El nuevo enfoque para la optimizacin del d l mantenimiento i i

Lean Maintenance
(Mantenimiento Esbelto Esbelto) )

Ing. Francis Paredes R.

Introduccin
Algunos g Problemas tpicos en Mantenimiento
Muchos viajes al almacn para conseguir repuestos, herramientas, etc.

Ing. Francis Paredes R.

Introduccin
Historia y antecedentes de la Manufactura Lean
Estudio sobre el futuro de la industria del automvil del MIT MIT. . Duro 5 aos Cost $ 5 millones Se expone quin est a la cabeza de las guerras globales en torno al automvil y por qu qu: : el salto revolucionario de Japn desde la produccin en masa a la produccin d i esbelta b lt (o ( ajustada) j t d )

1990

Libro q que acuo la palabra p Lean Production Production

Ing. Francis Paredes R.
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Introduccin
Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

Ranking de Ventas de automviles

N 1 2 3 4 5 6 GM Ford Chrysler y Studebaker Nash Kaiser-Frazer 1950 GM Ford Chrysler y VW Fiat Toyota 1970 GM Ford Toyota y VW Daimler-Chrysler PSA Peugeot Citron 2002 GM Toyota Ford VW Daimler-Chysler PSA Peugeot Citron 2003 GM Ford VW Renault/Nissan Hyundai/Kia 2008 Toyota

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Introduccin

Lean:
Delgado magro Delgado, magro, enjuto, enjuto sin grasa grasa,

Esbelto

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Introduccin
La idea fundamental del Lean:
Lo Lo que hacemos es permanecer de ojo en la lnea de tiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibir el dinero. Y vamos reduciendo esa lnea por medio de la eliminacin de los desperdicios, que no agregan valor
Taiichi Ohno (1912 1990) Padre del Sistema de Produccin Toyota

TimeTime -toto-cash
Ing. Francis Paredes R.

Introduccin
Qu es Lean Manufacturing?
Impacto de la reduccin del Lead Time
Compaa Tpica Valor Aadido No Valor Aadido Lead Time Original

Mejora Tradicional

VA

NVA Mejora Menor

Mejora Lean

VA

NVA

Mejora Mayor

Tiempo

Menos del 5% de actividad es valor aadido Ing. Francis Paredes R.

Enfoqumonos en el 95% de oportunidades

Introduccin
Desperdicio es
Cualquier cosa que no sea lo mnimo equipos, q p , absolutamente necesario de equipos materiales, materiales , piezas piezas, , espacio y esfuerzo esfuerzo, , para crear valor para el cliente cliente. .

Ing. Francis Paredes R.

Introduccin
D Desperdicio: di i el gran generador de costos
Tipo de actividades:

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Introduccin
Tiempo sin aadir valor

95%

7+1 Desperdicios mortales

Sobreproduccin Esperas Transporte Exceso de Inventario Defectos Exceso de movimientos Sobreprocesamiento RR.HH. mal utilizado P Procesos que no aaden d Valor

5% Tiempo con Valor aadido

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Tpicamente el 95% del Total del Tiempo empleado para producir no agrega valor valor!!! !!!

Sobreproduccin
Hacer MS de lo requerido por el siguiente proceso Hacer ANTES lo requerido por el siguiente proceso Hacer MS RPIDO de lo que requiere el siguiente proceso
Personal extra Inventario extra Manipulacin extra

Produccin en exceso

Espacio extra

Equipo extra Documentos extra

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Ms gastos

Introduccin
Sobreproduccin
Se realizan a menudo las actividades que no agregan valor o para la que el cliente no est deseoso de pagar. pagar . En el mantenimiento, esta prdida se traduce en en: : realizar las tareas de mantenimiento preventivo y predictivo en intervalos ms frecuentes que el ptimo, l que resulta lo lt en la l superproduccin d i de d trabajo t b j de d mantenimiento. mantenimiento . El mantenimiento preventivo innecesario (MP) es 100% 100% derrochador. derrochador .
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Introduccin
Esperas Tiempo ocioso entre operaciones o durante una operacin operacin. .
Ejemplos: Ejemplos: Operarios o mquinas esperando material atrasado Material esperando para ser procesado Lnea parada, esperando reparacin o ajuste de mquina Operario O i esperando d qu l la mquina i termine t i su ciclo i l

Ing. Francis Paredes R.

Introduccin
Esperas
La espera relacionada con el mantenimiento incluye al departamento de produccin que espera al personal de mantenimiento para que realice un servicio servicio. . Esperar por las herramientas, por la documentacin de partes, por el transporte, transporte y por otros artculos Esperar por repuestos en la ventanilla del almacn Esperar a que firmen un documento Esperando para que den el Vo. Vo.Bo Bo. . de un trabajo realizado Planifique y programe los trabajos en coordinacin con produccin, mueva las partes y documentos ms cerca al trabajo y, compre herramientas extras y almacnelas cerca al lugar del trabajo dnde se usarn usarn. . Esperar no es una actividad que aade valor y debe eliminarse o reducirse al mximo mximo. .
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Introduccin
Transporte
Trasladar materiales por distancias mayores a lo estrictamente necesario (normalmente por error de layout) layout )

Un largo viaje...

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Introduccin
Transporte
Pregunte a cualquier persona en la planta qu es lo que ve que hace el personal de mantenimiento y la respuesta a menudo ser ser: : "dando vueltas". vueltas". Herramientas guardadas lejos del lugar de trabajo, trabajo Partes usadas normalmente en forma repetida y que no han sido pre pre-ensambladas, Documentacin que debe buscarse, Ordenes de trabajo j q que no estn disponibles disponibles. p . Rutas de MP/ MP/MPd MPd diseadas pobremente pobremente. . Las personas de mantenimiento gastan mucho tiempo en caminar; caminar ; la mayora de esto no agrega valor al proceso proceso. . El t transporte t tambin t bi puede d referirse f i a correr, manejar. manejar j .
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Introduccin
Inventario
Stock excesivo de materia prima, material en proceso o producto acabado acabado. .

