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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

Universit Paris 1 Panthon Sorbonne Master 2 Professionnel Spcialit Logistique

Romain GHEERAERT

Lexternalisation logistique
Mmoire de fin dtudes
Le phnomne de lexternalisation logistique aujourdhui en France et le positionnement stratgique des prestataires de services logistiques en troite synergie avec les industriels travers des partenariats forts.

Matre de Mmoire : Patrice VOL

Anne 2010
1

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

REMERCIEMENTS

Si sur la page de garde il nest indiqu que mon simple nom, entreprendre un mmoire est une chose qui nest pas aise, et dont la ralisation ne peut se faire seul. De fait, la liste des personnes remercier est longue. Je souhaite tout dabord tmoigner ma sincre reconnaissance mon matre de mmoire, Monsieur Patrice VOL, pour stre toujours rendu disponible et avoir t de bon conseil, que ce soit sur le fond, en maidant rorienter ma problmatique, que sur la forme, en mapportant une mthode et une structure ncessaires la rdaction dun mmoire de fin dtudes. Merci galement mon directeur de formation, Monsieur Jean-Marc LEHU, pour mavoir permis dintgrer la douzime promotion de son Master, mais aussi pour permettre ses tudiants daxer leur mmoire et leur rflexion autour dun sujet librement choisi. Je tiens remercier galement toutes les personnes qui se sont rendues disponibles pour rpondre mes questions, dans le cadre dinterviews intgres ce mmoire, ou de simples discussions mayant permis de mieux cibler les enjeux lis mon sujet. La douzime promotion du Master nest galement pas en reste, et je tiens remercier tous les tudiants qui la composent un par un pour lexprience vcue leurs cts, et plus particulirement Guillaume BOISSON et Nicolas POIRET, pour mavoir aid prendre du recul sur ma problmatique. Je remercie galement les anciens tudiants du Master, pour leur aide continue, avec une mention spciale pour Claire PASQUIER. Je remercie enfin mes parents, pour leur soutien tout au long de ma vie tudiante, et pour avoir apport un regard neuf mon mmoire, une vision extrieure, puisque leurs domaines de comptences respectifs sont trs loigns de mon sujet. Pour clturer ces remerciements, jexprime ma gratitude envers toutes les personnes qui, de prs ou de loin, se sont penchs sur le thme de mon mmoire et mont permis daboutir la ralisation de ce dernier.

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

RESUME

De nos jours, lexternalisation logistique est un procd auquel les entreprises ont de plus en plus souvent recours. Il sagit pour une entreprise industrielle ou commerciale de confier tout ou partie dune chane logistique, assure pralablement linterne, un prestataire extrieur1 . Lobjectif de ce mmoire est de sinterroger sur les conditions de recours lexternalisation, sur les critres qui vont amener une entreprise choisir tel ou tel type de prestataire de services logistiques. Compte tenu de ces critres et des enjeux actuels et futurs auxquels devront faire face les industriels comme les prestataires, cela permettra de dterminer quels type de prestataires et de prestations vont se dvelopper : Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics,. Ce mmoire sera illustr par une enqute terrain ralise auprs dindustriels et de pres tataires tels que Geodis, FM logistic, Alstom, DHL Supply Chain, Johnson & Johnson, etc

Mots cls : externalisation logistique, conditions de recours lexternalisation, prestataire de services logistiques, enjeux actuels et futurs, Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics

ABSTRACT

Nowadays, the logistic outsourcing is a phenomenon enterprises more and more often resort to. It consists, for an industrial or a commercial company, in confiding all or a part of a supply chain, assured before the internal, by an outside provider1. The target of this memory is to shed light on the conditions in which enterprises resort to outsourcing,
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IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), Externalisation des activits logistiques : analyse conceptuelle et

propositions testables drives de la thorie des cots de transaction , Universit Nancy 2, Cahier de Recherche n2006-03.

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique and on the criteria which are going to spur a company on to choose one kind of logistic services providers. According to these answers and to the current and future stakes which industrialists and providers will have to be faced with, it will enable to determine which kind of services is going to develop: Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics This memory is illustrated by a ground investigation, realized with these companies: Geodis, FM logistic, Alstom, DHL Supply Chain, Johnson & Johnson, etc

Key words: Logistic outsourcing, logistic services provider, conditions of resort to the outsourcing, current and future stakes, Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

Table des matires


REMERCIEMENTS ................................................................................................ 2 RESUME ................................................................................................................... 3 ABSTRACT ............................................................................................................... 3 INTRODUCTION .................................................................................................... 8 1 Le phnomne de lexternalisation logistique aujourdhui .......................... 10
1.1 Dfinition de lexternalisation ..........................................................................10
Lexternalisation ............................................................................................10 Lexternalisation logistique ............................................................................13

1.1.1 1.1.2

1.2

Les diffrents acteurs........................................................................................16


Les clients.......................................................................................................16 Les prestataires de services ............................................................................17

1.2.1 1.2.2

Les enjeux de lexternalisation logistique et la relation entre industriels et

prestataires de services ........................................................................................... 21


2.1 Risques et avantages pour les acteurs...............................................................21
Risques ...........................................................................................................22 Avantages .......................................................................................................22

2.1.1 2.1.2

2.2

Conditions de russite dun projet dexternalisation ........................................27


La thorie des cots de transaction ................................................................27 Le processus dOutsourcing suivi par le groupe Nestl .................................29 Les 10 conseils suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER ...............31

2.2.1 2.2.2 2.2.3

2.3

Les relations entre les partenaires : le positionnement stratgique des

prestataires de services logistiques .............................................................................33


2.3.1 2.3.2 Des Prestataires de plus en plus forts .............................................................34 Le prestataire de services logistiques : assembleur de comptence ...............34

2.4

Formulation des hypothses .............................................................................36


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Des secteurs dactivits davantage concerns par lexternalisation ............ 38


3.1 Limportance de la taille de lentreprise...........................................................40
Face la dcision dexternaliser ....................................................................40 Face au choix du type de prestation ...............................................................41

3.1.1 3.1.2

3.2

Limportance de la nature de lactivit de lentreprise ....................................42


La nature de lactivit face au type de prestation ...........................................42 Limportance de la complexit de la chaine logistique ..................................46

3.2.1 3.2.2

3.3 3.4

La maturit logistique de lentreprise .........................................................48 Quelques exemples de secteurs dactivits particuliers ...................................50
La grande distribution ....................................................................................50 Industrie automobile.......................................................................................52

3.4.1 3.4.2

La complexification des flux : le dveloppement des 4PL ............................ 56


4.1 Les besoins du march .....................................................................................57
Nouveaux besoins du consommateur .............................................................57 Mondialisation des changes..........................................................................58 Des nouvelles fonctions pour lentreprise ......................................................59

4.1.1 4.1.2 4.1.3

4.2

Loffre 4PL face ses concurrentes .................................................................60


Pas destines au mme public. .......................................................................60 Avantages/Inconvnients des prestations de type 3PL et 4PL .......................61

4.2.1 4.2.2

4.3 4.4

Les prestataires : le dveloppement doffres combines ..................................63 Limportance de la nation de partenariat : vers des contrats long terme .......66

Lexternalisation logistique : les prochains enjeux ....................................... 69


5.1 5.2 5.3 5.4 Vers un degr dexternalisation toujours plus pouss ......................................69 La logistique du dveloppement durable..........................................................71 La scurit de la Chaine logistique...................................................................73 Une Logistique toujours plus intgre..............................................................75
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5.5

Vers du multi prestataires ? ..............................................................................77

CONCLUSION ....................................................................................................... 80 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................. 83 BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................. 87

ANNEXES :
ANNEXE 1 - Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc.........................................................................................................................................90 ANNEXE 2 - Entretien avec Christophe-Clair BERNARD - ALSTOM ............................93 ANNEXE 3 - Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain ...............................95 ANNEXE 4 - Entretien avec Jrme JACEK FM Logistic ..............................................98 ANNEXE 5 - Entretien avec Romain BLANCHON - GEODIS ......................................100 ANNEXE 6 - Entretien avec Mirjana DACIC - GEODIS .................................................102 ANNEXE 7 - Entretien avec Annelise BRUN Johnson & Johnson ...............................104 ANNEXE 8 - Entretien avec Philippe VANNIER - ROSROCA ......................................106 ANNEXE 9 - Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation ...........................................................................................................................107 ANNEXE 10 - Entretien avec Rgis VINCKIER - RV Consultant...................................109 ANNEXE 11 Fiche de lecture Article de Jrme BARTHELEMY - Lexternalisation : une forme organisationnelle nouvelle ................................................................................112 ANNEXE 12 Fiche de lecture Article de Franois FULCONIS et Gilles PACHE - Le prestataire de services logistiques comme assembleur de comptences : une identit nouvelle pour la firme-pivot ? ............................................................................................114 ANNEXE 13 Fiche de lecture Livre de Albert DAVID et Doudja SAIDI-KABECHE Limpact des TIC : Logistique, transport, relation de service, organisation ......................116 ANNEXE 14 Fiche de lecture Article dEric FIMBEL Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation .............................................................................................................118

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

INTRODUCTION

A la fin des annes 1980, les entreprises ont commenc externaliser des activits priphriques comme linformatique, la reprographie ou la gestion de la paie par exemple. La raison de cette premire vague dexternalisation tait alors purement conomique, base sur des critres de cots. Dautres facteurs sont alors venus renforcer ce phnomne, notamment le manque de capacits en propre pour raliser ces prestations. Cette externalisation pouvait se manifester par un transfert de personnels et dactifs vers le prestataire. Lexternalisation a ensuite gagn du terrain pour arriver aux services fonctionnels avant de finalement concerner les fonctions de base de lentreprise. La logistique sest de fait retrouve directement implique dans ce processus. Plus ces fonctions externalises se sont retrouves proches du cur de lactivit de lentreprise, plus le processus dexternalisation est devenu complexe, coteux et long. Lexternalisation est donc devenue une dcision stratgique au sein des entreprises. Les prestataires de services ont ainsi du sadapter et proposer des offres de plus en plus pousses et labores. En ce qui concerne la logistique de faon plus prcise, celle ci est passe, depuis la premire phase dexternalisation, dune logique de flux pousss, o les seules problmatiques taient de transporter et stocker, une logique de flux tirs, avec une vision davantage oriente commerciale, replaant le consommateur final au centre de ses proccupations. Les problmatiques sont alors devenues beaucoup plus complexes et nombreuses. De fait, lexternalisation logistique a volue, offrant des prestations toujours plus complexes, et toujours plus intgres avec les industriels ou les distributeurs. Compose lorigine de prestations dites standards (transport uniquement ou transport et entreposage), on a ainsi vu apparatre des prestations beaucoup plus labores, les entreprises allant mme aujourdhui jusqu confier un tiers le pilotage de lensemble de sa logistique, cest ce que lon a appel du fourth party logistics, ou 4PL.

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Lobjet de ce mmoire sera de sintresser aux raisons qui poussent un industriel externaliser sa logistique, et sur les relations que celui ci va entretenir avec son prestataire. Ce mmoire va donc sarticuler autour de la problmatique suivante : Le phnomne de lexternalisation logistique aujourdhui en France et le positionnement stratgique des prestataires de services logistiques en troite synergie avec les industriels travers des partenariats forts. Dans un premier temps sera tabli un tat des lieux du march de lexternalisation logistique aujourdhui en France. Les diffrents acteurs prsents et les enjeux qui leurs sont associs seront ainsi passs en revue, de mme que la relation entre ces protagonistes. Une analyse sera ensuite mene pour dterminer les lments qui vont caractriser, pour une entreprise, si le recours lexternalisation prsente un intrt, et de fait quel type de prestation sera choisi par lentreprise. Compte tenu de ces rsultats, il sera ensuite possible de mener une seconde enqute pour mettre en avant les types de prestations qui semblent avoir le plus de chance de tirer leur pingle du jeu lavenir. Une dernire recherche sera effectue sur les nouveaux enjeux pour les industriels comme pour les prestataires dans un avenir proche, sur les virages que ces derniers ne devront pas manquer pour progresser ou tout simplement pour perdurer.

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

1 Le phnomne de lexternalisation logistique aujourdhui

Cette premire partie va servir dans un premier temps dfinir ce quest lexternalisation logistique, les diffrents acteurs impliqus dans ce phnomne, les diffrents types de prestations offertes et prsentes aujourdhui sur le march.

1.1 Dfinition de lexternalisation


Dans ce paragraphe, lexternalisation de faon gnrale va tre dfinie, puis le cas particulier de lexternalisation logistique, avec les secteurs de lactivit logistique les plus concerns.

1.1.1 Lexternalisation

1.1.1.1 Dfinition Lexternalisation est un service dfini comme le rsultat de lintgration dun ensemble de services lmentaires, visant confier un prestataire spcialis tout ou partie dune fonction de lentreprise client dans le cadre dun contrat pluriannuel, base forfaitaire, avec un niveau de service et une dure dfinis1 . Cest une technique dissocier de la sous traitance, puisque avoir recours lexternalisation entraine, pour lentreprise, une modification de son primtre dactivit. Lexternalisation consiste donc en une cession dune partie ou de la totalit des activits dune firme un contractant externe spcialis2 . On peut galement dfinir lexternalisation comme lactivit qui consiste se procurer auprs dun prestataire un service qui tait auparavant fourni par les services
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Dfinition de lAFNOR, Association franaise de normalisation. SAINT AMANT G, LEQUIN G (1997) ; Les activits imparties et les raisons de limpartition informatique dans les

grandes entreprises au Canada , Cahiers CIRANO, Montral

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique internes de lentreprise1 . Les lments rentrant en compte dans ce type de dcision sont donc assez varis, puisque tous les secteurs de lentreprise, dans leur majorit, peuvent tre concerns. Ainsi, des critres caractres conomiques, humains, organisationnels comptables, techniques, etc peuvent tre retenus dans la dcision de recourir, ou non, lexternalisation. De faon encore plus marque que pour la sous-traitance, la dcision de sinscrire dans un processus de dcision doit se faire dans la dure, et ce pour deux raisons 2: La dure de la prparation et de la mise en uvre, ainsi que lengagement de ressources financires, techniques et humaines Lexternalisation sappuie sur une coopration contractualise entre les deux parties. La mise en place dune stratgie dexternalisation est donc trs complexe et trs consommatrice en matire de temps, dargent et de perte ou dacquisition de savoir faire. Avoir recours lexternalisation cest aussi faire confiance une entreprise extrieure, avec tout ce que cela implique. Ce type de dcision est donc le fruit dune mre rflexion ; dautant plus pour les grands groupes, o la stratgie et la prise de dcision sont beaucoup plus centralises.

1.1.1.2 Les secteurs de lentreprise les plus touchs Certains secteurs de lentreprise sont plus concerns que dautres, pour diverses raisons. Lentreprise externalise ainsi trs peu les fonctions ayant un attrait direct avec son cur dactivit, avec son savoir faire. De faon gnrale, lune des principales causes de recours lexternalisation donnes par les entreprises est le recentrage sur le cur dactivit. Il serait ainsi surprenant de voir lentreprise externaliser les activits o elle peut exprimer son savoir-faire, marquer une diffrenciation vis--vis de ses concurrents.

BARTHELEMY Jrme (1999), Lexternalisation : une forme organisationnelle nouvelle , communication FIMBEL Eric (2003), Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation , Revue franaise de gestion.

lAssociation Internationale de Management Stratgique.


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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Ainsi, pour venir appuyer ces lments, voici le baromtre Outsourcing publi par Ernst & Young, qui catgorise les activits des entreprises selon le degr de recours lexternalisation. Ainsi, Ernst & Young ont ainsi class les fonctions de lentreprise en 7 catgories : Informatique ou tlcommunications Distribution, logistique ou transport Services gnraux Ressources humaines Administration ou finances Production Marketing ou communication

Le baromtre donne les rsultats suivants, concernant le degr dexternalisation de ces fonctions :
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 73% 63% 53% 24% 22% 20%

13%

Source: baromtre Outsourcing Ernst & Young, 2002

Ces chiffres viennent valider la cause premire donne par les entreprises comme raison de recours lexternalisation logistique, savoir se recentrer sur son activit et aller chercher ailleurs une comptence que lon possde, ou du moins que jusqu prsent lon 12

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique tait capable de raliser en interne. En accord avec ces principes, on voit ainsi que les fonctions les moins externalises sont la production et le marketing (communication incluse). Cest somme toute logique puisquil sagit du cur dactivit de lentreprise, les activits o elle exprime son savoir faire, apporte sa plus value son offre de bien ou de service.

1.1.2 Lexternalisation logistique

1.1.2.1 Dfinition et contexte La dfinition gnralement donne lexternalisation logistique est assez proche de celle que lon attribue lexternalisation de faon gnrale. Ainsi, lexternalisation logistique peut tre dfinie comme le fait de confier tout ou partie dune chane logistique, assure pralablement linterne, avec un transfert ventuel de ressources, sur une dure de long terme, un prestataire extrieur, dans un objectif de performance1 . On y retrouve ainsi les notions de long terme et dobjectifs de performance donnes par lAFNOR dans sa dfinition de lexternalisation. Lexternalisation logistique se justifie dautant plus aujourdhui que le climat industriel est assez morose : baisse de la demande et de la productivit mondiale. Ainsi, pour les entreprises, lincertitude commerciale devient de plus en plus prsente. La rcession conomique actuelle nest pas la seule justification cette incertitude commerciale, on pourrait galement voquer le changement du comportement du consommateur de faon gnrale, celui-ci tant devenu beaucoup plus expert, beaucoup plus exigeant et de fait beaucoup plus sensibles linnovation, crant un taux de rotation des produits chez les consommateurs finaux bien plus important.

IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), Externalisation des activits logistiques : analyse conceptuelle et

propositions testables drives de la thorie des cots de transaction , Universit Nancy 2, Cahier de Recherche n2006-03.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique En consquence, lexternalisation logistique a pour but de diminuer, pour les entreprises, les effets de cette incertitude commerciale. Lobjectif serait donc daccrotre la flexibilit de la firme face aux alas du march 1. Lexternalisation logistique, de mme que lexternalisation de faon gnrale, permet lentreprise de transformer ses cots fixes en cots variables, permettant ainsi de concentrer ses propres ressources (financires et humaines notamment) sur sa production et son propre savoir faire. Dans le contexte de la mondialisation, avoir recours lexternalisation logistique est galement un moyen de se rapprocher physiquement de ses clients, situs gnralement dans des zones gographiques bien plus diverses que ce que pouvait connaitre une entreprise il y a encore de cela quelques dcennies.

1.1.2.2 Les activits les plus concernes Toutes les activits dune entreprise en rapport avec la gestion de sa chane logistique peuvent tre externalises. La plus connue, ou dans tous les cas celle qui vient en priorit lesprit est la fonction transport. En effet aujourdhui en terme de transport, cest la prestation pour compte dautrui qui prdomine, trs peu dindustriels ayant encore recours au transport en propre. Dautres activits sont galement soumises un fort taux dexternalisation, comme la Douane par exemple la facturation ou encore la prparation de commande2. Le tableau suivant montre les offres dexternalisation logistiques offertes par les diffrents prestataires logistiques :

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, SAUVAGE Thierry (2004), Quelles relations contractuelles pour lexternalisation logistique ? , Revue dconomie

industrielle, Volume 106, Numro 1.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique


Prparation, picking, gestion des stocks Transport de lots (tous modes) Location de volumes de stockage Groupage et dgroupage : messagerie Conditionnement, tiquetage Oprations sous tempratures diriges Ingnierie, conseil et informatique Oprations douanires Gestion des commandes, facturation ECR, flux tendus, rapprovisionnement automatique Collecte des dchets et recyclage Assemblage, finition, rparation Achats 76% 48% 13% 42% 39% 29% 20% 20% 15% 13% 8% 7% 5%

Source : SAUVAGE Thierry (1997), Vers une conceptualisation de la relation dagences entre les institutions du canal de distribution : application la relation prestataire logistique client , Thse de doctorat en sciences de Gestion, Universit dAix Marseille II

Comme le montre ce tableau, mme sil date dil y a plus dune dizaine dannes, lensemble des activits logistiques dune entreprise peuvent tre soumises externalisation, puisque loffre de prestation couvre tout le primtre. Le transport a un fort taux de couverture, que ce soit le transport par lot, par messagerie ou encore par temprature dirige ou contrle. Ce tableau comporterait aujourdhui des pourcentages bien plus importants, lexternalisation logistique tant passe lheure actuelle un niveau bien plus lev et bien plus complexe. Loffre fournie par les prestataires est ainsi devenue bien plus complte, le nombre doprateurs pouvant se permettre de se contenter de lactivit transport tant assez rduit, compte tenu des faibles marges dgages par ce mode de transport. Lensemble de loffre logistique fournie par les diffrents prestataires sera dtaill de faon plus complte dans la suite de ce mmoire.

