Vous êtes sur la page 1sur 31

SOMMAIRE

1. Mthode AMDEC-HACCP 2. Mthode Audit de projet 3. Mthode Le brainstorming 4. Mthode Contrle des cots 5. Mthode Assurance qualit 6. Mthode Estimation des cots 7. Mthode Estimation 8. Mthode Analyse de la valeur 9. Gestion de la documentation 10. Mthode Groupes nominaux 11. Mthode Team building 12. Mthode Analyse du risque 13. Mthode Analyse fonctionnelle 14. Mthode Analyse systmique 15. Mthode MAP

1. Mthode AMDEC-HACCP Prsentation


Technique spcifique de la sret de fonctionnement, l'Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit (AMDEC) est avant tout une mthode d'analyse de systmes (systmes au sens large compos d'lments fonctionnels ou physiques, matriels, logiciels, humains ...), statique, s'appuyant sur un raisonnement inductif (causes consquences), pour l'tude organise des causes, des effets des dfaillances et de leur criticit. L'AMDEC a t employe pour la premire fois partir des annes 1960 dans le domaine de l'aronautique pour l'analyse de la scurit des avions. La mise en uvre s'est longtemps limite l'utilisation dans le cadre d'tudes de fiabilit sur du matriel. Bien qu'ayant subi de nombreuses critiques dues au cot et la lourdeur de son application, elle reste nanmoins une des mthodes les plus rpandues et l'une des plus efficaces. Elle est en effet de plus en plus utilise en scurit, maintenance et disponibilit non seulement sur le matriel, mais aussi sur le systme, le fonctionnel et le logiciel. Aussi est-elle maintenant largement recommande au niveau international et systmatiquement utilise dans toutes les industries risque, comme le nuclaire, le spatial et la chimie, dans le but de faire des analyses prventives de la sret de fonctionnement. Dans le ferroviaire, la mthode a t exprimente sur le logiciel critique dans le cadre des projets SACEM de la RATP et MAGGALY de SEMALY. Une adaptation de cette mthode a donn naissance la mthode AEEL (Analyse des Effets des Erreurs du Logiciel) qui ressemble beaucoup l'AMDEC.

Mthodologie
Avant de se lancer dans la ralisation proprement dite des AMDEC, il faut connatre prcisment le systme et son environnement. Ces informations sont gnralement les rsultats de l'analyse fonctionnelle, de l'analyse des risques et ventuellement du retour d'expriences. Il faut galement dterminer comment et quel fin l'AMDEC sera exploite et dfinir les moyens ncessaires, l'organisation et les responsabilits associes. Dans un second temps, il faut valuer les effets des modes de dfaillance. Les effets de mode de dfaillance d'une entit donne sont tudies d'abord sur les composants directement interfacs avec celui-ci (effet local) et de proche en proche (effets de zone) vers le systme et son environnement (effet global). Il est important de noter que lorsqu'une entit donne est considre selon un mode de dfaillance donn, toutes les autres entits sont supposes en tat de fonctionnement nominal. Dans un troisime temps, il convient de classer les effets des modes de dfaillance par niveau de criticit, par rapport certains critres de sret de fonctionnement pralablement dfinis au niveau du systme en fonction des objectifs fixs (fiabilit, scurit, etc.). Les modes de dfaillance d'un composant sont regroups par niveau de criticit de leurs effets et sont par consquent hirarchiss. Cette typologie permet d'identifier les composants les plus critiques et de proposer alors les actions et les procdures " juste ncessaires " pour y remdier. Cette activit d'interprtation des rsultats et de mise en place de recommandations constitue la dernire tape de l'AMDEC.

Conclusion
Bien que simple, la mthode s'accompagne d'une lourdeur certaine et la ralisation exige un travail souvent important et fastidieux. Une des difficults est dans l'optimisation de l'effort entre le cot de l'analyse AMDEC (dpendant de la profondeur de l'analyse) et le cot de l'amlioration apporter. La solution pour surmonter le volume des entits tudier est de conduire des AMDEC fonctionnelles. Cette approche permet de dtecter les fonctions les plus critiques et de limiter ensuite l'AMDEC " physique " aux composants qui ralisent tout ou partie de ces fonctions. La cohrence entre d'une part la gestion des AMDEC et des amliorations prconises et d'autre part, les diffrentes versions du systme est l'une des autres principales difficults rsoudre. Aussi, la mthode n'est pas bien adapte aux projets en temps rel car elle ne permet pas de bien apprhender l'aspect temporel des scnarios. Nanmoins l'AMDEC fournit : une autre vision du systme, des supports de rflexion, de dcision et d'amlioration, des informations grer au niveau des tudes de sret de fonctionnement et des actions entreprendre. Sommaire

------------------------------------------------------------------------------

2. Mthode Audit de projet Prsentation


Durant la vie d'un projet, le chef de projeta la facult et le devoir d'engager des actions visant matriser les dimensions majeures du projet : cots, dlais, caractristiques techniques, et d'une manire gnrale, tout ce qui peut concourir la qualit du systme cible, et du projet dont il est l'objet. Les actions frquemment rencontres, dans le cadre de relations client-fournisseur (notamment MOE-industriel), sont entre autres les audits. Il s'agit de bien dfinir et de clarifier ce que sont les audits de projet, afin d'viter les confusions qui peuvent se traduire par des interventions mixtes, o chacune des parties identifie mal son rle. Quatre entits principales oeuvrent aux audits: L'organisme client: c'est le demandeur de l'audit. A ce titre, il doit justifier la ncessit de l'audit, indiquer son objet, et constituer un comit d'audit afin de dclencher le processus. Le demandeur aura donc la charge de notifier sa dcision de pratiquer un audit. Le comit d'audit : ce comit est mandat par le demandeur de l'audit dont il reoit une lettre de mission. Il est constitu de responsables hirarchiques et de dcideurs techniques. Les travaux du comit sont dirigs par le demandeur de l'audit. Le responsable de l'quipe d'audit est galement membre du comit d'audit. L'organisme audit : c'est l'entit cible de l'audit. L'organisme audit se doit : d'informer son personnel, de dsigner les responsables concerns en son sein, de faciliter l'accs aux diverses sources d'informations l'quipe d'audit, de cooprer avec l'quipe d'audit pour garantir le bon droulement de l'audit, de dterminer et mettre en oeuvre les action correctives demandes, l'issue de l'audit. L'quipe d'audit : c'est le groupe qui mne l'audit conformment la lettre de mission mise par le demandeur de l'audit. Membres ou non de l'organisme client, ces auditeurs sont rputs et comptents, objectifs, libres vis vis des secteurs soumis l'audit. L'quipe d'audit est place sous un responsable d'audit, nomm par le comit d'audit. Les audits doivent tre dclenchs la demande et pour les motifs suivants: valuation initiale d'un fournisseur potentiel, vrification, dans le cadre contractuel, que le Systme Qualit ou le Plan Qualit du produit satisfont aux exigences spcifies, et qu'il est effectivement mis en oeuvre, vrification, dans le cadre contractuel, que le dveloppement et/ou la ralisation d'un produit sont aptes garantir sa conformit vis vis des spcifications, Vrification, la demande de tout organisme, et en dehors du champ contractuel, que son propre systme qualit pour le produit est conforme des normes.

