TRF 5R - 2012 Noes de Administrao e Gesto de Pessoas Profa.

Elisabete Moreira
TESTES DE GESTO DE PESSOAS 01.253. (FCC / TRT 6 / 2012) O gestor de recursos humanos orientado para a construo de uma organizao competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas prioriza (A) a reengenharia dos processos da organizao. (B) o provimento de recursos aos funcionrios para incentivar contribuies. (C) o diagnstico organizacional alinhado estratgia empresarial. (D) a melhoria da infraestrutura da empresa. (E) o aperfeioamento das estratgias de recursos humanos. 02.252. (FCC / TRT 6 / 2012) Nos modelos contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se (A) o controle centralizado e hierrquico. (B) a orientao para os processos. (C) as vantagens colaborativas. (D) a necessidade de certeza. (E) a informao segmentada. 03.146. (FCC / TCE/PR / 2012) Pesquisas na rea acadmica apontaram a produtividade como produto de duas variveis: Tecnologia (20%) e Desempenho humano (80%); e que o desempenho humano por sua vez, conseguido por meio das variveis: Conhecimento (30%) e Motivao (70%). Na rea de Gesto de Pessoas, o caminho ideal para atingir ndice de ideias de desempenho humano e, por consequncia, de produtividade inicia-se pela implementao de (A) motivaes foradas e estrutura rgida. (B) hierarquia flexvel e promoes pessoais. (C) confrontos e punies. (D) treinamento e meritocracia. (E) aes e polticas. 04.149. (FCC / TCE/PR / 2012) Fazer o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas uma das etapas do processo de (A) treinamento. (B) seleo e recrutamento. (C) registro de pessoal. (D) avaliao de desempenho. (E) anlise do clima organizacional. 05.150. (FCC / TCE/PR / 2012) Ao se dispor a trabalhar a questo motivacional como alavanca mestre para atingir os seus objetivos, a Gesto de Pessoas deve, inicialmente, certificar-se da existncia de trs premissas no mbito organizacional. So elas: credibilidade, sintonia e (A) respeito. (B) auto-estima. (C) fatores higinicos. (D) proteo e segurana. (E) necessidades fsicas. 06.196. (FCC / TRT 11 / 2012) No servio de recrutamento e seleo, o ndice que expressa o fluxo de entrada e sada das pessoas de uma organizao ou o nmero de empregados desligados em um determinado perodo comparativamente ao quadro mdio de efetivos: (A) de efetividade. (B) Job rotation. (C) de estabilidade. (D) Turn-over. (E) de absentesmo. 07.213. (FCC / TRF 2 / 2012) Numa viso estratgica de recursos humanos, a soma dos conhecimentos, informaes e experincia de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riqueza e vantagem competitiva, : (A) capital social. (B) inteligncia emocional. (C) empowerment. (D) downsizing.

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(E) capital intelectual. 08.214. (FCC / TRF 2 / 2012) Gesto estratgica de pessoas (A) o processo de educao gerencial e desenvolvimento do componente crtico-criativo. (B) a definio da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organizao e oportunidades de mercado. (C) a formulao de polticas de gesto de pessoas alinhadas cultura e ao clima da organizao. (D) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a misso, viso, objetivos estratgicos, estratgias e planos da organizao. (E) a definio das funes crticas que as pessoas passam a desempenhar num cenrio estratgico. 09. 102. (FCC / INFRAERO / 2011) So caractersticas de um desempenho excelente de pessoas na ptica da gesto estratgica de recursos humanos: (A) orientao para a funo, utilizao abusiva das pessoas e integrao vertical. (B) utilizao das pessoas como recursos, orientao para a empresa e estruturao em rede. (C) organizao horizontal, orientao para a relao custo/preo e qualidade. (D) integrao de pessoas como parceiras, orientao para os resultados e atuao por meio de alianas estratgicas. (E) orientao para o servio, reao concorrncia e estrutura hierarquizada. 10.07. (FCC / TRT 4 / 2011) A principal diferena entre o modelo de gesto de recursos humanos e o de gesto de pessoas a de que (A) o foco passa a ser a modernizao tecnolgica da organizao, a busca do consenso e a vantagem competitiva. (B) as pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares. (C) as mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o passado, exigindo um processo de centralizao da gesto voltada para o controle das turbulncias e da imprevisibilidade. (D) se baseia em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa; autonomia e independncia corporativa e na integrao vertical da estrutura organizacional. (E) a cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar os sistemas homeostticos, com foco na estabilizao dos padres de inovao da organizao. 11.12. (FCC / TRT 4 / 2011) Em relao aos critrios para a avaliao da gesto nas organizaes pblicas, a avaliao deve considerar I. no apenas a atuao de cada colaborador na sua funo, mas, tambm, a realizao de metas e objetivos. II. apenas o desempenho dos indivduos e no a viso dos outros colaboradores a respeito do trabalho dos demais. III. apenas a viso dos superiores imediatos para evitar os conflitos entre os subordinados. IV. no apenas a produtividade do indivduo dentro da organizao, mas, tambm sua contribuio para o clima organizacional. V. em primeiro lugar, a satisfao dos cidados-consumidores com os servios e depois o desempenho individual dos funcionrios. Esto corretas SOMENTE (A) I e II. (B) II, III e V. (C) I, II, III e IV. (D) I, IV e V. (E) III e IV. 12.38. (FCC / TRT 24 / 2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculada (A) categoria movimentao. (B) categoria desenvolvimento. (C) categoria valorizao. (D) s categorias movimentao e valorizao. (E) s categorias desenvolvimento e valorizao.

