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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise

Ralis par : Imad EL JAAFARI

Travail encadr par : Mr. Driss BENSRIGH

22/06/2013

Evaluation des activits commerciales dans une entreprise

SOMMAIRE
Introduction gnrale : I PRINCIPES GENERAUX DE L'EVALUATION a) Des motivations souvent opposes b) Choisir une mthode adapte c) Une base de ngociation d) Recours aux professionnels

SECTION 1. ETUDE THEORIQUE DU CONCEPT D'EVALUATION COMERCIALE D'UNE E/SE A) DFINITIONS ET EXPLICATIONS. B) PRSENTATION DU CONCEPT. B.1 OBJECTIF DE L'EVALUATION DES ACTIVITES COMMERCIALES D'UNE E/se. B.2 UTILITE DE L'EVALUATION DeS ACTIVITES COMMERCIALES D'UNE E/SE. II III IV V VI Lvaluation de la performance commerciale. Le diagnostic commercial. Lvaluation des activits de la fonction commerciale. Les sept activits de la fonction commerciale. Identifier les indicateurs de performance cls appropris pour votre entreprise.

SECTION 2. ETUDE PRATIQUE : CAS DE LA RADEEC

Conclusion :

Bibliographie
Projet de fin detude
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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise

Introduction gnrale :
Dans la conjoncture actuelle, il est plus que jamais ncessaire pour le praticien, avant de sengager dans une valuation, dapprhender les donnes de lentreprise dans son secteur et de mesurer le potentiel de dveloppement ainsi que les risques. Dans une perspective dvaluation, la mesure de la performance ne peut tre limite la seule mesure des rsultats. Il est impratif dadopter une dmarche de diagnostic global qui permette didentifier les mcanismes de cration de la valeur. Il nest pas question dtudier lensemble des techniques utilises pour un diagnostic global, mais plutt de mettre en vidence les quelques points qui constituent un pralable { la mise en uvre des techniques dvaluation. Chaque entreprise prsente des caractristiques propres dont on doit tenir compte dans lvaluation. Il nexiste pas de mthode universelle qui pourrait sappliquer, quelle que soit la situation, toutes les entreprises. La situation de lentreprise apprhende au travers de lanalyse des donnes et du diagnostic influence le choix de la mthode dvaluation. Le rapport de lvaluateur devra synthtiser les conclusions des diagnostics, justifier les mthodes dvaluation retenues et prsenter lensemble des rsultats obtenus en explicitant les hypothses retenues pour les diffrents calculs.

I-

PRINCIPES GENERAUX DE L'EVALUATION

L'valuation constitue une tape oblige mais nanmoins complexe dans un processus de transmission d'entreprise, compte tenu de l'ensemble des paramtres tudis. L'valuation peut tre dfinie comme une tentative de mesurer avec des mthodes quantitatives, une valeur constitue d'lments objectifs et subjectifs.

e) Des motivations souvent opposes


La dtermination du prix relve de la confrontation entre l'acheteur et le vendeur, soumis l'un et l'autre des motivations personnelles souvent opposes.

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise La valeur de l'entreprise n'est videmment pas la mme pour le cdant et pour le repreneur. En effet, le cdant se base gnralement sur la valeur des diffrents lments d'actif, dduction faite des dettes, valeur laquelle il ajoute gnralement celle d'un fonds de commerce (clientle, image de marque, savoir-faire technique ....). Le repreneur, pour sa part, va essayer d'valuer la capacit de dveloppement de l'entreprise, ainsi que sa capacit future gnrer des bnfices, ncessaires au remboursement d'un emprunt.

f) Choisir une mthode adapte


Il n'y a pas de bonnes formules d'valuation, mais une mthode adapte l'valuation d'une entreprise donne. Si le nombre des mthodes d'valuation est particulirement important nous pouvons nanmoins mettre en exergue que dans tous les cas cela consiste mixer de faon plus ou moins sophistique deux lments fondamentaux : La valeur patrimoniale (appele galement actif net corrig). La capacit bnficiaire. Mais quelque soit leur diversit et dans un souci de simplification, nous pouvons les regrouper en cinq grandes familles dont les mthodes sont fondes sur : Le patrimoine. La capacit bnficiaire. La notion de Goodwill. Les rfrences fiscales. La notion de valeur stratgique.

g) Une base de ngociation


Si la valeur n'est pas l'unique rsultat d'un calcul, il est nanmoins ncessaire de disposer d'une base de rfrence qui servira de point de dpart la ngociation. Compte tenu qu'il n'existe pas de valeur objective, il convient de procder plusieurs chiffrages afin de mesurer l'amplitude des valeurs qui pourrait se dgager. A ce stade, l'valuateur aura pris soin de s'appuyer sur des comptes rviss.

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise La phase suivante consiste dterminer la mthode qui sera retenue pour l'valuation et qui devra tenir compte du pass rcent et de l'avenir et notamment des perspectives de rentabilit future.

h) Recours aux professionnels


Le diagnostic-valuation ne peut tre ralis que par un professionnel comptent ayant une exprience dans ce domaine. Chaque cas est spcifique, et aucune valuation ne peut tre faite sans un diagnostic en profondeur de l'entreprise. Lvaluation ETUDE THEORIQUE DU CONCEPT D'EVALUATION COMMERCIALE D'UNE ENTREPRISE.

SECTION 1. ETUDE THEORIQUE DU CONCEPT D'EVALUATION COMERCIALE D'UNE E/SE.


A) DFINITIONS ET EXPLICATIONS. Avant de commencer une tude sur l'valuation commerciale d'une E/SE, il serait judicieux de dfinir certaines notions importantes et incontournables. 1. Le march. De faon thorique dans l'analyse conomique, le march est le lieu abstrait de rencontre de l'offre et de la demande ; par exemple le march des biens et services. Il dsigne galement de faon concrte la runion la runion physique d'offreurs et de demandeurs (le march traditionnel sur la place du village par exemple). Enfin, le march analys peut tre rel limit une catgorie de biens et services, qu'il correspond ou non un march concret . Ce march rel n'a pas de matrialit gographique : offreurs et demandeurs ne se rencontrent pas en un endroit donn un moment donn (exemple le march mondial des avions de ligne).

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise 2. La distribution. C'est l'ensemble des activits qui rendent le produit disponible au consommateur. Elle a donc pour objectif de faire en sorte que les produits passent du lieu de production au lieu de commercialisation de manire ce que les produits soient disponibles en quantit, au moment et au lieu o l'acheteur final en a besoin. 3. Circuit et canal de distribution. Un circuit de distribution est constitu par tous les canaux qu'utilise l'entreprise pour distribuer ses produits. Un canal est constitu par une succession d'intermdiaire entre le producteur et l'acheteur final. Un mme produit peut tre vendu par plusieurs canaux. 4. L'organisation commerciale. L'organisation commerciale de l'entreprise concerne au quotidien la mise en place et l'animation de sa force de vente et plus long terme, la place de la fonction commerciale dans l'entreprise. La force de vente un triple rle : prospecter, vendre et assurer un certain nombre de services comme l'aide aux distributeurs pour prsenter les produits, la gestion des commandes, la circulation de l'information commerciale. 5. La promotion des ventes. Elle peut se dfinir comme l'ensemble des techniques destines provoquer une augmentation rapide, mais provisoire, des ventes par l'attribution d'un avantage exceptionnel aux distributeurs ou aux consommateurs. 6. La concurrence et le march concurrentiel. Elle se dfinit comme une situation conomique rsultant de l'interaction des entreprises qui rivalisent sur un march l'achat ou la vente. On dira d'un march qu'il est concurrentiel lorsqu'il existe un grand nombre de producteurs offrant des produits similaires ou substituables et un grand nombre de demandeurs potentiels exerant leur pouvoir de choix entre les alternatives proposes. S'il n'existe qu'un producteur, on parle

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise de situation de monopole. Dans le cas o il y a un petit nombre d'offreurs, il s'agit alors d'un oligopole. 7. Le diagnostique stratgique et l'analyse concurrentielle. Une fois identifie les diffrents domaines d'activit stratgiques, l'entreprise est en mesure d'tablir un diagnostic pour chacun d'entre eux. Le terme mme de diagnostic stratgique emprunte la terminologie mdicale l'tude des symptmes un vue de la mise en oeuvre d'une thrapie. Il comprend gnralement deux facettes : un diagnostic interne et un autre externe. B) PRSENTATION DU CONCEPT.
B.1 OBJECTIF DE L'EVALUATION DES ACTIVITES COMMERCIALES D'UNE E/se.

