Capitolul 4.

Noi abordri strategice pentru Compania Cotnari

Your most unhappy customers are Your greatest source of learning. Bill Gates

4.1. Instrumente strategice (BSC)

Rspunsul la ntrebarea Ce este Balanced Scorecard? nu este simplu, deoarece modul n care conceptul este prezentat variaz de la un autor la altul. Modul cel mai simplist de referire la Balanced Scorecard este ca instrument, i anume un instrument cuprinztor de management (Ahn, 2001), un instrument de management strategic (Kueng, 2000) sau o unealt de management strategic (Pforsich, 2005). O parte din autorii care au analizat acest subiect au recunoscut nc de la nceput c Balanced Scorecard este mai mult dect o simpl tehnic de msurare a performanei i au etichetat conceptul ca fiind un sistem de management (Butler, 1997). Exist ns i autori care prefer s utilizeze ambele variante n acelai timp: tehnic formal de management i sistem formal de management (Hassan & Tibbits, 2000), sau filozofie de management, precum i un sistem de management al performanei (Hanson, 2000), sporind astfel confuzia deja existent n privina catalogrii conceptului. Urmtoarele definiii ale conceptului Balanced Sc orecard prezint o imagine variat din puncte de vedere multiple: n articolul publicat n 1992, Kaplan i Norton au descris Balanced Scorecard dup cum urmeaz: Balanced Scorecard pstreaz msurile financiare tradiionale. Dar indicatorii financiari spun povestea evenimentelor din trecut, o poveste adecvat pentru companiile din epoca industrial, pentru care investiiile n capabiliti pe termen lung i relaiile cu clienii nu au fost critice pentru a avea succes. Aceste msuri financiare sunt ns inadecvate pentru ghidarea i evaluarea traseului pe care companiile din era informaional trebuie s l fac pentru a crea valoare n viitor, prin investiii n clieni, furnizori, angajai, procese, tehnologie i inovare (Kaplan & Norton, 1992). Un instrument care traduce misiunea i strategia unei organizaii ntr-un set complet de indicatori de performan furniznd cadrul pentru un sistem strategic de msurare i de management (Balanced Scorecard Collaborative, 2005). Balanced Scorecard este un sistem strategic de planificare i de management care este folosit pe scar larg n mediul de afaceri, guvern i organizaii non-profit la nivel

mondial pentru a alinia activitile de afaceri la viziunea i strategia organizaiei, pentru a mbunti comunicarea intern i extern i a monitoriza performana organizaiei n raport cu obiectivele strategice (Institutul Balanced Scorecard, 2010). Conform lui de Wall (2003), Balanced Scorecard este instrumentul cel mai de succes din domeniul managementului performanei. Asimilarea conceptului Balanced Scorecard ntro perioad relativ scurt de timp este impresionant. Potrivit Bain & Company, n anul 2002 Balanced Scorecard a fost deja utilizat de ctre jumtate din primele 1000 de companii globale (Calabro, 2001). Originile conceptului pot fi urmrite, privind n urm, n diferite surse. Unul dintre precursorii Balanced Scorecard este Tabloul de Bord (TDB), un instrument de management introdus n Frana n 1930 de ctre inginerii francezi (Mohsen Souissi, 2008) i descris ca un tablou de bord, folosit de manageri pentru a ghida organizaiile ctre destinaia lor (Bessire & Backer, 2005). Tabloul de Bord a devenit popular n Frana nc de la introducerea sa i majoritatea companiilor mari l folosesc astzi. Cu toate acestea, datorit disponibilitii limitate a literaturii traduse n limba englez, are o rspndire redus n afara Franei. Dei ambele concepte sunt ntemeiate pe aceeai filozofie care se concentreaz pe mbinarea dintre msurile financiare i msurile non-financiare, Balanced Scorecard i TDB francez difer n multe aspecte. n timp ce Balanced Scorecard pune accent pe legtura dintre msurile financiare i non-financiare i orientrile strategice ale organizaiei, TDB este mai mult un instrument operaional care are ca scop gestiunea i controlul procesului de producie. Alt precursor este considerat sistemul de management al performanei bazat pe indicatori de performan folosit de compania General Electric la nceputul anilor 50 (Hendricks, 2004). n plus, procesul Plan-Do-Check-Act (PDCA) care st la baza aplicrii practice a conceptului Balanced Scorecard a fost introdus de Edward Deming n 1950. n forma sa iniial, Balanced Scorecard a fost rezultatul unui proiect de cercetare derulat timp de un an, ntre 1990-1991, pentru a determina care sunt aspectele msurate i monitorizate de ctre 12 companii de succes din SUA. Studiul a fost realizat de ctre compania de consultan Nolan Norton condus de Dr. David Norton. Pentru a conferi o dimensiune academic i mai mult credibilitate studiului, profesorul Robert Kaplan de la Harvard Business School a fost cooptat n echipa de cercetare. Momentul realizrii acestui studiu a fost ales foarte bine. n Balanced Scorecard O privire de ansamblu 1991, Eccles a publicat Manifestul pentru msurarea performanei, n Harvard Business Review. n acest articol, el preconizeaz o revoluie a msurrii performanei din urmtorii cinci ani, timp n care sistemele de informaii financiare tradiionale vor fi nlocuite cu sisteme de informaii