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13.122. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para (A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoal. (B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporao e de verificar seus resultados. (C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias. (D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de talentos. (E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida. 14.123. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsveis pela (A) manuteno de uma ao disciplinadora. (B) busca constante de resultados. (C) utilizao eficaz de seus subordinados. (D) aplicao do treinamento em sala de aula. (E) administrao da carreira de cada subordinado. 15.108. (FCC / METR-SP / 2010). Os testes de seleo devem ser sempre elaborados com base nas exigncias do cargo a ser preenchido pelo candidato, aferindo seus conhecimentos, habilidades e (A) inteligncias. (B) atitudes. (C) valores. (D) aptides. (E) capacidades. 16.115. (FCC / METR-SP / 2010). A seleo de estgio nico o tipo de seleo cuja abordagem faz com que as decises sejam baseadas nos resultados de (A) cinco tcnicas de seleo com a inteno de oferecer a escolha do melhor candidato para a rea requisitante. (B) uma investigao mais demorada, pois as informaes foram julgadas insuficientes para uma deciso definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. (C) trs tcnicas de seleo com a inteno de oferecer empresa a escolha do melhor candidato. (D) duas tcnicas de seleo com a inteno de oferecer empresa a escolha do melhor candidato. (E) um nico teste ou uma nota composta que abrange os vrios testes usados. 17.124. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). A eficcia do processo seletivo se encontra no fato de conseguir trazer talentos para a empresa, tornando- a cada dia melhor com as novas aquisies e/ou movimentaes internas. No entanto, algumas organizaes preferem utilizar o quociente de seleo para mediar a eficcia dos processos seletivos. medida que o quociente de seleo diminui, (A) obtm-se dados sobre a satisfao dos candidatos quanto ao processo seletivo aplicado. (B) diminui a eficincia do processo. (C) estabiliza-se a eficincia do processo. (D) aumenta a eficincia do processo. (E) mantm-se a eficcia do processo. 18.125. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). Entre os principais testes de seleo esto os testes conhecimento que normalmente so (A) escritos e avaliam conhecimentos especficos ou habilidades, como capacidade de articulao pensamento e do raciocnio. (B) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas aos cargos de natureza operacional ou produo. (C) utilizados para avaliar o potencial intelectual, comportamentos especficos e certos traos personalidade dos candidatos. de do de de

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(D) os nicos que indicam de forma clara e precisa a presena de um padro de comportamento que garantir o sucesso ou no do candidato na execuo do trabalho que pretende realizar na empresa. (E) indicados para identificar aspectos permanentes e consistentes do comportamento de uma pessoa. 19.117. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) Em relao evoluo dos mtodos de gesto de pessoas a partir do sculo XX. I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de pessoal destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego. II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrializao Neoclssica, incorporando novas funes como, entre outras, recrutamento, seleo treinamento, avaliao e remunerao. III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos de relaes industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos. IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao, esta tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes. V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam como consultorias internas, orientando-se para atividades estratgicas, visando alcanar resultados para a organizao. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 20.191. (FCC / MP-SE /2009) Em recursos humanos, o conjunto de princpios e diretrizes para adequar o comportamento das pessoas e reger as relaes delas com as organizaes, denomina-se (A) planejamento. (B) prticas. (C) polticas. (D) desenvolvimento. (E) procedimentos. 21.192. (FCC / MP-SE /2009) As polticas que definem os procedimentos de recrutamento, seleo, integrao e ambientao so polticas de (A) avaliao de desempenho. (B) relaes trabalhistas. (C) remunerao. (D) proviso. (E) cargos. 22.197. (FCC / TRT 11 / 2012) Na gesto de recursos humanos, I. o treinamento um processo de assimilao cultural a mdio e longo prazos, com o objetivo de atualizar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados com a execuo de tarefas e macroviso dos negcios. II. o treinamento produz alteraes ou mudanas a curto prazo no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do trabalhador. III. a base de um programa de treinamento o levantamento de necessidades de treinamento (LTN) em cenrios reativos e prospectivos. IV. o levantamento de necessidades de treinamento (LTN) constitui-se da pesquisa e anlise para identificao de carncias cognitivas e inexperincias, relativas ao trabalho, existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do trabalhador e as exigncias do cargo. correto o que consta APENAS em (A) II, III e IV. (B) I, II e III. (C) I, III e IV. (D) I e IV. (E) II e III. 23.104. (FCC / METR-SP / 2010). O contedo do programa de treinamento moldado pela avaliao de necessidades e pelos (A) recursos de aprendizagem. (B) objetivos de aprendizagem. (C) princpios psicopedaggicos.