L'valuation commerciale d'une E/SE consiste valuer tous les paramtres oprationnels et fonctionnels de l'entreprise pour en amliorer sa performance commerciale. L'valuation porte un focus particulier sur le volet commercial et marketing, les ressources, les produits et l'organisation. Les recommandations formules au terme ont comme objectif d'amliorer sensiblement la productivit commerciale, les marges et le dveloppement. B.2 UTILITE DE L'EVALUATION DES ACTIVITES COMMERCIALES D'UNE E/SE. De la mme faon qu'un chef d'entreprise fait auditer ses comptes rgulirement, il doit faire auditer son service commercial. C'est ce qui lui permet de vrifier que dans un monde mouvant, il garde une efficacit maximum. Une valuation commerciale c'est auditer : La qualit de l'organisation commerciale, Les forces et les faiblesses sur le plan commercial,

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise L'activit des commerciaux, L'adaptation de l'organisation commerciale par rapport son march. Pour ce faire il faudrait raliser : Une analyse organisationnelle (interne), Une analyse institutionnelle (externe), Une auto-valuation. L'analyse interne. L'analyse interne consiste poser des questions l'ensemble des forces commerciales de l'entreprise. C'est--dire de l'ensemble des collaborateurs impliqus dans la relation commerciale avec les clients. Il s'agit alors de connaitre de faon objective, prcise et claire l'analyse que la force commerciale a de l'organisation commerciale qu'elle pratique au quotidien. Chacun voit et vit l'organisation de l'entreprise travers son travail au quotidien, les problmatiques auxquelles il est confront et qu'il doit rsoudre. Ce type d'audit permet de dfinir et hirarchiser les actions ncessaires pour amliorer l'organisation et accroitre l'efficacit de l'quipe commerciale. C'est un systme d'analyse, portant sur les 4 fondamentaux de toute organisation commerciale : Stratgie, Organisation et moyens, Management et communication, Implication et relations interpersonnelles. L'analyse externe. Projet de fin detude

Evaluation des activits commerciales dans une entreprise L'analyse externe se droule en posant des questions aux clients grce une tude de satisfaction client. Il s'agit de mesurer le niveau de satisfaction des clients et dtecter leurs attentes. Ce type d'tude met en lumire les convergences et les divergences, entre les analyses internes et les analyses terrain. Elle indique : Les forces sur lesquelles l'entreprise doit capitaliser, Les corrections apporter, Les dveloppements conomiquement ralistes mettre en place. L'analyse externe permet de dgager les opportunits et les menaces du march. L'auto-valuation. La direction commerciale doit faire son auto valuation en se posant un certain nombre de question concernant : L'environnement. Connaitre son march et ses clients est un pralable. Connaitre les piges viter aussi. La stratgie. La stratgie commerciale doit toujours faire rfrence un objectif prcis atteindre dans un dlai tabli. L'organisation commerciale. - Les outils commerciaux. Les outils de vente y compris les tarifs, doivent respecter un certain nombre de conditions : tre cohrents (mme logos, adresse jour, typo identique...) et ils doivent tre simples et compris de tous. - Le mode de commercialisation.

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise - La gestion de l'information commerciale. Il s'agit de recenser les renseignements ncessaires sur chaque client et chaque prospect et de faciliter le partage, au niveau de la socit, des informations remontes du terrain par les commerciaux. Le management de l'quipe commerciale. Lorsqu'il existe une quipe de commerciaux, il convient d'adopter un soin tout particulier son management. En effet un vendeur moyen mal manag risque de devenir rapidement mauvais. - L'valuation des commerciaux. - Un management commercial adapt. Pour dvelopper efficacement son entreprise, il faut connaitre ses forces et savoir porter un diagnostique fiable et objectif sur ses faiblesses.

II-

Lvaluation de la performance commerciale

La performance commerciale de lentreprise (et des organisations plus largement, associations et administrations publiques notamment), est une notion qui semble faire relativement peu dbat. Ainsi, une entreprise performante sur le plan commercial doitelle enregistrer un niveau de ventes et de marges levs, une augmentation du nombre de clients recruts et fidliss, une diminution de son volume de stock.... Pourtant, linstar des autres performances de lentreprise (sociale, socitale, cologique, comptable, financire...) celle-ci est ncessairement le fruit dun consensus entre les diffrentes parties prenantes (clients, usagers, actionnaires, salaris, pouvoirs publics, concurrents...), qui chacune va essayer dimposer la dfinition quelle considre la plus pertinente, utile. Comment la performance de lentreprise, et notamment sa performance commerciale, peut-elle se dfinir ? Chester Barnard (1886-1961), prsident de lentreprise Bell puis de la Fondation Rockefeller, a apport une importante contribution cette rflexion, dans un ouvrage

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise publi en 1938,The Functions of the Executive, dans lequel il livre sa conception du management dans les organisations. Celles-ci sont considres comme des systmes de coopration de lactivit humaine, dont la dure de vie est relativement phmre. Selon Barnard, ceci sexplique par lincapacit des organisations { satisfaire { deux critres simultanment : lefficacit et lefficience. Lefficacit se dfinit traditionnellement comme latteinte dun niveau de performance pralablement identifi (volume de vente, taux de rentabilit...). Lefficience dune organisation se dfinit quant { elle comme la capacit dune organisation donner satisfaction aux attentes des membres qui la composent. Selon Barnard, une organisation capable datteindre un bon niveau de performance dans ces deux champs daction entretiendra son systme de coopration de faon durable, prolongeant ainsi sa dure de vie. Dans le champ de laction commerciale, et en sappuyant sur les apports de Barnard { la thorie des organisations, la performance commerciale dune entreprise peut donc tre dfinie comme latteinte dobjectifs commerciaux de faon relative aux moyens engags pour les atteindre. Dit autrement, latteinte dun certain niveau de ralisation ne peut pas tre dissoci du contexte et des ressources mobilises pour les atteindre.

Dfinition de la performance commerciale :


La performance commerciale de l'entreprise (et des organisations plus largement), est une notion qui semble faire relativement peu dbat. Chester Barnard (1886-1961), prsident de l'entreprise Bell puis de la Fondation Rockefeller, a apport une importante contribution cette rflexion, dans un ouvrage publi en 1938, The Functions of the Executive , dans lequel il livre sa conception du management dans les organisations. Celles-ci sont considres comme des systmes de coopration de l'activit humaine, dont la dure de vie est relativement phmre. Selon Barnard, ceci s'explique par

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise l'incapacit des organisations satisfaire deux critres simultanment : l'efficacit et l'efficience. L'efficacit se dfinit traditionnellement comme l'atteinte d'un niveau de performance pralablement identifi (volume de vente, taux de rentabilit...), tandis que l'efficience d'une organisation se dfinit quant elle comme la capacit de cette dernire donner satisfaction aux attentes des membres qui la composent. Selon Barnard, une organisation capable d'atteindre un bon niveau de performance dans ces deux champs d'action entretiendra son systme de coopration de faon durable, prolongeant ainsi sa dure de vie. Dans le champ de l'action commerciale, et en s'appuyant sur les apports de Barnard la thorie des organisations, la performance commerciale d'une entreprise peut donc tre dfinie comme l'atteinte d'objectifs commerciaux de faon relative aux moyens engags pour les atteindre. Dit autrement, l'atteinte d'un certain niveau de ralisation ne peut tre dissocie du contexte et des ressources mobilises pour l'atteindre 7(*).

