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Le processus de vente

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Article paru dans les Annales du Management, XIIèmes Journées Nationales des IAE. Editions Grego, Montpellier, 1994.
Article paru dans les Annales du Management, XIIèmes Journées Nationales des IAE. Editions Grego, Montpellier, 1994.

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Construction d'un modèle de processus de vente intégrant une offre négociable.

Manuel CARDENAS-CASTRO Caen – France

Article paru dans les Annales du Management, XIIèmes Journées Nationales des IAE, Editions Crego, Montpellier, 1994.

1

Construction d'un modèle de processus de vente intégrant une offre négociable.
Le modèle du processus de vente avec offre négociable "ASV" (Analyse Spectrale de la Vente) est le résultat de la confrontation de quelques processus relevés dans la littérature et de l'analyse de quatre-vingt-huit affaires vécues dans le domaine des services aux entreprises.

Construction of a sale process model involving a negotiable offer.
The sale process model with negotiable offer "ASV" (sale spectral analysis) is the result of some process confrontation found in litterature and the analysis of eighty eight businesses experienced in the domain of company servicing.

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INTRODUCTION
D'un point de vue marketing, la finalité de toute PME-PMI est de conquérir et garder ses parts de marché dans des conditions rentables. Pour la plupart des PME proposant des services aux entreprises, la conquête de nouveaux marchés repose essentiellement sur la force de vente. La vente est une composante de la branche communication du marketing mix qui a fait l'objet de très nombreux ouvrages de vulgarisation axés en majorité sur les produits tangibles. Peu traitent de la vente et de la négociation de services en milieu industriel. Dans le domaine de la recherche en marketing, les secteurs de l'industrie et des services suscitent depuis quelques années, et de manière croissante, des travaux de recherche sur les acteurs (vendeur et/ou acheteur) et leurs relations en face à face, ce qui confirme l'intérêt porté à ce sujet (Salle, 1983 ; Arnaud, 1988 ; Valette-Florence, 1989 ; Blois, 1990 ; Cova, 1990 ; Barreyre et Lentrein, 1992 ; Fenneteau, 1992 ; Bunn, 1993). L'évolution de la modélisation du comportement d'achat industriel a fait l'objet d'une contribution (Cova et Salle, 1992) dans laquelle ont été présentés deux courants de recherche1 : le courant inductif qui repose sur l'analyse du processus d'achat et le courant interactif qui se fonde sur l'analyse de la relation client/fournisseur en réfutant l'analyse séparée des processus d'achat et de vente (Hakanson, 1982). Les tenants du courant interactif recommandent une analyse simultanée de ces deux processus qu'ils jugent similaires en milieu industriel. Cette orientation nous paraît juste, s'agissant d'une part d'interaction et d'autre part de stratégies de négociation dépendantes (celles du vendeur et de l'acheteur). Mais nous estimons que l'analyse séparée des processus d'achat et de vente reste utile. Les modèles de processus d'achat existants constituent des représentations dynamiques de réalités concrètes, observées sur le terrain avec la vision spécifique de l'acheteur. Ils permettent d'exprimer la dimension temporelle du processus en dégageant les aspects progressifs de la relation et cumulatifs des échanges. Quant au processus de vente, de nombreux auteurs l'ont abordé au travers d'étapes successives avec, le plus souvent, le regard du vendeur de produits tangibles. L'analyse de quatre-vingt-huit affaires vécues, les divers entretiens approfondis opérés dans le domaine des services aux entreprises et la confrontation à la littérature ont permis de construire un modèle du processus de vente intégrant un devis négociable. Dans le prochain chapitre, nous définissons le champ d'application de notre modèle et rappelons la distinction existant entre la vente dite persuasive et la vente avec négociation.

1) P. JOFFRE et G. KŒNIG abordent ces courants dans leur ouvrage "Stratégie d'entreprise, un antimanuel" Economica, 1985), et évoquent trois conceptions : le modèle marketing traditionnel dont l'unité d'analyse est l'acteur, le modèle dyadique qui prend en compte la relation entre vendeur et acheteur et le modèle de marchés concertés dont l'unité d'analyse est un système intégrant les relations entre vendeur et acheteur et les caractéristiques propres à ces acteurs.

3

1.