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(D) princpios da andragogia. (E) indicadores de satisfao dos treinandos. 24.105. (FCC / METR-SP / 2010). Na seleo de uma determinada tcnica para ser usada em treinamento ou desenvolvimento, existem diversas permutas. O melhor mtodo depende (A) da expectativa de resultado; da capacidade de aprendizagem dos treinandos; dos recursos metodolgicos; do oramento presente; dos interesses organizacionais e do volume de participantes. (B) da efetividade em termos de custo; do contedo desejado do programa; da adequao das instalaes; das preferncias e capacidades do treinando; das preferncias e capacidades do treinador e dos princpios de aprendizagem. (C) da expectativa de resultado; da capacidade de aprendizagem dos treinandos; dos recursos audiovisuais; do oramento presente; dos interesses organizacionais e do levantamento de necessidades realizado. (D) da expectativa de resultado; da capacidade de aprendizagem dos treinandos; das caractersticas motivacionais da populao-alvo do treinamento; dos recursos audiovisuais; do oramento e da capacidade do treinador. (E) dos contedos do treinamento; dos recursos audiovisuais; do oramento; do volume de treinandos; das expectativas empresariais e do mtodo de avaliao de resultado a ser considerado. 25.107. (FCC / METR-SP / 2010). A tcnica de treinamento de formao individual que leva o treinando a passar por diversos cargos, afins ou no ao seu, possibilitando-lhe a oportunidade de conhecer e exercer atividades diversas das que executa normalmente na empresa, denominada (A) instruo programada. (B) treinamento no prprio servio. (C) instruo dirigida. (D) rodzio de funes. (E) instruo assistida. 26.128. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). O processo de treinamento composto de quatro etapas: (A) diagnstico de necessidades; definio de recursos; aplicao e acompanhamento. (B) programao; organizao dos recursos disponveis; implantao ou realizao do treinamento em si e avaliao dos resultados. (C) elaborao do contedo; escolha de recursos; convocao e aplicao. (D) comunicao aos participantes; definio das dinmicas; aplicao e avaliao de reao. (E) levantamento de necessidades; anlise das necessidades; definio de indicadores de aprendizagem e implantao da programao de treinamento. 27.129. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). Na tcnica de instruo programada pode-se utilizar de dois sistemas: o linear ou extrnseco e o ramificado ou intrnseco. O sistema linear parte da premissa de que (A) os erros inibem o aprendizado do aluno. (B) os erros so essenciais para a aprendizagem do aluno. (C) erros no devem ocorrer. (D) as questes do programa devem ser sob a forma de mltipla escolha. (E) as respostas devem ser dissertativas. 28.250. (FCC / TRT 6 / 2012). Na gesto de desempenho em rgos pblicos deve-se focalizar prioritariamente (A) a autonomia do rgo na definio de sua misso e objetivos gerais. (B) a racionalizao dos processos e reduo de custos. (C) a compatibilizao das metas e objetivos do rgo com o interesse pblico. (D) a compatibilizao dos processos administrativos com relao aos controles formais. (E) o isolamento do rgo em face dos interesses sociais que procuram influenci-lo. 29.198. (FCC / TRT 11 / 2012) Tratando-se de avaliao de desempenho, considere: I. No mtodo 360 graus, o trabalhador avaliado por, praticamente, todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares e demais colaboradores da organizao. II. No mtodo de incidentes crticos, o avaliador concentra- se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade. III. Efeito Halo a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado que o marcou de forma to significativa e que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza.

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IV. Identificam-se trs campos influentes para a obteno de resultados positivos: o querer e o saber, que possui a varivel volitiva; as metas, que possuem a varivel teleolgica; e as possibilidades, que possuem a varivel de infraestrutura. correto o que consta em (A) I e II, apenas. (B) I, II e III, apenas. (C) II, III e IV, apenas. (D) III e IV, apenas. (E) I, II, III e IV. 30.72. (FCC / TRF 1 / 2011) A avaliao de desempenho 360 tem como principal vantagem (A) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros. (B) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da comisso designada para tal pela direo. (C) garantir que todos os subordinados opinaro de forma annima sobre o desempenho profissional do gerente. (D) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros. (E) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao. 31.04. (FCC / TRT 4 / 2011) Na gesto de pessoas do quadro prprio de uma organizao, a avaliao de desempenho em 360 graus consiste na (A) avaliao dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da produtividade. (B) construo de indicadores do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao. (C) construo de redes sociomtricas das relaes interpessoais, num determinado setor da organizao visando a melhoria do clima organizacional. (D) comparao da produtividade de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de benchmarking. (E) avaliao da organizao pelos colaboradores, incluindo os superiores imediatos, os subordinados diretos, clientes, fornecedores, assim como a percepo que cada um tem de si mesmo. 32.09. (FCC / TRT 4 / 2011) A gesto de desempenho tem como proposta (A) a definio de metas e objetivos; recursos necessrios e indicadores de desempenho; o acompanhamento das atividades e a avaliao dos resultados. (B) um processo contnuo de mtua avaliao entre os nveis hierrquicos e, mesmo, entre membros da organizao e seus clientes. (C) a anlise integrada dos pontos fortes e fracos da organizao, das oportunidades e das ameaas externas, resultando na elaborao de um cenrio dentro do qual avaliado o desempenho da organizao. (D) a definio de tetos de gastos, a responsabilizao individualizada dos funcionrios e a cobrana anual de resultados. (E) avaliar o desempenho da organizao em relao a quatro fatores: o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. 33.14. (FCC / TRT 4 / 2011) Uma gesto adequada do desempenho em uma organizao pressupe que (A) os funcionrios aceitem punies de acordo com o desempenho de cada um, caso necessrio. (B) os funcionrios j tenham as competncias correspondentes aos desafios que lhes sero propostos. (C) o gestor deixe clara a razo da sua implantao e determine quais so os resultados esperados. (D) todos os que esto envolvidos no processo estejam bem treinados para alcanar as metas propostas. (E) a organizao estabelea previamente remuneraes adequadas ao melhor desempenho esperado. 34.06. (FCC / METR-SP / 2011) O mtodo de avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s tarefas que lhe forem atribudas, denominado (A) escolha forada. (B) escalas grficas. (C) incidentes crticos. (D) comparativo. (E) 360 graus.