Mthodologie
Les audits peuvent s'appliquer tous les produits, procds, services ou organisations de projet. Les audits concernent galement toutes les phases d'un projet. Les audits doivent faire l'objet d'un calendrier d'excution indiquant toutes les tapes de l'audit. La dure des audits doit tre mesure au regard de l'importance, de la complexit ou de la criticit des thmes abords. Les audits sont ncessaires l o un changement est apparu dans le systme d'assurance qualit ou dans le Plan Qualit d'une entit ou d'un projet. 1- La mise en oeuvre des audits comporte typiquement les phases suivantes: La prparation de l'audit : Le responsable d'audit dfinit, sur la base de la lettre de mission reue du demandeur de l'audit, l'objet dtaill de l'audit, ainsi que son ampleur: les sites, activits, produits concerns, les entits ou organisations concernes, la liste des auditeurs impliqus. Ces points sont soumis au comit d'audit pour avis. Puis le responsable d'audit tablit un plan d'audit, qui est notifi par le demandeur de l'audit l'organisme audit. La conduite de l'audit : Une premire runion d'introduction et de prsentation de l'objectif de l'audit et des auditeurs doit tre tenue avec l'organisme audit. L'audit se fonde sur les questionnaires prtablis par l'quipe d'audit, inconnus de l'organisme audit. L'exploitation des rponses se fait par comparaison aux exigences spcifies. Toute anomalie ou dficience constate doit tre mise en vidence. Un soin particulier doit tre port sur les rsultats d'actions de redressement issues d'audits antrieures. L'quipe d'audit peut se runir pour confronter les diffrents rsultats, notamment en cas d'anomalies ou d'insuffisance grave. A la fin de l'audit, l'quipe d'audit tient une runion de conclusion, qui aboutit la rdaction d'un rapport d'audit. Ce document est diffus d'abord au comit d'audit, qui le transmet, sous l'autorit du demandeur de l'audit, l'organisme audit. Les suites d'audit : Les responsables de l'organisme audit doivent indiquer, par crit, l'organisme demandeur de l'audit, les actions de redressement dj entreprises ou programmes, ainsi que le calendrier d'excution correspondant, la suite de constats d'insuffisance. Paralllement, le comit d'audit s'assure de la mise en place d'un plan d'actions correctives chez l'organisme audit, et veille au bon respect des dlais et des cots. En cas de divergence entre les actions correctives engages par l'organisme audit et les conclusions du rapport d'audit, une runion de correction doit tre organise entre les deux entits.

2- Le document li l'audit : le dossier d'audit : L'organisme demandeur de l'audit s'engage classer, archiver et conserver le dossier d'audit qui comprend: le plan d'audit prpar par le responsable d'audit, le rapport d'audit du comit d'audit, les documents crits attestant de l'excution des actions correctives conscutives l'audit.

Conclusion
La fonction principale de l'audit est de vrifier la conformit d'un produit, service ou procd une rgle tablie (norme, spcifications, tout document contractuel). Il existe des audits de natures diffrentes et ayant des finalits diverses : vrification financire, analyse a posteriori d'une difficult, vacuation d'une situation de blocage... Tous doivent avoir en commun de contrler la conformit d'une situation par rapport une rfrence admise. Les audits rpondent une dmarche oriente essentiellement vers l'assurance qualit qui implique client et fournisseur.

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Qualit et projet EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : PROJETS ET QUALITE TOTALE PAGES :113 AUTEUR : LEMAITRE DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : Mars 1993 EDITEUR : INSTITUT LEMAITRE LIEU D'EDITION : Paris

Sommaire

-----------------------------------------------------------------------------3. Mthode Le brainstorming Prsentation


- Le BRAINSTORMING ou REMUE-MENINGES est une technique de crativit en groupe permettant de produire le plus d'ides possibles, dans un minimum de temps sur un thme donn. - Cette technique est utilis dans la plupart des tapes de la rsolution de problmes, notamment pour : o Recenser les problmes tudier lors du lancement d'un projet ou pendant son droulement. o Dterminer les causes possibles du problme tudi. o Trouver toutes les solutions ou lments de solution possibles.

Mthodologie
- Le BRAINSTORMING doit tre organis par un animateur qui doit : o annoncer le but recherch du BRAINSTORMING ; o s'assurer de la reprsentativit des personnes convoques ; o disposer d'un support pour noter les suggestions qui resteront o visibles au groupe de rflexion ; o animer le groupe en favorisant la production d'ides. - Le droulement du BRAINSTORMING se fait en trois phases : o le lancement : L'animateur rappelle les rgles de fonctionnement puis il prsente et formule le problme sous forme d'une question ; o la production d'ides : L'animateur demande aux membres du groupe de noter dans un temps limit (autour de cinq minutes), sur une feuille toutes les ides sur le sujet, leur passant par la tte. L'animateur inscrit ensuite les ides qu'expriment tour tour chaque membre du groupe. Cette phase peut aussi tre ralis sans le support papier, on fait alors des tours de table jusqu' puisement des ides ; o l'exploitation des ides produites : L'animateur relit avec le groupe, toutes les ides notes afin de reformuler des ides peu claires et d'liminer les ides hors sujet. On peut ensuite tenter de regrouper les ides similaires et de reformuler les ides finales. Il convient alors dans un dernier temps de hirarchiser ces ides pour mettre en vidence les priorits recherches qu'il s'agisse des causes ou des solutions un problme. On pourra pour ce faire avoir recours au vote, a l'utilisation de l'expansion de fonctions (attribution de notes aux ides) ou encore au diagramme cause/effet.

Conclusion
- Le BRAINSTORMING permet donc de parvenir trouver grce la rflexion collective les causes possibles d'un problme et les solutions celui-ci. - Toutefois pour accrotre la crativit du groupe, il convient de : o laisser libre cours ses rflexions sans rien justifier ; o favoriser la quantit en disant le plus possible d'ides ; o s'inspirer des ides des autres pour les enrichir ou les complter ; o s'abstenir de critiquer, de discuter ou de juger les ides mises.

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Le dsordre constructif en action EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL :VIme Symposium en Management de projets PAGES :1 40 DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES :16 juin 1995 EDITEUR : D.E.S.S. Gestion de Projets LIEU D'EDITION : I.A.E. de Lille

Sommaire

------------------------------------------------------------------------------

4. Mthode Contrle des cots Prsentation


Ce nologisme a t proposer par l'AFITEP pour arbitrer le diffrend existant depuis toujours a propos de la traduction du terme anglais " cost control ". La cotenance est un terme dsignant " le processus permettant, pendant toute la dure d'un projet, de prvoir et de suivre tous les cots des activits successives pour la ralisation de l'Ouvrage avec l'objectif de matriser un Cot prvisionnel final. Ce processus s'appuie sur une dmarche prvisionnelle permanente. " (Dictionnaire de management de projet, AFITEP). L'objectif est d'appliquer des procdures permettant de suivre l'avancement des projets de faon en minimiser le cot et en accrotre la rentabilit. Le contrle va comporter trois lments essentiels : - tablir la rfrence optimale - mesurer les dviations par rapport cette rfrence - dcider les actions correctrices pour minimiser ces dviations On cre une boucle de rgulation qui gnre une action correctrice proportionnelle la drive constate par rapport la rfrence.

Mthodologie
On doit tout d'abord se fixer une rfrence : - c'est le budget initial : il correspond la dfinition initiale du projet (technique, mode de ralisation, planning...) et met en vidence la marge attendue en dbut de projet. C'est en quelque sorte la rfrence historique. - ou le budget date (budget rvis) : il tient compte de l'volution du projet accepte par le chef de projet (et ventuellement le client) et reprsente un objectif crdible une date donne. Il sert de rfrence pour contrler les cots. On doit ensuite calculer le cot prvisionnel pour pouvoir comparer sa position chaque instant. Le cot prvisionnel est la rsultante des cots correspondants au travail effectu une certaine date augment des cots prvoir pour terminer le travail. On peut le calculer de trois manires : - engagements + reste engager - cots encourus + reste encourir - dpenses + reste dpenser Cela permet alors de faire apparatre et d'expliquer l'cart (variation entre le cot prvisionnel et le budget global date, exprims dans des conditions conomiques identiques), la drive des carts (diffrence positive ou ngative entre les valeurs du cot prvisionnel constates lors de deux rapports de cot successifs) et les tendances (cause

d'impact, positif ou ngatif, sur le cot prvisionnel du projet, mais ne pouvant tre pris en compte au niveau des lignes budgtaires. Il faut pour y parvenir, prendre en compte trois lments perturbateurs : les modifications techniques, l'inflation et l'volution des taux de change. Pour mettre en application les concepts de matrise des cots, le processus mettre en place se subdivise en trois phases : La premire phase correspond l'estimation du budget initial et son volution travers les ordres de modification pour obtenir le budget rvis ou date. La deuxime phase correspond l'enregistrement des lments de la matrise des cots et leur analyse tout au long du projet comprenant : - la collecte de l'information travers une srie de rapports. - l'analyse des informations ainsi collectes et la comparaison des rsultats de ces analyses aux prvisions faites au niveau du budget initial. La troisime phase correspond la rvaluation permanente du budget prvoir au cot final du projet. Connaissant les engagements, les travaux dj excuts et les rsultats de l'analyse de tendance, il ne reste plus qu' valuer les engagements et travaux restant raliser sur la base des rsultats des analyses de tendance. Le rsultat obtenu sera le budget prvoir que l'on comparera au budget initial ou rvis. Toute dviation engendrera de la part des responsables du projet une tude des causes et des remdes apporter.

