Los Seis Pasos Del Planeamiento Estrategiceo

JUAN GANDOLFO G A H A N
AGUILAR
AGUILAR
CO Juan Gandolfo Gahan, 2005 De esta edicin: Aguilar, Altea, Taurus. Alfaguara, S.A., 7 0 0 5 Leandro N. Alem 720, (1001) Buenos Aires www.alfaguara.com.ar
NDICE
Una editorial del Grupo Santillana que edita en: Argentina - Bolivia - Brasil - Colombia - Costa Rica - Chile Ecuador - El Salvador - Espaa - EE.UU. - Guatemala Honduras - Mxico - Panam - Paraguay - Per - Portugal Puerto Rico - Repblica Dominicana - Uruguay - Venezuela ISBN: 987-04-0086-8 Hecho el depsito que indica la ley 11.723 PREFACIO Diseo de cubierta e interiores: Claudio A. Carrizo Fotografa de contratapa: Eduardo Gmez. eduardogomez@infovia.com.ar RECONOCIMIENTOS I. QU ES EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO? 11 15 17
Impreso en la Argentina. Printed in Argentina Primera edicin: abril de 2005
Gahan Gandolfo, Juan Los seis pasos del planeamiento estratgico. - i ed. - Buenos Aires : Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, 2005.
200 p. 22x13 cm. ISBN 987-04-0086-8

1. Management. I. Ttulo
La nocin de planeamiento estratgico La visin de futuro es fundamental Evolucin del planeamiento estratgico Los beneficios Estrategias de las organizaciones lderes Su uso en las empresas privadas Los proyectos especiales Las organizaciones gubernamentales
II. SNTESIS DE UN MODELO ESTRATGICO
18 20 23 25 28 31 33 34
37
CDD 658.3
T o d o s los d e r e c h o s r e s e r v a d o s . Esta p u b l i c a c i n n o p u e d e s e r r e p r o d u c i d a , en t o d o ni en p a r t e , ni r e g i s t r a d a en o t r a n s m i t i d a por un s i s t e m a de r e c u p e r a c i n de informacin, en ninguna forma ni por n i n g n m e d i o , sea m e c n i c o , fotoqumico, electrnico, magntico, e l e c t r o p t i c o , por f o t o c o p i a , o c u a l q u i e r o t r o , sin el p e r m i s o previo por escrito de la editorial.
Primer paso: El anlisis de los escenarios Anlisis de escenarios externos Anlisis de escenarios internos Segundo paso: Definir la visin de futuro Tercer paso: Seleccionar las estrategias Cuarto paso: Formular la misin actual Quinto paso: Disear la estructura Sexto paso: Los planes de accin
III. EL ANLISIS DE LOS ESCENARIOS
37 39 39 40 42 43 44 47
49
Los escenarios externos Las oportunidades Los riesgos
52 53 53
Los escenarios internos Las fortalezas y las debilidades internas Un caso prctico: La reunin ep Brentville
IV. DEFINIR LA VISIN DE FUTURO
54 55 57
63
Las visiones y las actitudes Visin de futuro y actitud prpactiva Visin focalizada en el pasado y actitudes reactivas Los beneficios de contar con una visin de futuro La visin y los valores Una empresa diferente: Ford Una experiencia personal Visin y valores de Gminis La visin compartida
V. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS
64 66 67 68 69 70 72 74 76
81
Organizacin de divisiones por lnea de productos Organizacin de divisiones por reas geogrficas La estructura holding La estructura por proyectos La estructura internacional Otros ejemplos en el mundo La estructura de microempresas en red Utilizacin simultnea de distintas estructuras
VIII. EL PLAN DE ACCIN
111 112 113 115 117 118 120

123
Estrategias de desarrollo Estrategias de integracin Estrategias de diversificacin Estrategias de alianza Estrategias de defensa La necesidad de repensar estrategias Brainstorming de estrategias posibles
VI. ASIGNAR UNA MISIN
81 83 85 87 88 90 92
95
Algunos ejemplos Objetivos concretos y cronogramas La asignacin de recursos El "Presupuesto Base Cero" Monitorear los resultados: El "tablero de gestin" Quines y-cmo controlan el "tablero"? Lderes para el plan de accin
IX. LA CULTURA ESTRATGICA
124 127 130 133 134 135 136

139
La visin se instrumenta por nfiedio de la misin Definicin de la misin de unq empresa Los productos y servicios Los clientes Los mbitos geogrficos Ejemplos de misiones empreslarias La misin como parte de un p|an estratgico integral Empresa y gobierno: Cuando (as misiones se complementan
VII. DISEAR LA ESTRUCTURA
97 98 100 100 101 102 103 105 107 109 109
Un seminario en Copenhague Los perfiles de un jefe y de un lder El paciente ingls y los retiros estratgicos Anlisis de gestin Repensarla organizacin Las estrategias de Peter Drucker Expansin de la produccin y los serv'cios Expansin geogrfica ^ Integracin vertical Diversificacin de la produccin Las estrategias de Arie de Geuss Adaptacin a escenarios cambiantes Desarrollo de nuevos proyectos Difusin de una cultura propicia al trabajo Procesos de continuo aprendizaje
X. NUEVAS ESTRATEGIAS EN EL MUNDO
140 143 145 148 151 154 155 156 156 157 158 159 160 161 162
165
La estructura por funciones La estructura por divisiones
Los ricos, los emergentes y los pobres Los ricos Los emergentes
165 166 167
Las nuevas estrategias de la China La China y el Japn La China, los Estados Unidos y el comercio mundial La gestin en organismos pblicos Repensar las estrategias de las empresas El caso de Haumuller El caso de Nike Origen, desarrollo y declinacin de Nike Nike replantea su visin y sus estrategias Los bancos europeos en los Estados Unidos Los pasos del Len Celta Las opciones en Amrica latina
169 173 174 178 181 181 184 187 188 190 191 196
PREFACIO
En la actualidad, el xito de los individuos, las organizaciones y las naciones est ms que nunca relacionado con su capacidad para detectar con precisin los cambios que se producen en todo tipo de escenarios y para desarrollar con celeridad planes coherentes y sustentables que les permitan transformar sus sueos en realidad. De eso trata el planeamiento estratgico, con un modelo de seis pasos que recorreremos untos en este libro y que refleja mis experiencias personales en empresas y organizaciones de primera lnea, en los Estados Unidos, Amrica latina y Europa. Comenzaremos nuestro recorrido familiarizndonos con los nuevos conceptos de los planes estratgicos en el mundo moderno, para luego presentar una sntesis del modelo integral al que responden. A lo largo de sucesivos captulos, analizaremos los elementos que componen este modelo, considerando los aspectos tericos
y prcticos de los SEIS PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO:
el anlisis de los escenarios, la definicin de una visin de futuro, la seleccin de estrategias, la formulacin de la misin actual de la organizacin, el diseo de su estructura y sus planes de accin. Luego comprobaremos la relevancia de desarrollar lo que podemos llamar una
12
JUAN GANDOLFO GAHAN
LOS S E I S P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
"cultura estratgica", para finalmente considerar, mediante los ejemplos ms destacados de la actualidad, casos exitosos de estrategias puestas en accin en distintos escenarios internacionales. Para la preparacin de este] libro he tomado muy en cuenta las estrategias actuales de las organizaciones ms exitosas, tanto del sector privado como del estatal. Entre ellas se incluyen las fiuevas tendencias en materia del "tamao" de las organizaciones y la "duracin" de los empleos. A modo de ejjemplo, digamos que, durante el ao 2004, ms del 70% de los nuevos puestos de trabajo en los Estados Unijdos fue generado por empresas medianas y pequeas!. Las propias compaas "gigantes" tercerizan cada vfcz ms su produccin y reorganizan sus propias actividades para descentralizarlas y crear unidades ms pequeas y mucho ms eficientes. Hoy slo uno de cada cjiez norteamericanos trabaja en alguna de las 500 empjresas ms grandes de su pas y el nmero ser todava menor en el futuro. La misma tendencia se observa en otras partes del mundo y con una intensidad an mayor. Adems, como podr apreqiar el lector, este libro hace hincapi en los profundos cambios que se producen en los escenarios mundiales desde la conclusin de la "guerra fra" hace una dcada. Muchos de los pases que otrora componan el bloque sovitico han iniciado una nueva forma de vida, integrndose a las naciones democrticas de Europa. Porj su parte, cumpliendo los sueos de estadistas de fuste como Jean Monnet, Robert Schumann, Alcide De Gpsperi y Konrad Adenauer, veinticinco pases compdnen hoy la pujante y esperanzada Unin Europea. En Espaa, la nueva dirigencia poltica en sus distintos matices polticosha consolidado la vida institucional y el despegue econmico. En Irlanda, una nueva generacin de dirigentes
empresarios y polticos, en pocos aos, logr revertir la pobreza y convertir a su pequeo pas n un interesante ejemplo de que, cuando las cosas sehacen bien, los resultados llegan antes de lo esperado. En Asia, y siguiendo a la desintegracin del bloque sovitico, la dirigencia de la China implfcmenta modernas estrategias para lograr la creacin de nuevas fuentes de trabajo para sus habitantes y la grandeza de su nacin. La China ha virado su rumbo econmico 180 grados, estimulando la activa participacin de inversores y empresarios japoneses, norteamericanos y europeos en el desarrollo de su pas. Servirn los acelerados cambios qu se producen en los escenarios de Europa y Asia para encarar una nueva forma de hacer las cosas en Amrica latina, en funcin de las reales necesidades de la gente, un profundo respeto a las instituciones democrticas y la futura grandeza de sus naciones? Mi gran anhelo es que s, por lo que creo muy relevante incluir su anlisis en esta obra. Este libro est dirigido a todos los hombres y mujeres que suean con un futuro mejor y que estn dispuestos a ser protagonistas de su propio destino. Como individuos, pero tambin como activos participantes en el desarrollo de las organizaciones empresarias y polticas en su mbito de actividades. Espero que su contenido sea un aporte para ayudarlos a alcanzar las metas que se hayan propuesto. Juan Gandolfo Gahan jgandolfogahan@spedy.com.ar
RECONOCIMIENTOS
A lo largo de mi vida he podido comprobar que disfrutamos mucho ms de nuestras actividades y nuestros proyectos cuando los realizamos con quienes compartimos valores y creencias. Tambin he aprendido que, cuando surgen ideas excelentes, es necesario disear planes de esa misma calidad para que esos proyectos lleguen a convertirse en realidades tangibles. Como ejemplos de esta filosofa compartida, deseo mencionar al profesor Paul Ivory, de la Universidad de California; a Jim McElroy, de Ford Motor Company; a Lou Thompson, de la Organizacin de las Naciones Unidas, y a Jordi Cistero Bahima, del puerto de Barcelona. A la gente de la editorial Aguilar, porque sus muy oportunos comentarios enriquecieron este libro y convirtieron la revisin de estas pginas en una excelente experiencia. A mi mujer, Cristina, por su amplia visin de la vida, que nos ayud a sentirnos como en casa tanto en la Argentina como en los Estados Unidos, Espaa, Holanda o el Brasil. A nuestros hijos, Joanna, John, Cristian y Patricio, por ser una continua fuente de inspiracin.
1. QU ES EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO?
La formulacin de un plan estratgico es vital. Permite orientar, motivar y entusiasmar a la mayora de las personas.
MlCHAEL SONNENFELD
"Estratega" es una antigua palabra que deriva de la expresin griega stratgos. Originalmente era utilizada para referirse a quienes conocan los caminos (en griego, stratas) y por lo^tanto podan orientar a los viajeros en su travesa por una regin. Para usar un trmino de origen espaol, esos primeros estrategas eran como "baquianos" que guiaban a exploradores, comerciantes, funcionarios y ejrcitos que, si bien tenan claro a qu lugar deseaban llegar, no conocarj las rutas que mejor los llevaran a su destino. Quien emprenda un viaje en aquellos tiempos al igual que las personas y las organizaciones que hoy deciden llevar adelante un proyecto ante todo deba analizar el conjunto de circunjstanciaslque lo rodeaban (lo que el Diccionario de la Real Academia Espaola define como "escenario", en su cuarta acepcin) para anticiparse a las oportunidades y los riesgos posibles, y, luego, elegir el lugar de destino, informarse sobre los caminos que poda utilizar, seleccionar la ruta ms conveniente y, entonces s, ponerse en marcha. Esos mismos pasos son los que contempla el planeamiento estratgico, al que podemos definir como UN SISTEMA DE DERAZGO que se inicia con una visin sobre el
18
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS SEIS
P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
19
destino al que deseamos dirigirnos y luego selecciona y pone en marcha las estrategias que nos permitirn trasladarnos desde nuestra situacin actual hasta esa otra que buscamos alcanzar en un futuro determinado.
t en permanente cambio, y es necesario conocer en qu sentido se modifican esos escenarios para orientarnos adecuadamente.
2. FORMULA UNA VISIN DE FUTURO
LA NOCIN DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO El planeamiento estratgico es una herramienta indispensable para conducir adecuadamente todo tipo de organizaciones pblicas o privadas, con o sin fines de lucro, grandes, medianas o pequeas . Incluye los EL planeamiento siguientes seis pasos: analiza estratgico es UN SISTEMA los escenarios para detectar DE LIDERAZGO que se inicia oportunidades y riesgos; define con una visin sobre el una visin de futuro para fijar el destino al que deseamos rumbo; selecciona las estratedirigirnos y luego gias (los caminos elegidos) para selecciona y pone en unir el presente con el futuro demarcha las estrategias seado; asigna una misin a la orque nos permitirn ganizacin; disea la estructura trasladarnos desde ms adecuada para esa misin; nuestra situacin actual prepara por escrito un plan de hasta esa otra que accin con los objetivos y cronobuscamos alcanzar en un gramas para cada uno de los infuturo determinado. tegrantes de la organizacin. Veamos un poco ms en detalle estos pasos, que se desarrollarn en los captulos siguientes.
1. ANALIZA LOS ESCENARIOS
Se trata de saber "hacia dnde vamos", estableciendo el destino al que deseamos dirigirnos. Como veremos seguidamente, esta visin nos permite desarrollar conductas "proactivas", con las que hacemos frente a los desafos que tenemos por delante.
3. SELECCIONA LAS ESTRATEGIAS MS ADECUADAS
Las estrategias son los "caminos" que podemos tomar para alcanzar el destino que hemos identificado en nuestra visin. Siempre existe ms de una va para alcanzar la meta que nos propusimos. Si slo vislumbramos un camino, debemos revisar nuestro mapa: un buen "mapa de estrategias" debe identificar distintas rutas posibles. Entre ellas, elegiremos las ms convenientes, en funcin de la visin, el tiempo disponible, los recursos necesarios y las oportunidades y los riesgos de cada alternativa.
4. A S I G N A UNA MISIN
La definicin de la misin responde a dos preguntas: "qu haremos?" y "dnde lo haremos?". La misin, entonces, es el resultado de una visin previa que indica hacia dnde deseamos dirigirnos y de la eleccin de determinadas estrategias o determinados caminos que nos permitirn alcanzar esas metas.
5. DISEA UNA ESTRUCTURA ADECUADA
El primer paso del planeamiento estratgico consiste en estudiar las circunstancias que nos rodean para detectar las oportunidades y anticipar los riesgos. La vida alrededor de las personas y de las organizaciones es-
Cada organizacin debe tener una estructura que se adecu a la misin asignada. Esta estructura, como veremos en el captulo VII, podr ser funcional,
20
JUAN G A N D O L F O GAHAN
21
divisional, por proyecto, en forma de holding, internacional o una microempresa qijie' trabaja en red con otras empresas de mayor tamao.
6. P R E P A R A EL PLAN DE ACCIN
Se definen los objetivos asignados a cada persona y a cada rea, se obtienen y asignan los distintos recursos humanos, mateiriales, tecnolgicos y econmicos, se ponen en marcha las actividades diarias y se monitorean los resultados. Las organiza-, dones ms prestigiosas y reconocidas por sus pares lo son por la calidad y la capacidad de sus dirigentes y de las personas que componen sus equipos. Estas organizaciones privilegian la seleccin de las mejores personas disponibles y, una vez que stas han sido incorporadas al grupo, las capacitan y les asignan responsabilidades claras.
nuestra atencin puesta en el presente o, lo que es peor, en el pasado. En estos casos, nuestras conductas sern "reactivas": reaccionaremos frente a los estmulos externos condicionados por las circunstancias que nos rodean. Nuestras conductas sern positivas o negativas, segn lo sean esos estmulos diarios. Y, si no hay estmulos, nuestra actitud ser pasiva. El planeamiento estratgico nos permite independizarnos de nuestro entorno y desarrollar conductas "proactivas", mediante las cuales determinamos nuestro propio rumbo. La visualizacin de un En contraste, quienes no destino que buscamos emplean el planeamiento estratgico se ven ms expuestos a alcanzar en un tiempo determinado es una los riesgos y dificultades cotidianos. Sus decisiones, en lugar de fuerza poderosa que nos impulsa! a ponernos en respaldarse en una visin de fumarcha y hacer frente a turo, se ven condicionadas por los desafos que pueda hechos del pasado o son la respresentar la travesa. puesta inmediata a los distintos acontecimientos diarios. Al no tener como perspectiva un futuro mejor, las personas, las i comunidades y las organizaciones se vuelven apticas ' y se cargan de frustraciones. Ante cualquier dificultad ven seales que les indican que "No se puede" o que "La culpa la tienen los dems". De este mocjo, se convierten en un barco encallado, sin presente y sin futuro. Para desencallar el barco, ante todo, es necesario pensar que "es posible lograrlo" y que el destino "depende de nosotros mismos, no de los djems". Al aceptar la propia responsabilidad, se podra poner en marcha el proyecto que permita sacar a la embarcacin de los bancos de arena y hacerlo navegar nuevamente. El anlisis desapasionado y realista de sus problemas y de sus posibilidades para superarlos sirve
LA VISIN DE FUTURO ES FUNDAMENTAL Prever hacia dnde nos irigimos es clave para cualquier proyecto que deseemos implementar. La visualizacin de un destino quejbuscamos alcanzar en un tiempo determinado es un? fuerza poderosa que nos impulsa a ponernos en marcha y hacer frente a los desafos que pueda presentar la travesa. Como seala Michael Sonnenfeld, especialista en el campo de las organizaciones, una "visin de futuro inspira y entusiasma a la mayora de l^s personas, especialmente cuando la realizacin de esa visin permite que experimenten un mayor grado de bienestar". Sin esa visin de futuro np sabremos hacia dnde deseamos dirigirnos. Caminaremos sin una direccin y repetiremos el mismo trayecto cotidianamente, con
22
]UAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS SEIS P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
23
para que la tripulacin del barco de nuestra metfora se ponga en marcha y se dirija a su prxima escala en su viaje por la vida. De este modo actan las organizaciones que articulan sus planes a partir de una visin de futuro y definen las estrategias necesarias para convertir ese futuro deseado en realidad. Los obstculos que inevitablemente se presentan en su camino son vistos como desafos que deben superarse y no como dificultades insalvables o el resultado de la "mala voluntad" de los dems. Cuando tenemos una visin de futuro y confianza en las propias capacidades, aun en contextos muy complejos, estamos en mejores condiciones de superar los desafos que se nos presentan. Hace ms de tres siglos, el cardenal Richelieu, que era canciller de Francia, deca: "En la vida diaria, se presentan dos tipos de problemas: los que hemos anticipado, que son los solucionabas; y los que no hemos previsto, que pueden ser los ms difciles de resolver". La historia contempornea nos presenta una infinidad de ejemplos de lderes de naciones, comunidades, organizaciones y empresas que han superado circunstancias muy difciles. Y lo seguirn haciendo, con determinacin, optimismo y confianza en sus propias fuerzas. Incluso cuando se cometen errores, stos pueden ser subsanados rpidamente si se los reconoce con celeridad y se corrige el rumbo. Como sabemos, la historia tambin registra la conducta de lderes que no logran superar dificultades similares o de menor cuanta, porque no se lo proponen o porque no saben cmo hacerlo. Tampoco solicitan la ayuda de personas ms experimentadas. Por el contrario, las mejores organizaciones acuden diariamente a la cooperacin de profesionales cada vez que lo consideran necesario para cumplir con su misin.
EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Hasta hace unos treinta aos, el planeamiento estratgico slo era empleado por un pequeo grupo de empresas de lite, particularmente en los sectores automotriz y energtico. Desde entonces, cada vez ms organizaciones grandes, medianas y pequeas lo han ido adoptando al comprobar los beneficios que aporta. En Amrica latina, comenz a ser utilizado hace una dcada por un nmero reducido de empresas privadas con actividades internacionales. Tambin algunos organismos estatales han formulado ocasionalmente planes estratgicos para cumplir con su misin. En los Estados Unidos, la Unin Europea y el Japn, el planeamiento estratgico es una herramienta utilizada por profesionales, empresas de todos los tamaos, Las organizaciones que agencias estatales y organizaciohan alcanzado niveles nes no gubernamentales. superiores de En mi experiencia personal, las organizaciones que han alcanzado niveles superiores de desempeo son reconocibles por la calidad de sus lderes y la claridad de sus planes. Se destacan por la formulacin de su visin y de sus estrategias, que son compartidas y adoptadas por sus miembros. desempeo son reconocibles por la calidad de sus lderes y la claridad de sus planes. Se destacan por la formulacin de su visin y de sus estrategias, que son compartidas y adoptadas por sus miembros.
La posibilidad de incorporar y capacitar a las personas ms adecuadas para sus proyectos es una opcin que est al alcance de todo tipo de organizaciones. Contra lo que a veces se cree, no son las grandes
24
JUAN G A N D O L F O G A H A N
25
empresas, con mayores recursos y miles de empleados, las que logran mejores resultadps. Por el contrario, hoy en los ambientes corporativos muchas empresas crean emprendimientos ms pequeop porque reconocen las ventajas de las organizaciones ms livianas y veloces. As sucede en General Electric, AJsea Brown Bpveri, Sony y Nestl, entre miles de otras. El' menor tamao permite un mayor conocimiento entre sus integrantes y facilita el seguimiento de los resultados. Las herramientas de anjlisis, planeamiento y gestin estratgica son utilizadas en todo tipo de actividades grupales e individuales. Sirven para poner en marcha proyectos y disear la estructura de las organizaciones. Quienes las han adoptado, se destacan por una clara visin de futuro, una ac titud ms positiva y la implemenr Las herramientas de tacin de estrategias adecuadas anlisis, planeamiento y gestin estratgica son utilizadas en todo tipo de actividades grupales e individuales. para alcanzar sus metas. Porj ejemplo, la empresa automotriz Saab entrega a los profesionales que trabajan en las reas de produccin, finanzas y comercializacin un documento llamado "maps de ruta" (road map en ingls)j. En l se sintetizan las
t
precisas, al mismo tiempo que les otorga la libertad suficiente para que contribuyan al xito con sus! talentos y conocimientos.
LOS
BENEFICIOS
Michael Cowley es un especialista internacional en el planeamiento estratgico de empresas primadas y organismos pblicos. Durante una reciente conferencia en Montreal sobre liderazgo, comparti algunas de sus experiencias prcticas referentes a los recursos humanos en distintos pases. Segn Cowley, quienes trabajan en organizaciones que utilizan sistemas de planeamiento y gestin estratgica disfrutan ms de sus trabajos, estn ms alertas a los cambios que se producen en los escenarios donde deben actuar, tienen actitudes proactivas en lugar de reactivas y son mucho ms proclives a aportar ideas para mejorar el funcionamiento de sus grupos, ya que se sienten protagonistas de jsu propio destino. Cowley ha observado los siguientes beneficios del planeamiento estratgico:
FORTALECE EL TRABAJO DE EQUIPO
condiciones que prevalecen en los escenarios donde deben desempearse, los objetivos de su misin durante los siguientes doce me$es y recomendaciones sobre las estrategias ms adecuadas para cumplirlos. Tambin las Naciones Unidas|usan estos "mapas de ruta" para instruir a los consultores enviados a distintos pases. En mi experiencia plersonal como consultor del Programa de Desarrollo eje las Naciones Unidas ( P N U D ) , se trata de una valiosa herramienta para el cumplimiento de la misin y motiva a quienes deben cumplir con sta, ya que les asigna responsabilidades Los integrantes de la organizacin estn informados sobre el rumbo y l a s estrategias elegidos. Si no lo estn, es porque su organizacin carece de ellos. Tambin las personas conocen en detalle los objetivos y los planes de accin asignados a las distintas unidades internas de la organizacin, lo que facilita superlativamente el "trabajo de equipo". Los planes estratgicos son multidisciplinarios, porque integran las distintas funciones de la organizacin, como produccin de bienes
26
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
>1
y servicios, finanzas, recursos humanos, rea comercial, departamento tcnico, servicios legales, adquisicin de insumos, relaciones institucionales y administracin de la organizacin. En las organizaciones que carecen de una visin compartida y de estrategias comunes, las unidades internas muchas veces poseen objetivos distintos y contradictorios que compiten entre s, poniendo en riesgo la supervivencia del grupo.
FAVORECE LA PERCEPCIN DE LOS CAMBIOS
personas que las integran produce resultados superiores a los de otras organizaciones.
A S I G N A CON MAYOR EFICACIA LOS RECURSOS
Toda organizacin, incluso la ms grande, cuenta con recursos limitados, que son difciles de obtener y cuyo costo es elevado. Si los recursos se pierden, son difciles de reemplazar. Esto obliga a ser cuidadosos en cmo se los emplea, para lograr la mayor eficacia posible. El planeamiento estratgico permite que los recursos de todo tipo econmicos, humanos, materiales y tecnolgicos sean asignados de acuerdo con una serie de prioridades, determinadas por la existencia de una visin, la misin encomendada a la organizacin de conjunto y los objetivos de sus unidades internas. Segn el especialista Steven Scott, las organizaciones ms destacadas asignan objetivos que, en casi todos los casos, renen estas caractersticas: Son concretos y su cumplimiento puede medirse. Han sido comprendidos y aceptados por quienes deben realizarlos. Despiertan un inters autntico, ya sea porque significan un desafo especial o porque generan expectativas de un futuro mejor, en el plano personal y en el colectivo. Es habitual que al tratar sobre la mejora del rendimiento en contextos muy competitivos se use de ejemplo a los equipos deportivos profesionales. No se trata de una metfora, ya que actualmente las mejores instituciones deportivas del mundo dan una gran importancia a la formacin estratgica de sus integrantes. Equipos de muy alto rendimiento, como los que compiten en la N B A de los Estados Unidos o en
Los grupos que practican el planeamiento y la gestin estratgica estn ms alertas a los cambios en sus escenarios y prestan especial atencin a las nuevas estrategias de sus competidores, los avances tecnolgicos que se producen en materia de nuevos productos y servicios y las oportunidades y los riesgos que surgen en los mercados locales y externos.
DESARROLLA ACTITUDES PROACTIVAS
Las organizaciones que recurren al planeamiento estratgico saben hacia dnde se dirigen. Estn mejor preparadas para superar los desafos que se presentan en su camino, sin perder de vista su rumbo. Sus actitudes son proactivas, porque se focalizan en sus metas, que permanecen firmes ante los acontecimientos diarios.
O P T I M I Z A LOS RESULTADOS ECONMICOS Y OPERATIVOS
El planeamiento y la gestin estratgica permiten optimizar el desempeo econmico y operativo, al existir mayor coherencia dentro de la organizacin. La aplicacin de los objetivos y los planes de accin en forma coherente por parte de sus distintas unidades (departamentos, sectores o divisiones) y de las
28
JUAN GANDOLFO GAHAN
29
las ligas de ftbol europeas, ajnalizan con mayor objetividad las oportunidades y lo riesgos de los escenarios donde deben actuar, e identifican las fortalezas y debilidades propias y las de sus rivales. Estos anlisis permiten orientar la capacitaron individual y colectiva izar los resultados. de sus deportistas para optimi
ESTRATEGIAS DE LAS ORGANIZACIONES LDERES Como hemos visto, la definicin de estrategias es similar a la eleccin de lajs rutas para llegar a un destino. Las estrategias sirven para unir dos puntos imaginarios: el punto A es el 'sitio" que se ocupa hoy y el punto B, el "destino" deseado. La distancia entre ambos puntos se describe como la "brecha estratgic a " (en ingls, strategic gap). Al hacer un inventario c)e las distintas estrategias disppnibles para superar esa brecha, se evalan las ventajas y los inconvenientes que puede presentar cada opcin. Hasta hace tres dcadas, el planeamiento era de tipo "operativo" y de corto plazo. Se limitaba al anlisis de las actividades del momento, que eran ordenadas de acuerdo con un sistema de prioridades "da a da". La atencin se centraba en los acontecimientos diarios y en lo que suceda dentro de cada grupo. No se evaluaban las posibles consecuencias favorables y desfavorables de cada decisin (o de la postergacin de decisiones, que es otra forma de decidir), lo que en muchos casos comprometa seriamente el futuro de una organizacin, una empresa o una comunidad. Hoy el planeamiento estratgico parte de un cuidadoso anlisis de la dinmica de las circunstancias y su evolucin futura, identificando las oportunidades (para maximizar su aprovechamiento) y los riesgos
(para evitarlos). Los escenarios El planeamiento en los que actan las naciones, estratgico parte de un las organizaciones y las perso- cuidadoso anlisis de la as, de manera individual, son dinmica de las cada vez ms competitivos y los circunstancias y su cambios resultan ms frecuentes, evolucin futura, Por este motivo, las organizacio- identificando las nes deben tomar decisiones con oportunidades (para mayores frecuencia y celeridad. maximizar su Veamos algunos ejemplos de cmo aplican el planeamiento estratgico las organizaciones lderes. aprovechamiento) y los riesgos (para evitarlos),
El grupo de telecomunicaciones Nokia, de Finlandia, hoy expande su produccin a un ritmo del 40% anual, gracias a la reciente incorporacin de cambios estratgicos en su organizacin y, dentro de su sector, cuenta con la tasa de rentabilidad ms alta de su industria. A principios del ao 2000 experiment dificultades econmicas y rpidamente decidi introducir cambios para modernizar el gerenciamientolde su casa matriz y de las principales subsidiarias del grupo. Desarroll modernos sistemas de anlisis de escenarios internacionales y de planeamiento estratgico y control de gestin descentralizado para sus subsidiarias. Este nuevo enfoque incluye el monitoreo mensual de los resultados de la empresa y de sus competidores, para efectuar rpidos ajustes en la implemdntacin de sus estrategias. Otro ejemplo es el del grupo estadounidense General Electric (GE). A.comienzos de la dqada de los noventa sufri distintos inconvenientes y repens su organizacin, durante la gestin del legendario Jack Welch, que era su director ejecutivo. El directorio dispuso la "descentralizacin" del grupo en quince
30
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL P L A N E A M I E N T O
ESTRATGICO
31
grandes lneas de negocios. As abandon la estructura anterior, centralizada, mediante la cual se controlaba (o se pretenda controlar), en forma autocrtica y poco eficaz, todas las actividades de G E . Esa centralizacin haba generado apata en los cuadros gerenciales y una importante declinacin en los resultados econmicos del grupo. Welch dispuso la formulacin de planes estratgicos individuales, que las empresas del grupo deban ejecutar de manera autnoma. Estos planes estaban hechos a la medida de los productos y servicios de cada lnea de negocios y respondan a los distintos tipos de clientes, competidores y mercados de cada empresa. Desde entonces, GE ha recuperado su protagonismo en la innovacin de tecnologas y productos, junto con una imagen institucional privilegiada. Una encuesta, efectuada a fines de 2003 entre profesionales y empresarios estadounidenses, sealaba a GE como uno de los grupos ms prestigiosos de su pas. Los encuestados destacaron tres factores que justificaban esa valoracin: su visin de futuro, la calidad profesional de sus directivos y la efectividad de sus estrategias. Welch puso en marcha los planes estratgicos deseen-' tralizados para las unidades de negocios de GE y desarroll un sistema de reuniones mensuales con los responsables de cada unidad, para monitorear sus resultados y realizar con celeridad los cambios necesarios en su implementacin. En la actualidad GE mantiene un claro liderazgo en una variedad de industrias muy dismiles. Los profesionales estadounidenses consideran a GE y a Ford Motor Company como las dos empresas norteamericanas lderes que otorgan mayor importancia a sus recursos humanos, tanto en su seleccin como en su capacitacin. Por su parte, Ford identifica entre sus propias
filas a los profesionales que considera de ms alto potencial y los incorpora a los Programas de Desarrollo Gerencial. Otras empresas lderes, como Electronic Data Systems (EDS), Scandinavian Airlines (SAS) y el puerto de Barcelona, tambin adoptaron modernos sistemas de planeamiento estratgico. Practican el anlisis de escenarios a largo plazo y prestan especial atencin a las oportunidades y los riesgos que se presentan en distintas regiones. En todos los casos, el anlisis estratgico incluye la participacin de los empleados, clientes, proveedores y distribuidores. Esta valiosa informacin sirve de base para desarrollar planes estratgicos de ltima generacin, orientados al desarrollo de productos y servicios, el ingreso en nuevos mercados y la incorporacin de nueva tecnologa.
SU USO EN LAS EMPRESAS PRIVADAS El planeamiento estratgico permite seleccionar las actividades en las que desea participar la empresa y elegir las estrategias ms convenientes para convertir la visin de futuro de la organizacin en realidad. Hasta la dcada de 1970, las empresas de los Estados Unidos y Europa operaban en mercados con pocos competidores. Las industrias automotriz, informtica, de comunicaciones, alimentar y muchas otras "vendan todo lo que fabricaban". Pero, a partir de entonces, el enorme desafo presentado por la irrupcin de las compaas japonesas llev a las empresas tradicionales estadounidenses y europeas a la necesidad de volverse mucho ms competitivas. La entrada de productos fabricados en el Japn, con altos niveles de calidad, a precios ms
32
JUAN GANDOLFO GAHAN
33
razonables y con una tecnologa que an hoy es admirada en todo el mundo, oblig a ese cambio de actitud. Ya no bastaba controlar lo quej ocurra dentro de sus propios establecimientos, sino que adems era imprescindible estar atentos a los mltiples cambios que se producan en los mercados. Para mantener su competitividad, las empresas ms exitosas se ven obligadas a monitorear sin pausa los mercados, para conocer el desempeo de los productos y servicios similares a los suyos,|las necesidades y nueLas empresas ms vas preferencias de sus clientes, exitosas se ven las estrategias de sus competiobligadas a monitorear dores, las regulaciones estatales sin pausa los mercados y las dem andas local e internacional. Slo as es posible detectar a tiempo las oportunidades y los riesgos externos, los avances tecnol gicos y la conveniencia de penpar nuevos productos y servicios.
:
LOS PROYECTOS ESPECIALES Compaas como Sony y Toyota fueron pioneras en el desarrollo de estructuras novedosas. Crearon empresas ms elsticas y menos burocrticals, redujeron los niveles jerrquicos para que sus lderes tuvieran un mayor contacto con los dems integrantes de la organizacin, ahorraron costos operativos por medio de sistemas logsticos modernos acordados con sus proveedores (conocidos como justin tim) para disminuir la necesidad de inventarios de materias primas y partes en sus depsitos. Entre estas innovaciones, las empresas japonesas disearon estructuras |para proyectos especficos, que renuevan y modifican peridicamente de acuerdo con sus prioridades estratgicas. Para que esta forma de organizacin ad hoc funcione adecuadamente, son imprescindibles! una gran precisin y un excelente nivel de comunicacin entre sus integrantes. As lo pgde comprobar personalmente, al trabajar en Ford Motor Company como gerente de Planeamiento para la implementacin de nujevos proyectos que exigan la participacin coordinaba de distintos departamentos funcionales Finanzas, Ingeniera, Recursos Humanos, Produccin y Ventas4. Muchas organizaciones con niveles de excelencia similares han adoptado este tipo de estructuras (conocidas en ingls como project management structures) parb encarar proyectos especiales que requieren la formacin de equipos con profesionales de distintas disciplinas. Esos equipos desarrollan sus propios planes estratgicos, que definen su misin y sus objetivos especficos. Por ejemplo, en el caso de Ford, para llevar adelante la creacin del modelo Taurus sejcre una empresa temporal dentro de la compaa. El equipo estaba formado por un grupo de talentosos expertos
En el sector privado, Shell, Toyota y Sony fueron algunas de las primeras en adoptar el planeamiento estratgico como herramienta) de direccin. En la actualidad, el 86% de las 850.0053 empresas norteamericanas que cotizan en bolsa poêe planes estratgicos que sirven como gua para la direccin de sus operaciones y la capacitacin permjanente de sus empleados, y para brindar informacin y la posibilidad de seguimiento a sus millones de inversionistas. El uso del planeamiento estratgico ha sobrepasado ampliamente el mbito le las grandes corporaciones. Hoy es aplicado en la mayora de las pequeas y medianas empresas de Europa, los Estados Unidos y el Japn.
14
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
35
de distintas reas. Su misin fue disear, fabricar, obtener financiacin y comercializar un automvil revolucionario, que fue el ms exitoso de la lnea Ford en los Estados Unidos durante la dcada de 1990. Para cumplir esa misin fue necesario definir y llevar a cabo distintos objetivos: investigar las preferencias de los clientes sobre las caractersticas y prestaciones que deba tener el nuevo vehculo, preparar los diseos, fabricar las matrices, producir los vehculos, efectuar estrictos controles de calidad, organizar exhibiciones (en ingls, road shows) para presentar el Taurus al pblico, realizar la publicidad en distintos medios, asegurar la distribucin mediante los concesionarios y establecer los programas de garanta y atencin para los compradores.
v
LAS ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALES La mayora de los organismos estatales del Japn, los Estados Unidos, el Canad, Suecia, Holanda, Espaa, Francia y el Reino Unido practican el planeamiento estratgico. Las agencias internacionales como el Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas, por ejemLa mayora de los plo tambin lo aplican para la organismos estatales conduccin de sus "misiones" en del Japn,Estados distintos pases. Unidos, el Canad, Suecia, Holanda, En estos casos, la finalidad Espaa, Francia y el es optimizar el funcionamiento de Reino Unido practican el la administracin pblica y de sus planeamiento organismos descentralizados o estratgico. autrquicos, en todo tipo de jurisdicciones regional, nacional, provincial o estadual, municipal. Las agencias de recaudacin fiscal, los programas de inversiones pblicas,
sistemas de transporte, seguridad, salud o energa suelen recurrir al planeamiento estratgico. A partir de su incorporacin a la Unin Europa, Espaa ha adoptado el planeamiento estratgico en muchos niveles de su administracin pblica, integrado en un ambicioso programa de modernizacin del sector gubernamental. Actualmente es una poderosa herramienta para optimizar la aplicacin de nuevas estrategias relacionadas con el comercio exterior, el turismo y el transporte. En Amrica latina an no se ha generalizado hasta ese punto, si bien en los ltimos aos se han producido avances. En la Argentina tuve la oportunidad de participar en el desarrollo de un nuevo enfoque estratgico para el puerto de Buenos Aires, junto con un equipo multidisciplinario formado con especialistas de los puertos de Barcelona y de Rotterdam. Los directivos de ambos puertos europeos consideran a su plan estratgico como su principal herramienta de direccin y lo exhiben y comparten con un justificado orgullo. Sus planes estratgicos les permiten incrementar sustancialmente sus actividades, crear polos de desarrollo econmico y fuentes de trabajo, desarrollar nuevas reas logsticas y poner en marcha programas conjuntos con otras terminales martimas de Europa, Asia y los Estados Unidos para facilitar y promover el crecimiento del comercio internacional. La Autoridad Portuaria de Barcelona (APB) prepara su plan estratgico y lo da a conocer a los organismos estatales y las empresas privadas que operan en Espaa, para su difusin y para recibir el aporte de deas de sus clientes, que mejorarn sus actividades. El plan de APB incluye un anlisis de los escenarios internos y externos, estima las futuras tendencias del comercio exterior, establece los objetivos de sus departamentos,
36
JUAN GANDOLFO GAHAN
informa sobre el desempeo mensual y hace el seguimiento de los planes de accin.j con su evaluacin y sus correcciones. Para que el Plan Estratgico del puerto de Barcelona sea una "herramienta dinmica" de gerenciamiento, una vez por mes se realizan encuentros de trabajo con clientes, representantes de empresas espaolas e internacionales y autoridades de otros puertos de Europa, Asia y los Estados Unidos. En esas reuniones se informa sobre los resultados del plan y se efectan recomendaciones para optimizar las operaciones diarias. Esto permite una gran celeridad para mejorar su funcionamiento e incorporar nuevos servicios, como por ejemplo, un amplio y moderno "Parque Logstico", donde se ha instaladp un gran nmero de empresas que producen bienes alpartir de insumos importados, ya sea para su distribucin en Espaa o para su reexportacin. Este y otros ejemplos como el programa "Repensar el gobierno", que veremos en el captulo IX muestran la enorme relevancia del planeamiento estratgico para la innovacin de la administracin pblica en todo el mundo.
II. SNTESIS DE UN MODELO ESTRATGICO