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Introduccin
Inventario
Un almacn tpico contiene un inventario de mantenimiento de 65 % de materiales necesarios y 35 % de d obsoletos b l t o que raramente t se emplean Partes Partes correctas, Cantidad correcta? O Organizando i d una estrategia i de d reemplazos l eficaz fi se eliminarn los desperdicios causados por los inventarios obsoletos y especiales especiales. . Un tipo de inventario: inventario: Atraso de rdenes de trabajo. trabajo . El tener demasiado inventario de trabajo de mantenimiento significa respuesta resp esta lenta, lenta averas a eras inesperadas, y un alto porcentaje de trabajo reactivo. reactivo .
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Introduccin
Defectos
Producir material defectuoso, lo qu a su vez genera: genera :
Inspeccin Retrabajo, Retrabajo , Rechazo Ruptura del flujo Prdida de productividad

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Introduccin
Defectos
La repeticin del trabajo debido a una reparacin inadecuada es una fuente grande de desperdicio desperdicio. . Cuntas veces realizamos el trabajo necesario antes de entregarlo correctamente? (includo el de los contratistas) L herramientas, Las h i t como el l anlisis li i de d causacausa-raz pueden d asegurar que se toma una accin apropiada para eliminar la fuente del defecto defecto. . El entrenamiento apropiado y los procedimientos d t ll d pueden detallados d asegurar la l eliminacin li i i del d l defecto d f t . defecto.

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Introduccin
Movimientos
Cualquier movimiento ms all de lo necesario para realizar una operacin que agregue valor valor. .
Esfuerzo excesivo (estirndose, Ejemplos: Ejemplos: agachndose, h d curvndose, d ....). ) Buscando herramientas, piezas, p documentos

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Introduccin
Movimientos
Los desperdicios en movimientos / procesos innecesarios en las actividades de mantenimiento usualmente g gira alrededor de las tareas de MP que no agregan valor a los resultados. resultados. Por ejemplo, una inspeccin de MP mensual en una bomba que no ha cambiado el estado en tres aos debe extenderse a una frecuencia ms larga g como puede ser trimestral, semestral o anualmente, , dependiendo p de la criticidad del elemento del equipo equipo. .

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Introduccin
Sobreprocesamiento
Realizar ms operaciones que las necesarias para el producto (normalmente por error del proyecto del equipo o del proceso)

En el mantenimiento tenemos muchas veces veces: : Requerimientos de datos repetidos Planes de trabajo inefectivos Aprobaciones p redundantes Planificando y programando el mantenimiento nos prepara para la produccin produccin. . Ellos son la clave para eliminar los desperdicios de proceso proceso. .
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Introduccin
Sobreprocesamiento
Exceso de papel papeles es de trabajo Excesivas aprobaciones p Copias dems de documentacin documentacin/ /informacin Redundancia de actividades Repeticin de la misma informacin en diferentes formularios

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Introduccin
Cualquier cosa puede ser mejorada Los problemas son oportunidades de mejora La falta de problemas es un problema L ideas Las id de d l los trabajadores b j d son f fuente d de mejoras j No hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo, espacio, costo y errores. Cada mejorora introducida en algun elemento, obliga o inspira mejoras en los dems elementos de un sistema. La aplicacin p d ela filosofia Lean p produce un circulo virtuoso

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Qu es Lean Maintenance?
El mantenimiento esbelto es una operacin de mantenimiento proactivo que emplea las actividades de mantenimiento planificado y programado a travs de practicas del Mantenimiento Productivo Total (TPM), usando las tcticas de mantenimiento desarrolladas mediante de la aplicacin de la decisin lgica del mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y practicada por equipos de accin empoderados (autodirigidos autodirigidos), ), usando el proceso de 5S, los eventos de mejora Kaizen y el mantenimiento autnomo junto con tcnicos de mantenimiento con multimulti -habilidades, a travs del uso comprometido de su sistema de orden de trabajo y su sistema computarizado de la gestin del mantenimiento (CMMS (CMMS: : Computerized Maintenance Management System) System ) o sistema de gestin de activos (EAM (EAM: : Enterprise Asset Management). Management) . Ellos son soportados por un almacn de mantenimiento esbelto distribudo distribudo, , que proporciona partes y materiales Justo Justo-a-tiempo (JIT) basado y apoyado por un grupo de ingeniera de mantenimiento y confiabilidad que efecta el anlisis causa causa-raz (ACR) de fallas, la efectividad f ti id d del d l procedimiento di i t de d mantenimiento, t i i t el l anlisis li i del d l mantenimiento predictivo (MPd MPd), ), y el anlisis de tendencias y resultados del monitoreo de condiciones. condiciones.
Marshall Institute

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Los cinco principios del pensamiento Lean

1. Defina valor 2 Identifique 2. Id tifi el l fl flujo j d de valor l 3. Haga el valor fluir 4. Deje que el cliente jale el valor 5. Busqu la perfeccin Womack y Jones, Lean Thinking
Ventas

Proveedor

BALANCEADA SINCRONIZADA LIBRE DE DESPILFARROS RACIONALIZADA

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Mantenimiento Esbelto Lean Maintenance

JIT/Pull/Kanban JIT/Pull/ Kanban Sistemas Visuales Calidad en la F Fuente t
Trabajo Estandarizado

