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ITIL V3

Stratgie des services - Processus

Cration : juillet 2011


Mise jour : Juillet 2011

A propos
A propos du document
Ce document de rfrence sur le rfrentiel ITIL V3 a t ralis en se basant
directement sur les 5 livres ITIL de la version 3 : Service Strategy, Service Design,
Service Transition, Service Operation et Continual Service Improvement parus en 2007.
Il est mis la disposition de la communaut francophone ITIL pour diffuser les
connaissances de base sur ce rfrentiel.
Ce document peut tre utilis de manire libre condition de citer le nom du site
(www.itilfrance.com) ou le nom de lauteur (Pascal Delbrayelle).

A propos de lauteur
Pascal Delbrayelle intervient avec plus de 25 ans dexprience comme consultant sur
les projets dune direction informatique ayant comme facteur de succs la mise en
oeuvre des bonnes pratiques ITIL comme, par exemple, la mise en place dun site de
secours, la mise en place dun outil de gestion des configurations ou la dfinition des
normes et standards techniques des environnements de production.
Ces projets requirent :
la connaissance des diffrents mtiers du dveloppement et de la production
informatique
la pratique de la conduite de projets techniques de la direction informatique
la matrise de la dfinition et de la mise en place de processus pour rationaliser
et adapter les mthodes de travail au sein de la direction informatique
A propos de mission et de formation
Si vous pensez que lexprience de lauteur sur le rfrentiel ITIL ou la formalisation de
documents sur le sujet peut vous aider dans vos projets de production ou de mise en
oeuvre des processus ITIL, nhsitez pas le contacter pour toute question ou demande
:
par mail : pascal.delbrayelle@itilfrance.com
par tlphone : +33 (0)6 61 95 41 40
Quelques exemples de mission :
Modlisation simple des processus de gestion des changements, des projets et
des mises en production en vue de la slection, lachat et limplantation dun
outil de gestion de projets avec planification, gestion des ressources, des
budgets, des livrables et des connaissances
Accompagnement avec la rorganisation dun DSI passant dune organisation en
silos techniques vers une organisation inspire du rfrentiel ITIL et la mise en
oeuvre doutils pour institutionnaliser les processus ITIL
Accompagnement dune DSI dans la formulation de lappel doffres au futur
centre de services en se basant sur les processus et la fonction centre de
services du rfrentiel ITIL

Sommaire
1

Processus stratgique : Dfinir le march....................................................................................................... 5


1.1

Activits du processus ............................................................................................................................ 5

1.2

Notions de march potentiel ................................................................................................................... 5

1.3

Classer et visualiser les opportunits de services ................................................................................... 5

Processus stratgique : Dfinir les offres ........................................................................................................ 6


2.1

Activits du processus ............................................................................................................................ 6

Processus stratgique : Dvelopper les actifs stratgiques ............................................................................. 7


3.1

Activits du processus ............................................................................................................................ 7

3.2

Principes-cls ......................................................................................................................................... 7

Processus stratgique : Se prparer pour la ralisation .................................................................................. 8


4.1

Activits du processus ............................................................................................................................ 8

4.1.1

Faire une valuation stratgique, .................................................................................................... 8

4.1.2

Dfinir les objectifs.......................................................................................................................... 8

4.1.3

Aligner les actifs de services sur les rsultats des clients ................................................................ 8

4.1.4

Dfinir les facteurs cls de succs .................................................................................................. 8

4.1.5

Raliser une analyse concurrentielle ............................................................................................... 8

4.1.6

Prioriser les investissements ........................................................................................................... 8

4.1.7

Explorer les potentiels daffaires (nouveaux marchs) ..................................................................... 8

4.1.8

Aligner avec les besoins clients....................................................................................................... 8

4.1.9

Dfinir les possibilits dexpansion et daccroissement de taille (marchs existants) ........................ 8

4.1.10
Dfinir la diffrenciation sur les marchs (avantage concurrentiel du fait de la performance des
services) 8
5

Processus conomique : Gestion financire..................................................................................................... 9


5.1

Objectifs ................................................................................................................................................. 9

5.1.1
Fournir, au fournisseur de services et au client, la quantification en termes financiers de la valeur
des services informatiques et des actifs de service permet une meilleure prise de dcision.............................. 9
5.1.2
5.2

Confirmer les prvisions oprationnelles ......................................................................................... 9


Activits du processus ............................................................................................................................ 9

5.2.1

Evaluation du service (Service Valuation)........................................................................................ 9

5.2.2

Modlisation de la demande (Demand Modeling) ............................................................................ 9

5.2.3

Optimisation de la fourniture de services (Service provisioning optimisation) ................................... 9

5.2.4

Planification et budgtisation (Planning and Budgeting)................................................................. 10

