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ANALYSE DES BESOINS

ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Du mme auteur, chez le mme diteur Le kit du chef de projet, 3e dition, 2007. Le conduite de projet, 3e dition, paratre en juillet 2008. La Gestion de projet par tapes Analyse technique et ralisation, 2007. 2e tape. Tests et mise en service, 2008. 3e tape. Gestion dun portefeuille de projets, paratre n 2008. 4e tape.

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2006, 2008 ISBN : 978-2-212-54144-1

Hugues MARCHAT

LA GESTION DE PROJET PAR TAPES

AN AL Y S E DES B ESO I NS
1re tape

Deuxime dition

Avant-propos
Les chiers des modles de documents prts lemploi et des modles renseigns peuvent tre tlchargs depuis le site www.editions-organisation.com. Pour cela, tapez le code G54144 dans le champ <Recherche> de la page daccueil du site, puis appuyez sur <entre>. Vous accderez ainsi la che de louvrage sur laquelle se trouve un lien vers le chier tlcharger. Une fois ce chier tlcharg sur votre poste de travail, il vous suft de le dcompresser.

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Cet ouvrage a fait lobjet dun reconditionnement loccasion de sa 2e dition. Le texte reste inchang par rapport ldition prcdente.

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ma lle, Alize

Remerciements

Je tenais tout dabord remercier tout particulirement Marie-France PHU pour son aide prcieuse dans la fabrication des modles de documents et des outils de ce livre. Je collabore depuis plusieurs annes avec cette consultante de haut niveau, sur des missions de conseil. Son dvouement, son coute et son esprit de synthse sont remarquables. Je remercie tous ceux qui au cours des 12 dernires annes mont accompagn dans lanimation des formations mais aussi dans la ralisation des missions de conseil autour de ce sujet. Lanalyse des besoins est une phase essentielle dans un projet. Elle est malheureusement souvent sacrie sur lautel de la rapidit, de la soi-disant efcacit qui tient plus de lexcitation que dune relle efcience. Comment peut-on satisfaire un besoin si ona pas rchi la manire de le couvrir? Lanalyse de besoin est un travail de fourmi, dexhaustivit, dhumilit parfois Cest aussi un travail dchange et de communication. Analyser un besoin cest aussi se tourner vers les autres et les couter. Il est donc souhaitable de coner cette analyse un communicant plutt qu un expert qui ne rve que de technique ou de technologies. On parle souvent dutilisateur dans lanalyse du besoin, ce terme me fait trop souvent penser au patient lhpital ou lusager la SNCF , je prfre de loin la notion de Client au sens noble du terme. Analyser le besoin cest comprendre que nous sommes tous clients de quelquun, que nous aimerions que nos besoins soient couverts au plus juste, sans que lon nous propose des produits multifonctions dont il nous faut assumer la totalit du cot alors que notre utilisation nest que parcellaire. Ajuster nos envies nos besoins rels, cest l un beau challenge!

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Prface

Quand le sage montre la lune, le sot regarde le doigt CONFUCIUS

Qui na jamais entendu dire, la suite defforts colossaux et de nuits blanches passes travailler, au moment de la remise de ses rsultats un client, un responsable de service, des utilisateurs, un grand chef bienaim : Ce nest pas ce que je voulais a ne sert rien Comment je fais a? Ce nest pas le bon rsultat! Je vous avais dit que je voulais a! Au nal, des rsultats ou des produits partiellement exploits, jamais utiliss ou surqualis et extrmement coteux, une quipe frustre et dmotive, un client pas content Et tout cela pourquoi? Parce que le rsultat ou le produit ne correspond pas au besoin de votre client! Mais, est-ce si vident, si simple que cela? Dans ma vie de consultante, ce que je vis au quotidien, ce sont de nombreux recadrages et beaucoup de temps clarier les attentes et prciser le contenu non exprim de phrases telles que : vous voyez ce que je veux dire, faites- moi cela, tape essentielle lorigine de tout dveloppement, lexpression et lanalyse du besoin nest pas une mince affaire! Surtout quune bonne analyse des besoins focalise les efforts venir et sert de boussole pour russir nos projets, matrialiser nos ides et raliser nos rves.

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VIII

Analyse des besoins

Trs pragmatique, cet ouvrage apporte un l rouge mthodologique, des billes, des conseils, des outils et montre quels cueils viter, pour que cette tape incontournable ne se fasse plus dans la douleur! Bref, enn, une mthode structure accompagne doutils pratiques et simples utiliser! Marie-France Phu Consultante en Gestion de projet et Organisation au sein du groupe GERESO-EFii

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Sommaire

Avant-propos ................................................................................ Remerciements ............................................................................. Prface ........................................................................................... Introduction Quelques notions de base indispensables .....

IV VI VII XI

CHAPITRE 1 10 tapes pour analyser le besoin .............................


1. Cadrer ltude ......................................................................... 2. Analyser lexistant interne .................................................... 3. Faire le benchmark interne et externe .................................. 4. Modliser lexistant ................................................................ 5. Faire valider lexistant ............................................................ 6. Construire les axes de solutions .......................................... 7. Choisir un axe de solution .................................................... 8. Modliser la solution choisie ................................................ 9. Faire valider les modlisations ............................................. 10. Construire le document final ................................................

1 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49

CHAPITRE 2 25 Outils danalyse ...........................................................


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53 57 61 65

1. Note de cadrage ...................................................................... 2. Rpartition des rles et des tches ..................................... 3. Entretien ...................................................................................

Analyse des besoins

4. Modle du poste de travail .................................................... 5. QQOQCPC .............................................................................. 6. Fiche dauto pointage ............................................................ 7. Questionnaire ......................................................................... 8. Feuille danalyse ..................................................................... 9. Tableau de rpartition des tches ou des fonctions ......... 10. Graphe denvironnement....................................................... 11. Diagramme FAST .................................................................. 12. Tableau des critres ..............................................................

69 73 77 79 83 87 91 95 97

13. Organigramme ........................................................................ 101 14. Tableau des critiques ............................................................ 107 15. Tableau crois des fonctions ............................................... 111 16. Groupe de travail .................................................................... 115 17. Diagramme dIshikawa .......................................................... 119 18. Tableau des solutions ........................................................... 123 19. Matrice multicritre ................................................................ 125 20. Runion de dcision .............................................................. 129 21. Plan daction ........................................................................... 133 22. Brainstorming ......................................................................... 137 23. Bote ides ............................................................................ 141 24. DAZIBAO ............................................................................... 145 25. Diagramme de Pareto ............................................................ 149

Conclusion .................................................................................... 189

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CHAPITRE 3 25 Documents prts lemploi et conseils dutilisation ................................................. 153

Introduction Quelques notions de base indispensables


MODE DEMPLOI
Lintroduction va permettre ceux qui dbutent en analyse du besoin dapprhender le vocabulaire de base. Ce vocabulaire leur permettra de mieux comprendre les chapitres suivants et de mettre en uvre au mieux la mthode.

DESCRIPTION DTAILLE DU CHAPITRE


Vous trouverez dans cette introduction les dnitions et les concepts touchant aux thmes suivants : La notion de client interne et la notion de client externe, la notion dutilisateur. La notion de besoin. La notion de produit ou de service pour couvrir le besoin. La notion de fonction. Lanalyse du besoin dans le droulement dun projet. La notion de valeur et de qualit. Les acteurs qui participent lanalyse du besoin.

POINTS IMPORTANTS
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Lanalyse du besoin nest pas complexe comprendre, elle fait appel au bon sens, toutefois sa mise en uvre repose sur un enchanement quil faut respecter si on veut aboutir un rsultat satisfaisant et comprhensible par tous.

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Analyse des besoins

Il est ncessaire de bien comprendre le vocabulaire employ an de pouvoir lexpliquer ceux qui vont participer cette analyse. Analyser un besoin cest devenir un traducteur, cette traduction doit tre la plus dle possible an que celui qui va couvrir le besoin y rponde prcisment. Le besoin est ensuite dcrit dans un document nal qui peut tre appel cahier des charges client ou cahier des charges utilisateur. Si on prend lexemple de cette notion gnrale de cahier des charges, derrire ces mots plusieurs signications peuvent tre comprises : Expression du besoin dun client ou dun utilisateur. Description dun produit ou dun service couvrant le besoin. Description des composants techniques dun produit ou dun service. Conditions de ralisation dun produit ou dun service (contraintes, maintenance). lments du projet de ralisation dun produit ou dun service (planning, budget). Finalement ce nest pas si simple Dans ce livre nous allons nous centrer sur le cahier des charges client ou utilisateur, celui qui est nalement le dpart du projet, celui qui va constituer le fondement de toute ralisation. Cest une Lapalissade de dire que si le besoin est mal compris, il sera mal couvert! Encore faut-il tre capable danalyser de manire exhaustive le besoin!

QUELQUES QUESTIONS
Avant daborder laspect mthodologique (chapitre 1) il est ncessaire de dnir les concepts de base. Quelques questions vont nous permettre de poser ces bases : Quest-ce quun client-utilisateur? Quest-ce quun besoin, une fonction, un produit un service? Quest-ce quune fonction dusage et une fonction destime? quelle place lanalyse du besoin se situe-elle dans un projet?

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Introduction Quelques notions de base indispensables

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Pourquoi est-il si difcile de couvrir un besoin? Quappelle-t-on la valeur dun produit ou dun service? Quest-ce que la qualit dun produit ou dun service? Qui participe lanalyse du besoin?

Quest-ce quun client-utilisateur?


Cest celui qui va faire usage du produit ou du service. On parle dutilisateur nal. Ce client peut tre interne ou externe. Il est interne lorsque lon fabrique quelque chose en interne la destination dun autre acteur de la mme entreprise. Lorsque le client est interne le produit ou service est plus rarement refactur. Le client-utilisateur est la personne la mieux place pour exprimer son besoin, toutefois elle aura tendance raisonner solution plutt que besoin. Ainsi elle dira je veux une voiture plutt que je souhaite me dplacer dun point A un point B dans telle condition de confort. Lorsque les clients-utilisateurs sont nombreux on peut faire appel des reprsentants qui vont parler pour leurs pairs. Cest le cas lorsque lon mne une enqute de satisfaction auprs dun chantillon que lon espre reprsentatif ou lorsque dans lentreprise on nomme des reprsentants des utilisateurs dans un projet informatique par exemple. Le choix de ces reprsentants est primordial bien sr car il conditionne que le besoin soit bien le besoin de la majorit.

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Utilisateurs

Reprsentant des utilisateurs

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Analyse des besoins

Quest-ce quun besoin, une fonction, un produit ou un service?


Le besoin cest ce qui est exprim ou non exprim par lutilisateur et qui lui permet de raliser un certain nombre dactions ou tches. Une partie du besoin peut ne pas tre exprime par lutilisateur car il le juge implicite. Le besoin peut tre exprim de la manire suivante : je voudrais trouver un moyen facile et rapide pour aller de mon domicile mon travail cest le besoin exprim, mais de manire implicite lutilisateur pense avec toutes les conditions de scurit Ce besoin peut se traduire en fonctions remplir pour lutilisateur : tre transport rapidement tre protg des autres usagers Avoir du confort Les fonctions doivent tre normalement qualies an quil ny ait pas dambigut, en effet la notion de rapidement peut tre trs diffrente dun utilisateur lautre. On va donc dire que la fonction tre transport sera qualie 50 km/h de moyenne sur tout le trajet. Les fonctions sont remplies par des produits ou des services offerts au client-utilisateur. Ainsi si lanalyse du besoin est bien ralise elle laisse un grand champ de possibles pour couvrir le besoin. Je peux par exemple proposer plusieurs produits qui remplissent la fonction se dplacer une moyenne de 50 km/h, la voiture, le tramway, le scooter, le bus, etc. Si le besoin a bien t analys, lensemble des fonctions sera list, et les produits proposs couvriront le besoin.

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Introduction Quelques notions de base indispensables

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Les fonctions couvrent le besoin

Les produits remplissent les fonctions

Aller au travail rapidement

Se dplacer 50 km/h minimum

Besoin

Fonctions

Produits

Quest ce quune fonction dusage et une fonction destime?


Lensemble des fonctions dun produit comporte des fonctions dusage et des fonctions destime. Ainsi le cot total dun produit est la somme des cots ncessaires pour remplir les fonctions dusage et pour remplir les fonctions destime La rpartition de ces cots est trs diffrente suivant les produits. Les produits dutilisation et de consommation courante privilgient la fonction dusage, ainsi dans un paquet de lessive cest gnralement lusage (laver le linge) qui prime. Cependant lestime nest jamais totalement ignore, ainsi on mettra dans la lessive des petites paillettes bleues pour indiquer quil y a des agents actifs, la couleur, une grosse partie de la prsentation et du packaging remplissent des fonctions destime. Prenons le cas dune montre, sa fonction dusage principale est de donner lheure, pour remplir cette fonction vous pouvez acheter une Swatch (encore quil existe une certaine estime porter une Swatch!) ou acheter une Rolex qui elle aussi donnera lheure aussi bien que la Swatch.
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Analyse des besoins

quelle place lanalyse du besoin se situe-elle dans un projet?


Lorsquon veut raliser quelque chose, un produit ou service, on devrait respecter un certain nombre dtapes : 1. Ltude pralable. 2. Lanalyse dtaille du besoin. 3. Lanalyse fonctionnelle. 4. Lanalyse technique. 5. La ralisation. 6. Les tests. 7. La mise en production. Ces tapes sont ralises par 2 grands types dacteurs, les acteurs qui sont du ct utilisation, les acteurs qui sont du ct ralisation, on parle dans certains projets de matrise douvrage et de matrise duvre. La rpartition des rles entre ces acteurs est essentielle car elle dtermine la russite dun projet. Prenons un exemple et regardons quoi correspond chacune des tapes du processus :

EXEMPLE
Une socit X vient de construire un deuxime site de production 1 km du premier site. Elle doit donc transporter entre ces 2 sites ses personnels et certains matriels. Elle doit donc tudier les diffrentes possibilits pour remplir ce besoin. Droulons maintenant toutes les tapes du projet en dnissant chacune des tapes et en lillustrant par lexemple.

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Introduction Quelques notions de base indispensables

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LTUDE PRALABLE
Elle consiste dgrossir le besoin exprim, le formaliser de manire synthtique de faon ce que chacun sache ce que sont le sujet de ltude et son primtre. On peut aussi raliser dans cette tude pralable faire un tour dhorizon des solutions pour remplir le besoin. Ces solutions peuvent tre les solutions du march, ou des solutions spciques apportes par un prestataire externe et interne. Cette tude permettra dcarter a priori soit des solutions en dcalage avec le besoin gnral, soit des solutions qui ne correspondent pas aux contraintes de lentreprise en matire de planning, de budget, de scurit

EXEMPLE
Dans ltude pralable notre socit X va organiser une ou deux runions avec les responsables des sites de production pour savoir quels sont leurs besoins gnraux. On va ainsi dire quil faut pouvoir transporter jusqu 5 personnes la fois avec 100 kg de matriel environ, que le transport ne doit pas dpasser 10 minutes porte porte, que ltude ne doit pas prendre en compte le chargement et le dchargement du matriel On tudiera de manire synthtique par exemple les solutions suivantes : Des fourgonnettes lectriques. Des fourgonnettes traditionnelles. Un systme de petit train. Un funiculaire. Un tunnel entre les 2 sites. La ralisation dun chariot lectrique sur mesure par un prestataire On dcide de ne concentrer ltude que dans la ralisation sur mesure du chariot lectrique car les autres solutions ne sont pas satisfaisantes en matire de contraintes ou de besoins.

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Le rsultat de cette tape est un document dtude pralable.

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Analyse des besoins

LANALYSE DTAILLE DU BESOIN


Elle consiste dnir de manire prcise et exhaustive le besoin. Cette tude consistera mettre en uvre un certain nombre doutils danalyse qui permettront de modliser le besoin et de le rendre comprhensible par ceux qui vont le couvrir. Le document rsultant de ltude est rdig dans un langage comprhensible par celui qui a exprim le besoin, an quil puisse valider que cette expression traduise bien les besoins initiaux.

EXEMPLE
Dans ltude dtaille du besoin de notre exemple on va dcrire prcisment par exemple le type de matriel transport, le nombre de dplacements effectus dans la journe, le nombre de personnes devant tre transportes par heure, par jour. On pourra aussi dcrire les conditions de scurit. On fera aussi par exemple les plans des sites et du dplacement entre les sites.

Le rsultat de cette tape est un document dtude dtaill du besoin.

LANALYSE FONCTIONNELLE
Elle consiste dnir les fonctions que le produit ou service devra remplir. Chacune des fonctions doit tre qualie par un niveau de performance. Les fonctions seront hirarchises entre elles an de prparer dventuels arbitrages si on ne peut pas techniquement ou nancirement raliser toutes les fonctions. Cette analyse fonctionnelle est un travail conjoint entre les futurs utilisateurs ou leurs reprsentants et ceux qui vont concevoir le produit ou service. En effet la dnition de certaines fonctions peut demander des connaissances techniques.

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EXEMPLE
Dans lanalyse fonctionnelle de notre exemple on va dcrire dans la scurit la fonction de xation des matriels transports. On va ainsi dire que les matriels sont fragiles, (on dterminera prcisment ce quest la notion de fragile) et on dira quils doivent tre protgs et rester intacts mme sil y a un choc 5 km/h.

Le rsultat de cette tape est un document danalyse fonctionnelle.

LANALYSE TECHNIQUE
Elle consiste choisir ou concevoir des solutions techniques qui vont remplir les diffrentes fonctions et assurer leur niveau de performance. Ce travail est ralis par les techniciens du sujet qui vont dcrire les solutions techniques de manire dtaille.

EXEMPLE
Dans lanalyse technique de notre exemple on va dire que pour la xation des matriels on va utiliser des sangles de 4 cm de large en nylon avec des systmes de cliquets, que les matriels seront placs dans des coffres en aluminium rembourrs de 10 cm de mousse haute densit.

Le rsultat de cette tape est un document danalyse technique.

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LA RALISATION
Elle consiste fabriquer, acheter, paramtrer la solution technique choisie dans le document danalyse technique.

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Analyse des besoins

Cette tape est ralise par les techniciens qui vont aussi tester sur le plan technique la solution pour savoir si elle fonctionne bien (pannes, maintenance, etc.).

EXEMPLE
Les chariots vont tre fabriqus conformment aux spcications techniques dcrites dans le document danalyse technique. Ceux qui vont les fabriquer vont les tester dans leurs ateliers an de vrier quils fonctionnent correctement et que tous les lments techniques sont ables.

Le rsultat de cette tape est le produit ou le service.

LES TESTS
Il faut maintenant que le client-utilisateur vrie si le produit-service est conforme ses exigences et remplit son besoin. Pour ce faire il va dnir des scnarios de tests qui vont permettre de mettre en uvre le produitservice et vrier sa conformit avec ce qui a t dcrit dans lanalyse dtaille du besoin. Cette tape doit tre ralise par les futurs utilisateurs ou leurs reprsentants, ce sont eux qui dnissent les scnarios et pas le concepteur et le technicien.

EXEMPLE
5 chariots vont tre prlevs et vont tre tests avec 10 utilisateurs pendant 2 semaines. Toutes les conditions de transport ont t reproduites, seul ou avec plusieurs personnes transportes, avec ou sans matriel.
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Le rsultat de cette tape est un procs-verbal de conformit (appel parfois pv de recette).

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LA MISE EN PRODUCTION
Cette tape consiste mettre en service ou (en vente) les produits ou services raliss. Cependant ces produits-services nouveaux vont rester sous surveillance pendant une dure donne dnie au dpart du projet en fonction des enjeux, des cots Si cest un produit manufactur vendu des clients externes cette priode peut tre assortie dune priode de garantie. Dans cette phase une partie de lquipe technique qui a fabriqu le produitservice reste mobilise an dintervenir le plus rapidement possible, on parle de mise en production sous contrle.

EXEMPLE
Les 40 chariots fabriqus sont mis en service pour effectuer les trajets. Une personne dtache par le fabricant passera une fois par semaine pendant 3 mois pour contrler le bon fonctionnement des chariots, relever les remarques des utilisateurs et corriger techniquement certains dysfonctionnements.

Le rsultat de cette tape est un procs-verbal de n de projet. Les techniques danalyse du besoin sappliquent partiellement ou totalement dans les trois premires phases dun projet. Elles sappliquent de manire exhaustive dans la deuxime phase.

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Analyse des besoins

Utilisateurs

Techniciens

1 tude pralable 2 tude dtaille du besoin 3 tude fonctionnelle Techniques d'analyse du besoin 4 Analyse technique 5 Ralisation 6 Tests 7 Mise en production

On voit bien dans ce schma que les tapes qui impliquent une analyse de besoin sont les fondations du systme. Si elles ne sont pas correctement droules, cest tout ldice qui scroule. 30 % des produits-services ne rpondent pas du tout aux besoins. 30 % des produits-services rpondent partiellement aux besoins. 30 % des produits-services rpondent totalement aux besoins.

Pourquoi est-il si difcile de couvrir un besoin?


La rponse est nalement assez simple : parce quil est difcile de traduire ce besoin de manire concrte, factuelle et dle. La chane de traduction du besoin peut tre extrmement complexe car elle peut comporter des interfaces multiples. Imaginons que nous devions traduire le besoin de consommateurs (nombreux) pour leur fournir un produit. Les tapes vont tre les suivantes : 1. Slectionner un chantillon reprsentatif de clients du besoin. 2. Recueillir leurs besoins.

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Introduction Quelques notions de base indispensables

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3. Traduire leurs besoins dans un document. 4. Comprendre le besoin pour le traduire en solutions fonctionnelles. 5. Transformer les attentes fonctionnelles en solutions techniques. 6. Fabriquer les solutions techniques pour obtenir le produit nal. 7. Vendre le produit. Chacune des tapes prsente un risque derreur : 1. Lchantillon de clients nest pas le bon. 2. Les besoins sont mal ou partiellement recueillis. 3. Le document est mal rdig et les besoins sont mal traduits ou modliss. 4. Le besoin est mal compris et il y a des fonctions manquantes. 5. Les fonctions sont mal dcrites et les solutions techniques ne remplissent pas ces mmes fonctions. 6. La fabrication du produit ne respecte pas la description technique. 7. Le produit est conforme mais il est mal vendu auprs des utilisateurs-clients. Le chemin est long et difcile entre lexpression et la ralisation, le manque de rigueur et la libre interprtation des uns et des autres conduisent parfois un dcalage important entre le besoin rel et la rponse apporte.

1
Recueille le besoin

2
Traduit le besoin

Expriment le besoin

Adquation besoin-produit ??? Transforme en fonctions


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4
Cherche des solutions techniques

6
Vend le produit Fabrique le produit

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Analyse des besoins

Quappelle-t-on la valeur et qualit dun produit ou dun service?


La valeur dun produit est le rapport entre les fonctions qui sont remplies par un produit et le cot de ce produit. Ainsi un produit de grande valeur sera celui qui remplit le plus de fonctions possibles moindre cot. Ce raisonnement vient de la dmarche danalyse de la valeur. Cette dmarche apporte beaucoup lanalyse du besoin car elle permet de faire un arbitrage entre les fonctions dun produit. Aujourdhui les produits remplissent de plus en plus de fonctions sans ncessairement apporter de valeur. Par exemple si vous avez achet un tlphone portable qui a les fonctions dagenda et dappareil photo, et que vous lutilisez uniquement pour tlphoner, vous diminuez la valeur du produit que vous utilisez dans la mesure o vous avez pay des fonctions inutiles pour vous. On augmentera donc la valeur si on ajoute des fonctions utiles sans augmenter le cot. La notion de qualit est directement lie la satisfaction du besoin. En effet si un produit remplit toutes les fonctions utiles son utilisateur on dira quil est satisfaisant sur le plan de la qualit. Si le produit comporte plus de fonctions que lutilisateur nen a besoin on est en sur-qualit, et si le produit a moins de fonctions que ce que lutilisateur attend on est en sousqualit; la sur-qualit et la sous-qualit sont de la Non-Qualit.
Fo n
ts
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Fo n

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Co

cti

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on

ts

on

Qualit et Valeur

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Introduction Quelques notions de base indispensables

XXV

Quels sont les acteurs de lanalyse du besoin?


Les acteurs possibles sont les suivants : 1. Les utilisateurs ou clients du produit ou service. 2. Les reprsentants des clients ou utilisateurs. 3. Lanalyste. 4. Lanimateur. 5. Lexpert fonctionnel. 6. Lexpert technique. 7. Le rdacteur. 8. Le dcideur.
1. Les utilisateurs

Ceux qui vont faire usage du rsultat de ltude aprs fabrication (produit ou service). Ils peuvent participer ltude sils sont directement interrogs sur leurs besoins.
2. Le reprsentant des utilisateurs

Gnralement nomm par ses pairs, il va se charger de transmettre le besoin des utilisateurs naux. On veillera ce quil soit lui-mme utilisateur du rsultat an de limiter les interprtations sur les rels besoins.
3. Lanalyste

Personne charge de mettre en uvre le recueil du besoin travers diffrentes techniques (enqutes, interviews, entretiens, observations).
4. Lanimateur

Il va organiser les groupes de travail et les animer. Ainsi on peut lui demander danimer une sance de crativit. Ce rle peut tre rempli par lanalyste.
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5. Lexpert fonctionnel

Cest celui qui va, partir du besoin, le traduire en fonctions remplir. Ce rle peut aussi tre rempli par lanalyste.

XXVI

Analyse des besoins

6. Lexpert technique

Il est lexpert des solutions techniques, de la construction du produit ou du service. Il intervient peu dans lanalyse du besoin dans la mesure o un besoin devrait tre exprim en dehors de toutes contraintes techniques. Cependant dans certains projets il peut intervenir (dans la phase dtude pralable par exemple) an de canaliser les besoins an que certaines fonctions qui ne peuvent pas tre remplies puissent tre rapidement cartes de lanalyse.
7. Le rdacteur

Cest celui qui va rdiger le cahier des charges danalyse du besoin et le faire valider aux utilisateurs ou aux reprsentants des utilisateurs. Ce rle peut tre tenu par lanalyste.
8. Le dcideur

Dans certaines phases de lanalyse du besoin et notamment au moment des propositions de solutions, le dcideur va effectuer des arbitrages et dcider des solutions retenir. Ses choix sappuient gnralement sur des critres budgtaires et temporels. La multiplication des acteurs dans lanalyse du besoin donne plus de recul chacun et permet de meilleurs arbitrages. Cependant les erreurs dinterprtation sont gnralement plus nombreuses. Lquipe peut tre rduite aux utilisateurs, lanalyste et le dcideur, il est alors plus facile de communiquer mais ltude sera moins ouverte, moins complte et srement plus oriente.