Utilit d'une valuation de la performance commerciale


Selon le petit Larousse 2001, valuer revient mesurer l'aide de critres dtermins. L'valuation de la performance commerciale revient donc mesurer, sur la base d'indicateurs dfinis, l'atteinte d'objectifs commerciaux, tant sur le plan de l'efficacit et de l'efficience. Nous verrons par la suite quel rle joue cette valuation, et quels sont les diffrents modes d'valuation de la performance commerciale pour une organisation.

Rle de l'valuation de la performance commerciale


L'valuation de la performance commerciale prsente un double intrt8(*) : Sur le plan scientifique, il s'agit de vrifier si les objectifs ont t atteints ; Sur le plan opratoire, l'intrt premier est de fournir des informations nouvelles qui ont entran la variation des rsultats. En bref, elle permet l'entreprise d'orienter ses actions et surtout ractiver le processus en cas de problme.

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise L'valuation de la performance commerciale d'un rseau de distribution permet l'entreprise de contrler ce dernier et de suivre l'volution de ses ventes. La priodicit de l'valuation peut varier selon l'importance que l'entreprise lui accorde : elle peut tre journalire, hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle ou annuelle, ou mme tous la fois9(*) .

Modes d'valuation de la performance commerciale


Il existe en gnral deux mthodes pour valuer la performance commerciale : les indicateurs et le tableau de bord. L'valuation partir d'un indicateur Les indicateurs trouvent leur importance dans une valuation, en ce sens qu'ils apportent des informations prcises pour le gestionnaire. Nanmoins, cette technique d'valuation par des indicateurs prsente des limites pour son utilisation ; car certains indicateurs, pris isolment, ne donnent pas suffisamment d'informations pour une prise de dcision adquate. Il est donc ncessaire pour le responsable de regrouper les indicateurs qui se compltent pour une valuation plus prcise.

L'valuation travers le tableau de bord


Le tableau de bord peut tre considr comme un guide, permettant au responsable de contrler l'volution des activits10(*). Pour le responsable des ventes, il permet de dterminer le niveau des ventes un moment prcis, et de contrler les rsultats des actions commerciales. Il est structur d'une grille d'indicateurs, permettant de mesurer le niveau d'efficacit de toutes les activits une priode prcise.

I- LEfficacit : latteinte dun niveau de performance dfini ex-ante


La performance dune organisation svalue donc pour une part au regard de lefficacit quelle aura su dmontrer. Cette efficacit se traduit par latteinte dun niveau de ralisation sur des indicateurs pralablement identifis. Sagissant des entreprises, les Projet de fin detude
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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise indicateurs utiliss sont aussi bien quantitatifs (CA, marge, PNB, part de march, rsultat, volume de stock, notorit, nombre de journes de formation, nombre de journes dabsence ...) que qualitatifs (climat social dans lentreprise, degr de sa tisfaction de la clientle, positionnement de lentreprise aux yeux de sa cible...). Le choix de lindicateur ne fait gnralement pas discussion dans lentreprise pour ce qui concerne les entits oprationnelles. Il simpose en effet de faon assez naturelle selon la nature de lactivit de lentit concerne (centre de cot ou centre de profit) et le secteur dactivit. Le niveau de ralisation attendu sur les indicateurs de performance slectionns peut quant { lui faire lobjet de discussions dans lentreprise, mme si le processus de fixation des objectifs suit gnralement une trajectoire descendante depuis la direction gnrale jusquaux entits oprationnelles en suivant la ligne hirarchique, suivant une logique dominante financire. Schma : la logique de pilotage financire

Extrait de Lorino, 2003 Par contre au niveau de lentreprise prise dans son ensemble la nature de la performance fait de plus en plus question, comme lattestent les dbats sur le dveloppement ou encore la responsabilit socitale de lentreprise institutionnalise dans le cadre de la loi Nouvelles Rgulations Economiques de 2001. Projet de fin detude
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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise En fonction du niveau de pilotage, les indicateurs de performance nont donc pas le mme statut et leur pertinence peut donc faire lobjet dune ngociation entre les diffrentes parties prenantes de cette performance. Lidentification des indicateurs pertinents de performance peut se rvler problmatique lorsque la contribution dune entit organisationnelle (exerant le plus souvent une fonction support dans lentreprise, telle que le marketing) { latteinte des objectifs de lorganisation est difficile { valuer. Le niveau de ralisation sur chacun des indicateurs tant dfini, il sagit de suivre rgulirement le degr de ralisation des objectifs. Au sein des entits oprationnelles, le degr de ralisation des objectifs est souvent suivi quotidiennement au travers de la lecture des tableaux de bords quotidiens, facilite par linformatisation de lenvironnement de travail des quipes commerciales et du traitement des flux de marchandises, depuis le fournisseur jusquau consommateur final. Au plus on remonte la ligne hirarchique, au plus le dlai de consolidation des performances de chaque unit commerciale impose un pilotage plus distanci du suivi des performances. Au fur et { mesure que lon sloigne de la base oprationnelle, le reporting intgre toujours plus dindicateurs comptables et financiers, sur lesquels sera value in fine lentreprise, et plus encore les entreprises cotes en bourse. Quel que soit le niveau hirarchique, la procdure de suivi de ralisation des objectifs, ou reporting , est une tape fondamentale qui permettra de questionner la pertinence du volume, de la nature et de lorganisation des ressources disponibles pour atteindre les niveaux de ralisation attendus.

II- Lefficience : lanalyse critique et a posteriori des ressources mobilises au regard du niveau de performance commerciale atteint
Le dbat sur la performance des entreprises ne doit pas se porter exclusivement sur latteinte dun niveau de ralisation mais aussi sur les responsabilits endosses par les membres de lquipe commerciale dans le niveau de performance atteint.

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise En effet, lenjeu pour lentreprise nest pas seulement datteindre un niveau de performance donn mais galement de comprendre pourquoi ce dernier a t atteint ou pas. La performance ne doit pas rsulter dun processus hasardeux, et doit au contraire senvisager comme laboutissement dun processus de mobilisation raisonn des moyens disponibles dans lentreprise, afin que cette performance puisse tre renouvele durablement. De ce point de vue, deux cas de figure peuvent tre distingus, selon la facilit identifier des liens de causalit entre ressources mobilises et niveau de performance atteint. a- Le lien de causalit entre utilisation des ressources et niveau de performance atteint est simple : la problmatique du contrle Dans certaines situations, il sera relativement ais dassocier mauvaise performance et productivit insuffisante des ressources disponibles. On pourrait dire que la grille dinterprtation est disponible pour les dcideurs dans lentreprise, dont lefficacit pour laction a t vrifie dans des contextes daction similaires par le pass. A titre dexemple, un trop faible nombre de rendez-vous pour un conseiller commercial dans une agence bancaire ou encore un niveau de stock insuffisant pour un produit ou une famille de produit donn dans la distribution alimentaire ou spcialise, simposeront assez naturellement comme des causes lmentaires dun niveau de ralisation infrieur aux objectifs. Ici, le manageur de lunit commerciale devra sassurer que la productivit des ressources dont il dispose est conforme aux ambitions commerciales affiches. Pour ce faire, il pourra sappuyer sur les nombreux outils et techniques dont il dispose, telles que les runions et entretiens, la formation, laccompagnement des collaborateurs.... Dans de nombreux cas, pourtant, le diagnostic reste dlicat poser et les grilles dinterprtation existantes sont inoprantes. b- Le lien entre leviers dactions et niveau de performance est complexe : la problmatique de construction dune relation de cause effet

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise Dans ce cas, la question nest pas damliorer la productivit des ressources disponible, mais dinterroger et de remettre en cause le cas chant le lien suppos entre utilisation de la ressource et niveau de ralisation atteint, et qui constitue la grille dinterprtation en vigueur. Deux cas de figure peuvent se prsenter pour expliquer une telle situation : 1. le champ daction est nouveau pour lentreprise : cest le cas des banques qui ont investi rcemment le march de lassurance. 2. limbrication des vnements est par nature trop complexe : comment par exemple mesurer limpact de la communication publicitaire (Lvaluation de la performance de la communication media) ou des investissements de parrainage sur le CA dune entreprise ? Dans ce cas la construction dune reprsentation pertinente de la ralit permettant de mettre en relation des variables expliques et des variables explicatives est une des missions dvolues aux managers, qui sappuient sur leur personnalit, leur exprience propre et les sources dinformations quils peuvent mobiliser pour construire cette reprsentation opratoire de la ralit.