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1.2 Les diffrents acteurs


Il ya deux types dacteurs concerns par lexternalisation logistique : Les clients : les industriels Les prestataires de services

Cette partie va permettre de prsenter lensemble de ces acteurs, des industriels aux prestataires de services logistiques, en dtaillant les diffrents types de prestations prsentes sur le march lheure actuelle.

1.2.1 Les clients


Les industriels sont les partenaires cls de lexternalisation logistique, puisque ce sont eux qui en sont lorigine, cest dire que cest eux qui en mettent dans un premier temps la demande. Comme cela a t prcis prcdemment dans lexplication du contexte de lapparition du phnomne et du besoin dexternaliser sa logistique, les entreprises ont commenc externaliser cette fonction afin daugmenter leur flexibilit vis --vis de lactivit mondiale, qui fluctue normment. Ainsi la flexibilit nest plus endure par lentreprise externalisatrice mais par le prestataire de service, pour qui cette flexibilit est moindre puisquil a lavantage de ne pas avoir un seul industriel comme client, du moins dans la majorit des cas. Ici les industriels dsignent de faon gnrales les clients, les entreprises ayant recours lexternalisation logistique. Il faut donc inclure dans cette catgorie dacteurs la grande distribution, qui dans sa grande majorit fait appel des prestataires de services logistiques. Cest le cas par exemple de Carrefour, auquel le site FM Logistic de Chteau Thierry dans lAisne est totalement ddi.

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1.2.2 Les prestataires de services


Les prestataires logistiques offrent des prestations de diffrents types, celle-ci allant du Second Party Logistics (2PL) classique (c'est--dire un prestataire effectuant une simple opration de transport), au Fourth Party Logistics (4PL), pilote de la chane logistique globale. Ces diffrents types de prestataires sont prsents en dtail aprs le tableau suivant, regroupant le classement 2008 des prestataires logistiques en France sur le critre du chiffre daffaire1.

Sources : Supply Chain Magazine, N34, mai 2009

1.2.2.1 Second Party Logistics (2PL) Il sagit ici de la premire forme dexternalisation apparue, avec le transport effectu par un tiers. Il sagit de la premire fonction logistique qui t effectue par autrui. On la nomme 2PL, pour second partenaire logistique. Le Premier L correspondant
1

Classement des 100 prestataires logistiques en France, (mai 2009), Supply Chain Magazine, N34

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique lindustriel, ou en tout cas lentreprise faisant appel un prestataire pour raliser une fonction auparavant ralise en propre. Le 1PL est plus communment appel le chargeur. On pourrait le schmatiser de la faon suivante : 1PL Chargeur 2PL Client

Opration de transport Il sagit donc ici de la forme la plus ancienne, la plus classique dexternalisation, le transport tant lactivit logistique la plus externalise.

1.2.2.2 Third Party Logistics (3PL) La prestation de type 3PL consiste, pour une entreprise, sous-traiter une partie de sa logistique, auprs dun prestataire qui ne se contente pas uniquement de raliser cette fonction, mais galement de la planifier, den tablir le lien avec les autres activits logistiques de lentreprise. Cette notion de 3PL est apparue dans les annes 80 aux EtatsUnis, les pays Anglos saxons tant gnralement bien plus avancs que la France de faon gnrale en matire dexternalisation. Le 3PL effectue sa prestation aves ses moyens en propre, sans faire appel laide de prestataire extrieurs, sinon il ne correspond plus une prestation de type 3PL, mais devient une forme plus pousse dexternalisation, un autre type de prestation qui sera dvelopp ultrieurement. Les activits le plus souvent externalises dans le cadre de ce type de prestation sont gnralement le transport et la gestion dentrept, avec tous les services lis et associs (picking, traabilit, co-packing, etc)

18

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique La prestation de 3PL pourrait tre schmatise de la faon suivante :

1PL Chargeur 3PL Client

Opration de transport + entreposage, etc

1.2.2.3 Fourth Party Logistics (4PL) Les prestations de type 4PL sont apparues assez rcemment, pour faire face la complexification des chanes logistiques, engendres en partie par lapparition et le dveloppement du E-Commerce. Le 4PL est de fait un intgrateur de Supply Chain, qui assemble et manage des ressources, des capacits et des technologies au sein de son organisation avec les infrastructures de partenaires tiers, afin de proposer son client la solution logistique la mieux adapte1 . Le cabinet Accenture dfinit pour sa part les 4PL comme un intgrateur qui assemble ses propres ressources, capacits et technologies et celles dautres prestataires pour concevoir et piloter des Supply Chains complexes2 . Le 4PL est donc un pilote de la chane logistique globale, mais qui effectue ces oprations non pas en propre, mais avec les infrastructures de partenaires tiers, en manageant donc diffrents prestataires. Cette forme de prestation pourrait tre schmatise sous la forme suivante : 2 ou 3PL 1PL Chargeur 3PL
1 2

4PL

3PL

Client

Dow N. Bauknight, John R. Miller, The Evolution of Supply Chain Outsourcing, 1999 Dfinition par le Cabinet Accenture, 1996

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Le 4PL a donc manager diffrents types de prestataire (2 PL ou 3PL) afin de proposer au client la meilleure prestation possible.

1.2.2.4 Lead Logistics Provider Sur la base dun modle 4PL, le LLP propose une solution de Supply Chain intgr e, la diffrence quil utilise tout ou partie de ses infrastructures pour la mener bien. Le schma sous lequel il serait possible de reprsenter ce type de prestation serait donc le mme que celui dun 4PL, sauf que dans les infrastructures manager il faudrait intgrer les structures en propres de ce prestataire. Pour terminer cette partie sur les acteurs intervenants dans le processus de lexternalisation logistique, et plus particulirement les diffrents prestataires logistiques, voici un tableau rcapitulatif des diffrents types de prestations prsentes sur le march, et les caractristiques qui y sont attaches.

Type de prestataire Second Part Logistics (2PL) Third Part Logistics (3PL)

Type de prestation offerte Transport

Infrastructures utilises En propre

Transport + entreposage + prparation de commande essentiellement Lead Logistics provider Pilotage globale de la chane logistique (LLP) Fourth Part Logistics (4PL) Pilotage globale de la chane logistique

En propre En propre + Prestataires externes Prestataires externes

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

2 Les enjeux de lexternalisation logistique et la relation entre industriels et prestataires de services


Cette seconde partie va tre davantage axe sur les enjeux pour les diffrents acteurs prsents prcdemment du processus de recours lexternalisation, sur les mthodes existantes afin de russir ce type de projet, et enfin sur les relations entre ces diffrents acteurs.

2.1 Risques et avantages pour les acteurs


Si cette partie concerne bien tous les acteurs de lexternalisation prsents prcdemment, la notion davantages et de risques lis ce type de prestation est bien videmment beaucoup plus prsente chez les clients, savoir les industriels et la grande distribution entre autres. Pour les prestataires de services ce risque est somme toute assez simple exprimer, puisquil sagit du cur dactivit de lentreprise, et donc sa principale source de revenue. Sans externalisation les prestataires de services nauraient pas lieu dtre, les avantages et les risques pour eux sont donc faciles dterminer. Afin dintroduire les notions davantages et de risques pour les industriels, voici les trois lments cls donns par Nestl dans sa revue logistique bien comprendre en compte avant denvisager un recours lexternalisation 1: Ne pas externaliser un problme, le corriger dabord ! Ne pas perdre le savoir faire Lexternalisation doit apporter une valeur ajoute lentreprise

Ce sont trois critres qui peuvent paraitre somme toute assez simples, mais qui rsument assez bien les avantages et surtout les inconvnients et les drives qui peuvent tre engendrs par le recours lexternalisation logistique.

Nestl, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

2.1.1 Risques
Les risques de lexternalisation logistique sont somme toute assez connus et assez vidents, ses dtracteurs (de moins en moins nombreux certes) les mettant rgulirement en avant. Lun des premiers risques voqu par les entreprises est la perte de savoir faire, dautant plus si la prestation ralise auparavant en interne tait globalement optimise, en terme de qualit et de cot notamment. Dans ce cas prcis externaliser ce type dactivit reprsente un risque important pour lentreprise, en perdant terme le contrle de ses processus logistiques. Externaliser sa logistique peut galement avoir pour effet, pour lindustriel principalement, de perdre, au moins de faon partielle, la notion de contact direct avec son client. En effet, si toutes les prestations de transports et dentreposage sont effectues par un tiers, lindustriel limite ses interfaces avec son client. Ce phnomne sera dautant plus marqu que le niveau dexternalisation sera pouss (comme par exemple si ladministration des ventes est galement ralise par un partenaire extrieur). Cette limite va dans les deux sens, avec du ct du client final, limpression de ne plus traiter en direct avec son fournisseur, mais avec le prestataire de service. Pour le fournisseur, celui-ci perdra en matire dchange avec son client, notamment ses retours de satisfaction et de non satisfaction, et pourrait ainsi terme perdre en qualit de service. Un dernier risque enfin est de souvrir une entreprise tierce, c'est--dire dvelopper une relation de partenariat avec une autre entreprise, qui pourrait avoir des objectifs divergents, ou en tout cas une mauvaise perception de limage de marque que souhaite donner lindustriel. Limage et la qualit de service, ou en tout cas la perception que se ferait son client de celle-ci, pourrait sen retrouver affectes.

2.1.2 Avantages
Les avantages de lexternalisation sont nombreux pour les industriels, sinon trs peu dentreprises auraient recours ce type de prestation, et des entreprises de type 3PL ou 4PL ne connaitraient pas le succs qui est le leur depuis plusieurs annes dj maintenant. 22

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Ainsi lune des principales raisons de recours lexternalisation logistique est de permettre lentreprise de se dcharger de ce type de tches, afin de se concentrer principalement sur son cur de mtier, savoir la production de biens ou de services pour lindustriel, ou la vente de faon gnrale pour la grande distribution. Lentreprise peut de ce fait concentrer ses ressources financires et humaines notamment sur dautres activits que la logistique de faon globale ou partielle, en fonction du degr dexternalisation adopt par cette dernire. Un autre avantage pour lentreprise est daller chercher chez un prestataire un savoir faire, une expertise du mtier. Cela permettrait lentreprise de fournir son client final une prestation de meilleure qualit, un taux de service suprieur. Limportant est de sassurer que le prestataire de service ralise les activits de logistique externalises par lentreprise en respectant les objectifs initiaux de lentreprise, sans en dnaturer la nature de la prestation et limage de lentreprise auprs de ce client final. Un autre avantage cl de lexternalisation est de permettre de passer les cots de la logistique auparavant ralise en interne de fixes variables. Cela apporte une plus value comptable et financire indniable lentreprise, en rduisant le volume de ses immobilisations. Lentreprise bnficie ainsi de ressources supplmentaires, utiliser selon ses besoins, selon ses souhaits. Reporter la flexibilit de la demande, surtout dans priode de rcession conomique comme peut le connaitre lactivit mondiale aujourdhui, est un autre vritable argument en faveur de lexternalisation logistique. Lentreprise na donc plus subir, en tout cas pour ses activits les logistiques, les fluctuations de la demande de ses clients, et les impratifs qui y sont lis. Un dernier avantage, pour le prestataire notamment, est de permettre les conomies dchelle. En augmentant les volumes grs par le prestataire, celui-ci lui permet ainsi de raliser une marge suprieure, en grant de faon efficace ses cots fixes. Cela peut galement permettre lindustriel dobtenir un prix plus avantageux, sous rserve que sa relation avec le prestataire soit suffisamment pousse et aboutie. Afin daller encore plus loin dans ltablissement de la liste de ces avantages pour les deux parties lexternalisation, voici deux schmas fournies par Allyn International

23

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Service Inc, cabinet qui ralise la fois des prestations de 4PL, de 3PL, de Consulting et dAudit. Le premier objectif donn par lentreprise pour lexternalisation est donc la rationalisation et la centralisation des processus :

Source : ALLYN INTERNATIONAL SERVICES INC, Support de prsentation de son activit, 2009

Comme le montre ce premier schma, lexternalisation permet, outre les avantages numrs prcdemment, dobtenir une stratgie de sourcing globale au niveau du groupe, permettant ainsi de rduire les cots de sourcing. Cette stratgie permet galement de centraliser les donnes lorsque le primtre couvert par lexternalisation est suffisamment important. De faon gnrale, lexternalisation permet ainsi une optimisation globale des flux matriels et des chargements.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Le second objectif prsent par cette entreprise est la rduction des cots :

Source : Support de prsentation de lactivit dAllyn International Service In, 2009

Cette seconde partie rejoint ce qui a t voqu prcdemment, en insistant cependant davantage sur la notion de pouvoir de ngociation accru quoffre lexternalisation logistique au client. Pour conclure cette partie sur les avantages et les risques lis lexternalisation logistique, voici galement les rsultats dune tude mene en 2003 par Eric FIMBEL sur les enjeux lis lexternalisation. Cette tude vise en lanalyse des gains et des pertes, engendres par lexternalisation, sur les critres suivants : Flexibilit Comptitivit Expertise, comptences stratgiques Commerciaux Finances Qualit de service Identit

Pour tester ces gains et ces pertes, un questionnaire a t soumis plus de 140 responsables dentreprises, sous la forme Par rapport la solution antrieure interne estimez vous que, pour lentreprise qui externalise, telle externalisation est intrinsquement 25

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique porteuse de1 . Les rsultats ont ainsi t les suivants en ce qui concerne lactivit logistique, les critres tant valus de A F, A signifiant que plus de 60% des rpondants jugent cette catgorie porteuse de gain, et F signifiant moins de 4% :
Expertise, Qualit Amplitud Flexib Commerciaux Comptitivit comptences Financiers de Identit e maxiilit directs stratgiques service mini

Logistique

B-F

Source : FIMBEL Eric (2003), Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation , Revue franaise de gestion.

On retrouve ainsi dans cette analyse les gains de flexibilit en termes de finance mais aussi de qualit de service offert au client voqus prcdemment dans cette partie. On dnote galement une certaines perte (ou en tout cas peu de gains) en terme didentit de lentreprise, de son image auprs de son client final. Si lon tend cette analyse de faon gnrale, c'est--dire si on observe les rsultats obtenus par M. FIMBEL sur lensemble des fonctions de lentreprise, on voit ainsi que la logistique est, juste aprs les systmes dinformations, la fonction la plus gnratrice de gains pour lentreprise lorsque celle-ci est externalise.

Source : FIMBEL Eric (2003), Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation , Revue franaise de gestion.
1

FIMBEL Eric (2003), Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation , Revue franaise de gestion.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Ce graphique vient bien clore cette partie sur les avantages et les risques pour les diffrents acteurs davoir recours ou non lexternalisation logistique. On y voit trs clairement que dans lensemble les bnfices potentiels en terme de ressources (humaines, financires, expertises, etc..) pour lentreprise sont importants. La difficult rsidera pour lentreprise externalisatrice et le prestataire de service bien mener le projet dexternalisation, ne pas tomber dans certains piges, au niveau de la mthodologie notamment.

2.2 Conditions de russite dun projet dexternalisation


Dans cette partie vont tre dtailles trois mthodes donnes par divers professionnels sur les mthodes suivre afin de raliser et de russir au mieux un projet dexternalisation, sur les piges viter et les pistes suivre : La thorie des cots de transaction Le processus dOutsourcing suivi par le groupe Nestl Les 10 conseils suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER, du groupe GCL Europe, cabinet de conseil en logistique.

2.2.1 La thorie des cots de transaction


La thorie des cots de transaction est une mthode utilise de faon plus gnrale afin dvaluer si lexternalisation dune activit est ncessaire, ou du moins profitable pour lentreprise. Son rle est de dfinir si des activits spcifiques sont effectuer linterne ou lexterne, en ayant recours au march1 . Elle est donc parfaitement applicable au cas de lexternalisation logistique.

IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), Externalisation des activits logistiques : analyse conceptuelle et

propositions testables drives de la thorie des cots de transaction , Universit Nancy 2, Cahier de Recherche n2006-03.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Pour dterminer la forme adquate dorganisation, cette mthode se base sur 3 attributs de transaction 1: La spcificit des actifs : spcificit gographique, physique, humaines, les diffrents actifs ddis, existence dune marque et spcificit temporelle, etc2 La frquence des transactions Lincertitude, c'est--dire le comportement des individus et la difficult de prvoir celui-ci face une situation donne (thorme de la rationalit limite3). Cette thorie des cots de transaction est notamment adapte la question de lexternalisation par Jrme BARTHELEMY (1999), ainsi qu la logistique de faon plus particulire par Vera IVANAJ et Yvette MASSON-FRANZIL (2006). On dduit de cette mthode que plus les cots de transaction sont faibles, plus il est recommand dexternaliser lactivit, et inversement. Ainsi, en termes de logistique, cette thorie permet de rechercher une adquation entre les attributs de transactions, et la structure de gouvernance, c'est--dire entre le march (transaction ponctuelle) et la hirarchie (ralisation en interne). IVANAJ et MASSON-FRAZIL concluent en disant que lexternalisation logistique pourrait tre considre comme une forme hybride de gouvernance dont chacun admet des dispositions contractuelles diffrentes 4. Les limites de cette mthode rsident dans le fait quelle reste trs thorique, et a toujours fait lobjet de critiques, comme Jrme BARTHELEMY qui en pose trois grandes limites5 :
1

BARTHELEMY Jrme (1999), Lexternalisation : une forme organisationnelle nouvelle , communication

lAssociation Internationale de Management Stratgique.


2

WILLIAMSON, O. E. (1991), Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives, SIMON Herbert (1997),Models of bounded rationality: Empirically grounded economic reason (Vol. 3), Cambridge,

Administrative Science Quarterly


3

MA: The MIT Press.


4

IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), Externalisation des activits logistiques : analyse conceptuelle et

propositions testables drives de la thorie des cots de transaction , Universit Nancy 2, Cahier de Recherche n2006-03.
5

BARTHELEMY Jrme (1999), Lexternalisation : une forme organisationnelle nouvelle , communication

lAssociation Internationale de Management Stratgique.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Le transfert des ressources : laspect foncier est souvent laiss de ct, le concept de spcificits des actifs abord dans cette thorie ne couvrant pas un primtre suffisant Le contrat : la thorie naborde pas assez la question de contrat long terme La conception de lopportunisme : la thorie vise verrouiller au maximum les contrats afin de limiter lopportunisme du prestataire.

2.2.2 Le processus dOutsourcing suivi par le groupe Nestl


Il sagit ici de prsenter un cas concret dexternalisation, ou plutt une mthode, un processus de prise de dcision dexternalisation logistique suivie par une entreprise la renomme internationale, savoir le groupe Nestl. Avant de se lancer dans un projet dexternalisation, Nestl vrifie toujours que les activits qui vont faire lobjet de ltude dune possible externalisation ne sont pas concernes par trois cas bien distincts1. On pourrait les assimiler des piges viter quaurait fixs Nestl en se basant sur sa propre exprience : Si le service raliser en interne est dj de bonne qualit et des cots optimiss, dans ce cas lexternalisation pourrait reprsenter un risque Si la logistique reprsente dj un avantage concurrentiel pour Nestl, c'est-dire que Nestl fait sa diffrenciation vis--vis de ses concurrents par ses activits dentreposage et de distribution, lentreprise aurait davantage y perdre qu y gagner Si le march nest pas encore assez mature pour lexternalisation, c'est--dire si loffre prsente sur le march nest pas capable de rpondre aux attentes de Nestl (ce qui nest plus ncessairement le cas aujourdhui), lintrt est de conserver lactivit en interne Il ne sagit ici bien sur que de pistes donnes par le groupe Nestl dans le cadre de ses projets dexternalisation, la liste des piges viter prsentes ci-dessus nest donc en rien exhaustive.