QUELS SONT LES APPORTS DUNE MTHODE ?


Une mthode offre un certain nombre dapports savoir : 1. Un langage commun aux acteurs qui lutilisent. 2. Une garantie de reproductibilit de la faon de faire. 3. La limitation des oublis. 4. Un l rouge et un garde-fou pour celui qui lutilise.

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Introduction Quelques notions de base indispensables

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Les utilisateurs Expriment le besoin Utilisent le produit Le reprsentant Sexprime au nom des utilisateurs des utilisateurs Est lui-mme utilisateur Lanalyste Recueille le besoin Formalise le besoin Fait valider la formalisation Anime les groupes de travail Fait merger les ides Fdre les acteurs de ltude Traduit le besoin en fonctions Aide qualifier les fonctions Modlise les fonctions Aide faire des arbitrages techniques Conseille sur les techniques possibles Rdige le cahier des charges Fait valider le cahier des charges Choisit parmi les solutions Fait des arbitrages entre les acteurs

Comptents Pragmatiques Impartial Reconnu Mticuleux Exhaustif Ouvert Communicant Distanci Concret

Lanimateur

Lexpert fonctionnel Lexpert technique

Ouvert Pragmatique Exigeant Pugnace Leader Objectif

Le rdacteur

Le dcideur

Ltude des besoins est une dmarche trs analytique, en consquence le moindre oubli peut avoir des consquences importantes sur le rsultat nal. La mthode accompagne doutils va nous permettre non seulement de dcortiquer le besoin, exprimer mais aussi de transformer une expression qui est orale au dpart en crit et en modlisation. La modlisation apporte par les outils va permettre non seulement la validation par ceux qui ont exprim le besoin, mais aussi la communication dautres acteurs et notamment ceux qui le ralisent. On sefforcera au maximum donc de traduire les besoins sous la forme de tableaux, schmas, dessins, plans, modlisations La modlisation apporte non seulement un gain en communication mais aussi en temps. Aujourdhui les acteurs nont plus le temps de lire (ou ne prennent pas le temps de le faire), il faut donc leur donner un accs linformation rapide et efcace.

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Analyse des besoins

Voil mon besoin 1

2 4

Un schma vaut mille mots !!!!

retenir Les 10 points


1. Lanalyse du besoin consiste traduire ce quexprime lutilisateur dans un document qui permettra la ralisation dun produit ou service qui satisfera le besoin. 2. Le besoin est exprim sous la forme de fonctions remplir, les fonctions sont qualies, le produit nal devra donc remplir les fonctions et les performances associes. 3. Lanalyse du besoin est insre dans un processus global qui se droule en 7 tapes qui vont de ltude pralable la mise en production. 4. Les techniques danalyse du besoin sappliquent dans les trois premires tapes, ltude pralable, ltude dtaille, lanalyse fonctionnelle. 5. Lanalyse du besoin constitue les fondations de la construction dun produit ou dun service, il faut donc y consacrer le temps et le budget ncessaire. 6. Lacteur principal de lanalyse du besoin est lanalyse qui doit faire preuve dobjectivit, de pragmatisme et qui doit avant tout tre exhaustif dans sa manire de procder. 7. Il faut toujours privilgier les reprsentations graphiques quand cest possible, de moins en moins de personnes prennent le temps de lire. 8. Un bon produit ou un bon service sont de qualit (ils rpondent tout le besoin) et ont une grande valeur ( moindre cot). 9. Lappui dune mthode pour analyser le besoin est absolument ncessaire cela permet surtout de ne rien oublier. 10. Le besoin exprim et rdig dans un cahier des charges doit tre valid par lutilisateur nal.

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Chapitre 1 10 TAPES POUR ANALYSER LE BESOIN


MODE DEMPLOI
Ce chapitre est destin ceux qui dbutent en analyse du besoin. Il permet une approche mthodologique progressive et simple de lanalyse du besoin. Lintroduction vous a permis daborder le vocabulaire qui sera utilis tout au long du chapitre.

DESCRIPTION DTAILLE DU CHAPITRE


Vous trouverez dans ce chapitre : Une prsentation dtaille de la mthode et de son architecture. Une prsentation des 10 ches de la mthode. Une liste des outils qui peuvent tre utiliss chacune des tapes de la mthode. Un schma gnral qui montre la dmarche mthodologique travers la mise en uvre des documents. Une explication du fonctionnement de la mthode. Pour chaque che mthodologique vous trouverez : Une prsentation gnrale de la che avec les acteurs, les actions entreprendre, les documents mis en uvre, les remarques importantes. Le dtail des actions entreprendre avec des conseils. Les 10 points retenir.
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Analyse des besoins

POINTS IMPORTANTS
Ce chapitre ncessite un peu plus dinvestissement temps que les autres dans la mesure o il ncessite une lecture approfondie de chaque che. Il ne faut pas ncessairement chercher ds la premire analyse mettre en uvre toutes ces techniques au risque de vous dcourager. La mise en uvre peut tre progressive dune analyse sur lautre en vous xant des objectifs de progression ralistes. Ce quil faut retenir : Il faut respecter toutes les tapes, avoir parfois une approche un peu scolaire qui permet de ne rien oublier, un petit oubli dans lanalyse peut engendrer de nombreux dysfonctionnements dans la ralisation nale et donc dans la couverture du besoin.

PRSENTATION DE LA MTHODE
La mthode est constitue de 3 lments : Des phases. Des ches. Des outils.

LES PHASES
La mthode contient 3 phases. Une phase contient un certain nombre de ches, elle correspond une grande tape de la dmarche danalyse. Les phases de la mthode sont : 1. Analyser. 2. Rechercher. 3. Modliser.

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10 tapes pour analyser le besoin

La mthode ARM

la solution des solutions des solutions des solutions

lexistant

Analyser 1

Rechercher 2

Modliser Temps 3

La phase analyser constitue le socle de la mthode, elle va nous donner toutes les bases des usages courants des utilisateurs. Elle repose sur une tude exhaustive et mticuleuse des produits et services existants ainsi que de leurs usages. La russite de cette phase repose sur la capacit de ceux qui vont analyser le besoin lextraire et le traduire dans un langage comprhensible. La phase rechercher est normalement la plus crative, elle permet la fois de faire merger toutes les ides possibles mais aussi de replacer ces ides dans le champ de contraintes (temporelles et nancires). Cette phase se traduit gnralement par un compte rendu ou un relev de dcisions sur les orientations ou solutions choisies. La phase modliser est laboutissement de ltude. Elle consiste dessiner en dtail la solution choisie, la faire valider et la traduire dans un document nal qui va servir de support celui qui va couvrir le besoin (au sens fabriquer le produit et service qui va rpondre au besoin).

PRINCIPE GNRAL DE RFLEXION


La mthode sappuie sur une dmarche de down-top-down. En effet on part de lexistant, des produits ou services approchants de ce que lon veut raliser, cette analyse pouvant aussi sappuyer sur des benchmark, puis on modlise lexistant an de chercher les avantages et les inconvnients de cet existant, cest le Down. Ensuite on effectue des arbitrages entre les possibilits de cration, dajout de nouvelles fonctions, on introduit dans cette phase des notions de cot et

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de temps an de permettre au dcideur de donner des orientations au nouveau produit ou service, cest le Top. Il faut ensuite construire la nouvelle solution en fonction des orientations donnes dans la phase top. On dnit les nouvelles fonctions et les nouvelles solutions, on redescend vers le dtail, cest nouveau le down.
Concept Top

R A M

Moyens

Down Existant

Down Futur

Tps

LES FICHES
La mthode contient 10 ches. Ces ches permettent au chef de projet davoir une check-list des actions entreprendre chaque tape de la vie du projet. La mthode sarticule sur la dmarche down-top-down, les ches permettent de drouler la mthode.
5
Faire valider existant

6
Construire axes de solutions

4 3

Modliser existant

7
Choisir axe de solution Modliser solution choisie

8 9 10

Faire benchmark interne externe

2 1
Analyser existant interne

Cadrer tude

Construire document final

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ARM

Faire valider modlisations

10 tapes pour analyser le besoin

Les ches de la phase analyser sont : 1. Cadrer ltude. 2. Analyser lexistant interne. 3. Faire un benchmark interne-externe. 4. Modliser lexistant. 5. Faire valider lexistant. Les ches de la phase rechercher sont : 6. Construire des axes de solutions. 7. Choisir un axe de solution. Les ches de la phase modliser sont : 8. Modliser en dtail la solution choisie. 9. Faire valider les modlisations. 10.Construire le document nal. La mthode permet de raliser 3 grands livrables ou documents qui sont : 1. Le rsultat de la phase danalyse qui se traduit par un document de synthse contenant toutes les modlisations de ce qui a t analys. 2. Un document dterminant les axes de solutions, il contient galement un procs-verbal avec le choix du dcideur concernant les orientations. 3. Le document nal qui constitue le cahier des charges danalyse du besoin, qui contient la description dtaille de la solution choisie. Ces documents interviennent des tapes clefs du processus, ces tapes peuvent donner lieu des bilans intermdiaires. Si le projet est extrmement important en terme de taille (plusieurs mois hommes), la mthode pourra tre dcompose en lots (lots de travaux) avec un lot Existant, un lot Choix et orientations et un lot Solutions dtailles.

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Analyse des besoins

La mthode et ses fiches Phase 2 : Rechercher Phase 3 : Modliser Phase 1 : Analyser


1. Cadrer ltude 2. Analyser lexistant interne 3. Faire un benchmark interne-externe 4. Modliser lexistant 5. Faire valider lexistant 8. Modliser en dtail la solution choisie

6. Construire des axes de solutions

9. Faire valider les modlisations 10. Construire le document final

7. Choisir un axe de solution

Modles de lexistant

Solution choisie

Cahier des charges

PRSENTATION SYNTHTIQUE DES FICHES


La che 1 Cadrer ltude Cette che permet de dnir le primtre de ltude, ses objectifs ainsi que les acteurs qui vont y participer. Cest videmment la base de toute la mthode car elle permet de mettre en mode projet ltude qui va tre ralise. La che 2 Analyser lexistant interne Cette che permet de recenser sur le primtre analys les solutions existantes et les tudier. Cest ltape la plus longue de la mthode, elle fait appel de nombreux outils. Dune manire gnrale elle est souvent nglige par faute de temps, alors que linvestissement temps est extrmement rentable notamment pour la recherche de solutions. Cest aussi dans cette che que vont tre recueillies les critiques de lexistant (points forts et points faibles). La che 3 Faire un benchmark interne-externe Cette che permet dlargir le champ danalyse de lexistant en analysant de manire plus macro que dans la che prcdente les solutions choisies pour remplir les mmes fonctions hors primtre mais dans un mme envi Groupe Eyrolles

10 tapes pour analyser le besoin

ronnement, mais aussi hors primtre dans un environnement diffrent. Cette analyse alimentera aussi les points forts et points faibles de lexistant. La che 4 Modliser lexistant Cette che consiste dessiner, schmatiser, expliquer ce qui a t observ dans lanalyse de lexistant. Le principal objectif de cette modlisation est de permettre la communication et la validation. La che 5 Faire valider lexistant partir des modlisations ralises on va demander ceux qui ont t sollicits pendant lanalyse de lexistant de valider ce qui a t modlis. Cela permet de partir sur des bases solides, de voir ce qui est utile ou ce qui ne lest pas dans lexistant. Cest aussi la che partir de laquelle vont tre synthtises les critiques de lexistant. La che 6 Construire des axes de solutions Dans cette che vont tre ralises les recherches de solutions. Cest ce moment quun certain nombre de groupes de travail vont tre organiss an dexplorer les pistes damlioration, de cration de solutions. Cela permettra de proposer plusieurs axes fonctionnels ou et techniques en essayant ce niveau de couvrir un spectre le plus large possible. La che 7 Choisir un axe de solution Cette che va permettre de dnir les grandes orientations prendre pour la conception. Elle va bien sr tre ralise sur la base de choix fonctionnels et techniques mais aussi sur des critres budgtaires et temporels. la n de cette tape un procs-verbal va tre rdig, il comporte les choix et la signature du dcideur. La che 8 Modliser en dtail la solution choisie partir des orientations choisies par le dcideur la nouvelle solution va tre dcrite par des modlisations. Le niveau de dtail devra tre aussi important que les modles qui ont t utiliss dans la phase danalyse de lexistant.

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La che 9 Faire valider les modlisations La solution qui a t modlise va tre valide par les utilisateurs, par le dcideur mais aussi par les experts fonctionnels et techniques an quils puissent vrier la faisabilit de ce qui est dcrit. L encore certains arbitrages peuvent tre effectus par le dcideur. La che 10 Construire le document nal Ce travail de rdaction est trs lourd en terme de charge de travail. Il sera dautant plus important que la ralisation du produit ou service dcrit sera externalise. Cest un travail rdactionnel essentiel qui demande de la minutie et de la persvrance. Lassemblage du document nal avec ses annexes constituera le cahier des charges qui va servir lanalyse technique, puis la fabrication.

LE DOCUMENT FINAL
Le cahier des charges nal est la rsultante de toutes les tapes, il comprend 10 parties qui correspondent chacune une che mthodologique. Les 10 points qui constituent le plan du document sont les suivants : 1. Prsentation du projet et des objectifs 2. Description et critiques de lexistant interne 3. Description et critique de lexistant externe 4. Modlisations de lexistant 5. Synthse des points forts et des points faibles et validation de lexistant 6. Propositions et axes de solutions 7. Orientations du projet et des solutions 8. Modlisations de la solution choisie 9. Contraintes fonctionnelles et techniques 10.Annexes au document Un modle de document est propos dans la mthode, ce document et sa prsentation seront dtaills dans la conclusion de ce livre.

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10 tapes pour analyser le besoin

LES OUTILS
La mthode et les ches sappuient sur la mise en uvre dune bote outils. Les outils peuvent tre utiliss dans plusieurs ches la fois. La mise en uvre des outils dpend directement du thme tudi (produit ou service) et de la faon dont on veut traiter le thme. Dans chaque che un certain nombre doutils sont proposs. Les outils sont ensuite dtaills dans le chapitre 2 et le chapitre 3. Dans le chapitre 2 le mode demploi de chaque outil sera donn et dans le chapitre 3 un modle de document associ chaque outil sera propos. Les outils proposs sont : 1. Note de cadrage. 2. Rpartition des rles et des tches. 3. Entretien. 4. Modle du poste de travail. 5. QQOQCPC. 6. Fiche dauto pointage. 7. Questionnaire. 8. Feuille danalyse. 9. Tableau de rpartition des tches ou des fonctions. 10.Graphe denvironnement. 11.Diagramme FAST. 12.Tableau des critres. 13.Organigramme. 14.Tableau des critiques. 15.Tableau crois des fonctions. 16.Groupe de travail. 17.Diagramme dIshikawa. 18.Tableau des solutions. 19.Matrice multicritre. 20.Runion de dcision. 21.Plan daction. 22.Brainstorming.

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Analyse des besoins

23.Bote ides. 24.Dazibao. 25.Diagramme de Pareto. Certains outils sont plus utiles dans le cas dune rexion sur un produit dautres dans le cas dun service ou dun processus. Une ventilation sera donc propose dans chaque che de la mthode.

FONCTIONNEMENT DE LA MTHODE
Les ches de la mthode sont numrotes de manire squentielle, cependant il est vident que sur le terrain certaines ches peuvent tre paralllises an soit de gagner du temps, soit tout simplement car certains lments dune che sont complmentaires dune autre. Une mthode nest donc pas un systme cliquet qui ne permet pas de revenir en arrire. Les parties correspondant lanalyse sont les plus longues raliser, ainsi il nest pas anormal de consacrer 2/3 de la charge de ltude pour faire les 5 premires ches. Le choix de la stratgie down-top-down est certainement le plus long mais assurment le plus sr. Les acteurs participant lanalyse se rpartissent la charge de travail suivant les diffrentes tapes. Lidal tant de se mettre en mode projet, la personne qui ralise lanalyse sera naturellement le chef de projet, sauf si cette analyse est incluse dans un projet plus global dont le chef de projet nest pas un spcialiste de lanalyse fonctionnelle.
Le fonctionnement de la mthode
5 Faire valider existant 4 3 Modliser existant Construire axes de solutions 6 7 8 9 10 Groupe Eyrolles

Choisir axe de solution

activ e

Faire benchmark interne externe 2 Analyser existant interne Cadrer tude

Modliser solution choisie

iche

N Intitul de la fiche

Faire valider modlisations

N f

1 Indicateur davancement de la mthode Construire document final

10 tapes pour analyser le besoin

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FONCTIONNEMENT DU GUIDE
Le guide mthodologique est constitu de 10 ches. Pour chacune des ches vous trouverez un descriptif synthtique rcapitulant : Le ou les acteurs concerns par la che. La liste des outils que vous avez votre disposition pour raliser la che. Les actions entreprendre par celui qui ralise la che. Des remarques qui correspondent aux dysfonctionnements majeurs rencontrs cette tape. Une liste de conseils. La che est ensuite suivie dun descriptif de la mise en uvre des actions entreprendre. La description de chaque action se termine par quelques conseils. La che se termine par une liste de 10 points importants retenir Chaque che aura larchitecture suivante.
Acteurs ralisant cette che

OUTILS DISPONIBLES Pour la conception dun service Pour la conception dun produit

Actions entreprendre

Remarques

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5 Faire valider existant 4 Modliser existant 3 Faire benchmark interne externe 2 Analyser existant interne 1 Cadrer tude Construire axes de solutions

Choisir axe de solution

7 8

Modliser solution choisie 9 Faire valider modlisations Construire document final 10

1 Cadrer tude

Acteurs ralisant cette che

Le dcideur

analyste

OUTILS DISPONIBLES Pour la conception dun service Note de cadrage Rpartition des rles et des tches Pour la conception dun produit Note de cadrage Rpartition des rles et des tches

Actions entreprendre Dnir les objectifs avec le commanditaire du projet. Prciser le primtre de ltude. Faire la liste des personnes participant ltude. Faire le planning dtaill de ltude. Communiquer sur le lancement de ltude. Remarques Mme si le rsultat dune tude est un document il est ncessaire de la mettre dans un rel mode projet an de dterminer des objectifs clairs et de mesurer sa faisabilit.

1 Cadrer ltude
DTAIL DES ACTIONS ENTREPRENDRE
Dnir les objectifs avec le commanditaire du projet
Seul le commanditaire peut prcisment dnir les objectifs de ltude. Cette dnition doit porter sur 3 plans : le rsultat attendu (niveau de prcision du document nal, utilisation du document nal, niveau de prsentation), le temps (calendrier de ltude, jalons intermdiaires), les cots (budget en temps et nancier que lon peut consacrer ltude).
Mettre des indicateurs chiffrs sur chacun des objectifs atteindre. i Indiquer tous ces lments dans la note de cadrage.

Conseils Conseils

Faire plusieurs versions de la note de cadrage si ncessaire. Faire valider la note de cadrage au commanditaire. Ngocier les objectifs inatteignables.

Prciser le primtre de ltude


Le primtre porte sur 2 lments principaux : les personnes qui vont participer ltude, le niveau de profondeur de ltude. Sil sagit de raliser une premire approche du besoin avant de dcider de raliser un cahier des charges dtaill, le nombre de personnes sera rduit et la maille danalyse sera assez grosse. Le primtre est souvent dtermin par le temps qui est imparti ltude et par le budget qui lui est allou.
quil y a un quilibre entre le temps allou, le budget et le primtre soui Vrier hait.
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Si le temps et le budget sont ngociables largissez le primtre, en effet une tude de besoin nest jamais assez exhaustive.

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Analyse des besoins

Faire la liste des personnes participant ltude


ce stade il faut prendre la liste des diffrentes personnes ncessaires (utilisateurs, animateur, analyste, experts et affecter ces responsabilits chacun). En thorie tous les rles doivent tre remplis, certaines personnes (cest souvent le cas dans des petites tudes) peuvent remplir plusieurs rles.
une liste la plus exhaustive possible en se basant sur le primtre dni prci Faire demment.

Conseils Conseils

Travailler sur la base du volontariat plutt que sur celle de la dsignation. Vrier soigneusement la capacit des experts et des reprsentants des utilisateurs, ce sont eux qui peuvent tre les plus contests.

Faire le planning dtaill de ltude


La construction du planning va permettre de rpartir les rles en dtail et dvaluer la charge de travail individuelle et globale. Il faut faire la liste des diffrentes tapes de ltude (tude de lexistant) en se basant sur la dmarche mthodologique globale en 10 tapes et ensuite dcouper ces tapes en tches individuelles en fonction des objectifs.
un premier planning en ne tenant pas compte des contraintes imposes en i Faire matire de date. Ngocier avec le commanditaire les objectifs (rsultats attendus, temps, cots) en fonction du planning obtenu. Faire le calcul de la charge individuelle et vrier si elle est compatible avec les emplois du temps de chacun. Vrier que chacun connaisse le planning global de ltude an de comprendre son droulement global.

Lidal est de construire un plan de communication qui va indiquer toutes les actions de communication qui vont tre faites pendant le projet danalyse.

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Communiquer sur le lancement de ltude

10 tapes pour analyser le besoin

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Les utilisateurs qui vont participer ltude vont tre fortement sollicits, leur mobilisation tout au long du projet nest pas toujours facile obtenir, il faut donc prvoir de les informer priodiquement de lavancement du projet ainsi que du rsultat obtenu.
Faire valider le plan de communication par le commanditaire. i Effectuer des actions de reporting rgulires surtout si ltude se droule sur une

Conseils

dure suprieure 3 mois.

retenir Les 10 points


1. crire les objectifs et les chiffrer le plus prcisment possible. 2. Obtenir un consensus avec le commanditaire sur les objectifs en les ngociant. 3. Dnir le primtre externe et interne de ltude en listant toutes les personnes qui vont participer. 4. Faire attention ne pas sous-estimer le niveau de dtail ncessaire une analyse du besoin. 5. Remplir tous les rles en acceptant que certaines personnes puissent avoir plusieurs rles dans les petites tudes. 6. Ne ngliger aucun rle et impliquer le commanditaire dans toutes les tapes. 7. Dcomposer le projet en tches en essayant dtre le plus dtaill possible. 8. Chiffrer de manire exhaustive la charge de travail en ne ngligeant pas les tches de communication et de coordination. 9. Effectuer un lancement ofciel de ltude en informant tous les acteurs de son dmarrage. 10. Ne pas se relcher dans la communication an de maintenir la motivation.

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5 Faire valider existant 4 Modliser existant 3 Faire benchmark interne externe 2 Analyser existant interne 1 Cadrer tude Construire axes de solutions

Choisir axe de solution

7 8

Modliser solution choisie 9 Faire valider modlisations

2 Analyser lexistant interne


Construire document final

10

Acteurs ralisant cette che

Les utilisateurs

analyste

OUTILS DISPONIBLES Pour la conception dun service Entretien Modle du poste de travail Fiche dauto pointage Questionnaire Feuille danalyse Pour la conception dun produit Entretien Graphe denvironnement Diagramme FAST QQOQCPC Tableau des critiques Actions entreprendre Envoyer un questionnaire prparatoire. Raliser les entretiens. Faire des observations et des mesures qualitatives. Faire des observations et des mesures quantitatives. Raliser des comptes rendus et des synthses. Remarques Cette phase constitue le socle de ltude, cest la plus importante, il faut avoir le souci du dtail, tre pragmatique et concret pour pouvoir ensuite faire des synthses pertinentes.

2 Analyser lexistant interne


DTAIL DES ACTIONS ENTREPRENDRE
Envoyer un questionnaire prparatoire
Le questionnaire prparatoire va permettre celui qui va tre interview de mettre de lordre dans ses ides, de prparer ventuellement un document de synthse et de prparer lentretien. Cela permet doptimiser lentretien, de le rendre plus efcace et de mettre aussi la personne interviewe plus laise car elle connat la teneur de lentretien.
par oral la personne en lui rappelant les objectifs de ltude avant de lui i Prvenir envoyer le questionnaire.

Conseils Conseils

Prciser le niveau de dtail attendu, ventuellement les mises en scne que vous souhaitez. Dterminez prcisment le temps ncessaire et informez la personne interviewe.

Raliser les entretiens


Cest un acte technique difcile car il ncessite de communiquer, de rcolter de linformation et de prendre le plus de notes possibles. La clef de lensemble rside dans la structure que vous allez y mettre, dans le plan de travail mais qui toutefois ne doivent pas tre trop rigides an de laisser la personne sexprimer.
pas oublier que cest un acte de communication et que ce premier contact i Ne donne le ton de toute ltude.
Groupe Eyrolles

Respecter les rgles de fonctionnement de lentretien la lettre an de ne rien oublier. Privilgier dans un premier temps le relationnel lobtention de linformation.

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Analyse des besoins

Faire des observations et des mesures qualitatives


Dans certains cas il est ncessaire de faire des observations simples sans intervention de lutilisateur. Ces observations sont faites par lanalyste qui va simplement prendre des notes en observant le processus ou les actions entreprises.
en amont sur le passage de la personne qui va faire les observations i Communiquer sauf si une stratgie de type client mystre est utilise.

Conseils Conseils

Mettre en appui des observations des moyens vido ou photo an de pouvoir visionner plusieurs fois les observations.

Faire des observations et des mesures quantitatives


Les mesures quantitatives consistent chiffrer des temps, des quantits et des frquences. Ce peut tre par exemple le nombre dutilisation dune machine. Ces mesures peuvent tre effectues en aveugle linsu de lutilisateur pour ne pas perturber le processus, ou en accord avec lutilisateur. Le traitement des donnes se fera avec les outils statistiques adquats.
jamais tirer des conclusions uniquement au vu de rsultats chiffrs, une analyse i Ne quantitative doit tre taye par une analyse qualitative. Noubliez pas de choisir un chantillon reprsentatif an de ne pas altrer les conclusions.

Raliser des comptes rendus et des synthses


Lobjectif des comptes rendus est double, ils permettent aux utilisateurs de valider ce qui a t recueilli ou observ et ils servent aussi la prparation de la modlisation de lexistant. Cest une premire tape de synthse qui permet de croiser les informations recueillies et ainsi de commencer la validation.

