. Rapidement les alcopops rent la une de la presse. Leur taient, tort ou raison, imputs les accidents mortels qui, sur la route, impliquaient en n de semaine des jeunes au volant. La polmique devint persistante et intense. Les fabricants dalcool, tant ceux qui avaient lanc le produit que ceux qui dlibrment sen taient prudemment abstenus, se trouvrent pris sous son feu. Les experts des ligues civiques et de la sant sen mlrent leur tour. En 2001, une tude sophistique mene aux tats-Unis par le Center for science in the public interest conrma que la communication de ces boissons attirait peu les adultes et beaucoup les adolescents, alors mme quen thorie elles ne leur taient pas destines. Leurs labels ressemblent en effet ceux des sodas. Elles parlent plus limaginaire des jeunes qu celui des adultes. En tmoignent leurs noms tel Captain Morgan Gold que produit la rme Diageo , leur got sucr et souvent fruit associ un nom rappelant celui dune marque de vodka tel Stolichnaya Citrona , leurs publicits tlvisuelles places des heures dcoute o une large majorit des adolescents sont devant le poste, ou encore leur surexposition dans des publicits de magazines. Selon une autre tude ralise en 2002 par le Center on alcohol marketing and youth de luniversit George Washington, lexposition des jeunes ces publicits est 1,6 fois plus leve que celle des adultes et fait fonction de facteur facilitateur. Dsigner une boisson de 9 degrs dalcool comme faiblement alcoolise est fortement dculpabilisant pour les consommateurs. Ltude indique, enn, chez les jeunes consommateurs dalcopops

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une propension beaucoup plus grande aller vers une consommation alcoolique excessive lge adulte. Les alcopops ont t retirs du march par lindustrie des spiritueux et ses gants mondiaux. Son image de responsabilit morale menaait de devenir irrmdiablement dcrdibilise. Derrire le souvenir des bootleggers des annes de la prohibition aux tats-Unis pointait le spectre du meurtrier de la jeunesse. Lalcopop ne reprsentant quun petit crneau dune vaste gamme de produits, la menace devenait vitale non seulement pour lindustrie des spiritueux mais aussi pour les secteurs de la bire et du vin. Hasard ou non, une coalition de fait comprenant notamment lOrganisation mondiale de la sant, lentreprise leader mondial des sodas et les ligues de temprance poussait avec vigueur les autorits europennes adopter des mesures drastiques contre la vente et la consommation dalcool. Leffet papillon de lalcopop risquait de dclencher un ouragan.

La confrontation ouverte entre producteurs et distributeurs


Jouant de leurs parts de march et de la puissance de leurs centrales dachat, les gants de la distribution tentent, lors de leurs ngociations avec leurs fournisseurs, dobtenir des prix de vente aussi bas que possible. Dautres avantages recherchs sont encore plus immdiats. Cest le cas des allocations promotionnelles ou des placements favorables des produits sur leurs rayonnages, par exemple en tte de gondole. Ces avantages sont dits diffrs car ils sont reus, linstar des remises sur quantit, en n danne. Ces remises sont appeles exceptionnelles par la profession alors quen fait elles sont une pratique habituelle et banalise dans des pays comme la France o elles peuvent reprsenter jusqu 40 % du bnce net des distributeurs (Thoenig 1990). Les gants multinationaux, en particulier, peuvent aussi pratiquer une tactique consistant envahir massivement les linaires avec un seul produit, obligeant ainsi les marques ou concurrents occuper un linaire infrieur au seuil acceptable de visibilit. Ce qui pourrait apparatre comme une stratgie de conqute, logique en libre concurrence. Or, en recherchant une telle hgmonie, ces fournisseurs, souvent nomms capitaines de catgorie, courent un risque, celui de perdre justement de vue lobjectif du management

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de catgorie. En effet, ce dernier a pour fonction doptimiser lassortiment des distributeurs en fonction des besoins des consommateurs an de faire crotre lensemble de la catgorie, et non les seules ventes du capitaine. En thorie, le manager dune catgorie de produits, par exemple les shampoings pour hommes, offrira certes son produit sur le rayonnage, nen pas douter un emplacement extrmement favorable, mais il fera aussi de la place des produits concurrents qui rpondent des attentes ou des besoins du march spciques ou, tout simplement, attant laspiration des clients un vritable choix. Le pari est que le manager de catgorie sera dautant plus gagnant que le choix de produits et de marques sera assez large pour rendre la catgorie (cest--dire lensemble des marques) encore plus attractive pour le client. A contrario, une gamme trop rduite de produits alternatifs dcourage lacheteur et rduit les chances du leader parce quelles appauvrissent lensemble de la catgorie. Les pulsions monopolistiques sont, nalement, contre-productives. On peut citer lexemple extrmement positif dun grand fabricant de bires, particulirement respectueux de son rle de capitaine de catgorie, qui nhsite pas supprimer dans les assortiments ses propres rfrences qui ne correspondent pas aux aspirations du march ou qui y correspondent moins que des rfrences concurrentes. La philosophie quil met en uvre est quil vaut mieux faire 20 % des ventes dune catgorie de produits en pleine expansion, parce quen parfaite adquation avec les besoins du march, que 25 % dune catgorie dont les ventes sont stagnantes ou dclinantes. Aux tats-Unis au dbut des annes 1980, un affrontement brutal stait dvelopp entre deux gants, Procter & Gamble et WalMart (Parry et Sato 1996). Procter utilisait son norme pouvoir an de dominer sinon de mater la distribution. Ses parts de march variaient entre 20 et 45 % selon les catgories de produits considres. En apportant aux distributeurs une masse impressionnante dtudes sur les consommateurs, le gant mondial btissait des arguments daccroissement des linaires accords ses marques telles que Tide, Clearasil, Head & Shoulders ou encore Crest. Or les distributeurs navaient pas encore dvelopp cette poque leurs propres systmes lectroniques de collecte dinformations sur leurs points de vente. Ils se montraient donc incapables de contester les analyses de Procter. Plus gnralement, ils vivaient avec une

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relle frustration sa qute perptuelle dinvasion hgmonique de leurs linaires. Wal-Mart, de loin le plus gros client de Procter, tait rput pour demander ses fournisseurs les prix de vente les plus bas du march. Son objectif tait de pouvoir ensuite assumer, auprs de ses propres clients, son positionnement dEvery Day Low Prices, savoir la promesse de leur offrir des prix bas tout le temps. Jusquen 1987, la confrontation entre ces deux attitudes hgmoniques sera directe et dure. Procter veut dicter Wal-Mart les quantits de marchandises vendre et quels prix. Wal-Mart na alors de cesse de menacer Procter de drfrencement de ses produits ou de leur allouer des linaires de moindre qualit. Cette atmosphre doucereuse nest videmment pas propice lchange dinformations, ni la planication conjointe, et encore moins la coordination entre les systmes propres chacun. La situation se dgrade mme un tel point qu linitiative dune tierce partie, les directions gnrales des deux entreprises se rencontrent et, conscientes que la perptuation du conit devient clairement un jeu somme ngative, dcident de collaborer. Le temps semble tre venu pour chacun dentriner des faits vidents. Procter a besoin de laccs gigantesque au march que reprsente Wal-Mart. Et ce dernier ne peut se priver de limmense popularit des marques de Procter pour soutenir ses propres ventes en magasin. Grce llaboration dun systme lectronique dchanges de donnes, Procter pourra dsormais connatre en continu ses ux produit par produit et magasin par magasin, ce qui lui permettra denclencher par anticipation les rapprovisionnements de WalMart. Ainsi, en connaissant les ventes, les stocks et les prix des divers conditionnements de couches jetables de sa marque Pampers, Procter peut virtuellement radiquer toutes les ruptures de stock sur la totalit des rfrences Pampers. Non seulement les constitutions dassortiments sont guides par les demandes des consommateurs, mais ceux-ci ne seront plus pnaliss par cette plaie que constituent les ruptures de stock. Les deux rmes trouvent ainsi des gains vidents en terme daugmentation de chiffre daffaires et de plus grande efcacit conomique. Par exemple, dans de nombreux cas, Procter peut livrer directement de lusine au magasin, ce qui supprime les besoins de stockage intermdiaire entre les deux bouts de la chane dapprovisionnement. Le jeu cre aussi un troisime gagnant, le consommateur. Car ce dernier bncie en magasin

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dassortiments pertinents, qui ne sont pas en rupture, et dont les prix sont plus bas. Procter nessaie plus de vendre davantage WalMart. Lindustriel vise dornavant vendre mieux et plus aux consommateurs via le distributeur. Un autre exemple de drapage conictuel susceptible de pnaliser lefcacit dun marquage est offert par le fabricant de meubles norvgien J.E. Ekornes (Kumar 1996). Jusquen 1993, ce dernier souffre des problmes lis aux relations conictuelles quil entretient en Europe avec ses dtaillants. Sa situation en France, o ses produits sont distribus par 450 marchands de meubles, est particulirement reprsentative. La dmarche de vente marche force qui caractrise alors la philosophie dEkornes lincite vendre ses produits tous les marchands qui le souhaitent et qui sadressent lui. Du fait de cette surdistribution, les dtaillants nissent par avoir de moins en moins conance en leur fournisseur. En retour, Ekornes estime que les dtaillants ne manifestent pas un sufsant degr dengagement pour faire de sa marque un succs. Des dsaccords sans n saccumulent, chacun accusant lautre de ne pas le soutenir sufsamment. Dans ce contexte, la marque srode progressivement sur le march. Ds 1993, Ekornes se dcida adopter plus de slectivit dans le choix de ses dtaillants. Lentreprise les t davantage participer sa vie, notamment par des visites en Norvge. Elle les motiva davantage sur le plan nancier. Enn elle transforma ses ex-vendeurs en conseillers des dtaillants. Les cas de Procter & Gamble et dEkornes montrent quune volution vers la collaboration et le partenariat est fort pertinente lorsque le conit conduit manifestement une relation de type perdantperdant. Il serait nanmoins faux de croire que la seule issue la confrontation dans une situation dhgmonie est la coopration. Car, encore faut-il que les deux acteurs soient convaincus que lautre est capable de jouer le jeu de la coopration sans arrire-pense. Et encore faut-il que chacun des partenaires ait en main des cartes qui rendent son partenaire dpendant delles. Ainsi vaut-il mieux tre puissant en termes de volume dachat, de notorit de marque ou dimage auprs du consommateur nal, si lon veut inciter le partenaire adopter un jeu somme positive, sortir de la confrontation ou de la domination hgmonique.

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Des solutions alternatives existent, comme le prouve lexemple de Royal Canin. La grande distribution alimentaire europenne ntait pas mme, en profondeur, de valoriser le positionnement de ses produits pour chiens et chats sur le march. Le food restait une usine vendre des produits de masse et indiffrencis faisant appel des rexes anthropomorphiques. Lhypermarch noffrait pas de garantie dexpertise. La dcision fut alors prise de quitter la grande distribution et de faire vivre les produits dans une distribution spcialise. Indpendamment de la pertinence de ce choix par rapport sa culture dentreprise, il remettait aussi Royal Canin en rapport de force quilibr par rapport sa distribution et ses rseaux dexperts, crant ainsi un scnario idal pour un jeu gagnant-gagnant.

LES PRATIQUES DVITEMENT DES PIGES


Aux nombreux piges susceptibles dempoisonner le marquage rpondent des antidotes tout aussi puissants. Ces pratiques, quon appellera pertinentes ou efcaces, sappliquent, le point est important souligner, tous les types de marquage, quils soient de nature ractive ou proactive. Elles sont numres dans le tableau ci-aprs. On les approfondira en reprenant les six entreprises explores au chapitre prcdent.

Tableau 3. Les pratiques dvitement des piges


Les piges
La myopie de linformation

Les pratiques pertinentes pour les viter


Une information multidisciplinaire sur le march Une connaissance en continu Une valorisation du qualitatif Une passion pour lavant-gardisme La prcision du ciblage Trouver le juste quilibre entre standardisation et adaptation Inclure des ingrdients de personnalisation

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Une dnition outrageusement symbolique du produit

La tangibilit des rsultats Le symbolisme, lorsquil existe, renforce lindividu, pas le consommateur La valeur dusage Lacte de consommation/utilisation sinscrit dans la dure Lducation Le dialogue Lexpertise La mobilisation interne La collaboration Le maillage Lintgration/la pseudo-intgration verticale Les intermdiaires comme garants dexpertise

Le bas prix comme seul argument conomique Une logique rsume au cot dacquisition Une communication vocation uniquement promotionnelle

La logique de confrontation entre producteurs et distributeurs

Linformation multidisciplinaire, continue, qualitative, anticipatrice


Le marquage ne doit pas fuir linformation et rester uniquement intuitif. Royal Canin se nourrit, en permanence, dinformations scientiques sur les processus physiologiques de lanimal. Damart suscite et rcompense les suggestions de ses clients. Mme Benetton a ni par accepter, au vu des rsultats denqutes, que ses publicits provocatrices taient susceptibles de mettre en pril ses rsultats. Certaines postures de collecte dinformations se montrent cependant plus porteuses dopportunits de nouvelles cognitions. Cest ainsi que la connaissance approfondie, personnalise, qualitative et sans cesse actualise des clients constitue laxe essentiel du marquage efcace. Un exemple stimulant est donn par lentreprise Lafarge, un des leaders mondiaux des matriaux de construction. En effet cette entreprise envoie rgulirement sur le terrain des quipes multifonctionnelles dont la mission est de parler avec les clients. Plus prcisment, le dtail importe, elles rencontrent en face face chacune des

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multiples parties prenantes la dcision au sein de lorganisation cliente. Les membres de ces quipes passent ainsi du registre en forme de miroir de type tell me about me! (parlez-moi de moi ya que cela qui mintresse !) au registre de lcoute de type tell me about you! (parlez-moi de vous). Les enseignements de telles investigations se rvlent lexprience extrmement puissants, car elles donnent cette entreprise une connaissance approfondie du client. Qui plus est, la collecte dinformations tant mene par une quipe multifonctionnelle, son appropriation par lentreprise savre plus rapide et plus efcace au niveau des solutions. Un autre exemple est fourni par Schlumberger, entreprise spcialise en quipements de prospection minire et ptrolire. Des quipes, l encore multifonctionnelles et impliquant la prsence rgulire de cadres dirigeants sur le terrain, passent des journes entires chez les clients comme chez les clients potentiels. Lapprciation de Schlumberger est que, pour entrer dans le systme de fonctionnement du client et dcouvrir ses ventuels manques, frustrations et aspirations, il faut vivre chez lui et avec lui (Gouillart, 1994). Les outils de collecte dinformations propices au marquage doivent donc, en rsum, prsenter cinq vertus. Ils se nourrissent dabord de disciplines exognes au management et au marketing, entendu au sens troit, telles que lanthropologie, la psychologie, la philosophie, la thologie, la biologie, la sociologie ou lhistoire. Ils privilgient la connaissance en continu des acteurs du territoire plutt que les tudes priodiques qui risquent docculter sa dynamique et de laisser chapper les gisements dopportunit. Ils donnent la priorit au qualitatif et au personnalis par rapport au quantitatif et au standardis. Les signaux faibles comptent autant sinon plus que les signaux forts. Ils impliquent tout le personnel de lentreprise, toutes fonctions confondues, du vendeur au dveloppeur, du logisticien au marketeur. Enn, la qute dinnovation (au sens de dcouverte dopportunits) occupe une part prpondrante. cet gard, un domaine dinvestigation est, rappelons-le, particulirement fructueux : le suivi de clients ou dacteurs avant-gardistes qui, par leur style de vie, leur sophistication, leur pouvoir ou leur volont dexpertise, sont naturellement insatisfaits du statu quo et poussent donc vers lavenir.

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Un ciblage prcis et une mise en uvre exible


Le ciblage est la dcision la plus stratgique que lentreprise est conduite devoir prendre. Lancer des programmes daction, fussent-ils brillants du point de vue technique, nassure jamais limpact souhait si lon na pas clairement identi qui ces programmes sadressent. Un ciblage inadquat ou imprcis est une faute majeure. Elle pave la route venir de difcults majeures et elle devient une cause essentielle des futurs checs. Pour autant, un ciblage ne doit tre ni rigide ni dogmatique. Il doit laisser une marge de souplesse. Il doit permettre lentreprise de voir ce qui se passe sur son territoire. Lobjectif est de favoriser des processus dapprentissage propos de ce quelle navait pas anticip ou observ. Car sa lourdeur, tant technique que normative, lempcherait de sadapter et de ragir un march forcment protiforme et volutif. Limprialisme et lorthodoxie ne forment pas de bons compagnons du marquage pertinent et efcace. Ikea dose convenablement le ciblage prcis et la souplesse ncessaire. Ses mcanismes et ses postures stratgiques pour adapter ou personnaliser son offre viennent largement adoucir ce quelle aurait pu avoir dexagrment massif . La cible privilgie et considre comme fondatrice de lentreprise est la catgorie des jeunes couples avec enfant(s) et vivant en appartement en milieu urbain. En effet, ces derniers sont prsums tre, plus que dautres catgories de la population, en qute dun amnagement fonctionnel de leur habitat, du fait dune supercie dhabitation relativement rduite et dun budget restreint. Pourtant ce positionnement n nempche pas Ikea daccueillir dans ses points de vente des populations autres. Ainsi en est-il des personnes plus ges et qui se montrent plus friandes daccessoires que dameublement, personnes qui, incidemment, ont pu tre dans leur jeune ge des clients types pour Ikea. A aussi t cre, au sein de ses points de vente, une zone dite Ikea Professionnels. Elle est destine attirer les personnes dsirant, chez elles ou au sein de leurs bureaux professionnels, cumuler la fonctionnalit de bon got et les budgets dinvestissement fort matrisables que propose Ikea. Mme si la standardisation des points de vente semble pousse, la possibilit pour le client de construire sa propre solution est trs large, ouverte au groupe cible et dautres dont les prols sont compatibles avec loffre du magasin. Elle constitue mme une des

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pierres angulaires du systme Ikea. En effet, grce la densit de linformation communique dans le catalogue, grce la prcision des balisages et afchages en magasin et, enn, grce aux ventuels conseils des vendeurs quil peut obtenir son initiative, le client construit lui-mme son futur cadre de vie. Au Club Med, la dnition de la cible idale est essentiellement de nature psychographique, cest--dire caractrise par la dnition dun tat desprit. Elle sintresse aux gens qui sont la recherche dexpriences de vacances positives au cours desquelles la rencontre sociale joue un rle plus important que les critres hteliers classiques que sont, par exemple, le confort ou le service en chambre. Une grande diversit des sites et des pays dimplantation permet dviter que le client dle ressente, lors de ses sjours successifs au Club, une monotonie gographique. Par ailleurs, le mix dactivits, notamment la prsence ou non dinfrastructures et de personnel daccueil des bbs, des jeunes enfants ou encore des adolescents, et le niveau des prix permettent de dcliner ensuite le ciblage sur une gamme socio-conomique. La personnalisation de loffre est lie au fait que le GM slectionne lui-mme les activits auxquelles il va se livrer. Il peut donc facilement chapper ce qui lintresse moins dans la vie dite collective du Club Med. Le slogan selon lequel Tout est propos, rien nest impos rend compte de cette approche. La dimension personnelle est aussi magnie par limplication du GM dans la ralisation de lexprience, par exemple comme acteur dans un spectacle du Club appel le GM show ou dans une comptition sportive ou qui prend part la crmonie daccueil de nouveaux GM dans le village. La logique dun service bien conu se traduit par le fait quil sadapte aux caractristiques personnelles et pouse les aspirations du client. Cette exigence cruciale est endosse au Club Med par les GOs. Ils doivent faire preuve permanente dune relle empathie lgard des GM et dun got certain pour les activits relationnelles. Le ciblage suppose donc une dclinaison conforme jusquau niveau du traitement des oprations les plus quotidiennes et les plus modestes de lentreprise. Lentreprise Benetton, elle aussi, cible essentiellement un tat desprit. Ce sont les clients qui recherchent la dcontraction, inscrivent leur non-formalisme et leur ludisme dans leur habillement, et

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qui, tout au moins dans les annes 1960, rejettent le conservatisme de leurs parents. Ce ciblage sera ampli, daucuns diront caricatur, par la communication. Nanmoins, Benetton saura dcliner cette philosophie en fonction des cibles dmographiques vises, mme si sa cible objective initiale tait les 18-24 ans. Prs de trente annes plus tard, en 1995 plus prcisment, on compte six agencements diffrents de magasins1. Le cur de cible stratgique que se donne originellement Damart peut tre rsum comme une personne ge de 60 80 ans et qui accorde une importance plus grande la qualit intrinsque des produits qu leur aspect mode. Elle voit et elle vit ses interactions avec lenseigne comme une activit plaisante, qui la distrait de sa routine quotidienne. Sur le plan des attitudes, Damart identie ses clients et clientes comme des personnes qui souhaitent et attendent que son personnel de vente prenne en charge, donc pilote, leur processus dachat, qui disposent par ailleurs de temps et aiment le prendre, et qui se montrent trs friandes dchanges interpersonnels avec les vendeurs. Lorsque Damart diversiera son ciblage pour y inclure les 4560 ans, lentreprise saura mettre en uvre des adaptations ncessaires de sa ligne de produits et, surtout, de son service en magasin. Ce dernier devient un service deux vitesses, dans la mesure o la nouvelle cible manifeste, loppos des seniors, une plus forte sensibilit la mode et un souci dconomie de son temps. Cest ainsi que la directrice du magasin peut grer, sur une caisse particulire, une le dattente plus courte pour ces clients plus presss. Lors de sa refondation, Monoprix a dcod avec prcision puis a cibl en consquence les styles de vie de sa clientle aise de centreville. Elle comprend certes les rsidents, mais aussi, et complmentairement, les populations travaillant en centre-ville sans y habiter. Si le parc de magasins demeure trs htrogne en termes de tailles, ceux de plus de 2 500 m2 situs au centre des grandes villes drou ditions dOrganisation

1. Mega-Benetton sadresse principalement, mais pas exclusivement, aux jeunes et trs jeunes. Blue Family/Fil di Ferro vise une clientle trs jeune, dont les adolescents forment le cur. Benetton Uomo est conu pour attirer les hommes dcontracts tant jeunes que plus classiques. Benetton Donna adopte le mme positionnement, mais destination de la clientle fminine. 012 concerne les 0 12 ans. Sisley, une autre enseigne qui appartient Benetton, cible des modes de vie tourns vers les sports, les activits de plein air et la mode.

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lent parfaitement le concept extrmement labor du Citymarch, avec ses univers de consommation calqus sur les styles de vie pertinents : la forme, le bio, la sant, la commodit dutilisation ou encore le respect de lenvironnement. Qui plus est, un micromarketing sans cesse amlior permet dadapter loffre aux spcicits de la zone de chalandise de chaque magasin. Cest ainsi que, dans des zones forte clientle de jeunes femmes faisant leurs courses midi pendant leur pause de travail, loffre de restauration sur le pouce et de maquillage est considrablement renforce. Dans des zones forte clientle de rsidents aiss, le magasin dveloppe sa cave vins, pour citer un autre exemple. First Direct poursuit une dmarche la fois originale et rigoureuse. Cette banque distance sadresse des clients que caractrisent deux tats desprit conjoints. Dune part, le ciblage concerne les personnes qui se montrent insatisfaites des insufsances ou contraintes typiques des banques agences. Dautre part, ces personnes sont laise, donc sereines nancirement, tout au moins pour grer leurs dpenses courantes. Ce dernier attribut est test lors de la candidature dun nouveau client via une analyse de solvabilit qui est administre par un institut britannique rput pour son expertise et son objectivit. Pourquoi First Direct slectionne-t-elle ses clients avec tant de soin ? Tout dabord, dans la mesure o la banque leur offre ds louverture dun compte une carte de crdit gratuite et une possibilit, limite mais relle, de dcouvert, elle veille attentivement viter tout aventurisme sur le plan du risque. Cest ainsi que seulement 50 % des postulants dclars un compte bancaire First Direct taient accepts en 1996. Mais, cette discipline est aussi relie une logique de marketing dans la mesure o seuls des clients se sentant bien dans leur tte et dans leur situation nancire courante peuvent tre grs par une banque purement tlphonique, les clients problmes devant pratiquement toujours tre traits en face--face. La bonne nouvelle pour First Direct est que les rsultats socioconomiques de ce ciblage psychographique se rvlent excellents. Les clients de First Direct sont plus riches, plus duqus et plus familiers avec la technologie que ceux des banques agences traditionnelles. Et mme sil est beaucoup plus facile de sadresser des clients dont on connat ltat desprit, il nest pas dsagrable de dcouvrir que cet tat desprit est corrl avec un bon portefeuille !