non-financiare. Balanced Scorecard a aprut ca un catalizator al acestei revoluii. Analog Devices, una dintre firmele participante folosea un sistem de mbuntire a calitii bazat pe indicatori de performan grupai n categorii diferite. Realizatorii studiului de cercetare au gsit interesant acest model i l-au propus spre utilizare i altor firme participante. Rezultatele au fost documentate n raportul studiului, iar o sintez a sa a fost transpus ntr-un articol publicat n Harvard Business Review, bucurndu-se de un larg interes att din partea cercettorilor ct i a practicienilor. Scorecardul de Performan sau Balanced Scorecard, ca instrument de msurare i management al performanei, grupeaz Indicatorii Cheie de Performan (KPIs) financiari i non-financiari n perspective (Vezi Figura 4.1.), cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Client, Procese interne i Inovaie & nvare. Cele patru perspective ofer un echilibru ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung, ntre rezultatele dorite i factorii conductori de performan ai acestor rezultate, precum i ntre msurile referitoare la obiective tangibile i cele referioare la obiective intangibile.1 Perspectiva Financiar. n sectorul privat, aceste msuri s-au concentrat de obicei asupra profitului i cotei de pia. ntrebarea cheie care definete aceast perspectiv este: Cum s satisfacem ateptrile financiare ale prilor interesate? Perspectiva Clieni. Orice organizaie are nevoie s cunoasc gradul n care satisface nevoile clienilor. ntrebarea cheie care definete aceast perspectiv este: Cum ne vd clienii notri? Perspectiva Procese Interne. Membrii organizaiei trebuie s se concentreze pe acele operaiuni interne critice, care au impact asupra excelenei operaionale. Ei trebuie s rspund la ntrebarea: La ce procese trebuie s excelm? Perspectiva nvare, Cretere i Inovaie. Capacitatea unei organizaii de a inova, de a mbunti i de a nva se leag direct la valoarea sa ca organizaie. ntrebarea cheie care definete aceast perspectiv este: Cum putem s ne dezvoltm capabilitatea de inovare pentru a facilita creterea i generarea de valoare?

Raport de analiz Balanced Scorecard, 2010, p. 20

Figura 4.1. Balanced Scorecard la nivel de baz

Sursa: Adaptat dup Robert S. Kaplan and David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (January-February 1996), p. 76

