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Thse professionnelle sous le thme :

laboration du processus dintgration des nouvelles recrues: Cas de Poste Maroc

Elabore par : Mme Salma ATTOU Encadre par : M Elmokhtar CHARIFI

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Sommaire
Introduction gnrale Partie I : La socialisation organisationnelle ............................................................. 10
I- Les concepts ...................................................................................................................... 11 II- Les tapes dun processus de socialisation organisationnelle .......................................... 12 1- La socialisation anticipatoire ...................................................................................... 12 2- Laccommodation (la rencontre et le choc de la ralit) ............................................. 13 3- Lassimilation (adaptation) ......................................................................................... 14 III- Les domaines de la socialisation ..................................................................................... 14 IV- La mesure de la socialisation organisationnelle .............................................................. 15 V- Les procdures organisationnelles de socialisation ......................................................... 18 VI- Le rle des divers dispositifs de formation dans le processus de socialisation .............. 21 1- La formation : ............................................................................................................. 22 2-Le parrainage ou le tutorat : ......................................................................................... 23 VI- Les agents socialisateurs ................................................................................................. 25 1-Lidentification des agents socialisateurs .................................................................... 25 2- Le rle des agents socialisateurs dans le processus de socialisation........................... 26 VIII- Les pratiques individuelles de socialisation ................................................................. 28 1- La recherche de linformation ..................................................................................... 28 2- Les autres comportements proactifs............................................................................ 30 IX- Les facteurs de russite du processus de socialisation organisationnelle ....................... 31 1-Les facteurs situationnels ............................................................................................. 32 1-1 La procdure dembauche ..................................................................................... 32 1-2 Les programmes dintgration et de formation ..................................................... 33 1-3 Les sources dinformation accessibles................................................................... 33 2- Les facteurs personnels ............................................................................................... 34 2-1 Lexprience passe .............................................................................................. 34 2-2 Les variables de personnalit dterminant la proaction ....................................... 35 Conclusion premire partie................................................................................................... 36

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Partie II : Vers la mise en place dun processus dintgration Poste Maroc. .... 38 Chapitre 1 : Les pratiques dintgration des nouvelles recrues Poste Maroc et dans dautres organisations ....................................................................................... 38
I - Le dispositif actuel des pratiques dintgration PM ...................................................... 38 II- Le diagnostic du dispositif actuel des pratiques dintgration PM : ............................. 40 1- La mthodologie de lenqute ..................................................................................... 40 2- Les rsultats de lenqute : .......................................................................................... 42 III- Benchmarking ................................................................................................................. 46 1-Les pratiques dintgration des nouvelles recrues la Banque Populaire ................... 46 1-1 Laccueil et intgration .......................................................................................... 47 1-2 Le suivi et valuation de lintgration: .................................................................. 48 2- Les pratiques dintgration des nouvelles recrues Mditelecom ............................. 49 2-1 Laccueil et intgration .......................................................................................... 49 2-2 Le suivi et valuation de lintgration: .................................................................. 51

Chapitre 2 : La mise en place dun processus dintgration PM ........................ 52


I- Les acteurs du processus dintgration et leur rle : une chane solidaire......................... 53 II- Lintgration anticipatoire ................................................................................................ 56 III- Lintgration/accommodation ......................................................................................... 56 1- La phase de prparation laccueil : ........................................................................... 57 1-1 La prparation du poste de travail ........................................................................ 57 1-2 La communication dirige vers le nouveau collaborateur .................................... 57 1-3 La communication sur larrive du nouveau collaborateur : ................................ 58 1-4 Le livret daccueil : ................................................................................................ 59 1-5 La prparation des documents remettre la nouvelle recrue ............................ 61 2- La phase daccueil : .................................................................................................... 61 3- Le processus dapprentissage des domaines dintgration PM ................................ 64 3-1 La formation : ........................................................................................................ 64 a- Les sessions formelles de formation ..................................................................... 66 b- Le stage au service: .............................................................................................. 66 c- La tourne dcouverte dans les diffrentes entits: .............................................. 67 3-2 Le parrainage : une nouvelle technique dintgration des nouvelles recrues PM .. 68

MRH 2007 /2008 IV- Lassimilation ................................................................................................................. 76 V- Lvaluation du parcours dintgration : .......................................................................... 76 1-Evaluation de lintgration ........................................................................................... 76 2- Evaluation des actions dintgration ........................................................................... 78 Conclusion deuxime partie .................................................................................................. 86

Conclusion gnrale Annexes

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Liste des abrviations : Abrviations BP CIMR CNSS DAL DAPAS DGRI DRH DRH DSI ISCAE INPT PM QCM RH Significations Banque Populaire Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite Caisse Nationale de la Scurit Sociale Directions Achat Logistique Dpartement Administration du Personnel et Affaires Sociales Dpartement Gestion de carrire, Recrutement et Intgration Directeur des Ressources Humaines Direction des Ressources Humaines Direction Service dInformation Institut Suprieur dAdministration des Entreprises Institut National des Postes et des Tlcommunications Poste Maroc Questionnaire choix multiples Ressources Humaines

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Introduction gnrale
Face aux mutations profondes qui affectent aujourdhui le monde du travail et linstabilit du march de lemploi, de plus en plus rares sont ceux qui mnent une carrire linaire et continue. Les fusions, faillites, restructurations et rorganisations, les volutions technologiques rapides multiplient les ruptures dans les trajectoires professionnelles. Cadres, employs ou ouvriers, presque tous ont t ou seront confronts des changements demploi, demployeurs, voire de professions. Ce contexte de flexibilit, qui incontestablement se prennise, pose des dfis particuliers aussi bien pour les jeunes diplms que pour les entreprises. En effet, trouver et sinsrer avec succs dans un premier emploi est une exprience de moins en moins aise qui conditionne pourtant long terme la perception des jeunes du monde de travail et qui faonne limage professionnelle et personnelle quils se

construisent deux mmes. Le dfi est grand aussi pour ces gnrations de travailleurs qui ont fait leurs armes dans des modles productifs plus stables, pour lesquels une certaine routine tait gage defficacit et dont les repres professionnels bien tablis se trouvent aujourdhui souvent profondment branls. Quelles que soient les spcificits propres chaque cas de figure, ces transitions constituent des moments charnires de la vie professionnelle et les processus dadaptation quils exigent des individus prsentent de nombreuses similitudes. Sagissant des entreprises et face une comptitivit accrue, elles ne sarrachent plus que leur part de march mais galement les talents des uns et des autres. Il est donc de plus en plus difficile dattirer les meilleures comptences. Le recrutement des talents soulve de nombreux dfis et ncessite beaucoup de temps, de savoir faire et dattention. Il parait donc judicieux de dire que le recrutement dun nouveau cadre nest pas chose simple. Au-del de lvaluation de ses comptences et de sa personnalit, la qualit dun recrutement se joue aussi par la capacit de celui-ci sintgrer dans lentreprise. Cest pourquoi, dans des entreprises structures qui ont compris lenjeu de lintgration, les politiques y affrentes ont beaucoup volu ces dernires annes et sont de plus en plus formalises pour permettre aux nouvelles recrues de trouver rapidement leurs marques au sein de lentreprise.

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Conscient de ce fait et suite la nouvelle rorganisation de Poste Maroc, un service ddi au recrutement et lintgration a t cr. Cependant le rle de ce service est confin principalement dans le recrutement abandonnant ainsi toutes pratiques lies lintgration. Les outils daccueil et dintgration des nouvelles recrues restent trs minimes, informels et ne se basent sur aucun processus. Cela nous emmne donc trouver la rponse la problmatique suivante : Quel processus dintgration mettre en place Poste Maroc? Le choix de la mise en place dun processus dintgration des nouvelles recrues nest pas arbitraire. Jai opt pour lintgration des jeunes recrues : Tout dabord pour des raisons personnelles, moi-mme recrute il ya trois ans je nai bnfici que de trs peu de moyens lors de mon intgration dans lentreprise. Seule une formation dun mois, que jai jug dailleurs longue, sur les mtiers de lentreprise a t dispense. Aucun dispositif ntait mis en place pour laccueil des nouveaux embauchs. J'ai t livre moi-mme et je ne pouvais compter que sur moi. Ensuite pour des raisons professionnelles, une simple observation de ltat actuel des recrutements montre que trs peu defforts sont consacrs lintgration des nouvelles recrues. Or lintgration conditionne le succs dans le poste et minimise le taux dchec du recrutement. Il est donc ncessaire dy consacrer du temps en accueillant le nouveau, en laccompagnant dans sa prestation du travail et en laidant se situer dans son environnement professionnel. Je voudrais donc, par ce travail, prsenter la ncessit de concevoir un processus dintgration ddi aux nouveaux cadres et ce dans un double objectif : leur permettre tout dabord de sintgrer facilement et de devenir oprationnels le plus vite possible et faire ensuite bnficier lentreprise de la valeur cre par ces nouveaux cadres dans un temps rduit tout en palliant le risque de dpart pendant la priode dessai le cot supplmentaire lentreprise nest plus dmontrer.

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Pour mener bien cette recherche, jai opt pour une mthodologie en deux phases essentielles : La premire phase consiste en une revue thorique du concept de la socialisation organisationnelle et des diffrentes tapes du processus dveloppes dans la littrature spcialise. La deuxime phase est consacre : Tout dabord au diagnostic du dispositif actuel mis en place par Poste Maroc en se basant sur un fond documentaire propre lentreprise et une observation rigoureuse des pratiques. Cette tape est complte par une enqute qualitative qui permettra de recenser les pratiques existantes et de capitaliser sur les points forts dgags. Un benchmarking est galement engag dans le but dtudier les pratiques sectorielles dintgration ayant donn leurs fruits dans dautres entreprises. Ensuite la conception et la mise en place du processus dintgration propres Poste Maroc, en tenant compte des moyens mobilisables et des orientations stratgiques de lentreprise.

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1re partie

La socialisation organisationnelle

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Partie I : La socialisation organisationnelle


Les recherches concernant la socialisation organisationnelle ont connu un dveloppement assez paradoxal. Certes, depuis plus de trente ans, de nombreux chercheurs se sont penchs sur ce phnomne, notamment pour dterminer les facteurs qui le facilitent et les consquences que lon peut en attendre. Ainsi, il est tabli que la socialisation organisationnelle est un enjeu central pour la performance de lentreprise comme pour la fidlisation du personnel. De la mme manire, on sait aujourdhui que les organisations qui prennent en charge leurs nouvelles recrues de manire institutionnalise enregistrent de meilleurs taux de satisfaction, dengagement, de fidlit ou de performance de leurs salaris que celles qui ont des procdures de socialisations plus informelles. Cependant, cette richesse dans ltude des facteurs et des implications de la socialisation organisationnelle cache de grosses lacunes quant la dfinition mme du concept, et la manire dont il est mesur. En effet, il nexiste pas de consensus concernant la dfinition de la socialisation organisationnelle. Quelques auteurs, essentiellement anglo-saxons, sont reconnus comme tant les fondateurs du concept de la socialisation organisationnelle. Les dfinitions quils ont proposes servent de rfrence pour la plupart des travaux sur le thme. Certaines se focalisent sur le processus dautres sur le contenu de la socialisation. Elles refltent le net glissement de lintrt des chercheurs, de lorganisation dans son ensemble vers lindividu acteur de son propre processus de socialisation. Mme si les travaux sur la socialisation organisationnelle paraissent morcels, ils commencent se structurer pour former un ensemble dont il est possible de tracer les frontires. Lobjectif du chapitre est prcisment de poser les jalons pour la comprhension du concept de la socialisation organisationnelle. Au-del des apports thoriques de rfrences, ce chapitre met aussi le point sur les procdures organisationnelles de socialisation, sur le rle des dispositifs de formation dans le processus de socialisation, sur les pratiques individuelles de socialisation et sur les facteurs de russite du processus de socialisation.

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I- Les concepts :
Edgar Schein (1968), dfinit la socialisation comme : le processus dapprentissage des ficelles dun emploi, dendoctrinement et de formation, le processus par lequel un individu reoit lenseignement de ce qui est important dans une organisation 1 . La prsence du mot endoctrinement a de fortes connotations traduisant la toute puissance de lorganisation sur lindividu, reflet du contexte politique et conomique de lpoque. Selon lauteur, la socialisation dans lorganisation se rapporte lapprentissage du systme des valeurs, des normes et des comportements appropris. Cela comprend les objectifs de lorganisation et les moyens de les atteindre, les responsabilits de chaque membre, et un ensemble de rgles qui permettent lorganisation de maintenir son identit et son intgrit. Pour Feldman (1976) la socialisation organisationnelle est le processus par lequel les employs passent du statut doutsider au statut de membre participant et efficace . Ce passage se fait par tapes dont lintensit et le contenu varient. Pour devenir efficace , lindividu doit franchir diffrents stades de socialisation savoir la socialisation anticipe, lintgration et le management de son rle. La socialisation est complte lorsque la personne aura franchi les trois tapes. Jusque l, et selon les dfinitions prcdentes, seul le comportement des organisations est pris en compte. Il faut tout de mme reconnatre quun rle actif est reconnu lindividu. Cela apparat dans les propos de Van Maanen et Schein (1979) lorsquils dfinissent la socialisation comme le processus par lequel on enseigne un individu, et par lequel cet individu apprend les ficelles dun rle organisationnel . Mais cest surtout Louis (1980) qui ouvre la voie au rle de lindividu. Selon lauteur la socialisation est le processus par lequel un individu vient apprcier les valeurs, les capacits, les comportements attendus et les connaissances sociales essentielles pour assumer un rle et participer en tant que membre dune organisation 2

Traduction personnelle de Lacaze dans son livre comportement organisationnel : contrat psychologique, motion au travail, socialisation organisationnelle Traduction personnelle de Lacaze dans son livre comportement organisationnel : contrat psychologique, motion au travail, socialisation organisationnelle
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On constate quil nexiste pas de consensus concernant la dfinition de la socialisation organisationnelle. Ainsi, en fonction des auteurs considrs, la socialisation permet de matriser un rle organisationnel (Van Maanen et Schein, 1979), de comprendre la culture de lentreprise (Louis, 1980) ou de devenir membre de lorganisation (Feldeman, 1976). En revanche lensemble des dfinitions saccordent que la socialisation organisationnelle est un processus, ce qui entend un ensemble de phases par lesquels un individu peut passer durant sa priode dintgration. Afin de mieux cadrer le concept, il serait galement pertinent de dfinir les lments sous-jacents savoir les domaines de la socialisation et la mesure de la socialisation organisationnelle.

II- Les tapes dun processus de socialisation organisationnelle :


La socialisation est un processus dont la dure est variable dun individu lautre, dune situation lautre. Cest un processus non linaire : il peut impliquer des stagnations, voir des marches arrires. Cependant la plupart des auteurs (Feldman, 1983 ; Hall, 1986 ; Trice & Beyer, 1993) saccordent pour identifier trois phases majeures dans le vcu de quelquun ayant sadapter un nouvel emploi :

1- La socialisation anticipatoire :
Aussi surprenant que cela puisse paratre, ladaptation un nouvel emploi commence bien avant la prise de fonction proprement dite. Elle dbute ds la phase de recherche et de choix de lemploi. Avant mme quune personne ne se joigne une organisation et en anticipation de son entre, elle sajuste au milieu de rfrence auquel elle aspire appartenir. Elle dveloppe des attentes et des reprsentations propos du secteur dans lequel elle souhaite travailler, de lentreprise spcifique dans laquelle elle sera engage et du rle quelle aura y assumer. Dans la mesure o ces valuations anticipatoires sont pertinentes, elles facilitent lajustement aprs lentre. Toutefois, lentreprise future et le poste dcroch tendent souvent et bien naturellement tre survaloriss aprs lembauche. Ce manque de ralisme rend dautant plus douloureuse la phase suivante de leur processus de socialisation.

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Par ailleurs, ce stade de recherche et de slection est dterminant du degr de congruence entre lindividu et lemploi qui lattend : congruence entre ses capacits et les exigences de la tche, dune part, congruence entre ses valeurs personnelles et celles de lentreprise, dautre part. Manque de ralisme et manque de congruence constituent dentre de jeu deux facteurs qui peuvent compromettre le processus ultrieur de socialisation organisationnelle.

2- Laccommodation (la rencontre et le choc de la ralit) :


Aprs une dmarche de slection russie, priode souvent compare une lune de miel, le nouveau venu est plong de pleins pieds dans sa nouvelle fonction. Tous les auteurs, unanimement, dcrivent cette priode comme une phase de surprise, dtonnement, parfois de choc tant lcart entre les attentes et aspirations anticipatoires et les caractristiques et opportunits du contexte de travail peuvent tre grandes. Ce contraste entre les conceptions idalistes et la ralit porte rarement sur les sources de satisfaction extrinsques du travail (rmunration, avantages matriels.) propos desquels lindividu a en gnral t correctement inform, mais il concerne essentiellement les sources de satisfaction intrinsques, plus subjectives : autonomie et responsabilit dans le travail, complexit et sens de la tche effectuer, considration et prestige social, possibilit dapprentissage et de dveloppement etc. Tant au niveau cognitif quaffectif, les repres de lindividu seffondrent. Les schmas et comportement professionnel acquis lors de la formation initiale ou des expriences professionnelles antrieures se rvlent inadapts et peu efficaces. Les critres pertinents pour auto valuer la qualit de son travail manque lindividu. Mme des transitions vcues comme les promotions

(ascension hirarchique par exemple) peuvent tre extrmement dstabilisantes, les exigences de la nouvelle fonction tant souvent trs loignes des capacits dont la personne avait fait preuve ultrieurement. Dans bien des cas, cette phase de rencontre est tisse de dsillusions et de promesses trahies. Limage de soi, la confiance que lon avait en ses capacits professionnelles peuvent en tre profondment altres. A leuphorie de la priode dembauche succdent de linsatisfaction, de lanxit, voir du repli et du dsengagement.