5.2.5

Analyse des investissements (Service investment analysis) .......................................................... 10

5.2.6

Comptabilit (Accounting) ............................................................................................................. 10

5.2.7

Conformit (Compliance) .............................................................................................................. 10

Processus conomique : Gestion du portefeuille de services ......................................................................... 11


6.1

Valeur pour lentreprise......................................................................................................................... 11

6.2

Le portefeuille de services .................................................................................................................... 11

6.3

Les activits cycliques .......................................................................................................................... 12

6.3.1

Dfinir ........................................................................................................................................... 12

6.3.2

Analyser ....................................................................................................................................... 12

6.3.3

Approuver ..................................................................................................................................... 12

6.3.4

Lancer .......................................................................................................................................... 12

6.4
7

Le dossier business .............................................................................................................................. 12

Processus conomique : Gestion de la demande........................................................................................... 13


7.1
7.1.1

Objectifs ............................................................................................................................................... 13
Comprendre, analyser et influencer les profils dactivits daffaires ................................................ 13

7.1.2
Etablir des gabarits et des modles afin de rpondre de manire plus efficace aux diffrents types
de demande .................................................................................................................................................. 13
7.2

Concepts de base et dfis .................................................................................................................... 13

1 Processus stratgique : Dfinir le march


1.1 Activits du processus
Le processus Dfinir le march est constitu des activits suivantes :

dterminer lorientation commerciale,

comprendre le client,

comprendre les opportunits,

les classer et les visualiser

1.2 Notions de march potentiel


Un march potentiel se dfinit comme :
bas sur un ensemble de rsultats dsirs par le client pour atteindre ses objectifs daffaires
pouvant tre soutenu par un ou plusieurs services informatiques
Voici quelques exemples de rsultats collects cette phase de la rflexion :
des quipes de vente oprationnelles accdant par leur portable au systme de gestion des ventes car
cest lors de leurs dplacements quils ont le plus besoin daccder au systme des ventes
un site web de e-commerce connect au systme de gestion des stocks pour pouvoir afficher en temps
rel la disponibilit des articles lors de la commande dun internaute
les responsables des prts ont un accs rapide aux informations afin dacclrer le traitement des
dossiers et de limiter les risques
Des services similaires peuvent tre prsents sur plusieurs marchs potentiels. Ils partagent souvent les
aptitudes, les ressources, les cots, les opportunits,... et peuvent tre mutualiss pour ne faire quun seul
service plus gnral.

1.3 Classer et visualiser les opportunits de services

2 Processus stratgique : Dfinir les offres


2.1 Activits du processus
Le processus Dvelopper les offres est constitu des activits suivantes :

trouver les secteurs de march (rsultats daffaires pouvant tre plus faciles obtenir avec un
service informatique),

dfinir les services sur la base des rsultats attendus par les organisations daffaires,

laborer le portefeuille de services : avec la partie pipeline (services ltude), la partie catalogue
(services en cours de ralisation et actuellement oprationnels) et la partie services retirs
(services qui ne sont plus disponibles pour les utilisateurs)

3 Processus stratgique : Dvelopper les actifs stratgiques


3.1 Activits du processus
Le processus est constitu des activits suivantes :

grer les services comme systme auto-contrl par des boucles,

accrotre le potentiel de service et de performance

3.2 Principes-cls
En adoptant cette dmarche marketing, les services informatiques deviennent petit petit une composante
fondamentale du modle et de la stratgie daffaires (business).
La gestion des services est un systme de contrle en circuit ferm :

4 Processus stratgique : Se prparer pour la ralisation


4.1 Activits du processus
4.1.1 Faire une valuation stratgique,
Il sagit dvaluer les forces, faiblesses, opportunits et menaces actuelles du fournisseur de services.
Dans le cas dun fournisseur de services, lvaluation stratgique se compose des lments suivants :
comptences et exprience du fournisseur de services, qualit de service, notorit, relations clients, etc.

4.1.2 Dfinir les objectifs


4.1.3 Aligner les actifs de services sur les rsultats des clients
4.1.4 Dfinir les facteurs cls de succs
Lors de changements stratgiques dun fournisseur, les facteurs critiques de succs sont rexaminer.
Ils sont influencs par les besoins clients, les tendances du march, la concurrence, la rglementation, les
meilleures pratiques et les technologies.

4.1.5 Raliser une analyse concurrentielle


4.1.6 Prioriser les investissements
Il faut faire un choix judicieux dopportunits.

4.1.7 Explorer les potentiels daffaires (nouveaux marchs)


4.1.8 Aligner avec les besoins clients
Il faut prendre imprativement aligner les positions stratgiques du fournisseur de services sur les besoins clients
pour russir.

