Vous êtes sur la page 1sur 15

Alain FERNANDEZ

Les secrets de la conduite de projet

ditions dOrganisation, 2003 ISBN : 2-7081-2974-0

Conduire un projet : une dmarche dentrepreneur


Les projets complexes ne se droulent pas en univers certain. Ils sont par dfinition un foyer dimprvus !

ditions dOrganisation

Sil existe un indice significatif de linexorable volution de lentreprise vers le modle ractif tant annonc, cest bien laugmentation exponentielle du nombre de projets. Dsormais, vivre un projet de lintrieur nest plus un accident dans la vie dun cadre. La gestion de projet devient une composante part entire de sa fonction. Mais si le mode de management par projet a tendance simposer, il faut reconnatre que cette mutation ne se fait pas sans heurts. La conduite de projet est en effet loin dtre un parcours de tout repos. Les statistiques plus ou moins officielles du nombre de projets avorts, tronqus, drivs de leur rle initial ou jamais achevs, ne sont pas l pour rassurer les entrepreneurs. Il est vrai quen poussant plus avant lanalyse, on notera coup sr quelques exagrations de part et dautre, et le tableau nest peut-tre pas aussi noir que certains aiment le prsenter. Il nen demeure pas moins que les solutions, une fois mises en uvre, sont rarement de franches russites. Nombre dentreprises sont contraintes de se contenter dun succs pour le moins

13

Les secrets de la conduite de projet

mitig dont la difficile intgration engendre une multitude de cots imprvus. De quoi contribuer la mauvaise humeur ambiante ! Quest-ce quun projet ?
Dfinition 1 : Un projet a pour objet dutiliser le plus efficacement possible les ressources humaines et techniques disponibles, afin dapporter un nouveau service ou un produit prcis, dans un environnement donn, en un temps dfini et avec un budget limit. Il a sa raison dtre en un but bien dfini et unique : lquipe du projet nexistait pas avant et nexistera plus aprs. Dfinition 2 : Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et matrises, comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences spcifiques, telles que les contraintes de dlais, de cots et de ressources (ISO 10006). Remarque : Contrairement aux usages hrits du pass, les projets de lentreprise ne se droulent que trs rarement dans une simple dimension linaire. Avec des dlais toujours plus courts, des budgets compresss, une innovation permanente, lutilisation de technologies trop jeunes, ou encore le rapprochement de comptences multidisciplinaires provenant de divers horizons, les projets actuels sont dune tout autre complexit

14

ditions dOrganisation

Pourtant, lanalyse des accouchements complications, il ne semble pas que lincomptence des quipes de ralisation, argument trop frquemment invoqu par les clients, soit justifie dans tous les cas. Les ingnieurs daujourdhui sont, au contraire, particulirement bien arms en termes de comptences et de formation pour faire face laccroissement de complexit des systmes mettre en uvre.

Conduire un projet : une dmarche dentrepreneur

Ce nest pas non plus en remettant systmatiquement en cause les mthodes employes que lon trouvera une explication satisfaisante. Depuis plusieurs dcennies, les travaux autour des mthodes ont fait dnormes progrs. Et si le mythe de la mthode universelle, efficace en toute situation, est jamais rvolu, il existe suffisamment de dmarches spcifiques prouves pour aborder efficacement les problmes dentreprise les plus courants. Se focaliser sur ces deux arguments rcurrents, et pour le moins fallacieux, ne contribue en rien linflchissement de la courbe des checs. La raison essentielle de la difficult maintenir les projets actuels sur les rails est bien plus fondamentale : il est en effet temps dadmettre que les projets de lentreprise ne se droulent pas en univers certain.

