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Inn ou acquis ?

LADN de lentrepreneur dcod

Inn ou acquis ?

Lessence de lentrepreneur
Les entrepreneurs jouent un rle vital dans lconomie mondiale. En dveloppant de nouvelles entreprises, ils crent des emplois, stimulent lactivit conomique et favorisent linnovation. Et pourtant, malgr leur influence positive sur la croissance et la prosprit mondiales, ils demeurent souvent mal compris du monde des affaires. Les recherches menes sur le sujet depuis plusieurs dcennies nont pas permis dtablir une dfinition universelle de lentrepreneuriat ni de parvenir un accord sur les traits de caractre et les comportements qui dfinissent les entrepreneurs. En sa qualit de fondateur du programme mondial du Prix de lEntrepreneur de lAnne, le plus prestigieux des prix dcerns aux entrepreneurs dans le monde, Ernst & Young a le privilge de rencontrer et de travailler avec quelques-uns des entrepreneurs les plus cratifs et prospres de la plante. Cette relation de longue date nous a permis de comprendre prcisment ce groupe dindividus particulirement dynamique et cratif et de nous forger une opinion sur la faon dont les plus performants dentre eux voient les choses. Bien que les entrepreneurs soient prsents dans des secteurs et des rgions extrmement varis, nous avons dcouvert quils partageaient un certain nombre de comportements et de caractristiques. Grce aux recherches effectues pour raliser ce rapport (sur la base dune enqute mene auprs de 685 entrepreneurs et dentretiens approfondis raliss auprs des laurats du Prix de lEntrepreneur de lAnne), nous avons pu tablir un portrait fidle de lentrepreneur. Nous esprons que la lecture de ce rapport vous intressera et vous sera utile la comprhension des caractristiques des entrepreneurs daujourdhui.

Philippe Fourquet
Associ Responsable du March Entrepreneurs en France

LADN de lentrepreneur dcod

Synthse
Dans le monde de lentreprise, peu de statuts attirent autant lattention que celui dentrepreneur. Souvent considr comme la star du monde des affaires, il jouit dune rputation de franc-tireur libre et innovant. On lui prte un degr de libert inconcevable pour les dirigeants traditionnels et on limagine voluant dans un monde trs loign de la bureaucratie des entreprises. Cette vision idaliste de lentrepreneuriat est sduisante mais, comme la plupart des strotypes, elle est loin de correspondre la ralit. Les points communs entre les entrepreneurs et les dirigeants classiques sont plus nombreux quon ne se limagine gnralement. Si des individus cratifs et innovants peuvent avoir dexcellentes ides, ils ont galement besoin de faire preuve de qualits managriales et dune discipline professionnelle pour les transformer en entreprises performantes. Des recherches ont t menes sur plusieurs dcennies pour dfinir les caractristiques propres aux entrepreneurs lorigine de belles russites. Si le travail que nous prsentons ici nidentifie aucune formule magique ni aucun gne de lentrepreneur pouvant tre dvelopp et rpliqu, il rvle en revanche plusieurs caractristiques et habitudes communes aux entrepreneurs talentueux. Mais ces traits de caractre ne suffisent pas crer eux seuls les conditions de la russite dune entreprise. Le dveloppement dune entreprise prospre dpend galement de linteraction complexe entre des facteurs internes et externes, notamment des facteurs temporels, gographiques et culturels, auxquels vient parfois sajouter un peu de chance. lheure o de nombreux gouvernements et secteurs du monde entier prsentent lentrepreneuriat et linnovation comme le gage de la croissance conomique et de la cration demplois, la question demeure : quelles sont les caractristiques dun esprit entrepreneur ? Les grandes entreprises cherchent elles aussi une rponse cette interrogation : de nombreux dirigeants encouragent lesprit dentrepreneuriat et dinnovation en interne afin de rinventer leurs activits et de garder une longueur davance sur la concurrence. Lobjectif de ce rapport est doffrir un aperu de lesprit des entrepreneurs actuels les plus performants et didentifier les cls de leur russite. Nous concluons ce travail en prsentant un modle qui nous semble dcrire la nature de lentrepreneur. Ce rapport sappuie sur les rsultats dune enqute mene auprs de 685 entrepreneurs travers le monde entier et sur une srie dentretiens approfondis raliss auprs des laurats du Prix de lEntrepreneur de lAnne organis par Ernst & Young.

Inn ou acquis ?

Principales conclusions du rapport


1. On ne nat pas entrepreneur, on le devient Lide gnrale du jeune entrepreneur dynamique qui cre une entreprise ds sa sortie de luniversit persiste. Mais, si de nombreux entrepreneurs se lancent relativement tt, lexprience acquise pendant leurs tudes et leur travail au sein dune entreprise classique jouent un rle primordial dans leur future russite. En effet, plus de la moiti des personnes interroges affirment avoir effectu une transition, cest--dire avoir mont leur propre affaire aprs avoir occup un poste en entreprise. 2. Les entrepreneurs se contentent rarement de crer une seule entreprise La majorit des personnes interroges dans le cadre de cette enqute sont des entrepreneurs en srie (serial entrepreneur), qui ont cr au moins deux entreprises. Les entrepreneurs qui montent plusieurs affaires acquirent une meilleure comprhension et des enseignements prcieux sur la manire dassurer la russite de leur nouvelle entreprise. Ils jouent ainsi un rle vital dans lconomie et sont lorigine de la cration dune part importante de nouvelles entreprises. 3. Le financement, les ressources humaines et le savoir-faire sont les principaux obstacles la russite entrepreneuriale Parmi les entrepreneurs reconnaissant avoir rencontr des difficults dans leur projet, 6 sur 10 estiment avoir souffert du manque de financement. Cet aspect savre dautant plus pertinent dans le contexte actuel, o de nombreux entrepreneurs peinent accder au financement malgr un assouplissement progressif des conditions de crdit dans la plupart des pays. Les ressources humaines et lexpertise reprsentent les deux autres obstacles les plus souvent cits. Cest pourquoi les entrepreneurs ont tout intrt dvelopper des cosystmes, cest--dire des rseaux de ressources qui leur permettent de relever ces trois dfis. 4. Les entrepreneurs partagent des traits de caractres communs On ne nat pas entrepreneur, on le devient. Il nen reste pas moins que les entrepreneurs prsentent gnralement un certain nombre de comportements et dattitudes que nos recherches ont permis didentifier. Au centre du modle de lADN de lentrepreneur que nous avons dfini, repose un puissant libre arbitre dcisionnel, cest--dire la conviction que les vnements dpendent directement de ses propres actions et comportements. Le profil de lentrepreneur est complt par un tat desprit qui peroit des opportunits l o dautres ne voient que des bouleversements, ainsi quune propension accepter aussi bien les risques calculs que les checs. 5. Les entrepreneurs peuvent tre un exemple pour les entreprises traditionnelles La mise en place de programmes de motivation lattention des employs et de stratgies permettant dencourager linnovation sont les premires mesures dont les entreprises classiques peuvent sinspirer. Ce nest pas un hasard si les socits forte croissance ont tendance proposer des actions leurs employs. En termes dinnovation, les entreprises traditionnelles restent prudentes et craignent souvent que les innovations rvolutionnaires ne viennent bouleverser leur modle dentreprise. Or, les entreprises qui osent le changement sont souvent rcompenses.

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Les entrepreneurs
Ernst & Young a ralis une srie dentretiens auprs de quelques-uns des plus grands entrepreneurs du monde afin dtudier les traits de caractre de ces leaders daujourdhui.

Denys C. Shortt PDG de DCS Europe plc, le plus grand distributeur de produits dhygine et de beaut du Royaume-Uni.