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Les grands projets hydrolectriciens du Qubec AUTEUR : Robert Abdalla

Sommaire

-----------------------------------------------------------------------------5. Mthode Assurance qualit Dfinitions Qu'est-ce que la qualit ?


Ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confre l'aptitude satisfaire des besoins exprims et implicites.

Qu'est-ce que l'assurance qualit ?


Ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit et dmontres en tant que besoin, pour donner la confiance approprie en ce qu'une entit satisfera aux exigences pour la qualit. (ISO 8402) L'assurance qualit vise la fois des objectifs internes te externes : Au sein d'un organisme, l'assurance de la qualit sert donner confiance la direction. Dans les situations commerciales, l'assurance de la qualit sert donner confiance aux diffrents clients.

Mise en place d'un systme qualit


Le systme qualit est l'ensemble de l'organisation, des responsabilits, des

procdures, des processus et des moyens ncessaires pour mettre en oeuvre le management de la qualit.

Formalisme du systme qualit

Sommaire

-----------------------------------------------------------------------------6. Mthode Estimation des cots Prsentation


L'estimation des cots est un thme peu abord par la littrature de gestion de projets et cela pour deux raisons principales : - Les informations ncessaires l'estimation des cots sont souvent considrs comme confidentielles - En raison de sa complexit, c'est une mthode qui apparat difficile expliquer Cependant, l'estimation des cots est la technique qui a le plus volu au cours de ces dernires annes, notamment grce au dveloppement de l'outil informatique. En effet; la ncessit d'un juste calcul des prix devient de plus en plus impratif dans un environnement qui conduit une complexit croissante des lments intgrer, qu'il s'agisse des dfinitions techniques, des donnes conomiques, politiques ou des outils utiliss. On peut donc considrer l'estimation comme un art qui impose un subtil dosage d'analyse et de synthse, afin d'allier la technique, l'conomie et les probabilits, le tout exercer avec une extrme rigueur pour conduire aux rsultats escompt. L'estimation des cots d'un projet est essentiellement un procd intuitif par lequel on tente de prdire le rsultat final d'un programme d'engagements financiers mme si tous les paramtres concernant ce projet ne sont pas entirement dfinis ou connus au moment o l'action est engage. Selon son stade d'intervention, l'estimation conduit un budget dont le niveau de prcision en est le corollaire direct. L'histoire d'un investissement peut se dcomposer suivant les quatre phases principales d'un projet en :

Quatre catgories de budget Quatre mthodes d'estimation Quatre niveaux de prcision


PRE ETUDES Etudes d'identification, de pr faisabilit Budget " ordre de grandeur " Mthode globale ou de similitude +/- 40 50% Etudes de faisabilit Budget " prliminaire" Mthode modulaire ou des facteurs +/- 25 30% REALISATION DU PROJET Etudes de base, conception du projet Budget " d'objectif " Mthode semi dtaille +/- 15 20% Dveloppement du projet Budget " contractuel " Mthode dtaille +/- 3 5%

PERIODES Phases du projet Catgorie de budget Mthodes d'estimation Niveaux de prcision

Les deux premires mthodes sont celles dvelopps par l'investisseur (client) durant la priode des pr-tudes, les deux dernires tant surtout dveloppes par les socits d'ingnierie durant la ralisation du projet. L'estimation dtaille correspond au budget initial qui sera la base du contrle budgtaire (contrle des cots) durant toute la ralisation du projet.

Mthodologie
La dmarche d'une estimation de cots de l'investissement comporte les tapes suivantes : Assurer la collecte permanente de donnes historiques et statistiques qui constituent la documentation de rfrence : l'estimateur doit organiser sa caisse outils en deux parties. D'une part les rfrences qui proviennent des cots des projets raliss, des offres des fournisseurs, des catalogues de prix...d'autre part, des outils d'adaptation des rfrences des nouveaux projets tels que ratios, facteurs d'extrapolation, pourcentages tirs de l'exprience, facteurs de localisation, indices et formules de rvision. Analyser l'ensemble ou le projet estimer : cette analyse a pour objectif de dgager les particularits et conduire un plan de l'estimation, lequel suscite les moyens ncessaires mettre en oeuvre : deux critres sont fondamentaux dans ce processus : l'apprciation des donnes disponibles et le temps matriel pour raliser le travail. On obtient alors des niveaux d'estimation diffrent: - Ordre de grandeur : bases sur peu d'information, elles ont une grande marge d'erreur, mais elles servent aux dirigeants dsirant savoir de combien de millions on parle. - Prliminaires : ce sont des estimations plus dtailles que les prcdentes, mais utilisant gnralement les mmes techniques, avec la prcision plus grande engendre par l'utilisation de certains cots unitaires et par la possession de certaines offres de fournisseurs. - Courantes : ces estimations peuvent prendre des mois. Elles sont

bases sur des cots unitaires et de nombreuses offres de fournisseurs. Le contenu du projet doit tre trs dtaill et les tudes trs avances. Ce type d'estimation est normalement utilis pour autoriser les investissements. - Dtailles : Ces estimations sont utilises par les entrepreneurs faisant une offre. Elles demandent de long dlais et sont bases sur des plans de spcifications plus ou moins dfinitifs. Porter un jugement critique sur le travail, savoir le budget de rfrence, par une formulation correcte des mthodes et des moyens : c'est l'tape la plus difficile et la plus subjective puisqu'elle consiste juger et apprcier le degr d'approximation et en dduire la marge de scurit ou les provisions ncessaires. Pour parvenir ce dernier travail, il aura fallu viter un certain nombre de piges : - Faire trop prcis : une estimation trop prcise ne peut encadrer le cot optimal du projet. - Sous estimer : l'estimation peut avoir le bon niveau de prcision, mais tous les lments n'auront pas t pris en compte. - Sur estimer : le niveau de prcision peut tre correct, mais l'estimateur sur les parties les plus floues du projet a gonfl les alas et provisions. - Confondre objectifs et estimation. - Vouloir tout estimer : si un domaine est compltement inconnu, il faut savoir avouer son ignorance. L'estimation des cots sera aussi le moyen tout au long du projet de rvaluer le montant du budget prvu des investissements en restimant le cot des travaux restant effectuer. Sommaire

-----------------------------------------------------------------------------7. Mthode Estimation Prsentation


L'estimation consiste donner la valeur et la dure les plus probables d'une tche, partir de donnes insuffisantes et souvent errones; ces valeurs sont obligatoirement accompagnes de leur degr de confiance. Elle intgre le facteur temps et se base sur des projets dj raliss mais jamais identiques , ni mme semblables, tant sont nombreux les paramtres techniques et leurs domaines de variation. L'objectif est d'tre mme de fournir rapidement, partir de la dfinition technique succincte d'un projet et d'lments statistiques dont on dispose, le cot prvisionnel d'une prestation, assorti d'une prcision quantifiable..

Mthodologie
La dmarche d'une estimation de cot de l'investissement comporte les tapes suivantes : 1- Assurer la collecte permanente de donnes historiques et statistiques qui constituent la documentation de rfrence; elle est ncessairement complte par le savoir-faire spcifique la socit, lequel rsulte de l'exprience et du rsultat accumuls des affaires passes. 2- Analyser l'ensemble des donnes du projet en sa possession : cette

analyse a pour objectif de dgager les particularits et conduire un plan de l'estimation, lequel suscite les moyens ncessaires mettre en oeuvre. Deux critres sont fondamentaux dans ce processus : l'apprciation des donnes disponibles et le temps matriel pour raliser le travail. 3- Dcomposer le projet en lments ensuite tris en fonction de la base de donnes en diffrents lots : identique la rfrence, similaire la rfrence (taille voisine), lments diffrents de la rfrence mais toutefois chiffrables, les inconnus du projet. 4- Porter un jugement critique sur le travail, savoir le budget de rfrence, par une formulation correcte des mthodes et des moyens. C'est l'tape la plus difficile et la plus subjective puisqu'elle consiste juger et apprcier le degr d'approximation et en dduire la marge de scurit ou les provisions ncessaires. 5- Le projet tant ralis, rcuprer les rsultats des cots et les analyses. Mesurer les carts avec les estimations successives et en tirer tous les lments qui vont enrichir la base de donnes qui se trouvera jour pour l'estimation suivante.