CHAMP D'APPLICATION DU PROCESSUS ÉTUDIÉ

Afin de définir le champ couvert par le processus étudié, il est nécessaire de clarifier les concepts de vente et de négociation commerciale. Littéralement, la vente1 est l'aboutissement de la négociation commerciale. En cela, elle en constitue l'étape ultime. Dans l'abondante littérature qui traite ce sujet, et dans la présente étude, la vente est prise dans un sens plus large et englobe l'ensemble des actions du vendeur qui vont de la prise de contact avec l'acheteur, à la signature du bon de commande et même au-delà, avec la consolidation de la vente. La vente met donc en présence un vendeur et un acheteur. Ce face à face n'implique pas forcément une négociation. Un certain nombre de ventes se font sans négociation, c'est le cas par exemple dans la grande distribution où l'acheteur acquiert un produit défini à un prix défini, ou bien dans la vente de produits aux particuliers (assurances, encyclopédies...), dans laquelle le vendeur se contente de persuader le client en lui démontrant l'adéquation entre son produit et le besoin du client, besoin qu'il aura éventuellement contribué à créer. Il s'agit là de vente persuasive dans laquelle la marge de manœuvre est quasi inexistante. C'est lorsqu'il y a possibilité pour l'acheteur d'obtenir des concessions sur les conditions commerciales (prix, conditions de paiement, de contenu, de délais, ...) qu'il y a négociation. Et celle-ci ne peut avoir lieu qu'à partir du moment où le vendeur et l'acheteur (ou l'un des deux) ont présenté leurs conditions. Le champ d'application du processus étudié concerne la vente de services aux entreprises avec négociation d'une proposition. Le processus que nous étudions couvre le déroulement historique d'entretiens commerciaux s'inscrivant dans une relation non permanente entre l'acheteur et le vendeur. Dans le chapitre suivant sont présentés quelques processus de vente relevés dans la littérature.

1) Définition du Petit Robert (ed. 2004) : "Le fait d'échanger une marchandise contre son prix, de la transmettre en toute propriété à un acquéreur en le faisant payer".

4

2.

LES APPORTS DE QUELQUES AUTEURS

Nous avons relevé quelques processus de vente en les distinguant selon qu'ils évoquent la vente persuasive ou la vente comportant une négociation (tableau 1 et 4).

2.1.
Whiting

Les étapes de la vente de type persuasif, sans négociation.
Crolard Fraisse Moulinier Xardel Lancestre Chandezon Miller Heiman Prospecter Corcos Cudicio

Éveiller l'attention

Prise de contact

Contact

Prise de contact

Prise de contact et L'accueil et la Etudier introduction prise de contact Découverte ou analyse des besoins et motivations de l'acheteur

Savoir réussir le contact

L'accueil, la prise de contact

Éveiller l'intérêt

Découverte Connaître Synthèse de la découverte Proposition + argumentation

La recherche des besoins et l'écoute

Savoir découvrir les besoins du client

Le recueil d'information

Convain-- Argumencre tation

Présentation, argumentation des produits ou services Expression des objections ou difficultés et réponses du vendeur

L'argumentation et la démonstration

Créer le besoin

Convain -cre Réponse aux Réponse aux objections objections Démonstration

Conclure

Conclusion Conclu- Conclure sion Prise de congé

La conclusion et décision ou non d'achat

Savoir arguPrendre menter des points d'appui Savoir utiliser La présenles objections tation des La réponse comme appui arguments aux objections à notre argumentation. Savoir présenter le prix La conclusion Conclure Savoir conclu- La conclusion de la vente. l'affaire re au bon moment

Tableau 1 : Comparatif des processus de vente persuasive

L’analyse du tableau 1 nous permet de mettre en évidence : A/ Deux types d'approche : - L'approche d'inspiration AIDA (Whiting, 1962 ; Goodman, 1971 ; Crolard, 1982 ; Kalason, 1985). Il s'agit d'éveiller l'Attention, susciter l'Intérêt, créer le Désir du client et provoquer l'Accord. De nombreux ouvrages se sont inspirés de cette démarche énonçant un certain nombre de techniques dont certaines vont jusqu'à la manipulation1. - L'approche d'inspiration DIPADA (H. Fraisse, 1983 ; R. Moulinier, 1984 ; P. Rataud, 1987 ; D. Xardel, 1984 ; A. Lancestre et G. Chandezon, 1985 ; R. B. Miller et al., 1985 ;
1) Sur le sujet de la manipulation on se référera aux travaux de BEAUVOIS J.-L. et JOULE R., résumés dans l’ouvrage Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens, Presses Universitaires de Grenoble, 1987.