Formular un plan estratgico, instrumentar una visin, seleccionar las estrategias y ponerlas en marcha requiere un esfuerzo y tiene sus costos. Es cierto. Pero hacerlo, amigos mos, tiene costos enormes y ningn beneficio.
A K I O MORITA
Antes de entrar de lleno en el anlisis de cada uno de los pasos que integran el planeamiento estratgico, en este captulo veremos una "Sptesis del Modelo Estratgico", una mirada a vista de pjaro que nos permitir comprender cmo esos pasos se articulan entre s. Luego, en los captulos siguientes, desarrollaremos con mayor detalle cada uno de los componentes de un plan estratgico integral. Recordemos nuestra definicin del planeamiento estratgico como un sistema de liderazgo que, a partir de una visin del destino que deseamosalcanzar, selecciona y pone en marcha las estrategias para llegar a esa meta desde nuestra situacin actual. De esta nocin se van desprendiendo los pasos necesarios para realizarlo.
PRIMER PASO: EL ANLISIS DE LOS ESCENARIOS Aunque pueda parecer una verdad de Perogrullo, para llegar a algn lugar, lo primero que debemos saber es dnde estamos y qu destinos alternativos tenemos.
18
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
39
En trminos ms generales, para planear estratgicamente a qu meta queremos llegar y cmo lo haremos, ante todo es necesario analizar las circunstancias o los escenarios actuales y su probable evolucin futura. Cuando se trata de una organizacin, hay dos tipos de escenarios que es necesario considerar en nuestro anlisis: los EXTERNOS lo Para planear estratgicamente a qu meta queremos llegar y cmo lo haremos, ante todo es necesario analizar las circunstancias o los escenarios actuales y su probable evolucin futura. que ocurre "de puertas hacia afuera" de la organizacin y los INTERNOS todas las circunstancias que la afectan "de puertas para adentro" . En el caso de una nacin, los escenarios externos estn dados por las circunstancias, presentes o futuras, que se producen ms all de las fronteras del pas; los escenarios internos, en cambio, se refieren a lo que sucede de fronteras para adentro. Para una empresa, los escenarios externos incluyen a competidores, clientes, proveedores, distribuidores y entes gubernamentales que pueden afectar su actividad; los internos son las distintas reas de la compaa: ingeniera, produccin, recursos humanos, planeamiento, finanzas, comercializacin, atencin a proveedores, relaciones pblicas, etctera. El anlisis estratgico se aplica sobre ambos tipos de escenarios, ya que los dos conjuntos de circunstancias afectarn nuestras decisiones. Para retomar el ejemplo de un viaje, no slo debemos saber dnde estamos y a dnde podemos ir, sino en qu condiciones estamos para emprender el trayecto.
ANLISIS DE LOS ESCENARIOS EXTERNOS
El anlisis de tos escenarios externos se aplica a los mbitos donde la organizacin desarrolla su actividad y a su interaccin con distintos protagonistas (clientes, competidores, inversores, etc.). Se trata de conocer la situacin y la probable evolucin de los mercados, las estrategias de los competidores, las caractersticas de productos y servicios similares a los que ofrecemos, las tecnologas local e internacional (en especial, la que se avecina), las regulaciones gubernamentales que promueven o limitan nuestra actividad y, en general, lo que sucede en el mundo relacionado con el presente y el futuro de nuestro campo de accin. Las conclusiones del anlisis externo permitirn
identificar las OPORTUNIDADES y los RIESGOS actuales y los
que pueden presentarse en el futuro.

ANLISIS DE LOS ESCENARIOS INTERNOS
El anlisis estratgico de los escenarios internos se aplica a las actividades "de puertas para adentro" de la organizacin. Se trata de detectar las FORTALEZAS y DEBILIDADES de los departamentos y las personas que los integran. Por ejemplo, en un centro mdico, el anlisis interno evaluar la calidad de la atencin que reciben los pacientes en los consultorios, las distintas reas de cuidados (terapia intensiva, guardia de emergencias, etc.), la administracin y los dems servicios. Las conclusiones que se obtengan del anlisis de los escenarios internos son muy valiosas. Constituyen una oportunidad nica para identificar las oportunidades de optimizar el funcionamiento de la organizacin, maximizar las fortalezas y superar las debilidades,
^0
LOS S E I S PASOS DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
41
con el aporte personal y las ideas de sus integrantes, quienes sern los primeros beneficiarios. As lo he podido comprobar a lo largo de uii gran nmero de experiencias personales en distintajs organizaciones y en diferentes geografas. Incluso las organizaciones que son consideradas un modelo de excelencia poseen puntos fuertes y flaquezas internas, que surgerj durante el desarrollo de sus actividades en escenarios cambiantes. Un ejemplo de ello son los equipcis de alta competicin, como las escuderas automovilsticas. Antes de una carrera, los autos y los miembros del equipo son sometidos a pruebas exhaustivas quejsuperan largamente la duracin de la competencia, IQ que permite detectar sus fortalezas y debilidades p^ra trabajar sobre ellas para maximizar su rendimiento,
Sin ella, sus conductas giran en torno al presente inmediato o al pasado. Qu ocurre cuando la organizacin no posee una visin de largo plazo? La respuesta es sencilla: no est en condiciones de identificar los caminos (estrategias) que la conduzcan en la direccin deseada. Algunos casos representativos de qî significa una adecuada visin de futuro los encontramos en pases cuyos dirigentes se propusieron que sus naciones lideraran regionalmente en materia de crecimiento econmico y generacin de puestas de trabajo, promoviendo las inversiones y el aumento de sus exportaciones. As lo han logrado, por ejemplo, los gobiernos de Irlanda, Holanda, la Repblica Checa y Chile, trabajando juntamente con sus empresarios. Es muy clara la diferencia si comparamos tomo en el cuadro 1 los resultados de los programas puestos en marcha en esos pases con los de la Argentina y el Brasil, cuyas exportaciones estn muy por debajo de sus posibilidades.
SEGUNDO PASO: DEFINIR LA VISIN DE FUTURO Una vez que sabemos en qu circunstancias nos movemos (gracias al anlisis de los escenarios externos) y con qu contamos para hacerlo; (mediante el anlisis de los escenarios internos), estamos en condiciones de
decidir responsablemente A DNDE QUEREMOS LLEGAR.
Cuadro 1
EXPORTACIONES COMO PORCENTAJE DEL ppi
La principal responsabilidad de los lderes de un grupo de cualquier tamaoi es definir el rumbo que va a seguir su organizacin. La VISIN DE FUTURO, tal como lo indica su nombre, consiste en identificar las metas que se desean alcanzar.! Esa visin de futuro, en un paso siguiente, nos permitir elegir los caminos (ls estrategias) para llegar al destino deseado. Ademes, la visin estratgica es un paso indispensable paj'a motivar, energizar y poner en movimiento a los integrantes de un grupo.
Irlanda Repblica Checa Holanda Chile Mxico Argentina Brasil
87,4 52,0 50,4 46,1 31,9 8,4 6,6
42
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
43
TERCER PASO: SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS Una vez que conocen los escenarios en que se mueven y que han definido el rumbo que van a tomar,
LAS ORGANIZACIONES MODERNAS SELECCIONAN LAS ESTRATEGIAS MS ACORDES PARA CONVERTIR SU VISIN DE FUTURO EN REALIDAD.
Ya en el primer captulo comentamos que siempre hay ms de un camino para salvar la "brecha estratgica" entre nuestra situacin actual y la meta que aspiramos a alcanzar. Para elegir el ms adecuado, debemos tomar en cuenta las oportunidades y los riesgos que surgen de nuestro anlisis de los escenarios externos, y las fortalezas y debilidades que hemos detectado al analizar las circunstancias de nuestra organizacin. Veamos un ejemplo de la seleccin de estrategias, en el que tuve la oportunidad de participar como director de Nuevos Proyectos de una compaa europea, que tena empresas controladas en el continente americano, dedicadas a la elaboracin y la exportacin de productos agropecuarios. En la preparacin de su nuevo plan estratgico, el directorio de la compaa a la que llamaremos Nordenska detect buenas oportunidades para diversificar sus actividades, incursionando en el rubro de los pescados congelados. El proyecto requera la creacin de una nueva empresa dedicada a la captura, el procesamiento y la exportacin de especies de aguas fras. Sin embargo, exista una debilidad: Nordenska careca de experiencia en actividades pesqueras. Cmo superar este obstculo? El directorio decidi buscar un socio estratgico de primer nivel que ya operase en el sector, para constituir una alianza en la forma llamada joint venture o unin transitoria de empresas, que veremos en el captulo V - . Para ello Nordenska
preseleccion compaas pesqueras de Islandia y el Canad. Durante cuatro meses nuestro equipo de Nuevos Proyectos se familiariz con las caractersticas de la industria pesquera en esos pases y finalmente se decidi por un socio canadiense, Terranova Fisheries, que se destacaba por el volumen y la calidad de sus actividades. Al cabo de seis meses, las dos compaas se asociaron para formar el joint venture Nordterra. Terranova Fisheries aport la experiencia de su management y una flota de catorce barcos de pesca. Por su parte, Nordenska provey los capitales necesarios para construir seis depsitos de fro con tecnologa de ltima generacin. Esta estrategia le permiti alcanzar la diversificacin que se haba propuesto.
CUARTO PASO: FORMULAR LA MISIN ACTUAL Mientras que la visin marca el rumbo y las estrategias definen las formas elegidas para recorrer el camino entre el presente y el futuro, LA MISIN ASIGNA
ACTIVIDADES INMEDIATAS Y DIARIAS A LA ORGANIZACIN Y A SUS INTEGRANTES.
En una empresa moderna, la misin describe de manera sinttica las funciones necesarias para concretar las estrategias decididas y responde a los siguientes interrogantes: Qu actividades debe realizar? Dnde desarrollar sus actividades? Quines son sus clientes? Por ejemplo,-la misin anual asignada a Ford Motor Company en los Estados Unidos es la fabricacin de
44
45
30 modelos de automviles y 25 modelos de vehculos comerciales, para un pblico cpn un poder adquisitivo de tipo intermedio. Como la misin describe as actividades inmediatas asignadas para los prximo^ doce meses, existe una alta probabilidad de que en ese plazo se produzcan novedades en sus escenarios, c ue requerirn la puesta en marcha de nuevas estrategias y llevarn a redefinir la misin de la organizacin para el ao siguiente.
desafos. De lo contrario, corren el riesgo de debilitar su funcionamiento y comprometer su futuro y el de quienes trabajan en ellas. En el captulo VII veremos en detalle slas estructuras organizativas ms utilizadas. Aqu slo anticiparemos que algunas organizaciones responden a una sola estructura y, en cambio, otras emplean d manera simultnea varias estructuras para cumplir con distintas misiones de su plan estratgico. Una de las estructuras ms recientes y de mayor expansin es la de MICROEMPRESAS DE SERVICIOS. Formadas por pequeos grupos de profesionales experimentados y talentosos, utilizan las sofisticadas recles de informtica disponibles en la actualidad para coordinar la produccin de determinados bienes y servicios. Tambin proveen Las organizaciones productos y servicios a empresas pequeas y muy eficaces de mayor tamao que practican la son las que muestran tercerizacin (en ingls, outsouruna mayor expansin en cing) para reducir sus costos opedistintos escenarios rativos. Otros ejemplos de migeogrficos. croempresas son los servicios jurdicos especializados, los productores de cine y televisin, las consultoras empresarias, las ejmpresas de publicidad y los grupos logsticos. etctera. Segn la consultora internacional McKinsey, las organizaciones pequeas y muy eficaces |son las que muestran una mayor expansin en distintos escenarios geogrficos. A la inversa de lo que cjcurra hace algunas dcadas, cuando las grandes empresas eran las principales generadoras de empleo, en la actualidad ese papel lo cumplen de manera creciente las microempresas y las pequeas y mediabas empres a s . Segn datos oficiales, en los Estado^ Unidos, un pas donde las grandes empresas otroradominaban
QUINTO PASO: DISEAR LA ESTRUCTURA Una organizacin debe contar con una ESTRUCTURA ADECUADA para implementarjde manera exitosa las estrategias que ha elegido, a fin de convertir su visin de futuro en realidad. En ta mayora de los casos, la adopcin de nuevas estrategias requiere disear una nueva estructura, ya sea que se trate de crear una organizacin o de adecuar una ya existente. El diseo de una nueva organizacin es una situacin ideal, porque se parte|de cero. Es similar a la construccin de un edificio nuevo, cuyo diseo responder totalmente a las prioridades de sus flamantes propietarios e inversionistas, ôs planos y especificaciones de los arquitectos y lajs firmas constructoras sern coherentes con la visin; de los propietarios. En cambio, la gran mayora de las organizaciones existentes, sean privadas o gubernamentales, fueron diseadas hace aos o dcadas; algunas incluso superan un siglo. Como en ejl caso de los edificios construidos hace tiempo, las estructuras empresarias necesitan ser rediseadas, para cumplir con sus nuevos objetivos. La mayora de ellas modifican con frecuencia sus estructuras, para adecuarlas a los nuevos
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS SEIS PASOS DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
47
la actividad econmica, las pequeas y medianas empresas (PYMES) generaron ms del 70% de las nuevas inversiones y creacin de nuevos trabajos del sector privado durante el ao 2004 y estima que esa tendencia ir en aumento durante el prximo decenio. En Asia, Europa y Amrica latina, el crecimiento de las PYMES tiene an ms peso en el sector privado de la economa, ya que sus actividades representan algo ms del 85% del producto bruto interno (PBI). Estos hechos deben ser tomados en cuenta para la preparacin de nuevos profesionales y tcnicos por nuestros centros educativos, como tambin en la formulacin de polticas estatales, las lneas de crditos de las entidades financieras privadas y los enfoques de los organismos internacionales.
se
SEXTO PASO: LOS PLANES DE ACCIN L O S cinco pasos anteriores se completan con la
formulacin y la puesta en marcha de PLANES DE ACCIN
que establecen objetivos y responsabilidades para cada rea interna de la organizacin y asignan los recursos necesarios para su cumplimiento. Un buen plan de accin cumple las siguientes funciones: Define los objetivos anuales de cada rea. B Especifica el cronograma para el logro de cada objetivo. Asigna en detalle los recursos humanos, materiales (tecnolgicos) y econmicos. Establece el presupuesto. Asegura el monitoreo de los resultados y los mecanismos para ajustar el plan durante su ejecucin. Un plan de accin de estas caractersticas exige que previamente se hayan completado tos pasos que vimos con anterioridad. Slo es posible establecer con claridad los objetivos y responsabilidades de las distintas reas y asignar adecuadamente los recursos necesarios cuando se han analizado los escenarios externos e internos, definido la visin de futuro, seleccionado las estrategias, formulado la misin y diseado la estructura de la organizacin. De este modo, las actividades que llevarn a cabo da a da sus miembros surgen de un plan estratgico que les permite actuar de manera proactiva, con metas precisas y un modo claro de verificar su implementacin. En cambio, en las organizaciones que no practican el planeamiento estratgico, sus integrantes a
La Organizacin de las Naciones Unidas ha reorientado sus programas de asistencia para contribuir a la formacin de PYMES en los sectores industriales y agrcolas de la comunidad internacional, a fin de fomentar el crecimiento del sector privado como generador de empleo y el mejoramiento de los ingresos. En la actualidad, pases como la China, Rusia, Polonia, la Repblica Checa y la India aplican estrategias similares y muy exitosas para el desarrollo de sus naciones, basadas en la activa participacin de la iniciativa privada local y la internacional. Varias dcadas de frustraciones anteriores a 1990 (cuando se produce la desintegracin del bloque sovitico) les demostraron que la adopcin de polticas ideolgicas basadas en el Estado como empresario y la exclusin de los sectores privados local e internacional, a la larga, slo producen ms miseria y frustracin para sus habitantes.
48
JUAN GANDOLFO GAHAN
menudo intentan compensar la falta de metas claras con una actividad muy intensa en distintos frentes, que varan de acuerdo con las situaciones y los estmulos que se presentan cada da. Cpmo sostiene el socilogo dinamarqus Sonnenfeld, a pesar de las buenas intenciones, estos esfuerzos individuales son desordenados y no conducen a buenos resultados. Sin un plan estratgico se puede correr durapte semanas, meses o aos, para finalmente descubrir jue, a pesar de la frentica actividad diaria, los resultados concretos indican que se ha retrocedido much<p, en comparacin con el punto de partida de nuestro v|aje imaginario.
III. EL ANLISIS DE LOS ESCENARIOS

La observacin realista de lo que nos rodea es una fuente inagotable de inspiracin y de sabidura, /jos especies ms exitosas son aquellas que mejor perciben los cambios que se producen en el ambiente y replantean \sus conductas para asegurar su futuro desarrollo y supervivencia.
CHRLES DARWIN
Un adecuado planeamiento estratgico comienza por conocer las circunstancias, tanto externas como internas, en las que se desenvuelve la organizacin. Como hemos visto en los captulos anteriores, este primer paso consiste en identificar las oportunidades y los riesgos que se presentan de "puertas hacia afuera" y analizar las fortalezas y debilidades de "puertas para adentro" de nuestro grupo. Como esas circunstancias externas e internas cambian constantemente, el anlisis de los escenarios es una actividad continua. As lo entienden las organizaciones eficientes, que estn muy atentas para "percibir los cambios" y "replantear sus conductas", tal como afirmaba Charles Darwin al referirse a las especies ms exitosas. Como las circunstancias externas e internas cambian constantemente, el anlisisj de los escenarios es una actividad continua. As lo entienden las organizaciones eficientes, que estn muy atentas para "percibir los cambios" y "replantear sus conducas".
5o
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
5J
Veamos un ejemplo. Durante seis meses particip en el desarrollo de nuevos proyectos para Scandinavian Airlines System (SAS), reconocida por la prensa especializada internacional como una de las aerolneas lderes del mundo durante la ltima dcada. En opinin de los operadores del transporte aerocomercial, el prestigio de SAS se asienta en la eficacia de sus sistemas organizativos, la puntualidad de sus vuelos y la calidad de la atencin que la empresa brinda a sus pasajeros, en tierra y en el aire. Estos logros no son fruto de la casualidad: S A S , bajo la conduccin de Jan Carlson, fue una de las primeras empresas areas que incorporaron de lleno el planeamiento estratgico. En Dinamarca tuve la oportunidad de participar en la formulacin anual del plan estratgico de SAS y en reuniones mensuales del Comit Ejecutivo que tiene a su cargo el control de gestin estratgica. La elaboracin del plan incluye, como ya hemos visto en el captulo anterior, los siguientes pasos: Anlisis de escenarios presentes y futuros. Visin de SAS para los siguientes cinco aos. Anlisis y eleccin de estrategias. La misin de SAS a partir de hoy. Diseo (o rediseo) de estructuras, para que sean coherentes con las estrategias elegidas. Formulacin de los planes de accin de cada sector, para sealar los objetivos de cada unidad y monitorear continuamente sus resultados. El anlisis de escenarios de SAS monitorea las actividades de sus competidores, tanto europeos (British Airways, Air France, K L M , Iberia y Alitalia) como estadounidenses (United, Delta, Continental y
American Airlines). Tambin otorga gran relevancia a las opiniones de los clientes, propios y de la competencia. Continuamente surgen nuevas fortalezas y debilidades, y SAS se caracteriza por su inters en detectarlas cuanto antes y por su rpida capacidad de respuesta. El anlisis de esa informacin permite ajusfar las estrategias, la misin y los planes de accin. Por ejemplo, se ponen en marcha estrategias "flexibles" para aumentar la frecuencia de vuelos en ciertas rutas, se diagraman nuevas escalas, se realizan cambios en la estructura de la compaa y en la asignacin de sus recursos humanos, materiales y financieros. SAS considera que la calidad del trato a sus pasajeros es una estrategia que la distingue de otras empresas areas y que le permite mantener una imagen institucional privilegiada. Los altos niveles de seguridad y puntualidad de SAS estn respaldados por un exigente sistema de mantenimiento tcnico y de capacitacin de su personal, que es parte del anlisis de los escenarios internos. Las revisiones peridicas de las aeronaves y sus sistemas se completan con las pruebas de aptitud fsica, psicolgica y tcnica de las tripulaciones. En un vuelo de Frankfurt a Estocolmo pude comprobar los resultados del planeamiento estratgico aplicado por S A S , como pasajero de uno de sus vuelos. Un frente de tormenta se interpona en la ruta programada, por lo que el comandante del D C I O en el que bamos anunci una modificacin del itinerario, que prolongara nuestro viaje en unos quince minutos. Durante el vuelo, se comunic con los pasajeros en distintas oportunidades, comentando las maniobras que iba a realizar, como los sucesivos ascensos y giros, hasta el apacible descenso en Estocolmo a las 22 horas, en medio de una nevada. Jan Carlson, el legendario ex
52
53
presidente de S A S , suele comentar que la mayora de las lneas areas utilizan los mismos aviones de avanzada tecnologa. Entonces, cul es una de las principales diferencias de las compaas lderes? Segn Carlson, la especial consideracin y la amabilidad en el trato a sus pasajeros, uno de las estrategias preferidas por SAS para distinguirse de sus competidores.
LAS OPORTUNIDADES
LOS ESCENARIOS EXTERNOS Las empresas grandes, medianas o pequeas no actan bajo una campana de cristal. Sus actividades se desarrollan en escenarios reales y cambiantes, donde interactan con una gran variedacl de personas y organizaciones: clientes, proveedores, competidores, entes de regulacin, organismos y asociaciones de todo tipo. El relevamiento constante y atento de los escenarios externos permit^ identificar las OPORTUEl relevamiento constante y atento de los escenarios externos permite identificar las OPORTUNIDADES y anticipar
NIDADES y anticipar los RIESGOS que
indefectiblemente debern encarar las organizaciones y quienes las integrar!. Los directivos y gerentes de una empresa de primera lnea perlos RIESGOS que manentemente monitorean la actiindefectiblemente vidad de sus competidores, los debern encarar las avances tecnolgicos que se proorganizaciones y quienes las integran. ducen local e internacionalmente en las lneas de sus productos y servicios. Tambin saben valorar las opiniones de sus clientes, proveedores y distribuidores, que pueden aportar ideas para mejorar las estrategias productivas y comerciales.
Esas observaciones y opiniones permijen detectar las oportunidades para introducir nuevos productos y servicios, mejorar la calidad de los existentes, extender las actividades a otros mercados y, ep general, volver ms rentable la organizacin. La identificacin de oportunidades es una prctica constante de las empresas exitosas. Por ejemplo, en las ltimas dcadas, la exploracin de nuevas mercados emergentes para los productos agrcolas llev a que los Estados Unidos, el Brasil y la Argentina aumentaran considerablemente sus exportaciones' de porotos de soja. En la actualidad, la China absorbe el 40% de las ventas de soja argentina al exterior. Otro caso, quiz menos conocido, es el de la exportacin de productos pesqueros congelados. En la Argentina, esta actividad suma unos mil millones de dlares anuales y en la actualidad supera el valor de las exportaciones de carne vacuna, algo inimaginable hace una dcada. Esta realidad surgi al detectar nuevas oportunidades para las exportaciones no tradicionales. El gran inters de las empresas pesqueras internacionales por operar en aguas del Atlntico Sur y el Atlntico Norte (en particular en las zonas martimas linderas a las costas de la Argentina, Sudfrica y el Canad) puso en evidencia la posibilidad de desarrollar esta produccin, que hoy es realizada por empresas argentinas que operan en forma independiente o asociadas,con compaas extranjeras.
LOS RIESGOS
Todas las empresas y organizaciones afrontan riesgos, que podemos detectar a tiempo si contamos con fuentes adecuadas de informacin y con el personal
54
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
55
Todas las empresas y organizaciones afrontan riesgos, que podemos detectar a tiempo si contamos con fuentes adecuadas de informacin y con el personal capacitado para analizar los escenarios extemos.
capacitado para analizar los escenarios externos. Un smil muy adecuado es el de un avin en vuelo: si el piloto no cuenta con una informacin confiable sobre las condiciones meteorolgicas o si no es capaz de interpretar esos datos , quedar expuesto a la
posibilidad de ingresar inadvertidamente en zonas de alta turbulencia. Si sabemos anticipar los problemas, estaremos en mejores condiciones de evitarlos o superarlos, sin perder de vista el rumbo que nos hemos trazado. Cuanto ms eficaz sea la anticipacin de los posibles riesgos externos, mayor ser la calidad de los planes de accin que pondrn en marcha los lderes de la organizacin.
LOS ESCENARIOS INTERNOS Como ya hemos visto, el anlisis de los escenarios internos se realiza "de puertas para adentro" de la empresa o el proyecto que se pondr en marcha. Su finalidad es identificar las fortalezas y las debilidades internas de la organizacin. Las organizaciones, al igual que las personas que las integran, poseen cualidades que les permiten destacarse en uno o ms aspectos. Para obtener el ms alto rendimiento, es indispensable identificarlas con la mayor exactitud posible, para luego maximizar su utilizacin mediante las estrategias ms adecuadas. Los economistas clsicos denominaron "ventajas comparativas" a las condiciones internas que permiten a las naciones destacarse de las dems en una
actividad determinada. En las personas y las organizaciones esas ventajas comparativas estn dadas por sus fortalezas internas. De igual modo, es necesario conocer y analizar las debilidades internas, los "puntos flojos" que inevitablemente presenta toda organizacin. En la actualidad, sabemos que es posible suLas organizaciones, al perar la inmensa mayora de igual que las personas estas debilidades con la aplicaque Las integran, poseen cin de estrategias correctas. cualidades que les Muchas organizaciones y permiten destacarse en quienes forman parte de ellas uno o ms aspectos. Para desconocen la importancia de obtener el ms alto identificar adecuadamente las rendimiento, es fortalezas y debilidades de su indispensable grupo. Generalmente, esta situaidentificarlas con la cin ocurre porque las personas mayor exactitud posible, estn demasiado involucradas en para luego maximizar su las rutinas diarias lo que el utilizacin mediante las economista Michael Porter denoestrategias ms mina las basic chores o tareas badecuadas. sicas. En estos casos, las energas se concentran en resolver los problemas cotidianos, sin que los integrantes del grupo acten en funcin de una visin de futuro y de las estrategias ms adecuadas para convertir esa visin en realidad.
LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES INTERNAS
Veamos tres ejemplos para entender cmo operan las fortalezas y debilidades internas. Una compaa area europea que cumple servicios en el Atlntico Norte considera que sus fortalezas son la puntualidad de sus servicios y la calidad del
56
57
programa de mantenimiento dej sus aeronaves, como lo muestra la muy escasa cantidad de cancelaciones o demoras por desperfectos Mecnicos. Sin embargo, sus resultados econmicos muestran una declinacin, por la cada del 2 5 % eiji la cantidad de pasajeros en las rutas que opera. Un tercio de su flota de aviones opera con turbinas ds una dcada de antigedad, que tienen un alto conpumo de combustible, un factor crtico ante la suba cjel petrleo iniciada a comienzos del ao 2004. Para ^ncarar estas debilidades, la empresa ha iniciado nuevas estrategias comerciales para atraer a ms cliente|S, junto con la renovacin de sus aeronaves y un importante programa de capacitacin para su personal auxiliar de a bordo para familiarizarlo con las preferencias de los pasajeros internacionales. El anlisis de fortalezas de un centro de servicios mdicos de alta reputacin en Amrica del Sur indica que sus programas de diagnstico y tratamiento en las reas de oftalmologa y cardiologa poseen niveles superiores de calidad. En ^special, gozan de un gran reconocimiento el excelente nivel de los profesionales de esas especialidades y el moderno instrumental que utilizan. Pero, al mismo tiempo, se detectan debilidades en la calidad de sus servicios en los departamentos de maternidad, laboratorios y atencin al paciente en consultorios externos. En la-maternidad y los laboratorios, es necesario reemplazar el instrumental de diagnstico por equipos ms confiables. En los consultorios, los turnos asignado^ por la administracin central son de 15 minutos, per(j>, como este tiempo resulta insuficiente para la labjor de los mdicos, se producen demoras, con las consiguientes molestias para los pacientes que no son atendidos en el horario convenido.
Una empresa norteamericana de venta electrnica y telefnica de entradas para eventos culturales y deportivos tena su punto fuerte en las campaas de publicidad en televisin, radio y prensa escrita, que le permitieron liderar el sector y obtener resultados econmicos favorables durante el primer ao de sus actividades. Sin embargo, al ao siguiente se observ una drstica cada de ventas. Un anlisis trimestral de las operaciones permiti observar que esto era producto de una debilidad interna: las telefonistas j los operadores de internet de la casa matriz duraban muy poco en la empresa, dado el bajo nivel de remuneraciones. Los empleados lo consideraban un trabajo poco deseable y, en la primera oportunidad, lo dejaban en bsqueda de nuevos horizontes. Esta alta rotacin de personal llev a que no hubiera operadores capacitados, lo que provocaba largas demoras en las consultas, con la consiguiente prdida de clientes y de ventas.
J J N CASO PRCTICO: LA REUNIN EN BRENTVILLE La Universidad delakewood es una prestigiosa casa de estudios canadiense, reconocida por sus carreras relacionadas con las actividades forestales/Todos los aos, en el mes de septiembre, su rector |y los diez directores de departamento realizan un "retiro" para efectuar el planeamiento estratgico del siguiente ao acadmico. En el ao 2003, la reunin tuvo llagar en el Brentville Inn, una posada en la zona de os lagos orientales del Canad, a 800 kilmetros de la sede de la universidad. Brentville es conocida por su excelente cocina francesa; ofrece, adems, una sala de jeuniones muy acogedora y la posibilidad de largas caminatas
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
59
por los senderos que comunican la posada con el muelle de pescadores en el cercano lago Vetrie. El motivo de la reunin era analizar los escenarios externos e internos de la Universidad de Lakewood. Las conclusiones del intercambio de opiniones y experiencias seran utilizadas para preparar el plan estratgico del ao 2 0 0 4 .
S E G U N D A ETAPA: IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS
Como contrapartida, se sealaron los siguientes riesgos: 1. Universidades estatales y privadas del Canad y los Estados Unidos cuentan con bibliotecas mucho mejor dotadas que la de Lakewood. 2. Si bien el entorno natural de Lakewood es muy atractivo, la disponibilidad y la calidad de las residencias en la zona circundante no satisfacen las necesidades de los estudiantes, en comparacin con otros centros de estudios similares del Canad y ios Estados Unidos. 3. Las universidades de Oregon y del Estado de Washington, en la costa estadounidense del Pacfico, cuentan con programas de asistencia financiera para los estudiantes. Esos prstamos son amortizables en diez aos y sus tasas de inters son del 4% anual. Si Lakewood no pone en marcha programas similares, corre el riesgo de perder muchos potenciales estudiantes.
T E R C E R A ETAPA: IDENTIFICACIN DE LAS FORTALEZAS INTERNAS
El anlisis se efectu en cuatro etapas:

