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L'EVOLUTION DU ROLE DU CONTROLE DE GESTION COMME MODE DE CONTROLE ET DE STANDARDISATION DES ORGANISATIONS

Par Paul-Laurent Saunier Universit Paris X Nanterre Sommaire

Introduction 4 I. Le rle du contrle de gestion classique dans la standardisation des organisations, des comportements et des rsultats 5 I.1 De la taylorisation de type fordisme la no-taylorisation 6 I.2 Les modes de contrle 7 I.2.1 Le contrle des comportements 8 I.2.2 Le contrle par les rsultats 9 I.2.3 Le contrle clanique, i.e. contrle par la culture 9 I.3 Le contrle de gestion comme outil de gestion du risque de comportement 10 I.4 Le contrle de gestion des rsultats comme mode d'organisation standardise 11 II. Apports et limites de la standardisation aux organisations, notamment via le modle classique de contrle de gestion 13 II.1 Apports du pilotage par les objectifs et du contrle de gestion par les rsultats 14 II.1.1 Les avantages gnriques de la standardisation 14 II.1.2 Aide la dcentralisation de la stratgie 15

II.1.3 Aide la mesure de la performance 16 II.1.4 Critres financiers et standardisation 17 II.2 Limites et risques de la contribution du contrle de gestion par les rsultats la standardisation organisationnelle et des comportements 19 II.2.1 Les limites du pilotage par les objectifs 19 II.2.2 Le contrle de gestion par les rsultats anticipe mal en contexte turbulent 21 II.2.3 Les dangers du recours aux seuls critres financiers : le ROI et l'valuation monocritre 22 III. Emergence de nouveaux modles, qui ne renoncent pas certaines formes de standardisation : le contrle social 23 III.1 Remise en cause de l'utilisation exclusive du contrle par les rsultats : apports de la sociologie des organisations 24 III.1.1 Apports de l'cole des Relations humaines 24 III.1.2 Apports de la thorie de l'acteur stratgique 24 III.2 Le contrle par l'adhsion des valeurs communes : la relve du contrle par les rsultats ? 25 III.3 Les limites du contrle par la culture et le consensus sur la ncessit de mixer plusieurs modes de convergence des buts 27 Conclusion 28 Elments de bibliographie 29

Introduction Les travaux de Frederick Taylor sur l'Organisation Scientifique du Travail (OST) ont t appliqus grande chelle dans les usines Ford partir des annes 1930. Les mthodes sous-jacentes (standardisations des procds, chronomtrage des tches, apparition des chanes de montage, comptabilit analytique) ont par la suite t tendues la grande majorit des entreprises du secteur industriel, avec des gains de productivit considrables. Avec la marginalisation des activits industrielles par rapport au secteur des services dans les pays du Nord, les concepts lis l'OST sont devenus obsoltes, en l'tat, pour la gestion de la plupart des entreprises. L'ide de rationaliser les pratiques en secteur de services est pourtant rapidement apparue. Si les mthodes de l'OST taient facilement transposables dans des activits de services assez proches du secteur industriel (ie : comportant une activit de production), telles que la restauration rapide (Pizza Hut ou McDonald's par exemple), il en est autrement pour des services plus labors, ou pour nombre de fonctions de l'Entreprise de services. On observe cependant aujourd'hui de nombreuses formes de standardisation dans les activits de service, tant prives que publiques. L'objectif de ce mmoire est d'expliquer le rle jou par le contrle de gestion dans la transposition des mthodes de standardisation industrielle au secteur des services. En analysant les diffrentes formes de standardisation de l'organisation et des comportements induites par les pratiques du contrle de gestion, l'objectif est de comprendre les gains induits par ces modes d'organisation, et de mettre en relief les risques affrents, qu'ils soient provoqus par l'utilisation de modles trop

rducteurs ou par des formes de rejet de la part des acteurs (comme ce fut le cas pour l'application stricte de l'OST dans le monde industriel). Suite aux nombreuses remises en cause dont a t victime la vision traditionnelle du contrle de gestion, il convient de s'intresser aux modles alternatifs, qui ne renoncent pas dans la plupart des cas certaines formes de standardisation organisationnelle et/ou des comportements. I. Le rle du contrle de gestion classique dans la standardisation des organisations, des comportements et des rsultats I.1 De la taylorisation de type fordisme la no-taylorisation L'volution des observations et de la pense en sociologie des organisations a permis la distinction de plusieurs formes de standardisation, qui se sont succdes depuis celle de Taylor sans pour autant s'y substituer totalement. Outre la standardisation des procds introduite par Taylor, la standardisation des rsultats, celle des qualifications et celle des normes ont t recenses dans les travaux de Mintzberg. La standardisation des procds peut tre dfinie par la spcialisation des postes de travail, chaque poste de travail tant caractris par les tches que l'oprateur doit y effectuer. La conception des postes de travail est confie au analyste de la technostructure, regroups dans le bureau des mthodes clairement (gographiquement) spar de l'atelier dans la vision traditionnelle du fordisme. La standardisation des rsultats prne la dfinition de standards, dtermins en fonction des caractristiques et du volume de production attendue des oprateurs. La mesure des rsultats rels est compare aux standards et les carts doivent pouvoir tre expliqus. La standardisation des qualifications part du postulat que les oprateurs sont, de par leur formation,