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M. Corcos, 1988 ; C. Cudicio, 1989). Elle diffère de la première approche sur le fait qu'il faut commencer par Définir le besoin du client afin d'Identifier le produit qui lui convient. Il reste à faire la Preuve de l'adéquation du produit au besoin du client et ainsi capter son Attention afin de faire naître son Désir et obtenir son Accord. B/ Et six grandes étapes génériques de la vente persuasive : - La préparation - Le contact - La découverte - Convaincre ou l'argumentation et la réponse aux objections - La conclusion - La prise de congé
Tableau 2 : Les six grandes étapes de la vente persuasive

Par rapport aux cinq grandes règles énoncées par Whiting, la découverte des attentes du client (que Whiting a abordé très brièvement dans son ouvrage) a supplanté l'éveil de son attention et de son intérêt. Cela correspond à l'évolution de l'activité économique qui, à partir du choc pétrolier de 1973, a subi un ralentissement important, le taux de croissance du PIB passant de 4,7% ente 1965 et 1975 à 2,2% entre 1975 et 1985 et 1,06 en moyenne entre 2001 et 2007. Un tel ralentissement lié à une intensification de la concurrence a conduit les acteurs à être plus rigoureux et exigeants en matière de dépenses, obligeant le vendeur à s'adapter.

2.2.

Les étapes de la vente avec négociation
Pour qu'il y ait négociation, quelques conditions sont nécessaires : - La présence d'au moins deux protagonistes - L'existence d'écarts entre la position du vendeur et de l'acheteur - La volonté de parvenir à un accord - L'existence d'une marge de manœuvre - l'existence d'une relation vendeur-acheteur.

Ces conditions sont retenues notamment par quelques auteurs (A. Guittet, 1983 ; L. Bellenger, 1984 ; Y. Negro,1990 ; C. Dupont, 1990). A. Jolibert précise que l'une des caractéristiques de la négociation est l'absence de règles ou de procédures pré-établies.. A partir de ces contributions et de notre vécu dans le domaine de la négociation d'audiovisuels d'entreprise, nous proposons cette définition de la négociation commerciale : La négociation commerciale est une relation limitée dans le temps entre deux ou plusieurs protagonistes qui, à partir de positions divergentes, ont la volonté plus ou moins affirmée d'aboutir à un accord en utilisant éventuellement leur marge de négociation.
Tableau 3 : Définition de la négociation commerciale

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L'étape négociation n'est pas toujours citée dans les processus proposés par les auteurs que nous avons retenus. Nous avons rassemblé dans le tableau 4 les différentes propositions en mettant au même niveau, par rapport à l'étape proposition, l'ensemble des autres étapes.

C. Michon

L.. Bellenger Préparation Contact

P. Kalason

Créer l'ambiance favorable Sensibiliser, Cerner l'interlocuteur Cerner la situation

Contact

P. B. A. Jolibert Rataud Missenard COmmencer par se préparer COntacter La prise de contact

B. Balmelle

C. Dupont

Y. Negro:

Phase d'approche L'accueil

Question

Reformuler

Connaître Reconnaissance COnnaître Consensus L'échange Objectifs COmprendre d'inforInformations mations liées réciproques à la tâche

Phase d'analyse et d'étude

Questions réponses L'exploration Reformulation

Proposer

Propositions

Phase de proposition La persuasion

Propositions Argumenta-tion L'argumen- Réfutation tation Bilan Le dénouement Concrétisation

Discuter Négocier Bilan Conclure Décompression

Argumentation Optimisation Décisionaccord

COnvaincre Convaincre COncrétiser conclure Conclure

Les concessions

l'accord

Phase de négociation et suivi.

COnsolider

Tableau 4 : Comparatif des processus de vente avec négociation

En croisant le tableau 1 et le tableau 4, nous relevons huit étapes du processus de vente avec négociation :
- La préparation - Le contact - La découverte - La proposition - La discussion - La négociation - La conclusion - La prise de congé

    

Négociation commerciale

      

Vente

Tableau 5 : les étapes de la vente avec négociation, d'après la littérature

7

La discussion (étape argumentation - traitement des objections) se distingue de la négociation (étape bilan) en ce sens qu'elle est une confrontation au cours de laquelle chaque interlocuteur cherche moins à s'entendre sur une solution qu'à justifier leurs points de vue respectifs. Alors que la négociation est caractérisée par la recherche d'un accord et le maniement des concessions (L. Bellenger; 1984 ; Y. Negro, 1990 ; C. Dupont, 1990). Le tableau 5 nous conduit à proposer une clarification de l'articulation entre la vente et la négociation commerciale : la vente regroupe l'ensemble des tâches qui conduisent le vendeur à être en situation de négociation face à son client. Dans le chapitre suivant, nous présentons les résultats partiels (ceux qui concernent le processus de vente) d'une analyse empirique effectuée dans le domaine des services aux entreprises. Le domaine étudié est la production de films d'entreprise.