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35.07. (FCC / METR-SP / 2011). No processo de avaliao de desempenho possvel identificar trs campos influentes para a obteno de resultados positivos: o querer e o saber; as metas; as possibilidades. Analise: I. Esses campos de influncias surgem motivados pela objetividade do processo de avaliao de desempenho. II. O campo do querer e do saber carrega consigo a varivel volitiva e, nesse particular, o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade. III. O campo das metas representada pela varivel teleolgica, que diz respeito aos objetivos principais e secundrios da avaliao de desempenho. IV. No campo das possibilidades, no processo de avaliao de desempenho, o avaliador aplica apenas tecnologias computacionais modernas. V. No campo do saber, o avaliador trabalha com as informaes obtidas no programa de avaliao de desempenho, conhece as armadilhas e domina as tcnicas envolvidas no processo avaliativo. correto o que consta APENAS em (A) I, IV e V. (B) I, II e III. (C) II, III e IV. (D) III, IV e V. (E) II, III e V. 36.23. (FCC / TRF- 4 / 2010). No processo de avaliao do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador fora sua avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito (A) halo. (B) da tendncia central. (C) da escolha forada. (D) do incidente crtico. (E) da escala grfica. 37.51. (FCC / DNOCS / 2010). O efeito halo um erro de avaliao que ocorre no processo de recrutamento e seleo de um candidato. O efeito halo ocorre quando o entrevistador (A) assume que todas as caractersticas de um candidato so boas. (B) procura por pessoas com caractersticas semelhantes s suas. (C) assume uma determinada situao como regra bsica do comportamento do candidato. (D) preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas. (E) tira concluses precipitadas baseadas em expectativas anteriores ao processo seletivo. 38.110. (FCC / METR-SP / 2010). O mtodo de avaliao de desempenho desenvolvido a partir da comparao peridica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcanados durante um dado perodo de tempo denominado (A) anlise forada. (B) distribuio forada. (C) avaliao por resultados. (D) incidentes crticos. (E) avaliao de contribuio. 39.111. (FCC / METR-SP / 2010). O mtodo de escala grfica, apesar de reduzir as tendncias do avaliador em relao aos demais mtodos, ainda sujeito a elas (as tendncias), devido ao seu grau de subjetividade. Quando alguns superiores tendem a ser bonzinhos ao avaliar o desempenho dos empregados, ou quando usam de alto perfeccionismo, esto apresentando uma propenso denominada (A) complacncia e rigor. (B) efeito de halo. (C) tendncia central. (D) preconceito pessoal. (E) efeito recentidade. 40.126. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado

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(A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos. 41.127. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). A avaliao 360 graus baseia-se no uso de fontes mltiplas para fornecer feedback sobre as competncias de uma pessoa. O desempenho avaliado de maneira circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive a autoavaliao efetuada pelo prprio empregado, em nmero ideal de (A) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (B) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (C) trs pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (D) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (E) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. 42.238. (FCC / TRT 6 / 2012) O tipo de cultura organizacional que predomina na administrao pblica burocrtica a cultura (A) do poder. (B) da tarefa. (C) dos papis. (D) da pessoa. (E) do resultado. 43.126. (FCC / TCE/CE / 2012) Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Desse entendimento deduz -se como componentes da cultura organizacional (A) dificuldades em entender e processar mudanas ambientais. (B) tendncia a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes. (C) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas. (D) resistncia generalizada necessidade de mudana interna. (E) preferncia por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores prprios. 44.135. (FCC / TCE/PR / 2012) O conceito de cultura organizacional composto de trs dimenses: material, psicossocial e (A) tcnica. (B) ideolgica. (C) conceitual. (D) sinergia. (E) de papis. 45.215. (FCC / TRF 2 / 2012) Sobre a cultura organizacional, analise: I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica, declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das polticas e normas da organizao. III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s maneiras de resolver os conflitos e problemas.

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IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. correto o que consta APENAS em (A) I e II. (B) I, II e IV. (C) I e III. (D) II, III e IV. (E) III e IV. 46.08. (FCC / TRT 4 / 2011) Com relao mudanas da cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Elas so impossveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em relao necessidade da mudana. II. Estas dependem essencialmente da transformao radical dos pressupostos cognitivos da cultura da organizao. III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa que podem ser mais facilmente modificados. IV. Estas so difceis, mas no impossveis, pois implicam em modificar concepes que so arraigadas no pensamento e no comportamento das pessoas. V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detm poder na organizao, mas no se interessam pela mudana. Esto corretas SOMENTE (A) I e V. (B) II, IV e V. (C) I, II e III. (D) I, II, III e V. (E) III e IV. 47.10. (FCC / TRT 4 / 2011) Com relao ao conceito de cultura organizacional correto afirmar que ela (A) o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se expressa em normas formais que todos os membros da organizao devem cumprir. (B) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas pelos membros de uma organizao. (C) resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As mudanas na cultura da organizao dependem de mudanas nos fatores externos. (D) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so necessariamente incorporados pelos subordinados. (E) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de viso, misso e estratgias de uma organizao. 48.40. (FCC / TRT 24 / 2011) O estado de nimo coletivo que os colaboradores de uma organizao demonstram em dado momento denominado (A) brainstorming. (B) cultura organizacional. (C) ciclos temporais. (D) clima interno. (E) benchmarking. 49.74. (FCC / TRF 1 / 2011) Com relao cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo: I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da cultura da empresa. II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas inconscientes nas quais todos os membros acreditam. III. Premissas bsicas so como os membros se comportam, interagem e trabalham no cotidiano da organizao. IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou negativo, que reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao. V. O poder numa organizao depende apenas do controle das estruturas formais da organizao. Est correto o que se afirma SOMENTE em: (A) I, II e IV.

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(B) III, IV e V. (C) I e IV. (D) II e III. (E) I, II, III e V. 50.107. (FCC / INFRAERO / 2011) Numa organizao construda sob uma cultura organizacional tradicional predominam os processos motivacionais (A) corretivos e negativos. (B) corretivos e positivos. (C) preventivos e positivos. (D) preventivos e negativos. (E) profilticos e neutros. 51.110. (FCC / INFRAERO / 2011) Cultura organizacional I. a maneira tradicional de pensar e fazer compartilhada por todos os membros de uma organizao. II. refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros que distingue a organizao das demais organizaes. III. exprime as estratgias das lideranas atuais de uma organizao que, pela capacidade de impor determinados valores aos membros, fazem com que esses valores passem a impregnar todas as prticas da organizao. IV. tem como essncia a maneira como a organizao atua, como trata os clientes e empregados e o grau de autonomia e liberdade que existe nos departamentos ou escritrios. V. tem seus valores sempre compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e, por basear-se na tradio, toda cultura organizacional forte. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e IV. (B) II e IV. (C) III, IV e V. (D) III e V. (E) I, II, III e IV. 52.54. (FCC / DNOCS / 2010). Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que influencia o comportamento destes so caractersticas de (A) eficcia gerencial. (B) liderana situacional. (C) cultura organizacional. (D) desenvolvimento organizacional. (E) clima organizacional. 53.84. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). A gesto da mudana da cultura organizacional de uma empresa (A) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas. (B) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. (C) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados. (D) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana. (E) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores. 54.85. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Com relao ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organizao. II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organizao. III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.

