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CONTROLE DE GESTION DANS LES PME

PLAN DU COURS

Introduction 1234Concepts de base Contrle de gestion synthtique Le tableau de bord prospectif Le tableau de bord prospectif : Sa structuration ********************

Introduction
Pour saisir lintrt du cours de contrle de gestion dans les PME, il faut remonter dans les statistiques des entreprises en difficults et du volume des PME/PMI dans lconomie camerounaise. Selon Cameroun Tribune, le tissu conomique est constitu denviron 90 % de PME/PMI qui exerce surtout dans les secteurs secondaire et tertiaire. De nombreux experts saccordent reconnaitre que parmi les problmes qui freinent le dveloppement harmonieux des PME/PMI au Cameroun figurent en grande place le manque de financement ou de faon prcise les rticences quprouvent les banques leur accorder des concours financiers. Dans une conomie caractrise par la raret des financements longs suite la liquidation de la banque camerounaise de dveloppement, du FONADER (Fonds National de dveloppement rural), le Fonds de Garantie des PME (FOGAPE), les PME/PMI nont pas de solutions leurs problmes de financement. Du point de vue des perspectives, une banque de financement des PME est en cours de cration. Son capital social avoisinerait les 5 milliards de Capital. Bien plus, les PME/PMI au Cameroun ne viennent de vivre la cration dun groupement inter patronal appel MECAM (Mouvement des entrepreneurs du Cameroun) cr en 1999. Par ailleurs, la cration dun ministre en charge des PME a t un signal fort de la part du gouvernement qui apporte la preuve de sa dtermination contribuer leur closion car lexprience de lAsie du Sud-Est montre quelles sont vectrices de la croissance conomique. Lon relve pour sen fliciter que la banque des PME est aussi une initiative du gouvernement.

Chapitre 1 : Concept de base.


Avant de nous appesantir sur les concepts de base, nous allons procder lanalyse des statistiques sur les PME en France par exemple ainsi quen Afrique en gnral et au Cameroun en particulier : Plus de la moiti des dpts de bilan vient des entreprises de moins de cinq ans dge dont lune des faiblesses est le manque de moyen financier adquat ; 98 % des entreprises en redressement ou en liquidation en 1990 avaient un effectif de personnel infrieur 50 personnes, celui gnralement retenu pour qualifier une entreprise de PME ; 77 % des entreprises tombes en faillite daprs le CREDA (Centre de Recherche en Droit des Affaires) avaient un capital social infrieur 10 millions de F CFA ; 85 % de ces entreprises en faillite taient en faillite daprs le CREDA cause des carences de gestion et des problmes de structures financires.

Lenseignement quon peut retirer de ces statistiques est la prpondrance des causes endognes lentreprise et des erreurs de gestion. On observe que le taux de mortalit des PME est suprieur celui des grandes entreprises.

A- Le Contrle Le terme contrle renvoie deux ralits complmentaires : Contrler signifie vrifier, surveiller et sanctionner ce qui est fait gnralement par quelquun dautre.

Cest la conception premire du terme contrle qui est gnralement utilis par tout corps dont le rle est de sanctionner. On parlera de contrle de police, de contrle comptable, de la justice, etc. Dans le cadre de la gestion dentreprise, cette conception renvoie la thorie traditionnelle de lagence et la signalisation qui considre lentreprise comme un ensemble de contrat regroup sous le vocable de mandat. Mandat donn aux dirigeants (stakeholders) par le propritaire ou associ de lentreprise (shareholder). Ce dernier, travers lacte de contrle, vient vrifier aprs coup si la dlgation des pouvoirs quils ont donns a t utilise dans leur propre intrt. Les associs sont donc proccups par le sort du bnfice attendu par laction des mandataires. Contrler veut aussi dire maitriser la conduite dune chose vers un point dtermin.

