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STRATEGIES DES SOCIETES INTERNATIONALES

Notes de cours et tudes de cas

Brahim TIGUINT

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Management Stratgique

SOMMAIRE

Introduction Chapitre 1 : Dfinition, historique et dmarche de la stratgie Chapitre 2 : Mission, buts et objectifs de lentreprise Chapitre 3 : Segmentation stratgique Chapitre 4 : Analyse concurrentielle par DAS : modles stratgiques Chapitre 5 : Stratgies gnriques Chapitre 6 : Modles danalyse de portefeuille dactivits Chapitre 7 : Trajectoires de dveloppement de lentreprise Bibliographie

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INTRODUCTION
La stratgie est un concept li lart de la guerre Comment disposer les troupes pour vaincre lennemi et a connu son apparition dans le domaine des affaires au dbut des annes 60 pour connaitre son essore ds les annes 70 avec lexacerbation de la concurrence entre les entreprises qui voluent dsormais dans un environnement de plus en plus turbulent difficilement prvisible. La stratgie consiste modifier en profondeur les caractristiques de lentreprise (diversification, choix majeurs dinvestissement, alliances, internationalisation, abandon de certaines activits) afin de lui permettre de se dvelopper et de survivre long terme. La stratgie concerne donc toutes les dcisions critiques pour lavenir de lentreprise. En toute logique, sont prise au plus haut niveau hirarchique de lentreprise (direction gnrale et conseil dadministration). Comme toute dmarche qui consiste rendre comprhensible une ralit complexe, la stratgie est riche de concepts, doutils, de mthodes et de techniques. Fondamentalement tourne vers laction, elle implique aussi dimportants efforts de rflexion et fait lobjet de recherches aux confins de lconomie, de la psychologie et de la sociologie. Tourne vers lavenir, elle ncessite la connaissance du pass et la comprhension du prsent. La stratgie dentreprise constitue donc un champ particulirement riche, une sorte de jeu dchec lchelle dindustries entires.

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CHAPITRE 1 : DEFINITION, HISTORIQUE ET DEMARCHE DE LA STRATEGIE

IDEFINITION : 1- Dtermination des buts et objectifs long terme de lentreprise et le choix des actions et de lallocation des ressources pour les atteindre. A.Chandler 2- Choix des options fondamentales concernant linsertion optimum de lorganisation dans son environnement .Ces options devant assurer sa survie, son dveloppement et sa prosprit I. Ansoff 3- Ensemble dobjectifs, de politiques et de plans pour atteindre ces objectifs, de faon rpondre aux deux questions : - Dans quel domaine dactivit notre organisation est ou devrait tre? - Quelle sorte dorganisation sommes-nous ou devrions nous tre ? Harvard Business School 4- Plan dallocation et dutilisation des ressources de lorganisation tel quil modifie lquilibre concurrentiel et le stabilise lavantage de lorganisation considre. Les deux ingrdients fondamentaux dune stratgie russie sont : un avantage comptitif initial et le moyen de verrouiller cet avantage . B C G 5- Ensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un objectif R.A Thietart 6- laborer la stratgie cest choisir les domaines dactivit dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce que quelle sy maintienne et sy dveloppe STRATEGOR Malgr leur diversit, trois lments cl sont communs ces dfinitions : objectifs, moyen/ressources et rpartition/allocation. Une synthse de ces dfinitions consiste concevoir la stratgie comme : Fixation des objectifs long terme et choix des moyens pour les atteindre de faon assurer lentreprise un avantage concurrentiel durable et dfendable IIHISTORIQUE La stratgie dentreprise est apparue dans les annes 60 aux Etats Unis. Avant cette date, la stratgie tait uniquement une proccupation militaire. Ltymologie mme du mot stratge rappelle dailleurs ces origines guerrires : en grec ancien, stratos signifie arme et agos je conduis . 1- Les origines militaires de la stratgie : Lhistoire de la stratgie militaire est riche de plus de 2500 ans dcrits et de pratiques. On a dailleurs coutume de distinguer les stratges praticiens qui, en tant que chefs militaires, conoivent effectivement la stratgie et parmi lesquels on compte Hannibal, Jules Csar, Napolonet les stratgistes thoriciens qui cherchent tirer des enseignements de lanalyse des batailles, les plus clbres sont Sun Zi Lart de la guerre et Karl Von Clausewitz. La stratgie militaire tudie la rpartition des moyens et les mouvements de larme avant la guerre. 2- Premire poque de la stratgie dentreprise : annes 60 A partir des annes 50, le paradigme de production de masse de produits standardiss a laiss progressivement la place une conomie de consommation o le client prend une place de choix. Il sen est suivi une complixifaction des facteurs de comptitivit qui a fortement attis la concurrence entre les entreprises. 4