CMMS

Balance de trabajo
(Takt Time)

TPM / RCM
SMED:

Kaizen

PokaPoka -Yoke

Intervencin rpida de mquinas (de mantenimiento mantenimiento) t i i t ) Mapa del Flujo d lV del Valor l

5S

ACR

(Anlisis CausaCausa -Raz Raz) )

Clulas

Administracin del Cambio

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Value Stream Mapping

(Mapeo del Flujo de Valor)

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Concepto Cadena de Valor

Una cadena de valor es el conjunto j de acciones ( (tanto de valor agr agregado egado como las que no agregan valor) que se necesitan actualmente p para mover un p producto a travs de los principales flujos esenciales para cada uno de ellos 1.-El flujo j de p produccin, produccin , desde la materia p prima hasta las manos del consumidor. consumidor. 2. El flujo de diseo, desde el concepto hasta el lanzamiento

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Value Stream Mapping

Adoptar una perspectiva de flujo del valor significa trabajar en el gran conjunto, no simplemente i l t en l los procesos individuales i di id l y, mejorar el todo, no simplemente optimizando las partes. partes .

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Value Stream Mapping

Desarrolle un diagrama de flujo para cada proceso de trabajo existente buscando actividades que no agregan valor valor. . Elabore un Mapa de procesos de trabajo clave (para los activos crticos). crticos) . Identifique: - Pasos redundantes - Almacenamientos innecesarios y largas g - Rutas muy - Duplicidad - Etc Etc.. ..

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Value Stream Mapping

Previsin 6 semanas F Fax semanal 500 pies de bobinas PROGRAMA SEMANAL
CONTROL DE PRODUCCION

Previsin 90/60/30 das

Orden diaria

pz/mes I D Bandeja=20 pzs. 2 turnos

Martes + Jueves

TPM?

5S?

Kanban?

Programa de entrega diaria

1 x d da

SMED?

Clulas?

Control Visual?
SOLDADURA #2

Poka-Yoke?

ESTAMPADO

SOLDADURA #1

ENSAMBLE #1

ENSAMBLE #2

ENTREGA Montaje

5 bobinas di i diarias d T/C = 1seg Setup = 1 Hr. Disp. =

Seg g disp. p semanas

I D T/C = 38 seg Setup = 10 min.

I D T/C = 45seg. seg Setup = 10 min.

I D T/C = 61 seg Setup = 0

I D T/C = 39 seg Setup = 0

I D

Disp. =
2 Turnos urnos seg disp. 7.6 das 1.8 das

Disp. =
2 Turnos seg disp. 2.6 das

Disp. =
2 Turnos seg disp. 2 das

Disp. =
2 Turnos seg disp. 4.5 das Tiempo de produccin

5 das

das

1 seg. segundo

38 seg.

45 seg.

61 seg.

39 seg.

Tiempo de valor =188 seg. agregado

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Mapa de Flujo de Valor

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EJEMPLO: ANALISIS DEL FLUJO DE VALOR DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE MANTTO S.A.
Mantenimiento Operacin (Correctivo)
Los descargos urgentes se realizan durante la maana (montador). Los planificados se solicitan el l da d anterior t i (jefe (j f servicio) Planificacin diaria 147 OT pendientes trabajos a primera hr.
Comunicacin telefnica jefes O-M para viabilidad de descargos complejos condicin*
Planificar Montador Jefe

Operacin
Necesaria firma montador jefe o jefe de servicio para retirada material de almacn
OT CTEC

Seales de operacin y rondas por la planta

Avisos pendientes
Generar y VB V B avisos: Subjefe/jefe servicio 81 % oper. 13 % mant. 6 % resto

OT pendientes ITYR Supe s Supervisin final trabajo

1 contratista 2 Supervisor mantenimiento 3 operacin

450 OT pendientes CTEC* CTEC Oficina Ofi i tcnica

Generar orden d Jefe J f servicio

Descargo esca go Operacin

Permiso e so trabajo
1 operacin 2 Supervisor mantenimiento 3 contratista

A t Actuar

Cierre C e e bo bono o trabajo

ITYR Montador M t d jefe

2400 OT - OT pendientes - Bono trabajo Realizables*

- Vale material

Mejora en asignacin de UT, descripcin, sntomas y priorizacin

Variabilidad en realizacin de la planificacin

Esperas de Mant. Mant . por descargos

Mant. Mant . no supervisa los descargos

Mant. Mant . no supervisa el 100% de los trabajos

Retrasos en ITYR de OT

Variabilidad en los criterios p para convertir los avisos en rdenes

No estandarizado proceso de solicitud de descargos

Existe potencial de mejora en actuaciones

2 3h = 0,8%** 0 8%** Tempo medio T di de d procesado d 2,3h 288h Lead time del proceso
Retrasos en los ITYR de las OT demoran la realimentacin del proceso

0,2 h 3 d

0,1 h 3d

0,7 h

0h

0,9 h

0h

0,1 h 4d

0,2 h 2d

0,1 h

* Valores de rdenes pendientes totales de mantenimiento a fecha 26/04/10 **Valores de tiempos medios obtenidos en base a 8 OT realizadas durante las observaciones en terreno de 08/04/10 Fuente: Observaciones; Entrevistas de trabajo con personal de Mantenimiento de la CT Compostilla; Anlisis del equipo y central

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ANALISIS DEL FLUJO DE VALOR

EXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICO
Observacin de una jornada completa de un equipo de ajustadores (MA)
OM1 OM2 O OM3 OM4 OM5 OM6

Desglose de actividades

100% = 7h36
15:00

37%

7:00
racin trabajo anulado Prepar Espera re asignacin O O.M.