Se tenir prt rorienter le projet en cours de ralisation


Quels que soient la nature du projet, la technologie mettre en uvre ou le prestataire choisi, il ne sera pas possible de tout prvoir exhaustivement ds lorigine. Esprer drouler le projet le long dun parcours balis et born, tel un fil rouge, tient plus du fantasme que de lamre ralit. Cest pourtant cette approche dessence purement dterministe qui est le plus souvent retenue. La phase de prparation devient alors primordiale, et toute la russite repose sur la qualit des prvisions. Cest uniquement ce stade que seront considres les dcisions essentielles

ditions dOrganisation

15

Les secrets de la conduite de projet

en prsupposant quen cours de projet il suffira de suivre les plans et dappliquer les procdures. Et cest bien l que le bt blesse.
En cours de ralisation, les dcisions prendre ne se limitent pas au simple registre procdural

En cours de ralisation, les dcisions prendre, inhrentes tout projet complexe, ne se limitent absolument pas au simple registre procdural. Ce sont de vritables dcisions dorientations qui conditionnent au premier plan lissue du projet. En laissant ces dcisions sous la responsabilit exclusive des chargs de la ralisation technique, comme cest trop souvent le cas, il ne faut pas tre surpris lorsquau final le projet rpond prcisment aux exigences techniques, mais se tient bien loin des ambitions initiales de cration de valeur. Pour prvenir quelque peu le foss existant entre les services esprs et le produit livr, il est important de remettre en question les principes de conduite de projet. Mais, avant toute autre action, il faut commencer par dpasser lendoctrinement dterministe enfoui au plus profond de notre ducation, pour admettre que tout ne se passera pas comme prvu et que limpondrable sera au rendez-vous ! Lorsquil surviendra, ce ne sera pas un manque de chance. Ce sera simplement la ralit de la conduite de projet qui est tout sauf un cas dcole. Une fois cette thse fondamentale admise, et ce nest pas de la tarte comme on le verra plus loin, il faut tre prt prendre les devants, et mettre en place une vritable capacit ragir, voire pro-agir, tout au long du projet et mme au-del, en tenant compte quitablement de lensemble des critres de performance.

16

ditions dOrganisation

Conduire un projet : une dmarche dentrepreneur

Le chef de projet technique ne peut traiter seul les imprvus


Depuis dj pas mal de temps, nombre dexperts proposent dlargir les comptences des responsables de projet, afin quils tiennent compte plus prcisment des enjeux, autrement dit dlments informels et instables, susceptibles dvoluer dans le temps. Si le propos est lgitime en apparence, il faut avoir vcu un projet de lintrieur pour mesurer quel point ce genre de recommandation est illusoire. Avec la complexit inhrente aux projets de lentreprise, lie labsence de standards, lvolution perptuelle des technologies et lincompatibilit des gnrations de produits, le responsable du projet est rapidement pris 110 % par les problmes techniques, de gestion dquipes et de matrise des budgets. Esprer le voir lever la tte du guidon pour lorgner rgulirement vers des enjeux mal dfinis est une pure chimre ! Il faut bien admettre que les quipes de ralisation, fortiori lorsquelles sont externes, sont rarement tenues au courant des ambitions stratgiques de la direction. Pas facile de suivre les enjeux lorsquon ne les connat que trop superficiellement et que lon ne dispose pas dun temps lastique !
ditions dOrganisation

Les dcisions prises dans lurgence, lorsque lon na pas le temps de se retourner, dvaluer les vritables enjeux et de soupeser les alternatives, sont une des principales causes dchec.

17

Les secrets de la conduite de projet

Les projets dentreprise souffrent dun dfaut de communication


Comment clients et prestataires pourraient-ils tre daccord alors quils ne visent pas la mme cible

Ds le lancement du projet, il existe une incomprhension capitale entre les donneurs dordres, futurs utilisateurs du systme, et les prestataires, matres de lart, chargs de la ralisation. Par manque de dialogue, ces incomprhensions initiales tendent devenir chroniques au fur et mesure de lavancement du projet. Par principe, les clients et les prestataires nont pas la mme notion de la performance. Ils ne visent pas la mme cible : le client attend une solution offrant des services originaux, adapte ses modes de fonctionnement et contribuant une prise davantage concurrentiel. Le prestataire souhaite limiter les risques et reproduire ce quil a dj fait auparavant et quil connat bien. Son optique de performance est de lordre de la recherche de la standardisation et de la reproductibilit. Le dsaccord est fondamental. Aussi exhaustifs que puissent tre les cahiers des charges, contrats et autres documents initiaux, cette incomprhension initiale ne sera pas rsolue simplement.
ditions dOrganisation