4.1.2. Nevoi adresate prin utilizarea Balanced Scorecard Balanced Scorecard are un rol polivalent, fiind folosit ca un instrument de management n diferite sisteme. Selectate mai jos sunt unele dintre cele mai importante nevoi organizaionale adresate prin utilizarea Balanced Scorecard ca un sistem de management. Management strategic Ca i instrument de management strategic, Balanced Scorecard poate fi folosit pentru a informa procesul de formulare a strategiei i a facilita alinierea organizaiei n vederea implementrii strategiei. n contextual formulrii strategiei, Balanced Scorecard poate contribui prin structurarea informaiilor i vizualizarea dinamicii strategiei prin unul dintre instrumentele sale secundare, Harta Strategiei. Managementul operaiunilor La nivel operaional, Balanced Scorecard poate fi folosit ca un instrument de msurare a performanei, care ofer informaii nu doar cu privire la obiectivele de afaceri, dac au fost sau nu realizate, c i, de asemenea, clarific impactul asupra

strategiei organizaionale. n acest fel, Balanced Scorecard poate fi o surs de informaii de afaceri, utilizate n diferite procese de luare a unei decizii de organizare, cum ar fi generarea i prioritizarea iniiativelor. Managementul resurselor umane O implementare complet a Balanced Scorecard leag scorecard-ul de la nivel corporativ cu cele de la nivel de divizie, Balanced Scorecard O privire de ansamblu de echip i n cele din urm cu scorecard-urile de la nivel individual. Scorecardurile individuale au o funcie dubl. Pe de o parte , ele definesc contribuia personal la implementarea strategiei. Pe de alt parte, prin atribuirea i monitorizarea obiectivelor personale, acestea ar putea fi folosite n procesul de evaluare a performanei. Astfel, Balanced Scorecard poate fi integrat n managementul resurselor umane i strategia de compensare. Comunicarea de marketing Poate unul dintre cele mai de valoare roluri pe care Balanced Scorecard l poate avea este acela de instrument de comunicare intern. n acest rol, Balanced Scorecard poate comunica att informaii strategice, ct i operaionale ntr-un format structurat, standardizat, completnd una dintre cele mai importante lacune din mediul actual de afaceri - comunicarea i alinierea. Balanced Scorecard ar trebui s spun povestea strategiei i cum toat lumea din organizaie contribuie la aceasta (Kaplan & Norton, 1996). Balanced Scorecard poate fi, de asemenea, utilizat n comunicarea extern, n managementul furnizorilor i n alte comunicri generale cu clienii i acionarii. Managementul cunoaterii Un alt rol important pe care Balanced Scorecard l poate acoperi ntr-un context de management al cunoaterii este acela de msurare a activelor intangibile. Exist un volum considerabil de literatur care analizeaz Balanced Scorecard n paralel cu capitalul intelectual (Bontis et al. 1999, Sveiby 2004). Astfel, Balanced Scorecard poate fi unul dintre instrumentele care ar putea fi folosite pentru a susine capitalul intelectual i pentru a gestiona resursele intangibile (Mouritsen, Larsen & Bukh 2005). Managementul financiar ntr-un context de management financiar, Balanced Scorecard ar putea fi utilizat pentru a informa i evalua potenialele cheltuieli n funcie de impactul lor (Andon et al. 2005). Bugetarea tradiional pune accent pe performana financiar mai mult dect pe urmrirea strategiei; i totui, prin utilizarea Balanced Scorecard, organizaiile sunt capabile s alinieze sistemul de bugetare la strategie. 4.1.3. Beneficii cheie ale implementrii Balanced Scorecard

Atunci cnd o organizaie implementeaz un instrument de management i de control, balana cost/beneficiu este vital. Costurile de implementare a unui nou instrument sunt relativ uor de apreciat, dar de multe ori, exist o lips de informaii uor verificabile cu privire la beneficii. Unele dintre beneficiile majore care vin cu o implementare de succes a Balanced Scorecard sunt:2 mbuntete procesele de management organizaional prin reducerea costurilor i mbuntirea productivitii; Permite alinierea activitilor operaionale la planul strategic. Permite - de multe ori pentru prima dat - implementarea real i punerea n aplicare a strategiei n mod continuu; Vizibilitatea furnizat de Balanced Scorecard faciliteaz luarea de decizii mai bune i mai rapide la nivel de buget i control a proceselor din organizaie; Ajut la urmrirea i reducerea riscurilor operaionale; Ofer recunoaterea meritelor individuale i de echip prin facilitarea legturii dintre nvare, performan i recompense (eab group, 2010). 4.1.4. Analiza indicilor de performan a Companiei Cotnari prin programul Balanced Scorecard Designer Organizaiile decid s foloseasc un Balanced Scorecard din diverse motive. De cele mai multe ori, aciunile de implementare a unui Balanced Scorecard nu sunt ndreptate spre construirea unui nou sistem de management, ci mai mult spre mbuntirea sau raionalizarea componentelor specifice ale procesului de management (Kaplan & Norton, 1996). Motivele principale care conduc la implementarea iniial a sistemului de management al performanei Balanced Scorecard n companii, cele mai importante sunt: obinerea de claritate i consens cu privire la strategia organizaional, monitorizarea ndeplinirii obiectivelor strategice, alinierea programelor sau a investiiilor cu strategia, sau construirea unui sistem obiectiv de ancorare a evalurilor la nivel individual. n Anexa 2 i 3 sunt analizai indicii pe performan a Companiei Cotnari prin programul Balanced Scorecard Designer. n urma analizei s-a indentificat un progres al cifrei de afaceri i un grad ridicat de satisfacie att din partea clinilor ct i din partea acionarilor, n momentul de fa Compania Cotnari neavnd aciuni la vnzare.

