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Quels tableaux de bord pour un meilleur pilotage de la fonction RH (cas d’une Banque)

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I.S.C.A.

E

Thèse professionnelle MRH

MASTÈRE SPÉCIALISÉ EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES I.S.C.A.E

Thèse professionnelle du MRH

Quels tableaux de bord pour un meilleur pilotage de la fonction RH (cas d’une Banque)

ENCADRANT : DR. KERZAZI
AUTEUR

: Y.KHALLOUK TEMSAMANI

ANNÉE ACADEMIQUE 2009-2010

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DÉDICACES
Je dédie cette thèse professionnelle

A mes parents,

A ma femme,

A Adil, Othmane, Sanae, Hicham, Zaid et le futur Abdellah

A ma grande famille,

A mes amis et collègues de travail,

Aux MRHISTES de ma promotion,

A tous ceux qui me sont chers.
Table des matières Introduction ................................................................................................................................5 PARTIE I Plan de recherche ..........................................................................................8

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Problématique...... ...................................................................................................... 8 Objectifs Intérêt de la recherche ............................................................................... 9 Hypothèses de la recherche .................................................................................... 10 Méthodologie et démarche ...................................................................................... 11

PARTIE II Présentation de l’Organisme .......................................................................12
Présentation et statut de l’Organisme ................................................................... 12 Organigramme et missions fondamentales ........................................................... 14 La politique RH Modernisation de la politique RH ................................................................... 16 La fonction RH face à la stratégie .................................................................. 21 Performance et pilotage de la fonction RH……………………………………………23 Valeur ajoutée de la fonction RH………………………………………………23 Rôle et nécessité des systèmes de pilotage………………………………..26

PARTIE III Revue de littérature ........................................................................................29
Modèle d’Ulrich : Rôles de la fonction RH ............................................................. 31 Modèle de l’escalier : Modèle des tableaux de bord RH ....................................... 34 Définitions des tableaux de bord RH ...................................................................... 40 Tableau de bord de gestion .............................................................................. 40 Tableau de Bord RH .......................................................................................... 41 Tableau de bord stratégique RH ...................................................................... 42 Typologies des tableaux de bord RH...................................................................... 43 Tableaux de bord opérationnels ...................................................................... 43 Tableaux de bord des résultats RH.................................................................. 44 Tableaux de bord stratégiques......................................................................... 44 Les tableaux de bord prospectifs « Balanced Scorecards » ................................ 44 Méthodes d’élaboration des tableaux de bord RH ................................................ 49

PARTIE IV Mise en place des tableaux de bord RH ..............................................56

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Analyse des besoins et diagnostic de l’existant …………………………………….57 Démarche d’analyse et de diagnostic………………………………………..57 Brainstorming……………………………..…….…………………….58 Questionnaire d’évaluation…………………………………………59 Focus Group et entretiens semi-directifs………………………..61 Etude de la disponibilité de l’information et de l’automatisation des processus au niveau du SIRH.………………………………..62 Résultats du diagnostic et de l’analyse de l’existant………………….....62

Conception des outils de pilotage et recommandations ...................................... 64 Conception et modèle des tableaux de bord RH ………………………...…….64 Recommandations……………………...……………………………………………67 Elaboration des outils de pilotage Tableau de bord stratégique ............................................................................ 68 Tableaux de bord opérationnels ...................................................................... 71

Conclusion…………………………………………………………………………….…..72 Bibliographie Annexes Annexe1 : Liste des indicateurs opérationnels Annexe2 : Méthode GIMSI pour l’implantation des tableaux de bord

Liste des Figures
Figure 1 : Le modèle de l’escalier Figure 2 : Schéma des résultats RH

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Figure 3 : Les Tableaux de bord de la DRH et de la GRH Figure 4 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif Figure 5 : Modèle d’Ulrich : les quatre rôles de la fonction RH

Introduction
La fonction Ressources Humaines se présente de plus en plus comme un vrai partenaire en interne pour l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise, face à ce constat, il reste indispensable que la gestion et le management des Ressources Humaines s’établissent à un certain niveau de synthèse et disposent des outils
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nécessaires pour la maîtrise de l’évolution des activités, le pilotage de la performance, la prise décision pour une vraie création de valeur. Dans la même logique, il va sans dire qu’en ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualité et l’efficience du pilotage et des décisions sont étroitement dépendantes à la qualité des informations et indicateurs détenus en amont et leur degré de synthèse et de pertinence. En outre, les systèmes de pilotage RH, doivent apporter les réponses par rapport aux questions évoquées souvent par le top management par rapport à la création de valeur par le capital humain, la stratégie de mise à niveau sociale et aussi les différents aspects liés à l’alignement aux objectifs stratégiques de l’organisation.

Dans cette perspective, les tableaux de bord RH semblent être des outils indispensables pour le système de pilotage qui permettront, d’une part au développement de la pratique de quantification de la GRH par le biais des « métriques RH », et d’autre part, pour la création d’une base d’informations, qui suivant sa structuration, son contenu et sa représentation sera d’un rôle impératif pour l a stratégie de mise à niveau et communication sociale.

La réflexion et la mise en place des outils de pilotage RH font partie de la dynamique d’amélioration continue ancrée à l’organisme. Cette dynamique qui fait du capital humain le principal créateur de valeur qui relève les différents défis nationaux et internationaux actuels. Par conséquent, choisir un thème qui aborde les outils de pilotage social permettra de renforcer les instruments de prospection et de décision de toute une dynamique en place de mise à niveau sociale

I. Plan de recherche

I.1 Problématique

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La révolution de la culture RH durant cette dernière décennie fait des responsable RH et des acteurs sociaux de l’entreprise des pôles importants et très souvent essentiels du développement des performances socio-économiques. Cependant, toute amélioration de la performance passe par sa mesure et par la définition du système de pilotage. Il en découle la nécessité d’adopter une approche différente de la GRH vue non plus comme une fonction purement administrative, dont la mission est de procéder à la paie, de remplir des obligations légales et de résoudre des problèmes à court terme, mais de la concevoir comme une fonction qui doit se reposer sur des objectifs glissants, alignés avec la stratégie, largement diffusés et avec des contrôle adaptés.

Par ailleurs, la réflexion sur le système de pilotage des ressources humaines et la mesure des performances du capital humain est toujours au centre de préoccupations de l’organisme. Une réflexion qui doit permettre de doter le pilotage des outils de plus en plus efficaces, précis, synthétiques, qui aideront la DRH d’être dans une démarche de prospection, anticipation et aussi dans une dynamique d’amélioration continue et création de valeur.

Avec tous les efforts consentis par l’organisme objet de la présente thèse, ces dernières années, pour mettre en place une politique RH moderne qui répond à ses ambitions d’aller vers l’excellence, on arriverait difficilement, aujourd’hui, à mesurer l’impact de toutes ces évolutions sur la performance globale de l’institution, notamment, mesurer la valeur crée par la GRH. L’exercice n’étant pas facile certes, plusieurs théories et outils sont proposés par -ci et par là. Pourrions-nous contribuer à y voir plus clair ? Au-delà des paradigmes qui confortent la position de la GRH au sein de l’entreprise, et des difficultés liées à l’évaluation de la performance d’une activité qui, par sa raison d’être, gère une ressource complexe, quels outils et indicateurs de pilota ge de la

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fonction RH pour montrer son apport au sein de l’entreprise ? Quelle approche adopter ? Quels méthodes et outils ? Mais aussi, comment la fonction RH contribue-t-elle à la performance de l’entreprise et qu’elles sont les différentes approches dans ce sens ? Est-il possible d’évaluer cette performance ? Sur quoi porterait effectivement l’évaluation et la mesure de la performance RH ?

Dans un contexte de restructuration fondamentale et exhaustive de tous les processus RH de l’entreprise, il s’agit de trouver la ou les réponses à la problématique centrale suivante : « Quels sont les indicateurs et tableaux de bords RH les plus « adéquats et appropriés» pour permettre un pilotage efficace de la fonction RH et de sa performance ? » Cette problématique s’impose dans un contexte de changement et de réorganisation interne. D’une part, il y a des orientations stratégiques et qui ont donné lieu à plusieurs projets structurants, et d’autre part, un nouveau Schéma Directeur des Ressources Humaines est mis en place accompagné d’un projet structurant de Système d’information RH « SIRH ».

En complément des faits contextuels auxquels la problématique est liée, la recherche des modèles de mesure et de pilotage RH doivent en outre garantir une exploitation simple, aisée, conviviale pour disposer de la bonne information dans les délais et des utilisateurs. Cela permettra

répondre aux différentes questions et attentes

d’accroître la qualité des contrôles, des réactions prévisionnelles, des actions et des décisions »

Une multitude de questions qui ont jaillis dans nos esprits. Nous ne prétendons pas pouvoir répondre à toutes ces questions. Nous tenterons d’approcher cette délicate tâche à travers ce travail, en partant du contexte de l’organisme, tout en restan t le plus pragmatique possible. Notre but étant de proposer des outils simples, pratiques, et

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compréhensibles qui pourront mettre en valeur l’apport de la fonction RH dans l’entreprise.

Ainsi il revient à aborder plusieurs points dont principalement :

-

Définir un modèle de tableaux de bord RH qui à la fois traite les activités RH, les résultats RH et la valeur ajoutée de la fonction RH par rapport à la stratégie de l’entreprise Définir l’interaction et la position ce modèle de tableaux de bord RH par rap port aux tableaux de bord existants relatifs aux projets transverses, notamment, le projet du système de management de la qualité et le projet du suivi des coûts analytiques

-

-

Cibler et cerner les aspects théoriques relatifs aux tableaux de bord RH et l’évaluation de la fonction RH, surtout avec une littérature très abondante dans ce domaine du pilotage RH. Analyser l’existant et diagnostiquer la situation actuelle à travers les méthodes les plus adéquates par rapport au contexte de l’organisme, afin d’impliq uer les bons acteurs et avoir une vraie image qui reflète l’état des lieux

-

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Proposer les tableaux de bord RH dépendamment du périmètre arrêté pour la recherche.

I.2 Objectifs et Intérêt de la recherche

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Le choix du présent thème de recherche est moti vé par des objectifs d’entreprise et de recherche résumé ci-après : La mise en place d’un nouveau SDRH depuis 2006 qui restructure tous les processus RH exige l’existence d’un outil de pilotage social efficace permettant de suivre cette restructuration, repérer les dysfonctionnements internes et aussi voir les améliorations d’une période à une autre. Le projet SIRH en cours finalisation qui accompagne le SDRH, permet d’informatiser les différents processus et met en place une base riche en données opérationnelles RH, d’où l’intérêt d’exploiter ces données pour construire des métriques et indicateurs facilitant la prise de décision et permettant d’assurer l’efficacité et l’amélioration continue des activités RH L’objectif d’un tableau de bord social comporte deux volets distincts : un volet pour le constat et un volet pour l’action. Un tableau de bord fournit des informations essentielles, significatives et rapides en fonction des points clés de décision des responsables. Les données qu’il contient permettent de prendre rapidement et efficacement des décisions, de mettre en place de nouvelles actions ou de corriger des actions déjà entreprises.

-

En plus des différents points abordés, cette recherche doit répondre également aux différentes questions suivantes :  Comme faire des tableaux de bords fonction RH  Comment les tableaux de bord Rh peuvent renforcer le rôle de la fonction RH en tant que « Business Partner » de la Direction Générale ?  Quelle structuration pour le système de pilotage RH avec les tableaux de bord ?  Quelle démarche pour la mise en place des tableaux de bord adaptés aux contraintes stratégiques de l’entreprise ?  Quels types d’indicateurs doivent figurer au niveau des différents tableaux de bord?  Quelle démarche d’implantation ? des vrais outils pour le pilotage de la

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I.3 Hypothèses et périmètre de la recherche

1.

Vu le temps alloué à ce travail, on suppose que les outils RH relative au nouveau Schéma Directeur des Ressources Humaines sont bien mise en place et déployés au sein de l’organisme, notamment, les outils relatifs aux processus du développement RH

2.

D’autre part, on ne considère que les objectifs stratégiques de l’organisation existants au niveau du plan stratégiques 2010-2012 publié le site web officiel.

3.

Sur un autre volet lié à la typologie de mesures et des indicateurs RH, et afin de cibler les dimensions de mesure de la performance de la fonction RH, notamment, sa contribution dans la stratégie de l’entreprise sur la stratégie, il s’avère primordial d’expliciter la liaison entre le terme performance et la fonction RH et de la projeter sur le modèle de l’escalier qui sera détaillé dans la revue de littérature avant de présenter l’hypothèse relative à ce sujet. En fait, l’association du terme performance à celui de ressources humaines peut paraître surprenante : le premier renvoie à des idées de mesure, de quantification et d’évaluation, le second est généralement associé à l’Homme et à sa complexité. Dans ce sens et vu que le modèle de l’escalier se basent sur les indicateurs opérationnels, résultats RH et stratégiques, on suppose que les indicateurs opérationnels peuvent refléter une bonne partie des résultats RH, et aider à construire des indicateurs stratégiques. Cette hypothèse est renforcée par le fait que la mesure des attitudes et comportements (mobilisations, engagement…) est complexe et pourrait être abordée dans une thèse de recherche bien dédiée.