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IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direo. V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao dos interesses dos colaboradores da organizao. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e V. (B) I e III. (C) I, III e V. (D) II, III e IV. (E) II e V. 55.96. (FCC / TRT 9/ 2010). O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado (A) liderana situacional. (B) padro valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa. 56.106. (FCC / METR-SP / 2010). A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizaes. Ela pode ser flexvel e impulsionar a organizao, como tambm pode ser rgida e travar o seu desenvolvimento. A parte mais visvel da cultura a ponta externa do iceberg, onde esto (A) os padres e estilos de comportamento dos funcionrios, o que mais fcil de mudar. (B) os valores compartilhados e pressuposies desenvolvidos ao longo da histria da organizao. (C) os padres e valores mais arraigados e difceis de serem acessados por meio de aes de treinamento e desenvolvimento. (D) os rituais, formas de confraternizao e de acolhimento de novos integrantes, que esto sujeitos a se alterarem com sucesso por meio de incentivos a serem praticados via treinamento e campanhas institucionais. (E) todos os valores e a misso da empresa, que indicam os melhores comportamentos a serem praticados por todos os funcionrios. 57.152. (FCC / TRT/9 Regio/ 2010). O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado (A) liderana situacional. (B) padro valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa. 58.110. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) Em relao gesto do clima organizacional. I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes. V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a mdio prazo. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 59.111. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) Aps realizar uma pesquisa de clima organizacional, fundamental, para a legitimao do instrumento por toda organizao, que rea de RH

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(A) evite divulgar os resultados da pesquisa aos setores mais crticos da empresa. (B) divulgue, junto com um relatrio detalhado, decises para melhorar os pontos crticos detectados pela pesquisa. (C) prepare um relatrio detalhado, ilustrado e comentado para os diretores da empresa. (D) cobre da direo a mudana dos gerentes responsveis pelas reas crticas. (E) estabelea um plano de reformulao da misso e da viso estratgica da empresa. 60.244. (FCC / TRT 6 / 2012) O estilo tradicional de direo (Teoria X) est apoiado numa concepo da natureza humana que enfatiza (A) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os objetivos pessoais e os objetivos da organizao. (B) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando motivados por objetivos organizacionais ambiciosos. (C) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e facilidade ao comportamento disciplinado. (D) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas como atributo comum maioria dos homens. (E) a responsabilidade da administrao em proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam suas potencialidades. 61.264. (FCC / MPPE / 2012) A teoria da hierarquia das necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas continuamente pela satisfao de suas necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As necessidades que tm relao com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas so conhecidas por: (A) auto-realizao. (B) estima e prestgio. (C) sociais. (D) segurana. (E) fisiolgicas e de sobrevivncia. 62.216. (FCC / TRF 2 / 2012) Dentre as teorias da motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, a teoria (A) do reforo positivo e de averso. (B) da motivao e higiene. (C) da hierarquia das necessidades. (D) X e Y. (E) dos motivos humanos. 63.48. (FCC / DNOCS / 2010). Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que (A) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios. (B) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado. (C) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. (D) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa. (E) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo. 64.86. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Na gesto contempornea, uma poltica de motivao dos funcionrios deve (A) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho, reduzindo assim as emoes fortes. (B) compreender e tolerar os erros, priorizando o bemestar de todos na sociedade e na organizao. (C) garantir estabilidade e segurana no trabalho, por meio de programas de benefcios pessoais e principalmente corporativos. (D) levar em considerao a existncia das diferenas individuais e culturais dentro da organizao. (E) controlar e punir os comportamentos individualistas e a transgresso de normas e expectativas da organizao.

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65.101. (FCC / METR-SP / 2010). Segundo Abraham Maslow, uma necessidade satisfeita deixa de (A) reconhecer uma ao de satisfao. (B) motivar o comportamento. (C) acionar o comportamento. (D) acionar um reforo positivo. (E) bloquear o sistema de satisfao social. 66.131. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de (A) poder (B) afiliao. (C) realizao. (D) autoestima. (E) segurana. 67.134. (FCC / TCE/PR / 2012) De acordo com um estudo amplamente referenciado, de Henry Mintzberg, os gerentes cumprem trs papis principais: interpessoais, informacionais e decisrios, descrevendo e discutindo sobre os papis gerenciais. Ser responsvel pela motivao e atuao dos funcionrios, responsvel pela assessoria, treinamento e deveres associados funo (A) do chefe. (B) de ligao. (C) do empreendedor. (D) do negociador. (E) do lder 68.184. (FCC / TRT 11 / 2012) Na concepo contempornea da gesto de pessoas em organizaes de excelncia, o exerccio da liderana implica (A) na capacidade de controlar o comportamento dos funcionrios atravs de sistemas de vigilncia digital. (B) na disposio para ceder aos pedidos individuais de benefcios dos funcionrios mais leais. (C) no recrutamento de pessoas com a formao tcnica adequada ao cumprimento dos objetivos estabelecidos previamente pelos dirigentes. (D) em mobilizar e comprometer os funcionrios com as metas acordadas por todos para a organizao. (E) no treinamento intensivo dos funcionrios para que realizem suas rotinas de trabalho. 69.75. (FCC / TRF 1 / 2011) Exercer a liderana numa organizao (A) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. (B) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios. (C) colocar os funcionrios para trabalharem. (D) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados. (E) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito. 70.82. (FCC / TRT 23 / 2011) Em organizaes complexas, na implantao de mudanas nos objetivos estratgicos em cenrios de incerteza, a funo de direo deve enfatizar (A) o exerccio da liderana e a coordenao dos setores da organizao para a mudana. (B) a prevalncia dos procedimentos sobre a liderana. (C) a emisso de ordens claras e vlidas para o longo prazo. (D) a competio entre os setores operacionais. (E) a motivao dos quadros funcionais para a realizao das atividades rotineiras. 71.56. (FCC / TRT 8 / 2011) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.

