http://www.virtual.unal.edu.

co/cursos/agronomia/2008868/docs_curs
o/contenido.html

Planeación Estratégica Territorial

Capítulo 1.
Introducción

1. Introducción
1.1 Pensamineto estratégico y
desarrollo rural
1.2 El dilema de los presos:Un
juego de Estrategia

Capítulo 2. Planeación estratégica

territorial

2.1 Los conceptos de

estratégia
2.2 Planeación estratégica
2.2.1 La misión: el gran objetivo
Ejemplo de misiones
institucionales:
Ejemplo 1: De una UMATA
(Unidad Municipal de Asistencia
Técnica Agropecuaria):
Ejemplo 2: De una empresa
rural productiva:
Ejemplo 3: Misión de la red de
desarrollo tecnológico y
fortalecimiento institucional*
2.2.2 Diagnostico situacional
2.2.2.1 Identificación de factores
y variables
2.2.2.1.1 Factor humano
2.2.2.1.2 Lo económico
2.2.2.1.3 Lo territorial
2.2.2.1.4 Factor humano
2.2.2.1.5 Varibles estratégicas
2.2.2.1.6
Estructura,función,desempeño
de la empresa
2.2.2.2 Clasificación y
 calificación de variables
2.2.3 La matriz DOFA
2.2.4 El plan estratégico
2.3 El trabajo por proyectos
2.3.1 El concepto de proyecto
2.3.2 Importancia del trabajo por
proyectos
2.3.3 Origen de un proyecto
2.3.4 Clasificación de los
proyectos
2.3.5 Elementos de un proyecto
2.3.6 Fases de desarrollo de un
proyecto
2.3.7 Criterios para la
evaluación de proyectos
Reflexiones finales

INTRODUCCION

Los habitantes del sector rural se enfrentan todos los días con
situaciones en las que se debe superar la incertidumbre, la
oposición inteligente y la conciliación de intereses en conflicto, para
el logro de sus objetivos. De la misma manera ocurre con los
profesionales que allí se desempeñan, bien sea que se
desenvuelvan como productores, como asesores en producción,
como promotores y líderes del desarrollo empresarial, institucional,
sectorial, gremial o regional.

El medio ambiente, el mercado, la competencia, los conflictos de

interés entre los distintos actores que intervienen en los procesos
de la producción, la comercialización, la organización, la gestión, el
trabajo institucional, etc., son apenas algunos ejemplos de
situaciones donde la incertidumbre y la oposición se convierten en
factores prioritarios a considerar a la hora de tomar decisiones. La
crisis en que se encuentra la producción rural del país, causada
entre otras cosas por las nuevas tendencias de la economía
globalizarte, obligan al sector a buscar nuevos caminos, nuevos
métodos, nuevas metas que le permitan insertarse exitosamente en
la corriente renovadora de comienzos de siglo. Abrir camino,
innovar, son también situaciones en que se enfrenta incertidumbre,
oposición, conflicto y riesgo. El desarrollo rural, considerando sus
dimensiones humana, económica, ambiental y tecnológica, en
contextos distintos y particulares, es una tarea que tiene como
objeto de trabajo, un sistema complejo en permanente proceso
evolutivo mas o menos dinámico, aspectos ambos que dificultan su
comprensión e intervención.

Cuando los problemas a resolver están bien definidos, se conocen

sus causas y es predecible el efecto que se logra con la
intervención, los modelos de dicha intervención se ubican en
métodos como la programación lineal o la simulación; pero cuando
no es esa la situación, cuando es necesario ubicar las soluciones en
escenarios deseables, posibles o imaginables, cuando es necesario
considerar el contexto local y las distintas lecturas y valoraciones
que sobre esa realidad particular hacen los propios actores, es
imprescindible buscar modelos complementarios que consideren los
factores de incertidumbre, oposición y conflicto a los que se hace
referencia. El pensamiento estratégico es una base conceptual que
respalda los modelos metodológicos que pueden ayudar a enfrentar
con mayor probabilidad de éxito la solución a la problemática
presentada. Uno de estos modelos es la PLANEACIÓN
ESTRATEGICA; instrumento sencillo y lógico en su concepción, que
requiere de mucha reflexión y de entrenamiento intenso para ser
ejecutado con destreza bajo diversas situaciones.

Los enfoques convencionales pretenden determinar leyes que

explican y predicen el fenómeno y acuden generalmente a
información cuantitativa. La ciencia convencional aporta mucho para
la comprensión y explicación de los fenómenos del entorno físico y
natural, especialmente en cuanto a las relaciones de causalidad
dentro de ecosistemas, entre los fenómenos físicos y la actividad
humana y sobre la comprobación de hipótesis. La información que
se requiere proviene de mediciones detalladas de los componentes
físicos, químicos y biológicos de los fenómenos. Pero la información
física no llevara necesariamente por ejemplo a cambios en las
prácticas que aplican los productores; es necesario considerar
entonces variables de tipo social y económico que favorecen o no la
decisión de cambio. Muchas de estas variables pueden ser medidas
también con los métodos cuantitativos, pero las estrategias para el
cambio incluyen muy importantes aspectos de tipo subjetivo, como
las motivaciones, los intereses, las expectativas, la visión del
contexto y del futuro, etc., cuya identificación y comprensión no se
puede lograr con los mismos métodos, pero que son absolutamente
necesarios de considerar, si se aspira a convertir el conocimiento en
acción transformadora. El propósito de estos enfoques blandos, es
entonces permitir al individuo explorar sus propias percepciones,
compartir información, concertar, proponer, aprender
colectivamente, comprometerse, autogestionar.

Qué hacer es algo para lo que los profesionales se deben preparar

a responder eficazmente. Aprender a responder qué hacer, implica
aprender a tener visión sistémica y a tener visión de proceso, pero
sobretodo a tener muy claro qué es lo que se quiere lograr. Ahora
bien, el qué hacer es la primera respuesta, pero desarrollar
capacidad de gestión implica también aprender a hacer, a organizar,
a priorizar, a evadir, a relacionarse, a negociar, a liderar, a exigir, a
participar, a promover la participación. Aprender a actuar en equipo
y en contexto.

1.1 Pensamiento estratégico y desarrollo rural

El pensamiento estratégico se puede entender como una forma de

interpretar y de actuar, que le permite a un individuo o a una
comunidad afrontar con mayor posibilidades de éxito situaciones
problémicas donde hacen presencia la incertidumbre y o los
conflictos de interés (oposición inteligente).

Estas situaciones problémicas son de muy distinta naturaleza. La

teoría del juego, que es la base conceptual del pensamiento
estratégico, plantea diversas situaciones que van desde el
enfrentamiento de dos contendores en un juego de intervenciones
alternativas, con reglas mas o menos complejas, con triunfo de uno
y derrota del otro (suma cero), hasta juegos de interacciones
simultaneas, con participación de muchos, por equipos o
individualmente y todos contra todos, donde existe la posibilidad de
un resultado ganar-ganar por parte de los participantes. Esto último
por supuesto, se parecería mas al querer ser en una situación de la
vida real, que a un juego de competencia.

Juegos de mesa como damas chinas y ajedrez son enfrentamientos

entre dos jugadores en donde las reglas definen una marcada
diferencia en dificultad; pero en los dos casos se requiere hacer un
planteamiento estratégico, si se quiere mejorar las posibilidades de
triunfo. El parqués es un juego que busca un solo ganador, con
intervención individual de mas de dos jugadores; pero intentar un
planteamiento estratégico resultaría tan complejo por la
dependencia del azar y lo complejo del árbol de decisiones, que lo
mas corriente es dejar que el azar defina el resultado de la partida;
ella en si misma es de alguna manera una decisión estratégica.

No en todos los casos el opositor es un enemigo; puede ser el

aliado o el aliciente para desarrollar un proceso de triunfo colectivo.
El “dilema de los presos”, una situación que se presenta como
clásica en los textos de pensamiento estratégico, muestra en forma
aparentemente absurda la conclusión de que, para la situación
analizada la mejor alternativa para todos es que todos los jugadores
simultáneamente jueguen a perder (escoger la peor opción
individual).

1.2 El dilema de los presos: Un Juego de Estrategia

“El director de una orquesta de la Unión Soviética, iba viajando en

un tren hacia su siguiente concierto y estaba ojeando la partitura de
la pieza que iba a dirigir esa noche. Dos agentes del servicio
secreto vieron lo que leía y, pensando que se trataba de un código
secreto, lo detuvieron por espía. Protestó diciendo que se trataba
del concierto para violín de Tchaicovsky, pero no le creyeron.

Al segundo día de su detención, quien le interrogaba entró con aire

satisfecho diciéndole: “…mas vale que nos lo cuente todo, por que
hemos cogido a tu amigo Tchaicovsky y él ya está confesando”.

Supongamos que el servicio secreto tiene efectivamente a otro

hombre cuyo único delito es llamarse Tchaicovsky y a quien están
sometiendo por separado a un interrogatorio.

Si los dos inocentes insisten en su inocencia, les condenarán a tres

años de cárcel, que es la máxima pena para un sospechoso. Si el
director de la orquesta acepta culpabilidad mientras Tchaikovsky se
mantiene firme, entonces el director tendrá un año de cárcel, y al
otro lo condenan a veinticinco años por recalcitrante. La situación
opuesta se presenta si es Tchaicovsky quien acepta y el director
insiste en su inocencia. Si los dos aceptan culpabilidad se les
condena a ambos a diez años.

Veamos cual puede ser el razonamiento del director de orquesta:

sabe que Tchaicovsky está o bien aceptando culpa o bien
aguantando; si está aceptando y él se resiste le caen 25 años, pero
si acepta también, le caen diez; por lo que mas le vale aceptar. Por
otra parte si Tchaicovsky resiste y el director también resiste les
caerán tres años, y si acepta le cae un año; por lo que aquí también
le conviene aceptar. Así que concluye claramente que para ambas
situaciones le conviene aceptar la culpabilidad.

En la otra celda Tchaikovsky llega a la misma conclusión, así que

ambos terminan aceptando y por tanto los condenan a diez años.

Mas tarde se encuentran en un patio de la cárcel conversan y al

contarse sus respectivas historias se dan cuenta que a ambos les
fue mal. Si los dos hubieran resistido les habían condenado a tres
años. Si hubieran tomado su peor opción individual
simultáneamente, habrían obtenido el mejor resultado, los dos.

Consideran que si hubieran tenido oportunidad de conocerse y

hablar un poco antes de ser interrogados, podrían haber
“concertado” para no ceder. Pero en seguida se dan cuenta que
semejante acuerdo habría tenido pocas oportunidades de subsistir.
Una vez separados, cada uno en su celda, el incentivo individual a
traicionar al otro habría sido muy potente”. (Dixit, 1991. Pensar
estratégicamente)

La concertación es según muchos la alternativa para situaciones de

conflicto social. El dilema de los presos muestra como ésta no
siempre lo es, y que mas vale el planteamiento estratégico con
reglas y un sistema que las haga cumplir. Hay muchas ocasiones en
que los acuerdos tienen “…pocas oportunidades de subsistir”. La
pregunta es entonces si vale la pena buscar tales acuerdos, o si se
pueden diseñar mecanismos o estrategias que permitan que los
acuerdos se respeten. Cuales serían los elementos y criterios a
considerar para el diseño de esas estrategias?