PRIMERA ETAPA: IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES
El anlisis de los escenarios externos permiti detectar estas circunstancias favorables: 1. Un creciente inters, entre los profesionales de distintos pases, por realizar estudios de grado y posgrado en Administracin de Recursos Forestales en el Canad, un pas con excelentes caractersticas culturales, institucionales y econmicas. El Canad cuenta adems con importantes reservas forestales y empresas con tecnologa de punta en la industria maderera. 2. El creciente apoyo de empresas privadas, organismos gubernamentales, la O N U y ONG locales e internacionales para brindar asistencia financiera para la preservacin del ambiente y la introduccin de alta tecnologa en la explotacin racional de los recursos forestales. 3. La oportunidad de obtener recursos econmicos adicionales para incrementar el plantel de profesores, incorporando especialistas locales e internacionales para la maestra de Administracin de Recursos Forestales y para programas acadmicos de menor duracin destinados a profesionales con mayor experiencia laboral.
1. Lakewood es una de las tres universidades de mayor prestigio, a escala mundial, entre las especializadas en el cuidado del medio forestal y el desarrollo de nuevas tecnologas para la industrializacin de la madera. La industria maderera canadiense es una de las ms reconocidas por la calidad de sus productos, la utilizacin de tecnologa de avanzada y la explotacin racional de los recursos.
6o
61
2. Durante la ltima dcad^, los directores de Lakewood desarrollaron ujna exitosa poltica de alianzas estratgicas con otras universidades vinculadas a la proteccin y el uso racional de los recursos forestales, como las de Oregon y del Estado de Washington. Esta estrategia incluy el intercambio de informacin y el desarrollo de proyectos conjuntos de investigacin con la participacin de profesores y estudiantes de distintas universidades. 3. El 8 5 % de los graduados de Lakewood en 1998 estaba formado por canadienses. Cuatro aos ms tarde, la universidad haba duplicado la cantidad de graduados y la proporcin de extranjeros creci al| 3 5 % del total. Provienen de los Estados Unidos, Europa, Amrica latina y Asia. Para el ao 2008, Lakewood estima que el total de estudiantes graduados crecer 70% respecto d;e 2002.
C U A R T A ETAPA: IDENTIFICACIN DE LASDEBILIDADES INTERNAS
destinado a su superacin y al fortalecimiento de la institucin, los presentes coincidieron en el siguiente anlisis de las "debilidades" de Lakewood: 1. Si bien Lakewood es una universidad muy reconocida, toda su infraestructura est rezagada en comparacin con entidades similares en Amrica del Norte. La infraestructura habitacional del campus de Lakewood es insuficiente para brindar comodidades razonables a sus estudiantes. 2. Las instalaciones para la prctica de deportes no fueron modernizadas durante la ltima dcada, por lo que resultan inadecuadas para atender la demanda actual y el incremento de los estudiantes para los prximos cinco aos. 3. Las instalaciones de la universidad ocupan unos 60 acres algo menos de 25 hectreas y sta no es propietaria de los terrenos! linderos necesarios para la expansin del tampus. Esas propiedades son explotaciones agrcolas y forestales que podran ser adquiridas en condiciones muy favorables. La compra de 240 acres unas 97 h e c t r e a s - permitira quintuplicar la superficie de Lakewood y contar con una reserva de tierras para uria futura expansin. 4. En promedio, 24 estudiantes concurren diariamente a las clases de posgrado, lo|que duplica la media de 12 estudiantes p<pr curso observada cuatro aos antes. Esto genera incomodidades de espacio y disminuye]la interaccin entre alumnos y profesores durante las clases y el desarrollo de proyectos. Habra que
Al iniciar el anlisis de este tema, el rector cont una de sus ancdotas favoritas. Durante el primer "retiro estratgico" de la Universidad de Lakewood, unos aos antes, cuando lleg el momento de identificar las debilidades internas los directores se miraron entre s y guardaron silencio. Para romper el hielo, el rector propuso entonces analizar las debilidades de su archirrival, la Universidad de Ontario. Todos pidieron la palabra, muy entusiasmados. Terminada! la generosa enumeracin de debilidades del adversario, los presentes coincidieron en que, si la Universidctd de Ontario superaba esas debilidades, su rendimiento sera excelente. Logrado ese consenso sobre la utilidad de identificar las propias debilidades, como un primer paso
62
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
duplicar el plantel de profesores para recuperar esa relacin. 5. Las autoridades y la junta de regentes de la universidad carecen de claras estrategias econmicas y financieras para asegurar que Lakewood cuente con los recursos necesarios para mejorar su desempeo y atender la demanda de los siguientes cinco aos. Anteriormente se prioriz la calidad acadmica, pero se descuid la obtencin de esos recursos. A diferencia de lo ocurrido en dcadas anteriores, en la actualidad existen muchas alternativas generadas por potenciales donaciones de entidades privadas, fundaciones, organismos oficiales y O N G deseosos de participar en la preservacin del ambiente y la explotacin racional de los recursos forestales en el mundo. El anlisis de escenarios realizado en la reunin de Brentwood fue el paso inicial clave para la preparacin del plan estratgico de la Universidad de Lakewood. Fue la plataforma de lanzamiento para trazar una visin de futuro para el perodo 2004-2009 y la seleccin de nuevas estrategias para convertir la visin en realidad.
IV. DEFINIR LA VISIN DE FUTURO

La mejor contribucin que pueden realizar los estrategas es la de ver a una nacin o a una organizacin, no como es ahora, sino como podra ser en el futuro.
PETER DRUCKER
Con el trmino VISIN podemos referirnos a dos tipos de conceptos: la percepcin de objetos mediante los rganos de la vista (ojos, nervio ptico, cerebro) y la de los frutos de nuestra imaginacin, entendida como la capacidad humana de elaborar imgenes mentales. Esta "habilidad" de idear o visualizar imgenes nos permite, entre otras posibilidades, prever situaciones, anticipndonos al futuro. Este sentido tal vez resulte ms claro si pensamos en el adjetivo "visionario", que se aplica a quien ha sido capaz de imaginar con bastante precisin cmo deberan de ser las cosas en el porvenir y, por lo tanto, aparece como alguien "adelantado a su poca". En realidad, se trata de una capacidad que tenemos todos y no slo los calificados de "visionarios" y que es necesario desarrollar. Slo si contamos con una Slo si contamos con adecuada VISIN DE FUTURO pode- una adecuada VISIN DE mos responder a la pregunta FUTURO podemos "hacia dnde vamos?". responder a la pregunta Sin esa visin, slo vivir- "hacia dnde vamos?", mos el "da a da", sin tener claro nuestro rumbo. Nos ocurrir como a la protagonista del relato de Lewis Carroll A travs del espejo. Alicia llega
64
JUAN GANDOLFO GAHAN
65
a un cruce de caminos, donde pide ayuda al Gato de Cheshire: Estoy perdida, podra^ indicarme qu camino debo seguir? Eso depende de a dnde te dirijas contesta el Gato. Pues, vers, an no estoy segura. Entonces no importa; c jalquier camino te dar igual. Contar con una clara visipn de futuro facilita extraordinariamente la seleccin de los caminos que nos llevarn a convertir esa visin en realidad. De lo contrario, cualquier rumbo vale lo mismo, ya que no sabemos a dnde queremos llegar.
LAS VISIONES Y LAS ACTITUDES Las visiones que tenemos; de la realidad condicionan nuestras actitudes. El Diccionario de la Real Academia Espaola define la palabra ACTITUD como la "postura del cuerpo humano, especialmente cuando es determinada por los Cuando nos basamos en movimientos del nimo" (primera una visin de futuro, acepcin) y como la "disposicin nuestras actitudes son de nimo| manifestada de algn proactivas, estn modo" (tercera acepcin). Nuesorientadas a tomar tras actitudes, corporales o no, exiniciativas y decisiones presan nuestro nimo. propias, porque sabemos Existe una relacin comproa dnde vamos y bable entre el tipo de visin que actuamos para convertir prevalece pn una persona o una oresa visin en realidad. ganizacin y sus actitudes cotidianas. Cuando nos basamos en una visin de futuro, nuestras actitudes son proactivas, e'stn orientadas a tomar
iniciativas y decisiones propias, porque sabemos a dnde vamos y actuamos para convertir esa visin en; realidad. En cambio, si nuestra visin se instala en el pasado, predominarn las actitudes reactivas. Si nuestra atencin se enfoca principalmente en el pasado, probablemente reproducir viejas imgenes. A veces veremos imgenes positivas y otras, imgenes de acontecimientos negativos que no hemos logrado superar} En estos casos, cuando nuestra visin se recuesta en el pasado, corremos el riesgo de que nuestras acciones sp dirijan a revivir esas experiencias, ya sea para revivir eôs "tiempos dorados" idos o para intentar modificar aquellos sucesos desgraciados o tomar "revancha" de quines aparecen como sus culpables, reales o imaginarios. La visin enfocada en el pasado muy frecuentemente se asocia con la nostalgia y el resentimiento. Se trata d emociones que nos atan a deseos del pasado, paralizndonos. En cambio, cuando prevalece la visin ele futuro, las personas y las organizaciones se ponen en marcha para convertir sus deseos en realidad. Para desarrollar una visin de futuro, podemos reflexionar sobre las siguientes preguntas: Sobre el presente Dnde estamos hoy? Estamos donde queremos? Qu pasara si nos mantuvisemos en esta situacin? Cuales seran las consecuencias positivas? Y las negativas? Qu estamos tratando de evitar? Qu circunstancias podramos estar igporando? Tenemos suficiente informacin? Qu informacin nos falta?
66
LOS JUAN GANDOLFO GAHAN
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
Sobre el futuro Dnde nos gustara estar? Cules seran las consecuencias favorables de esa situacin? Y las desfavorables? Queremos hacer cambios? Qu cambios tendramos que hacer? Qu alternativas tenemos? Cules alternativas son las mejores? Y las peores? Qu sera necesario para realizar el cambio? Cules sern nuestros prximos pasos?
VISIN DE FUTURO Y ACTITUD PROACTIVA
nuevas estrategias, los capacitan y entrenan para que estn en lo hacen? Porque entienden que lo ms importante para el xito de un plan es que quienes estn
Los lderes que tienen visin de futuro muestran valorar a las personas que integran sus organizaciones,
condic i onesdehacerlo.Porqu una mayor capacidad para
a cargo de su mplementacin tengan la capacidad y la actitud para convertirlo en realidad.

VISIN FOCALIZADA EN EL PASADO Y ACTITUDES REACTIVAS
Quienes se desenvuelven en organizaciones carentes de una visin de futuro, muestran una mayor inclinacin a desarrollar actitudes reactivas. Contra qu reaccionan? Contra casi todo: las personas de su entorno, otras unidades internas, los competidores, los proveedores, los entes reguladores de su actividad o cualquier otro interlocutor que tenga la mala fortuna de cruzarse diariamente con ellos. En estas organizaciones campea el paralizador temor de cometer errores, ya que las crticas y los castigos son frecuentes. Estas personas y organizaciones son muy vulnerables, porque se convierten en lo que podramos llamar "estmulo-dependientes". Su visin est atrapada por los hechos cotidianos, que constituyen los estmulos externos ante los cuales reaccionan. Como ya adelantamos en el captulo 1, sus actitudes sern positivas o negativas, segn lo sean esos estmulos. Si stos no se producen o no son percibidos, su conducta ser pasiva, Y si no es claro el sentido de los estmulos, tendrn una actitud dubitativa. En estos casos, es habitual que los inconvenientes sean dramatizados y considerados como dificultades casi insalvables, que muchas veces provocan ira y frustracin dirigida hacia sus "causantes", general-
El lder que posee una visin de futuro muestra una actitud proactiva, caracterizada por las acciones destinadas a convertir su visin en realidad. A partir de esa visin, considera sus opciones en materia de estrategias, as como el viajero analiza los distintos caminos que lo pueden conducir al destino elegido. La persona visionaria, cualquiera sea la posicin que ocupe en un grupo o en una comunidad, enfrenta con mayor efectividad las dificultades que se le presentan porque su energa se enfoca sobre la meta que desea alcanzar. Los obstculos del camino no son problemas insolubles o de un dramatismo paralizador, sino DESAFOS NATURALES que debe superar.
Los lderes que tienen esta visin de futuro muestran una mayor capacidad para valorar a las personas que integran sus organizaciones. Comparten con ellas su visin, las estrategias que sern puestas en marcha y los roles que desempearn sus dirigidos. Si los miembros de sus equipos no poseen tos conocimientos necesarios para llevar adelante las
68
JUAN GANDOLFO GAHAN
69
mente ficticios. Prevalecen actitudes cerradas y dogmticas, desfavorables al aprendizaje de nuevas ideas y estrategias. Su temor al cambjio los lleva a ponerse una coraza mental, segn la cu^l "no hay nada nuevo para aprender". En las organizaciones donde prevalecen estas actitudes reactivas, cuando se producen "emergencias", el subalterno slo opera por instrucciones del superior. Y como es de imaginarle, las emergencias estn a la orden del da. Los integrantes de estos grupos suelen desarrollar un ritmo frejitico de trabajo, que no los lleva muy lejos; o, incluso, a ninguna parte. Como predominan la desconfianzajy el malhumor, la cooperacin es muy escasa. Se desconfa de colegas y jefes tanto como de quienes actpan en los escenarios externos. Los directivos no se comportan como lderes, estableciendo los objetivos y apoyando abiertamente la labor diaria de sus dirigidos, sino como "jefes" que buscan controlar a las personas.
LOS BENEFICIOS DE CONTAR CON UNA VISIN DE FUTURO Cuando los lderes de un? organizacin poseen una visin de futuro y la comparten con los dems integrantes, permiten que las actividades estn encaminadas al logro de determinados objetivos. Los lderes polticos, empresarios y cientficos exitosos se distinguen por esa clara visin de futuro que sirve de inspiracin, a ellos y a sus dirigidos. El arquitecto que va a construir o refaccionar un edificio, comienza por disear el producto final, tal como desea verlo cuando concluyan las obras. No se trata de un "soador", sino de un profesional competente y
responsable: el boceto y su maqueta servirn de gua para proponer un plan de accin. Una vez aprobado el diseo, el arquitecto podr trazar los planos en detalle y asignar las tareas a su equipo. Algo similar ocurre en las organizaciones: es indispensable que sus lderes desarrollen y comuniquen su propia visin de futuro. Una vez aprobada por sus referentes accionistas o conciudadanos, simplificar el siguiente paso, que es la eleccin de las esEs importante que un trategias para convertir esa visin lder posea una clara en realidad. visin sobre el rumbo a Peter Senge, autor del libro seguir; pero tienen La quinta disciplina, seala que an mayor relevancia la visin de futuro es una de las los extraordinarios fuerzas ms poderosas y motivaefectos doras en cualquier actividad humultiplicadores de mana. Senge considera que es energa que la visin importante que un lder posea de futuro produce una clara visin sobre el rumbo a sobre s u s dirigidos. seguir; pero destaca que tienen an mayor relevancia los extraordinarios efectos multi plicadores de energa que la visin de futuro produce sobre sus dirigidos.
_LA VISIN Y LOS VALORES Al definir el rumbo que deseamos emprender ponemos en evidencia nuestros valores. En n sentido general, podemos decir que un VALOR es una actitud, una conducta o una serie de ellas, que consideramos digna de nuestro inters y estima. Por ejerliplo, en el plano individual, podemos incluir entre nuestros valores la solidaridad, la honradez, la laboriosidad y la generosidad. En el plano profesional, consideramos
70
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
como valores la capacidad para aprender cosas nuevas, los buenos ambientes de trabajo, formar parte de grandes equipos, tener buenos lderes y capacitadores, orientar y apoyar a nuestros colegas y a quienes estn bajo nuestra supervisin. En ms de una ocasin he encontrado personas que parecen considerar que bastara enumerar nuestros valores para demostrar quines somos. No comparto esa opinin. Demostramos quines Demostramos quines somos, no somos, no por La por la enumeracin de nuestra esenumeracin de nuestra cala de valores, sino por nuestra escala de valores, sino prctica diaria de ellos. Esto es vpor nuestra prctica lido tanto para los individuos codiaria de ellos. Esto es mo para las organizaciones. vlido tanto para los individuos como para las organizaciones. Hoy es habitual que las organizaciones cuenten con una DECLARACIN DE VALORES, que es un resumen
de pensamientos, creencias y conductas que comparten o que deberan compartir sus integrantes. La identificacin de los valores compartidos es muy positiva para todos los miembros de un grupo, ya que es un fuerte estmulo para el desarrollo de sus actividades diarias. Redactarlos y darlos a conocer tanto a los integrantes de la organizacin como al pblico en general tambin tiene efectos positivos para la conducta diaria, ya que quienes no acten de acuerdo con esos valores no podrn aducir ignorancia.
El fundador de la compaa, Henry Ford ( 1 8 6 3 1 9 4 7 ) naci en una familia de granjeros de origen irlands afincados cerca de la ciudad de Detroit, en el estado de Michigan. A los 17 aos comenz a trabajar en sus ratos libres como mecnico de tractores en un taller rural cercano a la granja familiar. En esa poca slo algunos talleres artesanales, que antes fabricaban carruajes, haban comenzado a producir vehculos motorizados en los Estados Unidos, destinados a los sectores ms pudientes de la sociedad. En 1 9 0 3 , Henry Ford se asoci con otros talentosos conocidos suyos, los hermanos Dodge y Tim Couzens, e inici lo que en poco tiempo revolucionara la historia automovilstica mundial: la produccin en serie de vehculos motorizados, fabricados con partes y repuestos estandarizados, mediante una cadena de montaje. De esta innovacin surgi el Ford " T " , el primer auto de serie del mundo, cuyo precio econmico lo pona al alcance de mucha gente, dentro y fuera de los Estados Unidos. En 1 9 1 7 se festej la fabricacin del primer milln de unidades del modelo " T " . Un tercio de la produccin haba sido exportado a otras regiones del globo, particularmente a Europa. A partir de 1 9 1 4 , Henry Ford tambin revolucion las costumbres empresarias, al duplicar los salarios que pagaban otros fabricantes y al compartir las ganancias de su empresa con sus colaboradores y empleados mediante bonus o compensaciones extras anuales. Durante muchas dcadas, el capital de la empresa estuvo exclusivamente en manos de la familia Ford. En 1 9 5 6 , la familia adopt una nueva estrategia financiera: abri su capital a millones de inversores, mediante la emisin de acciones cotizables en la bolsa. Los nuevos recursos econmicos as obtenidos permitieron lanzar nuevas estrategias comerciales, generar innovaciones
UNA EMPRESA DIFERENTE: FORD Un ejemplo de cmo se integran la visin de futuro y los valores es el caso de Ford Motor Company. Ante todo, veamos una sntesis de la historia de la empresa.
72
JUAN GANDOLFO GAHAN
73
tecnolgicas, ampliar la produccin en los Estados Unidos y establecer nuevas plan|as en el exterior. Como su abuelo, Henry Ford II estaba persuadido
de que LA CALIDAD Y LA CREATIVIDAD DE LAS PERSONAS que lo ro-
deaban eran uno de los factores clave para asegurar el futuro desarrollo de la compaa. A partir de 1956, implemento un ambicioso plan de (renovacin interna de su personal, incorporando a un af to nmero de graduados universitarios tanto a nivel como internacional y poniendo en marcha nuevos pfogramas de capacitacin en el gerenciamiento y la innovacin tecnolgica, que tambin fueron pioneros en el mbito empresario. En las dcadas siguientes, Ford nuevamente pas a liderar la industria automotriz con la introduccin de nuevos conceptos: autos compactos (Fa(con), nuevos modelos deportivos (Mustang), vehculos recreativos como la Explorer y camionetas (en ingls, vqns) para transporte de personas, como la Econoline.
Antes de asignar a los jvenes profesionales a una responsabilidad especfica, la empresa los inclua en un Programa de Desarrollo Gerencial (Management Development Program) de seis meses de duracin. La capacitacin intensiva abarcaba las reas de planeamiento estratgico, produccin, finanzas, comercial y nuevos proyectos. En mi experiencia, el personal de Ford comparta un llamativo conjunto de valores. En particular, se apreciaban el respeto, la iniciativa personal, un sano sentido competitivo, la diversidad de ideas y la solidaridad entre los integrantes de los distintos equipos. La compensacin econmica era superior al promedio de la industria automotriz. La asignacin de responsabilidades estaba formulada pdr escrito y de manera clara en un documento conocido como "Descripcin de Responsabilidades", que precisaba objetivos y planes de accin simples y concretos. Las evaluaciones del desempeo eran frecuentes e iban acompaadas de sugerencias prcticas para optimizar el deLos valores compartidos sempeo personal. Nuestro co- y la existencia de planes nocimiento del plan estratgico y estrategias de Ford nos permita comprencoherentes sirven para der y aplicar las estrategias, los adjudicar objetivos y los planes de accin responsabilidades de las distintas reas, lo que faespecficas, monitorear cilitaba enormemente el trabajo sus resultados y en equipo. reconocer con En aos posteriores, fui generosidad los aportes gerente y luego director de otras personales que realizan empresas, en los campos de sus integrantes. energa, comunicaciones y alimentos. En la mayora de ellas apliqu muclios conocimientos y experiencias sobre organizacin interna,
UNA EXPERIENCIA PERSONAL Poco antes de completar ifiis estudios en la Universidad de California, la casa dle estudios me invit a registrar mis preferencias laborales, en las que inclu a Ford como una de mis primeras opciones. Unos meses despus, un equipo de especialistas en recursos humanos de la compaa visit el campus de Berkeley para entrevistar a estudiantes qye estaban por recibirse en las carreras de ingeniera' economa y adminisfnpo, recib una invitatracin de empresas. Al poco tier cin de la empresa para concurrir a su casa matriz en Dearborn, Michigan, donde tuve| reuniones de evaluacin con los responsables de distintas reas; poco despus me incorpor a Ford.
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
75
capacitacin y estimulacin de las personas que haba adquirido en Ford. Pude comprobar que muchos de esos enfoques son aplicados por otras organizaciones de avanzada en el mundo. Los valores compartidos y la existencia de planes y estrategias coherentes sirven para adjudicar responsabilidades especficas, monitorear sus resultados y reconocer con generosidad los aportes personales que realizan sus integrantes.
VISIN Y VALORES DE GMINIS Otro caso que muestra la vinculacin entre la visin y los valores de una organizacin es el de Gminis, una de las empresas de comunicaciones ms reconocidas por la excelencia de sus servicios. Todos los aos, Gminis distribuye un documento entre sus empleados y clientes, cuya versin de 2004 reproducimos a continuacin:
" E N EL PLANO EXTERNO, queremos hacer lo necesa-
rio para que los miembros de las comunidades a las que servimos nos perciban como una empresa dedicada a proporcionar servicios de excelencia, con la utilizacin de la mejor tecnologa disponible y a los costos ms razonables para nuestros clientes, sean pequeos, medianos o grandes. "Los pedidos y sugerencias de nuestros clientes sern siempre atendidos con el mximo respeto y cordialidad por parte de nuestros empleados. Los problemas sern solucionados en forma inmediata; de lo contrario, y en casos excepcionales, nuestros clientes sern informados sobre el origen de la demora.
"Seremos responsables, no solamente con nuestros clientes, sino con todos los miembros de las comunidades en las que ofrecemos nuestros servicios. La instalacin de los equipos de comunicacin en la va pblica y en mbitos rurales ser hecha con el mximo cuidado para proteger a las personas, el medio, los recursos naturales, las obras de infraestructura pblica y las propiedades de la comunidad. "Cumpliremos con nuestras obligaciones impositivas y, adems, apoyaremos con recursos propios el desarrollo de mejoras de infraestructura, como tambin programas comunitarios para la salud y la educacin. Experimentaremos con nuevas ideas y con nuevos programas para mejorar los servicios de nuestra empresa. "Somos una empresa privada y, como tal, aspiramos a la obtencin de mrgenes de utilidad econmica que nos permitan seguir brindando un nivel de excelencia en nuestros servicios, mantener en condiciones ptimas los equipos existentes y cumplir con los programas de inversin para incorporar nuevos equipos y servicios para la comunidad.
" E N EL PLANO INTERNO, queremos ser percibidos co-
mo igualmente responsables por nuestros empleados, los hombres y las mujeres que trabajan con nosotros en distintos lugares del mundo. Todos deben ser tratados como individuos, por lo que siempre respetaremos su dignidad personal y reconoceremos sus contribuciones personales. Deben sentir seguridad en su trabajo y que pueden desarrollar una actividad laboral estable y duradera. "La remuneracin que perciban ser una de las mejores en la industria de las comunicaciones y
76
JUAN GANDOLFO GAHAN
77
las condiciones de trabajo, limpias, ordenadas, seguras y en un ambiente cordial. Debern ser informados permanentemente sobre los objetivos y planes de las distintasjunidades en las que trabajan y sern consultadas con frecuencia sobre sus opiniones acerca dq las mejores formas de implementar dichos objet IVOS. "La empresa se compromet; a seguir ofreciendo cursos de capacitacin a sus empleados en las reas de administracin, atencin al cliente y tecnologa en comunicaciones. Los supervisores y gerentes de nuestro grupo debern actuar como lderes orientadores y facilitadores de las actividades de la empresa, cori actitudes respetuosas, transparentes, justas jy ticas tanto en la atencin de nuestros clientes como en la conduccin de nuestro personal. "Esta visin y los valores) que la acompaan son un compromiso pblico que adquirimos con los miembros de la comunidad y con los hombres y mujeres que trabajan en nuestra organizacin. Por ser un cqmpromiso pblico, tambin aceptaremos plena responsabilidad por su no cumplimiento".
nocimiento de sus pares, una retribucin econmica por su trabajo, sentirse til para los dems, ocupar posiciones de mayor responsabilidad, aprender nuevas habilidades. ' Las organizaciones tambin procuran obtener resultados positivos de orden social y econmico. Cuando la organizacin posee una visin estratgica orientadora de sus actividades presentes! y futuras, lo hace para optimizar sus beneficios sociales y econmicos como resultado de sus actividades especficas. Los beneficios sociales incluyen una imagen institucional Los beneficios sociales prestigiosa entre sus colegas, el incluyen una imagen reconocimiento de los otros mieminstitucional prestigiosa bros de la comunidad, la calidad entre sus colegas, el de su sistema de liderazgo y direconocimiento de los reccin y la distincin de sus otros miembros de la productos y servicios. comunidad, la calidad de Los beneficios econmicos (las "utilidades" o "ganancias") permiten que la organizacin otorgue una compensacin justa a sus empleados, mantenga la su sistema de liderazgo y direccin y la distincin de sus productos y servicios.
I
LA VISIN COMPARTIDA Una organizacin es un grupjo de personas que se unen para convertir una visin de fpturo en realidad. Quienes integran una organizacin, o se unen para llevar a cabo un proyecto, lp hacen para realizar actividades que les producirn beneficios concretos, que pueden ser de tipo personal o social. Entre los beneficios personales podemos' mencionar el reco-
excelencia de sus servicios, contribuya a la creacin de nuevas empresas de proveedores, obteniga los recursos necesarios para su actividad, nviertci en el desarrollo de nuevas tecnologas y nuevos mercados, creando fuentes de trabajo en los pases donde desarrolla sus actividades. As lo demuestra la puesta en marcha de un nuevo modelo en la China, cuyas visin y estrategias han permitido que las empresas privadas, locales y extranjeras, contribuyan significativamente al crecimiento econmico, la expansin masiva del empleo y un nivel de exportaciones que asombra al mundo.
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
79
73
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
dad donde la organizacin desarrolla sus actiCuando los lderes de un pas o una organizacin poseen una visin clara del rumbo al que desean arribar, su actitud es proactiva. Desarrollan las estrategias necesarias para lograr sus metas. Los beneficios de esa visin y de las estrategias se hacen sentir entre los miembros de la organizacin de distintas formas. Por un lado, Una visin permiten que los integrantes de compartida del los equipos fijen los objetivos que futuro permite guiarn su actividad diaria. Pero, distinguir con mayor adems, cuando las personas perfacilidad l a s ciben que sus actividades son imacciones que son portantes para convertir una visin favorables o en realidad, ponen mayor energa perjudiciales para el y entusiasmo en los roles que les grupo y hace que toca cumplir, s u s integrantes Una visin compartida del sean ms proclives a futuro permite distinguir con mayor tomar decisiones. facilidad las acciones que son favorables o perjudiciales para el grupo y hace que sus integrantes sean ms proclives a tomar decisiones. Como conocen el rumbo de la organizacin, pueden decidir sin esperar las instrucciones de sus superiores. Los lderes se caracterizan por sus visiones de futuro. Pero, aunque stas sean brillantes, slo sern efectivas cuando se cumplan estas tres condiciones: La visin debe ser comunicada con xito a quienes deben aplicar las estrategias que la harn realidad. Esas estrategias deben ser asumidas como propias por quienes habrn de aplicarlas. La visin y las estrategias deben ser comunicadas con claridad a los miembros de la comunividades (clientes, pacientes, proveedores, distribuidores, etctera). Los lderes efectivos se distinguen por su capacidad para desarrollar una visin y poner en marcha las estrategias que conducen a su realizacin. Pero tambin se reconocen porque saben entusiasmar a los dems y rinden cuenta de los resultados, dentro y fuera de su organizacin.
V. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS

Una organizacin sin estrategias es como un barco sin timn. Puede moverse a altas velocidades, pero navega en crculos.
HENRY MINTZBERG
Una vez que hemos determinado "a djnde queremos llegar" (nuestra visin de futuro), el siguiente paso es decidir "cmo llegaremos". Se trata de elegir las estrategias ms adecuadas para convertir esa visin de futuro en realidad. Como anticipamos en el captulo I, siempre hay ms de un camino para salvar la "brecha estratgica" que nos separa de la concrecin de nuestra visin de futuro. En general podemos clasificar las estrategias en cinco grandes grupos: de desarrollo, de integracin, de diversificacin, de alianza y de defensa, peamos en qu consiste cada uno de estos tipos.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Estn dirigidas a expandir la produccin o venta de bienes y servicios. En lneas generales, incluyen dos grandes vas: el aumento de la participacin en los mercados donde ya estamos operando, y la apertura de nuevos mercados. Se trata de estrategias que pueden resultar alternativas o complementarias, segn el anlisis de los escenarios que hayamos realizado y de los objetivos que surjan de nuestra visin de futuro.
8?.
JUAN
GANDOLFO
GAHAN LOS SEIS PASOS DEL P L A N E A M I E N T O ESTRATGICO
83
A. A U M E N T A R LA PARTICIPACIN EN LOS MERCADOS ACTUALES
Ampliar la participacin en los mercados en los . que ya est operando es una de las posibilidades para el desarrollo de una organizacin. Su ventaja ms evidente es que se trata de mbitos conocidos, en los que se ha acumulado experiencia y de los que se posee informacin de primera mano. Sin embargo, no siempre las condiciones del mercado y las fortalezas y debilidades internas Ampliar la participacin de la organizacin recomiendan en los mercados en los este tipo de estrategia. que ya est operando es una de las posibilidades para el desarrollo de una organizacin. Su ventaja ms evidente es que se trata de mbitos conocidos, en los que se ha acumulado experiencia y de los que se posee informacin de primera mano. Por ejemplo, una empresa de comunicaciones decide expandir sus operaciones incrementando su participacin en el mercado de servidores de internet del 8% actual al 1 5 % durante el prximo perodo de actividades. Para cumplir con esta estrategia, deber asignar nuevos objetivos al departamento de ventas y aumentar el presupuesto de publicidad en los medios escritos y televisivos. De acuerdo con las condiciones en que se encuentren sus competidores, las caractersticas de sus posibles nuevos clientes y las posibilidades de contar con los recursos necesarios para una agresiva campaa comercial, esta estrategia podr o no llevarla a cumplir sus metas.
B. A B R I R NUEVOS MERCADOS
mercados muchas veces genera oportunidades que es conveniente aprovechar y que permiten una expansin ms rpida de las operaciones. Un caso que sirve de ejemplo es el de una empresa vitivincola sudamericana, exitosa en la venta de sus productos al Reino Unido, que resuelve incorporar a su programa de exportaciones la costa este de los Estados Unidos. A fin de implementar esta estrategia, desarrolla un "programa de exploracin", para identificar distribuidores cadenas de comercios minoristas como Target y Walmart, calcular el volumen de ventas de vinos extranjeros por pas de origen y por marcas, y determinar otras condiciones del nuevo mercado. De acuerdo con este anlisis, podr definir si la estrategia planeada es o no la adecuada.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN Las estrategias de integracin permiten que una organizacin mejore sus resultados y rentabilidad econmica combinando sus recursos con los de terceros, quienes a su vez se benefician al ser parte de un grupo con mayor poder de decisin y mejor acceso a recursos humanos, econmicos, materiales y tecnolgicos. Las estrategias de integracin pueden ser de tres tipos: ascendente, descendente y horizontal.
A. INTEGRACIN ASCENDENTE o " R O A R R I B A "
La entrada en nuevos mercados locales o externos es otra va para aumentar las ventas de productos y servicios. Aunque puede existir la desventaja de "pisar terreno desconocido", la dinmica de los
La empresa consolida su relacin con un proveedor, mediante su adquisicin total o parcial o a travs de la financiacin adelantada de sus futuras operaciones. . Es el caso de un fabricante de implementos agrcolas cuyas sembradoras de alta tecnologa cuentan con
84
85
una creciente demanda, pero no puede incrementar su produccin porque sus proveedores no estn en condiciones de aumentar el abastecimiento de partes y repuestos. Para salvar esa dificultad, la empresa efecta un importante aporte de capital y se convierte en socio de uno de sus proveedores, para asegurar los suministros requeridos.
B. INTEGRACIN DESCENDENTE O " R O A B A J O "
ductiva es insuficiente, analiza la conveniencia de comprar nuevas mquinas en el exterior, para lo cual debera endeudarse con entidades bancarias internacionales o adquirir una planta de un competidor local que posee una excelente tecnologa. Opta por la segunda alternativa y adquiere el control de las operaciones de su competidor mediante una nueva emisin de acciones de su propia empresa.
En este caso, la empresa integra a los canales de distribucin de sus propios productos y servicios, mediante su adquisicin parcial o :otal, o mediante la Las estrategias de creacin de una empresa subintegracin permiten que sidiaria) para comercializar su una organizacin mejore produccin. sus resultados y Por ejemplo, una firma rentabilidad econmica espaola distribuidora de una combinando sus recursos veintena de editoriales eurocon los de terceros, peas ei Amrica latina, deciquienes a su vez se de instalar libreras propias benefician al ser parte de en puntos selectivos de Bueun grupo con mayor poder nos Air^s, San Pablo y Santiade decisin y mejor go, a fi|i de familiarizarse con acceso a recursos los mercados locales, conocer humanos, econmicos, en mayor detalle las caractemateriales y tecnolgicos rsticas de sus clientes y optimizar su propia rentabilidad eqonmica.
c. INTEGRACIN HORIZONTAL
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN Desde la dcada de 1980, un gran nm'ero de organizaciones empresarias en los Estados Unidos y Europa ha adoptado lo que se conoce como estrategias de diversificaUn gran hmero de cin, incursionando en nuevos organizaciones sectores ajenos a su actividad traempresarias en los dicional. La razn principal es que Estados Unidos y Europa buscan disminuir los riesgos asoha adoptado lo que se ciados con depender de un nico conoce como estrategias sector que puede verse afectado de diversificacin, por ciclos negativos o aconteciincursionando en nuevos mientos perjudiciales inesperasectores jenos a su dos (segn el dicho popular, se actividad tradicional. trata de "poner los huevos en varias canastas"). La diversificacin permite reducir esa vulnerabilidad. Otro motivo, de signo positivo, es el aprovechamiento de oportunidades que ofrecen mejor rentabilidad en diferentes rubros. Por ejemplo, a partir de la dcada de los ochenta, la tabacalera Philip Morris vio afectadas sus ventas por las fuertes controversias y los perjuicios ai la salud que origina la inhalacin del humo de cigarrillos, cuyo consumo sigue disminuyendo, particularmente en los
Se trata de la adquisicijn de los competidores. Una empresa proveedora de autopartes radicada en el Brasil firma contratos de mediano plazo para el suministro de sistemas de frenos jJe alta tecnologa para tres terminales automotrices. Como su capacidad pro-
36
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
87
Estados Unidos y Europa. Mediante sus estrategias de diversificacin, Philip Morris ha logrado que el 60% de su actividad actual est orientada a la produccin de alimentos y el 40% restante al tabaco. Otro ejemplo de diversificacin es el grupo Walt Disney, que hoy opera cadenas de hoteles y canales de televisin, adems de sus tradicionales parques temticos y pelculas de dibujos animados. El grupo General Electric es conocido por sus actividades tradicionales como fabricante de locomotoras, refrigeradores, usinas de energa y lmparas elctricas. Pero en los ltimos aos tambin ha diversificado sus operaciones, que incluyen una empresa emisora de tarjetas de crdito (ms grande que American Express). Tambin es propietaria de aviones comerciales, que el sector financiero de GE alquila a empresas areas en distintos lugares del mundo. Existen dos tipos de diversificacin: horizontal y vertical.
A. DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
que no est relacionada con las actividades que la empresa vena realizando hasta ese momento. Un caso tpico es el ocurrido a partir de la desregulacin del mercado financiero en los Estados Unidos. La entidad financiera Bankers Trust adquiri una compaa de seguros lder para ofrecer plizas de seguros a su importante red de clientes bancarios. Otro ejemplo, tambin producto de la desregulacin, es el de las estaciones de servicio que incorporaron minimercados a sus habituales ventas de combustibles, con resultados muy positivos.
ESTRATEGIAS DE ALIANZA En algunos casos resulta conveniente que dos o ms empresas se asocien para desarrollar, en forma conjunta, determinadas estrategias que les permitan optimizar sus operaciones. Estas alianzas estratgicas pueden realizarse mediante la firma de acuerdos de cooperacin en determinados temas o con la creacin conjunta de una nueva empresa . Este ltimo mecanismo es llamado unin transitoria de empresas o joint venture.
A. A C U E R D O S DE COOPERACIN
Se trata de agregar una nueva lnea de productos, pero relacionada con la produccin ya en marcha y destinada a los actuales mercados de la empresa. Por ejemplo, los estudios de mercado de una empresa suiza lder en la produccin de alimentos indicaron la conveniencia de incorporar a su lnea de artculos el agua mineral envasada en botellas plsticas de 2 y 5 litros. El proyecto tuvo buenos resultados, ya que el prestigio de la marca benefici la comercializacin del nuevo producto.
B. DIVERSIFICACIN VERTICAL
Consiste en agregar una nueva lnea de productos y servicios destinada a los clientes actuales, pero
John Deere, lder internacional en la fabricacin de tractores, recientemente puso en marcha un contrato de cooperacin por cinco aos con una empresa de la provincia de Santa Fe. El acuerdo le otorga a la firma argentina la posibilidad de abastecer de vlvulas para motores diesel a ta empresa de origen norteamericano y tener acceso a nuevas fuentes financieras, emitir acciones, expandir sus instalaciones, aumentar sus exportaciones, diversificar sus mercados y mejorar su
88
89
rentabilidad. Por su parte, John j)eere practica esta tercerizacin (outsourcing) de sus componentes en firmas extranjeras confiables en la Argentina, la China y la India, porque se beneficia con menores costos, lo que libera recursos propios pa|a la investigacin y el desarrollo de nuevos productos, todo lo cual redunda en mayores utilidades para sus accionistas.
B. L O S J O I N T VENTURES
que perjudican las operaciones de una organizacin. En general, consisten en vas para disminuir los costos operativos, a fin de equilibrar los resultados, o para eliminar actividades de baja o nula utilidad.
A. DISMINUCIN DE COSTOS OPERATIVOS
La figura del joint venturq cuya versin en espaol es "unin transitoria de| empresas" permite que dos o ms organizaciones se asocien para crear una nuevai empresa, a fin de optimizar sus ventajas comparativas La figura del joint y mejorar $us costos relativos. venture permite que dos Las automotrices Renault y o ms organizaciones se Nissan hafi creado una empresa asocien para crear una conjunta piara fabricar vehculos nueva empresa, a fin de de doble traccin. Esto le ha peroptimizar sus ventajas mitido a la firma francesa ingrecomparativas y mejorar sar en un jsegmento del mercado sus costos relativos. que no cubra con sus productos. Nissan, por su parte, se beneficia al contar con una excelente red de concesionarios jde Renault en Europa, los Estados Unidos y Amrica latina. Otro joint venture automotor, tambin con la participacin de Renault, tiene por socio a la empresa sueca Volvo; en este caso la finalidad es equipar a los vehculos suecos con los excelentes motores franceses eje inyeccin de 2 litros.
Si carecemos de una visin de futuro y no identificamos las estrategias que nos pueden llevar al destino elegido, es posible que mantengamos el rumbo anterior y solamente Si carecemos de una nos esforcemos en "hacer econo- visin de futuro y no mas", reduciendo costos sin pensar identificamos las hacia dnde vamos. Por muy exitoestrategias que nos sos que sean esos ajustes, todava pueden llevar al destino , corremos el riesgo de estar navegan- elegido, es posible que do en la direccin equivocada, para mantengamos el rumbo finalmente arribar a un punto que no anterior y solamente nos desebamos. Estas situaciones son esforcemos en "hacer comunes en empresas u organismos economas", reduciendo que carecen de una orientacin escostos sin pensar hacia tratgica. Sus actividades repiten las dnde vamos. de aos anteriores y responden a una actitud reactiva, por lo que la asignacin de sus recur sos se basa en las costumbres y las visiones del pasado. Siempre existe ms de un camino para llegar a nuestro destino. Para mejorar la rentabilidad y asegurar la supervivencia, se pueden explorar nuevas estrategias alternativas, como las que mencionamos en este captulo, como la diversificacin de productos y servicios, la integracin vertical u horizontal con otras empresas o la eliminacin de las actividades que no generan utilidades.
ELIMINAR ACTIVIDADES DE BAJA O NULA RENTABILIDAD
ESTRATEGIAS DE DEFENSA indita, se trata de estrateComo su nombre lo i problemas e inconvenientes gias para hacer frente a La eliminacin de actividades de baja ûtilidad responde a un enfoque estratgico que valoriza el alto
90
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
9*
Persistir en la oferta de productos y servicios que ya han cumplido su ciclo o no interesan puede comprometer el futuro de la organizacin.
costo de los recursos, que son reasignados a nuevas actividades y nuevos mercados, ms identificados con la visin y las
recursos econmicos son bajas o dbiles; por lo tanto, muchas firmas acceden continua mente a la actividad, compitiendo con las ya existentes. Los productos y servicios ofrecidos son muy similares, por lo que su uso o consumo resulta fcilmente intercambiable con el de otro; el caso extremo es el de los llamados commodities, como los cereales, el petrleo crudo y otros bienes fungibles. Se encuentran en una fase recesiva, por lo que la oferta supera largamente a la demanda. La rivalidad es particularmente intensa en los sectores donde existen muchas firmas que producen una gran oferta de bienes y servicios similares para un mismo mercado y con "barreras de entrada dbiles" que permiten el ingreso de un nmero excesivo de empresas dedicadas a esa actividad. Por ejemplo, la competencia entre las microempresas que ofrecen servicios de software informtico es muy intensa en los Estados Unidos, Europa y Amrica latina. Slo un reducido nmero de ellas es rentable y logra sobrevivir. La cada de las bolsas estadounidenses durante la segunda mitad de los noventa, en gran parte, se debi al estallido de la "burbuja" de las acciones de empresas informticas en ese pas. Los mercados competitivos y muy cambiantes que hoy caracterizan la actividad econmica obligan tanto a las microempresas como a las organizaciones de mayor tamao a analizar atentamente todas las novedades que se producen en sus escenarios (externos e internos) para estar en condiciones de repensar sus estrategias. Recordemos que las estrategias son los caminos que nos permiten trasladarnos de un punto en
estrategias de la empresa. Lejos de significar un paso atrs, estas decisiones se basan en consideraciones sobre el porvenir de la organizacin. Persistir en la oferta de productos y servicios que ya han cumplido su ciclo o no interesan puede comprometer su futuro. Durante la dcada de 1990, las cien principales empresas de los Estados Unidos anualmente dieron de baja al 2 0 % de sus lneas de productos y servicios porque consideraban que haban cumplido su ciclo y no posean utilidad. Lo mismo ocurri con nuevos productos y servicios que no haban tenido respuesta positiva en sus mercados luego de un perodo de prueba de doce meses como mximo. El dato es muy significativo, porque estas estadsticas corresponden a organizaciones de distinto tipo, con productos y servicios muy variados y que operan en diferentes sectores, tanto en el mercado local como internacional.
LA NECESIDAD DE REPENSAR ESTRATEGIAS En la actualidad, muchas empresas deben actuar en mercados altamente competitivos, que presentan una o ms de las siguientes caractersticas: Las "barreras de entrada" es decir, las circunstancias que dificultan el ingreso de competidores en ese sector, como pueden ser los requerimientos en materia de tecnologa o de
JUAN GANDOLFO GAHAN
93
el presente a otro en el futuro. $i en nuestro camino se produce.una avalancha que impide el paso, debemos explorar una ruta alternativa que permita alcanzar el objetivo que nos hemos fijado.: Si las nuevas estrategias o los nuevos caminos no funcionan o no son factibljes, la organizacin deber repensar sus actividadejs, reasignando sus recursos en lugar de agotarlos jjerseverando en el mismo intento, ya que los recursos que se poseen son valiosos y difciles de reemplazar.
importantes de la organizacin. Sus integrantes deben estar familiarizados con los conceptos y los contenidos del planeamiento estratgico. Adems, el equipo debe contar con la tranquilidad y el tiempo suficientes para elaborar el plan, por lo que es recomendable que trabaje en un lugar alejado de las ocupaciones habituales de sus miembros. En las empresas lderes, este equipo|suele ser un comit ejecutivo, compuesto por el director o chief executive officer (CEO) y los gerentes de las reas de la organizacin (comercial, finanzas, recursos Rumanos, planeamiento estratgico, nuevos proyectos, produccin, administracin, legales, proveedores,! distribucin y comercio exterior). Las estrategias elegidas son el resultado del anlisis de escenarios y de la visin de futuro de sus lderes. Para seleccionarlas, se comienza por determinar la "brecha estratgica", que, como vimos enel captulo I, es la distancia que habr que recorrerse entre la situacin actual y el futuro deseado. Qu aspectos separan, y en qu medida, el presente de la organizacin del destino que busca alcanzar?
1
BRAINSTORMING DE ESTRATEGIAS POSIBLES Hasta aqu hemos visto distintos tipos de estrategias, aplicables de acuerdo con las circunstancias y la visin de futuro que hayamps definido. Pero, cmo se formulan y seleccionan? VeaLos mercados competitivos y muy cambiantes que hoy caracterizan la actividad econmica obligan tanto a las microempresas como a las organizaciones de mayor tamao a analizar atentamente todas las novedades que se producen en sus escenarios para estar en condiciones de repensar sus estrategias. mos a continuacin algunas caractersticas bsicas de este proceso, que he tenido la oportunidad de aprender y desarrollar participando en machas reuniones de planeamiento estratgico en Amrica y Europa, en empresas privadas de distintas dimensiones y con organizacipnes gubernamentales que adoptaron programas de las Naciones Unidas. El equipo de planeamiento que realiza el anlisis de escenarios y elige las estrategias generalmente e^t compuesto por el di-
Una vez establecida esa "brecha", el equipo comienza la tarea de identificar los "caminos" que permitirn superarla. Es necesario considerar las! diversas reas que integran la actividad de la organizacin; es decir, habr que pensar estrategias comerciales, financieras, de control e informacin, de producto|s y servicios, de nuevos proyectos, de seleccin y capacitacin de recursos humanos, de relaciones institucionales y de alianzas, as como las estrategias jurdicas que acompaarn la implementacin de las anteriores. En este proceso deben participar todos los integrantes del equipo y no slo los especialistas del rea en cuestin. Se trata de un intercambio de ideas o
rector ejecutivo (o gerente general) y los lderes de las unidades (divisiones, departamentos o secciones) ms
94
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
brainstorming, en el que los distintos puntos de vista y las diversas experiencias enriquecen la perspectiva general. Para ello es necesario dejar en suspenso los "juicios de valor", de modo que todos puedan aportar ideas, sin que sean defendidas o atacadas, sino simplemente presentadas y escuchadas por todos. En esta etapa, el CEO debe abstenerse de tomar posiciones, para actuar como un verdadero "facilitador" de ese intercambio. Es necesario dejar en suspenso los "juicios de allor", de modo que todos puedan aportar ideas, sin que sean defendidas o atacadas, sino simplemente presentadas y escuchadas por todos. En esta etapa, el CEO debe abstenerse de tomar posiciones, para actuar como un verdadero "facilitador" de ese intercambio. Tambin es conveniente que otro miembro del equipo acte como coordinador, para anotar a los oradores, permitir las preguntas y preparar una sntesis de las ideas presentadas.
V I . ASIGNAR UNA MISIN

Mis tres mejores amigos son: Qu, Quin y Dnde.
IGOR ANSOFF
Recapitulemos los pasos del planeamiento estratgico que hemos identificado hasta aqu: 1. El anlisis de los escenarios. 2. La definicin de la visin de futuro que inspira nuestros esfuerzos presentes. 3. La seleccin de las estrategias (los caminos) que hemos elegido para recorrer la "brecha estratgica" entre el presente y el futuro deseado. Ha llegado el momento de considerar el cuarto
paso: QU MISIN LE VAMOS A ASIGNAR A NUESTRA ORGANIZACIN
Al finalizar este intercambio y la eleccin de las estrategias ms convenientes, los integrantes clave de la organizacin estarn en condiciones de comenzar a formular la misin del grupo para los siguientes doce meses, disear la estructura ms adecuada (y si es necesario, modificar radicalmente la estructura actual) y poner en marcha el nuevo plan de accin. En los captulos siguientes veremos cmo se formulan la misin, la estructura y el plan de accin de una organizacin.
PARA LOS PRXIMOS DOCE MESES. Para ello, debemos tomar tres decisiones: CULES son los productos o servicios a los que nos dedicaremos. A QUINES estarn dirigidos esos productos o servicios. DNDE desarrollaremos nuestras actividades. La asignacin de misiones tiene una larga historia. En la Antigedad, cada cesar tena una determinada visin de futuro del Imperio Romano. Para convertir
9<
97
esa visin en realidad, designabp magistrados civiles y jefes militares, a quienes enviaba a distintas regiones de sus vastos territorios, donde jdeban cumplir funciones especficas. Las instrucciones de cada funcionario se redactaban en un document^ firmado por el cesar conocido en latn como missum Caesaris. Estas instrucciones cumplan distintas finalidades. Eran un "ayuda-memoria" para sus portadores, para el caso de que los acontecimientos diario^ los distrajesen de su misin principal. Disminuan la$ discusiones entre colegas, ya que dejaban en claro la voluntad del cesar y desalentaban la existencia de distintas interpretaciones basadas en conversaciones que cada funcionario hubiese mantenido con la mxipia autoridad imperial. Al final de la misin asignada, esas instrucciones escritas le permitan al cesar evaluar objetivamente su cumplimiento y a los encargados dej llevarlas adelante. Sin duda, la misin asignada al jefe de una fuerza militar destinada a restablecer el orden en una provincia era muy distinta de la de un enviado especial del cesar para negociar una alianza estratgica con otro jefe de Estado. Quiz la segunda era ms valorada. Andando los siglos, las autoridades religiosas encomendaron otro tipo de misiones a sus congregaciones en diferentes lugares d^l mundo. Por ejemplo, la de evangelizar a los habitantes de Amrica y colaborar en su educacin y desarroll. Estos "misioneros" lideraron la construccin de templos y el asentamiento de un gran nmero de pobladps en distintos confines del Nuevo Mundo, cuyos edificjos hoy en gran parte restaurados y protegidos se pueden visitar en los Estados Unidos, Mxico, el Per y la Argentina. En nuestros das, las Nalciones Unidas tambin organizan misiones especiales en distintas regiones del planeta. En varias ocasiones he participado en pro-
gramas de las Naciones Unidas en Amrica k\ Sur; por ejemplo, como coordinador de un equipo dejla O N U para el rediseo estratgico del transporte a^reo en el Ecuador, cumpliendo con una solicitud del gobierno de esa nacin. La misin fue definida previamentie y en forma conjunta por las autoridades del Ecuador y la delegacin de la O N U , e inclua los siguientes detalles: qu objetivos deba cumplir, qu tcnicos la integraran; cules seran sus funciones especficas, los lugares en que desarrollaran sus actividades, los cronogramas de trabajo y qu personas y organizaciones ecuatorianas asistiran al equipo de la O N U en su cumplimiento.
LA VISIN SE INSTRUMENTA POR MEDIO DE LA MISIN Como hemos visto en los captulos anteriores, la VISIN identifica el futuro deseado y las ESTRATEGIAS sealan los mejores caminos para alcanzar ese destino. Pero si nos quedsemos solamente con la visin y las estrategias, no llegaramos Cmo nos ponemos en a ningn sitio. Cmo nos ponemos en marcha? Mediante ta marcha? Mediante la formulacin de formulacin de una
una MISIN, que en lo inmediato MISIN, que en lo
define nuestras actividades, a quines estn dirigidas y dnde las vamos a realizar.
Veamos un ejemplo. La visin que sirve de fuente de inspiracin al Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) es la de asistir a todas las naciones en la mejora del nivel de vida de sus habitantes que presentan necesidades bsicas insatisfechas, particularmente en las regiones menos desarropadas del mundo.
inmediato define nuestras actividades, a quines estn dirigidas y dnde las vamos a realizar.
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
99
Para cumplir con esa visin, el PNUD pone a disposicin de los pases miembro de la O N U S U S conocimientos, sus recursos profesionales y las fuentes de recursos financieros (aportados por los estados miembro de la ONU) para el desarrollo de misiones en distintos lugares del planeta. Entre esas misiones se incluyen la capacitacin del personal de agencias gubernamentales, el diseo y la financiacin de proyectos de transportes, el desarrollo de nuevas fuentes de alimentos y de agua potable, las fuerzas de paz como en los casos actuales de Hait o Chipre, entre otros , la creacin de centros de salud, la capacitacin de personas para la creacin de pequeos y medianos emprendimientos agrcolas, industriales y de servicios para generar y estimular la creacin de fuentes de trabajo. El PNUD trabaja en forma coordinada con los gobiernos nacionales, provinciales y municipales, en la identificacin de los proyectos prioritarios.
una nueva fbrica de motores en los suburbios de Stuttgart. Mientras almorzaba con algunos trabajadores, les pregunt qu funciones cumplan. Uno le respondi que estaban instalando la tercera fase del sistema de energa de la planta. Otro seal que trabajaba para ganarse el sustento diario. Y un tercero, que era parte de un equipo que construa una nueva fbrica para la empresa que produca los mejores autos deportivos del mundo. Schultz define la visin de futuro de Porsche del siguiente modo: "Ser siempre reconocida como una de las marcas lderes en el mundo, en la produccin de vehculos deportivos de muy alta calidad, con prestaciones excepcionales en materia de diseo, velocidad y seguridad". La misin de Porsche como empresa se deriva directamente de esa visin y trata de las formas elegidas para llevarla a la prctica: "En el futuro inmediato, Porsche tiene como misin el diseo, la fabricacin y la comercializacin de vehculos deportivos y de todo terreno para clientes en el segmento de autos deportivos de alta gama, en todos los continentes". Por otra parte, el contacto personal y frecuente de los lderes de un proyecto con sus dirigidos sirve no solamente para que estos ltimos conozcan la misin de su grupo, sino tambin para que los lderes se puedan beneficiar con las sugerencias de su gente, a fin de optimizar la implementacin de la misin asignada. A continuacin, veamos un poco ms en detalle los tres elementos que componen la misin de organizacin empresaria: los productos y servicios, a quines estn dirigidos (los clientes) y dnde desarrollar sus actividades (los mbitos geogrficos).
DEFINICIN DE LA MISIN DE UNA EMPRESA En el contexto de una empresa, la definicin de la misin se refiere a la identificacin de sus productos y servicios, a quines estn dirigidos y dnde desarrollar sus actividades.
En el contexto de una empresa, la definicin de la misin se refiere a ta identificacin de sus productos y servicios, a quines estn dirigidos y dnde desarrollar sus actividades.
Peter Schultz, director de la empresa de automviles deportivos Porsche, suele realizar visitas informales a los lugares de trabajo de sus dirigidos para intercambiar ideas con ellos. En cierta ocasin, visit las obras de construccin de
100
101
LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

