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Les Echos

2001

L' Art d' Entreprendre.


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Les Echos - L' Art d'entreprendre - 1

1 - De l'importance d'entreprendre

rer ou dvelopper une entreprise est aussi exaltant que difficile. L'Art d'Entreprendre passe en revue toutes les questions souleves, tape par tape, de l'ide de dpart jusqu' la revente de l'entreprise cre. L'Art d'Entreprendre traite de l'entrepreneuriat (ou l' entrepreneurship anglais), c'est--dire de la dmarche qui consiste crer une entreprise et des capacits de l'entrepreneur la dvelopper. La srie rpond un double objectif. Il s'agit, tout d'abord, de montrer qu'il n'est jamais trop tard pour entreprendre. Il existe toutes sortes d'entrepreneurs, d'ge, de formation et d'expriences professionnelles diverses. Contrairement une opinion rpandue, il n'est pas ncessaire d'tre jeune et issu d'un milieu dfavoris pour crer son entreprise et russir. Il n'est pas indispensable non plus de se lancer seul. Comme nous le verrons, la qualit de toute l'quipe de management a souvent autant d'importance, sinon plus aux yeux des investisseurs potentiels, que le dirigeant lui-mme. Il s'agit par ailleurs de formuler une mise en garde : crer une entreprise n'est pas une tche aise. C'est pourquoi la srie L'Art d'Entreprendre tente d'analyser le processus conduisant la cration d'entreprise et d'identifier les questions qui se posent tous ceux qui s'efforcent de crer ou de reconfigurer une organisation, les difficults qu'ils rencontrent sur le plan commercial et les problmes de succession qui apparaissent mesure que l'entreprise se dveloppe.

La srie a pour objet d'analyser les processus de cration et de gestion de ces entreprises nouvelles qui permettent aux entrepreneurs de se construire un patrimoine industriel. En d'autres termes, elle met davantage l'accent sur le dveloppement d'activits nouvelles ou radicalement reconfigures que sur le dveloppement de nouveaux produits ou services. Cette catgorie inclut l'vidence les entreprises cres par des entrepreneurs illustres, comme Richard Branson ou Ted Turner, ou par d'autres moins connus peut-tre, mais dont la russite est tout aussi remarquable. On y trouve galement : * Le rachat d'entreprise par les salaris (RES), l'quipe de management en place rachetant aux actionnaires le capital de l'entreprise (souvent une filiale) et en assurant la gestion. Dans ce type d'opration, la taille de l'entreprise, son organisation ou ses relations avec la clientle peuvent voluer. En tout tat de cause, l'entreprise sera gre par de nouveaux dirigeants-actionnaires et ouvrira probablement son capital des investisseurs de type socits de capitalrisque. * L'acquisition d'entreprise par une quipe de direction extrieure (ou management buy-in ) qui rachte aux actionnaires le capital d'une socit ou d'une filiale. Gnralement, l'quipe en place est associe cette opration parfois malencontreusement dsigne par le terme anglais bimbo (management buy-in et management buy-out mais qui signifie galement potiche ). * La franchise (ou franchising ). En Europe, la franchise est considre comme une activit de petite entreprise : des particuliers achtent et exploitent un point de vente unique. La situation est diffrente aux Etats-Unis, o des entrepreneurs spcialiss dans la franchise ont dvelopp des entreprises de taille significative en faisant l'acquisition de points de vente, d'emplacements et de franchises multiples. C'est ainsi, par exemple, que, dans une mme ville, certains peuvent possder la fois des Pizza Hut et des Burger King, mais aussi des magasins Jiff-Lube n'appartenant pas au secteur alimentaire. Nanmoins, ce phnomne commence se dvelopper galement en Europe, la

suite de l'adoption rcente d'une directive communautaire autorisant l'exploitation de franchises multiples dans tous les Etats membres. La franchise est certainement un des mcanismes qui permet un entrepreneur de russir en s'appuyant sur un secteur d'activit ou un produit existant. De fait, un tiers des commerces de dtail aux Etats-Unis sont des franchises. Cependant, compte tenu des problmes particuliers lis aux relations entre les deux parties - franchis et franchiseur - et du rle commercial de chacun, nous traiterons de la franchise comme d'un aspect spcifique de l'entrepreneuriat. * Le dveloppement de nouvelles activits au sein des grandes entreprises (ou corporate venturing ). Il s'agit d'une stratgie mise en oeuvre par de grands groupes pour stimuler l'esprit d'entreprise et redynamiser leurs activits. Le but est d'identifier de nouvelles opportunits de croissance , d'valuer leur potentiel et d'investir pour le long terme dans ces nouveaux domaines. Ces investissements peuvent s'effectuer dans des entreprises de cration rcente ayant des besoins en capitaux pour se dvelopper, des participations conjointes ou joint-ventures, ou de nouvelles filiales regroupes au sein d'une direction du dveloppement . Pour les grands groupes dont le dveloppement a atteint une certaine maturit, cette stratgie implique de mettre en place un systme de motivation et de gratification pour les acteurs directement concerns, c'est--dire ceux qui, au sein du groupe, sont identifis comme de vritables entrepreneurs . Mais ce n'est l que la partie visible de l'iceberg. Ce qui est particulirement intressant, c'est que la srie L'Art d'Entreprendre montrera comment un certain nombre d'entreprises, qui s'efforcent de mettre en place de nouveaux systmes de management pour s'adapter un environnement en mutation rapide, tentent de se transformer en organisations entrepreneuriales . * Les entreprises familiales. Nous nous intresserons l aux entreprises dtenues et diriges par une famille sur plusieurs gnrations et nous tudierons les contraintes que cette situation cre la fois pour la famille et pour l'entreprise elle-mme, en particulier au moment de la

Dfinir l'entrepreneuriat
Le dbat sur la dfinition de l'entrepreneuriat continue de diviser le monde de la recherche universitaire. D'un ct, on trouve des auteurs pour lesquels ce concept s'applique uniquement la cration d'entreprises nouvelles qui gnrent de la richesse. Ceux-ci tablissent donc une distinction entre l' entrepreneur classique et le petit patron , dont les motivations et les attitudes face la croissance sont diffrentes. A l'inverse, d'autres soutiennent qu'une dmarche crative conduisant l'amlioration d'une organisation est de type entrepreneurial.

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succession. Bien entendu, la faon dont l'entreprise est gre et le degr d'implication des membres proches ou loigns de la famille sont lis la culture propre chaque entit familiale. Dans ce domaine, la littrature est essentiellement amricaine et, depuis peu, europenne : elle s'inscrit donc dans une perspective culturelle occidentale. C'est ainsi, par exemple, qu'on estime 30 % seulement aux Etats-Unis le nombre d'entreprises familiales transmises la deuxime ou la troisime gnration. En effet, et c'est une des explications de ce phnomne, les parents n'attendent pas ncessairement de leurs enfants qu'ils reprennent le flambeau. A l'inverse, une tude mene par Narissa Chauvidul, de l'Imperial College, a montr qu'en Thalande plus de 80 % des 100 entreprises les plus importantes sont dtenues et diriges par leurs fondateurs thalandais, d'origine chinoise, et que 97 % d'entre elles sont diriges par la seconde gnration. La srie L'Art d'Entreprendre s'attachera donc aussi analyser l'impact des cultures nationales ou ethniques sur l'entreprise familiale. * Entreprise prive ou publique. Dans tout ce qui a t dit jusqu'ici, l'entreprise a t considre de manire implicite comme appartenant par dfinition au secteur priv. Il n'en est rien. L'entreprise est bien vivante dans le secteur public galement. En fait, la distinction entre les deux secteurs est de plus en plus floue. Ainsi, au Royaume-Uni, PSA (Property Services Agency), agence charge de grer l'ensemble du parc immobilier public, a t rachet par ses cadres en 1994 un prix trs infrieur celui auquel ces derniers l'ont leur tour cd en 1996. Autre exemple de cette fluidit des frontires entre secteur public et secteur priv : la vague de privatisations enregistres en Europe de l'Est durant la premire moiti des annes 90. Le processus conduisant la cration d'une entreprise ne se concrtise pas du jour au lendemain. Quelles que soient la forme de l'organisation mise en place par l'entrepreneur et les mthodes commerciales choisies, l'entrepreneuriat consiste analyser dans l'ensemble du processus : - les origines de l'ide qui conduit la dcision de crer une entreprise ; - la mise l'preuve de cette ide et sa validation ;

- le choix des moyens d'accs au march : sous-traitance, franchise ou RES, par exemple ; - la mise en place des ressources ncessaires (capitaux, clientle, fournisseurs, locaux et personnel) ; - le lancement commercial et les premires ventes ; - le choix des stratgies de croissance ; - et, ventuellement, les possibilits de sortie (introduction en Bourse, faillite, liquidation volontaire, cession aux salaris ou des tiers). Chacune de ces tapes demande du temps et il n'existe aucune rgle permettant d'en fixer la dure. Un cadre peut s'apercevoir, en lisant la presse, de l'ventualit d'un RES dans son entreprise, sans toutefois tre certain des vritables intentions de sa direction... jusqu' ce que celle-ci annonce soudainement que l'entreprise est vendre ! L'entrepreneur en puissance peut trs bien avoir toujours eu un dsir latent de se lancer dans l'aventure... jusqu' ce qu'un jour l'occasion se prsente. Une fois l'opportunit identifie, il reste convaincre les autres - et se convaincre soi-mme - de la viabilit du projet : il s'agit d'un cheminement long et difficile qui peut demander des mois, ou mme des annes. Convaincre les investisseurs potentiels non seulement que l'ide est bonne, mais que vous tes aussi l'homme de la situation exigera de la patience, de multiples contacts, l'laboration d'un business plan et beaucoup de temps. En bref, il faudra dmontrer la crdibilit du projet.