qualifis pour coordonner et accomplir leurs tches efficacement. La standardisation des normes se base sur des rgles, des normes, des valeurs tablies pour l'organisation dans sa globalit, qui dictent le travail et auxquelles les membres adhrent. Ces formes de standardisation sont utilises, des degrs divers, dans la plupart des organisations actuelles. Le contrle de gestion n'est pas neutre dans la mise en place, le maintien et l'utilisation de ces formes (post)modernes de taylorisation, bien que ce ne soit pas la seule discipline / fonction concerne. Attardons-nous sur le rle jou par le modle traditionnel de contrle de gestion vis--vis des avatars de la no-taylorisation. I.2 Les modes de contrle Langevin et Naro rappellent dans leur revue de la littrature anglo-saxonne1(*) consacre la thmatique Contrle et comportements que le contrle de gestion est souvent un processus de facilitation de la dcision. Ils ajoutent que le contrle de gestion poursuit galement un second objectif davantage centr sur les comportements des acteurs, un [...] mcanisme dont la finalit est d'influencer (decision-influencing) les comportements des acteurs de l'organisation dans le sens attendu par cette dernire (Demski et Feltham, 1976, cits par Langevin et Naro, 2003). D'aprs Merchant, le contrle des individus rpond la ncessit d'encadrer les possibilits d'occurrence de comportements dysfonctionnels, lesquelles peuvent tre classes en trois causes : Premirement, les individus peuvent ne pas connatre de faon prcise ce qui est attendu d'eux. Deuximement, les individus peuvent tre motivs prendre des dcisions diffrentes de celles que l'organisation souhaiterait. Troisimement, les individus peuvent ne pas avoir les comptences, qualits ou connaissances requises pour prendre les "bonnes" dcisions. (Merchant, 1998, cit par Langevin et Naro, 2003).

La prise en compte des facteurs de contingence que sont la connaissance du processus de transformation et la capacit mesurer les rsultats conduit la typologie des modes de contrle schmatise par W. Ouchi :

J-L Petitjean complte cette typologie en 2001 en y ajoutant le type de pilotage et les mcanismes de contrle associs :

Les trois grands types de contrle (Petitjean, 2001) 2(*) I.2.1 Le contrle des comportements

D'aprs Merchant, le contrle des comportements (contrle des actions) assure que les salaris excutent les actions juges souhaitables et n'excutent pas les actions indsirables. Rgles et procdures, dfinition et sparation des responsabilits, supervision directe, autorisations d'engagement de dpenses constituent des exemples de ce mode de contrle. Le contrle de gestion selon le modle financier s'intresse au contrle des comportements et des actions : le contrle des comportements, appel contrle des actions, assure que les salaris excutent les actions juges souhaitables et n'excutent pas les actions indsirables. , ce qui correspond au contrle oprationnel dans la typologie du contrle fournie par RN Anthony ds 19653(*). Si le contrle oprationnel n'est pas l'objet du contrle de gestion (ces deux types de contrle sont spars dans la typologie d'Anthony), Hlne Lning prcise que en entreprise, la connexion entre les trois niveaux se rvle cruciale. De ce point de vue, le contrle de gestion a un rle charnire jouer pour mettre en cohrence le niveau stratgique, les grandes orientations de l'entreprise, avec les oprations, le terrain , ceux qui font . Le contrle de gestion est un lment cl pour assurer la mise en relation des deux autres niveaux et le dploiement des objectifs stratgiques dans l'organisation .4(*) Un exemple du lien entre contrle de gestion et contrle oprationnel est le rle de fournisseur d'informations et d'aide la dcision jou par le contrleur de gestion auprs du manager oprationnel. I.2.2 Le contrle par les rsultats Le contrle par les rsultats consiste rcompenser ou sanctionner les individus en fonction des rsultats qu'ils obtiennent. Le contrle de gestion, dans sa vision classique, est un processus de contrle des rsultats (outputs). I.2.3 Le contrle clanique, i.e. contrle par la culture