La esencia de un juego de estrategia está en la interdependencia de

las decisiones de los participantes, pero los juegos de turnos
consecutivos tienen principios estratégicos diferentes a los de
interacción simultánea. En el primer caso siempre existe una
estrategia que es mejor que las demás y hay que tratar de
encontrarla. Un árbol de decisiones y las leyes de probabilidades
ayudan a identificar y escoger entre las diferentes rutas posibles y
deseables.

Los acuerdos de competitividad dentro de las cadenas productivas,

la conquista de mercados nuevos, los acuerdos bilaterales y
multilaterales de la organización mundial del comercio, la
reconversión tecnológica y productiva del agro en general, la
diversificación económica de lo rural, el desarrollo de la
competitividad sistémica, el conflicto entre competitividad y
sostenibilidad ambiental, social y económica de los procesos
productivos, son ejemplos de los retos a enfrentar, donde se
requiere del pensamiento estratégico como instrumento conceptual
para abordarlos exitosamente.

Este documento es el resultado de las experiencias, investigaciones

y reflexiones en torno al tema, producto de mis diez últimos años de
trabajo en la Facultad de Agronomía, tanto en la actividad docente,
como investigadora y de extensión universitaria. Se ha trabajado al
frente de la Línea de profundización en planeación y desarrollo y en
la Especialización en desarrollo rural. Cursos como Planeación
Municipal y Planeación estratégica territorial, coordinación de
pasantías de estudiantes para el acompañamiento a procesos de
planificación de entes municipales, instituciones y empresas, tesis y
trabajos de grado e investigaciones especificas, conforman el
cúmulo de experiencias que han proporcionado insumos para el
examen, la reflexión y la propuesta.

2.1 LOS CONCEPTOS DE ESTRATEGIA

En un comienzo el concepto de estrategia (del griego strategos) se

entiende como el “arte del general” y hace referencia a las
habilidades psicológicas y al carácter con que éste asume su papel.

Para James Brian Quinn una estrategia es el Patrón o Plan que

integra las principales metas u objetivos y políticas de una
organización y a la vez establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar.

Los objetivos definen aquellos resultados que la organización

espera obtener en tiempos determinados, pero no el cómo lograrlos.
Los objetivos más importantes, aquellos que afectan la dirección
general y la viabilidad de la entidad, se llaman objetivos
estratégicos.

Las políticas hacen referencia a reglas, líneas de conducta que

responden a los valores y principios que la organización ha definido
o acepta respetar o promover. Define los límites en los que tendrá
lugar la acción. También aquí, las políticas principales, las que
guían la dirección general y la posición de la entidad y que también
determinan su viabilidad se denominan políticas estratégicas.
La secuencia coherente de pasos y acciones necesarios para
conseguir los objetivos propuestos, dentro de los límites que
imponen las políticas, es especificada por los programas y
proyectos. Deben también prever que se asignen adecuadamente
los recursos necesarios y que se monitoree el proceso
permanentemente. Se denomina programas estratégicos a los
principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de
la entidad.

Las estrategias son entonces aquellas decisiones que establecen la

orientación general de una organización y su viabilidad en el
contexto de las situaciones tanto predecibles como de
incertidumbre. Como se ve en las definiciones anteriores, lo
estratégico siempre está referido a lo viable, a lo posible.

No todas las grandes decisiones que tienen que ver con los
objetivos son estratégicas. En estricto sentido una estrategia
genuina hace referencia a la respuesta proactiva o reactiva de la
entidad ante acciones potenciales o respuestas de un contrincante
inteligente. También a las acciones proactivas o reactivas frente a
un entorno cambiante e incierto.

Las estrategias son entonces decisiones a priori, como guías para

la acción, o decisiones in situ y como respuesta a una capacidad
decisoria flexible, eficaz y oportuna. Las primeras corresponden a
Formulación deliberada y las segundas a Formación emergente.

La esencia de la estrategia es construir una posición sostenible en

la que la organización con sus recursos y falencias logre sus
objetivos a pesar de lo imprevisible del comportamiento de las
fuerzas externas.

Es evidente que toma una enorme importancia el adecuado

conocimiento de lo interno como fuente de recursos y limitaciones y
del entorno como contexto determinante a favor o en contra.

Construir esa posición sostenible es un proceso único y específico

para cada caso, por tanto no hay un método único que pueda
prescribir los pasos a seguir. Además del conocimiento racional, son
importantes el conocimiento intuitivo, el sensorial y un muy
desarrollado sentido común.

La bondad de una estrategia solo será definida en función de los

resultados, es decir de su eficacia.
Mintzberg (El Proceso estratégico), asigna cinco acepciones al
concepto de estrategia: estrategia como Plan de acción, como
maniobra engañosa, como patrón de conducta, como perspectiva
(visión de si mismo) y como posición.

En estas cinco definiciones lleva la idea de estrategia más allá de

sus alcances como acción deliberada y la va llevando hasta la idea
de acción emergente.

Como plan de acción se refiere a las elecciones que se harán en

cada situación posible, en tanto que como maniobra se entiende
una especie de amenaza de actuar de una determinada manera
que induzca al contrincante a tomar decisiones que favorezcan al
primero.

La estrategia como patrón hace referencia a una consistencia en el

comportamiento, o a un modelo de conducta y que generalmente de
decide seguir cuando hay un resultado exitoso y diferencial.

La estrategia como posición es el lugar relativo que se ocupa dentro

de un entorno: puede ser lograda y merecida o simplemente
reconocida dadas unas circunstancias.

La estrategia como perspectiva es el modo particular de ver el

mundo; la ideología o personalidad de la organización; la
perspectiva compartida por los miembros de la organización; la
identidad con que se desea ser visto.

Cada una de estas definiciones aporta y enriquece el concepto y

permite también pensar en muchas y muy diversas estrategias que
ayuden a lograr el objetivo bajo distintas circunstancias y
problemas.

2.2 PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica es una herramienta administrativa que

ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere
alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto
(oposición inteligente).

Se basa en la administración por objetivos y responde

prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la
creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y
evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de
desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un
mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución
de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación
Estratégica es especialmente útil.

El método se respalda en un conjunto de conceptos del

pensamiento estratégico, algunos de cuyos más importantes
principios son:

• Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario

identificar o definir antes que nada la razón de ser de la
organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se
espera lograr.

• Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las

acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo.
Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.

• Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de

subsistemas (elementos) que tienen una función definida, que
interactúan entre sí, se ubican dentro de unos límites y actúan en
búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro de
un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado
por él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema
(recursos), o fuera de él (insumos).

• Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y

cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con
perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y
efectos de su presente y para proyectar su futuro.

• Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se

adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina
permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para
acomodarse a él: es prospectivo

• Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no

solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que
reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué
tanto se logra que, qué tanto se hace.

• Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no

perder el rumbo La acción emergente es algo con lo que también se
puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad
estratégica.

• Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que

permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la
dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.

La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas en las

que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:

• QUÉ SE QUIERE LOGRAR

• EN QUÉ SITUACIÓN SE ESTÁ

• QUÉ SE PUEDE HACER

• QUÉ SE VA A HACER

La Planeación Estratégica se puede definir también como un

enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una
organización. Es un intento por organizar información cualitativa y
cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso
y está basado en la convicción de que una organización debe
verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y
externas que afectan el logro de sus propósitos.

El modelo estratégica insiste en que una organización debe estar en

capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por
él, ejerciendo así algún control sobre su destino.

La planeación no es una actividad corriente en nuestro medio y por

tanto simultáneamente con el aprendizaje de modelos de
planeación, es necesario trabajar por desarrollar una cultura de la
planeación.

La Planeación es para algunos una actividad de diseño que se

realiza antes de ejecutar algo. Hoy se comprende más como un
proceso permanente que pretende adelantarse a los
acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones más
adecuadas. Es también una actitud de mantenerse
permanentemente alerta y enterado del curso de los
acontecimientos, analizando las circunstancias que se van
presentando con el propósito de impedir que tales acontecimientos
y circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de sus
objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando
lo que es favorable para mejorar las posibilidades.

Es un proceso que incluye sí una fase de diseño, pero también de

evaluación constante y de corrección del rumbo, cuando es
necesario.

os son las situaciones más frecuentes de un asesor en planeación:

la formulación de la estrategia de la organización y la evaluación del
funcionamiento de la misma. Según sea el caso el rol será entonces
el de diseño o el de identificación, pero dentro de un criterio
moderno de planeación concluirá por igual en una fase propositiva

2 .2.1 LA MISIÓN: EL GRAN OBJETIVO

Es el primer paso del proceso estratégico y básicamente trata de

definir la Razón de Ser del proyecto, empresa u organización.
Definiciones diversas ayudaran a comprender el concepto.

Para algunos es una declaración de los objetivos permanentes de la

organización, entendiendo por objetivo los resultados que se
esperan lograr. En un proceso pueden ser muchos los resultados
que se esperan, algunos son resultados parciales que son
necesarios o que conducirían a un resultado final. Es este último el
sentido de objetivos acá: los objetivos permanentes o el fin último
que justifica la existencia de la organización.

Es también una Visión o una imagen virtual, colectiva y posible de lo

que la organización quiere o debe ser, en razón de las motivaciones
y expectativas que dieron origen a su creación: el lugar que quiere
ocupar, los logros que quiere obtener; los principios y valores que
desea conservar o promover; a quien desea beneficiar; la función
social y política que se asigna, los actores que participan como
“dolientes”, beneficiarios internos y externos, sus roles y
expectativas. Es la personalidad que quiere tener; la identidad con
la que se quiere ser reconocido.

Para una empresa productiva o de servicios, Misión empresarial es

una declaración que identifica y describe las características de los
productos, los clientes y mercados y las políticas empresariales con
las que la organización quiere identificarse y competir. La acepción
es válida para cualquier situación, entendiendo por producto lo que
se quiere lograr; por cliente a los beneficiarios internos y externos;
por mercado al alcance que se quiere dar a la organización, su
tamaño y trascendencia, su papel en la sociedad.

La identificación, definición y caracterización de actores, productos,

mercados y políticas, a más de identificar, definir y caracterizar la
organización, determina también las metas y estrategias de la
misma.

El modelo estratégico tiene como uno de sus principios la

flexibilidad, porque ubica su accionar en un mundo cambiante e
incierto, sin embargo plantea la necesidad de adelantar el proceso
de definición de la Misión de una manera tan cuidadosa,
participativa, consciente y contextualizada, que se convierta en el
punto fijo. Debe ser tan valedera que a pesar del cambio de
circunstancias no sea necesario modificar ese querer ser, que es
como queda dicho una forma de definir la Misión.