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Dans ce nouveau contexte, de nombreux officiers de larme amricaine ont rejoint les grands groupes comme General Electric, Ford ou Boeing et ont contribu la transplantation de la stratgie militaire au contexte des affaires. Sur le plan thorique, le premier modle danalyse stratgique dentreprise nest apparu quen 1965, il sagit du modle LCAG (du nom des auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth de la HBS). Ce modle connu aussi sous le nom SWOT (Strenths, Weaknesses, Opportunities, threats), a jet les fondements de lanalyse stratgique et est encore dactualit aujourdhui. Toujours en 1965, dans son ouvrage Corporate Strategy, Igor Ansoff a dvelopp un modle similaire celui de LCAG. 3- Deuxime poque de la stratgie dentreprise (annes 70) Durant cette tape, la stratgie est devenue plus oprationnelle, Ansoff a dabord introduit le concept de planification stratgique la fin des annes 60. Par ailleurs, les cabinets de consultants (BCG, McKinsy, Arthur D. Little) ont dvelopp des matrices doptimisation de portefeuille dactivits. Lapproche des consultants est plus oriente vers des rponses pratiques aux problmes stratgiques des entreprises. 4- Troisime poque de la stratgie dentreprise (annes 80) Dj au milieu des annes 70, Ansoff a propos le concept de management stratgique, qui met laccent sur larticulation entre la formulation des objectifs stratgiques et leur dploiement. En 1980, Michael Porter a largi le champ de lanalyse stratgique avec son ouvrage Competitive Stratygy quil a complt en 1985 avec Competitive Advantage. Lapproche de Porter consiste mener le diagnostic stratgique par lanalyse des forces qui animent la concurrence de chaque secteur et de dfinir des stratgies gnriques en consquence. Il a galement dvelopp les concepts de chane de valeur et de lavantage concurrentiel. Le BCG a galement propos une deuxime matrice qui propose des stratgies gnriques bases sur les typologies des systmes concurrentiels. 5- Quatrime poque de la stratgie dentreprise (annes 90) La dmarche stratgique a t mise en cause par les turbulences environnementales et la crise conomique. Lapproche dterministe de Porter a laiss place une nouvelle dmarche qui sappuie sur lide que les facteurs cls de succs ne prexistent pas dans lenvironnement : cest lentreprise de les crer grce aux ressources et comptences mobilises en interne, voire en externe. Cette approche dite par Ressources et Comptences, a t labore par Gary Hamel (London Business School) et C.K. Prahald (University of Michigan). IIILa dmarche stratgique : Pour prsenter de manire ordonne les diffrents outils et concepts stratgiques, on peut faire lhypothse que llaboration de la stratgie sarticule en 5 tapes : 1- La premire est constitue par la dfinition de lactivit, de la mission et des objectifs de lentreprise et lidentification de sous ensembles pouvant chacun faire lobjet dune analyse indpendante. En effet, il est frquent quune mme entreprise soit prsente sur plusieurs activits qui peuvent correspondre des segments stratgiques diffrents. 2- Une fois le cadre danalyse dfini, chacune des activits de lentreprise doit faire lobjet dune analyse concurrentielle qui permet de comprendre les forces qui structurent son environnement et les ressources et comptences quelle est capable de mobiliser. Cette

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analyse peut se faire laide doutils tels que SWOT, modle des 5 forces de Porter ou lapproche ressources et comptences. 3- Lorsque chaque activit a fait lobjet dune analyse concurrentielle, il convient de lui affecter lune des stratgies gnriques : Domination par les cots, Diffrenciation ou Focalisation. 4- Aprs il faut allouer les ressources ncessaires pour chaque activit, ce qui passe par un processus rflchi : favoriser les activits les plus prometteuses ventuellement au dtriment des activits la trane. Pour cela, il existe diffrents modles ou matrices tels que BCG, McKinsey 5- Enfin, la stratgie ne se limite pas la gestion du portefeuille dactivits existantes, lentreprise peut aussi mener des manuvres stratgiques telles que la diversification, linternationalisation, lexternalisation, les alliances et partenariatsqui redfinissent son primtre daction et ses perspectives de dveloppement.

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CHAPITRE 2 : MISSION, BUTS ET OBJECTIFS DE LENTREPRISE

La formulation de la stratgie ncessite une dfinition claire de la mission, des buts et objectifs de lentreprise et de ses parties prenantes. IMission et vocation de lentreprise : Le pourquoi de lactivit Mission : ligne directrice qui prdtermine lvolution des comportements et des stratgies qui seront dvelopps et mises en uvre. Cest la raison dtre de lentreprise, une sorte de but trs long terme. Exemple : mission du groupe Auchan Elle est de contribuer amliorer chaque jour le pouvoir d'achat et la qualit de vie du plus grand nombre de clients. Elle s'appuie sur 3 valeurs : la confiance, le partage et le progrs . IIButs et objectifs : Le quoi 1- Buts : Ce sont les intentions qui sous-tendent laction - aspirations fondamentales sur un horizon temporel gnralement non born : refltent les ambitions relatives au positionnement externe de lentreprise. Exemple (Auchan) Dans un environnement o les clients sont de plus en plus exigeants mais galement plus volatiles, Auchan cherche mieux les connatre pour mieux les servir. L'offre est adapte en fonction des besoins des clients avec un choix adapt de produits, des prix discounts, un dynamisme commercial et un travail permanent sur la qualit de service 2- Objectifs : Les rsultats que lentreprise se propose datteindre une date donne, les objectifs sont : - dfinis en termes plus absolus que les buts - permettent la vrification de latteinte des buts quils soient qualitatifs ou quantitatifs, - suffisamment prcis pour servir de guide daction et de base dvaluation de performance. Exemple (Auchan) - Au niveau national, lobjectif est de faire face la concurrence en France. Pour cela Auchan vise offrir au client des services diversifis afin de satisfaire sa demande et ses besoins. Auchan cherche fidliser les clients pour lutter contre ses concurrents - Au niveau international, le principal objectif du groupe est dacclrer sa stratgie dinternationalisation pour rattraper ses concurrents. Pour cela, Auchan se concentrera principalement vers les pays dEurope Centrale et dAsie du Sud-Est . 2-1 Utilit des objectifs : Systme de guidage Guide pour laction dans la mesure o les objectifs se retrouvent lorigine de toutes les dcisions. Aident corriger les dviations ventuelles. Systme de rfrence Ils constituent la ou les contraintes satisfaire pour toutes les dcisions. Ils assurent la cohrence des dcisions prvues et imprvues. - Que faut-il faire pour raliser le ou les objectifs? - Est ce que les dcisions imprvues prendre ou les actions non programmes entreprendre contribuent latteinte de ou des objectifs? Systme de mesure des performances Ce sont des indicateurs des performances que lentreprise se propose datteindre. La performance peut se dfinir comme : Lefficacit : degr datteinte des objectifs (rsultats/objectifs) Lefficience : Objectifs par rapport aux moyens utiliss (Objectifs/moyens) La pertinence : se mesure par les rsultats compars aux moyens (Rsultats/moyens)

