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Lentretien annuel dévaluation cas Brasseries du Maroc

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GROUPE DES BRASSERIES DU MAROC

Mastère Spécialisé en Management des Ressources Humaines

2008 – 2009

L’ entretien annuel d’évaluation
Cas : Brasseries du Maroc

Présenté par : Naïma Sebbar Encadré par : Docteur Zakaria Farès Benomar

Remerciements

La présente thèse professionnelle n’aurait pas vu le jour sans l’aide bienveillante, la compréhension et le dévouement d’un certain nombre de personnes qui, par leur présence, leur conseil, m’ont apporté leur soutien. Je les en remercie et m’excuse de ne pouvoir toutes les citer. J’exprime ma profonde gratitude à : ™ Monsieur Zakaria Farès Benomar qui n’a en aucun cas ménagé ses efforts pour m’apporter conseils et assistance ; ™ Monsieur Mustapha Mhani, DRH des Brasseries du Maroc, pour son attention .

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SOMMAIRE
Introduction générale…………………………………………………………………… Objectifs de la recherche …………………………………………………………… Intérêt du sujet ……………………………………………………………………… Problématique……………………………………………………………………… Méthodologie………………………………………………………………………… Plan de recherche…………………………………………………………………… 5 6 6 7 8 8 10 11 11 12 13 15 17 22 24 24 25 29 29 31 31 33 34 34 39 39 41 42 47

Partie 1 – L’évaluation du personnel………………………………………………
Chapitre 1- Dispositif d’évaluation des ressources humaines……………………… Section 1 – Objectifs et enjeux de l’évaluation……………………..…… 1.1- Les objectifs globaux ………………………………… 1.2-Les apports d’un système d’évaluation des du personnel……. Section 2 – Impact de l’évaluation sur le processus RH 3.1- Les méthodes d’évaluation…………………………….. 3.2- Les types d’évaluation………………………………….. Chapitre 2 - Présentation de la démarche de mise en place d’un système d’évaluation … Section 1 – L’évaluation pivot du processus motivationnel ……………. Section 2- Les préalables à l’évaluation …………….…………………. Section 3- L’entretien d’évaluation … …. 3.1-La préparation de l’entretien d’évaluation………………… 3.2-Le déroulement de l’entretien d’évaluation ………………
3.3-L’exploitation des données issues de l’entretien d’évaluation...

Section 3 – Typologie des modalités d’évaluation et analyse comparative …… 17

Partie 2 – l’évaluation annuelle à la société des Brasseries du Maroc ………
Chapitre 1 – Présentation du système d’évaluation de SBM…… Section 1- Présentation de l’entreprise…………………………………… Section 2- Diagnostic du système d’évaluation annuel à SBM…………….... 2.1- Apport du système d’évaluation annuelle................................... 2.2- Le fonctionnement du système d’évaluation ……………… 2.3- Les outils de l’évaluation…………………….......................... 2.4-Le lien entre l’évaluation et la rémunération ……………….

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Chapitre 2 – Analyse du système d’évaluation et axes d’amélioration ………………….. Section1 – Méthodologie de l’enquête ……………………………… 1.1- Analyse des axes du guide d’entretien ………………….. 1.2- Difficultés rencontrées lors de l’enquête ……………….. 1.3-Résultats de l’enquête …………………………………. Section2– Axes d’amélioration du système d’évaluation de SBM……… 2.1- Axes d’amélioration du système d’évaluation …………… 2.2- Axes d’amélioration du support d’évaluation …………….. Conclusion……………………………………………………………………………….. Bibliographie……………………………………………………………………………….. Annexes …………………………………………………………………………………….

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Introduction générale
Depuis des dizaines d’années, l’humanité vit des mutations en perpétuel dynamisme, mais ce qui caractérise la fin de ce siècle, c’est l’accélération rapide des changements technologiques et leur diffusion élargie, grâce notamment à la libéralisation des échanges et aux phénomènes de l’internationalisation de la technologie et des compétences et de l’universalité du savoir. Sous la pression de ces changements, nouvelles pratiques d’entreprises s’installent, les transformations des activités, les modifications des relations avec la machine et de l’homme ce dernier qui donne de nouvelles dimensions à la qualification des individus et des collectifs de travail, à leurs aspirations et à leurs attentes. Et comme la gestion des Ressources Humaines est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité en soutien de la stratégie souhaitée par l'organisation. Elle couvre de nombreux domaines, intervenant ainsi à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l'organisation : le recrutement, la gestion des carrières, la formation, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l'implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail ou encore l'évaluation des performances. L’évaluation des performances existe depuis plusieurs siècles mais n'a jamais été appelée comme tel. En effet, depuis qu'il existe une hiérarchie au sein d'un même groupe de travail, le plus haut placé surveille le travail de son équipe afin d'obtenir un meilleur rendement et donc un meilleur profit. Cette fonction a été ensuite reprise par Taylor, qui avait pour objectif principal l'augmentation de la rentabilité. Il a été le précurseur de l'évaluation des performances en avançant l'idée d'une évaluation de la qualification d'un employé à occuper un poste déterminé. Toutefois, l'évaluation n'est réellement reconnue qu'après la seconde guerre mondiale, lorsque l'on se rend compte de l'importance du capital humain au sein des organisations. A l'aide de méthodes et techniques établies. En générale, l’entretien d’évaluation s’inscrit dans une préoccupation d’efficacité de la gestion des ressources humaines, et constitue un élément important de la démarche stratégique de l’entreprise, l’enjeu est de situer l’entreprise elle-même dans une trajectoire de développement.

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Malheureusement, dans beaucoup d’entreprises, les entretiens d’évaluation sont vécus par les salariés et leurs supérieurs hiérarchiques comme une épreuve difficile. Les managers n’y voient qu’une perte de temps et les collaborateurs une occasion de recevoir des critiques sur leur travail. Aujourd’hui, la plupart des organisations reconnaissent sa nécessité et son importance, la forme et les contenus de ses entretiens d’évaluation varient, mais dans tous les cas. Il s'agit d’un moment d’échange entre un salarié et son supérieur hiérarchique sur une période donnée (souvent annuelle), sur sa performance, sur ses compétences ainsi que sur son potentiel.

Objectifs de la recherche
Compte tenu des orientations et des différentes utilisations envisagées, et afin de contribuer à la réflexion menée autour du système d’évaluation à la société des Brasseries du Maroc. J’ai décidé de mener un diagnostic sur l’existant, afin de détecter les difficultés que connaît le système actuel et qui empêchent sa réussite comme levier de management et de développement des ressources humaines. A travers cette thèse, je cherche, tout d’abord, à crédibiliser davantage l’utilisation de cet outil de gestion des ressources humaines pour renforcer l’adhésion des collaborateurs, développer leurs motivations, les aider à définir des objectifs individuels et collectifs négociés et des plans d’actions, et delà permettre à chacun d’être reconnu pour sa réelle contribution.

Intérêt du sujet
C’est un sujet qui reste d’actualité et qui occupe une place prépondérante en terme de réflexion et de pratique dans les entreprises. Traiter ce sujet, permettra à la société des Brasseries du Maroc, d’une part, de connaître la pertinence du système d’entretien d’évaluation mis en place en 2001. Et d’autre part, de crédibiliser davantage l’utilisation de cet outil de gestion des ressources humaines qui facilite à la DRH la prise de décision en gestion de carrière, mobilité, rémunération et formation. Pour les salariés : revoir le système d’évaluation actuel, permettra de crédibiliser davantage l’utilisation de cet outil pour connaître et reconnaître la nature et la qualité du service qu’ils rendent, et la contribution qu’ils apportent à la réalisation de la mission qu’ils ont en charge, les incitera à l’action, à la prise d’initiative et accroîtra leur motivation, et ce par l’instauration d’un système de reconnaissance des potentialités et des compétences

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Intérêt personnel : faire profiter l’entreprise des résultats de cette recherche, ainsi que de mon expérience acquise tout au long de ce travail dans le domaine de développement humain Optimiser l’investissement formation Contribuer par cette réflexion dans la recherche en management.

Problématique
Au sein de la société des Brasseries du Maroc, et après plusieurs années de pratique, le système d’évaluation annuelle, semble dépassé et ne fait plus l’unanimité. La crédibilité des entretiens est rapidement touchée, du fait qu’ils n’occasionnent que peu de suites effectives. Moins en moins d’entretiens d’évaluation sont effectivement réalisés, et l’outil ne produit qu’une information inexploitable. Ce qui fait que, la majorité des salariés et aussi de l’encadrement ne sont plus motivés pour pratiquer cet exercice. Les managers et les collaborateurs se sentent peu à l’aise dans cette situation. Compte tenu de cette situation, mon travail de recherche sera, d’aborder cette pratique multidimensionnelle et complexe, pour analyser les pratiques de l’évaluation annuelle dans un secteur d’activité très actif économiquement ; et voir les possibilités d’amélioration qui permettent de faire revivre le système. En effet, la réponse à cette problématique passe essentiellement par la réponse aux questions suivantes : Quel est le degré d’efficacité du système d’évaluation existant ? Le système d’évaluation à SBM, serait-t-il devenu un processus routinier et ne joue plus son rôle ? Faut – il l’abandonner ? le remplacer ? ou tout simplement le relooker ? quelles actions entreprendre pour le faire revivre ? Faut –il revoir le processus dans sa globalité ? ou simplement une révision du support d’évaluation suffirait elle pour donner un nouveau souffle au système existant ?

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Méthodologie
A travers un certain nombre d’outils de recherche, nous essayerons de cerner la problématique en utilisant les outils suivants : • • • • • Enquête auprès des évalués et évaluateurs sur la base d’un questionnaire et des entretiens semi directif Etude documentaire, notamment des ouvrages et articles sur le sujet, supports d’évaluation, guide et dictionnaire. Etudes réalisées par d’autres organismes et qui touchent à l’évaluation annuelle. diagnostic des dysfonctionnements à travers l’analyse documentaire de l’existant Entretiens avec les acteurs de l’entretien d’évaluation à partir d’un échantillon

Cette démarche s’appuie sur la définition du champ de recherche et des axes d’intervention : cette phase consiste à définir l’objectif de notre travail et les résultats escomptés, compte tenu de nos opportunités et contraintes, ce qui nous permettra de délimiter les contours d’un sujet aussi riche et vaste que celui de l’évaluation dans le secteur privé.

Plan de recherche :
Cette recherche s’articule autour de deux grands axes : 1- Un axe conceptuel qui traite l’évaluation du personnel dans l’entreprise, ce même axe réparti en deux chapitres : ¾ Dans un premier chapitre, la définition des objectifs de l’évaluation, ses enjeux, typologie et méthodologie de son déroulement avec l’argumentation du choix d’une méthode ou d’un autre, et son impact sur tout le processus ressources humaines. ¾ Dans un deuxième chapitre, la présentation de la démarche de mise en place d’un système d’évaluation du personnel, en éclaircissant son rôle de pivot du processus motivationnel dans l’entreprise. 2- Un axe pratique dans lequel on traire l’évaluation au sein des brasseries du Maroc, cet axe aussi est répartit en deux chapitres :
¾ Dans un premier chapitre, la définition du cadre de la recherche et de la méthodologie de son déroulement qui met l’accent sur la présentation de la société des Brasseries du Maroc, son historique, ses valeurs, ses missions, sa

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stratégie…, et la présentation des résultats d’une recherche documentaire sur le système d’évaluation annuelle, ses objectifs, ses enjeux, la description de son mode de fonctionnement, et le lien entre l’évaluation et la rémunération. ¾ Dans un deuxième chapitre, l’analyse du système actuel d’évaluation et du support utilisé et de leurs dysfonctionnements avec explication de la méthodologie d’enquête utilisée. Après ce stade une présentation des propositions d’amélioration possibles du système en générale et du support d’évaluation en particulier.

En conclusion, nous présenterons les apports de la recherche et des propositions d’amélioration pour la refonte du système d’évaluation.

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PARTIE 1 : L’EVALUATION DU PERSONNEL

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Il est important pour une entreprise, d’être efficace, pour assurer sa pérennité. Pour répondre à cette exigence de compétitivité, chaque entreprise se doit de connaître les compétences dont elles disposent, celles dont elle a besoin et celles dans elle aura besoin. L’évaluation du personnel s’impose donc, comme un outil central de gestion des ressources humaines. Elle permet, outre de mieux connaître et gérer son potentiel humain, d’anticiper et de s’adapter aux changements qu’impose le contexte environnemental actuel et à venir et de prendre les décisions de gestion adaptées au contexte de l’entreprise. Vu l’importance de l’évaluation des ressources humaines dans l’entreprise, cette première partie présente le dispositif d’évaluation, ses principes et enjeux, son impact sur le processus ressources humaines et puis la présentation de la démarche de mise en place d’un système d’évaluation.