Lincomprhension permanente entre les clients commanditaires du projet et les ingnieurs en charge de la ralisation est vraisemblablement la principale cause des insatisfactions rciproques, une fois le systme livr.

18

Conduire un projet : une dmarche dentrepreneur

Rformer la notion de qualit : il y a urgence


Il nest plus raisonnable de se focaliser sur la maximisation de lhabituel triple : dlais, budgets et qualit ce dernier paramtre tant le plus souvent sacrifi aux dpens des deux premiers. Quelle peut bien tre lutilit dun systme, achev dans les temps et sans trop de dpassement de budget, qui, bien que juridiquement conforme au contrat initial, ne rpond pas aux attentes relles du client ? Il est peut-tre temps maintenant de changer de rfrentiel, pour placer la notion de valeur des services rendus au regard du client au premier plan des proccupations. En fait, cest peut-tre le concept de qualit qui mrite un bain de jouvence. Confin depuis trop dannes au cur dun processus de normalisation procdural, il en a perdu toute substance. Il faut vraisemblablement ds prsent en rformer lacception usuelle et revenir au sens originel. Car, cest bien le concept de qualit qui, porteur dun sens bien plus profond que ne pourraient le laisser supposer les pratiques en vigueur, rpond cette notion de valeur pour le client 1.

ditions dOrganisation

1. Il suffit pour cela de se rfrer la dfinition propose par le TQM et reprise notamment par les concepteurs des normes ISO nouvelle version : La qualit est laptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques dun produit, dun systme, dun processus satisfaire les exigences des clients et autres parties intresses. Le problme nest pas au niveau du concept nonc. Sur le principe, nous sommes tous daccord avec cette formulation. Il sagit plutt de la manire dont la dfinition est comprise et mise en pratique sur le terrain. Ce que nous proposons, cest de remonter au niveau de la dfinition, sans se laisser influencer par les pratiques actuelles. La qualit, vue sous son aspect

19

Les secrets de la conduite de projet

En btissant un rfrentiel fdrateur autour de cette notion rnove de la qualit, on augmentera srieusement les chances de dlivrer au final les services attendus. Client et prestataire pourront alors communiquer en se fondant sur des rfrences de performance communes. Les deux cibles, dont nous parlions ci-dessus, tendent ainsi se confondre.
Un ingnieur de dveloppement : On a boss comme des malades pour tenir les dlais, et au final ils ne sont pas contents ! Un utilisateur : Ils nont rien compris de ce que lon voulait !

Jouer la carte de la synergie


Bien entendu, pour rsoudre ce problme de drive, on ne peut se contenter dune simple amlioration de la communication entre les diffrents acteurs du projet. Augmenter la priodicit ou le nombre de rapports, ou encore squiper dun outil de type Intranet, ne sera pas dun grand secours. Sans la volont daction et son corollaire, la capacit daction, linformation est inutile. Cest vraisemblablement ce stade quil faut envisager de rformer la traditionnelle dichotomie de responsabilit entre la matrise duvre et la matrise douvrage.
de satisfaction des exigences clients, doit tre perue comme une conviction de bien faire . Bien faire , ce nest pas uniquement respecter les plans et les procdures, tout en suivant les contrats initiaux la lettre. Et si bien faire , cest utiliser au mieux ses comptences et sa matrise des rgles de lart, cest aussi utiliser son intelligence et son bon sens pour sapprocher au plus prs des attentes du client, tout en respectant les exigences du contrat. Bien faire exige de donner une part de soi-mme pour aller chercher ce qui nest pas crit. Seule une certaine communion desprit de lensemble des acteurs du projet, prestataires et clients, permet daccder ce niveau ultime de la performance.