8:00
Desplaz zamiento y coordin nacin Apriete prensa Desplazamiento Preventivo descarga gas soil - OM anulada -

9:00
Recogi ida materiales almacn y tr ransporte hasta tajo 1 parte reparacin (cor rte)

10:00

11:00
Bsque eda/mecanizado de e bielas Adaptadas a nuevas vlv vulas Pre eparacin soldadu ura e reparacin (soldadura) 2 parte desplazamiento Desmontaje bielas D

12:00

13:00
montaje bielas, conexi n aire comprimido, etc.

14:00

Espera desplazamiento Prep paracin bancada p para montaje bom mba agua de circula acin

Inte errupcin trabajos sy Fin de jornada

desplazamiento

Desayuno

37%

26%

Falta coordinaci n: trabajo realizado con anterioridad

Conexin de soplete a mangueras de botellas de soldadura

Trabajo coordinado con personal de calderera

Tiempo total

No valor aadido

No valor Aadido i id t l incidental

Valor aadido

Orden de Mantenimiento entregada a equipo de trabajo j yp posteriormente anulada por ser alcance de operacin

No existen repuestos de bielas adaptados a nuevo modelo de vlvulas de mecheros.

Preparacin de trabajo programado para el da siguiente

Existe una elevada oportunidad de mejora en las actuaciones ya que slo el 26% del tiempo observado correspondi a tareas con valor aadido

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Valor Aadido

No Valor Aadido

No valor Aadido Incidental

Fuente: Observacin del equipo Lean, 08/05/2009

ANALISIS DEL FLUJO DE VALOR Value V l Stream St M Mapping i Estado E t d actual t l

Ing. Francis Paredes R.

Value Stream Mapping

Algunos indicadores son: Lead Time Tiempo de ciclo total Inventario I t i (backlog b kl ) backlog) Disponibilidad de equipos OEE (Overall Equipment Effectiveness) Effectiveness) MTBF MTTR

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Storyboard de la Gestin del Flujo de Valor

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Diagrama g Spaghetti p g
M A Q. # 2

SALA DE UTILAJE CABEZAL

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Cantidad de movimientos hechos x el operario =36 Cantidad de Metros caminados x el operario = 365 mts.

Herramientas Lean

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SEIRI

CLASIFICAR

SEITON ORDENAR SEISO

LIMPIAR

Separar p lo que q es necesario de lo que q no lo es y tirar lo que es intil

Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente accesible

R li Realizar l limpieza la li i d las de l equipos i y lugares l d trabajo de t b j

SEIKETSU

ESTANDARIZAR

Mantener altos estndares de Organizacin y Limpieza

SHITSUKE DISCIPLINA y ENTRENAMIENTO

Acostumbrarse a respetar p las reglas g del taller y a ser riguroso en su aplicacin
Ing. Francis Paredes R.
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Antes

Despus

Ing. Francis Paredes R.

42

Ing. Francis Paredes R.

43

 Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo incluye:

Ordenes Visuales Estndares Visuales Mediciones Visuales C t l Vi Controles Visuales l

El trabajo es realizado con claridad, precisin y confianza:

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Sin errores Ninguna espera Ninguna pregunta Sin desviaciones Sin trabajo extra Con seguridad Ningn desperdicio
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Control Visuales en mquinas

E i Equipos crticos ti

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Sistemas Visuales
Seis PREGUNTAS bsicas Dnde? Qu? Si las RESPUESTAS a Cundo? cada una de esas Quin? preguntas es Cmo? desconocida, el Cunto? resultado es DESPERDICIO: Adicin de Costo sin adicin de Valor
Ing. Francis Paredes R.
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Controles visuales

Comunicacin visual

Ing. Francis Paredes R.

47

Ing. Francis Paredes R.

SMED
El sistema surge g p por necesidad de Shigeo g Shingo g de reducir los tiempos de preparacin de las prensas de Toyota. Toyota . Cuando se le encarg el proyecto, el tiempo de cambio de la matriz en una prensa de VW era de 3.5 horas y en Toyota de 4 horas horas. . Despus de 15 aos, el tiempo de parada de VW era de 3 horas y en Toyota de 3.5 minutos!!!!

Ing. Francis Paredes R.

49

SMED
FASE 1 Fase mixta
INTERNA

Tiempo de intervencin

EXTERNA

EXTERNA INTERNA

INTERNA

SMED Etapa 1

Separacin de preparacin interna y externa

2 Fase divisin

INTERNA

30 a 50% 0% de reduccin

SMED Etapa 2

Conversin de preparacin interna a externa

3 Fase transferida

INTERNA

70% d de reduccin
Minimizacin de preparacin i interna i t y externa

SMED Etapa 3

j 4 Fase mejorada
Ing. Francis Paredes R.

INTERNA

80% de reduccin
50

SMED
Pasos para un Quick Changeover
1. Capacitacin a la l direccin d para crear los l equipos de trabajo. trabajo. q p , establezca objetivos j y metas. 2. Entrene al equipo, 3. Documente la intervencin (video) 4. Separe las actividades externas de las internas. 5. Convierta las actividades internas en externas. 7. Mejore los tiempos de las actividades internas. 8 Mejore los tiempos de las actividades externas 8. externas. 9. Implemente y pruebe nuevos mtodos. j 10. Filme o documente la intervencin mejorada. 11. Estandarice. 12. Analice y continue con las mejoras.

Ing. Francis Paredes R.

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TPM
Definicin propuesta por el JIPM en 1989 como Company CompanyWide TPM o TPM de amplio cubrimiento: cubrimiento:

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo p que q maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el l ciclo i l de d vida id del d l sistema i t productivo. d ti S aplica Se li en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y departamentos administrativos. administrativos Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. operativos La obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos. equipos.
Ing. Francis Paredes R.