Chapitre 1 : Dispositif d’évaluation des ressources humaines
L’évaluation des ressources humaines est une pratique fondamentale, sans laquelle il est impossible de définir des plans d’actions ou des politiques générales susceptibles de faire progresser des organisations. « Evaluer » consiste à mesurer ou à positionner, par rapport à une référence sur la base de critères objectifs. Aujourd’hui, la plupart des organisations reconnaissent la nécessité de l’évaluation et son importance. La forme et les contenues de ces systèmes d’évaluation varient, mais dans tous les cas. Il s’agit d’un moment d’échange centré sur la personne dans son environnement professionnel, moment clé de l’année où sont abordés les sujets de fond sur le travail, l’organisation, les objectifs, les résultats, les compétences, et bien d’autres thèmes.

Section 1 : Objectifs et enjeux de l’évaluation
L’évaluation est un outil qui a pour objectif d’accroître la performance des hommes et des organisations, dans le cadre de leurs missions et de favoriser l’anticipation et l’accroissement des compétences.

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En fonction de l’ensemble des priorités, des connaissances, de l’expérience et des comportements et aptitudes, l’entretien d’évaluation a pour but de fixer des objectifs à atteindre au personnel pour une période déterminée, et leur évaluation pour le passé. Il s’agit d’une explicitation fine des missions afin de déterminer les compétences nécessaires à leur exercice et les actions de formation destinées à acquérir et à améliorer ces compétences. Des actions sont ainsi décidées pour faciliter ou améliorer le travail de l’évalué. Nous allons examiner ci-dessous les objectifs et les enjeux de l’évaluation, ensuite les critères et les méthodes les plus courantes.

1.1 Les objectifs globaux
Les principaux objectifs d’un dispositif d’évaluation au sein de l’entreprise se présentent comme suit : a- Le système d’évaluation du personnel outil de pilotage stratégique : dans le sens où il permet à l’entreprise de confronter sa stratégie aux plans d’actions qui en découlent tant au niveau global qu’à l’échelle des départements et des unités de base. Cette confrontation est un exercice salutaire et riche d’enseignements, car il peut révéler des insuffisances, des incohérences, voir des erreurs d’évaluation que seul le contact de la réalité permet de dévoiler. b- Le système d’évaluation du personnel vecteur du changement : quand le système est pensé comme faisant partie du dispositif de la gestion du changement, il peut s’avérer un véritable facteur de succès et un puissant vecteur des valeurs qui constituent le soubassement de tout processus de changement. En effet, il est aujourd’hui admis que pour réussir l’implantation d’un système d’évaluation du personnel, il est nécessaire de s’assurer au préalable que la culture régnant dans l’organisation concernée n’est pas réfractaire au changement et qu’elle valorise les valeurs de la transparence, du respect des engagements et de l’échange, favorise la prise de responsabilité et accepte le risque d’erreur. c- Le système d’évaluation du personnel est un processus de modernisation de la gestion des ressources humaines : mettre en place un dispositif du personnel, c’est en tout état de cause vouloir agir sur la contribution des acteurs, mais cette action n’est elle-même possible que si elle suppose une action sur la rétribution.

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Cette rétribution peut être de plusieurs natures à savoir : • • • La matérialisation d’une reconnaissance financière (les salaires, les primes, et autres placements financiers) La matérialisation d’une reconnaissance sociale (les évolutions de carrière, mobilité) La matérialisation d’une reconnaissance personnelle (formation)

1.2 Les apports d’un système d’évaluation du personnel :
L’évaluation du personnel est un facteur fondamental de communication interne ; elle présente des intérêts multiples aussi bien pour l’entreprise que pour les salariés : a- Pour l’entreprise : la mise en place d’un système d’appréciation du personnel permet de : • • • • • • dresser une cartographie des compétences existantes et des compétences requises réaliser un bilan formel des activités accomplies et des résultats obtenus sur une période donnée définir de nouveaux objectifs négociés et des plans d’action, faire adopter une stratégie accroître la cohérence entre les orientations individuelles et collectives instaurer une dynamique d’amélioration permanente au sein de l’entreprise créer et enrichir un dialogue qui porte sur les faits et déboucher vers l’action

b- Pour les évaluateurs : le système d’évaluation du personnel permet aux appréciateurs de : • • • • mieux expliquer les missions et exigences du poste ; analyser les résultats et les écarts par rapport aux objectifs prévus afin d’aider le collaborateur à progresser pouvoir mieux animer, diriger et communiquer avec ses collaborateurs fixer avec son collaborateur le nouveau contrat d’objectifs pour l’avenir, les axes de progrès en cohérence avec la politique générale de l’entreprise et les besoins du service

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légitimer les éléments d’évaluation de la performance, se donner des bases concrètes pour exprimer à l’évalué ses propres satisfactions et insatisfactions, prendre à la source les conflits potentiels pour mieux les traiter

• •

se mettre d’accord avec le collaborateur sur un plan de formation personnalisé, réfléchir aux évolutions de postes possibles proposer à la hiérarchie supérieure des pistes d’évolution et de formation

c- Pour les évalués : l’évaluation régulière permet au collaborateur de : • • • • • • situer son action dans un cadre global et lui donner un sens et une visibilité préciser en collaboration avec son manager les objectifs de travail et les plans d’action recevoir l’information en retour sur les résultats obtenus et les performances réalisées. Exprimer ses souhaits d’évolution et de faire régulièrement le point sur la façon dont ils ont été pris en compte, sur les aides apportées pour les réaliser Participer à l’enrichissement du poste de travail par les redéfinitions de son contenu à l’occasion de chaque entretien d’évaluation Etre impliqué dans la gestion de sa carrière en étant informé des possibilités de progression en termes de promotions et de mobilité d- Pour la DRH : l’évaluation permet à la DRH de disposer d’informations nombreuses sur les postes, les emplois et leurs évolutions. Et sur les collaborateurs évalués en terme de compétences individuelles, de performances significatives, d’échecs, de besoin en formation et d’évolution. Il faut cependant lever deux illusions : croire que le collaborateur souhaite systématiquement revoir les feed-back (y compris négatifs) et que dés qu’il connaît ses points faibles, il est stimulé pour les corriger. De même que pour les appréciateurs, les appréciés sont ambivalents vis-à-vis de l’appréciation, ils souhaitent avant tout se sentir estimés, reconnus pour leurs contributions.

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Section 2 : Impact de l’évaluation sur le processus RH
L’évaluation occupe aujourd’hui une place très importante dans les organisations modernes, en quête d’efficacité et de performance, dés lors, L’évaluation est un processus central de la GRH qui traverse la plupart de ses sous systèmes : le recrutement, la formation, la rémunération, la mobilité, la gestion des carrières…., son enjeu majeur consiste à classer et à hiérarchiser, à mettre de l’ordre dans les ressources humaines de l’entreprise afin de donner du sens aux évolutions professionnelles et individuelles. Il permet d’accroître la performance individuelle et collective, de mieux anticiper et préparer les évolutions, d’accroître les compétences des managers et de l’ensemble des collaborateurs par la planification et la fixation des objectifs et le suivi de l’activité. Dans ce sens, il est indispensable que le processus d’évaluation du personnel définis et s’accorder avec le reste de l’organisation. Le système d’évaluation doit être en cohérence avec le système de gestion des ressources humaines. Ce dernier est irrigué en continue d’informations issues des entretiens d’évaluation ayant trait notamment à : la détection des potentiels : celle-ci est devenue un objectif essentiel de l’évaluation. Dans le cadre d’une gestion des ressources humaines rénovée, elle permet au supérieur hiérarchique de disposer d’une connaissance approfondie des agents et garantir une répartition efficace des objectifs et des moyens. Durant les entretiens annuels d’évaluation des performances et au cours des séances périodiques de suivi des réalisations, les managers avertis ont la possibilité d’engager le dialogue avec leurs collaborateurs sur le contenu de leur travail, la meilleure manière de le faire, les améliorations possibles et sur bien d’autres thèmes en relation avec les comportements et les attitudes professionnelles. C’est une occasion inespéré pour eux de détecter dans chacun des collaborateurs les points forts qu’il s’agit de capitaliser pour le bénéfice du groupe et les insuffisances à combler au plut tôt. Le développent des compétences : le système d’appréciation du personnel puise sa force dans le fait qu’il constitue une interface avec toutes les composantes du système global de gestion de l’entreprise. La composante formation en est l’illustration parfaite, soit cohérent avec les autres politiques RH. Pour cela, les objectifs doivent être clairement

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Ainsi le système d’évaluation du personnel, est-il amené à fournir à cette fonction essentielle des informations vitales pour la construction du plan annuel de formation ? En effet, les entretiens d’évaluation et de suivi des réalisations, à travers l’analyse des défaillances et des insuffisances et dans le cadre de la politique de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences irriguent le sous système formation de données et d’informations à même de permettre d’orienter le plan de formation vers la satisfaction des besoins en formation exprimés et l’anticipation des changements prévisibles en mettant en place des modules de formation qui répondent à cet impératif. La dimension formation et développement du collaborateur doit toujours faire partie du processus de l’évaluation, sauf si on peut se permettre de faire courir procédés en parallèle, l’un visant à la rémunération, l’autre au développement. Dans la plupart des cas, cette dimension sera intégrée à l’évaluation annuelle. Au minimum, si l’évaluation des performances est bien faite, on dégagera des « écarts de performances», que l’on pourra corriger par des actions de formation, de développement, d’organisation, ou par la mobilité. Elle sert aussi de base à la mise en évidence du projet personnel de chacun et à l’examen de la manière dont ce projet peut être intégré dans le projet global de l’entreprise. Un système d’évaluation ne remplirait pas son rôle s’il n’était qu’un instrument de travail pour les services du personnel et les comités d’avancement ; il soit en outre être un moyen de perfectionnement individuel des agents. En effet, au-delà de l’établissement des tableaux d’avancement, l’appréciation contribue à motiver les agents et à les impliquer dans le fonctionnement du service. Elle répond à une exigence de clarté et de transparence permettant au fonctionnaire de connaître l’appréciation portée sur leur travail par leur supérieur, d’identifier leur force et leur faiblesse, d’examiner avec leur hiérarchie leurs besoins en formation et leurs perspectives de carrière. L’individualisation des rémunérations : dans ce domaine, le système d’évaluation constitue un véritable outil d’aide à la décision car il fournit des données objectives permettant d’individualiser les rémunérations et de les intégrer dans le cadre d’une politique salariale globale. L’utilité de l’individualisation des rémunérations repose sur plusieurs facteurs. En premier lieu, il permet davantage à l’argent d’avoir prise sur l’évolution de sa rémunération ; or « l’anticipation d’une hausse de salaire tend ainsi à

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stimuler les l’individu, à condition qu’il soit conscient qu’il peut personnellement agir sur le niveau de sa performance »1. Ensuite, la récurrence de l’insatisfaction liée au salaire pousse à la mise en place d’une part modulable et réversible, dans la mesure où la réversibilité et la modularité permettent une incitation relativement constante et diffuse. L’efficacité motivationnelle de l’individualisation des rémunérations est donc évidement liée à la prise en compte de la notion d’équité, puisqu’elle va permettre de rétribuer chacun selon les efforts et résultats qu’il aura produit. L’étude du climat social au sein de l’entreprise : si le système d’évaluation du personnel peut être considéré à juste titre comme instrument de mesure assez fiable du niveau de l’excellence des compétences mobilisées par l’entreprise pour l’atteinte de ses objectifs, il est également un baromètre du climat social qui reflète le niveau de maturité dans les relations humaines entre les différents dans le système. On peut dire que le système annuel d’évaluation est le meilleur indicateur de la pertinence de la politique des ressources humaines mise en œuvre par l’entreprise. Il en constitue l’ossature et il en est la manifestation et la révélation. Maintenant qu’on a considéré l’impact de l’évaluation sur tout le processus RH, il faut signaler qu’il existe plusieurs méthodes et types d’évaluation, et dans la 3ème section de ce chapitre, une analyse comparative des différentes méthodes s’impose

Section 3 - typologie des modalités d’évaluation et analyse comparative
Evaluation, entretien, appréciation, bilan : les termes employés sont multiples et cachent des objectifs variés. Mais dans tous les cas, Pour évaluer son personnel, l’entreprise est amenée à choisir une méthode d’évaluation car il existe plusieurs méthodes selon les besoins et la pratique intérieure de l’entreprise en terme de management des collaborateurs.