20

ditions dOrganisation

Conduire un projet : une dmarche dentrepreneur

Avec la complexit actuelle des projets dentreprise, il est hautement recommand de dpasser ce modle de pilotage bicphale et de privilgier la mise en place dune cellule dcisionnelle, runissant au minimum un responsable de projet technique et un manager reconnu larges responsabilits. Cette forme de pilotage privilgiant la synergie sera incontournable lorsque lampleur du projet ou limpact stratgique seront plus que significatifs. Les structures classiques de pilotage des projets

Direction gnrale Experts/ consultants Experts/ consultants Vision long terme, Prise des dcisions dorientation, Priodicit mensuelle Vision moyen/court terme, Prise des dcisions de dtails, Priodicit hebdomadaire Experts/ consultants Sous-traitants

Comit directeur

Comit de pilotage

Experts/ consultants

Matrise douvrage

Matrise duvre

Utilisateurs

quipes projets Figure 2

ditions dOrganisation

Ce modle nest pas fig et comporte plus ou moins de structures selon lampleur du projet (comit scientifique, comit davancement oprationnel, la matrise douvrage peut aussi se subdiviser selon les niveaux dintervention et de responsabilit)

21

Les secrets de la conduite de projet

Il est noter que des structures aussi hirarchises ne sont pas toujours indispensables, notamment pour les projets courts o elles ne font que diluer les responsabilits et gnrer de la paperasse2. lanalyse, la russite des projets est toujours lie la prsence dune quipe comptente et responsable, dun objectif raliste et bien dfini, dun horizon suffisamment court, de la mise disposition en temps et en heure de moyens concrets et disponibles et de la prsence quasi permanente dun membre influent de lentreprise qui na pas peur de quitter le refuge de sa fonction pour prendre ses responsabilits au cur mme du projet.

Remarque : Cela dit, il nest pas des plus vidents de se retrouver au cur dun projet. Le manager doit en effet sortir de son domaine dintervention et prendre des responsabilits habituellement dvolues un autre acteur. Il est important de noter que, sans une volont clairement affiche dau moins un manager, cette cellule nest pas aise btir. Reconnaissons, la dcharge des managers rticents, quil nest pas sans risques pour sa carrire personnelle de se retrouver en premire ligne dun projet complexe. Nous vivons un monde relativement manichen qui ne supporte pas les nuances. Participer un chec, mme sil est notoire que la responsabilit de ce dernier nincombe en rien un acteur spcifique, reste malgr tout une exprience ngative toujours nuisible un parcours
ditions dOrganisation

2. On ne se mfiera jamais assez des drives bureaucratiques, et lon prfrera rsoudre les problmes en jouant la carte de la ractivit et en responsabilisant les quipes de terrain, plutt quen multipliant les commissions et en augmentant les niveaux hirarchiques.

22

Conduire un projet : une dmarche dentrepreneur

professionnel. Cependant, il faut bien finir par dpasser cette culture de lchec qui tend prendre une ampleur dommageable au dveloppement des organisations 3.
Quil russisse ou quil rate, un projet fait toujours des heureux. Si ce nest, en cas de russite, ceux qui y ont particip, ce sera, en cas dchec, ceux qui se seront tenus lcart 4.