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3- Lassimilation (adaptation) :
La perte de repre dcrite dans la phase daccommodation est la situation sur la base de laquelle lindividu va pouvoir apprendre et sadapter. Les anciennes conceptions vont progressivement tre bondonnes au profit dattitudes plus ralistes. Le nouveau venu va modifier son image, son image de soi, et dans une certaine mesure, interprter sa nouvelle fonction de manire rduire la dissonance vcue dans la phase prcdente. Il va se faire accepter comme membre part entire de lorganisation et accrotre petit petit ses performances, ce qui contribuera rduire son anxit. La premire anne de travail parait tre particulirement critique pour le droulement positif de cette tape, qui selon les auteurs dj cits, aboutit une srie de comportements et attitudes bnfiques tant pour lindividu que pour lentreprise : satisfaction gnrale, implication dans le travail, sentiment de contrle sur son travail, performance, intention de rester dans lentreprise, identification lentreprise,

III- Les domaines de la socialisation :


mergeant des dfinitions bases sur le contenu, les domaines de la socialisation viennent complter la prsentation initiale du concept de la socialisation organisationnelle. Lapproche par processus reste incomplte car elle nindique pas prcisment en quoi consiste le fait dtre socialis. Fisher (1986) comble ce dficit en dfinissant les domaines de socialisation comme ce qui est appris et ce qui est modifi au cours de la socialisation 3. Elle aboutit quatre dimensions : Les valeurs de lorganisation, les objectifs, la culture : le nouvel arrivant doit apprendre les rgles, les relations hirarchiques, le systme de rmunration et les autres caractristiques de son organisation. Il doit aussi se familiariser avec la culture et les aspects informels de lorganisation. Un contrat psychologique (Schein, 1978)

stablit de faon implicite et marque lacceptation mutuelle entre la personne et lorganisation. Les valeurs du groupe, les normes, le fonctionnement, les amitis : le nouveau doit faire connaissance avec ses collgues, sintgrer au groupe de travail, comprendre les raisons du comportement des autres et adopter un comportement appropri.
Traduction personnelle de Lacaze dans son livre comportement organisationnel : contrat psychologique, motion au travail, socialisation organisationnelle
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Dcouvrir les relations de pouvoir et les intrts politiques de chacun fait galement partie du processus de socialisation. Lintgration sociale est value par des communications et des comportements perus comme coopratifs au sein dun groupe ou dune organisation ainsi que par des lments affectifs tels que la cohsion et lattirance pour le groupe ou lorganisation. Comment faire le travail (comptences et connaissances requises) : mme si le nouvel embauch est dj form pour occuper son poste, il doit encore apprendre les procdures, les rgles, le jargon spcifique son lieu de travail. Il est aussi parfois ncessaire dacqurir certaines capacits physiques de rapidit, de prcision, dendurance, de force Enfin, pour devenir efficace, la personne doit former ses propres schmas, ses propres cartes cognitives reprsentant lenchanement de ses diffrentes tches. Changement personnel relatif lidentit et limage de soi : larrive dans une nouvelle situation de travail saccompagne dune volution de lidentit individuelle. A ses dbuts dans une organisation, lindividu apprend sur lui-mme. Il dcouvre quels sont ses capacits et ses talents, ses motivations et ses besoins, ses attitudes et ses valeurs (Schein, 1978). Il peut dcouvrir quil a de nouvelles attentes et de nouveaux objectifs. Le changement personnel se traduit aussi par une modification du comportement, du mode dinteraction et de la faon de se vtir (Fisher, 1986). Les domaines de socialisation dvelopps par Fisher permettent de dgager des dimensions de la socialisation, qui permettront par la suite de mesurer le degr de socialisation des individus.

IV- La mesure de la socialisation organisationnelle :


Depuis lavnement du concept de socialisation organisationnelle, lamlioration de sa mesure a t permanente. Dune quasi-absence dtudes empiriques sur la question, les chercheurs sont passs une phase dtudes productives en utilisant une mesure imparfaite mais immdiatement oprationnelle. Depuis une dizaine dannes, la recherche sur la socialisation revient sur les imperfections de sa mesure et dveloppe des instruments plus satisfaisants, parce quils sont spcifiques permettent dobtenir des rsultats dynamiques et gnralisables.

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Les chelles de mesures existantes :


Lobjectif des chelles de mesures que nous prsentons est de mesurer le niveau de socialisation des salaris, sur chacun des domaines de socialisation. Cependant, bien quelles aient un tronc commun important, chaque chelle dveloppe des spcificits quant aux dimensions de la socialisation. Le tableau ci-dessous illustre les dimensions des diffrentes chelles de contenu de la socialisation
Chao et al. (1994) 1.Comptence professionnelle 2.Relations interpersonnelles Taormina (1994) 1. Formation reue par les employs 2. Comprhension de son rle et du fonctionnement de lorganisation 3. Aide et support moral des collgues de travail 4. Clart de lorganisation quant aux perspectives de carrires offertes Anakwe et Greenhaus (1999) Haueter, Hoff Macan et Winter (2003)

1. Matrise des tches 1. Socialisation par rapport lorganisation 2. Fonctionnement du groupe de travail 2. Socialisation par rapport au groupe de travail

3.Niveau politique

3. Connaissance de la 3. Socialisation par culture rapport la tche organisationnelle 4. Acceptation de la culture organisationnelle 5. Apprentissage personnel 6. Clart du rle

4.Langage

5.Objectifs et valeurs organisationnelles 6.Lhistoire de lorganisation

Lchelle de Chao et al (1994) : Parmi les six dimensions de lchelle de Chao et al., la matrise des comptences requises, des relations sociales et de la culture organisationnelle recoupe trois des domaines proposs par Fisher (1986). La matrise de lhistoire du langage et du pouvoir au sein de lorganisation est galement prsente dans la synthse de Fisher, sans que lauteur ne leur donne une importance fondamentale.

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En revanche, cette chelle carte un domaine de socialisation bien dvelopp par Fisher : lapprentissage dune nouvelle identit professionnelle. Lchelle de Chao et al. a t teste et amliore auprs de 432 jeunes diplms employs comme ingnieurs ou managers, suivis sur une priode de cinq ans. Elle prsente de bons rsultats en terme de fiabilit et de validit interne. Elle parat donc avoir de bonnes qualits de mesure en termes de validit, de fiabilit et de faisabilit. Lchelle de Taormina (1994) : Paralllement ces recherches, Taormina dveloppe aussi une chelle de mesure du niveau de socialisation. Son chelle dfinit quatre dimensions, mesures laide de 27 items. Taormina prcise que ces dimensions ne sont pas parfaitement indpendantes. En effet, les dimensions 1 et 3 ont trait aux pratiques de socialisation au sein de lorganisation, alors que les dimensions 2 et 4 se concentrent sur la comprhension du salari par rapport sa tche, au fonctionnement de lorganisation et sa projection dans un avenir professionnel moyen terme. Ainsi, bien que proche conceptuellement de lchelle de Chao et al. (1994), cette chelle est plus large car elle intgre lefficacit des pratiques de socialisation de lorganisation et de lquipe de travail, ainsi que lacceptation par le salari de son identit et de son avenir organisationnel. Cette chelle sera ensuite valide et perfectionne par Taormina lui-mme, travers plusieurs recherches (Taormina, 1997, 1999, 2004 et Taormina & Bauer, 2000). Lchelle de Anakwe et Greenhaus (1999) : Pour Anakwe et Greenhaus, la socialisation est un construit constitu de six dimensions. Les quatre premires dimensions correspondent aux dimensions comptences professionnelles , relations interpersonnelles et objectifs et valeurs

organisationnels de Chao et al. (1994). En revanche, la dimension apprentissage personnel fait rfrence lapprentissage de lidentit au travail par le salari. Cette dimension prsente chez Fisher (1986), fait dfaut dans lchelle de Chao et al. (1994) et manque de clart dans celle de Taormina (1994). Cest le principal apport de cette chelle par rapport aux autres. La sixime dimension, clart de rle , est un aspect de la socialisation que de nombreux auteurs ont mis en exergue (Fisher, 1986, Jones, 1986, Perrot, 2001). En revanche, cet instrument de mesure comprend 112 items, ce qui alourdit considrablement les tudes qui lutilisent.

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Lchelle de Haueter, Macan et Winter (2003) Les auteurs partent du constat que lchelle de rfrence, celle de Chao et al. (1994), mlange des items de natures diverses. En effet, sur la dimension histoire par exemple Chao et al. (1994) mlangent des items propres la connaissance de lhistoire du groupe de travail. Par consquent, Haueter et al. (2003) distinguent trois niveaux (lorganisation, le groupe de travail et la tche), pour lesquels ils mesurent le degr de connaissance (la connaissance de lhistoire, des buts et des valeurs, du systme politique ou du langage) et le degr de matrise du rle endosser. Lchelle compte 43 items au total. Les auteurs valident leur chelle laide de deux tudes distinctes. Cependant cette chelle na pas encore t utilise et valide par dautres chercheurs.

V- Les procdures organisationnelles de socialisation


Les procdures organisationnelles de socialisation font rfrence la faon dont les expriences des individus en transition dun rle un autre sont structures pour eux par les autres membres de lorganisation (Van Maanen, 1978). Ainsi Van Maanen et Schein (1979) identifient thoriquement sept priorits pouvant tre considres comme tant de bons critres permettant de diffrencier les organisations selon leurs procdures de socialisation (tableau ci-aprs).

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Les sept dimensions caractrisant les procdures organisationnelles de socialisation. Adapt de Van Maanen et Schein (1979)

Dimensions Formelles Versus Informelles Collectives Versus Individuelles Squentielles Versus Non squentielles Fixes Versus Variables Tournoi Versus Lutte En srie Versus Disjointes

Dfinitions La nouvelle recrue est spare des membres de lentreprise et sa formation est le fait de spcialiste de la formation Vs. Le recrut est mlang aux autres membres de lentreprise, immdiatement considr comme un membre part entire, et apprend son rle sur le tas. Les nouveaux recruts sont regroups dans les formations, afin quils deviennent un groupe soud Vs. Le nouveau recrut suit ses formations de manire isole. Le nouveau membre suit un parcours trs balis, marqu par des tapes franchir, clairement dfinies et distinctes Vs. Les tapes suivies par le nouveau venu ne suivent pas de logique claire, le contenu des diffrents stades de formation nest pas dfini. Renvoie la temporalit des diffrentes tapes suivies : temps priori dfini par lorganisation comme ncessaire au franchissem ent de chaque tape Vs. Pour chaque recrue est dfini un parcours diffrent. Multiples voies dvolution (fonctionnelles, hirarchiques), non discriminantes Vs. Diffrenciation des nouveaux par formation de groupes destins suivre des volutions diffrentes en terme de carrire (promotions ) Le nouveau recrut a des contacts avec les personnes qui occupaient le poste avant lui, de sorte assurer une continuit Vs. La nouvelle recrue ne peut pas rencontrer la personne qui occupait son poste avant (impossibilit ou choix organisationnel), de sorte quelle ne dispose daucun exemple, ni repre sur la manire dont elle peut et doit remplir son rle. Valorisation des identits et des diffrences, vues comme des sources de richesse. Soutien inconditionnel entre les diffrents membres de lentreprise Vs. Valorisation des valeurs organisationnelles auxquelles le nouveau recrut est tenu de se conformer sil souhaite tre accept. Soutien conditionn par le respect de la culture dominante.

Investissement Versus Dsinvestissement

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Pour Van Maanen et Schein (1979), ces diffrentes caractristiques se combinent les unes aux autres, et leurs effets sur les attitudes et comportements des nouveaux salaris se renforcent ou au contraire se neutralisent. Ainsi, ils regrettent que, souvent, ces combinaisons rsultent plus du hasard que dune vritable stratgie de socialisation. Pour remdier cet tat de fait, ils recommandent alors dadopter des pratiques respectant telles priorits ou telles autres selon les objectifs que lorganisation se fixe. Ainsi Van Maanen et Schein proposent de choisir les pratiques mettre en uvre selon que lorganisation est oriente vers linnovation de rle4 ou vers la reproduction de rle5. Jones (1986) est le premier tenter de valider empiriquement ces propositions, en modifiant toutefois lgrement la classification de Van Maanen et Schein. Il tablit deux classifications de la socialisation qualifies de procdures institutionnalises et de procdures individualises (tableau ci-dessous)
Classification des tactiques de socialisation. Traduit et adapt de Jones (1986) dans Lacaze et Fabre (2005) Caractristiques Contextuelles Relationnelles Concernant le contenu Socialisation Institutionnalise Collective Formelle En srie Investissement Squentielle Fixe Socialisation Individualise Individuelle Informelle Disjointe Dsinvestissement Non squentielle Variable

Dun ct, les entreprises qui favorisent la continuit de rle sont celles qui ont institutionnalis leurs pratiques de socialisation, c'est--dire qui ont fait des procdures bien tablies et systmatiques, grce une politique volontariste. Elles ont tendance former les nouveaux recruts de manire collective et formelle. Dans ce cas, les relations avec les membres de lentreprise durant la priode de socialisation sont encourages pour

Auquel cas il est recommand de mettre en place des procdures des socialisations formelles, collectives, variables, squentielles, disjointes et impliquant linvestissement de tous les membres de lentreprise. Dans ce cas, ils suggrent de mettre en place des pratiques de socialisation individuelles, informelles, en srie, sans forcment un investissement fort de la part des membres, non squentielles et fixes.

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favoriser la transmission des savoirs. Le nouveau salari est accompagn et soutenu ds son entre dans lorganisation par les autres membres. Le contenu des formations et de la progression de carrire est planifi de sorte que le nouveau recrut sait exactement les diffrentes tapes quil aura affranchir ainsi que le temps imparti chacune des formations et des tapes de carrire prvues. Dun autre ct, on trouvera des organisations adoptant une philosophie de socialisation beaucoup plus individualise. Celles-ci se distinguent par des formations individuelles et informelles, o le nouveau est souvent mlang avec les membres expriments. La passation de poste entre lancien salari, qui quitte le poste, et le nouveau nest pas forcment assure, ce qui nencourage pas la continuit mais plutt linnovation de rle. Les membres de lentreprise napportent pas systmatiquement de conseils aux nouveaux, qui doivent se conformer aux attentes de lorganisation avant dtre considrs comme membres part entire. Enfin le processus de socialisation nest pas planifi, que ce soit au niveau du contenu, des comptences acqurir, ou au niveau du temps ncessaire chaque nouvelle phase dapprentissage et de progression dans la carrire. Cette classification, trs utilise aujourdhui, a t valide (Allen et Meyer, 1990) pour sa qualit prdictive concernant lorientation de rle (innovation favorise par des tactiques individualises) et lengagement organisationnel (engagement favoris par des tactiques institutionnelles).

VI- Le rle des divers dispositifs de formation dans le processus de socialisation


Les sept procdures identifies par Van Maanen et Shein (1979) prsentes prcdemment constituent un modle majeur pour caractriser et valuer les modes de socialisation des organisations. De nombreux rsultats ont pu tre produits grce ce modle, mais la traduction des procdures en pratiques concrtes de gestion reste insuffisante. Cette partie fait donc le lien entre le cadre conceptuel de socialisation organisationnelle et les pratiques observes dans les entreprises.

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1- La formation :
La formation, couramment mise en uvre sous la forme de programmes formels, joue un rle trs important dans la socialisation des nouveaux salaris (Feldman, 1989, Saks et Ashforth, 1997). Ces programmes donnent des informations sur lorganisation au sens large en complment de celles sur le poste de travail. Quelques recherches portent sur le type de contenu des formations mais leurs rsultats restent limits. A partir de ltude dune centaine dentreprises parmi les plus importantes en Grande Bretagne, Anderson et Al. (1996) tablissent que la majorit des entreprises offrent des programmes daccueil aux nouveaux arrivants pendant les quatre premires semaines en dehors du poste de travail. Ces programmes sont organiss et dispenss par des formateurs de lentreprise : leur contenu repose sur la sant et la scurit, les termes et les conditions de lemploi, lhistoire de lentreprise et son organisation, les possibilits de formation spcifiques, les politiques et pratiques de gestion des ressources humaines, autrement dit sur des informations concernant aussi bien lorganisation que le poste de travail. Taormina et Law (2000) distinguent les programmes contenu technique de ceux o laspect psychologique est prdominant. Leurs rsultats rvlent les consquences positives des formations contenu technique sur la rduction du stress. Klein et Weaver (2000) tudient spcifiquement linfluence des programmes formels et dterminent avec soin leur contenu. Ils analysent des formations, dune dure de trois heures, dont le contenu est centr sur les traditions, lhistoire, les structures, c'est--dire sur lorganisation. Les nouveaux venus, volontaires pour participer ces programmes, sont mieux insrs dans lorganisation, connaissent mieux lhistoire ainsi que les buts et les valeurs de lorganisation mais ne matrisent pas mieux le langage de lorganisation. Le contexte dans lequel se droule la formation est galement essentiel. Les sminaires organiss en dehors de lentreprise daccueil semblent trs peu bnfiques la socialisation. Ils sont de peu dutilit pour rduire lincertitude et lanxit (Saks et Ashforth, 1997). Delobbe et Vandenberghe (2001) soulignent la ncessit dadapter la formation au public auquel elle sadresse. Ils sinterrogent galement sur le profil du formateur en mettant lhypothse quun formateur interne lentreprise constituera un agent de socialisation plus efficace.