3.

L'ANALYSE DU VÉCU 3.1 La méthode suivie

Elle repose sur l'analyse du vécu et les témoignages de praticiens. Nous avons pris comme unité d'analyse "l'affaire1". L'affaire est un marché à conclure entre un acheteur et un vendeur. Elle naît lors du premier entretien. Les travaux de première approche (prospection, consultation) sont supposés accomplis. L'affaire s'arrête lorsque la relation vendeur-acheteur est rompue soit parce que le marché est conclu, soit parce-que les deux protagonistes, ou l'un d'entre eux, mettent un terme définitif à la relation. Une première réflexion a conduit à définir de façon empirique les faits significatifs qui sont communs à la plupart des affaires suivies. Nous avons élaboré un premier schéma (figure 1) reprenant chronologiquement les principaux éléments relevés lors de différents entretiens ayant pour objet la vente de films d'entreprise. Ce schéma a permis de dégager cinq étapes : - Origine du contact - Caractéristiques de l'affaire (qui correspond à la découverte) - Résultat (Succès, report ou échec) - Type d'offre - Résultat (Succès, report ou échec)

1) Le Petit Robert nous donne la définition suivante : "7. Marché conlu ou à conclure avec quelqu’un".

8

Origine du contact

Consultation

Prospection 1er contact

Relation

Précédent

Caractéristiques de l'affaire

Film produit Film de présentation concurrence connaît le métier prix

Film d'information-Formation pas de concurrence ne connaît pas le métier concept

Résultat

Echec

Report

Succès

2ème contact présence d'un réalisateur Type d'offre sans synopsis avec synopsis avec synopsis justifié

Résultat

Echec

Report

Succès

Figure 1 : Premier schéma de déroulement d'une affaire

Un tableau statistique a été élaboré, sur lequel ont été répertoriées quatre-vingt-huit affaires vécues. Il a été intégré dans le tableau les variables "étapes" qui répondaient au moins à deux des trois critères suivants : - Une identification indiscutable - Leur nature influente sur le processus - Leur existence dans la littérature Chacune des variables retenues fait l'objet d'une colonne dans le tableau : a/ Les différents modes de prise de contact : la prospection, l'indication, les relations, la consultation et le précédent. b/ Le type de film qui fait l'objet de la négociation : le film de présentation, le film produit, le film d'information ou de formation. c/ La présence de la concurrence. d/ La connaissance qu'a le client du métier de l'audiovisuel. e/ Le point principal de négociation : le prix ou le concept. f/ Le résultat de la visite. g/ Préparation de l'offre. h/ Le type d'offre : avec ou sans synopsis. i/ Le résultat de l'offre. Puis les données ont été enregistrées pour chaque affaire et de nombreux calculs ont été faits en fonction des hypothèses émises. Partant de l'analyse des premiers résultats, quelques modifications ont été opérées par approches successives en fonction de la réflexion, de notre vécu et de la littérature. Les modifications de certaines colonnes du tableau ont été faites pour obtenir certaines explications ou confirmer certains points. 9

Cinq variables ont été ajoutées : - La modification de l'offre avant discussion. - La discussion. - La modification de l'offre après discussion. - Le point principal de négociation qui suit l'offre (prix ou concept). - Le résultat qui suit la discussion et la négociation. Deux variables ont été supprimées : - La variable "connaissance qu'a le client du métier" qui n'était pas déterminante par rapport au processus. - La préparation de l'offre qui fait double emploi avec la colonne "offre avec synopsis". Dans un but de simplification, le nombre de colonnes présentant les origines du contact a été ramené à trois : prospection, relation (qui incluent le précédent) et consultation (Tableau 6).
Raison sociale Origine 1er contact Type de C contact film P R C P Pt I n F Affaire 1 Affaire 2 1 1 0 0 0 0 1 1 Offre type d'offre P R a s M R D M P P S S 1 2 2 P N N p S 1 1 1 p i S 1 1 p R 3 S E 2ème contact