Il sagit beaucoup plus ici dun contrle proactif qui se droule pendant la phase de rflexion dune action engager c'est--dire un contrle ex-ante pour anticiper ou alors prventif. Il sagit dans cette deuxime conception du terme contrle dessayer danticiper suffisamment lavance les problmes qui pourraient survenir aprs une action. Cette nouvelle conception du terme contrle vient donc complter la premier savoir celle du contrle ractif.

Sagissant des PME, cette deuxime conception est plus utile parce que contrairement aux grandes entreprises o la thorie de lagence de la signalisation sapplique obligatoirement, les PME ne connaissent pas gnralement le mandat puisquelles sont diriges par les promoteurs eux-mmes. En conclusion, quel que soit la conception du terme contrle, lactivit de contrle prsuppose et ncessite un certain savoir. Le savoir de la rgle ou du rfrentiel qui permet de prvenir ou danticiper une action ou alors de corriger une anomalie consquente une action. Lactivit de contrle est donc une activit dveil permettant un systme de raction permanent avant et aprs laction. Nous sommes bien entendu dans le domaine de la cyberntique.

B- La gestion Elle se dfinit tymologiquement come laction dadministrer une chose, de la conduire vers les objectifs qui ont t pralablement fixs. La gestion souvent utilise dans les filires de formation renvoie aux sciences de gestion c'est--dire lapprentissage des techniques permettant de bien grer . Grer, cest surtout prvoir, prendre les dcisions et les faire excuter. Des lors, les sciences de gestion apparaissent comme des techniques daide la bonne dcision et la motivation de ceux qui doivent excuter ladite dcision. Ce sont ces techniques que nous appelons rfrentiels, normes ou rgles et qui constituent les outils de travail du contrleur de gestion. Le contrleur de gestion se doit de les maitriser sil veut efficacement contrler lentreprise.

C- Le contrle de gestion. Daprs lacte uniforme OHADA portant sur lharmonisation du droit comptable et du systme comptable, le contrle de gestion est lensemble des techniques utilises pour la maitrise et le suivi de la gestion de lentreprise. Il vise assurer lefficacit et lefficience des consommations des ressources . En dautres termes, contrler la gestion revient mesurer lcart entre ce qui existe (mme sur la forme de la pense) un moment donn de la vie de lentreprise de ce qui devrait idalement exister, et de prendre les mesures pour rduire cet cart. Bien que la mthodologie soit la mme, le contrle de gestion diffre de laudit interne et du contrle interne en ce sens que ceux-ci raisonnent sur le processus alors que le contrle de gestion raisonne sur les rsultats. Le contrle de gestion passe du global vers les dtails en se limitant aux principaux points alors que lapproche de laudit et du contrle interne est dtaille et analytique. D- La PME et la problmatique du contrle de gestion.

La notion de PME est une notion relative, fonction du temps et de lespace. Toutefois, la PME reste caractrise par une faible dimension. Globalement, ses effectifs en termes de personnel sont faibles et ses moyens financiers sont modestes. Cest cet ensemble de critre dont le seuil varie dun pays un autre ou dun groupe de pays un autre et qui pris simultanment, dterminent la qualit dune PME ou dune firme donne. Dans la zone OHADA, en sappuyant sur larticle 316 de lAURDSCG, on peut penser que la PME est caractrise par : Un capital social inferieur ou gal 10 millions FCFA Un chiffre daffaires inferieur ou gal 250 millions FCFA Un effectif du personnel permanent inferieur ou gal 50 millions ;