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4. Ce travail suppose également que le SIRH ne dispose pas de tableau de bord qui répond aux besoins des utilisateurs, et les indicateurs qualités mis en place sont destinés à la démarche qualité et pas au pilotage des activités RH

I.4 Démarche et méthodologie
La démarche générale adoptée pour mener à bien ce travail est articulée en phases :

Phase 1 : Définition du thème et de la problématique Phase 2 : Documentation, revue de littérature, définition de modèle de Référence Phase 3 : Collecte des données et étude de l’existant Phase 4 : Analyse, conception et élaboration

Afin de réussir cette démarche, la méthodologie proposée est une démarche qualitative basée sur les outils suivants :

o Focus group en présence des responsables d’activités o Analyse documentaire et diagnostic de l’existant

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PARTIE II

PRESENTATION DE L’ORGANISME

IV.1 Statut de l’Organisme d’accueil
Article premier

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« l’organisme » créée par le dahir n° 1-59-233 du 23 hija 1378 (30 juin 1959), ci-après désignée la Banque, est une personne morale publique dotée de l’autonomie financière dont l’objet, les fonctions, les opérations ainsi que les modalités d’administration, de direction et de contrôle sont arrêtés par la présente loi ainsi que par les textes pris pour son application.

Article 2

Le capital de la Banque est fixé à 500.000.000 de dirhams. Il est entièrement détenu par l’Etat. Sous réserve d’approbation par voie réglementaire, le capital de la Banque peut être augmenté sur décision du Conseil de la Banque, le commissaire du gouvernement entendu.

Article 3

La Banque est réputée commerçante dans ses relations avec les tiers.

Article 4

Le siège de la Banque est à Rabat. La Banque établit des succursales ou des agences où elle le juge nécessaire.

IV.2 Organigramme et missions fondamentales
L’organigramme de l’organisme se présente come suit :

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Les missions fondamentales de l’organisme sont énoncées comme suit : 1. Exercer le privilège de l'émission des billets de banque et des pièces de monnaie ayant cours légal sur le territoire du Royaume. 2. Mettre en œuvre les instruments de la politique monétaire pour assurer la stabilité des prix. 3. Veiller à la stabilité de la monnaie et à sa convertibilité. 4. Veiller au bon fonctionnement du marché monétaire et à assurer son contrôle. 5. Etablir et publier les statistiques sur la monnaie et le crédit. 6. Gérer les réserves publiques de change.

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7. S'assurer du bon fonctionnement du système bancaire et veiller à l'application des dispositions législatives et réglementaires relatives à l'exercice et au contrôle de l'activité des établissements de crédit et organismes assimilés. 8. Veiller à la surveillance et à la sécurité des systèmes et moyens de paiement et à la pertinence des normes qui leur sont applicables. Autres missions de l’organisme

 Assurer le rôle d'agent financier du Trésor.  Conseiller le Gouvernement dans le domaine financier.  Représenter le Gouvernement auprès des institutions financières et monétaires internationales créées en vue de promouvoir la coopération dans les domaines monétaire et financier.  Participer à la négociation des accords financiers internationaux et à leur exécution.

IV.3. La politique RH de l’organisme
La refonte des statuts de l’organisme, considéré comme un défi majeur pour la fonction RH, amène la Banque à renforcer son cœur de métier et à prôner l’excellence. Les entités de la Banque doivent désormais accroître leurs expertises et monter en compétences sur leur rôle de garant de la qualité de service : rôle de supervision, de pilotage, de contrôle, d’apport d’expertise, d’aide à la décision. Dans ce contexte, la qualité des prestations de service rendu est de plus en plus dépendante de la valeur des femmes et des hommes qui mettent en œuvre les processus métier. Si le cadre des activités change, si l’organisation du travail est amenée à une mutation importante, les compétences demeurent des unités de base

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qu’il faut intégrer pour assurer la continuité de service et adapter la ressource à la nouvelle donne.

IV.3.1. La modernisation de la politique RH de l’organisme
Les chantiers de modernisation, de recherche de l’excellence et de valorisation du capital humain que l’organisme a enclenchés ces dernières années ont nécessité la mise en place d’une politique des Ressources Humaines proactive lui permettant aujourd’hui de se tourner en confiance vers l’avenir, de faire face sereinement aux exigences de ses missions fondamentales, et d’offrir à son personnel des perspectives enrichissantes de carrières, mais également un cadre de travail agréable et évolutif. En effet, pour soutenir le rythme des réformes structurelles engagées (révision du cadre de la politique monétaire, développement de nouveaux instruments d’analyse, de modélisation et de prévision, modernisation et sécurisation des systèmes et moyens de paiement, contrôle et maîtrise des risques, etc.), l’organisme lance fin 2005 un chantier fondateur de modernisation et de mise à niveau de sa politique des ressources humaines. Un schéma directeur des ressources humaines a été adopté et qui a défini le cadre précis d’élaboration et de déploiement des nouvelles politiques RH et desquelles découleront, notamment, les nouveaux instruments de gestion RH. Le nouveau SDRH, dont la mise en application des dispositifs a débuté à partir de l’année 2008, a introduit, entre autres, une approche fonction basée sur un nouveau système de gestion des emplois articulé autour de chemins de carrière, ainsi qu’un système moderne d’évaluation et de rémunération. Tout au long des différentes étapes d’avancement du SDRH, les partenaires sociaux ont été largement associés aux travaux des différents Comités de pilotage. Dans ce cadre, trois leviers de modernisation de la politique ressources humaines de la Banque ont été identifiés, à savoir : un modèle de gestion RH moderne et adapté aux

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orientations stratégiques de la Banque, un système d’information garant de l’applicatio n du nouveau modèle et une refonte de l’organisation et des modes de management. Pour harmoniser le cadre juridique régissant le personnel de la Banque avec les nouveaux dispositifs découlant du Schéma directeur des ressources humaines (SDRH), L’organisme a adopté, après une large consultation avec toutes les parties prenantes, son nouveau Statut du personnel ainsi que les nouveaux règlements du Fonds mutuel, du Régime de retraite et du Régime des agents contractuels. A fin 2007, un projet de positionnement des agents dans le nouveau système de gestion des emplois a permis l’affectation de tout un chacun à l’un des chemins de carrière prévu pour son activité et dans l’une des étapes de carrière ouverte pour sa fonction. Pour la conduite de ce chantier, des règles de gestion et de cohérence ont été définies et des voies de recours ont été ouvertes pour les agents non satisfaits de leur positionnement. Accompagnant cette démarche, de larges campagnes de formation ont été organisées au profit du personnel de la Direction des ressources humaines, des managers de la Banque et des partenaires sociaux. Cela a permis à tous de bien saisir les enjeux liés aux nouveaux systèmes de gestion des ressources humaines et de jouer un rôle de relais auprès de leurs équipes. Ces actions de formation ont porté principalement sur la maîtrise de l’entretien annuel d’évaluation, qui remplace l’ancien système de notation, et sur la nouvelle structure du système de rémunération entré en vigueur dès 2008. Garantissant la préservation des acquis, ce système simplifie la structure salariale tout en redonnant une pleine signification à chaque composante de la rémunération, en particulier la rétribution de la contribution individuelle et de la performance. Enfin, le basculement vers le nouveau système de gestion des ressources humaines s’est accompagné d’une profonde réorganisation de la Direction des ressources humaines. Les canaux d’échange entre cette entité et les autres Directions de la Banque ont été institutionnalisés par la création du Club des correspondants RH, dont les membres sont appelés à jouer un rôle majeur dans la déclinaison des nouveaux outils et dispositifs.

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Le modèle de gestion des ressources humaines, conçu dans le cadre de la nouvelle politique des ressources humaines a permis d’aboutir à la construction de nouveaux instruments : un système dynamique de classification des emplois ; un système de rémunération équitable et favorisant la qualité et la performance ; un système d’évaluation des compétences et des performances objectif et intégré ; un processus de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permettant d’anticiper et de répondre aux évolutions de la Banque et ; un système de gestion des successeurs potentiels.

Le nouveau modèle de gestion des ressources humaines, issu du schéma directeur des ressources humaines, répond à la fois aux ambitions stratégiques de la Banque, aux attentes de son personnel et aux standards internationaux caractérisés principalement par la proximité managériale, l’équité et la valorisation des compétences individuelles. L’adaptation des modes d’organisation et de management aux nouvelles pratiques de la gestion des ressources humaines, troisième levier de modernisation de la fonction Ressources Humaines (RH), s’est traduite par une nouvelle répartition des rôles entre la Direction des Ressources Humaines et les autres entités de la Banque. Dans ce sens, les missions de la Direction des Ressources Humaines, sont désormais centrées sur l’élaboration d’une politique RH structurée et sur son rôle de régulateur en vue de garantir l’équité transversale. Ainsi le rôle RH des managers opérationnels s’est vu davantage renforcé.

Principes directeurs : une ligne claire et partagée Les principes directeurs définis à l’issue des premiers travaux du Schéma Directeur des Ressources Humaines, ont permis d’orienter le contenu des nouvelles politiques RH selon une ligne claire et une philosophie partagée :

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Faire primer l’équité sur l’égalitarisme ; Intégrer la notion de métier dans l’ensemble des processus de gestion des ressources humaines ; Objectiver les actes de management ; Responsabiliser les agents dans leur développement professionnel, les rendre acteurs de leur progression ; Transformer le rôle d’encadrant hiérarchique en rôle de fonctions de production, d’opération ou de support comprenant des tâches ou des activités

opérationnelles ; Réguler l’adéquation besoins/ressources sur le plan quantitatif et qualitatif.

La professionnalisation des équipes et le développement de chaque collaborateur au sein de l’organisme sont primordiaux pour l'institut. Parallèlement au déploiement des différents dispositifs du nouveau modèle de gestion des ressources humaines, une nouvelle politique de formation a été mise en œuvre, axée notamment sur la concertation des parties prenantes, la consolidation des besoins, l’ingénierie des contenus pédagogiques et l’évaluation différée de l’impact des formations dispensées. Les différents axes de formation continue de la Banque sont regroupés dans le plan de formation annuel élaboré par la DRH et formulé conformément aux orientations stratégiques de la Banque suivant un processus de recensement des besoins auprès des différentes entités. La Banque dispose par ailleurs d’un centre de formation propre. Quelques chiffres clés L’effectif total de l’organisme est d’environ 2400 collaborateurs. L’ensemble de cet effectif est concentré à hauteur de 65% sur les domaines métiers de la banque centrale. Le site de Dar As-Sikkah regroupe 20% des agents de la Banque, les autres entités centrales 44% et le Réseau (succursales et agences) 36%.

IV.3.2. La fonction RH face à la stratégie de l’Organisme
La réflexion sur la planification stratégique de la Banque intègre les mutations de l’environnement économique et financier, tout en capitalisant sur les réalisations de
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cinquante années d’existence et, notamment, les contributions des plans triennaux institutionnalisés depuis 2004. Dans le cadre de son 1er plan triennal, la Banque, avec l’appui ferme de son Conseil, s’est donnée tous les atouts pour réussir ses missions. Elle s’est attelée à mettre à niveau son organisation, ses modes de gestion et son système d’information, tout en renforçant ses ressources tant humaines que matérielles. Le dernier plan stratégique triennal a visé la consolidation des acquis pour donner plus d’efficacité à l’action de la Banque et à ses initiatives. La Banque a ainsi adopté les pratiques de bonne gouvernance, amélioré la qualité de ses processus, mis à niveau le système de contrôle interne, modernisé sa politique de gestion des ressources humaines et développé ses prestations sociales. Ces choix stratégiques ont permis à la Banque de faire un saut qualitatif indéniable dans l’exercice de ses missions. La Banque a, en effet, tiré pleinement les conséquences de l’élargissement de son autonomie et de ses attributions tant par son statut que par la loi bancaire. Comme en attestent les différentes évaluations des institutions financières internationales, les cadres de la politique monétaire et de la supervision bancaire sont aujourd’hui en harmonie avec les normes et pratiques internationales. De même des avancées notables sont enregistrées dans le domaine des systèmes et moyens de paiement. Ces efforts de modernisation ont été accompagnés d’une volonté perman ente d’amélioration, concrétisée par l’engagement dans une démarche qualité globale étendue à toutes les activités de la Banque. Cette démarche a été mise en œuvre avec l’objectif constant d’excellence opérationnelle tout en recherchant les gains de productivité. Elle a été couronnée par l’obtention en 2009 de la certification ISO 9001 pour l’ensemble des processus de la Banque, y compris les ressources humaines. La fonction RH de l’organisme a connu un essor considérable au cours des dernières années et est devenue un processus clé dans la mise en œuvre des plans stratégiques de la Banque. Les changements majeurs dans les statuts de la Banque ces dernières années ont eu pour effet de modifier sensiblement l’organisation et le fonctionnement,