III-

Le diagnostic commercial

Le diagnostic commercial est non seulement un facteur de performance mais aussi un facteur de sauvegarde de lentreprise. Une baisse du volume des ventes, une diminution de la marge sont des signaux dalerte qui clignotent et sallument pour signifier une possible situation de crise. Une moindre productivit des visites la clientle ou des annulations de commandes en srie sont des indicateurs prcurseurs qui rvlent un problme rsoudre. La dmarche suivre est la suivante.

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise valuer le march de lentreprise Le march est lenvironnement dans lequel va voluer lentreprise, o se rencontrent loffre et la demande dun bien ou dun service, cest--dire principalement les clients potentiels et la concurrence. Cest en confrontant lanalyse de lentreprise avec ces deux derniers indicateurs que le repreneur pourra identifier les forces et les faiblesses de lentreprise. Analyser les produits ou services proposs Lanalyse des produits ou services proposs par lentreprise, permet : didentifier clairement la gamme de produits ou de services actuelle et den dterminer les produits phare, ceux qui se vendent bien et contribuent fortement la marge bnficiaire ; de mieux comprendre le mode de gestion des gammes par lentreprise ; dtudier le portefeuille de produits de lentreprise et de situer chaque produit dans sa courbe de vie. tudier le chiffre daffaires, son volution, sa rpartition par client et par produit sur plusieurs annes Il est fondamental de mesurer le degr de concentration de la clientle, sa fidlit et le rythme de son renouvellement. Si lentreprise dispose dun nombre restreint de gros clients, elle est fortement dpendante et prsente donc un risque lev. Analyser les rseaux de distribution et la force de vente Une entreprise, pour atteindre ses diffrentes cibles de clientle, devra souvent choisir non pas un mais plusieurs circuits de distribution adapts la clientle et aux contraintes de lentreprise. Paralllement aux rseaux de distribution, il est ncessaire danalyser la force de vente afin de comprendre le mode de fonctionnement des quipes commerciales, leur statut social (salari, indpendant), etc. Une force de vente inadapte reprsente un risque trs important pour une entreprise.

Exemples de questions tires de la grille de diagnostic

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise 1 - Lentreprise dispose-t-elle de marque propre ?
Si lentreprise dispose dune marque, celle-ci doit tre value et intgre dans la valeur de lentreprise (prime). La survaleur ou goodwill ne peut sexpliquer que par des excdents attendus de rentabilit, cest--dire par des bnfices rcurrents qui vont au-del de la norme requise par les investisseurs. La marque, en tant que produit driv de linnovation, charge de valoriser loffre, est un facteur cl dans la ralisation de la capacit bnficiaire de lentreprise. On peut examiner un certain nombre de types davantages (facteur qualitatif). Avantage dcoulant dune prime de prix La nature des marques peut tre telle quelle permet la facturation dune prime de prix pour le produit dorigine. Celle-ci reprsente lexcdent du prix sur le prix demand pour le produit dit gnrique (mais qui est identique ou trs semblable) sur le march : une boisson gazeuse trs connue portant une marque peut se vendre { un prix suprieur { celui dune autre inconnue ou sans marque. Avantage relatif au volume Les marques peuvent tre telles que leur utilisation sur le march gnre des ventes dunits additionnelles du produit dorigine. Par exemple, les consommateurs seront peut-tre ports prfrer une sorte de boisson gazeuse reconnaissable grce sa marque plutt quune sorte non reconnue.

2 - Quel est la position du produit dans sa courbe de vie ?


Si les produits sont en phase de maturit ou de dclin, il faut en tirer non seulement des conclusions sur le prvisionnel (futur de lentreprise) mais aussi sassurer que lentreprise a prvu de renouveler ces produits. Sinon, le risque de non-prennit lev imposera dadopter une dcote. En phase de maturit, les ventes augmentent plus lentement et finissent par se stabiliser. Tandis quen phase de dclin, les prix doivent tre rabaisss, de telle sorte que beaucoup de produits doivent tre retirs du march.

3 - Le produit et le march principal sur lequel opre lentreprise correspondent-ils une niche ?

Lentreprise qui est sur une niche dispose dun produit ou dun service relativement unique et qui sadresse { un march troit.

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La stratgie de niche autorise des profits suprieurs la moyenne du secteur concern (prime). On obtient, en effet, des marges plus leves et faisant payer au client le cot de cette focalisation et le degr de raret du produit. Oprer sur une niche procure donc un avantage (facteur qualitatif) celui dtre { labri de la concurrence mais aussi un inconvnient (risque) du fait de ltroitesse du march. En effet, en cas dvolution dfavorable du march pour lentreprise, la stratgie de focalisation nautorise pas de position de repli en termes de ressources. Lentreprise peut galement tre sujette une sur-segmentation et voir ses clients sintresser { un autre produit.

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IV- Lvaluation des activits de la fonction commerciale


Le rfrentiel dactivits

Les activits de la fonction commerciale Les questionnaires dvaluation des activits Le taux dactivits

Lobjet de ce chapitre est de dcrire toutes les prestations quune fonction commerciale peut tre amene raliser pour le comptede ses diffrents clients, externes comme internes. Pour expliciter ces prestations, nous prsentons quelques travaux relatifs aux modles classiques des activits commerciales. Puis nous dtaillons ces sept diffrentes activits :
prospection ; formation dune impression ; formation dune stratgie ; transmission ; valuation et ajustement de la stratgie ; conclusion de la vente ; service et prennisation de la

relation.

Pour chacune de ces sept catgories, nous dfinirons les prestations et tches dtailles quune fonction commerciale peut tre amene { faire. Cette liste se veut exhaustive dans la limite du possible. Elle est avant tout un rfrentiel dactivits { moduler en fonction des entreprises, de leur secteur dactivit mais aussi du nombre de commerciaux et du positionnement de cette fonction dans lentreprise. Le rfrentiel dactivit sera ensuite utilis pour valuer le niveau de prestation de la fonction commerciale avec la grille suivante.

Structure de la grille dvaluation

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Ralisation Activits de lactivit

Importance de lactivit pour lentreprise

OUI Activit 1 Activit n

NON

OUI

NON

Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise ou non et si elle est importante ou pas pour lactivit de lentreprise. Cela permettra de faire une valuation dactivit par un Taux de couverture global et un taux de couverture tenant compte de limportance des activits pour lentreprise.

Le rfrentiel dactivits
. La rpartition du temps de travail de la fonction commerciale

Quelles sont les activits des forces de vente ? Un commercial passe-t-il davantage de temps vendre en face--face ou bien par tlphone ? La dure de son argumentaire de vente est-elle plus ou moins longue que celle de son tape de closing de la vente ? Comment un commercial occupe-t-il en moyenne son temps ? Nous dresserons un panorama des diffrentes activits de la force de vente, quelles soient directement en contact avec les clients ou occupes par des tches administratives. Le premier constat, largement tabli et quelque peu surprenant est que les forces de vente ne passent pas la majorit de leur temps en face des clients. Les diffrentes tudes sur le sujet montrent mme quun commercial passe seulement en moyenne un tiers de son temps { rellement vendre. Les deux autres tiers se rpartissent entre tches administratives diverses et dplacements.