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Offrir des rsultats tangibles et valoriser symboliquement avec temprance


Limpact de loffre que les marquages efcients proposent leurs clientles cibles se caractrise par un trait saillant rcurrent. Leur offre est trs aisment et rapidement palpable par le consommateur. Elle se traduit par limpression sensorielle sur les produits, la praticit des conditionnements, le libre accs la marchandise sur les points de vente et, surtout, une prcision, une clart et une lisibilit hors du commun des informations techniques. La tangibilit de loffre est donc immdiatement saisissable. Pourtant, elle ne signie pas ncessairement que les dimensions symboliques en soient totalement exclues. Au contraire, elles sont prsentes, mais en respectant un impratif. Si les dimensions symboliques aident clarier le ciblage, en aucun cas elles ne constituent loffre elle-mme. On peut cet gard rappeler la puissance symbolique de De Walt qui permet, enn, aux artisans de rafrmer leur statut dexpert auprs de leurs clients et de leurs pairs. Il nen reste pas moins que ce symbolisme est adoss une gamme de produits excellente, une couverture trs complte des besoins des chantiers de construction, une stratgie de service sans faille le zro panne et une garantie pour lartisan dun professionnalisme impeccable dans laccomplissement de sa tche. Par ailleurs, et corrlativement la tangibilit de loffre, les clients dcouvrent rapidement les avantages nanciers et, ventuellement, psychologiques ou moraux quils retirent de lusage du produit ou du service. Le concept de nutrition sant que promet Royal Canin sert de cl de vote sa stratgie et son succs. Il nen reste pas moins que le propritaire de lanimal dcouvre rapidement, lusage, que cest aussi une solution qui est intressante sur le plan conomique. Qui plus est, et mme si ce nest pas sa motivation premire, il est er dadopter une dmarche axe sur la sant plutt que daccomplir une corve purement nourricire lgard de son animal. Ikea propose ses clients cibles un amnagement de leur habitat qui combine trois proprits. Il se veut fonctionnel. Il prtend tre de bon got, du moins si lon a une attirance pour le design scandinave. Enn, comme vu plus haut, il savre relativement personnalis et personnalisable dans les espaces de vie. En supplment, et le

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fait importe, les prix proposs sont bas, donc compatibles avec les possibilits nancires des jeunes mnages. Ikea abaisse ses prix et ses cots grce une nouvelle division du travail dans laquelle le client prend sa charge livraison et assemblage. Elle bncie aussi, grce ses normes volumes de vente, dconomies dchelle en production et approvisionnement quelle sait parfaitement orchestrer. Le rapport entre la qualit perue et le prix offert est donc remarquable. Pour sa clientle cible, Ikea a su laborer un business model qui, tangiblement, offre plus pour moins. Au Club Med, lantidote la civilisation que lentreprise prtend offrir est savamment organis sur le plan matriel. Le fonde la beaut des sites sur lesquels sont installs les villages. Le consolide leur organisation. Tout y est fait pour faciliter la vie collective tout en permettant dchapper un style jug trop collectiviste par certains GM certains moments. Par exemple, dans le restaurant principal, les tables de huit sont conues pour obliger le GM rencontrer dautres GM lors des repas. Nanmoins, il existe par ailleurs, pour le dner, des restaurants dits typiques ou annexes, dans lesquels on peut effectuer des rservations pour des tables de deux ou de quatre personnes. La qualit des installations sportives participe elle aussi de cette offre de tangible. Enn, tout est fait pour simplier la vie matrielle et crer une priode sans-souci. Ainsi le GM nutilise pas dargent pour ses transactions dans le village mais, lorigine, des carnets ou des colliers aujourdhui remplacs par des cartes magntiques. Le Club Med est aussi talentueux pour magnier la valeur dusage pour ses GM. Linvention du tout compris et prpay met en effet ce dernier en situation naturelle dutilisateur. Il nest plus un simple acheteur. Le rapport entre la qualit et le prix perus doit tre vcu trs positivement par des clients cibles que lentreprise dnit comme apprciant les activits sportives et les loisirs. Ce choix a cependant une contrepartie pour lentreprise qui ladopte. Le rapport entre la qualit et le prix devient nettement moins avantageux ds lors que lentreprise se trompe de cible. En effet, pour des clients qui sont trs peu sportifs ou trs peu enclins aux activits sociales et qui, de faon permanente ou ponctuelle, aspirent des vacances interaction sociale limite, le Club Med est non seulement non pertinent mais plutt cher. Ce nest pas son concept qui satisfera quelquun qui a envie de passer des vacances dans un calme absolu

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lcart des tourbillons de la vie sociale. Qui plus est, le concept du tout compris fut longtemps difcile faire admettre par des clients notamment scandinaves, nerlandais et allemands qui, lorsquils ne pratiquaient pas certaines activits, demandaient un rabais sur le prix propos. Chez Benetton, la large palette de modles et de couleurs propose aux dtaillants chaque nouvelle collection leur permet, en fonction de leur pays dimplantation et de leur zone de chalandise, de slectionner lassortiment quils estiment tre le mieux adapt aux gots locaux. Les concepts de magasins sont, eux aussi, gnrateurs de libert de choix pour les chalands. Il faut rappeler quavant la cration de Benetton, le libre accs la marchandise nexistait pas dans la vente des pulls. En terme de valeur livre aux clients, Benetton offrait et offre encore jusqu un certain point une bonne qualit des prix abordables, ces derniers tant particulirement pertinents si on se rfre au biais plutt jeune de la cible de lentreprise. Non seulement cette clientle jeune a un budget limit, mais elle se lasse rapidement de telle ou telle couleur achete un instant prcis. Il faut donc que son investissement dans un pull ne soit pas trop onreux, une faon de lui permettre par la suite den changer sans culpabiliser. Chez Monoprix, la tangibilit de loffre se caractrise par un mlange de produits, alimentaires et non alimentaires, et de services qui est jug pertinent pour un commerce de proximit de centreville dsireux de marier autant que faire se peut la commodit de lachat et une certaine dimension ludique. Qui plus est, lassortiment offert sur les rayonnages concrtise un dcodage assez prcoce par rapport la concurrence des styles de vie de populations urbaines plutt aises et avant-gardistes. Du fait de cette originalit et dune prestation dassez bonne qualit, Monoprix peut se permettre, en moyenne, une prime de prix de 2 3 % par rapport aux hypermarchs. Daucuns pourraient arguer, juste titre, que cette prime est modeste et quelle na que peu de retombes sur le chiffre daffaires. Par contre, son impact est remarquable sur la rentabilit de lentreprise. Celle-ci a en effet doubl dans les quelques annes qui suivirent la mise en place effective du Citymarch. Damart accorde une attention stratgique prioritaire la qualit intrinsque des produits que vendent ses magasins. Ainsi la recherche dinnovations qui contribueraient son amlioration y est inces-

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sante. La protection contre le froid, qui constitue le fonds de commerce historique de lentreprise, est aujourdhui complte, par exemple, par la protection contre les effets nocifs du soleil, et cela grce au dveloppement de T-shirts anti-UV. Le rle que jouent en magasin les conseillres de vente vise une adaptation accrue aux besoins des clients. Enn, le service en magasin, outre le fait quil est largement ax sur la relation entre conseillres et clients, est galement rendu tangible dautres manires, notamment par un confort remarquable de chaque point de vente qui dispose de quinze siges pour les clients. La dmarche de protection de la sant et du bientre du client sinscrit dans une logique naturelle dutilisation. Elle se prolonge bien au-del dun acte de vente ponctuel ou dune transaction anonyme. La relation avec les clientes et les clients vise susciter la satisfaction durable et la dlisation. Bien que le prix dachat du produit ne soit pas ngligeable, il ne reprsente pourtant quun lment somme toute modr de la valeur dusage que transmet Damart ses clients. First Direct abonde aussi en manifestations tangibles qui respectent la promesse faite. Le service est assur rellement 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, au point quil a connu zro temps dimmobilisation ou de panne de son systme lectronique et tlphonique depuis son lancement. La rapidit et la personnalisation, donc la pertinence des rponses fournies aux clients par son correspondant restent ingales par les concurrents. La banque a supprim tous les cots quelle jugeait inutiles la pertinence de sa relation avec le client. Son organisation interne est extrmement lgre. Ses processus sont la fois clairs et rigoureux. Sa technologie est davant-garde tout en tant able. Sa main-duvre est peu nombreuse mais comptente. Elle ne fait pas appel un parc immobilier luxueux, un centre dappel en rase campagne prenant la place dune multitude dagences qui seraient localises dans des rues passantes loyers levs. Autrement dit, la banque fait un choix majeur. Elle transfre de faon substantielle ses gains de cot en rductions de tarifs de ses services bancaires. linstar dIkea, First Direct invente ainsi un business model qui propose plus pour moins ses clients cibles. Ce qui est une autre manire de construire et de dnir un rapport exceptionnel entre la qualit perue et le prix consenti.

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Une valeur dusage jauge dans la dure


Le fait de raisonner en termes de rsultats ou de solutions pour le client, dinscrire sa satisfaction mais aussi celle des employs de lentreprise et des experts contributeurs du marquage dans une perspective de moyen long terme, de muscler la technicit de loffre par une orientation vers le service, elle-mme ferment naturel du capital relationnel, sont autant dlments qui certes ne gomment pas la notion de prix dacquisition mais la relativisent, la contextualisent. Ce prix nest plus alors, pour lentreprise et pour le client usager, quun des lments dune proposition beaucoup plus vaste. Le client raisonne alors spontanment en valeur dusage, laquelle lui apparat assez rapidement et frquemment favorable par rapport celle de produits qui pourraient, dans une logique simpliste et primaire, tre moins chers . Mais, phnomne encore plus important, lintelligence et la pertinence des grands marquages les conduisent enrichir ou modier les cognitions de leurs clients cibles de telle sorte que les rfrentiels de comparaison anciens ne fassent plus sens. Rappelons, encore une fois, que loffre Royal Canin de nutrition sant la distancie de faon non ambigu du rfrentiel bouffe , donc des prix des produits qui constituent ce rfrentiel. Quand De Walt promet, grce son excellence technique mais surtout grce sa stratgie de service exceptionnelle, le zro immobilisation de loutil de travail de lartisan, ce dernier est totalement dsensibilis par rapport au prix dachat de son outil car il sait quavec De Walt il ne sera jamais priv de son gagne-pain. Enn, il nest pas inutile de rappeler que la valeur dusage a toute sa pertinence y compris dans les stratgies o les entreprises, grce des business models rvolutionnaires tels ceux dIkea ou First Direct pratiquent des prix bas. Chez Ikea, le choix de dmocratiser lameublement et lagencement de lhabitat a mis le curseur trs bas en termes de prix de vente des produits. Pour autant, ce qui valorise la proposition cest que, grce la varit de son assortiment, Ikea permet ses clients de personnaliser leur cadre de vie, de faon la fois fonctionnelle et acceptable budgtairement. First Direct a compris que les clients britanniques, fussent-ils aiss, ne tiraient aucune vanit de payer cher des services bancaires de base. En revanche, la valeur dusage est ressentie comme remarquable

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lorsquau quotidien, ce client saperoit de lextrme commodit, convivialit et rapidit du systme.

Une communication au-del du promotionnel


Les communications vocation uniquement promotionnelle et qui, par ailleurs, se centrent sur les seuls prix, dnotent un degr de pauvret extrme de la proposition que lentreprise fait au march. La communication, on loublie parfois, inclut de multiples variables. Les points de vente, lapparence du personnel, le conditionnement des produits, laptitude de lentreprise socitalement marquante occuper les mdias, le bouche--oreille qui se pratique entre clients, en font partie autant sinon plus que la publicit. Quant aux publicits elles-mmes, elles peuvent et doivent, linstar dautres outils de marketing prcdemment dcrits, tre de vrais vecteurs dinformation, et non pas se limiter la fonction de paillettes symboliques. Une des caractristiques principales des marquages diffrenciants tant de changer les rgles du jeu, la tche primordiale de la communication, sous toutes ses formes, sera dduquer le march aux nouveaux modes de consommation et dutilisation du produit ou du service. Ceci suppose aussi une dimension de dialogue avec le client : avec des experts ou sur les points de vente, comme le font Royal Canin et De Walt, et mme dans les publicits, comme le faisait Gap en disant aux clients What matters in fashion is you (ce qui importe dans la mode, cest vous ; ce qui signie que vous construisez votre mode avec nos produits de base). Enn, la communication se doit aussi dtre gratiante pour les ambassadeurs du marquage que sont les employs des magasins et les forces de vente. Le marketing interne doit toujours tre puissant dans une entreprise marquante et doit prcder le marketing externe. Cela permet de ne pas sur-promettre aux clients des produits ou services que les vendeurs ne sont pas capables de valoriser. Ikea pilote quant elle sa communication par une profusion dinformations visant aider le client personnaliser son choix. Les publicits quelle utilise sont souvent centres sur les rsultats, comme lamnagement fonctionnel de lespace de vie quobtiendront les clients lissue de leurs acquisitions. Catalogues et magasins sont eux-mmes des parties intgrantes, et essentielles, de la dmarche de communication.

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Dans des socits de service comme le Club Med et First Direct, le bouche--oreille et la rumeur font fonction doutils de communication dune puissance extraordinaire. Le Club Med avait remarqu au cours des annes 1980 que, tout au moins dans sa zone Amrique, sa clientle sjournant en village quelque moment que ce soit tait compose en moyenne de 40 % de GM qui taient dj venus au Club antrieurement. Cette dlit tait lie leur haut niveau de satisfaction lors de leurs prcdentes vacances. En dautres termes, dans un village de 600 personnes, et en plus de 120 GO, 240 anciens GM accueillaient 360 nouveaux GM. Lentreprise comptait sur eux comme ambassadeurs de la culture Club Med. Le processus de socialisation et dacculturation des nouveaux clients tait en consquence dune efcacit exceptionnelle. Les publicits de lentreprise cette poque vhiculaient aussi de faon forte et synergique ses styles de vie et ses valeurs comme de donner la possibilit aux clients dapprendre de nouvelles activits ou de pratiquer des sports quils navaient jamais oss jusque-l. First Direct dispose galement dun capital social et rputationnel imposant en terme de bouche oreille. 94 % de ses clients disent parler spontanment et recommander leur banque leurs proches et leurs amis. Aujourdhui, 40 % des nouveaux clients sont recruts principalement grce ce bouche--oreille positif. Qui plus est, la publicit que nance lentreprise est clairement slective. Elle vise attirer les clients dont ltat desprit correspond au plus prs aux avantages quils seront susceptibles, comparativement, de se voir offrir par First Direct. Ils se recrutent parmi les personnes qui sont fortement insatisfaites de leur banque agences actuelle. Un thme majeur est tell me one good thing about your bank (pouvez-vous me citer quoi que ce soit de positif sur votre banque actuelle ?). Par ailleurs, chez First Direct, leffort de vente de produits complmentaires est empreint dun grand respect du client. Les conseillers tlphoniques ont, par exemple, linterdiction formelle de proposer des produits ou services complmentaires un nouveau client pendant les trois mois qui suivent son adhsion la banque. Ces trois mois doivent servir socialiser et duquer le client en mme temps que de permettre la banque de commencer accumuler sufsamment dinformations personnalises sur son nouveau client de telle faon que, le jour o des produits ou services nou-

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veaux lui seront proposs, ils seront pertinents et feront sens pour lui ce moment de sa vie. On ne force donc pas la main du client en le traitant comme un tre anonyme et standardis. Damart pratique une communication qui se situe aux antipodes de ce quon pourrait appeler un style paillettes. Elle joue dabord sur un catalogue qui dcrit avec une extrme prcision les produits. Le personnel de ses points de vente cultive une dmarche quasi obsessionnelle de justes conseils prodigus au client. Enn, comme Damart se considre depuis belle lurette davantage comme une socit de service que comme une socit de produits, il nest pas surprenant que, l encore, le bouche--oreille soit devenu un vecteur essentiel de la communication. Selon les propres termes de lentreprise, ses meilleurs agents de publicit sont ses clients et clientes. Monoprix se montre fort talentueuse en matire de publicits axes sur le style de vie des clients. Nanmoins, dans un contexte concurrentiel de distribution de masse trs orient vers le discount, il nest pas toujours ais de faire passer un message validant des prix lgrement suprieurs, mme si indniablement cette prime de prix est justie par un assortiment de produits et de services de plus haute qualit. Cette difcult se retrouve dans des slogans publicitaires utiliss par Monoprix : Dans ville, il y a vie , ou Dans Monoprix, il y a prix . Le pari est fait que cest in vivo que le client dcouvrira, au l de sa propre exprience, la ralit de ce rapport entre la qualit et le prix. Benetton considre ses magasins non seulement comme des points de vente, mais aussi et surtout comme des vecteurs essentiels de sa communication. Celle-ci se traduit par la densit dimplantation des magasins et par des vitrines de boutiques totalement transparentes qui donnent un accs visuel immdiat au concept. Si, par ailleurs, la publicit de Benetton est incontestablement distinctive, elle est aussi cense vhiculer un systme de valeurs auquel adhrent ou sont supposs adhrer les clients pris comme cibles par la marque. Effectivement, tant que cette publicit tait centre sur lantiracisme, elle tait parfaitement congruente avec lide que le concept Benetton se caractrise par la fte des couleurs , mais aussi avec les sensibilits morales de ses clients. En revanche, ainsi que dj mentionn plus haut, Benetton drapa le jour o ses thmes publicitaires devinrent excessivement militants ou difciles raccorder aux activits de lentreprise.

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De la cohrence entre la production et la distribution


Le marquage perdure difcilement dans une logique de confrontation entre producteurs et distributeurs. La mise en cohrence, voire en symbiose, de ces deux activits est la condition sine qua non pour pouvoir anticiper, puis rpondre, aux aspirations et aux besoins du march, dans la perspective de faire crotre, pour tous les acteurs du systme, ventes et rentabilit. Les logiques de cohrence entre la production et la distribution peuvent, nanmoins, revtir diverses formes. La prennisation du marquage semble requrir, a minima, une logique de partenariat somme positive, chacun des partenaires trouvant son compte dans lchange. Un stade encore plus labor de collaboration passe par la cration dun vritable maillage entre les partenaires, ciment par une articulation plus systmique. Enn, dans les cas extrmes, lentreprise choisit dinternaliser la fois production et distribution. Il sagit alors dune intgration verticale pure et simple. Monoprix utilise des fournisseurs au sens classique du terme. Cette entreprise a construit depuis de nombreuses dcennies une tradition dite de scurit, amiti, conance , les raisons en tant la fois morales (la traduction dune vraie croyance de ses dirigeants dans le partenariat) et pragmatiques ou de ncessit, la part de march de Monoprix ne mettant pas ncessairement lentreprise en rapport de force favorable avec de grands fournisseurs. Par ailleurs, les fournisseurs trouvent un vritable intrt voir leurs produits rfrencs par Monoprix qui, du fait de ses emplacements privilgis et de sa cible de clientle relativement sophistique, peut tre une vitrine importante pour eux. En effet, lorsque la part de march quoccupe Monoprix est calcule par rapport au seul commerce de centre-ville, qui est son vritable champ de bataille, elle savre trs signicative. Sans parler de ses parts de march dans des catgories produits plus spciques : Monoprix occupe, par exemple, une part de march nationale suprieure 20 % en maquillage. Monoprix a donc tout intrt valoriser ce partenariat. Elle le fait dailleurs avec beaucoup de savoir-faire. Chaque anne, une grand-messe est organise pour honorer le personnel et les fournisseurs, le Monop Show. Il y a quelques annes, alors que Monoprix ampliait ses efforts pour intgrer le dveloppement durable dans ses assortiments et sa philosophie, lorateur vedette fut lancien prsident Bill Clinton. Bien entendu, la grand-messe ne se rduit pas

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un spectacle mondain ou une forme de propagande. Au quotidien, les fournisseurs trouvent face eux des acheteurs et des chefs de rayon passionns. Communiquer une forme de passion pour les produits et les consommateurs est une faon bien plus efciente pour assurer une coopration avec les producteurs que de les traiter avec suspicion et mpris. Ikea pratique un maillage extrmement troit avec ses milliers de fournisseurs produisant tout ou partie des produits quelle vend. Si les fournisseurs obtiennent des volumes de commandes considrables de la part dIkea, ils reoivent aussi son assistance et ses conseils techniques. Ils doivent aussi respecter scrupuleusement des cahiers des charges et les processus quIkea prescrit. Ikea assure ainsi clairement une situation de quasi-intgration verticale entre la fabrication et la vente de ses produits. Certes la non-confrontation entre la production et la distribution est gomme par une indniable perte dindpendance des fournisseurs. En contrepartie, elle transmet ses fournisseurs un immense apport technologique, sous forme de conseil et de formation, et une immense manne conomique. Minuscules lorigine, pour la plupart, ils croissent avec et grce Ikea qui garantit la prennisation de leurs activits. Ici encore on a faire un jeu gagnant-gagnant, bien quil soit dune nature diffrente de celui voqu chez Monoprix. De mme, chez Benetton, la dichotomie entre production et distribution ne fait pas grand sens. Certes lentreprise transalpine est au premier chef un producteur de pulls. Pourtant elle a adopt une logique de recherche de exibilit par lexternalisation de tches et de cots sur des fonctions quelle juge non stratgiques pour son avenir. Pour lessentiel, il sagit de lassemblage, opration pour laquelle elle utilise un vaste rseau de sous-traitants. Benetton possde aussi des fermes en Patagonie pour llevage des moutons et la production de laine. Pourtant elle nutilise quun dixime de cette laine dans sa propre production. Benetton possde en direct seulement une cinquantaine de magasins pilotes. En revanche elle passe par des dtaillants indpendants quelle incite fortement utiliser les enseignes, les concepts de magasins et les produits quelle, Benetton, dnit. Benetton agit donc travers un systme de maillage sophistiqu, plus ou moins serr, entre la matire premire, la production de produits nis et la distribution. Elle participe directement, mais de

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faon capitalistique aussi limite que possible, tous les niveaux de la chane. En effet, dans un systme aussi dispers, il est vital de contrler tous les acteurs. Or le contrle vritable est peu assur par le biais du contrat ou par la prsence dans le capital. Il lest beaucoup mieux par le savoir-faire qui, lui-mme, rsulte dune implication oprationnelle directe du contrleur dans chacune des tches de la production et de la distribution. Benetton a le savoir-faire et en assure le contrle. Mais lentreprise sait en mme temps ne pas mettre les fournisseurs qui dpendent delle en situation de totale et humiliante soumission. Beaucoup de sous-traitants de Benetton sont situs en Vntie. Ils mnent cette activit de production en complment dune activit agricole. Cette situation adoucit probablement le sentiment de dpendance que certains pourraient lgitimement concevoir lgard de Benetton et qui serait quelque peu contradictoire avec une logique qui vise viter la confrontation. Une coopration ne peut, en effet, pas perdurer si se dveloppent des arrire-penses ngatives. Au premier chef en France et en Belgique, le Club Med a longtemps pratiqu une distribution directe via ses propres agences et son centre dappel tlphonique. Qui plus est, leurs personnels taient souvent issus des villages du Club ou, en tout cas, y avaient t dment forms. Il paraissait important que le personnel de vente, qui devait tre lambassadeur des valeurs du Club, puisse ressentir rapidement en face--face ou au tlphone ladquation de ltat desprit du client potentiel avec la spcicit du Club. Lharmonie culturelle entre loutil de production, soit les villages de vacances, et la distribution, soit le vendeur en ville, tait donc traite comme un atout essentiel. Aux tats-Unis, o lutilisation dagences de voyage indpendantes tait incontournable, le personnel des agences expertes, cest--dire celles qui vendaient de grandes quantits de packages Club Med, devait suivre un stage dducation en village. Le Club Med avait cr une cole pour agents de voyage qui devait enseigner comment reprer les cibles psychographiques adquates. Les agents de voyage qui avaient suivi lcole Club Med taient donc prsums plus aptes jouer le rle de ltres culturels. On attendait deux quils vitent des clients de vivre dventuelles expriences de vacances insatisfaisantes. La dichotomie entre la production et la distribution est purement et simplement supprime dans les exemples dintgration verticale

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totale que sont Damart et First Direct. Dans les deux cas, les entreprises produisent et distribuent elles-mmes leurs produits. Si les deux activits ne sont pas spares sur le plan juridique, elles le sont nanmoins sur le plan fonctionnel au sein de lentreprise. Le fait est plus important quil ny parat. Car lenjeu devient, dans un tel cas de gure, la manire dont sera assure leur symbiose, le tout sous larbitrage dune mme obsession : la satisfaction du client. Lorsque les marquages sont russis, quils soient proactifs ou ractifs, la polarisation absolue vers la satisfaction du march, quelle soit initialement orchestre par le producteur ou par le distributeur, rend rapidement obsolte la logique dichotomique et, pire, la confrontation ouverte. Les situations dbouchent couramment sur deux types de solution : la coopration, qui ne signie ni la collusion ni labsence de divergences dintrts, ou lvitement mutuel par le repli vers la distribution alternative.