Langevin et Naro crivent propos du contrle clanique de la typologie de Ouchi : La littrature sur le contrle social est, pour sa part, plus rcente et moins dveloppe. Elle est plus conceptuelle dans son approche, d'une part parce qu'elle vient "aprs", lorsque les autres modes de contrle ne peuvent plus s'appliquer et, d'autre part, parce que les outils correspondants (slection, formation...) sont pour la plupart traits dans d'autres champs disciplinaires, au premier rang desquels se situe la gestion des ressources humaines. 5(*) I.3 Le contrle de gestion comme outil de gestion du risque de comportement R. Anthony, dans sa seconde dfinition du contrle de gestion publie en 1988, le dfinit comme le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratgies . Le choix du verbe influencer dans la dfinition d'Anthony recoupe la dimension comportementale du contrle recense par Ouchi. E. Rouby et G. Solle dveloppent cette ide : Aprs avoir ralis un diagnostic externe et interne, il s'agit, ex ante, de dfinir des manoeuvres stratgiques, de crer les structures adquates cette mise en oeuvre, sous-entendu de rflchir l'allocation optimale des ressources (vision traditionnelle de la stratgie). Dans cette perspective, le contrle de gestion recherche prioritairement les moyens d'un contrle de conformit, conformit des actions et du comportement des individus au "schma" pralablement conu par les dcideurs dirigeants. En ce sens, sa perception demeure de l'ordre de la recherche d'une minimisation des risques de comportement des individus, risques inhrents au non-respect des procdures soit encore de la ligne conduite prdfinie, risque inhrent la suspicion d'opportunisme qui pse sur le comportement des agents. Les indicateurs de contrle sur lesquels se fonde le

contrle de gestion proviennent alors, pour l'essentiel, de constructions comptables. 6(*) D'aprs ces auteurs, le risque de comportement correspond deux risques organisationnels : le risque de coordination et le risque d'opportunisme. Ici, l'information est suppose incomplte pour les dirigeants et disperse dans l'organisation. Ds lors les informations qui fondent le processus de planification, l'articulation budgtaire puis les procdures de contrle, prtendent rduire autant les difficults de coordination que l'asymtrie informationnelle et les effets de dispersion. La question est ici celle de la matrise des zones d'incertitude. Le systme de contrle de gestion des rsultats apporte une rponse limite aux problmatiques du contrle des comportements. Le contrle par l'adhsion des valeurs communes (Fiol, 91) apporte d'autres lments de rponse, bien que l aussi des limites apparaissent rapidement. I.4 Le contrle de gestion des rsultats comme mode d'organisation standardise Le modle financier du contrle de gestion est la forme sous laquelle cette fonction / discipline est apparue et s'est dveloppe dans la plupart des organisations. Remis en cause depuis quelques annes par de nombreux chercheurs en gestion et mme par une part croissante des praticiens, ce modle est pourtant encore trs largement rpandu. Bas sur une logique de contrats selon la culture anglo-saxonne, il a influenc notablement l'organisation des entreprises qui l'ont adopt, et ce de manire similaire dans bien des cas. Son recours systmatique la standardisation des rsultats et la standardisation des normes laisse en outre penser que l'influence de ce modle sur les organisations

participe au dveloppement d'une standardisation des comportements chez les acteurs qui y sont soumis. Selon B. Ekoka, le modle financier en contrle de gestion pose ou implique les grands principes suivants : - la firme n'a qu'un seul objectif la maximisation de son profit. - Cet objectif se dcline en sous-objectifs, savoir la minimisation des cots et la maximisation des recettes, avec des responsables en entreprises pour chaque sous-objectif. 7(*) Ce modle repose sur le l'un des quatre modes de convergence des buts recenss par Michel Fiol dans sa thse en 1991, savoir le contrle de gestion par les rsultats. Rendu ncessaire par l'augmentation de la taille des entreprises et par le besoin de diriger distance, il repose sur la dlgation de la prise de dcision et de l'autorit, par le biais d'un contrat qui fixe des objectifs au responsable, les assortit de ressources, et prvoit le suivi des rsultats pour vrifier que les objectifs sont atteints.8(*) Ce mode de convergence des buts, qui renvoie la standardisation des rsultats voque par Mintzberg, induit en pratique une forme d'organisation en centres de responsabilit, qui se superpose le plus souvent (voire qui remplace) l'organigramme fonctionnel de l'entreprise. La rpartition des responsabilits entre centres de cots, centres de profit et centres d'investissement se retrouve de fait dans la plupart des organisations ayant adopt un systme de contrle de gestion selon le modle financier, si bien qu'il ne parat pas exagr de parler de standardisation organisationnelle (un mode d'organisation propre un grand nombre d'entreprises, partir d'une taille suffisante et quel que soit le secteur).