4.1.9 Dfinir les possibilits dexpansion et daccroissement de taille (marchs


existants)
4.1.10 Dfinir la diffrenciation sur les marchs (avantage concurrentiel du fait de la
performance des services)

5 Processus conomique : Gestion financire


5.1 Objectifs
5.1.1 Fournir, au fournisseur de services et au client, la quantification en termes
financiers de la valeur des services informatiques et des actifs de service permet
une meilleure prise de dcision

La gestion financire fournit aux organisations mtiers et informatique, en termes financiers :


la quantification de la valeur dun service des TI
la quantification de la valeur des actifs intervenant dans la fourniture de ces services
les prvisions budgtaires
Ceci permet :

dacclrer la vitesse des changements

de faciliter la gestion du portefeuille de services

de faciliter la conformit et le contrle financier

de faciliter le contrle oprationnel

de faciliter la capitalisation et la cration de valeur

5.1.2 Confirmer les prvisions oprationnelles

5.2 Activits du processus


5.2.1 Evaluation du service (Service Valuation)
Il sagit deffectuer une analyse dimpact sur les affaires (BIA ou Business Impact Analysis).

5.2.2 Modlisation de la demande (Demand Modeling)


5.2.3 Optimisation de la fourniture de services (Service provisioning optimisation)
9

5.2.4 Planification et budgtisation (Planning and Budgeting)


5.2.5 Analyse des investissements (Service investment analysis)
5.2.6 Comptabilit (Accounting)
Cette activit est facultative.

5.2.7 Conformit (Compliance)

10

6 Processus conomique : Gestion du portefeuille de services


6.1 Valeur pour lentreprise
La gestion du portefeuille de services dcrit les services du fournisseurs en termes de valeur daffaires :

pourquoi un client achterait-il ces services ?

pourquoi les achterait-il chez nous ?

quels sont les modles de tarification ou de refacturation ?

quels sont nos forces et faiblesses, nos priorits et risques ?

comment nos ressources et aptitudes pourraient-elles tre rparties ?

6.2 Le portefeuille de services


Ce livrable contient les engagements et les investissements effectus et prvus par le fournisseur de services. A
ce titre, il inclut les services des tiers (fournisseurs sous-traitants).

Il est compos de 3 parties :

Pipeline des services : les services catgoriss dans cette partie sont ltat dide et une analyse
rapide a conclu quun service est mettre en place et quil est inscrit au plan (le projet de mise en
oeuvre du service sera lanc ultrieurement)

Catalogue de services : services en cours de dveloppement et en exploitation ; ils sont plus


dtaills dans cette partie et sont aussi dtaills finement dans un autre livrable appel catalogue
de services (livrable oprationnel, contrairement au portefeuille qui est un livrable stratgique au
mme titre quun schma directeur par ex.) ; seule cette partie du portefeuille est visible des clients
et des utilisateurs

Services retirs : services qui ne sont plus oprationnels (ne sont plus utiliss au quotidien) mais
dont certaines parties sont conserves pour des raisons de conservation darchives, rglementaires
ou autres ; ils seront conservs tant que subsiste une probabilit de devoir rexploiter
ponctuellement les donnes archives

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6.3 Les activits cycliques

6.3.1 Dfinir

rpertorier les services

sassurer de lexistence des dossiers business pour chacun des services

6.3.2 Analyser

maximiser la valeur du portefeuille

aligner les services avec les affaires

prioriser

quilibrer loffre et la demande

6.3.3 Approuver

fixer le portefeuille propos

autoriser les services et les actifs

6.3.4 Lancer

communiquer les dcisions

allouer les ressources

lancer les services

6.4 Le dossier business


Ce livrable est un support la dcision et un outil de planification important.
Il permet didentifier de manire quantitative et qualitative les consquences probables dune action sur les
activits daffaires.
Il permet aussi de prciser :

le retour sur investissement (ROI ou Return On Investment)

la valeur [cre] sur investissement (VOI ou Value On Investment)

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7 Processus conomique : Gestion de la demande


7.1 Objectifs
7.1.1 Comprendre, analyser et influencer les profils dactivits daffaires
Il sagit dtablir des profils prvisionnels de consommation de chacun des services dans le temps (PBA ou
Patterns of Business Activities).

7.1.2 Etablir des gabarits et des modles afin de rpondre de manire plus efficace aux
diffrents types de demande

7.2 Concepts de base et dfis


Une demande comprise insuffisamment est une source de risques pour le fournisseur :

une capacit insuffisante a un impact sur la qualit des services dlivrs :

une capacit excessive gnre des cots sans apporter de valeur supplmentaire aux clients :

Une valuation prcise est vitale pour garantir une capacit disponible et rentable.

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