Cependant, ceux quon peut appeler grandes entreprises dans cette zone apparaissent comme des petites entreprises dans les pays dvelopps. On prendra titre exemple le classement des banques africaines ralis par le journal Economia de Septembre 2002 dont le montant cumul des bilans soit 422 millions dollars, natteint pas celui de la 10 e banque dans le classement mondial. Quel quils soient les seuils retenus dans les diffrents espaces conomiques, la PME, de par la faiblesse dans toutes ses dimensions, reste caractrise par la personnalisation et la centralisation du pouvoir. Cest gnralement une affaire qui appartient un individu, qui se trouve souvent lui-mme le grant ou le DG ; ce sont pour la plupart des entreprises familiales. Comme nous lavons soulign lintroduction, le taux de mortalit des PME provient des erreurs de gestion mais la faible dimension de lentreprise constitue elle-mme dj un facteur de non comptitivit, si lon sen tient seulement aux conomies dchelle et limportance des commissions sur achat dont bnficient les grandes entreprises du fait de leur taille. Cette grande vulnrabilit des PME augmente donc la ncessit dun contrle de gestion rigoureux. Mais comme le souligne Pierre LAUZEL dans son ouvrage intitul Contrle de gestion et Budget , ce nest pas la mthodologie du contrle de gestion quil convient dadopter aux PME, mais plutt le degr de formalisation. Il sagit de mettre en place un systme souple et moins couteux en respectant la philosophie gnrale du contrle de gestion. Ceci est valable tant pour les PME du Nord que pour les PME africaines en particulier, lexception que la stratgie de celle-ci doit intgrer le caractre domin des conomies dans lesquelles elle se trouve. Les PME africaines, en gnral, et camerounaises en particulier doivent comprendre la notion de chaine conomique dont le dbut se trouve dans les conomies du Nord. Leurs gains de productivit viennent souvent des relations intimes quelles tissent avec leurs fournisseurs ou leurs clients du Nord dominant. Cest pourquoi le contrle de gestion des PME en gnral et africaine en particulier doit tre un contrle de gestion plutt stratgique quun simple contrle orient vers le budget. E- Le rle du contrle de gestion.

Contrairement aux grandes entreprises qui crent des dpartements de contrle de gestion, la faiblesse des moyens financiers dont souffre la PME ne lui permet pas un tel comportement. Le contrleur de gestion ici, est gnralement le promoteur/DG lui-mme. Il est parois le comptable de lentreprise. Cest pour cela quil doit gnralement tre non seulement celui-l mme qui maitrise les techniques de contrle proprement dites, mais aussi celui qui a un esprit ouvert ; en somme, cest un stratge. Dans la PME, cest lui qui conoit le systme de contrle de gestion et le met en uvre. Quand il est une personne autre que le promoteur, il joue le rle de conseiller. Il doit tre un bon vendeur de ses techniques de contrle.

Chapitre 2 : Contrle de gestion synthtique.


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Chapitre 3: Le tableau de bord prospectif.


I. Lintrt du tableau de bord prospectif : Lever les limites du contrle de gestion classique. Lapproche du contrle de gestion que nous venons de prsenter est une approche classique base sur les indicateurs financiers. On part de la comptabilisation des faits conomiques, puis on analyse les cots par les diffrentes mthodes, ensuite on fait des prcisions dans le cadre du budget, dont on sattelle contrler lexcution. Or, lpoque industrielle, les entreprises craient de la valeur avec les actifs matriels en transformant les matires premires en produits finis. La 1ere tude mene par BROOKLYN Institute (NY) en 1982 montrait que les valeurs comptables matrielles reprsentaient 60% de la valeur du march de lentreprise industrielle. 10 ans plus tard, ce taux est pass 38%, et au dbut des annes 2000, il se trouve entre 10% et 15%. Il est donc clair que les occasions de crer de la valeur passent de la gestion, de linnovation des actifs matriels, la gestion des actifs incorporels ou immatriels i.e. la gestion du savoir : la relation avec la clientle, linnovation, la technologie, la technologie de linformation, les comptences des salaris Dans ce contexte, un contrle de type classique, que nous venons de dcrire, prenant appui sur les actifs matriels comptabiliss, devient inoprant. Il ne lest dautant plus quil sappuie exclusivement sur les indicateurs financiers, pourtant ceux-ci ne sont que des indicateurs de survie ne tenant compte que des rsultats c'est--dire des consquences des actions passes. Ces indicateurs ne rendent pas compte des dterminants non financiers de la performance financire future. En se fiant exclusivement aux indicateurs financiers, les entreprises favorisent les comportements de court terme qui sacrifient la cration de valeur long terme au profit de la performance immdiate. Cest pour lever toutes ses limites que la mthode du tableau bord prospectif a t mise sur pied en 1992 par Robert KAPLAN et David NORTON, enseignants la HARVARD Business school et consultants. II. Dfinition du tableau de bord prospectif.