II. Apports et limites de la standardisation aux organisations, notamment via le modle classique de contrle de gestion II.1 Apports du pilotage par les objectifs et du contrle de gestion par les rsultats II.1.1 Les avantages gnriques de la standardisation M. Zacklad rappelle que le recours la standardisation organisationnelle permet de rduire le besoin de communication entre les acteurs et, de fait, optimise la coordination (en termes d'efficacit et d'efficience) en rduisant le nombre de transactions intellectuelles et conscutivement les cots de coordination : C'est March et Simon (1958) que l'on doit les premires analyses des bnfices de la standardisation par laquelle la coordination des diverses parties tant incorpore dans le programme de travail ds la conception, le besoin de communication continue s'en trouve rduit (cit par Mintzberg 1979:20). [...] De fait, il n'existe quasiment aucune activit professionnelle qui n'exploite pas un tant soit peu la standardisation des relations et des savoirs lgue par l'histoire du secteur industriel dans lequel elle se situe, celle-ci tant assimilable des savoir-faire implicites. Cependant, de nombreuses organisations n'utilisent pas encore la coordination base sur la standardisation d'une manire qui leur permettrait de rduire de faon optimale le nombre de transactions intellectuelles que les acteurs doivent raliser et, corollairement leurs cots de coordination. La plupart des interventions des cabinets de consultants dans le domaine du management, de l'organisation ou de la qualit, pour ne citer que quelques exemples, visent prcisment accrotre le degr de coordination par la standardisation. 9(*)

En outre, certaines formes de standardisation organisationnelle permettent d'encadrer les risques de comportement (opportunisme, coordination) des acteurs. Rappelons que les principales formes de standardisation apparaissent parmi les mcanismes de contrle cits par Petitjean en rfrences aux modes de contrle recenss par W. Ouchi : Mode de contrle Contrle des comportements et des actions Contrle par les rsultats Contrle par l'identit et la culture Mcanisme de contrle

D'aprs Petitjean (2001) II.1.2 Aide la dcentralisation de la stratgie La Direction Par Objectifs (DPO), progressivement devenue Direction Participative Par Objectifs (DPPO), repose sur les thories de la motivation individuelle dveloppes par A.M. Maslow (1954) et F. Hezberg (1991). (...) La thorie Y [de MacGregor (1960), qui correspond aux approches de Maslow et Hezberg], sur laquelle sont btis le contrle de gestion par les rsultats et la DPPO, nourrit une vision idale , autonome et responsable de l'homme au travail : pour peu qu'on lui en donne l'occasion, l'tre humain est capable d'initiative, il est digne de confiance et peut, seulement librement, se motiver et se raliser travers l'atteinte des objectifs qu'il s'est fixs, aprs entente avec sa hirarchie. Le travail est alors vu comme source de satisfaction. L'homme ordinaire peut se diriger lui-mme, ds lors qu'ils accepte les objectifs

de son travail ; il peut mme rechercher les responsabilits ;il est source d'apport cratif dans l'organisation si le management est participatif. Sur ce point, la thorie Y de MacGregor est concordante avec la thorie de V.H. Vroom (1967), selon laquelle la motivation est facteur de performance, ainsi qu'avec les besoins d'ordre suprieur dfinis par A.H. Maslow, en particulier l'estime de soi (self-esteem) et l'autoralisation (achievement). 10(*) Langevin et Naro (2003) notent que, dans le contrle de gestion des rsultats : seuls les rsultats sont valus par la hirarchie, les moyens pour les atteindre tant laisss la discrtion des individus. Ce type de contrle est donc cohrent avec les dmarches de dcentralisation et de dlgation de la prise de dcision. Il gnre une autonomie et une responsabilisation susceptibles de satisfaire les besoins de reconnaissance et d'accomplissement des individus et d'agir sur leurs attitudes et leur comportement. Par ailleurs, le contrle par les rsultats indique aux individus ce sur quoi ils seront valus, plus clairement que ne peut le faire un contrle des comportements. Cette clart des objectifs est source de satisfaction et de performance (Kenis, 1979). 11(*) II.1.3 Aide la mesure de la performance La performance est value par la mesure de couples efficacit (atteinte de l'objectif) / efficience (respect des contraintes de ressources ngocies). Les moyens doivent tre fixs selon le principe de pertinence, par rapport aux objectifs atteindre.

Le triangle du contrle de gestion

L'cart entre le ralis et l'objectif est analys et doit donner lieu des actions correctrices le cas chant. Le cercle de la qualit (Plan>Do>Check>Act>Plan>...) appliqu au contrle budgtaire Pour B. Ekoka, Le modle financier n'est plus au stade de sa lgitimation, il a fait ses preuves pendant les trente glorieuses, il a t diffus dans le monde entier, il y a une symtrie idelle entre ce modle et le systme de production sloanien, la firme General Motors lui a donn ses lettres de noblesse et les