Une dimension entrepreneuriale de la conduite de projet


Les projets sont porteurs denjeux stratgiques dpassant largement les contingences matrielles. Participer la conduite dun projet est aussi une exprience particulirement enrichissante. Cest vraisemblablement cet aspect quil faut mettre en avant, jalon majeur dune carrire. Chaque cadre ou manager aura ainsi un grand intrt se doter rapidement dune culture projet afin de faire face du mieux possible, le cas chant, ses nouvelles responsabilits. Mais la culture projet ne simprovise pas. Au-del

ditions dOrganisation

3. Il nest pas rare de croiser des acteurs de lentreprise impliqus malgr eux dans un projet, adoptant un vritable comportement de survie. Tous leurs actes sinscrivent selon une tactique dfensive dans le but dviter la moindre implication en cas dchec. Ces comportements dviants, habituellement jugs comme insignifiants, sont hautement condamnables. Ce sont de lourds facteurs aggravants, prcipitant encore plus rapidement le projet vers lchec. 4. Ceux qui ont connu une vie de projet ont rencontr cette classe dopportunistes qui, suffisamment russ et avertis, savent aussi bien dtecter les projets en voie de russite pour sy glisser subrepticement que ceux en droute pour les quitter lorsquil est encore temps et les discrditer distance. Quels talents ! Mais entre nous et en apart, ny a-t-il pas moyen dutiliser plus efficacement ces talents pour le plus grand bien de la communaut ?

23

Les secrets de la conduite de projet

des mthodes et techniques, cest vritablement un tat desprit quil faut adopter. Si la mthode est indispensable, elle est loin dtre suffisante. Avec la complexit actuelle des techniques mettre en uvre et lampleur des consquences lies leurs impacts sur les modes de fonctionnement de lentreprise, on ne peut se contenter dappliquer des plans, de se rfrer des rgles et de suivre des procdures. Seuls les managers qui simpliquent et utilisent leur cerveau en totalit, cest--dire lhmisphre gauche, ddi la rflexion analytique, et lhmisphre droit, le foyer de lintuition, sont mme de donner une dimension entrepreneuriale la conduite de projet, seule voie de russite suivre. Dans la suite de ces lignes, nous nallons pas proposer une nouvelle mthodologie de gestion de projet. L nest pas notre propos. Ce quil faut en revanche bien comprendre, ce sont les points darticulation o le manager doit redoubler dattention et exercer son bon sens naturel. Pour cela, la conduite de projet est ici prsente sous lclairage du manager, selon quatre grands axes daction transversaux.

AXE 1 Matriser lorganisation du projet Ce nest pas uniquement planifier et ordonnancer


Ne pas se limiter une dimension ingnieur du projet (vision analytique). Organiser un projet, cest aussi dfinir un cadre de travail de rfrence commun lensemble des acteurs. Ce cadre sappuie sur les notions de valeur et de retour sur investissement.
ditions dOrganisation

24

Conduire un projet : une dmarche dentrepreneur

AXE 2 Dynamiser la coopration tendue Ce nest pas coordonner


Pour conduire les projets complexes, il ne suffit pas de parcelliser les tches. Seules les approches dynamisant la coopration sont susceptibles de conduire la russite.

AXE 3 Dvelopper les outils dassistance lanticipation Ce nest pas seulement mesurer
La mesure pour la mesure gnre automatiquement le contrle rpressif, sans pour autant contribuer la limitation des drives. Seule la mise en place doutils dassistance lanticipation plus globaux, intgrant notamment la gestion des risques et des menaces, permettra de prvenir les fausses routes.

AXE 4 Faciliter lintgration Ce nest pas uniquement mettre en uvre


Si la mtaphore de la brique facilite la comprhension des approches modulaires, il ne faut pas perdre de vue quune brique plus une brique, plus une autre brique ne font quun tas de briques et pas un mur. Pour remplir son rle efficacement, le nouveau systme doit parfaitement sintgrer dans le contexte de lorganisation, autant sur le plan technologique que sur les plans organisationnel et culturels

ditions dOrganisation

25

Les phases de la gestion de projet


1. Dfinition du problme 2. Dfinition des solutions possibles 3. Choix de la solution (budget, prestataires) 4. Dfinition des rles et responsabilits 5. Planification du projet dfinition des tches dfinition des quipes identification/affectation des ressources 6. Excution du plan 7. Suivi du droulement 8. Recettes 9. Mise en exploitation