I
La misin identifica la actjvidad principal que la empresa va a desarrollar durante los prximos doce meses, lo que jayuda a definir con claLa misin identifica la actividad principal que la empresa va a desarrollar durante los prximos doce meses, lo que ayuda a definir con claridad el "identikit" de cada organizacin. ridad el " I D E N T I K I T " de cada organizacin. Esâ definicin es clave para que sps integrantes puedan precisar, en una etapa posterior, sus funciones individuales mediante un jplan de accin (tema que trataremos en el captulo VIII). Distintos ejemplos de definiciones de los productos y servicios de una empresa pueden ser: produccin de alimentos para consumo humano, construccin de barrios parque, fabricacin de automviles, transporte areo de pasajeros, produccin de partes y accesorios para vehculos, centro de actividades deportivas, servicio de exportacin de productos agrcolas, consultora empresaria, atencin eje la salud, actividades financieras. Un caso particular se da en el holding como veremos en el captulo VIII, al estudiar la estructura de las organizaciones, cuya misin es controlar distintas empresas, cada una de las'cuales cuenta con una misin diferente. LOS CLIENTES Se trata, como hemos vipto, de definir A QUINES estn destinados los productos y servicios que forman la actividad de la empresa. En los casos que mencionamos en la seccin anterior, podramos de definir cojno clientes a: consumi-
dores de aceites comestibles, familias que desean vivir en lugares verdes alejados de los centros ms urbanizados, personas que desean adquirir automviles, viajeros que utilizan el transporte areo, terminales automotrices, personas que practican deportes, productores de porotos de soja, empresas que desean perfeccionar su funcionamiento, pacientes que efectan consultas rpdicas, exportadores que desean prefinanciar sus actividades. Hay que destacar que en cada merejado existen distintos sectores o "segmentos" de persogas con per files cultural, econmico y familiar muy diferenciados. Al definir Al definir a quines a quines destinaremos nuestros destinaremos nuestros productos y servicios es conveproducios y servicios es niente realizar investigaciones conveniente realizar conocidas como "segmentacin investigaciones de mercados", que nos permiten conocidas como i conocer en mayor detalle a nues"segmentacin de tros clientes actuales y potenciamercados", que nos les. Hay muchos ejemplos de propermiten conocer en ductos y servicios de impecable mayor detalle a concepcin tcnica que nunca lonuestros clientes graron interesar al pblico poractuales y potenciales. que al crearlos no se identificaron con precisin las preferencias y necesidadesj puntuales de las personas que componan sus "segmentos de mercado". LOS MBITOS GEOGRFICOS Una vez que hemos identificado los productos y servicios que proveeremos y los segmentos de clientes a los que estarn dirigidos, estaremos en condiciones de evaluar dos aspectos:
102
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
10j
a. dnde estarn instaladas fsicamente las distintas reas de nuestra empresa; b. gracias a los extraordinarios avances de la informtica, la tecnologa y la tercerizacin de servicios, los lugares geogrficos donde se encuentran nuestros proveedores y nuestros clientes. En el caso de una microempresa de comercio exterior, que llamaremos MCE, sus oficinas se encuentran en la Argentina, el Brasil y los Estados Unidos, donde interactan con los productores de cada pas; en cambio, su mercado est en Singapur, donde se encuentran sus principales distribuidores. Por su parte, Asea Brown Boveri (ABB), diseadora de productos electrnicos, cuenta con su sede en Suiza, pero sus proveedores y clientes se distribuyen en todos los continentes (veremos ms detalles de la organizacin de A B B en el captulo VII, al estudiar la estructura de las modernas empresas que trabajan en red).
ropa y accesorios deportivos con tecnologas de punta, que les permitan a los deportistas desplazamientos ms veloces y seguros en el deporte o las actividades recreativas de su eleccin. Petrosul es una empresa mediana proveedora de equipos y servicios de mantenimiento para la industria del petrleo y el gas en Sudamrica. La misin asignada a Petrosul es la fabricacin e instalacin de plataformas de extraccin, asegurando niveles de atencin personalizada y respuesta en el mismo da ante las necesidades de los clientes, en todo tipo de circunstancias y en los distintos escenarios geogrficos de sus actividades. El nivel de tecnologa es moderno y garantiza por cinco aos la durabilidad de las plataformas de extraccin. Para sus accionistas, Petrosul tiene la misin de obtener un nivel adecuado de rentabilidad que permita mantener los niveles de calidad de la produccin, desarrollar nuevas inversiones, compensar adecuadamente a las personas que actan en la organizacin e incorporar nueva tecnologa para la fabricacin y el mantenimiento de los equipos.
EJEMPLOS DE MISIONES EMPRESARIAS Pacific One es una empresa lder en comunicaciones y define su misin como la de facilitar la comunicacin de las personas mediante la instalacin de nuevos telfonos y operar una red de servicios de primer nivel en la costa oeste del Canad, garantizando la instalacin de sus equipos en un plazo mximo de tres das a partir de la firma del contrato. La firma de origen norteamericano Nike, que junto con la alemana Adidas y la britnica Reebock encabeza el ranking de ventas de calzado deportivo en el mundo, establece que su misin es desarrollar calzado, LA MISIN COMO PARTE DE UN PLAN ESTRATGICO INTEGRAL Como hemos visto en los captulos anteriores, las organizaciones de excelencia se caracterizan por un enfoque estratgico global y de largo plazo de sus actividades. Estn atentas a los cambios que se producen en sus escenarios externos, incorporan estos acontecimientos a su visin de futuro, que luego es seguida por la eleccin de determinados estrategias o caminos y la asignacin de una misin para el corto plazo.
104
105
Qu ocurre en una organizacin que carece de una visin global y de un plan estratgico integral? Lo ms probable es que mantenga, aijio a ao, la misma misin, sobre todo si sta dio buenosj resultados en sus orgenes. Si la organizacin no reacciona a tipmpo como s lo Las organizaciones de hacen las especies exitosas estuexcelencia se diadas por Charles Darwin, su caracterizan por un destino serp poco promisorio. enfoque estratgico Lou Thompson, uno de global y de largo plazo mis colegals de la O N U y experto de sus actividades. en logstica del transporte, indica que una de las principales caijsas de la declinacin de los ferrocarriles norteamericanos, otrora smbolos resplandecientes de pujanza y desarrollo, fue su tendencia "a dormirse en los laureles", sin notar que las necesidades de las personas caijnbian constantemente. La poblacin deseaba servilcios ms modernos, confortables, seguros y veloces! inquietudes que en gran parte fueron ignoradas por la mayora de las compaas ferroviarias de ese pas. Ejn cambio, en Espaa, Francia, Alemania y el Japn, durante las ltimas dos dcadas se incorpor tecnologa moderna en los trenes suburbanos y en los ultrarrpidos de larga distancia, que son utilizados masivamente por su poblacin. Lo mismo puede decirse dq muchas grandes empresas de correo, tanto pblicas como privadas, que dcadas atrs eran reconocidas por la alta calidad de sus servicios. En la actualidad, muchas de ellas son sinnimo de burocracia, insegurdad y lentitud. Esto cre la oportunidad para que en d mundo nacieran miles de pequeas empresas regionales e internacionales dedicadas a la entrega de correspondencia y encomiendas con mucha mayor eficacia y velocidad. Algo similar ocurri con los servicios de entrega a domicilio
o deliveries, que cubren desde el envo dj* alimentos listos para consumir o pasajes hasta el de resultados de anlisis de laboratorio. Muchos concesionarios de automviles en los Estados Unidos, Europa y el Japn contactan a sus clientes actuales y potenciales para mostrar y probar gratuitamente los vehculos.
v
EMPRESA Y GOBIERNO: CUANDO LAS MISIONES SE COMPLEMENTAN El xito del Japn en las ltimas dcadas responde, entre otros factores, a una accin coordinada de las empresas y las autoridades y los organismos pblicos. A tal punto que muchos estudiosos del mpdelo japons (por ejemplo, los ms altos directivos 'de las empresas automotrices norteamericanas y europeas) lo llaman "Japn S.A.". La clave del extraordinario desarrollo japons presenta los clsicos ingredientes de un plan estratgico integral, desarrollado conjuntamente por profesionales, de los sectores pblico y privado: el anlisis de escenarios globales, la definicin de un futuro posible y deseable, la eleccin de estrategias de largo plazo y la asignacin de misiones conjuntas y coordinadas a sus empresarios y funcionarios. Sin duda, el modelo japons le ha servido de inspiracin a la China, que comienza a transitar un camino similar, lo que seguramente le permitir ocupar una posicin econmica preponderante en un futuro no muy lejano. En la Unin Europea, los anlisis de escenarios, la visin, las estrategias y las misiones de lps dirigentes polticos tambin contribuyen significativamente para enfrentar los continuos desafos que presenta y seguir presentando la fuerte presencia de los
io6
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
Estados Unidos en los escenarios mundiales y el creciente protagonismo de las potencias de Asia. Espaa e Irlanda son claros ejemplos de los resultados positivos derivados de una MISIN CONJUNTA de sus lderes em-
V I L DISEAR LA ESTRUCTURA
Como en la construccin de un buen edificio, el diseo de la estructura de una buena organizacin debe responder a la misin que desea cumplir. Si no es as, es tiempo de redisearla.
DANIEL NEMETZ
presarios y sus dirigentes polticos ms all de los distintos matices polticos entre socialistas y conservadores para generar un progreso sustentable y crear nuevas fuentes de trabajo, tanto en su lugar de origen como en los pases donde radican sus inversiones/Como veremos en el captulo X, son los mismos pasos que hoy toman Polonia, Hungra y la Repblica Checa, dejando de lado las viejas ideologas y los escenarios de conflicto de la "guerra fra", concluida hace ms de una dcada.
La estructura de una organizacin, cualesquiera sean sus dimensiones, debe responder a su misin. Por ejemplo, en la O N U se utiliza un criterio para clasificar las empresas La estructura de una de acuerdo con la cantidad de per- organizacin, sonas que trabajan en ellas. As es cualesquiera sean sus habitual que hablemos de mi- dimensiones, debe croempresas (cuando la organiza- responder a su misin, cin tiene menos de 9 personas) y de pequeas (entre 10 y 49), medianas (de 50 a 499) y grandes (ms de 500 personas). En todas ellas o mejor dicho, en las que se destacan por su desempeo se aplica ese criterio de que la estructura debe estar diseada para acompaar a la misin que se ha de llevar adelante. El caso ms sencillo es el de una organizacin que inicia sus actividades. Aqu estamos construyendo un edificio desde sus cimientos y, por lo tanto, resulta menos complicado disear su estructura para que se adecu a la misin que le hemos asignado. En cambio, las organizaciones fundadas hace varios aos suelen tener estructuras anticuadas, pensadas en funcin de viejas misiones y estrategias que ya no
io8
JUAN GANDOLFO GAHAN
109
practican. En estos casos se vuelve necesario redisearlas para que estn en condiciones de cumplir con la misin actual. Un relevamiento, efectuado pjor la revista Forbes en el ao 2003 sobre mil empresas privadas de los Estados Unidos, indica que el 2 5 % de ejlas posee estructuras obsoletas. En Europa, la proporcin es superior al 3 5 % , y resulta incluso mayor en algijnos organismos estatales. Afortunadamente, a partir de la dcada de 1990 se realizan esfuerzos significativos f)ara modernizar las organizaciones gubernamentales erj esos pases. Las empresas y entidades que poseen estructuras obsoletas presentan, entre otras caractersticas desfavorables, estos inconvenientes: Muestran una baja rentabilidad de sus productos y servicios, ya que en muchos casos no se corresponden con las necesidades y preferencias actuales de quienes constituyen sus mercados. Las tareas cotidianas de lo empleados no estn relacionadas con las prioridades actuales de la empresa. Una alta proporcin de sus integrantes cumple funciones de poca utilidad] Se dedica mucho tiempo alia solucin de conflictos entre sus distintas reas. Hay demasiadas reuniones, sin una agenda previa concreta y, generalmente, tienen una duracin excesiva. Entre sus integrantes no hay acuerdo con respecto a la misin que debe cumplir la organizacin. Los organigramas son antiguos y no responden a las necesidades actuales. Las empresas que operan con productes y servicios muy diferenciados, en distintos pases !o regiones, utilizan la organizacin divisional o por grandes unidades de negocios. Cada divisin se encarga de la LA ESTRUCTURA POR DIVISIONES Es la forma ms utilizada en el mundo desde hace varias dcadas. En ella, la organizacin cuenta con reas o departamentos, cada uno de los cuales se encarga de una funcin: produccin, finanzas, ventas, recursos humanos, entre otras. Estas reas incluyen las funciones requeridas para el planeamiento, la implementacin y el monitoreo de sus resultados. Esta estructura es de tipo "centralizado": las reas dependen de la direccin ejecutiva de la organizacin, que establece los objetivos de cada rea y controla su cumplimiento. Cuando en una organizacin se detectan esos sntomas, no es difcil diagnosticar que su estructura ya no responde a su misin. El anlisis de cambios en los escenarios, la eleccin de nuevas estrategias y la definicin de la misin actual deben completarse con el diseo de la estructura adecuada para implementar el plan estratgico y con la elaboracin de los planes de accin (que trataremos en el captulo VIII). Veamos ahora cules son los principales tipos de estructura que utilizan las organizacipnes ms destacadas.
J L A ESTRUCTURA POR FUNCIONES
110
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
L O S SEI5 P A S O S D E L P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
111
Las empresas que operan con productos y servicios muy diferenciados, en distintos pases o regiones, utilizan la organizacin divisional o por grandes unidades de negocios.
misin referente a un sector de la actividad o un mercado especfico, lo que le permite actuar con mayor autonoma y eficacia. Por ejemplo, el grupo de empresas Corporacin Montana de Venezuela posee distintas divisiones para los muchos rubros de sus operaciones: qumica, construcciones, alimentos, agroindustria, turismo, finanzas y exportaciones. Se trata de una estructura "descentralizada". Cada divisin utiliza sistemas propios de planeamiento y gestin estratgica, ajustados a sus propias necesidades. Esto facilita su administracin y permite generar informacin ms confiable sobre los resultados de las distintas unidades de negocios. Los dos casos ms habituales de la estructura divisional son dos: por lnea de productos y por rea geogrfica.
ORGANIZACIN DE DIVISIONES POR LNEA DE PRODUCTOS
cios mediante la creacin de veinticuatro divisiones en los Estados Unidos y diecinueve subsidiarias en el exterior. De esta forma, sus actividades estn a cargo de unidades ms pequeas con planes estratgicos individuales y focalizadas en distintos segmentos del mercado. Cabe aclarar que los accionistas de GE y A T T controlan los resultados de sus divisiones y subsidiarias por medio de una empresa holding (estructura que veremos a continuacin), que realiza el monitoreo de los resultados estratgicos y econmicos con un reducido nmero de especialistas. Una empresa de servicios como Merrill Lynch tambin est organizada en distintas divisiones de productos; por ejemplo, grandes empresas, pequeas y medianas empresas, nuevos proyectos, financiacin de proyectos, inversores institucionales, entidades gubernamentales y otras.
ORGANIZACIN DE DIVISIONES POR REAS GEOGRFICAS
Otro tipo de estructura divisional responde a la existencia de unidades de negocios en distintas reas geogrficas. Cada divisin debe cumplir la misin asignada en una parte del planeta y cuenta con la autonoma necesaria para llevarla a cabo. En su mayora, las compaas multinacionales que cuentan con un significativo volumen de operaciones en cada regin poseen divisiones en Amrica del Norte, Amrica latina, Europa y Asia. Tambin organismos internacionales, como las Naciones Unidas, presentan una estructura de divisiones regionales.
En este caso, cada divisin es responsable por la calidad de sus productos, el volumen de ventas y los resultados econmicos de sus actividades. En el captulo I vimos el ejemplo de General Electric (GE), que opera mediante quince divisiones que se encargan de rubros tan dispares como la fabricacin de turbinas para aviones, de heladeras y lavarropas, de transformadores para el sector elctrico y de servicios de financiamiento para sus clientes, entre otros. La compaa American Telephone and Telegraph (ATT) tambin descentraliz sus nego-
112
JUAN GANDOLFO GAHAN
113
LA ESTRUCTURA HOLDING Entre los trminos que no tienen traduccin posible al espaol figura la expresin inglesa holding. Se trata de la estructura mediante la cual una compaa (la "controladora" o holding propiamente dicha) controla a distintas empresas mediante su participacin accionaria en ellas. Entre otros casos, podemos mencionar a Asea Brown Boveri, General Electric y la Corporacin Montana. La compaa controladora generalmente posee una estructura propia, ms pequea pero muy eficaz, para monitorear los resultados de las empresas controladas. Lo usual es que este seguimiento abarque las reas de planeamiento, control de gestin, finanzas y asuntos legales. A su vez, cada empresa controlada cuenta con su plan estratgicp, que le otorga plena autonoma para la conduccin Las ventajas de una estructura holding residen en que los accionistas pueden diversificar sus inversiones en distintos actividades y mercados, para maximizar las oportunidades y disminuir los riesgos que tendran si operasen mediante una sola empresa. de las actividades relacionadas con el cumplimiento de la misin
LA ESTRUCTURA POR PROYECTOS Una de las formas de mayor expansin en el mundo de las corporaciones es la estructura por proyectos. Cuando se pone en marcha un nuevoj proyecto, se disea una organizacin para implementarlo. En el Japn, las pioneras de la estructura por proyectos fueron Toyota y Honda. Estas firmas revolucionaron la industria automotriz al introducir concjeptos gerenciates "hechos a medida" para el desarrollo de nuevos proyectos, la elaboracin y ta aplicacin de nuevas tecnologas de produccin mediante la estandarizacin de partes, diseos ms livianos y motores ms econmicos. Un factor clave fue la implementacin de los programas de logstica conocidos como jst in time ("justo a tiempo"), que aseguran las entregas continuas de partes y materias primas por los proveedores, sin necesidad de acumular costosos inventarios en los depsitos de las plantas automotrices. Para operar justin time se requiri la adopcin de nuevos! mtodos gerenciales y de tecnologas de administracin de inventarios, cuyo resultado se not en un menor costo de inmovilizacin de recursos econmicos. El impacto de los cambios introducido^ en Toyota y Honda se hizo sentir en Europa y los Est3dos Unidos. A partir de 1970, Ford, General Motors, Renault y Volkswagen enviaron equipos de especialistas que, invitados por sus anfitriones japoneses, por varios aos estudiaron y luego adoptaron los nuevos mtodos. Por ejemplo, para la creacin de su vehculo Taurus, Ford utiliz mucho de lo aprendido de las empresa^ japonesas. Como vimos en el captulo I, Ford cre unja estructura de proyectos, mediante una empresa independiente de las reas funcionales de la compaa en Detroit.
asignada. Las ventajas de una estructura holding residen en que los accionistas pueden diversificar sus inversiones en distintos actividades y mercados, para maximizar las oportunidades y disminuir los riesgos que tdndran si operasen mediante una $ola empresa. Adems, los holdings se benefician por la sinergia jde sus distintas actividades, que les permite negociar mejores condiciones con sus proveedores, entidades financieras y empresas de distribucin de sus productos.
114
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
11
La creacin de una estructura ms pequea para el planeamiento, la organizacin y la implementacin de un nuevo proyecto responde a la necesidad de contar con un equipo de La creacin de una especialistas dedicado de manera estructura ms pequea exclusiva durante un perodo ms o para el planeamiento, la menos prolongado. Por ejemplo, organizacin y la un nuevo modelo de automvil reimplementacin de un nuevo proyecto responde quiere unos tres aos de desarrollo a la necesidad de contar en el Japn y cuatro aos en los Escon un equipo de tados Unidos. En el sector financieespecialistas dedicado de ro, la emisin de acciones cotizamanera exclusiva durante bles en mercados internacionales un perodo ms o menos insume no menos de dieciocho meprolongado. ses de preparacin. Llevar adelante estas actividades dentro de una estructura funcional sera prcticamente imposible: los departamentos de finanzas, ingeniera y produccin deben cumplir sus misiones especficas, por lo que tienen poco tiempo para los nuevos proyectos; en muchos casos, incluso carecen de la capacitacin adecuada. Vale la pena recordar que, cada vez ms, las'empresas deben generar nuevos proyectos para asegurar su permanencia en el mercado. De acuerdo con estudios realizados por David Norton, de la Universidad de Harvard, el 2 5 % de los productos y servicios se vuelve obsoleto y no competitivo en un plazo inferior a los dos aos. Las empresas que no innovan con la celeridad necesaria, en poco tiempo pierden su rentabilidad. Los lderes de las organizaciones ms eficaces se destacan porque, al mismo tiempo que planifican, gestionan y controlan el desempeo de sus actividades actuales, desarrollan nuevos proyectos para asegurar su crecimiento futuro.
LA ESTRUCTURA INTERNACIONAL A partir de 1 9 2 0 , las tres grandes firmas automotrices estadounidenses, General Motors, Ford y Chrysler, iniciaron la exportacin de sus vehculos fabricados en serie. Por ejemplo, entre 1 9 2 0 y 1 9 3 5 Ford fabric dos millones de automviles; la mitad de la produccin de sus modelos " T " y "A" se export. Muchos de esos autos son el patrimonio de orgullosos coleccionistas en el mundo ms desarrollado y otros todava circulan en caminos rurales de otras regiones del mundo. Finalizada la Segunda Guerra Mundial, los tres grandes de Detroit y los fabricantes de maquinarias agrcolas y viales como Deere y Caterpillar iniciaron una nueva etapa. En lugar de producir en los Estados Unidos y exportar al resto del mundo, comenzaron a radicar fbricas en distintos pases. La instalacin de estas plantas, particularmente en Francia, el Reino Unido, Espaa, la Argentina y el Brasil, gener millones de nuevos empleos en esos pases durante la dcada de 1 9 6 0 , por la propia contratacin de personal y por la creacin de cientos de miles de empresas proveedoras de partes y repuestos. El papel de los proveedores es clave en el sector automotor, ya que el 6 0 % de las partes que se ensamblan en un vehculo es producido por otras empresas. Europa sufri en mayor grado que los Estados Unidos los efectos devastadores de la Segunda Guerra Mundial. Pero, a partir de la dcada de 1 9 7 0 , grandes empresas como Siemens, Volkswagen, Renault y Peugeot iniciaron su propia estrategia de expansin internacional, instalando plantas en otros pases europeos, Estados Unidos y Amrica latina. Las firmas japonesas tambin comenzaron su despegue durante la dcada de 1 9 7 0 , mediante una
li
117
estrategia que hoy es implementlada por la China. Al principio, abastecieron el mercado local; en una segunda etapa vendieron sus productos al extranjero, y en la actualidad, instalan fbricas fuera del Japn. Las empresas japonesas tuvieron que reanudar sus actividades sobre una "base cero" luego de las terribles consecuencias de la Segunda Guerra Mundial. Esta situacin les dio, en compensacin, la oportunidad de disear nuevos productos y sistemas de gerenciamiento, que en algunos casos superaroln a las ms antiguas empresas norteamericanas y europeas. Como puede observarse en el siguiente cuadro, hoy las empresas japonesas liderpn la produccin automotriz mundial.
bles para sus negocios, a la vez que tambin contribuyen decisivamente al desarrollo de las economas locales: Generan nuevas inversiones de capitejl, posibilitadas por el ahorro de inversores externos. Crean nuevas fuentes de trabajo para los profesionales y trabajadores locales. Permiten, a los pases donde actan, realizar nuevas exportaciones. Proporcionan nuevos recursos impositivos para los gobiernos locales. Incorporan tecnologa de ltima generacin. Desarrollan la formacin de muchas pequeas y medianas empresas locales.
PRODUCCIN MUNDIAL DE AUTOMVILES, POR PASES Y UNIDADES FABRICADAS (2000) OTROS EJEMPLOS EN EL MUNDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 n 12
Japn Estados Unidos Alemania Corea del Sur Francia Espaa Reino Unido Brasil Italia Blgica Suecia Holanda
8.492.OOO 5.927.OOO 4.678.OOO 2.308.OOO 2.258 .OOO
2.210.000
I .698 .OOO I .677 .OOO I .562 .OOO
1.105.000
376.OOO 243 .OOO
La Minnesota Mining and Manufacturng Company (ms conocida como 3M) tiene su sede en St. Paul, Minnesota. Fundada en 1913 como una pequeja empresa familiar, creci ininterrumpidamente a lo larjgo de las ltimas dcadas. En la actualidad, su volumen de negocios es de 14.000 millones de dlares y emplea a 87.000 trabajadores en ms de 50 pases. Fabrica productos poco relacionados entre s, como cintas adhesivas, suministros sanitarios, sealizaciones de trnsito y equipamiento electrnico. Para su expansin* internacional, 3M ha utilizado la estructura de subsidiarias, organizadas por funciones, y una poltica de asjociacin directa con proveedores y distribuidores locales en la Unin Europea, Asia y Amrica latina. La empresa suiza Nestl inici sus actividades en 1890 como una pequea empresa familiar que fa-
Las empresas internacionales que se radican en distintos pases proporcionan beneficios tangi-
118
JUAN
GANOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
119
bricaba leche condensada para su distribucin en los cantones suizos durante los meses del invierno. Hoy Nestl est instalada en ms de 8o pases y vende 30.000 millones de dlares en bebidas y productos alimenticios, de los cuales el 2% se produce en Suiza y el resto en otros lugares del planeta. Nestl, al igual que su coterrnea Asea Brown Boveri, ha desarrollado una firme poltica de asociaciones estratgicas y joint ventares con miles de sus proveedores y distribuidores fuera de S u i z a . La marca se ha convertido en un sello de garanta para los clientes, en un rubro muy sensible como lo es el consumo de alimentos y bebidas. Para conservar la calidad asociada con la marca Nestl, la empresa se hace responsable de la produccin final mediante 490 fbricas propias en las lneas de bebidas (caf, agua mineral y jugos de fruta), productos lcteos y helados, chocolatera y pastelera, alimentos precocidos y congelados (carnes, arroz y fideos), salsas y condimentos.
La estructura en red visto facilitada por la evolucin es una malla de de los sistemas informativos y "organizaciones las redes de internet, y por la exvirtuales" que no plosiva expansin del comercio poseen grandes mundial durante las dos ltimas instalaciones ni dcadas. estructuras propias, La suiza Asea Brown Bosino que, gracias a veri (ABB) comenz en 1948 cosus conocimientos mo una microempresa fabricante de productos electrnicos. especializados, actan en una red Aos despus comenz a aplicomo inspiradores y car una estrategia de estructufacilitadores de ras en red con otras pequeas otras pequeas empresas en distintos lugares del mundo. En 1988, A B B y sus empresas. empresas asociadas facturaron 17.000 millones de dlares estadounidenses. En el ao 2000, su facturacin se duplic, alcanzando los 35.000 de dlares, con una rentabilidad sobre sus activos del 2 0 % . Un dato significativo es que en la "casa matriz" de A B B trabajan menos de 120 personas. Su personal est formado por un director ejecutivo, diez directores que forman el comit ejecutivo y aproximadamente cien empleados administrativos, A B B est organizada como una estructura en red que incluye 1.300 empresas que operan con ms de 65 productos distintos. En cada una de estas pequeas empresas trabaja una media de 200 personas y genera un promedio de 25 millones de dlares de ingresos anuales. El plantel central de A B B se concentra en el planeamiento y el monitoreo de resultados de los proyectos que impulsa en todo el mundo.
LA ESTRUCTURA DE MICROEMPRESAS EN RED Una de las ltimas tendencias mundiales, derivadas de la globalizacin de la economa, es la estructura en red. Se trata de una malla de "organizaciones virtuales" que no poseen grandes instalaciones ni estructuras propias, sino que, gracias a sus conocimientos especializados, actan en una red como inspiradores y facilitadores de otras pequeas empresas, tanto en los mercados locales como en los internacionales. Desarrollan nuevos proyectos y asignan su implementacin a otras pequeas firmas. Su accin se ha
120
121
UTILIZACIN SIMULTNEA DE DISTINTAS ESTRUCTURAS Muchas organizaciones emplean diferentes estructuras para la implementacin de distintas estrategias. Por ejemplo, Ford utiliza la estructura por funciones para cumplir con el planeamiento, la produccin y la comercializacin de los vehculos que actualmente estn en el mercadc; una estructura por divisiones, para separar la produccin de camiones y automviles; una estructura internacional, con la que supervisa sus actividades en Europa, Asia y Amrica latina, y, finalmente, la estructura por proyectos para el lanzamiento de nuevos productos como el Taurus. De manera similar, Asea Brown Boveri, que emplea la estructura en red que acabamos de ver, ocasionalmente participa como accionista en algunas firmas que integran su red, es de^cir que tambin utiliza la estructura holding para controlar sus inversiones en distintos pases. Por otra parte, su casa matriz est orgaUn enfoque flexible y nizada siguiendo una estructura actualizado en materia funcional por reas o departade nuevas estructuras mentos. permite que una Un enfoque flexible y acorganizacin cumpla en tualizado eri materia de nuevas forma ms adecuada con la visin, las estrategias estructuras permite que una organizacin cumpla en forma ms y las misiones elegidas adecuada con la visin, las espor la direccin. trategias y las misiones elegidas por la direccin. Es frecuente que las estructuras y quienes las integran se convieran en un "fin en s mismo", independiente de la visin, las estrategias y la misin actual de la organizacin. Esta actitud sue-
le deberse al temor de que el diseo de una nueva estructura signifique la prdida de sus fuentes de trabajo, o la disminucin de su influencia personal o de determinados privilegios asociados con su funcin actual. Sin embargo, el rediseo de estructuras realizado en forma adecuada suele lograr el efecto contrario, al evitar que la organizacin ingrese en escenarios de alta turbulencia que pongan en riesgo su supervivencia y la continuidad laboral de quienes la componen.
V I I I . EL PLAN DE ACCIN
Ms que ninguna otra cosa, dira que lo que ms nos ha beneficiado es nuestra profunda conviccin de que, para que el futuro deseado se haga realidad a corto plazo, debemos ponerlo en marcha nosotros mismos. Ya partir de hoy.
JOHN SCULLY
En los captulos anteriores hemos visto las etapas de elaboracin del plan estratgico. Ahora entraremos de lleno en el sexto paso, que consiste en su puesta en marcha: el plan de accin que se ocupa de precisar los objetivos asignados a cada una de las personas que trabajan en nuestra organizacin. Esto permite que todos los integrantes conozcan el rol que deben desempear. Es una de las etapas ms crticas para el xito del plan estratgico de la empresa y, por ello, su monitoreo es fundamental. En las organizaciones que carecen de una visin de largo plazo y de estrategias que le permitan cerrar la brecha entre el presente y el futuro deseado, el "plan de accin" depende de los acontecimientos diarios y de las reacciones personales frente a los obstculos, problemas y urgencias que se presentan cotidianamente. Estos inconvenientes suelen ser muchos y ocupan y distraen a las personas, por lo que lo urgente desplaza con facilidad a lo importante. En cambio, en una organizacin moderna y competitiva, el plan de accin es el resultado de la existencia previa de un plan estratgico integral. Por lo tanto
24
JUAN GANDOLFO GAHAN
125
En una organizacin moderna y competitiva, el plan de accin es el resultado de la existencia previa de un plan estratgico integral.
responde, n;o a las urgencias diarias, sino a una visin del futuro al cual se dirige el grupo (su rumbo), las estrategias seleccionadas (los caminos que tomar), la misin asignada a la organizacin (qu har). El plan de accin analizado, cjiscutido, acordado y asignado a cada uno de los integrantes del grupo nos dir qu, cmo, quin y cundo ?e habr de hacer cada cosa. Esta etapa se inicia con la definicin de los objetivos asignados a los lderes de las distintas unidades o reas, incluidos el principal ejecutivo de la empresa o CEO (Chief Executive Officer) y sus directores, gerentes, supervisores y asesores. En empresas e instituciones tan diversas como Saab, la Polica de Nueva York, el puerto de Barcelona, Sony o Joyota, los lderes de las unidades, los departamentos y las divisiones cuentan con una definicin escrita, llamada la "hoja de ruta", que incluye sus objetivos ejxpresados en forma sinttica. Es la gua de sus acciones, tanto para el recin ingresado como para el ms alto ejecutivo de la organizacin.
reparticiones que han sido modernizadas y cuyos responsables deben producir resultados concretos, de igual modo que en el sector privado. Lo mismo he observado al actuar comp asesor del Programa de las Naciones Unidas para el pesacrollo. Como vimos en el captulo I, cada encargado de una misin cuenta con su "hoja de ruta", que precisa los objetivos y establece los mecanismos para seguir su cumplimiento. En las empresas que operan con una estructura funcional, el equipo que lidera la puesta en mcjrcha del plan estratgico suele estar presidido por eljdirector ejecutivo o C E O . A l reportan los directores o gerentes de los distintos departamentos, cada uno de los cuales cuenta con sus objetivos, establecidos en el plan de accin. As ocurre, por ejemplo, en un centro de $alud de primera lnea como la clebre Mayo Clinic neoyorquina. La presidencia de la clnica asigna objetivos a los directores de diagnstico, traumatologa, maternidad, oftalmologa, clnica general y dems reas. Los resultados son evaluados mensualmente en la reunin de control de gestin, de la que participan el director general y los directores de cada departamento. La empresa Sony del Japn adquiri los estudios lderes norteamericanos Columbia y Tristar, para implementar una estrategia de diversificacin de sus actividades en los Estados Unidos, y cre una nueva subsidiaria conocida como Sony Film Corporation (SFC), que en la actualidad es la mayor productora de pelculas de Hollywood. Para la produccin de su film Alcatraz, antes de iniciar su rodaje, SFC prepar un plan de accin que deba desarrollarse durante ocho meses. Este plan defina en detalle los objetivos de todas las unidades involucradas: direccin general,
ALGUNOS EJEMPLOS Todas las organizaciones ûe emplean planes estratgicos asignan objetivos concretos y verificables a sus lderes de rea. En muchos organismos estatales de primera lnea en Espaa y enjlos Estados Unidos, he podido comprobar en forma personal cmo los gobiernos encargan por escrito el (fumplimiento de objetivos a sus ministros, secretarios y directores de las
126
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
12/
guionistas, seleccin y capacitacin de actores, fotografa, filmacin, recursos materiales, monitoreo de imgenes, computacin y control de proyecto. De este modo se logr que la produccin del filme se realizase en los tiempos y con los costos previamente establecidos. En Ford, el organigrama funcional incluye a los directores de reas, los gerentes de los departamentos y los supervisores de secciones de la empresa. Dos meses antes de la formulacin del plan de accin de cada rea para el nuevo ao, los gerentes y supervisores participan en un programa de capacitacin sobre el nuevo plan estratgico anual, que contiene amplia informacin sobre las estrategias seleccionadas para el futuro inmediato y la misin anual asignada al presidente de la compaa. Los planes de accin anuales de cada sector son formulados por el rea de planeamiento estratgico, con la participacin activa de los distintos gerentes departamentales y los supervisores a cargo de cada unidad. Habitualmente, se establecen entre cinco y diez objetivos para cada departamento. En Australia, la Argentina y Alemania, el plan estratgico de Ford define la misin asignada al presidente y los planes de accin (objetivos, cronografas y presupuestos) de los gerentes de los departamentos de produccin, ventas, finanzas, planeamiento, recursos humanos, proveedores, concesionarios y relaciones pblicas. Por ejemplo, los objetivos asignados al departamento de recursos humanos pueden ser los siguientes: i. La seleccin de personal local e internacional calificado para las reas de planeamiento estratgico, produccin, finanzas, comercial, distribuidores y proveedores.
2. Desarrollo de programas de capacitacin interna para el personal jornalizado de las plantas de motores y montaje en la Escuela Tcnica de la empresa. 3. Diseo e implementacin de los Programas de Capacitacin Estratgica para los gerentes de departamento y los supervisores de secciones. 4. Diseo e implementacin del Programa de Desarrollo y Evaluacin Gerencial (Management Development and Evaluation Program), que contiene la descripcin de los objetivos asignados a cada uno de los cuarenta gerentes departamentales, como tambin la evaluacin trimestral de los resultados alcanzados. 5. Administracin del sistema de remuneraciones y bonificaciones anuales de la empresa, efectuando las liquidaciones semanales, mensuales y anuales del personal jornalizado y del personal mensualizado.
OBJETIVOS CONCRETOS Y CRONOGRAMAS La implementacin adecuada de un plan estra tgico requiere que quienes deLa implementacin adecuada ben ponerlo en prctica conozde un plan estratgico can con precisin y por escrito requiere que quienes deben los objetivos que han de alcanponerlo en prctica conozcan zar. Esta "hoja de ruta indivicon precisin y por escrito los dual" sirve para que cada uno sepa con claridad cules son objetivos que han de alcanzar. sus puntos de "partida" y de " l l e g a d a " , y los caminos que deber transitar para unir ambos puntos.
128
129
Los especialistas en el comportamiento humano han comprobado que la percepcin individual y los relatos de distintas personas sobre \os "mismos acontecimientos" difieren de manera sorprendente. Lejos de constituir excepciones, las percepciones de las personas varan en razn de su experiencia, educacin, edad, sexo, actitudes y valores. Para evitar que existan distintas interpretaciones de la misir que tienen asignada, el plan de accin establece por escrito responsabilidades claras y concretas para cada ntegrante. Adems de prevenir confusiones, esto permite que cada uno se concentre en lo;; objetivos asignados, empleando todos sus talentos ppra concretarlos. Asimismo, un plan de acciqn de este tipo crea un sistema objetivo de evaluacin de los resultados, para la organizacin y, en particular, para sus integrantes, que conocen de antemano los criterios que sern utilizados. Los planes de accin requieren que la organizacin disee e implemente programas de excelente nivel para capacitar a sus integrantes. A lo largo de varias dcadas, empresas como Ford, por ejemplo, han comprobado que las inversiones en la capacitacin y el perfeccionamiento de sus recursos humanos constituyen una estrategia clave, que ha permitido el continuo desarrollo de la organizacin. En la medida de lo posible, la definicin de los objetivos de las distintas unidades debe ser conocida por todos, eh lugar de convertirse en un "secrjeto de Estado". Esto La definicin de Los permite que las diversas reas objetivos de las operen en ijorma coordinada. El distintas unidades debe desempeo colectivo depende ser conocida por todos. inexorablemente del grado de informacin compartida y de la coordinacin entre los lderes y los dirigidos de los diferentes equipos. De lo
contrario, las reas trazan sus propios planes de accin y terminan compitiendo entre s, impidiendo que la organizacin cumpla adecuadamente con la misin que le ha sido asignada. El socilogo Michael Cowley indica que quienes conocen la misin de su grupo y los planes de accin asignados a cada uno de sus integrantes se [destacan por su alto grado de motivacin personal. Esto se traduce en un mejor desempeo colectivo. La consultora Reynolds estudi una muestra de cien empresas en el Reino Unido durante el ao 2002, y comprob que los resultados econmicos de las organizacionesjque operaban con planes estratgicos superaban largamente a los de aquellas que carecan de ellos. En sntesis, los planes de accin y los objetivos de las distintas unidades deben ser cuantificables coherentes, consistentes y conocidos por todos los integrantes de la organiLos planes de accin y zacin. Se recomienda que no los objetivos de las estn indicados mediante generadistintas unidades lidades "mejorar las comunicadeben ser ciones", "optimizar el desempeo" cuantificables, u otras frases similares, sino en coherentes, trminos especficos y cuantitaticonsistentes y vos, cuyo cumplimiento pueda meconocidos por todos los dirse de manera efectiva. integrantes de la organizacin. Por ejemplo, cuando una empresa elige una estrategia de penetracin en un nuevo mercado, el departamento comercial debe ser especfico en la definicin de los objetivos. No basta indicar que se busca aumentar la presencia en ese mercado, sino que deben precisarse cules son los segmentos de clientes a los que apunta, su ubicacin geogrfica, el porcentaje de participacin actual y el deseado, y cules son los objetivos
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
131
130
JUAN
GANDLFO
GAHAN
especficos asignados a cada uno de los responsables de la unidad. De manera similar, cuando la organizacin adopta una estrategia para el lanzamiento de nuevos productos y servicios, el departamento de finanzas proyectar los costos y los beneficios esperados de dicha estrategia. Si es necesario obtener fondos frescos, el departamento de finanzas debe indicar cul es el objetivo en materia de montos, su costo y el cronograma de desembolsos. Los objetivos siempre deben estar acompaados de un cronograma que establezca los plazos previstos para su logro. Cada director o gerente debe tener el cronograma de objetivos en marcha, bien a la vista, sobre una pared de su oficina. De lo conLos objetivos siempre trario, se corre el riesgo de que las deben estar responsabilidades se diluyan ante acompaados de un las emergencias y los acontecicronograma que mientos diarios. stos pueden establezca los plazos provocar una "vorgine" de tareas previstos para su logro. y actitudes dispersas. En algunas culturas empresarias tradicionales, esta actividad "hiperquintica" y confusa es considerada una forma de laboriosidad, pero en realidad debilita a la organizacin.
RECURSOS HUMANOS
Las organizaciones lderes como Ford, Toyota, GE, Sony, Porsche y un alto nmero de los nuevos lderes polticos de Europa, los Estados Unidos y Asia consideran que la calidad de las personas y el nivel de sus conocimientos constituyen su ms preciada ventaja estratgica. Las mejores organizaciones son rpidamente reconocidas por la excelencia y el talento de sus integrantes.
RECURSOS MATERIALES
Se trata de las mquinas, los edificios los equipos de produccin y de logstica con los que cuenta una organizacin.
RECURSOS TECNOLGICOS
Estn integrados por las tcnicas, los procesos y la informacin. Las organizaciones de nivel superior se destacan por la importancia que otorgan a la capacitacin continua de sus miembros.
RECURSOS ECONMICOS
LA ASIGNACIN DE RECURSOS Definidos los objetivos y sus cronogramas, corresponde determinar los recursos necesarios para su implementacin. Los recursos con los que cuenta una organizacin pueden ser agrupados en cuatro categoras principales: humanos, materiales, tecnolgicos y econmicos.
Son los generados por las actividades de la propia organizacin (utilidades reinvertidas) y los que obtiene adicionalmente por medio de emisin de ttulos en los mercados de capitales y el crdito bancario, cuando su costo es menor a la tasa de rendimiento de sus proyectos. Todos los recursos son muy valiosos y difciles de conseguir, ya que las empresas compiten entre s para obtenerlos. Cuando se los asigna a proyectos equivocados, los recursos slo generan prdidas. Cuando son destinados a proyectos exitosos, producen resultados que exceden largamente los costos generados por su obtencin.
132
JUAN GANDOLFO GAHAN
133
En el caso de una nacin, l<js recursos econmicos no son provistos por los funcionarios o por una empresa llamada "Estado". Se trata de fondos aportados por cada uno de los habitantes, a travs de tasas e impuestos, que incluso en los pases muy pobres suman cifras multimillonarias y en muchos casos superan el patrimonio de las empresas multinacionales. Los contribuyentes confan estos recurso 5 a los administradores pblicos para que les proveen de servicios de la ms alta calidad posible, principa mente en materia de seguridad, justicia y salud pblica, En Europa, los Estados Unicjos y el Japn, los administradores estatales informan de manera frecuente sobre los planes, estrategias y resultados de su gestin, de forma similar a las empresas privadas, que peridicamente informan a sus accionistas. Lamentablemente, no suelej ocurrir as en Amrica latina. Los miembros del las comisiones de control de ejecucin del presupuesto en el Congreso y el propio Poder Ejecutivo proporcionan muy poca informacin detallada sobre la utilizacin de los fondos pblicos y la gestin de los organismos estatales. Esta falta de informacin, como lo seala la experiencia del PNUD en Amrica latina, debilita el funcionamiento de la administracin pblica e incentiva jla corrupcin, por la falta de transparencia en la gestin gubernamental. Los fondos de una empresa privada tambin son aportados por personas reales o jurdicas: sus socios e inversores y las entidades banca|*ias de crdito. Estos aportes son voluntarios y constituyen la toma de un riesgo por parte de sus fundadoras y accionistas. A diferencia de lo que ocurre con el listado, las empresas privadas deben producir utilidades que permitan retribuir ese capital de riesgo y, adems, generar fondos para pagar los sueldos de su personal, mantener y re-
novar sus equipos, desarrollar mercados, disear nuevos productos y servicios, aumentar su produccin e incorporar nueva tecnologa. Si no existen jutilidades adecuadas para cumplir con sus objetivos, las empresas privadas declinan y desaparecen. Pese a estas diferencias, la asignacin adecuada de los recursos en uno y otro caso tiene igual relevancia y se realiza mediante la elaboracin del presupuesto de la organizacin.
EL "PRESUPUESTO BASE C E R O " Tanto en las empresas privadas como en los organismos pblicos, el presupuesto establece las inversiones y los gastos que debern realizarse para llevar adelante los planes para los siguientes doce meses, para lo cual deben estimarse los recursos que permitirn afrontarlos y cmo se los asignar adecuadamente. En las empresas y los organismos de tipo burocrtico, los departamentos contables suelen elaborar esas estimaciones Las organizaciones que basndose en el presupuesto del utilizan el sistema de ao anterior. En cambio, las orgaplaneamiento y gestin nizaciones que utilizan el sistema estratgica preparan un de planeamiento y gestin estra"Presupuesto Base tgica preparan un "Presupuesto Cero", que parte del Base Cero" (PBO), que parte del nuevo plan estratgico y nuevo plan estratgico y refleja las refleja las prioridades prioridades actuales para asignar actuales para asignar los los recursos. De este modo el PBO recursos. toma en cuenta el anlisis de los cambios de escenarios que inevitablemente se produjeron durante los ltimos doce meses y responde a las nuevas estrategias elegidas.
134
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
135
Sin duda, preparar un nuevo plan estratgico y un Presupuesto Base Cero requiere un esfuerzo. Pero estimar inversiones, gastos y recursos sin contar con un nuevo plan, y usar como base lo que se hizo el ao anterior, "tendr infinitos costos y ningn beneficio" para la organizacin y para quienes la integran.
MONITOREAR LOS RESULTADOS: EL "TABLERO DE GESTIN" En las organizaciones que practican el gerenciamiento estratgico, peridicamente se analizan las metas alcanzadas y se las compara con los objetivos estraUn diagnstico parcial o tgicos planeados, cotejando equivocado o la los resultados proyectados con ausencia de un los reales. diagnstico confiable sobre el desempeo alcanzado debilita a una organizacin, porque Le niega acceso a sus posibilidades de fortalecerse en el futuro. Este monitoreo permanente del desempeo del grupo es
conocido como el TABLERO DE C O N T R O L DE G E S T I N . Es de crucial im-
tin omite datos o carece de confiabilidad, las estrategias que se implementen estarn basadas sobre supuestos errneos o incompletos. Los lderes de la organizacin y los miembros del equipo de planeamiento estratgico que monitorean el desempeo de sus distintas unidades deben mejorar al mximo la calidad y la confiabilidad de las informaciones. Una vez que se han completado las tareas de anlisis y diagnstico, los siguientes pasos son el diseo y la implementacin de programas y proyectos especiales para optimizar el funcionamiento de la organizacin. La frecuencia del monitoreo depende del tipo de actividades que desarrolla el grupo y puede practicarse en forma semanal, quincenal o mensual.
Q U I N E S Y CMO CONTROLAN EL " T A B L E R O " ?
portancia, porque sus conclusiones servirn para introducir ajustes y cambios. Al igual que el tablero de controles de una maquinaria o el panel de instrumentos de un avin, permite verificar la situacin actual de su funcionamiento, recibir seales de alerta ante posibles fallas y, sobre esa base, tomar decisiones para corregir el rumbo. Un diagnstico parcial o equivocado o la ausencia de un diagnstico confiable sobre el desempeo alcanzado debilita a una organizacin, porque le niega acceso a sus posibilidades de fortalecerse en el futuro. Si la informacin contenida en el tablero de ges-
Como ya vimos, las funciones de control de gestin son realizadas en forma conjunta por los cuadros directivos y gerenciales de la organizacin. Si se trata de una microempresa, el monitoreo est a cargo de sus socios gerentes. En el caso de un equipo de proyecto con la participacin de profesionales externos a la empresa, sus integrantes evalan el grado de avance con los directivos de la empresa. Cuando se trata de organizaciones con una estructura funcional, el control de gestin es realizado
por un COMIT EJECUTIVO, compuesto por el director ejecu-
tivo y los directores (o gerentes) de las distintas reas funcionales produccin, finanzas, ventas, planeamiento estratgico, tesorera, etctera . La agenda de estos comits ejecutivos se refiere al monitoreo del tablero de control de gestin, cuya sntesis es la siguiente:
137
Anlisis de las novedades que se producen en los escenarios externos e internos. Sus efectos sobre la misin de la organizacin y la necesidad de correcciones. Desempeo mensual de as unidades internas en materia de objetivos, cronogramas y resultados. Anlisis de las cifras del presupuesto, cotejando los resultados proyectados y los reales, i Identificacin de las acciones que estn a cargo de los lderes de las distintas unidades.
B. COMUNICAN CON CLARIDAD Y FRECUENCIA
Transmiten personalmente y repiten con asiduidad las estrategias elegidas, cuyo contenido debe ser de fcil comprensin para los miembros de su equipo. La comprensin de los mensajes es clave para que los integrantes del grupo acten en forma coherente con las estrategias elegidas, particularmente siino estn habituados a desempearse en organizacionejs con una conduccin que prioriza determinadas estrategias.
c. CONVOCAN Y CAPACITAN A LOS MEJORES
LDERES PARA EL PLAN DE ACCIN Las actitudes de los ldereslde las organizaciones de muy alto rendimiento, sean privadas o pblicas, muestra seis puntos en comn: Definen el rumbo de la organizacin. Comunican con claridad y frecuencia las estrategias. Convocan y capacitan a le s mejores recursos humanos disponibles. Motivan y apoyan a sus dirigidos en la superacin de los desafos. Lideran la implementacin de planes de accin con objetivos y cronogramajs claros. Monitorean con frecuencia los resultados.
A. DEFINEN EL RUMBO DE LA ORGANIZACIN
Establecen la visin de futuro de la organizacin y definen las grandes estrategias que sern puestas en marcha para hacerla realidad.
Todas las organizaciones reconocidas por su nivel de excelencia tambin lo son por contar con integrantes que se destacan por su talento, experiencia, honestidad, motivacin y desempeo, [jos profesionales que renen condiciones excepcionales generalmente requieren una compensacin econmica por encima de los niveles medios del mercado. Si su seLos recursos humanos leccin es adecuada, los mayolas personas marcan la res beneficios que generan sudiferencia en cualquier tipo perarn con creces ese costo de organizacin, sea privada adicional. Las personas y sus o estatal. conductas son los factores clave que permiten alcanzar niveles de excelencia econmicos e institucionales. Esto se observa 0n claridad en las microempresas, pero tambin en grandes compaas como Toyota, General Electric, el puerto de Barcelona, Scandinavian Airlines y Ford. Losjrecursos econmicos, materiales y tecnolgicos son cpmmodities a los que es posible acceder sin mayores complicaciones, siempre que existan buenos proyectos y buenos recursos humanos. Los recursos humanos las personas marcan la diferencia en cualquier tipo de organizacin, sea privada o estatal.
i 8
3
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
D. M O T I V A N Y APOYAN A SUS DIRIGIDOS
La implementacin de un plan estratgico debe superar distintos desafos: estructurales, culturales, polticos, burocrticos y personales. Los buenos lderes motivan y apoyan a sus dirigidos para que puedan supe rarlos, en pos de alcanzar los objetivos propuestos.
E. LIDERAN LA IMPLEMENTACIN DE PLANES DE ACCIN
IX. LA CULTURA ESTRATGICA

