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Auteur de livres qui ont fait date L'entreprise du troisime type, Le zro mpris, Du management-panique l'entreprise du XXIe sicle,

e, Herv Srieyx est Prsident du Groupe Quaternaire (qui regroupe une centaine de consultants), Prsident de GMV Conseil et Vice-Prsident du groupe canadien CFC. Ancien Dlgu interministriel l'insertion des jeunes (1997-1999), il a rcemment t nomm Prsident de l'Association Nationale des Groupements d'Employeurs : Alliance Emplois. Diplm de l'Institut d'tudes Politiques de Paris, Herv Srieyx a t Directeur Gnral du Groupe Lesieur, Prsident Directeur Gnral du cabinet Eurequip, Prsident du Conseil d'Administration de l'Institut Rgional d'Administration de Lille et membre de la section Travail du Conseil conomique et Social. Il a par ailleurs t Matre de Confrence l'cole Nationale d'Administration, Professeur associ Paris VIII. Tout en poursuivant ces activits professionnelles et d'enseignement, Herv Srieyx donne, en France et au Canada, plus d'une centaine de confrences tous les ans qui lui valent un public dle et toujours plus nombreux.

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris. Tl : + 33 1 44 39 74 00 Fax : + 33 1 45 48 46 88 infos/nouveauts/catalogue : www.maxima.fr Maxima Paris 2000.
ISBN : 2840012448 Le titre de ce livre est ne pas confondre avec La nouvelle excellence : qualit-taille, par Madame Michle Bailly, Ministre de lindustrie et du commerce extrieur, Paris, la Documentation franaise, octobre 1992. Lauteur et lditeur remercient Michle Bailly et la Documentation franaise davoir accept cette homonymie. Toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle faite sans le consentement de lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite (loi du 11 mars 1957 alina 1er de larticle 40). Cette reprsentation ou reproduction par quelque procd que ce soit constituerait une contrefaon sanctionne par les articles 425 et suivants du Code pnal. La loi du 11 mars 1957 nautorise aux termes des alinas 2 et 3 de larticle 41 que les copies et reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisation collective dune part et dautre part que les analyses et les courtes citations dans un but dexemple et dillustration .

Table

Au bout du compte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

La Nouvelle Excellence pour soi-mme . . . . . . . . . .15

La Nouvelle Excellence en quipe . . . . . . . . . . . . . .50

La Nouvelle Excellence dans la relation interpersonnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90

La Nouvelle Excellence dans laction . . . . . . . . . .134

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173

Au bout du compte

Personne ne sait encore ce que sera durablement son destin mais la Nouvelle conomie peut dj se vanter davoir troubl nombre de nos certitudes. Nouvelle rue vers lor, fantasme circonstanciel ou prfiguration dun monde futur, cette Nouvelle conomie a envahi lactualit avec une soudainet de tornade, semblant primer dun coup, sinon lconomie traditionnelle, du moins lintrt de son rythme dvolution et son attractivit boursire. Chacun veut tre partie prenante cette nouvelle rue vers lor et nul doute quil faille considrer avec la plus grande attention les croissances mtoriques de Yahoo!, dE.bay ou mme dAmazon tout en sefforant de participer au foisonnement et lefflo5

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rescence multiforme des start-up lies aux mille et une utilisations de lInternet. Mais cest sans doute dans sa capacit transmuter lconomie traditionnelle que la Nouvelle conomie va produire ses rsultats les plus rvolutionnaires. Parmi les derniers exemples en date de cet effet explosif, louverture conjointe par Ford, GM et DaimlerChrysler dun portail commun tous leurs fournisseurs dynamite lunivers, pourtant dj mouvant, des sous-traitants de la lire automobile et en particulier des quipementiers. Moins visible dans ses effets immdiats que de tels choix industriels, lirruption du Knowledge Management dans un nombre croissant dentreprises manifeste sans doute encore mieux linuence des pratiques de la Nouvelle conomie sur le secteur traditionnel. Le Knowledge Management, de quoi sagit-il ? Le rcent ouvrage de Jean-Yves Prax1 nous le rappelle : dornavant, dans une comptition marque par la double victoire, lchelle du monde, du march et des NTIC, les entreprises qui lemporteront seront celles qui sauront fonder durablement leur avantage concurrentiel sur la meilleure conjonction des intelligences, des savoirs et des comptences quelles agrgent, pour crer sans cesse une valeur ajoute qui fasse la diffrence. Autour de cette ide
1. Prax, Jean-Yves : Le guide du Knowledge Management, Dunod 2000.

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simple se sont invents, juste titre, un grand nombre doutils de management nouveaux et sont apparues de nouvelles fonctions dont font tat les annonces de recrutement : chief knowledge officer (conducteur du changement), knowledge manager (animateur des connaissances), cluster manager (mobilisateur dun domaine de savoir), data broker (intermdiateur entre producteur et consommateur dinformations), etc. Derrire la multiplicit de ces vocables, un peu agaants par lexcs de leur amricanit, une seule et mme intention : russir recrer au sein des grandes organisations le dynamisme spontan et la crativit collective qui font actuellement le succs des start-up. Consquence de cette pollinisation de lconomie traditionnelle par la Nouvelle conomie, cest toute lconomie dans son ensemble qui devrait tre marque lavenir par de frquentes ruptures technologiques, des sauts qualitatifs brusques, des bifurcations alatoires, lirruption brutale de nouveaux entrants et, en gnral, une acclration du rythme de ses volutions. Capacit dinnovation, rapidit de la dcision, vitesse dexcution et brivet des dlais de raction et de correction devraient ds lors devenir des atouts essentiels. Ce sont donc plus des qualits personnelles que les techniques de management habituelles qui devraient permettre de faire la diffrence.
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Aussi la Nouvelle Excellence passe-t-elle sans doute par une remise en cause du management de nous-mmes. Au bout du compte, on ne manage bien les autres que si lon se manage bien soi-mme. Au long dune vie professionnelle riche et diversie, jaurai t dirigeant dentreprises grandes, moyennes et petites, professeur duniversit, haut fonctionnaire, consultant, auteur et confrencier. Les outils de management, de pdagogie et de communication ne mauront jamais servi rien. chaque fois que je les ai utiliss, ils nont eu, au mieux, que lefficacit de mes intentions, la force de ma force, les rsultats de ma vrit. Sans mconnatre le besoin de mthodes, de techniques dorganisation ou de procdures, sans renvoyer au paradis des vieilles lunes ce que jai pu contribuer promouvoir en France, comme les pratiques de la qualit, le management participatif ou les stratgies de maillage, sans mpriser le lourd appareillage amricano-japonais dun management harvardien mtin de toyotisme, sans balancer par-dessus bord marketing, benchmarking, downsizing, just-in-time, kaizen ou empowerment, il faut avoir quelque navet pour imaginer que tout ce bric-brac dinstruments puisse produire des effets heureux si ceux qui les mettent en service ne se sont pas eux-mmes contraints de profondes mtamorphoses.
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Ce grand P.-D.G. qui ne connat de son personnel que son chauffeur et qui prore sur les bienfaits, dans son entreprise, du management par lcoute et la subsidiarit ; ce haut fonctionnaire, autiste comme tant de ses semblables, qui annonce le lancement dune vaste action de communication interne pour promouvoir le fonctionnaire dautonomie et dinitiative ; ces ingnieurs et ces gestionnaires zls qui russissent pervertir le fonctionnement par processus requis par les exigences de la certication qualit en transformant un taylorisme vertical en taylorisme horizontal ; ces membres de commissions paritaires, chantres apparents des mthodes concertatives, qui naspirent qu conduire des bavardages sommes nulles o se noient leurs propres responsabilits, pour le plus grand bnce de limmobilisme des nantis, du maintien des rentes et des avantages acquis ; ces superbes sommets de pyramides , slectionns par des coles qui ne peuvent pas produire autre chose, qui magnient, en paroles, lurgence et la ncessit du fonctionnement en rseau On pourrait multiplier linni la liste de ces situations drisoires o, selon un sage chinois, quand le doigt montre la lune, limbcile regarde le doigt . Le luth ne sert rien, qui nest pas pote. Ce sont les qualits de lbniste qui font la beaut des meubles ; en soi, les outils nont ni me, ni
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projet. Un marteau peut permettre denfoncer un clou ou de dfoncer le crne dune vieille dame : cest lintention qui fait la diffrence. Les outils du management et de la communication ont souvent connu de semblables drives, faute davoir t manis par des responsables qui auraient, au pralable, clari le type de changements quils voulaient favoriser et faute davoir, eux-mmes, ralis les conversions personnelles que de tels changements ncessitaient. Au cours de mon long chemin professionnel souvent par essais et erreurs, mais surtout loccasion des centaines de milliers dchanges que jai pu avoir avec des publics de tous ges et de toutes professions lors de plus de trois mille confrences donnes travers le monde dans les vingt dernires annes jai pu mesurer combien de telles conversions, de tels efforts sur nous-mmes taient plus dterminants pour amliorer le management de nos organisations que la succession lancinante de nouvelles campagnes managriales lances pour promouvoir le nouvel outil la mode. Bien sr, rien nest plus difficile que de se changer soimme. Mais les cibles de ce changement, elles, sont faciles dsigner. Nous les connaissons tous et, peu peu, avec laide de mes milliers dinterlocuteurs, il a t ais den dresser la liste.
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Cette Nouvelle Excellence, ces efforts sur nousmmes pour devenir plus aptes manager des organisations qui mutent dans un environnement qui ne cesse plus de se modier en temps rel, jprouve personnellement beaucoup de difficults les faire. Comme une bonne partie de ma gnration, jai t cbl linverse ; comme elle, jai t form, dform, conform pour ressembler au modle du responsable public qui aura fait ors durant les Trente Glorieuses et dailleurs largement aprs : le bon lve destin suivre de bonnes tudes pour devenir un bon cadre dentreprise ou dadministration puis, vers trente-cinq ou quarante ans, un bon dirigeant rationnel, gestionnaire et responsable et, pour les plus habiles, les plus coriaces, les plus ambitieux, accder enn au bon clan des bonnes lites qui maintiennent les bonnes traditions. videmment ce genre de personnage, quel que soit son apparent brio, est au fond de lui-mme assez gris, inodore, incolore et sans saveur. Il est au pli . Plac convenablement aux positions de pouvoir dans des organisations bureaucratiques fonctionnant en environnements peu volutifs, ce type dhomo simplex tait largement suffisant pour que soient produites les performances publiques ou prives, culturelles ou conomiques attendues par la socit. Mais quarrivent la tempte conjugue de la mondialisation et
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de lInternet ainsi que le brutal mtissage de lconomie traditionnelle par la nouvelle, et ds lors quil sagit dy piloter des organisations gomtrie variable comportant des quipages de plus en plus bigarrs, de mieux en mieux informs mais de plus en plus indpendants et dont il faut solliciter toujours plus lintelligence collective dans des situations de plus en plus complexes, voil dun coup que ces honntes dirigeants dhier apparaissent pour ce quils sont : des clones rduits leurs diplmes initiaux, leurs bonnes manires, leurs habitudes, leurs corps, leurs clubs, leurs syndicats, leurs statuts, leur bonne conscience, leurs techniques et lide quils se font de leur position sociale. Prform, format comme eux, je suis comme eux. Et les efforts quil me faut produire pour devenir apte participer au pilotage des organisations daujourdhui me sont galement coteux et se rvlent mme parfois quasi irralisables, tant ils se situent linverse de mes tropismes. Pour autant, jen connais la liste. An de la conserver sans cesse en mmoire (le ferme propos est dj le dbut dun progrs personnel), je me suis dot dun modeste moyen mnmotechnique : ma douzaine de , les douze efforts chacun commenant par un e que le dirigeant daujourdhui, et dabord lauteur de ces lignes, doit parvenir faire sur lui-mme pour permettre
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lorganisation dans laquelle il joue un rle de produire les rsultats qui les justient. Jen ai t parfois morti : quels que soient les thmes de mes confrences les principes de la complexit, lvolution de la mondialisation, la mutation des organisations, la rforme des tats ou lmergence du dveloppement local , mes auditeurs ne me parlaient ensuite et ne semblaient se souvenir que de ma douzaine de , en massurant quils avaient trouv l un vritable enrichissement dont ils sauraient eux-mmes faire le meilleur usage. Ma vanit en a souffert mais jai ni par me convaincre que ctait peut-tre l mon vritable apport et quaprs tout il valait mieux tre lauteur dune contribution, modeste mais utile, quun prolique et prtentieux donneur de leons sans intrt : mme si son nom na pas t conserv par lhistoire, linventeur du l couper le beurre a bien mrit de lhumanit. Aussi lide mest-elle venue naturellement de faire connatre plus largement ma douzaine de , tant il me semble que ces douze e composent une Nouvelle Excellence, de telle sorte que chaque lecteur puisse lui-mme se prparer sa propre omelette, la mesure de ses lacunes de manager et, quelles que soient nos responsabilits, nous sommes tous des managers, dans nos vies familiale, associative, civique, culturelle, professionnelle, ds lors
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quavec dautres femmes et dautres hommes nous essayons, ensemble, de raliser un progrs. Pour la rendre plus digeste, jai spar ma douzaine de en quatre tas gaux : trois efforts concernent notre propre management, trois autres celui des quipes, trois encore celui des relations interpersonnelles, et trois enn celui de laction. Nous avons tous nos talents de socit : celui-ci est peintre du dimanche, celui-l musicien doccasion, tel autre cruciverbiste, jardinier la main verte, acteur amateur ou dresseur de chiens. Durant ma vie entire, jai compos des chansons. Aussi me suis-je permis de clore par quelques quatrains chacun des douze chapitres (un chapitre effort, par valeur) avec nulle autre prtention que de laisser au lecteur des images et des rythmes qui laideront mmoriser tel effort dont il voudrait conserver plus particulirement le souvenir.

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I
La Nouvelle Excellence

pour soi-mme

Dans un monde o le changement devient la rgle et la stabilit lexception, nos boussoles saffolent et nous avons parfois bien du mal retrouver notre propre Nord. Jvoquais en 1995, dans lEffet Gulliver2, le grand bal des codes et des normes : Ceux qui en sont au second versant de leur vie en conviennent, les codes taient plus clairs, plus aisment reconnaissables au temps de leur jeunesse. La force structurante des grandes idologies manichennes, le poids souvent touffant, mais toujours confortable, de la morale religieuse nourrie de lobissance aux Commandements, ou de la morale laque fonde sur le respect des valeurs civiques, offraient le triple avantage de cher les sens uniques, de signaler clairement les garde-fous et les interdits, de permettre chacun de savoir quand il les transgressait. Or les transformations du monde sont en train de brouiller la lisibilit de ces
2. Srieyx, Herv : LEffet Gulliver, Calmann-Lvy, 1995.

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codes, qui deviennent ous, ambigus ; elles leur substituent des repres volutifs et quivoques et rendent de plus en plus dlicate la conduite au jug de la vie individuelle. Ce facteur supplmentaire de trouble participe beaucoup lmergence du sentiment inconfortable dune socit gomtrie variable sans plus aucun point xe auquel se raccrocher, sans certitudes ni rgles dnitivement tablies. Et je rappelais combien les notions de bien et de mal, de bon et de mauvais, de vrai et de faux, de beau et de laid, de juste et dinjuste, de normal et danormal avaient t percutes, bouleverses, chamboules par de nouvelles catgories qui parfois sy substituaient : efficace ou inefficace, vendeur ou non vendeur, marchand ou non marchand, rentable ou non rentable, mdiatis ou non mdiatis, conforme aux nouveaux standards ou obsoltes, etc. Force est de reconnatre que, depuis 1995, le surgissement et lomniprsence dsormais permanente des nouvelles technologies de linformation et de la communication, de la Nouvelle conomie, des nouveaux critres de bonne gestion (tels que les retours sur capitaux employs de 15 20 %) nont fait quaccrotre notre dstabilisation. En tant que responsables, il nous est, souvent, de plus en plus difficile de trouver la juste route quand vient le moment de dcider, et nous avons quelque embarras nous piloter nous-mmes.
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Dans des livres dauteurs aussi diffrents que le professeur Michel Maffesoli3, Laurent Joffrin4 ou Denis Tillinac5, on mesure combien sont devenus prgnants pour nous tous, dirigeants et dirigs, lthique de linstant, la dictature de lphmre, le nomadisme des ides et des modes, lavenir vcu comme une suite ternelle de moments prsents, un zapping permanent de carpe diem. Cest la ranon des chamboulements que nous sommes en train de vivre : quand les futurs ne sont plus lisibles on se rfugie dans des prsents qui durent. Nous sommes, nous, responsables, spcialement tents par ces types de fuites. Quatre parmi celles-ci nous sont particulirement familires. Il y a dabord la fuite vers le chacun pour soi , qui se donne pour alibi que chacun est responsable de luimme. On dcide en fonction de logiques techniques, de rentabilits nancires ou de march, et lon prend pour secondes les incidences humaines de ses choix ; chacun est cens sen accommoder en adulte libre et autonome. Mieux, on prtend, ce faisant, leur viter les misres et lhumiliation de lassistanat.

3. Maffesoli, Michel : lInstant ternel, le tragique social, Denol, 2000. 4. Joffrin, Laurent et Philippe Tesson : O est passe lautorit ? , Fayard, 2000. 5. Tillinac, Denis : Les Masques de lphmre, La Table Ronde, 1999.

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Il y a aussi la fuite vers lconomisme : la mondialisation a souvent bon dos. Prsente comme une machine infernale qui brise ceux qui lui rsistent, elle sert parfois justier des fusions qui ntaient pas forcment ncessaires, des externalisations qui ne sont pas toutes fondes, et parfois mme des plans sociaux qui auraient t vitables. Comme le rappelle lauteur amricain Gary Hamel, si la performance (P) dune organisation est gale sa valeur ajoute (VA) divise par les cots (C) engags pour lengendrer (P = VA/C), les deux voies que lon peut suivre pour laugmenter cest de diminuer les cots valeur ajoute gale ou daccrotre la valeur ajoute cots constants : ce quil appelle la stratgie du boucher (couper les cots et les cous) et celle du boulanger (faire lever la valeur ajoute en utilisant mieux les ressources et dabord les personnes, comme le permet le Knowledge management). Soyons francs. Au nom de la toute puissante mondialisation , nous sommes plus facilement des bouchers que des boulangers. Autre fuite bien connue : lactivisme professionnel. On nit par rduire sa vie son boulot, on nest plus que son entreprise, on ne vit plus que pour son travail. Cest sans doute la meilleure faon de perdre toute lucidit et la capacit dvaluer les dcisions que lon prend et les actions que lon conduit.
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Fuite encore plus frquente et bien tentante en ces temps dhypercommunication, la fuite dans le discours. On parle et, pour exorciser lincertitude, on annonce des projets, des campagnes, des changements, on affirme que tout le personnel est solidaire de la bataille de lentreprise, quil en est la ressource premire, etc., et on feint de croire quon est cru. Cette quadruple fuite risque de devenir dautant plus dommageable que les conditions dans lesquelles nous allons devoir faire vivre nos organisations sont en train de se transformer brutalement. Tels Jean qui pleure et Jean qui rit , nous portons souvent sur le monde prsent un regard alternativement admiratif et terrifi tant ses caractristiques majeures sont volutives et contradictoires. Mais cest sans doute son versant conomique qui apparat le plus contrast. Ainsi, de la fameuse mondialisation on peut faire une lecture heureuse (un nombre croissant de peuples est convi participer aux changes conomiques et participer aux richesses que ceux-ci produisent) ou une lecture pessimiste (un continent entier lAfrique nest pas invit au festin mondial et lavnement plantaire du tout march et du tout marchand produit de plus en plus une immense socit indiffren20

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cie o, selon le mot de la philosophe Dominique Mda : na dornavant de valeur que ce qui a un prix ). De mme, la rvolution de linformation peut tantt nous incliner penser quen communiquant de plus en plus entre eux, les hommes sauront faire tomber les barrires qui les sparent ; tantt, on peut aussi constater, avec lirruption concomitante de lInternet et du portable, que plus on change et moins on se rencontre et que lattrait croissant du virtuel traduit souvent une fuite perdue devant le rel. Quant lvolution des entreprises, on peut aussi bien se rjouir du regain de leur dynamisme que seffrayer de leurs mutations kalidoscopiques (passage de lentreprise-bloc lentreprise clate via les diverses formes dexternalisations, multiplication des fusionsacquisitions avec leurs cortges de plans sociaux, prcarisation croissante du travail lie aux exigences de souplesse, importance accrue du retour sur capitaux employs dans le pilotage de lentreprise maximisant la place du prot court terme aux dpens de la reconnaissance du travail et de la croissance durable). Ce quil est convenu dappeler la Nouvelle conomie est prcisment en train de brouiller tous nos repres et de nous pousser sans que nous layons vraiment voulu adopter des comportements inverses de
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ceux qui seraient opportuns. Les critres de bonne gestion deviendraient ceux de lhyper rentabilit court terme aux dpens dun dveloppement durable, il faudrait sduire dans linstant des clients plutt que les dliser sur une longue priode ( quand les clients dhier votaient avec leurs pieds, ceux daujourdhui votent avec leurs clicks ), la valeur dune entreprise se mesurerait moins son patrimoine et ses rsultats qu la perception volutive que lon a de sa valorisation future, etc.) lvidence, lconomie traditionnelle est en train dtre bouleverse par ces nouvelles approches : nous perdrons toute efficacit dans lanimation de ce que nous avons en responsabilit si nous nous laissons gagner par ce prurit imbcile du courons, communiquons, agissons . La Nouvelle Excellence, en ces temps de brume, de frnsie et dinnovation tout va, passe sans doute par un meilleur management de soi-mme. Voici trois e (e pour effort) qui peuvent nous y aider.

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Chapitre I

quilibre

Nos T.G.V . comme nos runions familiales ou nos djeuners amicaux sont de plus en plus hants par labominable homo portabilis qui nen nit plus de tlphoner son entreprise, ses clients, ses fournisseurs, son banquier, son conseil juridique, au sc ou la Scurit sociale quand ce ne sont pas eux qui lui tlphonent. Insupportables pour les tiers qui sont obligs, contre leur gr, de subir ces fastidieuses conversations professionnelles et dentendre mme, parfois, des condences trs indiscrtes, ces monologues bruyants traduisent, outre limpolitesse et lincivilit de ceux qui les imposent leurs voisins, la considrable et croissante interpntration de la vie de travail et de la vie prive due la multiplication des objets nomades qui dornavant nous accompagnent. L ordinateur portable, le cellulaire, le-mail la maison
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gomment de plus en plus les frontires entre le bureau et le foyer. Les fanatiques du boulot disposent dsormais de tous les outils ncessaires pour sadonner, sans limites aucune, leur drogue favorite et devenir ainsi de vritables malades, des intoxiqus, des polars , bref des dangers publics, peu capables daffronter des situations complexes rclamant distance, culture et discernement. Il faut dabord dmythier le travail. En soi, le travail professionnel nest ni digne, ni librateur. Sa dignit tient, ou non, sa nalit et sa fonction dutilit (cration de valeur, service rendu, ralisation dun projet collectif, etc.). Il ne devient librateur que dans la mesure o il autorise le dveloppement permanent de soi, laccroissement de lautonomie et de la culture globale personnelles, laccomplissement dune socialisation heureuse. Cela arrive, mais pas toujours. dfaut, le travail professionnel joue plus comme une contrainte que comme un lment dterminant du bonheur individuel ; il na parfois pour seules utilits que de procurer les ressources ncessaires la vie, de permettre lacquisition dun statut social plus dpendant des titres professionnels que des qualits relles propres chacun et, pour beaucoup, de remplir des journes qui, sans lui, paratraient bien vides. Si travailler nest pas digne en soi, travailler comme un fou cest sans doute tre fou, ne faire que travailler cest
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srement travailler mal. Philosophe et thologien, frre Samuel parle souvent avec les chefs dentreprise pour leur rappeler combien laccroissement de la complexit de leur environnement professionnel suppose quils sachent sen distancier. Pour redcouvrir de nouvelles capacits dadaptation, dinnovation et plus fondamentalement de ralisme, nest-il pas capital de revaloriser le caractre fondateur de la culture, non comme lieu de loisir et de divertissement, mais comme lieu de lapprentissage tre homme ? Nous napprenons pas tre plus en tant uniquement sur le terrain , contrairement une logique de lefficacit et de la rentabilit immdiates. Il faut accepter la perte de temps et la lenteur. L est, semble-t-il, lurgence : veiller tout ce qui nous oblige partir de lhomme et de ce qui lennoblit, de lexprience la plus simple du travail ou de la relation personnelle jusqu celle plus leve de la beaut artistique ou de la profondeur spirituelle ou religieuse. 6 Le succs des sminaires de Notre-Dame-de-Ganagobie et de son Centre entreprises comme celui du bestseller lthique ou le chaos7 cocrit par son animateur, le pre Hugues Minguet, semblent prouver que de nom6. Frre Samuel : Travailler pour vivre ou vivre pour travailler ? in Collectif : Construire le travail de demain, ditions dOrganisation, 1995. 7. Minguet, Pre Hugues et J.-L. Dherse : Lthique ou le chaos, Presses de la Renaissance, 1998.