* Une structure organisationnelle se met en place. Les dcisions de management, parfois en termes de capitaux, incombent au personnel. La responsabilit managriale et la proprit du capital se dissocient progressivement. En admettant que l'entreprise poursuive son dveloppement, nous savons que son taux de croissance sera dtermin par trois facteurs : - son positionnement sur le march et l'volution de la demande : schmatiquement, si l'entreprise n'a pas suffisamment de clients prts acheter ses produits, elle ne pourra pas survivre ; - l'attitude du ou des actionnaires dans un contexte de croissance ; - la taille de l'entreprise au dmarrage plus elle est importante et stable, plus ses chances de survie et de dveloppement sont fortes. Ce dernier point est important. Il n'est pas surprenant de constater que de nombreuses socits de capital-risque s'orientent vers des participations issues de RES lorsque l'entreprise et les dirigeants ont fait leurs preuves et qu'elles ont atteint une taille critique. Autre aspect tout aussi important, le dlai de sortie est sensiblement plus court dans ce type de participation que dans le cas d'un investissement dans une entreprise en cration ou un dbut d'activit. Alors qui sont ces entrepreneurs ? A quoi les reconnat-on ? Appartiennent-ils une espce rare ? Nat-on entrepreneur, ou peut-on le devenir ? Malheureusement, les rponses ces questions ne sont pas simples. Nous, Occidentaux, avions coutume de penser que ces entrepreneurs taient issus de milieux socialement dfavoriss pauvres, immigrants ou personnes ayant un faible niveau d'ducation - et anims par un besoin irrsistible de s'affirmer. C'est pourquoi les premires tudes ralises dans ce domaine dcrivent les caractristiques des entrepreneurs en termes socio-dmographiques et de motivations pour parvenir dfinir un profil type d'entrepreneur . Cette approche a montr ses limites, l'environnement a chang et les traits caractrisant les entrepreneurs aussi. Prenons, par exemple, le Royaume-Uni : tous les cas de figure existent. L'entrepreneur qui russit peut avoir fait des tudes longues et occup un poste de haut niveau au sein d'un grand groupe

Positionnement march

sur

le

La croissance de l'activit s'accompagne habituellement de deux phnomnes trs importants, tous deux lis au pouvoir dans l'entreprise et au profil des actionnaires, que nous examinerons dans cette srie : * Progressivement les clients s'habituent traiter avec l'entreprise plutt qu'avec son crateur. On peut alors dire qu'une vritable entreprise, reconnue comme telle par l'environnement extrieur, est ne. La crdibilit de son fondateur sera tendue l'entreprise - et l'entrepreneur aura, esprons-le, remplac les garanties personnelles donnes aux banques par des garanties sur son entreprise !

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avant de diriger sa propre entreprise, mais il peut tout aussi bien avoir interrompu ses tudes prmaturment pour commencer travailler l'ge de seize ans. En d'autres termes, la population des entrepreneurs est extraordinairement diverse et htrogne. La nature de cette population est en partie influence par des facteurs de personnalit, le contexte familial et les premires expriences professionnelles ainsi que par l'environnement conomique. La politique conomique, l'existence de ressources faible cot, la formation, l'mulation suscite par des entrepreneurs dont la notorit est trs forte : tels sont les mcanismes qui provoquent de nouvelles vocations d'entrepreneur. Et tous les gouvernements qui, dans le monde entier, sont attentifs ces mcanismes le savent bien. A qui s'adresse la srie L'Art d'Entreprendre ? A tous ceux qui, un titre ou un autre, se reconnaissent dans l'une des catgories suivantes : - les entrepreneurs en puissance, que dmange l'envie de monter leur propre affaire et qui se demandent comment y parvenir, ou les cadres suprieurs qui s'interrogent sur l'ventualit d'un RES ; - les entrepreneurs et dirigeantsactionnaires de leur entreprise, ou les membres d'une entreprise familiale intresss par l'exprience des autres ; - les investisseurs, ceux qui apportent des capitaux, mais aussi tous ceux qui permettent une entreprise qui dbute ou une entreprise en croissance de s'approvisionner ou de commercialiser ses produits ; - tous ceux qui exercent des fonctions de conseil (consultants, experts-comptables, banquiers) ; - les dcideurs politiques qui laborent, l'chelle locale ou nationale, les politiques conomiques ou fiscales qui auront pour effet d'encourager - ou de freiner - la cration d'entreprise ; - enfin, tous les esprits curieux. En fait, un contexte favorable l'esprit d'entreprendre est crucial pour la sant de l'conomie, et ce problme nous concerne tous. Mais ce qui nous apparat comme plus important encore, c'est que

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(non traditionnel) et un sens marqu de l'initiative. * Les entrepreneurs ne sont pas obsds par l'argent. Certes, ils l'apprcient, mais le considrent plutt comme un moyen de dvelopper d'autres activits et comme un critre de russite. * Ma troisime observation concerne le risque. Est-ce que les entrepreneurs prennent des risques ? Oui, bien entendu. La plupart d'entre eux sont tout fait conscients des risques et les mesurent avec soin. Vous les verrez rarement se prcipiter Monte-Carlo ou Las Vegas. Leur caractre les incite davantage grer le risque et le matriser. * Quatrime observation : la plupart des entrepreneurs efficaces savent grer l'chec. Au cours du dveloppement de leurs activits, ils doivent faire face des checs, et beaucoup de ceux qui ont russi ont un jour t confronts un revers. L'ventualit d'un chec est inhrente la prise de risque et l'innovation. * Enfin, il faut se rappeler que la chance joue un rle dans la russite. C'est un facteur difficile apprhender ou quantifier. Parfois, pourtant, dans un mme secteur d'activit, le fait d'avoir un peu plus ou un peu moins de chance peut faire la diffrence entre un entrepreneur qui russit et un autre. On pourrait dire, en citant Napolon : Plutt qu'un homme intelligent, amenez-moi quelqu'un qui ait de la chance. C'est ce facteur chance qui explique que de nombreux entrepreneurs ont su rester humbles, en dpit de leur russite.Daniel F. Muzyka(Insead) Citizen Kane , Orson Welles, 1941. Contrairement une opinion rpandue, il n'est pas ncessaire d'tre jeune et issu d'un milieu dfavoris pour crer son entreprise et russir. D. R. SUE BIRLEY enseigne l'entrepreneurship l'Ecole de management de l'Imperial College of Science, Technology and Medicine, Londres. Elle est galement prsidente de Newchurch and Company et membre du conseil d'administration de la NatWest Bank. Elle est l'auteur de nombreux ouvrages et articles et sige au comit d'dition d'un certain nombre de revues de premier plan spcialises dans les domaines du management et de l'entrepreneurship.Elle est membre de la British Academy of Management et de la Royal Society of Arts. Tous droits rservs - Les Echos 2001

la cration d'entreprise est l'aventure la plus exaltante qui soit. Depuis bien des annes, on cherche percer le secret du comportement de l'entrepreneur qui russit. Depuis que l'entrepreneuriat est devenu une discipline acadmique part entire il y a une quinzaine d'annes environ, mieux cerner l'essence mme du comportement entrepreneurial constitue un thme majeur de recherche. Nous sommes parvenus identifier relativement clairement certains aspects de ce comportement. D'abord, nul n'est programm gntiquement pour devenir un entrepreneur. On ne nat pas entrepreneur. Ensuite, il semble que la plupart des individus, compte tenu de leurs origines et de leurs comportements, soient en mesure d'agir en entrepreneurs qui russissent. C'est avant tout une question de volont, de tnacit et d'environnement conomique et culturel. Les articles de Manfred Kets de Vries et d'Howard Stevenson devraient apporter un clairage nouveau sur la vraie nature des entrepreneurs et les similitudes de comportement qui ont pu tre observes. La grille d'analyse propose par Howard Stevenson a permis de mieux comprendre ce qu'est un entrepreneur, et les travaux de Manfred Kets de Vries sur la psychologie des entrepreneurs ont ouvert la recherche des horizons nouveaux. Leurs travaux comme ceux d'autres chercheurs montrent clairement que l'entrepreneuriat est un mode de comportement, la fois complexe et multidimensionnel. Chez l'individu comme au sein d'une quipe, d'une entreprise ou d'un systme conomique, c'est une attitude qui peut tre encourage, favorise, ou mme contrarie. Mais le point essentiel, c'est que nous pouvons apprendre modifier notre comportement et que, souvent, nous y parvenons. J'aimerais ajouter quelques observations personnelles sur certains traits de caractre des entrepreneurs qui me paraissent particulirement importants. * Trois traits de caractre trs marqus chez tous les entrepreneurs que nous avons observs sont leur sens de l'initiative, leur tnacit et la force de leur conviction. La plupart ont surmonter des obstacles considrables pour saisir et exploiter pleinement les opportunits qui s'offrent eux. La nature de ce processus est telle qu'elle exige des entrepreneurs concerns un mode de pense original

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2 - Un rebelle cratif

es entrepreneurs prsentent des traits de personnalit communs et parfois atypiques.

A quoi reconnat-on les entrepreneurs ? Qu'est-ce qui les distingue des autres hommes d'affaires ? Ils sont assez difficiles apprhender en tant que groupe, mais prsentent pourtant des caractristiques communes. Les entrepreneurs sont tourns vers l'action et les rsultats concrets, ils aiment dcider et refusent la routine, le travail rptitif. Les entrepreneurs cratifs possdent de grandes rserves d'nergie, de tnacit et d'imagination, et ces qualits, combines leur aptitude prendre des risques calculs, leur permettent de transformer en un projet concret ce qui n'est souvent au dpart qu'une ide trs simple et assez floue. Les entrepreneurs savent faire partager leur enthousiasme une organisation. Le volontarisme et la dtermination qui les animent leur permettent de susciter l'adhsion autour de leur projet d'entreprise. Quelles que soient les qualits mises en oeuvre - sduction, talents de joueur ou charisme -, les entrepreneurs savent diriger une entreprise et la dynamiser. Mais, le plus important, c'est qu'ils sont le principal moteur de l'conomie nationale, ils constituent la richesse d'une nation et la principale source de cration d'emplois. Un exemple de formidable russite est celui de Richard Branson, prsident du groupe Virgin, dont l'empire industriel inclut le tourisme, la communication (dition, radio et tlvision, informatiquejeux vido), la distribution et l'htellerie (voir, en pages X et XI, l'histoire de Branson et Virgin). Le style de leadership de Branson reflte une combinaison unique d'nergie, d'originalit et d'intelligence. Il est l'lment moteur de son entreprise, il possde au plus haut point la capacit de motiver ses quipes et d'obtenir de ses collaborateurs le meilleur d'eux-mmes. Il a par ailleurs conscience de ses points faibles et a su s'entourer d'assistants capables d'y remdier, mettant ainsi sur pied une quipe managriale trs efficace constitue de dirigeants aux comptences diversifies. Cependant, Branson est une exception dans sa faon de concevoir son rle d'entrepreneur. Les entrepreneurs ne

forment pas un groupe homogne. Il en existe de toutes sortes, qui possdent tous des qualits propres. Certains prsentent des caractres excentriques qui constituent parfois un atout important au dpart, mais qui, s'ils sont trop accentus, peuvent crer de srieuses difficults l'entrepreneur et son entreprise.