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amenant la Banque à réviser son mode de gestion, de même que sa façon d’organiser le travail. L’histoire de la fonction RH s’est construite en réponse aux exigences de ces évolutions et des stratégies de la Banque à mettre en place pour y répondre. Les grandes étapes de cette histoire ont vu la fonction RH extraite d’un univers strictement administratif pour s’enrichir de missions d’ordre plus politique. De raisonnements axés sur la fonction, les décisions se sont déportées sur sa description, son positionnement, son évaluation et sa contribution au profit des différentes parties prenantes. Aujourd’hui, plusieurs signes montrent que la pratique d’une gestion «à l’ancienne», où les chargés des Ressources Humaines seraient cantonnés à la simple mise en œuvre de décisions auxquelles ils n’auraient pas été associés, est de plus en plus dépassée. La fonction Ressources Humaines continue désormais la poursuite de cette évolution tendant à quitter son rôle d’exécuteur pour endosser celui d’acteur/ moteur et d’anticipateur des changements organisationnels. L’investissement dans les pratiques de gestion des Ressources Humaines s’impose de plus en plus comme l’une des solutions pouvant permettre à la Banque d’augmenter sa productivité et renforcer sa quête vers l’excellence. Le management RH ne se sente pas être les animateurs du débat stratégique, fonction qu’ils attribuent à la Direction générale, mais davantage comme parties prenantes dans la réflexion, au même titre que leurs homologues et collègues du comité de direction. Selon le management de la DRH de la Banque, être les business Partners aussi bien de la Direction Générale, mais également des managers opérationnels et des agents, telle est l’une des conditions majeures de la bonne implication des DRH dans la réflexion stratégique de la Banque. La notion de Business Partner, introduite dans la Banque, sur les conseils du Cabinet accompagnateur pour la mise en place de la nouvelle politique RH, est perçue comme un rôle de soutien dans la réalisation des objectifs. Dans ce nouveau rôle, il ne s’agit plus de mener des activités de façon indépendante et en espérant qu’elles seront utiles à l’atteinte des objectifs de la Banque. Il s’agit de partir des préoccupations des opérationnels, des problèmes et défis qu’ils ont à résoudre, pour construire avec eux les activités nécessaires à leur réussite.

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IV.4. Performance et Pilotage de la fonction RH
IV.4.1. Valeur ajoutée de la fonction RH
La fonction RH au sein de l’organisme est de plus en plus orientée vers des positions plus stratégiques. Le facteur humain représente désormais le levier le plus important à la mise en œuvre de la stratégie. Le facteur humain se transforme en actif stratégique, ce qui donne lieu à de nouveaux enjeux en terme de management et à une tendance à la réorganisation des équipes RH vers une dimension plus stratégique. Avec l’adoption des nouveaux statuts de la Banque qui lui confèrent plus d’indépendance, depuis ces trois dernières années, l’organisme doit, de plus en plus, faire face aux exigences de l’excellence qu’elle prône, en adoptant de nouveaux modes de gestion, en se rendant plus flexible et capable de s’adapter quelle que soit la nature du changement qui va, le plus souvent, surgir à l’improviste. Aujourd’hui, l’évolution de la fonction RH se concrétise par sa considération à un autre niveau de gestion que le niveau opérationnel, soit le niveau stratégique. La fonction Ressources Humaines devient de plus en plus cruciale. L’élément humain doit donc être présent, quelle que soit la stratégie considérée : l’excellence ne peut être atteinte sans compétences et engagement, l’innovation sans créativité et goût d’entreprendre, la fiabilité des décisions sans polyvalence et agilité. Le DRH a aujourd’hui une place importante dans le processus de formulation de la stratégie de la Banque. Le plan stratégique 2010-2012, récemment finalisé, a été formulé en tenant davantage compte des fondations humaines. Valeur ajoutée de la fonction RH au sein de la Banque La fonction RH se situe à la croisée des exigences, celles des agents qui veulent réaliser leur projet professionnel et préserver leur employabilité, et dans un climat de

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travail épanouissant, celles des clients de la Banque (Etat, Banques, sociétés de financement, …) qui recherchent des services de qualité sans faille (surtout venant d’une Banque centrale !) ; et celle de l’Etat qui attend un juste niveau de profit. Partenaire de la direction générale de la Banque, la fonction RH est chargée de satisfaire et de concilier l’ensemble de ces intérêts à court terme mai s aussi dans la continuité. Afin de concevoir des outils à même de mesurer la performance de la fonction RH, il y a lieu de se poser la question sur la valeur ajoutée de la fonction au sein de la Banque. Par valeur, nous entendons la valeur globale. Elle est la résultante ultime d’un ensemble de valeurs interdépendantes (intellectuelle, sociale, satisfaction, et économique).

Valeur sociale

Valeur économique

Valeur globale EQUILIBRE ECONOMIQUE ET SOCIAL

Satisfaction des parties prenantes

Valeur intellectuelle

Adapté de la notion de valeur globale de J. Imbert

Il est question donc pour la fonction RH de démontrer son implication directe dans la réussite de la Banque. Sa contribution à cette chaîne de valeur doit être incontestable, à

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travers le développement d’une culture de la pleine valeur, le recrutement et la formation des talents nécessaires à sa réalisation.

IV.4.2. Rôle et nécessité des systèmes de pilotage

L’importance des systèmes de pilotage au sein de l’institution, est une orientation qui s’impose afin de maîtriser les différents changements internes et externe les bonnes décisions, et aussi pour anticiper par rapports aux éventuelles risques futurs. L’enjeu stratégique des systèmes de pilotage est parmi les points en préséance soulignés dans le plan stratégique 2010-2012. Ledit planing inscrit dans ses priorités, la nécessité de mise à disposition et de l’élaboration des outils de pilotage, mesure et aide à la décision, afin maîtriser les charges, l’efficacité, l’efficience des activités et optimiser les ressources. Cette directive stratégique a donné lieu à plusieurs projets : Réseau de tableau de bord, tableau de bord stratégique, système analytique.

En déclinant cette orientation stratégique par rapport aux orientations de la DRH, l’objectif ultime à travers l’adoption d’un système de pilotage de la fonction RH serait, donc, d’orienter et de contrôler la contribution de valeur de la fonction RH aux résultats de l’institution. Autrement-dit, un système qui garantit l’alignement des actions RH sur les principaux enjeux de la Banque et accompagne le déploiement stratégique, et qui permet l’anticipation et l’amélioration permanentes de la stratégie RH. Pour que la fonction RH puisse exercer pleinement sa mission elle doit :  Participer à l’élaboration des orientations stratégiques à travers l’anticipation de l’impact des mutations à venir sur le capital humain de la Banque ;  Accompagner le déploiement ;  Vérifier la rentabilité des investissements.

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A cet effet, le système de pilotage de la fonction RH de la Banque s’avère primordial et devrait s’inscrire dans une logique à court, moyen et long terme . Le but étant de piloter l’adaptation, les changements nécessaires et de mieux anticiper les incertitudes. Sans toutefois, occulter la nécessité de coordonner les actions des différentes activités RH de la Banque. Le résultat collectif est également à prendre en considération. Car comme nous l’avons formulé dans la conclusion de notre analyse, la fonction RH de la Banque ne doit pas être considérée comme une juxtaposition d’activités fonctionnelles, aussi efficaces soient-elles. Au sein du système de pilotage de la fonction RH de la Banque, chaque activité devrait disposer d’indicateurs :  de performance permettant de contrôler l’efficacité et l’efficience ;  collectifs dans le cadre de processus transversaux ;  de résultat en lien avec les enjeux opérationnels.

Les indicateurs de performance RH peuvent être déterminés en milliers ; les responsables RH ne trouvent aucune difficulté à ce sujet. La difficulté réside par contre dans l’identification d’indicateurs fiables et pertinents, qui soient adaptés aux enj eux et problématiques RH et qui répondent aux besoins du top management. . C’est en effet l’aspect de création de la valeur qui pose le plus de questions concernant la fonction RH. L’influence des pratiques RH sur le résultat étant difficile à appréhender. Le retour sur investissement des différentes actions de la fonction RH permettra de justifier les choix qu’elle formule et de convaincre plus facilement le top management du bien-fondé des actions, selon J. Imbert deux niveaux d’analyse peuvent être considérés pour le calcul de la rentabilité en matière RH :  Réduction des coûts induits : la mise en place des actions RH devrait générer une réduction des coûts. Sur cette piste, la fonction RH dispose de plusieurs éléments, notamment, la mise en place du nouveau SIRH qui a généré, et
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continue, des gains énormes en valeur temps (automatisation du circuit de la paie, du cycle d’appréciation, de la dématérialisation de plusieurs activités RH, …).  Transformation de l’investissement en source de recettes : là encore, la matière ne manque pas (développement des compétences, accroissement de la qualité de service, optimisation de la performance, …).

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PARTIE III

REVUE DE LA LITTERATURE

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Le tableau de bord n'est pas un simple outil de mesure. C'est avant tout un incontournable instrument multi fonctions garant de la mise en œuvre de la démarche de progrès

La littérature au niveau des tableaux de bord est abondante, par contre elle n’est pas consistante, une lecture de p lusieurs ouvrages et articles francophones et anglophones a permis de cerner l’aspect théorique par rapport à la problématique de la thèse. Par conséquent, on a jugé primordial de clarifier les rôles de la fonction RH au préalable au sein de l’entreprise, car les tableaux de bord RH sont étroitement liés à ces rôles. En suite, le modèle de l’escalier sera pris comme modèle de référence pour la structuration des tableaux de bord RH, et on détaillera le modèle Balanced Scorecards pour les tableaux de bord stratégiques. II. 1 Modèle d’Ulrich : les rôles à la fonction RH
Le modèle d’Ulrich propose quatre grands rôles à la fonction RH : l’expert administratif, le champion des salariés, l’agent de changement et le partenaire stratégique. Dans chacun de ces rôles, la fonction RH doit s'efforcer d’être performante et créer de la valeur pour les employés, les investisseurs et les clients de l'entreprise. Les quatre missions de la fonction RH peuvent être visualisées sur un schéma articulé autour de deux axes : le premier, permettant de distinguer les missions RH davantage focalisées sur les processus de celles concentrées sur les hommes. Le deuxième, faisant office de ligne de démarcation entre celles tournées vers la gestion du quotidien et celles orientées vers une gestion plus stratégique, davantage centrées sur l’atteinte d’objectifs futurs.

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Orientation future / stratégique

Manager la stratégie des ressources humaines
Focalisation sur les processus

Conduire le changement

Focalisation sur les hommes

Gérer efficacement les tâches administratives

Renforcer la motivation des salariés

Orientation vers le quotidien / opérationnel

Source : Ulrich (1996)

Figure 5 : Modèle d’Ulrich : les quatre rôles de la fonction RH

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Le rôle de partenaire stratégique Selon Ulrich, la clef du rôle de la fonction RH en tant que partenaire stratégique est la participation du DRH dans le processus de formulation de la stratégie d’entreprise, et non seulement de répondre aux exigences de la stratégie édictée par la Direction. Les DRH deviennent des partenaires stratégiques en posant des questions et en concevant des pratiques en matière RH qui permettent de s'aligner de manière efficace avec la stratégie de l’entreprise. Dans cette optique, les professionnels RH doivent être capables de l'identification et de la mise en application de pratiques qui facilitent le succès de la stratégie adoptée. Ulrich définit les ressources humaines stratégiques comme le processus de lier les pratiques en matière RH à la stratégie d’entreprise. La définition d’indicateurs pour cette mission suppose que la stratégie de l’entreprise soit clairement formulée par la Direction et que le DRH soit effectivement soutenu par la Direction dans son rôle de partenaire stratégique. Le rôle de l'expert administratif La fonction RH est une fonction support qui doit s’appuyer sur des processus de qualité et donc avoir une productivité exemplaire. L'entreprise exige des professionnels RH de concevoir et de fournir des pratiques RH efficaces pour recruter les bons profils, les former, les évaluer, les rétribuer, et les motiver. Huselid1 précise que la maîtrise de la fonction RH des pratiques techniques RH est plus élevée que celle des pratiques en matière de stratégie RH. Il précise que la tendance de la fonction RH à devenir plus stratégique ne devra pas être aux dépens de sa maîtrise des bases des bonnes pratiques RH. Dans cette optique, la fonction RH oriente son action de façon opérationnelle et s’efforce de fournir, auprès de ses clients internes, un service de qualité, pour un coût réduit. Le rôle de champion des employés Dans ce rôle, la fonction est supposée être à l’écoute de s besoins des employés, garantissant leur satisfaction, et par là leur motivation au travail. Dans le cadre de cette
1

Huselid, M.A., Jackson, S.E. & Schuler, R.S. (1997), Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal

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mission, la performance de la fonction est mesurée par le niveau de satisfaction des premiers clients internes, autrement-dit les employés. Le responsable RH dans ce rôle de « champion des employés » tâche de comprendre les besoins des employés, essaye de répondre à ces besoins, et profite de chaque occasion pour augmenter l'engagement des employés. Le responsable RH est en quelque sorte l’avocat qui défend les intérêts des employés avec toutefois un équilibre avec les besoins de l’entreprise. Le rôle primaire dans se sens est de créer un environnement agréable pour les employés qui s’investissent pour le succès de leur entreprise. Le rôle de l'agent de changement Dans cette optique, Ulrich avance que le management du changement s’intègre parfaitement dans le rôle de la fonction RH en tant qu'agent de changement. Le rôle de la fonction RH dans la conduite du changement varie en fonction de l'entreprise, mais si la fonction RH ne s’implique pas fortement dans ce processus et ne définit pas les priorités de l'effort de changement, elle ne sera pas un acteur effectif dans l'entreprise. Autrement dit, le rôle d'agent de changement de la fonction RH consiste à œuvrer à ce que l’entreprise renforce sa capacité d’adaptation aux changements. Certains auteurs justifient ce rôle par le lien très fort qui existe entre la fonction RH et la culture d'entreprise. Elle est de ce fait la seule fonction de l’ent reprise à pouvoir se positionner pour jouer ce rôle. La fonction RH est apte en effet à ajouter une valeur significative à travers le management des processus de changement dans l’entreprise. La fonction RH se doit d’anticiper les changements et de développer les compétences nécessaires pour maîtriser les aspects y afférents.