L'estimation paramtrique
Elle permet d'obtenir rapidement le prix d'un ouvrage partir d'une base de donnes d'expriences capitalises et de critres de dimentionnement pertinents. ( modle PRICE, modle FAST ) Les modles d'estimation paramtrique permettent de calculer le cot d'une ralisation partir de ses descripteurs et de ses contraintes de planning, soit calculer la fois le cot et le planning optimum. De plus, les modles peuvent fournir le cot de l'outillage, son entretien, etc. Au pralable, le modle doit tre adapt la manire particulire dont travaille l'entreprise concerne : c'est l'talonnage ( rechercher les valeurs individuelles des constantes convenant la situation actuelle partir de cots de projets termins bien connus ).

L'estimation modulaire
Elle est faite pour calculer des budgets prliminaires au niveau d'une tude finale et dtaille ou au niveau de la dfinition d'une enveloppe budgtaire de rfrence tablie sur la base d'un avant-projet sommaire afin d'laborer un plan de financement du projet ou de contrler au dpart d'un projet du type " cost plus " ou remboursable.

Conclusion
L'estimation produit en fonction des phases de dveloppement d'un projet : un budget " ordre de grandeur ", " prliminaire ", " d'objectif " ou " initial (contractuel) ". La suite logique du processus se traduit par le contrle budgtaire dont la mission consiste tablir l'tat des cots rels engags et les comparer aux prvisions initiales. L'estimation des cots sera aussi le moyen tout au long du projet de rvaluer le montant du budget prvu des investissements en r-estimant le cot des travaux restant effectuer.

Le rsultat obtenu sous la forme d'un budget, est d'une part essentiel pour motiver toute dcision d'investir, d'autre part le noyau du processus d'laboration de toute offre de ralisation type " cl en mains " et/ou de l'tablissement d'un financement quelque soit le type de contrat. Sommaire

-----------------------------------------------------------------------------8. Mthode Analyse de la valeur Prsentation


La norme NF X 50-150 dfinit l'Analyse de la Valeur comme tant une " mthode de comptitivit, organise et crative, visant la satisfaction du besoin de l'utilisateur par une dmarche spcifique de conception la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire ". Fonctionnelle parce que l'AV formalise le problme en termes de finalits et non en terme de solutions. A caractre conomique parce que l'AV estime les cots lis aux fonctions ou solutions retenues. Pluridisciplinaire parce que l'AV associe les intervenants grce la constitution d'un groupe de travail appuy si ncessaire par les services oprationnels et pilot par un animateur. Les choix appartiennent au dcideur. Cette dmarche permet de prendre en compte les opportunits du march, l'volution de l'environnement et les techniques possibles. Elle se caractrise par : un examen critique des lments existants, une progression itrative, l'intgration d'outils et moyens pour l'valuation, un plan de travail adoptant une dmarche systmatique, organise et participative, l'adhsion des participants.

Mthodologie
Le plan de travail est issu de l'exprience des experts en Analyse de la Valeur. Il comprend 7 phases qui doivent tre scrupuleusement respectes conformment la norme NF X 50-152. La dmarche est progressive et prend en compte les rsultats issus de la phase amont. Elle est itrative dans la phase active (optimisation des rsultats). Chaque phase peut tre remise en cause par celles qui la suivent. Une action AV se droule raison d'une runion par semaine ou par quinzaine. Un compte rendu rdig chaque sance permet de conserver en mmoire ce qui a t fait et dcid. Il informe le dcideur sur l'volution de l'tude. Le plan de travail est le suivant :

Orientation de l'action AV
Elle est la phase de concertation entre le MOA et le responsable de la mise

en uvre de la mthode AV : l'animateur. Ils passent en revue l'objet de l'tude (besoin satisfaire) et les causes originelles de son dclenchement. Ils examinent les objectifs (performance, cot,...) et les enjeux conomiques (gains financiers, accession un nouveau march, ...) fixs par le demandeur. Ils prcisent les limites du systme tudier. Ils constituent le groupe de travail et vrifient l'adquation ente les ressources alloues (comptences, aptitudes) et la nature de l'tude. Ils estiment le budget ncessaire pour assurer l'action AV ainsi que le planning prvisionnel. A l'issue des travaux, un dossier regroupant les lments tudis est soumis l'approbation du demandeur : dfinition du sujet, objet et causes de son dclenchement, objectifs et enjeux conomiques, limites du systme, moyens associs (budget, ressources) planning. Ce dossier est contractuel. L'animateur le prsente au groupe de travail une fois qu'il a t valid.

Recherche de l'information
La recherche de l'information est ralise par le groupe de travail et les services oprationnels. Ils recensent les facteurs conomiques, techniques, commerciaux et sociaux qui entrent en jeu dans l'environnement de l'tude. Les donnes proviennent de deux sources : la premire, interne, est issue des tudes ralises par l'organisme, de la documentation des donnes techniques et des dossiers antrieurs, la seconde, externe, est accessible auprs des organismes professionnels et des banques de donnes. Le groupe de travail value la pertinence des donnes, identifie la source et contrle la validit actuelle. Puis les informations sont synthtises et diffuses. Au cours des phases 3 5, les intervenants sont susceptibles de demander un complment d'informations des experts n'appartenant pas au groupe de travail pluridisciplinaire.

Analyse des fonctions et des cots - Validation des besoins et des objectifs
Cette phase est reconnue comme tant le moteur de la mthode. Elle a pour objet : de dterminer et d'analyser les fonctions assurer (analyse fonctionnelle) afin de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel d'estimer la rpartition des cots et des gains, de valider les besoins et les objectifs.

Recherche d'ides et de voies de solutions


Pour dvelopper des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions, la recherche est faite suivant trois axes : le march : l'coute et l'observation des futurs utilisateurs / exploitants, les expriences : l'tude des similitudes entre les cas traits et la fonction dvelopper, les centres de recherche : l'exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour laborer les solutions. Pour mener bien cette phase, le groupe de travail se runit en sance crativit.

Etude et valuation des solutions


L'examen critique des suggestions permet de dgager une ou plusieurs propositions. Le groupe de travail confie aux services oprationnels l'tude technico-conomique et vrifie la faisabilit en passant en revue les contraintes rpertories lors de l'action AV. En outre, ils veillent minimiser le cot de cette tape en limitant la prcision au juste ncessaire pour valider la faisabilit et la pondration des solutions. Grce la dmarche AV, les intervenants construisent une premire srie de solutions et peuvent slectionner les propositions les plus pertinentes (solution = Performance / Cot). Dans un second temps, grce au critre itratif de la dmarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d'aide la dcision sont utiliss pour valuer les solutions. L'examen aboutit une hirarchisation objective des propositions formalise au travers d'un outil " l'arbre des voies technologiques " (outil reconnu par la mthode APTE), qui amne la solution la plus adapte en consquence de celles qui ne sont pas adaptes pour telle ou telle raison.

Bilan prvisionnel - Prsentation des solutions retenues Dcision


L'animateur regroupe les propositions retenues et dresse un bilan prvisionnel compos : du dossier contractuel tablit en premire instance, du Cahier des Charges Fonctionnel Besoin, des documents ayant servi l'valuation des solutions techniques, du rcapitulatif budgtaire de l'action AV. Pour chaque solution retenue, il est prsent : le niveau estim et la flexibilit accorde pour chaque critre, l'valuation conomique et les rgles appliques (amortissements, fiscalits, ...) les avantages et les inconvnients, les menaces et les opportunits lies l'environnement externe,

les conditions respecter pour raliser l'opration. L'animateur, assist du groupe de travail, prsente au dcideur les propositions et remet les documents. Cet acte clt la mission du groupe de travail.

Ralisation
Gnralement confie l'animateur ou un chef de projet, cette phase ncessite un suivi rigoureux et constant des dlais et du budget.