principes de gouvernance anglo-saxons confortent sa domination actuelle malgr l'mergence du modle stratgico-oprationnel. 12(*) Notons que cette domination actuelle concerne davantage la pratique que la thorie, une part croissante des chercheurs en gestion s'accordant sur l'existence de grandes limites du modle financier (le contrle de gestion par les rsultats) qui en font un mode de contrle imparfait, voire nfaste. II.1.4 Critres financiers et standardisation Le contrle de gestion par les rsultats a traditionnellement recours principalement des critres financiers pour valuer la performance des acteurs et des centres de responsabilit. En particulier, le Return On Investment (ROI) est devenu le fer de lance de l'valuation monocritre. Si l'utilisation seule d'un indicateur agrg prsente certains avantages, elle comporte galement des dangers qui l'ont remis en cause. Dans l'ouvrage collectif Le contrle de gestion - organisation et mise en oeuvre13(*), Hlne Lning estime que l'utilisation d'un indicateur synthtique assorti d'un objectif unique prsente l'avantage de laisser une grande autonomie au responsable, qui doit arbitrer entre diffrentes dcisions susceptibles de rpondre certains sous-objectifs, mais en dgradant la performance sur d'autres critres. Le recours un indicateur unique et synthtique comme le ROI permet galement un suivi simplifi et exhaustif de la performance. Ekoka s'intresse galement aux bnfices engendrs par l'utilisation de critres financiers dans l'valuation des performances et souligne de son ct les implications en terme de standardisation des comportements des acteurs : - Les taux de ROI, les standards d'activit, les normes de cots sont autant d'informations prtablies par les analystes financiers, ceux des bureaux de

mthodes et du contrle de gestion. A l'intrieur de l'organisation, ces informations remplacent celles fournies par le commissaire-priseur du modle de concurrence parfaite. Les producteurs, les acheteurs, les vendeurs, bref les oprationnels agiront en fonction de ces normes prtablies par les analystes. - Les analystes vont substituer la coordination par les prix par celle par les normes et les plans, ce qui ne remet pas en cause la thorie, mais montre plutt son adaptation dans le monde rel. Le contrleur de gestion est un analyste spcialis dans l'tablissement des normes de cots partir des normes d'activits tablies par le bureau des mthodes. - Le fonctionnement interne des centres de responsabilit est une bote-noire. La norme joue un rle de coordination interne. Ce qui importe pour le contrleur de gestion, c'est le rsultat attendu au regard des moyens ou budgets accords aux diffrents responsables des centres de responsabilit (aprs ngociation ou ajustement la marge des budgets de l'anne prcdente). (Ekoka, 2003) Le recours aux indicateurs financiers dans le pilotage de la performance permet ainsi de contribuer la standardisation des normes, des rsultats et des comportements. C'est un lment de rponse au problme des zones d'incertitude rvl par Crozier et Friedberg (1992). II.2 Limites et risques de la contribution du contrle de gestion par les rsultats la standardisation organisationnelle et des comportements II.2.1 Les limites du pilotage par les objectifs DES LIMITES TECHNIQUES 14(*) => Difficult dfinir des objectifs

La dfinition d'objectifs repose sur la capacit anticiper le futur de l'organisation et de son environnement sur diffrents horizons temporels. L'exercice est souvent difficile et le risque est de se contenter d'une reconduction peine ajuste des objectifs de l'anne prcdente. En outre, elle doit tre raliste, c'est--dire ambitieuse sans tre irralisable. Le contrleur de gestion a de plus tendance raisonner court / moyen terme, extrapolant partir de chiffres du pass et partant du principe que les rsultats court terme se reproduiront l'identique sur le moyen / long terme. => Une trop grande rvision des objectifs Le risque est de remettre en cause les objectifs fixs pour l'anne ds qu'un incident interne ou externe intervient. En effet, rviser un objectif en cours d'anne revient nier l'engagement l'atteindre du ou des responsables qui en ont la charge. A contrario, l'excs inverse consiste ne pas vouloir remettre en cause un plan trois ans malgr l'intervention de changements majeurs en interne ou en externe en cours d'anne. Le recours aux plans glissants peut limiter ce risque psychologique. DES LIMITES LIEES AU MODELE DE PILOTAGE => Impact de la culture d'entreprise Lors de sa mise en place, le contrle de gestion par les objectifs / rsultats risque de rencontrer de fortes rsistances et de subir des dysfonctionnement s'il est intgr une organisation de nature prcdemment bureaucratique. => Influence de la culture individuelle et de la culture nationale

Le pilotage par les objectifs repose, on l'a vu, sur les principes poss par Maslow et Herzberg, que l'on retrouve dans la thorie Y de MacGregor. Or cet auteur oppose cette vision positive de l'homme au travail une thorie X selon laquelle l'homme prouve une aversion inne pour le travail et fait tout pour l'viter : en consquence, le rle de la hirarchie est avant tout de contraindre, contrler, diriger et mme parfois menacer pour faire travailler. C'est une vision pessimiste qui pense galement que l'homme ordinaire prfre tre dirig, guid, scuris, qu'il souhaite viter toute responsabilit et attends qu'on lui dfinisse prcisment ce qu'il a faire. 15(*) Or, comme le note H. Lning, rien n'indique que le comportement de tous les acteurs, et notamment des responsables d'une organisation, s'inscrivent dans la logique de la thorie Y : Chacun parvient plus ou moins bien, sait plus ou moins, a plus ou moins envie de dlguer, de responsabiliser, de faire confiance... en fonction de sa psychologie, de son intuition, son exprience, son got du risque, mais aussi de sa culture. . Et de rappeler qu'un tel type d'approche (celui de la thorie Y) est issu de la culture nord-amricaine, que l'on retrouve dans la littrature de gestion comme la culture du contrat . On ne sait que trop que ce mode de fonctionnement culturel est moins vident dans nombre d'autres pays, par exemple la France. => Tendance la constitution de slack organisationnel L'un des risques dsormais populariss du contrle budgtaire est la constitution de matelas de protection ou slack organisationnel, c'est--dire la tendance biaiser la fixation participative d'objectifs (tendance sous-estimer volontairement les prvisions de vente, par exemple) ou l'allocation de ressources (surestimation des cots). Ce type de comportement est rendu possible du fait que les responsables oprationnels matrisent une partie des zones d'incertitude (Crozier, 1977) concernant leur terrain (exemple : dans