En el lenguaje cotidiano muchas veces se entiende como misión a

un deber que cumplir o una acción por realizar, pero también una
responsabilidad que asumir o un logro por conseguir que es como
se entiende en el lenguaje estratégico.

Teniendo en cuenta que todo sistema es a su vez un subsistema de

otro mayor y esta compuesto por subsistemas, o que un proceso
tiene las mismas connotaciones, el concepto Misión puede aplicarse
en varios niveles. Lo que es la Misión para un proyecto, puede ser
solo un objetivo estratégico u operativo para la Empresa. Aún así el
concepto Misión sigue siendo igualmente válido. Una vez definidos
los límites del sistema en las dimensiones espaciales y temporales,
no es difícil diferenciar el fin, de los medios para lograrlo.

Si se está estudiando un subsistema, su Misión será el rol o papel

que juega dentro del sistema al cual pertenece (su función).

En un proceso de desarrollo es recomendable que la Misión sea

elaborada por todas las personas que tienen que ver con la
organización; en la formulación de un plan de desarrollo territorial
( un municipio por ejemplo), la participación es de vital importancia
tanto por el compromiso que todos adquieren con el proyecto, como
por la riqueza que resulta en el análisis situacional, producto del
conocimiento colectivo, como por la diversidad de alternativas que
surgen, aspectos que mejoran considerablemente la sostenibilidad
social del proceso.
En todos los casos quienes lideren la formulación de la Misión
deben ser “dolientes” del proyecto. Los accionistas de la empresa,
las comunidades organizadas y orientadas por sus autoridades y
líderes, los representantes auténticos de la sociedad.

Un elemento fundamental en la Misión es la definición de la Política

de la organización: sus valores y principios. Aquellas reglas que
regirán su conducta. Son las más altas estrategias a las que la
organización pretende ser fiel aún a costa de sacrificar o dilatar la
obtención de sus demás objetivos; para garantizar que los logrará,
de acuerdo a su forma de pensar. Corresponde también a unos
límites dentro de los cuales la organización se compromete a
actuar. Es parte muy importante de la personalidad de la
organización.

Otros elementos que de acuerdo al criterio de Fred David ( La

Gerencia Estratégica), deben estar incluidos en la definición de la
Misión son: el concepto de sí misma, la visión de su entorno, su
preocupación por la imagen que proyecta o quiere proyectar, su
preocupación por la supervivencia o el crecimiento y la concepción
sobre el manejo de las relaciones entre las personas que tienen que
ver con la organización.

EJEMPLOS DE MISIONES INSTITUCIONALES * :

• Son ejemplos que incorporan necesariamente los criterios de

los autores y que solamente pretenden ser ilustrativos. Han
sido elaborados como ejercicios dentro de los cursos
Planeación municipal y Planeación estratégica territorial, de la
Facultad de Agronomía, UN)

Ejemplo 1: De una UMATA (Unidad Municipal de Asistencia

Técnica Agropecuaria):

“ La UMATA de nuestro municipio tiene como Misión Institucional

ser el promotor del desarrollo rural de la localidad. Se espera lograr
que la actividad productiva de los campesinos y empresarios del
agro sea un medio vigoroso de creación de riqueza y de bienestar
para toda la comunidad local. Con ella compartimos la idea de que
el desarrollo sectorial es el producto del crecimiento sostenido y
sostenible de la actividad productiva que conduzca a dinamizar la
economía local, en condiciones que ofrezcan igualdad de
posibilidades y beneficios a todos, tanto para su supervivencia
como para la creación de condiciones que permitan satisfacer las
expectativas de crecimiento y bienestar individual y colectivo.

Creemos necesario lograr transferir la idea que los recursos deben

ser mejor reconocidos y manejados con un criterio tal, que permita
a las comunidades futuras contar con ellos también.

Son los productores de este municipio personas honestas y

trabajadoras, pero desconfiadas e incrédulas, producto del
tratamiento recibido de los instrumentos que el estado ha creado
para atenderlos y del anárquico mercado de sus productos que con
frecuencia los golpea y frustra en sus expectativas económicas. Los
demás miembros de la comunidad local, incluyendo sus
autoridades han sido indiferentes a la suerte de los productores,
situación que es necesario superar.

La UMATA, junto con las otras entidades del estado y las

organizaciones de representación comunitaria, con quienes
aspiramos a desarrollar un trabajo cooperado, seremos
acompañantes y apoyo de la comunidad, pero debe ser ella
protagonista y responsable de su futuro; así que nuestro mayor
esfuerzo estará orientado hacia lograr un liderazgo que nos permita
trabajar en la promoción del recurso humano, a su capacitación
para la autogestión, para la participación, para el trabajo conjunto,
para la conciliación.

Un criterio importante para mantener el espíritu aquí planteado será

lograr que el equipo que conforme la UMATA sea un equipo
comprometido con estos principios, con la comunidad local y con
los resultados que se esperan.”

El territorio municipal no suficientemente bien caracterizado,

permite ver sin embargo a simple vista un gran potencial para la
actividad agropecuaria, por la calidad de los suelos y por el vigor
que se ve en la vegetación natural. Pero la actividad productiva mal
orientada ha causado serios problemas de erosión que amenazan
con deteriorar la capacidad de carga del ecosistema. Las aguas
antes abundantes, no se aprovecharon adecuadamente por falta de
infraestructura; hoy escasean por deforestación incontrolada.
Aspiramos que éste proceso regresivo se reconvierta hacia un
manejo mas racional de los recursos.
Desde la UMATA buscaremos integrar los esfuerzos
gubernamentales y de los productores organizados para hacer más
eficaz la labor, mediante el impulso de una política de participación
activa y de compromiso de unos y otros para el logro de los
objetivos propuestos.”

Ejemplo 2: De una empresa rural productiva:

“Agropecuaria El cerdo vegetariano, es una mediana empresa

privada de responsabilidad limitada, conformada por cinco
inversionistas citadinos que ven en la producción rural una actividad
económica llamativa, a pesar del nivel de riesgo que se le
reconoce. Nuestro interés es incrementar la rentabilidad de nuestro
capital mediante el desarrollo de sistemas integrados de producción
con proyectos que utilicen al máximo los recursos propios de las
unidades productivas donde desarrollemos la actividad, bajo criterio
de sostenibilidad ambiental, en el que maximizando el uso de la
capacidad de carga de los ecosistemas, estos no se deterioren.

Nuestros productos tanto agrícolas como pecuarios serán obtenidos

con el mínimo uso de pesticidas y sustancias químicas de síntesis,
utilizando para ello tanto el conocimiento tecnológico producto de la
investigación especializada y la adelantada por nuestra propia
empresa, como el conocimiento acumulado de los productores de la
región. Con dichos productos aspiramos llegar a un mercado que
aprecie el valor de una calidad obtenida por una tecnología limpia;
sin embargo aspiramos a que los precios de nuestros productos no
difieran de los obtenidos por sistemas convencionales, de tal
manera que sea tal calidad nuestro factor de competencia, para
lograr una demanda constante y a precio justo. Aspiramos también
que con estos criterios podamos conquistar paulatinamente el
mercado internacional.

El crecimiento de nuestra empresa estará supeditado a la fidelidad

con los valores ya expresados. Creemos también que dicho
crecimiento estará dado en la medida que nuestros criterios sean
adoptados por empresas productoras de una diversa gama de
productos alimenticios, de tal manera que unidos podamos lograr
una identificación y una permanencia en el mercado, para que los
consumidores puedan acceder permanentemente a los productos y
desarrollen hábito de consumo de alimentos sanos.

Entendemos la competitividad también como el resultado de unas

decisiones empresariales en las que se haga uso de las ventajas
comparativas, identificadas en el ámbito de los recursos humanos,
ecológicos, económicos y políticos en los que la empresa se deba
desenvolver, y en el conocimiento de nuestros clientes y nuestros
mercados potenciales.

Impulsaremos permanentemente una política que conduzca a que

nuestros colaboradores, trabajadores, administrativos y
proveedores sean beneficiarios satisfechos en sus aspiraciones
laborales, en el trato, en la participación activa en la vida de la
empresa, en la respuesta a su iniciativa, en sus expectativas
económicas; con criterios de equidad y como promoción de los
valores humanos, entendiendo lo anterior como medio y como fin
de nuestros propósitos y de nuestro compromiso social.”

Ejemplo 3: Misión de la red de desarrollo tecnológico y

fortalecimiento institucional*

(*Proyecto adelantado por los estudiantes de la especialización en

desarrollo rural, promoción 2003)

“Se define la Red de Desarrollo Tecnológico y Fortalecimiento

Institucional como:

Un colectivo de personas naturales y jurídicas, públicas y privadas,

que integra a entidades oficiales, universidades, ongs, gremios y
organizaciones de pequeña producción agropecuaria.

Un sistema abierto autoregulador y solidario, de apoyo al desarrollo

rural, conformado por redes y nodos regionales.

Un esquema organizativo, escenario político de la institucionalidad

rural (oficial y ciudadana), para:

La integración

o La Interlocución
o La Participación en la definición de la política de desarrollo
rural
o La Generación de propuestas de desarrollo
o La Promoción de liderazgos
o La Concertación
 o El Apoyo a procesos participativos (planes, programas y
proyectos) de desarrollo sostenible, regionales, locales y
sectoriales.
o La formación de capital social y capital humano, mediante la
contribución a establecer relaciones de confianza, respeto,
solidaridad, cooperación y compromiso.
o El Fortalecimiento de las organizaciones participantes
o La Generación de nuevas alternativas de gestión pública
o El análisis de la problemática sectorial
o La Circulación de información

La Promoción del desarrollo y la innovación tecnológicos, con

criterios de racionalidad ambiental, social y económica.

2.2.2 DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación

actual de la organización o el proceso, en función de los resultados
que se esperan y que fueron planteados en la Misión. Es a la vez
una mirada sistémica y contextual, retrospectiva y prospectiva,
descriptiva y evaluativa.

2.2.2.1 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES Y VARIABLES

En una primera fase, el diagnostico identifica las variables que

conforman o afectan la organización. La mirada tanto al sistema
como a su entorno ha de ser una mirada espacial y temporal
simultáneamente, en el reconocimiento que la situación actual ha
sido provocada por hechos y variables de efectos anteriores, y que
el desempeño futuro dependerá de las circunstancias que las
tendencias y el devenir ofrezcan. Escenarios posibles, probables y
deseables deberán ser considerados.