Conclusion
L'utilisateur final d'un systme ou d'un produit est satisfait que si le systme ou le produit convient parfaitement ses besoins. Les paramtres prendre en compte pour satisfaire l'attente d'un utilisateur sont interdpendants, parfois complexes, et souvent diffrents de ceux d'un autre utilisateur (besoins fondamentaux, psychologiques, esthtiques,...). Ds lors, nous mesurons toute la difficult de traduire concrtement les besoins des utilisateurs en une solution unique, surtout que s'ajoutent trois grands vecteurs : l'association des technologies de pointe, l'ouverture aux marchs mondiaux, la puissance des supports d'information. C'est pour rpondre au double objectif satisfaction et comptitivit que l'Analyse de la Valeur a t labore. Elle s'applique dans toutes les situations impliquant utilisateur et concepteur. La pratique de la mthodologie donne des rsultats continus et favorise le dveloppement des ides et cre une situation motivante : le succs partag.

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Qualit et projet EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : PROJETS ET QUALITE TOTALE PAGES :113 AUTEUR : LEMAITRE DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : Mars 1993 EDITEUR : INSTITUT LEMAITRE LIEU D'EDITION : Paris TITRE DE L'ARTICLE : L'apport croissant de la normalisation dans le management de projet EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Actes de la 11me convention nationale du management des projets AFITEP PAGES :287 296 AUTEUR : Jean-Louis Mary DGA DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995 EDITEUR :AFITEP LIEU D'EDITION :Paris

Sommaire

-----------------------------------------------------------------------------9.Gestion de la documentation Prsentation


Etant donne la dure des projets et la mobilit des quipes projet, il est indispensable de conserver en permanence la trace de points cls des

projets. En effet, la communication par voie orale est sujette des oublis ou des dformations et doit tre taye par de l'crit : c'est l'objet de la documentation des projets, composante du systme d'information. Il existe 5 types de documents du projet :

Documents de relation contractuelle


Ils formalisent la relation MOA - MOE pour les tudes faire, les solutions techniques raliser, les modalits d'excution, et la manire de donner acte la bonne fin du projet. Ils formalisent ensuite les relations du MOE avec les industriels.

Documents d'tude et de dveloppement


En fin de phase, ils constituent les documents fournis soit par la MOA, soit par le MOE, soit par les industriels dans le cadre de contrats de ralisation. On remarquera que certains de ces documents se retrouvent galement dans les documents de relation contractuelle.

Document de gestion ou de pilotage du projet


Le MOE a la responsabilit de l'excution des fournitures relatives la solution technique livrer au MOA. Il s'organise pour les produire avec sa propre quipe ou avec des fournisseurs externes. C'est dans ce contexte que s'inscrit la documentation de pilotage du projet. Cette documentation doit couvrir l'organisation mise en place et son fonctionnement, ds le

Gestion de documentation
lancement du projet.

Documents d'assurance qualit


Dans ce thme les documents d'Assurance Qualit s'inscrivent dans la relation MOE - MOA pour rcapituler les exigences, les traduire en actions ou recommandations concernes, et prciser les mthodes qui permettent de suivre et contrler ces recommandations.

Document d'exploitation et de maintenance


Ces documents font partie de la fourniture attendue par le MOE qui sera recette pour le MOA. Tous ces documents doivent tre crs lors du projet afin de : formaliser l'organisation et le droulement du projet ainsi que de prciser les mthodes qui seront employes pour mener bien le projet; cela permettra par consquent une bonne anticipation des phases du projet. de montrer le savoir faire du matre d'oeuvre au matre d'ouvrage.

Mthodologie
L'objectif est de dfinir les dispositions mises en place pour grer la documentation.

Elaboration

1. Un standard documentaire doit tre utilis. 2. Le cycle de vie associ chaque nature de document produit doit tre dcrit. 3. Pour chaque nature de document doit tre spcifi : 1. les tats courants d'un documents par rapport son volution, 2. les vnements conditionnant son passage d'un tat l'autre.

Identification
1. Il faut tablir une liste des documents devant tre identifis et grs en configuration. 2. Toute la documentation doit tre compltement identifie l'aide : 1. du numro dfini dans l'organigramme technique; 2. d'un lment permettant de situer le document dans la documentation gnrale ; 3. de la date de la dernire mise jour ; 4. d'un indice permettant de suivre l'volution du document ; 5. d'une information caractrisant son tat dans son cycle de vie. 3. Il faut prciser les rgles d'volution des identifiants documentaires et indiquer quel moment du dveloppement les documents sont identifis.

Diffusion
1. Il faut prendre toutes les dispositions ncessaires afin de s'assurer que tous les acteurs projet concerns : 1. sont informs de l'existence d'un document et de ses modalits d'accs ; 2. disposent directement du document qui leur est ncessaire pour mener bien leurs tches. 2. Il est ainsi ncessaire de : 1. identifier les documents auxquels s'appliquent ces dispositions 2. dcrire les mcanismes de diffusion mis en place pour la diffusion de la documentation 3. dcrire les mcanismes d'enregistrement des diffusions

Vrification et approbation
1. Il faut : 1. rpertorier les documents soumis un cycle de vrification / approbation formelle ; 2. dcrire les procdures mises en place pour la vrification et l'approbation de la documentation concerne ; 3. faire approuver ou au moins vrifier, par la fonction qualit, tout document.

Classement et archivage
1. Les rgles de classement de la documentation doivent tre tablies afin d'en assurer l'accs et la consultation.

2. Les critres d'archivage de la documentation comprennent : 1. les critres de dcision d'archivage 2. les modalits et les dures de conservation des documents archiver les rgles de classement pour l'archivage.

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Une base de donnes unique, un bon moyen de mieux matriser la qualit des informations du projet EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Le Management de Projet et l'Information PAGES : 341 352 AUTEUR : Franois MAUGIS TITRE DE L'ARTICLE : Management de grands projets AUTEUR : SHAILENDRA RAO TITRE DE L'ARTICLE : Grer des petits projets: la dmarche Mto France, ses difficults, ses succs, les voix de progrs EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : ACTES DE LA CONVENTION NATIONALE DU MANAGEMENT DE PROJET. PAGES : 121 132 AUTEUR : Michle Philippe-Champagne DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995 EDITEUR : AFITEP

Sommaire

-----------------------------------------------------------------------------10. Mthode Groupes nominaux Prsentation


- La mthode des GROUPES NOMINAUX est une des mthodes de crativit employe dans l'tape de conception. Dvelopp par l'IPA-IAE de LILLE, elle relve d'un constat reconnu par toute personne travaillant en quipe. L'expression orale de problmes ou de propositions lors de runions est souvent source de conflits entre les membres du groupe et la runion se transforme rapidement en dbats contradictoires : - il y a gaspillage d'ides et perte de temps ; - il peut apparatre des blocages en raison de la prsence de suprieurs hirarchiques ; - les propositions exprimes sont mal structures et souvent inapplicables ; - il y a souvent confusion entre problmes et solutions. - LA METHODE DES GROUPES NOMINAUX est alors une technique moderne qui permet d'obtenir un maximum de solutions et de possibilits une question ou un problme pos, en mettant au profit de la rflexion, la crativit de chaque personne. Elle n'est cependant pas une panace. Simplement, elle se rvle particulirement efficace dans certaines conditions et parfaitement complmentaire d'autres techniques.

Mthodologie
- Comme le brainstorming, cette mthode de crativit se fait en groupe compos de 5 15 personnes avec un optimum de 10. La rgle de l'galit des voix est prfrable. De mme, l'implication d'un groupe htrogne dans

la rsolution d'un problme ncessite que les participants aient une certaine comptence sur le domaine propos : un participant aucunement motiv ressentirait cette technique avec ennui. Chacun doit se munir d'une demie feuille de format A4. Cette dimension permet de poser juste des ides sans disserter, et limite la rflexion de chacun aux ides essentielles. 1 ) La premire tape de cette mthode consiste poser la question : le quoi ? Par exemple, quels sont les moyens pour vendre plus de produit X ? 2 ) Silencieusement, chaque personne doit crire le plus de solutions possibles en exactement 20 minutes. La condition sine qua non la russite de la mthode se trouve dans cette tape : tous les individus doivent respecter le temps imparti, le silence absolu et la confidentialit des solutions. 3 ) Sur un grand tableau, l'animateur de la runion fait l'inventaire de toutes les rponses selon le systme suivant : - une rponse par personne et successivement ; - de la meilleure rponse la moins bonne selon l'avis de l'individu ; - jusqu' puisement total de toutes les rponses. 4 ) Solution par solution, chaque participant donne une note selon l'ordre de suffrage : 10 pour une bonne ide, 7, 5.. et 1 pour une ide qui parat mauvaise. L'animateur doit faire la somme des notes donnes par solution et inscrire le rsultat devant la rponse. 5 ) Il suffit ensuite de hirarchiser toutes les solutions par ordre de grandeur : de la plus haute note la plus basse. 6 ) Le groupe retient la rponse qui a obtenu le meilleur score. Par exemple, faire de la communication sur le produit X Cette solution fera l'objet de la question du deuxime tour : le Comment ? Ou " Comment faire cette communication ? " Les participants reprendront alors le mme procd pour le Comment : rflexion, inventaire, vote, hirarchisation et solution.