certains cas, ce sont eux qui laborent les prvisions de vente qui servent de base l'laboration d'un budget). L'objectif est alors pour eux de limiter les risques et de ne pas compromettre l'obtention des rcompenses. II.2.2 Le contrle de gestion par les rsultats anticipe mal en contexte turbulent Rouby et Solle notent que le contrle de gestion par les rsultats, bas sur le modle financier et des informations comptables, comporte des lacunes de fond dans l'optique d'un pilotage anticipatif du futur en environnement instable, ncessitant un pilotage par les processus et les activits : En situation de prpondrance du modle de la routine, le contrle de gestion semble s'tre essentiellement nourri d'informations comptables donc d'informations quantitatives construites dans une optique bien particulire relevant d'une vision classique de l'organisation, de la stratgie, de la comptitivit. [...] La mesure, les calculs, permettent aux managers de vrifier l'application des routines et la conformit des comportements des agents. Les informations comptables, les cots notamment, base des procdures budgtaires et fondement du reporting, taient censes permettre le contrle de conformit et limiter le risque conomique. En effet, la pratique budgtaire avait prtention matriser le temps et les actions des individus en mettant sous contrle des indicateurs comptables qui prsentaient la triple caractristique de mesurer les rsultats de l'action, de les mesurer par des chiffres, d'tre construits sur des conventions comptables en usage (Bourguignon, 2001, p. 936). Toute technique cense amliorer la pertinence des informations (ici la traabilit des ressources consommes) devenait pierre angulaire, puisque en fait le risque conomique tait trait le plus simplement possible (nous oserions dire cart) par une modlisation ex ante de la performance conomique qui reposait

sur le cloisonnement des activits, l'additivit des performances locales, la stabilit des prvisions, une approche discrte du temps. Ainsi, qu'advient-il de ce positionnement du contrle si on admet une autre lecture de l'organisation, de la stratgie, de la comptitivit, que l'on reconnat des situations d'imprvisibilit, d'octroi d'autonomie et d'initiative des acteurs ? Quelle conception du contrle faut-il faire merger si le risque de comportement n'est plus le risque organisationnel majeur grer, si de surveillance on passe animation dynamique de processus oprationnels en interaction avec le principe de finalit, si on facilite la comprhension et l'interprtation des activits par les individus ou les groupes d'individus en temps rel ? 16(*) II.2.3 Les dangers du recours aux seuls critres financiers : le ROI et l'valuation monocritre Au rang des limites, H. Lning signale que la rfrence unique un indicateur type ROI est dangereuse car son caractre (trop) synthtique gnre de l'opacit. Outre une certaines phobie des ratios rpandue chez certaines personnes, il est difficile d'expliquer les variations d'un ROI. De la mme manire, le suivi d'un ratio ne permet pas forcment de dgager des actions entreprendre pour l'influencer dans l'avenir. De plus, on sait maintenant que le recours aux ratios dans l'valuation des performances incite la manipulation, c'est--dire la modification du ratio en agissant artificiellement et plus ou moins discrtement sur une de ses composantes. D'autre part, l'utilisation d'un indicateur agrg a tendance favoriser le court terme, les responsables ainsi valus cherchant en priorit l'amlioration ou le maintien du ratio dans des dlais courts (souvent l'anne), quitte ngliger des actions susceptibles de porter leurs fruits dans des dlais plus longs. Enfin, le recours un critre strictement financier ne suffit souvent pas valuer la performance d'un centre. En particulier dans les activits de service o des