Ronald J. Kruszewski PDG de Stifel Financial Corp., institution bancaire rgionale dinvestissement et de courtage.

Veijo Hukkanen PDG de V. Hukkanen Oy, entreprise finlandaise spcialise dans la production et la transformation de produits de grande qualit base de poisson.

Fernando Turner Dvila PDG de Katcon S.A. de C.V., leader mondial des systmes dchappement automobiles possdant des capacits technologiques et de production de premier plan.

Howard Schultz PDG de Starbucks, la chane de cafs la plus clbre du monde.

Wally Fry Cofondateur de Fry Group Foods, fabricant dune gamme de substituts vgtaliens de viande.

Khudusela Pitje Cofondateur et directeur excutif de New Gx Capital, socit de conseil en infrastructure possdant galement des comptences en financement.

Yuliasiane Sulistiyawati Prsidente directrice de PT Pazia Pillar Mercycom, chane de magasins dinformatique tout-en-un et de points de vente proposant des produits et services informatiques dans une ambiance de caf, au sein des plus grands centres commerciaux dIndonsie.

Arnaud Vaissi Cofondateur et PDG dInternational SOS, leader mondial des services dassistance mdicale, de scurit et de conciergerie, prsent dans plus de 70 pays.

Profil des 685 entrepreneurs interrogs : Plus de 30 pays et 25 secteurs sont reprsents La majorit des socits affichent un chiffre daffaires compris entre 10 millions de dollars et plus de 20 milliards de dollars 58% des personnes interroges ont enregistr une croissance de leur chiffre daffaires suprieure 20% lanne dernire

Inn ou acquis ?

On ne nat pas entrepreneur, on le devient


Il nexiste pas de gne de lentrepreneur. La plupart des entrepreneurs sont plutt jeunes lorsquils crent leur premire entreprise. Plus de la moiti des entrepreneurs ont effectu une transition, en montant leur propre entreprise aprs avoir t employs.
Les recherches menes depuis des dcennies sur le sujet nont pas permis de saccorder sur une dfinition prcise de lentrepreneuriat. Les entrepreneurs sont tantt dcrits comme des preneurs de risques, tantt comme des innovateurs, des opportunistes audacieux ou encore dinfatigables catalyseurs de changement. Certains commentateurs affirment mme que les entrepreneurs naissent avec des traits de caractre uniques qui les diffrencieront toujours des dirigeants dentreprises plus traditionnels. En ralit, il nexiste aucun gne de lentrepreneur. En revanche, certains traits de caractre et certaines expriences augmentent la probabilit quun individu choisisse la voie de lentrepreneuriat et y russisse sur le long terme. Disposition prendre des risques, volont de saisir des opportunits, ouverture au changement... autant de comportements relatifs la gestion dentreprise qui caractrisent de nombreux crateurs dentreprise. Les entrepreneurs qui tutoient la russite prsentent souvent au moins lune de ces caractristiques dveloppe lextrme, mme sils puisent galement dans dautres expriences que la vie leur a offertes pour raliser leur projet. On ne nat pas entrepreneur, mais il nen reste pas moins que la grande majorit des entrepreneurs les plus performants ont cr leur premire entreprise un jeune ge. Parmi les 685 entrepreneurs interrogs dans le cadre de notre enqute, plus de la moiti ont cr leur premire entreprise avant lge de trente ans (voir Graphique 1). Mme sils se lancent un ge relativement jeune, la plupart des entrepreneurs ne montent pas leur entreprise ds la fin de leurs tudes suprieures. Plus de la moiti des entrepreneurs de lenqute indiquent avoir effectu une transition, cest--dire quils ont vcu une exprience extrieure au monde de lentrepreneuriat avant de monter leur propre entreprise (voir Graphique 2). Certes, il existe des exemples notables dentrepreneurs qui ont quitt luniversit pour crer une entreprise au succs plantaire, comme Bill Gates avec Microsoft ou Mark Zuckerberg avec Facebook, mais ces cas sont largement minoritaires. Les personnes interroges indiquent quune exprience en entreprise, quelle quelle soit, constitue une base fondamentale permettant daugmenter les chances de russite des futurs projets entrepreneuriaux. Age la premire cration dentreprise
Avant 20 ans

20-29 ans

30-39 ans

40-49 ans

50-59 ans+

Graphique 1 : A quel ge avez-vous cr votre premire entreprise ?

A toujours t dirigeant ou a quitt une entreprise

Exprience en tant quemploy

A toujours t entrepreneur

Graphique 2 : Avez-vous cr votre entreprise aprs une exprience en tant que salari ou avez-vous toujours dirig votre propre entreprise ?

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Khudusela Pitje, cofondateur de New Gx Capital, socit de capitalinvestissement spcialise dans les tlcommunications, lnergie et les infrastructures, base Johannesburg en Afrique du Sud, en est un exemple. Jai grandi dans une famille dentrepreneurs, mais je suis devenu expert-comptable puis banquier, explique-t-il. Ces comptences techniques mont procur un rel avantage. Il ne fait aucun doute que mes tudes et mon exprience en entreprise mont beaucoup aid. De nombreux rpondants citent lexprience en entreprise comme une formation importante. Interrogs sur le facteur ayant le plus contribu la russite de leur entreprise, ils classent leur exprience en tant quemploy en tte (voir Graphique 3). Et si lexprience constitue la meilleure prparation, les salles de cours ne sont pas loin derrire. Lenseignement suprieur occupe la premire place pour prs dun tiers des personnes interroges, juste derrire lexprience en tant quemploy. Au fil du temps, toutefois, lexprience en entreprise et lascension professionnelle peuvent rduire la probabilit que des salaris franchissent le pas et crent leur propre socit. Au fur et mesure quils grimpent les chelons de leur socit et quils assument davantage de responsabilits, la perception du risque associ labandon de la scurit dun emploi salari augmente, en particulier sils ont une famille charge. Les entrepreneurs ont clairement un avantage sils ont une exprience antrieure en entreprise, affirme Arnaud Vaissi, PDG dInternational SOS, leader mondial en services dassistance mdicale et de scurit. Mais en mme temps, plus ils attendent, plus ils ont perdre. Yuliasiane Sulistiyawati, fondatrice de PT Pazia Pillar Mercycom, socit informatique indonsienne, a eu du mal trouver le moment opportun pour effectuer sa transition. Avant de monter sa propre entreprise, elle a pass quinze ans dans lindustrie informatique. Jai pris une dcision importante en dcidant de monter ma premire entreprise, car je me trouvais ce moment-l dans la zone de confort de ma carrire professionnelle, explique-t-elle. De nombreux professionnels ont du mal franchir le cap, car ils pensent quils ont trop perdre. Mais lexprience que les employs gagnent au dbut de leur carrire est fondamentale et na pas de prix. Mme sil est ncessaire de prendre des dcisions de carrire au bon moment, il est galement indispensable davoir une vision long terme pour russir. Il faut prendre des dcisions pour les cinq dix annes venir au moins et planifier son avenir de manire courageuse, explique Veijo Hukkanen, fondateur de V. Hukkanen Oy, socit finlandaise de transformation du poisson.

Facteurs cls de succs


Exprience en tant quemploy Etudes suprieures Mentors Famille Cofondateurs Enseignement secondaire Collgues Cadres dirigeants / conseil dadministration Amis Investisseurs

Graphique 3 : Quel type denseignement ou source dapprentissage vous a apport les comptences ncessaires pour crer une entreprise performante ?

Inn ou acquis ?