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise Les travaux du Fenemore Group publis dans la revue Sales & Marketing Management (1998) montrent une rpartition de ce type :

Loptimisation du temps de travail commercial

Lanalyse de ces lments indique un premier levier immdiat damlioration de la performance commerciale : le temps commercial efficace. Il est constitu par les trois activits que sont la prospection, le temps pass avec les clients physiquement et par tlphone.

Prenons lexemple dun projet men au sein dune organisation commerciale qui viserait { diminuer le temps administratif avec un objectif de gagner 5 % du temps total pass par le commercial. En en faisant un temps commercial efficace, on pourrait faire passer celui-ci dune moyenne de 34 % 39 %, ce qui reprsente un accroissement de prs de 15 %. En imaginant que ce gain de temps prsente la mme efficacit commerciale que le reste, on

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise pourrait attendre une augmentation de 15 % des ventes en amputant 5 % de tches administratives.

La recherche doptimisation du temps de travail commercial efficace est donc une premire priorit.

Le temps commercial efficace

Intressons-nous maintenant en dtail au temps commercial efficace. Les dfinitions des rles de la fonction commerciale ont fait lobjet de nombreux travaux aussi bien dans la littrature de recherche que pour les praticiens. Les mthodologies abondent pour dcrire lenchanement des diffrentes tches permettant { un commercial de faire passer un contact de ltat de suspect celui de client en passant par celui de prospect. Parmi les premires modlisations rigoureuses de lactivit commerciale, le modle ISTEA de Weitz (1978) dcoupe les activits commerciales en cinq phases successives regroupes dans une squence itrative.

Atteindre lobjectif commercial


1
FORMATION IMPRESSION

FORMULATION STRATGIE

3 TRANSMISSION

VALUATION

Formuler Dvelopper une impression du client Slectionner une stratgie commerciale les messages permettant datteindre les objectifs Modifier limpression Changer de stratgie Changer de mthode de mise en oeuvre
5
AJUSTEMENT

Mise en uvre de la stratgie commerciale communication

valuation des effets de la mise en uvre de la stratgie

Modifier le style de communication

Projet de fin detude

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise

Cette premire modlisation renvoie la vision traditionnelle des activits commerciales rparties en trois tapes principales :
la phase de dcouverte ; la phase de ngociation ; la phase de closing.

Nous allons dans les sections suivantes dcrire les diffrentes activits des forces de vente en les dcoupant en sept tapes: la prospection, la formation dune impression, la formation dune stratgie, la transmission, lvaluation et lajustement de la stratgie, la conclusion de la vente, la prennisation de la vente. Pour chacune de ces sept activits, nous dfinirons les diffrentes tches et prestations dune fonction commerciale. Cette liste se veut exhaustive en fonction du possible ; selon les entreprises, leurs secteurs dactivits, le nombre de commerciaux et le positionnement de cette fonction, certaines activits seront privilgies. Cette liste est avant tout un rfrentiel dactivits { moduler en fonction des entreprises. Le rfrentiel dactivits sera ensuite utilis pour valuer le niveau de prestation de la fonction commerciale. Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise (ou non) et si elle est importante (ou non) pour lactivit de lentreprise. Cela permettra de faire une valuation dactivits par un taux de couverture global et un taux de couverture tenant compte de limportance des activits pour lentreprise.
Les principales activits de la fonction commerciale :

1. Service et prennisation de la relation 2. Conclusion de la vente 3. Evaluation de la stratgie 4. Transmission 5. Formation dune strategie

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise 6. Formation dune impression 7. Prospection.

V-

Les sept activits de la fonction commerciale :

tape 1 : la prospection
La prospection est une activit gnralement partage entre le marketing et les forces de vente. Il peut sagir pour les forces de vente de participer aux salons et confrences qui permettent de capter des contacts avec des prospects. Dans certains marchs daffaires, la prospection peut consister { participer { des activits non professionnelles avec les prospects : dners, parcours de golf, prsence lors dvnements sportifs de renom. La prospection peut galement consister effectuer du porte--porte.
Une socit de services qui collecte et traite les dchets industriels pour le compte des entreprises a ainsi pris lhabitude de reprer les dveloppements de nouvelles zones industrielles. Elle a ainsi demand aux chauffeurs de ses camions-bennes, qui parcourent de nombreux kilomtres par jour, de faire remonter linformation lorsquils aperoivent au dtour dune route une telle opportunit. Un commercial est alors dlgu pour dmarcher en porte--porte les nouvelles socits en cours dinstallation sur la zone.

Une autre part importante de la phase de prospection consiste planifier lactivit de vente, { identifier les prospects (avec laide ventuelle du marketing) pour enfin appeler ou dmarcher physiquement les prospects. Le niveau dattente en prospection pour la force de vente dpend largement du secteur dactivit de lentreprise. Ainsi la force de vente na quasiment aucune charge de prospection dans la grande distribution, o la totalit de lactivit des chefs de secteur rside dans des actions de fidlisation de clients connus et rgulirement visits. linverse, dans le secteur de la construction de maisons individuelles, seule la prospection permet de Projet de fin detude
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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise faire des affaires dans la mesure o rares sont les clients qui font construire deux maisons de suite. La plupart des secteurs ncessitent les deux types dactions. commerciales : fidlisation et prospection. Cest notamment le cas de la banque, ou encore en business to business de lensemble des entreprises proposant des biens dquipement intgrant du service aprs-vente (machines outils, informatique). Activits de prospection

Activits
1. Identifier les prospects

Descriptifs
Dterminer les critres permettant didentifier les prospects (type dactivit, postes occups, secteur gographique, taille dentreprise, rentabilit, revenus). Rcuprer les listes de prospects correspondant ces critres.

2. Prparer les visites

Optimiser les dplacements ou les squences dappel afin de rencontrer le plus possible de prospects dans un temps dtermin.

3. quilibrer prospection et fidlisation

Dterminer les besoins en prospection pour quilibrer le rsultat de lentreprise. Cela se traduit par un pourcentage de lactivit commerciale ddi { la prospection versus la fidlisation de clients.

4. Prospecter par tlphone

Appeler des prospects afin de les qualifier en termes de besoins ventuels.

5. Effectuer une visite de prospection 6. Rcuprer des fichiers de prospects

Dmarcher en porte--porte des prospects afin de qualifier les besoins ventuels. Acheter ou construire un fichier recensant des clients potentiels rpondant certains critres dfinis par lentreprise.

7. Dterminer le potentiel dun prospect 8. Traiter les opportunits transmises par le marketing

Dterminer les besoins de lentreprise par rapport aux produits ou services vendus. Rcuprer les prospects transmis par le marketing (fichier, outil CRM/SFA). Contacter les prospects.

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise


9. Participer des salons professionnels Rencontrer des clients dans le cadre de salons professionnels.

10. Distraire les clients

Accompagner les prospects dans le cadre dactivits non professionnelles : vnements sportifs, voyages, soires, dners

tape 2 : la formation dune impression

Ltape de formation dimpression, galement souvent qualifie dtape de qualification est la premire tape du processus commercial proprement dit. Elle consiste recueillir des informations sur le client afin dapprhender au mieux la situation de vente, par exemple les leviers existants. Cette tape est essentielle pour la suite de la relation client. Elle permet notamment de prparer les ngociations en position de force. Cette tape joue un rle important, en particulier sur le niveau final des marges commerciales, en permettant au commercial de capter les diffrents lments qui lui permettront dtre en situation favorable au moment de ngocier les prix dachat. ce niveau se joue pour une large part la suite de la relation commerciale.

tape 3 : la formation dune stratgie

Cette tape consiste dfinir la stratgie de vente, savoir la tactique employe par le commercial pour raliser sa vente. Elle rsulte directement de la prcdente. Cest en effet en fonction des lments capts au cours de la phase de formation dimpression que le commercial aura une chance de dployer la meilleure stratgie commerciale possible. Pour dfinir une stratgie de vente optimale, la principale condition est de reprer les points sensibles du client, ce que les Anglo-Saxons appellent les pains . Ces points de douleur reprsentent les sujets qui font littralement mal au client, et sur lesquels il est prt investir des ressources. Cette recherche est essentielle dans toute phase commerciale amont. Une fois cette qualification aboutie, le commercial peut alors dvelopper une stratgie dans laquelle il fera valoir au mieux ses atouts.