UN PCH MORTEL
Les marquages proactifs se dotent dambitions beaucoup plus pousses que les marquages ractifs. Parce quils visent la construction de territoires socio-conomiques indits, ils se positionnent souvent, et juste titre, comme des vecteurs de changements socitaux : par exemple, des manires alternatives de consommer, de nouveaux modes dinteraction entre vendeurs et acheteurs, ou encore des schmas innovateurs dutilisation du temps. Les rsultats peuvent savrer extrmement spectaculaires et durables. Pourtant la gloire a sa ranon. Lentreprise doit se tenir de faon durable et pointilleuse la hauteur des promesses explicites ou implicites quelle adresse au march. Elle court un risque dtre gravement fragilise, voire de mourir, si elle les trahit. Lorsquon est le marqueur proactif de son secteur, on ne peut se permettre de jouer avec le feu en commettant des actes qui portent atteinte la stature dautorit morale et professionnelle. Un marqueur proactif aussi clbre que le Club Med, par exemple, a connu un immense impact et un succs corrlatif pendant plus dun tiers de sicle, en gros jusqu la n des annes 1980. La suite fut une toute autre histoire. Aprs un premier chissement de ses rsultats, et pour apaiser les anxits exprimes par le monde des nanciers, la direction de lentreprise dcida

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daccrotre considrablement les comptences gestionnaires dvolues aux chefs de village. Cette mesure de dcentralisation destine mieux border les cots et la productivit sest malheureusement mise en place au dtriment des qualits danimation festive quavaient manifestes jusque-l ces chefs de village. Elle sest traduite en fait par une forte et visible rosion de la nature distinctive de la formule Club Med. Les GM historiques, qui composaient le cur de la clientle, se sont alors inquits de ce qui pouvait tre interprt comme une drive vers la banalisation de la culture quils avaient tant apprcie pendant des dcennies. En 1991, la guerre du Golfe a fait fonction de rvlateur de ce qui paraissait aux yeux de plusieurs parties prenantes comme les faiblesses dune stratgie manquant de rigueur. 1996 et 1997 furent des annes noires avec de lourdes pertes nancires. Depuis lors plusieurs initiatives de refondation ont certes t lances par lentreprise. Pourtant le Club Med reste aujourdhui encore une entreprise loigne de ses racines et de sa vision pionnire du monde des vacances. Sa direction maintient un repositionnement sur le haut de gamme, aux antipodes de la vision galitaire du fondateur, Grard Blitz. Le pari reste ouvert, la suite de larrive dun nouvel actionnaire 29 %, le groupe Accor, entreprise dont lapproche est plus classique et plus htelire que celle du concept dorigine du Club, et dans la perspective annonce dun retour une rentabilit enn respectable lhorizon 2006 (Cambon 2001). La transgression peut venir dailleurs, par exemple du comportement du fondateur du marquage. Tel est le cas pour Ikea dont le propritaire, Ingvar Kamprad, sest toujours prsent comme lincarnation suprme des valeurs de lentreprise quil a cre. Son image ofcielle dhomme simple, modeste, voire pingre, aura t srieusement corne dans la presse sudoise et internationale. Maintes fois depuis le milieu des annes 1990, des bribes dinformation sur son mode de vie ont engendr des dissonances. Sa prtendue cabane de pcheur Lausanne savre tre une luxueuse villa de 300 m2. Laustrit de son style de vie semble fort bien saccommoder galement dune proprit de 240 hectares dans le sud de la Sude et dun domaine viticole de 17 hectares en Provence. Certes de tels signes extrieurs de richesse nont rien de choquant pour un homme dont les observateurs avertis estiment

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quil possde la treizime fortune au monde. Certes le cas dIkea na rien de comparable avec des escroqueries et autres scandales tels que ceux qui ont eu lieu Enron. Il nempche que ce sont des hiatus spectaculaires et durables par rapport aux valeurs exemplaires que Kamprad tait cens insufer son entreprise. Les messages vhiculs par le discours ofciel de lentreprise se situent en total dcalage. Ils deviennent des contrevrits agrantes qui sont une source de vritable embarras. Leur accumulation na pas conduit Ikea des rsultats qualiables de catastrophiques, mais les bombes qui clatent trop fort peuvent faire chanceler lentreprise sur ses fondations (True 2004). Cest bien ce qui a failli se produire pour Body Shop en 1994. Cre en 1976 par Anita Roddick, cette entreprise est une chane de boutiques vendant des produits naturels pour le soin de la peau et des cheveux. Body Shop occupait une position de leader dans le domaine des cosmtiques. Elle avait aussi pris une place de pointe en faisant de sa responsabilit socitale la pierre angulaire de son identit. Qui plus est, Anita Roddick tait connue pour ses prises de positions extrmes, passionnes et volontiers moralisatrices. Les droits des animaux, le commerce quitable ou encore la protection de lenvironnement guraient parmi les causes dont elle prenait la dfense. Ce positionnement de lentreprise et la personnalit extrovertie de sa fondatrice ont servi de rfrence et de source dinspiration puissantes pour les employs aussi bien que pour les clients de lentreprise. Ils ont en mme temps constitu une source de vulnrabilit. Au milieu des annes 1990, et dans une ambiance de scandale, des pratiques dites hypocrites de lentreprise sont dnonces. Des critiques ironiques apparaissent dans la presse tandis que des associations de consommatrices dites responsables se dchanent pour souligner les dcalages entre les idaux sociaux de lentreprise et ses actes. Un article (Entine 1994) largement comment par ailleurs rapporte des accusations, renforces un an plus tard (Clark 1995), selon lesquelles les produits dits naturels de Body Shop contenaient des ingrdients ptrochimiques bon march. Il ajoute quun contrle de qualit insufsamment rigoureux aurait conduit une contamination de produits et que Body Shop donnerait moins dargent en moyenne aux uvres caritatives que les autres entreprises britanni-

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ques. Enn, elle est accuse de faire subir des menaces inacceptables aux journalistes qui avaient la vellit de la critiquer. Dautres critiques (Watchdog 1994) font allusion aux contrats peu favorables que Body Shop accorderait certains types de salaris et ses distributeurs franchiss. Malgr ses promesses, Body Shop nallouerait quune part relativement modeste dans ses approvisionnements aux fournisseurs du Tiers-monde. Enn tait rvle lutilisation par Body Shop de vitamine E, achete chez Hoffmann Laroche et incluse dans des produits de protection solaire. Or, ce produit, linstar dune multitude de produits pharmaceutiques, avait t, semble-t-il, test sur des animaux, une pratique que Body Shop dnonait dans sa charte. les considrer avec recul, ces pratiques apparaissent, somme toute, relativement secondaires par rapport la vie globale et lentreprise. Le coup faillit pourtant tre fatal pour lentreprise, son marquage et ses performances. En lanant le 23 avril 1985 le New Coke et en arrtant la mme semaine toute production de la formule dorigine, Coca-Cola suscita un rejet quasi unanime et vhment de la part de la population amricaine. Pour lentreprise, la surprise fut dautant plus dramatique que des tudes obissant aux critres de la plus pure orthodoxie du marketing moderne avaient conclu que ce produit plus doux et plus sucr plaisait aux consommateurs tests. Coca-Cola avait pass plus de cent ans convaincre les populations nord-amricaines que son produit tait une partie intgrante de leur mode de vie, participant de leur liation culturelle et de leur identit nationale. Les priver de leur Coca-Cola originel ntait donc pas une simple affaire de got. Ctait dun peu de son me dont le gant dAtlanta amputait son territoire, qui ne se rsumait pas aux seuls consommateurs de la boisson. Lentreprise avait commis une erreur par rapport au juste tat desprit, en annonant que le nouveau produit remplaait lancien, alors quil aurait fallu le considrer comme une variante du produit historique. Le 11 juillet 1985, soit 77 jours aprs le lancement tonitruant du New Coke, Coca-Cola dcidait de le retirer immdiatement du march et de relancer lancien produit sous le nom de Coke Classic (Goman 1985). Un gant avait failli dtruire son principal actif. linstar de la quasi-totalit des quotidiens nationaux franais, Le Monde a vu ses ventes sroder et ses pertes samplier depuis

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2002. De plus, la capitalisation du groupe propritaire est signicativement insufsante. Pour enrayer son dclin, la direction du journal remet en cause des choix ditoriaux, de positionnement de sa cible et de ses promesses. Un choix de marketing semble se dessiner derrire de telles volutions. Il consisterait faire du Monde un grand journal populaire en plus du journal dlite, de rfrence et de qualit quil a toujours t. Peine perdue, car les remdes prcipitent le dclin au lieu de lenrayer. Les malheurs du Monde interpellent ses lecteurs les plus assidus et les plus loyaux, dont le rapport au journal relve pourtant de la passion et de laddiction. Certains abandonnent mme leurs achats et font dfection pour manifester leur dception. Daucuns nhsitent pas prendre la parole pour smouvoir de la banalisation de cette icne de lintelligentsia franaise et de son image durablement corne. Mme une fronde interne lentreprise se dessine contre les nouvelles orientations de sa direction. La volont de planier la totalit du journal 17 heures la veille de parution dcourage les journalistes qui travaillaient auparavant jusqu laube. La dcision davancer dune heure la parution du journal Paris se fait au prix de la fracheur de linformation. La politique rigoriste du journal semble ne plus tre respecte lorsque la page une semble faire de la gonette avec une manchette unique sur quatre colonnes qui singe la presse sensation. Fin novembre 2004, le directeur de la rdaction abandonne son poste. La crise du Monde souligne que lambigut du positionnement ne facilite pas le succs du marquage. Un tel constat nest pas un plaidoyer pour limmobilisme. Lexemple du grand quotidien prouve simplement que, mme pour voluer dans un contexte de march difcile, il faut veiller avec tnacit et prudence ne pas perdre son me (Gravi 2004). Elle montre aussi que le personnel est ractif aux transgressions. Si les dtracteurs de Body Shop se montraient particulirement mal intentionns, la majorit des journalistes du Monde rappelaient leurs chefs que les pchs de non-respect du marquage stratgique portent en eux les germes du dclin. La transgression du juste tat desprit est une grave erreur qui se traduit par un dclin de lentreprise. Elle ne conduit pourtant pas irrmdiablement le marqueur proactif qui la commet la mort subite et assure. Du Club Med au Monde, en effet, les rmes ont

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ni ou niront par survivre, quelles que furent leurs souffrances relles ou potentielles. En revanche, Chevignon, entreprise emblmatique des annes 1980, neut pas cette chance. Chevignon tait devenue une vritable icne des adolescents et des jeunes adultes avec ses vtements et accessoires de style aviateur. Galvanise par son succs, elle dgrada gravement son statut et son image en passant un accord avec lentreprise Altadis (alors Seita) pour produire et commercialiser des cigarettes sous le nom de Chevignon. Laccord fut dnonc par Chevignon en 1991. Mais le toll quil suscita, un moment o la lutte contre le tabagisme des adolescents atteignait son apoge, laissa des taches ineffaables sur son aura. la mme poque, la marque se ringardisait et sessoufait. Elle sera rachete en 1995 par le groupe Naf-Naf. On est loin du raz-de-mare socital que Chevignon reprsenta son heure de gloire. Elle est devenue une simple marque commerciale et est bel et bien morte en tant quentreprise. Son territoire est dsormais exsangue, en tout cas par rapport la promesse quelle avait initialement vhicule. La relance de la marque, tente par Naf-Naf, comporta dailleurs une premire phase de mea culpa sur lpisode des cigarettes (Nicolas 1998). La leon gnrique tirer des drapages petits ou grands, intentionnels ou non, en matire de marquage proactif, est lobligation de rigueur absolue des actes et des perceptions qui sen suivent. Cest la socit au sens large du terme, ou en tout cas un de ses segments, qui se venge lorsque le marqueur proactif trahit son juste tat desprit et enfreint ses promesses. Rien nest pardonn qui transgresse, mme de faon minuscule, son tat desprit, la vision du monde quil promeut, le contrat sur lequel il sengage. Trois facteurs rendent impratif lvitement de ces carts par rapport ltat desprit et compliqu le respect des pratiques efcaces. Plus une entreprise, un secteur ou une conomie entre dans une dynamique de marquage, plus la probabilit quapparaissent des carts intentionnels ou non est forte, et plus, par ailleurs, le cot des pchs se paie lourdement pour qui les commet. Autrement dit, le non-marquage oblige peu lentreprise, le marquage ractif loblige davantage, le marquage proactif loblige fortement. Le corollaire paradoxal est que lentreprise participe elle-mme laccroissement des sources potentielles de sa vulnrabilit. Le manquement se paie dautant plus cher que la barre de la vertu est haut place.

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La territorialit du marquage gne les concurrents. Ils sont donc lafft du moindre dfaut dans la cuirasse. La concurrence se joue aussi et parfois surtout par lexploitation opportuniste des faiblesses des autres sur le plan du respect de leurs promesses. Le juste tat desprit et sa traduction opratoire au quotidien dans lentreprise constituent des actifs invisibles dont le poids est souvent nglig et dont la destruction va plus vite que la construction. Les parties prenantes des entreprises croissent en nombre. Mieux, elles veillent et se mobilisent plus facilement contre les entreprises marquantes que contre les entreprises marchandes. Les clients, les prescripteurs, la presse, les associations dfendant des causes morales, les groupes consumristes, les tribunaux, les administrations de contrle, sans oublier le personnel de lentreprise, constituent autant de milieux susceptibles de prcipiter le dclin de lentreprise marquante lorsquelle est prise en faute raison ou mme tort. Lorsque des dirigeants dentreprise sont confronts une phase de dclin provoque par un relchement de leurs promesses, ils peuvent se montrer enclins transformer en soupape de scurit ce qui devrait tre un signal dalarme pour eux : la dfection des clients ou la prise de parole dautres parties prenantes (Hirschman 1970). Ils pensent efcace de dpouiller leurs clients et leurs parties prenantes de leurs armes en leur imposant une alternative et une seule : la loyaut muette et indfectible aux pratiques de lentreprise. Ils croient pouvoir traiter ceux qui prennent la parole par le mpris ou les faire taire par la controverse et le discrdit. Ils esprent empcher la dfection par la communication ou par le prix. Tout cela parce quils estiment, tort, que leur intrt court terme est de se mnager une marge de manuvre, laquelle en fait acclre leur dclin au lieu de le redresser. Cest une toute autre rponse qui simpose. La dfection et la prise de parole servent au marquage comme autant de signaux dont lentreprise doit se servir pour remettre ses promesses en ligne avec ses pratiques. Assurer la durabilit et la cohsion dun marquage exige deux attitudes : Ne pas nier dfensivement et avec une arrogance technocratique le bien-fond et la lgitimit des parties prenantes qui font dfection ou qui prennent la parole. Au contraire, il importe de respecter ou dentendre leurs argumentaires.

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Ne pas imposer autoritairement lalignement passif des parties prenantes sur ses propres pratiques. Au contraire lentreprise doit faire preuve dhumilit tout en cherchant emporter leur adhsion en trouvant des rponses acceptables par chacun.

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Le territoire de lentreprise

intervalles rguliers le monde du management est sollicit par des consultants et des auteurs de publications qui habillent de termes nouveaux des techniques anciennes ou le sens commun. Parler de territoire ne participe en rien dun simple ravalement de faade en matire de fondamentaux du marketing et de la stratgie. Le terme nest pas choisi par hasard. Le territoire nest pas une mtaphore pour rendre chic le langage des praticiens. Il dsigne quelque chose de prcis et de rarement mis en vidence comme tel : une forme originale de projet daction conomique organise. Lobjet de ce chapitre est triple. Il est dabord de dnir le territoire comme concept. Puis il est de lister les proprits et caractristiques qui le distinguent dautres phnomnes comme le march, le rseau et la hirarchie. Enn, partir de quelques exemples styliss, il est de modliser les processus quadoptent les entreprises pour les crer, les grer et les marquer.
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UN MODE DE RAISONNEMENT
Les mots utiliss pour parler du monde et de lentreprise vhiculent des reprsentations de ce monde et de laction de lentreprise auxquelles ceux qui les emploient nissent par adhrer mme sils sen dfendent. Ces croyances ont des consquences directes sur le

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contenu des dcisions. Elles suggrent de bonnes et stigmatisent de mauvaises faons de faire. Surtout elles conditionnent la faon dagir et les dcisions de management. Do limportance du choix des termes. Dans la vie des affaires, cest le concept de march qui est habituellement employ pour dsigner lespace auquel se rfrerait lentreprise, lenvironnement extrieur qui est sa rfrence. Or ce concept pose problme dans nombre de cas. Soit il savre trop rducteur par rapport ce quaffronte lentreprise, soit il reste trop vague par rapport la rponse quelle met en uvre. Son usage dbrid des ns de management peut rendre fort mal compte des ralits et risque mme parfois de conduire des solutions errones. Confronter le terme de territoire avec celui de march ne consiste pas simplement changer des mots par dautres qui diraient la mme chose. Le concept de territoire, lorsquil est employ de faon adquate, vhicule comme tout concept un mode de raisonnement pour comprendre et agir sur le monde. En termes plus abstraits, il sous-tend un cadre cognitif particulier qui le distingue assez radicalement de celui de march. Autant le concept de march peut faire sens, par exemple pour examiner dun point macroconomique les conditions dquilibre et doptimalit, autant dun point de vue managrial son usage savre appauvrissant pour rendre dlement compte de ce quune entreprise fait. Rien nest plus parlant que de montrer laide dun dessin la composante cognitive que vhicule le terme de march. Dans le secteur des produits lectromnagers, lchange conomique sopre comme un face--face entre un petit nombre dagents. Ainsi, en France et au milieu des annes 1980 la situation nayant pas fondamentalement volu depuis , trois producteurs se partagent environ 70 % de part de march des lave-linge, lave-vaisselle, rfrigrateurs et conglateurs. Sept grands distributeurs y assurent, directement ou indirectement, environ 55 % des ventes auprs de millions dacheteurs. Analys selon les critres de lorthodoxie acadmique qui prvaut chez les conomistes, le secteur des lave-linge et autres rfrigrateurs voit se juxtaposer deux situations de march. La premire voit se confronter deux oligopoles : les industriels et les grands distributeurs. La seconde met en scne un oligopole form par quelques

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grands distributeurs nationaux face une masse inorganise de consommateurs.

Figure 4. Le raisonnement de march appliqu llectromnager


Marge avant des industriels INDUSTRIELS Marge arrire des distributeurs DISTRIBUTEURS Marge avant des distributeurs CONSOMMATEURS

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Chacune des deux situations de march est organise de faon spcique et distincte. Le cloisonnement fait loi. Certes des marges sont mises, avant par les industriels, avant et arrire par les distributeurs. Pourtant cette articulation des relations entre les agents et entre les deux marchs ne porte pas consquence, car elle reprsente un simple cot de transaction. En fait, rien ne relie les deux scnes entre elles, du moins court terme. Tout au plus, et dans une perspective de long terme, peut-on attendre que ce qui se passe sur le march situ en aval ait quelques effets sur le march situ en amont. Le raisonnement implique une consquence vidente dun point de vue logique. La contrainte stratgique forte et permanente pour les grands distributeurs se rvlant toujours tre la demande nale, les consommateurs, la pression du march nira toujours par simposer sous des formes concurrentielles chacun, industriel et distributeur. En dautres termes, les prix et les cots baisseront (Cotta 1985). Lobservation montre nanmoins que ce raisonnement est en contradiction avec les faits. En France, et sur le moyen terme, les prix publics ne baissent gure. Plus prcisment, sils viennent baisser, les raisons ne tiennent gure aux comportements des distributeurs. Une large partie des rductions de cots dachat obtenus par les distributeurs de la part des industriels nest pas rpercute de faon substantielle sur les consommateurs. Elle reste capte pour lessentiel par les grands distributeurs. Comment expliquer le phnomne ?

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le regarder de plus prs, le concept de march recouvre en fait une forme un peu plus labore de troc. Il offre une solution approprie ltablissement de relations dchange conomique dans des conditions trs particulires, soit lorsque : les transactions sont relativement simples par nature, leurs cots respectifs tant bas et ngligeables ; les transactions oprent de faon directe, sans quexiste une mdiation tierce entre les partenaires ; les termes de lchange sont aisment spciables avec des usagers qui sont par ailleurs tous prsums adopter le mme comportement en toutes circonstances ; les transactions sont ralisables sans investissement supplmentaire, sauf le recueil dun minimum dinformation, sur le prix par exemple, qui est prsum tre aisment accessible. Le march comme forme cognitive repose sur des prmisses factuelles qui ne sont en ralit presque jamais toutes runies la fois. Cette reprsentation postule en effet que : le march tant dni comme une sorte dtat de nature, lentreprise naurait pas dautre choix que de se mouler dans ce qui est dj l ; le niveau de prix constituerait la variable dterminante du succs ou de lchec, le critre majeur que lentreprise retient pour ses dcisions ; lusager tant rig comme la contrepartie privilgie du producteur, lchange se rduirait un jeu liant deux parties et deux parties seulement, loffreur et le demandeur ; chacun tant prsum libre de sen retirer tout moment, les changes seraient de type spot. Or cette reprsentation est exagrment rductrice par rapport aux pratiques observes tant en marquage proactif quen marquage ractif. Autant le terme de march voque un univers froid, indistinct, peupl dagents trangers les uns aux autres, sauf pendant la transaction, et qui est en quelque sorte dj l, autant celui de territoire renvoie un univers anim, diffrenci, construit et peupl de nombreux acteurs qui entretiennent des liens durables. Cest ce que suggre une rinterprtation du cas des produits lectromnagers en France opre par une tude pionnire de socio-

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logie conomique (Dupuy et Thoenig 1986). Appliquant un raisonnement inspir par lanalyse dite des systmes daction organise, elle montre que le secteur ne fonctionne pas et nvolue pas comme une juxtaposition de deux marchs distincts. Lobservation ne indique quil doit tre saisi comme un seul ensemble fait dinterdpendances multiples et de jeux relationnels compliqus dans un espace social et conomique par ailleurs fortement intgr entre ses parties. Une gure y occupe une position dominante : le grand distributeur spcialis en lectromnager et qui pratique une approche consumriste. Un distributeur concentr, Darty, en est lpicentre. Elle est la plus grande enseigne de commerce intgr en produits blancs et bruns. Elle offre ou aspire offrir le plus grand choix de marques et de rfrences, aux prix afchs les plus bas, et de surcrot en libre accs.