Jai grandi dans une famille dentrepreneurs mais je suis devenu expert-comptable puis banquier.
Khudusela Pitje

Comment les grandes entreprises peuvent-elles conserver leurs intrapreneurs ?


Les intrapreneurs sont bien souvent ravis de bnficier de linfrastructure technique et marketing des grandes entreprises, mais ces dernires doivent veiller ce quils aient envie dy rester et quils naient pas lintention de crer leur propre entreprise, emportant avec eux leurs ides ainsi que les collaborateurs les plus cratifs. Le cas des fondateurs dAdobe Systems, John Warnock et Charles Gescheke, est un exemple classique deffort intrapreneurial rat. Estimant que leurs ides navaient pas le soutien ncessaire, ils ont quitt leur ancien employeur dans les annes 80 pour crer leur propre socit. Aujourdhui, Adobe affiche un chiffre daffaires annuel de plus de 3 milliards de dollars. Il est donc fondamental de faire une place aux intrapreneurs au sein des grandes entreprises, mais aussi de les inciter rester, notamment en leur offrant un plan de carrire bien dfini. Les socits qui emploient des scientifiques utilisent souvent des chelles techniques pour leur permettre de faire ce quils font le mieux, tout en leur offrant des fonctions administratives sils sont intresss par des postes de direction. Ron Pierantozzi, matre de confrences adjoint la Wharton School et directeur chez Cameron and Associates LLP, cabinet de conseil spcialis dans linnovation Philadelphie, affirme que les entreprises devraient mettre en place ce genre de systme pour les innovateurs. Un systme de rcompenses peut tre efficace : 3M rcompense ainsi les intrapreneurs lorsque les ventes de nouveaux produits atteignent 2 millions de dollars aux tats-Unis ou 4 millions de dollars dans le monde, et offre une autre rcompense pour linnovation technique. Les laurats sont considrs comme des scientifiques dentreprise. De plus, les intrapreneurs peuvent participer des forums technologiques ou de R&D exclusifs dont on ne peut devenir membre que sur invitation, ce qui est gratifiant. A ce sujet, voir ltude Igniting innovation: how hot companies fuel growth from within, Ernst & Young, novembre 2010.

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Les entrepreneurs se contentent rarement de crer une seule entreprise


Une minorit dentrepreneurs crent la majorit des start-ups. Les entrepreneurs en srie gardent souvent une part dans les entreprises quils ont cres. Seul un petit nombre dentrepreneurs russissent faire la transition de dirigeant dune start-up dirigeant dune entreprise mature.
Une partie

Garder ou vendre ?

Toute la proprit

Des tudes ont rvl quune proportion leve de nouvelles entreprises tait cre par des entrepreneurs bnficiant dj dune exprience entrepreneuriale. Lanalyse des rsultats de notre enqute indique que 10% des entrepreneurs crent entre 25% et 30% de toutes les nouvelles entreprises, et que 20% en crent prs de la moiti. En dautres termes, cest une minorit dentrepreneurs qui fondent la majorit des start-ups. Il est possible de classer les crateurs dentreprise en diffrenciant trois types de stratgie dans le temps : croissance et vente, croissance et destruction, et croissance et croissance.

Aucune proprit

Graphique 4 : Dtenez-vous la totalit ou certaines de vos prcdentes socits ?

Croissance et vente
La catgorie croissance et vente regroupe les entrepreneurs en srie. Ils se connaissent suffisamment pour admettre quils ne sont pas fait pour diriger une entreprise mature. Aprs avoir cr et dvelopp une socit, ils passent la suivante. Mais cela ne signifie pas pour autant quils renoncent tout contrle ou aux intrts financiers de leurs prcdentes entreprises. Parmi les personnes interroges, 45% affirment avoir conserv lentire proprit de chacune de leur entreprise, alors que 28% dentre elles nont gard quun pourcentage des parts (voir Graphique 4). Au cours des quinze dernires annes, il est devenu extrmement lucratif de crer et de revendre des entreprises. Les entrepreneurs subissent une pression norme pour vendre leur entreprise, commente Arnaud Vaissi. Il y a tellement dargent disponible que toute entreprise ralisant des bnfices raisonnables est poursuivie par des investisseurs. Une fois que le concept a fait ses preuves, mme les entreprises dont le chiffre daffaires slve quelques millions de dollars prennent normment de valeur aux yeux des grandes socits dsireuses dacqurir des innovations et de garder une longueur davance sur la concurrence.

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Les entrepreneurs subissent une pression norme pour vendre leur entreprise.
Arnaud Vaissi

Croissance et destruction
Il sagit l des entrepreneurs qui ne peuvent ou ne veulent pas cder le contrle. Certains dentre eux tombent dans ce que Manfred F. R. Kets de Vries, professeur de management et psychanalyste nerlandais, fondateur du Global Leadership Centre de lINSEAD, appelle le pige du narcissisme. Ils ncoutent pas les clients, les cranciers ni les employs et dtruisent leur entreprise ou dveloppent des socits chtives qui cessent de crotre aprs une expansion initiale. Rticents partager le capital, ils se surendettent et font souvent faillite en priode de rcession conomique. Dautres suivent une stratgie visionnaire, ncoutent pas les personnes qui sopposent leur vision, les renvoient en les accusant dtre ngatifs ou de ne pas avoir lesprit dquipe. Parfois, ces entrepreneurs souhaitent inconsciemment que leur socit seffondre, affirme le professeur Kets de Vries. Vu ltat danxit intense qui accompagne la peur de lchec, la faillite leur apporte la libert et la possibilit de recommencer. Les entrepreneurs sont parfois leur propre pire ennemi. Il se peut quils ne prennent pas les mesures les plus videntes ou continuent dadopter un style de micromanagement en refusant de dlguer. Il arrive aussi parfois quils pensent quune grande entreprise peut fonctionner comme une petite, alors quen ralit, ce nest quasiment jamais le cas.

Croissance et croissance
Ce petit noyau dentrepreneurs est habile, flexible et peut transformer une start-up en une socit prospre. Le moment venu, ils peuvent engager des collaborateurs de confiance, capables de continuer mener la croissance de lentreprise. Comme ils cdent souvent des parts de lentreprise pour financer sa croissance, ils arrivent attirer des investisseurs ds le dmarrage car leurs intrts sont en ligne avec ceux des investisseurs en capital-risque qui ralisent des financements initiaux. Le scnario croissance et croissance a plus de chances de survenir aujourdhui que par le pass, selon le professeur Kets de Vries. Il y a plusieurs raisons cela. Premirement, les entrepreneurs daujourdhui ont pour la plupart fait de solides tudes, ce qui favorise une bonne connaissance de soi. Deuximement, les entrepreneurs peuvent bnficier dun soutien important de la part de conseillers, de pairs et dtablissements denseignement qui peuvent guider leur entreprise leurs dbuts.