Nestl, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Voici maintenant la procdure dexternalisation que doit suivre le groupe Nestl lors dun projet dexternalisation logistique, les diffrentes tapes conseilles. Le premier conseil de la dmarche Nestl est de bien accorder le temps ncessaire au projet dexternalisation, et notamment la phase de prparation. En effet un projet ralis dans la prcipitation est source de problme et doubli. Un autre point important est de veiller ne pas perdre son savoir faire en matire de distribution, le mettre jour rgulirement, de part une collaboration pousse avec son prestataire. Cette volont de ne pas laisser le contrle totale de la distribution son prestataire, la volont de garder la main sur certains points importants explique le fait que dans toute sa prsentation sur loutsourcing, Nestl nvoque comme type de prestation possible que du 3PL, et non une forme plus pousse et plus complexe comme le 4PL. Nestl propose galement une longue phase de dialogue entre les diffrents partenaires concerns par le projet dexternalisation : collaborateurs, 3PL, clients, etc Le but est notamment dvaluer le potentiel des prestataires, qui correspond ltape la plus difficile, notamment parce que les 3PL (le seul type de prestation souhait pour le moment par Nestl) sont prsents en grand nombre sur le march. Ensuite, toujours dans cette optique, Nestl insiste beaucoup sur la ncessit du contrat, savoir un accord crit et bien dfinit avant le dmarrage de la prestation. Pour rsumer les tapes prcises ci-dessus, Nestl propose le schma suivant, de la prise de dcision de ltude dexternalisation jusqu ltablissement du contrat et la relation au quotidien avec le prestataire :

30

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

Source : Nestl, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008

2.2.3 Les 10 conseils suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER


Pierre FREYDIER est directeur de projet au sein du cabinet de conseil GCL Europe, cabinet spcialis dans le conseil en logistique. Il prsente une mthode en 10 tapes, 10 conseils suivre pour russir son externalisation1. 1] Mesurer les enjeux : Il sagit ici de bien tudier les consquences de lexternalisation logistique, savoir quelle est la valeur qui va tre cre par ce nouveau processus au sein de lentreprise, et qui cela vat-t-il profiter.

FREYDIER Pierre (2006), 10 conseils pour russir son externalisation logistique , Supply Chain Magazine, N6

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique 2] Partir de la vision de son client : La logistique tant pilote par laval, Pierre FREYDIER propose de se concentrer sur la valeur perue par le client, c'est--dire comment lexternalisation va se traduire en terme de prestation et de qualit de service pour le client, et donc sur limage que va se faire le client de lentreprise externalisatrice. 3] Dcouper le projet en 4 tapes : Pour M. FREYDIER, un projet dexternalisation doit se diviser en quatre tapes bien distinctes : la prparation, puis la recherche de prestataires, la mise en uvre et enfin le suivi de la prestation. 4] Ne pas ngliger la phase de prparation La phase de prparation va en effet garantir la cohrence du choix stratgique dexternaliser sa logistique de faon totale ou partielle, et par consquent le choix du prestataire et du type de prestation. 5] Effectuer un diagnostic oprationnel : Celui-ci devra se concentrer sur les cots et le retour sur investissements, en couvrant des rubriques telles que le service client, les transports, les indicateurs de performance, etc. 6] Etablir une short list de prestataires potentiels : Il faut tout dabord tablir la liste de tous les prestataires prsents sur le march, puis selon des critres de gographie ou de spcialisation, dterminer ceux qui vont recevoir le cahier des charges de la prestation demande, et enfin garder ceux qui ont rpondu de faon satisfaisante lappel doffre. 7] Complter les lments thoriques de la proposition par des visites Le prestataire doit tre en mesure dtayer sa rponse lappel doffre par la prsentation physique de son site et de ses processus actuels. Cest ltape indispensable afin de procder la rdaction du contrat.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique 8] Etablir un planning de mise en uvre raliste Lobjectif est de limiter au maximum tout risque de drapage qui pourrait mettre en danger la qualit de la prestation de lentreprise, et ainsi une perte de valeur pour son image, une dgradation de sa relation avec son prestataire. 9] Instaurer durablement la confiance Elle conditionne la russite long terme du projet dexternalisation. Elle se travaille notamment par le dveloppement doutils de mesure de performance et damlioration continue collaboratifs (en partenariat avec le prestataire). 10] Ny aller que pour faire mieux Lexternalisation ne doit pas tre une dcision par dfaut. Elle ne doit pas tre la solution une prestation dficiente en interne. Pierre FREYDIER conclue en disant on ne confie efficacement dautres que ce quon matrise dj 1.

Les trois mthodes prsentes prcdemment permettent de voir les diffrentes approches possibles pour un projet dexternalisation, daborder diffrentes visions, certaines plus thoriques, dautres plus axes sur le retour dexprience de professionnels, de consultants, ou de grands groupes. Chacune delle prsente des avantages comme d es limites, la leon retenir de ces trois approches tant quil ne faut absolument rien ngliger dans le cadre dun projet dexternalisation, que ce soit au niveau de lentreprise en interne mais aussi de tous les partenaires impliqus et de leurs propres problmatiques.

2.3 Les relations entre les partenaires : le positionnement stratgique des prestataires de services logistiques
Afin de complter le tour dhorizon du march de lexternalisation logistique aujourdhui en France, la relation entre les diffrents acteurs de ce march, principalement les industriels et les prestataires de services logistiques, va tre aborde.
1

FREYDIER Pierre (2006), 10 conseils pour russir son externalisation logistique , Supply Chain Magazine, N6

33

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

2.3.1 Des Prestataires de plus en plus forts


Il y a encore quelques annes de cela, le transport routier en France tait compos aux 2/3 de TPE1 (Trs petite entreprise). Aujourdhui avec la complexification des chanes logistiques des entreprises mais aussi le taux et le degr dexternalisation tant devenu plus important, les prestations logistiques sont devenues plus pousses et plus complexes. Ainsi lexpertise du prestataire est devenue prpondrante dans les projets dexternalisation. Avec la mondialisation des changes notamment, les zones gographiques comprenant les clients et les fournisseurs dune entreprise sont devenues plus larges, bien plus denses. Les infrastructures et le rseau des prestataires de services logistiques sont donc galement un critre dterminant. Cest la raison pour laquelle on assiste une consolidation du march, c'est--dire que les TPE et mme les PME souffrent normment, dautant plus que le climat actuel peut tre qualifi de morose. Les TPE existantes encore sur ce march sont ainsi devenues rares. En revanche, les grands groupes se renforcent, et mme si la crise conomique dbute en 2008 les fait souffrir, leur chiffre daffaire global tend croitre sur les dernires annes, en raison notamment de lexpertise quils ont su dvelopper, de leurs infrastructures existantes et bien entendu de la capacit financire dont ils font preuve.

2.3.2 Le prestataire de services logistiques : assembleur de comptence


Ce sont FULCONIS et PACHE qui introduisent cette notion de prestataire de service en tant quassembleur de comptence. Les prestataires deviendraient non plus de simples excutants chargs dassurer la ralisation oprationnelle dactivits logistiques, mais des organisateurs (ou pivots) de rseaux de comptences 2. Cette tude mene par ces deux auteurs va mme plus loin dans la dmarche en dplaant le centre de gravit des rseaux de comptences vers le prestataire de service,
1 2

Etude Xerfi, Transport routier de marchandises , 2009 FULCONIS Franois, PACHE Gilles (2004), Le prestataire de services logistiques comme assembleur de

comptences : une identit nouvelle pour la firme pivot , Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference, Gteborg.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique dautant plus si le degr dexternalisation est pouss et complexe. La notion de PSL en tant que satellite est voque. Ainsi les vrais pilotes de la chane de valeur ne seraient plus les industriels, mais les prestataires logistiques, qui seraient au cur de lensemble des diffrents rseaux dynamiques . Dans la version extrme du phnomne, ce ne serait plus une entreprise qui externalise sa logistique, mais le prestataire de service qui externalise dautres activits annexes telles que la production, le marketing, etc Ce cas extrme pourrait tre schmatis sous la forme suivante, o le PSL (Prestataire de Service Logistique) tendrait se rapprocher davantage de la firme-pivot, et serait donc au centre du rseau de comptences, en serait le pilote :

Source: MILES E. Raymond, SNOW C. Charles (1992),"Causes of Failure in Network Organizations," California Management Review, volume 34, number 4 (Summer)

Virginie HESSE (2009) propose une vision diffrente de la relation en entre industriels et prestataires de services logistiques. En effet, pour HESSE, les prestataires sont davantage des coordinateur et des architectes 1 au sein des stratgies de comptition dans les relations industries-commerce. Ainsi, contrairement ce qui est dvelopp par FULCONIS et PACHE, les industriels et les prestataires ne seraient pas lun contre lautre dans le cadre dune lutte dinfluence, mais de vritables partenaires dans le but de crer un avantage concurrentiel certain vis--vis dautres entreprises de march. Ceci sera dautant plus vrai que le type de prestation auquel on aura recours sera avanc, comme du 4PL par exemple.

HIESSE Virginie (2009), La comptition au sein des chanes logistiques : lintermdiation du prestataire de service

logistique dans la dynamique des relations industrie-commerce , 2me Journe de Recherche Relations entre Industrie et Grande Distribution Alimentaire Jeudi 2 Avril 2009 Montpellier.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Concernant les relations entre industriels et prestataires de services logistiques, il y a donc plusieurs versions, avec une que lon pourrait qualifier de plus ancienne , plus rtrograde o les parties essaient de prendre le pouvoir vis--vis de lautre, et une plus moderne, o les parties ont compris limportance de la collaboration, afin daboutir la production dun service et dune prestation de meilleure qualit, avec des objectifs communs, dans une vritable optique de partenariat.

2.4 Formulation des hypothses

Aprs avoir fait le tour dhorizon de lexternalisation logistique aujourdhui en France, avec notamment les particularits lies ladoption de ce type de prestations et les enjeux pour les diffrents acteurs concerns, plusieurs interrogations questions se posent, plusieurs points sont soulever principalement pour savoir comment vont voluer ces prestations logistiques, et pour quels types dacteurs. Ainsi, il est possible dmettre deux hypothses, qui seront dtailles, analyses et confrontes par la suite dans ce mmoire. Hypothse 1 : La nature de lactivit, plus que la taille de lentreprise, est un lment prpondrant dans le choix dexternaliser ou non sa logistique, et dans le choix du type de prestation. Toutes les entreprises ne prsentent pas le mme intrt, nont pas des enjeux de la mme importance vis--vis de lexternalisation logistique. Cette hypothse qui sera tudi ultrieurement tend prouver que la nature de lactivit de lentreprise est llment dterminant dans le processus dexternalisation. En effet, de par les problmatiques lies lactivit de lentreprise (nature du produit, complexit de la chaine logistique, etc.) lexternalisation va tre plus ou moins pertinente, et ncessiter des prestations plus ou moins complexes. En dveloppant cette hypothse un autre objectif va tre de dmontrer que la taille de lentreprise, comparativement la nature de lactivit, na pas un rle si majeur et si

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique prpondrant, mme sil sagit bien videmment dun lment prendre en compte dans le cadre de la dcision dexternaliser sa logistique Hypothse 2 : Avec la complexification des chanes logistiques, les prestations dexternalisation plus pousses tendent se dvelopper, favorisant ainsi lexpansion des prestataires de type 4PL. Comme cela a t expliqu prcdemment, les chanes logistiques et les schmas de distribution notamment sont devenus de plus en plus complexes, que ce soit en terme de processus imposs (produit, traabilit, standards, etc..) ou de nombre dinterlocuteurs concerns. Cette hypothse vise donc affirmer que dans cette optique le degr dexternalisation va devenir de plus en plus pouss. Dans ce cadre, les prestations de types 4PL, c'est--dire des prestations de vritables coordinateurs de la chane logistique globale, devraient encore gagner du terrain, mme si ce type de prestation nest pas ncessairement adapt tous les types dentreprise.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

3 Des

secteurs

dactivits

davantage

concerns

par

lexternalisation
Dans cette partie va tre dtaille et analyse lhypothse n1, prsente prcdemment, et qui affirmait que : La nature de lactivit, plus que la taille de lentreprise, est un lment prpondrant dans le choix dexternaliser ou non sa logistique, et dans le choix du type de prestation. Pour appuyer les arguments qui vont tre dvelopps dans cette partie, plusieurs interviews ont t ralises, auprs de diffrents acteurs du monde de la logistique : Des industriels Des prestataires de services logistiques Des consultants (anciens professionnels du monde du transport) Les diffrents acteurs interviews sont reprsents dans le schma ci-dessous, pour montrer que de faon gnrale tous les types dacteurs ont t sonds.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Consultants :

Voici ensuite les noms et fonctions des diffrents interlocuteurs au sein de ces entreprises : Allyn International Services Inc : Michael TOMKINS, Business Development Leader ALSTOM POWER : Christophe-Clair BERNARD, PPLM (Project Procurement and Logistics Manager), galement intervenant lEcole Suprieur des Transports. DHL Supply Chain : Didier LESUEUR, directeur marketing France FM Logistic : Jrme JACEK, directeur du site de Chteau-Thierry (Aisne) GEODIS : Romain BLANCHON, Branch Manager Mirjana DACIC, chef de projet Supply Chain International

JOHNSON & JOHNSON : Annelise BRUN, planificatrice rgion Europe ROSROCA : Philippe VANNIER, directeur de site Pierre TRONCHON, Conseil et Formation : Pierre TRONCHON, qui est entre autre intervenant au sein de la licence GESLO (Gestion et Logistique) au sein de lIUT de Picardie, avec notamment un module sur lexternalisation logistique, le 4PL, 3PL, etc RV Consultant : Rgis VINCKIER, ancien professionnel du transport (TDG, ZIEGLER, DANZAS), aujourdhui consultant auprs dentreprises et intervenant professionnel dans des tablissements tels que Paris IV, Interfor SIA, AFT-IFTIM

Toutes les diffrentes interviews ralises entre janvier et mars 2010 auprs de ces professionnels sont disponibles en annexes, qui sont regroupes la fin de ce mmoire. Ces interviews nous serviront pour appuyer tous les lments qui vont tre dvelopps par la suite. Aprs avoir dfinit la mthode terrain suivie pour tester la premire hypothse, celle-ci va tre tudie, analyse et confronte aux interviews en question. Les critres pour savoir si la nature de lactivit est bien prpondrante dans le choix de 39

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique lexternalisation va tre aborde notamment sous laspect de la taille de lentreprise, puis de la nature de lactivit en elle-mme, de part la complexit de la chane logistique, la maturit de lentreprise. Les diffrents critres seront toujours analyss sous deux angles : Limportance dans la dcision dexternaliser Limportance dans le choix du type de prestation logistique

3.1 Limportance de la taille de lentreprise


3.1.1 Face la dcision dexternaliser
Lhypothse mise veut que la taille de lentreprise ait une importance moindre dans la dcision dexternaliser ou non toute ou partie de sa logistique. En effet, lexternalisation est aujourdhui accessible des entreprises de toutes natures certes, mais galement de toutes tailles. Ainsi, pour les TPE notamment, compte tenu des volumes qui peuvent tre gnrs par leurs activits, possder ses propres infrastructures pour raliser sa logistique peut tre inutile, ou dans tous les cas pas du tout rentable. Dans ce cas, au minimum la fonction transport est externalise, les charges fixes associes cette activit devenant rapidement exorbitantes. La question de savoir jusqu quel point la taille de lentreprise influe sur le degr dexternalisation sera tudie et dtaille dans le prochain point. Toutefois, pour les TPE, la frontire entre externalisation et sous traitance est assez difficile discerner, puisque si seule la fonction transport est effectue par un tiers, seule la nature des relations entre cette entreprise et la socit de transport dterminera sil sagit dune externalisation ou dune opration de sous traitance. Savoir si la prestation tait auparavant ralise en interne pourra tre un bon indicateur. Dans le cadre o une petite entreprise livre une entreprise taille plus importante, on peut cette fois assister une externalisation des oprations de distributions chez le client. Cest le cas par exemple de lenseigne AUCHAN pour la rgion Aminoise, qui se fournit chez les marachers du secteur que lon appelle les hortillonnages. Ces derniers ne pouvant assurer leur logistique en interne, plutt que dexternaliser auprs dun prestataire 40

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique ces oprations de logistique, cest le groupe AUCHAN, beaucoup plus puissant et bnficiant dinfrastructures beaucoup plus dveloppes, qui ralise ces oprations, quAUCHAN peut externaliser pour sa part auprs dun prestataire, le groupe bnficiant dun pouvoir de ngociation plus important que les marachers aminois. En ce qui concerne loppos de lchelle des entreprises, si les grosses entreprises ont tendances externaliser une partie de leurs oprations logistiques, ce nest pas ncessairement dtermin par leur taille. En effet, de part leur rseau et leurs infrastructures, ils auraient les moyens de les raliser en interne. Ceci montre bien que la taille de lentreprise ne rentre pas en compte de faon prpondrante dans le processus dexternalisation.

3.1.2 Face au choix du type de prestation


Une fois la dcision dexternaliser prise, la taille de lentreprise devient un facteur plus important pour dterminer le choix final du type de prestation, du transport uniquement (2PL) jusqu lexternalisation totale de la gestion de la chane logistique (4PL). En effet, plus le schma de distribution de lentreprise est complexe, plus lexternalisation va requrir un niveau pouss, du 3PL au 4PL par exemple. Gnralement, il est quand mme plus frquent de retrouver ce type de chaine logistique complexe et tendue dans les grands groupes, o les zones gographiques couvertes et le nombre dinterlocuteurs est bien plus important, sans oublier la diversit de loffre de produits qui peut tre propose. Au regard des entretiens raliss auprs des diffrents acteurs du monde de lexternalisation logistique, on se rend ainsi rapidement compte que les entreprises faisant appel aux prestations plus labores comme les 4PL par exemple sont des entreprises taille importante. Ainsi, Allyn International Services1, 4PL intervenant dans plus de 100 pays travers le monde, indique que ses clients sont principalement issus des industries de pointes (nergie par exemple), o les petites entreprises ne sont que trs peu prsentes. On

Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010

41

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique a galement lexemple de FM Logistic1 ou DHL2 qui ont comme clients des acteurs de la grande distribution comme Carrefour. Avoir un niveau dexternalisation pouss requiert donc pour lentreprise davoir une taille importante et de grer des volumes consquents, sinon linvestissement en externalisation logistique auprs dun prestataire en deviendrait inutile. La taille ren tre donc en compte de faon plus dterminante lorsque la dcision dexternaliser ou non a t prise. Le choix de la prestation sera davantage influenc par la taille de cette entreprise. Pour conclure sur limportance de la taille de lentreprise, on peut voire que celle-ci nest pas dterminante. Pour preuve ROSROCA3, PME produisant notamment des centres de tri et des convoyeurs, la dcision de ne pas externaliser sa logistique a t dtermine par la nature du service offert au client, savoir linstallation par ROSROCA de ces centres de tri et autres convoyeurs sur le site du client.

3.2 Limportance de la nature de lactivit de lentreprise


Le thme central de la premire hypothse mise, sur limportance de la nature de lactivit de lentreprise dans le processus dexternalisation va ici tre dtaill, au travers des diffrents entretiens raliss.