Conclusion
Cette mthode de crativit apporte de nombreux avantages, compare aux outils traditionnels : - Elle permet tout le monde de s'exprimer sans qu'il y ait domination de l'un ou de l'autre. Aucun effet de leadership ne s'installe, aucun effet d'influence non plus, et on dnombre souvent quatre cinq fois plus d'ides qu'avec les mthodes traditionnelles. - Elle offre une simplicit et une souplesse suffisantes pour tre mene par des animateurs non spcialistes des Techniques de Communication. Toutefois, il faut rigoureusement respecter les diffrentes conditions poses pour un travail optimal. Il faut donc tre form aux techniques spcifiques de la mthode et aux biais viter. La technique apporte l'opportunit d'une rflexion soutenue et d'un effort de conceptualisation sur un thme. Cependant, cette mthode peut faire l'objet de modification pour rpondre un besoin prcis. Sommaire

------------------------------------------------------------------------------

11. Mthode Team building Prsentation


- La METHODE du TEAM BUILDING est un processus par lequel on rassemble des individus ayant des besoins, des expriences, des expertises diffrents afin de les transformer en une unit de travail intgre et efficace. Dans ce processus de transformation, buts et nergies des participants individuels fusionnent et supportent les objectifs de l'quipe. - La ncessit de cette mthode s'applique particulirement pour : tablir un nouveau programme amliorer des relations projet / clients intgrer de nouvelles personnes dans un programme rduire les problmes interfonctionnels faciliter le passage d'une phase une autre

Mthodologie
- La premire tape consiste STRUCTURER L'ORGANISATION : Dfinition d'une charte du projet : il faut dcrire clairement la mission et le domaine du projet, les grandes responsabilits, les objectifs quantifis, l'organisation ... Etablir un diagramme d'organisation du projet : ralisation de l'OBS, du WBS, dfinition des relations majeures de reporting et d'autorit ... Elaboration des responsabilits matricielles : liste des tches et dfinition des respnsabilits au sein de l'quipe mais aussi avec les services d'origines et les acteurs externes Description des activits des individus : les relations de reporting, les responsabilits, devoirs et qualifications doivent y figurer. - Il convient ensuite de RECRUTER LE PERSONNEL DU TEAM : s'assurer que les tches sont clairement perues et assignes faire en sorte que les nouveaux membres de l'quipe se sentent bien professionnellement s'assurer que l'organisation du projet est claire localiser les membres de l'quipe en un seul lieu fournir un environnement correct du projet manager le personnel - Le manager doit grer le processus continu du TEAM BUILDING : barrireres, objectifs du projet, effets de leadership, planification efficiente et efficace, sessions de dynamique de groupe et revues d'avancement de projet ...

Conclusion
- Il est ncessaire de respecter ces diffrents aspects pour construire un

team efficace qui assure : le succs technique du projet selon les objectifs convenus la ralisation des performances dsires temps et dans le budget l'orientation vers les tches concili avec l'orientation vers les personnes - Il ne faut pas constituer l'quipe de projet trop tt pour : avoir une communication forte dfinir les exigences du projet dfinir les responsabilts et les relations entre les membres rduire l'anxit. Sommaire

-----------------------------------------------------------------------------12. Mthode Analyse du risque Prsentation


Le risque est dfini comme la possibilit qu'un projet ne s'excute pas conformment aux prvisions de dates d'achvement, de cot et de spcifications, ces carts par rapport aux prvisions tant considrs comme difficilement acceptables, voire inacceptables. L'analyse du risque est l'ensemble des mthodes qui concourent quantifier les risques du projet et permettre l'clairage des dcisions ou l'identification des domaines gnrant le risque global principal Le risque est prendre en compte ds la dfinition du projet par le chef d'avant projet, puis par l'quipe entire et remis jour en cours d'excution du projet. En effet, plus un risque est dtect tardivement, plus ses consquences peuvent tre graves et difficilement rversibles et donc, moins les solutions mettre en oeuvre seront ngociables. L'analyse du risque permet aux principaux acteurs concerns, de mieux apprhender les risques affrents au projet, de mieux les matriser tout au long du cycle de vie du projet et d'en rduire les effets sans pour autant les liminer totalement. On distingue l'analyse quantitative de l'analyse qualitative du risque : - Analyse quantitative Elle ne fournit que peut d'indication pour guider l'action du dcideur car elle permet de quantifier la dispersion de la ralisation prvisionnelle d'un objectif de dure ou de cot. On utilise l'approche simulatoire de l'ordonnancement ( mthode de monte-carlo pour plusieurs scnarios d'ordonnancement ) ou l'valuation du risque-cot et du risque-dlai ( mthode de mont-carlo ). Il est important que les responsables ne focalisent pas leur attention sur le risque-dlai, perdant de vue les objectifs de cot et de performance ainsi que l'importance de la gestion des ressources. - Analyse qualitative Elle utilise des grille d'analyse du risque. Ces listes non exhaustives servent d'aide mmoire et aident le responsable passer en revue les causes connues de dysfonctionnement. Cette base de diagnostic peut bien sr s'enrichir au fur et mesure que l'exprience est capitalise et/ou que des situations inconnues apparaissent. Il est important que les responsables aient conscience des potentialits de risques qui demeurent actives. La grille permet de s'assurer d'une matrise suffisante des vnements.

Elle distingue les risques encourus en phase d'laboration du projet de ceux encourus en phase d'excution. L'enjeu consiste trouver un compromis entre l'augmentation du niveau d'information du responsable, l'externalisation des risques et l'organisation de la ractivit

Mthodologie
1- recueillir les informations disponibles ( listes des tches, bauche de planning, dates significatives ) 2- construire un premier planning compatible avec l'objectif dlai, mettant en vidence plusieurs chemins critiques. La principale difficult consiste amener les acteurs raisonner dbut et fin au plus tt/tard, dure probable. 3- validation par l'ensemble des acteurs des prestations de leur responsabilit et proposition de jalons permettant un pilotage plus prcis des tches sur le chemin critique et prise de contact sur les objectifs 4- l'analyse qualitative permet des actions prventives pour liminer les risques identifis avec un suivi intgr dans le planning et des plans d'actions prpars pour mise en application immdiate dans le cas d'un risque potentiel qui se confirmerait ( pontage dans le planning en attente...)
RISQUES CONSEQUENCES PROB A. ACTIONS PREVENTIVES OU CORRECTRICES TAUX D'EFF.

Conclusion
La russite de l'identification des risques ncessite: - un objectif commun clairement affirm - des interlocuteurs responsables et bien identifis, prenant des contrats - une conduite de l'interview adapte au profil de l'interlocuteur : il faut savoir s'carter du questionnaire mais y revenir pour la synthse - la confiance des interlocuteurs ( connaissance du sujet et exploitation des rsultats de l'enqute) : les dysfonctionnements conduisent une recherche commune des solutions Il faut noter l'importance des jalons et de l'utilisation du planning pour animer et piloter les squences, ainsi que le caractre indispensable de la construction prventive de plans d'actions, vritables scnarios catastrophes qui permettent de tenir le dlai final sans panique

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Qualit et projet EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : PROJETS ET QUALITE TOTALE PAGES :113 AUTEUR : LEMAITRE DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : Mars 1993 EDITEUR : INSTITUT LEMAITRE LIEU D'EDITION : Paris TITRE DE L'ARTICLE : Le manager lent et le manager rapide EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Grer et comprendre

PAGES : 4 18 AUTEUR : K.M.EISENHARDT DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES :09/92 EDITEUR : California management LIEU D'EDITION : Californie TITRE DE L'ARTICLE : Est ce rellement des projets que vous grez ? PAGES : 299 306 AUTEUR : Didier AVE

Sommaire

-----------------------------------------------------------------------------13. Mthode Analyse fonctionnelle Prsentation


D'aprs la norme AFNOR NF X 50-151, l'analyse fonctionnelle est une dmarche qui consiste rechercher, ordonner, caractriser, hirarchiser et / ou valoriser les fonctions du produit attendu par l'utilisateur. L'analyse fonctionnelle s'applique la cration ou l'amlioration d'un produit, elle est dans ce cas l'tape fondamentale de l'analyse de la valeur. Applique au seul besoin, elle est la base de l'tablissement du Cahier des Charges Fonctionnel Besoin.