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Le financement, les ressources humaines et le savoir-faire sont les principaux obstacles la russite entrepreneuriale
Laccs au financement est le principal problme des entrepreneurs. Les entrepreneurs doivent choisir entre tre riche et tre roi. Les comptences sont difficiles dnicher, mais il est encore plus complexe de recruter des collaborateurs qui partagent ses valeurs. Il est essentiel de btir des quipes qui allient des connaissances techniques approfondies et dimportantes comptences business. Il est rare quun seul individu combine les deux.
Les plus grands dfis pour russir
Financement Ressournces humaines

Savoir-faire

Risques court-terme

Gestion de lentreprise

Les personnes interroges conviennent quelles ont t confrontes trois grands dfis dans leur lutte pour dvelopper leur entreprise : le financement, les ressources humaines et le savoir-faire. Parmi ces trois obstacles, le financement reste le plus difficile surmonter (voir Tableau 5). Lobstacle n 1 la croissance est laccs au financement, affirme Denys C. Shortt, fondateur de la socit de distribution de produits de beaut britannique DCS Europe et dveloppeur du logiciel Enable. Pendant la crise financire, ma banque, qui est la banque de la famille depuis 30 ans, ma laiss tomber et a t nationalise. Jai d trouver une nouvelle banque qui accepte de me prter les fonds ncessaires pour maintenir mon entreprise. Fernando Turner Dvila, prsident de lassociation mexicaine des entrepreneurs indpendants et prsident du groupe industriel mexicain Katcon, ne peut qutre daccord. Il voit dans lchec des modles bancaires traditionnels un problme majeur. Toutes les personnes qui tudient les petites entreprises saccordent penser que le financement est le plus grand problme auquel les entrepreneurs doivent faire face, explique-t-il. Prter une petite somme dargent cote trs cher. Les banques nont pas besoin de prter aux petites ni mme aux moyennes entreprises pour faire des bnfices.

Graphique 5 : Avez-vous rencontr des obstacles pour dvelopper votre socit ?

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Jai d trouver une nouvelle banque qui accepte de me prter les fonds ncessaires pour maintenir mon entreprise.
Denys C. Shortt

Denys C. Shortt et Fernando Turner Dvila parlent du financement par dette. Mais que se passe-t-il lorsquil faut cder le contrle de lentreprise en change de fonds ncessaires la cration et au dveloppement de valeur ? Cest une dcision fondamentale que tous les fondateurs dentreprises en croissance rencontrent : ce que Noam Wassermann, professeur la Harvard Business School, appelle lalternative entre tre riche et tre roi, et ce que le professeur Kets de Vries de lINSEAD dsigne comme le pige du contrle. Si lentrepreneur est davantage motiv par largent (tre riche), il doit accepter un capital extrieur et cder les rnes pour profiter dune part plus petite dun plus gros gteau. Si, en revanche, il est davantage anim du dsir de diriger une entreprise performante (tre roi), lentrepreneur choisit la solution du financement par dette ou de lautofinancement, continue de contrler la socit et accepte une croissance qui sera peut-tre plus limite. Selon le professeur Wasserman, il arrive souvent que des entrepreneurs veuillent tre la fois riches et rois. Cela est certes parfois possible, comme en tmoignent les exemples de Larry Ellison (Oracle) ou Phil Knight (Nike), mais peu probable. De plus, comme de nombreux entrepreneurs ne savent pas prcisment ce qui compte le plus pour eux, tre riche ou tre roi, ils peuvent parfois tre amens prendre des dcisions incohrentes. Selon le professeur Kets de Vries, le dsir de conserver le contrle peut entraner un rsultat dvastateur. En effet, le fondateur de lentreprise risque de sentourer de bni-oui-oui, de censurer les contre-arguments et dexercer un lobbying auprs de la presse professionnelle. Comme le dit le proverbe de Wall Street, lorsque le propritaire achte un jet daffaires, il est temps de vendre les actions.

Mais ce nest pas seulement au niveau des comptences que le bt blesse. Daprs les entrepreneurs interrogs dans le cadre de notre enqute, il est encore plus difficile de trouver des collaborateurs partageant les mmes valeurs que soi. Si demain jai besoin dun PDG qui prenne le contrle de lentreprise, le principal problme ne sera pas de trouver la personne qui possde les bonnes comptences. Il sagira plutt darriver recruter quelquun qui partage la mme thique, explique Wally Fry, cofondateur de Frys Vegetarian, fabricant sud-africain de produits alimentaires.

Savoir-faire
En plus de dnicher les personnes qui possdent les comptences et les valeurs appropries, les entrepreneurs doivent eux-mmes disposer du savoir-faire ncessaire au dveloppement de leur entreprise. M. Carr, professeur Stanford, utilise une analogie pour illustrer limportance du savoir-faire : le profil en T. La ligne verticale du T se rfre la profondeur des connaissances. Cest la discipline dans laquelle le fondateur est spcialis, par exemple la programmation informatique (Mark Zuckerberg de Facebook), la gntique (Craig Venter de Celera) ou llectrotechnique (Ken Olsen de Digital Equipment Corporation). La ligne horizontale du T se rapporte aux vastes connaissances galement ncessaires pour diriger une entreprise performante, comme par exemple le marketing, la finance, la vente, la gestion de lentreprise et de la supply chain et bien sr, les qualits managriales. La plupart des fondateurs ont des comptences verticales ou horizontales, mais seule une petite partie dentre eux possde, ou dveloppe, les deux.

Ressources humaines
Il a toujours t difficile pour les entrepreneurs de trouver les collaborateurs les plus mme dappliquer leur vision stratgique. Mais cette difficult nest pas propre aux entrepreneurs. Toutes les entreprises luttent pour attirer, motiver et fidliser les employs qui les aideront se dvelopper et augmenter leur part de march. Lorsque vous tes la tte dune entreprise, recruter des personnes qui possdent les comptences les plus adaptes est un vritable casse-tte, affirme Denys C. Shortt. Par exemple, il y a actuellement une norme pnurie dingnieurs au Royaume-Uni.

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Les entrepreneurs partagent des traits de caractre communs


Les entrepreneurs possdent gnralement un fort libre arbitre dcisionnel. Ils voient des opportunits l o les autres ne voient que des risques. La culture a une forte influence sur la prise de risque et sur la tolrance de lchec.

Modle de lADN de lentrepreneur

partir de ses travaux de recherche sur les entrepreneurs daujourdhui, Ernst & Young a dvelopp un modle regroupant leurs points communs : Deux caractristiques opposes et pourtant complmentaires sont au cur de ce profil : un esprit opportuniste combin une attitude unique face aux risques et lchec. Ces caractristiques centrales sont associes un puissant libre arbitre dcisionnel, attitude qui consiste penser que nous contrlons nous-mmes notre propre environnement. Cette conviction est taye par la capacit discerner et saisir les opportunits et la disposition prendre des risques. Six moteurs daction vcus par les entrepreneurs au quotidien gravitent autour du cur de notre modle : la passion, la persvrance, la capacit travailler avec une quipe tout en suivant son propre instinct, la cration dune culture de la russite, la capacit identifier les niches et les lacunes du march, et le dveloppement dun rseau pour soutenir lentreprise. Enfin, la strate extrieure du modle repose sur des tudes antrieures sur les caractristiques propres aux dirigeants dentreprises dexception, dfinies dans le cadre du Modle de lEntreprise dException dErnst & Young2. Lessence de lentrepreneur rside en dfinitive dans sa manire de voir le monde et sa capacit agir selon cette vision. Les entrepreneurs se caractrisent par un fort libre arbitre dcisionnel, un point de vue opportuniste et une disposition prendre des risques (et ventuellement chouer). Mais si ces traits de caractre sont au cur du modle, cest la conjugaison des quatre strates mentionnes ci-dessus qui distingue les entrepreneurs leaders de leurs pairs.

Modle de lEntreprise dException Etre leader, une question de chance ? 2008

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Inn ou acquis ?

