MK DE SERVICIOS

LA METODOLOGA ISMI

ELABORACIN DE LOS
ESTNDARES DE CALIDAD DEL SERVICIO (y II)
Los estndares de la calidad del servicio no se pueden improvisar. Exigen una metodologa de investigacin previa de las expectativas reales de los clientes, de elaboracin e implantacin y, al final, que los estndares se cumplan. Colaboracin de ISMI International Service Marketing Institute (*)

i en el artculo anterior de esta serie (publicado en MK n 164, diciembre 2001), se desarroll el concepto de estndares de calidad del servicio: qu son, en qu consisten y cul es su funcin?, este se centra en la Metodologa ISMI para la elaboracin de los estndares. En la vida real existen dos formas de elaborar los estndares de calidad del servicio. La primera es improvisarlos, inventarlos sentados en la mesa de trabajo, pensando en lo que uno cree que desean los clientes, con todos los riesgos que implica. De hacerlo as, es casi seguro que los estndares, por un lado, no respondan a las expectativas reales de los clientes (no ayudarn a elevar sus niveles de satisfaccin); y, por otro, resulten inoperantes (no sern tiles ni a los empleados ni a los clientes).

El objetivo de los estndares es que sean cumplidos

La segunda forma es elaborarlos siguiendo el proceso correcto. Con este fin, en este artculo desarrollaremos la Metodologa ISMI, una gua prctica de trabajo cuyo esquema de desarrollo se muestra en la Figura 1 de la pgina siguiente. Los pasos de dicha metodologa son:

El Blueprinting
Los servicios son, en esencia, procesos y, como tales, constituyen una secuencia de pasos fsicos que pueden identificarse, describirse, medirse, evaluarse y controlarse con precisin. A este respecto, el enfoque blueprinting (en ingls) o planos del servicio, en castellano, se utiliza para plasmar de manera grfica dicha secuencia en un blueprint ( plano, grfico o diagrama). De es-

FICHA TCNICA
Autor: ISMI International Service Marketing Institute. Ttulo: La metodologa ISMI. Elaboracin de los estndares de calidad del servicio (y II). Fuente: MK Marketing + Ventas. N 167. Marzo de 2002. Pg 58. Localizador: 35/2002. Descriptores: Atencin al cliente / Estndares de calidad / Marketing de servicios / Metodologa Ismi / Servicio al cliente.

Resumen:
No basta con decir que los clientes no deben permanecer mucho tiempo en una fila, sino que hay que establecer con exactitud cuntos minutos son los mximos que se puede permitir la empresa que hagan cola, es decir, fijar un estndar. En este artculo continuacin de otro, publicado en el n 164 de MK Marketing+Ventas, correspondiente a diciembre, en el que se abordaba en qu consisten los estndares de calidad de servicio y cul es su funcin, se desarrolla una metodologa, la de ISMI, para su elaboracin e implantacin. El artculo se constituye en toda una gua muy prctica y clara para todas las empresas que se inician en el tema los estndares de la calidad del servicio o quieran revisarlo. Adems, se exponen dos casos que ilustran la teora. Uno de ellos desvela qu es lo que puede fallar en una empresa de paquetera urgente, y el otro, describe la lista de actividades de un restaurante en la zona de interaccin con el cliente, paso previo a la elaboracin de los estndares.

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ta manera una actividad intangible como es el servicio se convierte en una realidad tangible mensurable, evaluable, planificable y controlable con el fin de garantizar los niveles ms altos posibles de satisfaccin de los clientes. En la Figura 2 se muestra un ejemplo de blueprint adaptado de la vida real: se trata del plano del servicio ofrecido por una empresa de paquetera urgente. En la prctica, la descomposicin del servicio en sus pasos secuenciales facilita su visualizacin integral y, por tanto, una comprensin global de todo el proceso y las interrelaciones producidas en l, lo que facilita las necesarias tareas de: Aislar las reas crticas para la calidad final del servicio. Localizar dnde pueden producirse los mayores problemas (por ejemplo, zonas de contactos mltiples e intensos con la clientela). Aislar las caractersticas y atributos especficos de calidad. Determinar las causas de los problemas. Buscar, encontrar y aplicar con mayor precisin soluciones y medidas correctoras.

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por los clientes; es decir, viendo la empresa desde fuera hacia dentro, cmo sera el servicio perfecto que esperan recibir los clientes? Esta descripcin debe realizarse sealando con precisin y de manera especfica los atributos y caractersticas del servicio. Por ejemplo, no basta con decir que los clientes no debern hacer largas filas; es necesario indicar cul es el tiempo mximo (cinco, diez, quince minutos?) que pueden esperar en ellas.