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2-2 Conditions doprationnalit des objectifs Clart : Etre clair et prcis : Faites autant que vous pouvez Quantification : Chiffr et quantifi. Amliorer la qualit Horizon : Assorti dun dlai : Augmenter les ventes de 10% Domiciliation: Responsabilisation : Il devra tre accept et compris par ceux qui vont devoir le mettre en uvre Cohrence: Rduire les dpenses de 15% pour le prochain exercice Augmenter les ventes de la zone A de 30% pour les 12 prochains mois. Ralisme : Raliser un taux de croissance de 20% au cours des 2 annes venir Tout en sachant que toute la profession est en crise ou quen mme temps on a rduit les moyens. 2-3 Catgorie dobjectifs : Sil existe un consensus gnral sur le fait que les objectifs de lentreprise prive doivent tre dessence conomique, il nen est pas de mme pour les non conomiques. Dans la ralit on ne voit gure comment une entreprise peut survivre en ignorant les objectifs sociaux. Les objectifs conomiques sont insuffisants pour garantir une prennit harmonieuse de lentreprise. - Les objectifs conomiques concernent : Le profit, la rentabilit, la croissance, la scurit et plus globalement la survie long terme. - Les objectifs non conomiques peuvent tre lis au prestige, lindpendance ou aux proccupations sociales. 2-4 Objectifs des diffrentes parties prenantes de lentreprise : Les parties prenantes sont des acteurs avec lesquels lentreprise doit composer pour exister, ils peuvent tre internes (actionnaires, dirigeants, salaris) ou externes (clients, fournisseurs). Parfois les objectifs de ces acteurs peuvent tre antagonistes, il est donc important de les intgrer dans la formulation stratgique. Partie prenante Objectif Actionnaires Valeur/dividendes Dirigeants Valeur/croissance Salaris Emplois/salaires/croissance Fournisseurs Croissance Clients Satisfaction 2-5 Articulation entre objectifs
Degr datteinte des objectifs sociaux Elev

Survie menace
Moyen

Zone de performances

Dfaillance
Faible n Faible n Moyen

Blocages sociaux

Degr datteinte des objectifs conomiques Elev

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2-6 Hirarchie et articulation entre stratgie et objectifs

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CHAPITRE 3 : SEGMENTATION STRATEGIQUE

Le mtier est lensemble des ressources, savoirfaire, connaissances techniques, comptences, quipements, culture des personnels de lentreprise et des prfrences des dirigeants. La notion de mtier est trop large pour servir de champ de formulation de stratgies pertinentes. De plus une entreprise diversifie peut avoir plusieurs mtiers: automobile, cycles, outillage De ce fait, la segmentation est un pralable indispensable toute analyse stratgique (Diagnostic et formulation de la stratgie) ILes macro-segmentations Elles permettent la dlimitation de lenvironnement concurrentiel et la comprhension des stratgies des entreprises. 1-1 Le march gnrique ou larne stratgique Le march gnrique rassemble le systme doffre des entreprises dont la vocation est de rpondre au mme besoin conomique permanent comme se nourrir, se vtiril correspond la notion du secteur dactivit. Mais il nest pas oprant pour dfinir les orientations concurrentielles. Larne stratgique se dfinie comme une filire dans le sens o elle permet dapprhender le type de relations qui vont stablir entre les entreprises du march gnrique. 1-2 Les industries gnriques Cest un concept qui reposent sur la notion de systmes concurrentiels du BCG, il sagit dindustries qui prsentent des caractristiques communes en termes de facteurs cl de succs et qui vont engendrer des stratgies concurrentielles proches. IILes segmentations de positionnement Une filire, un rseau et une industrie gnrique tracent le contour gnral de lenvironnement examiner. La seconde tape consiste rduire cet environnement aux besoins de la gestion stratgique. Il sagit alors davoir une reprsentation fiable des positions de chacune des activits de lentreprise par rapport la concurrence directe. 2-1 La segmentation externe : les groupes stratgiques Le groupe stratgique se dfinit comme le regroupement de systmes doffre qui exploitent les mmes comptences par rapport aux facteurs clefs de succs dune industrie gnrique donne. Ces comptences ou variables stratgiques de proximit retenues pourront tre par exemple : - Des variables commerciales : segment de march vis, largeur et profondeur de la ligne de produits, types de circuits de distribution, zone gographique - Des variables dexploitation : forme du processus de fabrication, niveau des dpenses de recherche-dveloppement 2-2 La segmentation interne : les segments stratgiques La segmentation interne est ncessaire au reprage des concurrents directs mais elle est galement utile la gestion des activits de lentreprise. La segmentation consiste dcouper lentreprise en segments ou domaines dactivit pour lesquels on peut dfinir une stratgie sur la base de facteurs cls de succs communs Lintrt majeur de la segmentation est de dcouper lactivit globale de lentreprise en zones la fois homognes et indpendantes pour pouvoir leur affecter des ressources de faon autonome. La segmentation peut se faire sur la base de plusieurs critres, dont les plus frquemment retenus sont la technologie utilise, le type de clientle vise et le besoins satisfait.