3.1 Les méthodes de l’évaluation : Le choix des méthodes et des outils d’évaluation,
ainsi que les pratiques qui en découlent, sont très largement dépendant de la cible de l’évaluation, ainsi que sa logique et des référents qui vont être utilisés.

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M1 : l’entretien d’évaluation Adopté par un grand nombre d’entreprises, l’entretien annuel d’évaluation représente un moment fort d’échange entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. Il s’agit d’un moment privilégié qui dure jusqu’à 1H30 et qui peut donner lieu à une notation. L’entretien annuel permet de faire le point sur une année écoulée, de valider la poursuite ou non dans son poste, de fixer les objectifs de l’année à venir et de décider des actions correctives à mettre en place et du programme de formation à venir. L’entretien doit se dérouler dans un climat propice à la réflexion et à l’écoute. Il doit être soigneusement préparé à l’avance par les deux parties. Ainsi l’évaluateur devra être soigneusement préparé à l’avance par les deux parties. Ainsi l’évaluateur devra : permettre au collaborateur évalué de s’approprier le mode d’évaluation (questionnaire, guide..) analyser le travail en se basant sur le référentiel des compétences qui permet la définition, pour chaque poste, des savoirs, savoir faire et savoir être. Définir les compétences et caractéristiques professionnelles qui feront l’objet de l’évaluation. Avantages : permet au supérieur d’exprimer ses jugements en direct ; permet au salarié d’exprimer ses points de vue et d’aborder oralement les besoins en formation ou les évolutions souhaitées. Inconvénients : les facteurs liés à la personne et à l’environnement sont délicats à aborder et peuvent mettre l’évalué en état de défense. Les DRH reprochent souvent aux managers de manquer de courage durant les entretiens, d’où parfois les situations délicates et contraires aux attentes des salariés qui peuvent suivre ces entretiens. M2 : L’auto évaluation Elle peut accompagner l’évaluation, la méthode est d’ailleurs similaire, à travers un questionnaire ou un formulaire rempli cette fois par l’évalué selon la perception qu’il a de sa fonction, de ses missions, de ses compétences et de ses perspectives de carrière. Elle a pour but de lui permettre de mesurer les progrès accomplis et les écarts existants entre les compétences acquises et les compétences requises.

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L’auto évaluation peut être considéré comme la réflexion d’un individu sur sa situation et sur ses projets ou perspectives de carrière, de faire le point sur ce qu’il estime réussi dans son activité, sur les compétences dont il fait preuve, sur ses intérêts et préoccupations ainsi que sur ses points forts. Cette méthode est toujours accompagnée d’un autre outil d’évaluation, et qui est principalement l’entretien d’évaluation.

M 3 : Le 360° D’origine Nord Américaine, cette méthode d’évaluation se développe fortement dans les grandes entreprises françaises depuis quelques années. Il s’agit d’un système par lequel les compétences du manager seraient évaluées non seulement par son responsable hiérarchique, ses subordonnées et par lui-même. Le 360° permet d’identifier la capacité d’adaptation, le sens de l’innovation et leadership et les compétences « transversales » : valeurs de l’entreprise ex. sens de la déontologie. En règle générale le salarié évalué l’est tout d’abord par lui-même puis par ses collaborateurs et son n+1, cette évaluation s’effectue à partir d’un formulaire de 40 à 120 questions distribué au maximum à une vingtaine de personnes. Cette méthode se décline aussi en 180° (plus restreint) ou 540°, qui implique alors les clients et fournisseurs, il s’agit donc d’une démarche engageante tant pour l’évalué que pour l’entreprise. Avantages : l’évaluation par l’entourage est anonyme. Le remplissage du questionnaire prend 30 minutes à 1heure. Le 360° est une photographie complète de la réalité perçue par l’entourage. Le 360° est réalisables pour des compétences précises. Pour que la démarche soit fructueuse, la qualité du rapport de restitution doit être fiable et exploitable M4 : L’entretien collectif Cet outil consiste en un entretien collectif réalisé par le supérieur hiérarchique direct (n+1). Il est envisageable dans le cadre d’un projet ou pour une équipe autonome de travail et toujours précédé ou suivi par un entretien individuel. Il nécessite plus de temps

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que l’entretien individuel et une organisation plus complexe du point de vue de la disponibilité de chacun. Cette technique consiste en l’observation de l’employé par son supérieur hiérarchique direct lors de la réalisation des missions relevant de sa fonction. Cette observation technique a pour principal objectif de détecter les décalages fonctionnels du poste et les compétences effectives de l’employé. Elle est souvent suivie d’un entretien d’évaluation dans une durée allant de 2 à 3 semaines. Avantages : faire le point collectivement sur le fonctionnement et performance d’une équipe, la gestion d’un projet. L’intérêt peut être de juger la cohésion d’une équipe ou d’un groupe. Inconvénients : l’exercice est relativement sportif. Tout ne peut pas être dit à cette occasion. Singulariser un individu est difficile dans ce contexte entre les besoins

M5 : L’assessment center ou l’évaluation par simulation D’origine Anglo Saxonne, l’assesment center est un outil qui répond à un objectif de sélection précis. Il comprend un ensemble d’éléments devant permettre de mieux connaître les capacités et le potentiel des cadres et collaborateurs. Cette pratique permet d’établir des pronostics de réussite ou d’échec d’une personne pour un fonction ou un poste dans un environnement déterminé. Elle permet aussi de mieux identifier les capacités et le potentiel des cadres et des collaborateurs. Conçu à l’origine pour des opérations de recrutement, son usage a été étendu à la gestion de carrière des salariés en poste. Cette méthode d’évaluation répond à la question « comment vous vous y prenez ? ». Il s’agit de mises en situation qui sont étudiées par un certain nombre d’observateurs composés de consultants en recrutement et managers. L’évaluation par simulation cherche avant tout à identifier les caractéristiques personnelles et les comportements exigés pour un poste donné, ainsi qu’à répondre à des besoins individuels et déterminés. Il permet de mettre le candidat dans une situation concrète de travail afin de pouvoir observer ses réactions et la façon dont il aborde et traite le problème qui lui est soumis.

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Avantages : être jugé par un regard externe. S’appuyer sur des simulations processus des situations de travail réelles. Le résultat final est issu de la consolidation des résultats obtenus avec les différents outils ou auprès des différents observateurs. Inconvénients : très coûteux c’est un véritable investissement. L’évaluation est effectuée à partir de divers outils qui peuvent donner des résultats différents. La mobilisation de l’évalué va d’une demi journée à une semaine. Les simulations peuvent avoir un côté artificiel.

Tableau comparatif des méthodes d’évaluation
Méthodes L’autoévaluation Cibles concernées Ensemble de postes Outils Questionnaire grille d’évaluation ou Avantages -préparer l’entretien et réfléchir à son argumentation Comparer la perception du manager à celle du salarié L’entretien individuel Ensemble de postes Guide d’entretien et grille d’évaluation - Permet d’établir la communication entre le supérieur et son collaborateur et de rapprocher leurs points de vue (formation, objectifs ….etc.) L’entretien collectif Le 360° Applicable à une équipe projet Managers et cadres pour être pertinents (l’évalué doit avoir un à deux ans de présence société L’assesment center Agent de maîtrise, exécutants et postes techniques Grille d’évaluation Jugement objectif basé sur des simulations proches de la situation réelle de l’évalué dans la Guide d’entretien et grille d’évaluation Questionnaires Permet de juger la cohésion d’une équipe ou d’un groupe Permet de recueillir les avis et observations de l’ensemble de l’entourage de l’évalué Ne permet pas de traiter des problématiques individuelles - risque d subjectivité - processus lourd et coûteux - nécessité de l’implication de l’ensemble des intervenants Absence d’implication de l’évalué Risque de subjectivité inconvénients Risque de sous évaluation ou de sur évaluation de ses compétences

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Nous avons vu les diverses méthodes existantes, unanimement retenues et généralement pratiquées par les entreprises pour l’évaluation de leurs collaborateurs, la méthode la plus utilisée est l’entretien individuel basé sur les objectifs Mais il faut dire que, n’importe quelle soit la méthode utilisée, l’essentiel c’est de choisir, en toute objectivité et avec un maximum de garantie, une méthode d’évaluation qui soit à la fois la plus pertinente et la plus adaptée à l’objet de l’évaluation (performance, compétence, et potentiel) et à l’objectif poursuivi.

3.2 Les types d’évaluation
Au-delà d’un simple dialogue entre les individus ou des groupes, le système permet d’évaluer les composants suivants : a- L’évaluation des performances Elle consiste en l’évaluation des résultats, c'est-à-dire analyser le produit de ses activités concrètes, pour les comparer à des objectifs préalablement définis. Cette expression de la performance est plus objective, mais délicate à appréhender, surtout pour des domaines d’activité non mesurables comme les fonctions managériales. b- L’évaluation des compétences Elle consiste en la maîtrise des différentes compétences qui sont nécessaires dans un métier ou dans un emploi (savoir, savoir faire et savoir être) pour pouvoir effectuer un travail de qualité dans la durée. Cette évaluation ne peut donc être réalisée sans disposer d’un référentiel du métier ou de l’emploi concerné. Ensuite elle consiste en l’évaluation du niveau effectif de maîtrise de ces compétences par rapport aux compétences requises du métier ou de l’emploi. Il s’agit là d’une évaluation beaucoup plus complexe que l’évaluation des performances. c- L’évaluation des potentiels Elle consiste à évaluer la capacité probable, d’assumer dans un proche avenir une fonction nécessitant des compétences non mises en œuvre dans le poste actuel ou bien pour exercer le même métier à un niveau de responsabilité plus élevé. Elle établit un diagnostic sur les possibilités d’évolution professionnelles des personnes. Ce type d’appréciation ne peut s’enfermer dans le présent et doit donc se fonder largement sur des éléments subjectifs tels que les compétences, les aptitudes ou les capacités. Et cette

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catégorie d’évaluation et, sans aucun doute, la plus complexe, car elle touche à des dimensions individuelles très profondes, qu’on ne peut appréhender par des investigations superficielles. Un dispositif d’évaluation est celui qui trouve l’équilibre judicieux entre la rigueur méthodologique nécessaire et le pragmatisme requis par la situation d’évaluation. En effet, la pertinence d’un système réside dans l’engagement et la responsabilité dans son application effective. Par ailleurs, la gestion des performances, et des compétences est une activité récente et sa pratique heurte certain nombre de résistances ; par conséquence, construire un dispositif d’évaluation, qui sera le pivot du processus motivationnel de l’entreprise, requiert certains préalables qui vont faciliter sa mise en place et son suivi par la suite. Ce qui fera l’objet du chapitre suivant.

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Chapitre 2 : Présentation de la démarche de mise en place d’un système d’évaluation du personnel
L’évaluation du personnel est une situation souvent décrite par les manuels de gestion comme relativement simple, la plupart d’entre eux évoquent une pratique dominante, celle d’un entretien annuel organisé entre un collaborateur et son supérieur hiérarchique direct (n+1). Au cours de l’entretien s’installe un dialogue conduit par le responsable hiérarchique qui dispose de supports plus au moins formalisés, depuis le guide de l’entretien jusqu'à la grille de critères qu’il convient de renseigner avec le maximum de soin et de précision. Ce type de situation est communément considéré comme un standard vers lequel toute entreprise devrait tendre. La simplicité de cette pratique n’est qu’apparente, elle ne concerne que la partie « visible » d’une réalité beaucoup plus complexe. Elle s’inscrit à son tour dans un ensemble de pratiques de gestion des ressources humaines vis-à-vis desquelles sa cohérence n’est pas toujours garantie. En effet, la mise en place d’un système d’évaluation du personnel est une démarche qui doit impérativement se baser sur une large concertation interne, pour éviter des difficultés dans l’application, tout en expliquant aux managers la philosophie de l’évaluation annuelle, les objectifs et les conditions de mise en place d’un système d’évaluation annuelle, les répercussions de l’évaluation en terme de gestion des Ressources humaines, et ensuite la préparation et le déroulement d’un entretien d’évaluation.

Section 1 : l’évaluation, pivot du processus motivationnel des ressources humaines
La contribution à la performance économique et sociale des organisations est un des objectifs constants des gestionnaires des ressources humaines, tant chercheurs que managers. La motivation des salariés, perçue comme une variable nécessaire sinon suffisante de cette performance, est alors l’objet de dispositifs de stimulation, tant interne qu’externe, sans cesse renouvelée. L’objectif d’un système de gestion des ressources humaines est d’intégrer les performances individuelles, par des actions sur les capacités et motivation des individus, en visant une convergence des efforts individuels dans le respect des finalités et contraintes organisationnelles. Cela implique qu’une grande attention soit portée sur le comportement des acteurs et sur la compréhension tant de ces comportements que de leurs impacts sur les performances individuelles.