Mthodologie
L'analyse fonctionnelle s'effectue en plusieurs tapes :

1. Dterminer le profil de vie du systme


Il convient dans un premier temps de rechercher l'information ncessaire pour identifier les diffrentes phases du cycle de vie du produit depuis son stockage jusqu' son retrait de service, en passant par son utilisation "pure". Pour chaque situation, il est recommand de lister les lments, personnes, matriels, matires qui constituent l'environnement du produit. Les activits qui suivent vont tre ralises pour chacune des phases du cycle de vie du produit au sein du groupe de travail qui a t mis en place.

2. Recenser les fonctions


La recherche des fonctions s'effectue en tudiant les relations du futur produit ou systme avec son environnement. Elle s'effectue selon une mthodologie axe sur le recensement exhaustif des fonctions : ne pas en oublier, ne pas inventer de faux services. Chaque fonction devra tre exprime exclusivement en terme de finalit et tre formule par un verbe l'infinitif suivi d'un ou plusieurs complments. Il faut distinguer les fonctions de service d s fonctions techniques.

Les fonctions de service


Elles se dclinent en deux catgories.

Les fonctions principales


Pour chaque phase du cycle de vie, il s'agit d'identifier les relations cres par l'objet entre deux ou plusieurs lments de son milieu d'utilisation. Il faut ensuite exprimer le but de chaque relation cre, chaque but

dtermine ainsi une fonction principale.

Les fonctions contraintes


Pour chaque position d'utilisation, il s'agit de dfinir les contraintes imposes au produit par son milieu extrieur d'utilisation. Cela revient identifier les relations entre l'objet et un lment du milieu extrieur.

Les fonctions techniques


Chronologiquement, elles ne sont identifies qu'une fois les fonctions de service clairement exprimes. Elles sont issues de solutions techniques pressenties. L'architecture du systme est compose d'lments existants plus ou moins standardiss : le projet consiste alors les organiser de faon nouvelle ou crer des relations nouvelles entre ces lments. Dans le cas du systme voiture, par exemple, on sait qu'il y aura un sous systme Carrosserie, un sous-systme Motorisation, un autre de Transmission. Renault arrive ainsi dcomposer une voiture en 17 sous ensembles. Ces fonctions de service font alors tre relayes par des fonctions techniques reliant les diverses solutions techniques pressenties. Les fonctions techniques refltent l'organisation entre les diffrentes voies de solutions.

3. Ordonner les fonctions


Les fonctions identifies prcdemment ont t notes sans respecter un ordre particulier. Il est important d'tablir une dcomposition logique entre ces diverses fonctions. Le groupe de travail crera ainsi le diagramme fonctionnel qui ordonne les fonctions identifies, vrifie la logique fonctionnelle, contrle l'exhaustivit du recensement des fonctions et sert de support la recherche de nouvelle fonctions. Les dbats suscits au sein du groupe de travail pendant la construction du diagramme fonctionnel, et surtout pour obtenir un consensus, permettent de clarifier la situation et augmentent l'efficience du groupe. La mthode des groupes nominaux pourra tre utilise pour animer la sance.

4. Caractriser et quantifier les fonctions


Une fois les fonctions identifies, il faut dfinir les critres qui nous permettront d'effectuer le choix d'une solution technique : la caractrisation des fonctions. Cela consiste noncer pour chaque fonction de service :

Les critres d'apprciation


Caractre retenu pour apprcier la manire dont une fonction est remplie ou une contrainte respecte.

Les niveaux de chaque critre


Grandeur repre dans l'chelle adopte pour un critre d'apprciation d'une fonction. Cette grandeur peut tre celle recherche en tant qu'objectif ou celle atteinte par une solution propose. Le niveau quantifie

le critre et reprsente ainsi la performance attendue du service rendre.

La flexibilit de chaque niveau


Ensemble d'indications exprimes par le demandeur sur les possibilits de moduler le niveau recherch pour un critre d'apprciation.

Le taux d'change associ


Rapport dclar acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du cot) et la variation correspondante du niveau d'un critre d'apprciation ou entre les variations de niveau de deux critres d'apprciation. Il s'agit de se prparer ngocier une variation de performances par rapport au besoin initial. Pour chaque couple critre/niveaux de satisfaction, on fixera alors un taux d'change.

5. Hirarchiser les fonctions


Il faut pouvoir indiquer aux futurs prestataires, les services essentiels sur lesquels il faudra concentrer leurs savoir-faire ; pour cela, il est possible de hirarchiser les fonctions soit en associant directement un coefficient chaque fonction, soit en comparant chaque fonction toutes les autres en jugeant si elle est "plus importante" ou "moins importante".

Conclusion
L'analyse fonctionnelle rvle les fonctions associes au besoin rel, ce qui permet de limiter les volutions ultrieures du besoin exprim aux seules volutions du besoin rel. L'analyse fonctionnelle laisse ouvert le choix des solutions. On permet ainsi une meilleure adquation entre les concepts de solution qui apparatront et le besoin exprim. L'analyse fonctionnelle encourage la crativit en ne limitant pas les recherches aux seules solutions existantes. A partir d'un groupe de travail, l'analyse fonctionnelle organise les changes entre acteurs d'un projet et limite les contentieux ultrieurs. Pour mener bien l'analyse fonctionnelle, il convient de : Bien choisir le groupe de travail qui doit tre compos de 4 8 participants permanents, choisir un rapporteur de sance, tablir le calendrier des runions, organiser la communication l'intrieur du groupe de travail : comptes-rendus de runion, diffusion du rsultat.

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE :Grer des petits projets europens: l'acquisition d'un savoir-faire de gestion de projet EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : actes de la 11 convention nationale du management de projet Afitep 1995 PAGES :103 120 AUTEUR : Sandrine Fernez-Walch DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995 EDITEUR :Afitep TITRE DE L'ARTICLE : Approche globale de la gestion des risques d'entreprise

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Approche globale de la gestion des risques d'entreprise applique aux projets PAGES : 35 49 AUTEUR : Gaetan BLAISON. EDITEUR :ESSTIN/CRAN LIEU D'EDITION : 91965 LES ULIS TITRE DE L'ARTICLE : Le management de projet, lment essentiel pour obtenir la qualit des projets EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : AFITEP 93 PAGES :277 298 AUTEUR : Jean CAVAILLES / Jean-Pierre COUDRE TITRE DE L'ARTICLE : L'apport croissant de la normalisation dans le management de projet EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Actes de la 11me convention nationale du management des projets AFITEP PAGES :287 296 AUTEUR : Jean-Louis Mary DGA DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995 EDITEUR :AFITEP LIEU D'EDITION :Paris

Sommaire

-----------------------------------------------------------------------------14. Mthode Analyse systmique Prsentation


Depuis trente ans, on assiste un dveloppement considrable des travaux qui empruntent les concepts ou le vocabulaire systmiques pour tudier l'entreprise. Quelles en sont les raisons ? Considrant que : 1 ) le projet est un processus de transformation des ressources 2 ) le projet doit rpondre un ou des objectifs prcis 3 ) le projet est sujet certaines contraintes 4 ) le projet doit s'intgrer et tre cohrent avec la planification stratgique de l'entreprise 5 ) le projet doit respecter la culture et les valeurs de l'entreprise 6 ) le projet baigne dans un environnement interne et externe Il en dcoule que le projet peut tre analys comme un systme Pourquoi le dveloppement de l'analyse systmique ? il existe un hiatus croissant entre : 1 ) la spcialisation des disciplines lie l'accroissement des connaissances et la diversification des modes d'investigation. 2 ) les problmes rels traiter sont de plus en plus complexes (conomiques, sociaux, environnementaux...) ncessitant une interdisciplinarit favorise par un croisement de disciplines convergentes (thorie de l'information, thorie de l'organisation, analyse de systmes...). Trois raisons expliquent le succs de l'analyse systmique : 1 ) Insatisfactions ressenties aussi bien face certains rsultats que face certaines mthodes.