Leur univers personnel


* Le besoin de tout contrler. Une constante dans la vie et la personnalit de nombreux entrepreneurs est leur besoin de tout contrler, qui affecte invitablement leurs relations avec les autres et avec le pouvoir. Certains ragissent de faon tonnamment ambivalente lorsque se prsente un enjeu de pouvoir : ils ont des fantasmes de grandeur, d'influence, de pouvoir et d'autorit et ils se sentent en mme temps dsorients. Ils aiment diriger, mais acceptent mal d'tre dirigs par d'autres. Certains entrepreneurs ont de grandes difficults aborder les questions de domination et de subordination et se mfient de tous ceux qui dtiennent une autorit. Cette attitude est trs diffrente de celle des managers, qui, eux, sont capables de s'identifier de manire constructive et positive ceux qui les dirigent - qu'ils prennent pour modles. A l'inverse, de nombreux entrepreneurs n'ont pas la souplesse ncessaire pour s'adapter et passer d'une position de dirigeant un rle de subordonn. Les entrepreneurs jugent souvent touffantes les relations d'autorit et les structures qui vont avec. Ils ont du mal travailler avec les autres dans le cadre de structures rigides sauf, naturellement, s'ils ont eux-mmes mis en place ces structures et dfini les conditions de travail. Les tudes de cas individuels montrent que c'est d'abord le refus de l'autorit et des rgles de l'organisation qui souvent conduisent des individus devenir des entrepreneurs. Beaucoup sont des inadapts qui ont besoin de crer leur propre environnement. Les individus excessivement soucieux de diriger tolrent difficilement les initiatives personnelles chez leurs subordonns. Au

sein d'une organisation, ce dsir de tout contrler peut conduire des excs : c'est le cas, par exemple, de l'entrepreneur qui exige d'tre inform chaque minute et dans les moindres dtails de tout ce qui se passe dans l'entreprise. Ce type de management - qui peut tre efficace lors du dmarrage de l'entreprise - devient progressivement un handicap, car il empche la circulation de l'information, paralyse la prise de dcisions et ne permet pas d'attirer et de garder des collaborateurs comptents. Robert Maxwell tait un bon exemple d'entrepreneur obsd par la volont de tout contrler. Il n'existait qu'une seule faon de travailler au sein de son groupe, la sienne. Il lui fallait tout diriger autour de lui, les personnes comme les socits. Toute dcision, si mineure ft-elle, devait lui tre soumise au pralable. Il n'y avait pas de structure de direction, tout reposait sur lui et dpendait de lui. Par ce cloisonnement, par ailleurs nfaste la transparence des dcisions, il conservait le contrle absolu de ses affaires. * Un sentiment de dfiance. Le besoin de tout contrler s'accompagne souvent d'une propension la dfiance. Certains entrepreneurs prouvent une profonde mfiance l'gard du monde qui les entoure. Ils vivent dans la crainte d'un revers de fortune et se tiennent prts parer toute ventualit, si dsastreuse soit-elle. Paradoxalement, c'est dans l'adversit que beaucoup se sentent en pleine possession de leurs moyens. Au sommet de la russite, ils s'imaginent susciter l'envie. Lorsqu'on leur demande si leurs affaires vont bien, ils font des rponses vagues : plus ou moins , pas trop mal . Mais, si leur situation se dgrade et s'ils se trouvent proches de la faillite, c'est un peu comme s'ils avaient expi et acquitt la ranon de leur succs. Le sentiment de soulagement qu'ils prouvent alors peut avoir un effet positif et leur redonner l'nergie ncessaire pour repartir de zro avec enthousiasme et dtermination. Certains entrepreneurs, parce qu'ils vivent dans la crainte permanente d'un revers de fortune, cherchent sans cesse se prouver que cette crainte est fonde. Ce comportement peut avoir un aspect positif : il les rend attentif aux initiatives de la concurrence, des fournisseurs, des clients ou des pouvoirs publics qui pourraient

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affecter leur secteur d'activit. Leur capacit anticiper les ractions leur vite d'tre pris de court. Mais cet tat d'alerte permanent peut aussi leur faire perdre tout sens de la mesure. Ils en arrivent accorder une importance exagre des faits mineurs et perdre contact avec la ralit en se focalisant sur certaines difficults, au dtriment d'autres tout aussi relles. Lorsqu'un profond sentiment de dfiance, n du besoin de tout contrler, l'emporte, cela peut avoir de graves consquences pour l'organisation. La flagornerie devient la rgle, nul n'ose plus prendre d'initiative personnelle et les luttes d'influence se dchanent. Les faits et gestes les plus inoffensifs sont alors perus par l'entrepreneur comme une atteinte son autorit et dclenchent des ractions dmesures. Le problme avec ce type de raisonnement et de comportement est que certains y trouvent nanmoins des rponses leurs craintes et leurs soupons. Mais l'entrepreneur qui ragit ainsi ne se rend pas compte que son attitude entrane pour son organisation des consquences nfastes : baisse du moral du personnel, dmotivation et dclin de la productivit. * Le besoin d'tre admir. L'humble origine du hros, son ascension rapide vers la notorit et le pouvoir, sa victoire sur les forces du mal, sa propension au pch d'orgueil et enfin sa chute, prcipite par la trahison ou le sacrifice hroque, sont les constantes du mythe hroque. Les thmes symboliques essentiels - de la naissance, de la conqute, de l'orgueil, de la trahison et de la mort - nous concernent tous. Comme nous l'avons vu, certains entrepreneurs reproduisent ce scnario tragique avec, en toile de fond, la prsence d'un choeur antique qui clbre leurs prouesses tout en les mettant en garde contre l'orgueil. C'est peut-tre ce mythe qui explique pourquoi tant d'entrepreneurs vivent dans un tel tat de tension. Ils ont l'impression d'avancer en permanence sur le fil du rasoir, avec le sentiment que leur russite sera phmre : le besoin de tout contrler et les sentiments de dfiance qui les animent sont symptomatiques de cette angoisse. Mais ils ont aussi, par ailleurs, un immense besoin d'tre couts et reconnus, d'apparatre comme des hros. Certains entrepreneurs veulent

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et de tomber sous la coupe d'autres personnes. En outre, la passivit s'apparente pour eux un tat dpressif.

prouver tout prix qu'il faut compter avec eux. La volont de quelques-uns de btir des monuments qui symbolisent leur russite traduit un dsir narcissique trs fort. Il pourra s'agir d'un immeuble de bureaux ou d'une usine aux dimensions imposantes, ou encore d'un produit qui prend valeur de symbole. Maxwell, par exemple, cherchait sans relche attirer (et retenir) l'attention. Il avait besoin d'tre entour et d'tre cout en permanence. Il se mettait constamment en avant et ne pouvait s'empcher de se vanter. Son objectif tait d'occuper tout moment le devant de la scne. Il avait mme achet un club de football, moyen trs efficace de faire parler de soi. * Une stratgie dfensive. Certains entrepreneurs ont par ailleurs recours des procds de dfense particulirement primitifs, qui peuvent entraner un grand dcalage entre la vrit narrative et la vrit objective ; les faits sont arrangs pour concider avec les besoins de l'individu. Quelques-uns utilisent comme mcanisme de dfense un certain manichisme, attitude qui consiste tout classer schmatiquement en deux catgories extrmes : blanc ou noir, ami ou ennemi, etc. Maxwell, dans ses relations avec les autres, en fournit une parfaite illustration. Si vous n'tiez pas d'accord avec lui, vous deveniez immdiatement son ennemi. Il acceptait difficilement les points de vue diffrents et il n'oubliait ni ne pardonnait les offenses de ses ennemis. Il avait une mmoire d'lphant et ne reculait devant rien pour rgler ses comptes. Certains entrepreneurs ont aussi tendance rendre les autres responsables de ce qui ne marche pas. La recherche d'un bouc missaire est un excellent moyen de se dfausser sur les autres tout en se donnant soi-mme bonne conscience. En rejetant la faute sur d'autres, ces entrepreneurs arrivent se ddouaner de leur part de responsabilit dans certains checs. Leur capacit d'aveuglement dans ce domaine peut tre considrable. Nombre d'entre eux sont par ailleurs incapables de rester inactifs. Leur comportement a quelque chose de cyclique. Ils sont enclins de fortes sautes d'humeur. Ils ont du mal matriser leurs impulsions et grer leur angoisse. Ils redoutent, s'ils font preuve de passivit, de perdre leur indpendance

Au service de la crativit
Nous avons vu qu'il existait toutes sortes d'entrepreneurs : certains sont de bons dirigeants, d'autres peuvent devenir trs destructeurs. Certains aspects ngatifs de la personnalit des entrepreneurs posent cependant de srieux problmes leur entourage. Grer un entrepreneur n'est pas toujours tche aise. Cela dit, mme si des situations extrmes existent, la plupart du temps les choses ne vont pas aussi loin. Les entrepreneurs n'ont pas ncessairement plus de problmes personnels que les autres, et ils ne souffrent pas non plus forcment de troubles de la personnalit. Ce qui ressort cependant de l'analyse qui prcde, c'est qu'ils ont une faon bien eux de faire face aux contraintes et aux tensions de la vie de tous les jours. En disant cela, je voudrais insister sur le fait que la frontire qui spare un comportement trs cratif d'un comportement aberrant peut tre floue. C'est ce mlange de crativit et d'irrationnel qui explique le fonctionnement des entrepreneurs et bon nombre de leurs ralisations constructives. Les entrepreneurs crent de nouvelles activits et stimulent l'conomie. Leur capacit de visionnaire et leurs qualits de leader permettent leurs collaborateurs de s'lever au-dessus des contingences et de raliser un travail efficace. Il existe trois catgories d'individus : ceux qui crent l'vnement, ceux qui le regardent en spectateurs et ceux qui se demandent avec perplexit ce qui a bien pu se passer. Nous savons tous quelle catgorie appartiennent les entrepreneurs. MANFRED F. R. KETS DE VRIES est professeur en gestion des ressources humaines et professeur de management et de leadership l'Insead, Fontainebleau. Il est par ailleurs psychanalyste. Tous droits rservs - Les Echos 2001

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3 - Un vendeur dans l'me


VU PAR LE CPA

e projet de Boris Nikitine est n d'une simple discussion entre amis. Une des personnes prsentes tait acheteur d'une centrale d'achats de fruits et lgumes, et galement de fleurs, pour supermarchs. Et elle voquait ses difficults trouver des fournisseurs spcialiss en fleurs coupes. Boris Nikitine, alors la tte d'un groupe de distribution informatique qu'il avait cr en 1989, Squence Informatique (volume d'activit : 800 millions de francs), s'est dit qu'il tenait peut-tre l une opportunit. Ses tudes de march dmontrrent en effet que la grande distribution n'tait pas au point dans la distribution de fleurs. A l'poque, en 1994, elle ne contrlait que 15 % du march, contre plus de 70 % pour les produits alimentaires.