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breux dirigeants dentreprise sont conscients de la ncessit de dvelopper leur dimension spirituelle, de regarder leur monde de plus haut et, surtout, de se fortier euxmmes face lincertitude des temps. Charles Handy8 et Bob Aubrey9 vont plus loin. Ils rappellent quil ny a aucune chance de pouvoir tre efficace si lon nquilibre pas son portefeuille dactivits . Ils nous disent que dans le nouveau paysage professionnel, qui sera de plus en plus chamboul, la seule faon de ne pas perdre les pdales sera de sautoproclamer P.-D.G. de lentreprise de soi . Inutile dsormais de sous-traiter aux entreprises le soin de soccuper de nous, de grer nos vies ; elles nen ont plus les moyens, ne savent plus comment sy prendre et ne le feront plus. Pire, les lites que la socit a fabriques en sont totalement incapables ; elles sont souvent dpourvues daltruisme et de projets qui les dpassent. chacun de piloter lentreprise de soi et de grer un portefeuille dactivits qui, selon lauteur, peut comporter une grande diversit de champs : lactivit salarie, rmunre selon le temps que lon y consacre ; lactivit librale, rmunre selon les rsultats obtenus ;
8. Handy, Charles : The Age of Unreason, Business Books, 1989. 9. Aubrey, Bob : LEntreprise de soi, Flammarion, 1999.

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lactivit domestique, effectue en vue de la gestion et de lentretien du foyer ; lactivit bnvole, en direction des associations but non lucratif, de la collectivit, des amis, des voisins ; lactivit ducative, qui permet dapprendre, de se former, de se cultiver ; lactivit de loisir : lamusement, la dtente, la pratique dun art ; lactivit de sant : le temps consacr au maintien de son capital sant (de prfrence avant dtre malade) et la remise en forme. lvidence, cette approche, quelque peu instrumentale, des champs de la vie humaine npuise pas tous les domaines dactivits. Le spirituel et laffectif, entre autres, ny gurent pas. Elle a au moins le mrite de mettre laccent sur la ncessit de lquilibre dune vie active, chacun devant trouver le meilleur arbitrage entre ces divers champs en fonction de ce quil souhaite, de son degr dimplication dans ses diffrents rseaux et des diffrentes priodes de son existence. Depuis que jai appris rire de moi-mme, je ne mennuie plus jamais , disait Alphonse Allais. Cest sans doute une des meilleures prophylaxies de lquilibre. Mme sil ne sert rien de se prendre pour sa racine carre, il est excellent de ne pas se prendre pour son cube.
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Rire de soi-mme, outre quil sagit l dune mine de rigolade inpuisable, constitue sans doute le barrage le plus efficace contre la double et stupide tentation de se prendre au tragique et dinvestir toutes ses forces dans sa vie professionnelle. Une autre forte maxime du mme auteur : On a beau dire, plus on ira moins il y aura de personnes qui ont connu Napolon ! doit aussi nous rappeler le caractre microscopique et transitoire de notre propre aventure dans lunivers, nous donner le sens du relatif et nous permettre de prendre avec une philosophie amuse lexacte mesure de notre destin temporel. Il sagit de considrer non pas que nous sommes inutiles et que rien na dimportance, mais que nous uvrons dans le prcaire et le contingent, et que cela justie, de notre part, humour et modestie. Autre condition de lquilibre, les vacances. Voici dix ans, une sorte de snobisme voulait que le dirigeant prt le moins possible de vacances. Il tait ce point indispensable homme-orchestre dont la prsence tait tout le temps ncessaire pour que se prennent les dcisions que son absence durable ntait pas envisageable. Ctait videmment la meilleure occasion de bloquer dans son entreprise toute mise en uvre du principe de subsidiarit et de dresponsabiliser tout le monde. Rester sans cesse sur le dos de ses adjoints cest la manire la plus sre
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dvacuer chez eux la plus petite envie de prendre, euxmmes, des dcisions. Mais leffet le plus dommageable de cette incapacit dteler, cest dabord sur le dirigeant lui-mme quil sexerce. Vivre, pendant un temps, une autre vie, dans un autre cadre et avec dautres personnes, et, durant cette priode, abandonner totalement cette rductrice exigence defficacit, mettre en jachre son cerveau gauche et jouir en toute libert, en toute paresse, du temps qui passe, on voit mal comment un dirigeant, consquent avec lui-mme, pourrait en faire lconomie. Les vacances sont au cur de la performance, au cur de la vie. Il faut rencontrer Jacques Chaize, hier prsident du Centre des Jeunes Dirigeants, aujourdhui prsident du Medef Bourgogne et, surtout, lun des patrons dun groupe international dobdience danoise, pour mesurer combien les nouveaux dirigeants dentreprise ont, non pas volu, mais mut. Son entreprise initiale est Chalon-sur-Sane, son sige social est au Danemark, son champ daction hebdomadaire cest le monde entier Amrique, Europe, Asie , tous ses collaborateurs, comme lui-mme, sont interconnects, internetiss , intranetiss . Comme lhomme symbiotique cher Jol de Rosnay, il participe activement au dveloppement local de sa Bourgogne, la promotion dune conception
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ouverte de lentreprise, en crivant des livres10, en militant dans les mouvements patronaux. Il est parfaitement bilingue, cultiv, musicien, communicant et il sait, en dpit de tous ses centres dintrt, dfendre jalousement le temps de sa vie de famille et sa disponibilit pour les amis. Un petit miracle, direz-vous ? Non, simplement un homme de son temps qui a intgr dans sa vie qu lpoque de la mondialisation de lconomie, il fallait savoir conjuguer la vision plantaire et laction locale, qu celle de la rvolution de linformation, les hirarchies empeses, lesprit de castes et de corps, les gosmes de territoires, les frontires entre services, tout ce qui avait fait la grandeur des organisations pyramidales devenait drisoire dans une organisation en rseau. Mais cest surtout un homme qui sait galement que la vie professionnelle dans un monde dangereux, dur, changeant, devient rapidement strilisante quand on la laisse dvorer tous les champs de la vie et quil ne faut pas se tromper de priorits : lamour, lamiti, lchange, la solidarit et la transmission permanente de lexprience peuvent seuls donner sens une vie et, en particulier, la vie professionnelle.
10. Chaize, Jacques : La Porte du changement souvre de lintrieur, Calmann-Lvy, 1992 ; Le Grand cart, les dbuts de lentreprise hypertexte, Village Mondial, 1998.

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QUILIBRE

Dans le management de soi-mme, la recherche de lquilibre ne va pas forcment de soi. Cest une conqute permanente, une lutte courageuse et consciente contre lenvahissement naturel de sa vie par le champ du travail, contre cette fuite si commode vers lactivisme professionnel qui offre bien des sductions perverses et dabord, la plus dangereuse dentre elles, celle qui nous fait croire que nous sommes justis par notre fatigue et que le boulot lgitime notre vie et le temps quon y passe, parce que cest srieux . Comme si lamour ou lart ne ltaient pas ! Pour viter de nous retrouver, en n dexistence, comme tant de dirigeants qui ont pay des russites professionnelles apparentes au prix fort, en ratant lessentiel de leur vie leur famille et eux-mmes , veillons sans cesse nous battre pour reconqurir cet indispensable quilibre.

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POUR SOI-MME

Entretenir son trei

quilibre Il marche au-dessus de la piste, Pierrot, dans son bel habit blanc. Colombine, assise son banc Entre lauguste et le clown triste, Dun regard amoureux lassiste ; Arlequin nest pas trs content. Un pas derrire, un pas devant, Le pied ttonne, hsite, insiste ; Il a pour balancier, lartiste, Des yeux qui rient, un cur aimant. Sur son l travers le temps Avance, heureux, lquilibriste. ***

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Chapitre II

xemplarit

Assez dactes, des mots ! hurlaient les murs de 1968. La socit franaise vivait alors dans un carcan social conventionnel et convenu, celui dune France des valeurs bourgeoises o ce qui se fait et ce qui ne se fait pas bornaient au plus prs le champ dune libert, trs vite souponne de se transformer en licence. La communication en particulier mdiatique y tait encore svrement contrle. Do le considrable apptit de paroles et de mots libres qui allait exploser durant le mois de mai de cette anne-l, cette fringale dexpression, ce dferlement de cris en forme de maximes, cette boulimie dchanges quannonait une banderole au-dessus de la scne de lOdon occupe par les tudiants : Ici est un lieu de parlerie .

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Depuis cette poque, la rvolution des murs et des techniques a compltement boulevers la donne. L hypercommunication a gagn tous les domaines de la vie sociale et nous sommes, dornavant, plutt saouls par un trop-plein de mots. Le cble, le satellite, Internet, le tlphone portable nous exposent sans cesse de gigantesques dferlantes de paroles, de signes et dimages, et nous sommes de plus en plus confronts la ncessit de nous protger contre ce dluge, de tamiser les informations pertinentes, dessayer den apprcier la vracit, lauthenticit et surtout lutilit. Nous sommes de plus en plus mants face aux mots quon nous dit. Un ancien ministre naffirmait-il pas, avec son accent du midi : les promesses nengagent que ceux qui les reoivent ? Cest dire combien nous ne prenons plus tout ce qui sexprime pour argent comptant. Dornavant, nous ne sommes plus crus pour ce que nous disons mais pour ce que nous faisons. Le brouillage mdiatique et informationnel est tel que seuls les actes parlent. Un pre de lglise disait dj : Il ny a pas damour, il ny a que des actes damour. Tous les je taime que nous pouvons dire nauront jamais la force de conviction dun don gnreux fait lautre de quelque chose qui nous cote. Et nous, dirigeants dorganisations prives ou publiques, nous serons, plus que dautres,
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EXEMPLARIT

jugs sur nos actions et non sur nos discours. En particulier, cest notre exemplarit, cest--dire cette volont dtre toujours le premier dmonstrateur des efforts et des nouveaux comportements que lon attend des autres, qui sera notre meilleur outil de communication, notre principale force de conviction, notre discours le plus efficace. Un des prospectivistes les plus aigus de ce temps, le Qubcois Michel Cartier, range lessentiel des populations occidentales en trois catgories : les baby boomers (ns entre 1941 et 1960), la gnration X (ne entre 1961 et 1980), la gnration Y (ne entre 1981 et 2000). Il caractrise chacune de ces catgories, dans leurs relations avec la parole et le discours, de la faon suivante : les baby boomers, faonns par les mass media, par lhyperconsommation de la socit industrielle, la recherche dune vie pleine et riche, et de leur autoralisation, croient encore dans les discours et surtout ceux de la publicit qui leur annonce un trs heureux troisime ge dont ils seront peut-tre les derniers bnciaires nantis de belles retraites ; la gnration X (perue par les prcdents comme paresseux, indiffrents, abouliques, sans projets) subit le passage de la socit industrielle vers celle du savoir et vit les problmes causs par la gnration davant : les dettes individuelles et nationales, la
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dtrioration de la famille et de lenvironnement urbain, le down sizing des entreprises, la prcarit des emplois, etc. Ils ont une grande capacit dadaptation un monde qui change un rythme acclr. Ils remettent en cause les valeurs des baby boomers comme le mariage, le travail ou le systme politique actuel. En revanche, ils redcouvrent des valeurs fondamentales comme la qualit de la vie et lamiti. Face aux discours, ils sont intensment sceptiques. Lance dans la vie sans balises culturelles ou morales, cette gnration prouve de la difficult se forger une identit et elle a dvelopp une culture molle et oue partir dun ot incessant dimages tlvisuelles qui traitent linformation et le rel comme un spectacle, un divertissement, une occasion dtonner plus que de communiquer ; la gnration Y (la Nintendo generation, la click generation). Contrairement aux jeunes adultes de la gnration X, ceux-ci nont pas vcu le passage vers la socit nouvelle, celle du savoir ; ils sont ns avec elle. Les enfants et les adolescents de cette gnration se ressemblent dun pays lautre, leur culture est homogne : une culture de la sensation forte, de laventure, de la nouveaut, de limmdiatet, de linstantanit, du click, de la sensibilit, de limagi36

EXEMPLARIT

nation, mais une culture brouillonne, dpourvue de mthodes de travail et de sens de lanalyse. Cette gnration baigne depuis sa naissance dans une infraculture de produits amricains de bas de gamme o techno, drogue, sexe et violence composent un dcor banal, dans un environnement naturel de micro-ordinateurs, de jeux lectroniques et de CDRom, o lInternet devient la porte dentre sur le monde, lendroit o lon sinforme, o lon change, o lon fait ses courses, o lon cherche ses loisirs. Cette gnration imprvisible (parce quaucune gnration na t forme comme elle) bouleversera les structures sociales et les rapports de force entre institutions, citoyens et groupes de pression. Saturs dimages, dinformations et de virtualits, ils ne sont percuts, touchs, tirs deux-mmes que par le constat dactes forts. Caricaturale comme toutes les classifications qui rduisent des populations diversies quelques catgories, lapproche de Michel Cartier prsente lavantage de nous rappeler que les deux gnrations qui uvrent et uvreront dans nos organisations sont, chacune dentre elles, de moins en moins susceptibles dtre gouvernes par des mots, quelles sen ment ou quelles en sont
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ce point gorges que ceux-ci perdent leur pouvoir dveil et de dynamisation. tre exemplaire cest la fois tre conome de ses propos, ne dire que ce que lon est dcid faire soi-mme, et sengager dans ce que lon dit. Dans le bruit ambiant, le silence a des vertus. La parole rare a plus de chances dtre coute que la diarrhe verbale. Dans son livre Les Images qui mentent, histoire du visuel au XXe sicle11, Laurent Gervereau montre que visualiser toujours plus ne veut pas forcment dire reprsenter toujours mieux . De mme, expliquer toujours plus nest pas forcment faire comprendre toujours mieux, parler toujours plus nest pas forcment tre cout toujours mieux. Si le silence est dor, cest quil donne le temps de choisir les actions qui parleront pour nous, les actions-tmoignages dans lesquelles nous montrons que nous croyons nous-mmes ce que nous disons parce que nous sommes les premiers acteurs de nos prconisations, les premiers marcher dans les directions que nous indiquons, les premiers faire les efforts sur nous-mmes que nous recommandons aux autres. Ce qui suppose, de notre part, un vritable engagement, visible, reprable par tous, quasi physique. Si lon dit que le client
11. Gervereau, Laurent : Les Images qui mentent, histoire du visuel au XXe sicle, ditions du Seuil, 2000.

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EXEMPLARIT

doit devenir le roi de lentreprise, on le manifeste par des signes sensibles ; si lon affirme que lcoute et lappel linnovation individuelle et collective doivent tre au cur du management quotidien, on le traduit concrtement soi-mme dans ses relations avec son secrtariat et ses adjoints directs, etc. Il sagit bien dun engagement et non dune simple implication (du type de limbcile je me sens concern ). On connat dornavant la distinction entre limplication et lengagement grce la fameuse image de luf au bacon , dans laquelle la poule est implique mais le cochon, lui, est engag ! L engagement ne permet pas le retour en arrire. Communiquer par lexemplarit, ce nest pas simple. Cela suppose une vritable ascse, cest presque un choix de vie. Mais on insuffle ainsi au management des organisations que lon a en charge une force de conviction et une puissance de transformation ingalables.

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tre crdiblei

Exemplarit Le premier chef, montrant les cimes, Nous dit : Passez-les donc, soldats ! Montez l-haut, jattends en bas. Tous ensemble nous attendmes. Le second chef, un passionn, Nous a dit : Cest pour la patrie, Ces pics mritent votre vie ! Seul, le plus fou y est all. Le troisime chef na rien dit. Sans vain discours, sans envole, Il sest mis premier de corde Et nous tous, nous lavons suivi. ***

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Chapitre III

thique

Trs jeune, jai dcid de morienter vers le service public. Cest plus honorable que de fabriquer des peignes ! Ainsi sexprimait la tlvision une jeune secrtaire dtat qui venait dtre rajoute au gouvernement Jospin. Cette sympathique narque, certainement de bonne foi, ne faisait quexprimer navement ce sentiment surprenant fort rpandu dans la haute fonction publique franaise : Il est plus digne de dpenser les richesses cres que de les produire, parce que produire, cest dgotant. Or, si ncessaire que soit ltat, il ne peut vivre quen prlevant sa dme sur les richesses produites. En bonne justice, cest donc la fonction de production, fondatrice de toutes les autres, qui devrait apparatre comme la plus noble. Pas en France ! telle enseigne jai pu le constater quand jtais moi-mme
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haut fonctionnaire quen accolant le mot thique ceux de chef dentreprise on suscite, dans le milieu de la haute administration, au mieux la surprise, mais plus souvent lironie suffisante et agace des interlocuteurs : Lentreprise, cest le march, cest le prot, cest un mal ncessaire ; lthique ny a rien faire alors quelle est, par nature, au cur du service public. Et pourtant jamais les chefs dentreprise de ce pays nont particip tant de colloques, de journes de rexion, de runions de travail sur la place de lthique au cur de leur vie professionnelle. Ainsi travers les enseignements de Luc Ferry, ceux dAndr Comte-Sponville, de frre Samuel ou de Michel Serres, les centaines de clubs de lAssociation pour le Progrs du Management, runissent chaque mois des dirigeants qui sefforcent dapprofondir le sens de leurs responsabilits dans un combat conomique o il nest pas toujours clair de dpartager ce qui est juste et lgitime de ce qui nest pas acceptable. Mieux, on voit apparatre de nombreux fonds thiques qui choisissent de sinvestir dans des entreprises annonant explicitement dans leurs chartes leurs engagements sociaux et socitaux vis--vis du dveloppement de lemploi et de la formation, et de lamlioration de leur environnement. Ces entreprises sollicitent auprs dorganismes daudit thique comme E.B.E.N. (European Busi42

THIQUE

ness Ethic Network) ou A.R.E.S.E. une valuation permanente de leurs ralisations en ce domaine, valuation dont tiennent le plus grand compte les fonds thiques qui se sont investis chez elles. Lthique, cest lesthtique de lintrieur crivait le pote Reverdy. Cest, en particulier, lintrieur de lentreprise que lthique trouve lun de ses principaux enjeux : lorganisation est-elle conue pour tre apprenante , dveloppante , anthropogne ou au contraire sagit-il, comme si souvent dans le monde administratif, dune machine conformante , massiante , mimtisante , rabougrissante , anthropophage ? Mais cest sans doute dans le management quotidien et dans la conduite stratgique des affaires de lentreprise quil est la fois le plus ncessaire et le plus difcile dadopter un comportement thique. Dans le management quotidien, lorganisation en rseau suppose que lon soit capable de donner du sens aux acteurs un sens fort qui polarise toutes les intelligences du rseau, qui permet leur conjonction, leur multiplication interactive. Comment donner du sens aux autres quand on en est soi-mme dpourvu, quand aucun systme de valeurs ne nous oblige nous tenir droit et nous dpasser nous-mmes ? Les dirigeants creux, rductibles leurs seules comptences tech43

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niques, cela se repre presque au premier coup dil. Au temps o les galons, les titres et les statuts impressionnaient encore, ils pouvaient aisment se maintenir la tte dorganisations pyramidales. Dornavant, ils sont incapables de donner souffle, vie, me des organisations en rseau, et leur autorit y apparat purement formelle. Dans la conduite stratgique des affaires de lentreprise, ce sont les arbitrages permanents que lon est conduit oprer entre des exigences galement importantes et pourtant contradictoires qui requirent, chez ceux qui doivent dcider de ces trade off, un systme de valeurs fort et de relles facults de discernement. Quand il doit la fois respecter le droit du travail des salaris, le droit des clients la qualit, le droit des actionnaires la rmunration de largent risqu, le droit des riverains de lentreprise la prservation de lenvironnement, respecter aussi tous les engagements sociaux et scaux, et quand en outre, dans les pays en voie de dveloppement, il lui faut sefforcer de tenir compte des droits de lhomme souvent si bafous et refuser la concussion omniprsente, le npotisme ambiant et le systme gnralis des pots-de-vin, le dirigeant se trouve confront la quadrature du cercle. Et, comme chaque fois que lon est contraint de btir des compromis, il ressent combien il est
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THIQUE

difficile de conjuguer harmonieusement thique professionnelle et thique personnelle. Il faut dailleurs sinquiter quand on commence ne plus ressentir cette tension antagonique, cest sans doute que lon saccommode trop bien dune conscience lastique. Dans un monde o lon a de moins en moins de certitudes, il faut veiller conserver quelques convictions et ne pas tricher avec elles. Pourtant, ce nest pas simple de trouver son chemin dans la fort thique. Elle est touffue et ds quon y entre on se prend les pieds dans les lianes des dnitions, les piges y abondent et plus on sy aventure plus on risque de sy perdre. Jugez-en. Pour le philosophe Paul Ricur, lthique est le dsir dune vie accomplie pour les autres dans le cadre dinstitutions justes . Autrement dit, le sujet donne du sens son action ds lors quil dpasse son propre intrt et concourt la justice commune. La revue conomie et humanisme dcrit lthique comme la rponse au vide . LInstitut de lentreprise propose une conception plus dynamique : Lthique est un oui la vie, au mouvement, la cration ; le ple du champ thique, cest lhomme debout, crateur, responsable ; les repres de laction thique sont les soucis conjugus de soi, des autres, de la nature, la transparence et lexemplarit.
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Isabelle Orgogozo12 tente une approche la fois plus ne et plus globale : Selon la dnition du philosophe Andr Comte-Sponville, les mots thique et morale ont, lorigine, le mme sens. Nanmoins, en philosophie, lusage en a fait lgrement diverger les signications. La morale dnirait ce qui est bien et mal, et elle aurait toujours une prtention luniversalit. L thique distinguerait plutt le bon du mauvais, ce qui convient de ce qui ne convient pas. Elle serait relative. Il y aurait un cas o, selon cette acception, lthique serait suprieure la morale, le cas o ce qui est bon, ce qui convient serait lamour, entendu comme louverture lautre dans sa totalit humaine. Si nous retenons cette dernire dnition de lthique, lthique de lentreprise celle de son dirigeant serait ce qui permet de penser, agir, parler, travailler ensemble dans louverture, non seulement tous ceux qui appartiennent lentreprise mais encore aux clients, aux fournisseurs et toute personne ayant affaire, de prs ou de loin, lentreprise : apprentis, environnement urbain, actionnaires, tissu social, etc. La diversit de ces dnitions montre que le dbat thique est complexe. Passs les sourires sceptiques ou ironiques habituels (des dirigeants dentreprise parlant
12. Orgogozo, Isabelle : lEntreprise communicante, ditions dOrganisation, 1998.