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72.58. (FCC / TRT 8 / 2011) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana (A) liberal. (B) autocrtica. (C) democrtica. (D) situacional. (E) centralizadora. 73.41. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado (A) situacional. (B) autocrtico. (C) laissez-faire. (D) demagogo. (E) democrtico. 74.45. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). A influncia exercida pelo lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas tm por ele denomina-se poder (A) situacional. (B) legtimo. (C) do saber. (D) circunstancial. (E) referente. 75.49. (FCC / DNOCS / 2010). Robert L. Katz define que, medida que se sobe na hierarquia organizacional, torna-se mais necessria a habilidade conceitual. A respeito de habilidade conceitual, correto afirmar que (A) se relaciona com conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas. (B) envolve a capacidade de compreender e lidar com estratgias, racioconio abstrato, entendimento do contexto e criatividade. (C) abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. (D) envolve a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos e de ser tolerante a tenses. (E) implica desenvolvimento de habilidades de comunicaes e construo de redes informais. 76.71. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denominasse habilidade (A) conceitual ou de viso sistmica. (B) tcnica. (C) de relao interpessoal ou humana. (D) de resoluo de conflitos. (E) de alocao de recursos. 77.75. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). No contexto de uma gesto de pessoas por competncias, exercer a liderana (A) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior competncia possvel. (B) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das competncias de cada um. (C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competncias individuais. (D) persuadir os colaboradores de que suas decises so as melhores e devem ser executadas sem questionamentos. (E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuies de cada colaborador. 78.102. (FCC / METR-SP / 2010). Nos seus estudos, Likert verificou que os estmulos administrativos predominantes nas empresas podem ser representados num contnuo que vai desde o Sistema 1 at o Sistema 4. No Sistema 1, a administrao (A) parece no ter confiana nos subordinados, pois dificilmente estes so envolvidos em qualquer aspecto do processo de tomada de deciso.

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(B) mostra certa confiana condescendente nos subordinados, do tipo da que o senhor tem em relao ao criado. (C) tem uma confiana substancial, mas que no ainda total, nos subordinados. (D) tem plena confiana nos subordinados, tanto que o processo de tomada de deciso compartilhado. (E) tem plena confiana nos subordinados, tanto que o processo de tomada de deciso realizado por um comit de colaboradores credenciados. 79.112. (FCC / METR-SP / 2010). A mais conhecida teoria situacional da liderana foi desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard (1986). Esses autores sustentam que a liderana mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados. A maturidade entendida aqui como a capacidade e (A) o comprometimento demonstrados por cada colaborador para lidar com situaes de conflito no ambiente de trabalho. (B) a disponibilidade dos subordinados em obedecerem aos mtodos de trabalho indicados pela organizao. (C) a motivao para atender as necessidades de cada colaborador, visando assim garantir que os resultados previamente combinados sejam cumpridos. (D) a experincia relacionada com o trabalho e a disposio para aceitar responsabilidades. (E) o potencial intelectual de cada colaborador de modo que ele tome decises sobre seu trabalho sem a necessidade de superviso. 80.113. (FCC / METR-SP / 2010). Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de (A) eficcia e eficincia. (B) moralidade e motivao. (C) resultados e comprometimento. (D) comprometimento e performance. (E) conscientizao ativa e interesses cooperativos. 81.166. (FCC / TRF/4 Regio/ 2010). A teoria que define que os lderes diretivos inteligentes e com experincia relevante nas funes sero mais eficazes se estiverem em ambientes livres de estresse, com subordinados que os apiem, a Teoria (A) dos Traos. (B) do Recurso Cognitivo. (C) da Efetividade Funcional. (D) da Liderana Diretiva. (E) da Motivao-Higiene. 82.167. (FCC / TRF/4 Regio/ 2010). O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, donominado de Liderana (A) Participativa. (B) Diretiva. (C) de Apoio. (D) Situacional. (E) de Resultados. 83.221. (FCC / INFRAERO /2009) Com relao distino entre liderana e gerncia, correto afirmar que a gerncia (A) se preocupa com o bom funcionamento da organizao, enquanto a liderana se define pela busca da inovao e a mudana. (B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderana deve recorrer sempre a sua posio. (C) est mais orientada para a realizao das mudanas no presente, enquanto a liderana se afirma unicamente pela capacidade de antecipao das tendncias futuras e da montagem de cenrios estratgicos. (D) se orienta, em primeiro lugar, para a formao de novas identidades e metas organizacionais, enquanto a liderana se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos j existentes na organizao. (E) baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu papel hierarquicamente superior, enquanto a liderana depende exclusivamente do conhecimento tcnico e administrativo.