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Rsistance

Tra va il d
e uip q
Motivation, tnacit et persvrance

Fle xb ilit

Non-conformisme et esprit dquipe

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d bitre cisio r a
Attitude face au risque et lchec

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Focus Client

Recherche de niches et lacunes du march

Ecosystme de financement, ressources humaines et savoir-faire

Int gr it

Qualits

les a i r ag n a m

LADN de lentrepreneur dcod

Pa ssi on

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Vivez vos convictions : culture de la russite et valeurs

Esprit opportuniste

Architecte de sa propre vision : passion et dtermination

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Un esprit opportuniste
Les entrepreneurs voient une opportunit l o dautres ne peroivent que des bouleversement et le chaos. Fernando Turner Dvila, prsident de lassociation mexicaine des entrepreneurs indpendants et prsident de Katcon, a cr son entreprise un an avant la crise du peso mexicain de 1994. Il constate que le monde des affaires a radicalement chang au Mexique ces 25 dernires annes : lconomie, auparavant ferme, sest progressivement ouverte, affaiblissant ainsi la comptitivit de nombreuses entreprises nationales. Les entreprises bien tablies naiment pas les perturbations, mais moi si, commente-t-il. Elles amnent des opportunits. Mme les perturbations comme la crise financire ont gnr des opportunits pour les entrepreneurs disposs les saisir. Fernando Turner Dvila explique comment sa socit a acquis lactivit de contrle dune socit internationale un moment o peu de concurrents avaient les ressources financires ncessaires ou taient disposs investir dans de nouvelles opportunits. Nous avons fait une offre et nous lavons emporte. Les bouleversements provoqus par la crise financire nous ont donc amen une opportunit, explique-t-il. Nous tions auparavant un fabricant national prsent au Mexique, aux tats-Unis et au Canada. Cette acquisition nous a permis de nous implanter dans neuf pays, davoir nos propres capacits de R&D et de devenir un acteur au niveau international. La priode postrieure la Seconde Guerre mondiale, au cours de laquelle lentrepreneuriat a prospr au Japon et en Allemagne, a elle aussi t marque par des bouleversements radicaux et des incertitudes qui ont gnr des opportunits. Dans les annes 90, louverture dInternet au public ou la croissance des biotechnologies ont favoris la cration de milliers de start-ups. Les recherches universitaires suggrent galement que les entrepreneurs sont gnralement optimistes. Les enqutes menes auprs dentrepreneurs rvlent que la majorit dentre eux pense que leur affaire a plus de chances de russir que dautres entreprises de leur secteur. Pour tre entrepreneur, il faut tre optimiste, affirme Fernando Turner Dvila. Les entrepreneurs voient les opportunits et sont convaincus quils peuvent trouver le moyen den tirer profit.

explique Fernando Turner Dvila. De nombreuses entreprises ne prennent pas de risques, mme si elles sont au bord de la faillite. Cest lune des raisons pour lesquelles elles sont vulnrables par rapport aux entreprises de plus petite taille, plus souples, diriges par des entrepreneurs davantage disposs prendre des risques. La clbration ou la stigmatisation de lchec dans les diffrentes cultures peut influencer la manire dont les entrepreneurs peroivent les risques. Pour les investisseurs en capital risque amricains, israliens ou tawanais par exemple, lchec est presque considr comme une marque honorifique. Les checs antrieurs sont considrs comme une exprience fondamentale pour les russites futures. Denys C. Shortt lexprime de la manire suivante : Je conseille toute personne aspirant devenir entrepreneur daccepter lchec. Il faut encaisser les coups, se relever et recommencer. Mais dans certaines cultures, il peut exister une peur tenace de lchec qui dissuade les entrepreneurs de prendre des risques ou de sortir du lot. Les lois sur la faillite, qui empchent les entrepreneurs ayant dpos le bilan de crer une nouvelle entreprise ou mme douvrir un nouveau compte bancaire, peuvent galement avoir un effet dissuasif. Ces dimensions culturelles sont des facteurs essentiels de la cration dentreprise, explique Arnaud Vaissi. Lacceptation de lchec permet de comprendre pourquoi la cration dentreprise est beaucoup plus dveloppe dans le monde anglo-saxon quen France, en Allemagne ou en Asie, o lchec professionnel est considr, linverse, comme un stigmate. De rcentes tudes ont remis en cause le ct preneur de risques des entrepreneurs. Dans leur tude Portrait de lhomme daffaires en prdateur, les chercheurs franais Michel Villette et Catherine Vuillermot affirment que, plus que des preneurs de risques, les entrepreneurs talentueux sont des minimiseurs de risques, qui veillent valuer avec soin les opportunits et les risques auxquels leur entreprise sera confronte.

Le libre arbitre dcisionnel (ou locus de contrle interne)


On dit souvent que les entrepreneurs ont un dsir dindpendance et de contrle de leur vie. Mais ce nest pas une caractristique propre ce groupe : la plupart des personnes aiment contrler leur vie et leur carrire. La diffrence rside plutt dans le fait que les entrepreneurs font preuve de la motivation et de la dtermination ncessaires pour concrtiser ce besoin de contrle de leur vie et dindpendance. De plus, ils rpondent ce besoin de manire systmatique et avec un sens de lurgence, sur une priode prolonge. La personnalit de lentrepreneur revt un ct just do it (lance-toi), le sentiment que dune manire ou dune autre, ils transformeront leur ide en ralit, explique Jeffrey Carr, directeur excutif du Berkley Center for Entrepreneurship and Innovation de la Stern School of Business de lUniversit de New York.

Lacceptation du risque et de lchec potentiel


La disposition prendre des risques est souvent cite comme une caractristique fondamentale des entrepreneurs. En effet, certaines des dfinitions les plus courantes de lentrepreneuriat - proposes par lconomiste Frank Knight et par Peter Drucker, auteur douvrages sur le management - considrent la prise de risque comme un lment central du concept. La plupart des personnes vitent les risques,

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Inn ou acquis ?

Les entrepreneurs voient les opportunits et sont convaincus quils peuvent trouver le moyen den tirer profit.
Fernando Turner Dvila

Le professeur Kets de Vries explique ce trait de caractre laide dun concept quil appelle locus de contrle. Les individus ayant un locus de contrle externe pensent que les vnements dpendent de circonstances quils ne contrlent pas. linverse, les personnes ayant un locus de contrle interne sont convaincues que ce qui leur arrive dpend directement de leurs actions ou de leurs comportements. Selon le professeur Kets de Vries, les entrepreneurs possdent gnralement un fort locus de contrle interne. Le locus de contrle interne a tendance apparatre plus frquemment dans les conomies de march qui clbrent la russite entrepreneuriale, comme les tats-Unis. Les conomies rsolument orientes vers laccomplissement individuel, comme le Japon, la Chine ou la Core, sont galement susceptibles de donner naissance des entreprises diriges par des entrepreneurs qui ont un fort locus de contrle interne.

Principales qualits des entrepreneurs


Visionnaire Passionn Motiv Intgre Innovant Aimant prendre des risques Rsistant Proactif Orient client Capable de travailler en quipe Flexible A la recherche perptuelle de la qualit Loyal

Les caractristiques complmentaires des entrepreneurs


Six comportements caractristiques de lentrepreneur viennent complter les attributs centraux que sont le libre arbitre, lesprit opportuniste et lattitude face au risque. Motivation, tnacit, persvrance Les entrepreneurs doivent tre particulirement motivs et tenaces pour que leurs ides triomphent des nombreux obstacles qui se dressent sur leur route. En effet, ils rencontreront des dizaines de personnes doutant du succs de leurs ides. Il est alors ncessaire de faire preuve dun rel engagement pour passer outre lopinion de ces dtracteurs et garder en tte un objectif long terme. Les personnes interroges citent dailleurs la motivation comme lune des qualits principales de lentrepreneur qui russit (voir le Graphique 6). Soyez larchitecte de votre propre vision, passionn et dtermin Les entrepreneurs sont gnralement obstins. Lorsquon leur demande quelles sont les qualits les plus importantes des entrepreneurs, les personnes interroges citent avant tout la vision, la passion et la motivation. Ils doivent leur russite leur capacit rassembler des acteurs divers autour dun but commun pour la ralisation dun objectif. Ce genre de russite nest pas le rsultat dune tactique, dune gestion ou dune stratgie efficace. Elle est le fruit dune vision partage non seulement par les personnes qui travaillent au sein de lentreprise, mais aussi par les investisseurs, les clients, les fournisseurs et toutes les personnes concernes par la socit. Lentrepreneur est larchitecte de cette vision.