Groupe Eyrolles

10 tapes pour analyser le besoin

19

Conseils

pas sous-estimer le temps ncessaire la rdaction des comptes rendus, dans i Ne certains cas il peut tre 2 fois plus important que le temps ncessaire au recueil de linformation. Favoriser une prsentation agrable et claire dans les comptes rendus an de sassurer que ceux qui vont les valider les lisent rellement.

retenir Les 10 points


1. Le questionnaire prparatoire permet de gagner du temps car il aide celui qui va tre interview prparer ses informations et lordonnancement de ces informations. 2. Le questionnaire prparatoire doit tre envoy ni trop tt, ni trop tard, environ 5 jours avant lentretien. 3. Lentretien est lacte de communication le plus important de ltude, cest souvent le premier contact avec les utilisateurs qui vont se forger une opinion quasi dnitive sur ltude. 4. Lentretien doit tre structur et men de manire trs professionnelle mme si la personne interviewe est une relation. 5. Les observations qualitatives permettent de voir un processus ou des actions sans interrompre lutilisateur. 6. Les observations peuvent tre ralises linsu de lutilisateur en sappuyant ventuellement sur des outils vido ou photo. 7. Lutilisation doutils vido ou audio doit rentrer dans un cadre lgal, il faut sassurer auprs dun service juridique quil est bien respect. 8. Les mesures quantitatives ne sont pas sufsantes pour tirer des conclusions. 9. Il faut sappuyer sur les lois statistiques pour traiter les informations quantitatives. 10. Un compte rendu doit tre facile lire et valider.

Groupe Eyrolles

5 Faire valider existant 4 Modliser existant 3 Faire benchmark interne externe 2 Analyser existant interne 1 Cadrer tude Construire axes de solutions

Choisir axe de solution

7 8

Modliser solution choisie 9

3 Faire le benchmark interne externe

Faire valider modlisations Construire document final 10

Acteurs ralisant cette che

analyste

reprsentant des utilisateurs

expert technique

expert fonctionnel

OUTILS DISPONIBLES Pour la conception dun service Questionnaire Tableau de rpartition des tches ou des fonctions Tableau des critiques Pour la conception dun produit Questionnaire Graphe denvironnement Tableau des critiques

Actions entreprendre Dnir plus prcisment les primtres analyser. Mener ltude fonctionnelle. Mener ltude technique. Comparer les rsultats avec ltude interne. Faire une synthse de lexistant externe. Remarques Louverture vers des solutions dans des environnements diffrents permet souvent de trouver des voies simples logiquement empruntes par les autres. Lessentiel est de couvrir le besoin pas dempiler les fonctions.

3 Faire le benchmark interne et externe


DTAIL DES ACTIONS ENTREPRENDRE
Dnir plus prcisment les primtres analyser
Le benchmark va permettre de ne pas rinventer la poudre, nanmoins il cote cher car il ncessite des dplacements vers dautres units de lentreprise ou vers dautres entreprises, il peut mme ncessiter une enqute qui est sous-traite un prestataire. Il faut donc prciser les fonctions sur lesquelles il faut centrer le benchmark.
lensemble des cots ncessaires la ralisation du benchmark an de faire i Chiffrer des arbitrages et supprimer les tudes superues.

Conseils Conseils

Privilgier le benchmark externe qui apporte des clairages plus importants en terme dinnovation et qui de plus apporte une veille concurrentielle. Formaliser par crit les primtres danalyse choisis.

Mener ltude fonctionnelle


Le temps consacr au benchmark est gnralement assez court, il faut donc se centrer sur les fonctions principales ou prioritaires. Dnissez auparavant les fonctions sur lesquelles il faut faire un zoom an doptimiser le temps de ltude.
les outils danalyse (tableaux, schmas, dessins) lavance an doptii Prparer miser le temps danalyse. Prparer les entretiens en envoyant des questionnaires pralables. Faire des check-lists de questions poser.

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Analyse des besoins

Mener ltude technique


Cest lexploration des solutions techniques qui remplissent les fonctions. Cette phase est moins dlicate que ltude fonctionnelle car elle peut tre ralise grce la rcupration de toute la documentation des produits ou services. La documentation est souvent moins prsente pour un service ou un processus.
la documentation technique en la classant au fur et mesure par grande i Rcuprer fonction remplie.

Conseils Conseils

Se faire commenter les solutions techniques sans trop entrer dans le dtail. Au besoin utiliser les moyens vido et photo pour enregistrer les moyens techniques utiliss en vriant au pralable que vous avez toutes les autorisations pour le faire.

Comparer les rsultats avec ltude interne


La comparaison nest pas toujours facile compte tenu du niveau de maillage de lanalyse qui peut tre diffrent (dtaill pour linterne, synthtique pour le benchmark). Toutefois la comparaison donne dj des indicateurs sur les avances ou les retards autant sur le niveau fonctionnel que technique.
un tableau simple comparatif sur le plan fonctionnel et sur le plan techi Construire nique. Consigner les premires conclusions qui vont constituer certaines des pistes explorer dans la phase de recherche de solutions. Prendre lavis des utilisateurs sur les produits et services observs chez la concurrence.

Faire une synthse de lexistant externe


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Il est ncessaire ce stade de consigner les grandes conclusions du benchmark sans toutefois considrer que les solutions fonctionnelles ou techniques observes ailleurs sont celles qui sont bonnes. Plus linnovation doit tre forte, moins il faut considrer que ce qui a t observ constitue des pistes de solutions.

10 tapes pour analyser le besoin

23

Conseils

que le benchmark peut permettre de trouver des nouvelles solutions mais i Penser aussi de comprendre les points forts de lexistant. Ne considrer les solutions observes que comme des hypothses et non pas des buts atteindre.

retenir Les 10 points


1. Ne pas oublier que certaines solutions fonctionnelles ou techniques existent dans dautres services, directions, liales. 2. Centrer le benchmark sur les points faibles de lexistant. 3. Coner ventuellement une partie de cette tude un sous-traitant qui lui dispose dores et dj dtudes. 4. Observer les produits et services des concurrents si possible en situation an de bien visualiser les fonctions remplies. 5. Faire des observations dans des situations qui sont trs diffrentes de ce que lon a observ dans lexistant interne. 6. Utiliser tous les moyens denregistrement (vido, photo) pour gagner du temps dans le recueil des solutions techniques. 7. Rcuprer toutes les documentations techniques et les classer au fur et mesure de lavancement de ltude. 8. Faire un tableau comparatif simple entre linterne et lexterne en dgageant les points forts et les points faibles. 9. Ne pas oublier que ce qui existe ailleurs nest pas forcment meilleur cest lutilisateur-client qui dcide. 10. Faire participer lutilisateur la synthse.

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5 Faire valider existant 4 Modliser existant 3 Faire benchmark interne externe 2 Analyser existant interne 1 Cadrer tude Construire axes de solutions

Choisir axe de solution

7 8

Modliser solution choisie 9 Faire valider modlisations

4 Modliser lexistant
Construire document final

10

Acteurs ralisant cette che

analyste

expert fonctionnel

OUTILS DISPONIBLES Pour la conception dun service Tableau des critres Organigramme fonctionnel Tableau crois des fonctions Diagramme dIshikawa Pour la conception dun produit Tableau des critres Tableau crois des fonctions Diagramme dIshikawa Tout schma ou dessin Actions entreprendre Faire la liste des fonctions existantes. Catgoriser prcisment les fonctions. Classer les fonctions par ordre dimportance. Choisir une modlisation approprie. Modliser les fonctions. Remarques Lunique objectif de la modlisation est la communication et lchange. Le choix du modle est donc trs important, il doit donc tre adapt la cible avec laquelle on veut communiquer.

4 Modliser lexistant
DTAIL DES ACTIONS ENTREPRENDRE
Faire la liste des fonctions existantes
partir des lments recueillis sur le terrain dans le primtre ou lors des benchmark il faut lister les fonctions. Ce qui nest pas toujours exprim par les personnes rencontres sous forme de fonction doit tre traduit en termes de nalits.
une liste exhaustive de tous les lments recueillis de prfrence dans un i Faire tableau pour ne rien oublier.

Conseils Conseils

Ne pas oublier que tout doit tre exprim en termes de nalits en faisant abstraction des moyens pour remplir ces nalits. Passer du temps sur cette tape qui peut tre parfois difcile raliser.

Catgoriser prcisment les fonctions


Chacune des fonctions doit tre prcise par ses critres de performance. Les critres sont plus faciles trouver lorsquil sagit dun produit que lorsquil sagit dun service, nanmoins ces caractristiques doivent tre chiffres. Une fonction peut avoir plusieurs critres de performance.
les fonctions dans un tableau qui laisse la possibilit dindiquer plusieurs i Mettre critres. Revenir vers les personnes interviewes si vous avez omis de demander certains critres. Rester homogne dans le niveau de prcision de chacun des critres, ainsi si tous sont la seconde prs, respectez cette maille danalyse jusquau bout.

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Analyse des besoins

Classer les fonctions par ordre dimportance


Limportance est celle dtermine par le futur utilisateur-client de la fonction, ce nest pas celle perue par celui qui fait lanalyse. Ainsi l encore il peut tre utile de revenir vers les personnes interviewes.
un tableau crois pour comparer les fonctions entre elles et ainsi les hirari Utiliser chiser.

Conseils Conseils

Ne pas confondre cot et importance dune fonction, ainsi un objet peut avoir des fonctions coteuses mais qui nont aucun usage pour celui qui va lutiliser.

Choisir une modlisation approprie


La modlisation a plusieurs objectifs : tout dabord la communication, donc le modle doit pouvoir tre lu par ceux qui vont lexploiter, cest ensuite un outil de synthse cest--dire que lon ne va pas pouvoir mettre toutes les informations dans le modle. Le choix du modle est donc dterminant, il vaut mieux essayer plusieurs modles pour trouver celui qui convient le mieux lobjectif.
plusieurs modles plutt que de vouloir mettre toutes les informations sur un i Faire seul. Utiliser les outils logiciels de modlisation du type Visio de Microsoft pour mettre au propre votre travail. Demander de laide ventuellement ceux qui ont des outils ddis de modlisation, cest souvent le cas dans les modlisations des systmes dinformations.

Modliser les fonctions


Il peut tre intressant de regrouper les fonctions par type an de faire plusieurs versions du modle. Le modle peut prendre plusieurs tats (par exemple larrt et en fonctionnement, le week-end et la semaine), il est toujours prfrable de raliser plusieurs modlisations plutt que de tout mettre dans le mme ( moins de disposer dun logiciel de simulation).

Groupe Eyrolles

10 tapes pour analyser le besoin

27

Conseils

Utiliser la couleur dans la construction de vos modles. i Utiliser toujours la mme convention typographique (un seul type de message ou fonction par couleur). Faites valider vos modles par un candide, cela vous permettra de savoir sils sont lisibles et comprhensibles.

retenir Les 10 points


1. Mettre toutes les fonctions dans un tableau plutt que dans du texte libre. 2. Exprimer les fonctions sous la forme verbe et complment. 3. Sefforcer de toujours mettre des critres de performance quantitatifs sur chacune des fonctions. 4. Conserver un niveau dhomognit dans les critres de performance surtout en terme de maille danalyse ou de mesure. 5. Respecter les critres de celui qui utilise pour dterminer limportance des fonctions. 6. Exprimer les dcalages quil peut y avoir entre limportance pour lutilisateur et celle pour lentreprise dans le cas dun produit ou dun service usage interne. 7. Utiliser des modles simples qui vont faciliter la communication. 8. Ne pas hsiter faire plusieurs modles et plusieurs versions du modle. 9. Respecter une certaine homognit dans la forme de vos modles. 10. Faire valider les modles par quelquun dextrieur ltude pour en vrier la comprhension.

Groupe Eyrolles

5 Faire valider existant 4 Modliser existant 3 Faire benchmark interne externe 2 Analyser existant interne 1 Cadrer tude Construire axes de solutions

Choisir axe de solution

7 8

Modliser solution choisie 9 Faire valider modlisations Construire document final 10

5 Faire valider lexistant

Acteurs ralisant cette che

utilisateurs

reprsentant des utilisateurs

animateur

analyste

OUTILS DISPONIBLES Pour la conception dun service Groupe de travail Plan daction Runion de dcisions Pour la conception dun produit Groupe de travail Plan daction Runion de dcisions Actions entreprendre Organiser les groupes de travail. Animer les groupes de travail. Croiser les rsultats. Faire valider les rsultats. Faire une synthse de lexistant. Remarques La validation permet dobtenir un consensus sur lanalyse de lexistant et sur les critiques (points forts et points faibles) de cet existant, le rsultat est directement dpendant de la qualit de lanimation.

5 Faire valider lexistant


DTAIL DES ACTIONS ENTREPRENDRE
Organiser les groupes de travail
Il est trs difcile compte tenu des emplois du temps dorganiser au dernier moment des groupes de travail, il est donc ncessaire danticiper et de les prvoir au moins 2 mois lavance moins que les personnes ne soient ddies au projet 100 %, ce qui est rare dans ce type dtude.
Faire un planning prcis lavance. i Organiser la participation en fonction des domaines dexpertise ou dun dcoupage

Conseils Conseils

de ltude en parties. Substituer le groupe de travail par un entretien individuel si lemploi du temps ne permet pas la participation de certaines personnes.

Animer les groupes de travail


Lessentiel est de se concentrer sur son rle danimateur. Lidal tant davoir avec soi une autre personne pour prendre note des informations collectes. Lchange doit avoir lieu sur la base des modles raliss.
les dbats dides, lobjectif est la validation des modles. Attention ne i Rguler pas partir dans la critique. Utiliser un projecteur informatique qui permet davoir une projection des modles en grand cran. Fournir en plus les modles sur papier. Envoyer ventuellement les modles sur papier avant les groupes de travail pour que les acteurs prparent leurs remarques.

Groupe Eyrolles

30

Analyse des besoins

Croiser les rsultats


Le croisement des rsultats obtenus dans chacun des groupes de travail doit permettre de se rapprocher des donnes vraies de lexistant. Ce croisement peut tre ralis avec les reprsentants des utilisateurs qui serviront de validateurs naux. Si nanmoins certaines donnes sont encore incohrentes et si ces donnes sont essentielles, ne pas hsiter retourner la source mme des entretiens.
Raliser des tableaux de synthse pour les donnes quantitatives. i Modier les modles an de les rendre dnitifs.

Conseils Conseils

Ne pas chercher une exactitude parfaite ni un niveau de dtail trop lev si cela napporte rien ltude.

Faire valider les rsultats


Ce sont les reprsentants des utilisateurs qui vont ce niveau prendre en compte tous les modles dnitifs pour les valider. Dans certains cas exceptionnels, certains experts peuvent participer la validation si certains modles fonctionnels comportent quelques donnes techniques.
signer les modles dnitifs si ncessaire et notamment dans le cas dun i Faire travail ralis en partenariat avec des sous-traitants. Ne pas laisser les experts intervenir dans des arbitrages fonctionnels mme si on a besoin deux pour la validation technique.

Faire une synthse de lexistant


Il sagit ce niveau de constituer le dossier de lexistant. Pour cela il faut rpartir les lments de prfrence dans un classeur en les mettant par domaine ou par parties. Tous les lments complmentaires doivent tre mis en annexe pour faciliter la lecture et lexploitation. Il peut tre intressant aussi de rdiger des documents de synthse qui permettront par exemple un dcideur daller aux points essentiels de ltude.

Groupe Eyrolles

10 tapes pour analyser le besoin

31

Conseils

le document an de faciliter son accs diffrents niveaux de dcision i Construire ou dutilisation. Prvoir un systme de type classeur qui permettra linsertion dajouts ou de modications ventuelles. Mettre en place des tableaux de synthse et une table des matires.

retenir Les 10 points


1. Anticiper sur lorganisation des groupes de travail au moins 2 mois lavance. 2. Raliser des entretiens individuels si ncessaire plutt que de se passer de la validation dun acteur incontournable. 3. Demander de laide un animateur professionnel cela permettra de se concentrer sur le contenu recueilli. 4. Mettre en place quelquun pour prendre des notes an de se concentrer sur les propos et ventuellement lanimation. 5. Croiser les donnes quantitatives et faire des contrles de cohrence. 6. Proposer ventuellement plusieurs voies si les produits ou services sont mis en uvre diffremment selon les utilisateurs. 7. Faire valider la synthse aux reprsentants des utilisateurs en leur prsentant les modles raliss. 8. Contractualiser si ncessaire ces modles dans le cas dun travail avec des sous-traitants. 9. Organiser le document contenant tous les lments de lexistant an de faciliter sa lecture par tous les niveaux. 10. Organiser aussi les documents lectroniques de la mme manire.

Groupe Eyrolles

5 Faire valider existant 4 Modliser existant 3 Faire benchmark interne externe 2 Analyser existant interne 1 Cadrer tude Construire axes de solutions

Choisir axe de solution

7 8

Modliser solution choisie 9 Faire valider modlisations Construire document final 10

6 Construire les axes de solutions

Acteurs ralisant cette che

analyste

animateur

reprsentant des utilisateurs

OUTILS DISPONIBLES Pour la conception dun service Groupe de travail Dazibao Bote ides Brainstorming Tableau des solutions Pour la conception dun produit Groupe de travail Bote ides Diagramme de Pareto Brainstorming Tableau des solutions Actions entreprendre Dnir le primtre de la recherche. Synthtiser les ides de solutions recueillies dans la partie analyse de lexistant. Organiser les groupes de travail et de rexion. Animer les groupes de travail. Faire la synthse des solutions proposes. Remarques La crativit est essentielle ce niveau et mme si certaines ides peuvent paratre farfelues de prime abord, il faut les prendre en compte an de ne se priver daucune voie de recherche.

6 Construire les axes de solutions


DTAIL DES ACTIONS ENTREPRENDRE
Dnir le primtre de la recherche
La recherche de solutions est directement dpendante du temps que lon peut y consacrer. Si ce temps est compt il faut rduire le primtre de la recherche, soit en dnissant un nombre rduit dacteurs pour y participer, soit en se centrant sur certaines fonctions du produit ou service que lon veut voir voluer. Le planning de ltude peut tre ventuellement modi ce niveau si lanalyse de lexistant a dmontr par exemple de grandes dciences fonctionnelles sur certaines parties du produit ou service.
jour le planning de ltude pour vrier le dimensionnement de la phase i Mettre de recherche de solutions.

Conseils Conseils

Rduire ou agrandir le primtre en fonctions des objectifs initiaux de ltude.

Synthtiser les ides de solutions recueillies dans la partie analyse de lexistant


Ltude de lexistant a permis, mme si ce ntait pas lobjet de recueillir un certain nombre de pistes. Il faut faire le tri entre les solutions qui sont dun niveau de dtail trs bas par exemple un point damlioration dune fonction de celles qui sont trs gnriques qui touchent tout le primtre de ltude.
de communiquer sur les pistes de solutions voques pendant ltude de i viter lexistant car elles risquent de bloquer la crativit. Mettre ces informations dans les tableaux qui sont prvus pour cette phase en faisant le tri en fonction du niveau de dtail des solutions.

Groupe Eyrolles

34

Analyse des besoins

Organiser les groupes de travail et de rexion


Comme pour tous les groupes de travail, les rendez-vous ont d tre pris lavance. Il faut aussi prvoir une communication en amont sur les objectifs poursuivre an de cadrer au maximum lorganisation des groupes de travail.
2 types danimation : la divergence du type brain-storming et la converi Privilgier gence du type dbat pour faire un arbitrage.

Conseils Conseils

Prvoir un dcoupage avec 1/3 de temps consacr la divergence et 2/3 du temps consacrs la convergence.

Animer les groupes de travail


Lanimation du type brainstorming demande des comptences spciques ou au moins davoir dj assist ce type danimation au risque davoir grer des situations parfois pas faciles ou ne rien obtenir de pertinent. Il vaut mieux si possible coner ce style danimation un professionnel et se consacrer au recueil dinformations.
Rappeler au dbut de lanimation les objectifs, le plan de travail et les rgles du jeu. i Recadrer gentiment les acteurs qui ne respectent pas les rgles du jeu. Faites participer tout le monde en animant et en diversiant les outils danimation.

Faire la synthse des solutions proposes


Le plus difcile est de faire le tri entre toutes les pistes de solutions. Le premier tri est fait en fonction du niveau de dtail. Ensuite le tri est fait en fonction des objectifs de ltude, soit ltude est trs ouverte et il faudra donc faire trs peu de censure et ordonnancer toutes les pistes entre elles, soit ltude est trs contrainte par des raisons budgtaires ou de planning de mise en uvre et le tri sera fait en fonction de ces contraintes.

Groupe Eyrolles

10 tapes pour analyser le besoin

35

Conseils

ventuellement intervenir les reprsentants des utilisateurs pour effectuer un i Faire tri. Privilgier trop de solutions un tri effectu de manire arbitraire. Ne pas communiquer sur les solutions retenues avant dtre pass au stade suivant (choix dune solution).

retenir Les 10 points


1. Rduire ou largir le primtre en fonction des observations de l'existant et des objectifs atteindre. 2. Dimensionner la planication en fonction du primtre et mettre le planning de l'tude jour. 3. Rcuprer les pistes de solutions en les triant. 4. Ne pas communiquer sur les pistes de solutions dj trouves an de ne pas bloquer la crativit. 5. Organiser les groupes de travail en effectuant une communication en amont sur les objectifs, les mthodes et le timing. 6. Rappeler toujours les objectifs en dmarrant le groupe de travail. 7. Prvoir des espaces d'expression dans la phase de recherche de solutions en utilisant la divergence. 8. Utiliser de prfrence un animateur professionnel et non impliqu dans l'tude pour animer les brainstorming. 9. Faire un tri des solutions en demandant ventuellement la participation des reprsentants des utilisateurs. 10. Faire une synthse par grandes fonctions et par niveau de dtail.

Groupe Eyrolles

5 Faire valider existant 4 Modliser existant 3 Faire benchmark interne externe 2 Analyser existant interne 1 Cadrer tude Construire axes de solutions

Choisir axe de solution

7 8

Modliser solution choisie 9 Faire valider modlisations

7 Choisir un axe de solution


Construire document final

10

Acteurs ralisant cette che

analyste

dcideur

OUTILS DISPONIBLES Pour la conception dun service Runion de dcision Matrice multicritre Plan daction Pour la conception dun produit Runion de dcision Matrice multicritre Plan daction Actions entreprendre Prparer les documents de prise de dcision. Obtenir la validation des experts fonctionnels et techniques. Mettre les propositions en mode projet. Animer la runion de dcision. Communiquer les choix et orientations de ltude. Remarques Les solutions proposes doivent tre valides par les experts, dautre part leur prsentation doit permettre des choix non ambigus et rapides.

7 Choisir un axe de solution


DTAIL DES ACTIONS ENTREPRENDRE
Prparer les documents de prise de dcision
La non-dcision est souvent le fruit dune mauvaise prparation en amont des documents, des tableaux de synthse et des prsentations orales associes, il faut donc que lensemble des documents soit prt et que les diffrentes options soient claires pour celui qui prsente et celui qui va prendre la dcision.
le temps ncessaire pour prparer les prsentations orales an quelles i Investir soient trs professionnelles autant dans le fond que dans la forme.

Conseils Conseils

Arriver avec un dossier parfaitement organis qui permette sil le faut de descendre dans le dtail laide des documents adquats.

Obtenir la validation des experts fonctionnels et techniques


Les solutions qui vont tre proposes au dcideur doivent avoir t au pralable valides. Cette dmarche vite de nombreuses discussions o validation et dcision se confondent. La validation est bien sr progressive et se fait notamment au fur et mesure des constructions de solutions dans ltape prcdente, il sagit dune validation nale des documents qui vont tre prsents au dcideur.
valider tous les documents qui vont tre prsents sans exception, cest aussi i Faire un acte de communication vers les experts. carter du dossier toutes les solutions non valides ou incompltes et qui ne permettent pas la prise de dcision.

Groupe Eyrolles

38

Analyse des besoins

Mettre les propositions en mode projet


Les dcisions se prennent bien sr partir de critres de contenu et en loccurrence partir de la qualit des solutions proposes, cependant les lments de temps et de cot seront pris en compte par le dcideur. Il est donc ncessaire de mettre pour chaque solution son niveau de rsultat (qualit), le calendrier de ralisation (temps) et le budget ncessaire (cot).
au niveau macroscopique dans lvaluation du budget et du temps et prcii Rester ser ces lments dans les documents.

Conseils Conseils

Classer ventuellement les solutions en fonction de ces 3 critres si des contraintes ont t exposes en dbut dtude dans la xation des objectifs.

Animer la runion de dcision


Le dcideur a gnralement peu de temps, il faut donc lui faciliter la tche. Lanimation doit tre claire, synthtique et pragmatique. Lanimation est directement dpendante de limplication tout au long de ltude de ce mme dcideur. Le travail danimation sera dautant plus important si la dcision doit tre prise par un comit.
un PV qui va permettre lissue de la runion davoir la trace immdiate des i Faire orientations prises. Accepter que certaines solutions soient des combinaisons des solutions proposes. Inuencer le moins possible le comit ou le dcideur et rester si possible impartial mme si une solution vous semble tre la meilleure.

Communiquer les choix et orientations de ltude


Groupe Eyrolles

Les personnes qui ont particip ltude et notamment dans les phases dentretiens, sont rarement informes des suites. Il est important de prvoir une communication descendante vers ces personnes la fois si on veut maintenir la motivation pour la suite de ltude et la fois si on veut les solliciter nouveau pour une autre tude.

10 tapes pour analyser le besoin

39

Conseils

au dcideur ce quil est possible de communiquer, tout ou partie des i Demander orientations prises. Prparer sil le faut plusieurs niveaux de communication selon les cibles informer en ajustant les niveaux de dtail. Proter de ces communications pour solliciter les acteurs dans les phases suivantes de ltude. Ne pas oublier de remercier tous ceux qui ont particip ltude sils ne sont pas impliqus dans la suite.

retenir Les 10 points


1. Mettre tout le dossier au clair et bien ordonnanc. 2. Utiliser des tableaux comparatifs en utilisant par exemple des tableaux multicritres pour prsenter les diffrentes options. 3. Ne jamais prsenter une solution non valide par les experts. 4. Sparer les runions de validation des runions de dcision. 5. tayer chaque solution propose par un budget de ralisation et un planning de mise en uvre. 6. Prciser que le planning et le budget ne sont que des premires approches et que seule la conception de solution choisie permettra la ralisation dun budget et dun planning dtaill. 7. Ne pas chercher inuencer le dcideur ou le comit sur une solution. 8. Consigner les dcisions prises dans un PV de runion ou relev de dcision. 9. Demander le niveau de condentialit requis au dcideur sur les solutions choisies. 10. Informer et remercier ceux qui ont particip ltude permet de les solliciter nouveau.