Origine contact = P: Prospection - R : Relation - C : Consultation Type de film = Pn : Présentation - Pt. : Produit - IF : Information Formation C : Concurrence PPN : Point Principal de Négociation = p : prix - i : idée. R : Résultat = S : succès - R : report - E : échec Type d'offre = aS : avec Synopsis - sS : sans Synopsis M1 : Modification sans discussion R2 : Résultat = S : succès - R : report - E : échec D : Discussion M2 : Modification après discussion PPN : Point Principal de Négociation = p : prix - i : idée. R3 : Résultat = S : succès - R : report - E : échec Tableau 6 : Extrait du tableau statistique des affaires suivies avec explication des abréviations

3.2

Les résultats

Nous avons pris en considération les étapes à l'issue desquelles le client rompait la relation, soit définitivement (échec), l'affaire est close, soit provisoirement (report), l'affaire continue. Ce report comporte deux suites possibles :

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a) La reprise de la relation1 : Le report se transforme en succès. Dans ce cas, l'affaire continue et le report est repris en compte dans l'étape suivante ou à l'une des étapes qui précède celle de la rupture. b) La rupture de la relation : Le report se transforme en échec. Nous avons traité séparément la modification de l'offre et le report et indiquons dans la figure 2 la suite donnée aux affaires ayant comporté des modifications d'offre. 3.2.1. Avant l'offre

Toute affaire a une origine... Il n'y a eu aucune hésitation dans l'affectation des origines pour chacune des quatrevingt-huit affaires : la prospection, la consultation ou la relation. Une découverte indispensable... Dans chaque affaire, un certain nombre d'informations nécessaires à l'établissement de l'offre et à la connaissance des conditions de déroulement sont réunies (type de film, présence de la concurrence ...). Ces éléments sont obtenus par le jeu des questions. Bien entendu, la découverte se fait dans les deux sens et l'on assiste en fait à un échange d'informations.
Phases Résultats Nombre Se décomposant en : Reports Succès + reports suivis de succès Echecs + reports suivis d'échec Modifications 88 3 83 + 2 2 +1 85 19 57 + 13 9+6 1 Prénégociation (1ère phase) Présentation de la proposition (2ème phase) Discussion Négociation Conclusion (3ème phase) 70 7 57 + 2 5+5 17

Tableau 7 : Résultats des propositions

Une pré-négociation intégrative... L'objet de l'entretien est bien sûr le produit lui-même. Mais nous avons constaté que lorsque le vendeur poussait l'exploration jusqu'à connaître la capacité budgétaire de son interlocuteur (information importante pour une bonne adaptation de l'offre à l'attente du client), les protagonistes cherchaient à s'entendre sur des bases communes. A ce niveau de l'entretien, il est clair que les protagonistes ont quitté le jeu des questions-réponses pour entrer dans une phase au cours de laquelle ils ajustent mutuellement leur position (C. Dupont). Sur 88 affaires, 43 avaient un PPN2 reposant sur le prix et 45 sur l'idée. A ce stade 3 affaires ont été reportées. Sur ces trois reports, deux ont été suivis d'une reprise des relations entre les protagonistes et le troisième s'est transformé en échec (tableau 7). 3.2.2 L'offre

Une réflexion approfondie en vue d'établir une offre pertinente...

1) La reprise de la relation se fait à l'initiative de celui des protagonistes qui est le plus motivé. 2) Point Principal de Négociation

11

Sur 88 affaires, il y a eu 85 propositions (en comptant les 2 reports précédents). Certaines ont nécessité des entretiens complémentaires avec le client. Cinquante-quatre offres ont été précédées par une réflexion approfondie, il s'agit de celles qui contenaient un synopsis et un devis détaillé. Une présentation de l'offre A ce stade, l'entretien peut être approfondi ou bref. Cela dépend d'une part, du degré d'intérêt du client pour son interlocuteur et pour son offre et, d'autre part, du contexte de l'affaire. En effet, dans le cas où il y a concurrence, si le client ne souhaite pas entamer la discussion avant d'avoir pris connaissance de l'ensemble des offres, la présentation de l'offre sera courte et le vendeur reprendra contact pour une éventuelle discussion.