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THIQUE

dthique cela fait toujours sourire, en France !) et les mises en garde de bon sens (celle dAndr Comte-Sponville13 : Quil soit de lintrt de lentreprise davoir une thique, je veux bien le croire ; mais que ce soit son intrt interdit de considrer cette morale comme une morale , autrement dit, la morale, par nature, est gratuite), cest la vigueur mme de ce dbat, au sein du monde conomique, qui constitue un progrs. Entre responsables syndicaux, responsables politiques et dirigeants dentreprises, la diversit des points de vue converge vers le caractre indispensable de cette qute de sens pour ceux qui, aujourdhui, uvrent au sein des systmes productifs, considrablement transforms par la mondialisation de leur champ, laccroissement de la concurrence, la volatilit des capitaux et la rvolution de linformation. Lieu dinterrogations contradictoires, le dbat thique ne vise pas au consensus. Il est qute de sens jamais aboutie, il ne prtend pas laccord sur un seul sens. La dontologie concrtise un moment donn ltat du dbat thique au sein dune organisation, elle ne le referme pas. En fait, quand on est homme ou femme daction, lthique est au cur du management de soi-mme, non comme une Table de la Loi laquelle on pourrait se rf13. Comte-Sponville, Andr, in lExpansion du 9 janvier 1992.

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rer pour savoir immanquablement ce quil convient de faire, mais comme la trame mme du dbat interne que nous menons sans cesse avec nous-mmes et qui doit nourrir notre discernement. Ds que lon commence vacuer cette dimension de nos choix, on rentre rapidement dans une logique utilitariste et technocratique o les moyens se transforment en ns, dans un monde sans me mais surtout sans queue ni tte dans lequel laction devient sa propre nalit et nit par dvorer la conscience de lacteur lui-mme.

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THIQUE

Donner un fondement ses choixi

thique Quand, dehors, le monde est ou, Ambigu, plein dquivoques, Crpuscule dune poque Qui vit entre chien et loup, Quand tu te sens le cur lourd Davoir trop suivi les modes, Quand tu as perdu les codes Des portes au got du jour, Quand tu ne sais plus trs bien Qui tu es ni ce qui compte, Choisis le chemin qui monte, La route qui va plus loin. ***

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II
La Nouvelle Excellence

en quipe

Pourquoi est-il plus difficile aujourdhui de diriger une quipe ? Sans doute parce que le fonctionnement en quipe est devenu plus ncessaire quhier, que la pratique du rseau nous est moins familire que celle de la pyramide, que les nouveaux types dorganisation agrgent des femmes et des hommes aux intrts plus divergents, et que les nouvelles conditions de lconomie (mondialisation des changes et nouvelles techniques de linformation et de la communication) peuvent imposer ceux qui uvrent ensemble des changements de pieds collectifs de plus en plus frquents, de plus en plus rapides, de plus en plus imprvisibles et, en outre, indispensables pour la survie de lorganisation.
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EN QUIPE

Un fonctionnement en quipe est plus ncessaire quhier Quil sagisse du modle bureaucratique de ladministration ou du modle taylorien de lentreprise deux variantes assez proches de linstrumentalisation, de la machinisation du travailleur , tous deux prsupposent que des intelligences suprieures aient prdni une organisation articulant mcaniquement entre elles des tches cones des individus subalternes chargs de les excuter. Si ces tches sont convenablement excutes, leur addition est cense produire la performance attendue de lorganisation. Somme toute, pendant longtemps, ltat et lconomie nont pas eu se plaindre de ce systme, certes peu valorisant pour les personnes, mais nalement efficace en priode de faible mutation, denvironnement stable et davenir prvisible. Mais dornavant, les nouvelles conditions du monde ne peuvent plus saccommoder de ces moteurs rendement pauvre, o lon rduit chacun ce quon en attend en passant ct de tout ce quil saurait donner, individuellement mais surtout collectivement. Llvation concomitante du niveau dinstruction et dinformation de ceux qui uvrent dans les organisations, et du degr dexigence de ceux qui en attendent des rsultats
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EN QUIPE

(patients, assurs sociaux, lves, administrs, clients), de mme que la ncessit, dans une socit concurrentielle o les besoins se sont plus multiplis que les ressources pour en financer la satisfaction, de faire toujours plus et mieux pour moins cher , ont prim ces machines forte dperdition dintelligences collectives. Dsormais, on na plus le choix ; on ne peut plus se contenter de confier des individus des tches prdfinies et de compter sur leur addition pour produire la performance attendue (10 + 10 + 10 = 30) ; on est oblig de parier sur la multiplication de leurs intelligences libres et interactives autour de missions qui leur sont collectivement confies, en esprant un rsultat de 10 x 10 x 10 = 1 000. Lquipe est au cur de cette mutation ncessaire.

Notre difficult passer de la pratique de la pyramide celle du rseau Plus habitus donner des ordres des subordonns qu mobiliser des quipes autour de missions, nous nous tions pourtant accoutums pratiquer ce nouvel exercice au sein des confortables structures pyramidales par fonctions qui nous garantissaient au moins une autorit hirar53

EN QUIPE

chique reconnue sur un territoire clairement dni : notre service. Dornavant les organisations fonctionnent en rseau, par ux, par processus ou par projet, et les personnes quagrgent des quipes gomtrie variable et biodgradable, provenant de services diffrents, peuvent avoir des niveaux hirarchiques totalement htrognes, tre membres ou non de lentreprise (ainsi lentreprise clate runit-elle souvent sur un mme site des personnels du donneur dordre, des salaris des sous-traitants, des intrimaires, des consultants, des indpendants, voire des clients). Mieux, on parle de plus en plus dquipes virtuelles runissant autour dobjectifs communs et volutifs des personnes qui changent et coproduisent une valeur ajoute par systmes dinformation lectroniques interposs mais qui ne se connaissent ni ne se rencontrent jamais. Ds lors, les pratiques de lanimation dquipe la Baden Powell ou mme la Aim Jacquet apparaissent un peu rustiques ou, en tout cas, insuffisantes.

On trouve dans les quipes des participants aux intrts de plus en plus divergents La multiplication de plans sociaux accompagnant lannonce de rsultats mirobolants a dnitivement fait
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EN QUIPE

litire dun discours qui passait hier pour un lieu commun : il y a convergence entre les intrts de lentreprise et ceux des salaris. Travaillez toujours mieux pour lentreprise, celle-ci amliorera dautant sa performance et vous en serez les premiers bnciaires ! Mille et une rcentes michelinades ont conduit les salaris, dornavant mieux informs, douter de la pertinence de telles affirmations. Ce doute ne conduit pas nier quil y ait une relle correspondance entre la qualit des efforts collectifs et la nature de la performance globale ; il se nourrit simplement dun constat nouveau : ce ne sont plus les chefs dentreprise qui dirigent, mais un attracteur trange anonyme conjuguant les exigences dune concurrence mondiale plus froce (concentration sur les curs de comptences, fusions-acquisitions, diminution des cots par progrs permanent de la productivit, via des effets dchelles et de nouvelles organisations) et les exigences accrues de retour sur capitaux employs, attendu par les propritaires du capital. Dans ces conditions, le sympathique si vous voulez quils saiment, faites-leur btir ensemble une cathdrale de Saint-Exupry apparat un peu court. Pourquoi ces btisseurs se passionneraient-ils tous pour la construction de cet dice sacr, si certains pressentent davance quon leur interdira un jour dy entrer ou, pire, qu peine btie, on
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EN QUIPE

la vendra un autre culte ? Or le risque du chacun pour soi et du repliement de chaque professionnel sur la simple excution des tches de son mtier est aujourdhui dautant plus grave que les cathdrales de demain mme si elles sont apparemment moins belles seront autrement plus complexes que celles dhier : elles supposeront, de plus en plus, une subtile et ne conjugaison de savoirs, de techniques, de comptences, dexprimentations croises, dvaluations, de rtroactions, de recours permanents des expertises extrieures que seuls des femmes et des hommes uvrant en symbiose avec des objectifs partags (une quipe) seront capables de piloter. Le concept amricain de Knowledge management traduit la fois la ncessit de cette nouvelle exigence mais aussi la complexit et lambigut actuelle de sa mise en uvre.

Mondialisation des changes et NTIC14 contraignent ces quipes une mobilit incessante En quelques annes une large partie du monde est passe de socits qui ntaient que compliques, cest-dire rductibles lanalyse (nations matresses chez elles et encadres par des frontires, classes sociales aisment
14. Nouvelles technologies de linformation et de la communication.

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EN QUIPE

descriptibles, mtiers spcis, technologies faiblement volutives, organisations mcaniciennes, marchs locaux ou rgionaux bien dnis, clivages politiques caricaturaux droite, gauche , diplmes reconnus donnant droit des emplois prcis et des carrires linaires, clients prvisibles, concurrents connus, droits acquis, etc.), des socits complexes, cest--dire comportant suffisamment dlments interactifs contradictoires, libres et alatoires pour ne pas tre prvisibles (concurrence mondiale, drgulation gnralise, avnement de lhyperchoix informationnel plantaire, multiplication des structures et des organisations virtuelles, acclration de la vitesse dobsolescence des techniques, raccourcissement des distances et du temps, affadissement ou disparition des grandes idologies massiantes, etc.). En outre, la pollinisation de toutes les activits par Internet, qui traduit plus que toute autre cette inuence de la Nouvelle conomie sur lconomie traditionnelle, suscite dans toutes les organisations, et mme entre celles-ci, lapparition dquipes aux caractristiques neuves, des quipes virtuelles, aux contours ous, lexistence phmre, aux objectifs ambigus, des quipes o lengagement de chacun est moins fonction de la contribution une ambition collective que de lintrt personnel quil peut trouver changer avec dautres : apparues aux seins
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EN QUIPE

dun Intranet ou dun Extranet, pour un groupware ou un Forum , ces formes dquipes sont dun management dautant plus complexe quelles constituent des sortes de structures molles , sans nalits prcises et sans limites dnies. Dans ce contexte totalement chahut, on ne peut garantir aucune quipe que lobjectif quon leur demande aujourdhui de viser sera encore pertinent demain ; les ruptures de perspectives peuvent tre la fois inattendues, frquentes et ncessitant de rapides et parfois considrables rorientations. Donner cur et me une quipe dans ces conditions et, surtout, travers les virages quon est oblig de lamener ngocier, lui permettre de conserver son tonus, requiert sans doute quelques qualits dont nous ne sommes pas toujours dots. Les techniques traditionnelles danimation, si elles demeurent encore trs utiles, risquent de se rvler souvent insuffisantes ou inadquates. Et la Nouvelle Excellence requiert sans doute que nous soyons capables de faire quelques efforts pour modier nos comportements habituels : do les trois modestes e qui suivent ; trois efforts qui semblent particulirement appropris au management des quipes daujourdhui et de demain.

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Chapitre IV

nthousiasme

En dpit de lincroyable immobilisme de ladministration, que jai pu personnellement exprimenter, jprouve pour elle beaucoup de sympathie apitoye, parce que cest en gnral un monde triste o il ne fait pas bon vivre tous les jours. Un monde gris, triqu, conforme, pesant o, selon le mot dun de ses anciens directeurs du budget, Jean Choussat, linnovation est une dsobissance qui a russi. Faute dun petit minimum de mthodes de travail en groupe et de relations hirarchiques dtendues, et en raison du lourd impact des dfenses de territoires, nombre de runions sont de laborieux jeux de rles mlant de fausses colres de fausses dfrences pour aboutir de faux consensus. Mais, somme toute, quelque inconfortable que ce soit pour les fonctionnaires et pour la qualit de leur vie professionnelle quotidienne, leffi59

EN QUIPE

cacit administrative en est peu affecte, tant le bureaucratisme ambiant rend le travail en quipe exceptionnel. Soyons honntes : on trouve encore la tte de nombreuses entreprises publiques ou prives, grandes ou moyennes, didentiques comportements guinds o les chefs imaginent quun mlange de distance, dopacit, dennui distingu, de mpris courtois, dapparence concentre cense traduire le sentiment den savoir long et de porter le poids de lourdes responsabilits, est le meilleur moyen de produire chez leurs collaborateurs respect, conance et dsir dobissance. videmment, il nen est rien. Ds lors quil sagit de mettre sous tension des intelligences interactives, de susciter au sein dune quipe ce fameux Knowledge management o se mobilisent et se croisent pour senrichir non seulement les savoirs, savoir-faire et savoir-tre reprs, explicites de tous les membres du rseau, mais aussi et surtout toutes leurs comptences tacites, implicites, caches, cest lintense dsir dchanges quon aura su crer en chacun deux et entre tous qui aura quelque chance de produire le miracle. Tous ceux qui visitent les start-up (les jeunes pousses , dit limpayable ministre de lconomie et des Finances incapable daccepter pour lui-mme la moindre innovation organisationnelle mais inventeur sourcilleux
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ENTHOUSIASME

et vigilant de vocables que personne nutilisera jamais, comme le t hier luniversit en proposant pour marketing linnarrable mercatique ), constatent lincroyable fertilisation croise des intelligences, en interne comme en externe, le dynamisme joyeux de tous ces changes, le bouillonnement interactif dacteurs pour qui le travail na plus rien voir avec le tripalium dhier (celui qui justiait les trente-cinq heures de Martine Aubry) mais constitue une activit collective excitante, presque un jeu, sans cesse tendue vers linnovation. Si nous voulons que les entreprises de lconomie traditionnelle puissent assurer leur prennit, cest lesprit mme de ces start-up quil faut insuffler en leur sein. Dabord parce quelles ne pourront conserver leurs avantages concurrentiels quen sachant toujours mieux croiser et multiplier leurs intelligences au sein dquipes qui favorisent sans cesse, en interne comme en relation avec les sources externes de savoir, le meilleur Knowledge management ; mais galement parce que, ainsi que nous le rappelle Peter Drucker, les knowledge workers, ceux qui sont dtenteurs dexpertises et de comptences indispensables nos entreprises (et qui seront de plus en plus en situation dembarras du choix sur le march de lemploi), ne resteront chez nous que si lcosystme professionnel o on leur permet duvrer continue leur
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EN QUIPE

paratre un champ riche dchanges, de progrs, de libert et dinnovation. Or ceci supposerait que chaque jour nous sachions nous comporter, en tant que chef dentreprise, manager dquipe, chef de service administratif ou animateur dassociation, comme des leaders enthousiastes, lil brillant, capables de crer chez les autres du dsir de , de lenvie de , le besoin irrpressible de contribuer luvre collective. videmment nous sommes loin du compte. Vous autres, dirigeants pour la plupart, vous tes comme moi : quand vous arrivez votre travail vous avez lesprit surcharg de soucis familiaux, dinquitudes personnelles, de problmes professionnels auxquels peuvent sajouter souvent des fatigues physiques et morales. Rsultat : on vous voit entrer le visage ferm, clos, faussement gay par le strict minimum des relations de politesse et ce maigre humour de bureau qui ne trompe plus personne et qui, la tasse de caf matinale une fois bue, aggravent plutt cette impression de sinistrose tablie. Comme nos adjoints ont eux-mmes des soucis familiaux, personnels, professionnels, physiques et moraux, et quils constatent la morosit, latonie ou la fermeture de notre comportement, il y a peu de chances que cela suscite chez eux un grand optimisme et que la journe qui vient soit particulirement propice la riche synergie de toutes les intelligences. Sensibles aux ambiances, les
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ENTHOUSIASME

niveaux subalternes o chacun connat ses propres problmes familiaux, personnels, professionnels, etc. nont aucune raison daugurer lavnement dun vaste dynamisme collectif, et chacun, dans le meilleur des cas, se renferme sur lexcution de ses tches. On en est revenu la pyramide, laddition des tches tayloriennes. Lquipe, cest--dire la multiplication en rseau des intelligences, est morte. Cest dire si nous avons un devoir denthousiasme ! Cela suppose dabord, bien sr, que lon fasse chaque matin un peu dauto-allumage, un peu denthousiasme sur commande. Un consultant breton, Christian Lemoine, a coutume de dire quun leader, un manager, un responsable, cest quelquun qui chaque matin importe de langoisse et exporte de lnergie . Quil soit dans le domaine de la sant, de la scurit, de lenseignement, du social, de lconomie ou de la justice, reconnaissons quun responsable qui ne serait pas, chaque matin, quelque peu angoiss, cest quil naurait pas lu le journal. Mais voil, il est responsable, et il nest pas l pour augmenter langoisse ambiante en y ajoutant la sienne. Il se la garde pour lui et, la place, diffuse de lnergie, donne du souffle, de la vie ; et cest trs fatiguant, parce que lorsquon a donn son souffle, on ne la plus. Mais personne nest oblig daccepter les responsabilits. Heu63

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reusement cet auto-allumage trouve rapidement, et presque toujours, ses relais et le moteur de lenthousiasme se met le plus souvent fonctionner tout seul. Il sagit dabord temps et contretemps , au moins une fois par semaine, de rappeler ses adjoints (et de veiller ce quils le rappellent leur tour aux leurs, et ainsi de suite jusquau plus modeste collaborateur) que toute tche, si discrte ou apparemment pauvre soit-elle, tout objectif ambitieux ou trivial, toute mission directement lie la stratgie principale ou semble-t-il marginale, tout, absolument tout, est justi par ltoile15, tout nit par contribuer au sens gnral que lon veut donner lentreprise, ltablissement ducatif, lhpital ou lassociation. Il sagit ensuite, mais cela en est une consquence induite, de favoriser toutes les initiatives collectives, toutes les formes dquipes formelles ou informelles grce auxquelles ces diverses contributions sentraident, entrent en synergie, multiplient leur efficacit, favorisent lentranement progressif au partage dexpriences, au transfert de savoirs, lveil de la curiosit pour les savoirs de lautre. Quand on parvient, par son propre enthousiasme ft-il factice , amorcer lenthousiasme des autres, on dclenche une dynamique qui
15. Ltoile cf. p. 85.

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trouve sa propre autonomie. Encore faut-il tre attentif dceler et mettre en vidence les rsultats heureux qui en dcoulent, les initiatives et les innovations collectives que cela produit, afin dentretenir leuphorie du mouvement par une claire conscience partage des effets multiplicateurs quil gnre, en en assurant une permanente communication. Je ne sais trop ce quil faut penser de ces grand-messes collectives, conventions, dplacements en masse vers des endroits festifs, et toutes les autres mga-manifestations censes fortier lesprit de groupe et la ert dtre ensemble. Il ne sagit pas de msestimer les deux intrts rels quelles prsentent elles sont loccasion de donner au mme moment des informations importantes et identiques tous les membres dune collectivit ou aux principaux dentre eux ; en outre elles permettent des acteurs de cette mme collectivit de se rencontrer, de se connatre, dchanger, damorcer des effets de rseau , elles ont sans doute leur raison dtre. Toute tribu a besoin de rituels et dune liturgie annuelle pour resserrer ses liens. Mais dans une socit qui a considrablement affin son sens de la drision, il faudrait mesurer si des salaris qui auraient dans leur vie professionnelle quotidienne le sentiment dtre considrs comme quantits ngligeables, dtre grs anonymement dans des climats
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lourds, opaques et gris, ne considrent pas ces grands fest-noz comme des alibis manipulatoires, une faon, somme toute peu coteuse, de solder bon compte tous les dcits quotidiens denthousiasme, par quoi chaque jour les dirigeants se sont dispenss de communiquer du souffle leurs quipes. Sans doute ne faut-il pas surestimer sa propre capacit insuffler tout seul toute lnergie ncessaire la vitalisation quotidienne dun rseau (surtout si, pour ce faire, on est conduit se forcer). Aussi faut-il veiller reprer dans le rseau les relais doptimisme , les porteurs de dynamisme , les connecteurs systmatiques (ceux qui sont sans cesse en recherche de collaborations pour faire plus plusieurs), de telle sorte quen pratiquant leur gard un management positif, visible et rcurrent Tiens, cest intressant ce que vous tes en train de faire l ! Continuez, je crois quon tient une bonne piste ! L, on va dans le bon sens, pas de doute on progresse merge, peu peu, un climat plus allgre qui implique progressivement dans le mouvement les collaborateurs les plus rticents. De toute faon, on est toujours ridicule quand on se mle de dcrire les recettes qui seraient susceptibles de produire de lenthousiasme collectif : lArbeit durch Freude est encore dans toutes nos mmoires. Et des pro66

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pos de Barenton conseur ceux de Dale Carnegie , on a gren toute la liste des mille et un stimuli qui pourraient faire frtiller nos petits rats pavloviens dans les labyrinthes professionnels quotidiens de leurs organisations. Immodestement, cest dautre chose que jai voulu parler dans ce chapitre. Je crois que sil est fait sans intrt et pour nulle autre raison quon en a reu lordre, et que cest la seule faon de gagner un argent dont on a besoin, le travail est triste, alinant, dgradant. Pire, je crois que la somme de travaux ainsi raliss est doublement appauvrissante : agrgeant des tches faites a minima, elle produit la performance la plus mdiocre possible ; en outre, si cest en forgeant quon devient forgeron , forger mal, longueur de journe, dtruit non seulement le got et la matrise du mtier, mais jusquau respect que lon a de soi-mme. Pire enn, sil est vrai que nous entrons dans une socit et en particulier dans une conomie de lintelligence ajoute, des savoirs multiplis, des informations changes, les rseaux vivants limineront les quipes disjointes et sans me, et surtout lon crera une nouvelle race dexclus, celle des isols qui nauront su, pu ou voulu participer des rseaux dintelligence. Alors, si nous sommes managers et quelle que soit la manire dont nous nous y prenons, nous avons un devoir denthousiasme.
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Mettre son quipe sous tensioni

Enthousiasme Un rayon de soleil a caress la vague Qui la multipli en cent clats dargent, leur tour envols pour frapper dclairs blancs Les fentres du port par mille coups de dague. Et quelles soient caches, misrables ou belles, Soupentes, dbarras ou luxueux fumoirs, Les chambres, leurs pots dtain ou leurs miroirs, Vont voler au soleil un bouquet dtincelles. Mais quand le temps saigrit dun ciel crpusculaire Et couvre le pays dun brouillard contagieux, Sil faut que ton chemin brille de mille feux, Cest toi dallumer la premire lumire. ***

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Chapitre V

nsemble

Ah! la charmante petite cole communale de Poligny! Je me souviendrai toujours de notre institutrice, Madame Dallemagne, et de son regard daigle dtectant les bavards dlinquants parmi la troupe de morveux en galoches qui composaient tout son royaume. Victime trop frquente, je la voyais savancer hiratique vers moi et, sans quelle et besoin de men intimer lordre, je tournais vers elle mes paumes tendues quelle frappait dun coup de rgle sec en disant : A communiqu avec son voisin . Cest ainsi que toute ma gnration a t fabrique, non communicante , et singulirement les premiers de la classe qui apprenaient alors plus rapidement que les autres que les meilleurs lves sont ceux qui ne parlent personne. L inverse mme de la philosophie du rseau. Notre systme scolaire a ainsi raffin, de dcennies en dcennies, des forts en thmes soli69

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taires, des mathmaticiens habiles dissimuler leurs copies aux cancres qui les environnaient, des cafards, thurifraires du ne copie pas sur moi ou du il est interdit de soufer , de fringants petits matres du par cur et de la question de cours qui, de concours en concours, ont ni par rduire les lites de la nation une belle collection dautistes, exorbits du cerveau gauche, en outre souvent timides et peu cratifs tant ils avaient rarement os, quand ils taient jeunes, faire les fous pendant la rcration. Cest inquitant car prcisment les nouvelles pratiques organisationnelles et les nouvelles techniques de linformation et de la communication postulent quil faut travailler toujours plus ensemble, et donc que lon communique toujours mieux entre nous. Pour que nous parvenions tricoter en rseau le meilleur Knowledge management, cest--dire nos savoirs, nos informations, nos comptences dans leur multiplicit et leurs diffrences, il faudrait que nous ayons appris ds lenfance communiquer avec nos voisins, copier, souffler, regarder par-dessus lpaule de lautre, nous reler des antisches et mme tenter danticiper les sujets de lpreuve pour pouvoir se les changer et prparer ensemble les meilleures rponses, voire dpasser en intelligence ce que le meilleur correcteur aurait pu attendre, conjuguant ainsi les deux valeurs fortes de demain, la qualit et linnovation.
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Jai fait treize sjours au Japon, suffisamment pour navoir aucune envie dy vivre. Avant mme davoir lu le livre dAmlie Nothomb16, je percevais combien jtais peu fait pour cette intressante mais surprenante civilisation. Mais jai toujours t mdus par lnorme cart entre la modestie des performances individuelles (difficile cerner tant les Japonais se dplacent souvent par vingt) et lextrme excellence de leurs performances collectives. Sans doute est-ce la remarquable qualit de leur communication qui explique cet cart. Dans lorganisation pyramidale, fayolienne, taylorienne dhier il fallait placer aux postes de responsabilits des hommes de pouvoir, sympathiques gueulards capables dmettre des ordres clairs et forts, et denvoyer des bataillons de petits chefs vrier que, partout, ces ordres avaient t respects. Dans lorganisation transversale, en rseau, par quipes, par processus, par projets, ce sont ceux qui savent faire travailler les acteurs entre eux, maximiser leurs synergies, multiplier leurs changes qui sont prims. Ne nommons jamais un poste de responsabilit quelquun qui ne sait pas faire travailler ses collaborateurs ensemble, surtout sil est brillant. Il risque de vouloir faire le travail tout seul et, lpoque des rseaux, ce nest plus le sujet.
16. Nothomb, Amlie : Stupeur et tremblements, Albin Michel, 1999.