III. 2 Modèle de l’escalier : modèle des tableaux de bord RH
Le modèle de l'escalier ou en anglais « Ascense model » a été présenté par les deux chercheurs Le Louarn et Wils en 2001.

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Le modèle de l’escalier est une représentation simplifiée des effets de la gestion es ressources humaines d’une organisation sur sa performance économique et financière. Il aide à donner du sens aux actions RH et à comprendre comment le personnel d’une organisation crée de la valeur. Le modèle de la valeur RH va aussi aider à décider quel tableau de bord RH construire et que mettre dedans et repose sur une logique causale. C'est-à-dire qu’il suppose des relations de cause à effet entre ces éléments. L’escalie r est composé de quatre marches et de trois contres marches. Les quartes marches sont intitulés : succès a long terme, résultats organisationnels, résultats RH et GRH : c’est escalier se monte et se descend. Sa montée veut dire ceci : les actions RH produisent des résultats RH qui contribuent à l’atteinte des résultats organisationnels, garants du succès à long terme d’une organisation. Sa descente signifie que le succès a long terme d’une organisation est assurée pour l’atteinte de certains résultats

organisationnels, eux même en partie tributaire de la production de certain résultats RH obtenus grâce entre autres, à des actions RH.

Figure1 : Le modèle de l’escalier

Marche n°1 : le succès à long terme Le modèle de l’escalier repose sur le postulat suivant : toute organisation, petite ou grande, privée ou publique, cherche avant tout le succès à long terme. Toute

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organisation est créée pour fournir un produit ou un service à une population donnée le plus longtemps possible. La quête de pérennité se décline en trois grandes stratégies : la survie, le maintien et le développement. Mais ce qui est recherché c’est la pérennité de l’entreprise dans son ensemble, gage ultime de succès à long terme. Celui -ci ne s’obtient qu’en produisant des « résultats organisationnels » positifs.

Marche n°2 : résultats organisationnels Un résultat organisationnel, ou résultat d’entreprise, est soit l’atteinte d’un objectif stratégique fixé par la direction, soit la conséquence prévue ou non, d’actions stratégique menées par l’entreprise ou par des entités externes. Les résultats organisationnels se divisent en trois catégories : opérationnels, économiques et financiers. Il existe une relation de causalité entre le trois catégories, les résultats dans l’une étant en partie conditionnés par les résultats dans la précédente.

Les résultats opérationnels Les résultats opérationnels sont ceux qui sont reliés à la production et à la vente d’un bien ou un d’un service mais qui ne seront pas exprimés en unités monétaires . Font partie de cette catégorie : la qualité d’un service, la quantité produite ou vendue, la satisfaction de la clientèle, l’innovation, la réputation ou l’image de marque et la productivité globale de l’organisation. Ces résultats opérationnels contribuent à l’atteinte des résultats économiques(1).

Les résultats économiques

Les résultats économiques sont les conséquences des résultats opérationnels, mesurées en unités monétaires. Font partie de cette catégorie : le chiffre d’affaires, les coûts de production, la marge brute d’exploitation, le résultat d’exploitation. Ces résultats contribuent à l’atteinte des résultats financiers.

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Les résultats financiers Les résultats financiers sont les résultats reliés à la valorisation du capital de l’entreprise. En font partie : la rentabilité des capitaux propres, la valeur de l’action et le bénéfice par action. En résumé, l’obtention de résultats organisationnels positifs assure donc la pérennité de l’organisation. Ils s’obtiennent par une utilisation judicieuse des ressources stratégiques de l’organisation, utilisation qui produit elle-même des résultats. Lorsqu’il s’agit de l’utilisation des ressources humaines, on parle des résultats RH.

Marche n°3 : résultats RH Un résultat RH, c’est ce que l’organisation obtient de sont personnel, soit par la volonté propre de celui-ci, soit en conséquence d’une ou plusieurs actions RH. On distingue deux grandes catégories de résultats RH : les attitudes et les comportements au travail. Il faut y ajouter les coûts induits par ces derniers.

Les attitudes au travail Une attitude au travail est une disposition interne, déterminée par l’expérience, qui pousse l’individu à constamment réagir de la même manière (positivement ou négativement) à l’égard de son employeur et de son milieu de travail. Les principales attitudes au travail sont : la motivation, la satisfaction, l’engagement, la loyauté, l’adhésion et l’appartenance. En outre, on rajoute le climat de travail qui est la collection des attitudes individuelles à l’égard d’un environnement de travail. L’adoption d’une attitude est du ressort de chacun mais celle -ci peut être modifiée par des actions RH appropriées.

Les comportements au travail Un comportement au travail est une action observable à un poste donné. Tout portement se compose d’un ensemble de manifestations cognitives, affectives et motrices, observables de façon externe, mises en œuvre par l’individu en relation avec son environnement. Les comportements au travail peuvent être classés en quatre

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catégories : ceux qui sont souhaités par l’employeur, les comportements de retrait, conflictuels et dysfonctionnels. L’ensemble des résultats RH est synthétisé dans le schéma ci-dessous : Attitudes au travail : motivation, engagement, etc. Compétences utilisées : Savoir, Savoir-faire, savoir être Comportements souhaités Rendement au travail.

Compétences non souhaitées : retrait, conflit, anormalité

Productivité humaine

Figure 2- Schéma des résultats RH

Les comportements non souhaités diminuent le rendement et la productivité des personnes au travail entraînant des coûts dits coûts cachés. Ainsi il faudra estimer les coûts de l’absentéisme, de la rotation du personnel (« turnover »), des accidents du travail, des grèves, du sabotage, des ralentissements et de la sous-productivité.

Marche n°4 : la gestion des ressources humaines L’objectif de la GRH est de produire des résultats RH positifs. Cet objectif est atteint par un choix judicieux de politiques et une mise en œuvre réussie de pratiques RH.

Les politiques RH

Une politique de gestion selon le dictionnaire est un « ensemble de principes généraux adoptés par une organisation privée ou publique pour l’exercice de ses activités ». Les politiques RH concernent la manière dont la direction souhaite que l’on gère les ressources humaines de l’organisation. Ce sont les politiques de gestion qui portent sur l’obtention, l’utilisation et le développement des ressources humaines. Les politiques RH couvrent les sujets suivants : Le recrutement et la sélection. L’intégration des minorités. La rémunération.

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La gestion participative. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences La gestion des carrières. La formation professionnelle. L’évaluation. La santé au travail. La communication interne. Les relations sociales. La gestion des conflits.

Les pratiques RH Une pratique RH est une action, une manière de faire, une façon d’appliquer une politique RH. Elle débouche généralement sur un résultat RH. Elle est le fait autant des membres de la DRH que de l’encadrement. Une pratique RH est normalement la même partout dans l’entreprise, mais il n’est pas rare de constater des variantes d’un gestionnaire à l’autre, ce qui peut induire des résultats RH différents, voulu ou non.

Il est sans doute plus important de souligner que les pratiques RH influencent les attitudes et les comportements du personnel, c'est-à-dire qu’elles génèrent des résultats RH.

Pour résumer le principe du modèle de l’escalier, la logique est la suivante : l es actions de GRH donnent des résultats RH, qui eux-mêmes influencent les résultats opérationnels.

L'intérêt est ici de mesurer autant les résultats que les activités et de donner l'opportunité au DRH de parler le même langage que les autres directeurs, le langage commun à toutes les fonctions de l’entreprise : les chiffres, Dirhams.

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Exemple (simplifié) dans le cas de la formation :

- Processus RH : Nombre d'heures de formation (indicateur quantitatif) - Résultats RH : Hausse du niveau de compétence (indicateur qualitatif) - Résultats opérationnels : Hausse de la satisfaction de la clientèle externe (indicateur qualitatif)

II.2 Les tableaux de Bord RH

Définissons ce que nous entendons par tableau de bord de gestion, tableau de bord RH et tableau de bord RH stratégique.

II.2.1 Tableau de bord de gestion Un tableau de bord de gestion est un outil de pilotage qui permet de réaliser des prévisions pour assurer l’atteinte d’un objectif. Un tableau de bord comprend un nombre limité d’indicateurs de mesure qui orientent la décision ou l’action. Il est utile de préciser qu’un tableau de bord de gestion n’est ni une série de tableaux statique, ni une série de classes EXCEL, ni un rapport bourrée de chiffre. Il n’est pas forcément informatisé ni automatisé bien qu’il soit l’un et l’autre de plus en plus.

II.2.2 Tableau de Bord RH Un tableau de bord RH st un outil de gestion des ressources humaines d’une entreprise. On devrait donc l’appeler tableau de bord de GRH. C’est un outil de pilotage qui aide une direction des ressources humaines ou une direction générale à orienter leurs actions en matière de gestion du personnel. Il contient des indicateurs du domaine de la GRH.

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II.2.3 Tableau stratégique RH Un tableau de bord stratégique RH est un outil de gestion stratégique des ressources humaines d’une entreprise. Il sert à relier (causalement dabs la mesure du possible) des indicateurs RH à d’autres indicateurs de gestion (comme des indicateurs commerciaux, financiers, de qualité, etc.)

II.2.4 Tableau de la DRH bord et de la GRH Il faut distinguer les tableaux de bord RH selon qu’ils concernent la direction des ressources humaines (DRH) ou la gestion des ressources humaines (GRH) de l’organisation. Cette distinction nécessite que l’on examine les différent es catégories d’indicateurs RH que l’on retrouve dans les tableaux de bord RH. Ceux –ci peuvent contenir quatre types d’indicateurs que l’on peut placer sur les quatre marches de l’escalier de la valeur ajoutée RH présenté précédemment.

GRH

Efficacité RH Résultats Organisationnels Résultats RH

Sortie d’activités RH Activités RH DRH

Efficience RH Figure 3- Les Tableaux de bord de la DRH et de la GRH

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Les tableaux de bord RH contiennent des indicateurs d’activités RH, de sortie d’activités RH, de résultats RH et de résultats organisationnels. 1) Les indicateurs d’activités RH : mesurent la consommation des ressources de la DRH (temps, argent) par ex : a. Heures de formation/personne b. Nombre d’entretiens de recrutement/conseiller c. Coût d’une heure de formation d. Charge de travail 2) Les indicateurs de sortie d’activités RH mesurent les résultats des activités de ressources humaines. Par ex : a. Nombre de postes comblés b. Nombre de plaintes traitées c. Nombre de personnes formées d. Nombre de personnes évaluées e. Coût total de la campagne de recrutement Les indicateurs de premier et de deuxième niveau permettent de mesurer l’efficience RH, c'est-à-dire la mesure dans laquelle la RH utilise bien les ressources dont elle dispose. Ils évaluent donc la qualité du travail opérationnel effectué par la DRH. Avec 3) Les indicateurs de résultats RH mesurent les modifications d’attitudes et de comportements du personnel suite à des actions RH. Par ex : a. Taux d’absentéisme b. Nombre de jours de maladie professionnelle c. Taux de roulement du personnel. d. Degré de satisfaction au travail e. Climat du travail f. Degré d’initiative du personnel 4) Les indicateurs de résultats organisationnels mesurent l’atteinte des objectifs opérationnels, économiques et financiers de l’entreprise. Voici quelques exemples : a. Amélioration de l’efficience de l’entreprise

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b. Amélioration du service à la clientèle c. Amélioration de la qualité du produit Les indicateurs de troisième et quatrième niveau mesurent l’efficacité RH, c'est à-dire l’atteinte par l’entreprise de ses objectifs stratégiques

Ces deux grandes catégories de tableaux de bord RH (efficience et efficacité) se subdivisent en plusieurs sous-catégories qui forment la typologie des tableaux de bord.

II.3 Typologie des tableaux de bord RH
On peut subdiviser les tableaux de bord RH en quatre catégories : les tableaux de bord opérationnels RH, les tableaux de bord de résultats RH, les tableaux de bord stratégiques RH et les tableaux de bord de coûts et revenus RH.