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Exemple : mtiers et DAS

La dmarche de segmentation peut se faire en deux temps : 1- Le dcoupage de lentreprise pour identifier des segments sur la base des critres tels que : Type de clientle, Fonction dusage/ besoin satisfait par le produit, Circuit de distribution, Concurrence (Si deux activits nont pas les mmes concurrents, ils ne relveront pas du mme DAS), Technologie, Structure des cots 2-Le regroupement consiste rassembler les diffrents produits ou services lintrieur des segments constitus par dcoupage. Le regroupement doit se faire en tenant compte des critres prcdents et doit en plus, se faire en respectant deux critres supplmentaires tels que la substituabilit, le partage des ressources

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Segmentation stratgique et segmentation marketing

Segmentation marketing Concerne un secteur dactivit de lentreprise. Vise diviser les clients en groupes caractriss par les mmes besoins, les mmes habitudes dachat, les mmes attentes. Permet dadapter les produits aux consommateurs, de slectionner des cibles, de dfinir le Marketing mix. Segmentation stratgique Concerne les activits de lentreprise prises dans leur ensemble Vise diviser ces activits en groupe homognes qui relvent De la mme technologie, mmes marchs, mmes concurrents Permet de rvler des opportunits de cration ou dacquisition de nouvelles activits ncessits pour dvelopper les activits actuelles

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Chapitre 4 : ANALYSE CONCURRENTIELLE PAR DAS : MODELES STRATEGIQUES

Lidentification des diffrents DAS dune entreprise nest quun prlude la phase souvent considre comme la plus importante de la dmarche stratgique : lanalyse concurrentielle. A ce niveau plusieurs modles ont t dvelopps : SWOT, 5 forces de Porter, chane de valeur, groupes stratgiques, ressources et comptences Lanalyse SWOT : un outil neutre mais limit 1-1 Prsentation du modle : Le modle dvelopp par Learned, Christensen, Andrews et Guth est devenu lun des outils les plus utiliss en stratgie. Le modle SWOT consiste en une analyse de lenvironnement externe pour dceler les menaces et les opportunits et une analyse interne pour identifier les forces et les faiblesses de lentreprise. I-

Une force est un atout dexcellence que possde lentreprise ou une caractristique qui amliore sa comptitivit Comptences ou savoir-faire know-how Actifs physiques Actifs en ressources humaines Actifs organisationnels Capacits comptitives importantes Un attribut qui place lentreprise dans une position davantage de march Une faiblesse est une comptence que lentreprise na pas ou na pas suffisamment, ou une caractristique qui la place dans une position dsavantageuse Des insuffisances au niveau savoir-faire ou expertise ou comptences Un manque au niveau des actifs essentiels (physiques, organisationnels, ou intangibles) Des carences daptitudes dans des domaines cls Une menace correspond des f acteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de lentreprise, voire son activit Une opportunit est un phnomne qui est susceptible de faciliter latteinte des objectifs de lentreprise

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1-2 Propositions stratgiques du modle Diagnostic interne Forces Diagnostic externe Exploitation des forces pour Menaces tirer parti des opportunits (Stratgie de croissance et de Dveloppement)

Faiblesses

Opportunits

Minimiser ses faiblesses ou se doter des comptences pour exploiter les opportunits (Stratgie de partenariat) Minimiser ses faiblesses et Exploitation des forces pour rduire les menaces en rduire les menaces sorientant diffremment (Stratgie de protection) (Stratgie de recentrage ou de dsinvestissement)

1-3 Les atouts et les limites du modle Les atouts du modle sont multiples : - Il permet dattirer lattention sur lanalyse de lenvironnement et la ncessit de remettre lorganisation tudie dans son contexte pour envisager des stratgies pertinentes. - Il vite ou limite les biais positifs en focalisant galement lanalyse sur les dysfonctionnements de lorganisation tudie et sur les menaces de lenvironnement Ces diffrents lments font du SWOT un outil utilisable en de nombreuses circonstances car il ne sappuie pas sur des postulats trop spcifiques. Toutefois, le modle souffre de plusieurs limites : - Lopposition entre analyse interne et analyse externe peut parfois paraitre artificielle dans le contexte actuel caractris par la porosit des frontires. Par exemple les alliances entre partenaires ou la sous-traitance montrent que linterne et lexterne sont rarement analysables de manire indpendante. - La distinction bon/mauvais est souvent relative, ce qui est une menace ou une opportunit dpend des caractristiques de lentreprise qui mne lanalyse. A linverse, ce qui est une force ou une faiblesse dpend de lenvironnement dans lequel lentreprise volue. IILe modle de Porter : M. Porter est un professeur dHarvard qui a dvelopp dans les annes 1980 un modle stratgique fond sur les thories de lconomie industrielle. Au lieu de se demander, comme le font les conomistes, comment on pouvait rguler la concurrence pour viter les monopoles, Porter a invers le raisonnement en cherchant montrer comment une entreprise pourrait se rapprocher dune situation de quasi monopole. Le modle de Porter a donn lieu plusieurs outils danalyse stratgique, dont on va aborder les plus mobiliss. 2-1 Les 5 forces de la concurrence : Cest un outil de diagnostic externe qui a pour objectif de fournir une description de la structure de lindustrie afin denvisager le potentiel de profit dans une industrie donne.