Figure 5. Le raisonnement de territoire appliqu llectromnager

Producteurs trangers haut de gamme

Cuisinistes, etc.

Multispcialistes

Producteurs de marques notoires

Grands spcialistes consumristes

Acheteurs

Dtaillants traditionnels
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Producteurs de marques distributeurs

Associations de consommateurs

Pouvoirs publics

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La domination du grand distributeur spcialis rside dans sa capacit dicter les rgles du jeu et de lchange conomique, moyen comme court terme, auxquelles sont soumis dautres acteurs et parties prenantes. Il est la plaque tournante dun systme compliqu. Il assure lintgration entre les diverses parties. Il marque un territoire qui se structure largement autour de lui. Sa domination sappuie sur trois ressources principales. Si la rglementation publique interdit en principe la vente perte, elle demeure pourtant si oue dans son nonc et si complique dapplication que le grand consumriste peut contourner linterdit et utiliser les marques notoires comme produits dappel en cassant leurs prix. Dautre part, et malgr un accs libre, le grand spcialiste utilise des vendeurs dans ses magasins. Ces personnels sont rmunrs par un systme de guelte. Les primes positives ou ngatives qui le composent sont calcules de manire ce que, chaque fois que les vendeurs sont sollicits pour un conseil par des clients un peu perdus face au grand nombre de marques et de rfrences exposes sur les rayonnages, ils fassent driver les achats de produits vers des rfrences que lenseigne est la seule commercialiser et sur lesquelles elle offre comparativement des prix plus bas mais avec des marges plus fortes. Lefcacit de cette inuence est dautant plus spectaculaire que les produits sont vcus comme anxiognes par la plupart des clients. Ainsi le lave-linge dclenche un niveau danxit lachat encore plus fort que lautomobile, ce qui rend le client dautant plus rceptif aux arguments du vendeur. Enn, les zones de chalandise tant locales, la force de frappe dont est dote la centrale nationale dachats du grand distributeur consumriste lui permet dliminer rapidement les commerces indpendants coup de prix massacrs. Les distributeurs concurrents adoptent trois solutions. Une premire est de sortir de llectromnager. Tel est le cas des grandes enseignes alimentaires qui utilisent les produits blancs comme des produits occasionnels dappel aux acheteurs pour induire une drive de rayon de leur part. Une deuxime solution est de devenir des spcialistes et de saligner sur le modle de Darty, cependant toujours avec un temps et une taille de retard. Une troisime rponse est pour eux de se regrouper, notamment leurs achats, comme cest le cas pour nombre de petits commerces indpendants. lgal des distributeurs, les industriels adoptent des comportements fort diversis. Ils sont soumis rude pression. Ils doivent en

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particulier sacquitter de fortes remises commerciales sils veulent placer leurs produits sur les rayonnages des grandes surfaces et donc pouvoir exister en termes de parts de marchs, sauf se rfugier dans des canaux de distribution plus troits comme les cuisinistes. Les producteurs de marques de distributeur ne jouent pas le marquage et se contentent dune fonction productrice. Ils lient leur sort des cots extrmement bas (do leur implantation dans des pays qui le permettent) et ne sont gure assurs de durer. Pour leur part, les trois producteurs les plus importants, qui possdent les marques notoires, prservent leurs parts de march et leur outil de production en combinant trois comportements. Ils jouent la relation directe au consommateur par une communication utilisant les media, en esprant imposer leur notorit au consommateur. Or cette stratgie, si elle fonctionne pour le circuit des petits commerces indpendants qui ne portent en gnral quune ou deux marques leaders, se heurte la force de lenseigne du grand distributeur consumriste et aux pratiques de drive quil gre dans ses magasins. En plus ils pratiquent linnovation fonctionnelle et technique, mais elle cote cher et ne garantit quun succs phmre. Enn ils produisent des marques et des rfrences spciques pour tel spcialiste consumriste, mais leur dpendance sen trouve aggrave. En dautres termes, le marquage par le producteur devient une stratgie fort difcile mener, faute dallis solides et faute de relais prescripteurs crdibles comme les mouvements de dfense des consommateurs. Les consommateurs, quant eux, sont marginaliss. Leur parole est capte par les distributeurs consumristes. Leur volont est canalise par les pratiques sur les lieux de vente. Le grand commerce consumriste srige par sa publicit en dfenseur du pouvoir dachat des mnages en mobilisant largumentation des prix bas. Cela lui permet de tenir distance ou de temprer les vellits dintervention que peuvent manifester les pouvoirs publics en vue dassainir les pratiques de marge arrire, celles-ci constituant environ 40 % de leurs prots. Le statut doffreur comme celui de demandeur cachent une varit plus subtile de situations. Ainsi tous les distributeurs ne se ressemblent pas. Les producteurs de marques notoires, pour leur part, nadoptent pas la mme stratgie que leurs concurrents qui fabriquent des marques de distributeur ou des marques non connues.

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Le raisonnement systmique va plus en profondeur que le raisonnement par le march. Il explore les enjeux, les comportements, les ressources et les contraintes des divers acteurs qui se trouvent lis entre eux par des interdpendances et des changes. Leurs critres pour dcider et agir sont multiples. Ils inventent des solutions des situations qui ne se rsument pas un jeu somme constante. Les interdpendances, mme asymtriques, nempchent pas que se nouent de fait des alliances qui peuvent paratre surprenantes entre des dominants et des domins. Ainsi les grands spcialistes consumristes ne peuvent pas se passer des marques notoires des producteurs, sauf perdre de leur crdibilit aux yeux des acheteurs. De leur ct, les dtaillants indpendants peuvent avoir recours aux consumristes comme grossistes pour bncier en tout ou en partie de prix dachat bas consentis par les producteurs. Le raisonnement en terme de systme daction claire aussi de faon plus prcise les diffrences existant entre les produits offerts par les industriels et entre les comportements dachat et de consommation. De ce point de vue, en France, le systme domin par le grand commerce spcialis consumriste entrane un certain nombre de consquences quon ne retrouve pas dans dautres pays (Dupuy et Thoenig 1986). Ainsi, au Japon, lacteur dominant est clairement le grand producteur national. Sa stratgie rete un marquage relativement proactif. Outre le fait que la notorit de ses marques est si crasante que les marques trangres sont ignores, il positionne les appareils lectrodomestiques moins comme des outils durables au service de fonctions mnagres telles que le lavage, et davantage comme des objets relevant de la mode et de lart de vivre. Les producteurs multiplient les innovations dapparence et de fonctionnalit des appareils. Les gammes se renouvellent deux trois fois par an. Par ailleurs, la distribution de proximit reste extrmement dpendante des producteurs de marques notoires. Un urbanisme commercial contrl par les autorits locales se montre trs hostile limplantation de grandes surfaces spcialises. Le consommateur est lacteur le plus faible dans le jeu. Il renouvelle ses appareils de faon beaucoup plus frquente quen France ou quaux tats-Unis, sans lien avec leur usure. Le Japonais change son lave-linge au bout de trois cinq annes quel que soit ltat sinon la performance de lappareil. Le systme conomique qui rgente le

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secteur de llectromnager se caractrise par sa forte stabilit dans le temps. En France, le secteur savre moins stable, beaucoup plus opaque commercialement, et extrmement conictuel dans les pratiques relationnelles entre ses composantes. Les producteurs industriels y sont des acteurs relativement faibles, fortement exposs la ncessit de dlocaliser leurs emplois. Cest aussi paradoxalement un pays dans lequel linnovation technologique en matire de produits est trs dveloppe : des appareils lgers et peu encombrants, une faible consommation deau et dnergie, etc. En mme temps, linnovation technologique, pour lessentiel, mise sur le march par les marques notoires, est capte par la grande distribution consumriste comme un produit dappel.

UN PROJET DACTION
Les territoires renvoient des espaces ou des mondes habits. Ces espaces nexistent pas dans une sorte de bulle, ils sont au contraire encastrs dans la socit. Ces mondes mergent sous leffet de laction dune entreprise. Si les territoires prsentent une composante spatiale, leur nature profonde nest pas dtermine pour lessentiel par la gographie, par des proximits physiques. Leur nature est conomique, sociale et mme politique, faite dacteurs et dactes, de relations et dintrts, de dpendances et dchanges, de normes et didentits. Les territoires ne sont pas non plus rductibles des dimensions purement symboliques ou imaginaires. Certes les smiologues et les philosophes notent propos des grandes marques quelles forment une sorte de rseau, quelles humanisent le monde, quelles le rendent riche et vivant, quelles le font intressant habiter. Acheter une marque se traduit par le fait dacheter un espace spcique, un plaisir, un art de vivre, une fte. Le prix est certes partout, mme dans la musique classique. Consommer du Beethoven cote de largent. Pourtant Beethoven donne accs une certaine vision dun monde que lon valorise et loue, pousse croire dans une dimension spirituelle de lhumain, cre la magie dune salle de concert, donne le sentiment que lon est membre dun club slectionn. Si la marque distingue socialement qui lachte, elle permet aussi dhabiter cet espace. Il en va de mme pour des chaussures et des hamburgers.

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Ces mondes signient plus quils ne sont. Ils ne sont pas rductibles un objet, mme sil est beau. Ils ont des rgles que les acheteurs acceptent, quils persuadent de leurs qualits. La complaisance fait partie du jeu de la marque. Mme si les mondes de la marque ne sont pas rels, on nest pas dupe. Pourtant on se montre reconnaissant qui les organise et on sait que ce nest pas le diable. Le territoire rend compte de mondes et dactivits dont les composants ne se rduisent ni au symbolique ni limaginaire. Il rsulte dun processus de marquage. Il traduit une manire par laquelle des entreprises enrichissent la relation entre un produit et un achat. Il recouvre une dmarche active et volontariste. Les entreprises ne mettent pas leur sort dans les seules mains du hasard. Elles ne font pas non plus passivement conance la sanction du march. Elles dlimitent et organisent un territoire dans la socit. Lentreprise marquante construit des formes relationnelles denses qui nont gure voir avec le troc ni mme avec sa forme un peu plus sophistique quest le march. La substitution de la gure du territoire celle du march ne reprsente pas un simple passe-passe rhtorique ou une coquetterie acadmique. Le territoire rend compte dun projet intentionnel organis. Il existe plusieurs formes organises de laction conomique. Les plus souvent voques sont la hirarchie, le march et le rseau (Powell 1990). Le territoire marqu est une forme spcique qui ne ressemble aucune autre. Les traits caractrisant le march ayant t soulign plus haut, il vaut la peine de sarrter un court instant sur le rseau. Un rseau inter-organisationnel est une rponse intentionnelle aux dpendances existant entre des entreprises (Pfeffer et Salancik 1978). Il peut prendre divers visages : joint ventures, alliances, changes dadministrateurs, associations, cartels, relations sociales entre des personnes. Leffet poursuivi est de stimuler le succs de ses membres. Les moyens en sont la mise en relation de partenaires plus nombreux, la recherche de complmentarits entre eux, le transfert et le partage de ressources, lapprentissage mutuel, la cration de conance rciproque, labaissement et la mutualisation des risques, etc. Le rseau assure la durabilit des relations, la rciprocit entre membres et des obligations claires. Une des formes les plus connues de rseau se trouve en marketing industriel (Hakansson 1982). Le business to business lie entre eux le

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fournisseur de matires premires, le producteur et le client. La coopration par le rseau est, en effet, plus efcace que la concurrence par le march. Car la connaissance mutuelle et la conance quelle induit terme assurent des jeux somme positive entre entreprises du rseau. Les ressources et les comptences que contrlent les membres, et qui permettent de crer de la valeur, se trouvent ainsi plus solidement connectes. Le territoire en tant que projet se distingue nettement sinon radicalement du rseau. Il incorpore ses membres dune manire durable et surtout plus dense. Il joue sur dautres registres que les seules fonctions dutilit et labaissement des cots de transaction. Il fait appel des visions du monde plus larges, des idaux, des codes de comportement, des identits communes. Il ne prsume pas que les relations sociales dans lesquelles sencastrent les transactions sont dj l et leur prexistent. Il traduit prcisment une intention de crer des solidarits et des afnits l o elles nexistent pas encore. Par ailleurs, lentreprise incorpore dans son initiative dautres agents que des entreprises : des consommateurs, des associations but non lucratif, des experts reconnus, des agences de rgulation publique, des commerants, etc. Elle a amplement recours un processus de cooptation institutionnelle consistant internaliser dans sa dmarche, prendre en compte dans son projet les valeurs, les enjeux, les faons de faire et les enjeux dautres milieux, au point de lier de faon troite et active sa nalit conomique au devenir du segment socital plus large dans lequel elle opre. Elle fait sienne la cause des autres parties prenantes. Dune certaine manire, lentreprise srige en reprsentant-gouvernant lgitime dun monde dont elle fdre les parties. Le marquage de territoire fait le pari que des transactions qui sintgrent dans un univers commun ses membres sont plus performantes que des transactions qui restent purement marchandes. Les apports de la sociologie conomique permettent de souligner que, plus qu crer des liens forts entre quelques acteurs, le marquage cherche susciter des liens faibles entre un trs grand nombre de membres (Granovetter 1985). Le territoire peut sentendre en premire approximation comme un business qui est nement contextualis et localis. Le territoire de Royal Canin est celui des acteurs propritaires, vtrinaires, associations et media sintressant aux animaux qui se reconnaissent

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dans une approche non anthropomorphique du chien et du chat. Le territoire de De Walt est celui des artisans du btiment, de leur identit sociale et professionnelle, de leurs modes de convivialit sur et autour des chantiers. Le territoire dsigne le segment de socit et la dynamique collective que lentreprise veut desservir, capter et, le cas chant, aider merger. Cest un monde dont lentreprise active ou construit lidentit, dessert les valeurs et mme aide les acteurs lgitimes merger et prendre parti. Le marquage lidentie ou linvente, le construit ou le renforce. Il segmente non pas le seul march mais plus largement le tissu social. Est marquage tout ce qui socialise nement le business et sa faon daffronter la concurrence. On peut imaginer des dnitions qui rduisent la territorialit une composante gographique comme loccupation du terrain et son maillage logistique. Ainsi, pour le ciment, la logique serait que seule la proximit physique du client permet de lui livrer les tonnes de ciment au prix adquat. Or cette approche nest oprante que dans des conditions trs restrictives : des secteurs dans lesquels les capacits de diffrenciation concurrentielle sont objectivement trs faibles, dont lvolution est lente ou qui bncient de quasi-monopoles de situations (accs des carrires, cots levs des processus de production, etc.). Ainsi le ciment nest protg que si le bton reste sempiternellement un produit essentiel de la construction. Or de nombreuses technologies de substitution au bton existent, commencer par lacier, le bois et le plastique. Un territoire ne se rduit pas au seul client direct. Connatre et incorporer dans le marquage le client de son client est une faon pour lentreprise de sancrer davantage dans la vie de la cit. La consommation est entendue dans son sens le plus large, qui va du mode de vie personnel du consommateur au sens que le citoyen donne au devenir du monde et, en milieu industriel, au client de son client, lutilisateur nal. Marquer mobilise ainsi des facteurs sociaux et conomiques, normatifs et comportementaux, publics et privs, moraux et fonctionnels. Le marquage vise imposer certaines rgles du jeu aux relations entre le produit et son usage et en liminer dautres. Il rinvente le march, en lui substituant dautres formes et processus. Dans ses cas les plus aboutis, il est un projet de transformation de lconomie et de la socit, pas seulement une faon dinuencer des actes dachat.

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Dni par les sciences sociales, un territoire se caractrise comme un espace qui possde une unicit et une distinction. Il est diffrenci dautres espaces ou de son environnement par des barrires. Dautre part, il prsente une organisation sociale spcique. Cest ainsi quil fournit un cadre de rfrence commun ses habitants. Ceux-ci partagent une mme identit qui donne un sens leur action et leurs prfrences. Enn, un territoire possde une vie propre ou politique, en particulier un centre qui assure son gouvernement sur la base dun quasi-contrat social. Le concept de territoire entendu comme une forme daction conomique organise emprunte beaucoup aux sciences sociales. Tout dabord, il dsigne les populations qui habitent un espace cognitif et social commun et qui sont unies par des processus de gouvernement et de contrle social. Lentreprise qui marque cre et entretient des relations, des enjeux, des identits et des rfrences qui sont sinon communs, du moins qui rendent sufsamment interdpendants des groupes et des individus, des fonctions et des milieux par ailleurs htrognes. Le territoire fournit des dnominateurs communs entre des parties prenantes pourtant diffrencies entre elles, qui les dmarquent par rfrence des mondes et des populations tierces. Qui plus est, lentreprise marquante unit les membres du territoire par un gouvernement commun. Le marquage dun territoire relve donc du contrle social, plus prcisment dune vision du monde rationalise par lentreprise qui implique la fois son environnement externe et son organisation interne. Cette vision donne sens aux actes de lentreprise, ce quelle dnit comme tant les comportements appropris, la manire dont elle afrme que le monde doit tre interprt et pilot. Elle dtermine la fois la stratgie de lentreprise, sa structure dorganisation et le pouvoir en son sein. De ce point de vue, on retiendra un des rsultats les plus spectaculaires dune vaste et complte recherche sur les plus grandes entreprises amricaines (Fligstein 1990). Les entreprises qui sont places sous la domination de dirigeants dont lorigine ou la rfrence professionnelle est le marketing stratgique sont aussi celles qui sont le plus conduites et prises en main par la pression du gain nancier court terme, ce critre tant rig en but prioritaire. La contrepartie de ce mode de contrle social ou de vision du monde est que lentreprise ne sancre dans aucun territoire. Elle est apatride, un march

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tant gal un autre. Lexcellence est juge comme drivant de la capacit tout moment et sans inconvnient de pouvoir quitter un march et se redployer vite dans un autre. Par ailleurs, le territoire dsigne un espace de comptence assign un acteur. On parlera aussi de fors ou de juridiction. Dans son cadre, un acteur dispose dautorit et de latitude pour traiter de tout ce qui relve de sa comptence. Pour une entreprise, marquer un territoire signie quelle exerce un magistre ou une domination qui lui permettent dintgrer autour delle des acteurs autonomes par ailleurs, occupant des situations htrognes et assurant des activits multiples. Enn le territoire fait rfrence un monde bord, autonome par rapport des tiers et dot de frontires. Sagissant de produits et dacheteurs, lentreprise dispose dune zone rserve, protge de menaces extrieures, et dont des barrires essaient dinterdire lentre voire la sortie. Car les prdateurs rdent et les concurrents ne respectent pas les barrires sils ont les moyens de les sauter. Le marquage est un acte de nature volontariste. Ce projet relve de laction nalise, de la conqute, de lexpansion et de la fonction de police gnrale entendue au sens large du terme. Le territoire de lentreprise nest ni donn par avance ni acquis une fois pour toutes. Il rsulte dune politique dlibre. Le marquage dun territoire concide avec les intrts de lentreprise, au sens certes nancier mais aussi dans une acception beaucoup plus large du terme. Il traduit une volont dhgmonie et une dynamique de pouvoir. Lobjectif recherch est driger lentreprise en picentre du territoire. Mme si des vises altruistes le fondent et le lgitiment, comme le fait damliorer le confort des usagers, de reconnatre la lgitimit des droits des animaux ou encore de promouvoir un commerce quitable, le marquage de territoire vise tablir la place dominante de lentreprise et den faire la plaque tournante des vnements. Le territoire ancre une volont de puissance centre sur les activits et les produits dont elle assure le contrle sinon absolu du moins partiel. Par ailleurs luvre nest jamais acheve. Et si elle tait considre comme telle par lentreprise, le territoire ne tarderait pas se dliter. Tout doit se passer de manire ce que lentreprise ne perde pas la main. La construction et le marquage dun territoire requi-

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rent du temps et de la constance. Ils se caractrisent comme un projet durable de dveloppement. Lentreprise ne pille pas un territoire pour en repartir aussitt. Au contraire, elle lamnage, elle le civilise, elle le pacie. Elle fournit des infrastructures et des prestations qui conviennent, ce qui lgitime les rentes quelle prlve par ailleurs et ce qui protge son autorit. Elle tablit et garantit un ordre. Or la loyaut des allis et des populations locales est volatile. Les frontires se rvlent poreuses face des ennemis actifs et leurs raids. Elle doit par consquent accorder beaucoup dattention pour maintenir ladhsion des allis et les inciter ne pas migrer. Tenir distance la guerre conomique fait partie de ses priorits. Dans une conomie o la distribution prend le pas sur la production, dans un contexte de rglementation qui restreint drastiquement le recours une protection des rentes par les pratiques de cartel et par le protectionnisme commercial, le marquage conduit lentreprise ne pas se comporter comme une agence qui ragirait passivement aux contextes dans lesquels elle serait enchsse. Elle peut se donner le moyen de rduire sa dpendance lgard de la cage de fer dont elle est prisonnire. Elle construit ses contextes daction conomiques, sociaux et culturels. Elle sengage donc sur beaucoup de dimensions, ce qui lexpose davantage aux dbats publics et lui donne une responsabilit citoyenne qui ne se limite pas la seule conformit des normes de bonne gouvernance ou dthique. Le manager marqueur devient un entrepreneur institutionnel, un centre. Il produit de linstitutionnalisation (Shils 1975). Il cre et diffuse des normes et des valeurs qui encadrent le devenir des socits et des arnes politiques sur dautres registres que la seule consommation et le seul emploi. En prenant son destin en main, lentreprise prend aussi en main une partie du destin des territoires et des populations quelle modle.

DES FONCTIONS ET DES DISPOSITIFS


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Le march est un espace daction qui privilgie le recours au prix. Lentreprise y remplit pour lessentiel une fonction marchande. La hirarchie, quant elle, mobilise un principe dautorit lgitime, le centre de lentreprise ordonnant des relations asymtriques entre des juridictions spcialises et leur imposant son agenda daction (Thoe-

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nig 1998). Le rseau, autre espace daction conomique, peut tre structur autour de la capacit de lentreprise par sa capacit occuper un trou structurel lorsquelle parvient polariser de nombreuses relations avec divers milieux de partenaires tiers qui par ailleurs ne sont pas en relation directe entre eux (Burt 1992). Le territoire comme projet daction organise construit pour sa part une conomie dans laquelle la qualit occupe une place dcisive. Lentreprise marquante fait appel des dispositifs externes spciques qui lui permettent de faon directe et indirecte de satisfaire un certain nombre de fonctions crant des liens de coopration durable, de lchange et de linterdpendance.