La clé de la performance organisationnelle semble ainsi être située dans les multiples comportements individuels – performance n’est plus remise en cause : l’analyse des comportements est assimilée à la recherche de la performance. La performance est évaluée selon des procédures et règles en vigueur dans l’organisation, et un feed back est donné à l’acteur individuel par un système de récompenses et sanctions. L’acteur, qui effectue sa propre évaluation. Il émerge de cette confrontation une certaine satisfaction. Le système est alors bouclé, puisque cette satisfaction, conséquence de la performance, va elle-même déterminer une motivation et une performance future. Ce mode de raisonnement très individuel conduit à assimiler les performances individuelles à certains comportements que « le management » se doit de développer et de mesurer. La performance est alors poursuivie par une canalisation des comportements individuels, devant inéluctablement mener aux objectifs souhaités. Il est alors courant de voir proposer le simplisme d’une relation de cause à effet entre politique adoptée et réactions individuelles à des stimuli standardisés. Une des dimensions stratégiques du management est de maintenir la cohérence interne de la structure au sein de laquelle il s’exerce, grâce à l’adhésion des membres et à leur coopération volontaire. La motivation des agents est alors un outil indispensable de la gestion des ressources humaines, c’est un processus complexe sur lequel l’appréciation agit comme un catalyseur. Dans ce contexte, motivation et évaluation sont liées et influent directement sur la performance individuelle et collective. Dés lors, les diverses méthodes permettant de motiver les individus des travaux doivent, quelques soient leurs contours, s’accompagner d’un processus d’appréciation. Le degré de motivation d’un individu au travail facteur déterminant sur l’efficacité dépend de diverses dimensions sur lesquelles l’appréciation peut jouer, dés lors l’absence de motivation et d’évaluation peut avoir des conséquences importantes, au niveau financier et sur la qualité des prestations rendues.

Section 2 - Les préalables à l’évaluation
Mettre en place un système d’évaluation du personnel comme outil de gestion des ressources humaines, nécessite les préalables suivants :

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2.1•

Insérer le système d’évaluation du personnel dans le système de gestion global de l’entreprise : Engagement de la direction générale : le système d’évaluation du personnel n’a de chances de succès que si la direction générale s’engage dans le processus et lui insuffle une dynamique réelle et ce par la mise en place d’axes stratégiques qui sont déclinés en plan d’action annuels au niveau de l’entreprise et des unités de travail. De leur côté, ces dernières le convertissent en objectifs collectifs et individuels. Cette façon de faire permet d’avoir une vision et d’indiquer l’orientation à suivre, de fixer clairement les priorités et d’assurer la cohérence globale du système. • Diagnostic du système de gestion existant : ce diagnostic permet selon M. THEVENET « appréciation du personnel» encyclopédie de gestion, Vuibet 1990, de situer ce qu’il est possible de mettre en place. Dans une entreprise qui n’a pas de discussion d’objectifs avec ses cadres, il est difficile de leurs demandé d’évaluer eux-mêmes leurs collaborateurs. • Négociation des moyens : la négociation des moyens pour l’atteinte des objectifs arrêtés est menée dans le cadre du budget annuel. En même temps qu’une limite objective qu’il faut prendre en considération, la contrainte budgétaire peut constituer une opportunité pour optimiser les sources disponibles. • Mise en place des fiches de postes : pour que l’évaluation puisse porter sur les résultats, la description et la mise en place des fiches de postes s’avèrent nécessaire afin de situer l’agent dans son environnement, de définir les responsabilités et d’évaluer les tâches. Cette description doit trouver le subtile équilibre entre une description détaillée, précise et complète, et une description qui laisse la place à la créativité La description présente d’une manière générale l’emploi, les missions permanentes, les attributions, relations hiérarchiques ou fonctionnelles, les moyens et les critères d’exigences. Cette description du poste peut sembler lourde, longue et coûteuse à mettre en œuvre pour tout le personnel de l’entreprise. Elle peut freiner les initiatives du titulaire du poste et ne pas tenir compte des

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évolutions du travail. Malgré ces limites, un tel support est très important puisqu’il facilite l’évaluation et la direction par objectifs. 2.2• Définir et clarifier les règles du jeu fixer la date d’entretien d’évaluation : en fonction de l’histoire de chaque organisation, des pratiques de gestion des ressources humaines en vigueur, des relations plus ou moins étroites du système d’appréciation du personnel avec d’autres processus, choisir la période durant laquelle se dérouleront les entretiens d’évaluation (fin d’année, au cours de l’année, la même date pour tous, spécifique à chaque employé…), préciser la fréquence des entretiens (une fois par an, plusieurs fois par an), le nombre de séances à prévoir, la durée moyenne pour chaque séance. Il va sans dire tous ces choix passeront mieux s’ils sont expliqués et justifiés. • Qui doit évaluer ? Le responsable direct : c’est lui le plus proche de l’évalué, il connaît parfaitement le poste de travail, les missions assignées, le détail des tâches et le résultat attendu. Il suit au jour le jour les réalisations, observe le comportement de l’évalué au sein de l’unité de travail, transmet les directives et contrôle leur application. Le supérieur hiérarchique (N+1 ou + 2) : le collaborateur reçu en audience par le supérieur hiérarchique pour un entretien d’évaluation formalisé se sentira valorisé et reconnu. Ce volet joue un rôle important dans la motivation. • Qui est évalué ? Une des questions à se poser avant la mise en place d’un système d’évaluation du personnel a trait à la catégorie du personnel à apprécier. L’évaluation doit elle concerner l’ensemble du personnel y compris les ouvriers et les employés ou doit elle se limiter aux cadres intermédiaires, agents de maîtrise et l’encadrement supérieur.

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La réponse à cette question déterminera l’ampleur qui sera donnée à l’entretien d’évaluation et guidera la réflexion à propos des répercussions induites par le choix retenu. • Objet de l’évaluation : qu’est ce qui doit être apprécié ? les taux de réalisation des objectifs fixés, la manière dont les résultats ont été obtenus, les comportements et attitudes attestant les capacités, le potentiel de l’évalué, le contexte organisationnel et les rapports hiérarchique existants. La réponse à chacune de ces questions est une occasion d’approfondir la réflexion sur la dimension à donner à un système d’évaluation du personnel. • Support de l’évaluation : base de la formalisation et moyen de formation et d’information. Les supports matérialisent et figent en quelque sorte les étapes de l’évaluation. Ils gardent les traces des évaluations passées et servent de référence pour préparer les entretiens futurs. Les fiches d’évaluation sont des supports indispensable ou sont consignées les informations relatives aux performances réalisées, aux critères d’évaluation retenus, à l’évaluation globale du responsable, aux remarques formulées par l’évalué, en plus d’un espace réservé aux objectifs fixés pour l’année prochaine. 2.3Former les évaluateurs : il est évident que la pertinence des évaluateurs qui est elle-même et la qualité des des mesures

évaluateurs des performances dépendent de la compétence et du niveau de qualification personnel. 2.4- Préciser les conséquences de l’évaluation : il s’agit à ce niveau de : • établir en premier lieu clairement et en toute transparence les conséquences directes et indirectes de l’acte d’évaluation sur la situation matérielle de l’évalué (rémunération), sur le déroulement de carrière (promotion et mobilité), sur le développement des compétences et l’employabilité (formation) et sur l’organisation interne du travail (relations hiérarchiques, autonomie de décision) fonction d’accompagnement prises pour la mise en place du système d’évaluation du

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préciser en second lieu la qualité, le niveau hiérarchique et les fonctions des personnes auxquelles seront communiqués les résultats des évaluations pour analyse et suite à donner.

Clarifier ces aspects est important car, en définitive, la crédibilité du système d’appréciation du personnel repose essentiellement sur la façon dont est perçue la relation entre les conclusions de l’évaluation des performances et les décisions prises concernant la gestion individuelle et collective des employés.

2.5-

Adopter une démarche participative : l’évaluation est un acte de management

mettant en prise deux volontés, deux personnalités distinctes, avec chacune une histoire, un vécu, des aspirations et des appréhensions. Tout ce joue sur la capacité des deux parties à établir le contact, à créer les conditions favorables pour nouer des relations de partenariat et d’échange. C’est cette aptitude aux relations humaines, cette qualité de meneur d’hommes qui fait la différence entre les vrais managers et les autres, tous les autres. Il s’agit pour le manager d’instaurer un climat de confiance, de dissiper les ambiguïtés sur le rôle et les responsabilités de chacune des deux parties, de prévenir et de désamorcer les conflits, d’éviter les remarques orientées vers la personne. 2.6 Assurer un suivi et une amélioration continue du système : pour légitimer le

système d’évaluation du personnel mis en place, la DRH doit faire de la mise en œuvre une priorité pour assurer la pérennité du système. Au-delà des mesures concrètes, la réussite de la réforme est surtout liée au cadre général de la conduite du changement et l’appropriation de la démarche par les intéressés. Elle doit également réaliser un suivi particulier, notamment sur les besoins des salariés en termes d’évolution et de la formation.

Section 3 - L’entretien d’évaluation
Un entretien réussi est conditionné par une bonne préparation de tous les éléments et outils de l’évaluation.

3.1 Préparation de l’entretien d’évaluation
L’évaluation est un moment privilégié de l’année ; elle sort du travail quotidien et nécessite une préparation de la part des évaluateurs ainsi que des évalués.

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a- Préparation par l’évaluateur : Ce travail de préparation débute par la collecte de toutes les informations utiles à l’évaluation, en commençant par la consultation des fiches de description de poste pour prendre connaissance des missions, des activités, des exigences et des résultats attendus du poste. Ensuite, le responsable aura à dépouiller les supports où sont renseignés les détails de l’entretien de l’année passée, en s’intéressant en particulier aux objectifs fixés en commun et aux décisions précises au terme de l’entretien. b- Préparation par l’évalué : A l’instar de l’évaluateur, il est demandé à l’évalué de se préparer à la séance d’entretien en : - consultant les conclusions de l’entretien de l’année précédente ; - relisant les objectifs sur lesquels il va être apprécié - faisant le bilan de son action en dégageant les objectifs qui ont été atteints ou dépassés et ceux qui n’ont pas été réalisés ; - recherchant les causes qui sont à l’origine des insuffisances ou mauvais résultats ; - expliquant les écarts et situant les résultats dans leur contexte ; - et en étayant son argumentation par des données, chiffres pertinents, ratios significatifs, faits vérifiables et événements remarquables. c- Préparation de la séance d’entretien : Des dispositions doivent être prises pour que la séance d’entretien se déroule sous de bons auspices. Il s’agit de : • programmer la date, l’heure et le lieu de la réunion et prévenir suffisamment à l’avance les personnes concernées pour leur permettre de se préparer psychologiquement et matériellement ; • prévoir la durée de la séance de manière à laisser assez de temps pour permettre d’établir le contact, d’instaure le dialogue, de faciliter l’échange et d’approfondir la discussion. • Veiller à ce que la séance d’entretien se passe dans de bonnes conditions (salle aérée, bien éclairée, café…) et à ce que les participants ne soient pas dérangés par des visites impromptues, des coups de téléphone indésirables…..

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Eviter de déplacer, d’interrompre ou d’annuler les rendez vous des séances d’entretien. En agissant de la sorte, le manager fait état de peu de considération qu’il témoigne à l’évalué et de la place marginale qu’il réserve à l’entretien.

Les trois temps forts à réussir au cours de cet entretien sont : ¾ Exprimer de façon claire, honnête et objective les forces et les points d'efforts du collaborateur, ¾ Savoir repérer ses valeurs pour son évolution future dans l'entreprise, en connaissant bien ses aspirations, ¾ Savoir définir des objectifs réalistes et ambitieux C'est la raison pour laquelle, un entretien réussi passe par une bonne préparation. Plus cette préparation est faite tant du côté du manager que du côté du managé, plus l'entretien a des bonnes chances de bien se dérouler dans un climat constructif de confiance.

3.2-

Déroulement de l’entretien d’évaluation
Les étapes de l’entretien : instaurer un bon climat de travail (se primordial) l’évaluateur évalue les performances des collaborateurs l’évalué exprime son point de vue discuter et traiter les désaccords plan d’action pour la période à venir établir la synthèse générale renseigner le support d’appréciation souvenir que le climat de l’entretien est

3.3-

Exploitation des données issues de l’entretien d’évaluation
Les décisions qui pourront être prise sur la base de l’exploitation des informations puisées à partir des entretiens d’évaluation sont multiples et d’importance variable. Ainsi et en accord avec les services fonctionnels, elles peuvent concerner l’attribution de primes particulières, la modification de grade et de rémunération, le changement de statu, la promotion, la mobilité la réorientation ou bien le maintien du statu quo.