Prospection

Consultation

Relation

Prise de contact découverte

88

prénégociation

première séquence

Reports : 3

Succès 83 + 2

Echecs 2 + 1

Réflexion 54 Etablissement de l'offre 85

envoi par courrier 6

Modification : 1 dont succès : 1 Présentation de l'offre 79

deuxième séquence

Reports : 19

Succès 57 + 13

Echecs 9 + 6

Discussion 70

Modification : 17 dont succès : 14 Echecs : 3

troisième séquence
Négociation conclusion

Reports : 7

Succès : 57 + 2

Echecs : 6 + 5

Figure 2 : Schéma du déroulement des affaires et leurs résultats

12

Si le client décide de ne pas donner suite à l'offre, il préviendra le vendeur par courrier ou par téléphone (par exemple au moment de la relance téléphonique du vendeur). Six offres ont été envoyées par courrier, et soixante-dix-neuf ont été présentées directement au client. A ce stade, le tableau 7 et d'une autre manière la figure 2 nous montrent que sur 85 présentations d'offre, 57 ont été suivies d'une discussion dont une après modification de l'offre. En revanche, 19 n'ont pas été suivies d'une discussion et ont été reportées. Sur ces 19 affaires reportées, 13 ont fait l'objet de discussions dans un deuxième temps, et 6 sont devenues des échecs. 3.2.3 Après l'offre

Une discussion suivie éventuellement d'une négociation Sur les 85 propositions, 70 ont fait l'objet de discussions. Sept ont été reportées et 17 ont été modifiées (il n'a pas été recherché de liens entre les reports et les modifications). Nous donnons (tableau 7 et figure 2) les résultats de la discussion qui porte essentiellement sur le contenu de la proposition. Lorsque l'échange d'informations liées à la tâche (A. Jolibert) est terminé, le vendeur négocie et tente d'emporter la décision du client. Dans le chapitre suivant, nous donnons le résultat de la confrontation entre le processus défini à partir des auteurs cités et les éléments relevés sur le terrain dans le cadre de notre analyse du vécu.

4. MODÉLISATION DU PROCESSUS DE VENTE DE SERVICES AVEC OFFRE NÉGOCIABLE
Il s'agit de transcrire dans une forme figurative simple et claire la réalité complexe d'une succession d'événements qui se reproduisent souvent et de mettre en évidence leurs connexions et leur influence sur les déroulement et résultat du processus. Le processus de vente de communication audiovisuelle a été approché au travers de l'analyse de 88 affaires vécues et deux entretiens approfondis, l'un avec un producteur de films d'entreprise et l'autre avec le directeur de clientèle d'une agence de publicité. Le modèle procédural élaboré à partir de ces travaux a été présenté au cours de cinq entretiens approfondis (durée moyenne : trois heures par entretien) avec des professionnels de la vente de nettoyage industriel (un chef d'entreprise et trois directeurs d'agence) et un chef du service achats d'une société industrielle comptant mille deux cents salariés.

4.1

Les faits générateurs du processus

Les éléments relevés sur le terrain ont conduit à un premier constat : Il existe trois faits générateurs à l'origine de toute affaire. Ces trois faits générateurs sont : A/ La prospection (le vendeur prend l'initiative). Il s'agit d'une action qui consiste à rechercher directement le contact physique avec de "nouveaux clients" (ou prospects) en vue d'établir des liens commerciaux (prospection physique). La prospection se fait également par courrier (publipostage ou "mailing") ou par téléphone (prospection téléphonique ou "phoning"). B/ La consultation (l'acheteur prend l'initiative). 13

La consultation consiste, pour une entreprise ayant identifié un besoin, à rechercher et choisir un ou plusieurs fournisseurs en vue de lui (leur) exposer son besoin soit oralement, soit par la remise d'un cahier des charges. C/ Les relations (le vendeur et l'acheteur se connaissent ou bien ont été mis en relation par un tiers ou dans une circonstance donnée). La prise de contact par relation pourrait se définir par le résultat d'une activité déployée par une organisation en vue d'établir et de maintenir de bonnes relations avec les principaux acteurs de son environnement qu'elle considère comme des clients et prescripteurs potentiels. Il ressort de notre analyse (tableau 8) que le taux de succès des affaires initiées par des relations est supérieur aux autres.

Origine du contact Prospection Résultat Succès Abandon Concurrence Nombre d'affaires 15 10 3 ____ 28

% 53,6 35,7 10,7 ____ 100

Consultation 18 3 9 ____ 30

% 60,0 10,0 30,0 ____ 100

Relations 26 2 2 ____ 30

% 86,7 6,7 6,7 ____ 100

Tableau 8 : Résultat des affaires par origine

Cela confirme l'importance naissante du concept de réseau qui caractérise depuis quelques années un mode de relation entre les organisations (R. Mc. Kenna, 1985). Du point de vue du mix, l'action qui consiste à créer et entretenir un réseau relationnel s'inscrit dans celle de "relations publiques" dont la mission majeure est de générer un courant d'informations favorables à l'entreprise et à ses produits ou services.