La dtection dun vide socio-conomique


La cration ou loccupation dun territoire traduit une volont de combler une lacune de consommation. Benetton identie la nondisponibilit de pulls pour les jeunes et pour les adultes ludiques. Marks et Spencer prend conscience de labsence dune offre conomiquement acceptable pour les classes laborieuses. Ikea constate que les classes moyennes nont accs qu des meubles trop chers ou de trop mauvaise qualit. Virgin Atlantic comble une double attente de ludisme et de prix raisonnables en matire de transport arien. Pour arriver leurs ns, les entreprises marquantes manifestent une forte dose de vitalit innovatrice. LOral invente sans presque le savoir le marketing moderne alors que son personnel na pratiquement aucune exprience pralable dans ce domaine. Swatch fait de la montre suisse un attribut du mode de vie moderne alors que plus personne ne le croyait possible. La recette du succs ne se situe pas tant dans le fait de faire une grande dcouverte que dans la capacit utiliser les ides nouvelles et les faire passer dans le quotidien plus vite que les concurrents. Le marqueur choisit son champ de bataille, il ne le subit pas. Il ntalonne pas sa vision sur les pratiques et visions existantes. Il les rejette au prot de nouvelles dont il est linitiateur. En mme temps, il agit en jouant sur un effet de vitesse et surtout en ne ralentissant jamais le rythme de son dveloppement. Une des manifestations les plus visibles en est le lancement, en permanence, de nouveaux produits et services valeur ajoute sans jamais sortir de laxe choisi. Ce faisant, le marqueur contraint les concurrents ne pouvoir le copier

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quavec un temps de retard. Un tel avantage est dcisif dans un monde que les spcialistes disent tre devenu une conomie de lhyper-comptition. La fonction marquante apporte quelque chose la socit dont celle-ci est prive et qui la transforme. Tel est le cas pour ce qui concerne la dmocratisation de lhygine corporelle et des soins de beaut par LOral. Laccs des jeunes la montre suisse de qualit un prix bas en mariant la technologie avance et le design caractrise Swatch. Lentreprise ne se rduit pas la caricature dun fournisseur opportuniste de produits banaux qui se distribueraient de manire anonyme par des canaux de masse sans rfrence au service et au client. Les entreprises qui font la diffrence servent de repres lhistoire des peuples : le micro-ordinateur Apple, le bas en nylon Du Pont de Nemours. Cette posture se complte dune attitude dcoute socitale directe. Le point essentiel cet gard est la permanence de cette attitude dans le temps. Ladministration dun territoire requiert une bonne proximit par rapport aux autorits publiques. Elle implique une coute de la vie de la cit. Elle se nourrit travers une intuition aiguise qui anticipe de nouvelles valeurs. Elle prsuppose une ouverture constante et une interprtation minutieuse des signaux faibles qui remontent de la socit. Dune manire plus gnrale, elle sait tisser des relations avec des acteurs autonomes multiples tout en gardant le contrle social du jeu quils jouent par ailleurs entre eux. Le management sort de ses bureaux.

Une offre de consommation alternative


Le territoire srige autour dune approche non orthodoxe. Benetton diffrencie ses pulls par les couleurs, non pas par les modles. Marks et Spencer vend, initialement, ses produits en libre-service et prix unique. Ikea dnit la qualit au premier chef par la fonctionnalit et modie les termes de lchange avec ses clients, qui livrent et montent leurs meubles eux-mmes en change de bas prix. La compagnie britannique de transport arien bas prix Virgin Atlantic transforme lattente aux aroports et le service bord en expriences ludiques par des pratiques de poupounage. Le marqueur prend comme rfrence unique la consommation. Il ignore rsolument la concurrence ou les collgues. En dautres ter-

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mes, le territoire traduit une logique naturellement iconoclaste par rapport aux offres existantes. En revanche, il plante solidement ses racines dans la consommation. Les entreprises marquantes sentent les besoins lorsquils sont encore en mergence, car elles cultivent un sens de lintuition raisonne. Elles agissent vite, car personne ne dtient la proprit exclusive des bonnes ides et des initiatives. LOral et Swatch nauraient jamais t des champions en matire de rentabilit conomique et des porteurs de civilisation dans leur domaine si les deux entreprises avaient t gres base de bonnes pratiques empruntes leurs concurrents et de mercenaires recruts pour une priode de courte dure. Une entreprise qui fait la diffrence est une mcanique complexe. Elle ne ressemble aucune autre en ce sens quelle sest cre de faon endogne sans imiter dautres modles. Cette complexit fait sa force. Vouloir la banaliser et la nier sont autant de moyens de tuer dans luf la dynamique qui est la sienne. Cette posture nest pas aise adopter. Ne pas imiter les concurrents, de surcrot quand on est soi-mme un petit dans un monde de gros, suppose de laudace, mais surtout une capacit de rupture culturelle sans laquelle il est difcile de construire des formes de savoir local alternatives, des conceptions htrodoxes des relations avec les clients, des modes dorganisation interne, des manires de jouer la concurrence. Ce point culturel renvoie aux cognitions luvre. Est-ce un hasard si les cadres de Royal Canin ne sont pas issus des mmes coles, ne lisent pas les mmes manuels de marketing, ncoutent pas les mmes consultants et ngligent de lire les informations puises dans les marchs de lalimentaire comme le font leurs collgues des grandes multinationales concurrentes ? La rupture culturelle nempche pas une attitude de prudence conomique, bien au contraire. Le business est lanc avant de crer les frais xes. Benetton externalise les investissements et les risques par la sous-traitance en production et le pseudo-franchisage des dtaillants. Marks et Spencer ne construit des magasins en dur quaprs avoir bti un volume daffaires respectable dans la vente sur tal. Virgin Atlantic, par le biais de contrats de management, loue ses avions avant de les acheter. Dautre part, une proposition doit rester dautant plus simple que le territoire auquel sadresse le marqueur est par ailleurs compliqu.

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Le marquage implique que des balisages existent, mme si les balises seront dplaces au fur et mesure des extensions et des re-faonnages. Pour un crateur ou un rinventeur de territoire, lespace quil construit ne signie pas pour autant quil ressemble une nbuleuse imprcise, un monde sans ordre et sans stabilit. Ses propositions aux consommateurs sont dune clart limpide. Il ny a ainsi rien dsotrique dans les pulls Benetton ou les magasins Zara.

Saisir les consommateurs comme acteurs dans la socit


Les consommateurs, qui ne se limitent pas aux acheteurs, reoivent des occasions dexprimer leurs attentes par des stratgies de prise de parole. Ils sont accepts et traits comme des consommateurs citoyens. Lentreprise marquante refuse de cantonner son attention au seul acte dachat, sa composante de shopping. Elle parle de consommation dune manire beaucoup plus riche, donne de limportance des composantes citoyennes, morales et mme philosophiques, que ce soit le commerce quitable, la vie du centre-ville ou le respect du terroir. Le consommateur fait jouer ses autres rles socitaux et civiques. Il devient un acteur. Sa loyaut dcoule non seulement de la satisfaction de ses attentes mais aussi et surtout du respect que le marqueur lui accorde. Il sera par exemple coopt activement et physiquement dans la formulation des stratgies du marqueur. Il entre dans le processus de certication du marquage lui-mme. En rsulte une dnition de loffre qui nest pas simplement de nature conomique ou de consommation de base. La vision traduit un projet qui est politique, dans le sens o lentreprise veut peser, amender ou modier la vie dans la cit. La Fnac se mue en agitateur culturel au nom dune ambition socitale quant au statut des biens culturels quelle vend. Royal Canin par ses droits de lanimal attribue un vritable statut politique ses consommateurs de croquettes. La dmocratisation de la consommation sert de raison dtre Ikea, Marks et Spencer et au groupe ddouard Leclerc. Monoprix valorise le centre-ville comme un espace interclassiste, ainsi que comme un lieu de sociabilit et didentit de ses habitants. Le marquage de territoire ne vise pas, en tout cas exclusivement, transformer lindividu en consommateur mais le consommateur en personne. Pour

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Monoprix, dans ville, il y a vie . Ikea promeut la maxime selon laquelle la vritable richesse rside dans laptitude des clients satisfaire leurs propres besoins. lorigine, Gap dcline un projet selon lequel vous construisez votre mode avec nos basiques .

Coopter des intermdiaires


Le marquage saccompagne souvent de dsintermdiation commerciale. La chane dapprovisionnement du consommateur est raccourcie, comme lont fait Dell, Benetton et Ikea. De telles initiatives ne sexpliquent pas seulement ou uniquement par la recherche dune baisse des cots. Les gains esprs sont dune autre nature. Il sagit dchapper un certain aveuglement, au fait que le commerant est susceptible de faire cran et docculter leurs yeux les opportunits situes en aval et les signaux en provenance de la consommation et de la socit. Les marqueurs ne tombent nanmoins gure dans lillusion suicidaire, mais quentretient un usage mal compris de la publicit, quil est possible et souhaitable de nier ou dabolir jamais lintermdiation comme fonction autonome. Dans les territoires quils rigent, ils construisent ou reconstruisent dautres formes dintermdiation. Plus exactement, ils tracent un maillage du territoire sans monopoles et sans jeux somme nulle, voire ngative. Les entreprises marquantes incorporent des parties prenantes jusque-l dlaisses, en les rigeant en partenaires de plein droit. Citons les coiffeurs et les pharmaciens pour LOral, les distributeurs spcialiss, les designers et les ingnieurs pour Swatch. Le monde senrichit et change parce que dautres savoir-faire et de nouvelles proccupations morales sont pris en compte et assums par les entreprises. Royal Canin consacre beaucoup dattention et defforts des professions et des milieux comme les leveurs de chiens et de chats, les vtrinaires, la recherche, etc. Linteraction dpasse largement et constamment le seul cadre de la promotion publicitaire, du dpartement de communication ou de la logique habituelle de lobbying politique. Elle relve de la direction gnrale de lentreprise. Ce sont limage et le devenir de ces milieux, de lapproche quils reprsentent et promeuvent du rapport lanimal, qui importent dabord lentreprise. Do une association large et une ouverture continue, souvent largement en amont de la prise de dcision. Do

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aussi une extrme attention donne par lentreprise tout ce qui peut par ailleurs affecter le devenir de telle ou telle partie prenante. Sortir de la grande distribution et se placer dans des circuits de spcialistes exige une contrepartie : que lentreprise soit capable de coopter ces derniers dans son territoire. Lentreprise nagit pas en autarcie, mais avec et travers dautres. Mobiliser des tiers pour les faire rentrer dans son territoire et dans sa logique daction suppose donc que des alliances et des changes soient crs qui, de faon non transitoire si possible, aboutissent un projet port collectivement. Les contrats et les transactions ne sufsent pas. Le marquage est construit avec des parties prenantes. Son ingnierie organisationnelle permet et mme pousse une confrontation ouverte avec dautres points de vue. Le territoire favorise les processus dapprentissage qui mettent lentreprise marquante au contact et lcoute des autres parties prenantes. Lentreprise marquante ne tisse pas son territoire par dcret. Elle nagrge pas des populations en exerant une pure pression de force brute. Elle a recours une fonction dorganizing. Elle organise sans tablir une organisation formelle ou hirarchique. Elle peut avoir recours de lintgration verticale, elle peut aussi sen passer. Elle ne se contente pas de jouer sur la constitution de purs rseaux. Elle anime un monde. Elle donne chair une entit, sans craindre de faire se rencontrer les divers milieux qui le constituent. Le marqueur coordonne et rend compatibles des logiques daction et des rles qui sont a priori htrognes, le tout entre de multiples acteurs que rien ne rassemblerait autrement. Lchange conomique territorialement encastr tire sa solidit et sa lgitimit de composantes culturelles, politiques, idologiques et institutionnelles.

Gnraliser la qualication et garantir par des tiers prescripteurs


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La rencontre entre offre et demande est rendue possible si des dispositifs ou des acteurs laborent un minimum daccords sur les attributs du produit. Or le prix nest pas le vecteur unique ou mme principal de lchange. La qualit est un oprateur majeur de lchange. Plus que le prix, cest le jugement port sur la qualit des produits qui restreint leur interchangeabilit et segmente lespace de la consommation et de lchange conomique, qui cre des niches et

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1. Plus quune conomie de libre-change, on dcrira lconomie contemporaine comme une conomie de libre prescription (Hatchuel 1995). La conqute dun territoire et son gouvernement visent tablir et faire reconnatre lhgmonie dune prescription et ltablir comme source de rente conomique

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des rentes, qui met en coordination et ajuste les producteurs et les clients. Le marquage et les parties prenantes qui composent le territoire accordent une importance majeure la qualit. Or la qualit tant une incertitude, des formes de qualication et de jugement ad hoc sont ncessaires. La qualit joue dautant plus quexistent des incertitudes sur les produits et les prestations. Pour que leurs incertitudes soient leves, il importe que les demandeurs et les offreurs partagent des repres cognitifs sans lesquels les points de vue singuliers seraient irrductibles les uns aux autres. Do limportance que prend lexistence de conventions et de relations qui lient le vendeur ses acheteurs. Lducation du public par la prescription joue un rle important. Car lintrt conomique nest ni un fait naturel donn une fois pour toutes ni une ressource simple mettre en uvre. La formation dun consensus entre les sources humaines ou impersonnelles qui fondent lopinion des agents conomiques est une tape essentielle, en particulier lorsque les choix sont complexes. Le territoire est une conomie prescriptive1. La fonction dintermdiation joue un rle cl dans lamnagement du territoire qui lie le produit au client nal. Le marquage de territoire se caractrise par un fait remarquable. Il ne soppose pas la fonction dintermdiation. Au contraire, il tend la favoriser et lhabiliter comme tiers garant et source de crdibilit. Le marquage lui donne beaucoup dattention, en particulier lorsque lintermdiation, ses acteurs et ses formes, oprent des passages entre plusieurs registres de jugement. Des dispositifs autonomes en matire dintermdiation et dchange entre producteurs et utilisateurs jouent un rle cl cet gard. Pour lever les incertitudes qui psent sur la qualit, le marqueur de territoire favorise la construction daccords, de nomenclatures, de conventions qui engendrent une dnition situe des attributs de la qualit dun produit ou de la qualication dune personne La qualit dun produit ou dune personne nest ainsi ni unique ni immanente mais multiple et construite. Pourtant elle ne suft pas.

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Deux formes de travail, lidentication ou la qualication, et lvaluation ou le jugement, renforcent la matrise de lincertitude qui pse sur la qualit. Qualier et requalier permet didentier et de singulariser. Qualier consiste dans le fait dtablir des quivalences, de favoriser des investissements de forme. Une innovation, par exemple, est une cration de nouvelles faons de qualier. Encore faut-il rduire lincertitude lie lvaluation, au jugement des attributs qui dnissent le produit. Do un deuxime processus : faire exister sinon construire des dispositifs de jugement et dengagement fonds sur la conance personnelle et impersonnelle et qui rendent possible lchange tout en permettant le choix. Laccord sur le prix tant problmatique pour lever les incertitudes, il faut favoriser des repres cognitifs partags. Les sciences sociales parlent leur propos dinvestissements de forme (Thvenot 1986). Ces investissements font intervenir de la conance et des rseaux personnels (Karpik 1996). Comptent des notions comme lutilit, le jugement ou la prfrence. Car, pour valuer un bien, il faut quil se prte des oprations dvaluation, soit par les produits et leurs caractristiques, soit par la pression sociale et le jugement sur les produits. Plus concrtement, le marquage passe par un travail de mobilisation dentrepreneurs de morale. Ces individus, milieux, institutions ou professions servent de tiers garants. Ils imposent des codes moraux nouveaux des tiers, usagers ou intermdiaires, sans tre ncessairement chargs de le faire. Ils deviennent des contraintes pour ces tiers par le fait quils imposent des contraintes nouvelles laction conomique rationnelle. Ils doivent jouir dune crdibilit sur des registres politiques, par exemple la vie de la cit, ou moraux, par exemple la promotion de valeurs citoyennes. Ces intermdiaires, mais aussi les conventions, doivent plus prcisment tre crdibles tout au long du processus et de la chane des acteurs parties prenantes, y compris des media, des associations dfendant des causes morales et des pouvoirs publics. Lintermdiation prend plusieurs formes. Elle peut sincarner dans des leaders dopinion au sein des groupes de face--face runissant des usagers. Tel est le cas pour De Walt dans le milieu des artisans du btiment. Ce sont aussi des professionnels et spcialistes. Tel est le cas pour Royal Canin qui a recours des distributeurs

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comme les vtrinaires dans les relations avec les propritaires danimaux, et des flinotechniciens ou des cynotechniciens dans ses relations avec ses distributeurs. Ces garants sont explicites, comme dans le cas des laboratoires techniques la Fnac. Ils peuvent aussi tre implicites. Ainsi la dmocratisation de la consommation en Scandinavie fournit un terreau favorable au dveloppement dIkea. La force du culturel dans lenvironnement franais des annes 1960 concida avec le dcollage de la Fnac. Dailleurs, cette dernire russit dans les pays o la culture est considre comme relevant de la sphre non marchande, drainant de lidentit collective dun groupe ou exprimant limaginaire dune socit. Son territoire serait en revanche probablement exsangue dans les pays tels que les tats-Unis ou la Grande-Bretagne, lorsque le livre et le DVD restent largement cantonns dans un statut de bien transactionnel pour le divertissement individualis. Sa prennit est renforce par le fait que les manifestations marchandes de la culture sont afrmes comme des biens collectifs par rfrence des milieux artistiques et des gures intellectuelles qui occupent par ailleurs une fonction de hros ou de symboles de la culture comme valeur en soi. Que les acteurs conomiques de la sphre marchande perdent le monopole du processus de qualication et de requalication peut mme savrer une ressource. Des acteurs associatifs et des groupes dfendant des causes morales sont souvent incorpors dans ce que les sociologues appellent des forums hybrides (Musselin et Paradeise 2002). Il existe par ailleurs une grande varit de formes dintermdiation conomique et de dispositifs dintermdiaires pour construire le lien et les rtroactions entre loffre et la demande et les accords entre rseaux htrognes. Des guides, des classements et des appellations, pour nen citer que quelques-uns, sont lgion, qualient la qualit et stabilisent la conance.

Individualiser localement
Le territoire reconnat lhtrognit des parties prenantes. Il considre les populations de manire dsagrge et diffrencie. Cest ainsi que lindividualisation des consommateurs est reconnue, accepte et mme favorise. La publicit par les media de masse et

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qui pousse la standardisation devient dans une telle perspective plutt contre-productive. Crer du relationnel diffrenci et surtout intensi est un actif concurrentiel majeur pour lentreprise et une assurance pour asseoir sa juridiction dans la dure. Le territoire favorise une individualisation du produit. Un acheteur paie pour devenir propritaire dun bien dont les proprits ont t ajustes son monde et quil transforme ainsi en son bien propre. Si les mcanismes de singularisation dpendent des circonstances brevet, marques de fabrique, emballage, style, commodit demplacement du vendeur et sa courtoisie , le processus dindividualisation fait, en dnitive, largement appel des variables anthropologiques comme lattachement dun bien particulier un agent particulier. La menace pour lentreprise rside dans labsence dindividualisation des biens. Rien nest plus grave que lerreur quelle commettrait quant la pertinence de ces variables anthropologiques. Lappropriation diffrencie devient pour un territoire un enjeu majeur auquel le marquage accorde une attention prioritaire. De ce point de vue, la consommation de masse et la grande distribution alimentaire peuvent constituer des obstacles majeurs. Le territoire rel sanalyse partir des relations qui attachent le vendeur aux acheteurs. En pratique, lindividualisation peut commencer ds la conception du bien, soprer par les dispositifs de commercialisation, mobiliser les rseaux sociaux des clients ou des bnciaires. Mais cest aussi et surtout en aval, au niveau le plus local, que les qualications gnrales sont ainsi ramnages et dsagrges en termes plus troits et plus individualiss.

LES 6 COMPOSANTES DE LA TERRITORIALIT


La cration, la gestion et le marquage dun territoire conomique se rsument dune manire relativement exhaustive par six dimensions. Ces 6 C ont valeur de modle pour baliser laction managriale. Leurs interactions, condition quelles soient cohrentes, activent et rgnrent le territoire de lentreprise.

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Figure 6. Les 6 C
COGNITION

CONQUTE

CIBLAGE

COOPRATION

CONNAISSANCE

COMPLTUDE

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La Cognition tmoigne de la reprsentation dont lentreprise se dote de lenvironnement conomique, social, culturel et politique sur lequel elle agit, et donc du rle quelle veut y occuper quant au futur de cet environnement. Ce dcodage est-il conventionnel, au sens o il privilgie un monde tabli sinon traditionnel et une fonction conservatrice pour lentreprise, ou bien est-il alternatif, au sens o il contient une autre et nouvelle vision socitale et un rle dagent de changement dans un monde en devenir ? La cognition marchande est une thorie pour laction qui pouse les traits dun monde tel quil a t jusque-l et qui imite les schmes qui sont considrs comme habituels. La cognition territoriale, pour sa part, sadresse un monde en mergence. Elle capitalise sur des lacunes socio-conomiques que lentreprise veut abolir, ambition quelle partage avec des clients cibls, des intermdiaires experts et convaincus, des tiers garants et, bien entendu, ses propres collaborateurs.

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Le Ciblage traduit la manire dont lentreprise slectionne ses clients ou, a minima, sait mettre en concordance ses propositions avec les justes tats desprit (mindsets). La nesse du ciblage et sa relation troite avec la personnalisation de loffre sont des caractristiques naturelles de lentreprise qui sait marquer un territoire. La Connaissance rend compte des instrumentations qui sont utilises et des informations qui sont mobilises par le management. Lentreprise qui marque un territoire manifeste une aptitude, mais aussi une obsession, de dcodage riche et pluridimensionnel du monde. Elle ne se contente pas de ne croire quen ce qui est mesurable sur le moment. Elle souvre aux phnomnes sociaux et culturels plus larges que ceux de lunivers de lachat et de la consommation. La connaissance ny est pas non plus rduite un acte discret, elle prend la forme dun processus continu. La connaissance juge comme pertinente prend une forme et une nature volontiers multidisciplinaire. La territorialit projette son marqueur bien au-del du champ des tudes et recherches habituelles du marketing canonique. La Compltude qualie le fait que lentreprise anticipe, couvre, traite et suit de faon sinon complte, du moins de manire trs acheve et prcise, les faits et les gestes par lesquels elle agit sur le monde quelle sest donn. Son souci du dtail est pouss lextrme. Elle se montre la fois exhaustive et cohrente dans la faon dont son marquage est mis en uvre au quotidien. Linspiration suprme qui guide la mise en uvre par ses troupes sur le front conomique trouve sa source dans la qualit. Dailleurs cette dernire est pilote, rgnre et afne par lensemble de lentreprise mais aussi par ses partenaires prescripteurs. La territorialit se situe donc spontanment dans une logique dinnovation ou de rnovation des propositions. Elle sinscrit tout aussi naturellement dans une logique dusage. Enn elle se manifeste dans une perspective de moyen ou de long terme.
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La Coopration synthtise la manire dont le management arrive assurer que les parties prenantes jouent ensemble. La territorialit exige un fort degr de coopration. A anticipe les consquences quaura ce quil fait pour B et pour C, et rciproquement. Les incompatibilits ventuelles sont mises sur la table et les conits sont ouvertement traits. Pour que la vision soit partage, elle

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doit tre claire pour chacun. Les acteurs, internes ou externes, sont valoriss par leurs contributions palpables la russite systmique. Les notions de confrontation avec les intermdiaires sont considres comme obsoltes. En interne, les dmarches de transversalit nont pas tre promues par la hirarchie, car elles sont considres comme allant de soi par les diffrents mtiers et services. La Conqute, enn, qualie lambition de domination et la qute dextension de son territoire qui animent lentreprise. Lune va ncessairement avec lautre. Lhorizon semble inni et lidal jamais atteint. Cette extension est pertinente car elle se nourrit dinnovations qui font entrer de nouveaux clients ou de nouveaux acteurs dans le schma cognitif. Le but nest pas seulement de sduire des acheteurs, il est de voir la cognition nouvelle que promeut lentreprise devenir celle des autres parties prenantes de son territoire. Ici encore, ce sont la qualit et lafnage des propositions qui permettent lextension du territoire. Ce modle de territorialit permet de caractriser une entreprise et dvaluer son marquage. Pour en illustrer la simplicit dusage et la robustesse pour le management, il sera appliqu ci-dessous quatre rmes par ailleurs dj voques plus haut dans le livre dont les marquages furent rcemment ou demeurent des rfrences signicatives, voire reprsentent des innovations majeures par rapport aux pratiques prexistantes dans leurs secteurs dactivit. An den souligner explicitement loriginalit, elles seront compares avec le prol des entreprises qui, dans leur business respectif, sont la fois dominantes jusque-l et proches du modle marchand ou faiblement territorialis (voir, en contrepoint, la deuxime colonne des tableaux ci-aprs).