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84.217. (FCC / TRF 2 / 2012) a tcnica de administrar conflitos organizacionais que enfatiza alcanar a harmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial do problema, rejeio de sua importncia para a organizao ou at mesmo de sua existncia: (A) interveno do poder. (B) afastamento. (C) abrandamento. (D) confronto. (E) dominao. 85.71. (FCC / TRF 1 / 2011) Uma causa frequente de conflitos nas organizaes (A) a hierarquia de responsabilidades. (B) o excesso de liberdade. (C) a ambiguidade de papis. (D) a existncia de objetivos compartilhados. (E) a limitao de recursos. 86.21. (FCC / TRF- 4 / 2010). O processo resultante de uma pessoa (ou grupo de pessoas) perceber que outra pessoa ou grupo est impedindo, ou se encontra em vias de impedir, que uma ao importante ou meta seja concretizada adequadamente, denominado (A) chantagem funcional. (B) competio. (C) dissonncia cognitiva. (D) coao. (E) conflito. 87.87. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Com relao gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo. I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo que haver conflito entre eles. II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organizao. III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe. IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas. V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e V. (B) I, II e III. (C) I e V. (D) II e IV. (E) III, IV e V. 88.63. (FCC / PGE-RJ / 2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo): I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana entre as pessoas. II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

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89.209. (FCC / INFRAERO /2009) Uma organizao em aprendizagem (learning organization) deve (A) trabalhar a perspectiva de que o grupo de trabalho pode se ajustar de modo informal, e organizar suas atividades sem a imposio de regras externas e controles burocrticos. (B) promover a comunicao vertical entre grupos de atores organizacionais, ampliando a comunicao, a transparncia e o acesso s informaes. (C) promover a anlise crtica de seus procedimentos e de seus pressupostos de base. (D) identificar e eliminar, dentro de um modelo psicodinmico de interveno, os focos de resistncia orga nizacional que impedem a aprendizagem. (E) detectar o erro e promover sua correo, preservando os pressupostos do sistema operacional que inspiram seu funcionamento. 90.54. (FCC / TCE/PR / 2012) Para Peter Senge h cinco disciplinas para a organizao de aprendizagem. A viso compartilhada uma disciplina (A) individual. (B) coletiva. (C) de interao grupal. (D) de reflexo. (E) de aspirao. 91.59. I(FCC / TCE/PR / 2012) Introduz transformaes na personalidade dos seus participantes que levam rigidez, s dificuldades no atendimento aos clientes e ineficincia, transformaes essas responsveis pelo que chama de disfunes ou consequncias imprevistas. Na frase acima Merton est se referindo estrutura (A) burocrtica. (B) de cooptao. (C) coercitiva. (D) ideolgica. (E) moderna. 92. 255. (FCC / TRT 6 / 2012) No processo de gesto da mudana, no setor pblico, deve-se estar atento, principalmente, (A) s resistncias individuais resultantes do sentimento de insegurana das pessoas. (B) aos grupos insatisfeitos com as mudanas tecnolgicas necessariamente associadas mudana organizacional. (C) influncia de grupos de interesse econmicos sobre os dirigentes da organizao. (D) falta de sentido tico dos servidores com relao misso principal da organizao. (E) s resistncias coletivas baseadas no apego cultura organizacional 93. 153. (FCC / TCE/PR / 2012) A mudana acontece, sempre aconteceu e acontecer. Ela est hoje acontecendo mais depressa do que nunca. Para ajudar as organizaes a reagir s iniciativas de mudana, processos de mudana e mudanas de cultura, os gerentes de linha e os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prtica desses processos. Como campees de mudana, os gerentes de linha devem se responsabilizar pela realizao de quatro metas que so: 1. Ajustar a cultura interna desejada identidade de mercado. 2. Compreender o processo para a criao de uma mentalidade comum. 3. Possuir um modelo de mudana que seja utilizado em toda a empresa. 4. Manter a presso sobre a empresa para que esta reaja mudana. Em relao 4 meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a (A) transformaes acionrias. (B) alteraes do comando maior. (C) criao de novas estratgias. (D) reviso das operaes no mercado. (E) opo de novas tecnologias. 94. 230. (FCC / TCE/AP / 2012) Em relao a mudana organizacional, considere: I. So presenciados simultaneamente trs campos de fora em uma organizao em mudana, que se caracterizam por desejar a mudana, evitar a mudana e implement-la. II. A histria da mudana mostra que, quando as condies melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; no se contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer.

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III. O modelo de mudana de Lewin expe trs passos para a introduo da mudana, identificado-os sequencialmente como mudana, descongelamento e recongelamento. IV. Uma dificuldade na gesto da mudana ocorre pelo fato de a empresa desejar ou necessitar mudar e os indivduos, embora possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir medida que as mudanas ocorrem. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. (B) II, III e IV. (C) I e III. (D) II e IV. (E) III e IV. 95. 145. (FCC / TCE/PR / 2012) O cubo da mudana que Henry Mintzberg idealizou mostra duas importantes dimenses da mudana: a mudana a respeito da organizao, e do estado em que ela est, e a mudana na estratgia, isto , a direo para a qual uma organizao est voltada.

Na dimenso estratgia, esto (A) as informaes, a liderana, os procedimentos e os servios. (B) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia. (C) a viso, as posies, os programas e os produtos. (D) a fora tarefa, a ao, os recursos e a cultura. (E) os sistemas, os valores, os cenrios e as decises. 96. 39. (FCC / TRT 24 / 2011) Um processo de mudana e inovao organizacional pode ser baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptao ou aprendizagem, processo teraputico, processo revolucionrio e processo da mudana administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudana, so caractersticas do modelo (A) administrado. (B) evolutivo. (C) adaptao. (D) teraputico. (E) revolucionrio. 97. 29. (FCC / BAHIAGS / 2010). A administrao, ao usar o processo reativo de mudana, (A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa. (B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem. (C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo o atual. (D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno. (E) envolve atos deliberados para mudar o status quo. 98. 31. (FCC / BAHIAGS / 2010). Na aplicao da anlise de campo de foras ao desenvolvimento de uma estratgia de mudana, se I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo favorecendo as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro converter ou imobilizar as foras impulsoras. II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras restritivas em poder e em frequncia, os gerentes interessados em promover uma mudana podero enfrentar e vencer as foras restritivas.