On a souvent compar entreprise au pilotage dun avion qui comporte un tableau de bord i.e. un ensemble dindicateurs utiles au pilote pour diriger lappareil. Aussi, pour gouverner la firme, le gestionnaire ne peut-il manquer dindicateurs cls relatifs la marche de lentreprise.

Etant donn que les indicateurs financiers ne suffisent pas guider et valuer la trajectoire de lentreprise dans un environnement concurrentiel, le tableau de bord prospectif fournit aux dirigeants un cadre de travail complet pour traduire le projet davenir en un ensemble cohrent dindicateurs de performance. Le tableau de bord prospectif dcline la mission et la stratgie en objectifs et en mesures qui sexpriment sur 4 axes : Laxe financier ; Celui de la performance vis--vis des clients (appel axe client) ; Laxe des processus internes ; Laxe de lapprentissage oprationnel.

Cest un cadre de travail, un moyen de communiquer la mission et la stratgie de lentreprise. Il sappuie sur les indicateurs pour faire connaitre aux salaris les dterminants de la performance prsente et future. En reliant les rsultats que lentreprise souhaite atteindre et les facteurs qui les dterminent, les dirigeants peuvent canaliser les nergies, les comptences et le savoir de tous les acteurs vers la ralisation des objectifs long terme. La mthode de tableau de bord prospectif est dautant plus prospective quelle cherche toujours relier la course non financire leffet financier. Cette relation de cause effet qutablit le tableau de bord prospectif se trouve consigne dans ce quon appelle la stratgie. Le tableau de bord prospectif est donc un tableau de gestion de la

stratgie vers un systme de gestion stratgique conu autour dune vision stratgique plus long terme.

Traduction de la vision

Communication et liaison

TBP

Retour dinformation et Apprentissage

Plan daction

Pour construire le tableau de bord prospectif, il est ncessaire aprs avoir dfini la stratgie dlaborer la carte stratgique ou la carte physique.

La carte stratgique dun tableau de bord prospectif spcifie les hypothses de la stratgie. Chaque indicateur est intgr dans une chaine de relation de cause effet, qui relie les tats souhaits de la stratgie aux tats qui induisent ces lments stratgiques. La carte stratgique dcrit le processus par lequel les actifs immatriels seront transforms en actifs matriels sur laxe financier. Soulignons que la stratgie qui est lart de gagner la guerre tire son essence de ce que lon choisit deffectuer des actions diffrentes de celles des concurrents, de faon offrir une proposition de valeur , unique et durable au client. La stratgie est lensemble dhypothses faites par lentreprise pour oprer un changement i.e. partir dune position actuelle vers une position future souhaitable mais incertaine. Il faut donc remettre en cause sans cesse ces hypothses, et les adapter aux ralits de lheure. Car, si les actions qui induisent (indicateurs prospectifs) les tats souhaits (indicateurs de suivi) ne sont pas bien identifies, la stratgie sera un chec, et le tableau de bord prospectif tout au moins montrera lhypothse fausse et permettra ainsi de corriger la stratgie initiale. Dans le cadre de la stratgie concurrentielle de la stratgie conomique et organisationnelle. On distingue la stratgie de croissance et la stratgie de productivit. La 1ere consiste crer de la franchise (nouvelle source de revenus provenant de nouveaux marchs, de nouveaux produits ou de nouveaux clients) accroitre la valeur pour le client (resserrer les relations entre le client et lentreprise). Cest une stratgie qui requiert le plus de changement et le plus de temps. La stratgie de productivit reoive lexcution efficace des activits oprationnelles en faveur des clients dj acquis. Elle sappuie sur lamlioration de la structure des cots (abaissement des cots) et sur lamlioration de lutilisation des actifs (rduction des couts unitaires pour une grande utilisation des actifs existants). Cette stratgie donne gnralement des rsultats court terme et peut compromettre latteinte de rsultat durable long terme. Lun des apports du tableau de bord prospectif est quil permettra de sassurer que cette stratgie ne compromettra pas les rsultats long terme. Pour btir le tableau de bord prospectif, il faut galement choisir une proposition de valeur que lentreprise assure ses clients. Elle dfinit les segments de march que vise la stratgie, la faon dont lentreprise se diffrenciera de la concurrence dans les segments viss. On rencontre gnralement trois types de proposition de valeur : Une proposition de valeur base sur la supriorit du produit : les entreprises ici doivent exceller dans la fonctionnalit des caractristiques et des performances techniques du produit offert ; Une proposition de valeur de base sur lintimit client : les entreprises ici mettrons laccent sur la qualit des relations avec leur client, le caractre complet de loffre et le service aprs-vente. Une proposition de valeur base sur lexcellence oprationnelle : les entreprises ici offrent une combinaison de prix, de qualit et de facilits dachat que nue ne peut galer.