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Lanalyse consiste valuer limpact de chaque force concurrentielle (Forte? Modre? Faible? ) - Rivalit entre concurrents : Cest la premire source de rduction de lavantage concurrentiel. Les concurrents tentent eux mme de dobtenir des profits plus importants au dtriment des autres entreprises du secteur. En gnral, plus un secteur est en croissance, plus lintensit concurrentielle y est forte. Cependant, plus les offres des entreprises sont diffrencies, plus elles vitent une guerre des prix. Lintensit de la concurrence est galement fonction des cots de sortie de lindustrie. - Pouvoir de ngociation des fournisseurs Les fournisseurs peuvent rduire les marges en tentant dimposer des prix levs. Plus ils sont peu nombreux et importants en taille, plus les fournisseurs peuvent imposer leurs conditions. De mme plus les produits proposs par les fournisseurs sont diffrencis les uns des autres, plus les cots de changement sont levs et plus leur pouvoir est important. - Pouvoir de ngociation des clients Les clients directs de lentreprise tentent galement dimposer leurs conditions de prix. Plus les clients sont peu nombreux et puissants, plus ils peuvent ngocier des prix bas et rduire la marge de lentreprise. Le pouvoir de ngociation des clients est dautant plus important que les produits sont standardiss et que les cots de changement de fournisseur sont faibles. - Produits substituts Ils comprennent les offres faites par dautres entreprises, le plus souvent sur la base de technologies diffrentes mais remplissant les mmes besoins. Les produits de substitution sont parfois lorigine de la remise en cause de secteurs dactivit en entier. - Entrants potentiels Larrive de nouveaux entrants est un facteur ne pas ngliger car elle entraine souvent une guerre des prix qui conduit une rosion des marges dans le secteur. Plus il y a dentreprises risquant darriver dans une industrie (surtout en croissance) et plus leur puissance est grande, plus la rduction du profit risque dtre importante pour les entreprises en place. Le nombre de nouveaux entrants dpend de la croissance du march et des barrires lentre. Ces barrires sont des cots supports par une firme qui souhaite faire son entre dans un secteur. Ces cots peuvent tre lis aux investissements ncessaires, aux brevets, la technologie ou laccs au rseau de distribution Porter a propos quelques annes aprs dajouter lEtat comme une sixime forces qui influencer lintensit concurrentielle par le biais de la rglementation. 2-2 Les groupes stratgiques Ce modle se base sur la logique de concurrence interne que se livrent les entreprises dun mme domaine. Un groupe stratgique se dfinit comme des entreprises ayant fait des choix similaires, voir identiques par rapport certains critres comme : degr de spcialisation - image de marque politique prix - mode distribution 14

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Lanalyse des Groupes Stratgiques a pour objectifs de dresser une topographie de la concurrence au sein dun mme secteur et danalyser lvolution temporelle de la structure concurrentielle. Suivant le modle, la dynamique concurrentielle intra-sectorielle est plus ou moins forte selon - le nombre de GS et leur taille relative, - le degr dinterdpendance des groupes sur le march - la distance stratgique entre les groupes Le modle permet dexpliquer les diffrences de profitabilit entre les concurrents, didentifier les barrires la mobilit entre les diffrents groupes, de comprendre les mouvements potentiels entre les concurrents et danalyser les tendances et valuer les ractions possibles. Le modle est aussi un outil daide la formulation de la stratgie en permettant de : - Choisir le groupe stratgique ou lon veut concourir - valuer lattractivit de ce groupe en examinant les barrires lentre et la sortie ainsi que les possibilits de mobilit - Identifier les facteurs davantage concurrentiel mis en avant dans le groupe - valuer la capacit de lEntreprise survivre dans ce groupe - Si ncessaire dterminer et mettre en uvre un plan dadaptation de lentreprise ou envisager de rejoindre un autre groupe Exemple :

2-3 La chane de valeur Elle dcrit la faon de dcomposer les activits de lentreprise pour identifier les liaisons entre elles. Les activits voques ici ne concernent pas les DAS mais les fonctions de lentreprise. Selon Porter, la chane de valeur de nimporte quelle entreprise se compose de neuf catgories dactivits fondamentales qui sont lies les unes aux autres. Il distingue les activits principales (concernent directement la production et la vente) et les activits de soutien (charges de grer lensemble de lentreprise). Activits principales : - Logistique interne : rception, stockage, manutention - Production : processus de transformation, planification des moyens de production, ordonnancement - Logistique externe : collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients - Commercialisation et vente : marketing, force de vente, publicit - Services : visant accroitre la valeur du produit (installation, formation, SAV) Activits de soutien : - Approvisionnement : achat des actifs notamment - Dveloppement technologique : recherche et dveloppement - Gestion des ressources humaines : recrutement, intgration, formation 15

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- Infrastructure de la firme : direction gnrale, comptabilit, contrle de gestion Selon les secteurs, certaines activits sont plus ou moins vitales pour obtenir un avantage concurrentiel (exemple : pour un distributeur cest la logistique interne et externe qui sont critiques). La chane de valeur permet didentifier les lieux de cration de la valeur et les sources de lavantage concurrentiel. La manire dorganiser les activits dtermine largement la marge de lentreprise (exemple dIkea qui a plac lactivit du montage chez le client). La chane de valeur permet aussi de comprendre les relations entre les activits. Ainsi lexcellence dans une activit ne compense pas une ou plusieurs activits dficientes. Malgr son intrt pour mener une analyse stratgique interne, la chane de valeur a certaines limites. Dabord Porter sous estime le rle des activits de soutien qui peuvent tre dterminantes dans le succs dune entreprise. Ensuite cet outil est plus adapt aux entreprises intgres alors que la tendance est aujourdhui lexternalisation, do lintrt pour lanalyse de la nature des liens entre la chane de valeur de lentreprise et celles des clients et des fournisseurs. IIILe modle ressources et comptences 3-1 Le principe du modle : Dvelopp partir des annes 1980 (Wernerfelt, 1984 ; Barney 1989), le modle na rellement pris son essor quau milieu des annes 1990. Contrairement Porter, les protagonistes du modle prconisent de sattarder plutt sur les spcificits de lentreprise au lieu du secteur. Dans cette approche, cest la combinaison unique des ressources et comptences de lentreprise associe leurs caractristiques intrinsques qui est lorigine de lavantage concurrentiel. Les ressources peuvent tre dfinies comme des actifs (tangibles et intangibles) dtenus par une firme. Les comptences sont des ressources difficilement changeables sur le march car elles sont le rsultat de lapprentissage individuel et collectif au sein de lentreprise. 3-2 Des outils danalyse limits Dans le cadre de ce modle, peu doutils danalyse stratgiques ont t dvelopps et on lui reproche souvent son manque doprationnalisation. Processus de cration de lavantage concurrentiel dans le modle ressources et comptences Caractristiques des ressources et comptences - Valeur - raret - Imitabilit imparfaite - substituabilit limite