Las variables a tomar en cuenta o el abordaje de las mismas

depende de la naturaleza del objeto de estudio: una empresa
productiva rural, una organización comunitaria, una institución del
sector, un ente territorial, etc. Es aquí cuando se vuelve importante
adelantar la investigación con criterio sistémico. Se comienza
entonces por definir o identificar los objetivos de la organización, los
subsistemas más relevantes, las funciones de los distintos
elementos, las interacciones, las entradas y salidas; siempre con el
criterio de que el todo es mas y menos que la suma de las partes;
que hay nuevos componentes, sinergias, etc.
Además de la identificación de la estructura y de las funciones de
las partes, es necesario calificar el adecuado o inadecuado
funcionamiento de las partes y del todo, en función de los objetivos
del sistema. Para ilustrar esta última parte me serviré de un paralelo
que sirva de ejemplo: Si se está evaluando con criterio estratégico
un vehículo por ejemplo, no bastará con identificar los subsistemas
que lo componen (el motor, la transmisión, el chasis, la carrocería
etc.), el diseño y la calidad de los materiales con que fueron
construidos y la eficiencia con que funcionan separadamente. Es
necesario tomar en cuenta también lo que se espera del vehículo:
velocidad, confort, capacidad de carga, resistencia, etc., aspectos
que forman parte muy importante de su Misión. Habrá que tener en
cuenta entonces, cuales han de ser la capacidad y características
de cada subsistema y cual la relación entre subsistemas, que
garantice al vehículo responder adecuadamente a todo lo que se
espera de él en el entorno donde va funcionar. Se evalúa así la
estructura, la función y el desempeño.

Hay diferentes formas, no disyuntivas, de aproximarse al

conocimiento sistémico de una organización o de un proceso: por la
estructura organizativa, por la función de sus factores componentes
o el papel de sus distintas dimensiones… No pueden olvidarse las
interacciones entre componentes y entre estos y el entorno, los
límites, las entradas y salidas. En cualquier caso, el principal criterio
es el reconocimiento del carácter unitario y complejo que
caracteriza a un proceso o un sistema multifactorial, multicausal,
dinámico, evolutivo, intra e interdependiente.

Así pues un esquema que puede resultar práctico en los diferentes

casos donde se aplica la planeación estratégica para el desarrollo
de procesos rurales, es un análisis factorial: el factor humano, lo
económico, lo administrativo, lo territorial, lo tecnológico. Si es un
diagnostico sectorial el esquema también puede resultar útil; en
este caso los demás factores se pueden considerar dimensiones del
primero. Por ejemplo las dimensiones humana, territorial,
administrativa, tecnológica en un análisis de lo económico; o la
dimensión económica, administrativa, tecnológica, territorial de una
comunidad cualquiera. Con este esquema no es necesario hacer
una clasificación inicial de variables internas y externas; cada factor
puede tener un grupo de variables que son internas y otras que son
externas.
El análisis de cada factor y sus interacciones con los demás, implica
responder una gran cantidad de interrogantes, o analizar un alto
número de variables. Sobre cada variable probablemente también
sea necesario hacer el mismo ejercicio de evaluación, de tal manera
que se va conformando un árbol de variables o de preguntas. Hasta
qué nivel llegar depende del grado de profundización con que se
requiere conocer el sistema o el proceso en cuestión; también de
los recursos disponibles y necesarios.

A pesar de que nos consideramos sobre diagnosticados, en nuestro

medio se adolece de diagnósticos que tengan carácter sistémico.
Generalmente son diagnósticos sectoriales que pocas veces
consideran las distintas dimensiones, o que no consideran todas las
variables prioritarias. Es frecuente encontrar por ejemplo que en un
diagnóstico educativo o de salud, se identifiquen estos con la
infraestructura de servicios educativos y de salud respectivamente.
O que en un diagnóstico económico territorial, solo se considere el
nivel mezo económico de la región, pero no la microeconomía de
las actividades que realizan los lugareños, ni la macroeconomía.

Para el análisis situacional territorial, un esquema práctico es el

diagnóstico por factores: humano, económico, territorial, político-
administrativo, en razón a la importancia del rol que cada uno de
estos componentes cumple en el proceso de desarrollo. Se hacen a
continuación algunas consideraciones y se presenta un listado de
temas que incluiría el diagnostico por factores.

2.2.2.1.1 FACTOR HUMANO

• Identificación de actores: grupos humanos o individuos que por el

papel que juegan en el proceso de desarrollo, vale la pena
considerarlos en forma puntual.

• Identificación de factores y variables a estudiar

Aspectos demográficos: población total, distribución por edad y

sexo, numero de familias, composición familiar, estratificación,
localización de la población.

Educación: grado de escolaridad, expectativas que sobre la

educación tiene la comunidad, nivel de competencias que han
desarrollado los individuos (Argumentativa, interpretativa,
comunicativa, valorativa, propositiva, gestionaria y contextual),
limitaciones y posibilidades que les da su situación educativa.
Complementariamente se identifica y caracteriza la infraestructura y
los recursos de que dispone el sistema educativo local, con la idea
de encontrar explicaciones de causalidad, limitaciones o
posibilidades.

Salud: morbilidad, utilización del servicio de salud, mortalidad y sus

causas, longevidad, hábitos de consumo, limitaciones que pueden
resultar del estado de salud.

Recreación: idea sobre el descanso, disponibilidad de tiempo libre,

a que lo dedican.

Organización: formas de organización, sentido de pertenencia al

sistema organizativo, origen de las organizaciones, expectativas en
torno a la organización, responde la organización a un esquema
efectivo para suplir aspiraciones?.

Concertación, participación y comunicación: donde, cuando y

como se toman las decisiones que conciernen a todos?, como se
concilian las diferencias? , hay espacio y ambiente para la
participación?, hay iniciativa y capacidad individual para participar?,
como se comunica la comunidad?

Capacidad de gestión colectiva e individual: Se tiene capacidad,

actitud y posibilidad para identificar sus objetivos, problemas y
recursos?, se sabe o puede saber qué hacer?, se sabe o puede
saber a quien acudir o a donde?, se cree en la capacidad para
resolver las cosas por si mismo?, se utiliza esa capacidad?, hay
propósitos, preocupaciones o tareas comunes?, son lazos de unión
o de desunión?, que otras cosas los unen o los separan?, hay
respeto y reconocimiento a lo individual?, cual es el nivel de
solidaridad?, se conoce el entorno?, se está informado?, se sabe
como los ven y que piensan de ellos?, ven que el entorno los
afecta?, pueden ver oportunidades y amenazas del entorno?, como
resuelven sus diferencias?.

Valores: que valores son prioritarios para la vida del individuo y de

la comunidad: solidaridad, participación, éxito económico, familia,
responsabilidad, amistad, ambición, seguridad, comodidad,
religiosidad, progreso, justicia, reconocimiento, trabajo, respeto y
consideración por los demás…
Motivaciones: qué fuerzas internas los mueven: ambición,
superación, satisfacción de necesidades materiales, intelectuales,
espirituales; inconformidad, responsabilidad, servicio a los demás…

Expectativas: que esperan de los demás miembros de la

comunidad, del gobierno, de la sociedad, de los políticos, de los
líderes, de los funcionarios de la localidad, de las instituciones
externas, de sus familiares, de si mismos…

Liderazgo: identificación de los lideres, caracterización de los

líderes, nivel de satisfacción de la comunidad, expectativas sobre su
función, conflictos entre líderes, como los resuelven frente a la
comunidad, como conquistan el liderazgo, interpretan las
aspiraciones de la comunidad, que grado de participación
promueven y logran, tienen capacidad de gestión para
representarlos ante los demás, para comprometer a todos en
propósitos comunes?, conocen los lideres a su comunidad?, sus
motivaciones, intereses, vínculos, conflictos, fortalezas y
debilidades?, identifican oportunidades y amenazas para la
comunidad?, saben lo que se espera de ellos?, les importa?, usan
el liderazgo para satisfacer sus aspiraciones personales?, de qué
índole son?

Esta temática es amplia y ambiciosa. La investigación puede

resultar costosa y demorada. Exige metodologías que van desde
métodos cuantitativos convencionales, hasta modelos etnográficos
e investigación acción participativa.(IAP). La gran pregunta que se
intenta resolver es con quien se cuenta?

2.2.2.1.2 LO ECONÓMICO

Entenderemos la economía como el conjunto de actividades,

decisiones, recursos y condiciones po r medio de los cuales el
hombre suple sus necesidades, básicas y de supervivencia o de
crecimiento y desarrollo material e intelectual.

El diagnóstico económico, trata entonces de dar una mirada integral

para ver las condiciones, los recursos que se usan, la manera de
usarlos, la propiedad y tenencia de los mismos, las actividades y los
resultados que se obtienen. Como recursos económicos
consideramos la tierra, el agua, el clima, la biodiversidad, el
conocimiento, la información, la tecnología, el dinero, la
infraestructura, el tiempo, los equipos, la fuerza de trabajo, entre
otros. Hacer un diagnóstico económico incluye describir la
disponibilidad y acceso a tales recursos, la calidad de los mismos y
su utilidad en el proceso productivo.

Tanto para un municipio o región como para una empresa e incluso

para una institución, el conocimiento del contexto macroeconómico
puede ser definitivo para el ejercicio de su actividad, por el rol
determinante que este factor tiene. Las variables más importantes
son las políticas arancelaria, cambiaria, monetaria y fiscal y los
acuerdos económicos bilaterales o multilaterales con otras
naciones.

Sobre economía regional y local es importante conocer variables

convencionales, referidas no solamente a tipo de actividades, áreas,
productos y servicios, volúmenes de producción, sino también a
demandas satisfechas y potenciales, intercambio con otras regiones
o localidades, recursos utilizados y de uso potencial, etc.

En una economía de mercado el componente financiero que es una

forma de evaluar económicamente la empresa o el proyecto,
siempre está presente y requiere un análisis convencional
separado: deben considerarse los costos y los ingresos de la unidad
económica, y las demás variables para hacer la evaluación
financiera, que deberá diferenciarse de la evaluación económica.

Los costos de producción corresponden al costo de los diferentes

insumos y recursos que se utilizan en el proceso productivo: suelo,
agua, mano de obra, capital, equipos, fertilizantes, pesticidas
energía, tecnología, servicios profesionales, son algunos de los
rubros financieros a considerar. En el sector productivo rural la
composición de los costos y el origen de los mismos (insumos o
recursos), es algo que pesa mucho a la hora de tomar decisiones
sobre el qué hacer. Siempre será más llamativo un proyecto que
use más recursos que insumos. El tipo de tecnología (qué se hace,
cómo se hace, con qué se hace), define mucho los costos y su
composición; también la tenencia, el acceso y la disponibilidad de
los medios de producción.

Los ingresos dependen también de los rendimientos y de los

precios de venta. Ambos son variables e inciertos en los productos
agrícolas principalmente. Unos y otros dependen tanto de factores
internos como externos: tecnología, recursos, costos, eficiencia
productiva, clima, etc., afectan a los primeros; oferta, demanda,
intermediarios, información, capacidad de mercadeo, etc., afecta a
los segundos. Son variables cuyo conocimiento, disponibilidad y/o
acceso puede variar mucho

La rentabilidad es la relación porcentual entre los costos totales y el

ingreso total. El ingreso neto es la diferencia entre el ingreso total y
el costo total. Para un productor lo importante es el ingreso neto y
ello en el campo depende no solo de la rentabilidad sino del área
que puede cultivar y de la naturaleza de los costos, entre otras
variables. La rentabilidad como indicador prioritario le interesa al
sistema financiero.