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Tableau 7. Les 6 C de Tesco et de Sainsbury


Tesco Entreprise marquante Cognition
tre un convenience builder

Sainsbury Entreprise marchande


tre un vendeur en libreservice de produits de consommation courante Une orientation vers les produits (mme si ces produits sont de bonne qualit intrinsque)

Ciblage

Une segmentation par mindsets des consommateurs Une personnalisation des offres Une base de donnes extrmement pointue Un dcodage des styles de vie Le service comme complment naturel du produit La valeur livre au client, ce tous niveaux de prix Est un pionnier du partenariat avec les fournisseurs Utilise une logique transverse pour piloter tous les projets

Connaissance

Une faible culture dtude de march Une absence de proactivit Difcult transcrire les offres en terme de rapport entre la qualit et le prix

Compltude

Coopration

Fut un pionnier dans le category management, mais sen est vite cart en pratique

Conqute

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Une multiplicit des formats Des diversications non lies pour enrichir sans cesse une vision territoriale loffre de convenience Un dveloppement international, mais condition de respecter la territorialit Une mutation vers la prestation de services

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Tableau 8. Les 6 C de Monoprix et des supermarchs classiques en ville


Monoprix Entreprise marquante Cognition
Le plaisir-shopping et le service comme compagnons naturels des achats de produits courants prix abordables Les styles de vie urbains Le micromarketing Une imbibation de type sociologique La culture des tudes de march Le dialogue direct avec les clientles de magasin

Supermarch classique de centre-ville Entreprise marchande


La satisfaction des besoins routiniers (avec ou sans politique de bas prix, selon lenseigne) Une approche par les niveaux socio-conomiques Des tudes de zone de chalandise, lors de louverture du point de vente Une analyse des tickets de caisse (plutt que du march)

Ciblage Connaissance

Compltude

Les services sont une partie Une lisibilit difcile des allant de soi dans loffre stratgies de marque Des marques de distributeur Une grande focalisation sur sophistiques les prix Un raisonnement qualitprix La scurit, lamiti et la conance avec les fournisseurs Des alliances stratgiques Un partenariat avec les pouvoirs publics pour la rgnration du centre-ville La maison mre Galeries Lafayette aide mais ne pollue pas le concept de Monoprix Le partenariat avec les fournisseurs se produit quand le conit savre inefcace

Coopration

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Conqute

Des achats pertinents de Des fusions et acquisitions concurrents et un mtissage marche force, avec une intelligent des cultures difcult clarier des positionnements de formats Dveloppement dun petit format de proximit

Tableau 9. Les 6 C de First Direct et des banques rseau dagences


First Direct Banque gnraliste agences

Entreprise marquante Entreprise marchande Cognition


Les oprations bancaires courantes ne doivent plus tre une corve On soccupe des clients pendant les heures ouvrables et ils doivent (souvent) se dplacer

Ciblage

Les clients pour lesquels les Un ratissage dun large contraintes imposes par les spectre socio-conomique, banques agences sont mme si ultrieurement inacceptables une segmentation peut tre effectue Les clients sans problmes nanciers pour leurs dpenses courantes dconomie de temps de larges segments de la population Des bases de donnes intelligentes (sur les attitudes, etc.) Des bases de donnes essentiellement statistiques

Connaissance Une lecture ne des attentes

Compltude
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Une clart du business model dans sa qute du plus pour moins Une orientation service exhaustive Une harmonie entre marketing, oprations et ressources humaines

Une prolifration des produits et la faible lisibilit des tarifs crent plus de confusion que de compltude Des tensions frquentes entre front line et backoffice

Coopration

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Conqute

Une extension aux canaux Des canaux de distribution enrichissant la convenience diversis tlphone, (Internet, tlphonie etc. avec des difcults mobile) de coordination et de cohrence entre eux Seulement des services compatibles avec la territorialit sont ajouts au portefeuille

Tableau 10. Les 6 C de Royal Canin et du pet food


Royal Canin Entreprise marquante (pusha) Cognition
Une offre de nutrition-sant (approche nutriments) Le respect de lanimal

Entreprise de pet food Entreprise marchande (pullb)


Des offres dalimentation (approche ingrdients) Une capitalisation sur les motions du propritaire de lanimal

Ciblage

Des consommateurs forte Des consommateurs peu sensibilit nutritionnelle sensibles la nutrition Un ciblage n des races et La segmentation nest tats des animaux utilise que si elle gnre de gros volumes Une tude scientique de la contribution de lalimentation la sant Une comprhension ne des rseaux dexpertise Des analyses de march classiques (acheteurs, notorit de marque, etc.)

Connaissance

Compltude

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La cohrence et Le marketing mix de lexhaustivit de la distribution de masse dmarche qualit Une priorit au prix de vente La construction dune valeur du produit dusage Le service va de soi

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Coopration

Une construction partenariale de loffre de nutrition sant : leveurs, distributeurs spcialiss, vtrinaires. Une extension par la qualit, par des ciblages de plus en plus ns Imposer sa loi (normes de pertinence des produits, segments, prescriptions, etc.) tre le leader en mise sur le march dinnovations

Des partenariats ventuels avec la distribution de masse

Conqute

La prise de parts de march dans la distribution de masse La standardisation de loffre et la prvente du produit

a. Push signie que la rme veut convaincre des commerants et des intermdiaires de pousser le produit vers les consommateurs. b. Pull signie que lentreprise veut attirer les clients vers le point de vente en leur ayant pr-vendu le produit, souvent par de la publicit de masse.

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Lorganisation missionnaire

Les entreprises marquantes ne fondent pas leur prosprit durable sur leur seule fonction marchande. Si elles deviennent une rfrence incontournable, cest que leur modle conomique et leur cohsion sociale rendent possible une dmarche de civilisation. Elles savent conqurir un territoire et convertir ses populations. Plus qu des cathdrales, elles ressemblent des ordres missionnaires. Elles promeuvent un projet conomique porte socitale. Leurs membres, mais aussi leurs parties prenantes externes, se sentent unis par un destin commun. Ces entreprises tracent le cadre dun d collectif moralement intrioris. Une transcendance largement diffuse et approprie mobilise de faon durable chacun l o il se trouve. Elles donnent du sens aux destins de leurs parties prenantes. Elles veulent, en dautres termes, marquer la socit leur manire et selon leur empreinte. Le prsent chapitre souligne limportance trop souvent nglige de la dimension proprement organisationnelle qui rend le travail missionnaire possible dans leur cas.
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CONCILIER DES EXIGENCES CONTRADICTOIRES


Si le fait dtre dot dune vision du business semble a priori une condition majeure pour quun territoire se conquire et se marque,

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son existence serait en dnitive tributaire dune personne, le chef ou le crateur, et sa lgitimit driverait pour lessentiel de son autorit charismatique. Pour rallier les troupes, il sufrait dun homme dexception, dun inventeur visionnaire et qui ose. Les historiographies parlent ainsi loisir de dmarches volontaristes portes par des leaders dont le drive managrial serait incontest et lego puissant. Le hros providentiel serait trs prsent dans son entreprise. Il travaillerait beaucoup. Il vivrait dans un tat dbullition perptuelle, son projet riv au corps. Son dsir de convertir ses interlocuteurs sa cause serait insatiable. Cette explication semble un peu courte. Les faits observs conduisent nuancer le propos. Un homme mme gnial ou inspir ne suft pas. Mose ne fait pas tout dun coup et tout seul. Un personnel fascin sinon aveugl ne suft pas, voire constitue un handicap. Le prche enthousiaste ne garantit pas que les actes suivront. Les sciences sociales le constatent de faon rcurrente. Le fait que les individus adhrent des valeurs ou que les petits groupes fassent leurs des reprsentations du dsirable nentrane pas ncessairement des comportements qui soient en ligne avec ces valeurs et ces reprsentations. La conversion ne suft pas. tre persuad est une chose, mettre ses propres actes concrets en ligne avec ses convictions est une toute autre affaire. Le plus dur reste faire. Le marquage dun territoire est le produit dun travail collectif qui mobilise lensemble des fonctions et limagination ainsi que la rigueur dun grand nombre de personnes au sein de lentreprise. Rduire le territoire dune entreprise marquante luvre de son seul dirigeant emblmatique serait une erreur grave. La qualit de son management organisationnel fonde pour une large part la capacit de lentreprise se positionner en missionnaire. Elle ncessite des raisonnements, des thories pour agir, des schmas de rfrence pragmatique qui sont compatibles avec les dynamiques de marquage territorial. Le pige est que les vrits approximatives, sinon mme les aberrations grossires, abondent en la matire. Cest ainsi que le mythe de lorganisation simple a la vie particulirement dure. Plus une organisation serait simple, plus elle serait dynamique, ouverte au changement, prompte la coopration entre ses membres, donc missionnaire et capable de dvelopper un territoire.

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Cest au dbut des annes 1980 que le mythe de la simplicit gagne droit de cit dans la communaut des affaires. Des best-sellers du management prnent ouvertement la structure simple et lgre comme un des six critres cls de lexcellence. Ils font lloge de la supriorit du modle militaire du commando de combat et suggrent aux entreprises de ladopter pour mener leur guerre conomique (Peters et Waterman 1983). Il serait par exemple bienvenu sinon urgent de diffuser un esprit pionnier parmi le personnel qui sactive sur la ligne de front. Les units de travail devraient garder des effectifs pas trop nombreux. Par ailleurs lcoute du client et la culture dentreprise complteraient la formule magique de lexcellence. Or la potion magique de la simplicit est sujette caution. McDonalds, souvent cit comme un modle, est une organisation qui procduralise lextrme les tches et les processus. Lautonomie de la base reste prouver. Mieux ou pire, les entreprises cites en exemple comme des russites organisationnelles accomplissent un parcours boursier qui nest ni meilleur ni pire que celui des entreprises qui ne rpondent pas aux canons de la simplicit et de la lgret (Kolodny, Laurence et Ghosh 1989). Le minimalisme structurel confond la complication et la complexit. Lcoute du client se rvle tre aussi un slogan creux. Le problme est que beaucoup de spcialistes des organisations sen emparent, sous couvert de lutte contre la bureaucratisation des organigrammes et des procdures pourtant amplement prconises pendant les Trente Glorieuses par les mmes cabinets internationaux qui en sont devenus soudain les pourfendeurs. Les sciences sociales ont dmontr que la bureaucratisation interne a pour consquence de fermer une entreprise sur elle-mme, de la rendre incapable de ragir et danticiper sur les volutions de son environnement. Des structures formelles peu compliques offrent un avantage incontestable de ce point de vue. Trop de centralisation, trop de procduralisation par des rgles, trop de spcialisation des tches, des pyramides hirarchiques trop longues paralysent et aveuglent lorganisation. Suft-il pour autant de dbureaucratiser les structures formelles dune manire vraiment drastique pour esprer rendre lentreprise capable de gouverner un processus de marquage de territoire ? En premier lieu, lcoute du client est une expression manier avec prcaution. Sil est mortel de ne pas lcouter, trop lcouter est

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au moins aussi risqu. la limite, abandonn ses seules aspirations, le client veut tout et son contraire. Les consultants oublient souvent de rappeler quune organisation qui cherche couter son client doit en mme temps se doter dun concept de ce quest loffre faite lacheteur ou le monde propos au client, concept qui soit compris et partag de manire identique par chacun de ses membres et qui permette de cadrer le client. En second lieu, la question ci-dessus est en large partie mal pose. Lorganisation simple ou peu complique ne garantit pas elle seule le succs. Encore faut-il que lentreprise soit capable de fonctionner en tant quorganisation sur un mode complexe. Complexe veut dire que, face un environnement qui est lui-mme imprvisible et diffrenci, face des situations htrognes et des vnements rarement rcurrents, lentreprise arrive combiner et assembler faon des interactions et des articulations varies entre ses diverses entits. La capacit interne de coopration est le ressort majeur de la complexit, et non pas le design en terme dorganigramme. Responsabiliser totalement la base est aussi dangereux si celle-ci, laisse elle-mme, nit par pouser la cause des populations quelle cherche convertir et se transforme en avocat des clients. Une organisation sans coopration devient rapidement centrifuge. Elle risque dclater en mille morceaux. Ainsi, ds leur phase pionnire et de premire croissance, les organisations des rmes qui font rfrence en matire de construction de territoire, fonctionnent dune manire relativement complexe, alliant exibilit et uniformit, intgration et initiative. Elles mobilisent des rpertoires daction assez larges et conus ad hoc. Elles imposent un modle rigoureux et se dotent dun fond de jeu uniforme tout en faisant face aux imprvus et en se moulant dans les localismes de leur territoire. Une des faons les plus infaillibles pour dtruire un territoire est de laisser seflocher la coopration interne. Il existe diverses manires dy arriver : une monte de la bureaucratisation, des tolrances exagres lgard de baronnies internes, des troupes perdant le contact avec leur direction, le refus de partager les leons de lexprience avec les autres. Par ailleurs il nexiste pas de meilleur modle unique et universel. First Direct nest pas Ikea qui nest pas Royal Canin. Chaque entreprise a son histoire et sa culture, lesquelles nourrissent par leurs racines locales sa monte en globalit : des rfrences sudoises et de

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classe moyenne urbaine pour Ikea, des attaches rurales et antilitistes pour Royal Canin. Mais surtout, pour des entreprises dbutantes comme pour celles qui recrent leur marquage, chacune construit un territoire extrieur qui lui est spcique. Lentreprise marquante prend en compte en interne, dans ses modes de fonctionnement, ce positionnement et ce projet. Linvention de territoire se double de crativit organisationnelle. Chaque organisation marquante a quelque chose qui lui est propre. Comment donc concilier deux types dexigences qui, premire vue, paraissent difcilement rconciliables telles que, dune part, la continuit et la abilit, et, dautre part, la discontinuit et la exibilit ? Quel compromis acceptable tablir entre la simplicit et la complexit, entre la capacit de rendre prvisible laction efcace et la capacit de ragir face des phnomnes imprvisibles ? Si trop dimmobilisme strilise, trop de chaos dtruit (Thitart 2002). Les faits observs suggrent que la conciliation nest jamais assure pour longtemps. Le chantier nest jamais clos. Plus prcisment, le management privilgie cinq postures. Il essaie de garder durablement les employs membres. Il na par ailleurs recours que de faon trs restrictive des mercenaires extrieurs recruts ad hoc (consultants, cadres en milieu de carrire, etc.). Devenir le dpositaire du fond de jeu ne simprovise pas. La socialisation est un investissement trop long et trop coteux pour tre gch. Il cre des conditions de travail qui, dune part, renforcent la dignit reconnue chaque employ, et, dautre part, lui permettent dtre la fois capable et davoir lautorit ou linitiative pour construire des rsultats satisfaisants pour ses partenaires et clients extrieurs. Il touffe dans luf toute formation de monopoles internes et de petites bastilles, de proprit exclusive de problmes. Une des solutions courantes est de refuser que se tracent des limites trop prcises et claires entre les diverses fonctions. Il utilise la redondance des savoir-faire stratgiques et des juridictions internes comme une solution en vue de corriger rapidement les erreurs ventuelles vhicules par le projet de marquage, dassurer une abilit de haut niveau, et dexploiter en vraie grandeur et sans biais les signaux remonts du territoire.

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Enn il refuse de faon dlibre de considrer les savoir-faire des concurrents comme des talonnages pour sa propre action. Il veut obliger lorganisation simmerger pleinement dans son territoire, lui faire vivre comme une urgence le fait de trouver par elle-mme ses propres solutions et de dnir son savoir faire. Il nexiste pas de modle passe-partout, de meilleure pratique externe, imiter et recopier servilement.

LA COOPRATION ORGANISATIONNELLE
Existe-t-il une articulation ncessaire entre les trois fonctions que sont la stratgie, le marketing et lorganisation ? Le rexe est de considrer que la vision stratgique est premire, que le marketing en drive, et que le fonctionnement organisationnel applique mcaniquement ce que les deux prcdentes ont dni. Cette reprsentation hirarchique et linaire parat vidente tant elle est agre. Or cette thorie organisationnelle aboutit, lorsquelle est traduite en actes, des consquences dommageables au marquage. On en rappellera quelques-unes. Elle fait que se dveloppe une survalorisation des signaux forts au dtriment des signaux faibles. Elle favorise un marketing qui sisole du terrain et qui agit dans une bulle. Elle ouvre la porte une logique de clonage et dimitation des pratiques des concurrents, cest--dire un marquage faible sinon vide. Cette approche autoritaire, impose den haut et cartsienne est donc fortement sujette caution. Le projet de territoire ncessite une appropriation du marquage comme projet collectif identitaire et comme bien commun la fois par les oprationnels et par la direction gnrale. Il sagit aussi de valoriser tous les signaux, quils soient forts ou faibles. Il faut par ailleurs permettre lentreprise de coopter des relais et des allis extrieurs en vue dadministrer ensemble un territoire complexe. Pour satisfaire de telles exigences, larticulation et la fcondation mutuelle entre les diverses fonctions doivent tre penses comme des itrations, comme des allers et retours entre elles. Chacun, de faon certes variable, nourrit et a vocation nourrir le contenu des autres. Personne na le monopole du devenir et du succs. La meilleure faon de tuer une dynamique de marquage est den coner les cls une seule de ses fonctions, que ce soit le stratge ou le marketeur.

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La nouvelle stratgie de De Walt intgre ainsi le savoir-faire et lexprience en matire de mise en uvre qui sont hrites de lancienne stratgie de Black & Decker. Lhritage du pass nest pas rejet en bloc. Cest dailleurs un des talents les plus remarquables de sa direction gnrale que de faire le tri cet gard, de ne pas tout casser et changer, de sauvegarder et mobiliser des comptences tablies pour les mettre au service dautre chose. Royal Canin choisit dlibrment de banaliser la fonction de marketing tant stratgique quoprationnel. Lentreprise vite ce faisant que se cre une forteresse en son sein, un Saint-Ofce qui importe des rfrences daction et des cognitions qui sont prcisment celles des concurrents. En nonant que chacun, du chef de chenil au livreur, participe au marketing, la direction donne la construction dun nouveau territoire une traduction tangible aux excutants. sa manire, elle fait ce que LOral avait russi quelques annes plus tt : inventer un marketing alternatif et performant sans marketeurs patents. Lorganisation nest pas lintendance qui est cense suivre, loutil ou le moyen par lequel, une fois dnies par le sige, une stratgie et une vision se mettront en uvre. Cette cognition est peu raliste et mme suicidaire. Si une vision et une stratgie se modient rapidement, sans dlais et sur commande, il nen va pas du tout de mme pour le mode de fonctionnement organisationnel. Le changement de ce dernier ne se programme pas. Au contraire, il exige beaucoup de temps et une attention continue. Sil ne se fait pas sur un claquement de doigts, cest parce quil bouscule les situations et les routines de nombreux acteurs dans lentreprise. Lorganisation ressemble un supertanker dont les manuvres exigent beaucoup danticipation. Ds lors, ne vaut-il pas mieux doter un type dorganisation donn de la forme de marquage et du territoire quil arrive prendre son compte sans trop tarder et cots moindres, plutt que dessayer de faire courir un cent mtres un coureur de fond ? Avant de songer marquer un territoire, il faut dbureaucratiser lentreprise, ce qui exige de la dure et de lattention. Lavance prise par Royal Canin sur Nestl nest pas simplement une avance de vision et de stratgie, ce qui peut tre combl assez vite. Elle est une avance beaucoup plus prenne, qui fait appel lanimation de ses membres et des rapports de coopration entre ses fonctions inter-

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nes, de culture dentreprise et de mode de fonctionnement organisationnel. Le mode de fonctionnement et de gestion de lorganisation devient est un actif invisible capital, car il rige une barrire lentre au marquage pour lentreprise qui nen dispose pas. Une reprsentation courante est que la bureaucratisation permet de mieux contraindre et programmer les comportements dans une organisation, surtout quand sa taille crot. Les sciences sociales ont prouv que, paradoxalement, cest leffet contraire qui est provoqu. Le fait de se conformer aux rgles et aux procdures permet lindividu ou au service qui leur est soumis de se protger contre les interventions discrtionnaires de sa hirarchie. Dans le cas o une stricte application entrane des effets inverses de ceux que la rgle est cense produire, la responsabilit engage est celle de qui la conoit et la dcrte et non de qui sy conforme. Plus la procduralisation est pousse, plus elle a de fortes chances de provoquer de tels dysfonctionnements. Do le fait que, dans de nombreux cas, les univers bureaucratiques accroissent lautonomie des agents face leur hirarchie. Car celle-ci fait appel la bonne volont et au bricolage de ses excutants pour trouver des arrangements et de la souplesse face la rigidit voire linefcacit des rgles et des procdures. En mme temps, la procduralisation, renforce par la spcialisation, accentue le repli de lacteur sur son pr carr. Elle donne une prime au cloisonnement et au chacun pour soi. La russite du marquage devient le problme du seul chef. Les parts de march peuvent scrouler et les bnces fondre, personne ny peut mais et personne ne se sent propritaire du problme, sauf ventuellement le sige. Tel fut le cas pendant quelques longues annes chez Black & Decker avant que Jo Galli ne prenne les choses en main.

LES RESSORTS MORAUX DUNE PRESSION CONSENTIE


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Pourquoi les organisations qui sont peu bureaucratiques ragissentelles plus vite, apprennent-elles plus facilement dautres faons de faire, et voient-elles leurs membres cooprer davantage ? Une raison majeure est que chaque individu y dispose de moins de possibilits de repli sur lui-mme et dvitement lgard des autres. La cration de territoires opre quand du collectif soude lorganisation en interne.