Las estrategias que sern aplicadas en el "futuro" son seleccionadas en el "presente" teniendo en cuenta las experiencias del "pasado".
FREDERICK GLUCK
El lder no puede estar en todas partes para impartir instrucciones. Esto es as incluso en una microempresa. Por ello todos los integrantes de una organizacin deben contar con objetivos claros y cronogramas para su cumplimiento. De lo contrario se pierden de vista las metas por alcanzar, sobre todo en escenaTodos los integrantes de una nos caracterizados por la inestaorganizacin deben contar bilidad o la existencia de modelos con objetivos claros y culturales que tienden a la dispercronogramas para su cumplimiento. De lo contrario se pierden de vista las metas por alcanzar. sin de los esfuerzos en rutinas de trabajo que, aunque sean muy
intensas, no se traducen en beneficios concretos. Una vez definidos los objetivos y los cronogramas, se los debe analizar con los responsables de su ejecucin, para evitar que cada uno de ellos tenga una interpretacin distinta. Esto facilita el control de gestin.
F. M O N I T O R E A N CON FRECUENCIA LOS RESULTADOS
Los seis pasos del planeamiento estratgico que hemos analizado en los captulos anteriores constituyen una herramienta valiosa para la conduccin de proyectos, empresas y organismos, privados y estatales. Ayudan a construir un sistema de liderazgo que permite desarrollar en todos los miembros de la organizacin una cultura que, a su vez, fomenta el logro de objetivos, la participacin de todos sus integrantes para alcanzarlos y la responsabilidad personal en su cumplimiento. Quienes conocen el rumbo de su organizacin y estn familiarizados con las estrategias que sern puestas en marcha adquieren una mayor capacidad de aprendizaje, desarrollan mejores niveles de desempeo personal, trabajan con un grado superior de motivacin y, lo que es an ms importante, contribuyen con sus propios talentos y experiencias en la puesta en marcha de los planes. En cambio, cuando no hay planes, objetivos ni roles claramente definidos, el desempeo personal quedar librado a los acontecimientos cotidianos. Las empresas y los organismos que funcionan as alcanzan resultados inferiores, por cuanto la motivacin y el rendimiento de sus integrantes son meno-
Los lderes eficaces se hacen notar, sobre todo, en la etapa de la puesta en marcha del plan estratgico. Mediante su tablero de gestin monitorean de manera frecuente el desempeo del grupo, para introducir los ajustes que sean necesarios. Estos seis rasgos comunes muestran que el planeamiento estratgico constituye un sistema de liderazgo caracterstico de las organizaciones exitosas.
141
La relevancia del planeamiento estratgico para desarrollar en las organizaciones un buen liderazgo y una cultura que favorezcan la bsqueda de la excelencia hoy es reconocida por empresas de todo tipo, organismos nacionales e internacionales y los ms prestigiosos especialistas en La materia.
res. Todo esto inexorablemente pondr en riesgo el futuro del grupo. La relevancia del planeamiento estratgico para desarrollar en las organizaciones un
buen liderazgjo y una cultura que favorezcan la bsqueda de la excelencia hoy es reconocida por empresas dejtodo tipo, organismos nacionales e internacionales y los ms prestigiosos especialistas en la materia. En este captulo veremos algunos casos significativos, que nos permitirn comprender la importancia de contar con una cultura estratgica.
manera tarda, cuando los problemas que enfrentan ya son difciles de solucionar. Este ltimo grupo se caracteriza por la ausencia de un anlisis previo de los escenarios y la definicin de su visin, por lo que tampoco consideran necesario identificar las estrategias que sern puestas en marcha. Sus lderes generalmente enfocan su atencin sobre las cuestiones internas del grupo y emplean gran parte de su tiempo en arbitrar conflictos personales entre sus dirigidos. Los conflictos internos son frecuentes y de gran intensidad. Ante la ausencia de estrategias claras] sus integrantes actan como los msicos de una orquesta sin una partitura: improvisan de acuerdo con su percepcin personal de lo que es prioritario y con frecuencia chocan entre s.
B. LA POSIBILIDAD DE DELEGAR
UN SEMINARIO EN COPENHAGUE Hace un tiempo, como consultor de las Naciones Unidas, asista un "Seminario de planeamiento Estratgico" realizado en Copenhague,! Dinamarca. El encuentro fue organizado por el Programa de las Naciones Unidas, para el Desarrollo y lele l participaron, junto con especialistas de la O N U , d rigentes de empresas privadas y de organismos gubernamentales de la Unin Europea. Es oportuno compartir algunas de sus conclusiones.
A. M E N O R E S CONFLICTOS INTERNOS
Las organizaciones ms exitosas de los Estados Unidos, el Japn, Holanda, los pases escandinavos y Espaa definen su rumbo y sus estrategias y capacitan permanentemente a sus integrantes. Una vez lanzado el plan estratgico, otorgan plenas facultades (lo que suele conocerse con el trmino ingls empowerment o delegacin de atribuciones) y apoyo a las personas para que Las organizaciones que vayan hacia adelante. cuentan con una cultura
c. M A Y O R FLEXIBILIDAD ANTE EL CAMBIO
Todas las organizaciones aprenden de sus experiencias, pero, mientras algunas aplican rpidamente sus nuevos conocimientos] otras lo hacen de
Las organizaciones que cuentan con una cultura estratgica exhiben una mayor facilidad T para aprender y desarrollar nuepara transitar los nuevos vas ideas y celeridad para transicaminos elegidos. tar los nuevos caminos elegidos. Su rumbo e$t determinado por la existencia de una visin del fyturo, que
estratgica exhiben una mayor facilidad para aprender y desarrollar nuevas ideas y celeridad
1^2
LOS JUAN GANDOLFO GAHAN
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
i'l3
es ajustada ante los cambios que se producen en los escenarios internacionales.

D. UN LIDERAZGO ESTIMULADOR
G. LA CONFIANZA EN LOS DIRIGIDOS
Los mejores lderes son estimuladores de los miembros de sus equipos. Cuando una de sus unidades participa en la implementacin de un proyecto, monitorean con frecuencia sus progresos y, cuando lo estiman necesario, rpidamente proporcionan los apoyos adecuados. En este sentido, un buen lder cubre ambos aspectos: define las estrategias y facilita a sus dirigidos su cumplimiento.
E. LA VISIN Y LOS DESAFOS
El lder estratega brinda un fuerte respaldo a sus dirigidos porque confa en ellos. Sabe que, sin su decidido apoyo personal, los miembros del equipo corren mayores riesgos en sus misiones. Les asigna objetivos, les otorga autonoma y plenas El lder cumple funciones atribuciones para su trabajo y los de consejero, capacitador y apoya con la asignacin de los refacilitador, en los casos en cursos necesarios. que lo considere necesario. Sabe escuchar a sus H . U N LIDERAZGO FACILITADOR dirigidos y demuestra Ese respaldo tambin lleva sincero inters en los a que el lder contribuya a remover progresos realizados. obstculos en los caminos que deben recorrer. Ayuda a establecer conexiones estratgicas con otras organizaciones para facilitar el progreso de las misiones asignadas a sus dirigidos. El lder cumple funciones de consejero, capacitador y facilitador, en los casos en que lo considere necesario. Sabe escuchar a sus dirigidos y demuestra sincero inters en los progresos realizados.
La ausencia o la presencia de una visin de futuro en los lderes marca la diferencia entre las organizaciones estticas y las ms dinmicas. La existencia de una visin es uno de los mayores estmulos para mejorar el desempeo de los grupos humanos; sin ella, faltan desafos y esto desmotiva a las personas talentosas.
F. EL RECONOCIMIENTO DEL DESEMPEO
Es natural que los desafos respondan a las necesidades estratgicas de la organizacin. Pero tambin deben traer beneficios concretos para los dirigidos, tanto de orden personal como econmico. Todas las organizaciones cuentan con integrantes cuyo rendimiento supera el nivel medio. Quienes producen resultados excelentes deben ser reconocidos por sus lderes, lo que puede realizarse de distintas formas, de acuerdo con las caractersticas de cada grupo: reconocimiento a nivel personal, otorgamiento de mayores responsabilidades, ascensos en la organizacin, mejor retribucin econmica, beneficios adicionales no remunerativos, entre otras.
L O S PERFILES DE UN JEFE Y DE UN LDER
Las conclusiones del seminario del PNUD realizado en Copenhague nos permiten trazar las diferencias en la manera de dirigir una organizacin cuando no existe el planeamiento estratgico y cuando s se lo practica. Se trata de dos perfiles culturales, para los que podemos usar, respectivamente, los nombres de "jefe" y de "lder".
144
JUAN GANDOLFO GAHAN
145
Perfil cultural del jefe Visin instalada en el presente o en el pasado. Gerenciamiento por instrucciones frecuentes a sus subalternos. Los recursos se asignan de acuerdo con el momento Actitud reactiva frente a las situaciones. Reacciones emotivas ante las dificultades. Una sola solucin: la que dispone el jefe. Si el jefe no est, se espera. Concentra el poder, desconfa de las personas. Selecciona personas incondicionales.
Perfil cultural del lder Visin dirigida al futuro. Gerenciamiento por asignacin de objetivos. Recursos asignados de acuerdo con las prioridades del nuevo plan estratgico. Actitud proactiva, de acuerdo con el plan estratgico. Serenidad frente a las dificultades. Se evalan distintas soluciones, con sus "pro" y sus "contra". Descentraliza el poder y asigna responsabilidades a los dems. Selecciona personas talentosas y leales.
general tiende al rechazo, crecen las tensiones y el desnimo en el grupo. Por el contrario, un lder favorece la toma de decisiones de manera descentralizada. Hace muchas preguntas, porque est interesado en la opinin de los integrantes de su grupo, a quienes asigna responsabilidades que estn en condiciones de asumir. Admite la existencia de distintas percepciones de la "realidad" y se interesa en conocerlas, lo que permite comprender que hay muUn lder favorece la chos caminos para lograr un mistoma de decisiones de mo objetivo. Esto hace que el manera descentralizada. lder y sus dirigidos tengan actiHace muchas preguntas, tudes flexibles ante los aconteporque est interesado cimientos. Los cambios en los en la opinin de los escenarios son considerados naintegrantes de su grupo, turales y se percibe que la soa quienes asigna lucin de los inconvenientes responsabilidades que depende de "nosotros", los inteestn en condiciones de grantes del equipo. Esta visin asumir. ! permite evaluar distintas opciones. Ante tos problemas, la actitud general apunta a superarlos y avanzar, por lo que domina el buen nimo y se favorece la iniciativa propia, personal y grupa!.
Las consecuencias de estos d\os perfiles culturales se notan en el clima de trabajo de los respectivos grupos e inevitablemente en su desempeo. Un jefe centraliza la toma de decisiones. No hace preguntas; muestra muy pocjo inters en obtener opiniones de sus subalternos, de quienes slo espera que cumplan sus instrucciones. Hay una nica percepcin de la "realidad" - - l a del jefe y un nico camino para alcanzar un ob etivo. Esto lleva a que tanto el jefe como su gente adopten actitudes inflexibles ante los acontecimientos. Los cambios que se producen en los escenarios son percibidos como amenazas, cuya solucin PE rece depender de otros. En su manera de ver las cesas, las opciones siempre son escasas. Ante los problemas, la actitud
EL PACIENTE INGLS Y LOS RETIROS ESTRATGICOS

Otro aspecto relevante en la marcha dellas organizaciones est dado por las distintas percepciones de la realidad que pueden tener sus integrantes, cuando stas no se comparten e integran en pos de ca ros objetivos comunes. La realizacin de proyectos en distintos mbitos geogrficos y la incorporacin en sus equipos de personas que provienen de diferentes naqionalida-
146
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
147
des y culturas es hoy una realidad que afecta no slo a las grandes compaas que operan en todo el mundo, sino a una gran variedad de organizaciones. Tambin en este campo, el planeamiento estratgico nos brinda herramientas que permiten superar esas diferencias culturales y lograr excelentes resultados. Un caso muy esclarecedor lo ofrece la premiada pelcula El paciente ingls. El filme narra la historia de un piloto polaco que durante la Segunda Guerra Mundial se alista en la Fuerza Area britnica para combatir a los alemanes y es destinado a un escuadrn en el norte de frica. El rodaje se realiz en distintos lugares de Marruecos e Italia, y en l participaron actores franceses, ingleses, italianos y marroques. En una etapa avanzada de la filmacin, el guin escrito por Michael Ondatje, autor tambin de la novela original requera la participacin sincronizada de una gran cantidad de actores, muchos de los cuales no conocan el libro de Ondatje ni los objetivos del director, Anthony Minghella. Despus de realizar infructuosamente docenas de tomas, que resultaron muy costosas por su repeticin a lo largo de varias semanas, se suspendi el rodaje. El productor John Seale diagnostic que el problema clave era que, ante su falta de informacin, los actores de distintas nacionalidades haban optado por "interpretar" a su manera los roles en el filme. De acuerdo con el diagnstico y las recomendaciones de sus productores, Minghella y Ondatje realizaron un retiro de varios das con los actores. Los familiarizaron con el libro original, la adaptacin para la pelcula, los valores que se buscaba resaltar y la visin de los productores. Cumplido este retiro estratgico, se reanud la filmacin. El paciente ingls se estren
en 1 9 9 6 y fue aclamada por la crtica. Cosech abundantes premios entre ellos, nueve Osear, incluidos los destinados a la mejor pelcula, el mejor guionista, recibido por Ondatje, y el mejor director, otorgado a Minghella y fue un xito internacional de taquilla. He elegido este ejemplo porque refleja a la perfeccin mi experiencia personal en la formulacin de planes estratgicos, particularmente en escenarios y organizaciones que nunca han odo hablar de ellos. La prctica de los "retiros estratgicos" - d e la que vimos un ejemplo en el captulo III, al tratar el anlisis de es- La prctica de los cnanos forma parte de la cul- "retiros estratgicos" tura de las empresas que se forma parte de la cultura destacan por su profesionalismo, de las empresas que se He tenido la oportunidad de part- destacan por su cipar en un gran nmero de ellos profesionalismo, en Holanda, Suecia, los Estados Unidos, el Canad, Espaa, la Argentina, el Brasil, Chile y Venezuela. Veamos algunos rasgos comunes. Los lugares de reunin son cuidadosamente elegidos por los directivos, teniendo en cuenta una ubicacin atractiva por la naturaleza que los rodea, la calidad de los servicios, la posibilidad de ejercicios fsicos y esparcimientos, que ms se adecu a los perfiles de los participantes. La eleccin de lugares alejados de la rutina diaria permite crear un ambiente ms propenso a la distensin, la tranquilidad y el anlisis de escenarios presentes y futuros. La formulacin de nuevos planes estratgicos incluye un balance de las actividades del ltimo ao, el anlisis de los futuros escenarios, en sus
1^8
JUAN GANDOLFO GAHAN
149
versiones optimistas, intermedias y pesimistas, la visin del rumbo futuro, el el anlisis y eleccin de las mejores estrategias, la definicin de la misin para el ao entrante y los planes de accin de los deres de las distintas unidades o reas internas que componen la organizacin. Generalmente se invita a expertos que no pertenecen a la organizacin, para que realicen presentaciones especiales relacionadas con las prioridades de los dirigentes de la organizacin. Por ejemplo, las presentaciones de los expertos sirven para ilustrar sobre las opciones en materia de estrategias de expansin, estrategias defensivas o| estrategias de integracin, segn la visin de los dirigentes del grupo. En la actualidad, las grandes empresas lderes como Ford, G E , S A S , Toyota y Volkswagen realizan frecuentes "retiros estratgicos" en lugares muy alejados de sus actividades diarias. Pero, a diferencia de lo que suceda hace una dcada' estos retiros ya no son una exclusividad de los grandes grupos econmicos, sino que han sido adoptados con entusiasmo por cientos de miles de pequeas y medianas empres a s , las que hoy contribuyen a generar ms del 7 0 % del PBI mundial.
de planes estratgicos para empresas grandes, pequeas y medianas, y para gobiernos regionales y nacionales, entidades educativas, organizaciones sin fines de lucro y organismos internacionales. Esas experiencias me permitieron comprobar que, jal analizar la forma de gerenciamiento que predomina en una empresa privada o en una organizacin gubernamental, los especialistas consideran los siguientes factores: Existencia o ausencia de una declaracin escrita de la visin, las estrategias y la misin actual de la organizacin. Existencia o ausencia de una definicin escrita de los objetivos asignados a sus departamentos. Existencia o ausencia de cronogramas por escrito para la obtencin de los resultados. Existencia o ausencia de planes de accin para cumplir con los objetivos asignados a los miembros del grupo. Importancia que se le asigna a la optimizacin de resultados econmicos (alta/medjana/baja) en las actividades del grupo. Prioridad otorgada al desarrollo y la expansin de nuevos proyectos para optimizar Ips resultados. Criterios para la asignacin de los recursos humanos, materiales, tecnolgicos y econmicos de la organizacin. Presupuesto. Imagen institucional por la que desea ser conocida la organizacin por sus clientes, proveedores, competidores y el pblico en general. Importancia que se le otorga a las opiniones de sus clientes y a las opiniones y sugerencias
ANLISIS DE GESTIN Otra herramienta clave qte brinda el planeamiento estratgico se refiere al ANLISIS DE GESTIN. He participado en el anlisis de gesiin y la formulacin
150
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS SEIS P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
151
de sus empleados para mejorar los productos y servicios. H Actitudes que prevalecen entre los integrantes de la organizacin (niveles altos, medios y bajos) frente a determinados desafos en el orden interno y en el orden externo. a Valoracin del cuidado del medio ambiente. H Valoracin otorgada a programas de capacitacin externa e interna de quienes trabajan en la organizacin. Ubicacin de las escalas de remuneracin comparadas con las escalas de organismos y empresas similares en el sector. Frecuencia y calidad del anlisis de los escenarios externos donde desarrolla sus actividades. Importancia que se le otorga a la observacin de normas ticas, en los mbitos internos y en los mbitos externos de la organizacin. Calidad y frecuencia de informacin producida por los integrantes de la organizacin sobre sus actividades y resultados. Criterios utilizados para la evaluacin del desempeo de quienes componen la organizacin. Niveles de confianza que caracterizan las relaciones externas con los clientes, proveedores y distribuidores. Como es fcil apreciar, la mayora de los aspectos que permiten valorar la calidad del gerenciamiento de una organizacin se relacionan directamente con la prctica del planeamiento estratgico.
REPENSAR LA ORGANIZACIN La formulacin de un plan estratgico responde a alguna de las siguientes necesidades: Crear una nueva organizacin. Poner en marcha un nuevo proyecto. Repensar una organizacin que ya existe. Los veinticinco pases que componen la Unin Europea (UE) llevan adelante programas para modernizar el funcionamiento de sus instituciones gubernamentales, La mayora de los de acuerdo con los compromisos aspectos que permiten adquiridos en los estatutos de la valorar la calidad del U E . Pero tambin el gobierno de gerenciamiento de una los Estados Unidos repens la organizacin se administracin de sus agencias relacionan directamente a mediados de la dcada de los con la prctica del noventa. planeamiento A comienzos de 1 9 9 4 , el estratgico, presidente Bill Clinton puso en marcha un ambicioso programa llamado Repensar el Gobierno {Rethinking Government), con la finalidad de actualizar sus instituciones y darle mayor transparencia a su funcionamiento. Los objetivos principales eran los siguientes: Modernizar tos sistemas de administracin, informando pblicamente las misiones asignadas a las principales reas de gobierno, los objetivos y los planes de accin que pondran en marcha y los presupuestos detallando los ingresos y aplicacin de los recursos . Estipulaba que la informacin estara disponible
152
JUAN GANDOLFO GAHAN
153
en internet, para la consujlta de los ciudadanos del pas, ya que ellos aportaban (y lo siguen haciendo) la totalidad de los fondos requeridos por las agencias gubernamentales. Evaluar los resultados dl programa "Repensar el Gobierno", monftoreando el cumplimiento de la misin asignada a los distintos rganos gubernamentales, los objetivos, los planes de accin y los proyectos especiales. Los informes respectivos estaran a disposicin del presidente y del pblico en general. Establecer acuerdos firmados entre el presidente, los ministros, secretarios y directores ejecutivos de los principie ales organismos gubernamentales, para el cumplimiento de los respectivos planes estratgicos. La evaluacin anual del desempao de los funcionarios se hara en la misma forma en que son evaluados los directivo^ de las principales empresas privadas del mundo, o sea, sobre la base de los compromisos adquiridos al hacerse cargo de sus funciones, y no por sus amistades o contactos personales con el poder. Para evitar que estos enunciados fueran meramente declamatorios, se orden a cada organismo estatal la preparacin de una misin y los objetivos y planes de accin para su implementacin durante los siguientes doce meses. Una vez que los respectivos planes estratgicos fueron aprobados por el presidente, cada unidad gubernamental prepar su "Presupuesto Base Cero" (PBO) y el rediseo de sus estructuras, muchas de ellas obsoletas, ya que respondan a criterios de varias dcadas atrs.
La oficina del presidente dispuso que el control de gestin estuviera a cargo de una nueva unidad denominada Equipo de Medicin de Desempeo {Performance Measurement Team), formada por profesionales independientes con experiencia en organismos y empresas privadas locales e internacionales. Los resultados obtenidos por el gobiernp federal fueron muy positivos y varios estados norteamericanos entre ellos, Nueva York, California, Floridaj Texas y Michigan adoptaron programas similares p^ra otorgar mayor transparencia a su accionar y administrar con mayor eficacia, en beneficio de los intereses del Estado y de los ciudadanos que proveen los recursos econmicos por medio de sus impuestos y tasas. Como ya hemos visto en captulos anteriores, en muchas organizaciones (privadas y gubernamentales por igual) la estructura y la asignacin de recursos responden a La existencia de UN SISTEMA criterios del pasado. En el caso DE PLANEAMIENTO Y GESTIN de una empresa privada, los camESTRATGICA permite que los bios ocurridos en los escenarios cambios en los escenarios externos pueden requerir de nuesean percibidos con mayor vas decisiones y estrategias en claridad y que la cuanto al mbito geogrfico de organizacin posea una sus actividades, clientes y proformidable herramienta ductos, para enfrentar con celerique le permita disear sus dad los obstculos sin perder la planes, ponerlos en visin de futuro de sus dirigentes marcha adecuadamente y y la misin asignada. Desarrollar realizar el monitoreo de una cultura estratgica lleva a sus resultados. que, cuando lleguen esos cambios, contemos con "un sistema en funcionamiento",
l
que facilitar introducir ajustes rpidos y precisos.