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Travailler ensemble ce nest pas faire tous la mme chose. Peter Drucker rappelle que pour quun rseau fonctionne dune faon satisfaisante, il faut quil soit constitu de T men ou de T women, dhommes et de femmes en forme de T : suffisamment pointus, verticalement approfondis pour enrichir constamment leur spcialit, mais galement capables dacqurir et dentretenir une solide connaissance horizontale des autres compartiments du jeu de lentreprise pour pouvoir apprcier leurs contraintes et leurs enjeux, et mme comprendre leurs vocabulaires et lesprit de leurs principes daction ainsi que les normes au nom desquelles sy valuent les performances. Ce qui est vrai pour une entreprise fonctionnant en rseau devrait ltre videmment inniment plus pour un hpital, o se jouent la vie et la mort, dans un tablissement scolaire o lon simagine mal quun proviseur ne soit pas lanimateur incontest dune joyeuse bande de T men et de T women, le professeur dhistoire intgrant les contraintes, les enjeux et les langages du professeur de maths, ce dernier faisant de mme avec ceux du professeur de lettres et du professeur de gymnastique. Impossible de travailler en rseau quand on accepte de laisser lorganisation se rduire une collection de spcialistes isols, si comptents soient-ils chacun dans son expertise. Si la Nouvelle conomie semble connatre aujourdhui un essor si
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brillant, cest que les mille et une rencontres virtuelles peuvent sy affranchir de la viscosit et des lourdeurs des rencontres de lconomie traditionnelle : le syndrome dAstrix, les jalousies de prs carrs, les prsances hirarchiques, lesprit clochemerlesque, les vanits de corps (qui dira le mal fait au systme ducatif franais par la Socit des agrgs !), de titres, de mtiers, les antipathies physiques ou morales, tous les ridicules de la comdie humaine, tout ce qui freine, voire bloque les communications fcondes, les changes innovateurs. Entreprises et Cits, Marq-en-Barul, a invent une mthodologie aux rsultats impressionnants en mariant quatre systmes diffrents du travailler ensemble . Dans lun de ses btiments, la cit des entreprises , elle offre aux divers acteurs conomiques de la rgion (monde patronal, syndical, administratif, politique, etc.) la possibilit de tenir de ces runions institutionnelles traditionnelles, processionnaires et frquemment sommes nulles, tant chaque participant dpense lessentiel de son nergie dfendre, en langue de bois, les intrts de son institution et les frontires de son territoire. Pour autant, elles ne sont pas inutiles, elles permettent de dessiner la cartographie des alliances et des positions ennemies, des coalitions existantes ou potentielles, de localiser les donjons, les murailles, les fosss et les ponts-levis, et, chemin faisant,
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didentier rapports de force, les chefs de guerre, les diplomates, les templiers, les mercenaires et les tratres ventuels. Mais ce ne sont videmment pas dans des runions institutionnelles que peut jaillir de la crativit et que les choses peuvent durablement avancer sur des bases neuves. Aussi dautres types de runions sont-ils proposs des acteurs venant des mmes institutions, mais dans un autre btiment, la cit des changes . L, changement de dcor : on na le droit de participer des runions quen acceptant dter son masque institutionnel. Autour de la table il ny a plus de monsieur le prfet , monsieur le prsident , monsieur le directeur , monsieur le trsorier payeur gnral ou madame la directrice de la D.A.S.S. , mais seulement Jean-Philippe, Grard, Michel, ric et Marie-Claire. Et dun coup, le dbat change de nature. Il devient passionn, profond, naturel, intressant, rigolard, innovant. Les mmes qui dfendaient hier hargneusement, grincheusement, chacun son pr carr, se mettent conjuguer leurs intelligences et leur inventivit pour dvelopper le pays au sens de Fernand Braudel qui leur est commun en tentant den valoriser tous les atouts, den mobiliser les forces vives, dy faire surgir des projets sduisants, susceptibles dattirer des investisseurs extrieurs et, sans complexe, daller dbaucher dans dautres territoires des personnalits du monde de la culture, de lconomie, de
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la recherche ou des mdias susceptibles, en venant sinstaller chez eux, de changer dun coup limage dominante de leur rgion. Cest fou ce que lon redevient collectivement intelligent ds quon cesse dtre institutionnel et que chacun redevient lui-mme. Mais cest la troisime cit, la cit apprenante qui donne cette nouvelle mthode du travailler ensemble toute la puissance de sa cohrence. L sont mis la disposition de ces mmes acteurs le nec plus ultra des NTIC, les moyens de communication les plus sophistiqus, pour quils puissent dornavant continuer vivre leurs dbats, leurs projets, dans une interconnexion permanente laquelle on les forme, on les entrane et, surtout, quon les amne pratiquer avec plaisir, pour que les relations entre eux deviennent frquentes, naturelles, faciles. Quatrime cit, celle du nerf de la guerre, la cit du dveloppement , a bti avec de multiples tablissements nanciers, comme la Caisse des dpts et consignations ou la Caisse de crdit coopratif, et avec des apports des collectivits locales et rgionales, une vaste ingnierie de dispositifs de capital-risque, de seed money, de capital dveloppement, daccompagnement de start-up, de nancements de grands projets, de transmissions dentreprises, de mises en valeur de friches industrielles, tout en anquant cette ingnierie nancire dune otte de socits de conseil susceptibles de fortier les divers acteurs
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dans leurs choix stratgiques industriels, techniques, marketing, organisationnels, managriaux ou humains. Devenus collectivement cratifs la cit des changes, approfondissant ensemble les projets communs grce lefficacit de leur connectique apprise la cit apprenante, les acteurs institutionnels deviennent les champions de ces projets au sein de leurs propres institutions et prouvent peu de difficults les rendre crdibles, tant la cit du dveloppement propose des dispositifs attrayants daccompagnement nancier et dexpertises diverses de conseil. Cest dailleurs grce au succs de cette nouvelle mthode du travailler ensemble que le Grand Lille, cet espace virtuel situ entre Londres, Bruxelles et Paris, sapprte via le Comit Grand Lille, structure ne au sein de la Cit des changes promouvoir CreativAlley, la zone dEurope o il sera bientt le plus facile, le plus rapide et le moins coteux de crer une start-up, avec les modes daccompagnement les plus adapts et les pronostics de succs les plus favorables, prcisment parce que tous les acteurs ncessaires au succs ceux de ladministration, de la banque, de la recherche, de lducation, du juridique, du politique, de lconomique, du conseil auront appris travailler ensemble plus rapidement, plus crativement, plus gnreusement et plus positivement quailleurs.
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Cest dire que pas plus qutoile17 ou quenthousiasme, le mot ensemble ne se rduit un vocable gentilltre ou cur vaillant. Il ne suffit pas dvoquer limprieuse ncessit de travailler ensemble pour que, par magie, les bonnes volonts cooprent. Je me souviens dun amusant quatrain du pote breton Brizeux : Nest pas philosophe qui veut Car le philosophe est un sage. Il faut un long apprentissage Pour laisser pleuvoir quand il pleut. Avec des sages de ce tabac, aussi passifs, le travail ensemble risque au mieux de produire du consensus a minima. Un dromadaire, disait Clemenceau, cest un cheval dessin par une commission. Russir combiner linstitutionnel, linformel, le virtuel et le matriel suppose que nous autres managers devenions des virtuoses du savoir travailler ensemble , un domaine qui demeure encore aujourdhui, en France, un champ de mission.

17. Ltoile, cf. p. 85.

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Multiplier lintelligence collectivei

Ensemble Que Babel est jolie laurore naissante, On entend frissonner les palmes dans le vent, Dans le chantier dsert, aux blocs de marbre blanc, Un concert doiseaux bleus siffle une valse lente. Mais voici quentrent dans le tableau de Bruegel Esclaves en troupeaux, ingnieurs furibonds, Ordres dans tous les sens, cris dans tous les jargons : Et la grandiose tour natteindra plus le ciel. On na jamais besoin de gnies solitaires. Peut-tre que Babel ft monte jusquaux dieux Si le patron dalors eut su quon btit mieux Lorsque lon se comprend et quon est solidaire. ***

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Chapitre VI

toile

Jack Welsh, le patron de General Electric, a lhabitude de dire quil consacre un quart de son temps parcourir son entreprise pour y raconter lhistoire , cest--dire do venons-nous ? Que faisons-nous ensemble ? Quelles sont nos ambitions prioritaires ? Quelle est notre philosophie ? Quels sont les principes daction que nous privilgions, les valeurs que nous voulons promouvoir et que nous rcompensons ? Au nom de quoi, ici, est-on distingu ou au contraire marginalis ? Quant notre avenir, quels seraient les champs des possibles ? Pour Jack Welsh, raconter lhistoire , cest poser lacte fondateur de son management, celui qui permettra de mettre son organisation sous tension, donnera un cadre de cohrence aux dcisions prises, facilitera lexplicitation de choix tactiques parfois apparemment contradictoires avec les
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lignes directrices, favorisera la comprhension dventuelles corrections de trajectoires stratgiques, pour peu quelles se situent toujours dans le large champ des ambitions annonces. Raconter lhistoire , cest surtout la seule chance pour Jack Welsh de pouvoir dlguer lquipe de son comit de direction la libert de conduire leurs affaires, avec le maximum de chances de succs, en conjuguant au mieux la diversit de leurs intelligences et de leurs expertises. Un comit de direction, ce nest pas une collection de spcialistes, chacun excellent professionnel dans sa partie, cest une quipe de comptences multiples et interactives, qui multiplie les unes par les autres leur intelligence collective selon lvolution des circonstances et du terrain : elles ne peuvent le faire en vitant tout syndrome de Babel que si elles partagent lhistoire , le corps commun dambitions, de principes daction, de priorits et de valeurs qui permet de dpasser la diversit des tempraments, des intrts personnels et des mille et une situations contradictoires de la vie quotidienne. Jack Welsh est tellement convaincu que l rside le cur du management, quil classe ainsi ses quatre catgories de cadres suprieurs. Selon lui, il y a dabord, dans une premire catgorie, ceux qui dune part ont bien compris lhistoire et son importance, qui y adhrent et
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passent un temps signicatif de leur activit de manager lexpliquer et la faire partager leurs propres adjoints, et qui, dautre part, atteignent bien leurs objectifs. Pour Jack Welsh, ces cadres suprieurs feront une superbe carrire chez General Electric. Autre catgorie, celle des dirigeants qui ont bien compris lhistoire , y adhrent et lexpliquent leurs adjoints mais, malheureusement, natteignent quinsuffisamment leurs objectifs oprationnels. Pour eux, pas dinquitude ; des formations appropries et un ventuel ajustement de leurs objectifs devraient leur permettre de recoller au peloton des cadres davenir. Plus inquitants sont les cadres suprieurs qui nont pas compris lhistoire ou ne sy intressent pas, considrant quil sagit l dun verbiage inutile et quen parler leurs adjoints serait perdre du temps ; cependant ils atteignent bien leurs objectifs. Ceux-l, Jack Welsh nhsite pas, il les vide : des cadres suprieurs brillants, on en trouve profusion sur le march et on na nul besoin dans une organisation de ces petits technocrates obnubils par leur carrire, par leurs techniques et par leurs propres rsultats, et incapables de transmettre leurs collaborateurs le sens de laction collective, faisant perdre ainsi lorganisation tout le bnce de leffet multiplicateur des intelligences. Cest vis--vis de la quatrime catgorie de cadres suprieurs que Jack Welsh est
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le plus original : Il sagit de ceux qui se soucient peu dexpliquer lhistoire leurs adjoints, soit quils lignorent, quils ne laient pas comprise ou quils trouvent tout cela drisoire, et qui en plus natteignent pas leurs objectifs. Alors, dit-il, il faut reprer ceux qui ont recrut ces gens-l, et ce sont eux quil faut vider. Nous avons un devoir dtoile : elle est lointaine, elle est brillante, cest une utopie fconde, on peut la voir de lieux diffrents avec des regards diffrents, avec des intentions et des rves diffrents. Nous sommes tous des dissemblables dit Edgar Morin. L toile seule peut polariser nos diversits, nous conduire dpasser nos dissemblances. Et nos quipes seront de plus en plus constitues de dissemblables : personnel de lentreprise, soustraitants, intrimaires, consultants, intervenants de toutes comptences (la notion de cadre, lie la conception nissante de la pyramide, va rapidement disparatre et cder la place aux acteurs de rseaux, apporteurs et changeurs dinformations pertinentes, acclrateurs dintelligence ajoute), sans fonction noble ou roturire, et sans hirarchie sociale. Quand on manage une quipe, rien nest plus difficile que de dsigner ltoile. Elle doit tre la fois belle pour tous, visible par tous et perue par tous la fois comme proche et hors datteinte.
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Cest difficile parce que cela suppose dabord que soi-mme lon sefforce de trouver la signication sousjacente qui transcende la modestie des objectifs que lon vise et des tches oprationnelles que lon cone ses propres collaborateurs, de telle sorte que lensemble acquiert un sens fort et mobilisateur. Il ne sagit pas simplement de dgager lutilit instrumentale du travail faire, mais de la dpasser pour faire merger et partager une nalit ultime, dune gnration suprieure, et lintrt, si minime soit-il, que chacun pourrait retirer participer sa poursuite collective (ne serait-ce quune amlioration de sa propre employabilit, loccasion de mieux se socialiser avec dautres acteurs, lopportunit dinnover, voire le plaisir de meubler plus intelligemment son temps de travail ou de contribuer relever un d original). On la crit prcdemment : si lon veut changer une pyramide demploys aux tches prdtermines par des ordres en un rseau dintelligences libres et interactives, cela sanime par du sens. Encore faut-il que chacun y trouve son compte. Aussi faut-il que ltoile soit haute pour que chacun puisse y projeter son rve. Je me souviens de ce brave P.-D.G. dune entreprise agroalimentaire, o jexerais des responsabilits de directeur gnral adjoint, qui croyait mobiliser tout son comit de direction en lanant virilement : Notre seul vrai projet
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dentreprise, cest darriver ler la pte X (son homologue de notre principale socit concurrente, Unilever en loccurrence) ! Ctait manifestement son toile, mais comme elle navait pour nous aucun intrt, ce P.-D.G. eut un destin phmre et dailleurs, bientt, cest lensemble de lentreprise qui allait disparatre. Un prsident peut la rigueur susciter la passion des quelques technocrates qui lentourent pour lamlioration dun R.O.C.E. (Return On Capital Employed) ou pour la conqute dune part de march, mais on peut comprendre que daussi palpitants ds laissent de glace les autres collaborateurs. Le choix de ltoile est donc bien le choix essentiel du manager, et cela au moins pour trois raisons. Dabord, puisque dornavant dans un avenir devenu illisible on ne sait plus ce qui va se passer, au moins fautil savoir ce que lon veut devenir, faute de quoi son organisation entreprise, association, service public a les meilleures chances de connatre le destin du chien crev au l de leau. Ensuite, dans des environnements imprvisibles, la stratgie dpend moins dune intelligente prospective ou des processus rationnels de la planication stratgique que dune bonne aptitude maintenir sa truffe dans le vent pour y airer les occases . Or comme le disait
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Pasteur : Le hasard ne favorise que les esprits prpars. Si je nai pas choisi mon toile, si je nai pas dcid de ma destination, de mon port, je ne pourrai pas saisir les hasards des brises pour tirer des bords et rapprocher mon bateau du terme de sa rgate. Enn et l ressurgit la ncessit nouvelle de librer des talents libres et interactifs pour en multiplier les rsultantes , aucune chance de voir un rseau de collaborateurs se mettre sous tension fconde pour produire ce Knowledge management par quoi la Nouvelle conomie fertilise lancienne, pour crer ce complexus (ce tiss ensemble selon la dnition quEdgar Morin donne de la complexit), si les gocentrismes des acteurs concerns ne sont pas transcends, polariss par une haute cause commune quils peroivent peut-tre tous diffremment mais o chacun trouve suffisamment dintrt pour dcider de participer luvre collective. On ne peut tablir a priori de bonnes listes dtoiles. Tout au plus peut-on voquer certaines de leurs caractristiques : elles doivent parler ce quil y a de gnreux en nous : crer de la richesse pour ceux qui en ont besoin, produire du dveloppement durable, participer au dveloppement local, lutter contre lexclusion, promouvoir des valeurs socioculturelles qui
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nous semblent libratrices (rduire la pnurie, permettre des personnes daccder lautonomie, rduire des risques) elles peuvent parler nos exigences esthtiques : produire de la beaut, de la qualit de vie, de llgance, de la courtoisie dans les rapports, de la joie, une socit respectueuse de la libert des choix elles peuvent parler au rve : devenir mondiaux, anticiper les sicles futurs, inventer la rfrence des organisations de demain, devenir un gnrateur dinnovations permanentes, susciter lhyperchange des cultures et des socits elles peuvent mme tre franchement utopiques : faire bouger la fonction publique, transmuter lducation nationale, inventer ltat de demain Ayant choisi la beaut pour toile, le consultant amricain Peter Drucker disait que le manager de demain se comporterait comme un chef dorchestre symphonique qui conduit en direct cent cinquante excutants, sans quil y ait besoin quun sous-directeur des cuivres annonce ceux-ci quils doivent se prparer intervenir dans dix minutes ni quun contrleur des hautbois informe ses instrumentistes sur des corrections dun demi-ton raliser dans les instants suivants sous peine dune retenue de
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salaire. Tous les membres de lorchestre, polariss par une mme toile lexcellence dune ralisation musicale et runis par la connaissance de la partition, ingalement approfondie par chacun mais pour chacun globale, peuvent harmonieusement interagir, mme si leurs comptences, leurs fonctions, leurs places et leurs rles sont diffrents. Le chef dorchestre a toute la partition dans la tte, le joueur de triangle possde la mme, simplie mais malgr tout globale, lui permettant dharmoniser sa contribution avec celle des autres instrumentistes, tous ceux-ci, quelles que soient les ventuelles animosits ou jalousies personnelles qui les opposent, tissant le meilleur complexus possible, polariss quils sont par la mme toile : produire de la beaut. Mais Peter Drucker, qui est un homme de terrain, conclut, aprs nous avoir fait accder ces hauteurs, par une phrase de Toscanini : Jai connu deux types de chefs dorchestre : ceux qui avaient la partition dans la tte et ceux qui avaient la tte dans la partition. Sans aucun doute, nous avons tous connu de ces responsables dorganisation quand nous ne lavons pas t nous-mmes qui, faute de savoir o ils allaient euxmmes, gardaient le nez sur le guidon, entranant tout le peloton de leurs collaborateurs vers des impasses, des murs ou des ravins.
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Aujourdhui, le monde est devenu trop turbulent, dangereux et imprvisible, et les outils de lhyperchoix informationnel, comme la langue dsope, peuvent si facilement devenir la pire ou la meilleure des choses, que nous avons, ds lors que nous acceptons des responsabilits la tte ou au sein dune organisation, un vritable devoir de sens, un devoir dtoile.

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Donner du sensi
Ltoile Ce bateau en fuite peureuse, Conduit par le hasard des vents, Ballott vers Aldbaran, Vers Vnus ou vers Btelgeuse, quoi lui servent barre et voile Une fois louragan venu, Si son capitaine est perdu Et lquipage sans toile ? Que lon choisisse la Grande Ourse, Sirius, Canopus ou Vga, Il faut toujours un au-del Pour donner un sens sa course. ***

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III
La Nouvelle Excellence

dans la relation interpersonnelle

Pourquoi est-il plus dlicat aujourdhui de manager des personnes ? Sans doute parce que les personnes ont la fois abandonn nombre de repres dhier, accru leurs niveaux dattentes et dexigences, modi leurs relations avec les autres, avec le travail, avec lautorit, avec leur vie. En son temps, jai travaill pour un Premier ministre de mon pays qui, de sa voix ronde, lente et rconfortante, nonait sentencieusement : Je crois que je vois le bout du tunnel. lpoque, je le croyais; comme tout le monde, jimaginais que les chefs voyaient plus loin que le bout de leur nez. Maintenant, comme nul dsormais ne lignore, nous savons tous que les plus importants monarques du monde ignorent autant que leur concierge ce qui va se passer et que les prvisions de caf du commerce ont autant de chances dtre vries que celles des cabinets ministriels ou de lAssemble nationale. Depuis quun prsident de la Rpublique qui disposait dune majorit de quatre cents
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DANS LA RELATION INTERPERSONNELLE

dputs sest offert une dissolution quil a perdue et, pire, quil la dcide pris de panique devant une conjoncture conomique qui se dgradait, faute davoir anticip une reprise qui allait brutalement surgir moins de trois mois plus tard, le mythe des lites qui lisent lavenir et savent nous y conduire a pris un sacr coup de vieux. Il sagit l dune bonne nouvelle, dun authentique progrs de civilisation : nous sommes moins disposs prendre des vessies pour des lanternes. Mais, naturellement, cela rend plus complexe le gouvernement des hommes.

Labandon des repres dhier Si lon nignore plus dsormais que les chefs nen savent gure plus que nous, nous sommes bien convaincus aussi que si les contraintes conomiques lexigent, et, ftce avec des larmes dans la voix, ils nhsiteront pas se passer de nos services, quelques bons et loyaux que ceuxci aient pu tre dans le pass, et nous licencier si lintrt suprieur , cest--dire surtout le leur, les y oblige. L aussi, on peut y lire un progrs civilisationnel. Le transfert permanent du lien pre-ls dans lactivit professionnelle avait quelque chose dinfantilisant. Une entreprise nest pas une famille et le maintien de ce type de relations
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AVEC LES PERSONNES

ambigus empchait ceux qui les vivent de devenir plus adultes et plus autonomes. Progrs sans doute, mais le management des personnes ne sen trouve pas simpli. On la dj voque, la disparition des grandes idologies collectives, la faible crdibilit en France de la reprsentativit syndicale, laffadissement des religions comme ciment social et moral dune collectivit (la religion cest dsormais un choix individuel, mme si ltymologie du mot re-ligere exprime une notion de rseau, de communaut), la crise de lemploi, mme si elle semble aujourdhui en voie de rsorption, la croissance de la solitude urbaine et suburbaine comme laugmentation du nombre de foyers monoparentaux ont, sans doute, avec bien dautres facteurs, accrus la conviction gnrale quil fallait dsormais compter sur soi-mme pour sen tirer au mieux tout seul. Il nest pas facile dtablir des liens de conance avec des personnes qui ont en tte cette reprsentation mentale des rapports sociaux.