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Autre conséquence possible de l’entretien d’évaluation des performances est d’envisager une action disciplinaire. En effet, face à un problème persistant de performance et après avoir épuisé tous les recours, il serait opportun de signaler à la personne concernée les conséquences auxquelles elle s’expose si son travail ne s’améliore pas de manière significative. Il est important de dire que la plupart des organisations reconnaissent la nécessité de l’évaluation et son importance. La forme et le contenu de ces évaluations varient mais, la méthode la plus utilisée est l’entretien individuel basé sur les objectifs , même s’il existe une différence entre les entreprises qui définissent les objectifs à leurs collaborateurs et ceux qui les négocient avec eux avant de les finaliser, ainsi que ceux qui demande à leurs collaborateurs de déterminer leurs objectifs en fonction de la stratégie d’entreprise. Après avoir exposé la composition d’un système d’évaluation, ses étapes de conception et les dispositifs d’évaluation existants dans la théorie. Nous allons nous approcher de la pratique existante aux Brasseries du Maroc, afin de connaître l’intérêt qu’elle présente, les points forts du système et ses axes d’amélioration.

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PARTIE 2 : L’EVALUATION ANNUELLE A LA SOCIETE DES BRASSERIES DU MAROC

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Chapitre1 : Présentation du système d’évaluation annuelle des Brasseries du Maroc
L’évaluation annuelle aux Brasseries du Maroc constitue un élément important de la démarche stratégique de l’entreprise. Elle fait partie de la politique des ressources humaines, et s’inscrit dans une préoccupation d’efficacité de la gestion des ressources humaines. L’enjeu est de situer l’entreprise sur une trajectoire de développement, cette dernière développe chez les collaborateurs un capital de compétences et de talents de management. En effet, une politique de développement induit une politique de gestion des carrières qui pousse au dynamisme collectif, à la mobilisation, et à l’épanouissement de chaque salarié il s’avère judicieux avant de procéder à la description du système d’évaluation des Brasseries du Maroc, de passer en revue une présentation de l’entreprise (son historique, sa stratégie, son mode de management..etc.).

Section 1 : Présentation de l’entreprise
1.1. Historique La société des Brasseries du Maroc est une entreprise ancienne qui a été crée en 1919, elle a une situation de quasi monopole dans son secteur d’activité qui consiste en la fabrication et la commercialisation des boissons. Elle a lancée sa première marque de soft drink « la cigogne » en 1929. Ses usines étaient anciennes, et sa productivité était faible. Son management, était centralisé et il régnait dans le groupe une certaine culture d’allégeance. En 1996, le groupe se privatise et on constate une très forte implication du nouveau directeur général. Tous les cadres sont mobilisés pour une nouvelle stratégie autour de quatre axes : la consolidation du métier de base, l’ouverture sur l’international, l’intégration verticale et la diversification des activités du groupe. Toutes les usines du Groupe vont être certifiées selon la norme ISO 9001. La société a pu développer plusieurs activités complémentaires dans le secteur des boissons (bière, boissons gazeuses, eau, emballage et distribution), en s’alliant à des partenaires de renommée internationale tels que Heineken, Coca Cola, Danone et Crown Cork.

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En 2003, l’orientation stratégique du nouvel actionnaire de référence, le Groupe Français Castel a consacré le principe de se recentrer sur le métier de base à savoir la production et la commercialisation de la bière, il en a résulté une restructuration du portefeuille du groupe par la cession des participations dans les activités boissons gazeuses (société centrale des boissons gazeuses), eau (Sotherma) et emballage (CMB Plastique). Par ailleurs, le Groupe a entamé, à la fin de l’année 2003, l’intégration de l’activité Vins par la commercialisation de trois marques sur le marché locale. En 2006, la société des Brasseries du Maroc connut un autre développement qui s’est traduit par l’intégration de nouveaux pôles, à savoir les boissons maltées « Fayrouz » des les eaux «Cristalline, Vichy », Jusqu’à une date récente, l’effectif est de 891 personnes, la moyenne d’ancienneté est élevée.
1.2 Appartenance à un groupe industriel

La société des Brasseries du Maroc fait partie du Groupe Brasseries du Maroc composé des sociétés suivantes : • • • • • Société des Brasseries du Maroc « SBM » Société des Brasseries du Nord Marocain « Branoma », dont la SBM détient 79% Brasserie de Tanger dont la SBM détient 99 % Société de vinification et de commercialisation du Maroc « SVCM » dont la SBM détient 65 % Société la Clé des Champs (Magasin NICOLAS) dont la SBM détient 100 %

ORGANIGRAMME ACTUEL DU GROUPE
BIH (Groupe C ASTEL) SAB MILLER

75%

25%

MDI
55,85%

ZAIDA
(Mr PIERRE CASTEL)

POLE EAUX

100% CEPAGES MAROCAINS REUNIS 56,24%

SBM

74,54% BRANOMA (Activite Bière)

100% B.TANGER (Activite Bière)

100%
LA CLE DES CHAMPS
(Commercialisation des vins et spiritueux)- Franchise Nicolas

43,76% SVCM
(Production et commercialisation des vins)

35
2

Valeurs
Faire parti du groupe des brasseries du Maroc c’est également partager des valeurs qui guident les responsabilités individuelles et collectives de chacun des collaborateurs. Au nombre de quatre, elles forment un cadre éthique et sont au service de l’ensemble des clients internes et externes ainsi qu’aux partenaires. L’écoute : du marché pour répondre ou procéder les attentes de nos consommateurs, clients et partenaires. Le pragmatisme : qui permet d’être en permanence capables d’évoluer, de réagir et de répondre de façon concrète aux attentes de notre environnement. Le Volontarisme : qui amène tous les jours à aller de l’avant. L’efficacité : permet d’optimiser l’usage de nos ressources pour proposer le meilleur rapport qualité / prix.

1.3

Organigramme

Directeur Général Assistante de Direction

COMITE DE DIRECTION

COMITE EXECUTIF

Atouts et &contraintes secteur : & Contrôle de Gestion Directeur Industriel de Brasserie T.M du Directeur Finan.
Directeur Adm. & des Ress. Humaines Directeur des Achats

Dir. du Personnel & Rel. Soc.

Directeur région Orientale

Directeur des Cépages Marocains

Directeur région Nord

S/Dir. Contrôle de gestion & Trésorerie

Directeur région Sud

S/Dir. systèmes d'information

Directeur Région Centre

S/Dir. Affaires juridiques

Directeur des ventes nationales CHR

S/Dir. Exploitation Tit Mellil

Directeur des ventes nationales alim.

36

1.4
-

Stratégie d’entreprise

La stratégie de la société des Brasseries du Maroc est centrée sur les axes suivants : Consolider la position de leader dans le métier de base Développer l’activité à l’export Maintenir le niveau de compétitivité de la malterie par rapport à l’international. Exploiter les trois brasseries certifiées iso 9001 (version 2008) et qui disposent d’équipement industriel performant et adapté aux différents types de marché Doter les ressources humaines d’un grand savoir faire technique et managériale basé sur le management de la qualité et le partage des valeurs du groupe. Mettre à niveau les unités d’embouteillage par rapport aux standards internationaux. Maintenir un niveau optimal de compétitivité, de rendement et de productivité. Structurer davantage les directions régionales et les différentes entités du groupe Concevoir une démarche export spécifique à la population marocaine et de manière plus large, maghrébine résidant en europe. Détecter et gérer les hauts potentiels Préparer les plans de successions. L’analyse stratégique de la société soulève certains points forts dans son secteur, lui assurant une évolution continue, de même certaines contraintes qui influencent ses résultats.

¾ Contraintes
• • • • Glissement du Ramadan vers la saison d’été Taxes fiscales élevées (TIC – taxe intérieure de consommation – TVA spécifique aux boissons alcoolisées – taxe parafiscale) Présence d’un marché informel Publicité très réglementée

• Atouts
• • • Potentiel lié au développement touristique Potentiel de développement des boissons sans alcool à l’export Développement du potentiel de la consommation nationale

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1.5

Politique Ressources Humaines

Convaincues que la mobilisation des hommes et leurs adhésion à la vision stratégique de l’entreprise sont des leviers majeurs pour atteindre les objectifs. Une bonne gestion des ressources humaines est un souci majeur des managers aux Brasseries du Maroc ; la société a mis en place une politique RH adaptée et des moyens adéquats. Dans une même optique d’accompagnement du développement stratégique et économique de l’entreprise, d’amélioration et de développement des compétences, la direction des ressources humaines de la société des Brasseries du Maroc a lancée un chantier de réorganisation qui vise la refonte des processus RH : Processus de recrutement, le manuel d’organisation, le référentiel de métiers compétences pour les catégories cadres et non cadres, le plan de formation annuel, et le dispositif d’évaluation qui irrigue tous le autres processus RH.
Chiffres clés Ressources humaines : - Répartition des effectifs par catégorie :

Catégorie Managers Cadres Agents de maîtrise Employés Ouvriers Total ¾ Taux d’encadrement : 17,56 - La moyenne d’âge du personnel : Tranches d’âge 23- 30 31 -35 36- 40 41- 45 46- 50 51- 55 56- 60 61-65 Total

Effectif 16 82 109 24 327 558

Pourcentage 8,27 12,95 17,27 18,88 16,91 16,91 8,45 0,36 100

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Après avoir présenté l’entreprise, objet de l’étude, et exposé ses différentes orientations stratégiques en terme de ressources humaines, où s’inscrit cette mission, le diagnostic du système d’évaluation existant et son déroulement sont présentés dans la section qui suit.

Section 2 – Diagnostic du système d’évaluation annuelle des Brasseries du Maroc
La mise en place d’un système d’évaluation aux Brasseries du Maroc est un véritable enjeu l’évaluation sont multiples, elle vise à : ¾ Définir pour chaque évalué des objectifs professionnels dans le cadre de son plan de performance ; ¾ analyser et évaluer les performances sur une période donnée ¾ disposer des outils nécessaires à l’établissement d’une politique cohérente de gestion des compétences de l’entreprise ¾ gérer et analyser la gestion de la carrière professionnelle des collaborateurs grâce à la définition d’objectifs de développement, et à l’élaboration d’un plan de carrière et de formation inclus dans un plan d’évolution 2.1 Apport du système d’évaluation annuelle L’évaluation permet de disposer annuellement d’une photographie de l’existant en matière des ressources humaines permettant : Pour le management : - Décliner les axes stratégiques en plans d’actions opérationnels - Evaluer objectivement les compétences et les performances des collaborateurs - Initier l’équité et permettre plus de visibilité sur les décisions RH - Détecter les compétences nécessaires par rapport à chaque métier - Repérer les défaillances par rapport aux postes clés - Créer les conditions de motivation des collaborateurs - Donner à chacun la reconnaissance de sa contribution - Créer une communication constructive entre managers et collaborateurs Pour la DRH : objectiver et orienter les décisions RH (gestion de carrière, mobilité, mutation, rémunération, etc..) disposer de base de données fiable permettant l’analyse nécessaire à la prise de décision pour la GRH en particulier, et pour l’organisation en général. Les buts recherchés par

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-

décentraliser la gestion des ressources humaines identifier, capitaliser, développer et valoriser les compétences identifier les postes clés et développer les postes sensibles détecter les collaborateurs à potentiel clarifier et formaliser la mission et les attributions négocier des objectifs et disposer des moyens nécessaires pour les atteindre mesurer l’efficacité et la valeur ajoutée de chacun bénéficier d’une évaluation objective pour assurer l’évolution de sa situation professionnelle favoriser l’initiative et la prise de responsabilité individuelle se positionner pour bénéficier des opportunités de carrière en interne, et bénéficier d’actions de développement spécifiques et adaptées.