No todos los costos implican una erogación en efectivo; el uso de

recursos (elementos, infraestructura, bienes, mano de obra, etc.)
propios, se contabilizan aun cuando no haya erogación. Pero la
valoración de dos proyectos con una misma rentabilidad y distinto
nivel de erogación o distinto flujo de caja, es también diferente.

El flujo de caja es la forma como se distribuyen los costos y los

ingresos financieros en un proyecto o actividad. Por el nivel de
riesgo que se le adiciona a un proyecto agrícola al exponer por
mayor o menor tiempo la inversión, el flujo de caja es importante de
considerar, y una variable que también influye mucho en el tipo de
actividad económica que se desarrolla o se puede desarrollar.

En otras palabras, el análisis microeconómico de las actividades

rurales tiene una lógica, que aunque se da en otros sectores, se
expresa con mayor notoriedad en el campo por la naturaleza de
dicha actividad y por la cultura del habitante rural.

Para muchas organizaciones rurales el estudio económico mas

prioritario lo constituye el estudio de mercado y complementario a él
el análisis de su capacidad de mercadeo. El primero factor externo y
el segundo, interno.

Otras variables microeconómicas se analizan mas adelante a

propósito de la estructura, función y desempeño de cualquier
organización.

Los temas macroeconómicos y muchos meso económicos se

conocen mediante investigación a través de acceso a información
disponible en distintos lugares; pero mucha información meso
económica y microeconómica necesita investigación especifica. Acá
vuelve a volverse necesario acudir a métodos diversos, desde
encuestas y censos, hasta estudios de caso.
2.2.2.1.3 LO TERRITORIAL

Por medio de la ley 388 de 1997 y el decreto presidencial 879 de

1998 el gobierno Colombiano ejecuta y reglamenta el mandato
constitucional para el “…establecimiento de los mecanismos que
permitan al municipio, en ejercicio de su autonomía, promover el
ordenamiento de su territorio, el uso equitativo y racional del suelo,
la preservación y defensa del patrimonio ecológico y cultural
localizado en su ámbito territorial y la prevención de desastres en
asentamientos de alto riesgo” (Art. 1°, Ley 388/97)

Se establecen como principios rectores del ordenamiento:

• La función social y ecológica de la propiedad.

• La prevalencia del bien general sobre el particular.

• La distribución equitativa de las cargas y los beneficios.

Se define el ordenamiento territorial como el conjunto de acciones

político administrativas y de planeación física, concertadas y
coherentes, emprendidas por el municipio o distrito y áreas
metropolitanas, para orientar el desarrollo del territorio bajo su
jurisdicción, y regular la utilización, transformación y ocupación del
espacio, de acuerdo con la las estrategias de desarrollo
socioeconómico y en armonía con el medio ambiente y las
tradiciones históricas y culturales. Debe tomar en consideración las
relaciones intermunicipales y regionales, las condiciones de
diversidad étnica y cultural, reconociendo el pluralismo y el respeto
por la diferencia.

Como vía para lograrlo se plantea el ordenamiento en su conjunto

como una función pública con la activa participación ciudadana para
lograr una concertación entre los intereses sociales, económicos y
urbanísticos, que aseguren la eficacia de las acciones y políticas.
Se busca complementar la planificación del desarrollo económico y
social con la del desarrollo del territorio, racionalizando la
intervención y propiciando un aprovechamiento sostenible.

Se definen tres acciones prioritarias: a) Definición de las estrategias

territoriales de uso, ocupación y manejo del suelo urbano y rural. b)
Diseño y adopción de los instrumentos y procedimientos de gestión
que regulen integralmente las actuaciones de los diferentes
sectores que afectan la estructura del territorio. c) La definición de
programas y proyectos que concreten estos propósitos.

Se ordena entonces la elaboración participativa de Planes, Planes

Básicos y Esquemas de Ordenamiento Territorial según sea el
tamaño de la población (mas de cien mil, entre treinta mil y cien mil
y menos de treinta mil habitantes, respectivamente), los cuales son
definidos como el instrumento técnico y normativo que contiene el
conjunto de objetivos, directrices, políticas, estrategias, metas
programas, actuaciones y normas adoptadas para orientar el
desarrollo físico del territorio y la utilización del suelo.

Se definen tres componentes del Plan: un componente general, un

componente urbano y un componente rural.

El componente general debe contener los logros esperados y las

estrategias de mediano y largo plazo especialmente en:

• Identificación y localización de las acciones que posibiliten

organizar y adecuar el territorio para el aprovechamiento de sus
ventajas comparativas y su mayor competitividad.

• Definición de acciones sobre el territorio, necesarias para

garantizar la consecución de sus objetivos de desarrollo económico
y social, definidos por el municipio en sus planes generales o
sectoriales.

• Adopción de políticas de mediano y largo plazo para el manejo del

suelo y del conjunto de los recursos naturales.

• La estructura urbano-rural, teniendo en cuenta especialmente

sistemas de comunicación, las zonas de reserva y protección
ambiental y del patrimonio histórico y cultural, la identificación de las
zonas de riesgo, la localización de las actividades, infraestructuras y
equipamientos básicos, la determinación del perímetro urbano.

El componente urbano integra las políticas, normas y acciones que

a corto y mediano plazo, definan los tratamientos para la ocupación
del espacio físico, clasificado como suelo urbano y suelo de
expansión urbana, las estrategias de mediano plazo para el
desarrollo de programas de vivienda de interés social, las
estrategias de crecimiento y reordenamiento de la zona urbana y la
provisión de servicios públicos.

El componente rural, busca principalmente garantizar en el corto y

el mediano plazo la adecuada interacción entre los asentamientos
rurales y la cabecera municipal, la conveniente utilización del suelo
rural y las acciones públicas tendientes al suministro de
infraestructura de equipamiento básico para el servicio de los
pobladores rurales.

Debe contener las condiciones de protección, conservación y

mejoramiento de las zonas de producción agropecuaria, forestal y
minera; la delimitación de las áreas de conservación y protección de
los recursos naturales, paisajísticos, geográficos, y ambientales; las
zonas de riesgo; las zonas que formen pare de los sistemas de
provisión de servicios públicos o de disposición final de desechos.

Ejecución: con miras a cristalizar los planes y decisiones, se prevé

definir para cada gestión administrativa, las acciones que se
realizarán, señalando las prioridades, responsables y recursos
asignados. Este programa se integra al plan de inversiones del
municipio.

La ley también prevé los mecanismos de concertación e involucra

en el proceso a las instituciones del orden ambiental (Corporaciones
autónomas) y a los Consejos Territoriales de Planeación tanto en la
planeación, como en el monitoreo y evaluación.

Adicionalmente se establecen normas para la compra o

expropiación de los terrenos necesarios para la ejecución del Plan y
crea Plusvalía como el derecho de las entidades públicas
territoriales a participar en el beneficio que se produce al
incrementarse el aprovechamiento del suelo por acción del plan.

Como ejercicio académico dentro de la línea de profundización en

Planeación municipal de la Facultad de Agronomía, con los
estudiantes de noveno semestre en su pasantía, se acompaño a
ocho municipios del departamento de Casanare durante 1999, en la
formulación de sus Planes territoriales.

La experiencia resultó muy interesante por haber logrado involucrar

en el proceso a la comunidad. Para tal efecto se utilizó como
metodología de diagnostico la Cartografía social, complementario
con la información cartográfica disponible en el IGAC.

La cartografía social es una forma de trabajo dinámica y lúdica, en

la que mediante talleres participativos, la comunidad elabora mapas
de conocimiento y reconocimiento de su territorio. Es dibujar su
realidad empezando por lo más simple, para ir creando poco a poco
un campo estructurado de relaciones que posibilita la traducción a
un mismo lenguaje de todas las versiones de la realidad, que
empiezan a ser subjetivamente compartidas; permite formar
conciencia acerca del espacio en que se habita, del tiempo en que
se vive y del entorno natural próximo y lejano. También permite
visualizar el entorno colectivo que se tiene del entorno. Se logran
mapas ambientales, económicos, de recursos, culturales, de
infraestructura y servicios, etc., a partir de los cuales se estructuran
las relaciones de los hombres con su ambiente, las permite a las
comunidades construir conocimiento integral de su territorio para
que puedan elegir una mejor de los hombres entre sí y las de los
hombres con su cultura.

La cartografía social es una metodología que permite a las

comunidades construir conocimiento integral de su territorio para
que puedan elegir una mejor manera de utilizarlo. Les permite
recuperar el sentido multidimensional de la realidad y en
consecuencia posibilita visualizar el impacto de muchas prácticas,
programas y proyectos. Por eso mismo sirve para mejorar la
capacidad de negociación y concertación de las comunidades entre
si y con actores externos.

2.2.2.1.4 LAS INSTITUCIONES:

Aunque el concepto de institución es más amplio, en primera

instancia se hace referencia a lo que en el lenguaje cotidiano se
entiende por instituciones: estamentos oficiales que prestan
servicios a la población. En este sentido el diagnostico se orienta a
la evaluación de pertinencia, función y desempeño del aparato
estatal, o en otros términos a lo que también se denomina la oferta
institucional. En el nivel municipal estaremos hablando de la
alcaldía y todas sus dependencias, del Concejo Municipal, de las
oficinas del nivel departamental y nacional que hacen presencia en
el municipio. En particular se estará considerando el sistema
educativo, el sistema de salud y bienestar social, la atención al
medio ambiente, a la cultura y a la organización social, el apoyo a la
economía local y a la transferencia de tecnología, los servicios
básicos domiciliarios y la seguridad.

Es este un factor de mucha importancia real o imaginaria para la

población. El nivel de dependencia que la comunidad tiene de lo
estatal, lo convierten en un impulsor o en un freno para el
desarrollo. Funciones como la planeación, la ejecución, la
asignación de recursos, están en manos del estado; a pesar de las
intenciones de desarrollar procesos más participativos, aun no se
ven resultados. Entre los aspectos mas criticados están la
descoordinación interinstitucional, la ausencia de un trabajo por
resultados, la politiquería, le discontinuidad de procesos y
proyectos, la priorización y asignación arbitraria de recursos, el
desinterés por el desarrollo y crecimiento económicos y el poco
liderazgo sobre procesos socialmente sostenibles.

Se trata de evaluar la acción del estado, pero también la viabilidad

de promover una nueva institucionalidad, entendida ésta como unas
nuevas relaciones, nuevas conductas, nuevos roles y nuevas
metodologías. De construir una cultura de cooperación, de
conocimiento del otro, de reconocimiento del papel protagónico que
tiene la institucionalidad local; de adelantar un trabajo integrado y
coordinado en búsqueda de objetivos comunes. De fomentar una
cultura de reconocimiento al trabajo ajeno, de respeto por los
procesos y la cultura locales; una cultura de compromiso con los
resultados. De priorizar una estrategia de formación de capital
humano que den al desarrollo posibilidades reales de sostenibilidad
social, económica y política. Una cultura que permita hacer del
desarrollo una causa común y capitalizar el valor agregado que
ofrece el trabajo cooperado: las interacciones producen sinergias,
se focaliza la acción y se puede dar continuidad a los procesos.