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tape 4 : la transmission

Ltape de transmission consiste mettre en oeuvre la stratgie de vente auprs du client. Le commercial va dabord transmettre au client linformation factuelle permettant { ce dernier dapprhender les lments de la proposition (devis, proposition commerciale, prix de vente, descriptif technique). Puis, fort des lments quil aura recueillis lors des trois tapes prcdentes, il va dvelopper son argumentation principale.

tape 5 : lvaluation et lajustement

Ltape dvaluation consiste { recueillir les informations permettant de se forger une opinion sur laction de vente mene. Ltape dajustement consiste { modifier un ou plusieurs des lments prcdents afin dadapter ses actions pour mieux russir la vente. Dans un vocabulaire classique de vente, on parlera de ngociation. Cette tape est directement lie au fait que limmense majorit des ventes est constitue dune succession ditrations o les forces de vente avancent des arguments plus ou moins efficacement, permettant ainsi didentifier de nouveaux lments de qualification. ces nouveaux lments de qualification correspondra alors une nouvelle stratgie commerciale.

tape 6:la conclusion

Ltape de conclusion dune vente, galement appele phase de closing, marque souvent un changement sensible dans la relation client/fournisseur.
Le premier changement concerne le contenu

des changes :

A ce stade, peu prs tous les lments ont t transmis au client. Le commercial prouve des difficults relancer son client, de peur de se rpter. Il doit alors redoubler de crativit pour trouver des motifs valables de contact.
Lautre changement concerne lintensification de la relation.

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise

Cette intensit est ici, encore plus quavant, critique pour la russite commerciale. Le commercial a intrt ce que cette phase de conclusion dure le moins longtemps possible. En effet, plus elle dure, et plus il risque de perdre ses avantages acquis, de voir un concurrent rentrer dans le jeu et casser les prix, par exemple.

tape 7 : la prennisation

La prennisation de la vente est une tape dcisive pour la suite de la relation client. Les directions gnrales ont coutume de penser que si le commercial fait la premire vente chez un client, cest la qualit des prestations qui fait les suivantes. Il sagit au cou rs de cette phase dagir avec tout autant de professionnalisme que prcdemment et de mettre en place les conditions propices { une continuit de relations avec le client. Cest galement loccasion doprer quelques ventes supplmentaires lies { des prestations complmentaires (formation des clients, ressources pour linstallation). Dans certains cas, des processus informatiss de relation client/fournisseur sont mis en uvre afin dautomatiser les rachats du client. Cest souvent le cas dans le secteur de la grande distribution entre les enseignes et leurs grands fournisseurs.

Activits de prennisation :

Activits
1. Traiter les commandes

Descriptifs
Honorer les lments lis la commande reue, la fois administrativement et en termes de prestations attendues.

2. Traiter les rclamations

Grer les rclamations des clients, lies ou non des problmes.

3. Faire des revues qualit

Suivre proactivement la qualit des produits ou services vendus, autant que de la dmarche de mise en uvre de ces produits ou services chez le client.

4. Identifier les besoins

Dtecter les opportunits de vente associes directe-

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise


complmentaires ment ou non au contrat principal (extension de primtre, besoins connexes). 5. Intervenir avant la fin des contrats 6. Identifier les actions des concurrents Ne pas attendre les chances contractuelles pour renouer les relations commerciales avec le client. Mettre en place une action de veille concurrentielle permettant de dtecter le plus tt possible larrive dun nouveau concurrent, si possible ds sa phase de prospection. 7. Suivre les r achats automatiques Surveiller les demandes dvolutions, mme lgres lors des r achats automatiques.

VI-

Identifier les indicateurs de performance cls appropris pour votre entreprise

Nous traiterons ici des lments qui dterminent en gnral la performance commerciale, et de ceux qui permettent de l'valuer, savoir les indicateurs de la performance commerciale. II.3.1- Les dterminants de la performance commerciale Plusieurs facteurs peuvent concourir la performance commerciale d'un rseau de distribution. Cependant les composantes ayant une influence directe sur la performance commerciale sont les suivantes11(*) : II.3.1.1- La qualit de service La qualit du service ou du produit, est l'un des lments primordial de l'attractivit d'une offre. Elle englobe l'ensemble des caractristiques d'un produit ou d'un service qui affectent sa capacit satisfaire des besoins, exprims ou implicites12(*). Il existe donc un

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise lien trs troit entre la qualit du service et la satisfaction des clients, raison pour laquelle il faut une attention particulire de la part des dirigeants, concernant ce dterminant. II.3.1.2- La capacit financire des revendeurs C'est l'ensemble des moyens financiers dont dispose les revendeurs d'un produit ou d'un service, pour assurer le bon fonctionnement de leurs activits. Elle a une influence sur la quasi-totalit des indicateurs de performances commerciales. II.3.1.3- La capacit de production Il s'agit ici de la quantit de produit offerte par l'entreprise pour satisfaire une demande au cours une priode donne. On considre qu'une augmentation significative des stocks reprsente une production non compense par une consommation courante, tandis qu'une diminution chronique des stocks reflte un excdent de la consommation sur la production courante. Donc les ruptures, aussi bien que les excdents de stock d'un produit, handicapent la performance commerciale d'un rseau de distribution. II.3.1.4- La diversit de l'offre La politique de diversification de l'offre a t mise sur pied afin de pouvoir satisfaire les besoins des divers segments de march de l'entreprise. La multiplicit des gammes de produits ou services la disposition du consommateur, a un impact direct sur la satisfaction des clients et donc sur le volume des ventes. II.3.1.5- L'tendue du rseau de distribution La disponibilit du produit est un lment capital dans la satisfaction du client, et par ailleurs a une influence indniable sur la performance commerciale. Donc plus le rseau est tendu plus l'entreprise a de chances de toucher le maximum de consommateurs, qui pourront juger de la qualit du produit en fonction de leurs besoins et de leurs attentes. Le nombre de revendeurs a galement un impact direct sur les ventes globales du rseau.

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise De nos jours, de nombreuses socits sont confrontes une question importante : quels sont les sous-ensembles de donnes commerciales contenant les renseignements stratgiques les plus utiles pour amliorer nos performances? Pour tre bref : Les indicateurs de performance cls sont des mesures permettant de reprsenter les progrs et les points faibles d'une entreprise, il est donc primordial de choisir correctement les indicateurs qui permettront de corriger la situation prsente et de planifier l'avenir. Les communications entre les diffrents services sont essentielles pour choisir les mesures surveiller, tout programme d'indicateurs de performance cls repose sur la surveillance et l'intgration des donnes. Pour valuer correctement le succs d'une organisation, il faut dterminer les mesures qui comptent rellement et les classer par ordre d'importance. L'utilisation de mesures inappropries risque de fournir une reprsentation incomplte ou inadapte de l'entreprise. Plus grave encore, choisir de mauvais indicateurs de performance cls risque de donner un sentiment de confiance injustifi dans la justesse de l'orientation choisie par la socit. II.3.2.2- Les indicateurs quantitatifs Ils donnent des valeurs chiffres des ralisations des revendeurs. On y distingue les indicateurs lis aux ventes et la rentabilit14(*). II.3.2.2.1- Les indicateurs lis aux ventes Ils se prsentent sous deux formes : les indicateurs de volume en quantit, cas du volume des ventes et les indicateurs de volume en valeur, cas du chiffre d'affaires. II.3.2.2.1.1- Le volume de vente