Ressources et comptences - acquises - dveloppes dans lentreprise

Avantage concurrentiel durable

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CHAPITRE 5 : LES STRATEGIES GENERIQUES

Lobjectif est de choisir et de mettre en place une stratgie qui devra : Protger lentreprise vis vis des forces concurrentielles Influencer les conditions concurrentielles de manire avantager lentreprise Permettre de construire un avantage concurrentiel durable Pour cela, lentreprise doit adopter une stratgie concurrentielle qui va lui permettre dobtenir un avantage comptitif dcisif, dfendable et durable : elle a le choix entre lune des stratgies gnriques proposes par M. Porter.

I- Cost leadership ou domination par les cots Cette stratgie consiste Crer un avantage concurrentiel grce une politique de cots bas et de prix comptitifs et ce travers : - La recherche permanente de cots faibles - Linvestissement important en production de masse - La simplification du processus de production - La communication de masse voire la suppression de la communication - La distribution trs large En somme, Il sagit de proposer une offre semblable celle de la concurrence mais obtenue un cot infrieur. 1-1 Conditions dadoption : Conditions lies au secteur et la nature de lindustrie : la domination par les cots est plus adapte au secteur o il y a peur de facteurs cls de succs et peu de possibilit de diffrenciation comme lindustrie du ciment. Conditions lies la demande : il faut que le consommateur soit sensible au prix Conditions lies lentreprise : il faut que lorganisation et la culture des dirigeants soient favorables et que lentreprise dispose dun systme efficace de suivi des cots. 1-2 Sources de domination par les cots - Effet de volume : sexplique par les conomies dchelle qui peuvent tre obtenues par une utilisation optimale des quipements, une bonne rpartition des charges fixes et une bonne organisation du travail avec une production trs importante en volume. - Effet denvergure : est obtenu en fabriquant plusieurs produits dans la mme entreprise au lieu de plusieurs entreprises spcialises. La rduction des cots se fait par le partage des quipements polyvalents et par la flexibilit. - Effet dexprience : observ pour la premire fois dans lindustrie aronautique aux USA, le cot baisse de dun pourcentage constant lorsque la production est double. Les sources de 17

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rduction des cots sont lies lapprentissage de la main duvre, au progrs technique et au volume de production. 1-3 Conditions de russite - Extrme rigueur financire - Forte capacit dorganisation technique - Parfaite matrise de la production et de ses points critiques 1-4 Risques associs : Une telle stratgie nest pas viable terme si : - Les concurrents imitent lentreprise - La technologie volue et annule les effets de la courbe dexprience - Les autres bases de la domination par les cots disparaissent - Une trop grande focalisation sur lefficience peut empcher lentreprise de percevoir les changements dans les prfrences des consommateurs (obsession des cots peut tuer linnovation) - Les entreprises qui optent pour une focalisation fonde sur les cots parviennent des cots encore plus bas dans leurs segments II- Stratgie de diffrenciation : Elle consiste en la cration dun avantage concurrentiel grce une qualit du produit ou dimage susceptible dinfluencer le comportement dachat, la diffrenciation peut sobtenir grce : - A la fiabilit technique du produit - Au service - A lesthtique - Au circuit de distribution - A la marque - A linnovation technologique III- Stratgie de concentration : La concentration simpose lorsque lentreprise ne peut et/ou ne veut sattaquer la totalit de lindustrie, ses ressources ntant pas suffisantes ou ne souhaitant pas dpasser pour des raisons de politique gnrale une certaine taille Risques Dtrioration de lavantage de cot Perte des facteurs de diffrenciation Sur-segmentation que peuvent oprer certains concurrents lintrieur de la cible de lentreprise. Comptences et ressources ncessaires Capacits techniques, humaines, commerciales, et organisationnelles doses en fonction des segments Segmentation soigneuse R&D souvent limite mais trs efficace Objectifs de profit plus que de croissance Dirigeants particulirement influents