TPM
Seis principales causas de prdidas en industrias de manufactura y ensamble
TASA DE RENDIMIENTO TASA DE CALIDAD

DISPONIBILIDAD

Averas

Puesta a punto y
Graduacin

Reduccin de velocidad

Paradas cortas y marchas en vaco

Defectos del Proceso

Prdidas al iniciar el proceso

Cero defectos Con TPM Cero Prdidas : Cero averas Cero accidentes
Ing. Francis Paredes R.
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Ing. Francis Paredes R. MEJOR RA ENFOC CADA

Pilares del TPM

MANT TENIMIEN NTO AUT TONOMO O

MANT TENIMIEN NTO PLANIFICADO

CAPAC CITACION N Y ENTRE ENAMIEN NTO

TPM

GESTION TEMPR RANA DE EQUIPOS S

Cero averas CERO Cero defectos PERDIDAS Cero accidentes

MANT TENIMIEN NTO DE CALIDAD D

)
SEGURIDAD y AM MBIENTE E

COMPROMISO DE LA GERENCIA PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL

TPM EN ARE EAS ADMIN NISTRATIV VAS
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TPM

Uhh!! Productos defectuosos

Mantenimiento Autnomo
Ing. Francis Paredes R.
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TPM
Paso 1: Limpieza Inicial

Ing. Francis Paredes R.

TPM
Mantenimiento Autnomo
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 P Paso 6 Paso 7
Ing. Francis Paredes R.
Limpieza Limpiezainicial inicial Eliminar Eliminarfuentes fuentesde de contaminacin y puntos contaminacin y puntos inaccesibles inaccesibles Establecer Establecerestndares estndaresde de limpieza limpieza, lubricacin lubricacin, ajuste limpieza, lubricacin, ajusteee inspeccin inspeccin Inspeccin Inspeccingeneral generaldel delequipo equipo
Incremento del conoimien nto sobre equiipos y fallas
Aplicaci n del Hoshin K Kanri

Lograr g condiciones Lograr condiciones bsicas bsicasdel delequipo equipo

Inspeccin I i autnoma t Inspeccin autnoma

Implantacin Implantacintotal totalde de p inspecciones inspecciones

Estandarizacin E Estandarizacin d i i

Control Controlautnomo autnomototal total

KAIZEN KAIZENen enmtodos mtodos de detrabajo trabajo

57

TPM
4F Fases para el l CERO AVERIAS
Fase Manten. 1 2 Estabilizar los i t intervalos l entre t fallos f ll
Paso 1. Limpieza e inspeccin inicial P 2: 2 Mejorar M j f fuentes t Mantenimiento Paso de contaminacin y autonmo lugares inaccesibles (7 pasos) Paso 3 : Establecer estndares t d e li limpieza i e inspeccin

Alargar la vida del equipo i

Paso 4.: Inspeccin General del Equipo

3 Restaurar p peridicamente el deterioro

4 Predecir y ampliar la vida id del d l equipo i

Paso 6. Sistematizar el mantenimiento autnomo P Paso 7. 7 Autogestin A t ti

Paso 5. Inspeccin general del proceso

Paso 1.: Evaluar el equipo y entender la situacin actual Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir debilidades (apoyar al mantenimiento autnomo y prevenir recurrencias)

Mantenimiento Especializado (6 pasos)

Paso 3: Crear un sistema de gestin de la informacin Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento peridico Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento Predictivo

Ing. Francis Paredes R.

Pas so 6: Evaluar el sistem ma de mant tenimiento planificado o

TPM
Tipos
Conocimientos bsicos
No sabemos mucho de esto

Lecciones de un p punto (LUP)

No puede ocurrir otra vez!

Ejemplos de Problemas

res sultados

x x
antes

Ejemplos de Mejoras

desp s despus

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RCM
Definicin formal:
Un proceso utilizado para determinar qu se debe hacer para asegurar que cualquier activo contine haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual. actual.
J h Moubray John M b

Ing. Francis Paredes R.

RCM
Principios de RCM

Reconoce dos categoras de tareas: tareas:

Tareas T

Proactivas P Proactivas: i : Mantenimiento M i i P Preventivo i (reacondicionamiento cclico, sustitucin cclica) y Predictivo P di ti (mantenimiento ( t i i t a condicin) di i ) Acciones a a falta de de . Bsqueda de falla, falla rediseo y mantenimiento a rotura

Es un sistema dinmico dinmico: : Toma datos de los resultados obtenidos y los retroalimenta para mejorar j al futuro. futuro.

Ing. Francis Paredes R.

RCM
Fl j Flujograma d implantacin de i l t i del d l RCM
Conformacin del equipo natural de trabajo Seleccin del sistema y definicin del contexto operacional

Definicin de funciones

Identificar causas de fallas (Modos de falla)

FMEA
Anlisis de los modos y efectos de fallas (AMEF) Herramienta que ayuda a responder las primeras 5 preguntas bsicas del MCC Determinar fallas funcionales Efectos y consecuencias de las fallas

Plan de Mantenimiento

Ing. Francis Paredes R.

RCM
FUNCIN: La Definicin completa de una funcin FUNCIN: consiste de un verbo, verbo un objeto y el estndar de funcionamiento deseado por el usuario. usuario.
Ejemplo de Funciones: Funciones: Calentar hasta 500 Kg de un producto X desde la temperatura ambiente al punto de ebullicin de 120C, 120 C, en 2 horas.
Empaquetar 250 + 1 g de caramelos en bolsas a una velocidad l id d mnima i d 80 bolsas de b l por minuto. i t Transportar combustible desde el tanque TK-01 al motor del grupo GE-03 de hasta 5 galones por minuto.
Ing. Francis Paredes R.