2 ) Convergence des apports de plusieurs disciplines qui a fourni des rsultats non ngligeables 3 ) Besoin de solutions des problmes rels qui se posaient rellement la socit.

Mthodologie
Un systme peut tre dfini de plusieurs faons : 1 ) ensemble d'lments en interaction (la plus gnrale). 2 ) outil de modlisation permettant de reprsenter et d'analyser des complexes d'lments caractriss par leur nombre et un rseau de relations imbriques. 3 ) un systme est un ensemble fini, born, caractris par des relations le reliant son environnement et aux autres systmes. A chaque instant, un systme est caractris par un tat (ensemble des valeurs prises une poque par tous les lments composant le systme) : 1 ) la varit d'un systme est l'ensemble des tats possibles d'un systme. 2 ) l'tat d'un systme se dfinit par rapport au temps. 3 ) en thorie, la varit est indpendante du temps; en pratique, la varit va se modifier. On dnombre trois problmatiques de base l'analyse de systme dont l'application aux systmes " entreprise " sera particulirement fconde: 1 ) un systme est en relation avec son environnement (systme ouvert) : quelles sont la nature, l'importance et la densit de ces changes ? 2 ) un systme est spar de son environnement par une frontire. Un systme isol est condamn au dsordre. Systme ouvert => dfinition de la frontire qui ne s'impose pas d'elle mme l'analyste, le systme pouvant tre compos de sous-systmes. 3 ) le systme rpond aux perturbations qu'il reoit en provenance de son environnement actif. Ces perturbations modifieront-elles la structure du systme ? Quand une perturbation atteindra t'elle un niveau entranant une modification des interrelations du systme ? Il existe de nombreux outils systmiques de base utiliss en projet : - Analyse par les parties prenantes - Arbre d'objectifs - Matrice de dfinition de systme - Les arbres de dcision - Le diagramme en ovale - La matrice d'interaction - La matrice de dcouverte - La mthode MIC-MAC - L'outil MACTOR

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE :Le dsordre constructif en action EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL :VIme Symposium en Management de

projets PAGES :1 40 DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES :16 juin 1995 EDITEUR : D.E.S.S. Gestion de Projets LIEU D'EDITION : I.A.E. de Lille TITRE DE L'ARTICLE :

Les paradoxes, cercles vicieux et vertueux des projets d'informatique de gestion


EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL :9 convention nationale du managements des projets PAGES :441 455 AUTEUR : R.Marciniak DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES :5/11/93

Sommaire

-----------------------------------------------------------------------------15. Mthode MAP Prsentation


Mise au point par R.P. DECLERCK, co-fondateur du DESS Gestion de projets, la mthode MAP sert de rfrentiel pour les quipes projets de la formation. La trajectoire du projet est dcompos en phases, ce qui permet de dfinir des jalons de dcision et des tapes de dcision : " La mthode MAP vise l'organisation de la trajectoire des projets. Celle-ci commence avec la formulation de l'ide et s'achve avec le post-audit d'un projet transform en opration stable. Trois phases sont distinguer sur la trajectoire du projet " (R.P. DECLERCK) - Les choix stratgiques : pourquoi faire ce projet plutt qu'un autre ? - Le choix d'une variante tactique : comment faire le projet (quel mode de ralisation concrte l'entreprise doit-elle retenir ?) - La ralisation du projet : mise en place de l'infrastructure et du contrle. Ces tapes ne sont pas ncessairement squentielles (relation findbut). Cependant il est prfrable de passer de l'une l'autre.

Les phases du projet


Choix stratgiques
- La phase de CONCEPTION : l'aspect essentiel de cette phase est d'tudier le projet en insistant sur ses relations avec l'entreprise, sur la plus ou moins grande cohrence qu'il prsente avec ses objectifs gnraux et sur la possibilit de son insertion dans le cadre des contraintes technique, conomiques, humaines, et lgales. - La phase de FORMULATION : c'est par ce processus que l'ide de projet commencera prendre corps, en tant communique d'individu en individu et de groupe groupe dans un langage commun.

Choix d'une variable tactique


- Le projet est vritablement n l'issue de la phase prcdente. Il sera alors ncessaire de gnrer un portefeuille de variantes tactiques qui se

diffrencieront par des aspects techniques, des tactiques de march, des modes d'organisation, des calendriers de ralisation, des enveloppes budgtaires, des localisations diffrentes... Il sera avantageux de soumettre ces variantes divers tests rapides pour s'assurer de leur ralisme en les faisant analyser et discuter au sein de groupe pluridisciplinaires (phase ANALYSE-EVALUATION). - Souvent, les dcideurs s'orienteront plus ou moins rapidement vers la prslection d'une variante tactique. En gnral, on converge vers un choix final par un processus de choix partiels fonds sur des critres qualitatifs qui peuvent tre subjectifs. A la fin de cette phase, le projet est " gel " sous son aspect de crativit (phase PRISE DE DECISION).

La ralisation du projet
- La MISE EN OEUVRE du projet. - Le systme de contrle du projet doit tre simple, efficace. Il doit tenir compte que les actions correctrices sont relativement faibles, en raison du caractre d'irrversibilit des dcisions entrepreneuriales. Il doit donc surtout prvoir les ventuels dpassements ou dcalages en trsorerie et pouvoir dcider d'actions pour y faire face (phase RAPPORTS ET FEED BACK). - Il est ncessaire de prendre en compte le problme de l'intgration du projet en activit oprationnelle (phase TRANSITION AU STADE OPERATIONNEL). - Enfin vers la fin de la phase d'intgration, il est recommand de procder un rapport dit de post-audit qui vise faire le point de la situation du projet achev (phase POST EVALUATION).

Les techniques et savoir-faire de la mthode MAP


La mthode MAP propose un certain nombre de techniques et de savoir-faire. Selon les phases, on n'utilise pas les mmes outils. Ce fait est illustr par les tableaux prsents dans les pages suivantes. Il est ncessaire aussi d'adapter ces techniques au projet dans lequel on prend part. Cette mthode est bien adapte aux caractristiques des projets et cela pour plusieurs raisons.

Des techniques favorisant la crativit collective


Il est impratif de dterminer des " plages consensuelles " des diffrentes composantes du projet car les outputs sont souvent perus de manire trs diffrencie et subjective par les diffrents acteurs du projet. Un certain nombre de techniques permettent d'y contribuer : le brain storming, la constitution de groupes nominaux, les matrices de dcouverte....

Mthodes de dfinition d'objectifs opratoires et consensuels


Il faut des supports prcis, concis et non ambigus pour alimenter l'intractivit entre analystes et dcideurs dans les phases initiales quand le projet est encore largement faonnable. Des outils permettent une formulation plus claire des objectifs et des facteurs critiques du

projet : cadre logique, mmoire d'identification de projet, arbre d'objectifs...

Une complmentarit de techniques d'valuation de " l'output " du projet


Il faut slectionner un nombre restreint de critres fiables, peu coteux renseigner, complmentaires et en relation avec les objectifs assigns aux projets. Les analyses multi-critres, les matrices de dcision peuvent alors tre d'un grand secours.

Des approches permettant d'apprhender la complexit des intractions entre le systme projet et son environnement
Il est souvent ncessaire de modliser des phnomnes complexes, fortement interdpendants et difficilement analysables squentiellement et isolment. L'analyse systmique permet de penser la complexit et de pouvoir effectuer des simulations en phase de conception, notamment grce aux matrices d'interaction, de liaison ou de dfinition du systme...

Des mthodes d'animation d'quipe


Un certain nombre de mthodes et d'approches sont prconises tant il est vrai que le facteur humain devient prpondrant en management de projet : mthode de team building, gestion des conflits, techniques de motivation...

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Les facteurs cls de succs d'un projet dans ses phases initiales EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : IV Symposium AUTEUR : Mr Debourse DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 8. 04. 93

Sommaire

------------------------------------------------------------------------------