Carr Floral est n dans la foule. Comme un rflexe, dit Boris Nikitine. L'envie de crer ne se commande pas, estime-t-il, elle mle la fois le besoin de libert, de leadership et aussi de russite financire. Elle ne s'enseigne pas non plus. Par contre, les moyens de raliser ensuite l'opportunit dcele ncessitent d'tre au fait de certaines techniques. Savoir matriser les risques, par exemple, ou monter un business plan. Ou bien choisir les garanties donner aux bailleurs de fonds. Monter son dossier avec srieux et convaincre associs, financiers et clients exigent d'avoir travaill son projet, insiste-t-il. L'horticulture n'tait pas le secteur d'origine de cet ingnieur informatique de quarante et un ans. Et il ne doit pas sa russite sa main verte, lance-t-il sous forme de boutade. En revanche, il se sent

vendeur dans l'me, comme doit l'tre tout entrepreneur, selon lui. D'ailleurs, rappelle-t-il, l'inexprience dans un secteur se compense, quoi qu'il en soit, par l'embauche de spcialistes, ou par la participation au tour de table d'une socit qui en est proche. Deux ans aprs, en 1996, la russite de Carr Floral est indniable : la jeune socit compte 13 salaris et ralise un chiffre d'affaires de 4 millions de francs. C'est le moment que choisit Boris Nikitine pour sortir de l'affaire : il avait entre-temps flair une autre opportunit. Crateur invtr, il se consacre aujourd'hui plein temps son nouveau projet d'entreprise. Sans regrets : les grandes surfaces ont aujourd'hui tendance intgrer l'approvisionnement en fleurs dans leur organisation... Tous droits rservs - Les Echos 2001

4 - Les six dimensions de l'entrepreneur

ntre le promoteur et le gestionnaire , on trouve diffrents modes de comportement managrial. Six paramtres essentiels permettent de les analyser. HOWARD H. STEVENSON L'entrepreneuriat est une approche du management que nous dfinissons comme la volont de concrtiser une opportunit, indpendamment des ressources disponibles au dpart. Cette dfinition peut tre affine par l'analyse de six paramtres essentiels au management d'une entreprise : l'orientation stratgique, le degr d'engagement, l'engagement des ressources, la matrise des ressources, la structure managriale et la politique de rmunration. Nous analyserons ces paramtres au travers des diffrents comportements. A un extrme, on trouve le promoteur , confiant dans son aptitude saisir et exploiter une opportunit indpendamment des ressources dont il dispose au dpart. A l'autre extrme, on trouve le gestionnaire , qui privilgie l'utilisation efficace des ressources disponibles. Si les profils de promoteur et de gestionnaire constituent les deux

extrmes, un large ventail de comportements managriaux existe entre les deux. Ils peuvent tre rpartis en deux catgories (qui se confondent parfois) : management de type entrepreneurial et management de type administratif. De fait, le management entrepreneurial ne constitue pas un cas extrme, mais recouvre un ensemble de comportements proches d'un des deux extrmes.

L'approche entrepreneuriale met l'accent sur la recherche d'opportunits de dveloppement. C'est pourquoi l'entrepreneur est souvent qualifi d'opportuniste, ou - de manire plus positive - de cratif et de novateur. Mais l'entrepreneur n'a pas ncessairement pour proccupation de dfricher des terres vierges. Une opportunit peut aussi tre identifie en ractualisant des ides anciennes ou en utilisant des approches traditionnelles de faon crative. Le type administratif aura tendance rechercher des opportunits sur la base des ressources disponibles. Les facteurs qui poussent une entreprise adopter une orientation entrepreneuriale sont les suivants : * La rarfaction des opportunits de dveloppement. Toutes les opportunits traditionnelles ayant dj t largement exploites, il n'est plus possible de crotre en ajoutant simplement de nouvelles variantes la gamme de produits existants. * La rapidit des changements dans diffrents domaines. La technologie o le changement cre de nouvelles opportunits en rendant certaines autres obsoltes, le comportement des consommateurs dont la capacit et le

L'orientation stratgique
L'orientation stratgique dcrit les diffrents axes stratgiques qui ont t dfinis par l'entreprise. Le promoteur est avant tout guid par les opportunits saisir. Son discours est le suivant : Je me laisserai uniquement guider par mon apprciation des opportunits existantes dans mon environnement et je ne me laisserai pas freiner par le caractre limit des ressources dont je dispose. A l'inverse, le gestionnaire dira : Comment puis-je utiliser au mieux les ressources ma disposition ? Entre ces deux ples, l'approche de type administratif admet la ncessit de rechercher des opportunits de croissance, mais intgre les rflexions de type gestionnaire en ce qui concerne les ressources disponibles.

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consentement payer de nouveaux produits et services voluent, les valeurs sociales dont l'volution donne naissance de nouveaux styles de vie et de nouvelles normes et, enfin, le contexte politique dont les dcisions affectent la concurrence travers la drglementation, les exigences de scurit et les nouvelles normes.Les facteurs qui poussent une entreprise adopter une approche administrative incluent : * Le contrat social . La responsabilit pour l'entreprise d'utiliser au mieux le personnel, les installations de production, la technologie et les ressources financires disponibles. * Les critres de performance. Peu de managers sont licencis pour n'avoir pas su saisir une opportunit, alors que, au contraire, nombreux sont les cadres sanctionns pour n'avoir pas atteint leurs objectifs de rentabilit ou d'optimisation des ressources. * Les systmes et les cycles de planification. Les opportunits de dveloppement ne se prsentent pas ncessairement au dbut d'un cycle de planification et concident rarement avec la dure d'un plan de dveloppement sur trois ou cinq ans.

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La question qui se pose alors l'entrepreneur est : quelles sont les ressources ncessaires pour exploiter une opportunit de croissance donne ? Il faut en permanence trouver un quilibre entre le volume des ressources engages et leur rentabilit potentielle. L'entrepreneur essaie de maximiser la cration de valeur en utilisant le moins de ressources possible : il doit donc accepter une prise de risque plus importante. A l'inverse, le gestionnaire fait face cette situation en analysant soigneusement la situation au pralable et en engageant des ressources importantes une fois la dcision d'investissement prise. Le management entrepreneurial implique d'apprendre faire un peu plus avec un peu moins. Nous retrouvons ainsi l'image strotype de l'entrepreneur versatile et inconstant, donc peu fiable. Cependant, en priode de changements rapides, un engagement progressif ou par phase des ressources constitue un avantage certain pour mieux s'adapter aux volutions de la concurrence, du march et de la technologie. Plusieurs facteurs font tendre le processus d'engagement des ressources vers une approche de type entrepreneurial : * L'insuffisance de l'analyse prvisionnelle des besoins, qui contraint l'entrepreneur engager moins de ressources au dpart, afin de conserver une certaine marge de manoeuvre une fois les besoins mieux dfinis. * L'incertitude long terme, qui implique que le montant des ressources engages soit adapt au niveau de risque. Si la matrise des ressources engages peut tre altre par des facteurs technologiques, politiques ou environnementaux, il faut aussi rduire l'exposition au risque. * Des besoins nombreux. L'engagement des ressources en plusieurs tapes nous rapproche de la notion de small is beautiful en permettant de mieux cibler l'emploi des ressources ncessaires. * Le besoin de validation. Avant d'engager de nouvelles ressources, on vrifie chaque tape que les rsultats obtenus sont satisfaisants. Cependant, les pressions qui s'exercent au sein des grandes entreprises vont

prendre un risque pour tre assur de russir. La parfaite connaissance du terrain sur lequel il opre est, pour l'entrepreneur, un lment autrement important. Une bonne matrise de son terrain d'action lui permet d'identifier les tendances qui se dessinent et d'tre confiant dans ses prvisions. Cette capacit d'anticipation lui permet de devancer ses concurrents.Les facteurs qui poussent une entreprise adopter une approche entrepreneuriale incluent : * La priorit accorde l'action, qui conduit une organisation privilgier la satisfaction de ses clients et de ses salaris et l'optimisation de ses ressources financires. * Une prise de dcision rapide, l'entre tardive sur un march se traduisant par des cots levs, notamment en termes de retard technologique et de comptitivit. * La gestion du risque, qui implique de grer les ressources financires de l'entreprise de manire pouvoir rapidement les affecter de nouveaux projets de dveloppement, ou, au contraire, les dsengager. * Une rpartition prcise des fonctions, qui suppose une dfinition claire des responsabilits de chacun et qui offre une plus grande souplesse. * La multiplicit des centres de dcision, qui ncessite une dconcentration des responsabilits et un processus dcisionnel plus long et plus complexe. * Une stratgie concerte, qui implique la recherche du consensus et des volutions progressives plutt que des changements radicaux. * Une politique de rduction des risques. La rflexion et l'analyse ncessaires pour rduire les risques ralentissent le processus de dcision. * Une gestion adapte. Pour garantir la continuit et la participation de tous les intresss, seuls les projets adapts aux ressources existantes sont retenus.

Le degr d'engagement
Lorsque l'on aborde ce deuxime aspect, il devient clair que dfinir l'entrepreneur en termes de crativit ou de capacit d'innovation n'est pas suffisant. Certains esprits brillants et novateurs ne ralisent jamais rien de concret. Il faut donc aller au-del de la simple identification d'une opportunit de dveloppement pour aborder les conditions de sa ralisation. Le promoteur est enclin ragir trs vite et exploiter rapidement les opportunits qui se prsentent. Ce n'est pas sa capacit d'action qui est en cause, mais plutt la constance de son engagement. Le gestionnaire , l'inverse, met plus de temps se dcider, mais, une fois qu'il s'est engag, il est plus stable dans ses choix. Le gestionnaire est si lent se dterminer qu'il donne parfois une impression d'immobilisme et, une fois sa dcision prise, il semble nouveau se figer dans son engagement. C'est sa capacit s'engager et se dsengager rapidement qui a valu l'entrepreneur sa rputation de joueur.Cependant, il ne suffit pas de

Engager les ressources


Une autre qualit d'un bon entrepreneur est de savoir structurer les projets en plusieurs tapes, en engageant chaque tape le minimum de ressources ncessaires.

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dans l'autre sens, savoir vers un engagement massif des ressources : * La rduction de la prise de risque personnel. Chaque dcideur peut limiter ses risques en ayant sa disposition des ressources excdentaires. * Un retour rapide sur investissement. Un excdent de ressources a pour effet d'accrotre la rentabilit court terme et de minimiser les priodes de tension sur les liquidits et les profits. * La rotation des dirigeants. Une pression permanente est exerce sur les managers pour que soient rapidement dgags des profits et des liquidits, favorisant ainsi les projets rentables court terme. * Des systmes d'allocation des capitaux. Gnralement conues pour une dcision ponctuelle, ces techniques supposent l'existence d'un centre de dcision unique. * Des systmes formels de planification. Lorsqu'un projet ncessite des ressources supplmentaires, les managers doivent se soumettre un processus trs lourd d'analyse et de procdures bureaucratiques. Pour viter ces contraintes, ils ont tendance engager d'entre de jeu le maximum de ressources.