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CHAPITRE 6 : LES MODELES DANALYSE DU PORTEFEILLE DACTIVITES

Lanalyse des diffrents domaines dactivit stratgique (DAS) permet daboutir une connaissance des principales caractristiques de lenvironnement et du fonctionnement interne de chaque DAS. Cependant, ces analyses, menes au niveau (business) de la stratgie, doivent ensuite faire lobjet dune synthse pour envisager larticulation entre les diffrents DAS au niveau global de lentreprise corporate . Une fois les DAS analyss, ces derniers peuvent tre placs dans une matrice afin davoir une vue densemble du portefeuille dactivits de lentreprise. Lvaluation de la performance de chaque DAS et de ses perspectives dvolution permet ensuite de rationaliser la prise de dcision des dirigeants concernant lallocation des ressources entre les diffrentes activits et les choix dinvestissement. I- Les principes de lanalyse de portefeuille dactivits 1-1 Le portefeuille dactivits Le portefeuille dactivits dune entreprise peut tre dfini comme lensemble de ses DAS. Il doit faire lobjet dune vritable gestion car, au niveau global de lentreprise, lenjeu est dobtenir une performance importante. Cette performance est la consquence des performances obtenues dans chaque DAS ainsi que des synergies cres entre ces DAS. Pour cela, la stratgie sest dote dun type doutils spcifique : les matrices danalyse de portefeuille. Ces dernires permettent de positionner les DAS de la firme dans des cases en fonction de plusieurs critres tels que lattractivit du secteur et la position concurrentielle de lentreprise. Les matrices permettent aussi de faire des prescriptions de stratgies mettre en place pour amliorer la performance globale. 1-2 La recherche dun quilibre Lanalyse de portefeuille a pour objectif dvaluer les activits dune entreprise en termes dquilibre court, moyen et long terme. A court terme, il sagit de dterminer si les activits squilibrent en termes financiers. Les DAS doivent en effet se financer entre eux tout en dgageant un surplus global satisfaisant. A moyen et long terme, il sagit de sassurer de la prennit de lentreprise. Les stratges doivent veiller ce que de nouvelles activits prennent le relais des plus anciennes ou des plus matures. II- Les matrices traditionnelles et leurs conditions dutilisation 2-1 La matrice BCG Le Boston Consulting Group (BCG) est un cabinet de conseil en stratgie qui a mis au point la matrice qui a remport un vif succs dans les annes 70. Cette matrice est essentiellement centre sur les flux de cash flow entre activits. La matrice BCG mobilise deux variables quantifiables qui permettent de positionner les DAS dune entreprise : - La part de march relative de lentreprise sur le DAS (PMR) : Elle correspond au rapport entre la part de march de lentreprise et celle de son principal concurrent sur le DAS. La variable mdiane est de 1 ce qui signifie que si lentreprise est leader sa PMR sera suprieur 1 et inversement elle sera infrieure 1. - Le taux de croissance annuel du march : Il correspond la croissance des ventes et constitue une valuation de lattrait du secteur. Dans la matrice la valeur mdiane est de 10 ce qui correspond un taux de croissance qui permet la ralisation des conomies dchelle. Les DAS sont reprsents dans la matrice par des cercles dont la taille est proportionnelle la part du DAS dans le chiffre daffaires total de lentreprise dont le portefeuille est analys.

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a- Prescriptions stratgiques du BCG :

b- Les apports et limites du modle : Les avantages : La matrice BCG permet de mener une analyse synthtique des activits de lentreprise et aide la dcision stratgique. Elle est largement diffuse en raison de sa simplicit et dutilisation et de son caractre quantitatif. Les limites : La matrice sappuie sur des modalits simplificatrices de la ralit stratgique puisque deux variables simples servent lanalyse. Mais la principale limite de modle est quil ne sapplique quaux secteurs dans lesquels les entreprises peuvent raliser dimportantes conomies dchelle. Elle suppose que seules les activits en position vedette ou vache lait sont susceptibles de raliser des surplus de ressources. 2-2 La matrice McKinsey : Elle tente de dpasser les limites du modle BCG, cette matrice est notamment plus qualitative et les variables utilises (lattrait du secteur et les atouts du DAS) regroupe chacune plusieurs valeurs qui peuvent tre spcifiques selon les industries tudies. De ce fait, en considrant que lattrait dun secteur peut tre justifi par des motifs diffrents, la matrice McKinsey peut laisser davantage la place aux stratgies de diffrenciation et permettre danalyser des secteurs dans lesquels la performance ne provient pas uniquement des conomies dchelle.

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a- Prescriptions stratgiques Les recommandations issues de la matrice sont essentiellement centres sur linvestissement. Ainsi, une entreprise ayant un DAS dot dune trs bonne position concurrentielle doit continuer dinvestir pour maintenir sa position

b- Avantages et limites du modle : Malgr sa richesse, la matrice McKinsey a galement des inconvnients. On lui reproche notamment, cause de son caractre qualitatif, dtre peu oprationnelle puisque les facteurs qui composent les axes sont multiples et varient selon les cas. Dans ce cadre, il est trs difficile de dfinir le poids prcis de telle ou telle variable dans lattractivit du secteur. Cette remarque vaut galement pour la position concurrentielle. 2-3 La matrice ADL Propose par le cabinet Arthur D. Little, la matrice ADL sappuie sur la notion de cycle de vie du secteur. Dans cette matrice, le cycle de vie rend compte de lattractivit du secteur (en considrant la fois son taux de croissance et ses perspectives) mais aussi des besoins dinvestissement des DAS concerns. Ainsi, une industrie en mergence ncessite des investissements trs importants contrairement un secteur en dclin. La seconde variable mobilise par la matrice ADL est la position concurrentielle de lentreprise, tout comme dans la matrice McKinsey.

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a- Prescriptions stratgiques du modle :

b- Rentabilit, risque et besoins financiers des DAS

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c- Avantages et limites du modle Les recommandations de la matrice ADL sont les plus compltes des matrices prsentes puisquelles constituent de vritables orientations stratgiques pour le DAS en question plutt quune simple rflexion en termes dquilibre des ressources entre DAS, comme cest le cas du BCG et McKensey. Ces recommandations sont nombreuses et plusieurs stratgies peuvent tre adoptes dans un cas donn. La principale limite du modle est son manque doriginalit par rapport au BCG et McKinsey. Lutilisation explicite de la notion de cycle de vie est trs proche de la variable croissance du march du BCG et la variable attractivit du secteur de McKinsey. III- Des outils danalyse alternatifs : 3-1 La matrice cubique danalyse de portefeuille de Faulkner : Cette matrice labore en 1998 suggre de pallier lune des principales limites des approches traditionnelles savoir le manque de prise en compte des comptences de lentreprise qui servent de base aux diffrents DAS. Comparativement aux matrices classiques, cette matrice cubique propose une analyse systmique du portefeuille dactivits dune entreprise et non plus une analyse DAS par DAS que lon synthtise par un diagnostic en termes dquilibre de ressources. Elle sappuie sur les mmes axes que les matrices traditionnelles et ajoute une dimension supplmentaire : la proximit de chaque DAS avec les comptences stratgiques de lentreprise. Ces comptences sont celles que lentreprise matrise mieux que ses concurrents, cette troisime dimension permet de prendre en compte les synergies entre les activits. Exemple : si une entreprise dispose des DAS fabrication de peinture , transport de fret et transport de voyageurs , les relations entre comptences sont plus fortes entre transport de voyageurs et transport de fret . Il serait plus intressant pour lentreprise dallouer davantage de ressources aux DAS lis par des comptences semblables. Cependant, si le march le plus attractif est celui de la fabrication de peinture et si lun des facteurs cl de succs est la matrise dune comptence logistique, il serait plus pertinent de focaliser les ressources sur les DAS peinture et transport de fret .