En ese contexto el profesional extensionista es no solo un

transferidor, sino un capacitador, acompañante, promotor, asesor y
gestor. El investigador no solo un científico preocupado por el
desarrollo tecnológico, sino alguien contextualizado en las distintas
dimensiones de la realidad (dimensión social, económica, política,
económica, y ambiental), preocupado por la búsqueda de
soluciones viables. El funcionario no solo un prestador de servicios,
sino un aliado con responsabilidad social.

El ciudadano será considerado no como el “objeto receptor” de

servicios, sino como un sujeto actuante, proactivo, contextualizado,
responsable de si mismo y corresponsable del futuro de su
comunidad. El individuo debe capacitarse para actuar; esto es
desarrollar competencias que le permitan definir sus objetivos,
conocer, interpretar y evaluar su realidad (su situación y su
entorno), proponer y ejecutar soluciones.

La tecnología se presentará al productor como una opción, que le

ofrece la posibilidad de mejorar su sistema económico: que le
incrementa la productividad, le facilita la gestión, le abre
oportunidades, le permite usar mejor sus recursos, le genera
ventajas comparativas, etc.; en fin, le da respuesta a sus
necesidades, motivaciones o intereses.

2.2.2.1.5 VARIABLES ESTRATÉGICAS:

Cualquiera sea la naturaleza de la organización, un ente territorial,

una institución pública o privada, una empresa económica, etc.,
conviene evaluar en primera instancia si la organización planea y
actúa estratégicamente; si tiene definido un proyecto institucional; si
se conoce y conoce su entorno:

• En la definición de su Misión: se tiene claro lo que se quiere

lograr?; los productos a lograr tangibles e intangibles?; identifica y
caracteriza los actores (promotores, ejecutores, beneficiarios) de su
acción?; tiene claro el alcance de su acción, la trascendencia que
quiere tener, el mercado que quiere conquistar, los valores que
pretende defender o impulsar?.

• En la institucionalidad de la misión: la Misión integra los ideales

individuales y del grupo? Define los propósitos comunes de los
miembros de la organización? Contribuye a la construcción de
comunidad?

• Se conocen y reconocen las expectativas, motivaciones y

necesidades de la comunidad o de los socios, directivos,
empleados, clientes y proveedores?

• Las acciones y políticas buscan efectividad en el logro de los

objetivos?.

• En cuanto a sostenibilidad, se busca estabilidad, diversidad,

independencia, autoregulación?.

• Identifica la organización sus ventajas comparativas?

• Se conoce la actividad o el negocio y su entorno?

• Se visualizan tendencias en los medios políticos,

macroeconómicos, de mercado?

• Se anticipa y controla las acciones y reacciones de los

competidores en el mercado?

• Se dispone y/o accede fácilmente a información necesaria?

• Se conoce a la competencia y a los opositores?

• Se tiene la capacidad para identificar las oportunidades y para

aprovecharlas?

• Es conocida y reconocida la organización en su entorno?

• Existe un liderazgo interno que orienta, promueve, motiva, dirige,

une?

• Se tiene previsto un esquema de conciliación y concertación

interno que permita superar conflictos de interés y desacuerdos?

• Hay una actitud de flexibilidad y adaptación frente a los cambios?.

2.2.2.1.6 ESTRUCTURA, FUNCIÓN, DESEMPEÑO DE LA

EMPRESA

Una mirada simultanea a la estructura, funciones y desempeño de

una organización, significa identificar indicadores de logro y de
gestión a la vez, haciéndolo por separado a cada una de sus partes
constitutivas.

Para este caso el esquema convencional de organización por

funciones puede ser útil. Se presenta acá una adaptación para el
sector rural de lo que Fred David en su Gerencia Estratégica
propone como modelo para la empresa productiva:

En el aspecto administrativo:

• Planificación: Tiene la organización objetivos y metas operativas

claramente definidos? Se anticipa y controla las necesidades de
clientes, proveedores, distribuidores, accionistas y empleados
claves? Trabaja con presupuestos previamente establecidos? Se
tienen planes de contingencia? Se asignan los recursos con base
en metas prefijadas? Se elaboran anticipadamente cronogramas,
flujos y rutas críticas? Se estudian con anticipación las tendencias
del mercado?

• Organización: Hay un organigrama formal? Es la estructura mas

conveniente? Están definidas, descritas y especificadas las
funciones? Hay unidad de mando? Hay delegación apropiada?

• Control: Hay diseñado un sistema de control de procesos: de

gerencia, de producción, de gastos, de financiamiento, de ventas,
de calidad, de información, de comunicación?

En mercadeo

Se define el mercadeo como el proceso de articulación a un

mercado. Se conocen los clientes, sus expectativas, capacidades,
gustos? Se conocen los canales, su estructura, su eficiencia? Se
conoce el mercado, su tamaño, la oferta y la demanda, las
fluctuaciones de precios? Se conocen las políticas y
reglamentaciones sobre calidad, precios, certificaciones, empaques,
presentaciones, etc.? Se dispone de un sistema de inteligencia de
mercado? La organización puede responder a las demandas del
mercado en calidad, volumen, frecuencia, precio?

En producción

Los productos para el mercado son la mejor opción? Se es

competitivo con ellos? La tecnología es la mas apropiada? Se usan
adecuadamente los recursos de que se dispone? Cual es el nivel de
dependencia sobre insumos del entorno? Como es la composición
de los costos y la dimensión de los mismos? La calidad de los
productos responde a las necesidades del mercado y a la
competencia? Cuales son los niveles de productividad?

En financiamiento

Se dispone de los recursos financieros suficientes? Son propios?

Flujos de caja? Nivel de riesgos? Costos en efectivo? Se accede al
sistema financiero? El financiamiento es oportuno? Costos del
endeudamiento? Como están los indicadores financieros de la
empresa?

En investigación y desarrollo
La empresa tiene su propia unidad de investigación y desarrollo?
Abarca temas tecnológicos, de mercadeo, de mercado, financieros?
Son funciones externas? Están disponibles los resultados? Se tiene
acceso a ello? Hay interés en acceder? Hace conocer a quien
corresponda sus necesidades de conocimiento e información?

2.2.2.2 CLASIFICACIÓN Y CALIFICACIÓN DE VARIABLES

Un diagnostico sistémico multidimensional conduce a la

identificación de un gran número de variables, situación que puede
resultar muy compleja e inconveniente si no se tiene un criterio claro
de sistematización de dicha información. Antes que nada cada
variable que sea incluida deberá serlo, luego de una juiciosa
justificación.

Aún así, es necesario adelantar un proceso de caracterización,

mediante clasificación y calificación de dichas variables, para
identificar con ellas acciones estratégicas pertinentes y viables.

Un primer paso lo constituye una acuciosa priorización. Dos

instrumentos son especialmente útiles en esta fase: La
caracterización IGO y la matriz de Vester.

La caracterización IGO hace referencia a la importancia y

gobernabilidad de cada variable. La importancia tiene que ver con el
peso relativo que tiene cada variable sobre el logro de los objetivos
definidos en la Misión. La gobernabilidad se refiere al nivel de
manejo que el sistema tiene sobre la variable. Las dos
características se pueden calificar en una escala cualquiera, que
permita distinguir cuantitativa y cualitativamente, diferencias entre
ellas.

Con los resultados de esta doble caracterización tendremos cuatro

grupos de variables: Alta importancia y alta gobernabilidad, alta
importancia y baja gobernabilidad, baja importancia y alta
gobernabilidad, y baja importancia y baja gobernabilidad.

El primer grupo, alta importancia y alta gobernabilidad, corresponde

a las denominadas variables estratégicas. Son las variables con las
que se puede lograr el mayor impacto a más corto plazo. Las de
alta importancia pero baja gobernabilidad son variables cuya
intervención debe hacerse dada su importancia, pero cuyos
resultados estarán condicionados y por tanto la respuesta puede
demorar. Las variables de baja importancia y alta gobernabilidad
son útiles para mostrar resultados a corto plazo; probablemente
para ganar confianza o aclimatar una ambiente que permita mejorar
el desempeño del sistema en el mediano y largo plazo; en
ocasiones estas intervenciones se utilizan, por ejemplo, para lidiar
con la oposición o tranquilizar al electorado cuando de procesos
políticos se trata. Finalmente las variables de baja importancia y
baja gobernabilidad que son las que deben ser eliminadas en una
primera fase para no desgastarse y para disminuir el “ruido” que
introducen.

El segundo instrumento es la Matriz Relacional de Análisis

Estructural, o matriz de Vester. Este instrumento auxiliar de la
planeación estratégica, muestra las interacciones de dependencia y
motricidad que existen entre las distintas variables identificadas. La
dependencia, como su nombre lo indica, se refiere al nivel en que
una variable es afectada por cada una de las demás. La motricidad
indica el grado en que una variable afecta a otra. El siguiente
cuadro muestra un ejemplo con el cual se pretende ilustrar el
instrumento. Se trata de un ejercicio de caracterización de una
empresa productora y comercializadora de frutas tropicales para el
mercado externo; solo se tomaran algunas variables a manera de
ilustración:

Acceso Recurs Acces

a Acceso ao o al
VARIABLE tecnolo informac human Conocimie merca Dependen
S gía ión o nto de do cia
product califica la
iva do demanda
Acceso a
tecnología
productiva ///////////// 8* 8 2 2 5.0
Acceso a
informació
n 0 //////////// 8 4 4 4.0
Recurso
humano ////////////
calificado 2 4 / 4 2 3.0
Conocimie 2 10 10 ///////////// 6 7.0
nto de la
demanda
Acceso al ///////////
mercado 8 10 10 10 / 9.5
///////////
Motricidad 3.0 8.0 9.0 5.0 3.5 //////////

El valor 8* (como ejemplo), corresponde al grado de dependencia

que la variable “acceso a tecnología productiva”, tiene de la variable
“acceso a información”; o lo que es lo mismo el nivel de motricidad
de la variable “acceso a información” sobre la variable “acceso a
tecnología productiva”.

De la columna Dependencia podemos concluir que la variable más

dependiente es “acceso al mercado” (9.5), pues depende en alto
grado de todas las demás variables. Por su parte la variable recurso
humano calificado es la de menos dependencia (3.0), por lo menos
de las variables estudiadas.

De la fila de motricidad tenemos que la variable más motriz es

“recurso humano calificado” (9.0), en tanto que “acceso a tecnología
productiva” a pesar de afectar el acceso al mercado, su efecto
sobre las demás variables estudiadas es muy bajo (3.0).