Groupe Eyrolles

5 Faire valider existant 4 Modliser existant 3 Faire benchmark interne externe 2 Analyser existant interne 1 Cadrer tude Construire axes de solutions

Choisir axe de solution

Modliser solution choisie 9 Faire valider modlisations

8 Modliser la solution choisie

Construire document final

10

Acteurs ralisant cette che

analyste

expert fonctionnel

OUTILS DISPONIBLES Pour la conception dun service Tableau des critres Organigramme fonctionnel Tableau crois des fonctions Diagramme dIshikawa Pour la conception dun produit Tableau des critres Tableau crois des fonctions Diagramme dIshikawa Tout schma ou dessin Actions entreprendre Prendre en compte la solution choisie par le dcideur. Choisir les modlisations appropries. Modliser de manire dtaille la solution. Modliser de manire synthtique la solution. Prparer les documents pour la validation. Remarques La modlisation de la solution doit se faire dans le mme niveau de dtail que lexistant an de pouvoir prsenter lavant et laprs, ceci permet de prendre en compte facilement les volutions.

8 Modliser la solution choisie


DTAIL DES ACTIONS ENTREPRENDRE
Prendre en compte la solution choisie par le dcideur
La solution choisie par le dcideur est souvent une combinaison de plusieurs solutions. Il faut donc recomposer les axes de solutions choisies pour nen faire quune sur le plan fonctionnel.
Reprendre le PV de dcision et assembler les morceaux de solution choisis. i Si ncessaire faire appel ce niveau aux experts fonctionnels et techniques.

Conseils Conseils

Ne pas changer ou adapter les orientations choisies par le dcideur ou le comit.

Choisir les modlisations appropries


Lobjectif est double : communiquer avec tous les acteurs qui vont raliser et avoir un niveau de formalisation sufsant pour que toutes les informations ncessaires apparaissent. Les modles utiliss pour lexistant doivent tre repris an de faciliter la lecture mais aussi de pouvoir faire la comparaison avant et aprs .
Reprendre les modles utiliss pour lexistant et vrier leur pertinence. i Choisir tous les outils ncessaires une bonne formalisation des modles et notamment les outils informatiques. Demander aux experts sils ne dtiennent pas des outils spcialiss pour modliser.

Groupe Eyrolles

Modliser de manire dtaille la solution


Le niveau de dtail est directement dpendant de qui va raliser et qui va piloter la ralisation. Si la ralisation est totalement sous-traite et que le pilote est quelquun qui na pas particip ltude (sil est dj choisi) le

42

Analyse des besoins

niveau de modlisation devra tre totalement dtaill, chaque partie du modle devra tre explicite et comment.
Mettre systmatiquement un glossaire des termes employs dans les modles. i Habiller les modles par des explications en clair dans les documents.

Conseils Conseils

Aller dans un niveau de dtail au moins aussi lev que dans lanalyse de lexistant.

Modliser de manire synthtique la solution


Les modles synthtiques ne peuvent tre correctement faits que lorsque les modles dtaills ont t raliss car ils doivent tre une parfaite synthse. Ces modles vont permettre de comprendre lensemble de la solution avant de rentrer dans le dtail de chaque lment, cest le plan gnral de la maison avant davoir le plan dtaill de chaque pice avec le positionnement des meubles.
lorsquils sont raliss les modles synthtiques avant les modles dtaills i Placer dans le document an de faciliter la lecture. Classer ensuite les solutions par leur niveau de dtail si on utilise plusieurs modlisations pour un mme niveau de dtail.

Prparer les documents pour la validation


Le document est constitu des diffrents modles qui doivent tre ordonnancs pour faciliter la lecture et la validation, ainsi il peut tre utile de prvoir des annexes pour des zooms trs dtaills sur certains points et ainsi allger le document central. Le document ntant pas valid, utiliser de prfrence un classeur qui va permettre aux experts de rorganiser sils le souhaitent le document.
un premier prototype du document nal avec par exemple des systmes i Raliser dintercalaires ou donglets.

Se mettre la place des futurs lecteurs pour construire le prototype.

Groupe Eyrolles

Conseils

10 tapes pour analyser le besoin

43

retenir Les 10 points


1. Combiner les diffrentes parties de solutions choisies par le dcideur sans dformer ce qui a t choisi. 2. Faire valider si ncessaire la combinaison par les experts. 3. Prendre les mmes modles pour la conception que pour lanalyse de lexistant. 4. Ajouter tout modle qui permettrait une meilleure comprhension de la description choisie, il vaut mieux trop de modles que pas assez condition davoir une cohrence globale. 5. Aller trs loin dans le dtail si la ralisation de la solution doit tre sous-traite. 6. Ajouter un glossaire de tous les termes utiliss dans les modles. 7. Prvoir des modles de synthse an davoir une vue globale de la solution avant dentrer dans le dtail. 8. Mettre des rfrences (par exemple des numrotations) qui permettent de naviguer de la synthse vers le dtail. 9. Organiser les documents qui vont tre valids an de pouvoir les r-assembler diffremment. 10. Ne pas communiquer le document prototype avant sa validation dnitive.

Groupe Eyrolles

5 Faire valider existant 4 Modliser existant 3 Faire benchmark interne externe 2 Analyser existant interne 1 Cadrer tude Construire axes de solutions

Choisir axe de solution

Modliser solution choisie Faire valider modlisations

8 9 10

9 Faire valider les modlisations

Construire document final

Acteurs ralisant cette che

analyste

reprsentant des utilisateurs

expert technique

OUTILS DISPONIBLES Pour la conception dun service Groupe de travail Plan daction Runion de dcision Pour la conception dun produit Groupe de travail Plan daction Runion de dcision Actions entreprendre Organiser les groupes de travail. Animer les groupes de travail. Croiser les rsultats. Faire valider les rsultats. Communiquer au dcideur la solution dveloppe. Remarques La validation des modles est une tape dautant plus importante si la ralisation effective est sous-traite. Cela veut dire que les modles doivent pouvoir tre compris par une personne nayant pas particip ltude.

9 Faire valider les modlisations


DTAIL DES ACTIONS ENTREPRENDRE
Organiser les groupes de travail
Comme pour les autres groupes de travail il est ncessaire danticiper au maximum pour russir obtenir des dates communes. Dans ces groupes il faut privilgier lhtrognit des comptences an davoir plusieurs modes de lecture des documents, ainsi il est bon davoir des utilisateurs avertis et dbutants ainsi que des experts techniques qui vont se mettre la place des experts qui vont raliser la solution.
la solution va tre ralise en interne, demander ceux qui vont y participer de i Si venir dans les groupes de travail.

Conseils Conseils

Organiser si ncessaire des groupes de niveau an que les groupes de travail puissent fonctionner de manire homogne. Prvoir une duplication des documents pour chacun et un systme de projection an de pouvoir changer.

Animer les groupes de travail


Il faut prciser les objectifs avant de dmarrer et notamment avertir les participants quil ne sagit pas de remettre en cause les axes de solutions mais bien de valider ce qui a t formalis pour transmission ceux qui vont raliser. Lanimation est plus simple et plus cadre que pour des groupes de travail de crativit, elle doit surtout tre plus structure.
intervenir tout le monde dans le groupe de travail de lexpert au plus novice i Faites des utilisateurs. Assurez-vous que les participants ont lu les documents dcrivant la solution et au besoin commencez le groupe de travail par un passage en revue des documents.

Groupe Eyrolles

46

Analyse des besoins

Croiser les rsultats


Si on a organis plusieurs groupes de travail et si le document est volumineux, le travail de consolidation peut tre consquent et notamment lorsquil y a beaucoup de dtails, ne ngligez donc pas la charge de travail inhrente cette phase.
une synthse de toutes les remarques manant des groupes de travail en utilii Faire sant des tableaux.

Conseils Conseils

Informez les acteurs qui ont particip si vous faites des arbitrages entre les validations proposes.

Faire valider les rsultats


Cest un groupe de travail restreint qui va valider la dernire version des modles. Lidal tant de navoir en tout pas plus de 3 ou 4 personnes an daller vite et de pouvoir limiter lanimation. Cest la touche nale aux diffrents modles, cest aussi ce moment que va tre prpar le document qui va tre remis au dcideur.
au minimum lexpert technique et le reprsentant des utilisateurs dans la i Impliquer validation nale. Imprimer si ncessaire les documents en couleurs an de sapprocher du document nal. Soigner la prsentation mme si ce nest pas encore le document nal.

Communiquer au dcideur la solution dveloppe


Le dcideur ne souhaitera srement pas rentrer dans le dtail mais il faut lui communiquer le document valid an quil soit impliqu dans le processus global. Il faut, sil le souhaite, prendre le temps de lui expliquer comment les axes de solutions ont t dclins en lui commentant les documents.

Groupe Eyrolles

10 tapes pour analyser le besoin

47

Conseils

de simplement envoyer les documents sans prendre le temps de les expliquer i viter en face face. Se faire ventuellement accompagner dun expert technique si certaines solutions ncessitent des explications plus pointues ou si le dcideur est lui-mme demandeur.

retenir Les 10 points


autant dans les experts que chez les utilisateurs. 2. Organiser nanmoins des groupes de travail homognes an de faciliter les changes. 3. Rappeler les objectifs de validation avant de lancer chaque groupe de travail. 4. Structurer les groupes de travail dans leur droulement avec un timing prcis et des rsultats attendus. 5. Assembler les rsultats des groupes de travail en veillant la parfaite cohrence des lments entre les diffrents modles. 6. Informer les acteurs des modications qui nont pas t retenues. 7. Faire une validation nale avec un groupe de travail restreint qui effectuera une dernire relecture. 8. Prparer le document nal notamment dans sa forme pour la validation au dcideur. 9. Impliquer le dcideur en lui communiquant et commentant le document nal. 10. Se faire accompagner ventuellement chez le dcideur par un expert technique.

Groupe Eyrolles

5 Faire valider existant 4 Modliser existant 3 Faire benchmark interne externe 2 Analyser existant interne 1 Cadrer tude Construire axes de solutions

Choisir axe de solution

Modliser solution choisie

8 9

Faire valider modlisations

10 Construire le document final

Construire document final

10

Acteurs ralisant cette che

analyste

rdacteur

OUTILS DISPONIBLES Pour la conception dun service Matrice du document nal Pour la conception dun produit Matrice du document nal Actions entreprendre Collecter et ordonnancer tous les lments pouvant constituer le document. Construire le plan du document. Construire le document. Insrer les annexes et le glossaire. Valider la version nale. Remarques Le cahier des charges est le reet de tout le travail danalyse, il faut rserver le temps ncessaire pour raliser ce rdactionnel correctement dautant plus que son exploitation peut ne pas tre immdiate.

10 Construire le document nal


DTAIL DES ACTIONS ENTREPRENDRE
Collecter et ordonnancer tous les lments pour constituer le document
Les lments du document existants ce stade sont : toutes les modlisations de lexistant, les modlisations de la solution future, les lments de cadrage global du projet, les relevs de dcision ou de validation ainsi que les diffrentes annexes construites dans les tapes prcdentes. Cette dmarche est dautant plus longue quun grand nombre dacteurs a particip ltude.
dtenir toutes les dernires versions des diffrents documents surtout sils i Veiller ont t rpartis entre plusieurs acteurs.

Conseils Conseils

Trier les documents dans lordre des phases de ltude en respectant la chronologie.

Construire le plan du document


Le plan est directement dpendant de la complexit de ltude et des destinataires. Si le document est destination interne, le cadrage et la prsentation du contexte de ltude pourra tre succincte, il en est de mme pour lanalyse de lexistant. Toutefois il vaut mieux avoir un document qui est trop explicite car cela facilite la comprhension.
sur le niveau de connaissance de ceux qui vont utiliser le document i Sinterroger aussi bien sur le sujet que sur les aspects techniques et fonctionnels.
Groupe Eyrolles

viter de penser systmatiquement que si lutilisateur du document est interne il est ncessairement au fait des objectifs, du contexte, et de lexistant.

50

Analyse des besoins

Construire le document
Il sagit ce niveau de crer le liant entre tous les lments rassembls an de faciliter la lecture. Il faut utiliser des phrases courtes en bannissant tout style littraire.
Ne pas ngliger la forme, lemballage fait partie du cadeau. i Utiliser les points, les listes et les tirets pour arer le texte.

Conseils Conseils

Mettre en place si ncessaire un rsum en tte de chaque partie du document an davoir plusieurs niveaux de lecture.

Insrer les annexes et le glossaire


An de faciliter la lecture il faut indexer les annexes dans le document dans un systme de cross referencement. Les annexes doivent tre classes par type et places en n du document. Le glossaire peut tre situ en bas de page lorsquun mot nouveau apparat, mais pour ce style de document qui va gnralement servir de cahier des charges il vaut mieux crer un glossaire en n de document.
de noyer le glossaire dans les annexes car on peut avoir besoin dy faire rfi viter rence souvent si le vocabulaire est nouveau pour le lecteur ou complexe. Numroter les annexes une par une et ensuite les regrouper par grands thmes eux aussi numrots.

Valider la version nale


Lidal pour la validation nale est de demander quelquun qui na pas du tout particip ltude, sa comprhension du document sera gnralement rvlatrice de sa clart et de son efcacit. Une dernire relecture informatique pourra tre aussi utile. Si le document est transmis sous forme lectronique il pourra tre utile de compiler tous les chiers sous un mme outil de type Acrobat Reader plutt que de transmettre au lecteur une kyrielle de chiers.

Groupe Eyrolles

10 tapes pour analyser le besoin

51

Conseils

plusieurs sauvegardes informatiques du document nal avant de le transi Faire mettre. Si les documents lectroniques contiennent de nombreuses images compresser les chiers avant de les transmettre. Vous assurer de la compatibilit PC-MAC ventuelle pour lexploitation des chiers. Imprimer un document complet an de visualiser sa forme mme sil est envoy uniquement sous forme lectronique.

retenir Les 10 points


1. Rassembler tous les lments en sassurant que ce sont les dernires versions. 2. Utiliser pour fabriquer le document nal un maximum de dessins, schmas modles raliss pendant ltude permet de gagner du temps. 3. Adapter le plan en fonction de la cible du document et notamment sur les parties cadrage, contexte et tude de lexistant. 4. Raliser le plan dans lordre chronologique de ltude. 5. Arer la prsentation du document en utilisant tous les outils et moyens de mise en forme (puces, gras, soulign, couleur). 6. Commenter les modles avec des phrases courtes et en allant droit au but. 7. Mettre en place une organisation simple exploiter pour le lecteur qui va naviguer entre le corps mme du document, les annexes et le glossaire. 8. Classer les annexes par thme en les numrotant. 9. Faire une correction orthographique du document nal. 10. Faire relire le document nal par quelquun dextrieur ltude.

Groupe Eyrolles

Chapitre 2

25 OUTILS DANALYSE
MODE DEMPLOI
Ce chapitre est destin ceux qui veulent mettre en uvre lanalyse du besoin. Vous pouvez soit avoir lu le premier chapitre et mettre en uvre les outils dans lordre dans lequel ils sont indiqus dans la mthode, soit vous constituer votre propre mthode en assemblant les outils votre guise.

DESCRIPTION DTAILLE DU CHAPITRE


Vous trouverez dans ce chapitre : La description de tous les outils cits dans le chapitre 1. Pour chaque outil vous trouverez un mode demploi qui contient les lments suivants : Une description de loutil dans la rubrique Quest-ce que cest? Les nalits de loutil dans la rubrique quoi cela sert? Un mode demploi dans la rubrique Quelle est la mthode? Les forces et les faiblesses de loutil dans la rubrique Quels sont les avantages et les inconvnients? Des conseils de mise en uvre de la matrice du document inclus dans la rubrique Comment utiliser le document ? . tlcharger sur www.editions-organisation.com
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Analyse des besoins

POINTS IMPORTANTS
Ce chapitre ncessite davoir compris la logique de lanalyse du besoin, car la russite tient plus dans la mthode que les outils. Les outils prsents sont des bases de travail, ils peuvent tre personnaliss pour sadapter chaque cas. La personnalisation dun outil est souvent synonyme dappropriation. Il vous est aussi possible avec lexprience de vous crer vos propres outils an denrichir votre bote outils mais aussi douvrir votre spectre danalyse. Ce quil faut retenir : Le respect de la logique globale est le point le plus important. Lanalyse du besoin cest surtout une logique quil faut respecter an de ne rien oublier. Les outils servent aussi de check list an dviter les oublis et de faciliter la rexion.

LES OUTILS ET LA MTHODE

5
Faire valider existant

6
Construire axes de solutions

4 3

Modliser existant

7
Choisir axe de solution Modliser solution choisie

8 9 10
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Faire benchmark interne externe

2 1
Analyser existant interne

ARM

Faire valider modlisations

Cadrer tude

Construire document final

25 Outils danalyse

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Les outils sont utiliss aux tapes suivantes de la mthode.


NOM de loutil 1. Note de cadrage 2. Rpartition des rles et des tches 3. Entretien 4. Modle du poste de travail 5. QQOQCPC 6. Fiche dauto pointage 7. Questionnaire 8. Feuille danalyse 9. Tableau de rpartition des tches ou des fonctions 10. Graphe denvironnement 11. Diagramme FAST 12. Tableau des critres 13. Organigramme 14. Tableau des critiques 15. Tableau crois des fonctions 16. Groupe de travail 17. Diagramme dIshikawa 18. Tableau des solutions 19. Matrice multicritre 20. Runion de dcision 21. Plan daction 22. Brainstorming 23. Bote ides 24. Dazibao 25. Diagramme de Pareto
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TAPES o loutil est utilis 1 1 2 2 2 2 2, 3 2 3 2, 3 2 4, 8 4, 8 2, 3 4, 8 5, 6, 9 4, 8 6 7 5, 7, 9 5, 7, 9 6 6 6 6

1 Note de cadrage
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil permettant deffectuer le cadrage dun projet et de dnir au mieux lensemble des objectifs xs entre un commanditaire et un chef de projet.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

QUOI CELA SERT ?

Rechercher

Formaliser les objectifs exprims par le commanditaire en objectifs oprationnels. Modliser Apprhender le contexte en prcisant les facteurs internes et externes environnementaux. Contractualiser les diffrents acteurs du projet. Servir de rfrentiel sur tout le droulement du projet. Cet outil est dterminant pour la russite dun projet quel quil soit, il est incontournable et doit rester un document vivant susceptible dtre mis jour pendant toute la dure dun projet. Inutile de dmarrer un projet sans note de cadrage et ce, quelle que soit la taille du projet.

QUELLE EST LA MTHODE ?


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1 Rencontrer le commanditaire Faire formuler les objectifs atteindre Lui demander sa perception du but atteindre.

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Analyse des besoins

Demander la dclinaison du but en objectifs oprationnels et si possible chiffrs. Reformuler les objectifs de manire sassurer dune comprhension mutuelle. Faire formuler les lments du contexte Rcuprer tout lhistorique du projet. Rechercher les motifs et les dclencheurs du projet. Apprhender tous les lments du contexte technique et/ou humain du projet. 2 Formaliser le cadrage du projet Renseigner le document note de cadrage Reprendre les notes prises au cours de lentretien et les insrer dans la note de cadrage. Ajouter les questions ventuelles pour les points clarier. Envoyer le document au commanditaire. Prendre un nouveau rendez-vous pour validation dnitive du document.

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?

Avantages Oblige aborder tous les points du cadrage du projet sans rien oublier. Amne une formulation crite des objectifs poursuivre sur des petits projets o lon ne formalise pas ncessairement. Sert de rfrence pendant tout le projet en cas de litige.

Inconvnients Ncessite de la part du commanditaire du temps pour changer sur les objectifs. Oblige grer les diffrentes versions au fur et mesure des volutions dans les objectifs.

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25 Outils danalyse

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COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Reformuler But du projet brivement le but exprim par le commanditaire Dclencheurs Prciser les vnements qui du projet sont l'origine de ce projet (facteurs humains, matriels, environnement concurrentiel) Liste des livrables attendus Lister trs concrtement et de manire oprationnelle les fonctionnalits ou critres de performance que devront remplir les livrables attendus Indiquer ventuellement les contraintes associes aux livrables Macroplanning du projet tudes ou ralisations pralables Indiquer les diverses tudes ou ralisations qui ont t traites antrieurement sur le mme thme Dcrire les facteurs internes et externes permettant d'apprhender le primtre du projet

Contexte du projet

Contexte du projet

Indiquer la structure projet en identifiant les acteurs (Commanditaire, chef de projet, experts) : Impliqus et concerns par le projet Sollicits au cours du projet

Budget prvisionnel Dnomination Date de dbut Date de fin Ressources Ressources externes du budget des phases de projet de projet internes (en jours*hommes) (en K )

Macroplanning de charge du projet

Lister les principales phases ncessaires la ralisation du projet en indiquant, pour chacune des phases, les dates de dbut et de fin de projet
Avant cela, le chef de projet doit rflchir sur quelle dmarche mettre en uvre lors de la phase de pilotage en vue d'atteindre les objectifs du projet

Pour chacune des phases identifies prcdemment, valuer la charge totale en jours* hommes des ressources internes et externes

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Indiquer le budget allou pour la ralisation des grandes phases Rappel : budget = somme des cots des ressources humaines + somme des achats = somme des cots des ressources matrielles

Pour la mise jour du total des charges et du budget, il suffit de slectionner les cellules et d'appuyer sur F9 ou d'aller dans le menu "Outil", "Options", onglet "Impression" et cocher "Mettre jour les champs"

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Analyse des besoins

Objectifs rengocier

Lister les objectifs devant faire l'objet d'une rengociation auprs du commanditaire en termes de cot, qualit et temps

Destinataires Lister tous les acteurs de la note de et instances : cadrage Impliqus dans le droulement du projet tenir informs

Documents joints

Lister tous les documents qui seront annexs cette note de cadrage pour dtailler ou tayer certains points tels que les tudes ralises, le cahier des charges

Conseils

le temps d'laborer ce document : le temps pass la clarication du i Prendre projet est un gain de temps pour la suite du projet! Multiplier les entretiens et faire plusieurs versions si ncessaire car la note de cadrage sert la fois de document de gestion et de communication (attention aux informations sensibles!). Rester synthtique! Mettre tous documents complmentaires en annexe. Faire attention ce que le document soit comprhensible par tous (faire un glossaire pour les termes techniques ou sigles employs). Bien prciser qu' cette tape de la mthodologie, les macro-plannings ci-joints ne constituent pas un engagement contractuel car les marges d'erreurs importantes sont probables. Seule la planication dtaille peut constituer un rel engagement.

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2 Rpartition des rles et des tches


QUEST-CE QUE CEST ?
Outil permettant de dnir en fonction du calendrier les tches raliser et les ressources ncessaires pour les raliser. Cet outil peut tre assimil un planning dtaill.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

Rechercher

QUOI CELA SERT ?


Ordonnancer les diffrentes actions du projet dans le temps. Lutiliser en tant que tableau de bord lors du pilotage du projet an de : suivre le degr davancement des travaux visualiser les tches raliser et effectues connatre la consommation des ressources pour rpartir ou rajuster les affectations matriser et prvoir les ventuels risques de drapages.
Modliser

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Dnir ce quil faut faire pour arriver au rsultat Construire le road book du projet Reprendre le macroplanning inclus dans la note de cadrage. Dcomposer en tches lmentaires les macrotches du macroplanning.

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Analyse des besoins

Faire abstraction du calendrier en se proccupant uniquement des tches raliser. Raisonner en terme de rsultats obtenir (notion de livrable). Dnir les dures et les charges de travail Pour chacune des tches lmentaires indiquer la dure ncessaire pour leur accomplissement en tenant compte des contraintes imposes au projet. Indiquer pour chaque tche lmentaire la charge de travail (exprime en j*h) ncessaire pour sa ralisation. 2 Dnir les ressources ncessaires au projet Dnir les ressources humaines Lister les comptences ncessaires pour raliser chaque tche lmentaire du projet. Regarder les ressources internes ou externes disponibles pour raliser le projet. Dnir les ressources matrielles et le budget Faire la liste des ressources matrielles ncessaires la ralisation de chaque tche lmentaire. Calculer le budget de chaque tche et le budget total du projet. 3 Communiquer et valider le planning Faire valider le planning aux participants Sassurer de la disponibilit de chacun des participants aux dates prvues. Trouver des solutions de remplacement en fonction des contraintes du projet et des personnes. Mettre jour le document en fonction de tous les lments. Communiquer le planning Faire une version dnitive du planning. Communiquer la dernire version du planning tous les participants.
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25 Outils danalyse

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QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?

Avantages Oblige rchir toutes les tapes ncessaires la ralisation du projet. Implique de la rigueur dans lorganisation du travail produire. Permet davoir une reprsentation graphique du travail raliser et dchanger sur ce travail.

Inconvnients Ncessite de comprendre les bases de la logique de planication. Oblige rserver du temps pour la mise jour au fur et mesure de lavancement. Logique parfois mal comprise par certains acteurs.

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Dsigner toutes les tches raliser pour atteindre les rsultats escompts. Distinguer les tches de prparation, de pilotage et de bilan. Si ncessaire, insrer des lignes supplmentaires sur la feuille Excel pour obtenir un planning exhaustif Dure Affecter le nombre de jours travaills pour accomplir la tche

Nom de la tche

Dbut Fin

Saisir les dates de dbut et de fin pour chaque tche

Ressources

Prciser dans la cellule l'identifiant (nom ou code) de la ressource (humaine ou matrielle) affecte l'accomplissement de la tche slectionne Indiquer les rsultats concrets l'issue de la ralisation de la tche Indiquer le nombre total de jours pour l'ensemble des ressources affectes la ralisation de la tche

Livrables Charge

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Analyse des besoins

Nom de la ressource Code

Cot

Service

Disponibilit

Indiquer le nom et le code de la ressource codifie (humaine ou matrielle)

Indiquer le cot par jour de la ressource

Prciser le service d'origine de la ressource mobilise

Indiquer la disponibilit de la ressource : soit en pourcentage (temps disponible/ temps global) soit en nombre de jours disponibles

Tches Commentaires Dbut Lister les tches ncessitant des explications sur leur contenu et les expliciter dans la colonne Commentaires Une fois que la date du dbut du projet a t saisie dans la cellule correspondant ligne Dbut de projet , le libell des mois s'affichent automatiquement pour un projet d'une dure infrieure ou gale six mois. Pour une dure suprieure six mois, insrer des colonnes supplmentaires Pour chaque tche identifie, griser les cellules qui correspondent la dure de la tche pour obtenir un visuel de l'ensemble des tches raliser sur le calendrier du projet

Mois 01
S01 S02 S03 S04

Conseils

laborer et mettre en uvre le planning : i Pour Intgrer les donnes dans le planning (tches, dures, liens, charges et ressources) qui doivent tre fournies par les experts Raliser le planning en commun avec les experts, puis le faire valider par le commanditaire, voire le comit de pilotage Enrichir ce document pour qu'il soit le plus prcis possible (prise en compte des contraintes techniques et des risques ventuels) Comme le planning est galement un outil de pilotage, tre rigoureux dans son utilisation, notamment pour les mises jour rgulires en fonction du reporting effectu par les acteurs du projet Pour caractriser les tches : Faire une liste exhaustive des tches raliser pour mener bien le projet Dsigner les tches par des verbes d'action (faire, raliser) Ne pas confondre dure, charge et dlai : Dure : exprime en jours travaills; Charge : exprime en jours hommes; Dlai : exprim en jours, il correspond l'cart entre les dates de n et de dbut de la tche

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3 Entretien
QUEST-CE QUE CEST ?
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Technique de recueil de linformation qui se droule Analyser dans une relation de face face. 2 On distingue : Lentretien non directif : Il repose sur une expression libre de lenqut partir dun thme qui lui a Rechercher t soumis par lenquteur. Lenquteur se contente alors de suivre et de noter la pense de lenqut sans poser de questions. Lentretien directif : Ce type dentretien sapparente sensiblement au questionnaire si ce nest que Modliser la transmission se fait verbalement plutt que par crit. Lentretien semi-directif : Il porte sur un certain nombre de thmes qui sont identis dans un guide dentretien prpar par lenquteur. Cest le type dentretien qui est prsent dans cette che outil car il est le mieux adapt ltude des phnomnes et problmatiques lis au travail ainsi quaux missions danalyse.