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Le moment auquel interviennent les formations doit tre pris en compte dans lingnierie des programmes. Ostroff et Kozlowski (1992) ont montr que les nouveaux arrivants taient au dpart, sensibles aux informations relatives leur tche et leur rle, puis plus tard au domaine large de lorganisation. Klein et Weaver (2000) suggrent de construire le processus de socialisation sur le long terme, en particulier pour les valeurs et histoire de lorganisation. Cooper-Thomas et Anderson (2002) trouvent quun ajustement significatif intervient au bout de deux mois alors que la majorit des recherches le mesurent plus tardivement. Hsiung et Hsieh (2003) considrent quon ne devrait pas mettre laccent sur des informations relatives lorganisation avant la fin de la premire anne. Au contraire, tout devrait tre fait pour permettre aux nouvelles recrues dapprendre en faisant . La pdagogie a galement un impact, notamment, sur lutilisation des tactiques individuelles dintgration. Ainsi, linstar de Saks (1994), Delobbe et Vandenberghe (2001) suggrent que des mthodes pdagogiques actives, reposant par exemple sur des exercices de groupe, facilitent les occasions dinteraction. Waung (1995) est le seul avoir test cette hypothse en montrant quune formation lautorgulation motionnelle (entranement au cadrage positif des situations, la gestion du stress) est corrle avec une perception positive du soutien organisationnel (immdiatement aprs la formation, mais pas quatre semaines plus tard). Si la formation semble globalement favoriser la socialisation, dans certains cas elle peut entraner des consquences opposes celle recherches. Premack et Wanous (1985) montrent que la formation peut crer des attentes par rapport au travail qui auront des consquences ngatives sur la performance si elles ne sont pas valides. Ces rsultats son cohrents avec le point de vue de Feldman (1989) qui explique que vanter les mrites dun sminaire risque de provoquer des dsillusions par la suite. Linformation transmise aux nouveaux venus doit donc tre la plus raliste possible.

2-Le parrainage ou le tutorat :


Le tutorat fait partie des pratiques de socialisation proposes par les entreprises. A leur arrive, les nouvelles recrues doivent acqurir de nombreuses informations dont laccessibilit peut tre amliore par la dsignation dun tuteur appel aussi parrain ou mentor.

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Schrodt et al. (2003) dfinissent le tuteur comme celui qui aide le nouvel arrivant dvelopper ses comptences dans son travail, apprend son protg comment devenir performant sur son poste de travail et facilite sa maturit professionnelle 6. Delobbe et al. (2001) rappellent que le tutorat se caractrise par linstauration dune relation de travail intense entre le protg et un membre plus expriment de lorganisation charg de le former sa fonction et de promouvoir son dveloppement de carrire. Dans certaines recherches, il est fait rfrence au tutorat (ou des pratiques similaires) sous une autre dnomination. La signification des termes utiliss dans la littrature ne fait pas encore lobjet dun accord gnral et occasionne des imprcisions. Par exemple Delobbe et Vandenberghe (2001) englobent dans une mme catgorie de dispositifs de formation, le tutorat, le mentoring, le parrainage mais aussi le coaching. A lavenir, il semble utile de mieux diffrencier le tutorat essentiellement rserv lapprentissage technique et le parrainage destin la socialisation lorganisation. Ceci tant, Delobbe et Vandenberghe (2001) soulignent que toutes les formes de formation, y compris le tutorat, visent la plupart du temps des objectifs implicites de socialisation qui dpassent largement le strict apprentissage du poste. Concernant les caractristiques du tuteur, sil est couramment admis quil doit tre ancien dans lentreprise, la littrature ne prcise pas sil est prfrable quil soit un suprieur ou au contraire, un membre extrieur la ligne hirarchique. Pour Morrison (2002), le parrain doit avoir un statut lev dans lentreprise. Tutorat ou parrainage, lensemble des recherches conclut aux consquences positives de ces pratiques de socialisation. Chatman (1991) montre que lajustement du nouvel arrivant dans son organisation est positivement corrl avec la pratique du tutorat alors quil est ngativement corrl avec les sminaires formels. Ostroff et Kozlowski (1993) ainsi que Chao (1997) tablissent des corrlations positives entre le tutorat, limplication et la satisfaction des nouveaux arrivants. Kammeyer-Mueller et Wanberg (2003) expliquent quen raison de leur proximit avec les nouveaux salaris, les suprieurs hirarchiques sont en position de leur donner de linformation sur leur rle et de les guider. Quand ils adoptent un comportement de mentors, les responsables hirarchiques peuvent rduire significativement le turn-over de leurs nouveaux subordonns. Ainsi, les situations

interactives privilgiant les relations de qualit ont des retombes positives sur la
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socialisation. Le rle proactif du nouvel arrivant va alors renforcer limpact des pratiques de socialisation de lentreprise. Polach (2004) recommande de mettre en place le tutorat en complment de procdures individualises dans un cadre formel dapprentissage. Les bnfices de la formation pour la socialisation sexpliquent par lapport dinformations facilitant lapprentissage du travail mais aussi par laide la constitution de rseaux sociaux favorisant lintgration sociale. En complment des programmes formels, les organisations ont tout intrt entretenir les phnomnes informels lis aux rseaux sociaux pour lintgration des nouveaux salaris.

VI- Les agents socialisateurs :


Dans la littrature, toute personne susceptible dexercer une influence sur le processus de socialisation organisationnelle dun nouveau membre est appele agent socialisateur ou agent de socialisation . Mais qui sont ces agents socialisateurs ? Quel est leur rle dans le processus de socialisation ? Quel impact ce rle peut-il produire ? Autant de questions auxquelles nous essayerons de rpondre dans ce qui suit.

1-Lidentification des agents socialisateurs :


De manire gnrale, un agent socialisateur est un individu qui agit en vue de la socialisation. Dans un contexte organisationnel, il sagit de lensemble des personnes en contact avec le nouveau membre, et qui, par ce contact, peuvent devenir des agents socialisateurs effectifs, ou potentiels. Ces personnes peuvent se trouver dans et/ou hors des frontires de lorganisation considre. Ainsi certains individus hors de lentreprise Outsiders peuvent avoir un impact sur le processus de socialisation des nouveaux entrants : Cest le cas de la famille, des amis, des clients, des fournisseurs ou de tout autre partenaire extrieur (Jablin, 1987 ; Louis, 1990 ; Settoon et Adkins, 1997). Or peu de recherches ont approfondi cette question, qui mrite pourtant quon sy intresse. La plupart des tudes se situent au niveau des interactions entre le nouveau membre et les personnes dj en place dans lorganisation Insiders .

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On peut relever travers la littrature plusieurs types dagents socialisateurs, les principaux sont les suivants (Perrot, 2001) : Le suprieur hirarchique : cest une personne cl qui souvent assure personnellement lintgration du nouveau dans lentreprise dans la mesure o cest elle qui se charge de la dfinition de sa fonction et de lvaluation de ses performances ; Les collgues : il sagit des personnes se situant au mme niveau hirarchique que le nouveau, ayant un rle similaire, donc bien placs pour rpondre aux interrogations du nouvel entrant et faciliter son intgration dans lorganisation ; Lventuel parrain ou tuteur7 : il sagit dune personne qui lentreprise confie le nouveau afin de linitier et de le guider lors de son arrive dans lorganisation. Cette personne est choisie en fonction de ses relations directes de travail avec le nouveau venu. Cette pratique dintgration nest que rarement utilise dans les entreprises alors quelle permet celles-ci de ne pas perdre le savoir-faire et les connaissances organisationnels (Van Maanen et Shein, 1979) ; Le(s) subordonn(s) : intervenant de faon marginale, ils peuvent pourtant tre dune aide prcieuse pour les nouveaux entrants ; Les autres membres de lentreprise : ce sont les personnes avec qui le nouveau na pas de relations professionnelles directes. Les collgues et les suprieurs hirarchiques sont les insiders les plus frquemment cits dans la littrature (Fisher, 1986), car jugs les plus utiles (Louis, Posner et Powell, 1983), donc largement sollicits pour prendre en charge la socialisation des nouveaux.

2- Le rle des agents socialisateurs dans le processus de socialisation :


En gnral, les agents socialisateurs insiders sont responsables de la socialisation des nouvelles recrues, donc de leur intgration dans lentreprise. Les contacts quils vont tablir avec les nouveaux membres de lentreprise ont pour fonction majeure de communiquer les informations ncessaires leur orientation et leur adaptation (Jones, 1983), mais le plus important reste les relations vcues au quotidien.

Jentends par parrain la personne qui accorde au nouveau un soutien plutt culturel et organisationnel, alors que le tuteur accordera un soutien plus technique. Ces personnes sont le plus souvent lancien titulaire du poste ou un membre faisant preuve dune anciennet significative.

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Les agents socialisateurs jouent un rle particulirement important dans le processus dinterprtation et de construction de sens de la nouvelle recrue (Louis, 1980), car celle-ci na pas un pass suffisant pour expliquer la situation quelle est en train de vivre. En effet, lindividu se base avant tout sur ses expriences antrieures pour crer des sens, ce qui peut conduire des interprtations parfois errones, voire inappropries. Aussi, les personnes ctoyant le nouvel entrant constituent, daprs lauteur, de riches sources dassistance dans le diagnostic et linterprtation de la myriade de surprises intervenant dans cette priode de transition 8. Ces sources permettent ainsi au nouveau membre de mieux saisir la ralit organisationnelle dans laquelle il sinsre. De plus, Louis (1980) explique quil est utile que certains membres bien intgrs servent de guides informationnels. Cest en effet, auprs deux que le nouvel entrant va trouver linformation dont il aura besoin et qui est ncessaire aussi bien la ralisation du nouveau rle qui lui est assign qu la

connaissance de son nouvel environnement de travail. Cependant, il arrive quil soit reproch aux personnes charges de la socialisation des nouveaux entrants de ne pas tre forcment disponibles (Louis, Posner et Powell, 1983), ni mme motivs pour transmettre les informations. Daprs Feldman (1981), les nouvelles recrues ne reoivent pas les informations ncessaires lexercice de leurs tches tant quils nont pas instaur un rapport de confiance et amical avec les autres membres. Aussi, au-del du simple change dinformations, il apparat utile de dvelopper des relations approfondies avec les membres de lorganisation de faon ce que le nouveau se constitue un rseau social dans lentreprise (Nelson et Quick, 1991). De telles relations sont facilites quand les individus nentretiennent pas des rapports hirarchiques. Ainsi le nouveau rentre facilement en contact avec ses collgues en instaurant des relations privilgies (soutien motionnel, amiti). Les chercheurs indiquent quau contact dautres membres de lorganisation, lindividu devient efficace et dveloppe un sentiment de satisfaction, dimplication et de volont de rester dans lentreprise (Ostroff et Koslowski, 1992).

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Lapproche par les procdures organisationnelles de socialisation a t lobjet de plusieurs critiques car elle ne tient pas compte de la variabilit introduite par le rle proactif des nouvelles recrues. Des chercheurs se sont penchs donc sur les stratgies individuelles de socialisation. Ces stratgies considrent lindividu comme un acteur proactif de son intgration car il entreprend des tactiques visant matriser son stresse et son anxit, et comprendre puis contrler son environnement.

VIII- Les pratiques individuelles de socialisation


Actuellement, les recherches sur la socialisation organisationnelle tudient les conduites actives par les nouvelles recrues qui ne font pas que subir passivement linfluence de lorganisation. On parle de comportements proactifs des entrants : il sagit de lensemble des efforts consentis par ces derniers, de leur propre initiative, pour russir leur intgration dans lorganisation. Le nouveau venu nest plus considrer comme une personne passive mais plutt comme un acteur de sa propre socialisation. Dans cette orientation, la majeure partie des travaux portent sur la recherche dinformations inities par les nouveaux. Par ailleurs, des analyses rcentes (Lacaze, 2001) font merger les attitudes et comportements des nouvelles recrues comme de rels facteurs de socialisation.

1- La recherche de linformation
La recherche dinformation occupe une place prpondrante dans les travaux sur les comportements proactifs des nouvelles recrues. Larrive dans une organisation (ou dans un poste) est une priode inconfortable marque par une forte incertitude que les nouveaux cherchent rduire par lacquisition dinformations (Morrison, 1993 ; Feldman & Brett, 1983). Ces dernires peuvent tre trop peu nombreuses, les membres dj intgrs fournissent peu dinformations parce quils ont dj oubli ce que signifie lentre organisationnelle ou parce quils attendent que les nouveaux offrent des preuves de leur implication (Jablin, 1984), ou trop nombreuses, les nouveaux salaris sont submergs par linformation et deviennent incapables de dcoder les messages qui leur sont envoys (Miller & Jablin, 1991). Des tactiques de recherches dinformation sont alors mises en uvre par les nouvelles recrues qui souhaitent sintgrer.

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Les tactiques dpendent en partie du type dinformation recherch qui reprend pour beaucoup les domaines de socialisation. Les nouvelles recrues recherchent en priorit des informations techniques (Morrison, 1995 ; Chao et al. 1994 ; Ostroff et Kozlowsky, 1992). Cela comprend lexcution du travail, les comptences et les habilits dvelopper, les rgles et les procdures appliquer. Les nouvelles recrues souhaitent galement obtenir leur dbut du feedback , c'est--dire des valuations de leur niveau de performance. Informes si leur niveau est inappropri ou si leur performance est insuffisante, elles peuvent faire les ajustements ncessaires. La frquence de la recherche dinformations techniques et de feedback est en effet associe la matrise de la tche (Morrison, 1993). Les informations concernant le rle tenir, dites informations de rfrences, sont galement examines dans les premires phases de lintgration (Morrison, 1995 ; Miller et Jablin 1991). Paralllement pour sintgrer au sein du groupe, les nouveaux salaris sollicitent de linformation de type relationnel et politique (Morrison, 1995 ; Chao et al, 1994).Quant aux informations normatives et organisationnelles, c'est--dire les informations sur les normes, les valeurs, la culture et les procdures de lorganisation, elles paraissent moins essentielles aux nouvelles recrues que les autres. Pourtant, ce sont les informations donnes en priorit par les employeurs (Morrison, 1995) ce qui suggre que laccompagnement des nouveaux salaris pourrait tre amlior. Ensuite la dmarche initie par les nouveaux arrivants consiste identifier la source dinformation la mieux adapte. Cette dernire peut tre interpersonnelle (suprieur, collgues, parrain) ou non interpersonnelle (documents crits, fichiers lectroniques). Les collgues et les suprieurs hirarchiques directs sont les sources les plus sollicites (Louis, Posner &Powel, 1983). La recherche dinformation auprs deux accrot la satisfaction au travail et lengagement envers lorganisation tout en diminuant le stress et les intentions de partir. Cela nous enseigne que les nouveaux salaris se socialisent mieux lorsquils cherchent des informations et que ce comportement est favoris par de bonnes relations interpersonnelles dans lorganisation.

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2- Les autres comportements proactifs :


Dautres comportements proactifs ont t reprs chez les personnes en phase

dintgration. Il sagit de lexprimentation, de lautomanagement et du dveloppement de relations avec les membres de lorganisation. Certains de ces comportements peuvent conduire un apprentissage plus efficace sils sont utiliss ensembles. Lexprimentation est indispensable pour lacquisition de savoir-faire. Les savoirs acquis par la recherche dinformation doivent tre mis en pratique dans le contexte social pour lacquisition de comptences professionnelles. Ltude qualitative de Lacaze (2001) montre comment le personnel en contact avec la clientle dcouvre des astuces pour offrir un meilleur service en pratiquant sous le regard dun formateur ou de collgues expriments. Cette forme dapprentissage par essai et erreur est particulirement bien adapte pour les tches techniques (Heimbeck et al. 2003). Lexprimentation est associe la tactique dautomanagement dont lutilisation dans la vie organisationnelle a t mise en vidence par Luthans et Davis (1979). Cette tactique consiste exercer sur soi-mme une influence pour se motiver adopter les comportements requis (Manz et Snyder, 1983). Saks et Ashforth (1996) valident que lautomanagement accrot la motivation intrinsque. Plus prcisment Vancouver et Morrison (1995) expliquent que les comportements dautofinancement incitent les employs adopter un rle actif dans la rgularisation de leur performance : ils se fixent des objectifs de faon autonome vers lesquels ils orientent leur comportement, ensuite ils se rcompensent lorsquils atteignent leur but en se congratulant seuls. Gist, Bavetta et Stevens (1990) montrent que lautomanagement facilite la mise en application des comptences acquises. Lautomanagement, en rduisant lanxit et le stress, permet lapprenti dorchestrer ses nouvelles comptences : il les structure et peut ensuite les utiliser efficacement par lexprimentation. Enfin, le mot socialisation suggre que le processus est minemment marqu par les interactions entre les personnes. Idalement les nouvelles recrues devraient entreprendre des efforts dintgration sociale pour construire de bonnes relations avec leurs collgues, leurs suprieurs hirarchiques et plus gnralement avec tous les membres dune organisation. La russite dune personne dpend pour une large part de sa capacit

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sintgrer

socialement (Reichers, 1987). Les comportements sociaux facilitent les

amitis qui constitueront par la suite un rseau de soutien social lintrieur de lorganisation (Nelson et Quick, 1991). La recherche dinformation a un effet sur lajustement au poste et la performance au travail uniquement si elle est accompagne du soutien des autres membres (Bauer et Green, 1998). Les efforts gnraux dintgration sociale produisent des motions positives envers lorganisation, il en rsulte une plus grande satisfaction au travail (Ashford et Black, 1996). Ces rsultats confortent lide que la socialisation est plus efficace quand le contexte organisationnel encourage les relations entre les individus. La socialisation organisationnelle simpose bien dsormais comme un processus interactif de construction et dinfluence mutuelle entre le nouveau membre et les anciens membres de lorganisation. Cependant la russite de ce processus dpend dun ensemble de facteurs.