Pour les salariés -

-

2.2 Le fonctionnement du système d’évaluation au sein de SBM
a- Champs d’application du système et population concernée : Le système d’évaluation annuelle concerne le personnel mensuel des sociétés SBM, BRANOMA, et Brasserie de Tanger; il a été mis en place en 2001 et a concerné d’abord la population des cadres, deux années après, il fut généralisé pour toute la population des mensuels. La période de réalisation des entretiens d’évaluation est fixée entre le 15 janvier et 15 février de l’année. b- Les types et critères d’évaluation à SBM : La méthode d’évaluation utilisée via le système actuel est une évaluation individuel entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique direct (N+ 1), elle peut aussi s’étendre au N+2. L’évaluation s’opère sur la base de l’entretien annuel d’évaluation, et celui-ci touche quatre domaines : • • • • L’appréciation des résultats et de la performance L’appréciation des compétences Les souhaits du collaborateur Le développement personnel et professionnel

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Le schéma suivant illustre davantage les orientations visées dans le dispositif d’évaluation actuel :

Dispositif d’Evaluation

Objectifs & Résultats - Bilan - Objectifs

Besoins de formation

Evaluation des compétences

Souhaits de carrière

2.3- Outils de l’évaluation Le système est doté d’un support d’évaluation et d’un guide d’entretien et dictionnaire des compétences; a- Le support d’évaluation : le support utilisé par la société des Brasseries du Maroc comprend plusieurs parties en fonction des domaines d’évaluation, et sont détaillés comme suit : 1ère Partie - L’évaluation des résultats et de la performance : évaluation des résultats de l’année écoulée et fixation des objectifs de l’année suivante et leur discussion avec le collaborateur, ce qui permet de constater les écarts, en s’appuyant sur des objectifs préalablement définis, et créer un plan de travail annuel capable de fixer les attentes du responsable hiérarchique et guider le collaborateur dans ses missions. Les objectifs ne doivent pas dépasser de préférence cinq, et sont répartis selon trois catégories : Objectifs Groupe : ils expriment la solidarité de l’équipe dirigeante de chaque filiale dans un objectif commun de résultat. En général, l’objectif sera le résultat d’entreprise et de l’activité. Cet objectif est fixé par la DG pour l’ensemble des

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cadres de l’entreprise, il est lié à la performance globale du groupe exprimé par des indicateurs de mesure (résultat d’exploitation). Objectif unité : c’est un objectif lié à la société, à la structure, à la région d’appartenance, ou à la direction d’appartenance pour les directions fonctionnelles, il et proposé par le directeur concerné en concertation avec le comité exécutif. C’est un objectif lié à la performance de la société ou de la direction. Objectifs personnels : ce sont des objectifs proposés par le collaborateur et validés par le supérieur hiérarchique, ils sont répartis en deux catégories : Objectif personnel quantifiable : il est lié à la mission du poste occupé et rattaché à des valeurs quantifiables afin de le mesurer sur la base d’éléments précis. Il matérialise les performances réalisées et non pas les tâches quotidiennes. Objectif personnel qualitatif : il est également lié au poste occupé, il doit être précis, mesurable ou observable. Il concerne l’aspect qualitatif de la fonction et se définit par la mise en place d’un projet qui se réfère aux valeurs du groupe, tel que : organisation ou réorganisation, fonctionnement d’une unité, management, action de progrès et de changement. Chaque collaborateur reçoit donc, pour l’année, un maximum de 5 objectifs, définis au niveau : du groupe, de la société d’appartenance, de l’unité, et personnels (quantitatif et qualitatif). Les objectifs sont évalués sur une échelle de notation de A à E. A : Excellent (objectif atteint à plus de 110 %) B : Objectif atteint (90% - 110%) C : Moyen (75% - 90%) D : Faible (50% - 75%) E : Insuffisant (objectif atteint à moins de 50%) 2ème partie - L’évaluation des compétences : l’évaluation porte sur le niveau des compétences requises sur la base du référentiel métiers compétences. Les compétences nécessaires pour réaliser les activités dominantes d’un emploi sont classées en trois catégories : ƒ L’évaluation des compétences techniques : qui sont des savoirs, savoirs faire distinctifs liés à la technicité de l’emploi concerné (ex : la technicité d’un brasseur, d’un malteur, d’un comptable, d’un chef d’équipe, etc…) elle a comme finalité de valider les compétences du collaborateur par rapport au référentiel métiers compétences.

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ƒ

L’évaluation des compétences organisationnelles : qui regroupent les savoirs faire et pratiques permettent d’organiser, piloter et arbitrer en situation opérationnelle, fonctionnelle ou de pilotage de projet (négociation, définition d’objectifs, formalisation d’une organisation, niveau de prise de décision, complexité des problèmes à résoudre …). Pour un déroulement optimal de cette phase, il est conseillé aux deux parties de remplir la grille avant l’entretien. La confrontation des notations respectives donnera lieu à une discussion.

ƒ

L’évaluation des compétences relations humaines suivant le dictionnaire des compétences GBM. qui regroupent les savoirs faire permettant de mobiliser les hommes et les équipes, de gérer les conflits et les relations interpersonnelles.

Les compétences relations humaines et management sont transférables d’un emploi à un autre, les compétences techniques sont distinctives. Et La qualification de niveaux de compétences pour chacun des trois types de compétences s’effectue suivant les niveaux suivants : ƒ ƒ ƒ ƒ Niveau 1 : maîtrise basique de la compétence – démarche intellectuelle d’application Niveau 2 : capacité de mise en œuvre de la compétence dans un contexte simple – démarche intellectuelle d’adaptation. Niveau 3 : capacité de mise en œuvre de la compétence dans un contexte complexe – démarche intellectuelle d’analyse et de choix. Niveau 4 : maîtrise d’une expertise rare et/ou capacité d’innovation dans la compétence concernée - démarche intellectuelle de création. Le collaborateur doit être positionné dans l’une des situations suivantes : ƒ ƒ ƒ ƒ supérieur aux attentes conforme aux exigences du poste partiellement conforme aux exigences du poste inférieur aux attentes

Cette synthèse situera globalement le profil du collaborateur et contribuera à son développement personnel (formation, apprentissage) et professionnel (mutation, redéploiement, ..).

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3ème Partie - Développement de carrière du collaborateur : le collaborateur est amené à renseigner la partie (souhaits du collaborateur) en terme d’intérêt (mutation, promotion, réorientation, etc.) en précisant les motivations qui justifient son choix afin d’éviter toute confusion. Une fois le collaborateur a émis des souhaits professionnels précis, le responsable hiérarchique complète, la « partie réservée à l’évaluateur » pour valider ou non le choix de son collaborateur. 4ème Partie - Développement individuel et professionnel : le responsable hiérarchique évalue les actions de formation de l’année écoulée en précisant leur impact sur le collaborateur (utile ou inutile) et sur l’organisation, et le collaborateur exprime, dans la partie qui lui est réservée ses besoins en formation pour atteindre ses objectifs et développer ses compétences et le supérieur hiérarchique valide les actions. L’entretien s’achève par les signatures du collaborateur et du manager. Par la suite, il est visé par le directeur des ressources humaines et par le directeur général. Il est à souligner qu’un comité de carrière est chargé d’étudier les souhaits exprimés par les évalués, son rôle est de : Clarifier les ambiguïtés qui peuvent subsister entre souhaits du collaborateur et décision du supérieur hiérarchique arbitrer les décisions de mutation, réorientation, etc.…) veiller à l’harmonisation et la création d’un équilibre entre les évaluations pratiquées dans différentes filiales, exploitations et directions. b- Guide de l’entretien et dictionnaire des compétences communes : Pour préparer cet acte de communication avec leurs supérieurs hiérarchique, tous les évalués bénéficient d’un guide d’entretien annuel d’évaluation et dictionnaire des compétences communes GBM. C’est un outil qui explique aux collaborateurs (évalués et évaluateurs) les finalités de l’entretien d’évaluation, comment réussir l’entretien ? Comment utiliser le support d’évaluation ? Avec un rappel des conseils pratiques, en plus d’un dictionnaire des compétences communes (compétences management organisationnel et compétences relations humaines)

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Pour répondre à la question « Comment réussir l’entretien d’évaluation ? », le guide répond : 9 Préparation de l’entretien annuel d’évaluation : Un entretien d’évaluation réussi débute bien avant sa réalisation effective. Il est souhaitable que le manager et le collaborateur se préparent à l’avance en réfléchissant aux points suivants : Année écoulée : • • • • Des fais essentiels Des initiatives prises Des réussites et difficultés de l’année Des faits significatifs qui illustrent et expliquent le niveau d’atteinte des objectifs.

Année à venir : • Les résultats ou objectifs à atteindre pour l’année suivante • • Les contrats de progrès sur lesquels les collaborateurs s’engageront Les remarques et suggestions concernant le style de relation entre le responsable hiérarchique et son collaborateur 9 S’organiser de manière concrète : - S’assurer des conditions matérielles et organisationnelles • • • • • Se concerter avec le collaborateur sur la date, le lieu et la durée de l’entretien, suffisamment à l’avance S’assurer de ne pas être dérangé durant l’entretien Description du poste à jour Objectifs de la période écoulée Compte rendu du précédent entretien d’évaluation - disposer des documents suivants :

- remplir une copie du support d’évaluation : cela aidera dans la tâche de préparation, pour assister la mémoire et pour faciliter le dialogue durant l’entretien 9 Conduire l’entretien - Lancer l’entretien : abcdaccueillir le collaborateur dans un cadre décontracté rappeler la durée prévue préciser l’objectif de l’entretien se montrer disponible et attentif

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- Faire le bilan de la période écoulée : le collaborateur et le responsable hiérarchique s’expriment sur les résultats obtenus, sur le degré d’atteinte des objectifs. - se projeter dans la nouvelle année : le manager rappelle les objectifs de l’entreprise, du service, les projets en cours et à venir, les actions à engager. - Conclure l’entretien : le manager et le collaborateur reformulent tout ce qui a pu faire l’objet de propositions (objectifs, projets de formation, dispositif de suivi envisagé…), et font un retour sur le déroulement de l’entretien lui-même. 9 la phase de suivi : l’entretien d’évaluation ne s’arrête pas à la fin du temps qui lui est accordée en fin d’année. Manager et collaborateur doivent assurer le suivi d’un certain nombre d’aspects parmi lesquels : les demandes de formation formulées par la collaborateur. Le plan de formation se construit ainsi au cours des entretiens individuels, les offres de délégation venant du manager (et plus rarement à l’initiative du collaborateur) et plus généralement, les aides ponctuelles que peut accorder le manager pour mener à bien certaines tâches. 2.4Lien entre l’évaluation et la rémunération

Les entreprises qui essaient d’établir durablement un lien entre l’entretien et le niveau précis de l’augmentation de chacun, courent le risque de constater peu de à peu une détérioration des entretiens par l’installation d’un jeu « pervers ». Si les entretiens avaient pour objectif de définir le salaire, ils perdraient rapidement leur justification. C’est la raison pour laquelle, le groupe des brasseries du Maroc a mis en place un lien entre l’évaluation des performances et la part variable de rémunération, ce qui a constitué un véritable outil de management et de motivation. la part variable est tributaire de l’atteinte des objectifs individuels et collectifs, elle se concrétise sous la forme d’une « PRIME D’OBJECTIFS » qui n’a pas pour objet de rémunérer l’exercice normal et permanent de la fonction La détermination des objectifs, leur suivi et l’attribution de la prime associée, doit être géré avec la plus grande objectivité et la plus grande précision. Chaque collaborateur reçoit donc, pour l’année, un maximum de 5 objectifs, définis au niveau :

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- du groupe - de la société d’appartenance, définis par la direction générale qui communique aussi les pourcentages de tenue de ces objectifs - de l’unité fixé par le responsable concerné après validation par le Comité de direction. - personnels sont fixés par le responsable hiérarchique, au cours de l’entretien d’évaluation annuel et ne doivent pas être reconduits chaque année. Au cours de chaque entretien d’évaluation annuelle, le responsable hiérarchique évalue la tenue des objectifs personnels, et propose un montant de la part correspondante de la prime à la DRH. A chaque objectif est associé un « poids » qui lui donne son importance relative, et la réussite de l’entreprise et du salarié passe par l’atteinte de chacun des objectifs, C’est pourquoi aucune pondération globale entre les objectifs n’est envisageable. Il revient à la DRH, après analyse comparée avec le budget des différentes unités, de contrôler les montants des primes d’objectifs individuelles et de les soumettre au comité de carrière pour validation définitive. Pour faire face aux enjeux actuels et futurs de son environnement, la société se doit de disposer en tout moment des compétences stratégiques nécessaires à son fonctionnement. Un système d’évaluation performant est celui qui permet d’une part d’identifier les potentialités et les compétences d’une organisation, et d’autre part de répondre aux besoins en développement et en gestion de carrières. Qu’en est il du système d’évaluation actuel des brasseries du Maroc ?