II.3.1 Les tableaux de bord opérationnels RH

Les tableaux de bord opérationnels RH sont des outils de gestion des activités et des processus de GRH. Ils contiennent des indicateurs de niveau 1 et 2 et sont donc des tableaux de bord d’efficience RH. Quatre tableaux de bord opérationnels RH sont identifiés : o Les tableaux de bord Recrutement o Les tableaux de bord Rémunération o Les tableaux de bord Formation o Les tableaux de bord Evaluation

II.3.2 Les tableaux de bord de résultats RH

Les tableaux de bord opérationnels RH sont des outils de gestion qui permettent de gérer les attitudes et les comportements au travail du personnel. Ils

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contiennent des indicateurs de niveau 3. Ce sont des tableaux de bord d’efficacité RH. On en distingue trois : o Le tableau de bord Effectifs o Le tableau de bord Attitudes o Le tableau de bord Comportements

II.3.3 Les tableaux de bord de coûts et de revenus RH Les coûts RH sont les dépenses engagés par la DRH pour mener à bien ses activités et gérer ses processus RH. Ce sont aussi les pertes d’argent dues à certaines attitudes ou à des comportements au travail dysfonctionnels. Les revenus RH sont la valeur économique créée par le travail du personnel, ou la valeur ajoutée RH.

Cette typologie de tableau de bord RH sera détaillée dans le dernier chapitre de cette partie de revue de littérature.

II.3.4 Les tableaux de bord stratégiques RH

Les tableaux de bord stratégiques RH sont des outils de gestion stratégique des ressources humaines. Ils contiennent des indicateurs de niveau 1,2,3 et 4. Ce sont des tableaux de bord d’efficacité RH. On en distingue quatre : o Le tableau de bord Acquisition o Le tableau de bord Reconnaissance o Le tableau de bord Compétences o Le tableau de bord Social

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III.4. Les tableaux de bord stratégiques (BSC : The Balanced Scorecards)

Le BSC ou encore le tableau de bord prospectif ou équilibré a été introduit en 1992 par Robert Kaplan et David Norton. « The Balanced Scorecard » : l’ouvrage des docteurs Robert Kaplan & David Norton, formalise pour la première fois, en 1996, le concept de BSC. Cette méthode de management née il y a une dizaine d’années aux Etats -Unis, et qui commence à faire son chemin en Europe, part du principe que pour mesurer la performance d’une entreprise, les seuls critères comptables et financiers ne suffisent pas. Il faut prendre en compte d’autres éléments, actifs intangibles et biens matériels de l’entreprise qui participent également à sa performance. D’où l’adjectif «Balanced» : « équilibrée », la «Score Card» elle-même étant une référence aux feuilles de score du jeu de golf.

En français, faute de mieux, on traduit le terme par « tableau de bord équilibré ». L’expression ne reflète pas vraiment ce qu’est la BSC : un processus de management stratégique. « Ce n’est pas un nouveau tableau de bord, mais un système intégré de management pour suivre la mise en oeuvre de la stratégie », insistent les inventeurs de ce concept. Cette approche contribue à ne pas se focaliser uniquement sur des indicateurs financiers en s’intéressant plus aux clients, processus internes et à la dynamique de croissance. Le BSC est un système de pilotage de la performance, dérivé de la vision et de la stratégie initiale de l’organisation et reflétant les aspects les plus importants de son activité. Le concept du BSC repose donc sur la planification stratégique et l’exécution de cette dernière en fédérant les actions de tous les services concernés de l’organisation autour d’une compréhension commune de ses objectifs et facilitant l’évaluation et la mise à jour de la stratégie.

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Figure 4 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif

Selon Kaplan et Norton le tableau de Bord Prospectif est un instrument de contrôle stratégique qui se propose de mettre en évidence les facteurs critiques (succès ou risques) d’une organisation.

Le BSC se présente comme un ensemble d’indicateurs, directement relié à la stratégie développée par l’entreprise en offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance. Ces derniers représentent les facteurs clés de succès et sont déclinés à l'aide de variables d'actions et de résultats, de nature financière et non financière, quantitative et non quantitative, avec une orientation à court terme et à long terme. Ces indicateurs sont accessibles à tout le personnel. Le BSC devient donc un moyen pour les salariés de s’approprier la stratégie de leur société. L’aspect humain passe au premier plan, le management devient l’affaire de tous.

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Développé sur la base d'une étude des mesures de performance utilisées par diverses multinationales, cet instrument met en évidence les facteurs clés de succès d'une organisation regroupés au sein de quatre perspectives: - « Financier », - « Client », - « Processus interne » - « Innovation et apprentissage » (ce dernier également appelé Développement des Compétences ou Croissance et développement). En associant dans un même support des indicateurs issus de quatre perspectives différentes, le BSC doit constituer un moyen privilégié pour permettre un pilotage global de la performance.

1- La perspective financière : L’axe financier représente les objectifs à long terme de l’entreprise. Kaplan & Norton proposent trois phases stratégiques financières qui, croisées avec la situation de marché de l’entreprise (croissance, maintien, maturité/récolte), fournissent une gamme d’indicateurs. Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit être comprise comme un ensemble de domaines d’indicateurs, susceptibles d’être adaptés au contexte particulier de l’entreprise. Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques ; la nouveauté est dans la volonté de rattacher ces indicateurs financiers à la réalité client (nouveaux clients, clients ciblés, client non rentables) ainsi qu’au processus de création des produits et services (recherche et développement, nouveaux produits et services). De plus, Kaplan & Norton suggèrent d’adapter les indicateurs financiers à la phase du cycle de vie du secteur où évolue l’entreprise (croissance, maintien, maturité). Ces indicateurs permettent de déterminer si les intentions et la mise en œuvre de la stratégie contribuent à améliorer le résultat financier. En général, les objectifs financiers portent sur la rentabilité mesurée par le retour de capitaux engagés ou le bénéfice d’exploitation.

Trois Objectifs financiers spécifiques guident la stratégie :

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• La croissance et la diversification du chiffre d’affaires. L’entreprise pourra étudier le taux d’augmentation du chiffre d’affaires de nouveaux produits, de nouvelles applications, ainsi que sur de nouveaux clients, nouveaux marchés. • La réduction des coûts : amélioration de la productivité. Une unité peut associer la croissance et la diversification de son chiffre d’affaires à l’amélioration de la productivité, la réduction des coûts unitaires, la diversification des circuits de ventes et la réduction des frais d’exploitation (les frai s commerciaux, généraux et administratifs). • La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement Les objectifs concernant la meilleure utilisation de l’actif peuvent porter sur l’amélioration des procédures d’investissement, à la fois pour accroître la productivité des projets d’investissement et pour accélérer le processus d’engagement des capitaux afin de réduire le temps de retour de ces investissements. En fait, le but est de réduire le cycle de trésorerie pour les investissements en capital matériel et immatériel.

2- La perspective du client :

Elle comprend généralement des indicateurs relatifs au segment de clientèle visé: Le degré de satisfaction, le taux de réclamation, la part de marché, la rentabilité du segment de clientèle sont autant d’exemples de mesures permettant à l'entreprise de suivre et de gérer sa clientèle. Dans un monde où les produits et les services se copient avec davantage de facilité, la compétitivité des entreprises s'est déplacée au niveau de ses processus et il s'agit dès lors d'identifier et de suivre l'efficacité de ses processus clés.

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3- La perspective processus : L’objectif de cet axe est de prendre en compte l’ensemble des processus internes, et en particulier l’innovation, la production et le service après vente. Au travers de l’analyse des processus, c’est une vision transversale de l’organisation que l’on cherche à établir, ainsi que la mise en avant de deux processus souvent négligés dans l’analyse comptable des performances, à savoir l’innovation et l’après-vente. Concernant le processus d’innovation, une première étape consiste à cerner le marché en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. Se pose ensuite la question d’apprécier la performance de la recherche et développement, non seulement sur un plan opérationnel mais aussi quant à sa rentabilité. Le processus d’après vente peut avoir un impact très important sur la valeur ajoutée perçue par le client et peut être suivi à l’aide d’indicateur de coût, de qualité et de délai. Avec le développement de centre d’appel assurant le service après vente des produits, c’est tout un ensemble de nouveaux indicateurs qui sont devenus accessibles et qui permettent de piloter l’activité : nombre d’appel traité, durée moyenne et maximale avant le rappel d’un client dont on n'a pas pu traiter le cas immédiatement, pourcentage des cas traités à distances sans déplacement sur le site clients, coût du traitement de l’appel selon la complexité du cas,…. A chaque entreprise de déterminer quels sont les indicateurs pertinents et comment assurer leur prise en compte dans le système d’information. Pour le pilotage du processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de qualité, coût et réactivité, auxquels on adjoint selon l’activité des indicateurs sp écifiques sur la stratégie d’approvisionnement (critères de choix des fournisseurs, pilotage des opérations de réception et de traitement des commandes), l’efficacité du cycle de production (ratio, temps utile de transformation sur temps total de production) ou encore le coût des activités calculé selon l’approche ABC (Activity Based Costing).

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4- La perspective d'innovation et d'apprentissage :

Elle s'intéresse aux talents et capacités internes. Elle comprend des indicateurs qui traduisent la création de la valeur pour les clients par l'innovation, par l'exploitation de compétences spécifiques, par l'accroissement de l'apprentissage organisationnel et par toutes autres actions à moyen et long terme permettant de développer les actifs intangibles de l'entreprise.

III.5 Méthodes d’élaboration du tableau de bord RH III.5.1 méthode d’implantation selon le modèle d’escalier
Nous proposons une méthode d’élaboration d’un tableau de bord RH qui épouse les différentes phases d’un processus de changement orga nisationnel. Cela va de la phase conception à la phase action correctrice en passant par l’élaboration, l’implantation, la diffusion et le suivi.

La conception du tableau de bord RH comprend 7 sous phases : 1. faire le tour de l’existant. Le consultant (interne ou externe) rassemble tous les outils de mesure RH existants afin de savoir ce qui est mesuré et comment. Ce « tour d’horizon » lui permettra de connaitre à quel niveau la DRH et le reste de l’entreprise en sont en matière de mesure RH. Cela conditionnera en partie la suite du processus. 2. créer un group de pilotage. Le DRH constitue un petit group de travail. Le DRH n’a pas intérêt à agir tout seul ou simplement aidé par un consultant externe car il n’a pas forcément toutes les compétences pour bâtir un bon tableau de bord RH et par ce que

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ce dernier étant, un changement organisationnel, il ne s’intégrera bien dans la pratique RH que si les acteurs sont impliqués dans sa mise au point. La participation engendre l’appropriation. 3. donner une mini-formation. Nous formulons l’hypothèse, maintes fois vérifiée, que les membres du group de pilotage ne sont pas au même niveau en matière de mesure et de tableaux de bord RH. Une séance d’une demi-journée de mise à niveau sera alors nécessaire. On y traitera des fondements théoriques et techniques de la métrique RH afin que tous partagent un langage commun. 4. Définir l’objectif. Le group de pilotage se réunit afin de déterminer l’objectif principal ainsi que les sous-objectifs du futur tableau de bord RH.

5. Rédiger un plan de travail. Si la méthode choisie est celle que nous exposons, le plan de travail ne fera que reprendre les étapes de notre méthode en les adaptant au contexte de l’entreprise. Le plan attribuera un responsable à chaque sous phase, précisera l’échéance d’exécution et sera finalement saisi sur un logiciel de gestion de projets tel que « basecamp »

6. définir les concepts. Le group de pilotage définira tous les concepts à mesurer, même les plus « évidents » tels qu’absence du travail ou heure de formation. Le cas échéant, le group partira des définitions en vigueur dans l’entreprise se réservant le droit de les modifier s’il le juge nécessaire. La définition des concepts inclut l’identification et la définition des dimensions du concept. Le group retiendra une définition en suivant la règle du consensus : est bonne une définition acceptée par le grand nombre.

7. rédiger le rapport N°1. Le consultant externe rédigera un premier rapport portant sur le modèle conceptuel et les définitions des concepts. Ce rapport devra être approuvé par les membres du group de pilotage.

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L’élaboration du tableau de bord comprend 6 sous-phases :

1-Générer des indicateurs. Le groupe de pilotage proposera un ou plusieurs indicateurs par concept retenu. Pour chaque indicateur, il faudra expliquer ce qu’il est censé mesurer, ce qui le fera varier (causes) et ce qu’il fera varier (conséquences) et on fournira aussi son mode de calcul.

2-Choisir les indicateurs. Le groupe de pilotage triera les indicateurs proposés pour ne retenir que les plus valides, c’est-à-dire ceux que le groupe considère comme mesurant bien quelque chose d’important pour l’entreprise. Il faut éviter la surcharge d’indicateurs à valeur ajoutée faible ainsi que les redondances ou les répétitions. 3-Rédiger le rapport n°2.le consultant rédigera un second rapport composé d’une fiche technique par indicateur retenu.la fiche comprendra le titre de l’indicateur, sa définition, son mode de calcul, sa norme, la localisation des données nécessaires au calcul, quelques facteurs qui le font varier et qu’il le fait varier, ainsi qu’un court exemple de calcul avec quelques données fictives accompagnées d’une brève analyse de résultats.