QUOI CELA SERT ?


Obtenir des informations, perceptions, sentiments, attitudes ou opinions de la part de lenqut. Comprendre ce que les personnes pensent ou peuvent penser sur un sujet. Approfondir des points importants. Initialiser une dmarche participative.

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Analyse des besoins

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 La prparation de lentretien Dnition du cadre Les objectifs. Les informations dj disponibles sur le sujet. Les informations et ventuellement les documents que lon cherche obtenir. La liste des personnes interroger (nombre limit mais reprsentatif de personnes). Le planning des entretiens. Pour dterminer la liste des personnes, on peut sappuyer sur un premier entretien avec un responsable. Prparation du guide dentretien Prparer un guide de lentretien bas sur les grands thmes aborder. Utiliser ventuellement loutil QQOQC pour lister ces thmes. Rdiger les questions de manire interroger linterlocuteur sur chaque thme, en appliquant le principe FOCA : Quels sont les Faits? (objectivit). Quelle est votre Opinion? (subjectivit) Que faudrait-il Changer? (suggestions) Quelles Actions avez-vous entreprises? (attitude face au changement) 2 La ralisation de lentretien Mise en conance de linterlocuteur Choisir un lieu qui permet de prserver la convivialit et la condentialit. Se faire ventuellement prsenter par le responsable de lentit. Exprimer clairement le cadre et lobjectif de lentretien. Prsenter le plan et la dure de lentretien. Annoncer si besoin est, que des copies de certains documents pourront tre demandes. Informer linterlocuteur sur le fait quun compte rendu lui sera soumis pour validation la suite de lentretien.

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25 Outils danalyse

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Prvoir si ncessaire les rgles de condentialit. Obtenir laccord de linterlocuteur sur le fonctionnement propos. Conduite de lentretien Crer un climat favorable par une attitude douverture et dcoute. Conduire lentretien laide du guide. Prendre des notes dtailles et prcises. Commencer avec des questions ouvertes pour favoriser lexpression de la personne. Complter par des questions fermes de faon obtenir certaines prcisions. Utiliser la reformulation pour vrier et faire prciser les informations. Permettre linterlocuteur de faire le point sur lavancement de lentretien : Par des reformulations sur les aspects importants et complexes. Par des synthses lissue de chacune des parties importantes. couter, ne jamais porter de jugement. Adapter la conduite de lentretien linterlocuteur. La dure de lentretien ne doit pas dpasser 2 heures. Synthse de lentretien avec la personne Faire la synthse pour linterlocuteur de ce qui a t dit lors de lentretien. Rappeler la suite qui sera donne sa contribution. 3 Suivi de lentretien Relire les notes le plus tt possible aprs lentretien. Rdiger le compte rendu trs rapidement. Faire valider le compte rendu par linterlocuteur en lui demandant, si besoin est, des informations complmentaires. Exploiter lentretien le plus rapidement possible.
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Analyse des besoins

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?

Avantages Obtenir et vrier des informations en direct. Permettre limplication des interlocuteurs. Favoriser lmergence dides.

Inconvnients Gnrer une charge de travail importante. Ncessit de complter par dautres informations.

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Indiquer Intitul du projet Date de l'entretien Objectifs de l'entretien Nom et fonction de l'interlocuteur

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Indiquer les thmes abords au cours de l'entretien

Indiquer les questions et les rponses recueillies durant l'entretien

4 Modle du poste de travail


QUEST-CE QUE CEST ?
Reprsentation graphique permettant danalyser toutes les composantes dun poste de travail quil soit industriel ou administratif. Check-list des points analyser de manire plus ou moins approfondie dans le cadre de la mise plat, de la construction ou de lamlioration dun poste de travail.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

Rechercher

QUOI CELA SERT ?

Modliser

Construire un poste de travail en fonction dobjectifs atteindre. Analyser un poste de travail existant en vriant tous les points le constituant. Faire un diagnostic sur les principaux dysfonctionnements dun poste de travail. Comprendre la logique globale dun poste de travail tout en zoomant sur un des points le constituant en vue de le critiquer ou de lamliorer.

QUELLE EST LA MTHODE ?


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1 Faire la liste des lments entrant dans le poste de travail Lister les informations qui sont injectes dans le poste de travail par tous les moyens possibles (informatique, documents papiers).

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Analyse des besoins

Lister tous les objets qui entrent dans le poste de travail et qui vont tre transforms par le poste (matires et objets). 2 Faire la liste des lments sortant du poste de travail Lister les informations qui ressortent du poste de travail par tous les moyens possibles (informatique, documents papier, journaux). Lister tous les objets qui sortent du poste de travail et qui peuvent avoir t transforms par le poste (matires et objets). 3 Dcrire le process ou processus Faire la liste des tches, activits qui ont transform les informations ou objets entrants en informations ou objets sortants. Dcliner les activits et les tches en fonction des missions et des objectifs du poste de travail. Mesurer si ncessaire les temps dexcution de chacune des tches. 4 Lister les fonctions externes occupes par le titulaire du poste Lister toutes les activits remplies par le titulaire du poste, qui sont prises sur son temps de travail mais qui ne font pas partie des missions et objectifs principaux du poste (participation des projets, participation des associations internes lentreprise). Calculer les temps consacrs ces fonctions externes en % du temps de travail global. 5 Faire la liste de tous les moyens Dcrire tous les moyens mis disposition pour effectuer les tches sur le poste (ordinateurs, bureaux, machines). Dnir ltat (bon, moyen, mauvais) de chacun des moyens. Critiquer les moyens en fonction des objectifs poursuivre sur le poste (adapts, obsoltes, inadapts). 6 Faire la liste de toutes les informations stockes sur le poste de travail Lister toutes les informations stockes lectroniquement. Lister toutes les informations sous format papier. Lister les informations dtenues dans la mmoire de loprateur. 7 Dnir toutes les sources de formation ou dinformation Lister les moyens mis en place pour maintenir le titulaire du poste en condition oprationnelle (formations, informations priodiques).
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25 Outils danalyse

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Faire une critique de ces moyens en fonction de la mission et des objectifs. 8 Lister les lments concernant loprateur Dnir les niveaux de comptence requis pour occuper le poste. Dnir les niveaux de comptence actuels. Analyser le dcalage ventuel. Lister toutes les caractristiques de la personne occupant le poste (diplmes, formations, savoir-faire, savoir-tre). 9 Comparer la situation idale avec la situation actuelle Faire un tableau comparant le descriptif du poste idal pour remplir les objectifs avec les lments effectivement observs. Utiliser les lments recueillis lors dun entretien avec loprateur pour complter ce tableau.

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?

Avantages Donne une check list complmentaire du QQOQCPC pour analyser un poste. Permet davoir un dbut de visuel du poste qui peut tre rutilis dans une analyse de processus. Cest une base de travail qui permet dapprofondir tous les aspects du poste (processus, che de poste, ergonomie).

Inconvnients Nest souvent quune base de dpart qui doit tre complte par dautres outils pour approfondir les thmes observs. Pas ncessairement facile utiliser sur des postes de travail avec beaucoup de crativit et peu de tches rptitives.

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Analyse des besoins

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?

Flux d'instruction Cliquer sur les lments que vous souhaitez renseigner Si vous souhaitez revenir ce schma, cliquer sur le bouton retour au modle de poste

Moyens

Comptences

Mmoire

Fonctions externes

Input

Processus technique Tches

Output

Indiquer les composantes pour mener bien la ralisation des missions et activits lies au poste : Les lments entrants/input Les tches process Les lments sortants/output Les moyens utiliss

Indiquer les composantes lies au maintien de l'oprationnalit du poste : Les flux d'instruction (sources d'information, formation) Le stockage des informations

Indiquer les composantes lies l'oprateur/titulaire du poste : Les comptences Les fonctions externes
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5 QQOQCPC
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil de collecte et de critique des informations. Il permet dexplorer rapidement et de caractriser une question sans omettre de points importants.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

QUOI CELA SERT ?


Organiser la pense de faon systmatique. Obtenir une bonne dnition dun problme. Examiner toutes les facettes, tous les contours dune ide ou dune situation. Constituer un questionnaire mthodique permettant une collecte exhaustive des informations pour analyser et critiquer une situation. Dnir les modalits de la mise en uvre dun plan daction.

Rechercher

Modliser

QUELLE EST LA MTHODE ?


Le QQOQCPC peut tre utilis seul ou en groupe et se dcompose en 3 phases : Phase 1 : Dnition de lobjectif Phase 2 : Analyse descriptive Phase 3 : Analyse critique

Groupe Eyrolles

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Analyse des besoins

1 Dnition de lobjectif Formuler clairement lobjectif de dpart. 2 Analyse descriptive Poser (ou se poser) systmatiquement les 5 questions de base : QUI? QUOI? O? QUAND? COMMENT? 3 Analyse critique Ajouter la question POURQUOI? chacune des questions de base QUI - POURQUOI? QUOI - POURQUOI? Etc.? Complter lanalyse critique par les questions POURQUOI? (causes) POUR QUOI? (objectif) COMBIEN? (quantication)

Conseils

dterminer les causes profondes, partir des causes apparentes, il est i Pour conseill de se poser successivement cinq fois la question Pourquoi ? (mthode des 5 P).

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25 Outils danalyse

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QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?

Avantages Outil simple dutilisation. Utilisable dans beaucoup de situations. Peut tre utilis en groupe ou de faon individuelle. vite doublier un lment indispensable la russite dun projet. Permet la mise en forme dune liste exhaustive dides.

Inconvnients Les ides obtenues peuvent tre subjectives si loutil est utilis par une personne seule.

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?

Questions se poser Qui ? Quoi ? O ? Quand ?

Rponses Indiquer les questions se poser en fonction du thme traiter Indiquer les rponses aux questions poses

Groupe Eyrolles

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Analyse des besoins

EXEMPLE DUTILISATION DU DOCUMENT

Exemples de questions se poser Qui est concern par le problme ? Qui est le client, le fournisseur ? Qui a dtect le problme, qui peut agir ? Qui fait l'action ? De quoi s'agit-il ? Quel est le processus en cause ? Quel est le problme traiter ? Quel imprim, quel circuit, quel logiciel ? O se traite le processus, dans quel service ? quel endroit du circuit se manifeste le problme ? Quand apparat l'vnement ? est-il frquent, quotidien, mensuel ? Quand se produit l'action ?

Pourquoi ? (Pour qui ?) Pourquoi cette personne intervient ? Pourquoi ce service ? Pourquoi l'influence de cette personne ? Pourquoi cette personne ? Pourquoi parle-t-on de cette question ? Pourquoi ce processus est-il en cause ? Pourquoi ce document, ce logiciel ? Pourquoi traite-t-on le processus cet endroit ? Pourquoi dtecte-t-on le problme cet endroit ? Pourquoi cherche t-on le rsoudre en ce moment ? Pourquoi cette frquence ? Pourquoi apparat-elle ce moment ? Pourquoi procde-t-on ainsi ? Pourquoi utilise-t-on ce circuit ? Pourquoi a-t-elle t tablie de cette manire ?

Qui ?

Quoi ?

O ?

Quand ?

Comment on s'y prend ? Comment Comment fait-on en cas d'erreur ? Comment a-t-on tabli la procdure ?

Combien

Combien de fois traite-t-on ce problme ? Combien d'erreurs ? Pourquoi cette quantit ? Combien de temps de travail ? Combien de documents ?

Groupe Eyrolles

6 Fiche dauto pointage


QUEST-CE QUE CEST ?
Technique destine faire tablir par lexcutant luimme les travaux quil effectue et les temps dexcution. Il sert en particulier dans le cadre de mission doptimisation. Cest un outil damlioration de la productivit dordre quantitatif. Utilis outrance, il peut tre dangereux et nuire aux objectifs de qualit.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

Rechercher

QUOI CELA SERT ?


Modliser

Analyser les diffrentes activits dune personne ou dune entit pour optimiser un processus. Obtenir des relevs chiffrs de donnes ou dvnements effectus par les acteurs concerns. Transformer une impression en une certitude quantiable. Faire prendre conscience de la ralit aux acteurs.

QUELLE EST LA MTHODE ?


Lautopointage doit tre prcd dune analyse de la chane de traitements (procdogramme). 1 Dnir lobjectif de lautopointage
Groupe Eyrolles

2 Dnir les donnes ncessitant des indications chiffres 3 Dterminer le degr de prcision 4 Dterminer une dure dobservation selon lampleur et la frquence du phnomne recherch, et tenant compte des uctuations priodiques

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Analyse des besoins

5 Concevoir un support denregistrement des donnes 6 Dterminer les acteurs qui effectuent lautopointage 7 Informer les acteurs de lobjectif et des modalits dexcution 8 Analyser les donnes 9 Prsenter les rsultats aux personnes qui ont effectu lautopointage
pointage doit tre utilis avec prcautions : ne pas oublier que le fait de meti Lauto tre en place lauto pointage peut changer la situation analyser. Exemple : modi-

Conseils

cation du comportement des acteurs en particulier. Lanalyse devra prendre en compte ces changements. La phase dinformation des acteurs est indispensable et essentielle. La dure dautopointage doit tre sufsamment longue pour tre reprsentative.

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Gain de temps pour le chef de projet. Observation rapide des blocages dans les chanes de traitement. Inconvnients Risque dtre mal peru par les acteurs.

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?

Indiquer les activits qui font l'objet d'un auto pointage Prciser la dure, l'heure de dbut et de fin des activits cibles Indiquer la nature des interruptions et leur dure

Groupe Eyrolles

7 Questionnaire
QUEST-CE QUE CEST ?
Instrument de collecte de linformation. Il est fond sur un recueil de rponses un ensemble de questions poses gnralement un chantillon reprsentatif dune population. Le questionnaire se substitue ou vient en complment des entretiens ou de toute autre analyse.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?
2 3

Analyser

Rechercher

QUOI CELA SERT ?


Recueillir des informations auprs des personnes concernes par le sujet traiter. Dresser le portrait dune ralit un moment prcis dans le temps. valuer les effets dune action. Raliser un sondage sur un chantillon important.

Modliser

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Dnir la problmatique Prciser le problme. Identier clairement les concepts la base de la situation problmatique. Avoir une ide prcise de la manire dont ceux-ci seront apprhends par le biais du questionnaire.

Groupe Eyrolles

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Analyse des besoins

2 Dnir la population Dnir la totalit des lments ou individus sur lesquels lenqute doit fournir des informations. tablir lchantillon partir de la population (lchantillon est la partie de la population sur laquelle lenqute est ralise). 3 Choisir le type de questionnaire Dnir le questionnaire auto administr (le sujet rpond lui-mme aux questions) ou administr individuellement (le questionnaire est complt par lenquteur lors dun entretien individuel). 5 Formuler les questions Dresser la liste des thmes aborder en fonction de la problmatique de ltude. Dterminer la meilleure squence logique et psychologique. Rdiger une premire bauche des diverses questions. 6 Agencer les questions et concevoir le questionnaire Agencer les questions de faon logique pour faciliter les rponses. Veiller ce que les liens soient toujours visibles entre questions et objectifs du questionnaire. Annoncer les changements de thmes pour faciliter les transitions entre les questions. Commencer par des questions ouvertes suivies de questions fermes de plus en plus spciques (technique de lentonnoir). 7 Codier les rsultats Raliser une matrice de donnes double entre : Chaque ligne correspond un rpondant. Chaque colonne correspond une variable ou information demande. Questions fermes : laide dun code numrique ou alphanumrique, on transforme linformation dans un format qui la rend exploitable. Questions ouvertes : Il faut posteriori dvelopper une liste de codes pour identier les diverses rponses des interlocuteurs. 8 Analyser et interprter les rsultats Faire lanalyse quantitative en utilisant les techniques statistiques (moyenne, cart type, courbe de Gauss).

Groupe Eyrolles

25 Outils danalyse

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Faire lanalyse qualitative en utilisant tous les outils de modlisation possibles. Rdiger le rapport denqute en le basant sur 3 parties, la prsentation de lenqute, la prsentation des rsultats, les conclusions.
questionnaire implique gnralement le choix dun chantillon de la population i Le concerne.

Conseils

La standardisation du questionnaire est ncessaire : il est prsent tous les interlocuteurs sous la mme forme, avec les mmes modalits. Le questionnaire est un instrument pr-test : il doit tre mis lessai avant dtre utilis pour vrier sa pertinence. Le questionnaire permet dobtenir trois catgories dinformations : Les faits, les attitudes, les attentes, les opinions Les caractristiques associes aux rpondants (sexe, ge, fonction). Les informations relies ladministration du questionnaire (date, lieu, groupe de rpondants, etc.). Le questionnaire doit tre accompagn en amont par une communication sur les objectifs et lutilit du questionnaire, et en aval par une communication sur les rsultats obtenus.

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Instrument polyvalent qui permet daborder des problmatiques organisationnelles trs varies. Cot dutilisation modeste, surtout en comparaison des entretiens ou de lobservation. Respect de lanonymat, en sappuyant sur lexpression crite (par opposition la confrontation orale dun entretien). Rcolte dinformations auprs dun nombre important de personnes en une seule fois. Inconvnients Outil trs structurant, notamment par le caractre prdtermin des rponses possibles qui ne permet pas linterlocuteur dexprimer ce quil pense. Ncessit dune formulation pertinente des questions. Ncessite une grande exprience pour bien adapter le questionnaire au type danalyse. Si le questionnaire nest pas bon il est trs difcile de solliciter une deuxime fois les interviews.

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Analyse des besoins

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Indiquer le nom de l'enqute

Nom de l'enqute
Thme 1 1. Question (X choix possibles maximum) Modalit 2 Modalit 3 Modalit 1 Modalit 6 Modalit 7 Modalit 2 Autres ( prciser) 2. Question (plusieurs choix possibles) Modalit 1 Modalit 2 Modalit 3 Modalit 5 Modalit 6 Modalit 7 Autres ( prciser) 3. Question Modalit 1 Modalit 2 4. Question Modalit 1 5. Question Item 1 Item 2 Modalit 2 Pas du tout Tout fait d'accord d'accord

Modalit 4 Modalit 8

Prciser les thmes aborder Lister les questions et prciser si les rponses sont uniques, multiples avec X choix possibles Indiquer les diffrentes rponses possibles cocher

Modalit 4 Modalit 8

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8 Feuille danalyse
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil de modlisation permettant de dcrire le droulement dun processus entre des postes de travail. Schmatisation dun ensemble de tches dans leur droulement et dans le temps.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

Rechercher

QUOI CELA SERT ?


Modliser

Permettre la comprhension dun processus en reprsentant : La circulation des informations ou des matires. Les supports contenant les informations ou les matires. Les informations ou les matires manipules. Les acteurs impliqus dans le processus. Les dclencheurs des actions ou tches. La chronologie des oprations ou tches. Les lieux de ralisation des oprations ou tches. Les matriels utiliss pour raliser les oprations ou tches. Les quantits de temps, de matires ou dinformations utilises.
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Analyse des besoins

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Recueillir linformation sur le terrain Faire la liste des personnes impliques dans le processus. Rencontrer chaque personne et lui demander de dcrire de manire individuelle ses tches. Recueillir les informations sur les temps ncessaires au droulement des tches (dclaratif ou mesures des temps). Recueillir lensemble des documents utiliss par les personnes sur les postes de travail (recueillir de prfrence des documents remplis). Faire valider les comptes rendus par les personnes interroges. Commencer assembler le processus en regardant les enchanements des tches entre les postes de travail. 2 Modliser Remplir la feuille danalyse en suivant le droulement chronologique des tches. Effectuer un dcoupage dune feuille danalyse poste de travail par poste de travail Rechercher les supports dinformations et les informations utilises qui vont tre dclencheurs des oprations (dans certains cas ux de matires) Lister les oprations ralises larrive des informations Rechercher les supports dinformations et les informations ajoutes qui vont tre en sortie des oprations listes (dans certains cas ux de matires) Rechercher lenchanement entre les diffrents processus, ou tches Construire la feuille danalyse Si ncessaire, complter la feuille danalyse par les informations quantitatives de temps, frquences, quantits (Combien?) Si ncessaire, complter la feuille danalyse par les informations sur les moyens employs pour raliser les tches (Comment?) Complter la feuille danalyse par toutes les reprsentations graphiques qui facilitent sa comprhension (schmas, symboles, images) Faire une premire validation de la feuille danalyse avec les documents recueillis en droulant lensemble du processus Faire valider la feuille danalyse par les diffrentes personnes interroges.

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25 Outils danalyse

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Conseils

Pour dcrire chaque opration utiliser un verbe et un complment. i Les descriptions des tches, des supports dinformations, des ux de matires ou dinformations doivent tre trs prcises. Les noms des supports dinformations doivent tre clairs et diffrencis. Utiliser ventuellement une codication des supports dinformations sils sont nombreux an dviter la surcharge de la feuille danalyse. Habiller la feuille danalyse par des graphiques ou reprsentations qui amliorent sa lecture. Ne pas utiliser de verbes gnriques (grer par exemple). Utiliser dans la description le vocabulaire du mtier analys. Prfrer lexhaustivit dans la description la synthse. Dcouper la feuille danalyse en plusieurs feuilles si le processus observ est complexe (une feuille danalyse par grande fonction).

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Outil trs visuel permettant de dtecter les anomalies dun processus dans sa globalit. Permet dchanger autour dun graphique pour trouver des pistes damlioration. Permet davoir la fois une vue globale et une vue dtaille dun processus. Inconvnients Le format A4 est souvent insufsant pour dcrire tous les processus de manire lisible. Lorsque le processus est complexe il faut faire plusieurs feuilles danalyse. Ncessite beaucoup de dtails et donc beaucoup de temps pour tre labor de manire exhaustive.

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Analyse des besoins

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


M. ou Mme X Poste occup Lieu Indiquer le nom de la personne occupant le poste Indiquer le poste occup par la personne Indiquer le service o se trouve le poste tudi Pour une personne identifie : Indiquer le flux entrant (informations, document, matire) Indiquer la date/heure pour lesquels les flux sont reus Lister les oprations ou les tches ralises partir du flux entrant Identifier les moyens employs pour raliser les oprations ou les tches Indiquer le flux sortant de ces oprations/tches (informations, document, matire)

R: D/H : Op1 Op2 Op3 Op4 M: T:

Indiquer l'enchanement entre 2 groupes d'oprations

R: D/H : Op1 Op2 Op3 Op4 M: T:

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9 Tableau de rpartition des tches


ou des fonctions
QUEST-CE QUE CEST ?
Le tableau de rpartition des tches est un outil qui permet de reprsenter et/ou damliorer la rpartition des tches entre les acteurs dans un domaine ou un processus.

Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

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QUOI CELA SERT ?


Modliser Clarier le QUI FAIT QUOI dans un domaine ou dans un processus. Structurer lanalyse descriptive et alimenter la critique de la rpartition des tches actuelles. Vrier la cohrence entre lactivit principale et la mission dun service (et la cohrence avec les ches de poste). Identier les tches non effectues. Reprer la dispersion ou la redondance des tches. Reprer les surcharges ou sous-charges. Guider la construction dune nouvelle rpartition (recherche de solutions). Servir de support une communication synthtique sur lactivit.
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Analyse des besoins

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Dnir le domaine ou le processus analys 2 Collecter les informations, partir dentretiens, dobservations, de feuilles de relevs ou de feuilles dauto pointage 3 tablir la liste des tches 4 Dnir les postes ou les personnes participant au processus 5 Collecter les donnes pendant plusieurs semaines ou faire estimer par les acteurs, le temps pass sur les diffrentes tches 6 Construire le tableau de rpartition des tches 7 lintersection des colonnes et lignes, porter les dures de chaque tche 8 Variante : indiquer lintersection, le niveau de responsabilit (ex : E : excuter, C : coordonner, S : superviser ou la frquence) 9 Calculer le nombre dintervenants et la charge par tche ainsi que la charge totale par poste/acteur 10 Faire valider le contenu par les acteurs

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Vue gnrale de la rpartition des tches et des responsabilits. Vue claire des cooprations ncessaires entre les acteurs. Inconvnients Dcomposition parfois difcile laborer. Normalisation des processus habituels sans prise en compte des exceptions.
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Vision limite un temps donn.

25 Outils danalyse

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COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Cliquer sur le bouton Initialiser pour effectuer une nouvelle saisie Indiquer la dsignation des tches Pour chaque acteur, spcifier la charge de travail (en heures ou en jours) ncessaire pour l'excution de la tche
Rpartition de la charge totale par acteur
Acteur E 13% Acteur D 31% Acteur C 18% Charge totale par tche
70 60

Acteur A 13% Acteur B 25%

50

40

30

20

10

Affichage automatique des graphiques concernant la rpartition de la charge totale soit par acteur, soit par tche

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10 Graphe denvironnement
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil graphique permettant de placer un objet dans un environnement an de dterminer lensemble des relations entre cet objet et son environnement. Cet outil permet de ne pas seulement se concentrer sur les fonctions internes de lobjet, mais de sorienter vers lusage que lenvironnement peut faire de cet objet.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?
2 3

Analyser

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Modliser

QUOI CELA SERT ?


Identier lenvironnement, le milieu dans lequel volue lobjet mais aussi les interactions avec dautres objets. Faire apparatre clairement les relations entre lobjet et le milieu extrieur. Faire la liste des fonctions que lobjet doit remplir pour assurer ses relations avec lextrieur. Avoir une liste la plus exhaustive possible du champ des possibles dutilisation de lobjet.