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Chapitre 2 : Analyse du système d’évaluation et axes d’amélioration
Dans le but d’assurer le suivi et la maintenance du dispositif d’évaluation dans les meilleures conditions et d’homogénéiser son utilisation par les différents sites et régions, revoir les règles (orientations, compétences, et démarche, outils, fonctionnement et bénéfices), intégrer les décisions prises suite à l’évaluation les compétences métiers (techniques) actualisées, suivant le référentiel métiers et communiquer (positives/négatives) de manière motivante. Pour comprendre comment était perçue et vécue l’évaluation annuelle, et détecter les dysfonctionnements du système, nous avons réalisé une enquête qui a permit de connaître les points forts et défaillances du système, et ensuite nous avons proposé des axes améliorations. Nous avons réalisé une enquête qui a permit de connaître les points forts et défaillances du système, et ensuite nous avons proposé des axes améliorations.

Section 1 : Méthodologie de l’enquête
nous avons réalisé une enquête et des interviews selon un planning et un questionnaire remis à l’ensemble des interviewés. L’enquête et les interviews auprès des évalués et évaluateurs, selon les catégories socio professionnelles ont durés 45 mn, ils ont eu deux formes : - Des interviews avec un échantillon composé de deux directeurs faisant partie du comité de direction à savoir le DRH et le Directeur de l’exploitation de Casablanca. - une enquête par entretien avec les évalués et évaluateurs sur la base d’un questionnaire et à l’aide d’un guide d’entretien qui permet à l’interviewer d’élaborer des relances pertinentes sur les différents énoncés de l’interviewé, au moment même ou elles sont abordées. Cette technique permet donc à la fois d’obtenir un discours librement formé par l’interviewé et répondant aux questions de la recherche. Sur une population d’évalués de 108 composée de 38 cadres et 70 non cadres, j’ai retenu un échantillon de 20 personnes (7 cadres & 13 non cadres) ce qui représente un taux de 18,5%. Il est à noter que la population siège et usine Casablanca représente 64 % de la population total des évalués (cadres et non cadres)

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1.1- Analyse des axes du guide d’entretien
Le guide d’entretien utilisé comprend trois axes, à savoir : • •

Le rôle de l’entretien d’évaluation Les attentes des acteurs La méthodologie pratiquée

Les interviews réalisés ont donné lieu aux réponses suivantes par rapport aux trois axes. Axe 1 : rôle de l’entretien d’évaluation Question n° 1 : tous les interviewés connaissent les objectifs de l’entretien d’évaluation et à quoi sert. Question n° 2 : l’entretien d’évaluation est une bonne chose mais n’implique pas les personnes, Il n’est pas fiable. Il est routinier et administratif. En plus, les objectifs sont difficiles à fixer. Question n° 3 : tout le monde s’accorde à dire que l’entretien d’évaluation est une démarche importante. Question n° 4 : certains pensent que l’entretien d’évaluation n’aboutit pas sur des décisions concrètes sauf lorsqu’il s’agit de fixation des objectifs. Question n°5 : les interviewés ont répondu que l’entretien d’évaluation est un système inefficace. Il n’apporte rien et doit s’améliorer. Question n° 6 : certaines personnes pensent que l’entretien d’évaluation est utile, d’autres n’en voit pas l’utilité. Question n° 7 : presque tout le monde est d’accord pour dire que l’entretien d’évaluation n’est pas une contrainte. Quelques personnes pensent que c’est une contrainte du moment que le système ne donne pas de résultat. Question n°8 : l’entretien d’évaluation n’est pas crédible, mais pour d’autres il pourrait l’être s’il peut déboucher sur l’évolution de carrière et de prime. Question n°9 : pour certains interviewés, l’entretien d’évaluation n’aborde pas les vrais problèmes, pour d’autres tout dépend de l’évaluateur. Question n° 10 : Toutes les personnes savent ce que l’on attend d’elles concernant l’entretien d’évaluation. Axe 2 : attentes des acteurs

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Question n° 1 : quelques personnes n’ont pas passé leur entretien d’évaluation et elles ignorent pourquoi ? Question n° 2 : tout le monde attend principalement des entretiens d’évaluation une évolution de carrière ou une augmentation de salaire. Question n° 3 : tout le monde s’accorde à être sincère lors de l’entretien d’évaluation. Question n° 4 : les réponses des interviewés sont partagées. Les comportements et les attitudes de l’évaluateur sont soient bonnes, compréhensifs, normaux ou d’indifférences Question n° 5 : il n’y a pas d’engagement ni d’adhésion de la direction générale et du comex Question n° 6 : la majorité des personnes est informée du processus d’évaluation, sauf pour certains qui ne le sont pas Question n° 7 : tous les interviewés (sauf ceux appartenant à la DRH) ne pensent pas que la DRH communique bien sur l’entretien d’évaluation Question n° 8 : les sentiments des personnes pendant et après l’entretien sont l’indifférence, la routine et la désillusion. Question n° 9 : les personnes en général, sont démotivées après l’entretien Question n° 10 : en générale l’entretien annuel d’évaluation se déroule dans de bonnes conditions Question n° 11 : les différents volets de l’entretien d’évaluation sont assez clairs pour tout le monde

Axe 2 : attentes des acteurs Question n° 1 : tout le monde prépare à l’avance son entretien d’évaluation Question n° 2 : il existe en général un climat de détente et de confiance pendant l’entretien Question n° 3 : tout le monde a le sentiment d’être écouté Question n° 4 : tout le monde n’a pas suivi de formation sur l’entretien d’évaluation Question n° 5 : il existe des objectifs imposés et des objectifs négociés Question n° 6 : il n’existe pas un suivi des objectifs tout au long de l’année Question n° 7 : en général la majorité ne prend pas le temps d’analyser le déroulement de l’entretien d’évaluation et son efficacité Question n° 8 : l’entretien d’évaluation ne rapporte pas des faits concrets

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Question n° 9 : en général les évaluateurs et les évalués cherche ensemble des solutions et actions à mettre en place Question n° 10 : le support de l’entretien d’évaluation est assez mal renseigné car souvent rempli à la hâte

1.2- Difficultés rencontrées lors de l’enquête

-

le silence que manifestent certains des évalués et évaluateurs, surtout les non cadres, et qui se caractérise souvent par une rupture de parole due à une difficulté à exprimer ce qu’ils pensent ou ressentent, d’une pudeur à aborder certains aspects de leurs vie professionnelle ou de la crainte de la hiérarchie.

-

La non disponibilité des personnes par faute de temps m’a obligé à être breve, claire et précise. Ce qui a fait que la durée des entrevues ne dure que 35 mn au lieu de 45 mn normalement prévue. la difficulté à cerner le thème de l’évaluation les évalués ont du mal a s’exprimer sur le sujet

L’organisation des réunions d’échanges et d’interviews a été bénéfique à nos travaux, dans la mesure ou elle a permis d’observer les différents points de vue et les ressemblances entre les discours des enquêtés, pour cela, des tableaux synthétiques des caractéristiques ont été réalisés pour servir de référence au cours de l’analyse et permettant de restituer les discours par rapport au profil du locuteur. Pour dégager les traits communs aux entretiens, de saisir les différences et de s’interroger sur leur caractère synthétique ou non, des matrices (enquête/thème) ont été élaborés à cet effet. L’entretien réalisé avec les évalués et évaluateurs du siège et de l’exploitation et l’analyse qui ont été faits montré que le système d’évaluation connaît des difficultés aussi bien sur le plan humain que sur le plan organisationnel. Après avoir exploité toutes les données collectées lors des interviews, nous avons dressé un tableau selon les axes qui ont servie pour l’élaboration du guide d’entretien et le pourcentage des réponses liées aux insatisfactions exprimés par les acteurs de l’échantillon.

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1.3- Résultats de l’enquête
L’analyse du système actuel a dégagé des points positifs et des dysfonctionnements. ƒ Les points positifs : la société des brasseries du Maroc possède un système qui n’a rien à envier au système d’évaluation de référence. Le support d’évaluation est bien conçu et comprend les trois volets de l’évaluation, à savoir, les résultats, les compétences et la gestion de carrière. L’existence des outils ressources humaines à savoir le manuel des fiches de fonction et le référentiel des compétences. Tout cela suppose que le système d’évaluation annuel se porte bien, mais il ne suffit pas d’avoir un bon outil pour que le système soit efficace. ƒ Les dysfonctionnements du système Les entretiens avec les différents acteurs, et l’analyse des résultats de l’enquête démontrent que le système connaît quelques difficultés ; Quelques réponses des interviewés : • • • • • • • • • • • • • • Les personnes évaluées ne sont pas impliquées dans l’évaluation Le système n’est pas fiable Le système est routinier et administratif Le système n’aboutit pas sur des décisions concrètes Le système actuel est inefficace et inutile Le système ne donne pas des résultats concrets Le système n’aborde pas les vrais problèmes Certaines personnes n’ont pas passé leur entretien d’évaluation. Il existe des sentiments d’indifférence de la part des évalués Les évalués sont démotivés Il n’existe pas de suivi des objectifs tout au long de l’année Le support de l’entretien est mal renseigné Il existe un déficit de communication sur l’entretien d’évaluation Certains évalués n’ont pas reçu de formation concernant l’entretien d’évaluation.

L’interprétation des résultats de l’enquête a affiché une insatisfaction totale vis-à-vis du système d’évaluation existant :
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™ Les appréciations dépendent souvent de la subjectivité des responsables que d’un jugement objectif sur les intéressés. L’évaluateur est davantage soucieux des bonnes relations pour ne pas dégrader la contribution de ses collaborateurs, lorsqu’il personnalise l’appréciation, celle ci est considérée par la DRH comme inutilisable. Ce qui compte c’est le travail sur soi que le salarié subalterne est obligé d’opérer pendant l’entretien, sous le regard de son chef pour tenter d’obtenir de lui les avantages de carrière qu’il espère. Il ne faut pas sous estimer les caractéristiques de situation, au profit des variables de personnalité, ne pas oublier les obligations de rôle prescrites par les situations, ce qui conduirait à un étiquetage hâtif des individus, préjudiciable au développement des ressources humaines. ™ Le système d’évaluation du GBM a beaucoup mis l’accent sur la fixation des objectifs que sur les réalisations. Il n’avait pas d’implication des parts et autres car le système ne donnait pas de suite, il est devenu une simple formalité, donc il n’a plus d’enjeux, la mise en place du système d’entretien d’évaluation était une révolution dans l’esprit du top management qui a pensé passer d’un management directif à un management participatif, et l’entretien d’évaluation devait jouer le rôle de d’implication, de mobilisation et d’échange entre la hiérarchie et ses collaborateurs. ™ Les différents changements qu’a connu la société ont influencé négativement sur la bonne marche du système. En effet, autre que les remarques soulevées par les interviewés sur le système, certaines insuffisances sont remarquées d’après l’analyse du dispositif à savoir : • Période de réalisation des entretiens d’évaluation Certes la période actuellement définie pour la réalisation des entretiens est adéquate pour le calcul des primes d’objectifs, par contre, elle ne l’est pas pour le volet formation, du fait que pour pouvoir déposer un plan de formation à l’ OFPPT et prétendre par la suite à un remboursement, nous devons au préalable réaliser l’ingénierie de formation et la faire valider par le GIAC Agroalimentaire et déposer copie de cette dernière validée avec le plan de formation à l’office, sachant que le dernier délai de dépôt d’une demande de validation d’ingénierie auprès du GIAC est le 30 mars de chaque année.

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D’où la période prévue actuellement pour les entretiens rend la chose difficile voir irréalisable si on prend en considération le non respect de délai de retour des supports d’évaluation par un nombre important de directions. • Supports inexploitables : Les résultats les plus exploités sont ceux liés à l’appréciation de la performance vu leur corrélation avec la rémunération variable « prime d’objectif », par contre les résultats d’appréciation des compétences, des souhaits en supports sont soit mal renseignés, soit inexistants. développement de carrière et développement personnel et professionnel sont inexploitables pour la simple raison que les

Formalisation des objectifs individuels :

l’analyse détaillée des supports d’évaluation de l’année précédente montre qu’un nombre important d’objectifs fixés ne sont pas conformes en terme de formalisation du fait que les cinq critères d’objectifs ne sont pas satisfaits à savoir SMART (spécifique, mesurable, ambitieux, réalisable, temporisé) • Lourdeur du support : Nous avons remarqué également que pour les objectifs collectifs (groupe, société, unité 1 et 2), les cases « moyens mis en œuvre et commentaire de réalisation » sont rarement renseignés par les appréciateurs, du fait que la contribution de chaque collaborateur à l’atteinte de cette catégorie d’objectifs reste difficilement palpable, vu que c’est l’effet d’une synergie entre l’ensemble. • Poids d’objectif : Une grande confusion est remarqué chez les appréciateurs comme chez les appréciés pour les poids des objectifs qui sont indiqués en % sur les différents supports utilisés. • Validation des objectifs :

La fiche fixation des objectifs de l’année à venir est rarement validée. • Calcul du montant de la prime d’objectifs :

La valeur réelle de la prime d’objectifs que le collaborateur va recevoir n’est pas formalisée sur le support d’évaluation et la DRH la collecte via un tableau adressé aux différents managers. • Evaluation des compétences :
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La perception des évaluateurs de la signification des niveaux de maîtrise d’une compétence (débutant, expérimenté, confirmé et expert) est loin de sa définition figurant sur le référentiel métiers compétences ce qui peut fausser l’appréciation. • Efficacité de la formation : Sur la fiche « développement personnel et professionnel », l’évaluation de l’efficacité des thèmes de formation auxquels a participé l’évalué est mal renseigné • Besoins en formation : Le collaborateur exprime le besoin en formation sans pour autant citer le manque en compétence à combler par la formation demandée.