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise C'est la quantit de produit coul un prix donn, pendant une priode donne. Dans ce cas, La performance est value travers l'cart entre les prvisions et les ralisations, selon la formule suivante : Performances (P)= Prvisions - Ralisations Une prvision suprieure aux ralisations signifie que l'entreprise n'a pas atteint ses objectifs. Dans le cas contraire, on parlera d'une volution des ventes et par consquent d'une bonne performance commerciale ; Il en sera galement de mme en cas d'galit entre les prvisions et les ralisations. II.3.2.2.1.2- Le chiffre d'affaires C'est le montant total des ventes de biens ou de services d'une entreprise15(*). Il est en gnral exprim par an, mais il arrive d'avoir des objectifs de chiffre d'affaires mensuel, voire mme journalier. La performance dans ce cas, se mesure galement sur la diffrence du chiffre d'affaires prvisionnel par rapport au chiffre d'affaires ralis, selon la formule qui est la suivante : Performances (P)= CA prvisionnel - CA ralis Avec : Chiffre d'affaires (CA) = quantit vendue * prix unitaire L'interprtation des rsultats reste identique celle du volume des ventes. II.3.2.2.1.3- La part de march Un simple examen du chiffre d'affaires de l'entreprise ne permet pas de savoir si elle a gagn ou perdu du terrain par rapport ses concurrents. La rponse cette question passe par l'tude de la part de march. Elle indique les acquis d'une entreprise quelconque, exprime en nombre de clients et/ou en chiffre d'affaires, sur un march au cours d'une priode donne16(*). Il existe diverses faons d'apprhender la performance commerciale en fonction de la part de march :

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise La part de march globale, qui est le rapport des ventes de l'entreprise sur les ventes totales du secteur. Par ailleurs, il est important ici de bien dfinir les limites du secteur. La part de march servi , c'est le rapport des ventes de l'entreprise sur le march effectivement vis par elle. La part de march servi est videmment toujours suprieure la part de march globale. La part de march relative, qui exprime les ventes de l'entreprise rapportes au chiffre d'affaires du principal concurrent, et traduit donc les rapports de force entre ces derniers. II.3.2.2.1.4- Le taux de pntration C'est le pourcentage d'acheteurs qui achtent la marque considre au moins une fois au cours de la priode. La performance est mesure ici par, le rapport entre la population touche par notre marque et la population de rfrence. II.3.2.2.2- Les indicateurs rentabilit On recense ici, le profit et le rendement des capitaux investis. II.3.2.2.2.1- Le profit Le profit est une rmunration variable, incertaine, mais espre, du risque pris par le dtenteur d'un capital investi17(*). C'est la diffrence entre les recettes totales et les dpenses totales engendres pour la ralisation de ces recettes, au cours d'une priode donne. La formule est la suivante : Profit = recettes totales - dpenses totales Lorsque qu'on a : Profit = 0, on parle de mauvaise performance Profit > 0, on parle de bonne performance. II.3.2.2.2.2- Le rendement des capitaux investis

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise Dans le monde de la finance, le terme rendement des capitaux investis, ou encore retour sur investissement, dsigne un ratio qui mesure le montant d'argent gagn ou perdu par rapport celui investi. La vente d'un bien ou d'un service ncessite au pralable, la ralisation de certains investissements dans le stockage, le transport, la production ou autres. Les capitaux investis pour la ralisation de ce produit ou service doivent imprativement rentabiliser, il y va de la survie de l'entreprise. Dans le cas contraire, on parlera de mauvaise performance. II.3.2.3- Les indicateurs qualitatifs En plus des indicateurs quantitatifs qui viennent d'tre dcrits, il est aussi important de disposer d'indicateurs qualitatifs, ayant gnralement traits la satisfaction et aux attitudes de la clientle l'gard de l'entreprise ou de ses produits (l'image de l'entreprise). II.3.2.3.1- La satisfaction du client Selon JOHNSTON et LYTH, la satisfaction est degr d'accord entre les attentes du client et la qualit du service perue par le client 18(*) ; ainsi la satisfaction serait fonction d'une diffrence. Cet indicateur est trs important pour le responsable commercial qui doit mesurer le degr de satisfaction de ses clients afin de les fidliser. II.3.2.3.2- L'image de l'entreprise Les facteurs d'image ont un pouvoir attractif assez important sur le client. Ils facilitent le choix du client et suscitent la confiance chez celui-ci. La promotion de l'image de l'entreprise contribue la ralisation des objectifs. Elle est mesure l'aide des tudes sur la perception. Nous retenons dj de ce chapitre que, la performance commerciale occupe une place de choix dans les activits marketing. Elle rsulte de l'ide d'atteinte d'objectifs prdfinis, et ce de manire optimale, elle peut se mesurer de plusieurs manires et sur la base de plusieurs indicateurs, et elle subjective, car tant le produit d'une opration par nature subjective, qui consiste rapprocher une ralit d'un souhait, constater le degr de

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise russite d'une intention. La distribution, et plus prcisment le rseau de distribution, sont, quant eux, des lments primordiaux dans l'atteinte desdits objectifs commerciaux, et procurent un avantage concurrentiel certain qui sait s'en servir. Il apparat donc que les notions de performances commerciales et de rseau de distribution sont troitement lies, en ce sens que, la performance commerciale est trs souvent utilise comme moyen de contrle ou d'animation des rseaux de distribution ; on parlera ainsi donc de performance commerciale d'un rseau de distribution.

SECTION 2. ETUDE PRATIQUE : CAS DE LA RADEEC

CAS PRATIQUE : RADEEC


Apres avoir entamer la partie thorique de la thmatique , je vais procder une simple tude de cas, concernant la RADEEC par une valuation de ses activits commercial. Je remets { votre attention que jai effectu mon stage de fin dtude dans la mme entreprise au sein du service commercial duquel je vais essayer de traiter par suit.

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FICHE TECHNIQUE:

Raison sociale : R.A.D.E.E.C Forme juridique : Etablissement public caractre industriel et commercial. Date de cration : 29/10/1976 Activits Sige Settat. E-mail Effectifs Excutions : radeec@menara.ma : 2 Hors Cadres, 20 Cadres, 29 Matrises et 96 : Distribution deau potable & Assainissement liquide : BD Mohamed V, Quartier administrative, BP:30,

SERVICE COMMERCIAL DE LA RADEEC : 1-Organisation du service commercial

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Service Commercial

Secrtaire

Bureau Facturation& Encaissement

Sous Caisse

Bureau Abonnement & Produit

Section Facturation

Section Encaissement

Section Liquidation de Compte

Section Abonnement

Section Produit

Agences Externes (4 Agences)

10 Encaisseurs

6 Lecteurs

2-Prsentation du service commercial :


Le service commercial joue le rle dintermdiaire entre les abonns et les diffrents services de la Rgie. Il rpond plusieurs besoins aussi bien pour le client que pour la Rgie. Il soccupe de la rception des demandes de branchement et dencaissement, lenregistrement des rclamations, les demandes dabonnement ainsi que les demandes de rsiliation. I- Section abonnement

Cette section comprend aussi le guichet.

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A- Demande de Branchement

Il sagit du raccordement dun local au rseau deau potable de la rgie. Souscription des demandes de branchement : (guichet) Quatre cas envisager :

A-1 Nouveau branchement Le futur abonn se prsente au guichet pour tablir sa demande de branchement (une pice didentit, Lautorisation de construire, Le plan du lieu { brancher approuv, Lacte de proprit). Le service commercial vrifie le fichier des impays, pour sassurer que le client na pas de vis a vis de la R.A.D.E.E.C. Aprs cette opration, le demandeur est invit signer la demande de branchement. Aprs tablissements dun Devis par la Cellule Technico-Financire (C.T.F), ce dernier est adress la sous caisse (guichet) pour rglement. Deux cas de figure se prsentent : 1-Rglement au comptent Le sous caissier remet un reu au demandeur et remplit bordereau de recettes travaux-abonns , puis remet la totalit de la recette { la caisse principale qui remet son tour le devis la section comptabilit travaux (procdure inclus dans la cellule techno-financire).