Ser evidente a los operarios la prdida de funcin causada por este modo de falla actuando por si solo en circunstancias normales? No

S
S

Produce este modo de falla un prdida de funcin u otros daos que pudieran lesionar o matar a alguin? S

M
No

Produce este modo de falla una prdida de funcin u otros daos que pudieran infringir cualquier normativa o reglamento del medioambiente? S

O
No

Ejerce el modo de falla un efecto adverso directo sobre l capacidad la id d operacional i l (produccin, calidad, servicio o costos operativos, adems de los de reparacin)? S

No

H1

Es tcnicamente factible, y merece la pena realizar una tarea a condicin?

S1

Es tcnicamente factible, y merece la pena realizar una tarea a condicin?

O 1

Es tcnicamente factible, y merece la pena realizar una tarea a condicin?

N1

Es tcnicamente factible, y merece la pena realizar una tarea a condicin?

S T Tarea a condicin

No

S Tarea a condicin

No

No

No

H2

Es tcnicamente factible, y merece la pena realizar una tarea de reacondiciona-miento cclico? S No

S2

Es tcnicamente factible, y merece la pena realizar una tarea de reacondiciona-miento cclico? S No

Tarea a condicin O Es tcnicamente 2 factible, y merece la pena realizar una tarea de reacondiciona-miento cclico? S No

Tarea a condicin N2 Es tcnicamente factible, y merece la pena realizar una tarea de reacondiciona-miento cclico? S Tarea de reacondicionamiento cclico No

Tarea de reacondicionamiento cclico

Tarea de reacondicionamiento cclico

H3

Es tcnicamente factible, y merece la pena realizar una tarea de sustitucin cclica? S No

S3

Es tcnicamente factible, y merece la pena realizar una tarea de sustitucin cclica? S No

Tarea de reacondicionamiento cclico O Es tcnicamente factible, y merece la 3 pena realizar una tarea de sustitucin cclica? S No

N3

Es tcnicamente factible, y merece la pena realizar una tarea de sustitucin cclica? S No

Tarea de sustitucin cclica

H4

Es tcnicamente factible, y merece la pena realizar una tarea de bsqueda de fallas? S No

Tarea de sustitucin cclica

S4

Es tcnicamente factible, y merece la pena p realizar una combinacin de tareas? S No

Tarea de sustitucin cclica

Ningn mantenimie nto proactivo

Tarea de sustitucin cclica

Ningn mantenimie nto proactivo

Tarea de bsqueda de fallas Podra la falla mltiple p afectar a la seguridad o al mediaombiente? El rediseo es obligatorio S No

H5

Hacer la combinacin de tareas El rediseo debe justificarse

El rediseo es obligatorio

El rediseo debe justificarse

El rediseo debe justificarse j

Ing. Francis Paredes R.

Ningn mantenimie nto programado

RCM
La hoja de decisin del MCC
Referencia de informacin F 1 1 1 2 2 FF A B B A B FM 1 1 2 1 1 Evaluacin de las consecuencias H S S S S S S S N N S N E N N N O S S S H1 S1 O1 N1 S N N S S H2 S2 O2 N2 N N H3 Tareas "a falta S3 de" O3 N3 H4 H5 S4 N N Tareas Propuestas Frecuencia inicial
4 MESES

A realizar por

Inspeccin de fisuras por liq. Penetrante. Ningun Mantenimiento Programado(analizar rediseo) Ningun Mantenimiento Programado(analizar rediseo) Inspeccion p tecnica de Fisuras con liquidos q p penetrantes.

Inspeccin Tcnica

4 MESES

Inspeccin p Tcnica

2 3 3 3 3 3 4 4 4 4

B A A A A A A A A A

2 1 2 3 4 5 1 2 3 4

S S S S S S S S S

S N N N N N N N N

N N N N N N N N

S S S S S S S S

N S S S S S S S S

15 Dias Inspeccin visual de Fisuras del liner. Redisear mtodo de trabajo del operador de la gra y del ayudante del operador, para realizar mas segura la operacin del manejo de las placas.
Inspeccin del aprete de los pernos. Inspeccion visual del la deformacin de la placa Inspeccion visual de corrosin de los pernos Inspeccion visual de la sulfatacin de la placa Se analiza en sistema de Control Inspeccion visual del la deformacin de la placa Inspeccion visual de corrosin de los pernos Inspeccion visual de la sulfatacin de la placa

Operador

15 Di Dias 15 Dias 3 Meses 3 Meses

Operador O d Operador Operador Operador Operador Operador Operador Operador

Inspeccion visual de la poscin de la soportacion de la placa3 Meses

15 Dias 3 Meses 3 Meses

Ing. Francis Paredes R.

ACR
1. Describir el Evento 2. Describir las evidencias fsicas (causas aparentes) 3. Hiptesis 4. Verificar las Hiptesis 5. Determinar las Races Fisicas y Verificarlas 6. Determinar las Races 6 Humanas y Verificarlas 7. D 7 Determinar t i l las R Raices i Latentes y Verificarlas

(Anlisis Causa Raz) Raz)

Ing. Francis Paredes R.

Paradas continuas del Secador

Falla de cadena

Se apaga motor t

Desgaste de engranes

Desgaste de rotor t d descarga

Cmo paso? ?

20%

Cadena suelta

Cadena rota

Hpotesis Raz = Valida Fsica

80%

Cmo paso?

Diseo original i d inadecuado d

Cadena mal sta ada instalada

Reemplazo por cadena de otro ot o material

Mala operacin sobrecarga b

Por qu?