3.2.1 La nature de lactivit face au type de prestation


Il sagit de la base de lhypothse 1. En effet, comme cela a t dmontr prcdemment, si la taille de lentreprise joue un rle dans la dcision et le processus dexternalisation, celui-ci est mineur en comparaison de la nature de lactivit de lentreprise, de la diversit et du type de rfrences produites. Pour appuyer cette hypothse, au cours des changes avec les entreprises prsentes dans ce III, a t aborde la question suivante :

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Entretien avec Jrme JACEK FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010 Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010 Entretien avec Philippe VANNIER ROSROCA, Annexe 8, 10 mars 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Pensez vous que la nature de lactivit des industriels est dterminante dans le choix du type de prestataire ? Et au cours des dix entretiens diffrents, tous, sans exception ont rpondu par laffirmative cette question, dans des proportions plus ou moins marques. En ce qui concerne limportance de la nature de lactivit face la dcision dexternaliser ou non ses fonctions logistiques de faon gnrale, celle-ci tombe sous le sens, mme si dautres critres comme la taille et la complexit de la chane logistique (point qui sera dtaill ultrieurement) rentrent galement en compte dans le processus de dcision. Les problmatiques, les enjeux lis lactivit de lentreprise sont en revanche bien plus dterminants dans le choix du type de prestation. Cest ce que prouvent en tout cas lensemble des interviews ralises. Du ct des prestataires, pour Allyn International services1, Tom TOMKINS dclare que cest lactivit du client qui va dterminer la valeur de ses transports et leur typologie , et donc par consquent dfinir lintrt se tourner vers un modle 4PL . DHL Supply Chain2, qui propose ses clients lensemble des diffrents types de prestations prsentes sur le march, du 3PL au 4PL en passant par le LLP, dcrte que cela est trs important, qualifiant mme ce critre de primordial . Pour preuve de limportance quaccorde DHL Supply Chain lactivit de lentreprise, le groupe sest organis en ples dexpertises, afin de dvelopper et de prouver au client un savoir faire dans leur type dactivit. Les ples choisis par DHL sont les suivants : Life style and retail (avec une partie centre ville et dernier km) Technologies Industrie Sant Consumer

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Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010 Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Toujours en ce qui concerne les prestataires logistiques consults, il y a lexemple de FM Logistic1, dont le directeur du site interrog ne se concentre que sur un seul client, savoir Carrefour. Et comme le dit Jrme JACEK, cest parce que Carrefour est un distributeur et quil souhaite garder un certain contrle de sa chane logistique que la prestation choisie est de type 3PL, et que pour le moment il y a peu de chance de voir la prestation voluer tant que Carrefour restera sur cette position, et ce mme si FM Logistic a la sensation de pouvoir apporter bien plus son client en adoptant un type dexternalisation plus pouss. Concernant la grande distribution, cette vision est conforte par les deux entretiens raliss avec GEODIS2, pour qui la grande distribution a une vision, des objectifs bass sur les cots, et donc a fortement tendance se baser sur une stratgie gagnant-perdant (toute proportion garde bien videmment), et opte donc plus facilement pour une prestation standard de 3PL, base sur une simplicit de prestation et de flux et un effet de volume. La grande distribution peut cependant avoir des exigences assez pointues, et ce mme avec un type de prestation plus classique comme le 3PL, cest notamment le cas de Carrefour avec FM Logistic, qui a exig un btiment ddi, avec les investissements que cela reprsente pour le groupe FM Logistic. En ce qui concerne le point de vue des industriels sonds maintenant, nous avons tout dabord lexemple de ROSROCA3. ROSROCA, qui comme mentionn

prcdemment, fabrique en majorit des convoyeurs et centres de tri. Le groupe a dcid de ne pas externaliser sa logistique cause, comme le cite lui-mme le directeur de site Philippe VANNIER, de la nature de (son) activit . Le groupe ralise en effet des produits sur mesure, avec installation chez le client, ncessitant lintervention de salaris de ROSROCA. Tant que cette activit dinstallation sera ralise en interne, le groupe naura aucun intrt externaliser lensemble de sa logistique auprs dun prestataire. Lactivit de lentreprise est donc bien le facteur dterminant en matire dexternalisation logistique.

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Entretien avec Jrme JACEK FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010 Entretien avec Romain BLANCHON GEODIS, Annexe 5, 12 mars 2010 Entretien avec Philippe VANNIER ROSROCA, Annexe 8, 10 mars 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Un autre exemple est celui dALSTOM1, charg de livrer sur les chantiers les pices ncessaires la construction et lassemblage de centrales nuclaires, et notamment les rcents projets dEPR (Racteur Pressuris Europen). Ce type de produits ncessite des conditions de transport, dentreposage, des types dautorisations, de dmarches administratives bien particulires. ALSTOM garde cependant la main dans une certaine mesure, notamment parce que le groupe bnficie encore pour le moment dun savoir faire que le prestataire na pas encore acquis. ALSTOM POWER est encore une entreprise jeune, et qui na donc peut tre pas encore atteint tout le cheminement de la rflexion afin de savoir si le recours au 4PL ne serait pas avantageux. Le critre dterminant du recours dALSTOM une prestation de type 3PL reste quand mme le faible nombre dexpditions et la particularit de chaque expdition, qui font que par consquent le transfert du savoir faire et des connaissances sur le sujet au prestataire pourrait prendre un temps trop important, et donc une perte dnergie et dargent majeure chaque fois. Johnson & Johnson2 enfin, indique que la prestation laquelle ils font appel varie du 3PL dans la majorit des cas, sinon du 4PL . Le 3PL est ainsi utilis pour les flux dits de masse, les volumes plus importants, et le 4PL pour les prestations un peu pus particulires, plus sensibles relatives au mode pharmaceutique (notamment en termes de traabilit et de systme dinformation). Les deux consultants galement interrogs sur le sujet abondent dans ce sens de la mme faon. En effet, Rgis VINCKIER3 voque limportance de bien connaitre les mtiers de lun et lautre , insistant ainsi sur limportance de ladaptation de la prestation la nature de lactivit de lentreprise. Pierre TRONCHON4 est pour sa part beaucoup plus direct en prcisant que la nature de lactivit est ce qui dtermine la fois la dcision dexternaliser ou non la prestation, mais galement le type de prestation choisie . Tous ces retours dexprience de professionnels corroborent donc bien la premire hypothse, qui affirmait limportance de lactivit de lentreprise, du type de produits vendus par lentreprise, comme cause de choix du type de prestation. On peut ainsi se

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Entretien avec Christophe-Clair BERNARD ALSTOM, Annexe 2, 18 fvrier 2010 Entretien avec Annelise BRUN Johnson & Johnson, Annexe 7, 16 mars 2010 Entretien avec Rgis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010 Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation, Annexe 9, 6 mars 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique rendre compte que chaque secteur dactivit a ses objectifs, ses impratifs qui lui sont propres, et que donc par consquent, des prestations de natures diffrentes simposent. Problmatiques, enjeux Savoir faire propre, intervention ncessaire chez le client Priorit aux cots Effet de masse, prestation standard Savoir faire spcifique l'industriel Prestation complexe, produits forte Valeur Ajoute Type d'entreprises ROSROCA Grande distribution Carrefour, J&J ALSTOM POWER J&J Type de prestation Pas d'externalisation 3PL 3PL 3PL 4PL, LLP

Le tableau prcdent nous montre bien les diffrents enjeux pour les entreprises interviewes et les types de prestations qui se rapportent le mieux ce type de demande. Il ne sagit ici que dun tableau rcapitulatif et analytique obtenus partir des points de vue des professionnels rencontrs, et nest donc absolument pas exhaustif ou reprsentatif de tout le corps professionnel. Nous allons maintenant passer en dtail un autre critre rentrant dans le processus de dcision dexternalisation, savoir la complexit de la chane, du schma logistique de lentreprise, dcoulant directement de lactivit de cette dernire.

3.2.2 Limportance de la complexit de la chaine logistique


Lorsquil a t demand aux diffrents acteurs concerns par le phnomne de lexternalisation logistique si la nature de lactivit de lentreprise jouait un rle majeure dans le choix du type dexternalisation, 70% des sonds (7 professionnels sur les 10 sonds) ont abord la notion de complexit de la supply chain, preuve que limportance de la complexit du circuit de distribution est vidente. En effet, plus la prestation raliser est complexe, c'est--dire plus le nombre dinterlocuteurs est important, plus le produit prsente des spcificits bien particulires (produits dangereux, produits inflammables, volumes exceptionnels, sensible au gel, etc), plus les risques lis la gestion et la distribution notamment sont importants. Tous ces critres vont imposer lentreprise des contraintes de flexibilit, que cette dernire sera 46

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique plus encline reporter sur un prestataire. Cest pour cette raison que cette complexit de la gestion logistique est un critre bien prendre en compte. Ainsi, au cours des entretiens raliss, il y a par exemple DHL Supply Chain1 qui voque le cas de son client Carrefour, pour lequel le groupe a plus de 100 fournisseurs diffrents grer. La chane dapprovisionnement ici de Carrefour est donc trs complexe, et mme si le groupe garde les dcisions stratgiques comme les achats par exemple dans son giron, les activits oprationnelles lies la logistique sont reverses sur DHL, qui supporte les risques. Cest encore une fois une des raisons qui ont pouss le groupe sorganiser en ples dexpertises pour coller au plus prs des besoins de ses diffrents clients. Allyn International2 voque galement limportance de ces lments en voquant plusieurs reprises les notions de criticit et complexit . Pour le groupe, ce sont principalement ces lments qui vont dterminer sil est plus pertinent de passer une prestation de 4PL plutt qu une prestation de 3PL. Geodis3 abonde dans le mme sens, en voquant la spcificit des process . Lindustriel Johnson & Johnson4 insiste galement sur ces lments, en invoquant les capacits particulires qui sont lies au monde pharmaceutique, et qui dtermine donc le type dexternalisation, mais galement le choix du prestataire selon son savoir faire. La position de J&J sur le sujet est quand mme moins marque, puisque la complexit de la chane logistique voque par notre contact se rapporte plus la nature de lactivit quaux processus proprement parler. ALSTOM5 est dans le mme cas, le manager projets procurement et logistiques abordant aussi la notion de complexit des processus savoir ici le cas des marchandises ncessitant de faon assez frquente le transport exceptionnel. Enfin concernant les consultants, ce sont trs certainement ceux qui abordent avec le plus de conviction limportance de cette complexit de la prestation offrir. Ainsi,

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Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010 Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010 Entretien avec Romain BLANCHON GEODIS, Annexe 5, 12 mars 2010 Entretien avec Annelise BRUN Johnson & Johnson, Annexe 7, 16 mars 2010 Entretien avec Christophe-Clair BERNARD ALSTOM, Annexe 2, 18 fvrier 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Pierre TRONCHON1 va dterminer comme critre de choix de prestation la notion de solution complexe . Rgis VINCKIER2 voque exactement la mme notion, citant la prestation complexe . Tous ces lments viennent recouper ce qui a pour le moment t dvelopp depuis le dbut de ce mmoire, savoir que cest le type de prestation ncessaire au client qui va dterminer la fois si la dcision dexternaliser est pertinente, mais galement les activits qui seraient le plus avantageuses dexternaliser, et enfin le degr dexternalisation, avec le choix du type de prestataire. Et le type de prestation va de ce fait dpendre principalement dun couple nature dactivit/complexit de la chane logistique, complexit de la prestation qui sera dtermine par le nombre dinterlocuteurs, le type de produits mais galement de faon moins importante certes mais tout de mme, par la taille de lentreprise.

3.3 La maturit logistique de lentreprise

Toujours dans le but de dterminer les causes et les critres de recours lexternalisation mais aussi du choix du type de prestation, un dernier lment apparait comme important, qui nest cette fois pas li de faon directe lactivit de lentreprise : la maturit de lentreprise. Cest une notion qui joue un rle important notamment en ce qui concerne le choix du type dexternalisation (3PL ou 4PL ?). Cest Didier LESUEUR de DHL Supply Chain3 qui vient voquer de faon concrte et marque cette ide. Il cite la notion de maturit logistique , quil qualifie comme prise en compte de la valeur de la logistique dans ses processus . Ainsi, si lentreprise a compris les enjeux de sa logistique, si lentreprise a compris la valeur ajoute par cette prestation vis--vis de son client final, alors une prestation plus labore pourra tre choisie par cette entreprise, qui va donc plus facilement opter pour du 4PL. En revanche, si lentreprise a encore une vision archaque de la logistique, et quelle ny

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Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation, Annexe 9, 6 mars 2010 Entretien avec Rgis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010 Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique accorde quune importance minime, cette dernire aura davantage tendance se porter sur du 3PL. La notion de maturit logistique ici voque na aucun rapport direct avec la nature de lactivit de lentreprise, il sagit plus dun tat desprit global, dune vision et dun recul sur ses processus. La notion de valeur ajoute voque par DHL ne se rapporte pas ce que va apporter lexternalisation de faon certaine lentreprise, mais davantage sur la prise de conscience quaura celle-ci comprendre la place importante prise par la logistique aujourdhui, lavantage concurrentiel que ce la reprsente. Comment cela peut il se manifester de faon concrte ? Nous pouvons prendre lexemple de FM Logistic1 de Chteau-Thierry (Aisne), avec son site ddi Carrefour. Malgr la complexit de la prestation, notamment en termes de nombre dinterlocuteurs et de diversit des produits/rfrences grer, le groupe souhaite conserver une prestation de type 3PL, afin de garder un certain contrle sur sa logistique, ici sa logistique amont en loccurrence. Si cela peut tre comprhensif dans une activit comme la grande distribution, pour un grand groupe tel que Carrefour, cette volont peut tre assimile, certes selon un raccourci un peu rapide, un manque de maturit. En effet, comme le dit Jrme JACEK, directeur du site FM Logistic situ dans lAisne, son entreprise pourrait faire bnficier lenseigne Carrefour de ses conseils et (son) savoir faire , que possde le groupe FM de part la diversit des entreprises clientes du groupe, et les processus acquis depuis des annes maintenant. Le manque de maturit pourrait se traduire pour une entreprise par le fait de ne pas comprendre limportance de pousser le plus possible le degr de collaboration avec le prestataire, en troite synergie, travers des partenariats forts. Ainsi, les deux parties en sortent gagnant, le tout en permettant au client final de bnficier de la meilleure prestation possible. Limportance de la maturit de lentreprise va surtout tre dterminante dans les cas o la prestation est somme toute assez standard, c'est--dire ne ncessitant pas obligatoirement un savoir faire spcifique, une relle expertise du prestataire de service logistique. Ainsi, on pourrait juger que la maturit de lentreprise en ce qui concerne sa logistique aura un rel impact lorsque la nature de lactivit et la complexit du rseau de
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Entretien avec Jrme JACEK FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique distribution ne permettront pas de dterminer de faon vidente le type de prestation optimum. Limpact sera donc majeure lorsque la frontire, la diffrence entre le 3PL et le 4PL sera faible.

3.4 Quelques exemples de secteurs dactivits particuliers

3.4.1 La grande distribution


La grande distribution est un secteur qui se diffrencie de par les volumes importants gnrs, la diversit des produits/rfrences gres, et le nombre dinterlocuteurs. Les besoins de la grande distribution ont galement chang au cours des dernires annes, principalement pour des raisons de changement de comportement du consommateur, devenu beaucoup plus expert, mieux renseign, inform et par consquent bien plus exigeant. Au niveau de lorganisation logistique des groupes de la grande distribution, la majorit sont passs dun canal court (directement de lindustriel au supermarch) un canal plus long, gnralement en transitant par un entrept ou une plate-forme. Lenjeu pour lexternalisation va tre de savoir si cette plate-forme et lensemble des flux associs sont grs par le groupe ou par un prestataire. Le cas de la grande distribution a dj t dvelopp prcdemment lors de lanalyse des diffrentes interviews, des prestataires comme FM Logistic ou DHL Supply Chain travaillant avec un groupe comme Carrefour. Aujourdhui en France le march de la grande distribution est compos de cinq grands acteurs. Le graphique ci dessous nous montre limportance de chacun de ces acteurs en terme de nombre de points de ventes, lment impactant de faon certaine la complexit des flux grer pour un groupe.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

Source : http://www.cat-logistique.com/grande_distribution.htm

Il est ainsi intressant de sintresser aux diverses options choisies par les acteurs de la grande distribution en France, tous ayant adopt des stratgies assez diverses. Il y a tout dabord les cas de Carrefour et de Cora, qui ont fait le choix dexternaliser lensemble de leurs activits logistiques, notamment les fonctions transports et entreposage. Comme cela a dj t prsent travers linterview de FM Logistic, ces industriels optent pour une prestation de type 3PL afin de garder un certain contrle sur la chane logistique, pour ne pas perdre leur savoir faire. Le groupe Intermarch a pour sa part une stratgie plus atypique, puisque le groupe internalise, cest dire quil ralise en propre, lensemble de ses activits logistiques. Le groupe justifie cela par le fait que cela reprsente lune de ses l ignes de forces, comprendre un avantage concurrentiel certain. Le groupe prsente aussi la caractristique particulire, au mme type que Leclerc, dtre organis en franchise, chaque magasin tant indpendant et appartenant un tiers. Le groupe Intermarch sorganise ainsi en huit rgions logistiques, constitues de plate-formes rgionales pour les produits frais, dune flotte ddie au groupe et enfin dune puissance informatique commune. Pour finir, il y a lexemple de Casino, qui externalise lensemble de ses prestations logistiques auprs de la socit Easydis, qui est en ralit une filiale du groupe 100%.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Easydis tait dailleurs en 2002 le prestataire de services logistiques le plus important en France1, en termes de chiffre daffaires. On peut ainsi sapercevoir que le choix du type de prestation est avant tout le fruit dune stratgie de groupe, et que pour une mme activit, ici la grande distribution, on observe 3 grands choix dorganisation bien distincts : Externalisation Internalisation Externalisation auprs dune filiale du groupe La tendance est cependant au dveloppement de lexternalisation, des groupes comme Cora, Carrefour, Auchan et un degr moindre Casino ayant dj adopt ce type de processus avec succs. On peut cependant noter, la vue de ces faits et des entretiens raliss avec les acteurs de lexternalisation en France, que dans ce secteur dactivit la prestation adopte ne dpasse pour le moment pas encore le 3PL. Les distributeurs prfrent garder un certain contrle, une certaine mainmise sur leurs processus logistiques, peut tre afin dviter de devenir dpendant du prestataire.

3.4.2 Industrie automobile


Le cas de lindustrie automobile, secteur de pointe et modle dorganisation logistique depuis des annes (mise en place du Juste temps et du Kanban par Toyota par exemple) va tre analys. Cette courte analyse de ce secteur ben particulier ne pourra pas tre appuye par une tude dite terrain , comme cela a pu tre le cas pour la grande distribution, puisque aucun professionnel de ce secteur na t sond dans le cadre de cette prsentation. Il faut dire galement que le secteur automobile a moins tendance faire appel un type de prestation standard, et sappuie de fait sur une organisation bien particulire.