Les entreprises qui russissent, excellent dans lun de ces trois aspects tout en ayant un niveau acceptable dans les deux autres.

Prsentons maintenant un model de carte stratgique.

Le modle de la carte stratgique permet de dfinir plus facilement et avec une plus grande. Et de mieux comprendre que les processus internes, les comptences et les technologies doivent tre relis cette proposition de valeur. Le modle est galement utile pour analyser lexistant, pour le dcomposer, car un tableau de bord prospectif bien conu doit rvler la stratgie de lentreprise. Prsentons actuellement en exemple de tableau de bord prospectif dun fabricant de mode. A partir de ce tableau de bord prospectif, on sait que cette entreprise applique la stratgie de croissance par accroissement de la valeur pour le client. Cette entreprise utilise aussi des proprits bases sur la supriorit du produit et de lintimit client ( travers lusage des machines de premire catgorie). La qualit du produit et lexprience dachat des clients acquis entrainerons une croissance du chiffre daffaires qui agira son tour sur la rentabilit. Pour y parvenir, deux processus internes sont adopts : le programme de gestion des usines et le processus de gamme. Le 1 er processus dtermine le type dusine auquel on a recourt pour fabriquer le produit (usines de 1ere catgorie), et le 2nd dtermine les quantits, la composition et la localisation. Ces deux processus internes seront soutenus par le programme de formation du personnel en gestion des usines et en systme de planning des marchandises. Conditions de succs du tableau de bord prospectif. Que la stratgie deviennent la tche quotidienne e chacun dans lentreprise !!! Cest pourquoi le tableau de bord prospectif doit tre dclin au niveau de chaque employ ou groupe demploy formant une quipe. Chaque agence aura son tableau de bord prospectif quelle aura discut au pralable avec son personnel. Il convient de rappeler que le systme de rmunration doit tre fonction des objectifs de performances raliss. Dans la PME, le contrle de gestion aura alors pour tche de mettre en uvre le tableau de bord prospectif.

Chapitre 4: Le tableau de bord prospectif Sa structuration


INTRODUCTION Norton et Kaplan soutiennent, dans leur clbre ouvrage Le Tableau De Bord Prospectif, que ce qui ne se mesure pas ne peut pas se grer . Mesurer1 est donc essentiel. Le systme de mesure dune entreprise influe fortement sur le comportement de ceux qui participent sa vie, lintrieur comme lextrieur. Pour survivre et prosprer dans lenvironnement concurrentiel de lre de linformation, les entreprises doivent utiliser des systmes de mesure et de management compatibles avec leurs stratgies et leurs capacits. Malheureusement, beaucoup adoptent des stratgies axes sur la satisfaction du client, le recentrage des activits et le dveloppement des capacits alors que leur systme de motivation et dvaluation de la performance repose exclusivement sur des indicateurs financiers. Le tableau de bord concerne ces critres car ils sont rvlateurs des rsultats oprationnels, mais il sappuie sur un ensemble plus global et mieux intgr dindicateurs, reliant la performance concernant les clients, les processus internes, les salaris et les systmes la performance financire long terme2.