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rseau d'information. La gestion des ressources humaines ou matrielles ne peut tre structure de faon hirarchique que lorsque celles-ci sont propres l'entreprise. Lorsque cette dernire ne dispose pas en interne des ressources indispensables la ralisation de ses objectifs, elle a recours ces rseaux d'information. De nombreux auteurs ont tent d'tablir une distinction entre l' entrepreneur et l' administrateur , en faisant valoir qu'un bon entrepreneur ne pouvait pas tre un bon manager. L'image strotype de l'entrepreneur le prsente alors comme gocentrique, atypique et, donc, incapable de grer correctement une organisation. Mais, bien que la fonction managriale soit sensiblement diffrente de celle d'entrepreneur, il n'en reste pas moins que l'entrepreneur doit possder une bonne aptitude la gestion. La diffrence rside plutt dans le choix des outils de gestion. La gestion de type entrepreneurial est conditionne par plusieurs facteurs : * La ncessit de coordonner l'emploi de ressources clefs dont il n'a pas le contrle. Cette situation contraint l'entrepreneur communiquer, motiver, soigneusement planifier et contrler les ressources externes auxquelles il a recours. * La flexibilit, qui peut tre optimise grce une structure organisationnelle informelle et peu hirarchise. * Les barrires au pouvoir de l'entrepreneur. Les contraintes lies aux droits et obligations des dirigeants en matire d'hygine, de scurit et d'environnement sont autant de facteurs qui limitent les pouvoirs de l'entrepreneur. * Le dsir d'autonomie des salaris, qui contribue crer un environnement dans lequel ces derniers ne veulent pas se soumettre une autorit strictement hirarchique si celle-ci n'est pas fonde sur la comptence et la persuasion.A l'inverse, les facteurs qui concourent la mise en place d'une gestion plus administrative incluent : * La ncessit d'une claire dfinition des attributions et des responsabilits de chacun pour mener bien les tches de plus en plus complexes de planification, d'organisation, de coordination, de communication et de contrle que l'on retrouve aujourd'hui dans l'entreprise.

haute technologie, ou un matriel performant de test de circuits, mais uniquement pour une dure dtermine. Aller chercher ces ressources l'extrieur plutt que de les dtenir en interne permettra ainsi l'entreprise de rduire son niveau de risque et ses cots fixes. * Le risque d'obsolescence, que l'entreprise peut rduire en faisant appel des sous-traitants plutt que d'investir elle-mme. * Une plus grande souplesse. Le cot li l'abandon d'un projet est ainsi rduit. Les pratiques de type administratif rsultent de facteurs diffrents : * Le pouvoir, le statut et les avantages financiers, dont l'importance est lie l'tendue des ressources dtenues et contrles par l'entreprise. * Le degr d'autonomie. La rapidit de prise de dcision augmente lorsqu'un manager est habilit prendre certaines dcisions sans avoir consulter systmatiquement sa hirarchie. * L'efficacit, qui permet une entreprise de s'approprier, au moins court terme, tous les gains lis un projet. * Les facteurs d'inertie et le cot du changement. Il est couramment admis que les entreprises qui se protgent des fluctuations des marchs font acte de bonne gestion. Cela suppose la constitution de stocks tampons ainsi que le contrle des matires premires et des circuits de distribution. Diriger sa propre entreprise instaure un sentiment de familiarit et une structure hirarchique facilement identifiable qui se stabilise avec le temps. * Les structures du secteur. Dtenir sa propre entreprise rend plus difficile un rachat par la concurrence.

La matrise des ressources


Les entrepreneurs savent utiliser les ressources externes et dterminer celles qui sont ncessaires en interne. Les bons entrepreneurs savent galement qu'il y a des ressources qu'il ne faut jamais dtenir ou utiliser. Rares sont, par exemple, les promoteurs immobiliers qui salarient des architectes. Le strotype de l'entrepreneur exploiteur est li cette matrise des ressources. L'entrepreneur sait fort bien exploiter les comptences, le talent et les ides des autres. Vue sous l'angle positif, cette aptitude apparat comme un atout de plus en plus prcieux dans l'univers en mutation des entreprises. Et elle n'est pas ncessairement ngative si elle s'inscrit dans une relation de partenariat mutuellement satisfaisante. Les facteurs qui jouent en faveur de cette dimension entrepreneuriale sont les suivants : * La spcialisation importante des ressources. Une entreprise peut avoir besoin de ressources spcifiques, comme un juriste spcialis dans les brevets de

La structure managriale
Le promoteur cherche se tenir inform des progrs de la ralisation de son projet par des contacts directs avec tous les intresss. Le gestionnaire , pour sa part, prfre tablir des relations plus formelles : il dlgue son pouvoir de dcision en dfinissant prcisment les responsabilits et les prrogatives de chacun. La dcision d'avoir recours des ressources extrieures plutt que d'en disposer en interne ncessite un bon

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salaris, les fournisseurs et mme les clients veulent recevoir leur part de la valeur cre. * La concurrence. La concurrence accrue pour le recrutement de nouveaux talents incite les entreprises rmunrer leurs collaborateurs en fonction de leur contribution relle aux rsultats. A l'inverse, d'autres facteurs conduisent l'entreprise adopter un comportement de type gestionnaire : * Les rgles de comportement internes. Nous continuons d'attacher de l'importance la loyaut envers l'organisation et d'prouver de la gne discuter ouvertement de salaires. * Le caractre global de l'information. Il est souvent difficile d'valuer prcisment la contribution personnelle d'un individu. * Les exigences de l'actionnaire public. L'actionnaire public n'est pas enclin accorder des rmunrations leves, mme lorsqu'elles sont justifies par une contribution importante aux rsultats de l'entreprise. Tous droits rservs - Les Echos 2001

* Une culture d'entreprise, qui souvent demande que la vie quotidienne de l'organisation ne soit pas perturbe par des vnements imprvus. * Des systmes de gratification qui encouragent et favorisent la prise de responsabilits.

entrepreneurial rcompensent plus facilement les rsultats d'une quipe tout entire. Les entreprises de type administratif, l'inverse, attachent moins d'importance la maximisation et la distribution de la valeur. Elles sont plus souvent guides par le souci de protger les positions acquises et leur propre scurit. Les rmunrations sont souvent fonction des responsabilits individuelles (actifs ou flux externes grs), et les performances mesures par rapport des objectifs de profit court terme. Dans ce type d'organisation, les gratifications prennent souvent la forme de promotion des chelons hirarchiques suprieurs. Les facteurs qui poussent une entreprise adopter une gestion du type promoteur sont les suivants : * Les attentes individuelles. De plus en plus, les individus demandent que leur rmunration soit dtermine en fonction de leur contribution relle aux rsultats de l'entreprise, plutt que d'une valuation arbitraire de leurs performances. En outre, il semble qu'ils soient de plus en plus motivs par la russite financire. * Les exigences de tous les partenaires de l'entreprise. Les investisseurs, les

La politique de rmunration
Enfin, les entreprises de type entrepreneurial se distinguent de celles qui sont gres de manire plus administrative par leur politique de rmunration et d'intressement. Elles sont plus explicitement axes sur la cration de valeur et sa distribution. Dans le cas des start-up, les investisseurs qui ont particip au dmarrage de l'entreprise - ainsi que les fondateurs eux-mmes ont investi des fonds sur lesquels ils souhaitent un retour sur investissement rapide. Un corollaire de cette politique axe sur la cration de valeur est que les niveaux de rmunration sont dtermins par les performances (elles-mmes troitement dpendantes de la cration de valeur). Par ailleurs, les entreprises de type

5 - Ouvrir l'enseignement l'esprit d'entreprendre

e systme ducatif franais, trop normatif, ne valorise pas suffisamment l'esprit d'entreprendre. L'entranement l'entrepreneuriat pourrait tre dvelopp ds le primaire. L'esprit d'entreprendre consiste - dans les affaires comme dans toutes les activits humaines - identifier des opportunits, runir des ressources de diffrentes natures, pour crer des richesses qui rencontrent une demande solvable. Il est aujourd'hui capital de le diffuser partout dans la socit, de rvler et d'encourager les entrepreneurs, de crer un environnement psychologique, financier, juridique et fiscal beaucoup plus favorable. Seul un vaste sursaut entrepreneurial nous permettra d'adapter la France du XXIe sicle la mondialisation, l'explosion technologique et aux crises structurelles d'un systme tatique obse et impuissant.

Cela est largement une question de mentalit, d'tat d'esprit pour lesquels le systme ducatif peut jouer un rle fondamental de rvlateur... ou d'touffoir.

L'enseignement technique reste le parent pauvre. Il reconnat peu le droit l'erreur, et peu les vertus pdagogiques de l'chec - par exemple en soustrayant d'un 20 parfait chaque faute d'orthographe, au lieu de donner des points positifs chaque difficult vaincue -, il encourage peu la curiosit, l'imagination, l'autonomie... Malgr les progrs raliss, un tel systme ne favorise pas les parcours atypiques travail-tudes, les formations hybrides, les chemins de traverse, les mtissages originaux qui nourrissent la crativit et l'innovation. Plus largement, l'cole de Jules Ferry, qui reste le modle dominant, prpare des individus occuper des postes dans un univers salari et bien balis, au lieu de dvelopper chez eux l'autonomie volontaire qui leur permettra de trouver leur chemin dans un monde en perptuel renouvellement. Un colloque rcent organis par l'Ecole des mines d'Als

Le rle du systme ducatif


Le systme global aujourd'hui en France est national et jacobin, faussement galitaire et en mme temps trs litiste. Gr en gnral par l'Etat, son mode de reconnaissance est le concours et le diplme. Paralys par un systme administratif lourd, il laisse peu de place l'exprimentation et la diffusion des innovations : la norme reste son credo. Si l'on passe du systme au contenu, on ne peut qu'tre frapp par la cohrence de l'ensemble. L'enseignement franais privilgie d'abord l'abstraction, qu'elle soit mathmatique ou philosophique. Il ddaigne souvent le concret, l'exprimentation, l'industrie.

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s'interrogeait sur la question : Comment rformer notre systme ducatif pour passer d'une socit de salariat une socit d'entrepreneurs ? . Les aspects positifs du systme - qui s'appuie sur un corps professoral en gnral de trs grande qualit - sont de former souvent des personnalits aux bases culturelles solides, avec un niveau technique excellent, aptes l'analyse et la synthse, aptes au travail acharn. Heureusement, il existe aussi au sein du systme ducatif des zones plus ouvertes sur la culture d'entreprise et parfois sur l'esprit d'entreprendre. On les retrouve dans les formations aux mtiers de l'artisanat, du commerce, de l'agriculture, de certaines professions librales - de mme que dans quelques grandes coles, DESS, IUT, BTS, LEP, etc. En outre, les formations en alternance se dveloppent avec les professions diffrents niveaux. Il semble que trois facteurs majeurs favorisent cette ouverture : * Le type de formation donne, surtout si elle conduit des professions o il y a de nombreux chefs d'entreprise indpendants (btiment, services, etc.)... mais il ne s'agit pas des parcours les plus nobles . * L'environnementsocio-conomique local de certaines rgions, de certains districts industriels qui sont de vritables ppinires d'entrepreneurs et qui travaillent souvent en troite collaboration avec les tablissements d'enseignement professionnel locaux (Choletais, pays de Brive, valle de l'Arve, etc.). * La volont de professeursentrepreneurs qui - souvent seuls contre vents et mares - ont invent une pdagogie par projet et encouragent la ralisation en quipe de produits nouveaux-prototypes ou de projets de cration d'entreprise. Ces trois facteurs : type de formation, environnement socio-conomique et professeurs-entrepreneurs, ont un point commun ; ils tendent donner aux lves ou tudiants des modles forts d'entrepreneurs auxquels ils peuvent s'identifier.