FULCONIS Franois, PACHE Gilles (2004), Le prestataire de services logistiques comme assembleur de

comptences : une identit nouvelle pour la firme pivot , Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference, Gteborg.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Tout dabord en ce qui concerne la logistique amont des constructeurs automobiles, ces derniers (Renault, PSA, Honda, Volkswagen, etc) dchargent toute cette gestion leurs fournisseurs. En effet, lheure actuelle, les constructeurs automobiles sont devenus davantage des assembleurs que des industriels proprement parler. Ils sapprovisionnent auprs de fournisseurs que lon pourrait classer en deux catgories : Fournisseurs de rang 1 : principaux fournisseurs livrant aux constructeurs des sousensembles, des modules prts tre assembls Fournisseurs de rang 2 : livrent les fournisseurs de rang 1 pour que ceux-ci montent dj un premier sous-ensemble. On pourrait schmatiser ces flux sous la forme suivante :

Source : http://www.cat-logistique.com/logistique_dans_l%27automobile.htm

Les fournisseurs de rang 2 sont gnralement des petites entreprises (PME), qui externalisent leur logistique auprs des fournisseurs de rang1. Ils sont gnralement ddis un seul site constructeur, et sont implants dans une zone gographique que lon pourrait qualifie de proche. Les fournisseurs de rang 1 sont de grands groupes (Valo, Faurecia, Bosch, etc) qui soit externalisent leur logistique, ou soit la ralisent en propre. Ces groupes font gnralement leur diffrenciation concurrentielle sur leur organisation logistique (exemple de Valo). Ces groupes ont galement tendance, comme les 53

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique fournisseurs de rang 2, implanter une de leur structure dans une zone proche du site du constructeur, et parfois mme sur le site de ce dernier (cest ce que lon va appeler un In Plant). Il est intressant de voir comment les constructeurs automobiles parviennent externaliser si lon peut dire leur logistique amont sur leurs fournisseurs, qui doivent ainsi rpondre aux diverses contraintes imposes par le constructeur, qui se dcharge de beaucoup daspects lis la flexibilit et la ractivit lies lindustrie automobile. A laval, cest en revanche plus simple, les constructeurs devant livrer soit une succursale, soit une concession (du groupe ou dun tiers). Les constructeurs auront le choix de raliser cette prestation en interne, mais ce cas est trs peu prsent, la fonction transport au minimum tant externalise, ou sous-trait selon les situations (exemple de Renault avec GEFCO ou de PSA avec CAT, une de ses filiales). Les contraintes pour le constructeur seront alors lis au contrle de son image, au suivi individualis des vhicules, (traabilit). Les constructeurs sont en effet passs depuis quelques temps une stratgie compose en grande partie du Built to order , cest dire en flux tirs, o chaque vhicule est ds le dpart destin un client prcis.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Bilan sur lhypothse 1 : La nature de lactivit, plus que la taille de lentreprise, est un lment prpondrant dans le choix dexternaliser ou non sa logistique, et dans le choix du type de prestation. Au vu de ce qui vient dtre dvelopp, on peut sapercevoir que la nature de lactivit de lentreprise joue un rle prpondrant dans le processus de dcision dexternalisation, et plus particulirement dans le choix du type de prestation. On peut cependant affirmer quil ne sagit pas du seul facteur dterminant, et au cours des diffrents entretiens raliss on a ainsi pu mettre au point une liste de trois facteurs majeurs dans ce processus dexternalisation La nature de lactivit de lentreprise La complexit de la chane logistique La maturit logistique de lentreprise

Ces trois critres, comme cela a t dmontr, sont appuys par les dix entretiens raliss auprs des diffrents acteurs du monde de lexternalisation, qui au travers de leur retour dexprience valident, dans une grande majorit, les ides voques dans cette premire hypothse.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

4 La complexification des flux : le dveloppement des 4PL


Dans cette quatrime partie va maintenant tre analyse la seconde hypothse mise, savoir : Avec la complexification des chanes logistiques, les prestations dexternalisation plus pousses tendent se dvelopper, favorisant ainsi lexpansion des prestataires de type 4PL. Comme pour lhypothse n1, cette analyse, cette critique sera appuye sur une tude ralise base dinterviews et dentretiens. Les acteurs du march de lexternalisation logistique interrogs dans le cadre de cette seconde hypothse sont les mme que ceux prsents prcdemment, savoir :

Pour rappel lensemble des dix interviews ralises sont disponibles en annexe. 56

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Cette tude permettra de confronter les diffrents points de vue des diffrents interlocuteurs, danalyser leurs diffrentes positions sur le sujet, et donc de dterminer quels sont les nouveaux besoins du march pour les industriels, et quel est le type doffres de prestations qui a le plus de chance de simposer lavenir.

4.1 Les besoins du march

Comme cela a t voqu prcdemment, le march a subit au cours des deux dernires dcennies notamment quelques volutions majeures qui ont eu un impact plus ou moins direct selon les cas sur la logistique des entreprises, influant sur lexternalisation logistique et loffre mise par les prestataires, afin de rpondre aux nouveaux besoins de leurs clients.

4.1.1 Nouveaux besoins du consommateur


Lclatement de la bulle internet, il y a de cela dix ans maintenant, a profondment modifi le comportement du consommateur, et donc celui des entreprises. Le consommateur est ainsi devenu beaucoup mieux inform, beaucoup plus expert et a donc des besoins diffrents. Le client veut avoir le choix face une gamme de produits beaucoup plus diversifie que cela na pu tre le cas auparavant. Il ne tient galement plus compte des saisons, et veut avoir sa disposition, titre dexemple, les mmes fruits et lgumes tout au long de lanne. On a pu observer semblablement le dveloppement dun comportement qualifi de Click and Mortar , c'est--dire que le consommateur va auparavant se renseigner sur internet avant de venir directement en magasin choisir le produit quil aura au pralable choisi.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique De ce fait, les industriels doivent tre capables de proposer leur client : Une gamme de produit beaucoup lus large et diversifie Un renouvellement beaucoup plus frquent (besoin dinnovation) Une offre personnalisable Une scurit de tous les instants, pour lalimentaire notamment (besoin en traabilit). Tout cela a eu un impact considrable sur lorganisation des activits des entreprises, et plus particulirement de la grande distribution, qui a du revoir beaucoup de ses concepts dorganisation interne et de vente. Les entreprises de e-commerce se sont galement fortement dveloppes, apportant avec elles de nouveaux besoins, en terme de rapidit, de flexibilit, de traabilit mais aussi de livraison personnalise, apportant ainsi des nouveaux concepts de livraisons, auparavant uniquement utiliss par les entreprises de VPC (Vente par Correspondance), du type La Redoute ou 3 Suisses.

4.1.2 Mondialisation des changes


La mondialisation, ou globalisation des changes observe ces dernires dcennies a galement apport de profond changement dans la logistique des entreprises. Ainsi, les zones gographiques couvrir, la diversit des produits et la rapidit des mises disposition de diverses rfrences sont devenus des enjeux prpondrants pour les entreprises. Pour ses fournisseurs, une entreprise ne va plus se limiter simplement sa zone gographique (rgion ou pays), mais pourra aller sapprovisionner aux quatre coins de la plante. De mme pour ses clients, une entreprise na pas plus uniquement un groupe de clients restreint, bass proximit du sige social ou dune enseigne. Ces clients vont de fait tre beaucoup plus volatiles, et surtout moins fidle. Ils ne se concentreront plus ncessairement dans une seule zone gographie, mais pourront encore une fois tre dispatchs sur lensemble du globe. La mondialisation a galement abouti une

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique dlocalisation forte des entreprises, avec tout ce que cela induit en termes de processus et de flux. Cette mondialisation a donc profondment complexifi les circuits et schmas logistiques des entreprises, que ce soit lamont ou laval.

4.1.3 Des nouvelles fonctions pour lentreprise


A la vue des nouveaux besoins voqus prcdemment, lentreprise doit faire face de nouvelles fonctions, de nouvelles tendances, des nouveaux besoins pour rpondre la demande du consommateur. Principalement, les nouveaux enjeux se concentrent sur des aspects de traabilit. Le consommateur, ainsi que la rglementation de faon gnrale, demandant aux entreprises des actions beaucoup plus pointues dans ce domaine. De ce fait sont apparues des notions telles que le tracing et le tracking. Le tracing tant un suivi par tape et le tracking un suivi en temps rel. Ces nouvelles problmatiques tant apparues de faon assez soudaines et ncessitant un savoir faire bien particulier, les entreprises ont par consquent eu plus facilement tendance basculer ces prestations valeur ajoute sur des prestataires de services logistiques, plus experts sur ces sujets, qui reprsentent, si ce nest le cur de leur activit, au moins lune des composantes majeures. Ces ainsi que sont apparues ou se sont dveloppes depuis les annes 2000 principalement de nouvelles tendances dans lexternalisation logistique 1: Le Co-packing, packaging et co-manufacturing : on parle ici de conditionnement faon, ou dassemblage dans un mme packaging de produits distincts Le tracing et le tracking Le 4PL, qui est apparu pour rpondre ces nouveaux besoins
1

ARTOUS Antoine (2003), Lvolution du mtier de prestataire logistique et lexpansion du march europen de la

logistique , Note de synthse du SESP, n148. Paris : Ministre de lEcologie, du Dveloppement et de lAmnagement durables.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Les prestations tant devenues de plus en plus complexes, les prestations logistiques assures par les prestataires de services ont donc suivi cette tendance. Lexternalisation, pour rpondre aux nouveaux besoins du march, a de ce fait abouti une forme plus pousse, plus labore doffres, caractrise par lapparition des 4PL. Tous ces nouveaux besoins tant apparus rcemment, et les prestataires logistiques ayant jusqu ce jour donn dans leur grande majorit satisfaction, ces entreprises nont pas hsit rebasculer ces activits sur leurs partenaires logistiques.

4.2 Loffre 4PL face ses concurrentes


Il ne sagit pas ici de comparer les prestataires entre eux, une majorit des prestataires, tout du moins les plus importants, offrant leurs clients tout lventail des prestations disponibles (du 3PL au 4PL en passant par le LLP). Lobjectif est uniquement de comparer les offres.

4.2.1 Pas destines au mme public.


Comme cela a t dduit dans lanalyse de lhypothse une, les conditions de recours telle ou telle offre seraient dtermines par les critres suivants : La nature de lactivit de lentreprise La complexit de la chane logistique La maturit logistique de lentreprise Ces offres sont ainsi difficilement opposables selon le simple critre de la nature de la prestation. Elles ne sont pas destines au mme type dentreprise, ou plutt elles dpendent de la stratgie choisie par lentreprise externalisatrice, et par le contrle quelle souhaite conserver ou non sur sa logistique.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Une offre de type 4PL nest pas accessible toute entreprise. Comme le dit si bien Allyn International Services1, un industriel important des nains de jardin de Rpublique Tchque vers la France mme en quantit astronomique naura pas dintrt se tourner vers un modle 4PL car ni la criticit, ni la complexit (camion standard, peu de lignes transport) nappellent un modle 4PL . La nature de lactivit de lentreprise reste donc un critre dterminant. Pour dterminer lavenir quel type doffre va avoir le plus de succs, il faut davantage se pencher sur les optiques choisies par les entreprises dans un futur plus ou moins proche, sur leurs axes stratgiques.

4.2.2 Avantages/Inconvnients des prestations de type 3PL et 4PL

Une offre de 4PL se diffrencie tout dabord dune offre 3PL par le fait que loff re de prestation est dmatrialise, c'est--dire que le 4PL ne possde pas dinfrastructure. Cest un lment qui peut jouer sur la perception que se fera le client de ce type doffre, nayant pas de conception visuelle des infrastructures dans son esprit. Loffre 4PL peut en effet manquer de traduction concrte pour le client. Cet argument est toutefois modrer puisquil existe trs peu de 4PL part entire (Allyn International Services tant lun des rares exemples), la majorit des prestataires les plus puissants offrant lensemble des prestations disponibles sur le march. En ce qui concerne les avantages du 4PL, comme le dit Allyn International Services, une offre de 4PL se diffrencie dun 3PL par (son) principe de neutralit. (Un 4PL) n (a) pas dquipement transport en propre ni dobligations ou dengagement envers tel ou tel transporteur, transitaire. (Il va) analyser les besoins de (ses) clients et devenir leur vritable reprsentant sur le march . Cest un avantage qui est repris par Rgis VINCKIER2, consultant, pour qui un 4PL bnficie dune analyse plus objective, dune meilleure vision transversale, permettant au final une meilleur coordination des ressources .
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Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010 Entretien avec Rgis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Un autre trs gros avantage de la prestation de type 4PL cit notamment par des prestataires tels que FM Logistic1 et DHL Supply Chain2, est de permettre au client de bnficier pleinement de lexpertise de ces prestataires. En effet, ces derniers, au fil des annes et des contrats passs ont pu dvelopper un vritable savoir-faire, une culture pour faire face aux diffrentes problmatiques que peut rencontrer un client. Une meilleure collaboration, un partenariat plus pouss entre prestataires de services logistique et industriels permettrait ainsi aux deux acteurs de mieux maitriser les problmatiques et les enjeux de leur partenaire, pour aboutir au final une prestation de meilleure qualit. Une des limites donnes par Rgis VINCKIER3 sur loffre de type 4PL est le budget plus important que cela gnre. Il est en effet souvent prtendu que le 4PL est plus cher le 3PL. Or cet argument peut facilement tre contredit. Comme cela a t signal prcdemment, le 4PL ne possde aucune structure en propre. Il na donc pas dintrt utiliser tel ou tel infrastructure, comme cela peut tre le cas pour un autre prestataire, afin de rentabiliser ses investissements. Le 4PL a de fait tout le libre choix de trouver la meilleure solution possible son client, que ce soit en termes de prestation proprement parler, mais aussi en terme financier. Et plus le prestataire 4PL sera important, plus il aura de pouvoir de ngociation pour arriver au final au meilleur prix. Cest dailleurs ce qui va diffrencier du 4PL dune offre de type LLP o le prestataire utilise ses propres infrastructures, et aura donc plus facilement recours un service en interne, qui pourra tre plus cher que si lentreprise tait alle le chercher auprs dun prestataire extrieur. Loffre de type 4PL prsente des inconvnients mais aussi beaucoup davantages, ce qui explique son dveloppement croissant. Certes sa progression est moins importante que ce qui tait prvu lorigine, mais elle est davantage le fruit dune prise de conscience de la part de lentreprise externalisatrice. Et comme le dmontrent les entretiens raliss dans le cadre de cette hypothse, aucun des prestataires offrant une offre de type 4PL na vu dentreprise ayant fait ce choix du type de prestation faire machine arrire.

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Entretien avec Jrme JACEK FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010 Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010 Entretien avec Rgis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

4.3 Les prestataires : le dveloppement doffres combines


Quand sont apparus les 4PL sur le march de lexternalisation logistique, certains prestataires, notamment ceux ayant une position confortable sur le march des prestations dites standard (2PL, 3PL) ont violemment critiqu ce type de prestation. Cest notamment le cas de Jean-Pierre BARLATIER, de TNT Logistics, qui dclarait en 2001 1: Ces gens l ne font que tirer les prix vers le bas sans apporter de vritables solutions. Chez les prestataires qui ont comme nous une offre globale, il y a des responsables qui rflchissent et qui n'ont pas besoin d'un pilote de bateau qui leur dirait voil comment je veux positionner les marins. Nous n'avons pas encore connaissance d'un seul dossier o un 4PL aurait t le pilote d'un gros contrat logistique. Car enfin, la logistique c'est quoi ? On prend un produit un endroit, on l'achemine un autre endroit, et au milieu il se passe plein de choses. Dans ce contexte le client il veut quoi ? Que la gestion de ses flux soit assure dans les meilleures conditions. Qu'est-ce que le 4PL qui n'a pas dasset peut apporter en termes de garanties face aux risques que reprsente une mauvaise gestion des produits stocks ? Vous croyez qu'un 4PL connat mieux les process que nous ? Qu'on se serve d'un 4PL comme conseil sur telle ou telle spcialit qu'il matriserait mieux que nous, pourquoi pas ? Qu'on l'utilise comme aide l'action commerciale pourquoi pas ? Mais pour ce qui est de la connaissance des mthodes et de la mise en uvre des processus, je n'y crois pas une seconde. Rien ne vaut un 3PL qui possde des actifs, des ressources humaines et matrielles et qui est capable de proposer au plan mondial des solutions globales. Le but ici avec cette citation est de montrer laccueil qui avait t rserv aux 4PL, en leur prdisant peu davenir et en les attaquant sur des critres un peu simples, sur des raccourcis. En fait il y a toujours eu ds le dpart des partisans du 4PL, mettant en avant les avantages substantiels que pouvait apporter ce type de prestation, et les opposants, qui ne les jugeaient pas crdibles. A titre dinformation il est amusant de voir quaujourdhui majorit de grands groupes logistiques comme TNT proposent des offres de prestations de type 4PL, ou au minimum de type LLP.

http://www.lomag-man.org/supply%20chain%20dossier/4pl_externalisation_definition.php

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique De faon gnrale, comme le dmontrent les analyses prcdentes, lexternalisation est un phnomne qui tend se rpandre. Les demandes des clients en termes de prestation logistique devenant de plus en plus complexes, il est somme toute assez logique de penser que les offres de type 4PL vont encore gagner du terrain, mme si celles-ci ne sont pas appropries tous les types de clients. Cependant, lavenir de lexternalisation logistique, ou du moins les prestataires qui risquent de sen sortir le mieux dans un futur proche sont les prestataires qui seront capables, comme cest le cas aujourdhui des plus gros acteurs de ce march, de proposer leur client un large choix de prestation, un large panel doffre. En effet il est important aujourdhui de pouvoir rpondre aux besoins de tous les types de clients. Et pour cela, un prestataire doit tre capable de proposer un choix de prestation allant du 3PL au 4PL en passant par le LLP, selon les infrastructures dont bnficie ce dernier. Ce point est important afin de pouvoir proposer au client le type de prestation qui lui sera le mieux adapt. De plus, comme cela va tre expliqu ultrieurement, la notion de partenariats forts sur une priode assez longue se renforce. Lindustriel sera donc prs travailler sur le long terme avec un client, sur des contrats pouvant aller jusque 5 ans par exemple. Et ce client aura davantage tendance se tourner vers un prestataire si celui-ci est capable de lui offrir plusieurs prestations. En clair, si le client est un stade o il se demande sil ne va pas passer du 3PL au 4PL par exemple, il sera peut tre plus enclin choisir comme prestataire un partenaire capable de lui offrir au dpart du 3PL et de basculer rapidement sur du 4PL si cela devient ncessaire, tout en bnficiant de la relation long terme voque prcdemment. De plus, pour lindustriel, avoir faire un prestataire capable doffrir tous les types de prestations permet davoir face soi une plus grande objectivit, entendre par la que le prestataire aura moins tendance vouloir orienter son client vers tel ou tel type de prestation. De fait, mme si ce type de prestataire aura toujours vocation prfrer une prestation de type 4PL, plus avantageuse pour lui comme le signale Jrme JACEK de FM Logistic1, son avis sera quand mme moins orient quun prestataire ne faisant que du 3PL ou linverse que du 4PL, puisque celui-ci naura quun seul but : amener le client

Entretien avec Jrme JACEK FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique potentiel vers son type de prestation, ce qui nest pas impratif pour un prestataire capable doffrir tous les types doffres. Un des autres enjeux des prestataires sera aussi dtre capable de dmontrer une relle expertise son client. Cest lexemple de DHL Supply Chain1, qui comme le dit Didier LESUEUR est la fois capable de fournir des prestations de type 3PL, LLP et 4PL, mais qui est organis en ple dexpertise, afin doffrir le choix le plus large au client, tout en montrant que lon sait rester expert dans chacun des domaines. DHL Supply Chain propose ainsi 5 ples majeurs, et tend galement se spcialiser en reverse logistique par exemple : Life style and retail (avec une partie centre ville et dernier km) Technologies Industrie Sant Consumer Au-del du dbat 3PL/4PL, mme sil semble que les 4PL vont tendre gagner du terrain, le vritable enjeu pour les prestataires logistique est dtre capable de fournir lensemble des prestations dont peut avoir besoin un client, tout en dmontrant chaque fois un niveau de savoir faire et dexpertise suffisant. Les prestataires vont donc devoir, sauf relle volont de devenir uniquement spcialiste, dvelopper un savoir faire de comptence assez large. Cest dailleurs le cas puisquil suffit de regarder le classement des prestataires logistique en France donn dans la premire partie de ce mmoire, pour sapercevoir que les prestataires qui occupent les premires places offrent leurs clients des prestations varies allant du 3PL au 4PL en passant par le LLP, comme cela peut tre e cas pour des acteurs comme Geodis, FM Logistic et DHL Supply Chain, interviews dans ce mmoire.

Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

4.4 Limportance de la nation de partenariat : vers des contrats long terme


Au cours des entretiens raliss dans le cadre des deux hypothses, lune des dernires questions poses aux interlocuteurs tait : Gnralement, privilgiez-vous des contrats long, moyen ou court terme et pourquoi ? . Lobjectif ici tait de savoir si le ncessit daller vers des prestations plus pousses, aller vers une collaboration beaucoup plus importante se traduisait bien dans les faits par des partenariats long terme. Et le rsultat des entretiens est assez frappant, puisque dans leur majorit les acteurs se sont tous entendus sur limportance de ltablissement de contrats long terme. En effet, comme le dit Rgis VINCKIER1, un contrat dexternalisation doit avoir obligatoirement une dure pouvant justifie un retour sur investissement pour le prestataire, en gnral un contrat est au minimum de 3 ou 5 ans renouvelable avec une indemnit en cas de rupture non justifie . Rgis VINCKIER va mme plus loin en qualifiant cette relation de mariage . DHL Supply Chain2 de mme que FM Logistic3 sont en adquation avec ce discours, voquant limportance du long terme dans les prestations afin daboutir un rel partenariat, dautant plus si la prestation atteint un niveau plus labor comme du 4PL ou du LLP. Allyn International Services4, qui ne propose dans sa majorit que du 4PL, va plus loin en justifiant cela par les investissements que reprsentent la mise en place dune prestation de ce type, notamment en termes de personnel et de systmes . Et outre ces critres conomiques, le groupe voque les dlais que vont ncessiter la mise de cette collaboration, car Le systme atteint gnralement sa vitesse de croisire entre 9 mois et 1 an et . Geodis5, travers Romain BLANCHON, est aussi du mme avis notamment pour les prestations les plus pousses. Mais pour le groupe, cela dpend galement beaucoup du
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Entretien avec Rgis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010 Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010 Entretien avec Jrme JACEK FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010 Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010 Entretien avec Mirjana DACIC GEODIS, Annexe 6, 4 avril 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique type de prestation requis, puisque les contrats court terme sont gnralement des solutions temporaires dues une mutation de lactivit de lindustriel . Les prestations standardises de type 3PL sont dont plus soumises des contrats court termes, car moins exigeantes. Sur la dure, on peut voir que tous les sonds qui ont voqu une priode pour les contrats saccordent sur un intervalle allant de 3 5 ans, trois ans tant le minimum si lon souhaite tablir un partenariat et une collaboration, et cinq le maximum si lon ne souhaite pas une relation fige entre les parties. Les contrats long terme sont donc primordiaux si lon souhaite tablir un partenariat digne de ce nom, si lon souhaite mettre en place une vritable relation collaborative entre le prestataire de service et son client, quil soit industriel ou distributeur.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Bilan sur lhypothse 2 : Avec la complexification des chanes logistiques, les prestations dexternalisation plus pousses tendent se dvelopper, favorisant ainsi lexpansion des prestataires de type 4PL. A travers de ce qui vient dtre dtaill et analys dans cette partie, on peut voir que compte tenu des besoins des entreprises, les prestations de type 4PL et LLP notamment devraient gagner du terrain, mme si cela sera trs progressif. Cette progression sera lente car dj dune part ce type de prestation ne s applique pas de faon vidente tous les types dentreprises, et dautre part parce que la mise en place de ce type de prestation, outre les aspects lis la nature de lactivit de lentreprise, est galement le fruit dune prise de conscience de la part de ces dernires, dun vritable axe de dcision stratgique. Cette complexification des chanes logistique et des flux et processus associs entrainera donc bien un dveloppement, certes long mais significatif tout de mme, des offres de 4PL. Cela se traduira de fait par des partenariats beaucoup plus forts, et donc sur des contrats plus long terme. Les prestataires qui tireront leur pingle du jeu face ce phnomne seront les prestataires capables doffrir leurs client toute la gamme de prestations possibles et prsentes sur le march, du 3PL au 4PL en passant par le LLP, ce que proposent dj es leaders du march de la prestation logistique comme Kuehne + Nagel, DHL ou FM logistic entre autres

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

5 Lexternalisation logistique : les prochains enjeux

Cette dernire partie vient servir de synthse tout ce qui a t dvelopp prcdemment, notamment les deux hypothses mises puis confrontes aux interviews ralises, interviews qui pour rappel sont prsentes dans les annexes de ce mmoire. Cette partie sera davantage oriente sur lavenir de lexternalisation logistique, sur ce quelle pourrait devenir moyen terme, et principalement sur les enjeux dont auront faire face les acteurs de ce march : les prestataires de services logistiques et leurs clients (industriels, distributeurs, etc).

5.1 Vers un degr dexternalisation toujours plus pouss


Compte tenu de ce qui a t dvelopp dans les parties prcdentes, on peut difficilement imaginer un recul de lexternalisation logistique. En effet, il y a de grades chances pour que ce phnomne perdure, et que le nombre de fonctions logistiques externalises dans une entreprise devienne de plus en plus important, et dans le cadre dune collaboration plus pousse comme peut ltre le 4PL. Dans tous les cas, il est possible, partir des divers entretiens raliss dans le cadre de lanalyse des deux hypothses voques prcdemment, daffirmer avec conviction quune r-internalisation de ces fonctions est quasiment possible. Certes dans les faits, rien nempche, concrtement, une entreprise de se rapproprier ses processus logistiques. Mais compte tenu du savoir faire du prestataire, du temps qua pu prendre la mise en place de lexternalisation pour les deux partenaires, r internaliser pourrait tre assimil un pas en arrire. Cette r-internalisation serait dautant plus complique sil sagit de prestations que lentreprise ne ralise plus en interne depuis un certain dlai dj, ce qui est le cas de la majorit des entreprises. Racqurir le savoirfaire et mettre en place les investissements ncessaires la rappropriation de ces activits sont des freins considrables.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Les diffrents professionnels interrogs vont dailleurs dans ce sens. Pour DHL Supply Chain1, cela est assez difficilement imaginable, notamment en raison des degrs de collaboration atteints . Concrtement, DHL pourrait concevoir un retour dune prestation de type 4PL vers du 3PL plus classique, mais le groupe ny a pour le moment pas t confront, et les autres personnes sondes non plus. FM Logistic2 se joint aussi lavis de DHL Supply Chain, mettant en avant le fait que les clients ne voudraient pas sa voir r-imputer lensemble des risques et donc des cots qui peuvent tre associs la gestion en interne de leurs activits logistiques. Geodis3 apporte mme des complments supplmentaires, en montrant de faon claire que le groupe ne conoit pas un recul du phnomne de lexternalisation. De fait, le groupe crot en lexternalisation, qui est une tendance qui se confirme de plus en plus . Geodis va mme plus loin en tablant de faon significative sur un dveloppement des offres de type 4PL, lobjectif 2010 tant de gagner le plus de contrats 4PL possibles. Le recrutement chez Geodis suit cette tendance galement (besoin de spcialistes 4PL, etc.) .La perspective, au moins court terme, nest donc pas la r-internalisation des activits logistiques. Allyn International Services4 a en revanche un avis moins tranch, puisque pour le groupe il est possible quun industriel dcide de r-internaliser une activit quAllyn aurait cr sur une certaine priode un groupe logistique centralis pour un client en regroupant les besoins de diffrentes implantations ou usines et pour des raisons stratgiques . Dans ce cas il sagirait dactivits logistiques que le prestataire aide mettre en place et que le client se rapproprie par la suite. En ce qui concerne les industriels, lavis de Johnson & Johnson5 est intressant, puisque pour ce groupe la r-internalisation est inenvisageable, puisque cest trop dinvestissement financier, et surtout lexpertise nexiste pas dans lentreprise . Tous ces lments dmontrent bien, au moins en ce qui concerne une vision cour terme, que la r-internalisation des activits logistiques nest pas rellement envisageable,
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Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010 Entretien avec Jrme JACEK FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010 Entretien avec Mirjana DACIC GEODIS, Annexe 6, 4 avril 2010 Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010 Entretien avec Annelise BRUN Johnson & Johnson, Annexe 7, 16 mars 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique sauf si comme le dit Rgis VINCKIER1, le processus de dcision dexternaliser au dpart na pas t men correctement. Dans ce cas cela est diffrent puisque cela signifie quexternaliser tait une erreur, qui ne concerne donc pas les entreprises ayant recours lexternalisation depuis plusieurs annes maintenant. Concrtement, on devrait plutt assister un renforcement de lexternalisation logistique au sein des entreprises, avec un renforcement des offres plus pousses comme le 4PL, comme cela est dmontr par lanalyse de lhypothse n2 mais aussi par la stratgie donne par le groupe Geodis. Lenjeu est donc pour les prestataires comme pour les clients, travers ce type de prestation, daboutir la meilleure offre possible.

5.2 La logistique du dveloppement durable


Il sagit ici dun enjeu dterminant pour la logistique de faon gnrale et qui devrait se reporter terme sur lexternalisation logistique. Cest du moins un critre prpondrant dans un futur trs proche que les prestataires de services logistiques vont devoir inclure dans leurs offres. Selon la treizime dition de ltude annuelle consacre aux prestataires logistiques par Capgemini, le Georgia Institue of Technology, Oracle et DHL, 98 % des responsables logistiques interrogs, c'est--dire 1644 responsables logistiques au total en Amrique du Nord, en Europe, en Asie Pacifique et en Amrique Latine, considrent que la mise en place dune chane logistique respectueuse de lenvironnement est un facteur essentiel dans la russite de lentreprise 2. Les entreprises sont donc de faon gnrale daccord sur limportance de ce critre. En termes de prestation logistique, en termes de processus choisis par ces entreprises, cela pourrait se manifester par exemple de la manire suivante :

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Entretien avec Rgis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010 CAPGEMINI, GEORGIA INSTITUE OF TECHNOLOGY, ORACLE, DHL (2008), Les prestataires logistiqu es

jouent un rle cl dans lintgration, la viabilit et la scurit de la chane logistique , Treizime dition de ltude annuelle consacre aux prestataires logistiques.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Dveloppement des offres de reverse logistique Choix de sapprovisionner via des fournisseurs locaux (moins de sourcing linternational) Choix de modes de transport alternatifs (multimodal) Etc

Il est toutefois intressant de noter que, toujours selon cette mme tude, sils sont 98% dclarer la notion de dveloppement durable essentielle, ils ne sont plus que 46% dclarer prendre en compte ce critre dans le processus de slection du prestataire. La prise de conscience est donc bien relle, mais elle ne se traduit pour le moment pas encore concrtement dans les faits. Il sagit toutefois dune dmarche qui ne pourra se faire quen parfaite collaboration entre les deux parties. En effet cest un travail qui doit tre effectu en commun. Prestataires de services et industriels doivent travailler afin de dterminer la source et les effets des missions de CO2. Une telle prise de conscience des deux parties pourrait aboutir une refonte globales des processus, notamment en terme de1 : Conception des rseaux Modes de transports choisis Choix des quipements Processus mtier Comportements de faon gnrale

Cest une donne primordiale car aujourdhui mme le consommateur particulier se sent concern par ces problmatiques environnementales, comme peuvent le tmoigner les derniers rsultats des partis cologiques que ce soit aux lections europenne lan pass ou rgionales cette anne. Lentreprise qui prendra donc conscience de faon relle de cette problmatique et qui lappliquera sa structure aura un avantage concurrentiel certain, notamment en terme dimage de marque.
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CAPGEMINI, GEORGIA INSTITUE OF TECHNOLOGY, ORACLE, DHL (2008), Les prestataire s logistiques

jouent un rle cl dans lintgration, la viabilit et la scurit de la chane logistique , Treizime dition de ltude annuelle consacre aux prestataires logistiques.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Mais encore une fois il est intressant de noter quau cours des diffrents entretiens raliss dans le cadre de ce mmoire, seul DHL Supply Chain1 a abord cette notion, notamment avec la volont du groupe de se spcialiser dans la reverse logistique, conscient de lavantage en terme doffre vis--vis de ses principaux concurrents que cela pourrait apporter. Il ne faut cependant pas jeter la pierre aux prestataires logistiques, puisquencore une fois la mise en place dune logistique verte , qui tient compte du dveloppement durable devra tre le rsultat dune collaboration troite entre les deux parties, toujours dans cette volont de partenariats, travers des contrats long terme, voqu tout au long de mmoire. En effet, si lheure actuelle les industriels dclarent comprendre limportance des problmatiques environnementales, peu sont prs leur allouer un budget ncessaire. Inclure le dveloppement durable dans la logistique des entreprises et russir communiquer sur le sujet afin damliorer in fine limage de lentreprise mais aussi du prestataire logistique est donc lun des enjeux majeurs de lexternalisation logistique, et non pas moyen ou long terme, mais court voire trs court terme.

5.3 La scurit de la Chaine logistique


Un autre enjeu important pour lavenir des prestations logistiques est limportance accorde la scurit. Cest une notion galement voque par la treizime dition de ltude de Capgemini, le Georgia Institue of Technology, oracle et DHL sur les prestataires logistiques. Pourtant, toujours sur les 1644 responsables logistiques interrogs, 76% des sonds dclarent que les prestataires logistiques sont fiables. En matire de scurit de la chane logistique, les proccupations ne se focalisent plus uniquement sur le vol de marchandise en tant que tel. En effet, aujourdhui dj et encore davantage dans un avenir proche, les entreprises et les prestataires seront galement concerns par :

Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Vol de proprit intellectuelle Sabotage des marchandises Menaces terroristes Catastrophes naturelles En effet, au del du vol de marchandises au sens premier du terme qui vient directement lesprit, la scurit de la chane logistique englobe un panel de risques beaucoup plus large. De nouvelles contraintes sont apparues, ou du moins se dveloppent et deviennent des sources dinquitude majeures pour les industriels comme pour les prestataires logistiques. Ces derniers vont donc devoir tre en mesure de proposer une offre de prestation tenant compte de ces critres. Le vol de proprit intellectuelle devient un risque majeur notamment en raison de la dmatrialisation de linformation. Si des technologies comme lEDI (Echange de Donnes Informatises) offrent un minimum de scurit, elles ne garantissent pas 100% la fiabilit des donnes. Le dveloppement dInternet dans les relations B to C (Business to Consumer) comme dans le B to B (Business to Business) favorisent galement le vol de ces informations. Lenjeu ici pour les prestataires logistiques sera donc doffrir des prestations garantissant la confidentialit, mais aussi la sauvegarde de tous les aspects lis aux licences dutilisation, encore une fois pour des marchandises prsentant ces caractristiques (logiciels, donnes personnelles, etc.) Le sabotage des marchandises est une donne allant au del du simple vol de marchandises encore une fois. Le rle du prestataire sera donc de veiller prserver la marchandise tout au long de la chane logistique, ou du moins des activits quil aura grer. Ce sabotage pourra avoir diverses origines, et notamment les menaces terroristes. Ces menaces terroristes seront dautant plus prsentes que les produits concerns seront jugs sensibles ou haute valeur ajoute, pour ne pas dire stratgiques. Une entreprise comme ALSTOM, sonde dans le cadre de ce mmoire, pourrait galement tre vise, car ses marchandises sont dites risques, puisque destines la construction de centrales nuclaires. Les livraisons de pices pour ALSTOM se font donc gnralement en accord avec la gendarmerie, qui assure une protection, une scurit pour ces envois.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Les catastrophes naturelles sont galement une autre menace en termes de scurit pour la logistique. Lenjeu ici va tre de prendre en compte ces risques, les rglementations qui y sont lis et prendre toutes les prcautions possibles pour y pallier. Ces prcautions pourront aller des moyens mis la disposions en terme de transport et dentreposage, mais aussi des scurits prises par le prestataire notamment en matire dassurance. Les transports longue distance et utilisant le maritime seront plus sensibles ce risque, dautant si certaines zones gographiques risque sont couvertes. Encore une fois, mieux maitriser cette problmatique et les risques qui y sont lis passera par une collaboration troite, une parfaite synergie entre les acteurs de lexternalisation logistique. Les prestataires ont besoin des industriels pour mener bien cette volution, et la rciproque est galement relle. Lune des limites, comme pour la problmatique environnementale, sera de russir dterminer qui supportera les cots supplmentaires lis au renforcement de la scurit dans la chane logistique. Car si les acteurs sont daccord sur la ncessit damliorer cet aspect, accepter une augmentation des cots en est un autre.

5.4 Une Logistique toujours plus intgre

Ce nouvel enjeu dcoule directement de tout ce qui a pu tre dvelopp tout au long de mmoire. En effet, pour arriver une prestation de meilleure qualit, au moindre cot tout en restant efficace, prestataires de services logistiques et industriels doivent travailler main dans la main. Cela peut se manifester de diffrentes faons : Contrats long terme Objectifs de russite clairs et prcis Dveloppement de systmes dinformation communs : transparence

Le point sur une volution vers des contrats long terme a dj t voqu dans ce mmoire, il nest pas ncessaire de revenir dessus plus en dtail. Il est toutefois important 75

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique de signaler quil sagit de la condition sine qua non une relation de partenariat fort entre le prestataire et lindustriel. Un autre lment important pour aboutir une logistique totalement intgre est la mise en place dobjectifs clairs et prcis, fixs lavance par les deux parties. En effet, au del du classique taux de service, industriels et prestataires doivent fixer en parfaite synergie des objectifs gradus et ralisables. Si le seul le client (industriel ou distributeur) impose des objectifs son prestataire, cela va lencontre dune dmarche de logistique collaboration. Une autre volution ncessaire est la mise en place de systmes dchanges dinformations communs et optimiss. Le dveloppement des NTIC (Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication) permet une collaboration optimise sur ce point. Cest notamment une donnes importante car elle permet un change dinformation instantan et donc une transparence totale entre les deux parties. De fait, lun comme lautre peut aller chercher en temps rel linformation qui lintresse, et est inform de tout changement de faon immdiate. Il faut cependant que les deux parties acceptent cette transparence de tous les instants, avec ce que cela implique pour leur activit. A lheure actuelle, le principal obstacle la mise en place de cette logistique intgre est que les entreprises peroivent encore cela comme un risque en termes de : Contrle de la chane logistique Visibilit Perte de savoir-faire Dpendance vis vis du prestataire

Mais comme cela a t signal dans ce mmoire, notamment dans lhypothse 1, ces peurs refltent encore un manque de maturit des entreprises qui les expriment, les autres ayant compris les avantages et les bnfices que cela leur apporte en terme de cot et de qualit de prestation.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

5.5 Vers du multi prestataires ?


Cette nouvelle tendance fait suite au dveloppement des prestations de type 4PL ou LLP, qui tend se dvelopper, mme de faon trs progressive, comme cela a t dmontr via lhypothse 2. En effet, le 4PL comme le LLP, doit grer de multiples interfaces avec lensemble des diffrents acteurs intervenant dans le bon droulement de sa prestation. Ces interfaces pourraient tre modlises sous la forme suivante :

Industriel Chargeur Prestataire 4PL ou LLP Client final Prestataire Prestataire

On voit ainsi que le 4L, le pilote de la chane logistique, a grer non seulement son client (industriel) et le client de son client , mais galement les prestataires quil manage dans le but de raliser au mieux la prestation demande. Dans le schma prcdent, le nombre de prestataire (de type 3PL ou 2PL) est donn titre dexemple, il ny a bien videmment aucune rgle. Lenjeu va donc tre, pour le prestataire et un degr moindre pour lindustriel, de russir grer lensemble de interlocuteurs, afin dobtenir la meilleure prestation possible. Car si avant, dans le cadre dune prestation standard de type 2PL ou 3PL, le nombre dinterlocuteurs tant moindre (gnralement un seul prestataire dans la chane logistique), il faut maintenant grer plusieurs prestataires, qui peuvent tre, dans dautres occasions, des concurrents.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique DHL Supply Chain1 au cours de lentretien ralis a voqu cette notion de grer parfois ses concurrents, mme si pour le moment le groupe na pas encore eu manager un concurrent direct (type Kuehne + Nagel, Geodis) mais plutt des groupes moins importants. Trs clairement, les chanes logistiques risquent de devenir de plus en plus multi prestataires. Si cela permet un assemblage de comptence non ngligeable, cela complexifie la gestion des interfaces. Les entreprises qui arriveront se dmarquer seront donc celles qui parviendront grer efficacement cet assemblage de comptence en utilisant au mieux les ressources de chaque prestataire.

Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Bilan et ouverture sur les nouveaux enjeux de lexternalisation logistique

Cette dernire partie avait pour vocation de dfinir, ou du moins dessayer de dterminer les prochains enjeux qui joueront un rle majeur dans lexternalisation logistique. On peut ainsi affirmer que les prochains centres dintrts des industriels comme des prestataires logistiques pourront tre : Grer un degr dexternalisation toujours plus important Grer la prsence de toujours plus dacteurs dans la chane logistique Aboutir une prestation logistique qui tient compte du dveloppement durable et scurise Aboutir un degr dintgration toujours plus fort entre le prestataire et son client Il sera intressant dobserver comment cela va se traduire dans les faits, et comment va voluer la relation industriel/prestataire logistique face ces nouveaux enjeux. Une non-prise en compte de ces enjeux ds aujourdhui pourrait aboutir, pour ces acteurs, de grosses dsillusions dans un futur proche.

