LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Definiciones

Definiendo
Chiavenato, Idalberto
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".

Definiendo Fred Smith

El liderazgo es el proceso de influir, guiar, dirigir, a los miembros del grupo que lo siguen de manera voluntaria hacia el xito en la consecucin de una meta o metas especficas.

Definiendo
Que es liderazgo? Es la capacidad de influenciar a terceros para llegar a un objetivo comn.

Que es transformador? Hacer cambiar de forma a una persona o cosa. Que ocurre cuando estas dos palabras liderazgo y transformador se juntan? ?

Que es Liderazgo Transformador?

Es el proceso ... de movilizar personas hacia el logro de metas compartidas, innovadoras y trascendentes, para contribuir al desarrollo de las personas, de si mismo y del entorno.

Que es Liderazgo Transformador?

- Es el liderazgo mas positivo: recompensa pero tambin dirige hacia una causa con significado - El lder transformador eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor de metas idealizadas - Este tipo de lder, ayuda a los miembros de su equipo a que superen sus intereses personales, llevndolos a elegir una causa noble como el bienestar del equipo o el de la empresa - Segn esta teora, todos podemos ser lideres

Que es Liderazgo Transformador?

- Algunos lemas del lder transformador: Predicar con el ejemplo Servir a los dems - El lder transformador debe tener la capacidad de elevar el nivel de necesidades de sus seguidores, haciendo que superen sus deseos individuales - Existen cientos de investigaciones que confirman la efectividad del liderazgo transformador

Diferencias entre el antiguo y nuevo concepto de liderazgo

Antigua concepcin Nueva concepcin

Nacer lder para serlo Lideres en la cumbre o en la cpula Rara habilidad, no se puede aprender ni desarrollar Instrumento Influir y ganar amigos

No es esttica Cualquiera puede desarrollar habilidades Permanente desarrollo y crecimiento No es un don sobrenatural

Liderazgo transaccional Vs Liderazgo transformacional

El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns plante en 1978 donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 9-13).

Kennedy al pueblo norteamericano: El lder transformacional enfatiza lo que tu puedes hacer por tu pas y el lder transaccional se centra en lo que tu pas puede hacer por ti

No deben de considerarse mtodos opuestos de hacer las cosas , el liderazgo transformacional se construye en base al liderazgo transaccional.

DIMENSIONES

Dimensiones del Liderazgo Transformacional

Basados en el modelo FRL , segn Bass y Avolio

Dejar Hacer

Es indiferente si lo hace o no lo hace...

Si observo que no se est haciendo algo... Si se hace como se espera...

Administracin activa por excepcin

Reconocimiento Contingente

Dimensiones del Liderazgo Transformacional

Consideracin
Universal

Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organizacin...

Estimulo
Intelectual

Que piensa hacer frente a...?

Motivacin e Inspiracin

Espero su mejor esfuerzo...

Influencia idealizada o carisma

Si cree que es correcto, entonces...

LO QUE SE NECESITA

Requerimientos del liderazgo transformador

Actitudes

Disposicin activa. Compromiso con la misin Disposicin al aprendizaje Servicio y apoyo a colaboradores
Del mbito de operacin de la organizacin De las polticas gubernamentales De las dimensiones grupales De las concepcin de gerencia eficaz. De la informacin y formacin generales. De pensamiento y accin estratgica De comunicacin De docencia De negociacin De articulacin con equipos de trabajo De deteccin y generacin de contactos y oportunidades

Conocimientos

Habilidades

Requerimientos del liderazgo transformador

No se trata de concebir el liderazgo transformador como lo completo inalcanzable o que nadie puede ejercer ste tipo de liderazgo, sino que los diferentes estilos se constituyen de maneras mltiples, pero en todas ellas hemos encontrado mas de uno de esos requerimientos de actitudes, conocimientos y habilidades del liderazgo, lo que nos queda en considerarlos y prepararnos para que poco a poco lo podamos ejercer

10 Compromisos

Diez compromisos ante el liderazgo

Desafiar el procesos Inspirarse en una visin compartida Facilitar que otros tomen la iniciativa

1. Salir en busca de oportunidades. 2. Experimentar, asumir riesgos y aprender de errores

3. Tener un proyecto de futuro claro

5. Promover la colaboracin.

4. Animar a los dems

6. Fortalecer a la gente, dndoles poder

Fuente: James M. KOUZES y Barry Z. POSNER, The Leadership Challenge, San Francisco, Jossey Bass, 1995.

Diez compromisos ante el liderazgo

Moldeando el camino
7. Actuar de manera tal que sea coherente con los valores compartidos.

Desarrollar la parte emocional

9. Reconocer las contribuciones individuales.

8. Realizar pequeos logros.

10. Reconocer regularmente los logros del equipo.

LO QUE NO DEBE HACER NUNCA UN LIDER TRANSFORMADOR

HAGALO TODO UD MISMO

CONCENTRESE EN LOS DETALLES

DIGASE TODO EL TIEMPO NO TENGO TIEMPO ACEPTE LOS COMPROMISOS QUE NO PUEDA

HAGA TODO COMO SIEMPRE LO HIZO ANTES

PIENSE EN EL TRABAJO CUANDO SE VA A DORMIR

PRACTIQUE LOS RITUALES A LOS QUE ESTA ACOSTUMBRADO LLEVESE TRABAJO A SU CASA

CONVENZASE DE QUE SUS SUBORDINADOS SON INCOMPETENTES ABARQUE MUCHO

EJEMPLOS DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Ejem 1: GANDHI -Estimulacin Intelectual: Gandhi asumi riesgos y rompi lo establecido ( principio de la no violencia) -Motivacin Inspiracional : Gandhi traza la visin (India libre) y lo comparte con su gente ( recorre todo el pas, comunic los ideales de manera personal y reiterada en todos los niveles) -Consideracin individual: Para Gandhi, las personas eran lo mas importante. El no hizo diferencias entre las castas hindes -Influencia Idealizada: Gandhi fue un lder con ejemplo de integridad. El predic dos principios : La no violencia y la verdad

Caso PANASONIC
MATSUSHITA (1894-1989), cuya familia qued en bancarrota cuando tenia 4 aos. Y luego quedara hurfano a los 9 aos. Matsushita comprendi que los momentos difciles de la vida siempre hacen mas fuertes a las personas. Luego de 15 aos de labor como empleado, fund su propia empresa, y con mucha perseverancia sali adelante. -Estimulacin Intelectual: Matsushita tuvo como meta romper esquemas. Fabricar productos 30% mejores y venderlos 30% mas baratos. No slo innov sino que tambin desarroll estrategias comerciales, organizacionales y de recursos humanos

Caso PANASONIC
-Motivacin Inspiracional : Fue uno de los primeros empresarios en compartir con sus empleados su misin corporativa Curso : Liderazgo en Organizaciones L.F.Jeri UNALM -Consideracin individual : Deleg poder y autoridad a los directores de cada divisin. Insisti en que se tratara a los empleados como si fueran de una misma familia -Influencia Idealizada: Matsushita predicaba con el ejemplo; se mostraba accesible y evitaba las ostentaciones de riqueza