IX- Les facteurs de russite du processus de socialisation organisationnelle :


Comme processus de rencontre entre lindividu et un contexte organisationnel, la socialisation dpend trs logiquement de facteurs la fois situationnels (caractristiques de la tche, de lenvironnement de travail, ) et de variables individuelles (comptences et aptitudes de lindividu, capacit dapprentissage et dintgration,). Plus prcisment encore, la socialisation est comprendre comme un processus dynamique et interactif dajustement rciproque entre un nouvel entrant et le systme social qui laccueille. La russite de ce processus nest pas exclusivement et a priori dtermine par les caractristiques de la situation ou de lindividu mais rsulte du droulement particulier, de lhistoire propre de chaque entre professionnelle. En ce sens, elle est partiellement sous le contrle du nouvel entrant mais elle est partiellement aussi fonction de contingences externes. Avoir conscience des contingences externes qui jouent dans un processus de socialisation, connatre ses atouts et faiblesses personnelles, cest dj un premier pas vers une prise en charge responsable de son ajustement au travail.

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MRH 2007 /2008 1- Les facteurs situationnels : 1-1 La procdure dembauche :

Dans cette dmarche de vente rciproque entre un individu et un employeur quest la procdure de slection, la tendance est grande, de part et dautre de faire miroiter ses plus beaux atouts au dtriment dun reflet correct de la ralit. Et pourtant depuis 1977 dj, les travaux de recherche de Wanous et de ses successeurs dmontrent leffet positif de ce quils nomment ralistic job previews sur la satisfaction et le turn over des nouvelles recrues. Ce processus par lequel lentreprise confronte volontairement les postulants une vue nuance et aussi raliste que possible des aspects positifs et ngatifs du travail envisag fonctionnerait la manire dune vaccination mdicale : linjection anticipe dune petite dose de ralit stimulerait la rsistance naturelle des individus, mettant un frein leurs attentes dmesures et vitant bien des dsillusions ultrieures. Lefficacit de cette technique semble rsulter non pas tant dune auto-slection accrue des candidats, mais surtout de leur meilleure capacit anticiper et se prparer leur nouvel emploi. Une seconde caractristique de la procdure dembauche qui conditionne le succs ultrieur de la socialisation consiste en ladquation du profil du candidat par rapport aux exigences de lemploi. Cette quation est double dimension : capacits requises pour la tche effectuer, dune part, et congruence entre besoins et valeurs de lindividu et type de culture organisationnelle dautre part. Longtemps, les procdures de slection se sont centres sur le premier de ces critres, en accordant une attention particulire aux qualifications du candidat et en tablissant des dfinitions de fonction aussi prcises que possible. Toutefois, on assiste aujourdhui au dveloppement dapproches de slection plus globales (assessment center, simulation de tche, business game, jeux de rle,) davantage mme de slectionner les candidats selon des critres culturels dajustement et dadaptabilit. Aux candidats potentiels de dcoder, travers la dmarche de slection quon leur impose, les attentes de lentreprise leur gard et les moyens quelle met en uvre ou non pour les soutenir dans leur russite professionnelle. Il sagit l dindices sur la base desquels il faudrait entamer une dmarche active dadaptation anticipatoire.

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1-2 Les programmes dintgration et de formation :


Van Maanen (1978), suivi depuis par Jones (1986), Allen & Meyer (1990), etc fut lun des premiers tenter de mettre en relation les stratgies de socialisation utilises plus au moins volontairement par les entreprises et les modes dajustement au travail des nouvelles recrues. Au-del du type de stratgie utilise (programmes structurs de formation, coaching et tutorat, visites et rotations de poste.. .), ce sont surtout les caractristiques structurelles de ces stratgies qui paraissent affecter les rponses des nouvelles recrues. Selon Van Maanen et Schein (1997), ce que les gens apprennent sur leur rle professionnel dans les organisations est souvent un rsultat direct de comment ils lapprennent .Ainsi le fait que ces stratgies soient formelles ou informelles, individuelles ou collectives, planifies dans le temps ou plus incertaines, valorisant les capacits et la personnalit des candidats ou au contraire tendant le dnigrer, voir lhumilier, a un impact sur la satisfaction, limplication, et sur les comportements et valeurs intgrs par le candidat, en particulier sur lexigence de conformisme ou, au contraire la latitude dinnovation ressenties.

1-3 Les sources dinformation accessibles :


Dautres chercheurs encore (Miller & Jablin, 1991; Ostroff & Kozlowski, 1992),

concevant la socialisation comme un processus de recherche dinformation et dacquisition des comptences relatives la tche, au rle, au groupe et lorganisation, se sont intresss savoir quelles taient les sources dinformation les plus pertinentes par rapport chacun des contenus de socialisation. Ils en concluent que lexprimentation personnelle et lobservation du travail de ses pairs sont les premiers moyens dadaptation la tche, tandis que le rle, quant lui, se prcise par exprimentation et observation mais aussi grce aux informations et feed back des suprieurs hirarchiques. De faon assez prvisible, lintgration dans un groupe dpend essentiellement de linformation dlivre par les collgues. Par contre lapprentissage des spcificits culturelles et politiques de lorganisation serait de loin ladaptation la plus difficile raliser et bnficierait de faon privilgie du soutien dun mentor. A dfaut, les collgues mais surtout les suprieurs peuvent jouer un rle dinitiateur dans ce domaine.

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De manire plus gnrale, cette ligne de travaux dmontre la supriorit des relations interpersonnelles sur les autres sources dinformation (rglements, manuels,

exprimentation et observation) dans la russite dun processus de socialisation valu en terme de satisfaction, dimplication, de sentiment dajustement et de rduction de stress. Dans le mme ordre dide, Chatman (1991) a elle aussi dmontr le rle majeur jou par les processus informels en situations de travail par rapport aux programmes formels dorientation de formation.

2- Les facteurs personnels :


Les caractristiques personnelles qui semblent affecter le processus de socialisation organisationnelle (Trice & Beyer 1993), se rangent en deux catgories : les variables lies lexprience passe qui contribuent prparer cognitivement et motionnellement lindividu son nouveau rle, et les variables de personnalit qui affectent le degr danxit ressenti par un individu dans une situation nouvelle et sa faon dy ragir.

2-1 Lexprience passe :


La description des tapes gnriques dune dmarche de socialisation nous a permis dentrevoir celle-ci comme un processus cognitif par lequel un nouveau venu donne sens et fait face son nouvel environnement. Dans ce processus dattribution de sens, les schmas dinterprtation, dvaluation et les modles comportementaux qui ont par le pass permis un individu de sadapter efficacement des contextes professionnels ou pr professionnels (tudes, recherche demploi) seront les premiers tre sa disposition pour rsoudre les incertitudes quotidiennes auxquelles le confronte son nouvel emploi (Puis-je prendre cette dcision moi-mme ? Qui consulter pour rsoudre ce problme ? Quest-ce, ici, un travail de qualit ?...). Toutefois, ces cadres de rfrence, faonns souvent longuement par la formation initiale du nouveau venu, par son pass professionnel et par ses expriences de vie en gnral, peuvent se rvler particulirement inefficaces dans son nouveau contexte organisationnel. Ils peuvent aussi tout simplement manquer dans le rpertoire des rponses dont lindividu dispose pour faire face des situations rellement nouvelles. Lcart entre la thorie et la pratique dont se plaignent la plupart des tudiants au sortir de leurs tudes universitaires et au seuil du monde du travail est une expression caractristique de ce phnomne.

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Prendre conscience que la faon dont on fait face une situation donne, tend reproduire les comportements qui ont t valoriss par le pass, se rendre compte du caractre minemment personnel et relatif de ces cadres de rfrences, pouvoir les exploiter avec souplesse et discernement dans la situation prsente, pouvoir aussi les remettre en question et les faire voluer rapidement si ncessaire, sont les facteurs de russite dun processus dadaptation professionnelle. La charge motionnelle dune telle dmarche nest toutefois pas sous estimer. Ces cadres de rfrences ne sont pas seulement des modles cognitifs (un peu comme le seraient les softwares dun ordinateur), ce sont aussi des repres stables au travers desquels lindividu sest construit sa cohrence, son unit, son image de soi. Par ailleurs, la confrontation lenvironnement constitue autant un lment dclenchant quune ressource dans ce processus de remise en cause. En ce sens, la rceptivit dun individu son environnement et sa capacit interagir et les dterminants de cette capacit constituent une seconde catgorie de variables personnelles affectant un processus de socialisation.
2-2 Les variables de personnalit dterminant la proaction :

La proaction est dfinie comme tant tout comportement qui implique la recherche active dopportunits dinteractions (Reichers 1987). Plusieurs travaux thoriques tays par des donnes empiriques (Louis, Posner, Powel, 1983 ; Baker, 1995) ont en effet montr que les comportements dinteraction sociale, que la recherche active de discussion avec ses collgues et suprieurs, la participation des activits sociales, le questionnement, linterpellation, la demande de feed back constituent la voie la plus efficace de socialisation, en terme dajustement au travail, de conformit aux attentes organisationnelles, de satisfaction et dimplication. Le rseau dinteractions sociales que lindividu parvient se constituer joue en effet un double rle de soutien affectif dans la construction de cadres cognitifs appropris la nouvelle situation de travail. La proaction dpend en partie de facteurs situationnels, dj sommairement passs en revue prcdemment. Elle dpend aussi de variables de personnalit et de lorientation psychologique propre chaque individu (Jones, 1983). Parmi ces variables on peut citer, la confiance que lindividu a en ses capacits, son estime de soi et son besoin daccomplissement personnel. Ceux-ci vont moduler le choc de la ralit ressenti par
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lindividu lentre dans lentreprise, sa recherche subsquente dinteractions sociales et en dfinitive sa tendance assimiler son rle ou ladapter son profil et ses aspirations. Reichers (1987) propose quant lui trois variables individuelles qui accroissent la motivation et la capacit rechercher les interactions sociales : la tendance se fier au contexte pour interprter les lments auxquels lindividu est confront, lintolrance lambigut des situations qui incite multiplier les interactions pour donner un sens la ralit et, enfin, le besoin daffiliation et de contacts interpersonnels. De ce qui prcde, il importe de retenir le rle crucial jou par la recherche active dinformations et de contacts interpersonnels dans ladaptation un nouvel emploi. Pour des raisons personnelles, tous les individus nont pas la mme propension cette recherche dinteractions sociales. Un bilan personnel honnte et lucide peut aider identifier les facteurs qui risquent de conduire chacun un repli sur soi particulirement strile.

Conclusion premire partie


De cette littrature, il en ressort que la socialisation organisationnelle est un concept imprcis. Jusqu' prsent, que ce soit sur sa dfinition, son contenu ou la description de son processus, les chercheurs ne se sont pas accords, les contours de la socialisation organisationnelle restant flous. Cet tat de fait est problmatique tant dun point de vue scientifique que pratique. En effet, en labsence dun consensus et dfaut dun modle unique, les responsables des ressources humaines utilisent les rsultats existants pour dvelopper leur propre processus dintgration selon leur contexte. Cest ce que nous proposons de faire dans le 2me chapitre la lumire des rsultats obtenus lors de ltude qualitative et du benchmarking prsents dans le chapitre ci-aprs.

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2me Partie
Vers la mise en place dun processus dintgration Poste Maroc.

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Partie II : Vers la mise en place dun processus dintgration Poste Maroc.


Poste Maroc est un tablissement public grand par son rseau et ses effectifs. Il est en pleine phase dessor. Sa vision est dtre une entreprise comptitive, innovante, flexible, ouverte sur son environnement national et international et oriente vers la satisfaction du client, autrement dit tendre vers lexcellence. Pour se doter des comptences ncessaires son dveloppement PM pratique des recrutements cibls. Ces recrutements privilgient les managers confirms et les jeunes cadres dbutants. Pour pouvoir accompagner ses jeunes recrues, PM devra sappuyer sur des pratiques rigoureuses pour assurer une intgration russie qui est en lien direct avec le degr dimplication initial et futur dans lentreprise. Cest aussi le premier pas vers la fidlisation des collaborateurs. Avant de proposer un processus dintgration des nouvelles recrues PM, il me parait trs utile dexaminer dans un premier temps le dispositif actuel mis en place en se basant sur un fond documentaire propre lentreprise et une observation rigoureuse des pratiques dintgration. Dans un second temps, il serait ncessaire de vrifier les observations avances via une enqute qualitative qui permettra de recenser les pratiques existantes et de capitaliser sur les points forts dgags. Enfin, il serait galement important de passer en revue les pratiques en vigueur pour accueillir les nouveaux collaborateurs dans dautres organisations savoir Mditlecom et la Banque Populaire afin de capitaliser les bonnes pratiques en vue de leur intgration au processus de PM.

Chapitre 1 : Les pratiques dintgration des nouvelles recrues Poste Maroc et dans dautres organisations I - Le dispositif actuel des pratiques dintgration PM
Suite la rorganisation de PM en ple en Mars 2007, lorganigramme de la DRH a t revu dans le but de professionnaliser la fonction des ressources humaines. La cration dun service recrutement et intgration tait faite dans la perspective dindividualiser le traitement rserv aux nouvelles recrues vu quil tait inopportun de continuer grer lensemble des employs de la mme manire.

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Cest ainsi que le service recrutement et intgration a succd au service recrutement et mobilit avec la mission principale dassurer le processus de recrutement et dintgration. Si le descriptif9 du poste fait ressortir des missions et responsabilits orientes vers le recrutement et lintgration, laccent est plutt mis sur les pratiques de recrutement marginalisant ainsi toutes pratiques lies lintgration. Lobservation du dispositif actuel de PM en matire dintgration fait ressortir ce qui suit : Absence de procdures dtaillant la dmarche, le parcours ou le rle jouer par tout intervenant dans le processus dintgration des nouveaux cadres ; Absence des outils et techniques formels ddis lintgration des nouvelles recrues ; La phase embryonnaire dans laquelle se trouve le service confine ses activits et ses fonctions dans un tat primitif, do lintrt minime port lintgration ; Les obstacles dresss devant le service recrutement et intgration sont dordre organisationnel. Le service souffre de labsence dun chef de service en plus dun sous effectif. Il est pilot par le Chef de la Division Formation et Dveloppement des Comptences qui supervise plusieurs activits en mme temps, ce qui explique lintrt minime port laspect intgration ; Existence dun guide dnomm guide dintgration Poste Maroc listant de faon littraire les diffrents outils et techniques dintgration existant. Il ne prend pas en compte les spcificits de PM. Ce guide demeure mconnu par la majorit des Directions ; Absence de tout effort ou engagement clair en matire dintgration de la part des diffrentes Directions ; La DRH est considre de la part des autres ples comme tant le seul acteur responsable de lintgration des nouveaux cadres ; Le rle de la DRH prend fin ds que le cadre remplit les formalits dengagement et la Direction daccueil est avise de la date de prise de service.

Cf. Annexe 1

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II- Le diagnostic du dispositif actuel des pratiques dintgration PM :


Le dispositif observ en matire de pratiques dintgration PM mamne ensuite le diagnostiquer au moyen dune tude qualitative des pratiques en vigueur pour accueillir les nouveaux cadres PM. Lobjectif tant didentifier les pratiques dintgration afin de capitaliser sur les points forts de lancien systme.

1- La mthodologie de lenqute :
Lenqute a t effectue du 12 au 23 Mai 2008 auprs des cadres nouvellement recruts. Les donnes ont t recueillies par un questionnaire administr face face et /ou par voie lectronique, selon la disponibilit et lemplacement gographique des rpondants. Afin de permettre une analyse en profondeur, des donnes ont t collectes auprs des nouvelles recrues des diffrentes Directions et rgions de PM. Au total, sur 60 questionnaires prsents ou envoys des nouvelles recrues 41 ont t collects, pour un taux de rponse global de 68%. Trois questionnaires, trop incomplets, ont t limins ; ce qui porte lchantillon final 38 rpondants. Jai moi-mme administr les questionnaires en prcisant chaque fois les objectifs de lenqute ainsi que les modalits assurant la confidentialit des rponses individuelles.
Choix de lchantillon

Ltude a t conduite auprs dun chantillon de 38 cadres recruts durant les 3 dernires annes, soit 20% de la population cible (un total de 193 nouvelles recrues). Ci-dessous la rpartition du nombre de recrutement PM durant les annes 2005 2007
Nombre de cadres recruts par anne Anne Nombre de cadres recruts 2005 90 2006 63 2007 40 Total 193

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Le questionnaire a t administr 18 cadres recruts en 2005, 12 en 2006 et 8 en 2008. Le graphique ci-dessous met en vidence la rpartition des groupes des rpondants par anne de recrutement.

Rpartition du nombre des rpondants par anne


8

18

13
anne 2005 anne 2006 anne 2007

Questionnaire10 Le questionnaire est tablit la lumire de la revue littraire. Il est construit dune manire faire ressortir les pratiques dintgration en vigueur PM et dgager lapprciation de ces pratiques par les recrues elles-mmes. Un clairage complmentaire a t recherch par le biais des commentaires et des propositions avancs par les nouvelles recrues, et ceci dans le but de complter et de prciser les questions fermes. Le questionnaire comprend 4 volets : le pr-accueil, laccueil, lintgration et lvaluation, avec un total de 30 questions : Les recrues taient interroges tout dabord sur la phase de leur recrutement et de la communication post-recrutement. Lobjectif est de savoir si PM dploie des efforts en intgration anticipatoire ; Les nouveaux embauchs taient ensuite questionns sur la documentation qui leur a t fournie, sur les outils ncessaires leur travail ainsi que sur lorganisation de lenvironnement de travail en gnra. La finalit de savoir si leur accueil a t bien prpar au niveau de la Direction dappartenance ;

10

Cf.Annexe2

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Il a t demand galement aux nouvelles recrues de mesurer leur degr de satisfaction par rapport la phase daccueil ; Plusieurs questions concernant les pratiques dintgration dispenses PM ont t adresses aux nouvelles recrues. Elles touchaient les pratiques relatives la formation, aux stages dans les agences PM et aux visites des diffrentes Directions. Lobjectif est de savoir le niveau de gnralisation de ces pratiques ; Il ma paru aussi trs utile de poser une question relative la fonction occupe par la nouvelle recrue pour pouvoir mesurer ladquation poste-profil ; Il a t galement demand aux rpondants de juger le temps ncessaire pour tre socialis et pour matriser chacun des domaines de socialisation avancs par Fisher (1986) et identifis auparavant dans la revue de littrature ; Enfin les nouvelles recrues ont t interroges si elles avaient loccasion de passer des entretiens dvaluation durant leur priode dintgration.