En sntesis, la existencia de UN SISTEMA DE PLANEAM I E N T O Y G E S T I N ESTRATGICA permite que los cambios en
154
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
155
los escenarios sean percibidos con mayor claridad y que la organizacin posea una formidable herramienta que le permita disear sus planes, ponerlos en marcha adecuadamente y realizar el monitoreo de sus resultados. Y que, cuando sea necesario, sepa qu correcciones debe realizar con celeridad y quines son los responsables de efectuarlas. Esta "velocidad de reflejos" es fundamental para el desarrollo y la supervivencia a largo plazo de las organizaciones, se trate de empresas privadas o de agencias gubernamentales, que coinciden en la necesidad de optimizar su funcionamiento y la utilizacin de los valiosos recursos que les son confiados.
de productos y servicios, sus clientes y los mercados en los que desarrollan sus actividades. Frente a los cambios en las tecnologas y en las preferencias de sus mercados, las empresas cuentan con una amplia variedad de opciones. La capacidad profesional de sus lderes y su visin de futuro son los factores decisivos para asegurar su desarrollo. Peter Drucker identifica cuatro estrategias principales en tal sentido, que veremos sintticamente a continuacin:
EXPANSIN DE LA PRODUCCIN Y LOS SERVICIOS
LAS ESTRATEGIAS DE PETER DRUCKER La gran mayora de las organizaciones exitosas tienen estrategias destinadas a asegurar el desarrollo y la supervivencia de sus grupos a largo plazo. Esta supervivencia est condicionada por la percepcin realista de las oportunidades y los riesgos que se presentan en sus escenarios presentes y futuros. De acuerdo con el pensamiento de Peter Drucker, existen claras evidencias de que todos los productos y servicios (incluso los ofrecidos por las mejores y ms slidas organizaciones) muestran un ciclo natural e irreversible de crecimiento, estabilizacin y declinacin, que es similar al que experimentan los organismos vivos. La diferencia radica en que las organizaciones humanas tienen la opcin de generar nuevas etapas de desarrollo que las vuelven autosustentables a lo largo del tiempo. Por ello, es poco recomendable que las organizaciones opten por mantener inalterables sus lneas
Todas las organizaciones fueron creadas para cumplir una misin determinada, con productos, clientes y reas geogrficas Es poco recomendable identificados previamente. Por ejemplo, una planta frigorfica, que las organizaciones opten por mantener un centro de salud, una acopiainalterables sus lneas dora de cereales o un colegio, se de productos y servicios, establecieron en un determinasus clientes y los do lugar, para prestar servicios mercados en los que o abastecer a un cierto sector desarrollan sus del mercado. actividades. En una etapa posterior, estas organizaciones generalmente consideran la expansin de sus productos y servicios. Para hacerlo adecuadamente, deben transformar su estructura. Por ejemplo, la planta frigorfica deber ampliar sus instalaciones y efectuar nuevas inversiones en equipos de enfriamiento, el centro de salud aumentar la cantidad de consultorios y profesionales mdicos, la acopiadora de cereales tendr que aadir nuevos silos y el colegio incorporar nuevas aulas, turnos y profesores.
156
JUAN GANDOLFO GAHAN
157
EXPANSIN GEOGRFICA
doras, y el rediseo de sus sistemas de gerenciamiento y control.
La segunda estrategia de crecimiento es la expansin geogrfica, mediante el ingreso en nuevos mercados que permitan aumentar la produccin de bienes y servicios. Tambin requiere transformar la estructura actual de la empresa, para hacer frente a los nuevos compromisos. Ser necesario analizar e implementar nue vas estrategias comerciales, financieras, de transporte y de distribucin, e incorporar y capacitar nuevos recursos humanos. Se formularn planes estratgicos para las nuevas actividades, con la misin, los objetivos y los planes de accin.
INTEGRACIN VERTICAL
DIVERSIFICACIN DE LA PRODUCCIN
La diversificacin de la produccin responde a la necesidad de desarrollar nuevas lneas de actividades, diferentes de las reas actuales. Esta estrategia responde a distintas razones; por ejemplo, reemplazar productos y servicios que ingresan en su etap|a de declinacin o madurez, o aadir nuevas lneas de negocios para reducir la vulnerabilidad de la empresa que acta en un determinado sector del mercado. La diversificacin exige transformaciones en la estructura de la organizacin, sin descuidar sus actuales actividades. Para atender los requerimientos de su nueva lnea de productos y servicios, deberjobtener nuevos recursos humanos, econmicos, tecnolgicos y de produccin. En su fase inicial, es recomendable adoptar la estructura por proyecto. En la fase eje implementacin, podr crearse una nueva divisin (por producto con su plan estratgico y sus propios departamentos funcionales o una nueva empresa. Hasta aqu, algunas de las estrategias sealadas por el profesor Peter Drucker, uno de los principales precursores de la introduccin del pensamiento estratgico en el mundo empresario de los Estados! Unidos. A continuacin, veamos algunos puntos de yista de Arie de Geus, que, sin contrariar a Drucker, nos enriquece con otras perspectivas sobre los factores histricos y culturales que tambin inciden en la adopcin de nuevos enfoques estratgicos.
La tercera estrategia de desarrollo es la integracin vertical, que permite qt(e la organizacin incorpore a su estructura proveedores o distribuidores. Estas integraciones pueden concretarse por medio de contratos de largo plazo o adquisiciones empresarias. Por ejemplo, Digital Equippient adquiri varios proveedores de componentes para asegurar un alto nivel de calidad y cantidad de suministros y mejorar su rentabilidad. Las estrategias de integracin vertical requieren de profundas transformaciones en las empresas de los proveedores y/o distribuidores, para cumplir con las estrategias, los objetivos y los planes de accin de la empresa madre. Las medidas necesarias incluyen la capacitacin de los recursos humanos, el desarrollo de una nueva cultura organizativa, la obtencin y la asignacin de recursos econmicos y tecnolgicos para las firmas proveedoras o distribui-
158
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
LAS ESTRATEGIAS DE ARIE DE G E U S Qu factores explican la diferencia entre una empresa que se desarrolla a lo largo de muchas dcadas y otra que no sobrevive ms que unos pocos aos? En bsqueda de una respuesta, el holands Arie de Geus estudi las estrategias utilizadas por las organizaciones ms longevas y exitosas, para lo cual analiz la historia de un centenar de compaas estadounidenses, europeas y japonesas. Cabe destacar que Geus es uno de los ms reconocidos especialistas europeos en planeamiento estratgico. Contribuy significativamente a la reorganizacin y modernizacin de la petrolera Shell, para ayudarla a superar una situacin de estancamiento que comprometa su presente y su futuro. La opinin de Geus es que muchas empresas no llegan a desarrollar todo su potencial porque centran sus actividades casi exclusivaMuchas empresas no mente en el da a da. Sus conllegan a desarrollar ductas son reactivas ante los todo su potencial porque centran sus actividades casi exclusivamente en el da a da. acontecimientos diarios. Ignoran los cambios y nuevas tendencias que se presentan en sus escenarios, los que inexorablemente afectarn su accionar.
porvenir". Las estrategias son diseadas para lograr el desarrollo y el fortalecimiento de la empresa en un mundo cambiante. Valoran sus actividades actuales, pero no se atan a ellas como una forma de vida inmutable. Estas organizaciones estn mejor preparadas para sobrevivir en un mundo donde el xito depende de la capacidad para aprender nuevas ideas, adaptarse y evolucionar en forma permanente. Veamos algunas conclusiones de la investigacin de Geus y su equipo.
ADAPTACIN A ESCENARIOS CAMBIANTES
Una primera observacin de Geus es que las empresas ms longevas son muy eficaces para adaptarse a escenarios cambiantes. La empresa ms longeva del estudio es Stora, una compaa de origen sueco que sobrevivi a la Edad Media, Las empresas ms la Reforma, las guerras euro- longevas son muy peas del siglo xvu, la Revolucin eficaces para Industrial y las dos guerras adaptarse a mundiales del siglo xx. Sus acti- escenarios vidades se iniciaron con la pro- cambiantes, duccin de cobre, pero a lo largo del tiempo fue adoptando nuevas estrategias de negocios. As se dedic a la explotacin forestal, la fundicin de acero, la energa hidrulica y, en nuestros das, el papel, la pulpa de madera y los productos qumicos. Su tecnologa de produccin tambin fue cambiando, del vapor a la energa elctrica hasta llegar al microchip. Stora sigue muy atenta a los cambios en sus escenarios y contina adaptando sus estrategias a las cambiantes condiciones de sus mercados.
En estos casos, el principal inters est centrado en ta produccin de los bienes y servicios actuales, sin tener en cuenta los avances de tos competidores locales y externos y los cambios que se producen en las preferencias de sus clientes. Por el contrario, los directivos de las empresas ms exitosas estn atentos a los cambios en sus escenarios, tanto lo que ocurre hoy como "lo que est
LOS S E I S P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O i6o JUAN G A N D O L F O GAHAN
161
Otras organizaciones, muy exitosas en su origen, sucumben cuando no perqiben las nuevas exigencias de su entorno o, si las perciben, cuando no logran poner en marcha planes adecuados para solucionar sus problemas. El resultado es que muchas de ellas desaparecen y, por lo tanto, lo mismo ocurre con el sustento diario de muchas familias. Un anlisis anual, que realiza desde hace varias dcadas el investigador empresario y editor Henry Forbes, muestra que el 3 5 % de las quinientas empresas ms grandes que operan en los Estados Unidos se extingue antes de cumplir los veinte aos. El porcentjaje de "mortalidad" empresaria es mucho mayor ei otras regiones del mundo.
DESARROLLO DE NUEVOS PROYECTOS
Por definicin, toda empresa que sobrevive est atenta a los cambios en sus escenarios. Como las personas, desarrolla nuevos proyectos porque acta en un mundo al que no puede controlar o mantener inalterable. La mayora de mis lectores coincidir en ûe esto es especialmente cierto en la actualidad, cundo los cambios se producen de manera acelerada.
DIFUSIN DE UNA CULTURA PROPICIA ALTRABAJQ
Las empresas exitosas amplan constantemente sus actividades mediante el desarrollo de nuevos proyectos. La empresa W. R. Grace fue fundada en el Per en Las empresas exitosas 1834, por un| inmigrante irlands. amplan constantemente sus actividades mediante el desarrollo de nuevos proyectos. Inicialmente se dedic a la comercializacin del guano de las aves, un fertilizante natural abundante en las costas del Pacfico. Luego incurpion en la produccin de azcar y de estao, y hacia mediados del siglo xx fund una compaa pionera de la aviacin comercial que luego se convertira en una leyenda en los cielos de Amrica y del mundo: Pan American Airways. Con los aos, sta quebrp, pero hoy Grace se convirti en una gran empresa lder de productos qumicos y farmacuticos en los Estados Unidos y otros pases.
!
La satisfaccin de actuar en una empresa, sea de terceros o propia, que genera trabajo y p rogreso econmico para los habitantes y para la futura grandeza de la nacin, es claramente perceptible en los Estados Unidos desde el inicio de su historia como pas. Tambin es reconocida desde antao en gran parte de los pases de la vieja Europa y hoy )el sentimiento es an ms fuerte con el resurgimiento econmico de los pases que componen la U E . En el Japn, las personas sienten orgullo cuando sje habla de grandes organizaciones como Sony, Toyota, Honda o Mitsui, y tambin del extraordinario crecimiento de cientos de miles de pequeas emprpsas de servicios. Esta actitud favorable a la actividad con fines econmicos crece hoy con vigor en la China y la India, donde se valora a los empresarios como generadores de proyectos para el crecimiento de la economa nacional y la creacin de empleo pjara los millones de jvenes que se incorporan cadî ao al mercado laboral. Fue siempre as? De ninguna manera: recordemos que, hasta hace una dcadja, el Estado era el principal generador de empleos en Checoslovaquia, Polonia y la China.
162
JUAN
6AND0LF0
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
163
PROCESOS DE CONTINUO APRENDIZAJE
nuo, permite que una organizacin se encuentre ms alerta ante los desafos que se presentan en los escenarios, y que sus integrantes estn mucho mejor preparados para actuar en consecuencia. Pero siempre en el contexto de un marco estratgico, en el cual sabemos hacia dnde deseamos dirigirnos y cules son los caminos que nos conviene recorrer.
En las circunstancias ms felices, la tecnologa de una empresa y su gama de productos y servicios responden a las exigencias del mercado. Los puestos de trabajo estn definidos, la empresa, organizada y el personal, bien capacitado. En esas situaciones, es probable que su direccin sienta que no necesita desarrollar nuevas ideas ni pensar en el futuro. Su labor se limita a supervisar lo cotidiano, asignando los recursos a las actividades actuales. Sin embargo, como hemos visto y seguiremos viendo a lo largo del libro, inexorablemente surgen cambios en los escenarios. Si la organizacin los ha previsto, podr afrontarlos. De lo contrario, pagar un alto precio por su incapacidad papara asegurar su ra anticiparse a los hechos, desarrollo y p ra asegurar su desarrosupervivencia, las [| y su supervivencia, las orgaorganizaciones deben nizaciones deben vivir un procevivir un proceso de 50 de aprendizaje continuo. Slo aprendizaje continuo. as podrn generar distintos enfoques sobre estrategias comerciales, financieras, tecnolgicas, geogrficas, de produccin y de gerenciamiento, y no dudarn en modificar su estructura cuantas veces sea necesario, reasignando sus recursos en funcin de sus nuevas realidades, no de las del pasado. As lo hicieron las empresas investigadas por Geus que presentan una envidiable longevidad.
a 0
Una vez ms, podemos observar que la adopcin permanente de una "cultura estratgica", basada en actitudes que enfatizan el aprendizaje conti-
X. NUEVAS ESTRATEGIAS EN EL MUNDO