Exaltation du solo mais refus de la solitude Le professeur Michel Maffesoli exprime cette notion paradoxale dindividualisme polytribal : on veut tre seul mais ensemble, conserver sa libert de manuvre mais au
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sein de tribus non structures, multiples de prfrence familiale, sportive, culturelle, humanitaire, de quartier , susceptibles de diversier les possibilits de sclater et dexalter les divers aspects de son moi dans des environnements festifs et collectifs o lon puisse conjuguer libert et appartenance, tre la fois diffrent et comme tout le monde. Dune certaine faon, les J.M.J., les technoparades, les raveparties et les gigantesques dls en rollers du vendredi soir traduisent identiquement le dsir de ressentir individuellement le plaisir de contribuer une vibration collective. On retrouve dans certaines entreprises de la Nouvelle conomie des attitudes qui prsentent certaines analogies avec ce phnomne. Naturellement, le web, avec la possibilit de participer ses innombrables forums, encourage ce tropisme vers la participation non responsabilisante et mme vers un certain onanisme lectronique collectif : on se fait plaisir tout seul, ensemble. Les cybertribus offrent en outre cet avantage complmentaire quon y peut multiplier les changes tout en pouvant saffranchir des risques de la rencontre.

Du travailleur citoyen lhdoniste consommateur Le travail demeure certainement encore une valeur structurante, ne serait-ce quen vertu du statut social quil
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confre, de lautonomie conomique quil procure, de la socialisation quil permet et de lintrt frquent des activits accomplir; mais, peu peu, il reprend sa juste place : un moment de la vie parmi dautres et, sil demeure toujours trs chronophage, il cesse de plus en plus dtre le plus important. Hier on partait en vacances pour reprendre des forces avant le retour au boulot; aujourdhui, clairement, on travaille pour se payer des vacances. Le plaisir de vivre a pris le pas sur le devoir. Et lon entend se raliser dans une multiplicit de champs, le champ professionnel ntant que lun dentre eux. Cette mutation est particulirement visible chez les jeunes; les chefs dentreprise notent tous combien il devient peu raisonnable dattendre dornavant des jeunes salaris quils se donnent leur entreprise. En revanche, les accros de la Nouvelle conomie, les pionniers des startup, les inconditionnels du cybermanagement choisissent souvent une voie diamtralement inverse : cest la boulimie dactivit professionnelle et la passion de la web-innovation qui envahit tout leur univers. De mme, sil ne faut pas dramatiser le relatif effacement du civisme, du sentiment citoyen du Franais (ce qui ne lempche pas dentretenir sa version la moins glorieuse, le chauvinisme cocardier), nous sommes tous en train de devenir peu peu des consommateurs de France. De mme que nous consommons des petits pois, nous vou95

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lons consommer de lducation normalise avec diplme garanti, de la religion sans contraintes (ah ! pourquoi ce Pape si sympathique est-il contre lavortement ? cest sans doute quil est polonais !), consommer des plages (dgoudronnez-moi a avant que jy apporte ma serviette !), consommer du service public (avec le prix que je paye, que fait la police ?) Une attitude de plus en plus violente et premptoire : Quel que soit le domaine, de la bouffe au sacr, je paye, donnez-moi ce que je veux. Et dans lentreprise, cela se traduit par : Je vous paye de mon temps, de ma comptence et de mon intelligence, donnez-moi mon d qui ne saurait tre un simple salaire, mais ma part de contribution la cration de valeur, et le tout, sil vous plat, avec ce que lon est en droit dattendre de la moindre vendeuse, des remerciements et un gracieux sourire.

Du respect la drision, du progrs au prsent Est-ce lavalanche des affaires, les amusantes frasques de Clinton, les stock options de Jaffr, le contrecoup des annes Tapie ou Haberer, les godasses de Dumas, lomniprsence des Guignols, les -peu-prs drisoires de Virenque ou la quasi totale absence dans le paysage franais dune personne que nous pourrions, sans rserve,
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admirer, nous qui, de tout temps, en avons tellement prouv le besoin, il nous faut admettre quaujourdhui le respect se perd et que la drision devient un sport national. La drision nest pas sans utilit pour peu quelle dsacralise les tabous, les fausses valeurs, quelle dmasque les hypocrisies, quelle ridiculise les langues de bois, quelle dgone les baudruches, quelle dboulonne les dirigeants incomptents. Malheureusement, la drision est rarement slective. Elle devient rapidement un systme danalyse, une habitude de jugement, une faon dtre et, en n de compte, elle strilise, appauvrit, aigrit celui qui ne parvient plus sen dfaire. On nie lhonntet des discours gnreux, on refuse de faire conance, on dcle dans toute annonce emphatique le germe de tricherie, lintention manipulatrice et laspect comiquement ou pitoyablement drisoire qui en dtruit la crdibilit et le srieux. Chefs dentreprise, dirigeants publics ou privs, hauts fonctionnaires, prsidents dassociation, hommes ou femmes politiques, nous mesurons bien que nos collaborateurs, en gnral, ont cess de prendre ce que nous disons pour argent comptant. Ils ne pensent pas que nous mentons mais ils savent quobligs de parler, nous disons ce que nous pouvons, en annonant des programmes et des actes dont chacun sait que nous navons sur eux quune bien faible matrise.
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En outre, la mystique du progrs a perdu bien des thurifraires. Un XXe sicle qui aura permis lhumanit datteindre des paroxysmes dhorreur, mais aussi dinventer des techniques sophistiques, de nouvelles pratiques sociales et des avances conomiques qui ne prouvent pas clairement quelles accroissent le bonheur des personnes ont peu peu desserr les liens forts qui nous attachaient un avenir de progrs , un avenir dsirable qui justiait que lon fasse des sacrices aujourdhui pour mriter demain un futur plus heureux. Dsormais nous prfrons nous investir dans une suite dinstants russis, de moments prsents, nous prfrons mettre bout bout des bonheurs immdiats, plutt que dattendre des lendemains hypothtiques o la chance aura peut-tre tourn. L encore, limpact de la Nouvelle conomie sur lconomie traditionnelle risque dtre considrable. Sy trouvent valoriss le fun (on est prt se dfoncer dans son travail pour peu que ce soit drle, excitant comme un jeu, et cette condition), ce qui est cool ou relax (le port du jean et labandon de la cravate constituent plus quun symbole : cest le refus fondamental dune conception constipe de la vie professionnelle et des relations hirarchiques), la speed money (on doit gagner rapidement beaucoup dargent : cest la fois un signe social de dynamisme cratif et la meilleure faon
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dacqurir vite un maximum de libert), l I.S. ou Innovative Spirit (on est condamn ds que lon ne dispose plus dau moins une innovation davance et que lon se contente dimiter ou de reproduire), et surtout ce sentiment que les vieux (cest--dire ceux qui ont plus de trente-cinq ans) sont dnitivement dpasss par les nouvelles logiques de la socit numrique, empchs quils sont dy lire les bonnes opportunits en raison dun conditionnement et de reprsentations mentales issus dun monde qui steint. Il ne sagit pas de sombrer dans un jeunisme bat et de considrer que ces nouvelles attitudes sont plus intelligentes que celles qui taient les ntres. Mais il serait surprenant que lconomie traditionnelle ne soit pas touche par lincidence de ces nouveaux comportements et que cela ne nous conduise pas faire voluer notre management. Quand le frre Samuel, lun des meilleurs observateurs de la jeunesse daujourdhui, nous rappelle que pour nos enfants, nous ne sommes plus des rfrences , il faut sans doute que nous nous prparions tenir compte de ce fait nouveau pour savoir animer efficacement nos organisations quand ils les auront rejointes. Manager des personnes qui sintressent plus au prsent qu lavenir, aux vacances quau travail, qui ont conscience de ce que les chefs nen savent gure plus
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quelles et que les dcisions quils prennent peuvent tout moment tre contredites pas des alas sur lesquels ils nont pas prise ; manager des personnes que ne relient plus entre elles de grandes causes communes et qui pensent quil faut dabord russir tirer soi-mme son pingle du jeu ; manager des personnes qui sans nier la ncessit du travail lui prfrent lhdonisme dune multiactivit vcue dans de multiples tribus (lentreprise, somme toute, pouvant tre lune dentre elles) ; manager des personnes qui sont devenues moins des citoyens cocrateurs de socit que des consommateurs dexistence et qui, malheureux souvent de cet tat de fait, ont adopt la drision comme une seconde nature ; manager enn des personnes dont les carts gnrationnels induisent des carts culturels inniment difficiles rduire, voil qui peut justier que la Nouvelle Excellence sinspire des trois efforts suivants de ma douzaine de .

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Chapitre VII

coute

Jai racont lenvi cette anecdote au point de passer pour un vieux rabcheur auprs de ceux qui lavaient dj entendue une dizaine de fois. Mais comme elle a t pour moi mon chemin de Damas , je lui reste dle et la place en exergue de ce chapitre sur lcoute. Une fois encore. Une fois de trop ? La Nouvelle conomie en prime-t-elle lintrt ? lpoque, jtais directeur gnral adjoint du groupe Lesieur, et au lieu de vendre des bouteilles dhuile, je me rpandais sur les estrades et devant les micros pour promouvoir mon dernier bouquin, lEntreprise du troisime type, crit avec Georges Archier, et pour vanter les mille et un avantages du management participatif et de lcoute des salaris.

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Or, en ce temps, le sige social de Lesieur employait un factotum, un agent charg dexcuter toutes les petites besognes quotidiennes (recoller un bout de moquette, revisser une prise tlphonique, changer une ampoule, modier la place dun tableau) qui permettent de conserver aux tages nobles lapparence cossue, discrte, lgante et confortable qui sied aux locaux directoriaux. Dans la socit depuis vingt ans, ctait un personnage falot, toujours vtu de gris. Il arrivait le plus lentement possible quand on le demandait, effectuait le travail en grognant, partait sans dire au revoir. Vraiment une personne panouie ! Entre nous, nous lappelions Bote clous. Cela nous faisait rire, mais lui, qui le savait, sen amusait moins. Un jour quil nettoyait une tache qui dshonorait la superbe moquette tabac de mon bureau, je tlphonais, sans le voir, un analyste nancier qui me conait lintrt que pourrait trouver notre groupe racheter une petite socit agroalimentaire bretonne, susceptible de complter notre gamme de produits. Sduit, je lui demandais de me communiquer comment avait volu durant les trois dernires annes la marge brute dautonancement de cette entreprise pour que je puisse apprcier, en premire intuition, son ventuelle valeur vnale. Comme je reposais le tlphone, Bote clous se retourna vers moi : Mon102

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sieur Srieyx, vous avez bien raison, la marge brute dautonancement, cest essentiel. Abasourdi par de tels propos exprims par un excutant , je linvitais sasseoir en face de mon bureau an de comprendre do lui venait sa science. Et je dcouvris que cet homme, qui depuis vingt ans excutait chez nous de menues besognes, assurait depuis dix ans la mission de vice-prsident trsorier dun grand club sportif polyvalent de la rgion parisienne, lun des plus connus, et que, chaque week-end, il grait des millions de francs, avec comptence et efficacit. tonn quil ne mait jamais fait part de ce talent (cela faisait aussi partie de mes responsabilits dtre directeur des ressources humaines) et que riche dune telle expertise il ait continu pendant dix ans assurer chez nous des tches trs modestes, il rpondit ces deux questions, sans excs de oritures : Monsieur Srieyx, dabord vous ne mavez jamais demand qui jtais et, ensuite, comme vous mavez toujours pris pour un con, jen fais pour le prix ! Et je me suis rendu compte, en effet, que je ne lavais jamais vu. Comme le monsieur Blot de Daninos, il tait transparent ; mes yeux le traversaient et, quelle que soit la cordialit de faade de mes bonjour, a va ? lancs de loin en loin dans les corridors ou les ascenseurs, il se savait non vu . Donc, quelle que ft la richesse de sa comptence, il en faisait pour le prix .
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Quelque humiliante et inconfortable quait pu tre la situation de cet homme, qui pouvait se sentir injustement apprci par ses employeurs, le groupe Lesieur lpoque ny a pas perdu grand-chose. Mme sil est dommage quen rduisant les personnes ce quon en attend, on passe ct de tout ce quelles pourraient donner, les conditions conomiques dalors permettaient aux entreprises de saccommoder de tels gchis de savoirs et dintelligence. Aujourdhui, nouvelle conomie, nouvelle donne. On ne peut plus gaspiller les capacits de contribution de chacun, alors que le Knowledge management devient la source mme des performances publiques, prives, sanitaires, ducatives, etc. et le fondement mme du dveloppement durable. Cela supposerait que lon sache se parler, scouter, se regarder. Cest prcisment le moment o on ne sait plus le faire, on ne veut plus le faire, on ne peut plus le faire. la fois parce que nous navons plus conance les uns dans les autres, que nous sommes tous obnubils par notre propre cause, que nous pensons que le temps de lcoute cest du temps perdu, que nous ne savons plus nous parler simplement et en vrit, et, pire que tout, que le Web est un merveilleux outil pour ne pas se rencontrer vraiment.
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Cest difficile dcouter : cest dabord accepter de prendre du temps, ce temps qui nous fait dj tellement dfaut pour consommer plus et nous consumer plus. Cest aussi accepter de reconnatre que lautre est plus que son apparence ou que le simple rsum instrumental auquel nous lavons rduit et qui nous suffit pour ce que nous avons en faire. Peut-tre a-t-il quelque chose nous apprendre sur lui ou sur nous. Combien dentretiens dembauche se mnent sens unique ? Le recruteur ou le suprieur prore sur le projet et les valeurs de lentreprise, ses parts de march, ses produits, ses rsultats, prcise le type de collaborateurs que la socit recherche, indique les objectifs qui seraient ventuellement cons au candidat sil tait embauch et lui laisse enn quelques minutes, en bout de course, pour se dterminer dans le champ de plus en plus troit de cet envahissant discours. Qua-t-on cout de sa vrit, de ses rves, de ses visions, de ses esprances, de tout ce que, bien plus que ses diplmes, dcrit la ralit de son tre, la richesse de ses sentiments, les dimensions de son potentiel ? Peut-tre est-il difficile galement dcouter parce que la conscience de lextrme fragilit de nos propres repres nous fait courir le risque de les voir mis en cause par lautre et de perdre ainsi le peu de solidit personnelle qui nous reste.
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couter lautre cest aussi souvent devoir lui rpondre et, cette occasion, devoir en dire un peu trop sur nousmme, mettre nu nos peurs, nos faiblesses, nos lacunes, fragiliser nos positions de force, mousser notre mystre. Et pourtant Ren Char disait que le pont-levis est lintelligence du chteau fort. quoi servirait un chteau fort sans entre ni sortie ? Lcoute est plus ncessaire quavant. Les knowledge workers, ces comptences essentielles nos entreprises et en pnurie sur le march, ne resteront pas longtemps dans nos organisations sils ne sy sentent, chacun individuellement, ni connus, ni reconnus, cest--dire profondment couts. Le Knowledge management risque de demeurer un concept vide de sens sil se contente dagrger, mme en rseau, mme avec les intranets les plus sophistiqus, les seuls savoirs officiels reprs par les diplmes des nouveaux embauchs, dans les fiches de poste des titulaires et dans les programmes de formation supposs apporter lentreprise des connaissances complmentaires. Seule lcoute individuelle peut permettre dagrger ce trs modeste noyau dur tout ce qui fait la diffrence : la multiplicit des savoirs tacites, des comptences caches, des expriences et des aptitudes acquises dans dautres champs que lentreprise.
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Lcoute est plus ncessaire quavant parce quelle est la source mme de linnovation permanente, cur de la Nouvelle conomie. Mais, on la vu, si lcoute est plus ncessaire, elle est plus difficile, elle nest pas dans lair du temps. Il ny a pas que le minute manager qui ait dcrdibilis le temps dcoute : les mdias ont leur part de responsabilits. Je me souviens de lamertume dEdgar Morin, jurant ses grands dieux quil nirait plus la tlvision aprs quil eut d subir en direct le sketch grotesque dun prsentateur ignorant, volatil et agressif qui lui disait : Monsieur Morin, dites-nous ce quest la complexit, avec un maximum dexemples, mais surtout pas de laus, du concret, vous avez deux minutes. Bien sr, je sens que je ne suis pas le mieux plac pour parler des modalits dune bonne coute tant jai du mal couter profondment lautre et dailleurs, galement, parler profondment de moi. John Sculley, qui fut en son temps un grand patron de Apple, disait quil nen tait pas le Chief Executif Officer, mais le Chief Listener Officer, lcouteur chef ; et pour ce faire, il se mnageait sur son agenda des temps dcoute soit pour couter longuement, dans son bureau, un collaborateur, soit pour les couter par petits groupes loccasion de petits-djeuners ou de lunches, soit en pratiquant systmatiquement travers les bureaux le management
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by wandering around, le management par dambulation. Dj lpoque, il soulignait que cette coute tait difficile. Elle supposait beaucoup dattention porte la personne, un effort rel pour dcrypter travers ses non-dits, ses attitudes, son regard, sa gestuelle, ses plaisanteries, ce quelle essayait vritablement de dire, parfois contrepied de ses propos formels. Aujourdhui, en outre, dans le climat ambiant du chacun pour soi et de la drision, il est trs malais de faire percevoir que cette coute est sincre et non manipulatoire. Il faut noter aussi que lcoute est dautant plus fconde, dautant mieux accepte de part et dautre, quelle se situe dans un milieu o elle semble pouvoir servir quelque chose, o ses retombes ont quelques chances dtre suivies deffets. Ainsi, jai pu mesurer que dans le monde bureaucratique de ladministration o elle ne peut pas passer pour plus quelle nest, cest--dire pour leffort estimable de vouloir lubrier les rapports humains, mais en aucun cas pour une approche individuelle essentielle visant multiplier lintelligence et lefcacit collectives, la dmarche dcoute trouve trs vite ses limites ; et dailleurs, souvent, celui qui sy livre le fait ses risques et prils, tant la Commission paritaire pourrait aisment prtendre quil y a eu changement de qualication entranant un changement de classication justi108

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ant un changement de rmunration. Mais il sagit l dun monde tellement archaque dont il ne faut peut-tre plus trop soccuper, tant il a souvent manifest quil ncoutait rien et quil ne voulait pas se changer luimme. Pour avoir presque toujours bnvolement consacr beaucoup de mon temps (deux ans comme conseiller du ministre de la Fonction publique, neuf ans la prsidence de lInstitut rgional dadministration de Lille, cinq ans la Commission nationale de modernisation des services publics, deux ans comme prsident de la Commission du Plan sur les projets de service public, deux ans comme coordinateur du sminaire social de lE.N.A. et comme matre de confrences la modernisation de laction publique), je suis dfinitivement convaincu que ltat ne se rformera pas, parce quil naccepte que les changements indolores et qu force de ne rien couter des leons du dehors, tant il est convaincu de son extrme lgitimit et de sa parfaite excellence, de tels changements, pour avoir t trop longtemps diffrs, ne pourront plus se raliser sans souffrances. Ils feront mal et seront arrachs aux deux bouts de lomelette par une Europe de plus en plus intervenante et par des rgions de plus en plus autonomes. Dcidment, dans ce monde en mutation profonde, malheur qui ncoute pas.
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Favoriser le management des savoirs i

Lcoute Toi, qui es-tu visage clos ? Et toi regard au grand sourire ? Et toi qui ne sais rien me dire ? Et toi qui me dis trop de mots ? Je pourrais passer dsinvolte, Indiffrent vos secrets ; Dailleurs je suis press, je vais mon usine, ma rcolte. Mais si je sais rester plus tard, Prendre du temps pour quon scoute, Je risque de trouver la route Qui mne aux merveilleux hasards. ***

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Chapitre VIII

quit

Dans un pays qui mrite laphorisme dAlphonse Allais : En France, ce nest pas le tout dtre heureux, encore faut-il que les autres ne le soient pas , assurer lquit nest pas chose facile. Et pourtant, dans la socit nouvelle qui survient, chacun sera plus sensible quavant au juste retour quil recevra de sa contribution. Cette socit nouvelle, cest celle de lconomie quaternaire. Aprs lconomie primaire, celle du travail de la terre et de lextraction de ses matires premires ; aprs lconomie secondaire, celle de la transformation ; aprs lconomie tertiaire, celle des services, voici venue lconomie quaternaire, celle de la cration continue de valeur par intelligence collective ajoute, mise en rseau des savoirs et des informations, production permanente dinnovation. Dans cette conomie-l, on mesure combien le contrat
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salarial, les grilles de rmunrations, les augmentations indiciaires et les grilles Parodi ont quelque chose darchaque et de franchement ridicule. Cest la Guerre des toiles avec des arquebuses. Si la valeur de capitalisation boursire de Microsoft tait estime, avant la conclusion de son procs, 479 milliards de dollars alors que sa valeur comptable nexcdait pas 6 % de cette somme, cest bien que lon estimait que son troisime actif (pour reprendre lexpression de Jacques Chaize), cest-dire lintelligence conjugue, engage et interactive de ses collaborateurs, reprsentait un potentiel permanent de cration de valeur et dinnovation de 445 milliards de dollars. Ds lors ce ntait plus la simple excution du travail quils avaient produit quil sagissait de rtribuer ; mme en y ajoutant la lgitime mais modeste prime de participation et dintressement aux rsultats collectifs, on se trouvait loin du compte. Dans cette conomie quaternaire cest moins limportance de la contribution passe quil sagit de reconnatre, ce sont bien plus les efforts individuels et collectifs consentis par tous et chacun pour accrotre la crdibilit de lorganisation produire lavenir des services toujours plus innovants, satisfaisant toujours mieux les bnciaires existants et potentiels, pour toujours moins cher et avec des effets de levier, de connexion (de connectique dirait Jean-Pierre Guillon,
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le Prsident dEntreprise et Cits) dans un nombre toujours plus grand de champs dactivit diffrents. LInstitut de la Reconnaissance (au sens du mot amricain reward) a mis en vidence, lors de ses rcentes assises Rouen, ce paradoxe ou plutt cette nouvelle mergence complexe : on attendra moins demain dun bon systme de reward quil reconnaisse la contribution la performance passe que la mise sous tension, en synergie et en rseau de toutes les comptences et de toutes les nergies pour crer un cerveau collectif riche de performances futures incomparablement suprieures. Ds lors, si le rustique contrat de travail de lorganisation en pyramide (change du temps de travail contre un salaire) ne posait gure de problmes dans sa conception et nexigeait, pour son volution, que les bonnes vieilles ngociations entre partenaires sociaux, nous voici dornavant sur un terrain quasi vierge ou mme les stockoptions ne constituent quune petite bauche de rponse. Si lon apporte du temps son entreprise ou son administration, on est dj regardant sur le salaire quon touche. Mais si, par les remises en cause organisationnelles que lon propose, que lon suscite, voire que lon facilite en les acceptant sans rticences, on cre des synergies nouvelles entre mtiers de lentreprise, entre acteurs internes et externes (fournisseurs, clients) ; si,
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pour reprendre lexpression de Jacques Lesourne, on favorise la fertilisation de technologies sves (le fond de sauce technique de lentreprise) par des technologies pollens (en particulier les NTIC) ; si par tous ces apports on contribue transmuter lorganisation pour mettre son entreprise en tat dinnovation permanente, alors on devient en quelque sorte copropritaire de son futur et lon sera de plus en plus attentif la faon dont sera rmunre cette contribution au troisime actif , qui devra naturellement tre plus importante que la simple part salariale qui ne correspond, aprs tout, qu un simple contrat de louage. Dans une socit du chacun pour soi, o tout contributeur attend jalousement son d, ne comptons pas voir surgir durablement des troisimes actifs mirobolants (alors que dans la comptition future ils seront le meilleur gage de prennit) si ceux qui auront le sentiment davoir contribu leur production ne sen sentent pas quitablement rcompenss. En ce domaine, il faudra certainement innover, mais on peut dj viter trois erreurs et sinspirer de trois conseils. La premire erreur, bien sr, cest de nier le problme. Je lappellerais lapproche Force Ouvrire : Arrtez vos salades et lez-nous du bl ! Javais dcouvert chez cer114