problmatiques telles que la tenue des dlais ou la qualit de service (Peaucelle, 2000). 17(*) III. Emergence de nouveaux modles, qui ne renoncent pas certaines formes de standardisation : le contrle social III.1 Remise en cause de l'utilisation exclusive du contrle par les rsultats : apports de la sociologie des organisations B. Ekoka revient sur l'mergence de critiques l'gard du contrle par les rsultats, principalement issues de l'cole des Relations humaines, puis de la Thorie de l'acteur stratgique. III.1.1 Apports de l'cole des Relations humaines Soulignant les risques de conflits d'intrts entre les acteurs, que le contrle de gestion cloisonne dans des centres de responsabilit aux objectifs diffrents bien que censs contribuer chacun l'objectif global de l'organisation, note que (...) l'esprit de corps dans lesdits centres [de responsabilit] favorise la poursuite des objectifs locaux aux dtriments de l'objectif global. Cette dviation met en pril l'objectif global. La correction de celle-ci par des rgles impersonnelles amplifie la dviation. Robert Merton parle cet effet de rsistance des travailleurs la pression des standards. Philip Selznick propose le processus de cooptation (la participation des travailleurs) et l'endoctrinement idologique (faire ressortir les valeurs de l'entreprise) comme deux solutions pour remdier cette rsistance des travailleurs (Pierre Desmarez, 1986).18(*) III.1.2 Apports de la thorie de l'acteur stratgique Revenant sur la notion de zones d'incertitude thorise par M. Crozier, Ekoka fait le lien avec le mode de contrle alternatif relev par W. Ouchi et intervenant

dans des cas o la connaissance du processus de transformation est imparfaite et o la capacit mesurer des rsultats est faible : le contrle clanique. Dans une optique de rupture, Michel Crozier (1981) va proposer des principes similaires ceux dvelopps par William Ouchi (1982) dans sa thorie Z. Dans cette thorie le clan ou l'quipe de travail est un mcanisme de contrle qui se distingue du contrle par la hirarchie et du contrle par le march. Ce mcanisme de contrle est capable de rsoudre les dysfonctionnements engendrs par une centralisation des normes de la performance ou des rgles bureaucratiques tout en compltant les mcanismes de march. Le contrle clanique met l'accent sur la confiance, la loyaut envers les objectifs de la firme, l'intimit dans les relations humaines, la transmission des convictions par les diffrents dirigeants et fondateurs de l'entreprise. Cette thorie fait de la ressource humaine, la cl de la comptitivit entre les firmes. (Ekoka, 2003) III.2 Le contrle par l'adhsion des valeurs communes : la relve du contrle par les rsultats ? Langevin et Naro recensent plusieurs formes de contrles sociaux : - des processus relevant du management des ressources humaines : recrutement, slection, formation des membres de l'organisation... - des processus lis au style de management de l'organisation : par exemple, la participation favoriserait la communication entre les membres de l'organisation ainsi que l'implication organisationnelle, en cela elle pourrait constituer un moyen de contrle organisationnel (Dickson, 1981). - des facteurs composant les variables culturelles de l'organisation : existence de mythes, de symboles, de rituels intriorisables par les individus.

- des mcanismes de socialisation extrieurs, voire ex-ante, tels que la formation qui est dispense aux futurs diplms par une communaut professionnelle, avant leur entre dans l'organisation (cas des mdecins, des universitaires,...) ou plus gnralement le fait que la formation, l'valuation, les carrires des membres de l'organisation soient contrls de l'extrieur par leurs pairs au sein d'une communaut professionnelle. Les mcanismes de coordination par la standardisation des qualifications au sein des bureaucraties professionnelles, tels que les dcrit Mintzberg (1982) participent de tels processus. 19(*) JL Petitjean note que le recours au mode de contrle clanique est prconis dans les cas o le contrle formel, savoir le contrle des comportements et le contrle par les rsultats, prsente trop de faiblesses pour tre efficace, ou se rvle trop coteux. M. Fiol, cit par H. Lning, considre ce mode de convergence des buts comme anticipateur, par opposition au contrle a posteriori propre l'approche classique du contrle de gestion : [...] il consiste slectionner les individus travers le recrutement, puis les inciter, travers la formation, se comporter dans le sens attendu par l'organisation. Ce mode d'organisation, vieux comme le monde dans la pratique, tend renforcer les valeurs dj intgres par les membres de l'organisation afin de les amener agir ou prendre des dcisions de la faon mme qu'auraient adopte leurs dirigeants. (Lning, 2003) Le contrle clanique n'entre donc pas dans le champ d'tude classique du contrle de gestion, bien que les concepts qui s'y rapportent soient tout fait d'actualit dans les rflexions organisationnelles sur le contrle de gestion, qui pointent les insuffisances du contrle par les rsultats : (...) le contrle par les rsultats serait ncessaire et oprant mais, trop centr sur le court terme et la motivation individuelle, il n'aurait un apport l'organisation qu' condition d'tre