4-Mesurer « à blanc » .le consultant rassemblera des données sur chaque indicateur retenu. Soit l’entreprise collecte déjà des données sur l’indicateur, auquel cas le consultant n’aura pas de difficultés à les localiser ,soit les données ne sont pas enregistrées sous la forme voulue et le consultant devra prendre les données telles qu’elles sont collectées par l’entreprise et les transformer de manière à ce qu’elles expriment la mesure d’un des indicateurs retenus, soit, enfin ,l’entreprise ne collecte rien sur l’indicateur et le consultant devra générer des données en se servant de la fiche technique de l’indicateur.

5-Rédiger le rapport n°3.le consultant rédigera un troisième rapport décrivant et analysant les résultats de la mesure à blanc. Ce rapport montrera ce que le DRH obtiendra du tableau de bord RH lorsque celui –ci sera implanté. Le DRH pourra alors

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juger si ce qu’il obtient est conforme à ses attentes tant sur le fond que sur la forme : la présentation de l’indicateur est-elle de qualité ? Les résultats sont-ils faciles à litre ? Le « visuel » est –il bon ? Les analyses proposées sont-elles suffisantes et de qualité ?...

6-Ajuster. Le consultant fera les modifications de fond et de formes demandées par le groupe de pilotage .il est possible qu’à cette étape des indicateurs soie nt modifiés, abandonnés ou ajoutés. 7-Rédiger le rapport final. Le consultant rédige le dernier rapport que l’on peut appeler « le mode d’emploi du tableau de bord RH ».Il doit répondre aux questions : qu’est ce que ce tableau de bord RH ?que contient-il ?comment collecter les données ?comment présenter les indicateurs ? À quoi servent les résultats ?

L’implantation du tableau de bord RH comporte 4 sous-phases : 1-Choisir le « visuel ».l’informaticien proposera une visualisation de chaqu e indicateur à partir du travail fait en 5 et 6 ci-dessus. Un indicateur peut être présenté sous la forme d’un chiffre, d’un histogramme, d’une droite, d’une courbe, d’un tableau, d’une icône, d’une image, d’une couleur, etc...

2-Choisir le mode de transmission. Le groupe de pilotage indiquera aux informaticiens le mode de transmission souhaité : sur papier, sur écran d’ordinateur, en ligne avec accès sécurisé, par courriel, par l’apparition d’une fenêtre contextuelle,... 3-Etablir les connexions. L’informaticien connectera la plate-forme qui hébergera le tableau de bord aux différentes bases de données de l’entreprise (logiciel de paie, de comptabilité, de sondage du personnel,..) 4-Mettre en place la plate-forme informatique. L’informaticien procédera à l’implantation technique du tableau de bord RH.

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La diffusion du tableau de bord soulève 2 problèmes :

1-La fréquence de production. Le groupe de pilotage se prononcera sur la fréquence d’apparition des indicateurs. Ils peuvent tous apparaitre ensemble à fréquence régulière (par exemple, une mise à jour est produite tous les trois mois).

2- Les destinataires du tableau de bord RH .le groupe de pilotage devra décider des catégories de personnel qui auront accès à tout ou partie du tableau de bord.les destinataires possibles sont nombreux : outre le DRH bien sur, la direction générale, les managers opérationnels, les chefs de service, le contrôleur de gestion, les représentants du personnel et les employés peuvent recevoir le tableau de bord RH, en entier ou en partie. Pour décider à qui transmettre les informations du tableau de bord RH, il faut identifier le besoin en information RH de chaque groupe et voir si le contenu du tableau de bord comble ce besoin.

« Un tableau de bord qui n’évolue pas est voué à une mort inéluctable », nous rappellent Daniel Boix et Bernard Féminier.la phrase de suivi a pour but évoluer le tableau de bord RH. 1-Evaluer le tableau de bord RH. Le groupe de pilotage prendra le temps d’évaluer le tableau de bord. Après sa première production, après l’avoir utilisé une première fois, un an après son implantation peut être, le groupe l’examinera sur le fond et sur la forme : les indicateurs mesurent-ils bien ce qu’ils doivent mesurer ? Sont-ils bien présentés ? Dans le bon ordre ?au bon moment ? Trop tôt, trop tard ? Un critère de forage devrait-il être ajouté, supprimé ?...un court rapport synthétisera les modifications à apporter au fond et à la forme du tableau de bord.

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2- Modifier le fond .On ne change le fond qu’avec précaution. Après un an d’usage, il est probable qu’il n’y ait pas grandes transformations de fond à apporter. Celles seront nécessaires lorsqu’un grand changement, se sera produit dans l’organisation. Des licenciements massifs au sein d’une division, une fusion ou une acquisition modifieront certainement les priorités RH amenant la DRH à mettre le projecteur sur d’autres indicateurs RH. 3-Modifier la forme. Les changements de formes auront pour but de faciliter l’accès au tableau de bord et son utilisation, ou d’améliorer sa lisibilité.

Un tableau de bord est in outil d’aide à la décision.il donne des informations sur le passé afin de préparer le futur .le tableau de bord RH aidera le DRH à diagnostiquer un problème, une carence ou une anomalie. Il lui fournira des éléments sur les causes et les conséquences du problème. Bref, il organisera sa réflexion et lui fera penser à des pistes de solution. Les actions à engager seront d’un des trois types suivants : palliatives, elles viseront à parer au plus pressé ; curatives, elles chercheront à résoudre le problème en profondeur ; préventives, elles feront en sorte que le problème ne surgisse pas. Les actions correctrices seront insérées dans un plan d’action avec objecti fs, moyens, échéances, responsables et ...un mécanisme d’évaluation des résultats.

En conclusion, pour bien implanter un bon tableau de bord RH, il faut le considérer comme un projet de changement organisationnel et passer par toutes les phases que cela comporte : conception, élaboration, implantation, diffusion, suivi et correction(ou action).

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III.5.2 G.I.M.S.I (voir annexe)

Gimsi est une méthode coopérative de conception du système de pilotage, point central du Business ou Corporate Performance Management. Structurée en 10 étapes, la méthode s'inscrit naturellement dans un mode de management moderne fondé sur un principe de gouvernance généralisée privilégiant la prise de décision répartie. Multiplier les points de décision, rapprocher le processus décisionnel au plus près du terrain, là où se situe l'information, là où l'action est possible, est en effet l'unique moyen de maîtriser la complexité croissante des organisations. Les décideurs ne sont pas isolés. La méthode Gimsi favorise la coopération entre les décideurs, le partage de la connaissance et l'intégration performante des outils et techniques de la Business Intelligence.

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PARTIE IV

MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD RH AU SEIN DE L’ORGANISME

IV.1 Analyse des besoins et diagnostic de l’existant

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IV.1.1 Démarche d’analyse et de diagnostic

Si l’importance de la fonction RH dans la création de valeur ou la performance au sein de la Banque n’est pas discutée, plusieurs voies de progrès sont ouvertes pour c onduire l’effort en fonction de la politique générale : • l’alignement des politiques ou pratiques RH sur les stratégies métier ; • le renforcement de la position d’acteur ou de partenaire stratégique de la DRH ; • la capacité à mettre en place des systèmes de mesure de la contribution des activités RH à l’atteinte des objectifs métiers. Comme nous l’avons précédemment précisé notamment dans le modèle de l’escalier, la conduite de la performance RH et la mesure de l’efficacité et l’efficience des activités RH ne peuvent pas être réduites à un tableau de bord sans lien avec les objectifs poursuivis. En effet, le système de pilotage RH devrait être relié à la stratégie de la Banque et évoluer avec elle. Afin de mieux maîtriser les tableaux de bord RH, les objectifs métiers devraient être traduits en objectifs RH. Le minimum requis serait la prise en compte de l’avis de la fonction RH quant à la faisabilité des projets envisagés par les métiers (fonction d’aide à la décision). Il s’agit d’identifier l’impact RH pour éviter les erreurs manifestes lors de la mise en œuvre des projets. La DRH est par ailleurs bien associée à la définition de la stratégie. Les plans stratégiques RH viennent après coup déterminer la politique RH qui viendra soutenir les orientations de la Banque. Cependant, le niveau d’association de la fonction RH à l’élaboration de la stratégie devrait être renforcé davantage. Afin de garantir le succès des politiques mises en œuvre, la fonction RH devrait être associée plus en amont, dès la définition des politiques métiers. Pour cela, ils ne peuvent plus se limiter aux seules problématiques RH, ce qui implique d’intégrer en permanence les besoins des métiers de la Banque et d’élaborer des outils de mesure de la performance RH ne portant plus seulement sur les pratiques RH en lien avec leurs processus métiers, mais aussi sur les politiques RH en lien avec la stratégie globale.
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Démarche d’analyse La démarche d’analyse adoptée a pour objectif de mener toutes les actions nécessaires pour aboutir à : Bien comprendre ce qu’est un tableau de bord Rh, clarifier les idées et avoir une vision partagée Evaluer les besoins d’un tableau de bord Définir le contenu Avoir une vision par rapport à la disponibilité de l’information et le degré d’automatisation dans le SIRH

Il est aussi important de mentionner qu’un tableau de bord RH constitue un véritable changement qui en a toutes les caractéristiques. Il va notamment provoquer la résistance au changement, induire de nouveau comportement au travail et créer des attentes non seulement chez les membres de l’équipe RH mais aussi chez les managers et dirigeants

1. Brainstorming 2. Questionnaire d’évaluation du besoin 3. Focus group et entretiens semi directifs 4. Etude de la disponibilité de l’information

Les 4 méthodes entreprises seront détaillées comme suit :

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1. Brainstorming :

Pour arriver à une vision unique et partagée, la méthode jugée la plus adéquate pour commencer est de mener des séances de brainstorming impliquant tous les membres de l’équipe RH. Les séances de brainstorming sont articulées autour des questions suivantes auxquelles chaque participant sera invité à répondre : o Qu’est ce qu’un tableau de bord RH ? o Pourquoi a-t-on besoin d’un tableau de bord RH ? o Que devrait-il contenir ? o A quoi nous servira-t-il ? Répondre à ces questions entraîne l’équipe RH dans de fructueux débats ! cela permet de mettre à jour les divergences d’intérêts autour de la table, les motivations cachées, les craintes et les attentes variées Au bout de ces séances, l’équipe RH devra aboutir à une réponse consensuelle. Cette étape pourrait être considérée comme une perte de temps, et au lieu de passer par l’équipe, procéder à une approche unilatérale. 2. Questionnaire d’évaluation du besoin Il est important d’une part que l’équipe RH se demande

pourquoi on peut vouloir

éventuellement disposer d’un tableau de bord RH. D’autre part, le tableau de bord Rh doit correspondre à un besoin plus large que celui de l’équipe RH, sinon il sera vu comme leur dernière lubie et les personnes hors DRH qui devront s’en servir n’y prêteront aucune attention. Pour cela, il doit partir des besoins de l’entreprise. Paul Niven, spécialiste des tableaux de bord prospectifs, propose un questionnaire afin d’estimer la force du besoin organisationnel en tableau de bord. Il a été adapté pour le contexte du management intermédiaire et du top management RH :

Répondez sur une échelle de 1 à 5. 1 : complètement en désaccord ; 2 : en désaccord ; 3 : légèrement en accord ; 4 : fortement en accord ; 5 : en parfait accord

1. Notre organisation a pris des initiatives en GRH mais 1

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on n’en voit pas l’impact 2. si nous ne produisons pas nos rapports d’activité ou 1 de performance personne ne s’en apercevait 3. le personnel contribue significativement à la création 1 de valeur dans notre organisation (score inversé) 4. Nous avons une stratégie RH mais peinons à 1 l’implanter 5. il est rare que nous révision et proposions de 1 nouveaux indicateurs de performance RH 6. La DRH passe beaucoup de temps à des taches 1 opérationnelles ou transactionnelles 7. La détermination du budget RH est politique et 1 s’appuie surtout sur le budget passé 8. Le personnel de la DRH ne connaît pas bien la 1 mission et la stratégie de la DRH 9. Le personnel de la DRH ne connaît pas bien le lien 1 entre son travail quotidien et le succès de l’organisation 10. Personne ne se sent responsable du système RH 1 2 2 3 3 4 4 5 5 11. Nous prenons beaucoup d’initiatives en GRH mais 1 elles ne sont pas toutes stratégiques 12. La DRH n’est pas trop forte en imputabilité 1 2 2 3 3 4 4 5 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5

13. Chaque membre de la DRH travaille de manière 1 isolée 14. Les membres de La DRH ont du mal à accéder aux 1 informations dont ils ont besoin pour servir leurs clients internes 15. Les priorités de la DRH consistent à parer au plus 1 pressé 16. Notre environnement change et nous devons nous 1 aussi changer

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17. La pression aux résultats est de plus en plus sorte 18. La DRH n’a pas d’objectifs de performance clairs

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3. Focus group et entretiens semi-directifs

La spécificité du chantier tableau de bord RH, est qu’il doit englober aux besoins de différentes activités RH. Ces activités RH ont plusieurs caractéristiques différentes même, si elles font partie d’une seule Fonction et un seul Métier. ON site à titre d’exemple les différences qu’on retrouve au niveau du contenu, des paramètres, des acteurs et des interlocuteurs des différentes activités RH. Partant de ce fait, le choix d’organiser des focus group et des entretiens semi directifs par activité RH s’avère le plus approprié pour aboutir à des résultats cohérents, tout en notant, qu’après les séance de brainstorming, un vision unique, consensuelle du tableau de bord RH est partagée.