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CONCLUSION

Lexternalisation logistique reprsente une problmatique majeure pour les entreprises. Gnratrice de gain, elle engendre galement un lourd investissement et est le fruit dune dmarche dcisionnelle assez longue. Aujourdhui, toute entreprise a t confronte un jour ou lautre la question de savoir si externaliser sa logistique serait pertinent en terme de cots, de qualit de service, ou de ractivit, etc. On peut ainsi dterminer que face cette question de lintrt dexternaliser sa logistique, il existe trois critres dterminants : la nature de lactivit de lentreprise, la complexit de la chane logistique, via son circuit de distribution notamment, et la maturit logistique de lentreprise. La nature de lactivit de lentreprise, avec les problmatiques qui y sont lies comme la complexit des produits fabriqus, les contraintes lies ces produits et lexpertise requise, vont dterminer la pertinence dexternaliser sa logistique, et le cas chant le choix du type de prestation : gnralement entre le 3PL et le 4PL. Plus la chane logistique et principalement le schma de distribution de lentreprise sera complexe, plus lentreprise aura galement intrt externaliser de faon pousse sa logistique, afin de reporter sur les prestataires les risques qui vont de paire avec cette complexit, que ce soit en terme de flexibilit, de ractivit mais aussi de fiabilit des flux. Une chane logistique sera dautant plus complexe que lentreprise aura dinterlocuteurs grer, et que la zone gographique couverte par ces interlocuteurs sera importante. Cest lexemple de la grande distribution qui gre des dizaines de fournisseurs, et tout autant de points de vente, et qui dans sa majorit a dcid davoir recours lexternalisation. La maturit logistique de lentreprise est galement un critre prpondrant dans le processus dexternalisation.. Cest en effet grce cette maturit que lentreprise va comprendre limportance que peut avoir la logistique dans ses processus et dans la qualit du service offert. La maturit de lentreprise se manifestera aussi si celle ci garde les possibilits en interne tout moment de r-internaliser les prestations confies un prestataire. Ceci dans le but de permettre lentreprise dviter une dpendance vis vis de son prestataire. 80

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Face au climat conomique actuel, mais aussi face la mondialisation des changes et le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et de la communication, on a pu voir apparatre des processus et donc des besoins en prestations beaucoup plus labors, voir compliqus. Les industriels, de par cette complexification de leur flux, vont donc de fait avoir recours de faon beaucoup plus forte des prestations plus pousses, donc davantage vers du 4PL. Ce degr dexternalisation plus important va conduire prestataire et industriels aboutir un niveau de collaboration plus fort. Ceux-ci vont donc tablir des contrats plus longue dure, afin dobtenir des partenariats forts, en parfaite synergie entre les diffrents acteurs. Les stratgies actuelles du grand groupe de la prestation logistique en France, interrogs dans le cadre de ce mmoire, confirment cette nouvelle tendance. Pourtant, si les prestations de type 4PL tendent gagner du terrain, elles ne couvriront jamais lensemble de loffre du march. Ainsi, les prestataires qui devraient tirer leur pingle du jeu seront les prestataires capables doffrir leur client le panel complet des types de prestations disponibles sur le march. Cest dailleurs dj le cas aujourdhui avec les leaders du march franais qui ont dvelopp des offres allant du 3PL au 4PL en passant par le LLP. Cela leur laisse ainsi la possibilit doffrir leur client loffre adquate. Si pour continuer rester leader ces prestataires doivent tre capables de matriser tous les types doffres logistiques, ces derniers vont galement avoir besoin de faire face de nouveaux enjeux, et ce dans un futur trs proche. Ces nouveaux enjeux ont pour but de rpondre des besoins, des exigences supplmentaires du consommateur final, qui se rpercute donc sur les impratifs des entreprises. Lun des enjeux majeurs va tre lintgration du dveloppement durable dans leur offre, tout en restant cohrent avec la notion de cot inhrente lexternalisation logistique. Un autre enjeu va tre le renforcement de la scurit dans la chane logistique, afin daugmenter la fiabilit des prestations, face diffrents facteurs : malveillance, terrorisme, catastrophe naturelles, etc. Le point retenir de ce mmoire est que le processus dexternalisation nest pas une chose prendre la lgre, tous les lments relatifs aux processus logistiques et de faon gnrale lensemble du primtre lentreprise et de ses partenaires doivent tre pris en compte. Une externalisation inapproprie peut avoir en effet des consquences ngatives trs importantes pour lentreprise. Pour aboutir la meilleure prestation possible et faire 81

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique face des enjeux et des problmatiques toujours plus nombreux pour les diffrents acteurs, ceux ci doivent mettre en place une collaboration trs pousse, en parfaite synergie travers des partenariats forts.

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DIVERS : Cours de Mr MEDAN, Maitre de confrences, Paris 1 Panthon-Sorbonne Cours de Mme Van Heems, Maitre de confrences, Paris 1 Panthon-Sorbonne Cours de Mr VOL, Professeur associ, Paris 1 Panthon-Sorbonne Newsletter Supply Chain Magazine

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UNIVERSITE PARIS 1 PANTHEON SORBONNE MASTER 2 PROFESSIONNEL SPECIALITE LOGISTIQUE

Lexternalisation logistique
Mmoire de fin dtudes

ANNEXES

Matre de Mmoire : Patrice VOL


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ANNEXE 1

- Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN

INTERNATIONAL SERVICES Inc


Business Development Leader ralis le 22 mars 2010

Quel type de client avez-vous ? Nos clients sont gnralement dans le domaine de lnergie, des produits industriels et dans les produits dexploitation gazifire or ptrolifre. Quel type de prestation leur fournissez-vous ? Nous leur fournissons une prestation dexternalisation logistique (4PL) qui comprend aussi bien la mise en place de procdures transport, la coordination des achats transport au niveau stratgique, la gestion quotidienne des transports notamment par le biais de la mise disposition dun systme de gestion de transport en ligne et dun personnel ddi ainsi que des activits de support tel laudit de facture transport (correspondance avec le prix contract / command) ou lexploitation de donnes. Quest ce qui vous diffrencie dun 3PL par exemple et pourquoi pensez vous que vos clients font appel vous plutt qu ce type de prestation ? Nous nous diffrencions principalement dun 3PL par notre principe de neutralit (contrairement dautres acteurs 4PL sur le march). Nous navons pas quipement transport en propre ni dobligations ou dengagement envers tel ou tel transporteur, transitaire. Nous allons analyser les besoins de nos clients et devenir leur vritable reprsentant sur le march. Nous devenons gestionnaires des transports mais le client reste lacheteur nous sommes rmunrs comme prestataire indpendant et cela garantit la transparence complte de lachat transport de nos clients.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Pensez vous que la nature de lactivit des industriels est dterminante dans le choix du type de prestataire ? Oui. Lactivit du client va dterminer la valeur de ses transports et leur typologie. La typologie va guider le type de systme de gestion transport ncessaire la gestion des transports de camions pleins vers des ports pour une consolidation sur navire affrt ne ressemble en rien la gestion automatique de transport en distribution le systme, les procdures, les temps de cycles et surtout le niveau dimplication humaine par rapport une systmatisation doit tre adapt. La valeur moyenne des transports et la dpense totale vont aussi dfinir linvestissement possible dans le modle 4PL et par consquent dfinir le capital disponible pour le dveloppement du systme ou la mise en place de personnel ddi. Par exemple un industriel important des nains de jardin de Rpublique Tchque vers la France mme en quantit astronomique naura pas dintrt se tourner vers un modle 4PL car ni la criticit, ni la complexit (camion standard, peu de lignes transport) nappellent pas un modle 4PL. De plus la faible valeur dachat de ces transports et le faible capital humain pour leur gestion ne permettront pas de rentabiliser limplantation dun modle 4PL. Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients industriels ? Intgre. En effet, nous devons devenir lextension de nos clients, nous parlons en leur nom sur le march. Il est donc essentiel que nous soyons parfaitement intgrs dans leur organisation et stratgies, cela passant forcment par une relation de confiance mutuelle et douverture. Gnralement, privilgiez-vous des contrats long, moyen ou court terme et pourquoi ? Long terme - car nous devons investir en personnel et en systme pour un client et prfrons partir sur une rentabilit long terme plutt quun revenu court terme. De plus la mise en place de dun systme 4PL prendra au minimum 3 mois et la premire anne est consacre la rengociation des achats transport. Le systme atteint gnralement sa vitesse de croisire entre 9 mois et 1 an et . Un contrat de 3 ans minimum est prfrable, ou un contrat long terme avec clause de rsiliation ce qui assurera une bonne performance du fournisseur 4PL. 91

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Avez-vous des contacts directs avec les clients de vos industriels ? Oui - gnralement. Au niveau stratgique, nous pouvons reprsenter nos industriels lors de runion / communication avec leurs clients pour les questions logistiques. Au niveau oprationnel, nous sommes souvent en contact avec les clients pour coordonner les livraisons. Ne pensez vous pas que les industriels peuvent avoir le sentiment de perdre la maitrise totale de leur logistique et de leur CRM en faisant appel vos services ? Non, car le systme que nous proposons leur donne en fait une plus grande visibilit aussi bien au niveau oprationnel (suivi en ligne, rapport de livraison, demande de transport en ligne) quau niveau stratgique (stratgie achat, procdure en place, revue / runion stratgique). En temps que prestataire nous impliquons le client dans toutes les dcisions stratgiques. En un mot, nous agissons comme un dpartement logistique aux procdures et productivits amliores et avec une obligation de performance aussi bien financire quoprationnelle bien suprieure un dpartement logistique en interne. Nous ne grons pas le CRM ; la seule interaction se situe au niveau des oprations logistiques. Pensez vous quil soit possible que certains industriels dcident de r internaliser leur logistique, ou tout au moins de repasser une prestation de type 3PL ? Cela vous estil dj arriv ? Oui, cela est possible. Nous navons pas une dexprience de mouvement vers un systme 3.5 PL (transitaire exclusif) mais plus vers une r-internalisation au niveau corporate , cest dire que nous aurons cr sur une certaine priode un groupe logistique centralis pour un client en regroupant les besoins de diffrentes ou usines et pour des raisons stratgiques certains Clients peuvent dcider dinternaliser cette prestation globale.

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ANNEXE 2 - Entretien avec Christophe-Clair BERNARD ALSTOM


Project Procurement and Logistics Manager Intervenant lEcole Suprieure des Transports - ralis le 18 fvrier 2010

Quelles sont les activits de sa logistique quexternalise ALSTOM ? ALSTOM externalise la fonction transport. Le service transport dALSTOM ne ralise donc plus que de la gestion de contrats de transport. ALSTOM est en charge des : Devis Achat Expertise Pensez vous que la nature de lactivit de lactivit dALSTOM ait dtermin le type dexternalisation Oui bien sur, nous sommes sur du nuclaire donc un march de niche, avec un savoir faire difficilement accessible pour le prestataire. Aujourdhui, seuls 3 ou 4 prestataire en France sont capables de rpondre nos attentes. Pensez vous que les industriels doivent privilgier les contrats courte dure avec le prestataire ou au contraire instaurer un rel partenariat sur le long terme ? Dans notre activit nous privilgions des contrats allant de 2 ans minimum, jusque 5 ans (dure de construction dune centrale). Que pensez-vous des 4PL ? Pourquoi devrait-on ou non avoir recours ce type de prestation plutt qu des 3PL par exemple ? Le 4PL est pertinent dans le cadre dune prestation standard, avec des produits dits classiques. En effet, sur des activits plus spcifiques comme la notre, il est compliqu

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique pour un prestataire dacqurir un savoir faire, de matriser les tenants et aboutissant de notre activit&, de bien cerner la mentalit de lentreprise. Il est ainsi pertinent de se demander si un service transport en interne, avec des capacits et une expertise propre, ne remplirait pas mieux son rle quun 4PL.

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ANNEXE 3 - Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain


Directeur Marketing ralis le 2 avril 2010

Quel type de client avez-vous ? Notre groupe est organis en ple dexpertise, correspondant chacun un groupe de client, un type dactivit : Life style and retail (avec une partie centre ville et dernier km) Technologies Industrie Sant Consumer Ainsi nous un panel de client assez large, de Carrefour Flunch par exemple. Je sais que vous fournissez la fois des prestations de type 3PL et 4PL, quest ce qui dtermine un client faire appel un type de prestation plutt quun autre? Nous offrons certes des prestations de type 3PL et 4PL, mais nous tendons davantage nous rpandre vers du 4PL pur ou de la prestation de type LLP, qui nous permet dutiliser une partie de notre rseau et de nos infrastructures. Je dirais que le choix de tel ou tel type de prestation dpend du niveau de maturit logistique atteint par lentreprise, c'est--dire sa prise en compte de la valeur de la logistique dans ses processus. Ainsi, si lentreprise considre que la logistique ne fait pas partie intgrante de son cur de mtier, et ne reprsente aucune valeur ajoute ses yeux, lentreprise va aborder lexternalisation dun point de vue achat, c'est--dire essayer dobtenir une prestation standard et au prix le plus attractif. Dans ce cas loffre sorientera vers une prestation de type 3PL.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique En revanche si pour lentreprise la logistique apporte une plus value indniable si elle souhaite optimiser son taux de service dans le domaine, alors la on pourra avoir recours une offre de type 4PL, pas ncessairement beaucoup plus onreuse et optimise. Pensez vous que la nature de lactivit des industriels est dterminante dans le choix du type de prestation ? Oui bien sur, cest la raison pour laquelle nous avons organis notre groupe en ples dexpertise, afin de rpondre au plus prs aux attentes de nos clients, et aux caractristiques propres leurs activits. Nous sommes ainsi plus mme de leur proposer une prestation optimise de type 4PL. La nature de lactivit est donc importante, voire primordiale. Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients industriels dans le cadre de chaque type de prestation ? Le plus important est la notion de partenariat et de collaboration. Dans le cadre de vos prestations de 4PL, comment qualifieriez-vous vos relations avec les prestataires que vous avez manager, qui peuvent tre dans le cadre dautres contrats vos concurrents ? En ralit, lors des prestations de type 4PL ou LLP, nos infrastructures, comme celles de nos concurrents directs (Kuehne +Nagel, Norbert Dentressangle), nous permettent de ne pas faire appel leurs services. Nous faisons ainsi appel des entreprises de taille moins importantes, comme cela peut par exemple tre le cas pour notre client Flunch, avec lequel nous avons recours aux services de STG. Les relations sont donc des relations classiques daffaire. Nous ne serions pas opposs travailler avec nos concurrents directs que ce soit en temps que pilote de la prestation 4PL ou comme partenaire, mais cest une opportunit qui ne sest jusqu prsent pas prsente. Gnralement, privilgiez-vous des contrats long, moyen ou court terme et pourquoi ? Nous accordons une forte valeur la notion de partenariat, nous misons donc davantage sur des contrats long terme, dautant plus si la prestation se complexifie et se rapproche dune prestation de type 4PL ou LLP.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Avez-vous des contacts directs avec les clients de vos industriels ? Oui bien videmment, partir du moment o nous grons leur chane logistique nous avons galement grer des interfaces avec les clients de nos clients. A titre dexemple, nous avons un client comme Carrefour, pour lequel nous avons grer la fois sa logistique, mais pour lequel nous sommes aussi prestataire pour lensemble de ses fournisseurs, savoir une centaine dindustriels. Pour un client au dpart nous avons donc 100 clients, 100 interfaces diffrentes grer. Pensez vous quil soit possible que certains industriels dcident de r internaliser leur logistique ? Cela vous est-il dj arriv ? Concrtement non. Bien videmment dans les faits cela est toujours possible, mais au vu des degrs de collaboration atteints, nous avons du mal imaginer comment certains industriels pourraient revenir une prestation ralise en interne. A la limite un passage du 4PL au 3PL serait plus probable, mais nous ny avons pas encore t confronts.

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ANNEXE 4 - Entretien avec Jrme JACEK FM Logistic


Directeur de site ralis le 2 avril 2010

Quel type de client avez-vous ? Le site FM Logistic de Chteau-Thierry est un site monoclient, aspect plutt rare pour le groupe FM puisquen moyenne un site est ddi 4 ou 5 clients diffrents. Notre site est entirement consacr Carrefour. Quel type de prestation leur fournissez-vous (4PL, LLP, 3PL)? La prestation que nous ralisons pour le compte de Carrefour est une prestation que je qualifierai de 3PL+. En effet nous ralisons pour ce client des prestations dentreposage, de transport et de co-packing, selon les process imposs par celui-ci. Cette prestation sarrte ce stade de collaboration car Carrefour souhaite garder la main ses approvisionnements notamment, et refuse ainsi de nous confier le pilotage globale de sa Supply Chain. Pourquoi pensez-vous que vos clients ont recours ce type de prestation plutt quun autre ? Comme prcis la question prcdente, Carrefour refuse daller un stade

dexternalisation plus pouss afin de garder un certain contrle de sa chane logistique, ce qui est quand mme souvent le cas pour les acteurs de la grande distribution. Pensez vous que la nature de lactivit de vos clients est dterminante dans le choix du type de prestataire ? Bien videmment, cest parce que ce sont des distributeurs quils refusent de passer un type de prestation plus aboutie, o ils pourraient davantage bnficier de nos conseils et du savoir faire du groupe FM Logistic. Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients ? Je dirais que nous avons un partenariat assez peu dvelopp, c'est--dire que ce que recherche Carrefour avant tout cest une relation axe sur les cots, afin dobtenir la prestation la plus accessible possible. Pour cela Carrefour nous demande beaucoup de 98

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique reporting, de contrle interne, afin de nous suivre au plus prs, toujours dans une optique de cots. Gnralement, privilgiez-vous des contrats long, moyen ou court terme et pourquoi ? Etant donn que notre site est totalement ddi un seul client, nous sommes parties sur un contrat long terme, savoir de 5 ans (3 + 2). Compte tenu que le btiment qui leur est ddi a t construit pour eux, il est logique, pour permettre FM Logistic damortir son investissement, que le contrat soit si long. Cependant je pense quun contrat trop long terme est galement dangereux, puisque les deux parties peuvent ainsi un peu se reposer sur leurs lauriers . A contrario, un contrat trop court est galement problmatique et ne pas permet pas dinvestissements importants, la prestation ne peut donc pas atteindre un niveau de personnalisation et de complexit lev. Avez-vous des contacts directs avec les clients de vos industriels ? Etant donn quil sagit dun acteur de la grande distribution, nous navons pas de contact avec leurs clients finaux, qui sont des particuliers. Nous grons en revanche certaines interfaces avec leurs fournisseurs. Pensez vous quil soit possible que certains industriels dcident de r internaliser leur logistique ? Cela vous est-il dj arriv ? Je ne pense pas non. Carrefour ne pourrait se permettre de r-internaliser toutes ses activits logistiques, notamment parce que le groupe ne souhaite prendre se voir imputer le risque social qui y est li. De mme, je ne vois pas Carrefour passer un stade dexternalisation plus lev, puisque comme je lai prcis dans les premires questions le groupe souhaite garder un certain contrle sur la gestion de sa chane logistique, notamment en amont.