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Les gourous du management simplient volontiers le problme. La culture dentreprise ne dsigne peu prs rien ou nimporte quoi. Et quand elle est entendue de faon plus serre, elle ressemble un tat de fusion quasi mtaphysique venu on ne sait do ni comment. La rfrence au peloton de combat des Marines qui est faite par Peters et Waterman traduit pour sa part autre chose. Les membres de lentreprise seraient mallables et passifs souhait. Une hirarchie anonyme et arbitraire les dominerait, les endoctrinerait, les mettrait au pas par des techniques dexercice. Une version plus subtile de la domination est souvent assure par des techniques de contrle de la performance individuelle agrmentes de mcanismes de sanction et de rcompense nancire (Courpasson 2000). La pression morale ou communautaire est dune autre nature. Elle consiste btir un univers interne lentreprise qui labore des raisons morales pour les individus dobir et de se conformer. Le caractre moral se manifeste de diverses manires : par un souci de responsabilit, par une attention aux consquences pour autrui de ce quon fait soi-mme, par du respect, par un sentiment dappartenance une communaut. Pour que quelque chose devienne moral et le reste, il faut que tant les individus que la communaut laquelle ils appartiennent fassent preuve dintgrit. Les ressorts moraux deviennent des facteurs irremplaables de management organisationnel en particulier dans des conditions trs prcises. Lentreprise affronte un march instable et incertain. Les dcisions doivent tre prises sans quune rfrence soit possible des prcdents. Les procdures applicables ne sont pas univoques ou explicites. Dans de tels contextes daction, les ressorts de domination bureaucratique et individualiste presser le citron des cadres font totalement faillite. On notera la relative ressemblance des styles organisationnels de Black & Decker et Royal Canin. Le marquage quopre Jo Galli se traduit par la valorisation continuelle des diverses fonctions de lentreprise en interne comme face aux clients. Celui quinsufe Henri Lagarde donne la priorit la construction et au partage de rfrences cognitives communes1. Ces styles sont destins mobili1. Le fait quil soit un lecteur assidu et averti des travaux des sciences sociales appliques la gestion (sociologie de lorganisation et sociologie conomique) nest certainement pas un hasard.

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ser les salaris au sens o ils dclenchent un engagement plus able et plus durable de chacun. Ils traduisent un mode organiciste de fonctionnement organisationnel (Michaud et Thoenig 2003). En dautres termes, les individus et les mtiers sintgrent autour dun d commun consenti, alors mme que la pression sexerant sur chacun deux est forte et constante, morale et fonctionnelle. La socialisation des individus est soigne tout au long de lanne. Les rapports de loyaut lemportent. Les rseaux horizontaux prennent en charge les problmes rsoudre. Les erreurs et les conits sont mis sur la table. De surcrot, les rgles du jeu sont claires. Elles sont aussi respectes de faon consistante par une hirarchie qui paie de sa personne. Elles sont destines promouvoir lintgration collective et lidentit communautaire face un environnement dans lequel la menace des gros, que sont les autres concurrents, conduit lhumilit et incite la performance. La dimension socitale ou de civilisation du projet de territoire inculque un sens son propre rle et au destin du collectif de lentreprise qui exalte, enchante et mobilise de manire beaucoup plus impliquante que la seule valeur ajoute fournie aux actionnaires. Enn un langage commun unit les liales disperses travers le monde, qui permet la vision de se traduire en critres daction identiques sans que ncessairement on ait communiquer. De la conance mutuelle et de la connaissance partage je sais que tu sais que je sais mticuleusement dveloppes par la direction lubrient lensemble. Lentreprise efcace en marquage est une organisation dont le gouvernement est ressenti comme lgitime par ses membres. Ses gouvernants ne se contentent pas de faire un usage modr dinstruments de reporting quantitatif et de mthodologies dites objectives. Mme si lorganisation se prsente comme une hirarchie allouant des ingalits et favorisant la slection, ils fondent leur lgitimit sur autre chose que le chiffre impersonnel et la performance individuelle. Ils font appel dabord et avant tout la cohsion qui les lie aux gouverns, travers une solidarit de destin qui soit ancre dans un territoire conqurir et gouverner. Les membres de lorganisation attendent et obtiennent de leurs gouvernants non seulement un engagement qui lgitime la domination que ceux-ci exercent, mais aussi un projet dinuence sur la socit qui assure la souverainet de

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leur entreprise sur ce territoire, et de la comptence pour appliquer les dcisions prises. Le management organisationnel des entreprises marquantes souligne la valeur que prennent deux facteurs : la persistance et lexemplarit. La persistance consiste dans le fait driger le projet de territoire en lieu de ralliement de manire inlassable et den faire le principe de discipline de lorganisation. Cest ce que fait Jo Galli travers De Walt. Royal Canin, pendant prs de huit annes dafle, et au moins trois fois par semaine, la direction gnrale aura inlassablement prsent, ajust et ractualis les diverses facettes de la vision et de lidentit partage, cette persistance tant relaye dans tous les sites de lentreprise par des prsentations dcentralises opres par lencadrement intermdiaire. Chacun a ainsi une chance daccs aux choix en cours de considration et lnonciation de leurs bonnes raisons. Les rfrences Epaminondas, Moreno et Maslow sont devenues par ailleurs des messages largement diffuss et intrioriss par tous les chelons. Le discours produit des effets parce que la hirarchie se montre consistante et y croit. Le train de vie constitue un autre vecteur de lexemplarit. Pour que chacun se reconnaisse dans le projet, tout le monde, de la base au sommet, est soumis aux mmes conditions. Chez Royal Canin, pour loprateur dusine comme pour le PDG, les dplacements se font par avion en classe conomique, sur la base de frais de voiture de location en classe A ou en deuxime classe par train. Rester humble sert.

LORGANISATION INTERNE ET LAMNAGEMENT DU TERRITOIRE EXTERNE


Mettre les parties prenantes tierces dont le client, mais pas uniquement lui au centre de lentreprise, crer une extrme intimit avec le territoire : comment donner une traduction organisationnelle de tels slogans ? Il ne suft pas de convaincre intellectuellement les membres de lorganisation, de les faire adhrer motionnellement des mots et des principes, doprer un massage des convictions. Encore faut-il que deux autres conditions soient satisfaites. La premire est que la direction fasse du fonctionnement organisationnel son souci quotidien. Le management interne des hommes,

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des fonctions et de leurs modes dinteractions, est le volet complmentaire et indissociable du management externe du territoire. La seconde est de sassurer que les comportements et les actes intgrent les parties prenantes et le territoire. Le manager organisationnel rend concrtes et parlantes de telles gures pour chacune des parties de lentreprise l o elle se trouve. Il cre des situations qui font sens pour les acteurs dans leur quotidien et qui modlent les enjeux auxquels ils se rfrent par eux-mmes. Certains sont bien connus qui font appel la localisation physique, des critres de division du travail ou encore au contenu des comptences professionnelles. Comment la prescription et lanimal rentrentils dans Royal Canin ? La R&D est cone non pas des chercheurs fondamentaux, mais des vtrinaires, est organise non pas selon une logique amont ou universitaire de spcialisation des services par disciplines fondamentales (biologie, etc.), mais selon une logique aval et de service prescriptif. Elle ne se situe non pas dans un campus spar gographiquement et socialement du reste de lentreprise, mais dans un site proximit du chenil et surtout au contact physique de lusine de production. Sur un autre registre, la formation technique et la qualication professionnelle qui privilgient la connaissance de lanimal au dtriment de la connaissance de lacheteur constituent des vecteurs puissants du marketing au quotidien. Plus sophistiqu est le recours des dispositifs qui concilient la fois lcoute du territoire et la continuit du projet de marquage. Un type dorganisation dcentralise sans langage partag risque de dysfonctionner assez vite sous leffet de clients qui veulent tout et son contraire. Si, au sein de lentreprise, des services se muent en avocats trop zls de clients indisciplins ou abusifs par rapport au modle de marquage, lunit de ce dernier vole en clats. Lentreprise doit se montrer intransigeante face tout cart par rapport aux fondamentaux qui composent son projet de territoire. Cette attitude ne signie pour autant pas quelle se montre rigide et obstine, quelle cesse dcouter. Imposer son projet ncessite au contraire quelle ne cesse de lenrichir et de lamender en fonction des essais et des erreurs, des opportunits et des menaces, qui se prsentent elle. Les consommateurs exigent des prestations prvisibles, non alatoires et conformes des promesses mises par lorganisation. En mme temps, ils modient leurs gots, les opportunits se renouvellent et la concurrence bouge.

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Le respect du client et lamour du produit, pour prendre cet exemple, resteraient des slogans creux sils ntaient pas relays et lgitims par lexemplarit. Do le rle essentiel de la direction. La hirarchie commande moins par ses seuls ordres que par le fait de donner lexemple. Ses propres comportements servent de vecteur pour imprgner en profondeur la culture et les pratiques de lensemble de lentreprise. LAir Liquide est un cas souvent voqu de ce point de vue. Ses dirigeants successifs mettent en pratique ce quils noncent. Le Club Med a fait de mme pendant de longues annes. Un volet essentiel de ce style de management organisationnel rside dans le fait que les messages diffuss en interne lentreprise sont aussi ceux qui sont diffuss lextrieur, auprs des parties prenantes du territoire. Exemplarit et persistance servent de marqueurs. Chez Royal Canin toujours, le projet de territoire partag entre membres de lentreprise lest aussi avec ses partenaires. Les mmes prsentations de la vision et de la politique sont faites devant les deux audiences. Le but est que ceux qui sont en relation avec les acheteurs naux dmultiplieront leur tour les valeurs de respect et de connaissance de lanimal aux propritaires de chiens et de chats. Le marquage du territoire se complte dune norme production ditoriale de brochures techniques et dencyclopdies o le nom de Royal Canin nest jamais cit sauf sur la page de couverture. Que lon prenne des marquages proactifs ou ractifs, on retrouve des traits similaires. La construction de territoires propres des mtiers de type push sert de vecteur de civilisation la fois au sein de lentreprise et au sein du territoire quelle occupe. la limite, le dedans et le dehors ne forment plus quun seul et mme espace. Pour autant lentreprise comme acteur ne se dissout pas dans son territoire, bien au contraire. Les faits montrent un paradoxe apparent. Les entreprises marquantes qui incorporent les autres parties prenantes dans son projet et installent le client en leur centre sont aussi celles qui fonctionnent sur le modle de lorganisation communautaire. Cest ainsi que certaines se montrent largement autarciques pour ce qui concerne leurs organes de dcision. Elles ne cooptent pas en leur sein des reprsentants de milieux extrieurs au nom dun afchage de procdures dites de bonne gouvernance. Ainsi, quoi sertil de faire appel une forte proportion de membres extrieurs lentreprise pour meubler son conseil dadministration ? Leur ind-

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pendance, souvent voque comme motif de leur cooptation, est trs relative. La gouvernance dentreprise ainsi conue porte essentiellement sur la forme mais pas sur le fond. La mission principale qui lui est cone est de surveiller, au besoin de rvoquer, le PDG. Elle noffre pas en soi une garantie juridique et morale de performance conomique qui sajouterait celle attendue des dirigeants oprationnels. Les entreprises fort marquage proactif et cratrices de nouveaux territoires semblent faire comparativement trs peu appel des administrateurs extrieurs. Canon et Toyota nen comptent mme aucun, en mme temps que leurs conseils respectifs se distinguent par un nombre trs lev de membres. Compares des concurrentes dont le niveau de marquage est beaucoup plus modeste, ces entreprises marquantes sont aussi celles qui se montrent les moins obsdes ce niveau par la cration de valeur pour lactionnaire, alors mme que leurs performances sont suprieures celles des entreprises marquage faible. Constat corollaire qui nest certainement pas une concidence : ce sont aussi des entreprises qui rigent leurs personnels en partie prenante prioritaire. Lentreprise marquante sera dautant plus apte se prendre en main, sans appel des rseaux extrieurs, quelle sera par ailleurs rsolument ouverte aux parties prenantes de son territoire.

LES FONDAMENTAUX DE LORGANISATION COMMUNAUTAIRE


En dnitive, la construction du territoire procde dun travail au sein de lentreprise qui respecte quelques prceptes fondamentaux. Elle est une uvre collective, un fond de jeu partag par plusieurs parties prenantes, le personnel de lentreprise en tant la premire. Elle ncessite un leadership qui promeut la conance, la transparence, le partage du projet et ladhsion totale lutopie qui fait sens pour les actes. Le management doit donner lexemple au quotidien. Se montrer irrprochable quand on est au sommet est un pralable incontournable. Elle suppose du zro cart par rapport aux promesses. Une des vertus principales de lentreprise marquante est que chacun tout

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moment y accorde une attention mticuleuse aux plus petits dtails. La comptence est certes indispensable, mais elle ne suft pas. Des attitudes faites de respect et de modestie font la diffrence. Elle fait appel lamour du produit. Le produit est toujours vrai mais jamais considr comme parfait. Linnovation et le dveloppement assurent llan vital des parties prenantes. Elle exige du temps et de la continuit. Lanciennet des personnels est privilgie. Le recours des mercenaires recruts ad hoc pour une mission de courte dure est vcu comme une erreur. Lentreprise missionnaire vit en symbiose avec les parties prenantes de son territoire. Elle ne les abandonne pas au moindre prtexte. Elle dfend avec vigilance lintgrit du territoire contre les forces centrifuges et contre les raids de pillards. Elle entretient une posture dinquitude permanente. Les entreprises qui font la diffrence savent que la conscience de la fragilit et de la vulnrabilit disparat lorsque le sentiment de la menace extrieure stiole, lorsque leurs dirigeants comme leurs excutants sinstallent dans le confort et dans la certitude. Elle ignore les silos verticaux. Elle combat les monopoles internes et les forteresses fonctionnelles. La stratgie, le marketing, le contrle de gestion, pour ne citer que quelques exemples, nappartiennent personne en particulier et de faon exclusive. En revanche elle privilgie des approches horizontales autour de problmes collectivement appropris. Ainsi la qualit, linnovation de valeur et lexcellence organisationnelle rassemblent lattention du plus grand nombre. Les solutions ne sont pas considres comme bonnes parce que ceux qui sont lgitimes sur le papier les noncent. Elles sont retenues parce que leur contenu est adquat, quelle que soit la personne qui les exprime.
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La valeur du territoire

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Le marquage appropri cre des valeurs, beaucoup de valeurs, et pour plusieurs parties prenantes. En matire nancire, la rfrence impose est lactionnaire. Exprim par la valeur de son titre de proprit, le marquage paie, et paie bien, mme aux yeux des marchs boursiers prsums exclusivement court-termistes. Le march nancier et boursier value les entreprises autrement que sur la base de leurs seuls capitaux propres (ou actif net)1. Le critre de la sur-valeur ou goodwill traduit la part de la valorisation des titres estime par le march en supplment de ce quils reprsentent de capitaux propres. Le classement des entreprises franaises du CAC 40 est sans quivoque. Le 8 avril 2005, les trois plus fortes survaleurs sont celles de TF1 (84,5 %), de LOral (80,4 %) et de Danone (73,1 %). On notera que les deux premires entreprises occupaient dj la tte du classement un an plus tt. En effet, en date du 15 mars 2004, TF1 prsentait un goodwill de 85,9 % et LOral bnciait dune sur-valeur de 82,9 %2. Les plus fortes sur1. Capitaux propres ou actif net = capital initialement apport par les actionnaires + prot net non distribu dans le temps. 2. Si on exclut Aventis et Sano-Synthlabo qui sont aux prises dans un processus dOPA hostile.

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1. La sur-valeur moyenne des entreprises classes dans le Service de rglement diffr de la Bourse de Paris au 8 avril 2005 est de 52,6 %.

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valeurs sont le fait dentreprises qui ont t et restent des rfrences en terme de marquage1. Le bon marquage cre beaucoup de valeur. Un marquage paresseux ou hsitant pnalise la valeur de lentreprise. En bourse, le marquage nest pourtant jamais acquis. Il y a cela de bonnes raisons. Un marquage devenu franchement dfaillant dtruit beaucoup de valeur, parfois avec brutalit et avec rapidit. Cest ainsi que la chane de magasins de prt--porter Etam voit sa valeur fondre de 60 % en lespace de trois mois peine pendant lt 2004. Le march pnalise certes de mauvais comptes semestriels, mais aussi et surtout un marquage dsastreux, notamment par la distance prise par lentreprise par rapport son mtier et son socle dorigine, la lingerie (Nicot 2004). Un argument est couramment voqu. Lestimation des actifs immatriels privilgierait les entreprises de service. Par comparaison, les entreprises fabriquant des biens matriels verraient leur valeur beaucoup moins affecte par lestimation de ces actifs. Or les faits suggrent que tel nest pas le cas. LOral et Danone gardent les pieds solidement ancrs dans la production industrielle, qui est souvent prsente comme le cur de la vieille conomie. Pourtant ces manufacturiers rejoignent le peloton de tte en compagnie du deuxime distributeur alimentaire mondial et de la premire entreprise audiovisuelle franaise. Mme si les banques telles que la BNP et la Socit Gnrale ne produisent que de limmatriel, malgr leur taille internationale et des prots annuels plutt substantiels, elles tranent en queue de classement. Les classements Interbrand de valorisation des marques confortent ce que laisse deviner le critre de sur-valeur, mme sils ne valorisent nancirement que certaines grandes marques. En France, si les services marchands participent 2,3 fois plus la cration de richesse (production intrieure brute) que le secteur industriel, seulement six marques de service se classent parmi les trente plus fortes valorisations des marques franaises (Hit Parade 2004, Interbrand). Au niveau mondial, seulement dix-neuf marques de service gurent dans les 100 plus grandes valorisations de marques globales (Global Brand Scoreboard 2003, Interbrand).

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Ces constats conduisent une conclusion plutt rjouissante. Toute entreprise a vocation tre marquante, grande ou petite, locale ou internationale, et quel que soit son secteur conomique dactivit. Lactionnaire ou le propritaire ne bncie pas du monopole des bnces de la cration de valeur par lentreprise marquante. En effet, celle-ci cre aussi de la valeur nancire et non nancire pour son environnement. Elle ne se contente pas de bien cibler le consommateur, elle remodle la socit, les racines sociales et culturelles qui fondent la consommation. Elle ne se cantonne pas lacte de vente, elle faonne lenvironnement social, culturel et politique qui lui donne sens. La valeur que cre le march au bnce de lentreprise nest durable et soutenable si elle se traduit par de la valeur pour les consommateurs sinon pour le corps social plus largement. Jean Mantelet pour Moulinex, Eugne Schueller et Franois Dalle pour LOral, Antoine Riboud pour Danone ont souvent t cits comme des rfrences franaises. lvidence le consommateur tait obstinment prsent dans leur vision anticipatrice de nouveaux schmas de consommation. Aujourdhui, si Moulinex a disparu, LOral et Danone restent des entreprises dont il est largement admis quelles sont fort bien gres. Avec TF1, elles font mme partie du lot des entreprises qui bncient de la plus forte sur-valeur au CAC 40. Leur marque est reconnue et notoire. Leur communication est cite en exemple par les coles de gestion et les revues spcialises. Leur stratgie est une rfrence identitaire forte pour leurs salaris. Elles croissent vite et de faon stable dans le temps. Pourtant le ressort de leur succs rside ailleurs. Elles font et savent bien faire quelque chose de plus. En effet, pour chapper la banalisation de leurs prestations, TF1, LOral et Danone se distinguent par leur capacit construire et marquer des territoires. Elles sont mues par une vision du monde dont elles sont ou ont t les architectes sinon les inventeurs : le concept de forme physique par lalimentation pour Danone, la dmocratisation de laccs aux soins de beaut corporelle chez LOral, une tlvision gnraliste TF1. Elles ne font pas leur mtier tout fait comme leurs concurrentes. Chacune construit un monde qui nest pas que marchand, qui comprend une dimension communautaire forte liant des parties prenantes au centre quelle occupe.

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La valeur du territoire ne se dgage pourtant pas aisment. Deux raisons au moins fondent cette difcult : le conformisme ambiant, lattention requise. Il nest pas facile pour les praticiens de saffranchir des canons professionnels qui sont gnralement admis, de faire comme sil nexistait pas dinterdits et de conventions en matire de management. Tout en louant linnovation ou en admirant lexcentricit de qui russit conomiquement, lunivers du management tend se conforter ou se conner limitation, ltalonnage, la rptition. Dcrire lhistoire de telle ou telle entreprise qui a trac un nouveau territoire dans la socit alors mme quelle refusait le conformisme du marketing ou de la stratgie, ouvre souvent la porte des malentendus ou des explications un peu rapides. Ainsi dira-t-on quelle a eu de la chance et non pas quelle a fait ce quil fallait faire en temps normal , que son pre fondateur avait une personnalit gniale et visionnaire et donc que cest lui qui avait fait la diffrence ou encore que les circonstances quelle affrontait taient vraiment spciales et non que son projet et sa ralisation manifestaient du talent. On soulignera davantage les incidents de parcours qui, un moment ou un autre, ont dmontr quelle a exagr ou fait une erreur, et qui justient un certain scepticisme son encontre, la faon dont ceux qui, ayant peur de prendre lavion parlent dabord des avions qui scrasent. Il serait draisonnable de trouver des boucs missaires pour expliquer pourquoi les mondes de lentreprise et du management semblent nis et gs. Les consultants ont bon dos. Les dirigeants aussi. En revanche un fait demeure. Les instruments de la gestion exercent une tyrannie la fois douce et tenace. Comme si la loi du genre tait celle dune aversion exagre au risque ou la dviance raisonne de la part des praticiens exerant dans les entreprises qui font rfrence dans le monde des affaires. En fait, les termes mmes utiliss par les praticiens sont souvent rducteurs et indigents. Plus prcisment, mme les entreprises qui font autrement ont recours des expressions qui ne rendent pas compte de la ralit de leurs pratiques. Tel est le cas patent pour le marquage. Maintes entreprises qui conquirent et marquent des territoires continuent parler de march. Or ce terme march renvoie lide que le monde de laction conomique est ni et quil sagit

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purement et simplement de le grer en ltat comme de bons comptables. Le concept de territoire rhabilite la navigation conomique vers une utopie. Il remet en cause ce qui existe dj. Il donne lentreprise une fonction dacteur socital et de facteur de civilisation. Il traduit la volont dexplorer de nouveaux mondes. Il incorpore de nouvelles parties prenantes. Il cre de nouveaux liens entre des produits et des usages. Les instruments utiliss pour piloter le quotidien et orienter les choix sinon pour les justier sont conservateurs. Ils sont moins des procdures rigides et idiotes que des cognitions auxquelles les entreprises, mais aussi les analystes, les rgulateurs publics ou la presse adhrent le plus souvent malgr eux. Or ces cognitions vhiculent parfois sinon souvent des reprsentations du monde qui deviennent auto ralisatrices. Ils reposent sur des dogmes, sur des erreurs scientiquement contestables sinon contestes quant aux phnomnes dont ils prtendent traiter et sur lesquels ils annoncent offrir des solutions. Le cas est manifeste et amplement trait dans les chapitres de ce livre sagissant des prmisses de base que vhicule le marketing quant au besoin de lacheteur ou que fait sien le management organisationnel quant aux motivations des salaris. Lacheteur nest pas un animal dont on peut conditionner les rexes. Le salari nest pas par essence une source de risque dont il faut se mer et quil faut donc encadrer par un mlange de contrle impersonnel et de carottes nancires. Il serait enn illusoire de penser que les entreprises marquantes disposent dune inuence sans limites. Jamais elles ne feront le monde limage de leur seule volont, aussi dangereuse et immorale ou aussi gnreuse et imaginative soit-elle. Les socits sont trop denses et trop complexes pour accepter nimporte quoi. Les territoires qui russissent cachent tous ceux qui ont chou. Tout au plus peut-on esprer, et cest l une des raisons de ce livre, quon parle des entreprises et des fondamentaux de leur management en se racontant moins dhistoires convenues, en refusant les arrogances des sorciers du management, et en abandonnant une langue de bois fastidieuse. La conqute de territoire et son marquage ne se gravent pas dans le marbre ni en terme de contenu ni en terme dchancier. En large partie, ils se constituent travers ce qui se passe pendant que lon fait des plans pour autre chose. Leur management a conscience de la

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mobilit de lenvironnement et sait quil lui faudra en permanence rajuster sa vision, sa stratgie et son organisation. Lentreprise ne suit pas un chemin totalement prconu. Ses activits se crent et sajustent en marchant. Le marquage repose fondamentalement sur un processus dapprentissage, une suite dexpriences et de hasards, de russites et dessais dont lentreprise tire chaque fois une analyse et des leons pour son action venir. Dans la plupart des cas, les marquages de territoire ayant russi et qui sont admirs pour leur audace et leur imagination ne se sont pas ns de faon rationnelle et en une fois, un entrepreneur devenu lgendaire ayant brusquement eu la rvlation de la formule magique. Lhistoire raconte aprs coup gomme les parcours lents, souvent sinueux, parfois engags dans des impasses, et que construit un collectif dindividus au cours de longues annes. Dix trente annes au cours desquelles sont franchis des pas petits et grands, en avant mais aussi parfois en arrire ou de travers, constituent un terme souvent observ. Le marquage est un cheminement, une faon davancer, un chantier toujours inaccompli. Si le territoire prend du temps se construire, il ne cesse dvoluer et il peut mme sroder. Ce nest que dans les manuels que tout est facile, linaire, ncessaire et, au bout du compte, si joliment rationnel.