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tains membres de la section du Travail au Conseil conomique et social o je sigeais une curieuse aberration mentale : Si lon sait nier suffisamment longtemps les changements du monde, celui-ci retrouvera ses quilibres dhier. En fait, les changements du monde, cest en les observant quon les cre. Cessons den parler et reviendra le statu quo o lon retrouvera des C.D.I. pour tout le monde, pays sur les mmes critres salariaux quhier. Et tout le reste, cest des embrouilles patronales pour bloquer les augmentations et fabriquer de la exibilit. Vu la vitesse laquelle la Nouvelle conomie se dveloppe et apporte sa propre contagion lconomie traditionnelle, le syndrome F.O., cette sorte dobscurantisme du militantisme syndical davant-hier, nen a manifestement plus pour de longues annes de vie, sauf dans ladministration bien sr mais, prcisment, larchasme de lun explique limmobilisme de lautre. Autre erreur plus pernicieuse et souvent source de ce que lon appelle le malaise des cadres cest dencourager les collaborateurs travailler comme demain (transversalisation du fonctionnement, mise en synergie des mtiers, mise en rseau des informations, gnration permanente dinnovations modestes dans tous les points de lentreprise) et de continuer les rcompenser comme hier. Rien de plus dmotivant que de se voir rcla115

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mer, temps et contretemps, une transformation de ses pratiques managriales ( dornavant, vous devez travailler en rseau ! ) et de constater quon vous applique les critres dvaluation des performances qui prvalaient au temps du management en pyramide. Ayant particip laction de Michel Rocard, alors Premier ministre, et lopration Renouveau du service public quil avait lance avec courage dans ladministration, javais pu constater que nombre de hauts fonctionnaires qui staient investis avec enthousiasme dans la mise en place de projets de service au sein de leurs propres administrations avaient souvent pay cher leur audace, tant il leur tait reproch de stre mis en infraction avec telle ou telle procdure, ou davoir contourn tels ou tels rglements peu compatibles avec linnovation recommande par le Premier ministre. Par nature, linnovation drange la conformit. Et si lon demande linnovation et que lon rcompense la conformit, on cre toutes les conditions pour que le systme demeure immobile. Toute organisation nit par avoir le destin de son systme de rcompense. Troisime erreur, aussi dangereuse que la prcdente, celle qui, sous couvert dquit, promeut lgalitarisme. Elle consiste rcompenser de la mme manire ceux qui contribuent activement au dveloppement du troisime actif , en sefforant de mettre des intelligences, des
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comptences et des savoirs en synergie, et ceux qui se contentent, ppres, dexcuter leur travail quotidien. Lcart entre le systme de rcompense des uns et celui des autres doit tre suffisamment considrable pour quil ne demeure aucune ambigut. Sil convient, bien sr, que le travail quotidien soit convenablement excut dans lentreprise, cest le dveloppement permanent du troisime actif qui devient le gage stratgique de sa prennit. Ceux qui tout niveau, tout en assumant leur activit de chaque jour, y contribuent, doivent tre largement plus rcompenss que les autres. Cest une question dquit. Quelques conseils peuvent galement guider ceux qui souhaitent mettre en place des systmes de reconnaissance quitables. Il faut dabord savoir pratiquer une clart comprhensive. Toute performance individuelle ou collective doit tre apprcie par rapport la contribution proche ou lointaine , la marche vers ltoile (cf. chapitre 6). Ds lors le systme de reconnaissance, pour tre quitable, doit mettre en uvre ces trois pratiques excellemment dcrites par Hubert Landier18 : Faire preuve de fermet face ceux qui ne veulent rien entendre, quil sagisse demploys installs dans leur rente de situation, de syndicalistes dmagogues ou de cadres dcids tra18. Management et Conjoncture Sociale, 27 mars 2000.

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ner des pieds. Miser sur ceux qui y croient, qui font preuve de curiosit, qui sintressent aux choses nouvelles, qui nont pas peur du changement, qui veulent apprendre et progresser, parier sur leur capacit dinitiative. Et, surtout, prserver la dignit de ceux dont le monde est en train de scrouler. Ils nont pas faut. Ce ntaient pas des incomptents. Leur refus de sombrer ne sexplique pas par une quelconque mauvaise volont mais par leur attachement des valeurs sur lesquelles ils ont construit leur vie professionnelle, leur vie dhomme ou de femme. Dans ce champ de ruines quest dsormais leur existence, il va falloir quils se reconstruisent. Peuttre faut-il les bousculer mais, plus encore, il convient dtre attentif leur gard an de les y aider. Il faut savoir pratiquer une diversit attractive. Bien sr, salaire, pargne salariale, participation, intressement, actionnariat des salaris, stock options et toutes les suggestions nancires quvoque lexcellent rapport Foucauld-Balligand19 sont de nature nourrir un systme de reconnaissance quitable et mobilisateur. Mais noublions pas que la somme des autres lments de rcompense a au moins un poids quivalent. On peut citer, dune faon non exhaustive : la qualit daccs au lieu de travail, la qualit
19. Rapport Foucauld-Balligand Commissariat au Plan, La Documentation franaise, 1999.

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du cadre de travail, la qualit du climat de travail, la chance de pouvoir participer de beaux ds et parfois aux dcisions, la possibilit denrichir ses comptences, den diversier la palette, la libert dusage de son temps en particulier pour pouvoir partager les tches familiales, la facilit daccs linformation et la pratique des techniques de la communication et de linformation les plus avances, la possibilit de voyager et jusqu laccs ces rcompenses un peu drisoires que constituent les voitures de fonction. Il faut avoir vu ce qui est mon cas, la Dlgation interministrielle linsertion des jeunes les batailles de chiffonniers, quoique sournoises, que se livraient de hauts fonctionnaires, aux allures extrieures parfaitement respectables au demeurant, pour obtenir que lon remplace leur Xantia par une Safrane, pour mesurer combien un adulte, mme sorti du Conseil dtat, nen demeure pas moins un enfant mal grandi. Demain, la meilleure manire de conserver dans son entreprise un knowledge worker ou travailleur du savoir, sera sans doute de faire en sorte quil puisse acqurir la conviction quen restant dans la rme il dveloppera mieux son expertise que sil partait et que, ce faisant, il ne cessera daccrotre son attractivit sur le march du travail et donc son autonomie et sa manuvrabilit face aux volutions de lavenir. Le systme de reconnaissance, sil
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veut tre quitable, cest--dire tenir un juste quilibre entre la contribution et les attentes de chacun, compte tenu des arbitrages et des trade off qui ont t consentis pour les autres, eux-mmes diffrents dans leurs contributions comme dans leurs attentes, devra porter une attention particulire cette catgorie de collaborateurs stratgiques pour lentreprise : les knowledge workers. Enn, en amont de la mise en uvre dun systme de reconnaissance quitable, il faut veiller lors des recrutements comme lors des promotions ou des affectations des postes de responsabilits sur dautres collaborateurs ne jamais recruter ni nommer des hommes et des femmes de mpris. Les collaborateurs, les jeunes en particulier, ne supportent plus ces ridicules hrits des deux sicles derniers qui conduisent chaque responsable situ en position hirarchique suprieure penser que cela lui confre galement une supriorit sociale. Dornavant, et quel que soit lcart gnrationnel, il faut sattendre si lon tutoie un collaborateur ou quon lappelle par son prnom se voir immdiatement tutoy et appel par son prnom. La supriorit hirarchique est parfaitement admise, pour peu quelle sappuie sur la double comptence technique et managriale, mais elle ne peut sexercer que dans un climat dgalit sociale. Cest dailleurs le meilleur gage du maintien dun minimum de respect
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entre les acteurs. Qui ne veut pas tre tutoy na qu se dispenser de le faire lui-mme. Dans un monde o lon aura besoin de toutes les intelligences engages, lquit supposera que soient rcompenss dune faon privilgie ceux qui, tout niveau, permettent lentreprise de pntrer dans lre quaternaire, celle qui vient, sans que soient oublis pour autant (le salaire est fait pour cela) les collaborateurs qui se contentent, dans leur travail, de reproduire les pratiques du pass et assurent les performances au prsent.

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Sattacher les acteurs du futuri

Lquit Le trbuchet de lquit Nest pas si juste quon le pense Car le futur, sur la balance, Pse plus lourd que le pass. Cest vrai, tu as bien travaill Et tu auras ta rcompense Mais ce sont de nouvelles danses Que demain il faudra danser. Si tu veux plus dor, de lauriers, Il faudra que tes pas slancent Sur dautres airs, dautres cadences, Dautres ballets inventer. ***

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Chapitre IX

ducation

Comme dirait ma concierge, les bras men sont tombs des mains . Je regardais sur LCI un dbat entre professeurs de lyces et de collges et syndicalistes du monde de lenseignement. Ctait pendant les grandes manifestations protestataires de la mi-mars 2000, et tous ceux qui participaient lmission dvoraient gloutonnement de lAllgre avec un apptit que rien ne semblait pouvoir rassasier. Et tout coup, lun des enseignants syndicalistes, portant avec aisance un lgant dbraill, une barbe fournie, un catogan plthorique et un anneau dans loreille, eut le cri du cur : Nous sommes l pour instruire, cest--dire transmettre le savoir aux jeunes, nous ne sommes pas l pour les duquer ! Par l mme, il niait le nom de sa maison-mre, lducation nationale. Impossible de lui jeter la pierre : la dmocratisation de
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lenseignement na pas t accompagne dune dmocratisation de lducation. Et en multipliant les ttes trop et mal pleines, on a omis de prvoir ce qui galement les rendrait bien faites. Professeur duniversit pendant trois ans, au dbut des annes 90, jai pu valuer ce phnomne chez de nombreux tudiants : des lots de savoir dans des ocans dignorance, une difficult considrable relier ces savoirs, structurer des arguments, hirarchiser des informations, construire un plan, prioriser des recherches, crire et expliciter un point de vue personnel cohrent, et, plus prosaquement, arriver lheure, respecter les interventions de leurs camarades, formuler des questions claires Ttes mal pleines, ttes mal faites, ttes mal duques. Et pourtant, dlgu interministriel linsertion des jeunes, jai pu mesurer lextrme qualit personnelle de ceux qui avaient t ainsi si mal prpars la vie. Chacun connat aujourdhui la dnition de lducation donne par Albert Jacquart, comme par jeu de mot. Selon lui, duquer viendrait de educare (nourrir, transmettre) et exducere (conduire lautre en dehors de mes chemins). Autrement dit, il sagirait, par des pdagogies adaptes et trs diversies nous ne sommes pas seuls tre tous des dissemblables , nos intelligences et nos
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processus dacquisition des connaissances le sont galement, et ceux qui ricanent sur la pdagogo sont de pauvres hres bien plaindre , de transmettre des savoirs, un patrimoine de connaissances dont nous ne sommes pas propritaires, tant ce sont surtout nos prdcesseurs qui lont constitu (cest leducare). Il sagirait aussi dapprendre lautre trouver son propre chemin, prendre son propre envol, gagner son autonomie, sa libert, an quil puisse dnir ses propres conduites (cest lexducere). Encore faut-il lui apprendre les normes, les codes, les us et coutumes, les pratiques sociales, les outils intellectuels habituellement reconnus pour quil puisse choisir de les adopter ou de les transgresser, de les enrichir ou de sen affranchir, bref, quil puisse se construire un systme de valeurs pour se situer par rapport un monde extrieur dont il faudrait au minimum quon le lui ait dcrit et quon lui ait permis de le rencontrer. Or, force est de constater que le exducere ne semble plus faire partie de la che de poste dun nombre important denseignants. Il reviendra donc souvent au manager de dpasser le simple educare, la simple transmission des savoirs et savoir-faire indispensables la tenue dun poste, linsertion dans un processus de production. Il lui faudra aussi laider, avec doigt et persvrance, trouver sa
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propre autonomie, se rvler lui-mme ses propres forces, prendre conance dans ses propres capacits cratrices, lexducere. Cest naturellement lintrt de lentreprise que de pouvoir bncier de collaborateurs dformats , dconditionns, capables dune pense libre et donc prts participer au knowledge management collectif, lenrichissement de son troisime actif . Il est une approche particulirement porteuse dexducere, cest celle de lentreprise apprenante20, ou plutt de lorganisation apprenante. Celle-ci est, par nature, une organisation duquante. la fois, elle transmet et elle libre, elle enseigne et elle autonomise, elle apprend faire comme il faut mais aussi elle dveloppe la facult dinnover. Cette notion dorganisation apprenante repose sur deux constats. Premier constat : une organisation en produisant ce qui la justie (des robinets, des nuits dhtel, des messes dites, des dents soignes, des matches perdus ou gagns) se produit elle-mme diffrente. Renault chaque soir a non seulement produit un certain nombre de voitures mais, ce faisant, cette entreprise sest en mme temps produite diffrente. Les quipes ont appris ou dsappris, le lien hirarchique sest forti ou distendu, la capacit de chacun et lefficacit collective se sont am20. Cette notion a dj t voque au chapitre 5 (Ensemble).

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liores ou se sont dgrades, laptitude relever des ds plus ambitieux sest accrue ou a diminu, etc. Second constat : cette rcursion (ou retour de la cause sur ellemme qui en produisant un effet transforme la cause) doit absolument tre positive. L environnement des entreprises devient ce point volutif, imprdictible, concurrentiel, dangereux, sans cesse changeant, que celles-ci doivent concevoir et mettre en uvre des faons de produire telles que ces processus soient apprenants , cest-dire amliorent sans cesse leur capacit affronter des situations neuves, plus complexes, moins prvues. Les apports ponctuels de la formation ne sont plus la hauteur des enjeux de lentreprise quand celle-ci doit faire face lvolution permanente et aux ruptures brutales de son environnement. Cest sa faon mme de fonctionner chaque jour qui doit dvelopper, en son sein, les capacits individuelles et collectives de rpondre ces virages, ces chocs, ces mutations. Le mode de fonctionnement des entreprises dhier tait anthropophage et produisait de la rcursion ngative. De Taylor la direction par objectif en passant par Fayol, le grand horloger qui avait conu lorganisation mcanicienne de lentreprise rduisait chacun aux tches quon attendait de lui, produisant ainsi dannes en annes des tres de plus en plus rtrcis au lavage, des quipes de plus en plus routinises , une
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inaptitude croissante de lensemble affronter des changements rapides. Lentreprise de demain sefforce dores et dj dtre anthropogne, de concevoir ses modes de fonctionnement quotidiens de telle sorte quils produisent une rcursion positive, que les personnes et les quipes dans laction oprationnelle de chaque jour dveloppent leur potentialit et leur vitalit, et deviennent toujours plus capables, en relevant quotidiennement des ds plus complexes, daffronter lavenir des situations plus volutives. Ce faisant, les organisations russissent un coup double : non seulement elles permettent leurs quipes daffronter toujours mieux des futurs incertains, mais aussi, et surtout, elles favorisent lexducere de chaque collaborateur en lamenant sans cesse dvelopper son potentiel (on utiliserait aujourdhui le vilain mot d employabilit ), sa capacit dautonomie mais aussi dinvestissement collectif, son aptitude linnovation ou, comme on dit dans la marine, sa manuvrabilit , sa facult de demeurer le plus libre possible dans un environnement aux contraintes multiples. En fait le viatique ducatif que peut apporter lentreprise chacun via une organisation apprenante est bien modeste mais trs utile. Il sagit de la mobilit, de lexpertise vivre en rseau, de la rigueur.
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La mobilit dabord. Elle est indispensable par temps capricieux, sur un march du travail gomtrie variable et qui, dans certains secteurs dactivit, risque dtre biodgradable. De quel type de mobilit sagit-il ? De la mobilit intellectuelle, en premier lieu. Dans la vie professionnelle, cela veut dire tre capable sans cesse de continuer apprendre, de savoir sinformer, de savoir conjuguer autonomie de jugement et accueil de la pense des autres, travail personnel et travail collectif, ce que lon a appris dans un champ et ce quon a dcouvert dans un autre en tablissant le plus de ponts possibles entre des domaines de connaissances apparemment spars. Autre mobilit ncessaire pour affronter demain un monde du travail plus bigarr : la mobilit professionnelle. Celle-ci aussi, lentreprise apprenante peut contribuer lduquer. Cette mobilit-l doit non seulement nous apprendre prendre des risques, mais aussi permettre de nous adapter des mtiers et des environnements nouveaux, et surtout de conjuguer avec aisance une suite de situations diversies : contrats de diverses dures, activit indpendante, formation, voire cration dentreprise ou enseignement. Autre cur du viatique ducatif, que lentreprise apprenante peut apporter, laptitude vivre en rseau. lpoque de la rvolution de linformation, celui qui ne
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saura ni constituer ni entretenir son rseau damis, de complmentaires, dallis, dinformateurs, ni sinsrer dans des rseaux de comptences pour y uvrer en coopration, sera rapidement un homme professionnellement condamn. Dans les annes 1950, Jean Fourasti disait quun proltaire, ctait quelquun qui navait pas de rserves. Dans notre nouveau sicle, ce sera un homme qui na pas de rseaux ; la fois parce que dornavant le rseau sera le mode de fonctionnement privilgi de lentreprise et parce quen environnement conomiquement incertain, socialement volutif et professionnellement mouvant, on est mieux assur contre les chocs de la vie en gnral et de lemploi en particulier quand on fait partie de rseaux. En ce domaine, une situation particulirement ducative de lentreprise apprenante, cest le projet. Cest dans la conduite de projets que lon dcouvre limportance de comportements solidaires et que la russite du projet dpend de la capacit uvrer rellement ensemble. Tout ce qui spare, freine, ralentit, bloque des relations simples, souples et rapides entre les nuds du rseau, cest--dire entre les personnes qui les composent, doit tre limin durgence. Cest loccasion de privilgier tous ceux qui favorisent linteractivit et acclrent la circulation de linformation et la multiplication des contributions, et dliminer gaiement leurs contraires,
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ceux qui donnent la pyramide toutes ses pesanteurs mortelles, les courtisans, les clones du patron, les conformes, les tueurs dinnovation, les frileux, les vous ntes pas l pour penser mais pour faire ce que je vous dis , les Harpagon de linformation, les ne me demandez pas pourquoi, ce sont les ordres ou les je nai pas le temps de vous voir, je suis trop occup . Autre lment du viatique ducatif que peut apporter lentreprise apprenante, cest la rigueur. La rigueur des mthodes dans laction, certes on le sait et le chapitre 10 lvoquera, passe par lacquisition, lintgration au plus profond de ses processus intellectuels dapproches simples qui curieusement semblent presque toujours tre absents de certaines organisations, en particulier associatives ou publiques, ce qui rend leur travail collectif souvent chaotique et inefficace ; mais elle passe surtout par la rigueur du sens. Comme le dit Edgar Morin21, dornavant nous sommes condamns la pense incertaine, une pense crible de trous, une pense qui na aucun fondement absolu de certitudes . Dans ce monde nouveau, les organisations sont, elles, condamnes rasseoir, sans cesse, une lgitimit quaucun principe rationnel, scientique ou moral ne leur garantit plus, mener la qute continue dun sens toujours remis en cause. Dans
21. Entretien avec Sylviane Tramier, le Devoir, Montral, 21 avril 1991.

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de telles organisations, au sein dun monde clat et sans repres, chacun est oblig dapprendre reclarier son Nord, rchir sa propre boussole, prciser son propre projet. Educare, exducere noublions pas que les femmes et les hommes qui viennent rejoindre nos organisations, de mme que ceux qui sy trouvent dj, ont perdu bien des repres : obsolescence de savoirs, disparition de mtiers, surgissement de nouvelles activits, de nouvelles formes dentreprises, de nouvelles pratiques managriales. Ils ont besoin la fois quon leur enseigne ces novations, mais aussi quon les libre de nous-mmes pour quils puissent, avec ces novations, innover leur tour pour inventer lavenir dans lequel ils vivront.

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DUCATION

Transmettre et libreri

ducation Mon ls, voici mon casque, prends Fusil et bandes molletires, Fais comme moi la dernire Et va tuer plein dAllemands ! Mais papa, cest ni la guerre Et il ny a plus de uhlan. Je nai rien dautre, mon enfant, Alors que vas-tu donc en faire ? Ton fusil, cest pour les faisans, Tes bandes pour ma cartouchire, Ton casque sera ma soupire Je cuirai mon gibier dedans. ***

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IV
La Nouvelle Excellence

dans laction

Pourquoi est-il plus dlicat aujourdhui de manager laction ? Parce quil est plus difficile de conduire dans le brouillard que par beau temps. Les causes du brouillard sont triples. Si le paysage politique est devenu plus clair depuis la chute du mur de Berlin, le paysage conomique apparat, quant lui, volatil, changeant, peu lisible. Il sagit dun sisme. La course la taille (avec ces gigantesques fusions, acquisitions, rapprochements dont la constitution ne cesse de sacclrer depuis deux ans), la mutation de lentreprise-bloc en entreprise clate22 (avec ces concentrations sur les curs de comptences, ces externalisations massives de fonctions hier intgres, cet appel croissant des ressources humaines extrieures et exibles), la modication brutale des critres de bonne gestion (due lirruption massive, dans le capital de nombreux grands don22. Cf. chapitre 4 (Enthousiasme).

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neurs dordre, de capitaux anglo-saxons aux exigences de return largement suprieures nos habitudes), la violente et soudaine perce de la Nouvelle conomie ( la croissance spectaculaire, au destin ambigu mais qui percute de plein fouet les certitudes et les pratiques de lconomie traditionnelle, et qui contraint celle-ci modier en urgence ses processus, ses faons dtre et son organisation), toutes ces volutions, en se conjuguant, en se tlescopant, composent un paysage o se sont dplaces toutes les lignes. Et tout cela naffecte pas que les grandes entreprises, les grands donneurs dordre, mais, par voie de ricochet, les plus modestes fournisseurs et sous-traitants, y compris le monde des trs petites entreprises et de lartisanat. Dans ce gigantesque et permanent bouleversement, agir, cest--dire choisir, dcider, investir, mettre en uvre, devient terriblement dlicat car on sait davance que, comme dans toute situation complexe, vivante, volutive, la dcision que lon prend na que peu de chances de produire les rsultats quon en attend. Quand Renault lavait fait, le choix de btir lusine belge de Vilvorde tait intelligent ; trois ans plus tard, les mutations multiples et alatoires de lenvironnement lavaient rendu inadquat, intenable, injustiable. Manager laction devient galement plus complexe du fait de lavnement acclr de ce que lun des pres de
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notre modernisation informatique, Andr Danzin, nomme linfostructure . Celle-ci prcipite les mutations dans la plupart des activits et dans les relations humaines. Le monde se dote dune infostructure o domine la circulation de linformation, les donnes, les programmes, les multimdias. Observer ce phnomne, dont le dveloppement prodigieux de lInternet et de ses applications offre une dmonstration stupante, appelle irrsistiblement limage dune phase particulirement active de lvolution biologique, cette phase au cours de laquelle la croissance du cerveau et du systme nerveux envahit lorganisation des vertbrs suprieurs en voie de conduire lhomme. 23 Et Jol de Rosnay nous annonait, ds le dbut des annes 1990, ce qui aujourdhui se ralise sous nos yeux : lavnement dune socit nouvelle marque par la dmatrialisation (le virtuel), la dlocalisation (de nos relations grce la multiplication de nos objets nomades , tlphones cellulaires, ordinateurs portables), la dsynchronisation (de nos rapports interactifs grce aux e-mails, forums) crant de nouveaux privilgis et de nouveaux exclus. On la dj cit : la simple cration par General Motors, Ford et DaimlerChrysler dun portail permettant un accs direct leurs fournisseurs et leurs clients bouleverse non seulement toutes les chanes de sous-traitance mais aussi le
23. Danzin, Andr : C.A.A., 16 octobre 1995.