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Analyse des besoins

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Identier le milieu extrieur de lobjet Faire la liste de toutes les situations dutilisation de lobjet (en utilisation, rang, stock). Faire la liste de tous les lments qui peuvent tre en contact avec lobjet (personnes, lments physiques, lments immatriels, ambiance). Identier les actions ou interactions entre lobjet et les lments qui peuvent tre en contact avec lui. 2 Faire apparatre les relations entre le produit et les lments du milieu extrieur Dessiner un ou plusieurs graphes denvironnement suivant la complexit et le nombre de situations dutilisation de lobjet possibles. Pour chaque branche du graphe qualier la relation entre lobjet et le milieu ou les autres objets. 3 Faire la liste des fonctions que doit satisfaire le produit Reprendre chaque relation entre lobjet et lenvironnement et transformer la relation en fonctions remplir. Qualier chaque fonction sous la forme dun verbe et dun complment.
Un produit nest jamais indpendant de son environnement. i Dans la plupart des cas, le produit doit sadapter son environnement, cest--dire

Conseils

Groupe Eyrolles

satisfaire certaines fonctions par rapport cet environnement. Il importe par ailleurs didentier dans quelles circonstances le produit peut tre utilis : circonstances habituelles, occasionnelles, exceptionnelles. Les conditions habituelles et occasionnelles doivent systmatiquement tre prises en considration. En ce qui concerne les conditions exceptionnelles, il est ncessaire dvaluer leurs consquences possibles et leur gravit si les fonctions ne sont pas remplies. An de raliser une tude denvironnement, il importe de distinguer les 4 familles suivantes : les personnes, les lments physiques, les lments immatriels, lambiance

25 Outils danalyse

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Conseils

personnes : elles peuvent tre celles qui utilisent le produit, mais il peut aussi i Les sagir de personnes dont la prsence est occasionnelle. Par exemple, lacheteur du produit peut ne pas tre lutilisateur et pourtant des fonctions sont satisfaire vis-vis des deux. Les lments physiques : ils sont nombreux : le sol, une table, les murs, les objets environnants, etc. Les lments immatriels : il peut sagir des rglements, des normes, des directives, etc. Lambiance : lambiance peut regrouper des lments tels que la temprature, lhygromtrie, les intempries, le bruit, les poussires, etc.

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Donne une vision graphique de lobjet et de son environnement. Permet de se dcentrer de lobjet vers son usage. Trs pratique pour tout objet de la vie courante. Inconvnients Devient complexe lorsque lobjet interagit beaucoup avec son environnement ou lorsque les lments qui interagissent sont trs nombreux. Plus difcile utiliser sur un objet immatriel.

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Analyse des besoins

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Indiquer le produit pour lequel on souhaite tudier dans son environnement

Lister les lments du milieu/ environnement du produit

Faire apparatre les relations entre le produit/objet et son environnement

Identifier les fonctions que doit satisfaire le produit ou l'objet tudi et le reporter dans le tableau : Fonction principale (FP) : 2 lments du milieu sont relis par le produit Fonction contraintes (FC) : contraintes imposes au produit par son milieu extrieur d'utilisation ; soit une relation entre 1 lment du milieu et le produit

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11 Diagramme FAST
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil dordonnancement des fonctions dun produit ou dun service en fonction de trois questions : Pourquoi, Comment et Quand? Modlisation de lensemble des fonctions dun objet dans un espace tridimensionnel.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

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QUOI CELA SERT ?


Reprsenter graphiquement les fonctions et leurs liens en fonction de trois critres. Vrier la pertinence de lanalyse faite au travers du graphe denvironnement. Ordonnancer les fonctions en partant des fonctions techniques en allant vers les fonctions dusage. Distinguer les fonctions principales des fonctions secondaires.

Rechercher

Modliser

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Identier les fonctions principales Prendre la liste des fonctions remplies par un produit ou service. Identier les fonctions principales pour lutilisateur. Faire un classement entre les fonctions principales. 2 Dessiner le diagramme Noter la fonction principale la plus importante et partir de cette fonction. Se poser la question du Comment et indiquer la fonction manant de la fonction principale. Remonter vers la gauche en continuant se poser la question comment en allant vers les fonctions techniques.

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96

Analyse des besoins

Rorganiser ensuite les questions en se posant la question quand en paralllisant les fonctions qui se droulent en mme temps. Construire le diagramme FAST en faisant un ou plusieurs diagrammes en fonction du niveau de complexit.

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Permet de distinguer les typologies de fonctions (Principales, Secondaires, Techniques) et de les ordonnancer dans un visuel. Inconvnients La notion du quand peut ncessiter la participation dun expert lorsquil sagit de fonctions techniques.

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?

Indiquer la fonction principale dcomposer

Lister les fonctions et sous-fonctions techniques (permet de rpondre la question pourquoi ? ou dans quel but ? ) Aligner de manire ordonnance, verticalement, les fonctions et les sous-fonctions techniques quand elles sont effectues en mme temps

Groupe Eyrolles

Lister les solutions techniques ncessaires la ralisation des fonctions techniques (permet de rpondre la question comment ? )

12 Tableau des critres


QUEST-CE QUE CEST ?
Tableau rcapitulatif qui permet de recenser et dnir lensemble des critres dapprciation retenir pour chacune des fonctions. chaque critre est associ un niveau et une exibilit.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

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QUOI CELA SERT ?


8

Modliser

Lister les fonctions sous forme dun tableau en les hirarchisant. Donner une codication chaque fonction pour la suite de lanalyse. Affecter plusieurs critres sur chaque fonction. Dnir des lments objectifs de qualication des critres. Dnir les marges de manuvre dont on dispose pour chaque fonction.

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Placer les fonctions dans un tableau Codier les fonctions pour la suite de lanalyse en leur donnant un numro et ventuellement un type (Principale, Secondaire, Technique). Indiquer les critres que peut avoir chacune des fonctions.

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Analyse des besoins

2 Qualier les fonctions Pour chaque critre indiquer le niveau qui correspond un indicateur quantitatif. Pour chaque niveau indiquer la exibilit qui correspond la marge de manuvre contrainte (par des normes par exemple) ou dcide dans ltude. 3 Effectuer des arbitrages tablir 2 tableaux, un pour les produits ou services existants, un pour les produits ou services futurs et effectuer des arbitrages sur les fonctions remplir, leurs critres, leur niveau et leur exibilit.
sur les dnitions suivantes : i Sappuyer Critre : Critre retenu pour apprcier la manire dont une fonction est remplie ou

Conseils

une contrainte respecte. Niveau : Le niveau dun critre est gnralement une valeur chiffre pour les critres objectifs et une rfrence pour les critres subjectifs. Il permet de reprsenter le poids de chaque fonction. Flexibilit : Cest la tolrance par rapport la valeur du niveau demand. F0 : exibilit nulle, niveau impratif F1 : exibilit faible, niveau peu ngociable F2 : exibilit bonne, niveau ngociable F3 : exibilit forte, niveau ngociable

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Oblige aller jusquau bout de qualication dune fonction. Inconvnients Ncessite souvent la participation dun expert pour la qualication des fonctions au minimum pour les niveaux et la exibilit. Ncessite la connaissance des normes (scurit).
Groupe Eyrolles

Permet de reformuler la fonction. Permet de valider le travail dnumration des fonctions.

25 Outils danalyse

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COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


F0 Flexibilit nulle, niveau impratif F1 Flexibilit faible, niveau peu ngociable F2 Flexibilit bonne, niveau ngociable F3 Flexibilit forte, niveau ngociable Critres
Critre 1.1 Critre 1.2 Critre 1.3 Critre 1.4 Critre 1.5 Critre 2.1 Critre 2.2 Critre 2.3 Critre 2.4 Critre 2.5 Critre 3.1 Critre 3.2 Critre 3.3 Critre 3.4 Critre 3.5 Critre 4.1 Critre 4.2 Critre 4.3 Critre 4.4 Critre 4.5 Critre 5.1 Critre 5.2 Critre 5.3 Critre 5.4 Critre 5.5

Niveau de flexibilit

Fonctions Fonction 1

Niveau

Flexibilit Limites (Min, Max)


F0 F1 F2 F3

Lister les fonctions retenues

Fonction 2

Indiquer le critre retenu ou la contrainte respecter Slectionner dans la liste le degr de flexibilit pour chacun des critres (Cf. chelle de notation) Prciser le niveau de critre d'apprciation au-del ou en de duquel le besoin est non satisfaisant

Fonction 3

Fonction 4

Fonction 5

Groupe Eyrolles

13 Organigramme
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil graphique permettant la reprsentation synthtique de : lensemble de la structure dune entreprise, dune entit, dun service; la rpartition des domaines dactivit et de supervision/dpendance des diffrents agents, la direction gnrale gurant au sommet.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

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QUOI CELA SERT ?

Modliser

Reprsenter la rpartition des responsabilits hirarchiques et fonctionnelles. Permettre de reprer rapidement la place de chaque poste dans la structure densemble. Localiser les relations de dpendance existantes. Permettre de visualiser la place de chaque fonction et les relations de travail qui existent entre celles-ci. Faire ressortir les redondances de fonctions. Clarier les conits de domaine, de comptence et dautorit. Montrer les choix organisationnels dune direction.

Groupe Eyrolles

102

Analyse des besoins

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Rpertorier les diffrents lments Faire linventaire des fonctions, services ou collaborateurs du systme considr. Identier les noms de services, de postes, de personnes Identier les liens de dpendance hirarchique et/ou fonctionnelle entre les services ou collaborateurs. 2 Reprsenter le graphique Tracer un schma pyramidal indiquant les liens et les niveaux hirarchiques de plus en plus subordonns au fur et mesure que lon descend. Faire gurer les services ou collaborateurs dans des rectangles indiquant galement les noms des postes. Placer les instances dirigeantes au sommet et progresser jusqu la base de lorganigramme compose par les membres oprationnels du systme. Relier par des traits les diffrents niveaux.

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Formalisation visuelle des structures gnrales. Constitution dun cadre de rfrence pour lentreprise. Statique. Lorganigramme nest pas sufsant pour dcrire lorganisation relle. Inconvnients

Groupe Eyrolles

25 Outils danalyse

103

MODLES DORGANIGRAMME
L'organigramme par fonctions Direction Spcialisation par mtiers Avantages : Permet de prserver un niveau de comptences lev dans des activits requrant une expertise Permet d'effectuer des regroupements porteurs d'conomie d'chelle Inconvnient : Coopration inter-fonctionnelle difficile Chaque Activit/Division possde ses propres services Achats, tudes, Finances Avantages : Favorise la dcentralisation Permet d'viter le gonflement bureaucratique des tats-Majors Inconvnient : Ne permet pas les conomies d'chelle et les concentrations d'experts Croisement entre une structure de type classique, souvent fonctionnelle, avec des postes de Staff Les Staff sont des tats-majors spcialiss, rattachs aux directions concernes. Ce sont alors des units de conseil, sans responsabilit directe sur les autres services, qui soutiennent la ligne c'est--dire qu'ils sont situs entre les services rpartis le long des voies hirarchiques usuelles

Fonction A

L'organigramme par activits Direction

March X

La structure Staff & Line Direction


Units de lignes Units d'tat-major

Fonction A

Fonction B

Fonction C
Voies de subordination (ligne) Voies de support-conseil (tats-majors)

Groupe Eyrolles

104

Analyse des besoins

La structure matricielle Direction gnrale Fonction A Fonction B Responsable : - Produit 1 - March 1 - Projet 1 Responsable : - Produit 2 - March 2 - Projet 2 Fonction C

Les responsables fonctionnels proposent leurs ressources aux responsables de projet, qui dtiennent les budgets On ajoute une premire structure classique une ou plusieurs autres structures latrales en crant volontairement : des relations hirarchiques multiples mais complmentaires un croisement de comptences organis autour des domaines cls de l'entreprise une coopration privilgie des diffrentes instances Point dlicat : obtenir une claire rpartition des pouvoirs de dcision

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Organigramme propose 3 modles d'organigramme prts l'emploi de i L'outil type par activit ou par fonction.

Attention

Une fois le bouton Organigramme enclench, il afche alors les modles prformats seulement si le nombre de personnes au niveau hirarchique 2 est > ou = 3. Dans le cas o le nombre de personnes situ au niveau 2 est < 6, laisser les cellules tel quel (le contenu = nom x)!

Groupe Eyrolles

25 Outils danalyse

105

Cliquer sur le bouton Initialiser pour effectuer une nouvelle saisie

1. Cliquer sur le bouton Organigramme pour avoir une visualisation directe de l'organigramme par l'affichage de la feuille concerne
Fonction Nom

2. Indiquer les noms et les fonctions (ou le service) par niveau hirarchique (Attention, laisser nom x des cellules de niveau 2 si le nombre de personnes de ce niveau est compris entre 3 et 6 (cf. avertissement))
Fonction Nom

Fonction Nom

Fonction Nom

Fonction Fonction Fonction Nom Nom Nom

Fonction Fonction Fonction Nom Nom Nom

Fonction Fonction Nom Nom

Groupe Eyrolles

14 Tableau des critiques


QUEST-CE QUE CEST ?
Outil utilis pour : mettre en vidence les dysfonctionnements dans un produit ou un service, proposer des actions ou moyens susceptibles de supprimer ces dysfonctionnements.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?
2 3

Analyser

Rechercher

QUOI CELA SERT ?


Modliser

Procder une analyse critique dtaille de lensemble des lments tudis aprs une phase danalyse de lexistant. Proposer des ides de solutions aux dysfonctionnements. Aider rchir dans le cadre dun groupe de travail. Prparer une phase de tri des critiques et des solutions proposes.

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Prparer les lments de lexistant Rcuprer tous les documents et toutes les modlisations concernant le primtre analyser. Faire une synthse de ces lments pour sassurer de la comprhension de chacun du primtre analyser.

Groupe Eyrolles

108

Analyse des besoins

Lancer la phase de critique en dnissant prcisment le primtre, le temps, les rgles de fonctionnement. 2 Alimenter le tableau dans sa partie critiques Lister et inscrire dans le tableau tous les lments du primtre qui doivent tre critiqus. Collecter de manire individuelle et pour chacun des lments tudis lensemble des ressentis des acteurs concerns (oprateurs, utilisateurs, responsables de service, dcideurs). Collecter de manire participative, en groupe, lensemble des ressentis des acteurs. Alimenter le tableau en privilgiant laspect quantitatif sans ncessairement chercher de cohrence entre les critiques mises. 3 Alimenter le tableau dans sa partie solutions Collecter de manire individuelle et pour chacune des procdures ou processus lensemble des ides de solutions auprs des acteurs concerns (oprateurs, utilisateurs, responsables de service, dcideurs). Collecter de manire participative, en groupe, lensemble des ides de solutions des acteurs. Alimenter le tableau en privilgiant laspect quantitatif sans ncessairement chercher de cohrence entre les solutions proposes.
de critique i Phase viter toute censure

Conseils

Groupe Eyrolles

Faire une critique de dtail viter de remettre en cause le niveau politique mettre et faire mettre le plus de critiques possibles par lment tudi Mettre en uvre les outils de crativit Phase dlaboration de solutions viter toute censure mettre et faire mettre le plus dides de solutions possibles par lment tudi Mettre en uvre les outils de crativit Noter aussi les ides qui ne concordent pas avec les objectifs

25 Outils danalyse

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QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Outil permettant une dmarche complte (critiques et solutions) par rapport une problmatique tudie. Productif car bas sur une dmarche participative. Trs exhaustif. Inconvnients Ncessite un travail de recensement (critiques et solutions) important et pouvant savrer long dans le cas o les champs de ltude sont importants. Ncessite pour tre efcace de pouvoir sappuyer sur dautres outils daide la critique ou de crativit. Ne propose pas de niveau de synthse.

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?

Groupe Eyrolles

Lister les lments qui doivent tre critiqus

Pour chaque lment, lister les critiques et les solutions associes

15 Tableau crois des fonctions


QUEST-CE QUE CEST ?
Outil de comparaison des fonctions entre elles reposant sur une mthodologie de tri crois. Graphique reprsentant le poids des fonctions en pourcentage les unes par rapport aux autres.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

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QUOI CELA SERT ?


Modliser 8 Aider un groupe de travail hirarchiser les fonctions entre elles lorsque le consensus est difcile obtenir. Mettre en comparaison chacune des fonctions avec toutes les autres fonctions. Mettre en vidence les fonctions majeures dun produit ou dun service. Faciliter les arbitrages dans la suppression de certaines fonctions. Prparer le travail sur la valorisation des fonctions.

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Codier les fonctions Attribuer chaque fonction une codication de type F1, F2, F3 Inscrire les fonctions en horizontal et en vertical dans le tableau crois.

Groupe Eyrolles

112

Analyse des besoins

2 Comparer les fonctions Comparer les fonctions deux par deux, Faire gurer dans la case correspondante la fonction qui domine lautre avec une note de 1 3 : note 1 : fonction peu suprieure lautre, note 2 : fonction suprieure lautre, note 3 : fonction trs suprieure lautre. 3 Crer lhistogramme Totaliser le nombre de points obtenus par chaque fonction. Calculer le pourcentage de rpartition obtenu. Reprsenter ces pourcentages sur un histogramme.

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Facilite les arbitrages. Met en vidence facilement les fonctions majeures. Apporte de la quantication du qualitatif. Inconvnients Ncessite de se recentrer en permanence sur la notion dimportance de la fonction par rapport lusage qui va en tre fait.

Groupe Eyrolles

25 Outils danalyse

113

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Cliquer sur Visualisation histogramme pour visualiser les rsultats

Cliquer sur le bouton Initialiser pour effectuer une nouvelle saisie

Dcrire les fonctions tudies

Noter de 1 3 en comparant deux deux chaque fonction en ligne chaque fonction en colonne (cf. chelle de notation)

Affichage direct des notes globales et de la rpartition en pourcentage des fonctions

Groupe Eyrolles

16 Groupe de travail
QUEST-CE QUE CEST ?
Organisation permettant deffectuer une production intellectuelle sur un sujet donn en associant plusieurs acteurs. Outil de communication permettant dchanger dans un but prcis et dans le cadre dun projet plus global.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

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Rechercher

QUOI CELA SERT ?


9

Modliser

Faire passer des messages travers un travail de rexion collectif. Recueillir des donnes ou des opinions dans un cadre prcis. Faire raliser un travail en obtenant ladhsion du groupe. Associer des experts pour obtenir un consensus sur un sujet donn. laborer un rsultat. laborer ou naliser un document. Faire valider des donnes ou des informations. Faire le tri entre des donnes.

Groupe Eyrolles

116

Analyse des besoins

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Prparer Noter sur un document les objectifs atteindre et le plan de travail. Dnir en amont les travaux effectuer par chacun. Communiquer le document tous les participants. Dnir le lieu le plus appropri en fonction des objectifs poursuivre. Faire un ordre du jour et le communiquer aux participants et aux personnes concernes par le projet. ventuellement mettre en place les moyens pour la ralisation du travail (vido, ordinateurs, machines, bureaux). Dnir la rpartition des rles pour le droulement du groupe de travail. 2 Raliser Rappeler les objectifs et le timing en dbut de sance. Rappeler les rgles dintervention de chacun. Suivre le timing de manire prcise en rajustant ventuellement les objectifs au fur et mesure. 3 Exploiter Rcuprer toutes les productions et faire une synthse si ncessaire. Faire valider la synthse.
Ne pas dpasser 5 personnes plus lanimateur. i Dcomposer en plusieurs groupes de travail sil faut faire participer plus de 5 per-

Conseils

Groupe Eyrolles

sonnes. Sassurer que la personne qui va animer nest pas trop implique personnellement dans le sujet. Recentrer le groupe en permanence sur les objectifs. Choisir le lieu en fonction des objectifs (salle de runion dans ou hors de lentreprise). Placer le groupe de travail de prfrence le matin. Envisager le prolongement par un djeuner amical ou des plateaux-repas. Ne pas dpasser 3 heures de production par journe.

25 Outils danalyse

117

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Facile organiser et relativement facile animer. Ne ncessite pas beaucoup de moyens, les dpenses sont seulement celles du temps pass par les participants. Inconvnients Notion souvent confondue avec brainstorming. Limitatif en nombre de personnes si on veut que cela soit productif.

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Date : Lieu : Heure : But du groupe de travail :

Plan de travail
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Objectifs

Indiquer le plan de travail de la sance et les objectifs Cocher dans la colonne Atteint si l'objectif est ralis Lister les participants concerns par le groupe de travail et le travail raliser par chacun pour la sance de travail

Indiquer la date, le lieu, l'heure et le but du groupe de travail


Nom des participants participant 1 participant 2 participant 3 participant 4 participant 5 participant 6 participant 7 participant 8 participant 9 participant 10 prparer par les participants pour la sance du groupe de travail

Groupe Eyrolles

Atteint

17 Diagramme dIshikawa
QUEST-CE QUE CEST ?
Le diagramme de causes-effets est un outil de recherche en groupe, de classement et de reprsentation de TOUTES les causes qui sont lorigine dun problme trait et des relations entre elles.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

Rechercher

QUOI CELA SERT ?


Faciliter la recherche des causes possibles dun problme ou dun effet. Permettre la visualisation des causes dun problme ou dun dysfonctionnement. Prsenter sous une forme graphique les relations entre causes et effets et les dpendances entre les causes. Structurer et faciliter le travail en groupe.
8

Modliser

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Dterminer leffet ou le problme analyser 2 Raliser un brainstorming pour dterminer toutes les causes possibles du problme tudi
Groupe Eyrolles

3 Dnir les grandes familles (catgories) de causes possibles, choisir les familles les plus caractristiques du problme traiter (5 6 familles maximum). Usuellement, on utilise les 5 M qui sont : Mthodes, Mainduvre, Matriel, Matire, Milieu

120

Analyse des besoins

4 Classer les causes dans chaque famille en les regroupant entre elles, par nature, et les reprsenter sur le schma (causes de niveau 1) 5 Pour chaque cause de niveau 1, se poser la question pourquoi? de faon dterminer les causes de niveau 2 et les reprsenter sur le schma 6 Procder de mme pour les causes de niveau 3 et les reprsenter sur le schma, etc.

M....

Cause Cause Cause de niveau 2 Cause de niveau 3 Cause Cause de niveau 3 Cause de niveau 3 Cause de niveau 2 Cause

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Facilite le travail en groupe. Permet une lecture facile. Inconvnients
Groupe Eyrolles

Aspect parfois touffu pour des problmes trs complexes. Ncessit de savoir diffrencier lessentiel de laccessoire.

25 Outils danalyse

121

Avantages Permet de structurer la rexion. Facile utiliser. Permet de relancer la crativit, aprs une sance de brainstorming.

Inconvnients Ne permet pas de mettre en vidence les combinaisons ou les interactions de causes qui sont lorigine dun problme.

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Indiquer les causes lies une action humaine : le comportement, la qualification, les habitudes de travail, personnel, qualification, formation, exprience...
Main d'uvre
[CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE]

Indiquer les causes lies l'organisation : comment on travaille, circuits et procdures, modes opratoires, lois, rglements, spcifications...
Mthodes
[CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE]

[CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE] [CAUSE]

Effet ou problme
[CAUSE] [CAUSE] [CAUSE]

Indiquer l'effet ou le problme analyser

Milieu

Machines

Matires

Indiquer les causes lies tout ce qui est extrieur l'effet : l'environnement de travail, les conditions de travail, espace, lumire, bruit, chaleur, poussire...

Indiquer les causes lies tout ce qui ncessite un investissement : les quipements, tlphone, informatique, photocopies...

Indiquer les causes lies tout ce qui est consommable et transformable : matires premires, documents, informations...

Groupe Eyrolles

18 Tableau des solutions


QUEST-CE QUE CEST ?
Outil utilis pour proposer des actions ou moyens susceptibles de supprimer ces dysfonctionnements.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

QUOI CELA SERT ?


Proposer des ides de solutions fonctionnelles aux dysfonctionnements des procdures. Proposer des ides de solutions oprationnelles aux dysfonctionnements des processus. Proposer des solutions damlioration dun produit.
6

Rechercher

Modliser

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Collecter de manire individuelle et pour chacun des lments lensemble des ides de solutions auprs des acteurs concerns (oprateurs, responsables de service, niveau politique) 2 Collecter de manire participative, en groupe, lensemble des ides de solutions des acteurs 3 Regrouper lensemble des ides de solutions dans le modle utilis 4 Ajouter ces modles les ides de solutions apportes par lanalyste. 6 Faire valider les solutions ainsi modlises par les responsables de service
Groupe Eyrolles

Conseils

viter toute censure. i mettre et faire mettre le plus dides de solutions possibles par lment tudi. Mettre en uvre les outils de crativit. Noter aussi les ides qui ne concordent pas avec les objectifs.

124

Analyse des besoins

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Productif car bas sur une dmarche participative. Inconvnients Ncessite un travail de recensement important et pouvant savrer long dans le cas o les champs de ltude sont importants. Ncessite pour tre efcace de pouvoir sappuyer sur dautres outils daide la critique ou de crativit. Ne propose pas de niveau de synthse.

Trs exhaustif.

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Pour faciliter la prise de dcision, spcifier pour chacune des solutions proposes leurs avantages et inconvnients

Dcrire la ou les solutions proposes

Groupe Eyrolles

19 Matrice multicritre
QUEST-CE QUE CEST ?
Lanalyse multicritre est un outil daide la dcision permettant deffectuer en groupe un choix en fonction de critres pralablement dnis.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

QUOI CELA SERT ?


Choisir un sujet, une solution, une action traiter lorsque le nombre de possibilits est important.

Rechercher

Modliser

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Dnir avec le groupe les critres de choix 2 tablir en groupe un barme de pondration : Par exemple : critre trs important : 3 critre important : 2 critre moyennement important : 1 ou urgence : 3 faisabilit : 2 cot : 1

Groupe Eyrolles

126

Analyse des besoins

3 Construire la matrice multicritre sous forme dun tableau double entre : en colonnes : les solutions, actions ou problmes traiter proposs en lignes : les critres de slection (6 maximum) en indiquant le coefcient de pondration 4 Inscrire dans chaque case, les notes (1 5) donnes par chaque membre du groupe. Toutes les actions ou solutions doivent tous tre notes pour lensemble des critres. 5 Totaliser les notes dans chaque case et multiplier le rsultat par le coefcient de pondration 6 Effectuer le total de chaque colonne 7 La solution ou laction qui totalise le plus grand nombre de points sera retenue

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Utilisation facile. Prise en compte de lavis dun ensemble de personnes. Inconvnients Nest envisageable que sur un maximum de dix critres. Difcult tablir les critres et coefcients de pondration. Les rsultats peuvent tre fausss par une pondration mal choisie.