Graphique 6 : Quelles sont les principales qualits dun entrepreneur ?

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Lors de son retour la tte de lentreprise en 2008, le PDG de Starbucks, Howard Schultz a pris la dcision, contre lavis de ses collgues, de parler franchement ses employs lors dune runion rassemblant prs de 10 000 collaborateurs au plus fort de la crise financire. Il a parl damour. Ce nest pas un mot auquel on sattend dans la bouche dun homme ou dans un environnement dentreprise, commente-t-il. On ma demand pourquoi je suis revenu la tte de lentreprise. Je suis revenu par amour, lamour que jprouve pour lentreprise, et la profonde responsabilit que je ressens envers les 200 000 collaborateurs et leurs familles, qui comptent sur nous comme dirigeants. Il ny a rien que je ne ferais pas pour amliorer et prserver cette entreprise. Hormis ma famille, il ny a rien que jaime plus que Starbucks. Dvelopper un rseau de financement, de collaborateurs et de savoir-faire Tout entrepreneur rencontre des dfis lorsquil cre et dveloppe son entreprise. Nous avons dj vu en quoi laccs au financement, aux comptences et au savoir-faire pouvait constituer un frein la russite des entreprises. Pour rsoudre ce problme, il est ncessaire de dvelopper un rseau de personnes, de financement et dexpertises qui protge et nourrit lentreprise. Les entrepreneurs doivent dmontrer de relles comptences en matire de cration dquipe et de dlgation pour sentourer dune quipe solide et pouvoir convaincre et attirer des investisseurs parfois sceptiques, en puisant dans la force de leur vision. La ncessit darriver au dosage parfait des comptences et du savoir-faire souligne limportance du partenariat, selon Arnaud Vaissi. Les partenariats permettent dtablir un dialogue continu avec une personne de votre niveau, ce qui est extrmement fructueux et aide lentreprise se dvelopper, explique-t-il. Lidal est de combiner des comptences diffrentes. Si vous tes un ingnieur ou un scientifique, recherchez un homme daffaires. Si vous tes un homme daffaires, recherchez un expert. Cela augmente les chances de survie de manire considrable. La situation gographique peut galement jouer un rle important dans la capacit de lentrepreneur dvelopper un rseau efficace. La mondialisation et le dveloppement des technologies de linformation et de la communication pourraient suggrer que la gographie nest plus un facteur contraignant. Mais en ralit, une grande partie des entrepreneurs les plus performants de la plante ont merg de ples tels que la Silicon Valley ou le complexe HarvardMIT aux tats-Unis. La proximit dune communaut permet souvent aux entrepreneurs daccder plus facilement au financement, aux comptences et au savoir-faire dont ils ont besoin.

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Inn ou acquis ?

Ncoutez pas trop ce que vous disent les conseillers et ne prenez pas exemple sur ce que les autres ont dj fait. Suivez vos propres ides.
un entrepreneur interrog

Recherchez les niches et les lacunes du march Grce leur ractivit et leur flexibilit, de nombreux entrepreneurs sont en mesure didentifier et dexploiter rapidement les niches et les lacunes du march. Bien que linnovation soit importante, il nest pas ncessaire de proposer des solutions radicalement diffrentes pour combler des niches et des lacunes du march. Souvent, il suffit simplement de trouver un meilleur modle dentreprise ou une manire plus efficace de livrer un produit ou un service. Les entrepreneurs ont galement une meilleure capacit dexprimentation que des concurrents de plus grande taille, entravs par la peur de lchec qui les empche dadopter une approche plus innovante. Les secteurs o oprent de grandes entreprises peu ractives se prtent particulirement bien cette approche. Pas besoin dtre le prochain Google, explique lune des personnes interroges dans le cadre de lenqute. Il suffit parfois dapporter des innovations aux secteurs fatigus, qui ont besoin de nouveaux modes de pense et de communication, ainsi que dapproches, de technologies, de processus et de systmes indits pour crer dnormes opportunits. Vivez vos convictions : dveloppez une culture de la russite et des valeurs Les entrepreneurs disposent gnralement dun ensemble de valeurs fortes et cohrentes qui motivent leur comportement dans leur vie professionnelle. De par leur force de caractre, ils ont souvent du mal adapter leur personnalit pour se plier ltat desprit des entreprises traditionnelles. Lorsque vous faites partie dune grande entreprise, vous devez accepter ses valeurs et suivre les dirigeants, affirme Fernando Turner Dvila. Un employ qui a une me dentrepreneur peut tre trs dou dans son travail, mais il ne sintgrera jamais rellement. Lorsque vous dirigez votre propre entreprise, vous pouvez crer vous-mme une culture et des valeurs. Vous tes dans votre lment. Vous vivez au quotidien vos propres convictions. Un autre rpondant notre enqute offre quelques conseils qui soulignent limportance de la transmission de ses propres valeurs aux autres membres de lentreprise : Nengagez que des personnes qui partagent vos valeurs professionnelles. Si vous tes partisan de lorientation client, entourez-vous de collaborateurs convaincus par cette stratgie. Si vous accordez une importance particulire au respect des engagements, intgrez ce critre dans votre processus de recrutement.

En retournant la tte de Starbucks, qui fte ses 40 ans, Howard Schultz savait quil devrait faire preuve dingniosit et prendre des dcisions non conformistes, comme fermer tous les cafs aux tats-Unis pendant une soire entire en fvrier 2008 pour effectuer des changements.

La volont de rechercher de nouveaux marchs et de reprer des lacunes sur un march existant est confirme par les rcents travaux mens par Ernst & Young au niveau mondial sur les facteurs de russite dans le nouvel environnement. Notre tude dmontre que les entreprises qui affichent de fortes performances (le quart suprieur en termes de chiffre daffaires et de croissance de lEBITDA) se concentrent sur lexcution des quatre leviers de croissance : 1. Recherche de clients, pour optimiser leur march potentiel 2. Agilit oprationnelle, pour maximiser leur ractivit 3. Comptitivit des cots, pour optimiser leur rentabilit 4. Confiance des parties prenantes, pour sassurer la fois les talents et le soutien ncessaires la ralisation de leurs objectifs Pour obtenir des informations plus dtailles, consultez la page www.ey.com/competing-for-growth ou rendez-vous sur www.ey.mobi si vous vous connectez partir dun priphrique mobile.