4.2

Le processus

L'apport des théories existantes a permis d'organiser et de structurer les éléments relevés sur le terrain par un processus d'échange et d'étayage mutuel. C'est ainsi que nous avons regroupé neuf étapes dans une suite de trois phases ou filtres successifs de la vente qu'il faut franchir avant d'aboutir au succès. Quelques causes de report ou d'échec sont données à titre d'exemple. A/ Première phase (phase précédant la proposition) : Il s'agit des premiers entretiens entre le vendeur et le client, la préparation étant supposée faite. Elle comprend : • La prise de contact : Elle intègre l'installation de l'ambiance. • L'exploration : C'est la recherche d'informations et la détermination du besoin par le jeu du questionnement et de la reformulation. L'exploration peut éventuellement s'étaler sur plusieurs visites. Il s'agit également de susciter l'intérêt du client. 14

• La pré-négociation : Cette étape ne figurait pas dans les processus étudiés, seul C. Dupont l'a évoquée comme préalable possible à la négociation commerciale. Cependant, l'analyse clinique des affaires et les entretiens approfondis que nous avons eus ont révélé l'importance de cette étape qui contient l'ajustement des conditions (budgétaires ou autres) qui seront négociées. Trois suites possibles : - Échec (l'acheteur est indifférent ou il a déjà fait son choix), - Report (l'acheteur n'est pas intéressé dans l'immédiat), - Accepte une offre. B/ Deuxième phase (phase proposition) : • La réflexion : Elle intègre l'étude du problème soumis par l'acheteur et la préparation de l'offre, • L'établissement de l'offre : L'offre comporte le rappel des données du problème de communication, le synopsis, la description des moyens humains et techniques et l'estimation du budget. • La présentation de l'offre. Au cours de cette séquence, le vendeur peut avoir des contacts téléphoniques avec l'acheteur ou lui rendre visite pour des compléments d'information. Puis le vendeur envoie son offre par courrier ou la remet personnellement à l'acheteur au cours d'un entretien qui peut avoir trois suites possibles : - Report : le client ne prend pas de décision dans l'immédiat et souhaite reporter la discussion à plus tard, ou bien, sans entrer dans la discussion, il souhaite une modification ou un complément de l'offre. - Échec : il correspond le plus souvent à la suite d'un report, le client ne donne pas suite ou informe le vendeur que son offre n'a pas été retenue. - Succès : l'acheteur accepte la discussion. C/ Troisième phase (phase suivant la proposition) : Il s'agit de l'entretien au cours duquel les protagonistes abordent la discussion. Le vendeur justifie ses choix de concept et de prix, l'acheteur apprécie la conformité de l'offre aux objectifs visés, il émet des observations (critiques, remarques ou objections suivant les cas). Si l'échange est satisfaisant, les différents points abordés pourront ensuite faire l'objet d'une négociation. Cette approche de la négociation se fait par touches successives et correspond à l'adhésion progressive du client aux choix proposés. En définitive, l'affaire sera en bonne voie si, lors de la discussion, le vendeur amène le client à négocier. Cette phase se déroule selon les étapes suivantes1 : • La discussion : elle peut suivre immédiatement la présentation. • La négociation. • La conclusion. Trois suites possibles :
1) On retrouve les étapes de la négociation commerciale telle qu'elle est abordée par C. Dupont et A. Jolibert et qui correspondent aux étapes cinq, six et sept de la vente précédées par une étape prise de contact.

15

- Report (cause possible : ajournement de la décision ou modification de l'offre). - Échec. - Succès. Un premier schéma a été élaboré (figure 2) puis simplifié afin d'en faciliter la lecture (figure 3). Le modèle procédural ASV (Analyse Spectrale de la Vente) ainsi défini comporte trois phases ou filtres successifs et neuf étapes. Il transcrit le déroulement d'une affaire dans le domaine de la vente de films d'entreprise ou du nettoyage industriel. Il est très proche du modèle psychométhodologique de négociation constructive C ->3C élaboré par L. Bellenger.

Report

prospection

consultation

relation

contact exploration prénégociation

réflexion établissement de l'offre présentation de l'offre

discussion négociation conclusion

Succès

Echec

Figure 3 : Modèle ASV (Analyse Spectrale de la Vente), le processus de vente de services avec offre négociable' 16

5.