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2-Rglement par facilits de paiement Pour bnficier de ces facilits, labonn doit adresser { la direction une demande comporte : Le montant du devis. Le montant de lavance. Le nombre de mensualits. En cas dacceptation de cette demande, labonn est invit { lgaliser limprim contrat dengagement .Une fois la carte de facilit tablie elle pris en charge par le caissier.

A-2 Augmentation de dbit (changement de calibre) Mme procdure que le nouveau branchement sauf que le plan et lautorisation de construire ne sont pas demands.

A-3 Dplacement Compteur Mme procdure que le cas Augmentation de dbit sauf quon ne procde pas { la souscription dun nouvel branchement. En cas dexcution, il faut sassurer que le compteur alimente le logement initial.

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A-4 Remplacement dun compteur gnral dans un immeuble par des compteurs supplmentaires.

Mme procdure que laugmentation de dbit et le dplacement de niche. Toutefois, il ya lieu de : Sassurer que la participation relative au compteur gnral a t paye dans son intgralit. Souscrire de nouvelles polices : une par compteur Fournir lautorisation du propritaire B- Demande de rsiliation rsiliation par abonn rsiliation par succession rsiliation par branchement provisoire pour nom Paiement rsiliation pour non paiement (3 quittances non payes) rsiliation par travaux

1) Rsiliation par Abonn: Pour ce cas, cest labonn qui se prsente au guichet de la RADEEC, muni dune pice dIdentit (C.I.N) et de la dernire quittance. Lagent procde alors { ltablissement de la fiche de rsiliation (en 2 exemplaires). Cette fiche comporte les indications suivantes: - Nom et Prnom de labonn

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- Numro de Police - Numro de tourne - Adresse du local rsilier - Adresse de correspondance (Nouvelle adresse) - Signature de lAbonn - Date - La mention Rsiliation Par Abonns. 2) Rsiliation par Succession : Ce cas a lieu quand il y a changement dabonn dans un local branch; il y a lieu de prciser quil na pas t procd { la rsiliation avant la prsentation la rgie du nouvel abonn. Au moment du rglement de la nouvelle police par le nouvel Abonn, le guichetier tablit une fiche de rsiliation (en 2 exemplaires). Cette fiche comporte la mention Rsiliation Par succession, et le nom du successeur et le numro de police. 3) Rsiliation pour non paiement: Voir Coupure et Rsiliation. 4) Rsiliation par dfaut de lecture: La rsiliation par dfaut de lecture se fait au niveau du Bureau Compteur { dfaut de Raccordement de la part de labonn ( Dlai de 1 mois) vrifier 5) Rsiliation pour expiration des dlais des abonnements:
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Pass le dlai de 9 mois, la RADEEC procdera automatiquement et sans pravis la rsiliation. Etablissement du relev de compte Les facilits accordes aux Abonns Dhabitude, la Rgie sur demande de lAbonn et aprs accord du Directeur accorde des facilits de paiement aux abonns qui portent sur : Devis de branchement Quittances Consommation Eau (grosse consommation) Relevs de Compte Compteurs casss Fraudes Contentieux Aprs la rception de la demande de facilit de labonn ayant requis laccord du Directeur, accompagne des documents objet de la facilit (devis, Quittance, RDC, etc.), le service commercial procde { ltablissement des cartes de facilit conformment aux instructions du Directeur, remplit les lettres de facilits en prcisant les dates de rglement des chances et la lettre dengagement { faire signer et lgaliser par lAbonn. Le rle de la section Inventaire Permanent de la Comptabilit se limite la vrification des cartes de facilits en vue de sassurer de lexactitude des calculs avant leur prise en charge. Les cartes facilites sont tablies en doubles exemplaires :

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Un exemplaire est gard au service commercial (les guichetiers) pour encaissement, lautre exemplaire est remis { la comptabilit pour prise en charge et suivi des rglements. C- Rclamation dune grosse consommation II- Section de facturation La dclaration et la prparation du produit se fera aprs la Clture du produit (m-1). 1-La lecture : La lecture la R.A.D.E.E.C est du ressort du service commercial. Planning de la lecture : Dbut entre le 01 et le 03 du mois qui suit le mois la facture (m+1) Fin entre le 18 et le 20 du mois (m+1) contre lecture en parallle avec la lecture la R.A.D.E.E.C instaurera prochainement lavis de passage pour la ville de Settat. Par contre consquent, un cycle de 30 jour spare deux lectures successives devra tre respect. Il appartient aux lecteurs de signaler toutes les anomalies constates telles que : compteur bloqu (cal). Consommation sans abonnement. Compteur cass. Compteur douteux. Fraude.

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Fuite concernent la rgie pour rparation. Fuite concernant labonn pour envoi dune lettre. 2-Mise jour du fichier abonn : Un certain nombre de mises jour relatives au fichier abonn et la facturation : Changement de rfrence Changement dindex Changement dadresse Changement de numro de police Rsiliation Changement de nom. Par changement on veut dire correction suite une erreur. Pour des raisons de scurit, la cellule informatique a procd Linstauration dun journal permettant lenregistrement des diffrentes mises { jour en prcisant la nature, la date et lheure de la mise { jour

ainsi que le matricule et le nom de lutilisation. 3-Prime de lecture : La Section facturation est charge de transmettre les lments de base de calcul de la prime de chaque lecteur au bureau personnel chaque mois. Elle doit adresser galement { la direction un rapport de contre lecture dun chantillon de 100 abonns : Nombre de compteur lu. Nombre de jours de lectures. 4-saisi dindex :
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Il est remarquer que le nouvel abonn sera trait dornavant comme un ancien abonn, tant donn que tous les lments, y compris lindex de dpart, ont t saisis auparavant. Lopration de saisi consiste { faire entrer le nouvel index port Sur le bouquin selon un ordre prcis dont la base est le numro de tourne. 5-Edition des quittances : Ldition des quittances et des statistiques de consommation sont du ressort de la cellule informatique qui dite les documents ci-aprs : Quittance (1 seul exemplaire pour les particuliers, 4 exemplaires Pour les Administrations). Bordereau de prise en charge Rcapitulation du personnel Ventilation des secteurs.

Conclusion :
La performance dans lentreprise ainsi que son valuation ne sapprhendent pas aussi facilement quil ny parait au premier abord. Cette notion fait donc dbat, { des degrs divers dans lentreprise, mais aussi plus largement dans la socit (comme latteste linstauration du bilan socital par la loi NRE notamment ou encore la prise en compte de limpact cologique de lactivit des entreprises). Enfin, toute rflexion sur lvaluation de la performance de lentreprise, quelle que soit la nature de son activit, est indissociable des dispositifs de

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Evaluation des activits commerciales dans une entreprise

contrle, de rmunration ou de rcompense de la performance, comme lattestent les dbats actuels qui portent notamment sur la rmunration des dirigeants (que ce soit les parachutes dors ou encore les stock-options). La dfinition, le contrle et la rmunration de la performance restent avant tout un acte de management. Ressources bibliographiques :
Barnard, C.,The Functions of the Executive, 1938.

* 14 LINDON D., JALLAT F., le marketing : tudes, moyens d'action, stratgie, 5 dition, paris, dunod, 2005, p. 402. * 15 http://www.marketing-etudiant.fr/definitions/c/chiffre-d-affaires.php * 16 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 712. * 17 http://fr.wikipedia.org/wiki/Profit. * 18 JOHNSTON et LYTH, in BON J.R., TISSIER DESBORDES E., fidliser les clients, oui mais..., Revue Franaise de Gestion, n 127, 2000, p. 52-60. * 20 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 173 * 22 BAYER A. et al, le choix des consommateurs des mnages :une question de revenu avant tout, conomie et statistique, novembre 1991, p. 21. * 23 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 734. * 24 www.art.cm * 25 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 18. * 26 www.art.cm * 27EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., Market : tudes et recherches en marketing, 3 dition, Paris, Dunod, 2003, p 15. * 28 EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., op. Cit. p 17.

Projet de fin detude

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