Section 2 : Axes d’amélioration
Les résultats du diagnostic ont servi de base pour s’orienter vers des axes d’amélioration visant à redynamiser le système et le rendre un acte de management et de communication comme il se doit. Pour cela, nous préconisons les améliorations suivantes : 2.1- Axes d’amélioration du système d’évaluation : En effet, le système exige une manifestation de la direction générale pour : ‐ Appuyer le maintien stratégique du dispositif et faire connaître pleinement ses effets ; il doit être connu et reconnu de tous. ‐ Communication et sensibilisation des évaluateurs et évalués pour favoriser une réelle implication du personnel ‐ Choisir une méthode aisément utilisable par l’encadrement : il faut s’orienter vers des outils simples d’utilisation. Au niveau des acteurs, ce qui est important c’est l’amont de l’évaluation et l’aval plutôt que la méthode utilisée qui doit en quelques sorte réguler la relation évaluateur -évalué plutôt qu’à réduire toute incertitude dans cette relation. ‐ Préparer les acteurs : c’est d’abord leur donner une information claire de ce que l’on attend d’eux. La formation a aussi un rôle à jouer, dans certaines limites. Il faut former l’encadrement pour le rendre capable de maîtriser la situation et de répondre de manière pertinente aux questions de l’évalué. C’est pourquoi l’encadrement doit être correctement informé sur les procédures de gestion du personnel appliquées à l’entreprise.

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Identifier les évaluateurs avec pertinence, l’évaluateur efficace est celui qui a une connaissance des éléments qui vont fonder l’appréciation et qui influence de façon significative les décisions de l’évalué. Mettre à jour le référentiel des métiers – compétences Mettre en place une pratique adaptée à la culture gestionnaire : la viabilité d’un système d’évaluation dépend beaucoup de son adéquation à la culture gestionnaire dominante. Dans un système, il ne faut pas, d’incohérence entre les sous systèmes. Le système d’entretien d’évaluation doit avoir un lien étroit avec la stratégie et la vision de l’entreprise. Définir clairement les objectifs de l’évaluation L’entretien annuel d’évaluation doit constituer une véritable feuille de route pour le collaborateur, d’ou une attention particulière devra être portée aux objectifs qui doivent être changés chaque année. Faire de la fixation de la prime d’objectif un véritable outil de management, de motivation, d’équité et transparence. La détermination des objectifs, leur suivi et l’attribution de la prime associée doivent être gérées avec la plus grande objectivité et la plus grande précision. Implication des managers : afin de crédibiliser les évaluations annuelles, les managers doivent formaliser et présenter les résultats collectifs de leurs structures en précisant les indicateurs de performances. Octroi de la prime : les primes ne doivent être accordées qu’aux personnes ayant passé leur entretien d’évaluation et ayant remis leurs supports bien renseignés et signés à la drh. La réalisation du suivi et en assurer le retour est une condition particulièrement importante parmi les conditions de réussite d’un système d’évaluation annuel, car elle assure la pérennité du dispositif et l’implication des différents acteurs.

‐ ‐

‐ ‐

En effet, le suivi des entretiens d’évaluation annuelle peut se décliner en quatre actions :

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1.

dresser un bilan annuel : nombre d’entretien réalisés, satisfaction ou insatisfaction exprimées, voies d’amélioration, type et nombre de demandes formulées, décisions prises.

2.

exploiter les supports utilisés dans une logique individuelle et collective : répondre aux questions posées à titre individuel, traiter les informations recueillies pour construire une vision globale des besoins de formation, des demandes de mobilité, des attentes;

3.

utiliser les éléments recueillis dans le cadre des entretiens pour mieux cerner les projets liés au développement des compétences : recrutements internes, formation, rémunération, réorganisation, gestion des carrières…

4.

assurer un retour d’information à tous les niveaux : salariés, managers, instances représentatives du personnel

2.2- Axes d’amélioration du support d’évaluation : ‐ Séparer les fiches de souhaits de développement du support d’évaluation et planifier la partie liée à la formation et à la gestion des compétences en mois de novembre afin de pouvoir traiter le retour d’informations et établir un plan de formation ciblé. ‐ Intégrer au niveau du support d’évaluation un rappel des points que la formalisation d’un objectif doit satisfaire les 5 critères SMART. Prévoir de faire un rappel de ce point lors des séances de sensibilisation à l’entretien. ‐ ‐ Simplifier et alléger le support par l’élimination de ces deux cases. Simplifier la présentation sur cette partie du support en éliminant le % des poids et les remplacer par des valeurs qui correspondent à la base de calcul utilisé. ‐ Ajouter deux cases pour la validation des objectifs fixés par l’évalué et l’évaluateur ‐ Ajouter une base de calcul sur le support et ainsi que le montant définitif de la prime. ‐ Ajouter la définition des niveaux de compétences sur le dictionnaire de l’évaluation, ou changement de cette terminologie par des niveaux de 1 à 4 afin d’éviter ‐ Revoir les critères d’évaluation en prévoyant évaluation par niveau (insuffisant, moyen, bon, très bon)
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Prévoir une case pour l’expression du manque en compétence à combler par la formation.

Il est évident que la crédibilité du système actuel doit être exprimée par la confirmation de l’amélioration des dispositifs et des processus liés aux différents domaines de l’évaluation à savoir : ¾ Degré d’atteintes des objectifs ¾ Politique de rémunération ; ¾ Politique de formation ¾ Gestion de carrières z Ainsi qu’une amélioration globale et généralisée de la proximité managériale garante du suivi et du développement professionnel effectif des salariés.

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Conclusion
L’évaluation ne doit pas être envisagée comme une simple obligation administrative, mais comme un moyen d’améliorer la gestion des ressources humaines outillée et utilisée d’une manière pertinente. Elle peu en effet, avoir un impact positif sur l’efficacité et la motivation du personnel, ainsi que sur l’ensemble des activités ressources humaines (recrutement, formation, rémunération..) En Résumé, toutes les remarques précédentes conduisent à formuler les principes directeurs suivants pour organiser l’évaluation :

-

Pour garantir la fiabilité des données saisies, le système d’évaluation doit encadrer suffisamment le processus d’évaluation pour atteindre un niveau d’objectivité suffisant. Pour développer la motivation, le système doit reconnaître aussi bien les initiatives prises que la réalisation des actions et résultats attendus. Pur éviter les phénomènes de cloisonnement, inciter à la coopération, faciliter la coordination des activités, le système se donnera les moyens d’évaluer la contribution de chacun au fonctionnement de l’ensemble et prendra pour référence l’activité de l’entreprise.

-

Pour conserver la qualité des relations existantes entre l’évaluateur et l’évalué, sans nuire à l’objectivité et à l’authenticité de la démarche, il convient de centrer l’évaluation sur le service effectivement rendu et non sur la perception évaluateur a de l’évalué. Cela revient à mettre en avant les aspects contractuels de l’évaluation et à atténuer la dimension hiérarchique.

Je termine mon rapport pour dire que, l’évaluation accompagne le salarié tout au long de son parcours dans l’entreprise. Il est évalué à différents moments qui rythment sa carrière et font de l’évaluation un outil de gestion des ressources humaines. Par ailleurs, et malgré tous les pouvoirs qu’a l’évaluation, l’appréciation d’un individu ne peut être dans l’absolu, déconnecté du réel du travail quotidien et de l’ensemble des flux des relations quotidiennes, d’un poste, d’un métier, d’un environnement, peut être vide de sens. Et quelques soient les outils utilisés, les limites de l’évaluation tiennent à l’humain. Il est important que l’individu se réapproprie son développement et donc sa carrière, toute personne doit être responsable de son propre avenir.
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Bibliographie
Ouvrages : Marie Tresanini « Evaluer les compétences – du recrutement à la gestion de carrière » éditions mangement et société EMS - 2004 Loïc Cadin – Fancis Guérin – Frédérique Pigeyre « Gestion des ressources humaines pratiques et éléments de théorie » Editions Dunod Paris - 1997 Valérie Marbach « Evaluer et rémunérer les compétences » Editions d’organisation, Paris -1999 Guy Le Boterf « Ingénierie et évaluation des compétences » Editions d’organisation – 2004 Annick Cohen « Toute la fonction Ressources Humaines » Dunod, Paris -2006 Levy Leboyer « la gestion des compétences » éditions d’organisation -2000 Levy Leboyer « Evaluation du personnel Quels objectifs ? Quels méthodes ? » Editions d’organisation, Paris - 2000 Jean Marie Peretti « Ressources humaines et gestion des personnes » Vuibert 4e édition

Mémoires M. ELOUALI, «pour une mise en place progressive d’un nouveau système d’évaluation des compétences », Casablanca, ISCAE, Mémoire du MRH , 2007 O. FANTASSI, mise en place d’un système d’appréciation du personnel ». Casablaca, ISCAE, mémoire du MRH, 2008 Sites Internet : WWW.finances.gov.ma WWW.Lejournaldunet.com/management « méthodes d’évaluation » WWW.L’entretien professionnel WWW.Ressources humaines « l’entretien d’appréciation » WWW.dessmrh.org. « appréciation et compétences » WWW. educascol publications « appréciation annuelle ».

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ANNEXES

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Le support d’évaluation

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Guide d’entretien

Rôle de l’entretien d’évaluation
1. connaissez vous les objectifs de l’entretien d’évaluation ? a quoi sert il ? 2. Que pensez vous de l’entretien d’évaluation de GBM en générale ? 3. A titre personnel, estimez vous que l’entretien est une démarche importante ? 4. votre expérience vous fait elle dire que l’entretien d’évaluation peut aboutir sur des décisions concrètes pour vous et votre entreprise ? 5. pensez vous que l’entretien d’évaluation est un système efficace au GBM , pourquoi ? 6. Pensez vous qu’il est utile ? 7. l’entretien d’évaluation est il une contrainte ? 8. l’entretien d’évaluation est il crédible ? 9. est ce que les vrais problèmes sont abordés ? 10. Est ce vous savez ce que l’on attend de vous ?

Attentes des acteurs
1. Avez vous passé votre entretien d’évaluation ? si non pourquoi ? 2. qu’attendez vous principalement de l’entretien d’évaluation ? 3. lord de l’entretien d’évaluation, vous dites sincèrement ce que vous pensez de votre travail, de votre performance, des difficultés…. ? 4. quels sont les comportements et les attitudes de votre évaluateur ? 5. sentez vous qu’il y’a un engagement et une adhésion de la direction générale et du Comex (comité exécutif) ? 6. êtes vous bien informé du processus d’évaluation ? 7. pensez vous que la DRH communique bien sur l’entretien d’évaluation ? 8. quels sont vos sentiments pendant et après l’entretien d’évaluation ? 9. êtes vous motivé ou démotivé par l’entretien d’évaluation ? 10. Comment se déroule l’entretien d’évaluation de point de vue ambiance ? 11. est ce que les différents volets de l’entretien d’évaluation sont clairs pour vous ?

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Méthodologie pratiquée
1. est ce que vous préparer à l’avance l’entretien d’évaluation ? 2. est ce qu’il existe un climat de détente et de confiance pendant l’entretien ? 3. avez vous le sentiment d’être écouté ? 4. Avez vous suivi une formation sur l’entretien d’évaluation ? 5. comment sont fixés les objectifs ? négociés, imposés ou les deux ? 6. tout au long de l’année, existe t’il un suivi des objectifs fixés ? 7. après l’entretien, prenez vous le temps d’analyser le déroulement de l’entretien d’évaluation et son efficacité ? 8. est ce que l’entretien d’évaluation rapporte des faits concrets ? 9. cherchez vous ensemble des solutions et actions à mettre en place ? 10. le support est-il bien renseigné ? (bilan, objectifs, compétences ; développement de carrière, formation)

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