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monde dj hyperconcurrentiel et mouvant des quipementiers automobiles. Quelles que soient leurs comptences, ceux qui nont pas accs au portail se trouvent rejets dans les tnbres extrieures. Manager laction dans un monde o, tout moment, peuvent se produire de pareilles ruptures semble parfois relever de lart divinatoire. Troisime constituant du brouillard ambiant, lextrme multiplication autour de lentreprise de pouvoirs aux exigences toujours accrues et souvent contradictoires qui risquent de rendre toute dcision prise et toute action mise en uvre susceptibles dtre contestes par au moins lun de ces pouvoirs. Robert Rochefort a dj dcrit le rle accru du consommateur , de plus en plus inuent, contraignant, inform et qui exige, avec des prix toujours plus bas, non seulement du zro dfaut mais aussi, comme lont montr de rcents vnements, du zro risque et, le risque une fois apparu, du zro langue de bois. Les hyperconcentrations dans la grande distribution font peser sur toute la lire en amont des contraintes qui dores et dj, dans certains secteurs, se rvlent tre aux limites de linsupportable. La confrontation intercontinentale des macro-intrts illustre par laffaire des O.G.M. (mais il ne sagit que dun cas parmi cent autres) produit des effets de rtorsion
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aux consquences la fois imprvisibles et redoutables pour des secteurs entiers de lconomie. L volution des rglementations et des normes peut produire ici ou l des effets similaires et souvent inattendus. Lirruption croissante des fonds de pension et des fonds communs de placement qui exigent des retours sur capitaux employs trs levs oblige privilgier le court terme et rend plus dlicats les choix dinvestissement long terme et, en tout cas, limite, via la corporate governance (le gouvernement dentreprise), la libert de manuvre stratgique des dirigeants. La sophistication croissante du droit du travail, et en particulier limposition autoritaire des trente-cinq heures toutes les entreprises de plus de vingt salaris, ajoute une autre dimension de complexit dans la prise de toute dcision industrielle. La vigilance accrue des juges, la suite de divers scandales conomico-politiques, conduit les dirigeants dentreprise vivre sous la menace permanente dune mise en examen pour des dlits quils auraient commis ou laisser commettre de bonne foi tant il est impossible de connatre dans leur singularit chacun des huit mille textes de loi, des quatre-vingt-cinq mille dcrets dapplication et des vingt-deux mille rglements communautaires qui rgissent notre pays.
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La dictature de lphmre, leffet loupe sur lanecdote, le got de linstant chaud, tout ce que la plupart des spectateurs ou des auditeurs et des lecteurs attendent des mdias des sensations, du sensationnel , tout cela pse de plus en plus sur les paules des dcideurs, en particulier des dirigeants dentreprise qui peuvent toujours craindre quun effet ngatif induit et apparemment peu prvisible dune de leurs dcisions attire vers eux les projecteurs et les micros, et abme durablement limage de leur socit. Linuence croissante de toutes les formes dcologisme et la conscience accrue dune coresponsabilit de tous dans la protection de la plante obligent les dirigeants intgrer dans leurs dcisions tous les effets de sillages quelles seraient susceptibles davoir et qui pourraient entraner tel ou tel type de pollution. Un pouvoir plus diffus mais bien rel, cest celui dune opinion publique ambivalente la fois avide de consommer et de plus en plus tente, en mme temps, par une nouvelle radicalit identitaire nourrie la fois du refus dune socit amricaine (du moins telle quon se limagine), de la mise au pilori de la malbouffe, de la peur du tout fric , et de cette schizophrnie de plus en plus visible dans la socit franaise ( quand jen ai besoin, vive le march ! ds que je suis repu, vive Viviane For140

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rester ! ) qui trouve son bouc missaire dans lentreprise, perue comme le vhicule dune culture mondialiste, apatride, banalisante, du tout argent et de lgosme conomique. Le chef dentreprise est oblig de tenir compte de ce fond de tableau dans les dcisions quil prend. On citera aussi, pour mmoire, le pouvoir des organismes reprsentatifs (C.E., dlgus du personnel) et des syndicats. L, rien de particulirement nouveau. Si le management de laction doit en tenir compte, les concertations, ngociations, conits, grves, etc., relvent maintenant dune routine qui, pour ne pas tre commode vivre tous les jours, renvoie plutt lordre dhier qu celui de demain. Sans doute beaucoup plus contraignant pour le management de laction, cest le poids croissant pris dans lentreprise par ces personnages aux expertises peu remplaables, ces knowledge workers, dj voqus dans de prcdents chapitres. Il sagit de salaris dtenteurs de comptences vitales pour lentreprise et qui, du fait de la pnurie de ces comptences sur le march et de linversion dmographique, savent quils nont que lembarras du choix pour trouver ailleurs un emploi mieux pay, plus challenging, dans un climat de travail plus sympathique. Ceux-ci ne resteront dans une entreprise que sils sont assurs quon y pratique le zro mpris, le zro routine, le
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zro ennui, quils ne cesseront dy amliorer leur expertise pour demeurer toujours en avance sur leur march et, bien sr, quon reconnaisse matriellement comme il convient le fait quils acceptent de rester dans lentreprise. Des rmes californiennes et texanes, dans un march de lemploi o le chmage a quasi disparu, savent bien que de tous les pouvoirs avec lesquels il leur faut composer, dans le management de laction, cest celui des knowledge workers qui leur donne le plus de soucis tant il est difficile de prvoir le dpart inopin dun collaborateur expertise pointue et vitale, courtis par dix autres entreprises. Il est, en outre, une autre raison, lie lincidence de la Nouvelle conomie sur lconomie traditionnelle, qui risque de poser aux responsables franais des problmes spciques dans le management de laction. Une tude commande par le Ministre de lconomie et des Finances au cabinet de conseil GMV mettait rcemment en vidence quen 2000 il existe entre les entreprises franaises du secteur industriel et leurs homologues amricaines un considrable foss defficacit d une perception tout fait diffrente quont les dirigeants de ces rmes du rle et de lutilit des NTIC (nouvelles technologies de linformation et de la communication). Grosso modo, les dirigeants franais des entreprises de ce secteur (relevant de lconomie traditionnelle) ne ver142

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raient dans les NTIC quun changement de degr par rapport linformatique dhier quand les dirigeants amricains y liraient un changement de nature ; ceci entranant deux consquences : les Amricains placeraient les NTIC au cur de leur stratgie alors que les Franais nen feraient que des moyens susceptibles de faciliter la mise en uvre de la leur, des outils auxquels on ne pense quune fois la stratgie dnie ; les dirigeants amricains investiraient systmatiquement dans les NTIC alors que les Franais en seraient encore exiger des tudes cot/efficacit pralables avant tout investissement en ces domaines ; un peu comme si une entreprise simposait une tude de rentabilit avant de troquer son parc de pigeons voyageurs pour un systme tlphonique. Ce retard culturel peut constituer un vritable handicap pour nos organisations et rendre encore moins videntes les dcisions que nous devrions prendre. Dcidment, pour piloter laction dans tout ce brouillard, ce nest sans doute pas un luxe de faire quelques efforts sur soi-mme. La Nouvelle Excellence requiert sans doute ces efforts-l. Voici les trois e pour le management de laction, ceux en tout cas que je me propose moi-mme.

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Chapitre X

veil

Sarah Bernhardt, au sommet de son art, recevait dans sa loge, aprs une reprsentation, une jeune comdienne soucieuse dentendre les conseils de la diva. Madame, lui dit-elle, maintenant que votre clbrit est immense, prouvez-vous encore le trac avant dentrer en scne ? Sarah Bernhardt lui rpondit : Bien sr, et mme de plus en plus. Comme cest curieux, rtorqua la jeune starlette, voici peine deux ans que je joue et dj le trac ma quitte ! Rassurez-vous, ma lle, lui lana la grande actrice, a vous viendra peut-tre avec le talent ! Dans laction, quelle que soit lexprience quon en ait, il faut toujours rester inquiet, en veil, aux aguets. Cest sans doute parce quelle est demeure trop longtemps ferme sur elle-mme, autosatisfaite, consanguine, ignorante des mutations du reste du monde que ladmi144

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nistration franaise a si peu chemin sur la route de sa rforme. En dpit de louables efforts pour louvrir sur le monde, des personnalits telles que Jean-Baptiste de Foucault, ancien commissaire au Plan, du prfet Christian Blanc dans lun de ses rapports ou de Raymond-Franois Le Bris, directeur de lE.N.A., elle a toujours cru de bonne foi quelle pouvait se rformer de lintrieur, en rationalisant ses procdures, son organisation, mais sans jamais remettre en cause sa conception mme ni ses nalits. Elle nest pas en veil. Mme si elle fait parfois des cauchemars, elle dort sur ses certitudes. linverse, si le monde entrepreneurial a su se transformer de fond en comble en moins de quinze ans et permettre lconomie franaise, aprs bien des drames et des douleurs, de retrouver le chemin de la croissance et de lemploi, cest bien parce quil a su se maintenir en veil, dabord en partant lassaut des marchs mondiaux jusqu devenir non seulement le quatrime exportateur mondial, mais surtout le second exportateur de services. Or, comme chacun sait, le service, cela se construit deux, entre celui qui le rend et celui qui le reoit, ce qui oblige le vendeur comprendre la culture de son client. Ceci a constitu pour les entreprises franaises une considrable occasion de remise en cause. Elles dcouvraient dautres attentes, dautres faons de penser, de sorganiser, dagir.
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Autre occasion dveil, lincroyable rvolution culturelle laquelle sest soumis un grand nombre de chefs dentreprises dans divers clubs dinformation, de formation et dchanges dont le plus connu est lAssociation pour le Progrs du Management et ses deux cents clubs qui chaque mois amnent prs de quatre mille chefs dentreprise porter sur leur monde un nouveau regard, considrer leur entreprise sous un nouvel angle : sociologique, humain, culturel, philosophique, thique, macroconomique, technologique, stratgique, etc. Dautres structures tels que le Centre des Jeunes Dirigeants, les Jeunes Chambres conomiques ou Entreprises et Progrs, et cent autres clubs locaux participent galement cet effort dveil permanent, jamais achev, pour saisir, au fur et mesure de leur occurrence, les mergences signicatives dun monde en mouvement. On peut ricaner et prendre pour un aimable snobisme le fait que quinze dirigeants dun mme bassin demplois rchissent une journe entire lvolution de leurs environnements et de leurs entreprises avec Michel Serre, Luc Ferry ou Thierry de Montbrial, Jean-Pierre Changeux ou Edgar Morin, Alain Etchegoyen ou Georges Charpack. Ceux qui, depuis quinze ans, ont eu loccasion de voir changer des chefs dentreprise dont certains se situaient aux frontires dun poujadisme born, peuvent
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tmoigner des intenses volutions que de telles runions ont produites dans les modes de dcision, les approches de laction, les conceptions de lorganisation chez ceux qui en ont bnci. Cela ne sest pas fait brutalement, mais par un processus de gouttes deau la chinoise. Peu peu, des ides reues ont t remises en cause, des a priori ont disparu, et beaucoup se sont mis lire le monde avec un regard neuf, dbarrass des reprsentations mentales auxquelles ils lavaient jusqualors rduit. Cest prcisment grce cette attitude dveil que nombre de chefs dentreprise manifestent leur capacit continuer de dcider et dagir dans le triple brouillard dun paysage conomique et entrepreneurial volatil, dun bouleversement social engendr par la rvolution de linformation et dun environnement complexe o des pouvoirs de plus en plus nombreux multiplient, lgard de lentreprise, de plus en plus dexigences de plus en plus contradictoires. Maintenir sans cesse cette capacit dveil est essentiel non seulement pour pouvoir rpondre aux questions clefs que se pose sans cesse chaque dirigeant : Quest-ce qui constitue aujourdhui mon corps de mtier ? Qui sont rellement mes clients ? Qui sont rellement mes concurrents ?
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Quel est mon actuel arbitrage entre rentabilit court terme et dveloppement dans la dure ? Quest-ce qui constitue rellement mon avantage comptitif ? Quelles sont celles de mes macro comptences sur lesquelles je dois dabord investir ? En quoi mon entreprise est-elle apprenante ? Qui sont mes knowledge workers-clefs et quest-ce que je fais pour les conserver ? Quelles sont les techniques qui me manquent ? Avec qui et pourquoi devrais-je faire alliance ? Etc. Elle est aussi ncessaire pour pouvoir transformer les hasards qui passent en opportunits, base mme de lapproche stratgique. On connat les outils techniques qui permettent de nourrir cette capacit dveil. Il sagit entre autres des techniques de vigie, de Business Intelligence, de benchmarking, de veille stratgique, dentretien des excellences technologiques selon la belle locution de Jacques Morin24. Les outils sont lgion et leur puissance est dsormais multiplie par laccs au web. Mais ce ne sont que des outils, vous si lon ny prend garde devenir la justication ou la chasse garde dun service, ce qui

24. Morin, Jacques : LExcellence technologique, Picolec, 1985

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pervertit, dentre de jeu, la notion dentreprise en veil, dentreprise aux aguets. Ce qui est important, cest le skin effect, leffet de peau. Faire en sorte que tous ceux qui constituent le tissu de lentreprise, sa peau, lensemble de ses collaborateurs, mme ceux qui uvrent en dehors de son noyau dur mais qui font partie de lentreprise clate contribuent, chacun sa place, cet effort de veille. Il existe mille et un moyens dentraner chacun cette pratique de la vigilance. Dabord, instituer comme un critre officiel, important, discriminant et rellement appliqu dans lvaluation des performances individuelles et collectives, de chacun comme de chaque quipe, lexercice de cette vigilance. Comment fonctionnent ailleurs des services identiques ? Comment se pratiquent ailleurs des mtiers identiques ? Quels sont les signaux signicatifs reprs dans la clientle ou dans la distribution qui semblent indiquer une volution des attentes du march ? A-t-on connaissance dun logiciel plus performant que celui quutilise mon service ? Ai-je trouv sur le Web des sites o des entreprises se prsentent dune faon particulirement attractive, sites dont mon entreprise pourrait sinspirer dans sa propre prsentation ? Etc. Il y a galement la mthode bien connue de lanalyse des incidents critiques et de la valorisation des russites : dans
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un cas on sefforce danalyser collectivement comment une chane de dcision a pu aboutir un asco, dans lautre on essaie de comprendre collectivement lalchimie des conditions favorables qui ont permis de produire un succs. Outre que cette approche rend lentreprise plus apprenante en lamenant tirer des leons de ses checs comme de ses succs, elle aiguise le discernement de ses collaborateurs en leur permettant de comprendre que dans le systme complexe de pouvoirs contradictoires qui constitue lenvironnement de lentreprise, il existe peu de place pour les causalits linaires. Toute dcision prise, si rationnelle et justie soit-elle, peut conduire par jeu de ricochets et effet papillon la production de consquences ngatives inattendues ou, inversement, ouvrir des champs dopportunits dont initialement on navait pas eu conscience. Cette pdagogie na, bien sr, pas pour but de paralyser les collaborateurs et de les conduire ne plus prendre de dcisions pour tre certains de ne pas en prendre de mauvaises, elle vise simplement dvelopper chez chacun cette capacit dveil qui seule permet dagir intelligemment dans la complexit. Mais lune des meilleures faons dentretenir sa capacit dveil consiste, pour un manager, refuser de devenir un polar de la vie professionnelle, en acceptant de jouer un rle dans le dveloppement local. Que lon choisisse un engagement consulaire, associatif (sportif, caritatif, huma150

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nitaire, social, conomique), ducatif ou politique, on a loccasion denrichir ses perceptions du monde et surtout de constater que le systme de valeurs de lentreprise ne simpose pas avec vidence toutes les populations. Le passionnant ouvrage de Dominique Mda Quest-ce que la richesse ?25 rappelle qu force dvaluer la richesse des nations en comparant des P.I.B. per capita, on sest peu peu habitu considrer que navait de valeur que ce qui avait un prix. Heureusement pour lhumanit, lessentiel de la richesse lamour, lamiti, la tendresse, la beaut dun paysage, un rve, une musique, la douceur dun soir, etc. chappe cet talonnage. L homme dentreprise, sil ny prend garde, nit par appauvrir son jugement au travers dun rductionnisme conomique dont il vient faire la mesure de toute chose. Et il stonne ensuite que dautres acteurs de la socit, aux systmes de valeurs diffrents du sien, se scandalisent des choix quil a pu faire et qui lui semblaient pourtant tout fait rationnels. Il est sans doute aussi dexcellente prophylaxie pour maintenir en bon tat sa capacit dveil, de lire des journaux bien sr (je me rappelle ce cadre suprieur dune grande socit ptrolire qui se vantait de ne jamais ouvrir un journal ; rien que des sottises , disait-il ; son
25. Mda, Dominique : Quest-ce que la richesse ?, Aubier, 1999.

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ignorance hallucinante de lactualit conomique et des grands mouvements de fond qui sy produisaient lui t ressentir comme une catastrophe plantaire labsorption brutale mais nanmoins prvisible de sa socit par un autre groupe ptrolier). Outre les journaux, nombreux sont aujourdhui les essais rdigs en langue franaise ou en langue anglaise, aux contenus trs accessibles, qui permettent, non dacqurir une expertise pointue , mais de se tenir au courant, dans leurs grandes lignes, des volutions sociologiques, conomiques, technologiques et politiques des environnements au sein desquels on uvre. Le temps est au brouillard, nous avons un devoir dveil.

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Saisir les opportunitsi

Lveil La nuit, qui entre vent arrire Dans le golfe du Morbihan Sans connatre ni les courants Ni les hauts-fonds ni les vasires Et pour peu quen son btiment On ait bu quelques petits verres, Ce serait vraiment un mystre Quil arrive jusqu Port-Blanc. Marin qui veux vivre longtemps, Lis tes cartes, prends tes repres Attentif aux sons, aux lumires, Reste sobre et choisis ton temps. ***

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Chapitre XI

ndurance

Il nest pas frquent de se retrouver dans un dbat de table ronde avec un champion cycliste. Ce fut nanmoins mon cas, voici quelques mois, lcole suprieure de commerce de Clermont-Ferrand. Mon interlocuteur mimpressionnait : Bernard Thvenet, double vainqueur du Tour de France. Pour le Breton que je suis, fru de vlo et lecteur passionn de tout ce qui concerne le sport, la rencontre tait dimportance. En revanche, je ne voyais gure en quoi elle allait permettre un change nourri sur le management. Erreur. La leon quil nous donna fut inniment plus riche que les miennes. Il nous t prendre conscience que plus on devient un champion de haut niveau, plus on est confront dautres champions de haut niveau et donc plus on augmente ses chances de perdre. Ce que jai vraiment appris dans le cyclisme de
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haute comptition, cest savoir perdre et toujours tenter de tirer des leons de mes checs. Et il ajoutait que ctait prcisment cette capacit de tirer de ses checs des remises en cause qui avait facilit sa reconversion au terme de sa carrire de coureur cycliste. Cest cela lendurance : laptitude transformer les checs en exprience pour pouvoir mieux poursuivre sa route vers lobjectif que lon sest donn. Dans le brouillard ambiant, lendurance est indispensable qui veut manager laction. Rien nest plus ridicule que le mythe du gagneur, cet individu mirobolant qui traverse la vie, saluant dun sourire amricain aux dents tincelantes les successives victoires de son existence. Ce clich, cher aux annes Tapie, qui aura fait rver tant de cadres en herbe, dpasse en btise les pires bandes dessines. Tous ceux qui veulent bousculer les immobilismes, crer du mouvement, produire de la valeur, promouvoir des innovations, savent quelles forces dinertie il faut sattaquer et combien sont nombreuses les vaines tentatives. On se rappelle le principe dArchimde : Toute ide neuve plonge dans une socit reoit de celle-ci une pousse verticale inverse gale la masse de son conservatisme. Et lhomme daction dcouvre, peu peu au cours de sa vie, que lexprience cest la somme des checs assums. Certains services de recrutement de
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ENDURANCE

grandes entreprises amricaines en ont mme fait un systme et demandent aux candidats de raconter ceux de leurs checs qui les ont le plus marqus et quelles leons personnelles ils en ont tires. Ce qui est vrai pour nous-mmes nous progressons le plus souvent par essais et erreurs , veillons ce que cela le soit aussi pour nos collaborateurs et que leurs checs ils en connaissent comme nous soient pour eux autant doccasions de progresser. On se souvient de cette anecdote de Watson, lancien prsident dI.B.M. : un de ses collaborateurs venait, par une dcision hasardeuse, de faire perdre un million de dollars la compagnie ; ce collaborateur prsenta piteusement sa dmission Watson qui lui rpondit : Pas question de partir maintenant, jai investi un million de dollars sur vous, jen attends maintenant le retour ! Lendurance suppose que lon sache saffranchir de trois faiblesses et jouer de trois atouts. La premire faiblesse, la plus frquente chez nous dirigeants, cest lenttement. Un choix stratgique semble nous conduire dans une impasse, du fait de lapparition de nouveaux concurrents, dun bouleversement technologique quon na pas pu anticiper, de la publication dune rglementation plus contraignante, etc. En dpit du surgissement de ces obstacles non prvus, on se dit cest
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un rexe plus masculin que fminin : Tant pis, je tente de passer en force ! Pour viter quune telle dcision aboutisse au bide garanti, il est indispensable de ne pas affronter de telles situations tout seul. Sentourer de points de vue diffrents et de conseils est en loccurrence indispensable. Cela ne conduira pas forcment annuler la poursuite de laction et la remise en cause complte du choix stratgique, mais plutt en corriger les modalits, modier les chemins qui peuvent y conduire. Autre faiblesse, trs caractristique de lhomme daction, limpatience. force dtre confronts des exigences de rsultats rapides, de constater que les cycles de production et de vie des produits mais aussi des services deviennent de plus en plus courts, nous sommes censs acclrer sans cesse nos pas et nous exigeons que nos collaborateurs en fassent autant. Il nous faut devenir des tortues-livres , animaux bizarres capables de courir vite mais, galement, longtemps et sans prcipitation. Plus facile dire qu faire. Pourtant, dans un univers de plus en plus imprvisible et mouvant, cest le secret de lendurance. Autre tentation du manager face aux fantastiques forces dimmobilisme et de blocage quil trouve souvent en face de lui, le dcouragement. Plus un systme humain
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ENDURANCE