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mthodes classiques (cours, cas, etc.) laisser la place l'accumulation d'expriences travers le dveloppement de projets entrepreneuriaux : - apprendre de chacun et pas seulement du professeur ; - apprendre en faisant ; - apprendre partir d'changes et de dbats ; - apprendre en dcouvrant soi-mme ; - apprendre partir des ractions des autres ; - apprendre dans un environnement informel et changeant ; - apprendre sous la pression des objectifs atteindre ; - apprendre en empruntant aux autres ; - apprendre partir de ses propres erreurs ; - apprendre en rsolvant des problmes.

- ncessiter une dmarche globale, s'adressant aux trois stades d'enseignement primaire, secondaire et suprieur ; - s'appuyer sur une discipline spcifique en fort dveloppement : l'entrepreneuriat , qui peut intresser tous les types de formation ; jouer surdiffrents registres simultanment : les connaissances, l'exprience, les aptitudes, les attitudes et la personnalit, ce qui implique notamment une pdagogie de l'action. Se proccuper de l'esprit d'entreprendre dans le primaire est possible, comme le montrent les expriences de la Fondation de l'entrepreneurship au Qubec. Dans l'enseignement secondaire, les expriences anglaises ou amricaines (The National Foundation for Teaching Entrepreneurship, The Kaufmann Foundation) sont dj anciennes. En France, il y a des expriences intressantes dans certains lyces. L'opration Entreprises cadettes a concern 13.000 lves en 1995-1996. Le Challenge Destination Entreprise, cr en 1991 par la CCI de Brive, s'adresse aux lycens avec l'objectif d'apprendre aux jeunes entreprendre . Mais ces ralisations sont insuffisamment nombreuses. L'enseignement de l'entrepreneuriat et des PME semble se dvelopper dans l'enseignement suprieur. L'Agence pour la cration d'entreprises (APCE) signale qu'une enqute auprs de 250 tablissements a permis de recenser plus de 80 initiatives dans ce champ. Cependant, un rapport ralis pour le ministre de l'Industrie en 1996 notait ce sujet : Universits : le grand vide (...). Grandes coles : quelques sduisantes oasis dans un dsert d'indiffrence (...). La France accuse un retard considrable en matire d'enseignement de l'entrepreneuriat (1). Douze ans d'exprience au sein du Groupe ESC Lyon suggrent de distinguer trois stades d'apprentissage : la sensibilisation, la spcialisation et l'exprimentation. Ils sont prsents, pour les diffrents niveaux d'enseignement, dans le tableau ci-dessous, sachant que ces trois stades peuvent, dans la pratique, avoir des recouvrements. Les mthodes pdagogiques qui semblent le mieux adaptes, dcrites par A. Gibb (2), doivent - ct des

Quelle stratgie ?
L'enjeu est similaire celui du retard franais en matire de multimdia, les solutions sont sans doute aussi difficiles mettre en oeuvre, mais les budgets consacrer sont sans commune mesure. Cependant, rien ne se fera sans une volont ambitieuse et surtout prenne des acteurs concerns : * Le nouveau Conseil national de la cration d'entreprise a la vocation naturelle de relever ce dfi, en prparant une stratgie long terme avec les acteurs concerns, les ministres - dont l'Education nationale, l'enseignement priv, les reprsentants des entreprises (CNPF, chambres consulaires, Entreprendre en France...), etc. * Il convient de former d'urgence plusieurs centaines de professeurs-entrepreneurs aux spcificits de l'entrepreneuriat et de faciliter la reconnaissance de la discipline. Ils pourront dvelopper les matriels pdagogiques et recherches ncessaires, et participer aux rseaux rgionaux, nationaux et internationaux indispensables leur professionnalisation. * Les programmes de ces professeurs s'appuieront largement sur les chefs d'entreprise et les consultants spcialiss

Mthodes pdagogiques
L'ouverture et l'entranement l'entrepreneuriat au sein du systme ducatif, pour russir, devraient :

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pour faire vivre leurs enseignements en osmose troite avec le tissu conomique local, comme cela se pratique dj dans beaucoup d'expriences franaises. * Les programmes construire seront volontiersmulti-tablissements pour faciliter le mlange des origines et raliser des conomies d'chelle. L'impratif entrepreneurial s'impose nous : il faut la fois crer des employeurs pour crer des emplois et prparer les gnrations nouvelles grer leur propre activit de faon plus

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(2) A. Gibb, The Enterprise Culture and Education-Understanding Enterprise Education and its Link with Small Business, Entrepreneuriat and Wider Educational goals , International Small Business Journal, 1992, p. 24. PHILIPPE ALBERT est directeur du Centre des entrepreneurs, au Groupe ESC Lyon. STPHANE MARIONest professeur au Groupe ESC Lyon. Tous droits rservs - Les Echos 2001

autonome, soit en profession indpendante, soit en relation avec des rseaux d'entreprise... Les jeunes ont toujours le got de l'aventure... Ils choisiront l'aventure entrepreneuriale pour peu qu'on leur montre qu'elle est leur porte et qu'elle est digne d'tre vcue, la fois pour eux-mmes et pour la socit. (1) Voir galement Contribution l'tude des comportements entrepreneuriaux des ingnieurs franais , thse de A. Fayolle, dcembre 1996.

6 - Opportunits multiformes

ne bonne opportunit doit avoir pour postulat la cration de valeur, et non pas obligatoirement la baisse des cots. L'essentiel de l'art d'entreprendre rside dans la capacit d'identifier, d'exploiter et de tirer profit des opportunits qui peuvent natre sur un march. C'est la raison d'tre de l'entrepreneur. Nul ne peut s'arroger ce titre s'il n'a pas identifi et au moins commenc exploiter une opportunit. Toute la subtilit de ce domaine, c'est qu'il est difficile caractriser, en particulier la question de savoir ce qui fait une bonne opportunit . La nature complexe des technologies, la manire dont elles sont adoptes par les agents conomiques ainsi que la dynamique de la concurrence font qu'il est difficile d'tablir une liste des caractristiques types que doit remplir un nouveau concept pour tre porteur. Il est moins facile encore d'tablir des rgles gnrales sur la faon dont les entrepreneurs trouvent leurs ides. Il s'agit parfois de l'aboutissement d'une somme considrable de rflexions. Dans d'autres cas, c'est le produit d'une srie de circonstances favorables et de la raction rapide au coup de tlphone dsespr d'un client. Cela tant, l'tude des comportements entrepreneuriaux ces quinze dernires annes permet de dgager certains principes clefs. Il est galement possible de retenir l'exprience de ceux qui gagnent leur vie en pariant sur les entrepreneurs : les investisseurs privs et les spcialistes du capital-risque. Cet examen permet de mettre en vidence un certain nombre de facteurs communs aux

opportunits et fait apparatre les constantes qui caractrisent la bonne opportunit. Un mot d'avertissement, cependant. Il est clair que les modles labors par les chercheurs en stratgie et en marketing ne sont pas toujours adapts aux cas des entreprises qui dmarrent. Combien de fois n'a-t-on pas vu des entreprises solidement implantes dans un secteur (IBM dans l'informatique, par exemple) s'interroger sur la russite clatante de nouveaux venus qui ont su exploiter des opportunits dont elles n'avaient elles-mmes jamais souponn l'existence ? En fait, le problme rside peut-tre dans les modles utiliss par les grandes entreprises : ils dcoulent, en effet, de l'observation des concurrents habituels sur des marchs tablis, et non de l'tude des marchs en dveloppement. Conscients donc de la difficult de toute gnralisation partir de l'exprience des entrepreneurs dans l'exploitation des potentiels d'un march, rsumons ce que nous savons.

Les opportunits ont pour base la cration de valeur, et non pas obligatoirement la baisse des cots. Certains apprentis entrepreneurs font une vritable obsession de la comptitivit du cot de leur produit ou de sa fabrication au moindre cot. Ce qui compte, ce n'est pas forcment la faiblesse des cots, contrairement aux thories de certains gourous en stratgie de production. L'essentiel est toujours, aujourd'hui comme par le pass, la cration de valeur. L'opportunit tudie apporte-t-elle un plus au consommateur ? Une rgle simple s'applique ici : si le produit ou le service en vaut la peine, le client acceptera d'en payer le prix. L'chec de certains entrepreneurs, pourtant convaincus d'avoir atteint le niveau de cot appropri, rside dans l'absence de communication sur la valeur de leur offre. Prenons l'exemple de ce progiciel destin amliorer la productivit, lanc au tout dbut de la micro-informatique. Au dpart, son prix de vente unitaire tait infrieur 90 dollars. Pourtant, ses ventes stagnaient par rapport d'autres produits concurrents. Quel tait, en substance, le message des clients ? Votre produit ne peut pas tre de qualit puisque votre communication porte exclusivement sur le prix. L'entreprise a alors fait passer le prix de vente 120 dollars et utilis les recettes supplmentaires pour mettre en avant la valeur du produit. Les ventes sont montes en flche. Les opportunits ne sont pas identiques pour tous. De nombreux modles conomiques partent du principe que l'opportunit existe l'tat latent et qu'elle va, un moment o un autre, se raliser tout naturellement. La seule

La cration de valeur
Une opportunit peut tre dfinie comme un concept qui, une fois traduit sous la forme d'un produit ou d'un service tangible, dbouche sur un profit. L'observation des entrepreneurs permetelle de dgager certaines caractristiques types des opportunits ? Cette question appelle plusieurs lments de rponse.

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question est alors de savoir qui va investir le premier. Il ne faut pas se laisser prendre par cette vision trompeuse des choses. S'il y a une vrit qui ressort de l'exprience des entrepreneurs, c'est bien que tout le monde n'est pas galement arm pour dceler ou exploiter une opportunit. L'exprience de chaque individu ou de chaque quipe lui confre une capacit plus ou moins grande pour reprer et exploiter de nouveaux crneaux. De surcrot, chacun a une perspective qui lui est propre et qui rsulte de ses produits, de ses services, de ses marchs ou de ses comptences. Cela signifie, en clair, qu'il peut arriver une entreprise de redouter, inutilement, l'exploitation par un concurrent de son opportunit, alors que celle-ci n'est pas ncessairement perue comme telle par d'autres et que ces derniers ne disposent peut-tre pas des mmes avantages. Cela veut dire galement que X peut avoir tout intrt viter ce qui est toutefois considr comme un crneau potentiel par Y. Tout le monde ne cherche pas exploiter les opportunits qui se prsentent sur un march, mme lorsqu'elles sont flagrantes. Combien de fois n'avons-nous pas pens, face au succs d'une entreprise nouvelle : dire que j'ai eu la mme ide ? La russite est rserve ceux qui sont prts faire preuve d'initiative et essayer d'exploiter un nouveau concept, plutt que de se contenter d'y penser. Dans leur grande majorit, les individus et les entreprises ne cherchent pas tirer profit des potentialits qui apparaissent sur un march, surtout s'ils sont raisonnablement satisfaits du statu quo. Il faut rellement faire preuve d'initiative pour exploiter une opportunit. Les projets trop complexes sont le plus souvent vous l'chec. Il apparat en effet que, plus un concept est labor (sa russite impliquant, par exemple, un grand nombre de participants et ncessitant des tapes et des composants multiples), moins il est susceptible d'tre couronn de succs et de s'inscrire dans la dure. Certains entrepreneurs considrent, pour exploiter une ide, qu'ils doivent faire appel une multitude d'intervenants. Ils risquent alors de se laisser sduire par la complexit de la cration de leur