2- Les rsultats de lenqute :


Le dpouillement et le traitement des questionnaires sont oprs sur le logiciel Sphinx. Lanalyse des donnes recueillies des questionnaires est faite selon une mthode danalyse transversale. Je ne me suis pas intresse au contenu par individu mais plutt une analyse plate qui traite chaque thme pour dgager une tendance gnrale des pratiques dintgration PM. Les rsultats de lenqute sont exposs ci-dessous, illustrs par des graphiques, tableaux et chiffres lorsque ces outils semblent apporter une valeur ajoute. Aussi bien les attentes de PM vis--vis des nouvelles recrues, que les informations lies au poste et lentreprise, nont pas t clairement prcises lors des entretiens de recrutement. 63% des interrogs dclarent que les attentes de PM vis--vis deux nont pas t nettement indiques et 95% affirment que les points positifs et ngatifs du poste et de lentreprise nont pas t abords lors des entretiens de recrutement ;

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Lenvoi dun courrier aux nouvelles recrues leur indiquant la date et lheure de prise de poste est une pratique de pr-accueil peu courante PM, 41% des interrogs le reconnaissent ; Dans 76% des cas, les interviews dclarent navoir pas reu la logistique et les outils (Bureau, ordinateur, connexion Internet) ncessaires leur travail ; La majorit des rpondants avancent que leur suprieur hirarchique leur a prsent les membres de leur quipe et les a inform sur la structure de leur service, tandis que seuls 2 interrogs dclarent avoir reu le descriptif de leur poste de la part de leur suprieur hirarchique ; 75% des interrogs estiment que leurs collgues ont t aviss de leur arrive ; La majorit des rpondants affirment que la qualit dintgration PM nest pas du tout satisfaisante ou peu satisfaisante (soit 71%), peu prs 30% dclarent tre satisfaits de la qualit daccueil, tandis que personne nest trs satisfait ;

Qualit d'accueil PM
70,00% 60,53% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,53% 10,00% 0,00% Pas du tout satisfaisante Peu satisfaisante Satisfaisante Trs satisfaisante 28,95%

Les pratiques dintgration les plus rpandues PM sont : 9 La formation : 55% des participants ont bnfici dune priode de formation qui a port essentiellement sur les produits et services de PM ainsi que sur les principales fonctions de lentreprise. Parmi ceux qui en ont bnfici, 72% affirment que la formation a facilit leur intgration, cependant juste 40% dclarent avoir bnfici de lapport de la formation pour lexercice de leurs fonctions.

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9 Le stage au sein des agences figure galement parmi les pratiques dintgration les plus courantes PM. Ainsi 88% des recrues en 2005 ont effectu des stages dans des agences de PM. Cependant cette pratique a tendance diminuer durant les deux dernires annes puisque 42% des recrues en 2006 et seulement 12% des recrues en 2007 ont pass des stages au sein des agences PM. 9 Les tournes au sein des Directions de PM sont adoptes de plus en plus comme pratiques dintgration PM puisque 96% des interviews ayant effectu des tournes au sein des diffrentes Directions de PM dclarent avoir appris lors de ces tournes ; 9 Par ailleurs, le parrainage noccupe quune place minime dans les pratiques dintgration PM. Seulement 10% des rpondants avancent avoir eu un parrain lors de leur priode dintgration. Les rpondants attestent de laide et du soutien au niveau professionnel de la part de leurs collgues plutt que de la part de leur suprieur hirarchique ou parrain ;
La majorit des interrogs affirment que le temps quil leur a fallu pour la matrise

de leur travail et des relations avec leur collgues a vari entre 1 6 mois, tandis que le temps de matrise des rgles informelles et de la culture de lentreprise est un peu plus
long. Il a requis plus de 6 mois.

1 3 mois 3 6 mois Matrise du travail Matrise des relations sociales Culture de l'entreprise 21 26 10 11 7 8

6 mois 1 Plus d'une anne anne 5 3 6 1 2 14

Total 38 38 38

Parmi les rsultats les plus alarmants : 68% des interrogs jugent leur priode dintgration peu satisfaisante ou pas du tout satisfaisante et seulement 32% la jugent satisfaisante, tandis quaucune personne questionne ne la juge trs satisfaisante.

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Qualit d'intgration PM
60%

50%

55%

40%

30% 32% 20%

10% 13% 0% 0% Pas du tout satisfaisante Peu satisfaisante Satisfaisante Trs satisfaisante

Ce jugement est dautant plus acclr chez la catgorie des cadres ayant une anne danciennet comme le montre le tableau ci-dessous.
Qualit dintgration 1 anne danciennet 2 annes danciennet 3 annes danciennet Total Pas du tout Peu Trs Satisfaisante satisfaisante satisfaisante satisfaisante 0 4 1 5 8 4 9 21 0 4 8 12 0 0 0 0

Total 8 12 18 38

A la quasi-unanimit, les recrues attestent navoir jamais pass dentretien dvaluation avec leurs suprieurs hirarchiques la suite dune priode dintgration ; Les rsultats de notre enqute ne rvlent pas de grandes surprises. Ils donnent une image assez ngative sur les pratiques dintgration en vigueur PM. Aussi, une amlioration importante de ces pratiques devra tre envisage.

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Les lments cls qui ressortent de notre enqute peuvent tre rsums comme suit : Absence dun programme structur dintgration et doutils daccompagnements ; Absence dune valuation de la qualit dintgration PM, tape indispensable pour entreprendre des amliorations ; Les rles au niveau de la gestion de lintgration doivent tre clairement dfinis et efficacement partags entre la DRH, le suprieur hirarchique et le nouveau collaborateur. Il faudrait galement sassurer que la personne en charge de la gestion des programmes dintgration possde toutes les comptences et les outils ncessaires pour garantir une mise en uvre et un suivi performants.

III- Benchmarking :
Dans le but de prsenter un processus dintgration qui rpond aux attentes, jai veill galement observer les pratiques dautres entreprises. Jai opt pour deux grandes entreprises sur le march marocain : Mditelecom et la Banque Populaire o les pratiques dintgration des nouvelles recrues sont assez avances, formalises et rigoureusement appliques. Le secteur bancaire a t choisi comme terrain dinvestigation parce quil a la particularit denregistrer un taux dembauche relativement lev. Le secteur des tlcommunications quant lui, est un secteur en volution et en expansion continue, une mutation qui ne peut se concrtiser sans accorder une place importante aux ressources humaines et leur bonne intgration.

1-Les pratiques dintgration des nouvelles recrues la Banque Populaire


Lentreprise dispose dun processus pour lintgration de ses nouvelles recrues. La procdure est labore par la DRH. Elle dtaille les diffrentes actions et fonctions de chaque intervenant dans le processus dintgration en partant de laccueil jusqua lvaluation globale du cycle.

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Lensemble des domaines dintgrations sont cits ci-dessous :


1-1 Laccueil et intgration :

La BP organise loccasion de chaque recrutement une journe dintgration consacre pour laccueil des jeunes recrues. Une journe riche denseignement durant laquelle les nouveaux collaborateurs ont la possibilit de se familiariser avec lentreprise et de rencontrer les membres du Directoire (le mot douverture est prononc par le Prsident du Directoire). La mme journe, le responsable dintgration remet aux nouvelles recrues un dossier regroupant : o La lettre daffectation o La fiche demploi o La fiche ditinraire de carrire o La lettre de parrainage o Le livret daccueil A la fin de la premire journe les nouvelles recrues auront servir un QCM dvaluation o ils mentionneront leurs apprciations concernant la premire journe daccueil. Ils remettront ensuite le questionnaire dment rempli au Responsable de lintgration. La formation pralable la prise de poste : A la Banque Populaire les nouvelles recrues bnficient dune formation pralable la prise de poste. La dure de formation varie en fonction du poste occup. Cette formation permet davoir les comptences de base ncessaires leur fonction, de se familiariser avec la culture de la banque et de faire connaissance avec les diffrents intervenants. Aussi, cette formation au niveau du centre de formation est alterne avec les stages en agences et un passage dans tous les postes de travail, et/ou au niveau des organismes centraux. Le stage en agence a pour objectif de faire dcouvrir lorganisation des points de vente, les mtiers exercs ainsi que les multiples produits proposs par la BP sa clientle.

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Le passage au niveau des organismes centraux aide comprendre lorganisation globale de la banque et ses diffrents services. Ce stage reprsente galement loccasion de comprendre le rle de chaque entit et ses interactions avec les diffrentes entits de la banque. A la fin de la priode de formation, les nouvelles recrues sont tenues de prsenter un rapport de stage qui sera examin par la commission de titularisation Le parrainage : Ce systme permet le suivi des nouvelles recrues pendant leur premire anne afin de leur permettre une immersion dans les meilleures conditions. Une quipe de tuteurs volontaires sensibiliss sur leurs missions et limportance de leur rle dans lintgration et le suivi des nouvelles recrues est constitue. Pralablement toute mission de parrainage un dossier comprenant les lments suivants est remis au parrain : - La lettre de remerciement; - La fiche mensuelle de suivi du parrainage des nouvelles recrues ; - La fiche de ralisation des tches partir du 4me mois : priodicit mensuelle ; La mission principale du parrain est le transfert du savoir-faire et laccompagnement de la nouvelle recrue pour une intgration rapide dans la situation de travail. Le parrain est donc tenu dtablir des runions mensuelles avec son parrain.

1-2 Le suivi et valuation de lintgration:


A la fin de la priode dintgration, estime une dure de 11 mois, le suprieur hirarchique est tenu de communiquer la DRH l'valuation de fin de cycle; Une synthse de l'opration du parrainage, comportant une fiche de suivi du parrainage des nouvelles recrues et une fiche du niveau de ralisation des tches requises, est galement remise la DRH. Une commission est ensuite runie en prsence du suprieur hirarchique et du parrain pour dcider de la titularisation de la nouvelle recrue.

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2- Les pratiques dintgration des nouvelles recrues Mditelecom:


Lentreprise dispose dune procdure normalise dnomme Gestion du recrutement et de lintgration qui dtaille la dmarche et le rle de chaque intervenant dans le parcours dintgration. La procdure est labore par le Dpartement Gestion de carrire, Recrutement et Intgration. Elle est rvise par les diffrents ples et approuve par le Directeur Gnral. Sa diffusion est tendue toutes les Directions de Mditel, elle sapplique donc tous les collaborateurs de lentreprise. Ci-dessous les principaux axes de la procdure en matire dintgration des nouvelles recrues.

2-1 Laccueil et intgration :


Lintgration du candidat na lieu quaprs laccord entre la DRH et la Direction concerne par le recrutement. Un entretien final est prvu avec la DRH qui soumet au candidat les termes du contrat de travail. La DRH devra communiquer la Direction daccueil, via Lotus notes, le nom de la personne retenue et sa date dintgration. Une fois que le candidat a sign son contrat, le Dpartement Administration du Personnel et Affaires Sociales procde aux dmarches administratives mentionnes

ci-dessous auprs des diffrents organismes extrieurs : La dclaration de lemploy la CNSS ; La dclaration de lemploy la CIMR ; La dclaration de lemploy lassurance mutuelle ; Le DAPAS doit ensuite orienter la nouvelle recrue vers linfirmire afin de complter les informations relatives son dossier, lui prescrire des analyses ainsi quune radio pulmonaire et lui fixer un rendez vous avec le mdecin de lentreprise Le formulaire confirmation dintgration au poste vacant , dtaillant les donnes relatives au nouveau collaborateur, est remis au Directeur de lunit au sein de laquelle va se raliser lintgration.

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Le jour mme de lintgration du nouveau collaborateur, le Directeur retourne le document la DRH aprs avoir vrifi lexactitude des donnes figurant sur le formulaire et effectu les corrections ncessaires, le cas chant. Le responsable hirarchique est charg vis--vis du nouveau collaborateur de : Sassurer de la mise sa disposition dun ensemble logistique (un appareil tlphonique, bureau, ordinateur, etc.) en lui faisant remplir le formulaire demande de matriel de bureau et en lenvoyant la DRH pour validation ; Prsenter, expliquer les activits principales du poste et lui remettre le descriptif de son poste ; Exposer ses missions principales ainsi que ses objectifs durant les 3 mois de la priode dessai ; Prsenter clairement les mthodes de travail de lensemble de son quipe travers une communication claire et transparente permettant doptimiser le rendement de la performance de toute lquipe ; Afin de sassurer que le nouvel entrant ne reste pas isol, le responsable de lintgration dsignera avec le responsable hirarchique et le DGRI, un tuteur qui sera charg de laccompagner durant ses trois premiers mois dessai. Le tuteur devra avoir suffisamment dexprience sur le terrain au quotidien, afin de lui transmettre les procdures internes, de lui prsenter les correspondants internes et externes, et de le motiver si cest ncessaire. Le tuteur ne devra avoir aucun lien hirarchique avec le nouveau collaborateur. Le responsable de lintgration : Planifie la journe daccueil en concertation avec le responsable hirarchique et le tuteur dsign et sassure de la bonne intgration du nouveau collaborateur. Communique galement toutes les informations pratiques (horaires, lieu de travail etc.) sur la vie courante de lentreprise et lui remet un cartable contenant : le livret daccueil, le guide qualit de Mditel, un polo, un stylo, un bloc note, le plan dintgration et la procdure dintgration.

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Accompagne le nouveau collaborateur auprs de son suprieur hirarchique direct qui lui prsentera son tuteur charg de laccompagner durant toute sa priode dintgration.

2-2 Le suivi et valuation de lintgration:


Premire valuation : valuation de la 1re journe daccueil : A la fin de sa premire journe daccueil , le nouveau collaborateur remplit un formulaire intitul Fiche dvaluation de la 1re journe daccueil relatif laccueil reu et qui est transmis au responsable dintgration. Deuxime valuation : un mois aprs lintgration : Aprs un mois, le responsable de lintgration remet au nouveau collaborateur un formulaire dvaluation dnomm Rapport dtonnement 1 relatif sa qualit dintgration dans son poste de travail et au sein de son quipe. Une fois rempli, ce formulaire est transmis au responsable de lintgration. Troisime valuation : une semaine avant la fin de la priode dessai : Une semaine avant lexpiration de la priode dessai, le responsable dintgration remet au nouveau collaborateur le formulaire appel Rapport dtonnement 2 pour valuer la qualit de son intgration. Ce rapport permet didentifier les attentes du nouveau collaborateur ainsi que les axes damlioration du processus dintgration. Pour sa part, le responsable hirarchique doit effectuer le bilan de la priode dintgration du nouveau collaborateur, une semaine avant la fin de la priode dessai, travers un entretien individuel. Cet entretien dbouchera sur la confirmation de lembauche ou non du nouveau collaborateur. Le suprieur hirarchique est appel, ensuite, remplir la fiche Evaluation de la fin de la priode dessai et la faire valider par sa hirarchie avant de la transmettre la DRH pour validation dfinitive et archivage dans le dossier du collaborateur tenu par le DAPAS. Telles sont les pratiques formelles dintgration dans les entreprises ainsi tudies, quen sera-t-il alors au sein de PM ? Tel est lobjet du chapitre suivant.

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Chapitre 2 : La mise en place dun processus dintgration PM


La revue de littrature montr de faon intressante quil ny a pas un modle unique ou une bonne mthode daccueil et dintgration des nouvelles recrues, mais des mthodes et processus diffrents et personnaliss au fonctionnement de chaque entreprise. A dfaut, et en labsence dun consensus sur les tapes du processus dintgration, Poste Maroc, toujours soucieuse du dveloppement et de laccompagnement de son capital humain compte dvelopper son propre processus dintgration. Le processus dintgration que je propose, sera tabli la lumire des rsultats de ltude qualitative et des bonnes pratiques des entreprises tudies. Le processus est une dmarche qui sinscrit dans le temps. Cest pourquoi jai privilgi une prsentation chronologique o chaque tape aura ses spcificits et ses outils. Etapes du processus dintgration PM

Etape 1 Lintgration anticipatoire

Etape 4 Lvaluation du parcours dintgration

Etape 2 Lintgration/accommodation La prparation laccueil Laccueil

Etape3 Lassimilation

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Mais avant, et compte tenu de limportance des agents socialisateurs dans chaque phase du processus dintgration, il ma paru trs utile de prciser dabord le rle de chaque acteur dans le processus.

I- Les acteurs du processus dintgration et leur rle : une chane solidaire


Lintgration est un processus continu dans le temps, chaque acteur a un rle jouer dans la chane : La Direction des ressources humaines (DRH) : elle est le garant du bon fonctionnement du parcours dintgration. Son rle principal est de piloter et valuer le parcours dintgration. Auquel cas, elle doit garantir : Une proximit de la nouvelle recrue : le rle de la DRH ne doit pas se limiter aux formalits administratives dembauche, ce qui est le cas actuellement PM. Le responsable dintgration doit veiller tablir un contact rgulier avec la nouvelle recrue durant la semaine suivant la prise de fonction pour senqurir de ltape daccueil. Il doit galement maintenir une relation personnalise avec le nouveau collaborateur, lui apporter soutien et conseil, lencourager solliciter son parrain et sinformer sur lavancement de son intgration. Une formation : la DRH a pour rle de sensibiliser les managers sur limportance

du processus dintgration pour la performance, la motivation au travail et la limitation du turn- over. La DRH devra galement leur apporter un appui continu et les former leur rle dacteurs majeurs du processus dintgration. Dans ce sens, elle doit les aider prendre en main le processus et faciliter sa mise en place. Les parrains doivent galement figurer parmi les priorits de formation de la DRH. Des modules spcifiques seront anims leur profit pour les convaincre du bien fond de la dmarche et les inciter y adhrer. Accompagnement : la DRH devra assurer une proximit et une coute auprs des managers, le temps quils matrisent le processus et que celui-ci devienne une pratique courante au sein de PM. Le service recrutement et intgration devra assister les managers, les conseiller et les aider dployer et mettre en uvre le processus dintgration.