Sers lo que quieras ser. Ni ms, ni menos.
ANNIMO
A lo largo del libro hemos seguido los pasos del planeamiento estratgico, en sus aspectos generales y particulares, para puntualizar su relevancia como SISTEMA DE LIDERAZGO, especialmente en los escenarios cambiantes y muy competitivos que caracterizan a nuestrojtiempo. Para completar este recorrido, conviene que veamos qu transformaciones puede lograr un liderazgo estratgico, a travs del ejemplo de naciones y empresas que en los ltimos aos desarrollaron modelos muy exitosos. En todos los casos, hallaremos un punto clave en comn; un adecuado uso del planeamiento estratgico.
LOS RICOS, LOS EMERGENTES Y IOS POBRES El estratega y futurlogo Alan During recientemente desarroll un estudio sobre la poblain mundial, que en la actualidad es de unos 6.000 millones de personas. Para simplificar, con fines didcticos, During la considera compuesta por tres grandes grupos: "ricos", "emergentes" y "pobres". Los ricos de nuestro planeta son unosji.000 millones de personas. Mayoritariamente, habitan en Amrica del Norte, Europa y el Japn.
i66
LOS SEIS P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O )UAN GANDOLFO GAHAN
16/
Los emergentes estn representados por alrededor de 4 . 0 0 0 millones de personas que viven en Asia y Amrica latina. La China y la India, con sus 2 . 3 0 0 millones de habitantes y sus economas en plena expansin, lideran el crecimiento de este grupo. Los pobres del mundo viven principalmente en frica y algunas regiones de Asia y Amrica latina. Son "los otros" 1 . 0 0 0 millones de habitantes de nuestro planeta. Veamos algunos datos relevantes sobre los "ricos" y los "emergentes", para tener una aproximacin a los escenarios predominantes en el mundo actual.
LOS RICOS
LOS EMERGENTES
La China y la India han comenzado etapas de expansin comparables al desarrollo japons iniciado en los cincuenta, incluso a un ritmo mucho ms veloz. La clase dirigente posee una clara visin de hacia dnde sedirigen sus naciones; su poblacin parece muy dispuesta a realizar todos los esfuerzos necesarios para mejorar sus ingresos y trabaja intensamente para lograrlo. Hoy, la China cuenta con unos 1 . 3 0 0 millones de habitantes; la India, con otros 1 . 0 0 0 millones, por lo que es fcil inferir que durante los prximos aos el desarrollo de esHoy, China cuenta con tos pases tendr un impacto muunos 1.300 millones de cho mayor sobre el resto del mundo habitantes; la India, con que los que tuvo Japn durante las otros 1.000 millones, ltimas dcadas. La poblacin japor lo que es fcil inferir ponesa representa el 3% de los haque durante los bitantes del mundo, mientras que prximos aos el las de China y la India suman el 3 6 % desarrollo de estos de ese total. El crecimiento expopases tendr un nencial de su demanda de combustiimpacto mucho mayor bles, metales, alimentos, talentos sobre el resto del humanos y recursos financieros lomundo que los que tuvo cales e internacionales a corto plaJapn durante las zo tendr un efecto significativo soltimas dcadas. bre los precios de los insumos. En general, no es exagerado afirmar que su influencia sobre la historia mundial ser decisiva en las prximas dcadas. En cambio, los pases de Amrica latina presentan una historia muchas veces caracterizada por etapas contradictorias, reflejo de una falta de continuidad en sus clases dirigentes. Por ejemplo, durante las
Los Estados Unidos, Europa y el Japn representan solamente el 1 5 % de la poblacin mundial, pero consumen ms del 7 5 % de la produccin global en rubros muy destacados: aluminio, productos qumicos, computadoras, automviles, papel, hierro, acero, maderas y combustibles. Todo indica que continuarn siendo los grandes mercados para las exportaciones de materias primas y bienes industriales del resto del mundo. El desarrollo del Japn en el ltimo medio siglo es muy llamativo. En 1 9 5 0 su poblacin era de 83 millones de personas; hoy cuenta con 1 3 0 millones de habitantes. Durante el mismo perodo, los japoneses cuadruplicaron su produccin de aluminio y quintuplicaron la generacin de energa para sus industrias; la venta de pasajes areos aument 33 veces; los propietarios de automviles, 25 veces; el consumo de acero, 30 veces y sus exportaciones, ms de 5 0 veces.
168
JUAN GANDOLFO GAHAN
169
primeras dcadas del siglo xx la Argentina figuraba entre las diez primeras economas del mundo; luego, sigui un largo estancamiento; finalmente, durante la segunda mitad del siglo pasado, pareci reencontrar su rumbo para perderlo sucesivamente en distintas oportunidades. Los pases de Amrica latina son todava ricos en recursos naturales y humanos, pero sus clases gobernantes no poseen un pensamiento estratgico conducente al desarrollo sustentable de sus naciojnes, tal como hoy lo Los pases de Amrica hacen los integrantes de la Unin latina son todava ricos Europea. Muchos pases latinoaen recursos naturales y mericanos exhiben perodos de humanos, pero sus avances, seguidos de retrocesos, clases gobernantes no lo que vuelva difcil el predecir su poseen un pensamiento estratgico conducente futuro. al desarrollo sustentable S e trgta de una situacin irreversible? De ninguna manera. de sus nacin : .
:
juego, fomentar el crecimiento econmico y desarrollar nuevas fuentes de trabajo para sus habitantes.
LAS NUEVAS ESTRATEGIAS DE LA CHINA El nuevo pas emergente de la economa mundial se llama China. Conviene que nos detengamob en el estudio de las estrategias que viene implementando, para entender los escenarios actuales y los que tendremos por delante en los prximos aos. Hace ms de una dcada, el mundo asisti a la desintegracin de la ex Unin Sovitica, a la! cada del rgimen comunista y a la desmembracin del Pacto de Varsovia. Muchos de los pases que lo formaban recuperaron su identidad nacional, como la Repblica Checa, Estonia, Hungra, Letonia, Lituania y otros que durante el ao 2004 se incorporaron a la Unin Europea. Estos acontecimientos fueron notados por los dirigentes de la China, quienes reformularon sus estrategias, hasta ese momento basadas en la existencia de la alianza poltica con el bloque sovitico, adoptando un nuevo enfoque del futuro. Por decisin propia, abolieron el rol del Estado como nico productor d bienes y creador de empleos, debido al retumbante fracaso del sistema comunista a lo largo de varias dcadas de experimentacin. A diferencia de Rusia que inici eniforma simultnea la democratizacin de sus instituciones polticas y econmicas, la China liberaliz su economa pero no su vida ciudadana, ya que el Partido Comunista no admite todava la existencia de otras fuerzas ideolgicas ni la realizacin de elecciones libnes. Curiosamente, han sido los mismos funcionarios quienes eligieron flexibilizar las reglas econmicas y promovie-
Los casos de Espaa que vimos en el final del captulo I y de Irlanda que veremos en este captulo muestran que la recuperacin sustentable de tos pases latinoamericanos ser posible en cuanto surja una nueva clase dirigente genuinamente interesada en el futuro de us comunidades y la generacin de nuevas estrategias para lograr estabilidad institucional, crecimiento econmico y trabajo productivo para la poblacin. As lo ha demostrado Chile en los ltimos aos, A pesar de sucesivos cambios de autoridades incluso, de distintos signos ideolgico^ (conservadores, demcratas cristianos y socialistas), algo que tambin ha ocurrido en Espaa, los chilenojs preservaron la continuidad de las estrategias nacionales de largo plazo para fortalecer sus instituciones, crear claras reglas de
170
JUAN
GAND0LF0
GAHAN
171
ron las fuertes inversiones de empresarios locales e internacionales que hicieron posible el explosivo y sostenido ritmo de expansin de su economa. Los analistas coinciden en pronosticar que los integrantes de la sociedad china, especialmente los que componen su creciente clase media, exigirn la restitucin plena de sus derechos polticos en un futuro cercano. Esa clase media, educada, disciplinada y ambiciosa, hoy suma casi un tercio de la poblacin: ms de 4 0 0 millones de personas. El nuevo modelo de crecimiento econmico chino cuenta con las siguientes estrategias especficas: Incorporacin de fuertes inversiones privadas, generadas por empresas extranjeras. Liberacin de sus reglas internas para permitir la creacin de empresas privadas chinas, presididas por empresarios locales. Fuerte apoyo gubernamental para la educacin de cientos de miles de jvenes profesionales en los mejores centros universitarios de los Estados Unidos, el japn y Europa. Puesta en marcha de un formidable programa de exportaciones hacia el resto del mundo, apoyado expresamente por el gobierno. Inspirndose en el ejemplo exitoso del apoyo estratgico del gobierno del Japn a sus empresas privadas, la China se ha convertido en la nueva locomotora econmica de la regin. Hasta hace pocos aos, su economa estaba en manos de empresas estatales, tanto en el sector agrcola como el industrial, y el Estado era la principal fuente de empleo en los centros rurales y urbanos. Hoy, rpidamente se est transformando en una nueva potencia indus-
trial, con cientos de miles de nuevas empresas que dan trabajo a millones de personas en los sectores de los bienes durables, los productos de consumo exportados Inspirndose en el al resto del mundo, el desarrollo ejemplo exitoso del de nuevas tecnologas de proapoyo estratgico del duccin, la industria pesada, los gobierno del Japn a transportes y la construccin de sus empresas viviendas. privadas, la China se Desde la conversin de su ha convertido en la economa al rgimen capitalista y nueva locomotora la apertura del pas a las inversioeconmica de la nes extranjeras, su crecimiento regin. econmico supera el 1 0 % anual. Su deuda externa es de 1 8 0 . 0 0 0 millones de dlares, una cifra similar al endeudamiento argentino, pero con una gran diferencia: el producto bruto interno (PBI) chino es de 1,4 billn de dlares, ms de diez veces el de la Argentina. La visin de futuro de los dirigentes chinos y sus estrategias econmicas han sido obviamente diferentes. Los polos ms importantes del crecimiento durante la ltima dcada fueron las zonas costeras al norte de Hong Kong y al norte de Shanghai. Sin embargo, en forma reciente, muchas inversiones comienzan a radicarse en el interior de China, ya que se han producido mejoras significativas en la infraestructura de comunicaciones, transportes y fuentes de energa, y los costos laborables son 3 0 % menores que los de las zonas costeras. Las inversiones externas se incrementan a ritmos rcord. Durante el primer semestre del ao 2 0 0 4 , se aprob la radicacin de 1 7 . 0 0 0 nuevas empresas extranjeras. En junio de 2 0 0 4 , en la China operaban 5 0 5 . 0 0 0 compaas extranjeras.
1 2
7
173
Otro dato que muestra el crecimiento es el meterico aumento en la demanda (jie trabajadores y la existencia de una clase media en expansin. El abierto apoyo del gobierno chino a los empresarios locales y extranjeros que eligen radicarse! en su territorio es considerado uno de los factores câve. A partir de 1995, el gobierno alent la participacin de inversores privados en la) construccin de viviendas y, paralelamente, puso en marcha un amplio programa de apoyo crediticio para que las familias pudiesen adquirirlas. En la actualidad, ms del 7 0 % de la nueva y pujante clase media china es propietaria de sus viviendas. El despegue de la China esle resultado de una nueva visin de futuro de sus dirigentes gubernamentales, seguida por la implementacin de nuevas estrategias, para dejar atrs definitivamente el modelo de propiedad estatal de sus etapas anteriores. Con el inicio El despegue de la China de la dcadajde 1990, se promoes el resultado de una vi abiertamente la radicacin nueva visin de futuro de empresa^ norteamericanas, de sus dirigentes japonesas y europeas, y la creagubernamentales, cin de cientos de miles de peseguida por la queas y medianas empresas implementacin de locales, nicialmente como penuevas estrategias, para queos proveedores, para luego dejar atrs convertirse e!n empresas mediadefinitivamente el nas y grandejs. modelo de propiedad estatal de sus etapas anteriores. Los bancos oficiales redoblaron el apqyo crediticio al sector privado, principalmente a las empresas generadoras de exportaciones, tanto locales como extranjeras. Adicionalmente se alent la radicacin de bancos de distintosorgenes, que apo-
yan financieramente la expansin de las economas locales y el explosivo ritmo de creacin de nuevas fuentes de trabajo.
LA CHINA Y EL JAPN La China asombra al mundo por su metorico crecimiento, es cierto. Pero no hay que olvidar que las empresas del Japn desempean un rol estratgico en el despegue chino. El ndice Nikkei de la fclolsa de valores de Tokio mostr un alza sin precedentes de sus acciones: 4 7 % durante el perodo entre marzo de 2003 y marzo de 2004. Una gran parte de esa mejora, segn los propios analistas japoneses, es atribuible al auge de sus inversiones en la China. Desde el ao 2001, la China es el principal cliente de las exportaciones del Japn, desplazando de esa ubicacin a los Estados Unidos. Las compaas japonesas proveen a las empresas que se instalan en la China de mquinas-herramienta, aceros de altci calidad, robots industriales y tecnologa informtica muy avanzada. Los bancos japoneses asisten actvame nte con la financiacin de sus exportaciones y de las nuevas inversiones en la China. Para Kenichi Ohmae, el 7 5 % del proceso expansivo de la economa japonesa desde 2003 est generado por la exportacin de bienes y productos a la China, una tendencia que ser creciente en el mediano plazo. De esta forma, la economa japonesa comienza a superar un proceso recesivo que se inici a mediados de la dcada de los noventa, producto de una crisis de sus entidades bancarias, que estaban excedidas en sus crditos al sector estatal. Hoy, el gobie'rno japons
174
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
175
ha reducido fuertemente su dficit fiscal y los bancos privilegian los crditos al sector privado. Las empresas privadas japonesas fueron los primeros inversores extranjeros que se instalaron en la China a principios de los noventa. Al igual que las de origen estadounidense y europeo, hoy contribuyen significativamente al crecimiento de las exportaciones chinas al resto del mundo. Este incremento ha sido explosivo y muestra efectos de todo tipo para ser ms precisos: riesgos y oportunidades . Por ejemplo, la mayor demanda de bodegas para el transporte ocenico, generada por las exportaciones chinas, hizo que las tarifas de los fletes martimos tuvieran un desusado aumento del 6 0 % durante el ao 2 0 0 3 . Como contrapartida, esa expansin impuls el crecimiento del 4 0 % en las construcciones navales en los astilleros de Asia.
Levi's es una de las marcas lderes mundiales de bluejeans. Hasta hace poco, posea 63 fbricas en los Estados Unidos. A mediados de 2 0 0 3 , cerr sus ltimas fbricas en ese pas y las estableci en la China y la India. Motorola de los Estados Unidos invirti ms de 1 . 0 0 0 millones de dlares para llevar sus operaciones de produccin a la China, donde cre ms de 1 0 . 0 0 0 nuevos puestos de trabajo
durante el ao 2 0 0 3 .
Wilson, Kodak, Black & Decker y otras 4 5 0 empresas estadounidenses tambin se han radicado en la China, constituyndose en el grupo ms importante de inversores extranjeros en la nacin asitica. Walmart es la cadena lder de venta de bienes de consumo en los Estados Unidos. Se ha destacado por la visin de su fundador, Sam Walton, quien cre los centros minoristas ms exitosos de ese pas. En la actualidad, slo el 2 5 % de los artculos vendidos por Walmart en el mercado norteamericano son de origen estadounidense. Durante 2 0 0 3 , la cadena import ms de 1 2 . 0 0 0 millones de dlares de productos fabricados en la China. Un dato relevante: las ventas chinas a Walmart superan el volumen de sus exportaciones a otros pases, como Francia, Rusia o el Reino Unido. Muchas de las firmas extranjeras han desarrollado asociaciones con empresas privadas chinas, en forma de emprendimientos conjuntos con proveedores locales y tambin con la organizacin de joint ventares, que disfrutan de un amplio apoyo por parte del gobierno chino. Es un dato importante para los empresarios y
LA CHINA, LOS ESTADOS UNIDOS Y EL COMERCIO MUNDIAL Hasta 1 9 9 7 , la China no fabricaba laptops ni telfonos celulares. Seis aos despus, el 4 0 % de todas las laptops vendidas en el mundo y el 3 8 % de todos los telfonos celulares fueron de fabricacin china. Algo similar ocurre en muchos otros rubros industriales. En un trabajo de investigacin publicado por la revista Strategic Investor en su edicin de marzo de 2 0 0 4 , se indica que durante los ltimos aos una gran cantidad de empresas estadounidenses decidi trasladar sus actividades a la China y exportar desde all sus productos terminados. Veamos algunos casos significativos:
i 6
7
dirigentes gubernamentales de otras zonas del mundo; por ejemplo, los de Amrica lajina. Si bien para los chinos la inversin extranjera es importante, no es su nica prioridad. La educacin de sus profesionales tambin Si bien para los chinos ocupa un lugar estratgico en la inversin extranjera su agenda^. Segn el Foreign es importante, no es su Students Institute (FSI) de nica prioridad. La Washington, en el perodo educacin de sus 2002-2003, el gobierno de la profesionales tambin China bec a ms de 280.000 ocupa un lugar profesionales de ambos sexos estratgico en su para realizar estudios de posagenda. grado en las principales universidades; estadounidenses. Constituy el grupo ms numeroso de estudiantes extranjeros de nivel terciario, seguijdo por la India con 190.000. En ocasin de una reciente visita personal que realic a la Universidad de California, donde me reencontr con algunos ex compaeros de estudios, la dominante presencia de estudiantes chinos e indjos que viven y estudian en Berkeley Realmente asombra, en el campus, en las calles, en los lugares de comida rpida. Desde el ao 2002, el gobierno de la China dispuso la enseanza obligatoria del ingls como segundo idioma en las escuelas pblicas a partir de los 8 aos de edad. Tambin alienta la creacin de escuelas, colegios y universidades de origen norteamericano, europeo y japons en su territorio. Todo sugiere que las autoridades chinas se gu^n por esta mxima: " S i quieres superar a tus adversaijios y competidores, preprate al mximo de tus posibilidades". Segn cifras de la publicacin estadounidense Strategic Investor, los cien empresarios ms ricos de la China cuentan con un patrimonio promedio de 230 mi-
llones de dlares. En un segundo grupo se encuentran otros 10.000, con unos 10 millones de dlares cada uno. Vale recordar que hasta el ao 1990 no existan empresarios privados en ese pas. Ese mismo ao, haba cuatro empresas estadounidenses establecidas en la China continental; hoy son 450, que anualmente exportan a los Estados Unidos unos 23.000 millones de dlares. Emplean a 250.000 personas y hîsta la fecha han invertido 33.000 millones de dlares. La moneda china es el yuan. Desde 1995, el gobierno determin que su valor fijo sea de 8,28 por dlar, notando junto con la divisa estadounidense. El intercambio comercial de ambos pases es muy deficitario para los Estados Unidos, que! importa de China 140.000 millones de dlares por ap y le exporta 20.000 millones. Segn Strategic Investor, las reservas lquidas en dlares del gobierno chino ascienden a 310.000 millones de dlares. En qu los invierten? Ms de 120.000 millones de dlares corresponden a Bonos del Tesoro (U.S. Treasury Bonds) del gobierno norteamericano. La locomotora china tambin impulsp las economas de Indonesia, Malasia y el Japn, pordu requiere de importaciones de materias primas a un| ritmo vertiginoso. Durante 2003, aumentaron el 380%. Ese ao, la balanza comercial con sus vecinos asit eos mostr un dficit de 403.000 millones de dlares. Qu bienes importa China? Ante todjo, petrleo, ya que consume el 3 5 % de la produccin mundial. Tambin cemento, nquel, cobre, caucho, carbni mineral de hierro... y soja, como bien lo saben los tres mayores pases exportadores de ese alimento: los Estados Unidos, el Brasil y la Argentina. En enero de 2005, ([hia liber la importacin de carnes argentinas de todas las
1/8
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS SEIS
PASOS
79
provincias-- que cuenten con certificados de vacunacin contra la aftosa. No es de sorprender que durante el ao 2 0 0 3 se produjeran aumentos histricos en los precios de estos commodities: el cobre aument el 5 7 % ; el mineral de hierro, 6 4 % ; el nquel, 9 7 % ; el caucho, 4 8 % , y la soja, 7 0 % . La locomotora china acelera tambin el ritmo de las economas de los pases que proveen sus insumos. En sntesis, la China equilibra su comercio exterior mediante un fuerte supervit en su relacin con los Estados Unidos que cubre el dficit de la balanza con sus vecinos asiticos. Por su parte, la economa norteamericana le compra mucho ms de lo que le vende, pero sus empresas radicadas en China generan grandes dividendos para sus millones de accionistas. Como lo hizo el Japn hace algunas dcadas e inspirada por una visin similar, La China posee una la China ha iniciado una etapa de clara visin de su futuro y est haciendo todo lo necesario para convertirla en realidad. un fenomenal desarrollo de sus industrias y de su comercio exterior. De consolidarse esta etapa
provienen del aporte de sus compatriotas y que, por lo tanto, corresponde informar a la comunidad sobre los objetivos y resultados de la gestin en marcha. Como ya vimos en el captulo I, los recursos econmicos siempre son aportados por personas, tanto en la actividad privada como en la pblica. En el caso de un organismo estatal, ese aporte se realiza mediante impuestos y tasas que pagan los ciudadanos. En Los recursos una empresa privada, provienen econmicos siempre son de sus accionistas e inversores. aportados por personas, Las viejas discusiones entre lo tanto en la actividad privado y lo estatal (fogoneadas privada como en la por idelogos que postulan topblica. En el caso de un dava en algunos pases de Amorganismo estatal, ese rica latina, la antinomia "capitaaporte se realiza lismo versus estatismo") han mediante impuestos y sido dejadas atrs en la Europa tasas que pagan los de hoy. ciudadanos. En una Esto lleva a que, trtese de empresa privada, empresas privadas u organismos provienen de sus pblicos, se deba rendir cuentas. accionistas e inversores. Esta nueva percepcin de los hechos ha contribuido a mejorar significativamente la administracin de los organismos gubernamentales en esas regiones. Los organismos estatales de estos pases han adoptado muchos sistemas de gestin estratgica de las empresas privadas, con dos beneficios inmediatos: Mejorar el gerenciamiento de los organismos de gobierno. Rendir cuentas a los ciudadanos sobre la utilizacin de sus fondos.
econmica con la paulatina democratizacin de sus instituciones polticas, va en camino de convertirse en una de las potencias ms influyentes del mundo. Posee una clara visin de su futuro y est haciendo todo lo necesario para convertirla en realidad.
LA GESTIN EN ORGANISMOS PBLICOS En la actualidad, la mayora de los responsables de los organismos pblicos de los Estados Unidos, la Unin Europea y el Japn tienen una mayor conciencia de que los fondos requeridos para su funcionamiento
i8o
JUAN GANOOLFO GAHAN
181
En el aspecto cualitativo, rinden cuenta a los ciudadanos con informes respecto! de los objetivos y planes de accin en marcha, como tambin sobre los problemas y desafos que es necesario superar. En el aspecto cuantitativo, informan sobre los resultados numricos de la ejecucin de su presupuesto, incluidos los ingresos y egresos pormenorizados de cada organismo. En muchos casos, actualmente estos resultados son monitoreados por agencias privadas reconocidas por la comunidad, y ya no por oficinas gubernamentales dirigidas por administradores nombrados por la misma dirigencia politic!. Lamentablemente, en muchos pases de frica, Asia y Amrica latina, la mayora de los organismos nacionales no informa sobre los objetivos, presupuestos y resultaExiste una urgente dos de su gestin, o lo hacen en necesidad de que los forma parcial y muy selectiva, pafuncionarios de primera ra resaltar algunos logros.' lnea del sector pblico adopten nuevos sistemas de gestin. Los funionarios estatales manejan presupuestos que oscilan entre algujnos cientos de millones y varios miles de millones de dlares, que superan con creces los presupuestos de las grandes empresas del mundo. A pesar de esto, los detalles de cmo son administrados esos fondos se mantienen en absoluta reserva. Esta circunstancia genera una mala gestin, dada la falta de transparencia. Existe una urgente necesidad de que los funcionarios de primera lnea del sector pblico adopten nuevos sistemas de gestin. Deben explicar a los ciudadanos la misin asignada a cada organismo estatal, difundir los presupuestos con los ingresos y egresos mensuales, dar a conocer los cronogramas para el cumplimiento de los objetivos, informar quines son
los funcionarios a cargo de dichos objetiyos y cules son los resultados alcanzados.
REPENSAR LAS ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS La reorientacin de las economas d|e pases como la China y los pases del centro de Europa que antes formaban el ex bloque sovitico muestra que siempre es posible repensar la visin de futuro y poner en marcha nuevas estrategias para convertir el futuro en realidad. A continuacin veremos algunos ejemplos ilustrativos de empresas que superaron gravas dificultades mediante un oportuno uso del planeamiento estratgico para redefinir su rumbo.
EL CASO DE HAUMULLER Haumuller, una tradicional empresa cerealera con actividades en Amrica latina y los Estados Unidos, otrora lder indiscutida en su sector, mostraba una lenta pero constante declinacin de su participacin en el mercado a lo largo de los ltimos diez aos. Tambin era evidente la cada de sus resultados econmicos, la prdida de directivos y personal talentoso y una creciente competencia de nuevas empresas en su sector. Sus principales accionistas, preocupados por el debilitamiento de su organizacin, se dividieron en dos grupos. El primero decidi permanecer y efectuar un profundo replanteo estratgico de la empresa. El segundo grupo se retir de Haumuller vendielndo su participacin a terceros.
182
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
183
Con el apoyo de especialistas, Haumuller realiz un profundo estudio de los cambios producidos en sus escenarios externos y un relevamiento a fondo de la estructura de la organizacin.
A N L I S I S DE ESCENARIOS EXTERNOS
N U E V O PLAN ESTRATGICO
El anlisis externo indic que Haumuller, basada en su experiencia inicial de haca dos dcadas, segua focalizando su estrategia sobre los mercados de Europa, pero, a partir de la creacin del Mercado Comn Europeo y la existencia de fuertes subsidios a los productores locales, la compaa tena mayores dificultades en la comercializacin de los granos, a pesar de sus excelentes conexiones con los antiguos clientes.
A N L I S I S DE ESCENARIOS INTERNOS
Los socios de Haumuller decidieron reorganizar profundamente la empresa para revertir su declinacin y contrataron los servicios profesionales de consultores locales e internacionales. Algunos meses despus, los especialistas externos presentaron sus conclusiones al directorio de Haumuller. Considerando la poltica proteccionista de los quince pases miembros de la Unin Europea cuyos efectos negativos se potenciaban a partir de mayo de 2 0 0 4 con la incorporacin de otros diez pases del este europeo, Haumuller deba replantear en forma inmediata sus estrategias comerciales, para orientar una parte sustancial de sus esfuerzos al desarrollo de nuevos mercados y productos ajustados a las preferencias de los clientes. Para ello, Haumuller deba organizar una nueva subsidiaria con sede en China, a fin de analizar las necesidades y preferencias de ese mercado y de los pases asiticos vecinos; tambin para familiarizarse con las caractersticas de los compradores locales, los sistemas de distribucin y las estrategias de los competidores, entre los que se encontraban otras firmas cerealeras australianas, norteamericanas y sudamericanas. Adems era necesario modernizar su sistema de direccin y gerenciamiento, de modo que los integrantes de la organizacin conocieran la visin de futuro de Haumuller, la misin que la empresa deba cumplir en el ao entrante y las estrategias que pondra en marcha, lo que les permitira trabajar con objetivos definidos y planes de accin puntuales y especficos. Haumuller haba sido creada cinco dcadas antes, como resultado de una clara visin de futuro de sus fundadores, seguida de la eleccin de estrategias coherentes y muy bien implementadas. La exitosa etapa inicial
En los aos de esplendor, cuando era la empresa lder en exportaciones de cereales, sus principales directores y gerentes incluan a muchos norteamericanos, holandeses, belgas e ingleses que haban sido reclutados en las principales plazas cerealeras de Chicago, Rotterdam, Amberes y Londres. La alta calidad de sus cuadros gerenciales haba sido uno de los rasgos distintivos de Haumuller durante varias dcadas. Sin embargo, con el pasar de los aos, muchos de ellos haban retornado a sus pases de origen o contribuido con sus talentos a la formacin de nuevas empresas cerealeras, ms pequeas y atentas a las nuevas oportunidades, particularmente en el Medio y el Lejano Oriente. Otros se haban retirado de Haumuller por su edad y no haban sido reemplazados por nuevos talentos.
184
JUAN GANDOLFO GAHAN
185
determin que la empresa prestase'poca atencin a los cambios que se produjeron en sus escenarios a partir de la dcada de 1990. Frente a la declinjacin de Haumuller, sus principales accionistas reaccionaron a tiempo, en lugar de actuar defensivamente. Efectuaron un diagnstico realista, cuyas conclusiones permitieron redefinir su visin de futuro, asignar una nueva misin a la empresa y poner en marcha nuevas estrategias. En sntesis, Haumuller redefini sus mercados externos, se dedic a nuevos productos y servicios, moderniz sus sistemas de gerenciamiento y seleccin e incorpor profesionales talentosos. Mejor sustancialmente la poltica de remunerad 3 n e s , acorde con el nivel de sus profesionales, dotndplos de bonificaciones relacionadas con su desempetp, y puso en marcha tres nuevos y ambiciosos programas de capacitacin interna y externa para su alta direccin, sus cuadros gerenciales y los profesionales que haban ingresado poco tiempo antes.
Unidos y, a fines de los noventa, inici un agresivo programa de entrada en la Unin Europea, Asia y Amrica latina, con el desarrollo de nuevos diseos de calzado y ropa deportiva para la prctica del ftbol. En 1999, las ventas de Nike ascendieron a 2.300 millones de dlares en Europa, A s i a , el Canad y Amrica latina.
V E N T A S DE CALZADO DEPORTIVO EN LOS ESTADOS U N I D O S DURANTE 199^
(en millones de dlares) Marca Nike Reebock Fila Adidas Keds New Balance Converse Airwalk LA Gear Asics Ventas 3.260 1.210 510 390 210 205 190 158 140 131 Porcentaje del mercado 43.4 16,1 7.7 5.2 2,7 2,6 2,5 2,1
1.9
EL CASO DE NIKE En los Estados Unidos, las lentas de calzados deportivos alcanzaron los 14.000 rjiillones de dlares en el ao 1996. El crecimiento del sector vena desde comienzos de esa dcada, favorecido por el mayor inters de los norteamericanos en la prctica de deportes y distintas formas de ejercitacin fsica. La empresa Nike, mediante sus novedades de diseo y la utilizacin de nuevos materiales, contribuy en forma preponderante al desarrollo de ese mercado. Las ventas de las cuatro martas lderes Nike, Reebock, Fila y Adidas crecieron ms del 2 0 % anual. Nike continu expandindose en los Estados
1,7
La empresa alemana Adidas es lderlen la venta de calzado deportivo en la Unin Europea, donde Nike y Reebock ocupan el segundo lugar. Fundada en 1948, Adidas haba dominado el 70% del mercado! de calzado deportivo en los Estados Unidos hasta comienzos de la dcada de los noventa. Disputas familiares entre los dos hermanos que haban fundado la empresa condujeron a que uno de ellos se alejase para crejar la marca Puma. Como resultado de estas peleas, Adidas fue ven-
186
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
187
dida a nuevos inversores y vio declinar su posicin en el mercado estadounidense, cayendo al 5% en 1 9 9 6 . Ese ao, los nuevos accionistas iniciaron la reorganizacin de la compaa, desarrollando nuevas estrategias. Trasladaron sus centros de fabricacin de Europa a la China, siguiendo las iniciativas de Nike que haba sido pionera en este movimiento de reubicacin de sus establecimientos. El nuevo CEO de Adidas, Robert Louis Dreyfus, reencamin exitosamente la empresa, que ahora compite con Nike en la fabricacin de calzado y vestimenta deportiva en casi todos los escenarios internacionales. La empresa britnica Reebok inici sus actividades fabricando calzado deportivo para el mercado local, especialmente el femenino y el infantil. A mediados de la dcada de los ochenta, Reebok introdujo profundos cambios en su organizacin, inspirndose en las estrategias de Nike y Adidas. Ampli sus productos para incorporar el mercado masculino, expandi sus operaciones hacia Europa continental y los Estados Unidos Reebok, Nike y Adidas y radic sus centros de manufacadoptaron similares tura en Asia y Amrica latina, paestrategias en materia ra disminuir sus costos y hacerde diseo y rediseo los ms competitivos. De esta anual de productos, forma, las tres empresas adoptafabricacin ron similares estrategias en mainternacional a menores teria de diseo y rediseo anual costos y fuertes de productos, fabricacin intercampaas publicitarias. nacional a menores costos y fuertes campaas publicitarias dirigidas a resaltar el uso de sus marcas por equipos deportivos profesionales de ftbol y fomentar abiertamente la prctica de otros deportes.
ORIGEN, DESARROLLO Y DECLINACIN DE NIKE
En 1 9 6 3 , Philip Knight era un joven estudiante en la Universidad de Stanford, California, a quien le gustaba entrenarse para correr ocasionalmente en distancias medianas y largas. Su entrenador era Bill Bowerman, un especialista en pruebas de atletismo. Ambos jvenes decidieron disear un nuevo tipo de calzado deportivo, ms apto para trotar que las simples zapatillas disponibles en el mercado local. Una vez diseado el producto, Bowerman lo fabric personalmente en el garage de su casa y las pruebas fueron exitosas. Al poco tiempo, otros corredores se interesaron en las nuevas zapatillas. Knight y Bowerman decidieron fabricar y comercializar cien pares y probarlos en el mercado. Para ello formaron una sociedad llamada Blue Ribbon Sports, aportando 5 0 0 dlares cada uno. Desalentados por los altos presupuestos de los proveedores locales, encargaron su fabricacin a una firma japonesa, Onitsuka Tigre Co. Su costo era cinco veces menor que el de los Estados Unidos. Knight y Bowerman recorrieron personalmente todo el pas asistiendo a eventos de atletismo, donde promocionaban sus productos. Con su calzado deportivo en franca evolucin, en 1 9 7 8 Blue Ribbon Sports (BRS) cambi su nombre por el de Nike Sports. En 1 9 8 4 , despus de seis aos de crecer a un ritmo superior al 4 0 % anual, Nike comenz a declinar en forma drstica. Confiados en su xito, Knight y Bowerman haban descuidado la administracin de la empresa. Las ventas cayeron a la mitad, empez a dar prdidas y se acumulaba un inventario de 22 millones de pares de calzado sin vender, lo que oblig a liquidar ese stock a precios reducidos. La crisis llev a despedir personal, interrumpir los contratos de produccin en el
188
JUAN GANDOLFO GAHAN
189
Japn y, finalmente, a replantear en forma drstica la visin y las estrategias de la empresa. Nike replantea su visin y s u s estrategias Frente a estos escenarios, Philip Knight decidi concentrarse en el replanteo de su organizacin, delegando en otros gerentes la administracin cotidiana. Knight descentraliz su organizacin; cre pequeos grupos de nuevos proyectps, analiz las actividades de sus competidores y plropuso nuevas estrategias en materia de diseos y materiales, junto con el estudio de las preferencia^ de los clientes. Al observar que la rotacin del plantel gerencial era muy alta, Knight mejor sustanci|almente la poltica de remuneraciones y beneficios adicionales del personal clave. Puso especial atencin en la actividad internacional de Reebok, que ahora lideraba el sector de calzados deportivos gracias a la introduccin de nuevos modelos. Como resultado de las recomendaciones de sus equipos de proyectos, Nike adquiri una nueva tecnologa en el mercado, conocida como el tensile air, una capa de aire en las suelas de sus calzados que los haca ms elsticos. Tambin desarroll nuevos plsticos (conocidos como tetra plastics) para la superficie exterior de sus productos. Los nuevos diseos y colores le permitieron a Nike diferenciarse de sus competidores. Para la obtencin de los recursos financieros necesarios, abri su capital a inversores locales y extranjeros, cotizando sus ttulos en bolsa. Esto permiti disminuir su dependencia de los crditos bancarios tradicionales. I<night reemplaz a sus proveedores y fabricantes japoneses por otros en Corea del Sur, Malasia, Indonesia y Amrica Cen-
tral, lo que disminuy costos y ampli los mrgenes de resultados econmicos. En el aspecto comercial, Nike introdujo nuevas estrategias, privilegiando la creacin de nuevos mercados en Europa, Asia y Amrica latina para sus productos terminados.! Gracias a estas nuevas estrategias, Nike se recuper totalmente de su crisis. En 1997, sus veptas alean zaron los 1.800 millones de dlares en Europa y los 1.200 millones en Asia. En 1999. Nike lideraba mundialmente las ventas de calzados deportivos, con el 3 5 % del mercado. En el mercado estadounidense, sus productos son comercializados en 19.700 locales de venta, que incluyen tiendas de departamentos y locales de artculos deportivos. Adems, Nike opera una cadena propia de 87 puntos de venta directa de fbrica, que abarca locales grandes y pequeos. La empresa ha continuado sus estrategias de expansin en el exterior desde el ao 2000, incorporando a la India y la China como nuevos mercados, tanto para la elaboracin de sus productos por proveedores de esos pases, como para la venta de sus calzados y ropa deportiva. Internacionalmente, los productos de Nike se distribuyen a 34.000 negocios en unos 110 pases. Estos locales comerciales son abastecidos regularmente por una cadena de 33 grandes centros de distribucin ubicados en Asia, el Canad, Amrica latina, la Unin Europea y Australia. Gracias a estas nuevas estrategias, Nike se recuper totalmente de su crisis. En 1999, lideraba mundialmente las ventas de calzados deportivos, con el 35% del mercado.
190
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS SEIS
PASOS
ESTRATGICO
191
LOS BANCOS EUROPEOS EN LOS ESTADOS UNIDOS En los aos ochenta, los Estados Unidos tenan restricciones que impedan a los bancos europeos instalarse en ese pas. A fines de esa dcada, el gobierno desregul el sector financiero, permitiendo la entrada de bancos extranjeros al mercado norteamericano. Aunque la decisin incomod a las entidades financieras locales, sus efectos fueron beneficiosos para la poblacin norteamericana: el sector bancario se hizo ms competitivo, ofreciendo mejores condiciones de financiacin en costos y plazos para el ciudadano comn. A partir de los noventa, muchos bancos internacionales europeos se establecieron con xito en los Estados Unidos. Por ejemplo, HSBC Holding del Reino Unido; A B N Amro de Holanda y BNP Paribas de Francia. En el ao 2 0 0 2 , el Royal Bank of Scotland invirti 1 0 . 5 0 0 millones de dlares para establecerse en el estado de Ohio. Al ao siguiente, el HSBC realiz inversiones por 1 6 . 0 0 0 millones de dlares en otras zonas del pas, y actualmente posee ms de 1 . 8 0 0 sucursales que atienden las necesidades de unos cincuenta millones de norteamericanos. Las inversiones de los bancos europeos en los Estados Unidos superaban los 4 0 . 0 0 0 millones de dlares. Como dato comparativo, las inversiones de las empresas espaolas durante la dcada de los noventa en la Argentina suman una cifra similar. Se estima que muchos otros bancos europeos y japoneses se radicarn en el mercado norteamericano. Hasta ahora, el inters se centr en las costas este y oeste del pas, pero de acuerdo con las ltimas informaciones, la atencin de los inversores financieros empieza a dirigirse a otras zonas menos tradicionales, como el "medio oeste", el sur y el norte del
pas, que muestran una mayor demanda insatisfecha de crditos de mediano y largo plazo a tasas ms competitivas. Los Estados Unidos son un mercado muy atractivo para estos bancos porque la sociedad est acostumbrada a cubrir sus necesidades con crditos accesibles para la compra de viviendas, automviles y bienes de consumo. A esto se agregan el desarrollo de la economa, el nivel de ingresos de la poblacin y su alta capacidad de repago, y el hecho de que las empresas utilizan con intensidad el crdito bancario para el desarrollo de sus actividades, BNP Paribas form recientemente un joint venture con el banco norteamericanp BancWest y se apresta a asociarse con Community First Bankshares, mientras que el A B N Amro ya se ha asociado al LaSalle Bank y al Standard Federal en Chicago.
Los PASOS DEL LEN CELTA Como parte del recorrido por distintos pases y empresas desarrollado en este libro, conviene que echemos un vistazo a uno de los procesos de cambio ms exitosos de los ltimos aos: Irlanda. En ms de un sentido, su punto de partida (los escenarios vigentes antes de emprender su reorientacin estratgica) era similar al de muchos pases latinoamericanos: una economa estancada durante dcadas, fuertes desequilibrios fiscales, una profunda crisis de confianza en su dirigencia, serios problemas sociales. Hay algo muy atractivo en un modelo que funciona y tiene una historia comprobada de xitos. Hoy, la mayora de los funcionarios de las diez naciones que se sumaron recientemente a la Unin Europea (UE) siguen
192
JUAN GANDOLFO GAHAN
193
con inters el caso de Irlanda y contactan a sus dirigentes con frecuencia. Durante l|a ltima dcada, el "Len Celta" pas de ser uno de los pases ms pobres de Europa a exhibir la mayor tasa de crecimiento de la regin. Su xito econmico es realmente llamativo. Entre 1990 y el 2003, su PBI aument el 1 6 5 % , duplicando el crecimiento de los passs socios de la UE. Gracias a estos extraordinarios resultados, el ingreso per cpita irlands se ubica en el tercer puesto europeo, cuando antiguamente estaba muy lejos, en el penltimo lugar de la tabla. Como consigui este "milagro"? Irlanda haba quedado fuera del auge econmico iniciado en Europa a partir de lg dcada de 1950 (el llamado "boom europeo de la posguerra"). En cambio, s padeci fuertemente los dfectos de las crisis petroleras de la dcada de 1970J Para mediados de 1980, su economa haba tenido tan mal desempeo que no caba otra alternativa que dejar de lamentarse por el pasado y ocuparse de la creacin de un futuro mejor. Tres hechos marcaron el final de una poca llena de frustraciones y el inicio de otra ms promisoria: La profunda crisis econmica de finales de 1988, que sumi a la poblacin en una grave situacin institucional y laboral. El hartazgo de la mayora de sus ciudadanos respecto de la vieja clase poltica que haba manejado a su antojo el pas durante varias dcadas y que, finalmente, lo haba llevado a la quiebra. Frente a esta crisis, el surgimiento de una nueva clase de dirigentes formada por ciudadanos independientes y profesionales que dejaron
de lado su posicin prescindente y decidieron intervenir en la vida institucional de su pas. Triunfantes en las elecciones, los 'nuevos gobernantes formularon la visin de una nueva Irlanda y pusieron en marcha nuevas y originales estrategias para conEl auge de la economa vertirla en realidad. irlandesa durante la ltima dcada y media Reemplazaron a una clase se debe a que esa nueva poltica enquistada durante dcageneracin de das en el manejo del Estado, que se haba enfocado en sus propios dirigentes ya no soport los abusos de la clase privilegios, las intensas luchas inpoltica tradicional, y ternas por el poder y los ancestrapuso en marcha les conflictos con Gran Bretaa. estrategias adecuadas a Hoy, la mayora de los irlandeses se su nueva visin de refieren a esa poca pasada como futuro] "The Troubled Years" ("los aos problemticos" o, mejor, "turbulentos"). Por suerte, parecen haber quedado atrs. El auge de la economa irlandesa dudante la ltima dcada y media se debe a que esa nueva genera cin de dirigentes ya no soport los abuso^ de la clase poltica tradicional, y puso en marcha estrategias adecuadas a su nueva visin de futuro: Dot de un enfoque profesional a|la administracin gubernamental, al servicio! de los ciudadanos y no de los polticos, pencando en el desarrollo de su nacin. Hizo observar estrictamente los derpchos constitucionales y la legislacin vigente, creando una imagen de un pas sumamentejconfiable. Prioriz la educacin en todos S | J S niveles, tanto para los jvenes como.para la reeduca-
194
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
19S
cin de los adultos, a fin de acelerar la recuperacin econmica y crear nuevos empleos. Impuls una firme poltica de aliento a las inversiones y a la creacin de pequeas y medianas empresas locales, que hoy contribuyen con ms del 8 0 % del PBI. Promovi especialmente la inversin en actividades econmicas generadoras de exportaciones de productos y de servicios. Irlanda hoy exporta el 8 6 % de su produccin (a modo de comparacin: Chile exporta el 4 6 % y la Argentina, el 8 % ) . Favoreci un fuerte crecimiento de la participacin femenina en las fuerzas productivas del pas y tambin en su vida institucional. La actual presidenta de Irlanda es Mary McAleese, una prestigiosa profesora universitaria de Derecho y una reconocida comunicadora social; est casada con un economista, con quien tiene tres hijos. Durante una gran parte de su vida universitaria y profesional, McAleese puso especial nfasis en dos aspectos: El reencuentro poltico de los irlandeses. La importancia de que los dirigentes piensen en el porvenir de su pas y en el bienestar de las futuras generaciones. Durante la ltima dcada, la nueva dirigencia de Irlanda repens el rol del Estado y redujo fuertemente sus gastos. Gracias al saneamiento del sector estatal, logr reducir la carga impositiva sobre sus ciudadanos y sobre las empresas que deseaban radicarse en el pas. A fines de la dcada de 1 9 8 0 , el nivel de los impuestos en Irlanda era el ms alto de la Comunidad Europea; en la actua-
lidad, es uno de los ms bajos de la regin. La poblacin irlandesa tiene motivos para sentirse agradecida por estas iniciativas: liberaron una considerable masa de recursos que, junDurante la ltima to con las inversiones de origen dcada, la nueva externo alentadas por las nuedirigencia de Irlanda vas polticas fiscales, explica el repens el rol del acelerado desarrollo de la econoEstado y redujo ma. No se trat de hacer un "milafuertemente sus gastos. gro", sino de formular una visin Gracias al saneamiento de futuro y trazar e implementar del sector estatal, logr las estrategias que llevasen al desreducir la carga tino buscado. impositiva sobre sus Hoy, pases como Polonia, ciudadanos y sobre las Hungra y la Repblica Checa estuempresas que deseaban dian el modelo irlands para reoradicarse en el pas. rientar sus economas. Quiz no les resulte fcil seguir los rpidos pasos del "Len Celta". La edad promedio de sus poblaciones es mayor que la de Irlanda y muchos de sus habitantes se "aletargaron" como empleados del Estado durante muchas dcadas. Pero poseen excelentes reservas humanas, una historia rica en creatividad y una profunda conviccin de que el futuro depende de su propia visin y su esfuerzo personal, no de los dems. Para facilitar su propio crecimiento, Polonia, Hungra y la Repblica Checa tambin debern continuar saneando sus organismos estatales, reformular la educacin de los jvenes, entrenar nuevamente a los adultos y disminuir las an elevadas cargas fiscales que, durante largas dcadas, slo dieron lugar a la existencia de unos pocos miles de funcionarios ricos, en pases con millones de personas cada vez ms pobres y desesperanzadas.
196
JUAN GANDOLFO GAHAN
197
LAS OPCIONES EN AMRICA LATINA He pasado revista a la experiencia de Irlanda, porque, al conocer en detalle muchas de sus etapas, creo que su historia posee similitudes con muchas de las experiencias que hemos vivido en distintos pases de Amrica latina. Al igual que Ir anda hace una dcada, la mayora de los pases latinoamericanos enfrentan opciones similares. La primera opcin es el mantenimiento de un enfoque "cortoplacista", centrado en el da a da, por parte de sus dirigentes polticos y empresarios, concentrados en la expansin de sujs propios privilegios y en la acumulacin de ms poder personal, indiferentes a las reales y acuciantes; necesidades de sus conciudadanos. De mantenerse esta situacin sin cambios, se profundizar la pobreza en muchos pases de la regin y aumentar exponencialmente la brecha que los separa del resto del mundo. Entretanto, algunos de sus dirigentes m; retrgrados permanecern enfrascados en disputas ideolgicas estriles, que, como ya hemos visto, han perdido totalmente su vigencia en otras partes del mundo luego de la conclusin de la llamada "guerra fra" hace ms de una dcada. Una segunda opcin consiste en que los principales dirigentes polticos y empresariales adopten una cultura estratgica. Sera til tomar en cuenta la valiosa experiencia de los pases de la Unin Europea. Los lderes de sus sectores pblico y privado han asumido en forma realista los cambios ocurridos en sus escenarios en las ltimas dcadas, pam elaborar una nueva visin de su futuro y poner en marcha estrategias capaces de favorecer el desarrollo social y econmico de sus naciones.
Los pases latinoamericanos, que estn atentos a lo que sucede en otras partes del mundo, saben que hoy tienen una oportunidad para dejar atrps sus dife rencias polticas y formular una agenda integral que contenga viLos pafses siones y estrategias para superar latinoamericanos hoy sus dificultades actuales. A dife- tienen una oportunidad rencia de otros continentes, la para dejar atrs sus regin posee vastos recursos y diferencias polticas y posibilidades todava inexploraformular una agenda das. Debe quedarles muy claro integral que contenga que siempre existen opciones es- visiones y estrategias tratgicas y que conviene estar para superar sus preparados para ejercitarlas. dificultades actuales. Para que ese nuevo amanecer se haga realidad, es vital que en Amric^ latina surja, a muy corto plazo, una nueva clase de con una actitud ms decidida en la formulalcin de los destinos de sus naciones, sus organizaciones y, por lo tanto, de sus propias vidas.

Los Seis Pasos Del Planeamiento Estrategiceo

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Los Seis Pasos Del Planeamiento Estrategiceo

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

JUAN GANDOLFO G A H A N

Impreso en la Argentina. Printed in Argentina Primera edicin: abril de 2005

200 p. 22x13 cm. ISBN 987-04-0086-8

Los escenarios externos Las oportunidades Los riesgos

111 112 113 115 117 118 120

124 127 130 133 134 135 136

97 98 100 100 101 102 103 105 107 109 109

La estructura por funciones La estructura por divisiones

165 166 167

JUAN GANDOLFO GAHAN

LOS SEIS P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O

JUAN GANDOLFO GAHAN

JUAN GANDOLFO GAHAN

JUAN GANDOLFO GAHAN

II. SNTESIS DE UN MODELO ESTRATGICO

ANLISIS DE LOS ESCENARIOS EXTERNOS

que pueden presentarse en el futuro.

LOS S E I S PASOS DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O

Irlanda Repblica Checa Holanda Chile Mxico Argentina Brasil

87,4 52,0 50,4 46,1 31,9 8,4 6,6

LOS SEIS PASOS DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O

JUAN GANDOLFO GAHAN

III. EL ANLISIS DE LOS ESCENARIOS

LOS SEIS PASOS DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O

S E G U N D A ETAPA: IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS

El anlisis se efectu en cuatro etapas:

IV. DEFINIR LA VISIN DE FUTURO

JUAN GANDOLFO GAHAN

LOS JUAN GANDOLFO GAHAN

condic i onesdehacerlo.Porqu una mayor capacidad para

a cargo de su mplementacin tengan la capacidad y la actitud para convertirlo en realidad.

JUAN GANDOLFO GAHAN

JUAN GANDOLFO GAHAN

JUAN GANDOLFO GAHAN

V. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS

GAHAN LOS SEIS PASOS DEL P L A N E A M I E N T O ESTRATGICO

A. A U M E N T A R LA PARTICIPACIN EN LOS MERCADOS ACTUALES

LOS S E I S PASOS DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O

LOS SEIS PASOS DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O

JUAN GANDOLFO GAHAN

V I . ASIGNAR UNA MISIN

LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

JUAN GANDOLFO GAHAN

J L A ESTRUCTURA POR FUNCIONES

JUAN GANDOLFO GAHAN

LOS S E I S PASOS DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O

8.492.OOO 5.927.OOO 4.678.OOO 2.308.OOO 2.258 .OOO

JUAN GANDOLFO GAHAN

JUAN GANDOLFO GAHAN

LOS SEIS PASOS DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O

B. COMUNICAN CON CLARIDAD Y FRECUENCIA

D. M O T I V A N Y APOYAN A SUS DIRIGIDOS

IX. LA CULTURA ESTRATGICA

LOS SEIS PASOS DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O

LOS JUAN GANDOLFO GAHAN

es ajustada ante los cambios que se producen en los escenarios internacionales.

G. LA CONFIANZA EN LOS DIRIGIDOS

L O S PERFILES DE UN JEFE Y DE UN LDER

JUAN GANDOLFO GAHAN

EL PACIENTE INGLS Y LOS RETIROS ESTRATGICOS

JUAN GANDOLFO GAHAN

LOS SEIS P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O

JUAN GANDOLFO GAHAN

que facilitar introducir ajustes rpidos y precisos.