Raiz Humana Raz Latente

Ing. Francis Paredes R.

Falta de un procedimiento de revisin durante el proceso de compra

ACR
EVENTO EVIDENCIA FISICA HIPOTESIS

(Anlisis Causa Raz) Raz)

CAUSAS

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

ACR

(Anlisis Causa Raz) Raz)

Los tres niveles de la causa

En este nivel se paran los sistemas integrales de mantenimiento y de proceso !!!!

Anli A Anlisis li i lisis de Falla Cacera de Bruja" A.C.R.

Ing. Francis Paredes R.

R i Raices Fsicas F i
Causas, los Componentes

Races Humanas
Inapropriada intervenci intervencin Humana

Races Latentes
Deficiencia en los Sistemas Gerenciale de la Informaci Informacin

ACR
EQUIPO Tubos de lado del agua con incrustacin

(Anlisis Causa Raz) Raz)

Diagrama Causa Efecto : Excesiva emisiones de gases de escape de Caldero

MATERIALES
Analizador de gases descalibrado o malogrado

Mal ablandamiento del agua Temperatura de

Mal ablandamiento de agua

Falta de entrenamiento del operador

chimenea alta No se emplea aditivo de petrleo Tubos del lado del humos sucio

Exceso de aire i

Falta de limpieza de tubos

Alta concentracin de carbonatos

Excesivas emisiones de gases de escape

Falta de Limpieza de filtros de petrleo

Frecuencia de purgas inadecuadas

Mala limpieza de la copa rotativa
Falta de capacitacin del operador

MANTENIMIENTO

METODO

T de agua baja Mala transferencia de Vlvulas calor en el estranguladas intercambiador de placas T de atomizacin de Falta de sealizacin petrleo de falla inadecuada Resistencia malograda l d

Ing. Francis Paredes R.

PokaPoka -Yoke
Los errores Humanos usualmente lo son por inadvertencia. inadvertencia . Los mecanismos Poka Poka-Yoke nos ayudan y a evitar los defectos aunque inadvertidamente se cometan errores errores. . Los PokaPoka-Yoke ayudan a fabricar la calidad en el proceso. proceso.

Yokeru Poka
Ing. Francis Paredes R.

Evitar Errores Inadvertidos

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PokaPoka -Yoke
Un dispositivo Pokayoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. tiempo .

El Diskette no puede ser colocado co ocado en e posicin pos c invertida e t da

El CD es expulsado si fue colocado en posicin pos c invertida e t da

Ing. Francis Paredes R.

Just In Time (JIT)

Justo a Tiempo

Ing. Francis Paredes R.

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Just In Time (JIT)

El OBJETIVO del d l JIT es proveer a cada d cliente li una cantidad de productos por l ordenada, de un modo muy especfico especfico. . Lo qu es necesario: necesario: SOLAMENTE las unidades ordenadas Cundo es necesario necesario. . SOLAMENTE cuando el cliente lo precisa Cunto es necesario: necesario: cantidad exacta exacta. .
Ing. Francis Paredes R.

solamente

la
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Just In Time (JIT)

C Componentes del d l JIT JIT: :

Produccin en pequeos lotes Personal multifuncional

Ing. Francis Paredes R.

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Clulas de trabajo

Kanban / Clulas de trabajo

Ing. Francis Paredes R.

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Kanban K b visuales Kanban i l

Lnea de ensamble

Kanban visuales
Ing. Francis Paredes R.
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Metodologa del QCQC-STORY

1 7 2

ACTUAR PLANEAR 3
VERIFICAR HACER
6 5 4

Mejora j de ETAPAS : procesos, etc. 1. Seleccionar el tema 2. Comprender la situacin actual y establecer metas 3. Planear actividades 4. Analizar las causas 5 Considerar e Implementar contramedidas (soluciones) 5. 6. Verificar (chequear) resultados 7. Estandarizar y establecer control

Ing. Francis Paredes R.

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Kaizen Blitz

(Mejora continua Relmpago)

En un tiempo de tres a cinco da das s (~ 40 hora) y empleando emplea ndo herramientas de mejora se logra logran n beneficios dramticos a un proceso de trabajo trabajo. .

Ing. Francis Paredes R.

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INDICADORES Qu indicadores implementamos?

EE Cos O Mant. e d t o t o Cos plazoFactura Total d m e e r e e Ma cin CPk Hr Valor d nten t o t s
Co s Un to d ida e m de an s P te ro nim du ie cid nto as

al d .M e Em im. H MTBF r s an pres . M te .) a cid n c a a . nt ia ( . T Prev dad c i l n i ot e al . nib ecu o r f p e MTT H-H en Mant. Prev. Dis R ed c i p %S disponibles H-H d Ind

obre tiem pos

ras N ave

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Ejemplo de un mapa estratgico aplicado a mantenimiento para una situacin determinada

INDICADORES
Objetivo

CMI (o BSC)

Indicador

Meta
De acuerdo con metas anuales Minimizar Reducir en 5% en el primer ao Aumentar en 50% el primer ao > 95% Minimizar (tendencias) > 95% Minimizar > 90% 0 100% 100% con calificacin A <5% 100% 100% de Planilla de Mantenimiento Antes de (fecha)

Frecuencia
Mensual Mensual Mensual Trimestral Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual

Perspectiva Financiera

Reduccin de Costos de Mantenimiento

Costo Totales de mantenimiento .(%) Costos Totales de Produccin Costo Totales de mantenimiento . Volumen de Produccin Costos de paradas debidas a fallas

Reduccin de Stocks de repuestos Confiabilidad Disponibilidad

Valor de los stocks de repuestos ($) MTBF (Mean Time Between Failures) Disponibilidad (%)