CONCLUSION

Le but de cette étude était de mettre en évidence en le justifiant à partir de la littérature et d'une analyse empirique un modèle procédural qui transcrit une réalité vécue. Lors d'entretiens avec des praticiens, l'un d'entre eux (chef d'entreprise) a suggéré de relier la case exprimant le résultat "échec" à la bulle relation au début du processus. Ce praticien estimait qu'un échec n'était que provisoire et n'empêchait pas le vendeur de garder une relation avec le client en vue d'affaires futures. La réflexion sur cette suggestion nous a amenés à penser qu'il en était de même pour la case succès. Or, nous avons pris comme unité d'analyse "l'affaire", c'est à dire un marché à conclure. Si le résultat est un échec cela veut dire que le client est passé à la concurrence ou bien qu'il a abandonné le projet et l'affaire est terminée en tant que telle. La relation qui sera reprise par le vendeur se fera dans le cadre d'une autre affaire dans des circonstances différentes. La suggestion de ce praticien correspond à un aspect normatif de la démarche du vendeur et non à l'observation positive d'une affaire.

5.1

Limites de l'étude

Notre étude est limitée à l'analyse clinique d'affaires d'une seule entreprise. La corroboration du résultat de cette étude par des praticiens venant d'entreprises différentes (Agence conseil en communication et nettoyage industriel) ne permet pas de généraliser le processus élaboré à tous les services vendus à partir d'une offre négociable. La présentation de notre modèle à un acheteur professionnel (après avoir évoqué le processus d'achat) nous a permis de relever les écarts dans la perception des différentes phases des processus d'achat et de vente. Le modèle procédural ASV part du point de vue du seul vendeur. De ce fait, du point de vue de la dyade acheteur-vendeur, il ne peut être que partiel.

5.2

Intérêt de l'étude

D'un point de vue pratique, notre étude a permis d'élaborer un outil à la fois pédagogique, stratégique et diagnostique d'une grande simplicité. ◊ Outil pédagogique : Ce modèle constitue un cadre de référence dans lequel chaque étape abordée peut être approfondie tout en restant repérable, facilitant ainsi la compréhension de l'ensemble du processus. Par ailleurs, en jouant sur l'importance des "bulles" représentant les phases, il est possible d'expliquer la différence de certains modes de vente. Ainsi, dans le cas d'une vente de type sédentaire dans laquelle le client se rend chez le vendeur, la première bulle (découverte) sera moindre que les deux suivantes. En revanche, dans la vente de projets à haut budget, les deux premières bulles (découverte et offre) seront beaucoup plus importantes que la troisième. Dans certains autres types de vente (vente de 17

produit tangible), la bulle "offre" pourrait être remplacée par une bulle démonstration (figure 4).

1

2

3
Vente d'un bien d'équipement, la découverte est Vente de meuble dans un magasin, la importante mais la phase de l'offre l'est encore découverte (bulle 1) est restreinte par plus. La négociation est très réduite à partir du rapport à la démonstration (bulle!2) et moment où les deux premières phases ont été l'argumentation (bulle 3) bien construites.
Figure 4 : Interprétation du modèle ASV (Analyse Spectrale de la Vente)

◊ Outil stratégique : Le modèle ASV est une sorte de maquette reproduisant le déroulement typique d'une affaire. Il donne des points de repère et permet au praticien lors d'affaires importantes, s'inscrivant dans une durée relativement longue, de se fixer des objectifs intermédiaires et d'utiliser les moyens adaptés en se référant à un cadre dont la définition peut s'inspirer de notre modèle. ◊ Outil diagnostique : lors de l'analyse1 d'une affaire, ce modèle par sa simplicité permet de donner une base de références communes et d'aller à l'essentiel. Il permet également de faciliter l'élaboration d'un arbre des causes2 en rendant aisés la définition et le choix des faits déterminants dans le déroulement d'une affaire.

5.3

Développements futurs

Ce modèle fera l'objet d'études complémentaires afin de vérifier sa robustesse dans d'autres secteurs pratiquant la vente sur devis négociables, notamment la vente d'équipements industriels. Nous estimons que ces travaux confirmeront l'utilité de notre modèle.

1) Dans la pratique, le cas le plus typique d'analyse réside dans l'échange entre un directeur commercial et l'un de ses collaborateurs à propos d'une affaire perdue. 2) Il s'agit d'une méthode qui montre le chemin "pertinent" du succès au travers de l'analyse causale d'un bon nombre d'affaires.

18

Un rapprochement des processus d'achat et de vente sera de nature à expliquer les fondements des actions de chacun des protagonistes et les écarts d'évaluation des conditions de déroulement d'une affaire.

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