Las reas crticas

Marco Polo

Una vez elaborado el blueprint o plano del servicio, el paso siguiente es identificar las reas crticas para la calidad del servicio. A este respecto existen dos normas de aplicacin universal: El recepcionista debe dar una buena acogida al cliente. Norma N 1: Todas las acciones que se realizan con la Participacin de los clientes y en la Zona de visibilidad (front office), son crticas para la percepcin de calidad que se hacen los clientes. Norma N 2: Tambin son crticas todas las tareas y acciones que se cumplen detrs del mostrador, entre bambalinas (back office), que tienen un impacto directo en el cumplimiento de las expectativas de los clientes. Ntese en el ejemplo de blueprint expuesto en la Figura 2 que esas zonas estn identificadas con claridad.

Potenciar la calidad general del proceso o de algunos de sus pasos intermedios.

Investigacin de las expectativas de los clientes

Tal y como se muestra en la Figura 1, conjuntamente con la elaboracin del plano del servicio se procede a la investigacin de las expectativas de los clientes. Hay que recordar que en los servicios, los clientes plantean expectativas en diez reas clave (sealadas en la citada Figura). Ahora bien, para la elaboracin de los estndares es necesario investigar para cada una de esas expectativas clave: Qu significa para los clientes de cada empresa en particular, cada una de esas 10 reas de expectativas? Y es que no basta una idea general de las mismas, hay que precisar qu entienden los clientes especficos de la empresa por cada una de esas expectativas (es lo que se conoce como Desglose de las expectativas). Es decir, cules son los atributos especficos del servicio que responden con exactitud a los diferentes factores que observan y evalan los clientes en cada una de esas reas de expectativas. En otras palabras, en nuestro sector de negocios, qu entienden los clientes por fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, cortesa, credibilidad, etctera? A este respecto, una observacin: muchos directivos creen que saben qu es lo que quieren los clientes: la mayora de las veces se equivocan. La nica manera de saberlo es preguntndoselo. El resultado final de este paso es la elaboracin de la que sera la Prestacin ideal esperada
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Para elaborar los estndares hay que investigar cada una de las expectativas del cliente

Desagregacin de las reas crticas

El propsito de este paso de la metodologa ISMI es el de desglosar o desagregar las reas crticas en los diferentes elementos que la componen, pero siempre analizndolas desde la ptica de los clientes. Para este objetivo un mtodo prctico es el conocido como "qu puede fallar?", basado en: Desagregar cada servicio en las diferentes etapas y situaciones por las que pasa el cliente durante su prestacin e identificar en cada una de ellas los aspectos que pueden provocar una disfuncin del proceso. A continuacin se muestra cmo se aplica este enfoque al caso de la empresa de paquetera urgente. El servicio se dividi en seis etapas: Recogida/recepcin, Seleccin/distribucin, Transporte, Recepcin, Seleccin y Entrega. En la Figura 3 se observan algunos ejemplos de "qu puede fallar?", en tres de esas etapas. Como se ve, el objetivo es identificar todos los posibles "focos de desviacin", para tomar las meN 167 Marzo de 2002

didas correctoras preventivas que impidan que se produzcan y, al mismo tiempo, disponer de un anlisis pormenorizado del servicio para establecer los correspondientes estndares de calidad. Una vez realizado el paso anterior se procede a la:

Figura 3. EJEMPLOS DE QU PUEDE FALLAR? EN UNA EMPRESA DE PAQUETERA URGENTE

Desagregacin de las etapas en tareas

Hasta aqu, el servicio se ha analizado desde el punto de vista de los clientes (una informacin crucial), pero es necesario desagregarlo, adems, desde el operativo. Como es sabido, las etapas que se identificaron en el paso anterior las componen tareas que realiza el personal o un equipo automatizado. Una forma de realizar este segundo nivel de desagregacin es elaborar las denominadas Listas de actividades. Un paso clave pues constituye la verdadera desagregacin del servicio en todas las tareas que lo integran y, precisamente, en ellas deben centrarse los estndares. Cualquier fallo u olvido en esa lista invalidar por completo el proceso posterior. Incluso, aunque no es lo recomendable, algunas empresas se limitan a la creacin de estas listas (obviando los planos del servicio) y a partir de ellas realizan toda la elaboracin de los estndares. Vase, en la Figura 4 (pgina siguiente), el ejemplo que propone A. C. Rosander (The Quest For Quality in Services, American Society for Quality Control) de la lista de actividades que se realizan en las zonas de interaccin con los clientes y lnea de visibilidad de un servicio conocido por todos: un restaurante. Como es lgico, para establecer los estndares, estas tareas deben ser, a su vez, desglosadas en las acciones especficas que tienen que realizar los empleados. Por ejemplo, en el caso de la empresa de paquetera urgente, una de las tareas que debe cumplir el empleado es dar la acogida a los clientes (sealada como Recepcin en el blueprint). Esta tarea, a su vez, se subdivide en acciones, como seran las siguientes: Hacer contacto visual y sonrer al cliente apenas entra en la oficina. Si lo conoce, saludar al recin llegado utilizando su nombre (preferiblemente por su apellido: Buenos das, seor Prez). Si est atendiendo a un cliente o una llamada telefnica, saludar al recin llegado y pedirle que le espere unos segundos. Indicar al recin llegado las cosas que puede hacer mientras espera su turno; por ejemplo, rellenar un cuestionario.
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Recogida

Seleccin / Distribucin

Transporte

Direccin de la oficina de difcil acceso. Acogida deficiente. Prdida del envo en recepcin. Instalaciones sucias, desorganizadas. Demasiada gente. Desconocimiento de las tarifas. Filas de espera muy largas. Aparcamiento imposible. Prdidas. Errores en la clasificacin. Daos. Insuficiente personal. Robos. Direccin ilegible. Prdida de tiempo. Procesos mal definidos, imprecisos. Retrasos. Robos. Incumplimiento de las empresas de transporte. Insuficiente material de trabajo. Falta de etiquetas. Prdidas. Daos. Insuficiente cantidad de contenedores. Proteccin insuficiente.