Las variables que prioritariamente puede y debe intervenirse son

aquellas de alta motricidad y baja dependencia, que para nuestro
caso serían “personal calificado” y “acceso a información”

La variable “conocimiento del mercado” es del tipo de variables

difíciles de manejar: es dependiente y aparentemente poco motriz;
pero es de una gran motricidad sobre la variable “acceso al
mercado”, que muy seguramente es la variable mas importante de
las que se priorizaron. Esta última es también una variable de baja
gobernabilidad, precisamente por su dependencia; por su
importancia no se puede olvidar, pero los resultados solo se podrán
esperar cuando se resuelvan los posibles problemas con las
variables de las cuales depende, que son todas las demás.

Con los resultados de la matriz de Vester se podrá clasificar las

variables en aquellas que se pueden intervenir en el corto, mediano
y largo plazo.

La clasificación y calificación DOFA, corresponde a una doble

caracterización: por una parte se trata de identificar cada variable
como variable interna o del entorno. Si la variable es manejada por
el sistema en estudio, se dice que es una variable interna; pero si es
una variable sobre la cual el sistema no puede intervenir, se dice
que es una variable externa. La línea imaginaria que separa los dos
espacios (círculo de influencia y círculo de preocupación) es lo que
se denomina el “limite” del sistema y no siempre es una línea nítida.
En ocasiones una misma variable puede tener una parte de si como
factor interno y otra como factor externo; o puede ocurrir que con el
tiempo y la evolución del sistema, pueda transitar de un lado al otro
del límite del mismo.

Por otra parte cada variable es calificada como de efecto positivo o

negativo, en función de si su efecto permite o dificulta el logro de los
propósitos del sistema. Así pues, tendremos a las variables
clasificadas y calificadas así:

Variables del factor interno:

Fortalezas: variables manejables que favorecen el logro

Debilidades: variables manejables que impiden o dificultan el logro

Variables del factor externo:

Oportunidades: variables del entorno que favorecen el logro

Amenazas: variables del entorno que impiden o dificultan el logro.

La anterior caracterización es subjetiva y cualitativa y depende en

mucho del grado de conocimiento que el investigador tiene sobre el
sistema y de su capacidad y criterio para emitir juicios de valor
sobre él. En un proceso de planeación participativa, es el resultado
del consenso que los distintos actores hacen, cuando se enfrentan
juntos a la elaboración de un diagnóstico analítico y evaluativo.

Como resultado de todo el trabajo de diagnóstico situacional, se

tiene entonces cuatro grupos de variables prioritarias, calificadas
por su gobernabilidad, importancia, motricidad, dependencia,
favorabilidad o no, para el logro de los propósitos (función) del
sistema objeto de planificación: son las fortalezas, debilidades
oportunidades y amenazas.
2.2.3 LA MATRIZ DOFA

La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para

identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el
supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo
acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la
realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la
posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del
propósito, solo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades
que lo permitan. El instrumento también permite la identificación de
acciones que potencien entre sí a los factores positivos. Así
tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor
interno con el factor externo:

FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES FO ESTRATEGIAS DO
(DE (DE
CRECIMIENTO) SUPERVIVENCIA)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRETEGIAS DA
(DE
SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)

Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de

aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las
ventajas propias, para construir una posición que permita la
expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los
propósitos que emprende.

Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las

que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las
oportunidades que ofrece el entorno.

Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las

estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno,
aprovechando las fortalezas del sistema.

Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que

sugieren renunciar al logro dada una situación amenazante y débil
difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso.
El cruce del factor interno por el factor externo supone que el
sistema está en equilibrio interno; esto es, que las debilidades que
tiene no han podido ser superadas por si mismo. Sin embargo esta
no es una situación frecuente; el sistema puede tener aún
debilidades que por una u otra razón no se han superado, pudiendo
hacerlo con sus propias posibilidades. Esto sugiere encontrar
estrategias del tipo FD, es decir la superación de debilidades
utilizando las propias fortalezas.

El siguiente ejercicio nos servirá de ilustración sobre la forma de

trabajar la Matriz DOFA. Se trata de un caso en el que un productor
está en búsqueda de un proyecto de reconversión productiva, para
aprovechar mejor sus recursos.

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Recursos suelo yD1: Desconocimiento
agua de excelente del mercado
D2 : Limitaciones en
calidad volúmenes
F2: Liderazgo y
reconocimiento de producción
F3: Capacidad de
gestión
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
(DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVENCIA)
O1: Crecen cadenas
de distribución
especializadas en
frutas y verduras
- Incursión en un
proyecto de producción
O2: Se incrementa lade hortalizas- Alianza con
demanda en estratosescalonado yproductores de la
medios y altos diversificado región
O3 : Productores en
búsqueda de
alternativas F1+ F3 x O1+ O2+ O3 D2 x O3+ O1+ O2
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRETEGIAS DA
(DE (DE FUGA)
 SUPERVIVENCIA)
A1 : La demanda es
muy exigente en- Promover un una
calidad, diversidad yorganización de- Renunciar a cualquier
oferta permanente. productores proyecto
que permita una mayor
A2: Productoresy mas diversificada
desorganizados oferta D1+ D2 x A1+ A2
F2+ F3 x A1+ A2

Una debilidad importante estaría sin superar: el desconocimiento

del mercado, que de no ser intervenida podría poner en riesgo la
viabilidad del proyecto. Es una debilidad que puede perfectamente
superarse aprovechando la capacidad de gestión del protagonista;
es la resultante de un cruce DF (D1 x F3).

2.2.4 EL PLAN ESTRATEGICO

Los tres primeros pasos del proceso estratégico, esto es la

formulación de la Misión, el análisis situacional y la Matriz DOFA,
constituyen lo que se denomina la Carta de navegación, pues
suministra la información necesaria para elaborar el “Plan de vuelo”,
que es el plan estratégico de la organización. Se tienen el objetivo,
la situación y las alternativas posibles. Estas últimas tienen un
diferente grado de pertinencia, oportunidad y viabilidad, que el Plan
se encarga de priorizar y ordenar en el tiempo.

Como ayuda para dicho ordenamiento, se acude a la definición de

objetivos estratégicos. Son estos, logros en el corto, mediano y
largo plazo, que tienen un alto grado de incidencia sobre los
objetivos permanentes, definidos en la Misión. Generalmente vienen
a conformar en la estructura organizacional a los programas. Cada
programa estará constituido por proyectos, que se identifican
también por los objetivos operativos; estos son objetivos de un
tercer nivel, que tienen un grado diferencial de pertinencia y
oportunidad; también deben ser entonces ubicados en el tiempo.

Al trabajar por objetivos, necesariamente los indicadores que

verifican el avance de la organización, serán indicadores de
resultados. En la medida que dichos objetivos descienden en el
escalafón tendrán un menor grado de importancia estratégica y
podrán ser reemplazados por otros de acuerdo a las circunstancias.
Se espera que entre mas cercanos estén a los objetivos
permanentes, menor será el nivel de permutabilidad de tales
objetivos.

Cuando el número de variables que inciden sobre una organización

o un proceso es muy alto y la priorización no permite la eliminación
de algunas de ellas, la elaboración de la matriz DOFA es muy
impráctica. En casos extremos conviene saltar directamente a la
definición de objetivos estratégicos y operativos, pero será
absolutamente necesario verificar su viabilidad acudiendo a revisar
en el análisis situacional las características de las variables que
hacen posible o no el logro de dichos objetivos.

Muy importante es recordar que el concepto de estrategia es mas

amplio que el de Plan de acción, así que es de esperar que en la
identificación de las variables y en la identificación de estrategias en
la Matriz DOFA, se tenga en cuenta tal cosa para que se puedan
definir políticas, líneas de conducta, posiciones y perspectivas que
orienten la acción. Ellas por supuesto, formaran parte muy
importante del Plan estratégico.

La operativización del Plan se hace entonces a través de los

programas y proyectos, que responden a principios conceptuales
muy afines a la teoría estratégica. El proceso estratégico ha
conducido a identificar dichos programas y proyectos con un alto
grado de pertinencia, oportunidad y viabilidad estratégica. La
formulación del programa y del proyecto les dará la viabilidad
operativa necesaria.

2 .3 EL TRABAJO POR PROYECTOS

Un proyecto es un proceso que describe la idea dinámica de una

acción organizada para lograr determinados fines u objetivos, que
se puede planear, administrar y evaluar por si mismo, constituyendo
un ámbito de gestión peculiar que no puede ser confundido con el
de la entidad madre o del sistema de donde surge.

Pero no parece conveniente admitir que un proyecto se pueda

planear y administrar aisladamente de cualquier referente
institucional o de determinadas situaciones, planes y programas que
operan en el contexto en que ese proyecto surge y se desarrolla.
El proyecto se puede definir también como la descripción y
desarrollo de un proceso que permite resolver un problema y
orientar un cambio mediante la instrumentación de estrategias
apropiadas dentro de un horizonte de tiempo y espacio dados.

Un proyecto constituye un campo de acción, de responsabilidad y

de gestión propio.

2.3.1 EL CONCEPTO DE PROYECTO

Generalmente el término proyecto se relaciona con la idea o el

deseo de hacer algo. El proyecto puede constituirse en una actitud,
y en este caso se relaciona con una idea o una intención. También
puede ser una actividad, en tal caso se relaciona con un diseño, un
esquema o un bosquejo. De cualquier manera es un proceso de
ordenamiento mental que disciplina metódicamente el qué hacer del
individuo.

Existen muchas interpretaciones del término proyecto, las cuales

dependen del punto de vista que se adopte en determinado
momento. En diversas definiciones de proyecto se expresa la idea
de ordenamiento de antecedentes y datos, con el objeto de estimar
la viabilidad de realizar determinada acción. El proyecto tiene como
fin satisfacer una necesidad, corriendo el menor riesgo posible de
fracaso, permitiendo el mejor uso de los recursos disponibles.
Existen diversas definiciones de proyectos expresadas por
diferentes autores:

• Un proyecto es un modelo de emprendimiento a ser realizado con

las precisiones de recursos, de tiempo de ejecución y de resultados
esperados (Ibarrolla, 1972).

• Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al

planteamiento de un problema, tendiente a resolver una necesidad
humana (Sapag y Sapag, 1987).

• Un proyecto es un conjunto de medios ejecutados de forma

coordinada, con el propósito de alcanzar un objetivo fijado de
antemano (Chervel y Le Gall, 1991).

• Un proyecto es la compilación de antecedentes y elementos de

diagnóstico que permiten planear, concluir y recomendar las
acciones que se deben llevar a cabo para materializar una idea.
• Un proyecto es una propuesta ordenada de acciones que
pretenden la solución o reducción de la magnitud de un problema
que afecta a un individuo o grupo de individuos y en la cual se
plantea la magnitud, características, tipos y periodos de los recursos
requeridos para completar la solución propuesta dentro de las
limitaciones técnicas, sociales, económicas y políticas en las cuales
el proyecto se desenvolverá.

La elaboración de un proyecto consiste esencialmente en organizar

un conjunto de acciones y actividades a realizar, que implican el uso
y aplicación de recursos humanos, ambientales, financieros y
técnicos en una determinada área o sector, con el fin de lograr
ciertas metas u objetivos. En el proceso de formulación, quien lo
hace organiza las ideas de una manera lógica, precisa los objetivos
que puede alcanzar con su acción y concreta las actividades
específicas que necesita realizar. Formular un proyecto es ante todo
un proceso creativo.