A travers ces focus groups, nous rappelons la vision convenue par ra rapport aux tableaux de bord RH, et nous menons les ateliers de travail autour de 4 grandes questions en les déclinant sur chaque activité RH : Quel est l’objectif visé par l’implantation du ta bleau de bord pour cette activité ? Quel est le contenu ? et quels types d’indicateurs ? Quels sont les acteurs impliqués et quels sont leurs rôles ? Commet déterminer les normes de comparaison ?

D’autres questions et échanges qu’on propose lors de ces séances de travail :

-« Actuellement quels sont les aspects que je ne maîtrise pas bien ? de quoi aurais-je besoin pour les maîtriser ? »

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-Quelles sont les évolutions de l’activité nécessitant un suivi particulier ? - En quoi ces évolutions sont-elles déterminantes au regard des objectifs attendus ? - A partir de quels éléments d’information on pourrait valider l’atteinte des objectifs ? - Quelles sont les informations à remonter à la Direction dans le cadre de ces évolutions ? - En quoi le tableau de bord va aider à mieux gérer l’activité ? 4. Etude de l’existant de disponibilité de l’information et du degré d’automatisation des processus au niveau du SIRH Les tableaux de bord RH se basent sur des indicateurs qui se calcule à base des différentes informations et données des processus RH. L’élaboration des tableau de bord RH doit tenir compte des informations qui sont disponibles, afin que l’alimentation d’un indicateur ne doit pas générer une charge de travail conséquente. Partant de ce fait et du fait que le système d’information des ressources humaines SIRH constitue la base de données principale pour l’alimentation des tableaux de bord RH, une étude des données disponibles au niveau du SIRH s’avère primordiale pour l’optimisation de mise en place et de choix des indicateurs.

IV.1.3 Résultats du diagnostic Suite aux séances de brainstorming, une définition unique des tableaux de bord RH est : c’est un système d’information élaboré se présentant à l’utilisateur sous la forme d’indicateurs chiffrés pertinents. « Système » veut dire que les indicateurs sont reliés de manière logique ou systémique plutôt que choisis au hasard ou au gré des volontés des uns et des autres. « Pertinents » veut dire que les utilisateurs peuvent exercer un certain contrôle sur les indicateurs et que ceux-ci sont utiles au travail. De manière générale, un tableau de bord RH aide le professionnel de la GRH à mieux faire son travail. Mais, ce n’est ni un outil de contrôle du rendement des membres de l’équipe RH, ni un outil d’évaluation de leur performance, ni un instrument miracle qui règle à lui seul et définitivement les problèmes de crédibilité et de légitimité

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Les résultats du questionnaire demeurent confidentiels mais il en ressort que le besoin en tableaux de bord RH est fort. Les focus groups ont couvert les activités suivantes : Recrutement, Evaluation performance, Organisation et ingénierie de la formation, Gestion administrative, classification et rémunération, Gestion des retraites, Gestion du Fonds mutuel, Les focus groups ont animés autour du modèle de l’escalier, en évoquant dans les deux sens « TOP DOWN » et « DOWN TOP » les objectifs stratégiques et les objectifs d’activités. En ce qui concerne le tableau de bord stratégique, le modèle des tableaux de bord prospectifs, détaillé dan la revue de littérature, a été adopté, vu, que c’est le modèle recommandé par le comité de direction. Les indicateurs opérationnels ont été limités à 9 indicateurs par activité. Les indicateurs ont été définis avec les responsables d’activité sont détaillés dans le paragraphe qui suit. La définition des indicateurs s’est basée sur la typologie issue du modèle de l’escalier. Elle se base sur les points suivants : - Objectifs stratégique de la DRH déclinés à partir du plan stratégique de l’organisme - Indicateurs standard pour les activités RH : Taux d’absentéisme, turnover, taux de participation pour la gestion de formation, évolution de la masse salariale, part de la rémunération variable par rapport à la rémunération fixe - Indicateurs d’efficacité de l’activité contenant : - évolutions annuelles et mensuelles en % - comparaison entre les entités et répartition - indicateurs d’efficience

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- Evolution Coûts - Quantités : (nombre ou % d’évaluations transmises à la DRH) - Délai : temps passé dans l’étape SOSI d’embauche - Sortie d’activité : Distribution des niveaux de contribution de l’évaluation annuelle Dans ce qui suit, un modèle du système de tableaux de bord RH sera proposé afin de répondre aux différents besoins et attentes des différents acteurs. Lors de l’étude de l’existant menée concernant la disponibilité de l’information et du degré d’automatisation des processus au niveau du SIRH. Il en ressort que le projet SIRH démarré à partir de 2006, a automatisé une grande partie des processus RH. Cette automatisation est caractérisée d’une part par la mise en place d’un ERP

(ORACLE) qui intègre les différentes données des activités RH dans une seule base de données. Et d’autre part, par la mise en œuvre des applications avec des workflow de validation et des statuts de traitement, ce qui permettra d’avoir des informations de base pour la mesure de l’efficacité (réalisation des opérations, qualité) et de l’efficience (quantité, délai…). Les processus RH concernés par l’automatisation dans le cadre du projet SIRH sont : - Recrutement et mobilité - Evaluation de performance et développement de compétence - Gestion de la formation - Paie et gestion administra - Classification et rémunération -Gestion sociale \ Gestion du fonds mutuel -Gestion sociale \ Gestion des retraités.

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Dans ce qui suit, un modèle du système de tableaux de bord RH sera proposé afin de répondre aux différents besoins et attentes des différents acteurs.

IV.2 Conception des tableaux de bord RH et recommandations

IV.2.1 Conception et modèle des tableaux de bord RH

Partant des résultats explicités précédemment, nous proposons d’adopter un système de tableaux de bord RH, selon le « modèle de l’escalier » (architecture, typologie des indicateurs) en fonction des acteurs et de leurs besoins, tout en adoptant l’approche des tableaux de bord prospectifs comme model des tableaux de bord stratégiques.

Tableau de bord des coûts RH (projet analytique)

Tableau de bord stratégique

Tableau de bord Qualité (SMQ)

Tableaux de bord des résultats RH (Attitudes, comportements)

Tableau de bord des projets RH (Portefeuille des projets RH)

Tableaux de bord des activités RH - DRH, Direction Générale - Management RH intermédiaire et opérationnel - Mangers des différentes entités

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1. Tableau de bord Stratégique

2. Tableaux de bords opérationnels • Tableau de bord/indicateurs RH DRH ; • Tableaux de bord/indicateurs RH synthétiques des processus pour le management intermédiaire • Tableaux de bord/indicateurs RH détaillés pour chaque processus

3. Tableaux de bord des résultats RH

4. Tableaux de bord RH pour les managers des entités

• Tableau de bord pour les responsables d’entité • Tableau de bord pour les responsables opérationnels

5. Tableau de bord des coûts de la DRH

Afin que ce système de tableau de bord RH soit opérationnel et au fur et à mesure approprié par les différents acteurs, notamment, les acteurs de la RH, une procédure de consolidation et d’exploitation des tableaux de bord RH est élaborée. Ladite procédure permet de :

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Recommandations Partant de notre analyse, il y aurait lieu de travailler davantage sur le partenariat stratégique démontrant la création de la valeur par la fonction RH. Nous considérerons, donc, cette partie comme le point clé du système de pilotage proposé de la fonction RH de l’organisme. Dans le même souci de mesure de la valeur ajoutée par la GRH, les indicateurs relatifs aux résultats RH comme schématisé dans le modèle de l’escalier restent difficiles à mettre en place. Dans les indicateurs proposés cette typologie de tableaux de bord ne sera pas abordée en détail. Pour y remédier nous proposerions d’adopter trois approches conjuguées.  Continuer, tout en rationnalisant, avec les indicateurs de gestion traditionnels visant l’optimisation des coûts de gestion : administration, gestion des effectifs, respect des obligations légales, …  Renforcer le suivi des indicateurs de performance visant l’optimisation du service aux parties prenantes : professionnalisation des fonctions et des équipes RH, optimisation des processus fonctionnels, …  Introduire le suivi de la rentabilité, axée sur la création de la valeur. Les responsables ressources humaines deviennent alors des partenaires des métiers et de la stratégie.

Sur un autre volet concernant la disponibilité de l’information et l’automatisation des processus, il est recommandé de planifier l’intégration d’autres activi tés dans le cadre de la feuille de route des projets SIRH. Cela permettra une intégration, harmonisation et automatisation des tableaux de bord dans le cadre du SIRH. Au niveau organisationnel, et afin d’allouer les ressources nécessaires pour la consolidation, l’assistance des acteurs, le suivi et l’évolution des tableaux de bord RH, une cellule ou un service est à créer pour développer l’activité du contrôle de gestion sociale

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IV.2 Elaboration des outils de pilotage Vu les contraintes de temps les indicateurs qui seront détaillés relatifs aux deux tableaux de bord stratégiques et opérationnels. Les tableaux de bord relatifs aux résultats RH et aux coûts RH ne seront pas abordés Les quelques exemples renseignés, même s’ils sont déduits des orientations RH et des différentes méthodes utilisées, sont fictifs et pris à titre d’explication, car la règles de confidentialité des données et de la sécurité de l’information ne permettent pas une divulgation en public des données internes, en plus l’identification de ces données nécessite toute une démarche de concertation dans un cadre projet avec le top management.

IV.2.1 Tableau de bord stratégique RH

La Direction Générale ne peut dissocier les indicateurs sociaux des autres indicateurs de performance de la Banque. Elle souhaite corréler les informations sociales avec les chiffres clefs du fonctionnement global. La DRH devrait lui fournir un tableau de bord global qui lui permettra de remplir sa mission de supervision, de contrôle et de pilotage. C’est pourquoi, il nous semble que les indicateurs et les tableaux de bord destinés à la Direction Générale devront répondre de manière la plus simple possible aux objectifs qu’elle a exprimés. Nous recommandons un tableau de bord synthétique comprenant entre deux et huit indicateurs selon les cas. Pour arriver à cette synthèse, il est nécessaire de travailler sur différents niveaux de tableaux au préalable. Il arrivera que le nombre d’indicateurs augmente momentanément pour accompagner des périodes particulières (indicateurs conjoncturels). Lors de ces périodes, la Direction Générale pourra être amenée à suivre des indicateurs comme l’absentéisme ou le climat social. Dans ce sens, il serait opportun d’intégrer les éléments de mesure centrés sur la création de valeur. Nous considérons à ce titre que le Balanced Scorecard (BSC)* est approprié au pilotage de la fonction RH.

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Comme explicité dans la « Partie revue de la Littérature », le BSC est articulé en quatre axes inter-reliés (financier, clients, processus internes, apprentissage organisationnel). Pour chaque axe, des facteurs clés de succès sont identifiés et suivis grâce à la mesure régulière d’indicateurs. La définition de ces quatre axes et l’identification des facteurs clés répondent à la logique de cohérence entre objectifs stratégiques et indicateurs opérationnels des différents axes. Pour atteindre les objectifs financiers, l’entreprise doit consolider sa place sur le marché en satisfaisant les besoins des clients ce qui nécessite la définition et la mise en place de processus internes efficaces. Pour assurer la viabilité de l’entreprise au-delà du court terme, il faut développer les actifs intangibles de l’entreprise (compétences, degré d’innovation, flexibilité) d’où la nécessité de prendre des dispositions assurant l’innovation et l’apprentissage organisationnel. Par ailleurs, les quelques références de littérature que nous avons consulté considèrent que l’outil le plus pertinent permettant d’évaluer la performance de la fonction RH dans l’optique du partenaire stratégique, est le tableau de bord prospectif RH, ou HR Scorecard. C’est l’un des outils les plus formalisés et les plus emblématiques.

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Proposition de canevas d’indicateurs RH suivis par la Direction Générale (modèle BSC) Domaine Objectif Indicateurs Evolution triennale Cible

Résultat financier

Rentabilité

- MS/val. ajout. - Frais Pel/Val. Ajout.

Réduction du turnover Satisfaction clients Satisfaction parties prenantes

- Coût turnover/MS - Evolut. Du niveau de satisfaction client (agents, entités, CRH, …)

Processus

Appropriation des nouveaux outils SDRH

- Degré d’appropriation des nouveaux dispositifs - Evol. Nbre de demandes d’explication

Capacité de développement

Management des compétences

- Tx de couverture des compétences requises

Management de la performance

- % agents performants/pop ulation totale

Management de la mobilité

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Les quelques exemples renseignés, même s’ils sont déduits des orientations RH de l’organisme, sont fictifs et pris à titre d’explication, car l’identification de ces données nécessite toute une démarche de concertation avec le top management, le DRH et les gestionnaires des activités.