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La faon de ragir en situation de crise fait toute la diffrence


Le criminologue Thomas Mller a fait carrire en tentant de comprendre lesprit des criminels. Form par le FBI, il a pass prs de trente annes voyager dans le monde entier pour travailler sur les cas les plus mdiatiss de lhistoire moderne. Les comptences de Thomas Mller sont trs demandes : les gouvernements et les forces de police du monde entier font rgulirement appel lui depuis des annes pour les aider rsoudre des cas qui les dsaronnent. Cest avec plaisir que Thomas Mller a accept linvitation dErnst & Young tudier les recherches menes rcemment sur les caractristiques qui diffrencient un entrepreneur du reste de la socit. Selon moi, la personnalit dun bon entrepreneur ne se dvoile pas quand tout va bien, mais lorsque la situation se dgrade, affirme Thomas Mller. Il dploie ses qualits dans les situations de crise. Cest la grande diffrence entre un entrepreneur et un PDG traditionnel. Il ajoute que cest dans la crise que trois des caractristiques de lentrepreneur performant se rvlent : la capacit rsister la pression au-del du point o la plupart des gens transigeraient pour des raisons de scurit ; laptitude au risque ; la capacit sadapter rapidement de nouvelles circonstances. Dans une situation de crise, je pense que lun des points fondamentaux est la disposition se dvelopper, explique le psychologue. En priode de crise, certaines personnes rptent ceux qui les entourent quil faut revenir la situation antrieure. Ils auront plus de mal sortir de la crise que les entrepreneurs qui se disent Voyons voir si nous pouvons profiter de la situation ; quelle opportunit pouvons-nous exploiter ? Les entrepreneurs nont pas peur de travailler sans relche leurs objectifs, faisant face en permanence des obstacles apparemment insurmontables, mais Thomas Mller met en garde contre le risque de surmenage. Lun des dfis majeurs que tout entrepreneur doit relever un moment ou un autre consiste maintenir un quilibre entre les divers aspects de sa vie. Ce nest pas chose facile. Bien que tout le monde saccorde penser que les entrepreneurs partagent des caractristiques communes, le docteur Mller prend soin de souligner leurs diffrences. En observant la centaine dentrepreneurs invits au Forum Entrepreneur de lAnne Ernst & Young Duba, il remarque que, malgr leurs similitudes, ils ont tous une personnalit unique. Une centaine de personnes assistent cette confrence. Mais regardez-les, vous ne risquez pas de voir deux fois la mme paire de chaussures ou de lunettes. Ils sont tous diffrents.

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Inn ou acquis ?

Dans une situation de crise, que ce soit une crise financire dvastatrice ou une crise personnelle, le plus important est de rester authentique.
Howard Schultz

Par ailleurs, il a d assister de longues runions, passer au peigne fin la partie oprationnelle de lentreprise et poser des questions pnibles. Il a fallu prendre des dcisions difficiles, fermer des magasins et perdre des employs, mais aussi remplacer la majorit des cadres suprieurs. Le problme majeur a t de dnicher les personnes qui partageaient les mmes valeurs que moi, explique-t-il. Selon lui, la force des valeurs et des principes directeurs de lentreprise a permis de contribuer au redressement de Starbucks. Nous avions toujours eu lintention de crer un quilibre entre rentabilit et conscience sociale, explique-t-il. En plus de cela, je me suis rendu compte, en particulier ces dernires annes, que la russite tait plus belle quand elle tait partage. Non-conformisme et esprit dquipe Limage de lentrepreneur non conformiste auquel sappliquent des rgles diffrentes est tenace dans la littrature professionnelle. Elle suggre quil existe une distinction claire entre les dirigeants qui aiment la scurit et la prvisibilit, et ceux qui prfrent vivre une vie pleine de risques. Tout comme de nombreux dirigeants traditionnels trouveraient la vie dentrepreneur profondment perturbante, les entrepreneurs ne supporteraient pas le cadre touffant et ennuyeux dune entreprise traditionnelle. Le non-conformisme est une caractristique presque inhrente lentrepreneur. Ncoutez pas trop ce que vous disent les conseillers et ne prenez pas exemple sur ce que les autres ont dj fait. Suivez vos propres ides, explique lune des personnes interroges. Ncoutez pas les commentaires ngatifs. Poursuivez votre rve, ajoute une autre. Ce trait de caractre nentre toutefois pas en conflit avec le dveloppement dquipes performantes. Les entrepreneurs doivent aussi avoir lesprit dquipe pour arriver leurs fins. Crer une entreprise requiert des qualits managriales, tre capable dinfluencer et de diriger constamment les autres. Les entrepreneurs sont des animaux sociaux, dclare Tom Byers, directeur acadmique du programme Technology Ventures de lUniversit de Stanford. Ouvrez lagenda dun crateur de start-up et vous verrez combien de temps il passe rencontrer des gens. Un autre entrepreneur ajoute : Ne soyez jamais arrogant au point de ne pas couter ceux qui sont passs par l avant vous.

La strate extrieure : les comportements qui gravitent autour du cur du modle


Nos recherches montrent quen moyenne, les principaux indices des grandes entreprises chutent denviron 40% tous les cinq ans. Cela signifie que la prochaine gnration de leaders du march attend dj son heure. Ayant travaill avec de nombreuses entreprises au plus haut niveau, nous savons pertinemment que les futurs leaders du march ne compteront pas sur la chance pour assurer leur russite, mais sur la faon dont ils exploitent leurs atouts pour relever les dfis ports par le changement, au fur et mesure de lvolution de leur entreprise. Bien que certaines de ces qualits se retrouvent dans les six comportements dj cits, elles sont rpertories sparment pour rappeler de manire explicite les caractristiques spcifiques qui permettent un entrepreneur de prendre le contrle et de ne rien laisser au hasard. La strate extrieure est associe au Modle de lEntreprise dException dErnst & Young, qui examine la faon dont une socit en pleine expansion rpond six dfis fondamentaux dans son cycle de croissance et cre sa propre chance : slection et gestion de la clientle, recrutement et fidlisation du personnel, gestion du risque, transactions et alliances, efficacit oprationnelle et gestion financire.3

Modle de lEntreprise dException Etre leader, une question de chance ? 2008

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Que peuvent apprendre les entreprises traditionnelles des entrepreneurs ?


L es entreprises traditionnelles ont beaucoup apprendre des entreprises en croissance diriges par des entrepreneurs. Elles doivent encourager une culture qui clbre et rcompense lentrepreneuriat. Les entreprises traditionnelles ne se distinguent pas par leurs innovations rvolutionnaires, mais il ny a aucune raison que ce ne soit pas le cas. Lune des approches peut tre de dvelopper des innovations dans des secteurs adjacents qui ne menacent pas le modle existant de lentreprise.
Ronald J. Kruszewski recommande trois angles dattaque pour rendre les grandes entreprises plus entrepreneuriales : 1. Faites de votre socit une mritocratie o le personnel sait quil sera rcompens pour ses russites. 2. Engagez les bonnes personnes. Stifel recherche trois qualits : la comptitivit, la passion et la compassion. 3. Rcompensez les employs pour le rle quils jouent dans le dveloppement de lentreprise en leur accordant des parts du capital. En 1997, les associs de Stifel possdaient 10% dune socit dont la capitalisation boursire reprsentait 40 millions de dollars. Aujourdhui, quatorze ans plus tard, ils possdent 45% dune socit dont la capitalisation boursire slve 2,5 milliards de dollars. La distribution du capital a chang, mais comme la valeur de la socit a t multiplie par plus de 60, tout le monde y gagne. Si vous vous ennuyez, recherchez une solution ce problme, affirme Ronald J. Kruszewski. Nacceptez pas les choses telles quelles sont. Apportez cet esprit entrepreneurial la socit.

Les grandes entreprises traditionnelles jouissent de ressources extraordinaires, dune prsence internationale et de processus efficaces, parfaitement au point. Elles sont pourtant parfois peu ractives aux opportunits, rechignent prendre des risques et sont la trane en termes dinnovation. Les grandes entreprises ont normment apprendre des socits diriges par des entrepreneurs. Les personnes interroges dans le cadre de cette enqute ont de nombreuses ides partager, principalement dans deux grands domaines : les solutions mises en place en faveur des employs et les stratgies en matire dinnovation.