Tratando de simplificar, sin perder de vista todas las causales de

complejidad, podríamos decir que un proyecto consiste en la
sistematización lógica de una idea de cambio o de intervención.

2.3.2 IMPORTANCIA DEL TRABAJO POR PROYECTOS

La expresión de cualquier idea de intervención sobre la realidad,

tanto a nivel privado como público, a través de proyectos, es hoy
día casi un código universal de comunicación. Ante esta situación,
el conocimiento y la habilidad para identificar, formular y gestionar
proyectos, cobra cada vez más importancia.

La presentación de proyectos permite dar una idea completa y a su

vez sintética de lo que queremos lograr y de cómo consideramos
que se puede llevar a cabo. El trabajo por proyectos es la mejor
forma de desatar en el individuo y las comunidades procesos de
acción-aprendizaje, conducentes al desarrollo de capacidades
autogestionarias. Este tipo de trabajo permite enseñar y aprender,
sobre la puesta en marcha de acciones concretas, a comprender e
interpretar aspiraciones, problemas, necesidades y oportunidades,
así como la forma de actuar ante los mismos. Lograda de esta
forma, una clara comprensión de los hechos se constituye en la
base para plantear soluciones, acordes a las particularidades del
proponente, a su vez actor de su propia realidad. Al ser él mismo
quien siente y percibe en su cotidianidad, la existencia de
situaciones en espera de cambio, quien además piensa y concreta
alternativas de acción, el grado de apropiación obtenido tanto del
problema como de sus soluciones, permite que sean el individuo y
las propias comunidades participantes quienes se responsabilizan y
comprometan con los resultados esperados. Son los mismos
actores del problema quienes personalmente asumen las acciones
para el cambio.

En las condiciones actuales podemos afirmar que el proyecto es la

unidad operativa del desarrollo. Los planes de desarrollo y los
programas individuales, sectoriales y empresariales bien
concebidos, descasan sobre un catálogo amplio de posibles
proyectos. Difícilmente se pueden materializar planes de desarrollo
si no se han identificado, formulado y evaluado sus
correspondientes proyectos.

En un proyecto debe especificarse claramente:

. Qué se quiere lograr

. Por qué y para que se quiere lograr.

. Donde se va a lograr.

. Quien lo va a lograr.

. Cómo y por qué medios. (Acciones, insumos, recursos y

condiciones).

. Con qué se cuenta y que es necesario conseguir.

. Que productos se van a lograr.

. Cuando se logrará

. Riesgos y posibilidades que el entorno ofrece.

. Cual es el costo total o presupuesto requerido.

. A que fuentes de financiación se acudirá.

. Qué criterios e indicadores se utilizarán para verificar o valorar el

nivel de éxito en los resultados que se alcancen.

Cuando en un proyecto no queda clara la respuesta a cada una de

las preguntas planteadas, se tropezará con problemas tanto para
comprender otras personas para su realización, como para lograr el
apoyo a recursos para su instrumentación, evaluación y control.

2.3.3 ORIGEN DE UN PROYECTO:

Un proyecto surge para satisfacer una necesidad, remover

obstáculos que impiden la satisfacción de esa necesidad,
desarrollar una capacidad, resolver problemas dentro de un
contexto, introducir un proceso de cambio, aprovechar una
oportunidad o una ventaja, evadir o superar una debilidad o una
amenaza.

Desde el punto de vista de sus propósitos y de sus relaciones con el

entorno los proyectos pueden tener diferentes orientaciones:

• Mantener un estado de cosas que se considera satisfactorio, o el

equilibrio de un sistema.

• Adaptar una institución, actividad o servicio a un ambiente que ha

cambiado.

• Incrementar el conocimiento de una realidad (Investigación)

• Aplicar los conocimientos de la ciencia para la construcción de

instrumentos o procedimientos que permitan mejorar una realidad
(Tecnología)

• Resolver un problema social o institucional y orientar un proceso

de cambio.

2.3.4 CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS:

Criterio de producto: Proyectos económicos directamente

productivos y proyectos sociales o de servicios no directamente
productivos.

Criterio de método: Proyectos pedagógicos, de investigación, de

acción, y proyectos de investigación - acción.

Criterio de instrumentación: Proyectos de desarrollo,

experimentales y piloto.
Criterio sectorial: Proyectos para industria, comunicaciones,
agricultura, salud, educación, etc.

Criterio de cobertura: Nacionales, regionales, sectoriales,

institucionales, empresariales, corporativos o individuales.

.3.5 ELEMENTOS DE UN PROYECTO

o Nombre o título del proyecto

o Resumen ejecutivo
o Origen y antecedentes: contexto histórico, socioeconómico,
político y cultural.
o Carácter o naturaleza del proyecto.
o Fundamentación o justificación: pertinencia o nivel estratégico
(Importancia referida a lo que se quiere lograr y oportunidad).
o Objetivos y metas: resultados que se espera lograr.
o Metodología: cursos de acción, políticas, estrategias,
concepción sobre la forma de abordaje de las soluciones, los
instrumentos, los métodos y los procesos.
o Cronograma, calendario de actividades, red de actividades o
ruta del camino crítico.
o Recursos de personal, organización y recursos de
infraestructura disponibles
o Previsiones para instrumentación, seguimiento y control
o Análisis de costos, presupuesto y financiamiento.
o Responsable (s) y responsabilidades.
o Indicadores para la evaluación de la gestión y los resultados

2 .3.6 FASES DE DESARROLLO DE UN PROYECTO

Para la adecuada gestión de un proyecto (dependiendo de su

naturaleza y propósitos), conviene tomar en cuenta las diferentes
fases de lo que se denomina el ciclo del proyecto:

. Identificación

. Diseño o formulación
. Negociación de su autorización y financiamiento

. Instrumentación, supervisión y evaluación

. Terminación y elaboración de informe final

. Recuperación de experiencias.

Para cada una de estas fases, se necesita explicitar criterios e

indicadores específicos que deben tomarse en cuenta en el proceso
de evaluación del desarrollo de un proyecto y en la toma de
decisiones relacionadas con su coordinación.

2 .3.7 CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Factibilidad técnica: Analiza la relación entre medios y fines.

Factibilidad económica: Responsabilidad de recursos humanos,

materiales y financieros.

Factibilidad social : recurso humano, condiciones culturales y

sociales.

Factibilidad ambiental : nivel de impacto.

Costo beneficio: dimensión financiera que se refiere a la

recuperación de la inversión.

Costo utilidad: Relación entre el costo y la importancia o beneficio

social.

Costo eficiencia: Costo relacionado con el logro de objetivos.

REFLEXIONES FINALES

Tres características del pensamiento estratégico valen la pena ser

consideradas por separado: Cambio, innovación e improvisación.

Muy importante es la percepción que se tenga del cambio, al estar

tal concepto ligado por definición al desarrollo, entendido este como
evolución, como crecimiento más diferenciación. Hay quienes
perciben el cambio como una amenaza. Sus reacciones son de
temor, angustia, sensación de desesperación y congoja que los
conduce a tener un comportamiento de lucha en contra del cambio.

Otros lo perciben como algo que está fuera de su alcance, y su

respuesta es esperar a que alguien actúe en su nombre. Muchos
esperan que sea el gobierno, por ejemplo, quien plantee e
implemente soluciones; sin embargo la experiencia muestra que los
políticos se inclinan por soluciones que se logren en el corto plazo;
no son frecuentemente soluciones estructurales ó trascendentes.

Pero hay también quienes ven el cambio como un desafió. Es esta

la visión del estratega.

Detrás de la búsqueda del cambio hay una actitud, estratégica

también: actitud innovadora. La innovación puede ser concebida
como la puesta en práctica de una idea nueva, dentro de una
cultura. Cuanto más radical sea esa idea, más traumático y
profundo tenderá a ser su impacto. La innovación es algo que es
necesario introducir desde el aprendizaje del proceso estratégico.
Una mentalidad innovadora, producirá un liderazgo menos
interesado en la formulación e implementación de las estrategias,
que en el manejo de un proceso mediante el cual las estrategias
parecen conformarse casi por si solas. Muchos llegan incluso a
proponer que para lograr tener capacidad innovadora, se dependa
poco o nada de la planeación; a esto se ha llamado adhocracia (del
latín Ad Hoc) y se interpreta como la posibilidad de improvisar.

James Brian Quinn sugiere que la combinación de la planeación

estratégica flexible, con una adhocracia conscientemente
estructurada da mejores resultados. El control mediante resultados
estandarizados, no promueve la innovación.

El trabajo en los proyectos innovadores es particularmente difícil de

controlar, aspecto este que solo se resuelve teniendo claros la
razón de ser y el objetivo de los mismos. A cambio se obtendrá que
las estrategias surjan variadas y silvestres como yerbas en el
bosque y no cultivadas como tomates en invernadero. Al surgir de
esta manera además, serán apropiadas e institucionalizadas
eficientemente. Administrar este proceso significa no preconcebir
tanto, sino más bien reconocer el surgimiento de las estrategias e
intervenir cuando sea apropiado. Esta es una enorme virtud del
estratega.
A muchas personas, especialmente las creativas, les desagrada
tanto la rigidez estructural, como la concentración de poder: esto las
deja solo ante perspectiva de una configuración: la innovadora. La
adhocracia es la única estructura para las personas que creen en
mayor democracia y menor burocracia.

Pero por otra parte otras muchas personas necesitan de orden:

prefieren las organizaciones tipo maquina. Ven la adhocracia como
un lugar agradable para visitar, mas no como un lugar para llevar a
cabo un proyecto. Se ven frustradas con la poca fluidez, la
confusión y la ambigüedad de la estructura; se presenta ansiedad
en relación a la terminación del proyecto, confusión en cuanto a
quien es el jefe, falta de claridad en cuanto a la definición del trabajo
y las líneas de comunicación.

Verdaderamente no es una forma eficiente de trabajar; no es

competente para hacer cosas ordinarias. Esta diseñada para lo
extraordinario. Logrando eficiencia a través de la estandarización, la
adhocracia es productora sobre pedido, incapaz de estandarizar y,
por lo mismo, de ser eficiente. Logra su efectividad (innovación)
sacrificando la eficiencia, sobre todo en el uso del tiempo. En la
organización innovadora cada uno esta obligado a intervenir; esta
es una influencia que se justifica.

a solución para el problema de la ambigüedad y la ineficiencia, será

innovar nuevamente hacia una organización ordenada. Tal
transición por supuesto no es la mas apropiada. No se debe olvidar
que la razón de ser del modelo consiste en resolver problemas con
imaginación, no mediante la aplicación de normas en forma
indiscriminada; la sociedad tiene más productores en serie de los
que necesita. Para el cambio se necesitan planificadores con
mentalidad innovadora e improvisadores estratégicos. Para lograrlo
es necesario comenzar por organizar las ideas y la propuesta y la
planeación estratégica es una buena herramienta.