est vaste, plus il scrte ses propres inerties, et plus il se referme sur lui-mme. Le vrai tort de lancien ministre de lducation nationale, Claude Allgre, cest davoir cru que lon pouvait gurir un autiste en le brutalisant. On peut imaginer le dcouragement de ceux qui essaient damener des organisations prendre les virages qui seuls leur permettraient dexister encore demain et qui doivent constater que quelle que soit la mthode employe directive ou concertative lorganisation continue suivre la trajectoire qui la conduira immanquablement dans le mur. Il existe des organisations aux cultures mortifres, et il ne sert plus rien de dissiper toute son nergie dans des combats perdus davance : si une cause est perdue, il faut changer de cause. Lendurance, dans le management de laction en environnement complexe, suppose quon sache galement jouer de trois atouts. Le premier consiste savoir reprendre son souffle. Faire relche, mettre en roue libre, otter sur les lments quand on peroit quon ne peut pas les dominer. Tout changement profond passe par des situations de crise et, dans certaines de celles-ci, la volont de matriser la crise ne fait que laggraver. Le clbre relax Max est parfois le meilleur conseil que lon puisse se donner soimme quand une conjonction de faits aux occurrences
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inattendues semble ne prsenter celui qui dirige que des voies de solutions se terminant toutes en impasse. Le wait and see, la non dcision, cest parfois la meilleure dcision que lon puisse prendre. Cette prise de distance peut parfois mme aller jusqu la fuite. L un des exemples les plus fameux de ce type dattitude, cest le dpart du gnral de Gaulle pour Baden-Baden, au cur de la crise de 1968, alors quil semblait que ltat avait perdu toute prise sur des vnements dont la complexit et la dynamique chappaient toute analyse et tout pronostic. Le vide ainsi cr brutalement la tte de ltat allait bouleverser la donne et permettre en moins de trois jours aux institutions de reprendre le contrle de ce qui commenait sapparenter du chaos. Un autre atout du manager dans laction risque de paratre saugrenu qui na jamais d faire face des crises gravissimes o lentreprise joue sa survie comme par exemple pour une socit de conseil, la perte imprvue et sans pravis dun de ses plus importants contrats indispensable sa viabilit conomique. Pourtant, cet atout-l est essentiel qui doit faire preuve dendurance : il sagit de la capacit de faire semblant . Faire semblant de considrer que la catastrophe survenue nest pas aussi grave quon pourrait le penser, faire semblant de conserver la matrise de la situation ou, pour reprendre la
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belle maxime chre aux artilleurs, continuer tirer pour faire croire que lon a encore des munitions . Naturellement ces deux premiers atouts faire relche et faire semblant naccroissent votre endurance que si vous tes capables de jouer le troisime : rebondir. Il en va de la capacit de rebondir comme de la stratgie, elle suppose quon flaire le vent et quon saisisse les occases . Jaime lhistoire de ce saint cur breton averti, dans la nuit du dimanche, par un songe o lui parle le Seigneur, que son village va tre demain aprs-midi submerg par un gigantesque dluge : Mais toi, conclut le Seigneur, aie foi en moi, je ferai ce quil faut pour que tu sois sauv. Au matin, dans son prche, le cur informe ses paroissiens et les presse demporter les quelques objets qui leur sont chers et de monter se rfugier au sommet de la plus haute colline pour conserver la vie sauve. Ce quils rent. Il ntait que temps : une effroyable trombe deau sabat sur le village. Le cur qui a foi dans la parole du Seigneur est rest dans son glise mais, devant la crue des eaux, est peu peu oblig de monter dans le clocher. Le bedaud, inquiet pour son cur, vient avec un petit canot moteur et veut dcider le saint homme quitter son clocher dj cern par les eaux. Inutile, mon cher bedaud, ne toccupe pas de moi, le Seigneur fera ce quil faut pour que je sois sauv, il me
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la promis. Leau monte encore, et le cur doit se hisser jusquau coq pour rester en vie. Le zodiac des pompiers vient lui porter secours. Inutile, mes bons amis, nayez aucune inquitude pour moi, le Seigneur ma promis quil ferait le ncessaire pour que je sois sauv. Le dluge continue et lon ne voit plus que le torse du cur mergeant des eaux limoneuses. Une vedette de la Protection civile est envoye pour lui viter une noyade certaine : Inutile, ne vous faites aucun souci pour moi, le Seigneur me la promis, etc. Mais bientt le cur na plus que la tte en dehors de leau. Pris de panique, il hurle vers le Seigneur : Mais quattendez-vous, Seigneur, pour tenir votre promesse. Jai eu foi en vous et voil que je vais me noyer. Alors le Seigneur en colre lui rpondit : Je tai envoy le canot du bedaud, le zodiac des pompiers et la vedette de la Protection civile, et tu as tout refus. Dcidment, sur terre, je ne peux plus rien pour toi. Et il le t entrer dans son paradis. Pour rebondir, il faut tre lafft des fentres dopportunit , des chances qui passent, des instants fragiles o le destin hsite, des vnements inattendus qui, un moment, sidrent ladversaire et retiennent ladversit, et, si lon est croyant, des voies de la Providence. En fait, rebondir ce nest pas un atout, cest un art. Cest lart de saisir les chances, et cest au cur de lendurance.
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Intgrer les checs pour rebondiri

Endurance Nous avions quitt Saint-Malo, Belle brise et tribord amures Filant dix nuds, la bonne allure, Vers les Antilles, hisse et oh ! Et puis le diable en t des belles ! Des jours et des nuits douragan Emportrent mts et grements, Leau, la cambuse et nos gamelles. Pour voile, quelques cotonnades, Une rame comme artimon, Vingt jours nous avons tenu bon. Enn parut la Dsirade. ***

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Chapitre XII

valuation

Quelle fut passionnante laventure que je vcus en 1991 et 1992 au sein de la Commission nationale dvaluation du R.M.I. Passionnante et inutile. Dans sa sagesse, le lgislateur avait inclus au cur de la loi instituant le R.M.I. lobligation de laccompagner dun dispositif permettant dapprcier le rel impact de cette considrable innovation socitale que constituait alors le Revenu minimum dinsertion. Pendant deux ans, notre Commission nationale dvaluation, compose de neuf membres nomms par le Premier ministre, travailla darrache-pied pour saisir tous les effets bnques et les sillages pervers que suscitait la mise en place, travers toute la France, mtropolitaine et doutre-mer, de ce nouvel outil socio-conomique. Et nous achevmes nos travaux par un rapport qui soulignait toutes les conditions
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runir pour que le R.M.I. demeure bien un dispositif transitoire et ne devienne jamais un statut. La suite allait montrer bien vite que toutes nos recommandations navaient servi rien et que deux ans dtudes, denqutes et de rexions approfondies avaient mobilis toute notre nergie citoyenne pour des prunes. Enn, pas tout fait. En ce qui me concerne, ce fut sans doute lune des expriences professionnelles les plus enrichissantes de ma vie, grce aux quatre leons quelle menseigna, sur la ncessit de lvaluation de laction dans un environnement complexe, sur les difficults mthodologiques de cette valuation, sur les conditions ncessaires remplir pour quune valuation soit efficace et, en amont de ces trois leons, la quatrime et la plus svre de toutes, sur le peu dintrt port par la puissance publique lvaluation en tant quoutil de pilotage de laction politique. vacuons tout de suite le ngatif, cest--dire le dernier constat. Dans leur plus grand nombre, les Franais ignorent heureusement que la plupart des politiques publiques, une fois lances, mises en uvre, nances, il est extrmement rare quun dispositif dvaluation srieux soit prvu pour apprcier si la cible initialement vise a t atteinte, si les bnciaires thoriquement concerns par cette politique en ont rellement bnci
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VALUATION

et quels impacts ngatifs ou positifs ces politiques ont pu ventuellement avoir sur dautres dispositifs antrieurs en les confortant ou en les dtriorant. Bien sr, la Cour des comptes nest pas absente, mais elle se soucie seulement de la forme et non du fond ; pour elle, largent public a t convenablement mobilis ou non, selon les rgles en vigueur ou non. Mais essayer de savoir, chaque fois quest lance une nouvelle politique publique, ce que les milliards de francs quelle mobilise ont eu comme vritable inuence sur la socit franaise, en la comparant aux conditions initiales, pour corriger le tir ou ventuellement dplacer la cible, ne fait pas partie des schmas mentaux de la haute fonction publique ni du personnel politique. Par accord tacite, on considre que tirer la che cest dj atteindre la cible. Cest comprhensible : pour ladministration qui est, par construction, un univers la fois mcanicien et quasi immobile, une fois la dcision prise, on considre que les choses auront lieu , que tout se droulera comme prvu, que cest une simple question dengrenages, de rouages, de courroies de transmission ; pour le personnel politique, qui joue sur les reprsentations mentales des citoyens, la communication que lon fait positive ou ngative sur les rsultats apparents dune politique est inniment plus importante, porteuse de signes et efficace pour dplacer des voix et
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faire voluer une courbe de sondage que lvaluation prcise de ses rsultats et de leurs divers impacts directs ou indirects. La loi sur les trente-cinq heures constitue, en loccurrence, une excellente question de cours . Aussi pouvait-on prendre pour une excellente nouvelle, la dcision de Michel Rocard de anquer la loi sur le R.M.I. dun dispositif dvaluation. Mais l, malheureusement, en dpit de la relle qualit dun travail collectif, notre rapport dvaluation allait tre victime dun des traits caractristiques de ladministration franaise : sa lucidit sur elle-mme lui tient lieu de mdecine. Mille rapports en font foi. L administration sait merveilleusement sanalyser et, parfois mme, sans la moindre complaisance, allant jusquaux limites de lautoagellation ; mais une fois le constat fait, on considre que les lacunes sont combles, les erreurs corriges, les plaies guries et que lon peut passer un autre sujet. Et pourtant cest une affaire de simple bon sens plus lenvironnement au sein duquel on agit est complexe, volutif, changeant, plus il devient ncessaire dtre prodigieusement attentif aux incidences de ses propres dcisions. Naviguant par force 8, pris dans des courants tourbillonnaires et longeant une cte inconnue, le marin sait bien quil devra sans cesse valuer comment ragit le bateau la moindre manuvre de sa
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barre ou de sa voile, tant la rsultante de nombreuses forces contraires peut tre inattendue. Quand lenvironnement est stable on peut se contenter du contrle la franaise : on vrifie que les rglements et les procdures ont t bien respects. Quand lenvironnement devient mouvant, il faut passer au control anglo-saxon, cest--dire une rgulation fine, un pilotage permanent qui tient compte des rtroactions des diverses composantes de lenvironnement sur la dcision prise, qui modifient en temps rel les conditions de sa mise en uvre et les effets produits. Le R.M.I., qui devait tre un sas de retour lemploi, en percutant de plein fouet et en mme temps dautres moyens de protection sociale, une priode de brusque aggravation du chmage et lattente, de plus en plus exprime par lopinion, dun salaire dexistence, allait rapidement driver bien loin de lobjectif initial que lui avait donn le lgislateur et produire mme, dans certains dpartements doutre-mer, une vritable catastrophe sociale. Quand on agit dans et sur un environnement complexe, de mme que lobservateur fait partie du champ observ (ce sont ses sens et son cerveau qui le choisissent, le dlimitent, le forment, le dforment), la solution fait partie du problme : peine commence-t-elle permettre la rsolution du problme quelle en trans167

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forme les donnes et, se transformant elle-mme, nest plus forcment la rponse la plus approprie aux nouvelles conditions problmatiques ainsi cres. Il sagit l, bien sr, de ce que lon appelle, dans la pense complexe, la rcursion. Lide rcursive, dj voque26, traduit le choc en retour entre cause et effet, choc occult par la conception linaire de la cause distincte de leffet, du produit distinct de son producteur. Lentreprise, en mme temps quelle produit, se produit elle-mme diffrente. On la dj vu : cette autoproduction peut tre positive ou ngative, anthropophage ou anthropogne, librer de lintelligence ou refermer les cerveaux. nous, dcideurs, managers, responsables dorganisations publiques ou prives, productives ou non productives, il est demand de piloter cette dialectique rcursive entre la solution et le problme, la dcision et le milieu auquel elle sapplique, laction et les transformations quelle engendre. Pour reprendre la maxime attribue Bergson, il nous est recommand dagir en hommes de pense et de penser en homme daction pour que nos dcisions et leur mise en uvre accroissent sans cesse la capacit dauto-organisation positive de notre entreprise, du service que nous avons en charge ou de lassociation que nous animons, ce qui
26. Cf. au chapitre 9 (lducation), le passage sur lentreprise apprenante.

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suppose beaucoup de vigilance et de permanents ajustements des situations sans cesse transformes par nos dcisions mmes. Les difficults mthodologiques de lvaluation sont connues : dabord il est frquent que les motivations qui conduisent prendre une dcision et les objectifs quelle se propose datteindre soient ambivalentes, ambigus, voire contradictoires. En dcidant dinstituer le R.M.I., la Gauche avait vot pour le R.M., la Droite pour le I. Cela ne facilite pas lvaluation des rsultats ! ensuite, durant la priode de mise en uvre, les conditions extrieures peuvent souvent changer : peine MM. Lvy et Gyllenhammar avaient-ils dcid le rapprochement de Renault et de Volvo quun nouveau prsident arrivait la tte de Renault et quun nouveau directeur gnral prenait le pilotage de Volvo, et il nexistait pas entre eux la mme affectio societatis que celle qui avait prcisment conduit les deux initiateurs du projet mettre celui-ci sur les rails. Cette nouvelle situation, mal value, devait conduire cette aventure au asco (lhistoire, heureusement, repasse les plats et Renault/Volvo se voient offrir une nouvelle chance) ;
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en outre, il est trs difficile dtre son balcon et de se voir passer dans la rue, dtre dans laction et de se regarder en train dagir. valuer, cest toujours prendre de la distance, apprcier de haut le sillon que lon creuse pour voir lensemble du champ. En gnral on croit pouvoir vacuer cette difficult en crant une instance ad hoc dvaluation, compose de personnes distinctes des acteurs de la dcision. Mais prcisment parce que celles-ci ne sont pas impliques dans les contraintes de laction, elles sont souvent perues comme de simples producteurs de y a qu, faut quon et les acteurs sont enclins se sentir peu concerns par leurs recommandations. Do le dilemme de lvaluation : comment faire en sorte que ceux qui valuent laction soient suffisamment distincts de ceux qui agissent an que leur regard soit distanci et suffisamment proches de ceux-ci pour que ces acteurs sapproprient ce regard ? Cest sans doute la meilleure faon dutiliser un consultant que de lassocier laction et de lui demander en continu ce regard distanci. La condition essentielle respecter pour que lvaluation soit efficace, cest de ne la considrer ni comme un instant prcis du temps (un an aprs la dcision, deux ans
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VALUATION

aprs la dcision, etc.) au cours duquel on apprcierait si le but quon stait propos datteindre la t ou non, ni comme un processus balistique (un coup trop court, un coup trop long, un coup au but), mais comme un accompagnement constant de laction visant lenrichir en permanence non seulement dune perception de son propre effet sur son environnement mais aussi dune vision dynamique de lvolution de celui-ci. Ce type dvaluation permet de corriger laction en cours mais aussi, le cas chant, de faire voluer lobjectif qui lavait justie. Dans un monde mouvant, lvaluation sert ajuster le cours de la che et la place de la cible. Il nexiste pas de bonnes valuations, il ny a que des valuations qui continuent. Cest ce que les Amricains appellent lhelicopter attitude qui consiste alterner sans cesse laction et le regard sur laction, le terrain o se mettent en uvre les dcisions et laltitude qui permet leur mise en perspective ; grce quoi, on peut en permanence rorienter sa course. En environnement complexe, la ligne droite est rarement le plus court chemin dun point un autre.

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DANS LACTION

Corriger laction en permanencei

valuation Tous ces fusils qui le veulent, Qui le voient dj touch, Le livre va les semer Zigzaguant dans les teules. gauche, un chasseur, tant pis ! droite, un autre rapplique. Le livre feinte loblique Et se perd dans un taillis. Pour viter les mchants, Prosprer, remplir ta bourse, Corrige cent fois ta course, Comme un livre travers champs. ***

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Conclusion

Voil ; ctait ma douzaine de, et jespre que cette omelette vous nourrira. En ce qui me concerne, elle mest ncessaire. Jy vois de plus en plus le cur mme de la Nouvelle Excellence. mesure que cette Nouvelle conomie, dont on nous rebat les oreilles, se fait chaque jour plus prsente, je ressens davantage combien la socit quelle prpare risque dtre inhumaine, pour peu que chacun dentre nous, la fois ses sujets et ses objets, nous oublions de faire ces douze efforts-l. Le prospectiviste qubcois que jai cit plus haut, Michel Cartier27, souligne que la bataille actuelle pour le
27. Michel Cartier, in 2005, la nouvelle socit du savoir et son conomie, http://www.mmedium.com.

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CONCLUSION

contrle dInternet rvle que celui-ci est lobjet de deux projets de socits : les forces du march veulent crer une mondialisation cyberntique capable dtablir un global market place o triompheront lentreprise, lintrt priv et les mega-majors28. Le commerce serait la grande affaire de lhumanit et les NTIC loutil capable de dvelopper cette socit universelle de consommation lectronique. Cette socit serait peuple par cette nouvelle race que sont les nouveaux consommateurs, baignant dans la culture mac-world (un monde uniformis de logos, de stars, de marques de commerce et de jingles, sans aucune exception culturelle.) ; les forces dmocratiques veulent faire dInternet et de tout ce quil permet comme changes un espace de rexion, une place publique o se construit une intelligence collective. Les NTIC seraient lun des principaux outils de communication, la fois collective (politique) et individuelle (bien-tre). La communaut internationale serait compose de socits, de groupes dintrts et de citoyens qui dveloppe28. Pour Michel Cartier, les mega-majors sont les grands conglomrats qui sont en train de capturer la matrise des contenus et de leur distribution : AOL, Time Warner, Viacom., CAS., Westinghouse, Vodaphone Mannesmann, etc.

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CONCLUSION

raient une citoyennet cyberntique partir du droit la diffrence et de la diversit des sources de connaissance. Ne nous racontons pas dhistoires : mille signes indiquent que cest vers le premier schma que nous nous dirigeons. Les projets de ladministration amricaine pour faire dInternet un march plantaire hors taxes et lacclration du dveloppement mondial du e-business nous propulsent toute allure vers la constitution du global market place. Les risques doccurrence dune nouvelle barbarie sont considrables. Un monde o naurait de valeur que ce qui a un prix 29 et o se gnraliserait une sorte de civilisation nivele crasant toutes les originalits et les spcicits culturelles noffrirait quune autre version du Meilleur des mondes, un appauvrissement et une rgression de lhumanit. Rien nest plus ridicule que de se prendre pour un thaumaturge et de croire que, par sa seule volont, on peut sopposer la puissance des mares. Et pourtant je suis convaincu que la faon dont chaque acteur, en situation de responsabilit, joue son rle dans la socit peut contribuer inchir le cours des choses.

29. Cf. le chapitre 10 (lveil).

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CONCLUSION

Si chacun se proccupe de faire merger un sens largi et gnreux de laction collective (ltoile), de rendre acteur engag chacun de ceux quagrge lorganisation quil anime (lEnthousiasme) et de crer entre ceux-ci des solidarits telles quils multiplient leurs contributions au lieu de seulement les additionner (Ensemble), on peut esprer que la socit, elle-mme, en bnciera et deviendra plus diverse, plus vivante, vitant ainsi de se rduire une somme de minables gosmes consommateurs, une sorte de magma indiffrenci dindividualismes pauvrement similaires et tristement massis. Si chacun sefforce de diffuser dans lorganisation prive ou publique quil a sous sa responsabilit une culture dattention lautre (lcoute), de justice (lquit) et de progrs personnel, dapprofondissement de lautonomie et dapprentissage de la libert (lducation), on peut sattendre ce que sveillent des comportements citoyens mariant le respect de soi-mme et la reconnaissance des autres, favorisant ainsi un dveloppement durable, aux antipodes dun monde cannibale rduit son autoconsommation. En faisant en sorte que chacun ouvre son champ de conscience aux diverses dimensions de la cit, aux signaux quelles envoient et aux opportunits que cela cre (lveil), en accroissant chez chacun le got de la
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CONCLUSION

persvrance dans laction (lEndurance) et laptitude corriger sans cesse lajustement des moyens aux ns (lvaluation), on pourrait sans doute exorciser lavnement dune socit monomaniaque (la marchandisation de tout) pige la fois par ses tendances lourdes et par la dictature de lphmre. Sefforcer de militer pour que tous relient leur action une transcendance, un systme dides qui dpassent leur simple intrt (lthique), pour quils chappent leur seule polarit professionnelle (lquilibre) et pour quils mettent eux-mmes en uvre les valeurs quils disent privilgier (lExemplarit), devrait favoriser lmergence dune socit soucieuse de saffranchir du court-termisme, du productivisme, de la chosication des personnes (oh ! lhorrible expression que celle de ressources humaines !) et du verbalisme (la socit du discours et de la communication), et permettre celle-ci de dpasser ses propres fractures, ses propres contradictions. Quand Michel Crozier et moi-mme, chacun dans nos livres respectifs ou ensemble30, nous brocardons lnarchie, il nous est souvent oppos quil est destructeur pour une socit de dcrdibiliser ses lites. Mais prcisment, un bon nombre de technocrates de notre pays ne sont en
30. Crozier, Michel et Herv Srieyx : Du Management panique lentreprise du XXIe sicle, Maxima, 1995.

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CONCLUSION

aucun cas des lites. Il sagit, pour la plupart, de personnes honorables qui possdent comme diraient nos amis qubcois des habilets, des savoir-faire techniques, mais rares sont parmi eux les premiers de corde. tre, vingt ans, laurat des coles de la Rpublique ne prdispose en rien devenir un donneur de souffle, un apporteur de sens, ou faire lever les comptences individuelles et collectives de ses concitoyens. Tout au plus cela permet-il, dans un pays qui manifeste toujours une rvrence nave pour les diplmes, de devenir un canada rst : on porte un titre de premier, on bncie des avantages du premier, on passe pour un premier ; mais on nest pas un premier, un crateur de vie, un panouisseur de talents, un gnrateur de projets, un librateur dautonomie, un multiplicateur dnergies, un leader de progrs. En toute bonne foi, il me semble qu sa place et trs modestement ma douzaine de peut aider tous ceux qui dtiennent une parcelle de responsabilit devenir de meilleurs levains de la socit pour la faire grandir en intelligence, en conscience, en partage, en matrise de son destin et en sagesse, et cest prcisment ce que lon attend dune lite, faute de quoi on voit mal quoi elle servirait. Petites causes, grands effets et si, en amliorant leur propre management, les dirigeants des organisations prives et publiques, confronts aux exigences et
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CONCLUSION

aux contraintes de lconomie nouvelle, contribuaient lmergence dune mondialisation fconde multipliant les changes dans le respect des diffrences, une mondialisation aux antipodes de celle qui, culturellement banalisante et productrice dexclusions, semble se prparer, une mondialisation qui serait, elle, au service des personnes, dans leur richesse et leur diversit ?

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Version numrique ralise par Numilog Novembre 2000

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! Comment la Nouvelle Economie transforme-t-elle lconomie traditionnelle ? ! Quels changements cela entrane-t-il dans nos habitudes de vie et de travail ? ! Dans cette conomie nouvelle, quelles valeurs dfendre ? Quels comportements adopter pour atteindre la Nouvelle Excellence ?
Par son innovation, la Nouvelle Economie nous bouscule, mais elle remet aussi en lumire bien des valeurs essentielles. Faire leffort de mieux appliquer ces valeurs est, aujourdhui plus que jamais, la condition de notre russite, au travail comme dans notre vie prive. La Nouvelle Excellence cest, pour Herv Srieyx, notre capacit associer les lments les plus positifs de nos acquis passs avec le meilleur de ce que nous apporte la gnration Internet. Pour prendre part lconomie nouvelle, nul besoin de monter une startup ou de ne jurer que par le Web. Il faut, en revanche, bien comprendre les modifications de comportement suscites par la Nouvelle Economie... et sy adapter.
Les best-sellers dHerv Srieyx Lentreprise du troisime type (200 000 exemplaires vendus en France), le Zro mpris (800 000 ex.) ont confort sa rputation de meilleur connaisseur franais du monde de lentreprise. Successivement dirigeant de socits (grandes, moyennes et petites), professeur duniversit, haut fonctionnaire et consultant, la pertinence de ses ides et la qualit de ses crits lui valent la reconnaissance dun vaste public. Cest aussi un homme de dialogue trs apprci qui donne plus de cent confrences chaque anne.

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Couverture Didier Thimonier Photo Photonica / Takeshi Kanzaki