complt (et contrebalanc dans ses effets caricaturaux) par d'autres mcanismes de contrle plus sociaux, plus collectifs (Lning, 2003). Petitjean note qu'un courant de pense tend faire des modes informels de contrle le mode de coordination dominant, va jusqu' envisager la substitution totale des contrles informels aux contrles formels que sont le contrle des comportements et le contrle par les rsultats. Tout un courant fait ainsi de ce type de contrle le mode de coordination caractristique des relations inter entreprises ou en tout cas le mode dominant (Powell (1997), Ring et Van de Ven, (1992), Thorelli (1986), Lorentz, (1996), La confiance, en particulier y tient une place prpondrante soit comme rsultat de la multiplication de ces relations soit l'inverse comme condition sine qua non de leur dveloppement. Elle pourrait ainsi, selon les auteurs prcdents, se substituer un contrle formel allant mme jusqu' penser que celui-ci devient inutile partir du moment o des relations de confiance se nouent.20(*) III.3 Les limites du contrle par la culture et le consensus sur la ncessit de mixer plusieurs modes de convergence des buts La plupart des auteurs qui se sont penchs sur le thme des modes contrle semblent cependant s'accorder sur le fait que le contrle clanique (Ouchi), encore appel contrle par la culture, contrle par l'adhsion des valeurs communes (Fiol) ou contrle social, ne reprsente pas lui seul la solution miracle. De nombreuses limites lies ce mode de convergence des buts mergent en effet au fil du temps. Lning rappelle que les tentatives de changement artificiel de la culture d'entreprise se sont souvent soldes par des checs cuisants, ce qui se comprend car une vritable culture d'entreprise est quelque chose de trs stable.

Le contrle par la culture comporte galement un risque de drive conformiste , rsidant dans une trop forte homognit des comportements des acteurs, lment nfaste la crativit et l'innovation. Un consensus semble s'tablir au sein de la communaut des chercheurs en gestion sur la ncessit de mixer diffrents modes de convergence des buts et diffrents modes de contrle, et en particulier d'avoir recours des lments de contrle informel pour pallier les insuffisances du contrle formel (en particulier du contrle par les rsultats), sans toutefois l'abandonner. L'exercice du contrle dans les organisations n'est donc plus le seul fait du contrle de gestion (contrle par les rsultats), mais galement de fonctions, mcanismes et processus auxquels contribuent la culture d'entreprise, la gestion des ressources humaines, l'organisation d'entreprise, et le style de management notamment. B. Ekoka crit d'ailleurs propos des perspectives d'volution du contrle de gestion : Or, la modernit en contrle de gestion travers le modle stratgicooprationnel plaide de plus en plus pour la confiance, l'coute des oprationnels, la connaissance des activits de l'entreprise, la logique du processus, la recherche causale, l'apprentissage individuel et aussi collectif. 21(*)

Conclusion L'volution de la pense en sociologie des organisations et en contrle de gestion, mais aussi dans d'autres disciplines comme la gestion des ressources humaines, a mis en relief les apports, mais aussi un grand nombre de travers du mode de convergence des buts bas sur le contrle des comportements et par les rsultats, principe de base du contrle de gestion tel qu'on le rencontre le plus souvent (direction par objectifs, organisation en centres de responsabilit, contrle budgtaire, etc.). Le contrle des comportements et le contrle par les rsultats ont apport des rponses aux problmatiques de dcentralisation des responsabilits et de mise en oeuvre de la stratgie dans les organisations, ainsi qu' celles de mesure de la performance.

Ce mode de convergence des buts et de contrle, encore trs rpandu dans les organisations, se rvle cependant peu propice l'anticipation et au pilotage en environnement turbulent. En outre, son orientation trs financire et bureaucratique le rend peu adapt aux exigences de pilotage dans des domaines o les facteurs cls de succs reposent sur le respect des dlais ou la qualit. De mme, malgr l'apport d'outils comme la mthode Activity Based Costing, le contrle de gestion peine en pratique s'adapter aux besoins du pilotage par les activits ou par les processus. Les travaux de recherche sur la convergence des buts et les modes de contrle se sont intresss des formes plus informelles de contrle, comme le contrle clanique, le contrle social ou encore le contrle par la culture. Nombre de chercheurs reconnaissent l'intrt de tels modes de contrle pour pallier les limites du contrle par les rsultats. Toutefois, beaucoup s'entendent sur le fait que les modes informels de contrle n'ont pas vocation remplacer les modes formels, en particulier le contrle par les rsultats, et qu'il faut s'intresser la manire d'utiliser les avantages du contrle formel et du contrle informel de manire compenser leurs limites rciproques. C'est donc dans le champ interdisciplinaire et inter-fonctionnel qu'il faut envisager l'volution des modes de convergence des buts et des modes de contrle, les apports du contrle de gestion ayant vocation bnficier de ceux d'autres domaines comme les ressources humaines ou l'organisation.

Elments de bibliographie

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* 20 Petitjean J-L, Coordination inter firmes : de la diffrenciation des configurations organisationnelles a l'intgration des mcanismes de contrle, Universit de Reims * 21 Ekoka B., Structuration du modle financier du contrle de gestion travers les disciplines source, Cahier de recherche no. 2003 - 160, Centre de Recherche en Gestion de Toulouse