Groupe Eyrolles

25 Outils danalyse

127

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Dcrire sommairement les solutions ou les actions qui vont faire l'objet d'une notation en fonction des critres identifis Cliquer sur le bouton Initialiser pour une nouvelle saisie

Saisir les critres de slection identifis pour l'ensemble des solutions ou actions

Choisir le critre de slection (cf. barme de pondration)

Indiquer les notes totales attribues par les participants (cf. barme de notes) pour chaque solution en fonction du critre de slection

Cliquer sur le bouton Visualisation du camembert ou Visualisation de l'histogramme pour afficher sous la forme d'un graphique les rsultats

Groupe Eyrolles

20 Runion de dcision
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil de communication permettant lchange de point de vue sur un ou plusieurs sujets prcis an dobtenir des arbitrages.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

QUOI CELA SERT ?


Clarier certains points avant de demander une prise de position. Permettre un change an dclairer certains points. Connatre le positionnement et lopinion de chacun des participants. Mettre en uvre des outils daide la dcision. Obtenir une concrtisation de la prise de dcision dans un document. Dynamiser le systme projet.

Rechercher

Modliser

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Prparer Faire la liste des points aborder. Faire tourner la liste entre les participants pour quils la compltent. Construire un conducteur de runion en chiffrant le temps ncessaire chaque point.

Groupe Eyrolles

130

Analyse des besoins

Faire valider le conducteur de runion chaque participant. Organiser la logistique (salle, moyens matriels). 2 Animer Rappeler les objectifs principaux de la runion et le cadre (dlais, rgles de fonctionnement). Choisir une personne qui se chargera de lanimation de la runion. Choisir un modrateur qui sassurera du respect du timing. Choisir un rapporteur qui se chargera de la prise de notes et du compte rendu. 3 Exploiter Faire le compte rendu (ou relev de dcisions) soit en temps rel (pendant la runion) soit en diffr. Diffuser le compte rendu pour validation aux participants. Communiquer le compte rendu aux diffrents destinataires.
Ne se runir que sur un objectif clair et prcis x lavance. i Ne se runir que si cest le moyen le plus efcace.

Conseils

Ne runir que les acteurs concerns. Une runion doit tre prpare. La dure optimale se situe entre 45 minutes et 1 h 30. liminer tout contact avec lextrieur pendant le temps de la runion. tre rigoureux dans le respect des horaires et dans le centrage sur le sujet. Favoriser la participation de tous les acteurs. Dmasquer les obstacles cachs : antagonismes des acteurs, sujets dlicats, perturbations lies aux horaires, la dure, la mthode, aux objectifs particuliers des participants susceptibles de faire dvier la runion Il est prfrable que lanimateur et le rapporteur soient deux personnes diffrentes. Ne pas dpasser 7 personnes dans la runion.

Groupe Eyrolles

25 Outils danalyse

131

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Au-del de la prise de dcision permet de faire passer des messages. Permet davoir le non-verbal de chacun des participants. Inconvnients Consommateur de temps et donc de cots. Souvent tribune pour exercer le pouvoir.

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Date : Lieu : Heure : Type de runion : Participants :

Indiquer les diffrentes mentions relatives la runion pour faciliter la prparation, la consignation, la communication vers les autres acteurs et l'archivage du document : Date de la runion Lieu de la runion Heure de la runion Type de runion (comit de pilotage, runion d'avance, point d'tape, runion de clture) Participants : indiquer le nom et la fonction des acteurs prsents la runion, absents et excuss
Thmes prvus Tps prvu

Indiquer l'ordre du jour de la runion en listant : Les thmes qui devront tre abords au cours de la runion par ordre d'importance Le temps accord pour chacun des thmes abords

Groupe Eyrolles

132

Analyse des besoins

Dcisions prises, actions entreprendre, dates d'chances

Acteurs

Consigner les dcisions prises au cours de la runion et actions entreprendre en prcisant : La date d'chance pour chacune des dcisions/actions (action pour quand ?) Les acteurs qui seront chargs de la mise en uvre des dcisions ou actions (qui fait quoi ?)
Prochaine runion : Date/Lieu/Heure : Thmes aborder :

Prparer la prochaine runion en indiquant : Date de la prochaine runion Lieu de cette runion Heure de la runion Type de runion (comit de pilotage, runion d'avancement, point d'tape, runion de clture) Thmes qui seront abords au cours de cette prochaine runion

Groupe Eyrolles

21 Plan daction
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil de planication des actions mener, rendant compte des retards ventuels et des gains escompts. Grille permettant de re-planier des actions lintrieur dun projet la suite de dcisions ou de changement dobjectifs.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

Rechercher

QUOI CELA SERT ?


9

Modliser

Coordonner les actions suite une prise de dcision. Amliorer la communication dans le service. Coordonner les efforts des diffrents acteurs en dveloppant lesprit dquipe. Identier, analyser et rsoudre les problmes oprationnels. Permettre le suivi des actions. Permettre la rorientation dun projet sans perdre de temps.

QUELLE EST LA MTHODE ?


Dterminer les actions mettre en uvre. Identier lobjectif de laction : rsultats attendus, effets induits. Dnir le responsable de laction et prvoir, le cas chant, les diffrents acteurs et leurs rles : Qui ralise? Qui dcide? Qui anime? Qui communique? Qui pilote? Qui suit?

Groupe Eyrolles

134

Analyse des besoins

Dnir les moyens : matriels, humains, nanciers, informatiques, organisationnels, dispositifs de formation et/ou de communication, soutien ou aide, dlgations Prciser la charge ncessaire pour chaque action : nombre de jours/ homme ncessaire la ralisation de laction. Prciser la date de n prvue de laction.
lobjectif du plan daction prsenter les lments suivants : i Selon Fondements : prsenter les raisons du choix de laction.

Conseils

Indicateurs de russite : les lments chiffrables qui vont permettre dvaluer latteinte de lobjectif de chaque action. Moyens de contrle : dispositif de suivi et dvaluation. Etat de laction : Termin (T); En cours (EC); A faire (AF); Annul (AN); Diffr (DF).

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Simplicit dutilisation. Regroupement dinformations claires. Reprsentation simple et communicante dune planication dactions. Inconvnients La mise en place peut tre fastidieuse.

Groupe Eyrolles

25 Outils danalyse

135

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Indiquer l'objectif global du plan d'action Indiquer la date de mise jour du plan d'action
Date de mise jour tat Commentaires Charge Date de fin

Objectif du plan d'actions : Dsignation

Objectif

Resp.

Moyens

Indiquer l'intitul de l'action

Prciser pour chaque action : Objectif Responsable de la mise en uvre Moyens Charge Date de fin prvue

tat de l'action : Termin (T) ; En cours (EC) ; faire (AF) ; Annul (AN) ; Diffr (DF)

Groupe Eyrolles

22 Brainstorming
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil de crativit libre et ordonne qui permet de rechercher en groupe et en toute libert un maximum dides sur un sujet donn ou dinventer des solutions pour rsoudre un problme.
6

Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

Rechercher

QUOI CELA SERT ?


Produire en groupe un maximum dides. Faciliter la recherche dides par la suppression des autocensures. Permettre le travail de groupe.
Modliser

QUELLE EST LA MTHODE ?


Conditions : La sance de brainstorming doit tre pilote par un animateur. Prvoir un groupe de 6 8 personnes environ. Prvoir une runion entre 1 heure et 2 heures environ : ne pas limiter cependant la dure, la sance doit se prolonger jusqu puisement des ides. Le brainstorming se droule en 3 phases qui devront rester bien distinctes : Prsentation

Groupe Eyrolles

138

Analyse des besoins

Production Exploitation Remarque : la phase dexploitation peut tre ralise par un groupe diffrent de celui de la production, dans ce cas en informer les participants ds le dpart. Rgles de fonctionnement : Il est essentiel de ne pas critiquer les ides mises. Le pillage des ides des autres et lassociation dides est recommand. Il est important de ne pas sautocensurer ni davoir da priori. Lobjectif est dnoncer le plus dides possibles. Dans un premier temps, chacun parle son tour et met une ide la fois, puis dans un second temps, il convient de laisser libre la prise de parole.

Droulement des 3 phases :


1 Prsentation :

Lanimateur nonce les rgles de fonctionnement et les afche an que chacun respecte les tapes de production et dexploitation Il prsente le sujet au groupe et en propose une formulation sous forme de question Lanimateur sassure que chacun est daccord pour traiter le sujet et quil a pour tous la mme signication Il crit le sujet sur un tableau qui doit rester visible pendant toute la dure de la runion : le problme doit tre formul clairement Si besoin est, lanimateur peut donner quelques minutes de rexion aux participants an que chacun note toutes les ides qui lui passent par la tte et qui peuvent contribuer la solution recherche
2 Production :

Groupe Eyrolles

Droulement Chaque participant, tour de rle, nonce une seule ide par tour de table que lanimateur inscrit au tableau (ou dit je passe) Exploiter les ides mises par association pour en mettre dautres Chacun note les ides nouvelles suggres par les autres. Il les exprime son tour de parole

25 Outils danalyse

139

Lorsque la production dides ralentit, on peut laisser libre la prise de parole La n de la phase de production se situe quand les ides sont des paraphrases de ce qui a t dit au pralable Rle de lanimateur Faire respecter les rgles annonces Relancer la production lorsque lmission sarrte, en sollicitant les participants sur des phrases dj mises, pour les inciter trouver de nouvelles ides partir de ces phrases
3 Exploitation

Approfondissement Reformuler ou faire prciser les ides oues ou peu claires limination : liminer les ides sans liens exploitables avec le sujet trait liminer les redondances ou les formulations diffrentes ayant le mme sens Classement par famille et slection dides : Slectionner les ides les plus intressantes Regrouper les ides de mme nature et les classer par famille ou par thme Pour la hirarchisation, utiliser ventuellement dautres outils pour la slection et le choix des ides (matrice multicritre, vote pondr) laborer ventuellement un programme de travail pour aboutir une solution

Groupe Eyrolles

140

Analyse des besoins

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Produire de nombreuses ides en un temps restreint. Simplicit dorganisation. Favoriser la crativit et lmergence dides nouvelles. Favoriser lexpression de chaque participant. Contribuer la cohsion du groupe. Inconvnients Ncessit dune formation pralable de lanimateur la pratique de cet outil. Efcacit conditionne par le respect de rgles strictes de fonctionnement. Risques de manque de ralisme dans les ides mises.

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?

Lister toutes les ides des participants Prciser le thme ou la famille auquel est associe l'ide mise Cliquer sur le bouton OK pour visualiser les thmes (et ides) par ordre alphabtique Cliquer sur le bouton de slection pour visualiser un thme ou une famille particulier

Groupe Eyrolles

23 Bote ides
QUEST-CE QUE CEST ?
Outil permettant de recueillir des ides et des propositions de toutes les personnes de lentreprise. Lieu physique permettant de collecter de manire crite des propositions.
6

Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

Rechercher

QUOI CELA SERT ?


Modliser Permettre un recueil permanent sur un sujet cibl ou non Mettre en place un recueil dides en respectant si ncessaire lanonymat. Permettre ceux qui ont des difcults sexprimer en public davoir un outil dexpression. Avoir un systme de collecte simple et efcace. Pouvoir placer un systme de collecte dides dans un lieu qui nest pas ncessairement un lieu de production ou de travail.

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Dnir un objectif Dnir les objectifs atteindre soit dans le cadre dun projet prcis soit dans le cadre dune logique damlioration permanente. Communiquer sur le lancement de la campagne de collecte. Dnir un systme de rcompense pour les meilleures ides.

Groupe Eyrolles

142

Analyse des besoins

2 Mettre en place le systme de collecte Construire le systme de collecte (bote transparente ou non, intranet ou forum). Communiquer sur les rgles et le mode demploi des outils mis en place. Suivre de manire priodique (journalier) les rsultats quantitatifs et qualitatifs de faon pouvoir rajuster si ncessaire lorganisation ou les objectifs. Communiquer sur les rsultats obtenus uniquement sur les aspects quantitatifs. 3 Dpouiller les lments Rcuprer les lments au fur et mesure. Faire le tri des lments exploitables. 4 Communiquer sur les rsultats Faire une synthse des rsultats obtenus. Communiquer et remercier les participants. Rcompenser les meilleurs lments.

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Trs simple mettre en uvre. Permet dlargir le spectre de personnes interroges sans trop impacter le cot global de ltude. Favoriser la crativit et lmergence dides nouvelles.
Groupe Eyrolles

Inconvnients Ne permet pas lchange des ides en temps rel. Ncessite une bonne communication pour que cela marche.

25 Outils danalyse

143

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?


Prciser le thme/sujet dans lequel on a regroup un ensemble d'ides

Lister les ides se rapportant ce thme Indiquer les coordonnes de la personne mettrice de l'ide (nom, Email)

Prciser la nature de l'ide : innovation, amlioration, rflexion, observation Indiquer la date d'mission de l'ide

Groupe Eyrolles

24 DAZIBAO
QUEST-CE QUE CEST ?
Tableau permettant autour dune question de rcuprer lopinion ou les ides dun grand nombre de personnes. Outil de communication permettant lenrichissement des ides partir de lafchage des ides des autres participants.
6

Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

Rechercher

QUOI CELA SERT ?


Modliser

Afcher une problmatique ou un projet en cours. Afcher ltat du projet en cours (planning, rapport dtape, vnement marquant). Susciter lintrt de personnes pas ncessairement impliques dans un projet. Recueillir de manire anonyme ou non les ides dun grand nombre de personnes. Utiliser des lieux dchanges pour favoriser la crativit.

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 Dnir un objectif Dnir les objectifs atteindre dans le cadre dun projet. Communiquer sur le lancement de la campagne de collecte. Dnir ventuellement un systme de rcompense pour les meilleures ides.

Groupe Eyrolles

146

Analyse des besoins

2 Mettre en place le systme de collecte Construire le systme de collecte tableau avec un systme de post-it placer dans un lieu dchanges (prs de la machine caf par exemple). Communiquer sur les rgles et le mode demploi des outils mis en place. Afcher de manire simple la question qui va permettre aux participants de proposer des ides. Afcher sur le tableau les rgles de mise en uvre. Suivre de manire priodique (journalier) les rsultats quantitatifs et qualitatifs de faon pouvoir rajuster si ncessaire lorganisation ou les objectifs. Maintenir le tableau en enlevant tout ce qui ne concerne pas le sujet en cours. Communiquer sur les rsultats obtenus uniquement sur les aspects quantitatifs dans un premier temps. 3 Dpouiller les lments Rcuprer les lments au fur et mesure, de prfrence toutes les demi-journes pour viter les dperditions ou les censures. Faire le tri des lments exploitables. 4 Communiquer sur les rsultats Faire une synthse des rsultats obtenus. Communiquer et remercier les participants. Rcompenser les meilleurs lments ventuellement.

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Trs simple mettre en place. Permet lenrichissement mutuel grce lafchage de toutes les ides. Inconvnients Ncessite une surveillance permanente pour viter les drives. Ne peut se faire sur une dure trop longue (maxi un mois).
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25 Outils danalyse

147

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?

Ragissez sur le thme :

Intitul du sujet/thme

Indiquer le thme ou le sujet sur lequel on sollicite l'expression des personnes

Date : Raction

Chaque personne voulant s'exprimer renseigne la date et exprime son opinion sur le thme

Groupe Eyrolles

25 Diagramme de Pareto
QUEST-CE QUE CEST ?
Histogramme reprsentant des donnes classes par ordre dcroissant dimportance. Il permet de se concentrer sur les actions qui auront le plus grand effet. Il illustre la loi de Pareto, aussi appele loi des 20/80, constatant le fait que 20 % des causes provoquent 80 % des effets.
Dans quels cas utilise-t-on cet outil ?

Analyser

Rechercher

QUOI CELA SERT ?


Faire apparatre les causes essentielles dun phnomne. Hirarchiser les causes dun problme. valuer les effets dune solution. Mieux cibler les actions mettre en uvre.

Modliser

Groupe Eyrolles

150

Analyse des besoins

QUELLE EST LA MTHODE ?


1 tablir la liste des donnes 2 Quantier chacune de ces donnes 3 Effectuer la somme des valeurs obtenues 4 Calculer, pour chaque valeur, sa part en pourcentage du total 5 Classer les pourcentages par valeurs dcroissantes 6 Reprsenter graphiquement ces pourcentages par un histogramme 7 Reprsenter lhistogramme des valeurs cumules

QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?


Avantages Facilit de lecture et dutilisation. Prises de dcisions rapides. Inconvnients Aspects quantitatifs privilgis. Absence de mise en vidence des interactions entre les causes.

Groupe Eyrolles

25 Outils danalyse

151

COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?

Indiquer la liste de donnes et leur valeur associe

Affichage automatique de la part en %, de la part cumule et de l'histogramme des donnes

Cliquer sur le bouton Initialiser pour effectuer une nouvelle saisie Cliquer sur le bouton Pareto pour avoir une visualisation directe du Pareto : l'ensemble des barres en rouge permet de reprer graphiquement les 20 % de donnes qui constituent 80 % du phnomne

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152

Analyse des besoins

retenir Les 10 points


1. 2. 3. 4. 5. Complter les guides avec votre propre exprience. Construire vos propres outils et les diffuser auprs de vos collaborateurs. Personnaliser les outils en fonction de vos mtiers. Eviter dutiliser les mmes outils trop souvent. Constituer une base de donnes doutils ordonnance et la mettre disposition sur un intranet. 6. Complter votre base doutils avec des exemples de projets rels. 7. Ne pas senfermer dans un mode demploi, le plus important cest lobjectif et le message faire passer. 8. Utiliser la modlisation incluse dans loutil quitte la modier. 9. Mettre en place des classeurs avec les guides dans chaque service. 10. Utiliser les outils dans un cadre mthodologique pour faciliter le droulement dune tude.

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Chapitre 3 25 DOCUMENTS PRTS LEMPLOI ET CONSEILS DUTILISATION

MODE DEMPLOI
Ce chapitre est destin ceux qui veulent mettre en uvre lanalyse du besoin. Vous pouvez soit avoir lu le premier et le deuxime chapitres et mettre en uvre les outils dans lordre dans lequel ils sont indiqus dans la mthode, soit vous constituer votre propre mthode en assemblant les outils votre guise et en mettant en uvre les modles de documents.

DESCRIPTION DTAILLE DU CHAPITRE


Vous trouverez dans ce chapitre : Une reprsentation des modles de documents associs aux diffrents outils remplis avec des exemples. Les 5 points importants retenir dans la mise en uvre de ces outils.

POINTS IMPORTANTS
Ce chapitre ncessite davoir compris la logique de lanalyse du besoin, car la russite tient plus dans la mthode que les outils. Les modles prsents sont des bases de travail, ils peuvent tre personnaliss pour sadapter chaque cas. La personnalisation dun modle est une traduction de votre propre appropriation.

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154

Analyse des besoins

Il vous est aussi possible avec lexprience de vous crer vos propres modles an denrichir votre bote outils mais aussi douvrir votre spectre danalyse. Toutes les matrices des outils renseignes avec des exemples sont tlcharger sur le site www.editions-organisation.com. Cest pourquoi, dans le livre, elles sont prsentes, pour mmoire, en format rduit.

CE QUIL FAUT RETENIR


Les modles ne sont que la traduction de votre analyse, cependant ils sont souvent rvlateurs de la qualit globale de lanalyse. La prsentation de ces documents est aussi importante que le contenu car ils permettent souvent de communiquer avec les acteurs de lanalyse. Les modles de documents sont simples mettre en uvre. Nanmoins si vous demandez dautres personnes de les utiliser, prenez le temps de leur expliquer la logique globale de lanalyse et lusage de loutil associ.

LES MODLES DE DOCUMENTS


Les modles de documents peuvent tre mis en uvre avec la plate-forme bureautique Ofce. Ci-dessous vous trouverez le tableau des noms des documents et leur correspondance bureautique.
NOM de loutil 1. Note de cadrage 2. Rpartition des rles et des tches 3. Entretien 4. Modle du poste de travail 5. QQOQCPC 6. Fiche dauto pointage Logiciel utilis Word Excel Word Excel Word Word

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25 Documents prts lemploi et conseils dutilisation

155

NOM de loutil 7. Questionnaire 8. Feuille danalyse 9. Tableau de rpartition des tches ou des fonctions 10. Graphe denvironnement 11. Diagramme FAST 12. Tableau des critres 13. Organigramme 14. Tableau des critiques 15. Tableau crois des fonctions 16. Groupe de travail 17. Diagramme dIshikawa 18. Tableau des solution 19. Matrice multicritre 20. Runion de dcision 21. Plan daction 22. Brainstorming 23. Bote ides 24. Dazibao 25. Diagramme de Pareto

Logiciel utilis Word Excel Excel Word Word Excel Excel Excel Excel Excel Word Word Excel Excel Word Excel Excel Word Excel

Groupe Eyrolles

156

Analyse des besoins

1- NOTE DE CADRAGE

retenir Les 5 points


Mettre si possible des indicateurs chiffrs sur chaque type dobjectif. Travailler sur plusieurs versions du but du projet. Faire valider le but et les objectifs par le commanditaire du projet. Rester au niveau macro dans la planication. Accepter de faire plusieurs versions de la note de cadrage.

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25 Documents prts lemploi et conseils dutilisation

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Groupe Eyrolles

158

Analyse des besoins

2 - RPARTITION DES RLES ET DES TCHES

retenir Les 5 points


Dtailler le planning le plus possible. Faire plusieurs plannings par lots si le projet est trop gros. Valider la disponibilit des ressources avant de les affecter une tche. Vrier comment se rpartit la disponibilit dune ressource dans le temps. Faire lestimation de la charge de travail avec les ressources.

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25 Documents prts lemploi et conseils dutilisation

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3 - ENTRETIEN

Groupe Eyrolles

160

Analyse des besoins

retenir Les 5 points


Travailler sur le ct relationnel ds le dbut de lentretien. Sorganiser pour que le droulement soit trs professionnel. Reformuler sans cesse pour sassurer dune comprhension mutuelle. Exploiter ses notes le plus tt possible. Remercier la personne qui a pass du temps avec vous.

Groupe Eyrolles

25 Documents prts lemploi et conseils dutilisation

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4 - MODLE DU POSTE DE TRAVAIL

retenir Les 5 points


Complter avec le QQQOQCP si ncessaire. Dcliner en dtail certains points avec dautres outils si ncessaire. Utiliser le graphique pour expliquer le fonctionnement du poste. Complter lanalyse du processus par des mesures quantitatives. valuer le temps pass sur les fonctions externes.

Groupe Eyrolles

162

Analyse des besoins

5 - QQOQCPC

Groupe Eyrolles

25 Documents prts lemploi et conseils dutilisation

163

retenir Les 5 points


Complter les questions par un pourquoi supplmentaire pour critiquer. Redcliner chaque question en une srie dautres questions. Expliquer en dbut de sance les objectifs et le sujet. Aller du comment au pourquoi pour faire prendre de la hauteur. Dcliner le o en vers o.

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164

Analyse des besoins

6 - FICHE DAUTO POINTAGE

retenir Les 5 points


Dnir les units de mesure (secondes, minutes). Expliquer en dtail le fonctionnement de la grille. Expliquer en dtail les objectifs de ltude et de la mesure. Accompagner si possible les premires rponses. Utiliser les lois statistiques pour prlever et dpouiller.

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165

7 - QUESTIONNAIRE

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166

Analyse des besoins

retenir Les 5 points


Tester avant dindustrialiser, si possible plusieurs fois. Utiliser les lois statistiques pour prlever et dpouiller. Mettre en place des incitations rponse. Expliquer clairement les objectifs du questionnaire. Vrier le cadre juridique de lutilisation de loutil.

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167

8 - FEUILLE DANALYSE

retenir Les 5 points


tre exhaustif. Avoir le souci du dtail. Suivre le droulement chronologique du processus. Dcomposer en plusieurs feuilles danalyse si le processus est complexe. Travailler en amont sur des feuilles de paper board.

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168

Analyse des besoins

9 - TABLEAU DE RPARTITION DES TCHES


ET DES FONCTIONS

retenir Les 5 points


Expliquer clairement les objectifs de ltude. Sparer dans 2 tableaux les notions de tches et les notions de fonctions. Exploiter la reprsentation graphique qui apporte des lments danalyse. Mesurer le niveau de polyvalence. Redcomposer en plusieurs tableaux par exemple par grand processus.
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169

10 - GRAPHE DENVIRONNEMENT

retenir Les 5 points


Faire la liste de tous les lments denvironnement. Faire la liste des lments immatriels (air, ambiance). Traduire la fonction par un verbe et un complment. Faire plusieurs schmas par grande fonction si ncessaire. Codier les fonctions pour les ordonnancer.

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170

Analyse des besoins

11 - DIAGRAMME FAST

retenir Les 5 points


Faire un diagramme par grande fonction. Diffrencier clairement les aspects fonctionnels des aspects techniques. Travailler plusieurs sur le diagramme. Faire valider le diagramme par un expert technique. Se recentrer en permanence sur lutilisateur.
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171

12 - TABLEAU DES CRITRES

retenir Les 5 points


Demander aux dcideurs quels sont leurs critres. Faire une moyenne des notes si le consensus ne peut tre obtenu. Ne pas diffuser le tableau sans une validation des dcideurs. Complter par une analyse qualitative pousse. Prendre en compte aussi le feeling des participants pour dcider.

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172

Analyse des besoins

13 - ORGANIGRAMME

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CATALOGUE
Dir Marketing Ma Dalton

Organigramme
Assistante Calamity jane Commercial Commercial Assistant Dir Marketing Jolly Jumper PAO Webmaster Assistante Vernon Gamble Finger Lonide Powell Jenny Casey Defer Billy the Kid Balt Wilton Mlle's Elli James Younger Star Espuelas

Pdg William

Dir Stages Lucky Luke

Reprographe Reprographe Assistant

Dir Dev Joe

Chef de projet Chef de projet Accueil

Dir Op Averell

Accueil Assistant Commercial Commercial Assistant

Dir clients Jack

retenir Les 5 points


Faire attention lorthographe des noms. Distinguer fonction occupe et titre du poste. Faire plusieurs organigrammes ds que lon dpasse 30 personnes. Utiliser les couleurs par direction ou service. Vrier que la mise jour est effectue rgulirement.

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174

Analyse des besoins

14 - TABLEAU DES CRITIQUES

retenir Les 5 points


Proposer plusieurs critiques par lments. Proposer plusieurs solutions par critiques. Ne pas chercher de cohrence entre les critiques. Ne pas chercher de cohrence entre les solutions. Noter aussi les solutions qui ne concordent pas avec les objectifs.