Les stratgies en matire dinnovation


Quelles soient grandes et traditionnelles ou petites et en pleine croissance, toutes les entreprises ont la capacit dinnover. Mais dans les grandes entreprises, linnovation a tendance tre progressive : elle passe par exemple par lamlioration dun produit ou dun processus au fil du temps. linverse, les innovations rvolutionnaires ont plus de chances de voir le jour dans les petites entreprises car peu dintrts particuliers font obstacle aux bouleversements. Lindustrie automobile en offre un bon exemple. Les moteurs lectriques destins aux voitures existent depuis des dizaines dannes, mais aucune grande entreprise nen a assur la promotion. Il a fallu quune trs petite entreprise dploie dnormes efforts pour dvelopper une batterie au lithium lectrique, affirme Arnaud Vaissi. Seules les petites entreprises pouvaient dvelopper le moteur lectrique car les grandes socits seraient alles lencontre dun modle dentreprise fondamental. Cela ne signifie pas pour autant que les grandes socits ne peuvent pas tre lorigine dinnovations rvolutionnaires. Elles peuvent par exemple pntrer un secteur proche, o le modle dentreprise existant de la socit nest pas menac.

Lattention porte aux employs


Pour la plupart des personnes interroges, les programmes de motivation lattention des collaborateurs sont inadapts dans de nombreuses entreprises. Les employs ne sont pas pays pour aider lentreprise prosprer, affirme Fernando Turner Dvila. Ils sont rmunrs pour rester disciplins et adopter le comportement que lon attend deux. Lorganisation matricielle transforme tous les collaborateurs en diplomates ngociant avec leurs pairs, au lieu de se concentrer sur le march et les clients. Les employs au caractre entrepreneur existent dans toutes les entreprises, mais leur potentiel est souvent touff par des couches de bureaucratie. Pour tirer profit au maximum de ces individus, les dirigeants des socits doivent encourager une culture qui fait la part belle linnovation. Lesprit entrepreneurial est toujours prsent, affirme Ronald J. Kruszewski, dirigeant de la banque dinvestissement rgionale amricaine Stifel, base St-Louis. Vous pouvez prendre lentreprise la plus organise et la plus banale du monde et en faire une entreprise performante si vous jetez les fondations ncessaires lpanouissement de lesprit entrepreneurial. Cet esprit est prsent chez tous les employs de lentreprise. Il sagit juste de trouver comment le librer.

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Inn ou acquis ?

Vous pouvez prendre lentreprise la plus organise et la plus banale du monde et en faire une entreprise performante si vous jetez les fondations ncessaires lpanouissement de lesprit entrepreneurial.
Ronald J. Kruszewski

Linnovation stimule : comment les entreprises innovantes alimentent la croissance de lintrieur


Dans un prcdent rapport, Ernst & Young a identifi les six stratgies dentreprise encourageant avec le plus de succs les efforts dintrapreneuriat : 1. Mettez en place une structure officielle dintrapreneuriat. Laissez aux employs assez de temps pour travailler sur des ides cratives, mais mettez en place des processus formels pour vous assurer que ces ides se dveloppent et prennent racine. 2. Invitez vos employs partager leurs ides. Ils sont au cur du march et son coute. Encouragez tous les employs, quel que soit leur chelon ou leur fonction, contribuer au dialogue sur linnovation. 3. Formez des quipes diversifies et librez leur potentiel. Les recherches statistiques ont tabli que la diversit des points de vue permettait de dvelopper de meilleures ides et de meilleurs produits. 4. Dveloppez un plan de carrire adapt aux intrapreneurs. Ils ont tendance tre non conformistes, ne pas aimer les postes conventionnels. Recherchez donc des moyens indits de faire avancer leur carrire. 5. Explorez les mesures incitatives gouvernementales en matire dinnovation. Renseignez-vous sur la faon dont ces programmes peuvent soutenir vos projets. Les gouvernements du monde entier offrent de nouvelles incitations fiscales et dautres types de mesures favorisant la recherche et le dveloppement (R&D). Et les entreprises, leur tour, exhortent les gouvernements soutenir linnovation. 6. Anticipez les piges de lintrapreneuriat. Soutenir des ides audacieuses peut se retourner contre vous. Soyez prt grer les checs, les conflits internes et les risques financiers.

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Conclusion
Au cours des dix dernires annes, les entrepreneurs ont jou un rle de plus en plus important dans lconomie mondiale. Leurs capacits discerner des opportunits dans un environnement incertain, prendre des risques calculs et persvrer pour transformer des ides ingnieuses en succs commerciaux, sont des lments fondamentaux de la cration demplois et de la reprise conomique mondiale. Il est donc primordial de comprendre les motivations et les moteurs des entrepreneurs du monde entier. Nous esprons que notre analyse de lADN de lentrepreneur apporte une contribution la littrature dj existante sur le sujet. Un libre arbitre prononc, associ une attitude cohrente face au risque et un esprit opportuniste sont au cur de ce profil. Mais dautres caractristiques viennent sy ajouter, notamment la motivation, la passion et la capacit allier individualisme et esprit dquipe. On entend souvent que les entrepreneurs jouissent dune indpendance considrable, mais la notion idaliste qui associe lentrepreneuriat une libert sans entraves est errone. Les entrepreneurs nont peut-tre pas de comptes rendre un suprieur, mais leur sens de la responsabilit envers leurs clients, leurs employs et leurs investisseurs est considrable. Une autre ide fausse mrite dtre corrige : les entrepreneurs ne sont pas diffrents par nature des dirigeants traditionnels. Comme le montre notre enqute, les entrepreneurs se dfinissent bien plus par leur premire exprience en entreprise, leurs origines culturelles et leur environnement externe que par des traits de caractre inns. En dautres termes, lacquis joue un rle plus important que linn dans le faonnement de lesprit entrepreneurial.

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Inn ou acquis ?

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La voix des entrepreneurs


Dans notre conomie mondialise, o linnovation et la flexibilit sont des facteurs essentiels la russite, jamais le rle des entrepreneurs na t aussi important. Ils reprsentent le sang neuf de lconomie mondiale et apportent de la croissance un environnement en perte de vitesse. Ernst & Young clbre depuis longtemps lesprit dentreprise. Depuis 1986, le Prix de lEntrepreneur de lAnne distingue et rcompense les hommes et les femmes qui sont lorigine des entreprises les plus innovantes du monde. Le programme stend plus de 140 villes dans 50 pays et rcompense plus de 900 laurats exceptionnels chaque anne. Nous sommes fiers de distinguer les ralisations de ces personnalits extraordinaires et de continuer mettre en avant et encourager lactivit entrepreneuriale dans le monde entier. Nhsitez pas nous contacter pour changer sur ce rapport et ses implications pour votre entreprise. www.ey.com/eoy

Pays dcernant le Prix de lEntrepreneur de lAnne

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Inn ou acquis ?

Philippe Fourquet Associ Responsable du March Entrepreneur en France Tl. : +33 2 51 17 43 03 philippe.fourquet@fr.ey.com

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Ernst & Young


Audit | Conseil | Fiscalit & Droit | Transactions
Ernst & Young est un des leaders mondiaux de laudit et du conseil, de la fiscalit et du droit, des transactions. Partout dans le monde, nos 141 000 professionnels associent nos fortes valeurs communes un ferme engagement pour la qualit. Nous faisons la diffrence en aidant nos collaborateurs, nos clients et tous nos interlocuteurs raliser leur potentiel. Ernst & Young dsigne les membres d'Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entit juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, socit britannique responsabilit limite par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d'informations sur notre organisation : www.ey.com
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