Tiempo de respuesta a a los pedidos de los clientes Rapidez de atencin N de OT atendidas en plazo . N OT solicitadas Cantidad de reclamos de Produccin . Satisfaccin de cliente interno Trabajos de mantenimiento atendidos Tareas de MP ejecutadas . Planificacin del Mantenimiento Tareas Planificadas Eficiencia del mantenimiento con N de problemas de arranque despus de parada de planta paradas de mantenimiento Perspectiva Interna o Empleo de Anlisis Causa-Raz de N de anlisis causa-raz realizadas . (%) averas Total averas repetitivas+averas mayores de procesos g .(%) ( ) Proveedores de Servicios N de empresas contratistas Homologadas Homologados N de empresas totales Dieferencia de % de avance real vs. Avance Implementacin de RCM Planificado del Plan Maestro RCM Nmero de personas formadas en Gestin del Potenciar las competencias para la Gestin del Mantenimiento Mantenimiento Perspectiva de Mejorar las capacidades de trabajo Nmero de personas participantes en aprendizaje y en equipo equipos de mejora crecimiento Emplear todo el Potencial del Implementar el Mdulo de Gestin de OTs y de Ing. Francis Paredes R. Software de Mantenimiento Gestin de Contratistas

Perspectiva del cliente (interno)

Trimestral Trimestral

Value Stream Management 1 Comprometerse con el Lean 1. Lean 2. 3. 4 4. 5. 6. 7. Seleccionar el Flujo de Valor Aprender acerca de Lean Maintenance M Mapear el l estado t d actual t l Identificar las mtricas Lean Mapear el estado futuro Elaborar Planes Kaizen

8. Implementar los Planes Kaizen

Ing. Francis Paredes R.

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Liderazgo Lean
Factores crticos de xito
Compromtase de verdad
No basta designar a alguien responsable por la iniciativa lean

Entienda plenamente los requisitos de los clientes

Sin esto, es imposible definir valor (principio lean No. 1)

Describa la situacin actual con exactitud

A Antes t de d saber b para donde d d vamos, es necesario i saber donde estamos. No subestime la importancia de este paso!
Ing. Francis Paredes R.
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Liderazgo Lean
Qu herramientas emplea un Lder Lean?
Aprenda p a aprender p
Herrar hes umano... Debemos hacer lo posible para evitar errores, pero cuando ellos ocurren debemos aprovechar la oportunidad de aprender de ellos En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia atrs!

Comunquese, comunquese y comunquese!

Converse con las p personas; ; sea franco, , siempre p Si las personas no son consideradas importantes, es prcticamente imposible crear una cultura Lean en la empresa
Ing. Francis Paredes R.
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Liderazgo Lean
Qu herramientas emplea L Lean M i t Maintenance? ? un Lder

Despliegue de estrategias (Hoshin (Hoshin Kanri) Kanri) Anlisis A3 Estndares de Gestin con estndarres de trabajo

Ing. Francis Paredes R.

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Desplegando la estrategia
Despliegue de estrategias (Hoshin (Hoshin Kanri) Kanri) Hoshin Kanri es un trmino j japons p de difcil traduccin, no porque no la tenga, sino porque hacindolo no llegamos a alcanzar con ella la medida exacta de su importancia. importancia.

Hoshin Hoshin Kanri Kanri

direccin direccin. . administracin administracin o gestin gestin.

Ing. Francis Paredes R.

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Desplegando la estrategia

Gestin a la l Vista

Ing. Francis Paredes R.

Liderazgo Lean
Anlisis A3
El mtodo A3 de Toyota, describe en una simple h j de hoja d papel l (formato (f t A3), A3) la l cuestin ti que resuelve cada elemento del plan de trabajo y el camino i que seguir i la l organizacin i i para solucionarlo . El punto clave del Anlisis A3, es el intenso dilogo entre el jefe y sus colaboradores para verdaderamente entender y resolver los problemas

Ing. Francis Paredes R.

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Anlisis A3
Tema: Metas a lograr Diagrama propuesto de mejora Contramedidas Antecedentes: Antecedentes del Problema Contenido para entendimiento total del Problema Importancia del Problema Situacin Actual: Diagrama de la situacin actual (o proceso) Extensin del Problema Grficos, Grficos tendencias Seguimiento/Pendientes Plan Anlisis de las Causas Encontrar la causa-raz Porqu-Porqu Cmo C verificareifi mos los efectos Cundo haremos? lo Resultados Fechas Resultados, comparar con plan 90 Plan de Implementacin: Qu? Quin? Cundo? Dnde? Metas (cantidad, tiempo)

Ing. Francis Paredes R.

BIBLIOGRAFIA
Lean Thinking Thinking - James P.Womack 1996 Value Stream Management - Eight steps to planning, planning mapping and sustaining lean improvements Don Tapping Tapping, , Tom Luyster y Aprendiendo a Ver Ver - M. Rother Rother, , J. Shook, Lean Institute 5S TGP Hoshin Una revolucin en la Produccin - El sistema SMED Shigeo Shingo TPM en Industrias de Procesos Tokutaro Suzuki

Desarrollo de Indicadores de desempeo para la Administracin del Mantenimiento Mantenimiento Terry Wireman
Zero Quality Control : Source Inspection and the Poka Poka-Yoke S System System Shigeo Shi Shi Shingo RCM II - John Moubray
Ing. Francis Paredes R.
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Gracias
Francis Paredes R. 996330510 (RPM #531179) / Nextel 415*7567 / 3366850 (anx 107) fparedes@lean-vision.com www.idia.org.pe / www.lean-vision.com

Ing. Francis Paredes R.

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