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III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana podem desistir da mudana, considerando-se o grau de dificuldade. IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana podem empreend-la, concentrando-se na conservao das foras impulsoras presentes na situao e, ao mesmo tempo, transformar cada fora restritiva em fora impulsora. V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas possveis. correto o que consta APENAS em (A) I e II. (B) IV e V. (C) I, II e V. (D) II, III e IV. (E) III, IV e V. 99. 97. (FCC / TRT 9/ 2010). Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado (A) descongelamento. (B) recongelamento. (C) ao impulsora. (D) mudana restritiva. (E) integrao. 100. 103. (FCC / METR-SP / 2010). Pesquisando, Kurt Lewin identificou trs fases no processo de mudana: (A) congelamento, negao e mudana organizacional. (B) negao, negociao e comprometimento. (C) rejeio, barganha e comprometimento. (D) rejeio, raiva e comprometimento. (E) descongelamento, mudana e recongelamento. 101. 266. (FCC / MPPE / 2012) A qualidade percebida pelo pblico no momento de um atendimento pode conter duas dimenses: uma dimenso tcnica, relacionada ao resultado do atendimento, e uma dimenso funcional, relacionada ao (A) procedimento computacional. (B) processo organizacional. (C) resultado ambiental. (D) processo emocional. (E) resultado econmico. 102. 39. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). A equipe de trabalho formada para resolver determinados assuntos ou problemas especficos, em bases temporrias, denomina-se (A) comisso. (B) equipe funcional. (C) fora-tarefa. (D) equipe de comando. (E) coaching. 103. 40. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Equipes de trabalho cujos membros, no incio, se submetem administrao, mas logo comeam a operar por conta prpria, assumindo as responsabilidades definidas em conjunto no interior da equipe denominam-se (A) ad hoc. (B) autogeridas. (C) de comando. (D) de assessoria. (E) mentoring. 104. 67. (FCC / DNOCS / 2010). No trabalho em equipe, tratar as pessoas como objetos ou nmeros, distanciar-se dos problemas, no considerar as idiossincrasias de determinadas pessoas ou o impacto dos eventos sobre elas, so caractersticas de um comportamento defensivo denominado

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(A) bode expiatrio. (B) transferncia de responsabilidade. (C) despersonalizao. (D) protelao. (E) formalizao. 105. 69. (FCC / DNOCS / 2010). O trabalho em equipe tambm gera conflitos de relaes interpessoais, denominados conflitos disfuncionais, PORQUE o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais com eficincia. correto concluir que (A) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (D) as duas afirmativas so falsas. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 106. 32. (FCC / TRT 24 / 2011) Na competncia interpessoal grupal, so fatores trabalhados: (A) a busca do autoconhecimento e conscientizao, as habilidades de percepo, diagnose e comunicao para expresso verbal e emocional, para dar e receber feedback. (B) as motivaes, os objetivos pessoais, a problemtica de interrelao, de afetividade e intimidade. (C) as motivaes e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a problemtica de diferenciao e integrao de subsistemas. (D) as motivaes e objetivos comuns ao conjunto e a vrios subconjuntos, bem como questes sobre poder, autoridade, controle e influncia social. (E) a interdependncia de subsistemas e o trabalho em equipe, para o desempenho organizacional como um todo. 107. 114. (FCC / METR-SP / 2010). O modelo grfico Janela de Johari permite apreciar o fluxo de informaes decorrentes de duas fontes eu e outros. Os processos principais que regulam o fluxo interpessoal eu-outros, determinando o tamanho e o formato de cada rea da Janela, so: (A) foco no trabalho e processo. (B) foco no resultado e relacionamento. (C) busca de feedback e autoexposio. (D) busca de informaes e troca de conhecimentos. (E) busca de informaes e reconhecimento. 108. 136. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). Um profissional deve desenvolver dois tipos de competncias, a tcnica e a interpessoal. O desenvolvimento da competncia interpessoal exige a aquisio de habilidades que facilitem a compreenso do contedo da comunicao entre duas pessoas. Uma dessas habilidades a verificao da percepo, que consiste em (A) identificar ou especificar sua percepo sobre os seus prprios sentimentos, esclarecendo ao outro como ele deve se relacionar em situaes de conflito. (B) dizer sua percepo sobre o que o outro est sentindo, a fim de verificar a compreenso de seus sentimentos, alm do contedo das palavras. (C) dizer aquilo que voc intui sobre as consequncias que seus comportamentos podem ocasionar aos outros. (D) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possui em relao ao outro. (E) relatar ao outro seus prprios sentimentos em relao ao comportamento que ele est adotando. 109. 153. (FCC / TRT 3 Regio /2009) Competncia interpessoal a habilidade de (A) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos. (B) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos. (C) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de brainstorming. (D) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa. (E) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e suas respectivas interrelaes.

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Gabarito

01.B 11.D 21.D 31.E 41.E 51.A 61.A 71.C 81.B 91.A 101.B

02.C 12.B 22.A 32.A 42.C 52.E 62.D 72.C 82.D 92.E 102.C

03.E 13.A 23.B 33.C 43.E 53.A 63.C 73.E 83.A 93.C 103.B

04.B 14.C 24.B 34.A 44.B 54.B 64.D 74.E 84.C 94.D 104.C

05.A 15.D 25.D 35.B 45.A 55.D 65.B 75.B 85.C 95.C 105.C

06.D 16.E 26.B 36.B 46.E 56.A 66.C 76.C 86.E 96.E 106.D

07.E 17.D 27.A 37.A 47.B 57.D 67.E 77.B 87.C 97.B 107.C

08.D 18.A 28.C 38.C 48.D 58.E 68.D 78.A 88.B 98.D 108.B

09.D 19.B 29.E 39.A 49.A 59.B 69.A 79.D 89.B 99.B 109.E

10.B 20.C 30.D 40.B 50.A 60.A 70.A 80.B 90.B 100.E

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