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ANNEXE 5 - Entretien avec Romain BLANCHON - GEODIS


- Branch Manager ralis le 12 mars 2010

Quel type de client avez-vous ? Malaisie : Metro Group (grande distribution) Quel type de prestation leur fournissez-vous (4PL, LLP, 3PL)? 3PL. Pourquoi pensez-vous que vos clients ont recours ce type de prestation plutt quun autre ? Garder la logistique dans les couts variables (pas dinvestissement direct). Pouvoir bnficier du savoir faire du prestataire suppose tre au top de la technologie et de lorganisation de plateformes logistiques. Bnficier dconomies dchelles dans le cas dun entrept multi-client (partage des couts fixes entre les clients). Faire payer les carts dinventaire au prestataire (au-del dun seuil ngoci entre les deux parties). Donc rduire les cots encore une fois. Pensez vous que la nature de lactivit des industriels est dterminante dans le choix du type de prestataire ? Cela dpend du type de service attendu. Un industriel qui a des fournisseurs partout dans le monde va rechercher un prestataire qui est prt a laccompagner tout le long de sa chaine logistique et va regarder la capacit du prestataire fournir des services de consolidation des achats dans diffrentes zones du monde. Si les principales matires premires utilises par lindustriel sont sujettes a de fortes fluctuations de cours, lindustriel peut travailler avec un prestataire local pour un service de stockage prs de son site de production afin daccumuler les achats dopportunit et dassurer son approvisionnement durant les priodes ou les cours ne permettent pas dacheter a prix comptitif. 100

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Donc oui, la nature de lactivit industrielle guide les choix en termes de prestataire. La taille de lindustriel et de son besoin logistique va aussi lorienter vers des prestataires de diffrentes tailles localement ou mondialement. Poussez un prestataire investir dans des infrastructures lexpose un risque qui doit tre mesur face a la dpendance du revenue du prestataire sur lactivit de lindustriel. Si lindustriel coule, il ne doit pas faire couler le prestataire. Ce dernier doit avoir une base assez solide. Aussi, lindustriel ne doit pas tre trop petit parmi les autres clients du prestataire afin de garder un pouvoir de ngociation suffisant. Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients ? Belliqueuse. Gnralement, privilgiez-vous des contrats long, moyen ou court terme et pourquoi ? Cela dpend du dsir du client. Les contrats long terme permettent damortir les investissements en douceurs et de proposer une offre plus comptitive. Les contrats court terme sont gnralement des solutions temporaires dues une mutation de lactivit de lindustriel. Cela peut aussi correspondre une priode dessai pour valider des procds ou valuer la relle valeur du service avant de choisir un prestataire dfinitif. Avez-vous des contacts directs avec les clients de vos industriels ? Pas dans mon cas. Grande distribution. Le seul contact que lon a avec les magasins en Allemagne, cest une liaison EDI via la centrale dachat asiatique de Metro Hong-Kong. Pensez vous quil soit possible que certains industriels d cident de r internaliser leur logistique ? Cela vous est-il dj arriv ? Encore une fois, cela dpend de la nature de lactivit. Pour certain industriels, lexternalisation logistique est une tape temporaire avant une rationalisation de leur activit et une rorganisation de la chaine logistique. Je nai pas dexprience ou dexemple en tte.

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ANNEXE 6 - Entretien avec Mirjana DACIC - GEODIS


Chef de projet Supply Chain International ralis le 4 avril 2010

Quel type de client avez-vous ? Tous types, tous secteurs dactivits, toutes tailles Quel type de prestation leur fournissez-vous (4PL, LLP, 3PL)? Tous types Pourquoi pensez-vous que vos clients ont recours ce type de prestation plutt quun autre ? Qualit : Pour avoir accs au plus grand nombre de possibilits de sous-traitance et montages supply-chain possibles (rseaux de sous-traitance plus dvelopps

gographiquement que ceux des clients) Prix : Pour faire des conomies sur les cots logistiques (IT, RH, douane, etc.). Les prestataires peuvent proposer des solutions de qualit (qui rpondent aux exigences du client) au moindre cot (souvent solutions proposes sont dveloppes pour plusieurs clients : conomies dchelle). Le client souhaite se recentrer sur son cur de mtier (investissement) et cherche rduire ses cots au maximum sur les autres activits annexes (ex : supply-chain). Pensez vous que la nature de lactivit des industriels est dterminante dans le choix du type de prestataire ? Ca dpend du secteur dactivit : Grande Distribution : process standards, grand choix de prestataires ; le cot est surtout dterminant pour le prestataire Automotive : plus industriel, besoin dune trs forte ractivit et savoir-faire du prestataire ; dveloppement dune relation troite et de confiance ncessaire (partage plan de Production, etc.) 102

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Pharmacie : Systmes dinfos et process trs spcifiques que ne possdent pas tous les prestataires Donc beaucoup de prestataires ont tendance se spcialiser dans certains secteurs dactivits quand ils ne sont pas dimensionns pour rpondre tous les types de demande Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients ? Trs troite et satisfaisante avec les grands comptes. La plupart des contrats existants sont renouvels et les clients avec qui on a mis en place plusieurs contrats font appel nous en priorit sur du re-engineering ou nouveaux appels doffre avant de faire appel la concurrence. Gnralement, privilgiez-vous des contrats long, moyen ou court terme et pourquoi ? Ca dpend des contrats (en fonction du retour sur investissement : dveloppement IT, btiment, cots dimplmentation, etc.). Je pense que la moyenne doit tourner autour de 3 ans. Pensez vous quil soit possible que certains industriels dcident de r internalis er leur logistique ? Cela vous est-il dj arriv ? Non, au contraire, la tendance est de plus en plus au Cost reduction plan . Les industriels cherchent avoir une visibilit complte sur la supply chain sans que a leur cote. Lexternalisation est une tendance qui se confirme de plus en plus. Dailleurs, la stratgie de Geodis est depuis quelques mois de dvelopper son offre 4PL au maximum. Lobjectif 2010 est de gagner le plus de contrats 4PL possibles. Le recrutement chez Geodis suit cette tendance galement (besoin de spcialistes 4PL, etc.).

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique

ANNEXE 7 - Entretien avec Annelise BRUN Johnson & Johnson


Planificatrice rgion Europe - ralis le 16 mars 2010

Quest ce qui a dcid votre entreprise externaliser sa logistique ? Dabord le cout, et surtout, le know how est du cot des prestataires, pas des industriels Quel est votre degr exact dexternalisation, quelles sont les fonctions externalises ? Production, transport, warehousing, facturation, et toutes les oprations non gnratrices de valeur A quel type de prestataire (3PL, 4PL, LLP,) avez vous recours et pourquoi ? Je pense 3PL en majorit, sinon 4PL. Pensez vous que la nature de votre activit a t dterminante dans le choix du type de prestataire ? Oui, lindustrie pharmaceutique requiert des capacits particulires en matire de tracking de batch, de rgulations -> un System dinfo adapt est requis, le plus souvent un intgr a lERP du client Comment qualifierez-vous votre relation avec votre prestataire logistique ? Etant donn la multitude des prestataires travers lEurope, il est difficile de les qualifier. Mais en gnral, nous exerons une pression importante sur eux. Avec quel prestataire travaillez-vous ? Depuis combien de temps ? Pourquoi ce prestataire ? FM, Geodis, DHL, et beaucoup de prestataires locaux Votre prestataire a-t-il des contacts directs avec votre (vos) client(s) ? Bien sur, pour toute les oprations Seriez-vous prt r internaliser votre logistique ? 104

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Non, cest trop dinvestissement financier, et surtout lexpertise nexiste pas dans

lentreprises

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ANNEXE 8 - Entretien avec Philippe VANNIER - ROSROCA


Directeur de site - ralis le 10 mars 2010

Quest ce qui a dcid votre entreprise ne pas externaliser sa logistique ? C'est la nature de notre activit, nous somme ensemblier ralisateur d'installation complte, en sur mesure, ncessitant notre intervention chez nos clients. Seriez-vous intresss plus ou moins long terme par externaliser votre activit logistique ? Si oui dans quelles proportions ? Sous quelle forme ? Nous sommes en 1PL et ne pouvons aller plus loin. Tant que nous aurons toujours une intervention dinstallation raliser chez nos clients nous ne pourrons pas recourir une externalisation logistique plus pousse, et ceci nest pas prvu que ce soit court ou long terme. Que pensez-vous des prestations de type 3PL et 4PL ? Cela ne correspond pas notre activit, je prfre donc me garder de donner un avis extrieur sur des formes de prestation auxquelles je nai jamais eu recours. Pensez vous que la nature de votre activit a t dterminante dans votre choix de non externalisation ? Bien videmment, comme je lai voqu prcdemment cest la nature de notre activit et tout ce que cela implique en termes de prestation qui fait que notre entreprise na pas recours lexternalisation logistique.

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ANNEXE 9 - Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation
Consultant et intervenant en externalisation logistique notamment au sein de licence GESLO (Gestion Logistique) ralis le 6 mars 2010 Quelles sont pour vous les causes de recours ou de non recours lexternalisation logistique ? Les principales causes de recours pour moi sont : Economies de fonctionnement Ciblage des investissements Economies dchelles Souplesse / Flexibilit Transformation de cots fixes en cots variables Externaliser la gestion du personnel : transfert du risque social

A contrario, les raisons de ne pas externaliser sont : Perte de savoir faire, des secrets de fabrication Mise en vidence des cots cachs Malaise social / changement de culture Crainte du prestataire bloquant tout Que pensez-vous des 4PL ? Pourquoi devrait-on ou non avoir recours ce type de prestation plutt qu des 3PL par exemple ? Le 4 PL est valable dans le cadre de solutions logistiques complexes, avec une multitude dacteurs, mais nest pas LA solution tous les problmes. Limportant est de trouver le type de prestation qui convient le mieux lentreprise. 107

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Pensez vous que la nature de lactivit dune entreprise est dterminante dans le choix du type de prestataire ? Bien videmment, cest ce qui dtermine la fois la dcision dexternaliser ou non la prestation, mais galement le type de prestation choisie. Comment qualifierez-vous votre la relation industriel - prestataire logistique ? Jinsisterais sur la notion de partenariat, primordial mes yeux. Pensez vous que les industriels doivent privilgier les contrats courte dure avec le prestataire ou au contraire instaurer un rel partenariat sur le long terme ? Sur le long terme, justement pour rentrer dans cette notion de partenariat. Ne pensez vous pas que le rapport de force entre lindustriel et le prestataire a volu et que ce dernier prend davantage de pouvoir ? Comment expliqueriez-vous cela ? Je ne pense pas, sinon nous serions lencontre de cette ide de partenariat. Pensez vous que lon pourrait assister une phase de r internalisation de la prestation logistique de la part des industriels ? Dans le cas actuel tout est possible mais je ne le pense pas. Les prestations sont devenues complexes et les prestataires ont acquis un vritable savoir faire, quil serait difficile pour les industriels de r-internaliser.

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ANNEXE 10 - Entretien avec Rgis VINCKIER - RV Consultant


Consultant - ralis le 8 mars 2010

Quelles sont pour vous les causes de recours ou de non recours lexternalisation logistique ? La non externalisation peut avoir plusieurs sources Limage que veut garder lentreprise Le choix rationnel ou irrationnel du PDG La logistique est une partie intgrante de son mtier et lexternalisation serait une perte de leur SAVOIR-FAIRE La production est trs spcialise et il ny a pas doffres des prestataires pour y rpondre Les volumes traits justifient une logistique intgre Lentreprise est leader sur son march est les marges rendent la question hors de propos Lexternalisation pour un industriel peut avoir plusieurs causes, 3 principales : Recentrage sur son activit, son mtier suite, par exemple, un manque de connaissance, de moyen Rduction des cots Phase de rduction budgtaire suite des difficults. Analyse analytique des postes et recherche doptimisation ou de pertes de productivit, transformer un cot fixe par un cot variable, le transport est principalement concern. Dveloppement de son activit Phase dextension des besoins de production do des moyens logistiques supplmentaires ne pouvant pas ou ne voulant pas tre assums par lindustrie

Que pensez-vous des 4PL ? Pourquoi devrait-on ou non avoir recours ce type de prestation plutt qu des 3PL par exemple ? Le 4m PL peut se justifier que lors dune prestation complexe et avec un budget important. Une autre justification est dobtenir une vision plus large, avec un certain recul de la situation permettant une analyse plus objective et une meilleure coordination des

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique ressources (connaissances transversales). Le pige est que le 4PL devienne un effet de mode ou un motif pour que les autres acteurs se dgagent de leur responsabilit. Pensez vous que la nature de lactivit dune entreprise est dterminante dans le choix du type de prestataire ? Oui la spcialisation du prestataire, son exprience, ses rfrences sont impratives, il doit y avoir une symbiose entre lindustriel et le prestataire. Une sous-estimation des critres de capacits et ou de mtiers de lun et lautre peut avoir des consquences graves sur le contrat

Comment qualifierez-vous votre la relation industriel - prestataire logistique ? Confiance, collaboration, partenariat

Pensez vous que les industriels doivent privilgier les contrats courte dure avec le prestataire ou au contraire instaurer un rel partenariat sur le long terme ? Un contrat dexternalisation doit avoir obligatoirement une dure pouvant justifier un retour sur investissement pour le prestataire, en gnral un contrat est au minimum de 3 ou 5 ans renouvelable avec une indemnit en cas de rupture non justifie. Un contrat court nintressera pas de prestataire sauf si le contrat est simple et sans investissement particulier. Une externalisation est une sorte de mariage pour quil est une chance de russir il doit y avoir une confiance et un partenariat. On ne met pas des moyens important pour quelques mois. Ne pensez vous pas que le rapport de force entre lindustriel et le prestataire a volu et que ce dernier prend davantage de pouvoir ? Comment expliqueriez-vous cela ? Considrer ou imaginer un rapport de force entre lindustriel et le prestataire est dj admettre un conflit potentiel ou rel, dans ce cas un contrat dexternalisation est vou lchec. Sil y a une volution dans le sens de la question il vaut mieux ne pas tablir de contrat.

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Pensez vous que lon pourrait assister une phase de r internalisation de la prestation logistique de la part des industriels ? Oui dans plusieurs cas : Mauvaise qualit de prestation Lindustriel constate quil a fait une erreur est que la logistique fait partie de son mtier et de son savoir-faire La facturation dpasse les cots initiaux (phnomne rare) Un certain nombre de professionnels de la logistique est maintenant engag par les industriels, ce qui peut les tents de r internaliser leur logistique Changement de direction chez lindustriel donc en gnral modification de la politique logistique

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ANNEXE

11

Fiche -

de

lecture

Article :

de une

Jrme forme

BARTHELEMY

Lexternalisation

organisationnelle nouvelle

Form Reading report


Title (Original version): Lexternalisation : une forme organisationnelle nouvelle Release date: Source type Language 1999 Article scientifique Franais

1/

Author(s) (name, nationality, elements of credible reputation): Jrme BARTHELEMY Professeur lESSEC Doctorat s Sciences de Gestion, HEC DEA "Stratgie et Management", Universit de Paris X-HEC-ESSEC Diplme ESSEC Publisher Ecole centrale Paris Volume (number of pages): Part(s) selected for the thesis (Pages, chapter(s), ) : Reference academic discipline: Supply Chain Management Stratgie dentreprise 18

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Keywords: Externalisation, outsourcing, Cots de transaction Key figures for the thesis: Les composantes dune opration dexternalisation : risques, limites, quelle forme dexternalisation choisir Obtaining mean: personal research, recommendation from a professor: Place of availability: Abstract: Cet article dfinit de faon trs prcise lexternalisation de faon gnrale. Sont introduites des notions comme la dpendance entre les parties, de contrats, de la complexit dexternaliser, etc. Internet Recherche personnelle

Le texte met ensuite en rapport les composantes foncires (ressources) et les composantes transactionnelles (cots de transaction). La thorie des cots de transaction dans la dcision dexternaliser sa logistique est trs intressante. Plusieurs hypothses sont alors mises sur la complexit de lopration externalise et les spcificits lies au contrat.

Ce texte est trs intressant dun point de vue thorique, et est dune grande aide notamment pour la prsentation de lexternalisation et des problmatiques qui y sont lis. La limite est que la logistique ny est pas ou trs peu voque.

1.Overall scoring for the thesis (1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless)

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ANNEXE 12 Fiche de lecture Article de Franois FULCONIS et Gilles PACHE - Le prestataire de services logistiques comme assembleur de comptences : une identit nouvelle pour la firmepivot ?

Form Reading report


Title (Original version):

2/

Le prestataire de services logistiques comme assembleur de comptences : une identit nouvelle pour la firme-pivot ? Release date: Source type Language 2004 Article scientifique Franais

Author(s) (name, nationality, elements of credible reputation):


Franois FULCONIS : Matre de Confrences en Sciences de Gestion, Universit dAvigno n et des Pays de Vaucluse

Gilles PACHE : Professeur, section CNU : 06, Logistique, Distribution Universit de la Mditerran

Publisher Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference, Gteborg. Volume (number of pages): Part(s) selected for the thesis (Pages, chapter(s), ) : Reference academic discipline: Supply Chain Management 114 10

Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Keywords: Externalisation, prestataire de services logistiques, firme pivot Key figures for the thesis: Le rle des PSL et leur importance dans la maitrise de la chaine logistique, comme possible danger pour les industriels Obtaining mean: personal research, recommendation from a professor: Place of availability: Abstract: Cet article se concentre sur le rle des prestataires de services logistiques et sur lvolution de leur statut au sein de la gestion de la Supply chain. Internet Recherche personnelle

Les auteurs mettent ici lhypothse que les PSL ont pris une importance prpondrante dans cette gestion, et que leur pouvoir vis--vis des industriels en devient dsquilibr.

Les 3PL et 4PL seraient en ralit les vritables maitres duvre de lensemble du circuit, et nutiliseraient les industriels que pour externaliser la production. Le problme serait donc pris lenvers.

Ce texte est trs intressant pour dfinir les relations entre industriels et prestataires de services logistiques, et donc sur lvolution de ce phnomne. 1. Overall scoring for the thesis (1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless) 1

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ANNEXE 13 Fiche de lecture Livre de Albert DAVID et Doudja SAIDI-KABECHE - Limpact des TIC : Logistique, transport, relation de service, organisation

Form Reading report


Title (Original version): Limpact des TIC : Logistique, transport, relation de service, organisation Release date: Source type Language Livre Franais 2006

3/

Author(s) (name, nationality, elements of credible reputation):

Albert DAVID : professeur de management lEcole normale suprieur de Cachan, directeur de M-Lab.

Doudja SAIDI-KABECHE : maitre de confrences linstitut national agronomique de Paris Publisher La documentation franaise Volume (number of pages): Part(s) selected for the thesis (Pages, chapter(s), ) : Reference academic discipline: Supply Chain Management , TIC, Systmes dinformation 92

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Keywords: TIC, E commerce Key figures for the thesis: Limpact des TIC sur la logistique notamment Obtaining mean: personal research, recommendation from a professor: Place of availability: Abstract: Librairie Recherche personnelle

Je mtais attaqu ce livre pensant trouver beaucoup plus sur la logistique et les TIC. Ce livre se porte en ralit uniquement sur le e-commerce, il ne mest donc pas dune grande aide pour mon mmoire.

Il maura simplement permis de comprendre limportance des systmes dinformations dans la gestion de lentreprise, tous les niveaux.

Il permet galement de bien comprendre les enjeux que reprsentent les TIC dans le cadre de ltablissement dune logistique intgre entre le prestataire et lindustriel, sur les difficults de mettre en place une transparence totale.

Il explique galement trs bien lvolution des besoins des consommateurs, et les rpercutions sur la logistique et le transport de lclatement de la bulle internet. 1. Overall scoring for the thesis (1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless) 3

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ANNEXE 14 Fiche de lecture Article dEric FIMBEL Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation

Form Reading report


Title (Original version): Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation Release date: Source type Language 2003 Article scientifique Franais

4/

Author(s) (name, nationality, elements of credible reputation):

Eric FIMBEL Publisher Revue franaise de gestion 2003 2 (N 143) Volume (number of pages): Part(s) selected for the thesis (Pages, chapter(s), ) : Reference academic discipline: Externalisation, logistique, conditions dexternalisation Keywords: Externalisation, nature et enjeux, contributions antrieures Key figures for the thesis: Dfinition de lexternalisation et comparaison des effets sur la logistique en comparaison dautres secteurs externaliss 17

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Romain GHEERAERT Lexternalisation logistique Obtaining mean: personal research, recommendation from a professor: Place of availability: Abstract: Ce texte est trs utile car, dans un premier temps, il dfinit trs bien ce quest lexternalisation et les critres de dcisions qui amnent une entreprise avoir recours ce type de processus. La premire partie constitue donc un bon tat des lieux de lexternalisation lpoque de la parution de cet article. Internet Recherche personnelle

La seconde partie est une tude qui montre les effets du recours lexternalisation pour une entreprise, en termes de pertes et de gains, selon une liste de critres bien dfinies : flexibilit, comptitivit, finances, etc

Cette tude montre que la logistique, aprs les systmes dinformation est la fonction la plus gnratrice de gain lorsquelle est externalise.

Cet article pourra tre utilis plusieurs reprises dans la revue de littrature. 1. Overall scoring for the thesis (1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless) 1

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