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Supervision : le responsable intgration doit veiller ce que le parcours dintgration soit mis en uvre pour toute nouvelle recrue. Pour cela, il doit prendre contact avec le suprieur hirarchique direct du nouveau membre ds la premire semaine de sa prise de fonction, pour prendre connaissance des tapes dintgration parcourues (visites de la Direction, programme de formation) Analyse et consolidation des rsultats de lintgration : le charg dintgration procde lanalyse et la consolidation des rsultats dintgration sur la base des fiches dvaluation remontes. Il consigne les rsultats dans un rapport de synthse qui met en exergue les points forts et les pistes damlioration. Il donne ensuite une apprciation gnrale de leffort dintgration par rapport aux objectifs fixs, tire les conclusions gnrales et propose des pistes damlioration pour les prochaines intgrations. Le nouvel embauch : un programme dintgration ne peut russir sans limplication active du nouvel embauch. Il doit tre acteur de son parcours pour devenir un collaborateur part entire de PM. Le nouvel embauch doit tre une personne disponible qui manifeste une ouverture lapprentissage et une volont de prendre en charge la russite de son propre dveloppement professionnel. Lquipe de travail : elle est forme des collgues qui sont de vritables agents de socialisation et son fortement impliqus dans lintgration des nouvelles recrues, comme le dnote les rsultats du sondage . Ils leur apportent soutien et disponibilit, et leur servent de guide informationnel en apportant des rponses aux questions quelles peuvent se poser. Cependant, ces agents de socialisation peuvent prsenter des risques majeurs notamment lis la dsinformation de linformation ou linfluence ngative sur le nouveau membre. Ce risque provient le plus souvent des personnes en conflit avec la hirarchie ou ayant vcu de mauvaises expriences au sein de PM. Cest pour cela quil faut complter par dautres sources moins informelles, sensibilises aux enjeux de lapprentissage et remplissant leur mission de faon structure.

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Il sagit en loccurrence des acteurs suivants : Suprieur hirarchique : il joue un rle important dans le processus dapprentissage. Il a pour mission principale de piloter le parcours dintgration au sein de son service, organiser et faciliter lintgration du nouvel embauch dans le service. Il sera amen : Expliquer son collaborateur le contexte stratgique dans lequel volue PM, car trs souvent le contexte est lorigine de changements de valeurs, de la disparition ou de lappropriation de nouvelles valeurs ; Multiplier les contacts avec son collaborateur, principalement durant les trois premiers mois de sa prise de fonction afin de permettre ce dernier de dployer les tactiques individuelles, de confronter les informations collectes dautres sources plus formelles, notamment les discussions dguises, travers lesquelles la nouveau collaborateur cherche aborder un sujet dlicat ; Illustrer par des exemples concrets, partager les leons de son expertise et utiliser son exprience pour inspirer la nouvelle recrue ; Le parrain : il constitue une source privilgie dapprentissage. Il est cens vhiculer les valeurs de PM et veiller leur assimilation, encourager son parrain poser des questions, le conseiller, le soutenir, le guider tout en lui permettant dexplorer des possibilits de dveloppement professionnel. Les rles jous par le parrain portent sur diffrents aspects : Le rle professionnel : au dbut de la relation le parrain doit aider le parrain prciser ses besoins et perspectives de dveloppement professionnel. Pendant le droulement de la relation, il le conseille et le guide dans lexcution des tches qui lui sont confies, lui fournit la rtroaction en plus de lui proposer des dfis pour laider amliorer ses comptences et consolider son identit professionnelle ; Le rle politique : le parrain fait gnralement partie dun rseau (contacts, informations privilgies) qui peut tre utile au parrain. Il peut lui donner facilement accs linformation recherche (emploi occup, carrire, lorganisation). De plus, le parrain peut aider son parrain se familiariser avec les aspects officieux de PM (normes, valeurs, culture). Finalement le rle politique du parrain implique aussi quil donne de la visibilit son protg et quil le soutienne, au besoin, en agissant comme rpondant ou relais auprs dautres personnes cls de PM ;

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Le rle socio-affectif : outre son rle de modle, le rle socio affectif du parrain implique que, par ses commentaires, il confirme le parrain dans ce quil fait et lui exprime son approbation. De plus le parrain doit fournir au parrain loccasion de discuter de ses proccupations et de ses peurs et de faciliter les changes dides et de points de vue. Finalement le rle socio-affectif du parrain se manifeste par le soutien offert au parrain au sujet de ses objectifs et ses perspectives de dveloppement professionnel.

II- Lintgration anticipatoire :


Comme dj avanc, lintgration anticipatoire commence avant mme lentre dans lorganisation. Lors du processus dembauche, le candidat acquiert des informations sur sa future organisation et sur son futur emploi, ce qui lincite laborer des images et formuler des attentes. Cette phase repose donc sur deux variables : le ralisme de lindividu et la congruence entre lindividu et lemploi qui lattend. Bien que la russite de cette phase dpend en grande partie de lindividu, Poste Maroc peut jouer un rle crucial travers ses stratgies de recrutement et de communication en veillant la bonne adquation poste- profil et en vhiculant une image exemplaire. Lobjet de cette thse nest pas de revoir les techniques de recrutement ou les outils de communication de Poste Maroc mais portera plutt sur les deux autres phases du processus dintgration et principalement sur la phase dintgration /accommodation.

III- Lintgration/accommodation :
Cette tape dite daccommodation correspond aux premiers temps passs par la nouvelle recrue au sein de lorganisation. Elle comprend deux phases : Une tape de rencontre et de dcouverte de lenvironnement de travail ; Une tape dintgration proprement dite. Le premier contact physique et humain du nouvel arrivant avec son environnement de travail est trs important car il conditionne ltape dintgration proprement dite. Cest dans ce sens quil faut veiller au bon accueil du nouveau collaborateur.

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1- La phase de prparation laccueil :


Un accueil de qualit se prpare. La premire phase consiste prvoir une dmarche incluant toutes les tapes, les moyens, les documents, le temps allou, les accueillants et leurs comptences ncessaires, le contenu des messages communiqus ainsi que lvaluation posteriori des messages dlivrs. Montrer que lon a prvu et organis son accueil, cest tmoigner une personne de la considration. Toutes les informations concernant Poste Maroc seront rarement assimiles demble par les nouveaux arrivants. Un livret daccueil, compltant la dmarche et rassemblant toutes les informations ncessaires, trouve une relle utilit et permet aux nouveaux recruts de sy rfrer en temps utile. Il est important que le livret et les autres documents remis soient aisment comprhensibles. Cette tape pralable laccueil peut paratre anodine, mais elle est cruciale car elle conditionne la premire perception du nouveau cadre envers Poste Maroc. Tout doit alors tre mis en uvre pour permettre une intgration harmonieuse et russir ltape daccommodation et dintgration.

1-1 La prparation du poste de travail :


Deux semaines avant la date prvue de larrive de la nouvelle recrue, la DRH doit saisir, par crit, la Direction Achat Logistique (DAL) et la Direction Service dInformation (DSI) pour les initier affecter les ressources ncessaires au travail du nouvel arrivant. A son arrive, le nouveau collaborateur devra disposer de tous les moyens logistiques et matriels savoir le mobilier de bureau, le matriel informatique (ordinateur, imprimante ), un compte de messagerie, lIntranet, une connexion Internet, une ligne tlphonique et le badge didentit.

1-2 La communication dirige vers le nouveau collaborateur :


La communication auprs du nouvel arrivant savre galement primordiale, lobjectif est de lui montrer quil est attendu et que son arrive est planifie. Ds la confirmation de lembauche, un courrier de bienvenue sign par le DRH de Poste Maroc doit tre adress au nouveau collaborateur.

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En plus du mot de bienvenue, un certain nombre dlments informatifs doivent y figurer : Lintitul du poste ; La date dembauche et lheure laquelle le nouvel arrivant est attendu ; La personne ou le service o il faut se prsenter ; Le plan daccs lentit daffectation. Cette pratique, peu courante Poste Maroc11, devrait prendre un caractre habituel. Lenvoi dun courrier de bienvenue devra se gnraliser lensemble des nouveaux cadres.

1-3 La communication sur larrive du nouveau collaborateur :


Il semble essentiel de ne pas uniquement centrer les actions dintgration sur la nouvelle recrue, mais denvisager certaines actions au profit des membres dj en fonction. Cest pourquoi la communication et la diffusion dinformations auprs de ces derniers devraient, mon avis, devenir des pratiques dintgration courantes Poste Maroc. En effet, la communication interne est fondamentale pour annoncer et expliquer larrive dun nouveau membre et viter toute rticence naturelle pour se protger des intrants nouveaux qui peuvent dstabiliser lenvironnement social des quipes en place. Cette rsistance est due des raisons psychologiques et/ou sociologiques ayant trait notamment : La peur de linconnu : une inquitude peut se ressentir suite larrive dun nouveau collaborateur, dautant plus sil sagit dune arrive surprise. Lquipe de travail dj en place, rattache une certaine stabilit et un environnement quelle a construit, peut dvelopper une anxit lgard de tout changement, notamment larrive dune nouvelle recrue. La remise en cause des comptences : un recrutement non justifi et dont les raisons ne sont pas communiques peut entraner plusieurs mauvaises interprtations allant de la remise en question des comptences la place mme occupe par le collaborateur dj en fonction. Il aura tendance se poser une multitude de questions : Pourquoi recrute-t-on ? Est -ce que je ne donne plus satisfaction ? ...

11

Selon les rsultats de ltude qualitative

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La communication autour de larrive dun nouveau collaborateur est une action indiscutable qui permet de lgitimer larrive et lintgration dun nouveau membre pour que ce dernier soit plus facilement accept par les autres membres de lorganisation. De plus, mettre en place une action de communication permet dassurer la diffusion dinformations exactes concernant la future intgration, ne laissant aucune part linterprtation et la circulation des rumeurs qui peuvent tre lourdes de consquences. Enfin, larrive dun nouveau membre extrieur doit galement faire lobjet dexplication pour viter tout conflit interne. Lannonce de larrive dun nouveau collaborateur devra se faire 3 jours avant son arrive. Un mail devra donc tre adress lensemble des membres de la Direction dappartenance. Comme les raisons du recrutement ne seront communiques qu un ensemble restreint, seul le service dappartenance de la nouvelle recrue est concern.

1-4 Le livret daccueil :


Ds son arrive, le nouveau collaborateur sera la qute de toute information sur lentreprise, son organisation, ses missions, sa culture, son nouveau poste, lorganisation du travail, ses droits et ses obligations et galement sur les aspects pratiques de la vie au sein de lentreprise. Le livret daccueil est loutil privilgi destin assoupir ce besoin pressant dinformation. Son intrt est double : Il est caractre informationnel puisque son rle est de rpondre au besoin dinformation exprim ou non par tout nouvel arrivant ; Il donne une image positive sur lentreprise, son organisation et La considration de son personnel. A ce titre, le livret daccueil constitue un excellent outil dintgration auquel il convient de donner toute limportance quil mrite. Cest pourquoi son laboration savre une action primordiale PM. Sa mise en uvre incombera au Service de la Communication Interne. Sa mthode de rdaction doit inclure lactualisation de loutil. En effet, cette mthode doit tre modulaire et flexible pour permettre au livret daccueil de recevoir les mises jour.

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Les informations doivent tre rdiges avec concision et clart afin que lutilisateur ne se perde pas dans une confusion de donnes et trouve rapidement les informations quil cherche. Il est recommand galement dalterner le visuel et le texte afin de dynamiser loutil. La mise en place du livret daccueil ncessite une rflexion approfondie sur ce quil est pertinent dy joindre. Dans notre cas, le livret comportera les rubriques suivantes : Prsentation de Poste Maroc ; Carrire et rmunration ; Rglement intrieur ; Instances reprsentatives du personnel ; La vie sociale.

Les rubriques du livret daccueil

Les rubriques Mot de bienvenue du Directeur Gnral Prsentation de Poste Maroc Carrire et rmunration

Les domaines dinformations aborder

Historique de PM, sa mission, lorganigramme, les chiffres cls de lactivit, les grands projets, les valeurs. Classification, rmunration, valuations annuelles, intressement et primes Lensemble des rgles internes susceptibles dtre respectes tel les horaires de travail, le secret professionnel Les reprsentants du personnel, organisation des lections la mutuelle, les congs annuels et pour vnements familiaux, les absences maladies, le cong de maternit, la caftria, la mdiathque, les centres destivage

Rglement intrieur

Instances reprsentatives du personnel

La vie sociale

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Le livret daccueil est un moyen efficace dintgration et de dveloppement du sentiment dappartenance des salaris. Il permet galement de favoriser la fidlisation du personnel. Reste au Service Communication Interne, impliqu dans sa construction et sa diffusion, lui donner vie, le rendre prenne, toujours actualis et lamliorer en permanence.

1-5 La prparation des documents remettre la nouvelle recrue :


En complment du livret daccueil, il est indispensable de prparer une slection de documents afin den tayer le contenu. Le charg daccueil aura la charge de remettre la nouvelle recrue des documents de base mme de faciliter son intgration. Ces documents sont les suivants : Documents relatifs Poste Maroc : Le livret daccueil ; Lorganigramme dtaill de lorganisation ; Le Cd-rom du film institutionnel sur PM ; Le plan stratgique triennal fixant les orientations stratgiques de PM ; Le dernier rapport dactivit annuel de PM. Documents relatifs au poste occup : Lorganigramme dtaill de la Direction ; La fiche de poste. Autre documents : Le guide du postier ; La charte du postier ; Le statut du personnel de PM.

2- La phase daccueil :
La phase de pr-accueil sert prparer laccueil de la nouvelle recrue. En effet, le livret daccueil et les documents remis la nouvelle recrue constituent des sources dinformations. Ils permettent dapporter des lments de rponse un ensemble dinterrogations. Linformation des quipes dj en place de larrive dun nouveau

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membre contribue aussi positivement dans laccueil et lapprentissage des diffrents domaines de la socialisation. La phase daccueil constitue le premier contact de la nouvelle recrue avec son environnement de travail physique et humain et conditionne son rapport avec lentreprise. La nouvelle recrue doit se sentir encadre et prise en considration. Le jour de la prise du service, le charg daccueil, disposant dun programme daccueil mensuel prcdemment tabli, soccupe daccueillir et daccompagner la nouvelle recrue sa Direction daffectation. Montrer au nouvel embauch quil est attendu et que son arrive est planifie constitue le premier signe de rconfort vhicul par PM auprs de son capital humain. A larrive la Direction, le relais est assur par le responsable hirarchique. Celui-ci entamera une premire entrevue avec le nouveau membre dans un souci dapaiser son niveau de stress et ses inquitudes. Les missions principales du responsable hirarchique ce stade sarticulent autour de trois volets : Prsenter le nouvel embauch lensemble de lquipe dj informe de la date de sa prise de service ; Clarifier la mission, expliquer le contenu de la fonction, les principaux interlocuteurs, et les interactions entre les diffrentes fonctions du service ; Prsenter le parrain, expliquer son rle et encourager le nouveau membre le solliciter. La prise de contact avec le parrain devra se faire durant la premire journe de prise de service. Elle est initie par le manager direct qui se chargera de prsenter le protg son parrain. La rencontre avec le Directeur de lentit devra galement tre programme pour la premire journe, ou au plus tard pour la seconde journe. Retarder cette rencontre ne fera que perdurer le suspens et augmenter le niveau de stress de la nouvelle recrue.

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Lentrevue avec le Directeur compltera celle dj entretenue avec le responsable hirarchique. Le Directeur prsentera son tour la mission de PM, le plan stratgique de PM, sa dclinaison en objectifs stratgiques et oprationnels, la fonction occupe par le nouvel embauch, les moyens mis en uvre et les attentes par rapport la fonction. La rencontre avec les collgues, quant elle, ne peut tre anticipe. Elle dpend en premier temps du degr de sociabilit du nouveau membre et en second temps du niveau de sensibilisation des collgues leur rle dans le processus dintgration. Cette phase daccueil devra staler sur une priode de deux jours, suffisants pour que la nouvelle recrue prenne contact avec son suprieur hirarchique, son parrain, les membres de son quipe de travail dune part, et consulte les ressources documentaires mise sa disposition dautre part. La visite de la Direction daccueil constitue galement un moyen privilgi dapprentissage au sein de lorganisation. Le choix de placer le nouvel embauch au sein des diffrents services de PM prsente de multiples avantages : Nouer des relations sociales informelles avec les membres de la Direction ; Accder un ensemble dinformations susceptibles de susciter son intrt; Situer sa mission dans le processus de cration de la valeur ; Se familiariser avec la culture et les valeurs de PM. La visite des diffrents services de la Direction, selon un programme prtabli par le parrain, constitue la dernire phase daccueil. Sa dure peut varier dune deux semaines durant lesquelles la nouvelle recrue sacquiert des informations sur le fonctionnement de la Direction, les circuits de pouvoirs, lorganisation du travail, certains comportements appropris la Direction Cette phase est capitale car elle dclenche le processus dapprentissage mettre en uvre pour aider le nouvel arrivant acqurir les connaissances et les comptences requises pour la bonne tenue du poste. Cet apprentissage repose sur plusieurs techniques. Cest au responsable de lintgration et au responsable hirarchique de dfinir celles appropries pour lintgration de tel ou tel nouveau collaborateur.