I. Les indicateurs financiers Depuis toujours, la performance des entreprises est mesure par les rsultats financiers. Les chiffres ne sont-ils pas la langue de lentreprise ? Les Egyptiens, les Phniciens et les Sumriens utilisaient dj des registres pour mieux suivre les transactions commerciales. Des sicles plus tard, lge des grandes dcouvertes, les comptables consignaient les activits des grandes compagnies de ngoce dans des registres double entre. La Rvolution industrielle, au XIXe sicle, vit natre les premiers gants du textile, des chemins de fer, de lacier, des machines-outils et du commerce de dtail. Les innovations introduites dans la mesure de la performance financire de ces grandes entreprises ont jou un rle-cl dans leur russite. Au dbut du XXe sicle, de nouvelles mthodes comme le calcul du retour sur investissements (ROI), les budgets de fonctionnement et la gestion de la trsorerie ont pris une large part la prosprit des groupes comme DUPONT et GENERAL MOTORS. Aprs la 2nde guerre mondiale, la diversification des activits a fait naitre dans les entreprises un besoin de suivi et dvaluation de la performance des divisions ou des units.

Il ne faut pas se focaliser seulement sur les indicateurs financiers, mais aussi non financiers. Cest a mme lessence de ce chapitre. Il est erron de croire que lon est objectif en sappuyant sur des chiffres.
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Pour une vision du long terme.

On voit donc limportance que revt, en cette fin de sicle, laspect financier de la performance des entreprises. Toutefois, de nombreuses voix se sont leves contre lutilisation excessive, voire exclusive, dindicateurs financiers pour apprcier la performance. La principale critique porte sur le fait que la place prpondrante des rsultats financiers court terme peut inciter les entreprises surinvestir dans les rsultats immdiats et sousinvestir dans la cration de valeur long terme, notamment dans les actifs intangibles et intellectuels, ceux qui nourrissent la croissance future (long terme). Inluctablement, le souci de produire des rsultats financiers court terme satisfaisants conduit un rquilibrage au dtriment des investissements dans de nouvelles sources de croissance. En somme, dans limmdiat, certaines initiatives amliorent les bnfices ports au bilan, mais le manque de fidlit et linsatisfaction de sa clientle risquent de rendre lentreprise extrmement vulnrable la concurrence3. Les indicateurs financiers ne suffisent pas guider et valuer la trajectoire de lentreprise dans un environnement concurrentiel. En effet, ces indicateurs des performances passes ne traduisent pas une grande part de la valeur cre ou dtruite par les actions des managers durant la dernire priode comptable. Ils refltent une partie seulement de leurs retombes et napportent pas suffisamment dinformations pour guider celles qui doivent tre menes dans limmdiat et dans lavenir afin de crer une valeur financire future4. I-1. Lintrt du tableau de bord prospectif Le TBP fournit aux dirigeants un cadre de travail complet pour traduire le projet davenir et la stratgie de lentreprise en un ensemble cohrent dindicateurs de performance. Beaucoup dentreprises ont recours un nonc de leurs missions pour communiquer les valeurs et les convictions qui guident leur action. Cet nonc exprime des principes directeurs, identifie des marchs et des produits cibles. Par exemple : (1) tre la compagnie de transport arien la plus performante ; (2) tre linstitution financire offrant le plus grand nombre dagences sur nos marchscibles. Dans son ouvrage intitul Levels of Control : How Managers use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal (Harvard Business School Press, 1995), R. SIMONS soutient que : Les noncs des missions doivent tre une source dinspiration. Ils doivent dynamiser et motiver lentreprise. Mais cela ne suffit pas. Ainsi que lobservait Peter SENGE : Beaucoup de leaders ont leur propre vision qui ne devient jamais une vision collective capable de galvaniser une entreprise, faute dune tape intermdiaire .