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175

15 - TABLEAU CROIS DES FONCTIONS

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176

Analyse des besoins

retenir Les 5 points


Sassurer que les fonctions mises dans le tableau sont de mme type. Comparer toutes les fonctions entre elles en respectant lordre du tableau. Ne pas mettre trop de niveaux de notation (avoir 3 niveaux est la solution la plus approprie). Prsenter uniquement lhistogramme et le commenter. Isoler les fonctions techniques des fonctions utilisateurs.

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177

16 - GROUPE DE TRAVAIL

retenir Les 5 points


Dnir les objectifs et les rappeler en dbut de sance. Faire participer tous les acteurs. Ne pas dpasser 5 personnes dans le groupe de travail. Recentrer en permanence sur les objectifs. Prendre les notes pour le compte rendu en temps rel.

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178

Analyse des besoins

17 - DIAGRAMME DISHIKAWA

retenir Les 5 points


Proposer ventuellement une autre classication que le 5 M. Utiliser des post-it si ncessaire pour lanimation. Remonter de plusieurs tages sur les causes (successions de pourquoi). Utiliser ventuellement le diagramme pour les recherches de solutions. Mettre un seul objectif par diagramme.

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179

18 - TABLEAU DES SOLUTIONS

retenir Les 5 points


Essayer de prsenter des solutions vraiment diffrentes. Mettre en annexe des documents dtaills plutt que de charger le tableau. Complter par un plan daction si ncessaire. Complter par une matrice multicritre pour la prise de dcision. Faire ventuellement des solutions avec des options.

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180

Analyse des besoins

19 - MATRICE MULTICRITRES

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181

retenir Les 5 points


Ne pas inuencer les participants sur les notations. Demander aux participants les critres mettre dans le tableau. Proposer une liste de critres sans les imposer. Chercher le consensus de prfrence au calcul dune moyenne. Faire plusieurs tapes successives si ncessaire.

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182

Analyse des besoins

20 - RUNION DE DCISION

retenir Les 5 points


Commencer lheure mme si le hirarchique nest pas prsent. Faire tourner la partie conducteur quelques jours avant la runion. Consigner les dcisions prises en temps rel. Diffuser le document au plus tard le lendemain. Eviter les phrases compliques ou vagues.

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21 - PLAN DACTIONS

retenir Les 5 points


Prciser aux destinataires que cest une planication estimative. Complter avec une planication dtaille si ncessaire. Effectuer une mise jour du plan daction rgulire (mini-mensuelle). Dtailler le plan daction avec des annexes plutt que de charger le tableau. Faire un plan daction par projet.

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Analyse des besoins

22 - BRAINSTORMING

retenir Les 5 points


Chercher un animateur professionnel. Laisser la question principale afche pendant toute la dure. Communiquer sur les rgles de fonctionnement au dbut et en cours. Au besoin afcher les rgles de fonctionnement. Privilgier le quantitatif au qualitatif.

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23 - BOTE IDES

retenir Les 5 points


Mettre la bote dans un lieu de passage. Fournir tous les moyens pour remplir les ches (crayons, papier, bureau). Rcuprer les lments dans la bote tous les jours. Au besoin sceller la bote ou la fermer avec un cadenas. Demander des rponses anonymes si ncessaire.

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Analyse des besoins

24 - DAZIBAO

retenir Les 5 points


Mettre le tableau dans un lieu de rencontre et dchange. Effectuer une maintenance rgulire du tableau (demi-journe). Sassurer de lapprovisionnement rgulier en crayons, post-it Ne pas dpasser 15 jours sur le mme sujet. Faire un retour sur lutilisation des ides proposes.

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25 - DIAGRAMME DE PARETO

retenir Les 5 points


Mettre les donnes par ordre dcroissant. Ne pas gnraliser. Faire attention abilit des donnes introduites dans le diagramme. Vrier que les valeurs restent bien dans le primtre tudi. Complter par une analyse qualitative.

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188

Analyse des besoins

retenir Les 10 points


1. Les matrices de documents ne constituent pas un rfrentiel mais une base documentaire enrichir. 2. Relire rgulirement les modes demploi des documents. 3. Adapter chaque document au sujet trait en le modiant. 4. Faire attention la forme et la prsentation. 5. Ne pas passer trop de temps dans la manipulation des fonctions bureautiques. 6. Enrichir la base documentaire en permanence en rcuprant tous les outils fabriqus par dautres personnes. 7. viter dutiliser toujours les mmes matrices au risque de lasser. 8. Faire attention la gestion des diffrentes versions lorsque le document est sujet modication. 9. Sparer les matrices des documents remplis an de les conserver intactes pour la prochaine utilisation. 10. Mettre en place un systme de codication des documents et communiquer sur cette codication.

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Conclusion
MODE DEMPLOI
La conclusion va vous permettre de comprendre quelle est la logique de construction du document nal en fonction de la dmarche que vous aurez choisie pour mener ltude.

DESCRIPTION DTAILLE DU CHAPITRE


Vous trouverez dans cette conclusion les lments suivants : La dclinaison de la mthode prsente en fonction de la dmarche choisie. Le down top down. Le top down. Le prototypage successif. Les diffrents plans du document en fonction du sujet trait et de la dmarche choisie. Ce quil faut mettre comme lments dans le plan. Des conseils de rdaction et de prsentation du document. Une conclusion gnrale sur lanalyse du besoin.

LA DCLINAISON DE LA MTHODE
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La mthode ARM se droule sur 10 tapes squentielles qui constituent le chemin idal pour aboutir en minimisant au maximum les risques.

190

Analyse des besoins

5
Faire valider existant

6
Construire axes de solutions Choisir axe de solution

4 3 2 1

Modliser existant

7 8 9 10

Faire benchmark interne externe Analyser existant interne

Modliser solution choisie

ARM

Faire valider modlisations

Cadrer tude
Cadrer tude

Construire document final

La garantie d'un rsultat qualitatif


Toutefois en fonction des projets, du degr dinnovation, de la quantit dinformations de lexistant, du temps donn pour raliser ltude, dautres stratgies peuvent et doivent tre adoptes. Il existe trois stratgies : Le down top down. Le top down. Le prototypage successif.

LE DOWN TOP DOWN


Cest la stratgie la plus classique sur laquelle reposent la plupart des mthodes et notamment les mthodes de rsolution de problme. Le principe est simple : Une nouvelle solution ou un nouveau produit ne sera efcace que sil tient compte de la ralit du terrain et des besoins des utilisateurs. Il faut passer du temps dans ltude de lexistant

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Conclusion

191

Concepts

Top

Terrain

Temps

Down

Down

Le top down permet de partir du terrain, des interviews, des observations, des analyses, des benchmark, puis on prend le principe de lentonnoir et on synthtise les informations rcoltes pour en tirer lessentiel et laborer de nouvelles voies. Ces lments permettent la prise de dcision et des choix sur des orientations. Ensuite les orientations choisies sont dtailles et recollent enn au terrain. Cette manire de procder colle parfaitement la mthode ARM prsente dans cet ouvrage.

Exi

Rflexion
sta nt

Terrain

D E T A I L
E

ur Fut
Orientations SYNTHESE Choix

ta xis

nt

Fut

ur

D E T A I L

Terrain

Groupe Eyrolles

192

Analyse des besoins

Avantages du down top down


Les utilisateurs sont impliqus dans ltude de lexistant et ont le sentiment que lon prend en compte leurs proccupations quotidiennes. La phase de lexistant permet de faire passer les messages auprs des utilisateurs sur les changements envisags. Linvestissement dans lexistant permet de rduire les risques de mettre en place une solution ou un produit inutilisable car trop loin des besoins de terrain.

Inconvnients du down top down


Les utilisateurs partent du principe qu partir du moment o ils ont exprim un besoin, celui-ci va tre ralis, il faut donc bien prciser quexprimer un besoin ne garantit pas sa couverture ds le dbut du projet. La phase dtude de lexistant est trs consommatrice de temps (2/3 du temps de ltude), de plus elle peut sembler inutile certains dcideurs qui se projettent dj dans certaines solutions. Le temps de ltude tant assez long il se peut, si la communication nest pas bonne, que certains utilisateurs pensent que le projet a t abandonn, notamment lors des phases de prise de dcision qui peuvent tre assez longues dans certains environnements.

LE TOP DOWN
Cest une stratgie beaucoup plus directive. En effet on part dorientations, voire de pistes de solutions et on conoit le futur produit ou service partir de ces orientations. Cela suppose bien sr : Que lon sache vraiment vers quoi aller. Que lon soit capable de prendre des risques.

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Conclusion

193

Concepts

Top

Terrain

Temps

Down

Les gains attendus dune telle stratgie sont souvent lis au temps et au cot de la phase dtude. Cette logique sinscrit assez bien dans les ncessits du moment qui nous imposent dinnover sans cesse, de lancer les produits avant les autres, de dpenser le moins possible.
Synthse

Orientations

Choix

Dtails Dtails Construction Dtails Dtails

Avantages du top down


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Les gains de temps et de cot sont vidents au moins court terme et en admettant que les choix soient les bons. Il peut tre utile parfois de sortir dune dmarche participative qui peut conduire lenlisement.

194

Analyse des besoins

Inconvnients du top down


Imposer une solution peut entraner des rejets mme si la solution est bonne. La communication faite autour dune telle stratgie doit tre adapte tout de suite car il est impossible de rattraper un blocage. Il est parfois ncessaire de revenir sur lexistant sur une partie du primtre, ce qui peut dcrdibiliser la dmarche globale.

LE PROTOTYPAGE SUCCESSIF
Cette stratgie consiste effectuer un down top down trs rapide sur une petite portion du primtre ou seulement sur quelques fonctions du primtre. On met ensuite le prototype en service auprs dune population dutilisateurs choisis pour faire des tests en situation relle. partir des tests on entame une deuxime boucle de down top down sur une autre portion du primtre ou sur dautres fonctions et ainsi de suite. On arrive ainsi par itrations successives la construction dun produit ou dun service.
Concepts

Terrain P1 P2 P3 P4 Pn

Groupe Eyrolles

Temps

Conclusion

195

Cette stratgie est intressante pour les produits ou services forte innovation. En effet lorsquon innove on ne sait pas ncessairement quelles sont les fonctions que vont trouver les utilisateurs au nouveau produit ou service. Il est donc intressant de les impliquer tout au long de ltude an de voir comment ils utilisent le rsultat et quelles sont les fonctions quils voudraient avoir. Ce type de stratgie a t notamment utilis dans les premiers projets de sites Internet, ou pour la conception de produits innovants

Proto 3

Proto 2

Proto 1

Avantages du prototypage successif


Ce type de stratgie permet un contact quasi permanent avec les utilisateurs, cela facilite la communication et permet des rajustements permanents et rapides. On donne rapidement des solutions mme si elles ne sont pas ncessairement abilises.
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196

Analyse des besoins

Inconvnients du prototypage successif


Cest trs difcile de se mettre dans une vraie logique projet dans la mesure o on ne connat pas la date de n. En fait chaque boucle est un mini-projet. Le projet sarrte souvent lorsque lon na plus de budget, cela peut produire de la sous-qualit ou de la sur-qualit ce qui fait de la nonqualit de toute faon. La date de n est trs difcile placer dans la mesure o les utilisateurs en veulent toujours plus en matire de fonctionnalits.

LES DIFFRENTS PLANS DU DOCUMENT EN FONCTION


DU SUJET TRAIT ET DE LA DMARCHE CHOISIE

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Le plan du document nal est fonction la fois de la dmarche choisie, du sujet de ltude (produit ou service), du type dtude ainsi on peut combiner les lments suivants : 3 types de dmarches Down top down Top down Par prototypage successif 2 sujets dtudes Produit Service 2 types dtude Gnrale Dtaille La meilleure dmarche est de partir dun plan exhaustif tel quil est prsent ci-dessous et de retirer des rubriques en fonction de la combinaison des lments prsents ci-aprs. Le document gagnera de toute faon tre le plus complet et le plus structur possible, cest grce la forme du document que lon pourra le rendre le plus lisible possible.

Conclusion

197

Lidal est de partir du plan gnral suivant et de ladapter en fonction des sujets et des options prcites : 1. Prsentation du projet 1.1.lments gnraux du projet 1.1.1.Contexte du projet 1.1.2.But et objectifs du projet 1.2.Organisation du projet 1.2.1.Planning du projet 1.2.2.Budget du projet 1.2.3.Intervenants du projet 2. tude de lexistant 2.1.Existant interne 2.1.1.Conditions de ralisation de ltude de lexistant 2.1.2.lments et modles de lexistant 2.1.3.Critiques manant de lexistant 2.1.4.Synthse de lexistant 2.2.Benchmark interne et externe 2.2.1.Conditions de ralisation du benchmark 2.2.2.lments et modles du benchmark 2.2.3.Critiques manant du benchmark 2.2.4.Synthse du benchmark 3. Solutions et orientations 3.1.Solutions dtailles 3.1.1.Solutions manant de la critique de lexistant 3.1.2.Solutions manant du benchmark 3.2.Orientations 3.2.1.Prsentation des diffrentes orientations 3.2.2.Orientations choisies
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4. Solutions nales 4.1.Description des solutions nales 4.1.1.Descriptions fonctionnelles 4.1.2.Descriptions techniques

198

Analyse des besoins

4.2.Contraintes imposes aux solutions 4.2.1.Contraintes fonctionnelles 4.2.2.Contraintes techniques 5. Conditions de rception et de suivi 5.1.Rception 5.1.1.Conditions de rception du produit ou service 5.1.2.Conditions de validation 5.2.Maintenance 5.2.1.Choix de maintenance curative 5.2.2.Choix de maintenance volutive 5.3.Garanties 5.3.1.Dures et conditions de garantie 5.3.2.Conditions dapplication de la garantie 6. Cadre de rponse 6.1.Prsentation de la rponse 6.1.1.Plan du document 6.1.2.lments fournir 6.2.Cadre lgal 6.2.1.lments administratifs 6.2.2.lments juridiques 7. Annexes 7.1.Annexes projet 7.1.1.Annexes 1 n 7.2.Annexes techniques 7.2.1.Annexes 1 n 7.3.Annexes administratives 7.3.1.Annexes 1 n 8. Glossaire Vous trouverez ci-dessous le plan dtaill du document tel quil pourrait tre de manire exhaustive. Il suft de supprimer les rubriques non adaptes et dajouter des rubriques vous semblant ncessaires. Ce document a t construit an de pouvoir tre facilement transform en appel doffres interne ou externe.

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Conclusion

199

1. Prsentation du projet 1.1.lments gnraux du projet 1.1.1.Contexte du projet Dnir les principaux lments pouvant inuencer le projet (humains, matriels, techniques) Dcrire les dclencheurs du projet Expliquer sil y a eu des projets similaires en interne ou en externe et quels ont t les rsultats 1.1.2.But et objectifs du projet Dnir le but gnral du projet Dcliner le but en objectifs de temps, de rsultat et de budget 1.2.Organisation du projet 1.2.1.Planning du projet Dnir toutes les tapes du projet avec les dates de n et dates de dbut Dnir les principaux jalons et notamment les jalons comportant des contraintes fortes Dnir les modes de suivi souhaits pendant le projet (Reporting interne, reporting de la sous-traitance) 1.2.2.Budget du projet Dnir ce qui va tre pris en compte pour calculer le budget du projet, cot des ressources humaines internes ou externes, ressources matrielles et sous-traitants Calculer le budget gnral du projet et indiquer le plan de trsorerie sil y a lieu 1.2.3.Intervenants du projet Faire la liste de tous les intervenants du projet et dnir leur rle dans le projet Dnir les ventuelles instances du projet (Comit de pilotage, comit des utilisateurs)
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2. tude de lexistant 2.1.Existant interne 2.1.1.Conditions de ralisation de ltude de lexistant Dcrire comment ltude sest droule

200

Analyse des besoins

Groupe Eyrolles

Dcrire le primtre, les chantillons choisis et toutes les conditions de ralisation de lexistant Expliquer les arbitrages et choix ventuels 2.1.2.lments et modles de lexistant Insrer toutes les modlisations de lexistant (schmas, modles, plans) Commenter les modles de lexistant 2.1.3.Critiques manant de lexistant Insrer toutes les critiques recueillies au cours de lanalyse de lexistant que ce soit les critiques individuelles ou recueillies en groupe de travail Faire un tableau dordonnancement des critiques 2.1.4.Synthse de lexistant Faire ressortir si possible sous la forme dun tableau une synthse des points importants manant de lanalyse de lexistant Conclure sur lanalyse de lexistant 2.2.Benchmark interne et externe 2.2.1.Conditions de ralisation du benchmark Dcrire comment ltude sest droule Dcrire le primtre, les chantillons choisis et toutes les conditions de ralisation du benchmark Expliquer les arbitrages et choix ventuels 2.2.2.lments et modles du benchmark Insrer toutes les modlisations du benchmark (schmas, modles, plans) Commenter les modles du benchmark 2.2.3.Critiques manant du benchmark Insrer toutes les critiques recueillies au cours du benchmark que ce soit les critiques individuelles ou recueillies en groupe de travail ou loccasion de visites dans dautres entreprises Faire un tableau dordonnancement des critiques 2.2.4.Synthse du benchmark Faire ressortir si possible sous la forme dun tableau une synthse des points importants manant du benchmark Conclure sur le benchmark

Conclusion

201

3. Solutions et orientations 3.1.Solutions dtailles 3.1.1.Solutions manant de la critique de lexistant Insrer toutes les solutions recueillies au cours de ltude de lexistant Mettre ces solutions sous la forme dun tableau ordonnanc 3.1.2.Solutions manant du benchmark Insrer toutes les solutions recueillies au cours du benchmark Mettre ces solutions sous la forme dun tableau ordonnanc 3.2.Orientations 3.2.1.Prsentation des diffrentes orientations Expliquer comment les orientations ont t prises Prsenter toutes les orientations possibles de lexistant 3.2.2.Orientations choisies Dcrire les orientations nales Expliquer pourquoi ces orientations ont t choisies 4. Solutions nales 4.1.Description des solutions nales 4.1.1.Descriptions fonctionnelles Dcrire les fonctions dtailles des solutions choisies Faire un tableau rcapitulant toutes les solutions en les ordonnanant 4.1.2.Descriptions techniques Dcrire les choix techniques ventuels sil en existe Expliquer pourquoi ces choix techniques ont t faits 4.2.Contraintes imposes aux solutions 4.2.1.Contraintes fonctionnelles Dtailler les contraintes appliques aux solutions fonctionnelles Expliquer les ventuelles normes imposes Dtailler le niveau de contrainte (ngociable ou non ngociable) 4.2.2.Contraintes techniques Dtailler les contraintes appliques aux solutions techniques Expliquer les ventuelles normes imposes Dtailler le niveau de contrainte (ngociable ou non ngociable)

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Analyse des besoins

5. Conditions de rception et de suivi 5.1.Rception 5.1.1.Conditions de rception du produit ou service Expliquer comment le produit ou service va tre test sa livaison Dcrire ventuellement les scnarios de tests. 5.1.2.Conditions de validation Dcrire comment la validation va tre faite, et quelle forme elle va prendre (PV de rcption par exemple). 5.2.Maintenance 5.2.1.Choix de maintenance curative Expliquer les choix de maintenance dans le cas dune panne ou dune interruption de service Expliquer les contraintes imposes au produit ou service en matire de maintenance curative 5.2.2.Choix de maintenance volutive Expliquer dans quelles conditions peuvent se raliser les volutions fonctionnelles ou techniques Dtailler les contraintes imposes dans le cadre de ces volutions 5.3.Garanties 5.3.1.Dures et conditions de garanties Dnir les moyens et les modes de garanties souhaits Dnir le planning des garanties 5.3.2.Conditions dapplication de la garantie Dnir les modes dintervention en cas dutilisation de la garantie Dnir les aspects nanciers lis aux garanties 6. Cadre de rponse 6.1.Prsentation de la rponse 6.1.1.Plan du document Dnir le dtail du plan du document qui doit servir pour rpondre ce cahier des charges Dnir prcisment la prsentation impose au document de rponse

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Conclusion

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6.1.2.Elments fournir Faire la liste de tous les documents qui doivent venir en appui du document (plans, modles) 6.2.Cadre lgal 6.2.1. lments administratifs Faire la liste de tous les documents administratifs qui doivent tre joints la rponse Dnir les dlais de validit de chacun des documents Joindre ventuellement des matrices de documents remplir 6.2.2.lments juridiques Faire la liste des conditions juridiques de rponse et de ralisation Dnir les modes de rglements de litiges ventuels (tribunal comptent) 7. Annexes 7.1.Annexes projet 7.1.1.Annexes 1 n Insrer toutes les annexes projet (planning, budget) en indiquant dans le corps du document le cross referencement de ces annexes 7.2.Annexes techniques et fonctionnelles 7.2.1.Annexes 1 n Insrer toutes les annexes techniques et fonctionnelles en indiquant dans le corps du document le cross referencement de ces annexes 7.3.Annexes administratives 7.3.1.Annexes 1 n Insrer toutes les annexes administratives en indiquant dans le corps du document le cross referencement de ces annexes 8. Glossaire Expliciter tous les termes susceptibles dtre mal compris ou inconnus des lecteurs potentiels
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Analyse des besoins

CONSEILS DE RDACTION ET DE PRSENTATION DU DOCUMENT

Une organisation impeccable

Une navigation facile

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Le document manant de lanalyse des besoins fera lobjet de nombreuses manipulations, lectures et utilisations, en effet il pourra servir : De document dappui pour la ralisation dun produit ou dun service. De document pour effectuer des arbitrages. Dapport pour la communication vers des utilisateurs. De document de rfrence pendant toute la dure du projet de fabrication. De contrat dans le cas de la ralisation par un sous-traitant. Dappui dans la rsolution dun litige. Il est donc ncessaire que son organisation soit impeccable. Cette organisation se traduit par la constitution dun dossier physique susceptible dtre mis jour facilement soit par des ajouts de documents supplmentaires soit par suppression des anciennes versions (systme de classeur par exemple). La table des matires doit tre dtaille an de pouvoir naviguer facilement dans les diffrentes rubriques. Le document doit comporter en bas de page : la date de dernire mise jour, le numro de version (V1; V2), les numros de page. Le document nal est souvent compos de nombreux documents lectroniques qui ont t assembls pour imprimer. Lorganisation lectronique doit tre identique lorganisation papier et doit tre centralise sous la responsabilit dune seule personne qui gre les mises jour. Les documents qui ne sont pas utiles dans une lecture directe peuvent tre mis en annexe du document principal. Cest un juste dosage trouver car

Conclusion

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trop dannexes obligent naviguer sans cesse, trop de documents dans le cur nuisent lessentiel. Les annexes doivent tre correctement rfrences dans le cur du document de faon pouvoir naviguer sereinement.

Plusieurs niveaux de lecture

Groupe Eyrolles

Les personnes susceptibles dutiliser le document peuvent tre trs diffrentes la fois en terme de comptence et la fois en terme de niveau de dcision. Certains vont exploiter le document de manire lgre, ils ont besoin daller lessentiel et cet essentiel doit pouvoir tre trouv rapidement. Dautres vont lutiliser dans ses moindres dtails comme un document de rfrence et de travail. Pour que cela soit exploitable par tous et donc lu, ce qui est quand mme lobjectif nal, il faut proposer plusieurs niveaux de lecture. Les trois niveaux de lecture sont : Des rsums du style ce quil faut retenir la n de chaque partie importante. Le corps du texte qui contient linformation synthtique mais complte. Les annexes qui contiennent de linformation dtaille. Lidentication des niveaux de lecture doit pouvoir tre faite rapidement en diversiant la forme et la feuille de style (police de caractre, couleur, enrichissement des polices). Le document doit tre ar pour pouvoir accder linformation facilement, il peut aussi tre prvu par exemple au sein mme du document des emplacements pour prendre des notes.

206

Analyse des besoins

Une prsentation attrayante

Le paquet fait partie de loffre! Un document que lon na pas envie de lire prsente des risques importants pour le projet. En effet la couverture des besoins est directement dpendante bien sr de la qualit de lanalyse, de la qualit du document mais aussi du temps pass pour exploiter ce mme document. En consquence la prsentation peut tre aussi importante que le contenu. Il peut tre utile de faire relire le document par un novice qui vous fera coup sr les bonnes remarques et si lon part de ladage que tout ce qui peut tre mal compris le sera on comprendra que la plupart des erreurs de couverture du besoin viennent dune mauvaise communication. Quelques rgles de prsentation : Utilisez les puces et retraits. vitez les phrases trop longues. Respectez la logique de prsentation du dbut la n. Privilgiez un bon schma un long discours. Enn il peut tre intressant plutt que denvoyer le document nal, de se dplacer pour le prsenter aux diffrents destinataires. Vous pouvez mme en appui raliser un petit diaporama Power Point pour mettre laccent sur les points principaux et rserver du temps pour rpondre aux questions de ceux qui lauront lu.
Groupe Eyrolles

Conclusion

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CONCLUSION GNRALE SUR LANALYSE DU BESOIN


Lanalyse du besoin est un travail de longue haleine Le plus dur est de tenir la distance tout en tant exhaustif, sans oublier lessentiel, un vritable challenge. Cette tape dun projet constitue les fondations du reste de ltude, on a tendance la ngliger car elle semble facile raliser. Cependant elle ncessite rigueur et mthode, ce qui ne rentre pas ncessairement dans le prol de toutes les personnes qui on la cone.

retenir Les 10 points


1. Choisir la dmarche globale approprie en fonction des contraintes de cot de temps et de rsultat attendu. 2. Prendre en compte les avantages et les inconvnients de chaque dmarche pour analyser les risques. 3. Respecter la logique de la dmarche pour construire le document nal. 4. Mettre en place un plan dtaill de tout le document en privilgiant la facilit de lecture, de mise jour et dutilisation. 5. Donner lenvie de lire le document en ne ngligeant pas la forme et la prsentation. 6. Prvoir un glossaire an dexpliciter les termes qui pourraient tre ambigus ou mal compris par les diffrents lecteurs. 7. Organiser les annexes en les rfrenant dans le document central. 8. Organiser le document en prvoyant des rsums la n de chaque grande partie. 9. Coner lanalyse du besoin quelquun dorganis et mticuleux au moins pour conduire le projet global. 10. Faire lire le document nal un novice pour sassurer de sa comprhension dans ce qui a t rdig.

Groupe Eyrolles

Achev dimprimer : N diteur : ???? N dimprimeur : Dpt lgal : ??? 2008 Imprim en France