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3- Le processus dapprentissage des domaines dintgration PM :


La phase de rencontre prvue sur une priode de deux semaines au maximum, concrtise la dcouverte et la prise de connaissance des diffrents domaines dintgration. Lobjectif de cette phase est de proposer les techniques et outils qui faciliteront le processus dapprentissage de ces domaines. Lun des apports majeurs de cette thse est lintroduction dune nouvelle technique dapprentissage PM : le parrainage. Cette technique a fait ses preuves dans plusieurs entreprises, notamment celles qui ont fait lobjet de notre benchmarking. Je propose dlaborer un programme formel de parrainage qui se joindra la technique dapprentissage traditionnelle PM qui est la formation tout en tendant son contenu dautres domaines non encore exploits PM.
3-1 La formation :

La formation a pour objectif de fournir tout nouvel embauch au sein de Poste Maroc, et ce, quelle que soit sa formation initiale, un socle minimum de connaissances sur le secteur de la poste. Lenjeu est dintroduire la nouvelle recrue lunivers de la Poste en lui dlivrant les connaissances indispensables ses premiers pas dans lorganisme. Pour ce faire, le suprieur hirarchique doit tablir un programme de formation qui stalera sur tout ou une partie de la priode dessai selon le degr de la complexit la fonction. Le suprieur hirarchique devra dterminer en premier temps les besoins prioritaires en comptences et dans un second temps les comptences critiques ncessaires laccomplissement de la fonction de la nouvelle recrue pour pouvoir ensuite dcider du parcours de formation de son collaborateur. Le programme de formation se fera sur le poste de travail. Le processus dapprentissage des domaines de la fonction se fera graduellement et selon un processus chronologique. Chaque tape franchie laissera place ltape suivante pour lacquisition des comptences ncessaires lexercice de la fonction. Cependant, et selon la nature de la fonction occupe et la priorit de matrise des connaissances ncessaires laccomplissement de la fonction, le manager direct pourra inverser ou supprimer certaines tapes.

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Pour russir le plan de formation, il est important que le responsable hirarchique : Elabore tout dabord un planning de formation de son nouveau collaborateur, quil devra lui communiquer davance. Le programme devra tre dtaill et devra comprendre les dates de dbut et de fin de chaque action de formation ; Explique ensuite au nouveau collaborateur limportance du stage qui constitue une tape intgrante de son processus de formation ; Communique enfin le planning de stage au sein du service ou lagence PM o sera effectu le stage en dsignant le responsable dapprentissage pour chaque tape. Pour appuyer et faciliter la formation, un ensemble de moyens mthodologiques et techniques seront mis la disposition de la nouvelle recrue: Moyens mthodologiques : Le manuel des procdures et modes opratoires dcrivant de manire dtaille les oprations effectuer et les acteurs qui en sont responsables ; Lensemble des documents qui rglementent la fonction : loi, codes, circulaires, instructions, rglements, dcisions ; La documentation relative la fonction : sminaires anims antrieurement, rapports et synthses raliss en interne Moyens techniques : Il sagit des logiciels, progiciels et applications ncessaires lexercice de la fonction. Il serait prfrable de fournir au nouveau collaborateur dans un premier temps, une session en mode test pour lui permettre de sexercer loutil et ses fonctionnalits et matriser son utilisation. Le programme de formation PM sarticule autour de trois phases conscutives : Les sessions formelles de formation ; La pratique des stages au service ou en agence; La visite des structures.

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a- Les sessions formelles de formation : Maillon essentiel du programme de formation, les sessions formelles de formation dispensent les moyens et les outils ncessaires lentre en activit. Elles ont pour but de prsenter au nouveau collaborateur les spcificits du secteur postal, de lui fournir une vision sur le cadre lgal et rglementaire de sa mission et de lui enseigner les connaissances ncessaires lexercice de sa fonction. Tous les emplois de PM ne ncessitent pas le passage par la formation. Toutefois, les fonctions relevant des mtiers et les fonctions commerciales (Distribution et acheminement, Contrle, Directeur et chef dagence, Commercial) impliquent une formation de prparation lemploi. Les nouveaux cadres suivent donc une formation dite dinsertion. Le cycle de formation prend la forme de sminaires de deux trois semaines dispenss le plus souvent lInstitut National des Postes et des Tlcommunications (INPT) ou dans des centres de formation privs. Ces sminaires sont trs souvent anims par des formateurs internes de haut niveau ou par des animateurs externes. Ils permettent une grande interactivit entre les participants et se font gnralement en ayant recours des exercices pratiques. b- Le stage au service: Cette technique consiste placer la nouvelle recrue en stage dans son propre service. A ce stade du processus, elle ne prend pas encore part aux oprations, sa mission est daccompagner ses collgues dans leur fonction. Lobjectif ultime consiste simprgner des mthodes de travail propres sa nouvelle fonction. Cette technique prsente de nombreux avantages : Permet la nouvelle recrue de simprgner des procdures et den comprendre lenchanement, saisir les diffrents mcanismes, poser des questions et ce a travers lobservation ; Permet un apprentissage plus fluide. En parallle aux sessions de formations formelles, elle permet de constater en pratique les connaissances acquises en formation et permet galement de faire appel aux connaissances thoriques acquises durant le parcours universitaire ;
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Aide la prise de confiance en soi en permettant au nouveau membre dapprendre sans endosser la responsabilit et contribue apaiser ses inquitudes face la peur de lerreur ; Favorise lintgration au groupe de travail et cre un esprit dentraide sans pour autant gnrer un sentiment de subordination de la nouvelle recrue vis--vis des ses collgues plus anciens.
La dure du stage varie dun membre un autre. Cest au manager direct que revient la dcision de mettre fin au stage. Durant la priode du stage le suprieur hirarchique doit suivre de trs prs son collaborateurs. Il doit intensifier les entretiens pour le mettre en confiance, noter les difficults et les progrs et ajuster le droulement du programme de formation en consquence.

c- La tourne dcouverte dans les diffrentes entits: La tourne dcouverte est recommande dans le cas des fonctions plus ou moins transverses qui ncessitent une matrise des procdures et une bonne connaissance de lactivit dans sa globalit. A titre dexemple : les fonctions de Chef de Centre Courrier et de Responsable Qualit Courrier. Cette technique est galement conseille pour cerner le processus de travail en entier, et ne pas limiter lapprentissage au primtre daction du collaborateur. Celui-ci a besoin dune vision densemble pour mettre en oeuvre des solutions dans le cadre de sa mission. La visite des entits est conseille posteriori du stage au sein du service ou en agence, car le nouveau membre doit tre en mesure de placer les informations reues dans leur contexte et apporter des rponses des interrogations quil sest dj pos au cours de son apprentissage. Cette tourne est loccasion aussi pour le nouveau venu de nouer des contacts avec ses futurs collgues. Pour cette tape du processus, le responsable dintgration prend contact avec les responsables des entits visiter, en concertation avec le suprieur hirarchique, et tablit un planning de tourne dans lequel sont spcifies aussi bien les entits visiter que les personnes contacter. Ce planning doit tre prpar avec soin et nindiquer que les entits qui reprsentent pour la nouvelle recrue un intrt particulier.

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A lissue de la formation, le nouvel embauch devra tre capable de mieux se situer en tant que professionnel dans son Service, sa Direction, entre les diffrents Ples et au sein de PM. Il dcouvre que PM est un service public avec des exigences particulires vis-vis de ses usagers et de ses clients. Les connaissances acquises travers les sessions formelles de formation, les stages et la visite des structures lui permettront de valoriser le secteur postal et de matriser sa fonction.

3-2 Le parrainage : une nouvelle technique dintgration des nouvelles recrues PM


Cette technique daccompagnement des nouvelles recrues est prconise pour les jeunes cadres au dbut de leur exprience professionnelle. Le niveau de stress et dinquitude tant lev ce stade, le parrainage sert accompagner la nouvelle recrue durant son parcours dintgration et donc apaiser ses inquitudes. Le parrainage constitue une relation dapprentissage entre deux personnes : le parrain, qui partage ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son exprience, avec une personne moins exprimente, le parrain, gnralement en dbut de sa carrire. Le parrainage vise donc le soutien et laccompagnement dans le dveloppement de la carrire de la nouvelle recrue. On distingue deux types de parrainage : Le parrainage informel : repose sur une relation naturelle et une association spontane. Le parrain initie les dmarches auprs de la personne quil choisit comme parrain. Il lui communique ses attentes face la relation. Le parrainage formel : implique un programme formel qui prvoit une dmarche structure, appuye par lorganisation afin que les personnes qui sy inscrivent puissent en tirer les bnfices escompts. Outre le parrainage, les termes qui dsignent les rles daccompagnement sont multiples au sein de PM et les frontires entre les rles ne sont pas toujours faciles dlimiter. Cest pour cela, et pour viter tout chevauchement entre les rles, quil ma a sembl trs utile de tracer, dans un premier temps et avant dentamer le programme de parrainage, les limites entre les rles de responsable hirarchique et de parrain au regard dun ensemble de caractristiques.

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MRH 2007 /2008 Le responsable hirarchique et le parrain : deux types daccompagnement

Caractristiques

Responsable hirarchique
Relation fonctionnelle oriente vers la tche accomplir, les besoins court terme.

Parrain
Relation personnelle oriente vers les objectifs de dveloppement professionnel et personnel moyen terme. But ultime : autonomie, confiance en soi, capacit agir sur son dveloppement professionnel. Perspective moyen terme, elle prend fin lorsque le parrain et le parrain jugent que les objectifs de dveloppement son atteints.

Type de la relation

But ultime : matrise des comptences lies la fonction.

Dure de la relation Position hirarchique Vise de lapprentissage

Perspective court terme, elle prend fin lorsque la nouvelle recrue a dvelopp les comptences vises.

Cest le suprieur immdiat de la Ne doit pas tre le suprieur immdiat nouvelle recrue. du parrain. Ax dabord sur le savoir-faire Ax dabord sur le savoir-tre (tches, responsabilits et, ensuite, (attitudes, comportement et, ensuite, possibilit de dveloppement). savoir et savoir-faire). Dtecte les problmes et corrige Ecoute, guide, encourage, souligne les les mauvaises pratiques ; forces, les faiblesses et les comptences dvelopper ; Rle de soutien et dencouragement face des activits et des responsabilits prcises et face au dveloppement des comptences vises. Capacit : Donne des avis pour le dveloppement professionnel du parrain ; Sert de modle : le parrain peut apprendre partir des comportement et russites du parrain Capacit :

Attitudes du responsable hirarchique ou du parrain

Apprendre la nouvelle recrue les Sengager dans une relation base sur rudiments de la fonction ; la confiance mutuelle ; Type de comptences Cerner les problmes, les causes et Utiliser son exprience pour inspirer le les solutions possibles ; parrain ; Partager son temps et les leons Partager son temps et les leons lies lies son expertise ; son expertise ;

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Comme dj soulign, je propose dimplanter un programme de parrainage formel au sein de Poste Maroc, lobjectif tant de favoriser le dveloppement de carrire des cadres, leur insertion professionnelle ainsi que le dveloppement des comptences utiles lexercice de leurs fonctions. Pour mener bien et russir le programme de parrainage PM, je propose de suivre quatre grandes tapes :

Etape1 : Slectionner le parrain:


Le choix du parrain nest pas fortuit, il est dsign sur la base du volontariat par la DRH en raison de ses comptences avres et de ses capacits transmettre les savoir-tre, savoir-faire et la culture de PM. La DRH procdera au choix du parrain selon la fonction occupe par celui-ci, sa position hirarchique et le profil de comptences requises pour lexercice de la mission. Le parrain, de par son parcours au sein de la Poste, devra matriser plusieurs domaines dactivit et disposer dun large rseau de contacts qui pourraient tre utiles lintgration de son protg. Afin doptimiser laccomplissement de sa mission, chaque parrain accompagnera au maximum deux nouvelles recrues. Le choix du parrain doit rpondre plusieurs critres : Le profil de comptence : 9 Comptences professionnelles : Le parrain doit tre reconnu pour son professionnalisme en terme dexpertise technique, de relationnel dans PM, de culture institutionnelle. La mission du parrain suppose une matrise parfaite des mtiers et des activits ; cest pour cela que jai fix comme critres incontournables au choix du parrain : Critres de choix Exprience professionnelle au sein de PM Statut hirarchique Notation annuelle Intituls 8 ans ou plus Chef de Service ou Chef de Division 18 ou plus

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9 Comptences comportementales : Le parrain doit galement disposer de comptences comportementales qui sont plus dlicates trouver. Compte tenu des qualits requises par un parrain, jai fix 3 comptences comportementales, que jai jug critiques pour la fonction de parrain. Ces comptences sont classes selon le degr dexigence. Le choix dfinitif sera fix au vu des profils individuels issus des valuations annuelles. Comptences comportementales pour la fonction du parrain Comptences comportementales Comprhension des autres Dveloppement des autres Conviction/Adhsion Actions Ecouter et comprendre en dmontrant un intrt immdiat pour ce que les autres expriment. Favoriser, soutenir lapprentissage et le dveloppement des comptences. Identifier les moyens de dveloppement appropris et veiller leur mise en uvre. Convaincre et faire adhrer son ou ses interlocuteurs ses ides, ses valeurs degr dexigence 1

Dautres comptences comportementales sont importantes mais ne sont pas critiques ou sont considres acquises par le statut hirarchique du parrain, notamment, lorganisation et la planification ou encore la confidentialit. La congruence entre le domaine dactivit du parrain et celui de son protg : Le rapprochement des mtiers permettra au parrain dassister son parrain dans latteinte de ses objectifs et le dveloppement de ses comptences techniques et donc de sajuster parfaitement son rle ; La position hirarchique : le parrain ne doit pas avoir de lien hirarchique avec son parrain. Le lien hirarchique peut constituer un frein du ct de la nouvelle recrue qui peut se sentir value et juge et donc ne pas optimiser lusage de sa source dapprentissage ;

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La proximit gographique : afin de faciliter lchange entre le parrain et son parrain et veiller la rgularit des rencontres et entrevues entre eux, il serait prfrable que le parrain dsign soit sur le mme site de PM que son protg. Ce choix se respectera chaque fois que possible selon la compatibilit avec les autres critres prcits.

Etape 2 : Formaliser la mission du parrain


La formalisation de la mission du parrain permet de prciser tous les lments concourants la russite de cette mission et dengager les acteurs. Pour cela deux types de formalisation complmentaires sont proposs : la lettre de mission et le contrat dengagement. La lettre de mission : La lettre de mission a pour objectif de formaliser le mandat confi au parrain par la Direction des RH de PM. Cette lettre signe par la Direction RH prcise les lments cls de la mission : La mission, ses enjeux et son contexte ; La dure et la planification des tapes ; La rfrence au contrat dengagement ; Les remerciements et la signature du Directeur RH. Une copie de la lettre est destine au suprieur hirarchique, tandis que loriginale devra tre adresse au parrain. A ce propos, nous avons tenu laborer un modle type de lettre de mission prsent en annexe.12 Le contrat dengagement: Le contrat dengagement tablit de faon contractuelle les responsabilits inhrentes la mission. Il comprend : Lobjectif gnral de la mission ; La dure de la mission ; Le nom des personnes engages : lapprenant et le parrain; Les missions, activits, objectifs et responsabilits de chacun des acteurs ;

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Cf. Annexe 3

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Les moyens mis disposition (moyens matriels, ressources pdagogiques, temps) ; La signature des personnes engages. Un exemplaire du contrat sera ensuite remis chacun des acteurs : apprenant et parrain.

Etape 3 : Professionnaliser les parrains


Lexercice de la mission du parrainage ncessite une matrise dun ensemble doutils et de techniques. Pour prparer et aider les parrains la ralisation de leur mission, jai propos quelques pistes explorer : Former systmatiquement les nouveaux parrains : Au-del des comptences techniques requises, la prparation au parrainage portera en priorit sur la capacit du parrain porter un regard distanci sur : Son activit professionnelle afin de pouvoir accompagner lapprenant et rpondre lensemble de ses questionnements et interrogations ; Sur sa communication avec lapprenant afin de faciliter la communication interpersonnelle. Lobjectif ntant pas de faire du parrain un professionnel de la pdagogie, mais de lui donner les outils pour aider les nouvelles recrues apprenantes dans leur parcours. Quelques thmes de formation sont prsents titre indicatif : accueillir et intgrer les nouvelles recrues , comment rendre des situations de travail formatives , valuer pour faire progresser Proposer un accompagnement personnalis (collectif ou individuel) : Afin de favoriser la bonne ralisation de leur mission, les parrains doivent bnficier aussi dun accompagnement afin de : Dvelopper leur capacit danalyse du mtier et des pratiques ; Danalyser les difficults rencontres ; De modliser leur bonnes pratiques ; Dacqurir encore plus de souplesse et dhabilit dans la pratique de leur mission ; De capitaliser pour enrichir lexercice du parrainage.

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Crer des groupes danalyse et dchanges de pratiques : A partir de lexprience acquise, les parrains vont pouvoir partager leur exprience, mutualiser des outils, innover, modliser des bonnes pratiques et de nouvelles approches, etc. Afin de faciliter ces changes, des espaces dchange et de discussion virtuels (sur intranet) ddis la fonction gagneraient tre mis leur disposition. Ces espaces permettront de collecter et de partager des documents, des outils, et des ressources entre les parrains.