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Chercher gagner trop dargent peut faire fuir la clientle. Do lappellation tableau de bord prospectif .

Le TBP dcline la mission et la stratgie en objectifs et en mesure qui sinscrivent sur quatre axes : Laxe financier, Celui des performances vis--vis des clients, Celui des processus internes et Celui de lapprentissage organisationnel.

Cest un cadre de travail, un moyen de communiquer la mission et la stratgie de lentreprise ; il sappuie sur les indicateurs pour faire connaitre aux salaries les dterminants de la performance prsente et future. En reliant les rsultats que lentreprise souhaite atteindre et les facteurs qui les dterminent, les dirigeants peuvent canaliser les nergies, les comptences et le savoir de tous les acteurs vers les objectifs long terme. Les quatre axes du TBP permettent dtablir un quilibre entre les objectifs long terme, les rsultats souhaits et les dterminants de ces rsultats, entre des mesures objectives et des mesures subjectives. Laxe financier : le TBP sappuie toujours sur les indicateurs financiers pour valuer efficacement les effets conomiques quantifiables des actions passes. Ils permettent de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie contribue amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit, mesurer par exemple par le bnfice dexploitation, le retour sur les capitaux engags (ROI, ROCE) ou la valeur ajoute conomique (EVA). Laxe client : Grace laxe client du TBP, les managers identifie les segments de march viss par leurs dpartements, ainsi que les indicateurs de performance sur ces segment-cibles. Cet axe comprend gnralement quelques acteurs gnriques de ce que doit tre le rsultat dune stratgie clairement formule et mise en uvre avec rigueur. Ces indicateurs cls de rsultat concernent la satisfaction et la fidlit des clients existants, lextension de la base de clientle, la rentabilit par catgorie de client, la part de march sur les segment-cibles. Mais laxe client doit aussi comporter des indicateurs spcifiques qui mesurent la pertinence de la prestation pour les clients cibls. Les indicateurs spcifiques reprsentent les dterminants de la fidlit des clients leurs fournisseurs. Par exemple, certains clients privilgient les dlais et la ponctualit de livraison ; dautres dans linnovation dans les produits et services ; dautres encore la capacit du fournisseur a anticip leurs besoins et dvelopper des produits et des solutions qui y rpondent. Les indicateurs clients permettent aux managers de formuler la stratgie de march qui produira la performance financire optimale dans le futur. Laxe processus interne : les dirigeants sappuient sur laxe des processus internes pour identifier les processus cls de lentreprise, ceux o elle doit exceller car ils lui permettent : Doffrir une prestation qui attirera et fidlisera les clients des segments de march cibls.

Dassurer aux actionnaires le rendement financier quils attendent. Ces indicateurs de focalisent sur les processus qui auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients (axe client) et la ralisation des objectifs financiers de lentreprise (axe financier). Laxe processus interne rvle deux diffrences fondamentales entre la dmarche du tableau de bord prospectif et celle des systmes classiques de mesure de la performance dont le rle est de surveiller et damliorer les processus existants. Ils vont parfois au-del du seul aspect financier en incorporant des indicateurs de qualit et de temps, mais il reste ax sur lamlioration des processus existants. Le TBP, au contraire, met en lumire des processus entirement nouveaux, que lentreprise doit parfaitement maitriser pour atteindre les objectifs quelle sest fixe, tant financier qu lgard de ses clients. Par exemple, une entreprise peut sapercevoir quelle doit se doter dun processus lui permettant danticiper les besoins des clients, ou dun autre pour offrir de nouveaux services attendus par les clients cibls. Les indicateurs processus internes du TBP rvlent les processus dont certains nexistent peut tre pas encore, qui joueraient vritablement un rle cl dans la performance stratgique de lentreprise. La seconde diffrence est lincorporation des processus dinnovation dans cette catgorie dindicateurs. Linnovation a mme amen certains auteurs compte tenu de son importance, a parl de laxe processus interne et innovation.

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