Raport de analiz Balanced Scorecard, 2010, p. 27

Marca nu are probleme de apreciere, ns mai trebuie lucrat la capitolul n care clienii mulumii recomand produsele Cotnari. Compania are angajai mulumii, ns un grad sczut din acetia care au participat la programe de pregtire. Proiectele finalizate au avut un real succes i la fel se preconizeaz i campaniile n curs de desfurare. Per total, analiza realizat n programul Balanced Scorecard Designer este una favorabil, Compania realiznd un progres de 36% i o performan de 70%.

4.2. Modelarea matematic

n urma campaniei s-a observat c Cifra de Afaceri a crescut. Se dorete s se observe fluctuaia profitului i anume dac crete, se menine constant sau scade, i datorit cror factori se datoreaz valoarea profitului. Se consider cifra de afaceri ca avnd urmtoarea formul:
= (4.1) , unde CA cifra de afaceri

Qvndut cantitatea de bunuri finite ce au fost vndute pvnzare preul de vnzare al unui bun finit Se cunoate faptul ca preul de vnzare pentru un produs se poate exprima astfel:
=+ + + (4.2)

, unde pexpl preul ce provine din cheltuielile de exploatare per produs pfin preul ce provine din cheltuielile financiare per produs pexcepional preul ce provine din cheltuielile excepional per produs padaos comercial adaosul comercial la un produs nlocuind formula 4.2 n 4.1 obinem:
=(+ + + )

(4.3)

Cunoscnd faptul c profitul este:

= =
+

(4.4) (4.5)

Dezvoltnd formula 4.3 obinem:

+ +

S-a dovedit c cifra de afaceri a crescut din analiza economic din anul 2010, respectiv 2011. Se presupune c profitul este constant, deci din 4.5 obinem:

 = + + care crete.

tiind c cheltuielile ce intr n componena preului sunt constante rezult c Q vndut crete. Dac cantitatea vndut a crescut rezult urmtoarele: Numrul clienilor fideli crete Apare un numr de clieni sezonieri pe durata campaniei

Creterea cantitii vndute implic urmtoarele: Pentru a se putea susine creterea produciei trebuie s se investeasc n mbuntirea liniei tehnologice Mrirea suprafeei de plantaie Creterea spaiului de depozitare Creterea numrului de angajai sezonieri

Din aceste cheltuieli implicate n mod direct de creterea vnzrilor rezult c unele sunt permanente (creterea numrului de angajai sezonieri), iar altele trebuie amortizate. Amortizarea se realizeaz din profit. Din faptul c cantitatea vndut crete, conform formulei 4.4 rezult c i profitul crete, dar datorit faptului c din el se realizeaz amortizarea, obinem urmtoarea situaie:
= 0 * =1 * (4.6)

, unde Q0vndut cantitatea vndut nainte de campanie Q1vndut cantitatea vndut n anul campaniei A amortizarea Putem spune astfel, c profitul este constant, datorit costurilor de amortizare, dar dup perioada n care cheltuielile vor fi amortizate complet, va avea loc explozia profitului.