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demande pas d'tre des gens d'ides . Leur rle est d'tre cratifs dans l'organisation d'une entreprise autour d'un concept nouveau. Ce que l'on remarque, cependant, c'est que ces opportunits sont gnralement en rapport avec l'exprience de l'entrepreneur. Il est rare de voir quelqu'un soudainement touch par la grce et trouver une nouvelle ide en or dans un domaine qui lui est peu ou pas familier. Les opportunits sont ainsi le plus souvent en relation avec l'exprience professionnelle et l'environnement social de l'entrepreneur. La rgle simple suivre est la suivante : si l'on souhaite exploiter un concept nouveau dans un secteur spcialis que l'on ne connat pas bien, il est ncessaire de travailler pralablement dans ce secteur afin de bien en connatre le fonctionnement.

entreprise et d'oublier la vulnrabilit inhrente la coopration d'un nombre lev de parties prenantes. Ce sont d'ailleurs eux que l'on entend souvent se lamenter sur l'chec de l'entreprise qu'ils avaient si soigneusement mise sur pied : un grain de sable est venu gripper leur belle machine. Les opportunits se trouvent rarement sur les marchs en croissance faisant l'objet d'une littrature abondante. On ne compte plus, en effet, les entrepreneurs et les spcialistes du capital-risque faussement sduits par l'exploitation de crneaux qui taient pourtant connus de tous. C'est ainsi qu'on a assist la cration presque simultane d'une multitude de socits dans le secteur de la fabrication d'units de disques durs aux Etats-Unis dans la ligne de la technologie winchester . Seul un petit nombre a survcu. Il suffit peut-tre ici de s'en tenir une rgle simple : si un nouveau crneau fait l'objet d'un article dtaill la une des Echos , mieux vaut, avant de s'y lancer, prendre le temps de dterminer s'il constitue rellement une opportunit valeur ajoute. Je suis toujours amus par la lecture des publicits nous vantant les mrites d'un crneau trs porteur, dont on nous affirme pourtant qu'il a dj t exploit avec succs par des milliers d'entreprises. Les concepts nouveaux ne sont pas toujours le rsultat des inventions ralises par les entrepreneurs euxmmes. Et, bien qu'il soit admis qu' entrepreneur ne signifie pas forcment inventeur , beaucoup sont dtermins investir tout le temps et les efforts ncessaires dans la recherche de nouveaux crneaux issus de perces technologiques. Ce qui est peut-tre admirable et mme souhaitable, mais nullement obligatoire.

Typologie
Les opportunits ne se valent pas toutes en termes de potentiel ou de risque. On a souvent tendance porter au pinacle ceux qui savent reprer et exploiter des technologies radicalement nouvelles. Mais, en ralit, ce cas de figure constitue l'exception plutt que la rgle. Certains entrepreneurs recherchent exclusivement ce type d'opportunits fort potentiel et haut risque. D'autres privilgient un profil risque/rendement plus faible, acceptant par l mme un profit moins lev en contrepartie d'un risque moindre. Cela signifie, par exemple, que l'on prfrera le dveloppement, vers un autre pays, d'une activit de franchise la construction d'une usine de puces novatrices en silicium haute densit... La plupart des concepts gagnants partent d'ides relativement simples. C'est ainsi, par exemple, que des entrepreneurs ont ralis des bnfices considrables dans la distribution de masse de moquettes grce des points de vente plus accueillants, dans la production de petits pains localement pour McDonald's, ou avec l'ouverture de magasins de proximit dans des quartiers anims en plein dveloppement. La recherche d'une opportunit ne doit pas se concentrer uniquement sur le rapport risque/rendement ; elle doit aussi, et c'est peut-tre plus important encore, tenir compte des objectifs personnels de l'entrepreneur. Certains veulent trouver le

Le rle de l'exprience
Les nouveaux concepts peuvent prendre des formes varies et apparatre de multiples faons. Certains individus trouvent spontanment des ides de produits et de services. D'autres voient tout de suite comment gagner de l'argent partir d'une ide glane dans un article de journal ou mentionne par un ami dans une conversation. Les entrepreneurs doivent faire preuve d'un minimum d'imagination, mme s'il n'est pas ncessaire qu'ils possdent un esprit particulirement cratif : on ne leur

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crneau qui changera leur vie et leur apportera la fortune. Ce sont souvent les entrepreneurs dont on entend parler. Les Branson (Virgin) et autres Gates (Microsoft) se rangent dans cette catgorie. Mais d'autres sont la recherche d'opportunits adaptes leur mode de vie , ou susceptibles de les enrichir. Si l'on recherche un concept destin l'panouissement de son mode de vie, il importe de dfinir avec soin les limites que l'on souhaite imposer la nature de son entreprise.

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DANIEL F. MUZYKAest professeur d'entrepreneurship et doyen associ du MBA de l'Insead, Fontainebleau.Ses recherches portent notamment sur l'entrepreneurship et la stratgie, en particulier au sein des entreprises forte croissance.Il a mis en pratique son exprience dans ces domaines chez General Electric Company et en tant que consultant en stratgie. Il a galement particip une cration d'entreprise. Tous droits rservs - Les Echos 2001

Beaucoup d'hommes et de femmes se lancent dans les projets les plus divers (de l'htellerie la vente par correspondance spcialise) parce que la gestion quotidienne de telles entreprises permet de prserver un certain mode de vie. Le souhait de passer plus de temps avec sa famille ou de disposer d'un temps libre de meilleure qualit conduit considrer diffremment l'opportunit envisage et le bnfice potentiel qu'elle peut procurer.

7 - La chasse aux bonnes ides

omment trouver une bonne ide commerciale ? Voici quelques pistes pour stimuler la crativit. Il n'y a en ralit que deux manires de trouver des concepts nouveaux : utiliser ses propres ides, ou dvelopper celles des autres. La seconde voie est de loin la plus suivie, car l'immense majorit des entreprises qui russissent partent d'un concept commercial prexistant. Les pratiques qui en dcoulent, comme le RES, le management buy-in, l'essaimage, le franchisage et la reprise d'une entreprise existante, font l'objet de nombreuses contributions dans L'Art d'Entreprendre. Mais, pour ce qui est de la production d'ides commerciales originales, on recense essentiellement trois sources : la publicit, l'identification de facteurs ou de crneaux nouveaux, ou la recherche d'activits qui correspondent aux objectifs de l'entrepreneur en herbe. Quiconque a identifi une meilleure faon de rpondre aux besoins des personnes et/ou des organisations se trouve trs vraisemblablement en prsence d'un crneau exploitable. Dans ce cas de figure, l'employeur est souvent utilis comme gnrateur d'ides : on peut choisir de reproduire ce que fait son patron sur un nouveau march, par exemple. Parmi les techniques permettant de dcouvrir les besoins insatisfaits, citons le service des rclamations : on coute les lamentations des clients pour voir si l'on peut trouver des moyens de remdier leurs problmes. On peut aussi se demander ce que veulent les gens , ou

suivre l'volution des tendances identifier les dficiences du march.

et En dernier lieu, il convient de mentionner les experts en crativit d'entreprise, qui peuvent aider la production d'ides, Edward de Bono tant certainement le plus connu d'entre eux. Beaucoup d'entreprises sont lances l'issue d'un processus de recherche reposant sur des solutions traditionnelles, telles que l'amlioration d'une activit existante ou un changement d'implantation gographique. L'amlioration d'une activit existante peut prendre plusieurs formes. Il faut se poser ici la question suivante : Est-ce que je peux faire la mme chose et est-ce que je peux le faire mieux ? En quoi consiste ce mieux ? Cela peut recouvrir la simplification du produit ou du service, l'amlioration de la qualit, de la rentabilit, de l'efficacit de la production, de la fiabilit, du marketing, de la convivialit du produit, ou l'augmentation de l'attractivit pour la clientle. Une autre approche traditionnelle consiste modifier la base gographique de l'entreprise. En conclusion, notons que la recherche dans la cration des jeunes entreprises fait apparatre un lien entre la crativit et l'tendue des rseaux du candidat entrepreneur. Cela signifie que, tout comme les hommes politiques, les hommes d'entreprise doivent aller vers les masses. Serrer des mains et parler avec les gens. PETER SAUNDERSenseigne comptabilit et l'entrepreneurship l'Imperial College de Londres. Tous droits rservs - Les Echos 2001 la

Il existe par ailleurs des techniques connues de stimulation de la rflexion, telles que la visualisation, le brainstorming et l'analyse morphologique. La visualisation a fait de nombreux adeptes, dont Conrad Hilton, fondateur des htels qui portent son nom. Son autobiographie comporte mme un chapitre intitul Vous devez rver . Cette technique consiste rver veill, visualiser son avenir. Les images ainsi produites font-elles apparatre l'entreprise du rveur ? Si oui, sous quelle forme ? La visualisation est utile pour dterminer ses objectifs long terme ainsi que pour produire et valuer des ides. Tout le monde a entendu parler du brainstorming. Bien utilis, il permet de produire un grand volume d'ides. Pour donner de bons rsultats, il doit tre pratiqu par un groupe de cinq dix personnes et ncessite une bonne prparation. Quant l'analyse morphologique, elle consiste subdiviser un problme complexe en plusieurs lments. Prenons l'exemple de produits de soin pour la peau : crme solaire, antirides et bronzante, pour n'en citer que trois. On peut commencer par segmenter le march potentiel pour ces produits en trois classes d'ge : les adolescentes, les vingt-trente ans et les trente ans et plus. En combinant ces deux critres (type de produit et ge de la clientle), on obtient neuf ides de produits. Le type de peau peut aussi tre pris en compte. Avec seulement trois types diffrents, on a dj dfini vingt-sept produits potentiels.