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ditions dOrganisation

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LENTREPRISE MARQUANTE

259

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ditions dOrganisation

ZALTMAN Gerald, Dans la tte du client, Paris, ditions dOrganisation, 2004

Index des noms de personnes

A-B
Angelmar (Reinhard) 165 Becker (Howard) 94, Beethoven (Ludwig van) 207 Benetton (Giuliana) 133 Benetton (Luciano) 133-134, 142 Blitz (Grard) 135, 192 Bobcock (Robert) 34 Bonaparte (Napolon) 22 Brachain (Franoise) 17 Burt (Ron) 214

Desjeux (Dominique) 161 Despature (famille) 138 Dolan (Robert) 45 Dupuy (Franois) 72, 113, 203, 206 Dunn (Michael) 39

E-F
Entine ( Jon) 193 Epaminondas 22, 86-87, 243 Festinger (Lon) 142 Fligstein (Neil) 211 Friedman (Vanessa) 29

C
Cambon (Paul) 192 Cathary ( Jean) 67-68 Cervants (Miguel de) 22 Chevalier (Michel) 38 Clark (Maureen) 193 Clausewitz (Karl von) 22 Clinton (William) 188 Cochoy (Franck) 27, 33, 37, 94 Cotta (Alain) 201 Courpasson (David) 241
ditions dOrganisation

G
Galinier (Pascal) 29 Galli ( Jo) 50, 53-54, 56-57, 59, 61, 9596, 124, 126, 240-241, 243 Ghosh (Arabinda) 235 Gillain (Ren) 68 Goman ( John) 194 Gouillart (Francis) 175 Granovetter (Mark) 209 Gravi (Philippe) 195 Guillemin (Alain) 71, 92, 126

D
Darpy (Denis) 25 Davis (Scott) 39 Dawar (Niraj) 38 Delavalle (ric) 35

H
Hakansson (Hakan) 208 Hatchuel (Armand) 220 Hirschman (Albert) 122, 197

262
Hollander (Stanley) 34 Houz (Philippe) 137, 144, 152

DE LENTREPRISE MARCHANDE

J-K
Jordan (Michael) 164 Kamprad (Ingvar) 134-135, 192-193 Kapferer ( Jean-Nol) 22-24, 103 Kanel (Sandra) 17 Karpik (Lucien) 221 Kim (Chan) 30-31 Klein (Naomi) 38 Kolodny (Richard) 235 Koza (Mitchell) 106 Kumar (Nirmalya) 172

Peters (Thomas) 235, 241 Pfeffer ( Jeffrey) 208 Pinson (Christian) 165 Pons (Frdric) 36 Powell (Walter) 208

R
Reynaud (Bndicte) 9 Riboud (Antoine) 251 Roddick (Anita) 193

S
Salancik (Richard) 208 Schueller (Eugne) 251 Selznick (Philip) 106 Sendowski (Claude) 144-145 Shakespeare (William) 22 Shils (Edward) 106, 213 Solomon (Michael) 34 Stendhal (Beyle Henri dit) 22 Steiner (Philippe) 19 Strasser (Suzann) 42 Sun Tse 22

L
Lagarde (Henri) 71-75, 88-92, 95-96, 126, 145, 241 Larrch ( Jean-Claude) 136 Laufer (Romain) 27, 33 Laurence (Martin) 235 Leclerc (douard) 217 Lovelock (Christopher) 136

M
Mantelet ( Jean) 251 Marcelo (Ray) 167 March ( James) 22 Maslow (Abraham) 34, 243 Mauborgne (Rene) 30-31 Mazzalovo (Grard) 38 Michaud (Claude) 124, 242 Mintzberg (Henry) 101 Moreno ( Jacob Levy) 87, 243 Morin (Pierre) 35 Musselin (Christine) 222

T
Telander (Rick) 164 Thvenot (Laurent) 221 Thitart (Raymond-Alain) 237 Thoenig ( Jean-Claude) 22, 24, 65, 72, 103, 106, 113, 124, 169, 203, 206, 242 Tolsto (Lon) 22 Toscani (Olivero) 149 Trigano (Gilbert) 135

V-W-Z
Nicolas (Olivier) 196 Nicot (Marie) 250 Paradeise (Catherine) 17, 27, 33, 93, 222 Parmenter (Delphine) 136 Parry (Mark) 170 Peters (Sophie) 32
ditions dOrganisation

N-P

Volle (Pierre) 25 Villette (Michel) 139 Vuillermot (Catherine) 139 Waldman (Charles) 65 Waterman (Robert) 235, 241 Weil (Thierry) 22 Zaltman (Gerald) 160

Index des noms dentreprises, de marques et dinstitutions

A
Air Liquide 245 Aldi 38, 166-167 Altadis 196 Apple 215 Aventis 249 Auchan 16

B
Benetton 17-18, 107, 131, 133-134, 136, 138-139, 147-149, 155, 163, 174, 177-178, 182, 187, 189-190, 214218 Black & Decker 17, 45-64, 94-96, 101, 103, 117, 122-126, 162-163, 165166, 239-241 Body Shop 193-195 Brandt 72

Cat Chow 70 Center on Alcohol Marketing and Youth 168 Chappi 70 Chevignon 196 Citymarch 137, 152, 179, 182 Clearasil 170 Club Med 16, 18, 102, 131, 135-136, 140, 143, 146-147, 150-151, 154, 177, 181, 186, 190-192, 195, 245 Coca-Cola 43, 46, 194 Coke Classic 194 Colgate Palmolive 18, 70, 90 Commission europenne 66 Conforama 72 Congrs amricain 35 Crest 170

D
Damart 11, 17-18, 131, 136, 138, 141, 144-147, 152-154, 174, 178, 182183, 187, 191 Danone 249-251 Darty 72, 203-204 De Walt 45-46, 57-64, 95, 99, 101, 103, 116-118, 162, 165-166, 180, 184185, 210, 221, 239, 243 Diageo 168

ditions dOrganisation

C
Canigou 70, 90 Canon 246 Captain Morgan Gold 168 Carrefour 16, 161 Cartier 29 Casino 141

264
Disney 46 Disneyland 102 Dog Chow 70 Du Pont de Nemours 215

DE LENTREPRISE MARCHANDE

Kodak 43 Kraft Foods 36

L
Lafarge 16, 174 Le Monde 194-195 LOral 66, 106, 142, 214-216, 218, 239, 249-251 Louis Vuitton 29 LVMH 29

E-F
Ekornes 172 Enron 193 Etam 250 Eukaneba 70, 73 First Direct 17-18, 131, 136, 138, 141, 144, 146-147, 151-152, 155, 160, 179, 183-184, 186, 191, 229-230, 236 Flocolatine 67 Fnac 106, 161, 217, 222

M
Makita 47-53, 58-59, 62-63, 123, 126, 166 Marks & Spencer 162-163, 214-217 Mars 67-68, 70, 89-90 Masterfoods 70, 90 McDonalds 46, 235 Midland Bank 136, 151 Milwaukee 48-50, 58-59 Monoprix 18, 131, 136-138, 140-141, 144-146, 152-153, 155, 178, 182, 187-189, 217-218, 228-229 Moulinex 251

G
Galeries Lafayette 136, 228 Gamm Vert 73 Gap 163, 185, 218 General Foods 66 Giordano 139 Glaxo 165 Guyomarch 68, 70-71

H
Head and Shoulders 170 Heinz 35 Herms 11, 29 H&M 163 Hills 70, 73, 90-91 Hoffmann Laroche 194 Home Depot 63-64

N
Naf-Naf 196 Nestl 18, 70, 73, 89-90, 103, 239 New Coke 194 Nielsen 23 Nike 164 Nouvelles Galeries 137

O-P
Organisation Mondiale de la Sant 169 Pampers 171 Paribas 71, 89 Pedigree 70, 90 Pre Dodu 68 Philips 71 PIMS 31 Pinault-Printemps-Redoute 140 Point P 10 Point Vert 73

I-J-K
Iams 70, 73, 90 Ikea 17-18, 106-107, 131, 134-136, 138139, 143, 146-147, 149-150, 154, 176-177, 180-181, 183-185, 189, 192-193, 214-215, 217-218, 222, 236-237 Jewson 10 Kellog 35

ditions dOrganisation

LENTREPRISE MARQUANTE

265
Stolichnaya Citrona 168 Swatch 108, 214-216, 218

Prisunic 137, 140-141 Proplan 70 Procter & Gamble 70, 90, 170-172

Q-R
Quaker Oats 37, 66 Ralston Purina 66, 70 Reliance Infocomm 167 Richemont 29 Royal Canin 11, 17-18, 65-92, 95, 9798, 101, 112, 118-122, 124-126, 142, 145, 173-174, 180, 184-185, 209, 216-218, 221, 230-231, 236237, 239, 241, 243-245 Royal Chien 69, 73 Royal Dog 69

T
Tesco 17, 23, 162, 227 TF1 249, 251 Thomson lectromnager 71-72 Tide 170 Toyota 246

U-V
Uniprix 137 Universit George Washington 168 Vedette 72 Virgin Atlantic Airways 214-216

S
Sainsbury 227 Saint-Gobain 10 Sano-Synthlabo 249 Schlumberger 175 Sheba 70, 90 SmithKline & French 165 Spcial Meute 67

W-Z
Wal-Mart 23, 170-172 Watchdog 194 Whiskas 70, 90 Zantac 165 Zara 38, 163, 217 50 Millions de Consommateurs 76

ditions dOrganisation

Index des matires

A
acte dachat 53 activits cognitives du consommateur 160 affectio societatis 123 alignement stratgique 114 ambition stratgique 105, 115-116, 118 anciennet dans lentreprise 84 anthropomorphisme 68, 75-76, 80 apprendre par les erreurs 157 approche 146 du march 41, 117, 119 arrogance 63, 88 associations symboliques 108 assurance qualit 88 attributs du produit 219 autodestruction du marquage 158

C
consumriste 203 campagne publicitaire 82, 167 capitaines de catgorie 169 centrales dachat 23, 26, 169, 204 centralisation 235 centre de distribution 83 CFPR (Collaborative Forecasting, Planning & Replenishment) 114 chute des grandes marques 36, 46 ciblage 46, 56, 59, 79, 173, 176, 178, 225, 227 psychographique 179 cible 53, 106 ciment 210 circuits spcialiss 73 client 27, 153 acheteur 146 en acteur proactif 154 utilisateur 146 codes moraux 221 cur de mtier 78 cognition 174, 224, 227, 253 commerce alimentaire 23 concentr 10, 23-24 organis 25 commodities 24 communauts morales 94 communication 82, 103, 111, 116, 118, 120, 159, 167, 174, 185, 187 motionnelle 66

B
B to B (business to business) 10, 23-24, 208 B to C (business to consumer) 23-24 baisse de prix 52, 166 banaliss 97 besoin 33-35, 41-42 bouche oreille 186 boucs missaires 252 bureaucratisation 124, 235, 240 business schools 40, 45, 62

ditions dOrganisation

268
publicitaire 108, 148, 164 compltude 225, 227 comportements dachat 81, 160 conditionnement 56, 60 conance 94, 97, 148, 221 conformisme 252 confrontation 174 confrontation entre producteurs et distributeurs 159, 188 connaissance 225 partage 242 conqute 226-227 conseils de clientle 155 consommateur 26-28, 34, 42-43, 122, 161, 205-206 comme acteurs dans la socit 217 constance 97 du contrat 95 construction dimage 113 de loffre 105-106 du march 42 contingence 125 contrat implicite 96 contrat moral 158 contrle 148, 190 contrle social 211 convenience builder 227 conventions 94, 221 coopration 191, 225, 227, 236 cooptation institutionnelle 209 cration de march 79, 108 cration de marquage 135 culture 73, 75 dentreprise 69, 74, 241 de linformation 145 de la marque 39 Customer Relationship Management 37

DE LENTREPRISE MARCHANDE

drives de marque 39 dsagrgation du march 28 dsir 34 dtection dun vide socio-conomique 214 dimensions du marquage 102 discount 49 discours 133 dispersion stratgique 70 dispositifs 94, 214 de jugement et dengagement 221 dissonance cognitive 142 distanciation 147 distinction sociale 109 distribution directe 190 distribution exclusive 69 distribution spcialise 48, 66, 71-72 division du travail 149 domination 212, 241 droit lcart 158

E
EBIT 90 EBITDA 90 e-business 27 cart 157 carts 158 change 202 prenne 38 conomie de la qualit 94, 106, 110 conomie de libre prescription 220 coute du client 235 coute socitale 215 ECR (Efcient Consumer Response) 113 ducation 123, 165, 174, 220 des utilisateurs 112 emballage 37 motion de lacheteur 80 enchssement socital 159 enqutes consommateurs 81 enqutes de satisfaction 160 enracinement 84 entrepreneur institutionnel 213 entrepreneurs de morale 221 entreprise marchande 7, 42, 227 marquante 7, 13-14, 43, 227, 233, 237 de service 154, 250

D
dcentralisation 85 dcodage 132, 138 dfection 197 dnition 159 du client 146 symbolique du produit 174 demande 42 drfrencement de ses produits 171

ditions dOrganisation

LENTREPRISE MARQUANTE

269
individualisation du produit 223 information 142-144, 167, 174 biaise 159 multidisciplinaire 173 infraction 158 innovation 30, 66, 72, 78-79, 138, 175, 205 par la valeur 29, 31-32 technologique 207 institutionnalisation 106, 213 intgration 106, 121, 204 communautaire 85 intgration verticale 10-11, 26, 174, 188-190 intelligence du march 105-106 intermdiaire 104, 174, 221 intermdiation 218, 220-221 intimit du client 108-109 intuition 133-134, 142, 147, 216 investissement cognitif 145 investissements de forme 221

erreurs 158, 159 erreurs managriales 18 tat desprit adquat 129-130, 156-158 vitement des piges 173 vitement mutuel 191 exemplarit 86, 243 exploitation des marchs 107-108 externalisation de tches et de cots 189

F
abilit 102 exibilit stratgique 148 fonction de civilisation 15 fonction de marketing 239 fonctionnement organisationnel 238-239 force de vente 56, 59, 74 forces technico-commerciales 82 forme daction conomique organise 19, 208 formes de distribution 26 forums hybrides 222

L-M G-H
garants 111, 222 gouvernance dentreprise 246 gouvernement commun 211 grand distributeur spcialis 203-204 grande distribution alimentaire 66, 69, 72-74, 80 guelte 204 hard discount 36, 78, 166 htrognit des parties prenantes 222 hirarchie 85, 208 des besoins 34 home improvement centers 49 hypermarch 67, 72-73, 166 langue de communication 84 leadership quality 57 liens faibles 209 logique de partenariat 188 logique de service 110 logique de valeur 167 luxe 109 management 40, 44, 94 de catgorie 113, 169 de la chane dapprovisionnement 113 organisationnel 234 marchandisation pure 97 march 42, 99, 106, 111, 200, 208, 252 agrg 26 comme forme cognitive 202 de masse 112, 123, 161 dsagrg 27 marketeurs 32, 33, 81, 112 marketing 11, 26, 33, 38, 42, 44, 60, 66, 70, 73, 81, 93, 107, 111, 123, 153, 238 externe/interne 185 mix 56 stratgique 85 marketisation 124

I
ditions dOrganisation

identier 221 identit 68, 209, 211 de marque 58 image de marque 53 imbibation socitale 144 implication du client 154 implicite partag 95

270
marquage 14-16, 18, 35, 43-44, 90, 93, 96, 98, 100-101, 103, 119, 123-124, 127, 129, 142, 156-157, 159, 163, 188, 208, 212, 226, 241, 252, 254 dun territoire 234, 245 proactif 104-105, 107-115, 125-126, 130-132, 142, 145, 157-158, 163164, 196, 206 ractif 104, 106-108, 110-111, 115, 125-126, 132, 158, 196 dexcellence 130 marque 14, 22, 24, 28, 35-38, 41, 44, 46, 66, 93, 99, 101, 109 de distributeur 36, 64, 70, 114, 152, 205 de fournisseur 114 de producteurs 70 multiple 103 notoire 72, 95, 205 publique 35 marque-drapeau 57 marque-enseigne 104 marque-ombrelle 104 marqueur 132-133, 214 proactif 159 massication 159, 173 merchandising 60, 118 micromarketing 145, 155, 179 mise sur le march 89 missionnaire 100, 133 mode organiciste de fonctionnement organisationnel 242 monde 99, 127 monopoles 237 myopie de linformation 159, 173

DE LENTREPRISE MARCHANDE

organisation communautaire 246 organisation missionnaire 233 organisation simple 234, 236 organisation sociale 211 organizing 219 orientation vers le service 165, 184

P
partenariat 69, 113-114, 118, 121, 152, 172 avec les fournisseurs 227 parties prenantes 16, 74, 99, 104, 159, 197, 209, 218, 244 performance du produit 54 persistance 243 personnalisation 173 de linteraction 144 de loffre 177, 227 perturbation sociale 111, 116-117, 119 phase de dclin 197 points de vente spcialiss 78 politique de prix 83 pratiques efcaces 72, 158, 173 pratiques pertinentes 173 prescripteur 80, 83, 91, 104, 219 prescription 82 pression morale 86, 241 prise de parole 197, 217 prix 49, 64, 98 bas 159, 164, 174, 184 consenti 183 peru 110 proactif 191 producteur 23, 25, 174 production au plus juste 89 produit augment par le service 110 produit banalis 102 produits lectromnagers 200 produits gnriques 97 produits moralement sensibles 168 projet de territoire 242 projet durable de dveloppement 213 projet marchand 115 projet socital 114, 210 promesse 21, 94, 97, 150 promotion 167 propritaires de lenjeu 115 publicit 163, 185, 187

N-O
non-bureaucratie 84 non-distinctivit de son offre 165 non-marquage 97, 196 non-marques 40 notorit spontane 51, 66 nouvelles technologies 29 offre de consommation alternative 215 offre tangible 108-109 ontrat moral 94 oprations dvaluation 221 ordre social 111

ditions dOrganisation

LENTREPRISE MARQUANTE

271
singulariser 221 site internet 82 sociabilit 104 socit 99 de service 151 solidarit 86 sources de la rente conomique 121 spcialisation 9 spcialistes 74 statut 78 distinctif de la marque 54 stratgie 73, 93, 98 de prcocit 132 styles de vie 178, 227 sur-valeur 90, 249, 250 financire 21 symbolique du produit 159 symbolisations 110 systme daction 203, 206

pull 112, 231 push 112, 231, 245

Q-R
qualication 219 qualier 221 qualitatif 173, 175 qualit 88, 110, 150, 214, 219 du service 54 perue 110, 181, 183 relationnelle 123 R&D 31, 69, 75 racines locales 87 ractif 112 reengineering organisationnel 93 rfrences cognitives 241 rfrentiel 105, 110-112, 139 refondation 131, 136 rgnration 144 rgles du jeu 147, 242 relation avec le distributeur 111, 116 relationnel 102, 122, 223 rente 122, 220 rseau 208 commercial 59 respect 87, 122, 165 du client 186 responsabilit morale 169 ressources humaines 151 rupture culturelle 216

T-V
tangibilit 108, 110 de loffre 163, 180, 182 des rsultats 174 tendances socitales mergentes 135 territoire 7, 12-13, 18, 29, 41, 94, 99, 103, 107, 158, 161, 176, 199, 200, 204, 207, 208-210, 253 symbolique de la marque 108 non explor 107 territorialit 226 du marquage 197 transactions 202 transgression 192 troc 202 types de marquage 115, 125, 173 valeur dusage 174, 181, 184 valeur livre 116-117, 120 valeurs 12, 99, 127 valorisation du produit 106, 116-117, 120 valorisations de marques 250 vente marche force 172 vente perte 204 vision 86, 91, 100-101, 142 du monde 209, 211, 251 stratgique 238

S
segment 48-49, 55, 74, 76-78, 92, 99 de socit 210 segmentation 77, 80, 227 des marchs 107 sensibilit lconomie de temps 162 sensibilit au prix 162 service 58-59, 102, 109, 154, 183, 227 service base fortement exprientielle 152 service additionnel 102 signaux 197 faibles 132, 175, 238 forts 175 socitaux 132, 138, 139

ditions dOrganisation

Compos par Compo Sud (31340 La Magdelaine-sur-Tarn) Achev dimprimer : N dditeur : N dimprimeur : Dpt lgal : septembre 2005 Imprim en France

Quel intrt y a-t-il encore lire des ouvrages qui traitent des entreprises et de leur management ?
Le temps semble manquer. Les salaris sont sous la pression du court terme. Tout au plus cherche-t-on des recettes simples et des techniques miracles pour sen sortir dans la tche quon se voit assigner un moment donn. Lentreprise est vcue comme un milieu tranger, qui inspire la mance. Son devenir serait laffaire des seuls hauts dirigeants. Se raliser par son travail serait un leurre. On ny croit gure, mme sil faut faire semblant pour gagner son salaire. Alors, autant lire des ouvrages sur dautres sujets pour se changer les ides. De toute manire, tout aurait dj t dit dans mille livres et articles qui ressasseraient tous la mme chose. Les mots mmes nauraient plus de sens. Seuls les pamphlets qui dsacralisent les mythes et dnoncent les garements auraient encore un peu de sel ou de piment. Ce livre nest ni noir ni rose. Il fait voir un monde qui nest pas conforme aux discours agrs et aux clichs simplistes. Il parle des entreprises et de leurs clients autrement, de faon plus responsable et sans aveuglement lyrique. Nous avons pris le parti de renoncer aux mots creux de marque et de march, pour essayer de mieux faire saisir quelque chose qui se rapporte aux valeurs, la socit en gnral et laction des organisations.
J.-CL. THOENIG & CH. WALDMAN

CHARLES WALDMAN ( gauche), spcialiste de la distribution, est professeur de marketing lINSEAD. Il a t Senior Vice President en charge du marketing du Club Med New York et doyen du corps professoral de lESSEC. Il est lauteur dun ouvrage pionnier, Strategies of International Mass Retailers.

Groupe Eyrolles | Diffusion Geodif | Distribution Sodis

29

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Code diteur : G52742 ISBN : 2-7081-2742-X

JEAN-CLAUDE THOENIG ( droite), sociologue des organisations et des entreprises, est professeur lINSEAD et directeur de recherche au CNRS, universit Paris-Dauphine. Il est lauteur de nombreux ouvrages qui ont fait date, dont La marque (avec Jean-Nol Kapferer), La loi du march (avec Franois Dupuy), Stratgie et sociologie de lentreprise (avec Claude Michaud).

Photo Philippe Aubry

Photo RMN - Grard Blot | Tableau de Jacques Louis David (1748-1825) Le Premier Consul franchissant les Alpes au col du Grand Saint-Bernard