Etape 4 : Valoriser les parrains


Le choix de cette valorisation doit sinscrire dans la culture de PM. Elle est le moyen de reconnatre le travail des parrains et de valoriser la pratique du parrainage au sein de PM. Elle peut se concrtiser diffrents moments, de la dsignation du parrain lvaluation de la mission. La valorisation des parrains peut se faire laide de moyens divers : La reconnaissance officielle des parrains au sein de PM : et ce travers La rception dune lettre de mission signe par le DRH ; Le suivi dune formation des parrains ; La participation un rseau dchange ; Limplication et la contribution lvaluation finale ; La prise en compte, dans le cadre des valuations, des comptences acquises par les parrains. A partir dune communication sur le parrainage au sein ou en dehors de PM : Au sein de PM : le journal interne (Poste News), les vnementiels (comits de rencontres rgionales) En dehors de PM : salons, confrences

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En attribuant une prime de mission : La mission du parrain se base sur le principe de volontariat. Elle nest pas une fonction part entire. Le parrain exerce cette mission en plus de sa fonction habituelle, et par consquent, elle nest pas rtribue. Cest pourquoi je propose une rcompense pcuniaire sous forme de prime de mission pour contribuer la valorisation des parrains. En rsum, le parrainage est un programme daccompagnement et de soutien des nouvelles recrues et qui peut apporter aussi bien pour PM que pour le parrain et le parrain de multiples avantages. Cependant, pour russir le parrainage au sein de PM, un certain nombre de conditions doivent se runir: Positionner le parrainage dans la politique RH de PM : cest la volont de la Direction de dvelopper une organisation apprenante en valorisant lexprience acquise grce au parrainage et en lintgrant dans les pratiques managriales ; Mobiliser lensemble des acteurs concerns : cest donner du sens en communiquant sur les objectifs, les enjeux et les bnfices de cette mission aussi bien pour PM que pour le parrain et le parrain ; Donner les moyens pour lexercice de la mission : cest reconnatre le parrainage comme un investissement et dgager les moyens (notamment en temps et en terme de charge de travail) pour faciliter le bon exercice de la mission ; Formaliser la mission du parrain : cest reconnatre la mission confie au parrain par la DRH. Cest galement formaliser lengagement conjoint de lensemble des acteurs impliqus ; Former et professionnaliser les parrains : le parrainage ne simprovise pas. Cest une responsabilit nouvelle qui ncessite prparation et organisation pour rendre efficient son exercice ; Evaluer : cest pour atteindre le rsultat final (lacquisition des comptences), ajuster en permanence le processus dapprentissage et lvaluer, notamment grce une relation de confiance entre le parrain et lapprenant ; Valoriser la fonction du parrainage : cest valoriser la fonction tout au long du processus laide de moyens matriels et immatriels.

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IV- Lassimilation :
Cette dernire phase du processus dintgration, qui idalement doit concider avec la fin de la priode dessai, reprsente la phase dassimilation et dappropriation du rle. La nouvelle recrue, peut ce stade, rsoudre les conflits et ambiguts inhrents son rle. Elle dispose normalement de tous les moyens pour le faire. La phase dassimilation est caractrise par la matrise de la tche, la fin du parrainage, lintgration dans les groupes de travail et la diminution du niveau de stress. La relation avec le parrain arrivant son terme, le parrain devient plus autonome, plus indpendant et sattelle dfinir dautres objectifs de dveloppement professionnel. Le suprieur hirarchique quant lui, peut ce stade, fixer les objectifs de performance son collaborateur. Le dnouement des trois phases du processus dintgration devrait aboutir lvaluation du niveau dintgration des collaborateurs nouvellement recruts PM.

V- Lvaluation du parcours dintgration :


Le processus dintgration doit sinscrire dans une dmarche damlioration continue. Pour ce faire, une valuation des rsultats simpose dans le but dapporter des actions correctives au processus. La mesure du niveau dintgration du nouveau collaborateur est du ressort de son suprieur hirarchique direct et de son parrain. La mesure des actions dintgration, quant elles, est du ressort du collaborateur. Trois fiches dvaluation ont t conues ce sujet. Lobjectif est dvaluer la qualit dintgration et de justifier lefficacit des procdures mises en place par la DRH.

1-Evaluation de lintgration :
Le responsable hirarchique doit effectuer un premier bilan de la priode dintgration du nouveau collaborateur deux mois aprs son recrutement. Dans ce sens, il doit servir la premire colonne de la fiche dvaluation de lintgration. Une deuxime valuation est opre un mois avant la fin de la priode dintgration travers un entretien individuel avec le nouveau collaborateur. Le suprieur hirarchique est appel ensuite valider la fiche dvaluation, ci-dessous, par sa hirarchie avant de la transmettre la DRH.

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Fiche d'valuation de lintgration Responsable hirarchique :. Cadre intgrer : . .. Poste occup : . .. Date : // Marge dintgration importante (MII)
1re valuation 2me valuation

Critres dintgration

Marge dintgration modre (MIM)


1re valuation 2me valuation

Intgration engage (IE)


1re valuation 2me valuation

Intgration ralise (IR)


1re valuation 2me valuation

Assimilation de la mission, valeurs et culture de PM Entreprise Adhsion aux valeurs et objectifs de PM Engagement aux projets et ambitions de PM Facilit de nouer le contact avec les membres de son quipe Equipe Capacit de travailler en quipe Capacit daccepter laide des autres Assimilation du mandat et des responsabilits Conscience des attentes par rapport au poste de travail Capacit dapprentissage des comptences requises pour la tenue du poste Application des comptences acquises et des comportements requis aux situations de travail
MII : intgration ncessitant encore un dploiement de gros efforts ; MIM : intgration lente t insuffisante ; IE : intgration satisfaisante ; IR : parfaite intgration

Poste et emploi

Signature du responsable hirarchique direct :

2- Evaluation des actions dintgration :


Une semaine avant lexpiration de la priode dessai, le responsable dintgration remet au nouveau collaborateur une fiche dvaluation des actions dintgration quil doit remplir. Ce document permet de mesurer le degr de satisfaction du nouveau collaborateur face aux actions dintgration engages par PM. Cependant cette valuation comporte la contrainte majeure de lanonymat, car les nouvelles recrues accepteront difficilement de dvoiler leur apprciation sur le parcours dintgration de peur dtre juges et values sur la base des informations annotes sur la fiche dvaluation des actions dintgration. Ainsi la difficult majeure rside dans la collecte dinformations sincres et relles. Pour pallier ce risque et permettre la nouvelle recrue de ne pas dvoiler son identit, je proposons que cette valuation soit anonyme et faite sur Intranet. La fiche dvaluation se prsente comme suit :

Fiche d'valuation des actions dintgration Nom et prnom :. .. Matricule : Emploi occup : . . Date : // Actions dintgration Qualit de laccueil Entreprise Explication de la vision, mission et valeurs de PM Pertinence de la formation par rapport aux attentes Formation Pertinence de la formation par rapport la fonction occupe Assistance et soutien lapprentissage et la rsolution de problmes Pertinence des mthodes et de lapproche utilise pour lintgration Capacit de transfert des comptences et des connaissances requises pour la tenue du poste Disposition de lencadrement lintgration et aux sollicitations lies au poste de travail Esprit douverture de la part de lquipe de travail Equipe Conseil et orientation visant lamlioration du travail dquipe
Pas du tout satisfait Peu satisfait Assez satisfait Satisfait Trs satisfait

Encadrement

Signature :

A la fin de la priode dintgration, estime une dure de 11 mois, le suprieur hirarchique est tenu de communiquer la DRH la fiche dvaluation de lintgration comportant la premire et la deuxime valuations. Une synthse de l'opration de parrainage, comportant une fiche de parrainage de la nouvelle recrue, dont modle est ci-dessous, est galement remise la DRH.

Fiche de parrainage Nom et prnom du parrain :. .. Matricule : Emploi occup : . . Date : // Evaluation 1- Sens du relationnel (contact, travail dquipe, etc) 2- Facults dadaptation 3- Sens de responsabilit (initiative, prise de dcision, etc) 4- Facult de jugement (esprit logique, pertinence, etc.) 5- Esprit de Synthse et danalyse 6- Sens de la ngociation et de la comptition 7- Sens de lorganisation (priorits, gestion du temps, etc) Trs bon Bon Assez bon Moyen Faible

Signature du parrain

Une commission sera ensuite runie en prsence du responsable dintgration, du suprieur hirarchique et du parrain pour dcider de la titularisation de la nouvelle recrue. Le processus dintgration que jai dvelopp, et dont la synthse et ci-aprs, prend ainsi fin avec la titularisation de la nouvelle recrue. Cependant lintgration du collaborateur se poursuit tout au long de son appartenance lentreprise.

Parcours type dintgration des nouvelles recrues PM


Les tapes Qui ? Quelles actions ? Prparation des formalits administratives et rglementaires Mobilisation des acteurs Etape 1 La prparation de laccueil de la nouvelle recrue Le responsable daccueil Choix du parrain, information et formalisation de sa mission Prparation du poste de travail Envoie du courrier de bienvenu la nouvelle recrue Communication sur larrive de la nouvelle recrue Prparation des documents remettre la nouvelle recrue Formalits administratives Etape 2 La premire prise de contact dans lentreprise Le responsable daccueil Accueil et accompagnement de la nouvelle recrue sa Direction daffectation Collecte et remise des documents administratifs lis lembauche Remise des documents la nouvelle recrue (livret daccueil, organigramme, statut du personnel de PM) Entretien et visite des locaux de PM J Notes administratives et mails Courrier J-15 J-3 Quels moyens ? Quand ?

MRH 2007 /2008 Suite Les tapes Qui ? Quelles actions ? Prsentation du service, clarifier la mission et le contenu de la fonction Le suprieur hirarchique Visite du service et prsentation de la nouvelle recrue lquipe Prsentation du parrain et explication de son rle Accueil et intgration du parrain dans PM et lquipe de son travail Etape 4 La premire prise de contact dans le service Le Parrain Prsentation mutuelle travers les expriences et les attentes parrain et parrain Fixation dun cadre de travail et des points dtapes Programmation, suivi et valuation des situations de travail Etape 5 Visite de la Direction daccueil Le Parrain Information sur le fonctionnement de la Direction, les circuits de pouvoirs, lorganisation du travail, certains comportements appropris la Direction Visite des diffrents services de la Direction daccueil Remise des documents la nouvelle recrue J J+15 Dmonstration Remise des documents la nouvelle recrue J J+11 mois Quels moyens ? Entretien illustr par un diaporama, un organigramme, un extrait du rapport dactivit Remise de documents Visite des locaux et prsentation de la nouvelle recrue lquipe J Quand ?

Etape3 La premire prise de contact dans le service

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MRH 2007 /2008 Suite Les tapes Qui ? Le formateur Quelles actions ? Quels moyens ? Quand ?

Salles de formations Sessions formelles de formation Le suprieur Entretiens Pratique de stage au service ou en agence Formation de la nouvelle hirarchique Visites et dmonstrations recrue Les responsables La visite des structures Remise des documents la des entits visiter nouvelle recrue Etape 6 Etape 7 Le suprieur hirarchique Dtection des problme et correction des Entretiens mauvaises pratiques Dmonstrations Ecoute, encouragement et dveloppement des comptences Prsentation du rfrentiel des comptences au regard des tapes prcdentes Prsentation de la dmarche dvaluation annuelle Remplissage de la 1re et la 2me colonne de la fiche dvaluation de lintgration Remplissage de la fiche de parrainage Fiche dvaluation de lintgration Fiche de parrainage Le rfrentiel des comptences Les supports dentretien annuel

J+15 J+ 2 mois

Dveloppement professionnel et personnel de la nouvelle Le parrain recrue Etape 8 Appropriation de lemploi

J+ 2mois J+ 6 mois

Le suprieur hirarchique

J+ 6 mois J+11 mois

Etape 9 Evaluation du parcours dintgration

Le suprieur hirarchique Le parrain La nouvelle recrue

J+2 mois J+11 mois

Fiche dvaluation des actions Remplissage de la fiche dvaluation des dintgration actions dintgration

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Conclusion deuxime partie


Les enjeux de lintgration sont majeurs, ce processus RH mrite une attention particulire et une prise de conscience du rle de lorganisation dans le parcours dintgration de ses collaborateurs. Le processus propos rpond la ralit de PM, ses spcificits, ses ambitions futures qui sinscrivent dans une dynamique de changement. Ne prtendant pas la perfection, ce processus doit sinscrire dans une dmarche damlioration continue.

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Conclusion gnrale
La mise en uvre du parcours dintgration des nouveaux collaborateurs ncessite une rflexion en amont afin de dfinir au pralable les enjeux et les objectifs propres PM. Soigner laccueil du nouvel embauch, laccompagner dans sa prise de fonction, le suivre durant sa priode dessai, vont contribuer le rendre plus rapidement oprationnel et productif. Si certains outils tels que le livret daccueil, la remise de quelques documents, la mise disposition dinformations sur Intranet, la visite des services et agences, la prsentation lquipe de travail permettent au jeune recrut davoir des repres et une vision globale de lorganisation de PM, ils ne suffisent pas pour gnrer chez lui un sentiment dappartenance ou une forte implication. Au-del de lefficacit professionnelle, PM aspire cultiver, chez ses cadres et jeunes diplms, une implication, un engagement durable, une adhsion sa culture et ses valeurs, voire un sentiment dappartenance lentreprise, ds les premiers mois de la collaboration. De fait, un parcours dintgration a t dploy sur plusieurs mois comprenant une phase daccueil (prparation du poste de travail, livret daccueil, communication sur larrive du nouveau collaborateur, accueil par le responsable dintgration ), une phase daccompagnement (sessions formelles de formation, stages dcouverte, parrainage) et une phase de suivi (entretien et valuation). Une politique dintgration requiert donc de la mthode, des outils, limplication des responsables des ressources humaines, des managers et des parrains. Toutefois, pour tablir une relation durable avec ses collaborateurs, Poste Maroc devra inscrire cette politique dintgration dans une dmarche globale de fidlisation, ce qui suppose de prvoir en aval dautres leviers de fidlisation dont, en particulier, la formation, la gestion de carrire, la rmunration et la reconnaissance. Lobjectif final est de rpondre aux attentes de ses collaborateurs, dvelopper leur implication et viter ainsi quils ne cdent aux sirnes de la concurrence.

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Bibliographie :
Catherine Fabre Critique et contribution la mesure de la socialisation organisationnelle en recherche de gestion Les notes de LIRHE, N412. Delphine Lacaze et Alain Roger La Socialisation Organisationnelle : une tude exploratoire des tactiques dintgration individuelles des employs dans les services Centre dtudes et de recherches sur les organisations et la gestion Delphine Lacaze Le rle de lindividu dans la socialisation organisationnelle, le cas des employs dans les services de restauration rapide et de grande distribution Thse pour lobtention du doctorat, dcembre 2001 Nathalie Delobbe, Olivier Herrbach, Delphine Lacaze, Karim Mignonac Comportement organisationnel : Contrat Psycologique, motions au travail, Socialisation Organisationnelle Volume 1, 2005 Nathalie Delobbe, Trouver sa place dans un nouvel emploi : dfis, tapes, et facteurs de russite. Louvain-la-neuve, Belgique : Gestion 2000,1999.i. Nathalie Delobbe et Tanguy Dulac Contribution respective des pratiques de recrutement/slection et des tactiques de socialisation organisationnelle ladaptation des jeunes recrues Universit catholique de Louvain, Institut dAdministration et de Gestion, Centre de recherche en Changement, Innovation, Stratgie Nathalie Delobbe, Christian Vandenberghe Vers une modlisation des processus et facteurs dadaptation un nouveau contexte organisationnel : lapport de la littrature sur la socialisation organisationnelle Revue qubcoise de psychologie, Vol. 21, n3, 2000. Emilie Bourlier Pratiques de socialisation et attitudes de travail des nouveaux dans les TPE. XVIIe Congrs de lAGRH- le travail au cur de la GRH IAE de Lille et Reims Management School , 16 et 17 novembre 2006, Reims. Joseph-Luc Blondel Former et fidliser un nouveau collaborateur Paris, France : INSEP Consulting Editions ,2002. 1. Marie-Michle Guay, Annie Lirette Guide sur le mentorat pour la fonction publique qubcoise , Rapport de recherche Edition rvise, Avril 2003 Anne Borhis Des difficults de la mesure du niveau de la socialisation dans les organisations HEC Montral

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MRH 2007 /2008 Jean Bernard Limpact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur lengagement organisationnel Cahiers de recherche exploratoire du cours dinstrument de recherche en gestion de projet, Volume 1, 2001. La gestion de lentre organisationnelle des jeunes diplms : une typologie des pratiques dentreprises franaises XVIIe Congrs de lAGRH- Le travail au cur de la GRH IAE de Lille et Reims Management School, 16 et 17 novembre 2006, Reims Fisher, C.D (1986). Organizational Socialization : An Integrative view Research in Personnel and Humain Ressources Management,4: 101-145. W.Brad Johnson The Intentional Mentor: Stratgies and Guidelines for the practice of Mentoring Professional Psycology: Research and Practice In the Public domain 2002, Vol.33, 88-96 Russir lintgration des nouvelles recrues M Magazine, n 24 Aot/ Septembre 2008. Quelques ficelles pour valuer une nouvelle recrue , La Vie Economique du Vendredi 28 mars 2008. Procdure de gestion du recrutement et de lintgration Mditel. Processus dintgration des nouvelles recrues la Banque Populaire.

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Annexes
Annexe 1 : Fiche demploi du chef de service recrutement et Intgration extraite du rfrentiel de lorganisation de PM Annexe 2 : Questionnaires sur lintgration des nouvelles recrues PM Annexe 3 : Modle de lettre de mission du parrain

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MRH 2007 /2008 Annexe 3

A lattention de Madame / Monsieur.

Rabat, le.. .. .. ..

Objet : Votre mission de parrain,

Monsieur, Dans le cadre du renouvellement de leffectif, votre direction doit intgrer . nouvelles personnes qui doivent tre oprationnelles sur le poste de . .. .. .. ..avant la fin de lanne. .. ... Afin de relever au mieux ce dfis, vous aurez la mission daccompagner

(Madame/Melle/Monsieur)jusqu sa titularisation. Cette mission de parrain vous est confie sur la priode du . au Pour vous permettre dassurer au mieux cette mission un dispositif de formation vous sera propos. Un contrat dengagement des parties formulera les missions et responsabilits des diffrents acteurs, les modalits de ralisation et les moyens mis disposition sur cette priode. Je vous remercie pour votre collaboration et vous prie dagrer, Madame/Monsieur, mes salutations distingues.

Sign : Monsieur le DRH

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