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8 - Richard Branson : l'entrepreneur nigmatique


CAS D'COLE

ette tude de cas est extraite de Branson's Virgin : The Coming of Age of a Counter-Cultural Enterprise *, publi en 1995 par Robert Dick, matre de recherche, et Manfred F. R. Kets de Vries, professeur de gestion des ressources humaines l'Insead.

dcourager. Quand l'argent manque (c'est le cas pendant quelques annes, quand le pre de Ted, mcontent du mariage prcipit de son fils, lui coupe les vivres), Eve n'est jamais court de solutions ingnieuses pour maintenir la famille flot. Ted Branson n'est pas un pre strict ou distant. Comprhensif et bienveillant par nature, il ne punit qu' contrecoeur, en cas d'absolue ncessit. Il est moins ouvertement ambitieux pour ses enfants qu'Eve, qui pense, par exemple, que Richard sera un jour Premier ministre . Richard est l'archtype mme du garnement, souvent rprimand pour ses frasques, accumulant les btises et dbordant d'nergie ; ses parents le trouvent aussi attachant qu'puisant. Son pre raconte que c'est vers l'ge de onze ou douze ans que Richard lance sa premire affaire. Aprs avoir plant un millier de jeunes plants de sapin, il retourne au pensionnat, convaincu de faire fortune en les vendant aux vacances de Nol. Malheureusement, les lapins se rgalent de ses plantations. Un an plus tard, nouveau projet. Avec des perruches cette fois. C'est encore un chec. Les parents de Richard sont trs proccups par ses rsultats l'cole, o il se distingue uniquement sur les terrains de sport, grce ses qualits physiques et son esprit de comptition. Ses idoles de l'poque sont des sportifs, en particulier des joueurs de cricket et des aventuriers tels que l'explorateur britannique de l'Antarctique Scott, parent loign de la famille Branson. Son manque d'intrt pour les tudes (accentu par une forte myopie dtecte tardivement) explique des rsultats mdiocres qui excluent toute carrire juridique ou librale. En revanche, l'aventure de Student Magazine (sa premire russite dans les affaires) enthousiasme Branson par les possibilits qu'elle procure et lui offre une porte de sortie idale. Avec la bndiction quelque peu rticente de ses parents (l'accord de son pre est dcisif), Richard abandonne ses tudes. Branson ne laisse que peu d'amis derrire lui. Il n'est pas impopulaire, mais sa recherche rsolue et tenace de son accomplissement personnel ne laisse que peu de place pour les autres. Son indiffrence l'gard des moeurs sociales et des rapports de forces caractristiques

d'une cole comme Stowe (tablissement priv et hupp la rputation librale) contribue encore le mettre l'cart. Ses rares amis sont ceux qu'il a entrans dans l'un ou l'autre de ses nombreux projets. Parlant de la fin de ses tudes, Branson affirme : Quand j'ai quitt le lyce sans aller l'universit, j'ai pris la dcision de gagner de l'argent. Je n'ai jamais envisag l'chec.

Famille et enfance
Richard Branson nat en juillet 1950, premier enfant et seul fils de Ted et d'Eve Branson. Il a deux soeurs, Lindi et Vanessa. La famille est trs unie et Richard garde le souvenir d'uneenfance heureuse et protge . Ted et Eve sont tous deux issus de milieux aiss de l'establishment. Ted est fils et petit-fils d'avocats minents. Eve vient d'une famille qui compte des ecclsiastiques, des agriculteurs et des courtiers en Bourse et dans laquelle les femmes ne sont pas relgues la cuisine. Eve a des opinions arrtes en matire de pdagogie. Elle n'impose pas une discipline de fer, mais elle pousse ses enfants tre autonomes et responsables, prendre en main leur propre destine plutt qu' s'en remettre aux autres. Un aprs-midi d't, alors qu'elle revient avec Richard d'une visite ses grand-parents, elle ordonne l'enfant, alors g de quatre ans, de descendre de voiture et de rentrer tout seul pied. La ferme o ils logent n'est pas trs loigne, mais Richard se perd dans la campagne et se retrouve dans une ferme du voisinage. Eve Branson admet aujourd'hui avoir peut-tre t un peu excessive dans ses efforts pour stimuler l'esprit d'indpendance de Richard, mais elle ne l'a jamais regrett. Pour elle, la capacit de ses enfants surmonter les obstacles a contribu forger leur personnalit. Pendant toute leur enfance, elle dploie son inpuisable nergie dans l'organisation de jeux et d'activits la fois distrayants et utiles. Les vacances, les week-ends et le temps libre se doivent d'tre productifs. La famille ne possde pas de tlvision, car cette activit est considre comme une perte de temps ; la timidit chez un enfant est perue comme un signe de mauvaise ducation et d'apitoiement sur soi-mme : bref, une attitude

L'entrepreneur hippy
On peut dire de Richard Branson qu'il a commercialis le style de vie contestataire des annes 60 : il n'est donc pas surprenant qu'il ait t affubl du surnomd'entrepreneur hippy par la presse conomique et musicale. Cette image dcale est renforce par le style de gestion de Virgin : ds le dpart, le refus de toute formalit et l'galit y sont poss en principe, chose rarissime dans le monde des affaires de l'poque. Dans les premires annes, tout le monde chez Virgin peroit le mme salaire, peu lev, et il n'y a aucune hirarchie (Branson est, et reste, Richard pour tous), on porte des vtements dcontracts, au point que cela devient presque une image de marque. Aujourd'hui encore, aprs l'expansion considrable de l'entreprise, ce style continue tre la rgle : on voit rarement Branson et ses collaborateurs porter le costume-cravate traditionnel de l'homme d'affaires ; ils prfrent les pulls et les jeans, mme lors des grandes occasions. De mme, les locaux de l'entreprise acquis au fil des annes sont des immeubles modestes, souvent dlabrs, parpills dans le nord-ouest de Londres et d'o s'chappent frquemment des accents de musique rock. Pendant longtemps, c'est une pniche qui fait office de bureau et de domicile pour Branson, qui y travaille seul, avec deux secrtaires. Mais il est contraint de trouver une maison plus vaste quand ses deux enfants commencent rpondre au tlphone , la pniche restant son bureau. Dote d'un solide bon sens, l'pouse de Richard Branson est issue du milieu ouvrier de Glasgow. Elle ne participe pas la vie professionnelle de son mari, constituant en cela une exception chez

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Virgin, car Branson, battant en brche les ides reues, est un adepte du travail en famille et avec des amis, o il ne voit que des avantages. Cousins, tantes, amis d'enfance et d'cole, parents et anciennes petites amies, tous ont t entrans dans la spirale de ses activits professionnelles. Une situation que sa premire femme avait du mal accepter ; elle participe pourtant aujourd'hui avec Branson un joint-venture dans l'htellerie en Espagne. Les accusations de npotisme que suscite habituellement ce genre de structure sont absentes chez Virgin : Branson a en effet adopt une politique de promotion ouvrant ses collaborateurs des horizons que leur niveau de formation et leur exprience leur auraient ferms dans des entreprises plus conventionnelles. L'anticonformisme propre Virgin se manifeste par d'autres aspects. Branson est parvenu donner l'impression que l'on travaille chez lui pour le plaisir et non pas simplement pour gagner sa vie. Notoirement indiffrent aux possessions matrielles et peu proccup par la gestion financire au jour le jour, Branson n'a eu aucune difficult au dpart verser des salaires faibles ses collaborateurs, du moment que les gens s'amusaient et avaient le sentiment d'appartenir une entreprise unique en son genre et plus humaine que les autres. Ds que la dprime menaait, on organisait une fte pour remonter le moral des troupes, ce qui donnait Branson l'occasion de faire subir aux nouveaux venus un de ces bizutages qu'il affectionne particulirement, rituel d'entre embarrassant qui a survcu ce jour. Pour l'essentiel, ce mode de fonctionnement n'est pas issu d'une volont dlibre, mais rpond aux exigences de l'poque de la cration de Virgin. Le modle a fait ses preuves, et Branson peut dsormais le reproduire systmatiquement. Sa philosophie consiste s'immerger dans de nouvelles activits jusqu' ce qu'il en comprenne parfaitement les tenants et les aboutissants, puis confier l'affaire un directeur gnral et un contrleur financier qui reoivent une participation

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sa stratgie qui, avec le recul, ne correspondent pas vraiment aux vnements qui ont suivi. Le plus souvent, Branson rpond qu'il veut s'amuser. Mais une stratgie fonde sur le plaisir peut-elle suffire expliquer la cration d'une maison de disques par un homme qui, paradoxalement, connat peu la musique et avoue ne s'y intresser que modrment ? De mme qu'il est difficile de comprendre comment un homme timide, mal l'aise quand il doit parler en public ou avoir une conversation avec des personnes qu'il ne connat pas, a pu devenir le roi de l'autopromotion, comment un personnage issu des rangs de l'establishment avec des ides intrinsquement conventionnelles a pu se transformer en champion des causes libertaires et radicales, ou comment un homme pour qui le fair-play est presque une obsession peut se rvler un ngociateur des plus coriaces, prt se battre jusqu'au dernier centime. Un article du Sunday Times sur l'affaire British Airways (dite l'affaire des coups bas ) rapporte des propos qui auraient t tenus par lord King, prsident de British Airways l'poque : Si Richard Branson avait port des lunettes monture d'acier, un costume troispices et s'il avait ras sa barbe, je l'aurais pris au srieux. En l'occurrence, cela m'tait impossible... Je l'ai sousestim. Lord King n'est peut-tre pas le seul s'tre laiss abuser par l'image d'entrepreneur hippy de Branson. Mais, si cette image ne correspond pas au vritable Richard Branson, alors qui est-il vraiment ? *Pour commander la version intgrale de cette tude de cas, contacter The European Case Clearing House. Tl. : (+44) 01234.750903. Fax : (+44) 01234.751125.Lancement d'une montgolfire pour promouvoir Virgin Marrakech. Anticonformiste et ardent dfenseur de l'galit, Richard Branson a t affubl du surnom d' entrepreneur hippy par la presse conomique et musicale. (C) AFP Tous droits rservs - Les Echos 2001

dans l'entreprise et qui ont pour mission de la faire dcoller. Il sait que l'expansion de son groupe par la cration d'entits juridiques indpendantes permet de protger Virgin tout en contribuant susciter l'engagement et la loyaut des dirigeants de ses filiales, d'autant plus qu'il leur accorde une totale autonomie de gestion et leur offre une prise de participation minoritaire. Branson rappelle avec fiert que Virgin a produit un nombre considrable de millionnaires. Il rpte souvent qu'il ne veut pas voir ses meilleurs collaborateurs quitter la socit pour monter leur propre entreprise. Il prfre en faire des millionnaires au sein mme de Virgin. Pour lui, il existe des parallles entre le systme japonais de keiretsu (de petites entreprises s'imbriquant dans un rseau de collaboration) et la structure qu'il a mise sur pied Virgin, avec plus de 500 petites units dans le monde qui fonctionnent en quasi-autonomie.

Le vritable Branson
Richard Branson est aujourd'hui une clbrit internationale. Il a fait l'objet de nombreux portraits dans les magazines, dans la presse conomique et la tlvision. Au Royaume-Uni, Branson est un vritable hros populaire. Il est frquemment cit comme modle par les jeunes qui souhaitent russir dans les affaires sans pour autant compromettre leur thique personnelle. Sur le plan matriel, la russite de Branson est indniable. Il est devenu un des hommes les plus riches du RoyaumeUni avant quarante ans et a rcemment t class au 11e rang du palmars des plus grosses fortunes du pays, avec une valeur nette estime 895 millions de livres. Interrog sur la stratgie qui a permis cette russite, il parle de minimisation des risques ( Il faut savoir protger ses arrires et tre toujours prt jeter l'ponge ) et de recherche systmatique des opportunits pour btir le plus grand groupe d'activits de loisirs en dehors des Etats-Unis . Mais, au fil des ans, il a fait certaines dclarations quant