Si la atencin al cliente actual se prolongar, prevenir al recin llegado (es posible que haya dejado su vehculo mal aparcado, que tenga otras cosas urgentes que hacer, etctera).

Hay que acercar lo mximo posible los atributos de la prestacin a las expectativas de los clientes

Apenas termine de atendera a un cliente, limpiar la mesa de trabajo o mostrador antes de recibir al recin llegado. Y acciones similares. En esta fase tambin es importante tomar en consideracin los Elementos tangibles que intervienen en el servicio. Por ejemplo, en el blueprint de la Figura 2 se ha indicado nicamente como Oficina. Este concepto debe desglosarse en todos sus elementos componentes; por ejemplo: organizacin de la oficina; limpieza (mesas de trabajo, piso, paredes): sealizacin interna: rtulos, carteles y similares; luces, iluminacin; temperatura; pintura, colores (mantenimiento); zona de espera (si es necesario): revistas, caf, etctera; fachada exterior de la oficina; aparcamiento; y similares.
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Evaluacin de la situacin actual

Una vez que se dispone de toda la informacin sobre el servicio para el que se establecern los estndares ( debidamente desagregada): Se compara lo que se est haciendo con la prestacin ideal previamente descrita para identificar los vacos o gaps que pudiesen existir entre las expectativas de los clientes y la prestacin real. Los propsitos de este paso son tres: Determinar en qu aspectos y en qu medida no se estn satisfaciendo las expectativas de los clientes. Establecer en qu aspectos y en qu medida deben mejorar las prestaciones actuales. Centrar el enfoque en identificar cules seran los estndares capaces de responder con la mayor precisin posible a las verdaderas expectativas de los clientes.

Marco Polo

Tareas rediseadas
Figura 4: LISTA DE ACTIVIDADES EN UN RESTAURANTE (ROSANDER)
RESTAURANTE 1. Determinar el tipo de comida a servir. 2. Limpiar, decorar y organizar el restaurante. 3. Planificar las facilidades. 4. Limpiar el aparcamiento. 5. Planificar el men. 6. Convertir el men en productos. 7. Comprar los productos. 8. Recibir los productos. 9. Pre-preparar los alimentos. 10. Recibir a los clientes. 11. Acompaarlos a sus mesas. 12. Entregar la carta. 13. Tomar los pedidos de los clientes (alimentos y bebidas). 14. Preparar los alimentos para ser servidos. 15. Preparar las bebidas para ser servidas. 16. Servir los pedidos. 17. Dar servicio en las mesas. 18. Preparar la cuenta. 19. Entregar la cuenta a los clientes. 20. Cobrar (caja). 21. Despedir a los clientes. 22. Recoger las mesas. 23. Limpiar las mesas y prepararlas. para los prximos clientes. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CLIENTE Llega. Recepcin. Asignacin de mesa. Lee la carta. Pregunta sobre la carta. Hace pedido. Espera que le sirvan. Consume lo pedido (alimentos y bebidas). 9. Hace pedidos adicionales. 10. Espera la cuenta. 11. Recibe la cuenta. 12. Paga a camarero o en caja. 13. Se marcha.

El objetivo de los estndares es que sean cumplidos. En la mayora de los casos, cuando existe un gap entre las expectativas de los clientes y la prestacin, es necesario redisear los procesos y tareas de tal manera que las mismas permitan cumplir los estndares. Ntese que un rediseo de las tareas implica el reciclaje del personal que ha de ejecutarlas. El propsito es el de acercar lo ms posible los atributos y caractersticas de la prestacin a las expectativas de los clientes debidamente convertidas en estndares.

Elaboracin de los estndares

Slo cuando se dispone de toda la informacin anterior y se han cumplido todos los pasos previos de la metodologa es posible proceder a la elaboracin y redaccin de los estndares. En este momento es importante implicar al personal operativo en la definicin de los estndares los cuales finalmente hay que redactar. Pero es posible que en el momento de su elaboracin e implantacin no existan en la empresa los recursos requeridos para cumplirlos y, en consecuencia, habr que ajustar los estndares elaborados inicialmente. Una vez elaborada la versin final de los estndares, se procede a su implantacin, con lo que concluye el proceso integral de la metodologa.
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ISMI (www. marketingdeservicios.com).

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