IV.2.2 Tableaux de bords opérationnels RH Suite aux différentes séances de travail une liste des indicateurs opérationnels ont été Convenus avec les différents responsables d’activités. Ces indicateurs sont définis sur trois principales catégories comme déjà mentionné : Indicateurs de performance Indicateurs d’efficience Sortie d’activité

La liste de tous les indicateurs est détaillée en annexe

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CONCLUSION
Si les pratiques actuelles en matière RH peuvent impacter la dynamique organisationnelle de la Banque en renforçant les compétences organisationnelles, et en améliorant la satisfaction des parties prenantes, les tableaux de bord de la fonction RH devraient être conçus dans le sens de pilotage de la performance globale de la Banque. Lors de cette présente thèse professionnelle, et après avoir présenté la problématique relative aux outils de pilotage et de mesure de la fonction RH, les aspects et les modèles théoriques adéquats au contexte de l’organisme ont été bien identifiés. La difficulté était l’abondance de la littérature dans le domaine des tableaux de bord RH et l’existence d’une multitude d’approches très approximatives qui n’abordent pas le sujet dans toutes ses dimensions. Le « modèle de l’escalier » de jean yves le Louarn, allié à la définition de la fonction RH de Dave Ulrich, ainsi que les théories de mesure du capital humain de Jac Fitz-Enz et celles des tableaux de bord prospectifs nous ont permis d’avoir une vision plus claire, et de disposer des outils nécessaires afin de mieux cadrer la problématique et mener le travail avec les professionnels RH en toute maîtrise. Le travail sur le terrain et en concertation avec les responsables et les équipes RH a permis d’avoir une image fiable de l’état des lieux à travers plusieurs méthodes (Entretiens semi-directifs, questionnaires, focus group), et par conséquent, plusieurs recommandations ont été formulées, notamment, un modèle de tableaux de bord RH et une liste des indicateurs.

Principale recommandation déduite à partir du présent travail, est l’importance de la dimension du partenaire stratégique de la fonction RH, qu’on a préféré bien souligner au niveau de cette conclusion. En fait, au lieu de se concentrer, en premier lieu, sur le suivi technique des activités RH, les tableaux de bord de la fonction RH devraient s’intéresser à son impact sur sur les résultats organisationnels et sur l’amé lioration de la performance globale de la Banque. Au lieu, également, de focaliser les tableaux de bord sur le passé, le système de mesure de la fonction RH devrait intégrer la dimension « futur », permettant ainsi aux managers de mieux maîtriser leur prévisions et la mise
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en œuvre de leurs programmes. Enfin, au lieu de se focaliser sur les pratiques RH individuelles, les outils d’évaluation de la fonction RH devraient s’intéresser au système RH dans son entier, prenant en considération la synergie qui existe entre toutes les pratiques RH. Considérée comme un levier de performance, la fonction RH réussira ainsi à démontrer sa participation au développement de la performance globale de la Banque à travers celle de son capital humain. Les actions d’investissem ent dans les hommes iront converger vers les objectifs de l’institution et de chacune des (Business Units). A terme, la fonction RH serait loin d’être réduite à un centre de coût. Formaliser les objectifs RH déclinés en cohérence avec les objectifs stratégiques de la Banque, définir et suivre les indicateurs pertinents pour mettre en place et ajuster les plans d’action, autant de missions qui visent une meilleure cohérence entre le pilotage stratégique et opérationnel, c’est-à-dire entre la stratégie globale, les processus opérationnels et les activités RH. Par ailleurs, si aujourd’hui le manager RH de la Banque veut être stratège, il ne peut plus se retrancher derrière les aspects techniques de la fonction. Il doit explorer la législation du travail, certes, mais pour faire en sorte que les choses soient faciles. Il lui est demandé de s’exposer, de faire des choix, de prendre position, de proposer des solutions, et de faciliter les choses. Il n’y a pas si longtemps, les managers RH de la Banque avaient du mal à imaginer devoir se placer dans un rôle de « business partner » où ils ont les mêmes objectifs que les autres : trouver les solutions qui permettront de faire avancer les projets créateurs de valeur. Les responsables RH de la Banque devraient, au même titre que les autres fonctions présentes dans les instances de décision, challenger la stratégie de la Banque, à la lumière de la connaissance business qu’ils doivent acquérir, et aligner leurs activités RH et leurs plans d’actions sur la stratégie de la Banque. Grâce à un suivi cohérent de la performance de leurs activités et de sa contribution dans la chaîne de valeur globale, les managers de la fonction RH devraient se remettre en cause régulièrement, à condition qu’ils s’approprient cette nouvelle dimens ion de

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business partner et qu’ils apportent une réelle contribution au débat stratégique. Pour cela, ils devraient aller au-delà des fondamentaux de leur métier et s’intéresser aux autres métiers de la Banque. S’interroger sur l’impact qu’ont leurs actions sur les autres activités, connaître les problématiques de leurs homologues et les intégrer dans leurs propres objectifs stratégiques. Ils ne peuvent plus se contenter d’un discours administratif dénué de toute prise en compte des aspects métiers. C’est à cette condition qu’ils prendront toute leur dimension face à ceux qui s’interrogent encore sur la pertinence de l’existence d’une telle activité RH et de sa valeur ajoutée.

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Bibliographie
Ouvrages :
- Jean-Yves Le Louan, Les tableaux de bord ressources Humaines « Le pilotage de la fonction RH », (2008) - Huselid M. A., Ulrich D., The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance (2001) Par B. E. Becker - Jac Fitz-Enz, The ROI of Human Capital (2009)

-

Autissier David et B. Simonin, Mesurer la performance des ressources humaines, (2009)

- Imbert J., Les tableaux de bord RH, (2007) - Martory B., Tableaux de bord sociaux (2004) - Martory B. et D. Crozet, Gestion des ressources humaines : pilotage social et performances, (2005) - Taieb J-P, Les tableaux de bord de la gestion sociale : développez les nouveaux outils de la performance sociale, (2004) - Carla M., Delmond M., Giraud F., Lôning H, Tableaux de bord et Balanced Scorecards (2005) - Béland P., Pché J., faites le bilan social de votre entreprise (1998)

Articles de périodiques :
- Allani-Soltan Nada, Bayad Mohamed, Arcand Michel, Étude de l’efficacité de la GRH des entreprises françaises : l’approche configurationnelle, AGRH, 2004 - Becker Brian E. and Huselid Mark A ., High performance work systems and firm performance : a synthesis of research and managerial implications, Research in Personnel and Human Resources Management, 1998 - Capiez Alain, Performance et réseaux d’entreprises : Une approche empirique, 2006 - Chênevert Denis et Tremblay Michel, Le rôle des stratégies externes et internes dans le choix des politiques de rémunération, Relations industrielles, 2002

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- Delery et Doty cités par P. Jalette et J-G Bergeron dans « L’impact des relations industrielles sur la performance organisationnelle », Relations industrielles, 2002 - Huselid, M.A., Jackson, S.E. & Schuler, R.S. (1997), Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal - Ravidat Nathalie, Pilotage de la performance

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Annexes

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Annexe1

LISTE

DES

INDICATEURS

DES

TABLEUX

DE

BOR

OPERATIONNELS Indicateurs opérationnels par activités

Indicateurs 1- Répartition des effectifs par sexe

Description avec une comparaison par rapport au mois M-1

2- Répartition par tranches d'âge

avec une comparaison par rapport au mois M-1

3- Répartition des absences par famille (en nombre de jours) 4- Recrutements, mutations et départs 6- Nombre d'attestations de travail et de salaire délivrées

Calcul des variations mensuelle et annuelle Avec calcul du turnover mensuel

Délai moyen de traitement des attestations Délai moyen de traitement des administratives attestations administratives =Durée (statut demandé; statut traité)/effectif Taux d’absentéisme par entités au mois M Cout d’absentéisme par strate au mois M ∑ (Nombre de jours d'absence*Salaire brut mensuel/30)

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Indicateurs Prêts Répartition des demandes par type de prêt Taux d'endettement par strate Taux de consommation du budget par type de prêt Indicateurs Fonds Mutuel Volume des demandes de remboursement par type Répartition des demandes par type de population Volume remboursements

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ANNEXE 2 Méthode d’élaboration des tableaux de bord METHODE GIMSI
Gimsi est une méthode coopérative de conception du système de pilotage, point central du Business ou Corporate Performance Management. Structurée en 10 étapes, la méthode s'inscrit naturellement dans un mode de management moderne fondé sur un principe de gouvernance généralisée privilégiant la prise de décision répartie. Multiplier les points de décision, rapprocher le processus décisionnel au plus près du terrain, là où se situe l'information, là où l'action est possible, est en effet l'unique moyen de maîtriser la complexité croissante des organisations. Les décideurs ne sont pas isolés. La méthode Gimsi favorise la coopération entre les décideurs, le partage de la connaissance et l'intégration performante des outils et techniques de la Business Intelligence. Gimsi : le décideur est au premier plan : A la traditionnelle approche Top->Down proposée par la grande majorité des méthodes de conception, Gimsi contrebalance une démarche Bottom->Up et se focalise sur la question essentielle : Comment faciliter la perception des risques en situation d'incertitude pour prendre du mieux possible les décisions sur le terrain ? En effet, il ne s'agit plus de "pousser" et d'imposer unilatéralement les solutions dans la logique de contrainte propre aux organisations hiérarchisées et autoritaires : "vaille que vaille, ça passe ou ça casse, tu acceptes ou tu te casses" . Les décideurs seront en mesure d'évaluer les risques et de prendre les décisions si, et seulement si, ils maîtrisent l'ensemble du processus et s'approprient le système décisionnel. L'implication et l'appropriation volontaire sont désormais au coeur de la méthode. C'est en effet l'unique moyen de maîtriser la complexité croissante. Gimsi : Maitrise de la complexité et aspirations personnelles : Face à la complexité, la problématique de la décision mérite d'être revisitée en tenant compte notamment de l'importance essentielle des attentes et des aspirations personnelles de chaque acteur

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de terrain, tout en utilisant au mieux les outils de communication et de partage proposés par l'entreprise pour la mise en place de l'intelligence collective.

La démarche GIMSI :
La méthode GIMSI est structurée en 10 étapes, chacune traitant une préoccupation particulière du projet d’un nouveau tableau de bord. Chacune des 10 étapes marque un seuil identifiable dans l’avancement du système.

Phase Identification

N° 1

Etape Environnement l’entreprise

Objectifs de Analyse de l’environnement de l’entreprise Analyse de la stratégie de l’entreprise de Analyse des structures de l’entreprise Identification des activités et acteurs concernés Sélection des objectifs de chaque équipe Définition du TDB de chaque équipe

2

Identification l’entreprise

Conception

3 4

Définition des objectifs Construction du TDB

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5 6

Choix des indicateurs Collecte des informations

Choix des indicateurs en fonction des objectifs Identification des informations nécessaires à la construction des indicateurs

7

Le système des TDB

Construction du système des TDB et en assurer la cohérence globale

Mise oeuvre

en 8

Le choix des progiciels

Elaboration de la grille de sélection pour le choix des progiciels adéquats

9

Intégration et déploiement

Implantation des progiciels Déploiement à l’entreprise

Amélioration permanente

10

Audit

Suivi permanent du système

1. Identification

Quel est le contexte?
Réalité de l'environnement concurrentiel, forces et faiblesses de l'organisation, identification concrète des axes stratégiques et des points d'intervention

Etape 1 : Environnement de l'entreprise Analyse de l'environnement économique et de la stratégie de l'entreprise afin de définir le périmètre et la portée du projet

Etape 2 : Identification de l'entreprise Analyse des structures de l'entreprise pour identifier les processus, activités et acteurs concernés

2. Conception

Que faut-il faire ?
Une démarche centrée sur le décideur de terrain en situation, point central du processus de décision et par conséquent du système de pilotage de la performance

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Etape 3 : Définition des objectifs Sélection des objectifs tactiques de chaque équipe en fonction de la stratégie générale

Etape 4 : Construction du tableau de bord Définition du tableau de bord de chaque équipe

Etape 5 : Choix des indicateurs Choix des indicateurs en fonction des objectifs choisis, du contexte et des acteurs concernés

Etape 6 : Collecte des informations Identification des informations nécessaires à la construction des indicateurs

Etape 7 : Le système de tableau de bord Construction du système de tableau de bord, contrôle de la cohérence globale

3. Mise en oeuvre

Comment le faire ?
La technologie est au service des utilisateurs de terrain

Etape 8 : Le choix des progiciels Elaboration de la grille de sélection pour le choix des progiciels adéquats

Etape 9 : Intégration et déploiement Implantation des progiciels, déploiement à l'entreprise

4. Amélioration permanente

Le système correspond-il toujours aux attentes ?

Etape 10 : Audit Suivi permanent du système

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