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Attractivit du secteur

Relations avec les comptences stratgiques Atouts de lentreprise a- Prescriptions stratgiques Les choix stratgiques dans le cadre de cette matrice privilgient donc le renforcement ou le maintien des DAS reposant sur des comptences fondamentales relies. Les investissements doivent logiquement tre focaliss sur les DAS qui permettent de dvelopper et valoriser la comptence stratgique de lentreprise. b- Avantages et limites Le principal apport de la matrice est quelle permet de mener une analyse de portefeuille en prenant en compte les relations entre DAS et pas uniquement leurs caractristiques intrinsques. Cependant, elle suppose de la part de lentreprise une capacit dfinir ses comptences stratgiques et valuer la relation entre ces dernires et les DAS dtenus. De plus, tout comme dans les cas prcdents, laxe atouts de lentreprise comprend un ensemble de variables susceptibles de diffrer selon les secteurs. La matrice cubique savre tout aussi difficile oprationnaliser que la matrice McKensey. 3-2 La prise en compte de la diffrenciation : le cube de positionnement stratgique. La dmarche de cette matrice consiste identifier les sources possibles davantage concurrentiel des DAS considrs individuellement (valuer leur performance) avant danalyser les relations entre les stratgies poursuivies dans les DAS (valuer la cohrence du portefeuille dans son ensemble). Les trois dimensions du cube sont : - Lattractivit du march qui peut tre value laide dun outil comme les 5 forces de Porter ; - La diffrenciation, c'est--dire la capacit de lentreprise proposer des prix levs aux clients ; - La domination par les cots, c'est--dire la capacit de lentreprise obtenir des cots de revient trs faibles par rapport ses concurrents.

Domination par les cots Attrait du secteur Diffrenciation 24

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Prescriptions stratgiques Le profit dun DAS et ses perspectives de dveloppement dpendent de lattrait du march mais aussi de la diffrence entre les produits et les charges. Plus une entreprise se trouve dans un secteur en croissance et russit se diffrencier tout en dominant par les cots, plus ses profits dans le DAS sont levs. Cependant, une entreprise qui poursuit une stratgie de diffrenciation devra veiller prserver son image de marque et non devenir uniquement une firme qui domine par les cots. Un tel exercice peut parfois tre prilleux et le cube de positionnement permet davertir le stratge dun risque de perte dimage ou au contraire de perte dune position de domination par les cots.

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CHAPITRE 7 : TRAJECTOIRES DE DEVELOPPEMENT DE LENTREPRISE

Il faut considrer lentreprise comme une organisation en croissance et non comme un simple centre de dcision sur des prix et des quantits pour des produits donns. Plutt que comme position occupe un moment donn, c'est--dire lensemble des domaines dans lesquels lentreprise sest investie, la stratgie gagne alors tre considre de faon dynamique. Elle dsigne les mouvements que lentreprise ralise pour assurer son dveloppement et sa prennit et la construction de logiques de cration de valeur qui garantiront sa comptitivit. La stratgie implique deux types de manuvres : - Celles qui modifient le champ dactivit de lentreprise : les voies de dveloppement - Celles qui modifient son primtre, sa dimension : les modes de dveloppement IUn inventaire des trajectoires de dveloppement Les principales voies de dveloppement pour lentreprise sont lies aux changements qui concernent ses marchs, ses produits, ses technologieset se traduisent soit par des stratgies de spcialisation, de diversification ou dintgration. 1-1 La stratgie de spcialisation Elle consiste maintenir lentreprise dans un seul domaine ou secteur dactivit pour y dvelopper et exploiter des comptences spcifiques, sans chercher ajouter de nouvelles. La spcialisation peut prendre diffrentes formes : il peut sagir par exemple de proposer un produit standard diffrents types de clients, de rpondre aux besoins dune catgorie de clients en se concentrant sur un segment particulier de la demande ou encore dexploiter la matrise dune technologie particulire. La stratgie de spcialisation est souvent prsente comme particulirement adapte aux PME dotes de faibles ressources. Avantages : Lun des avantages rside dans la simplicit de gestion de lentreprise par rapport la firme aux activits multiples qui doit matriser les rgles du jeu dun plus grand nombre dactivits. Cette stratgie permet en outre de focaliser les investissements sur une activit unique. Ceci peut savrer indispensable dans les industries o il est important datteindre une taille critique importante et dans les industries o le capital se fait rare. A cela sajoute lavantage de prvaloir une image de spcialiste. Inconvnients : Le principal inconvnient rside dans la vulnrabilit dune entreprise qui aurait mis tous ses ufs dans le mme panier 1-3 Diversification Cette stratgie consiste pour une entreprise entrer dans de nouvelles activits lies ou non son activit dorigine. La diversification est lie sil existe des synergies (technologiques, comptences, distribution) entre les activits existantes et les nouvelles. Sil ny a pas de liens on parle de la diversification conglomrale comme cest le cas du groupe ONA. Cette pratique est nanmoins en net recul car les entreprises cherchent se recentrer sur leur mtier de base dont elles ont une plus grande matrise. Avantages : Elle permet de rpartir les risques et si la diversification est lie elle permet de dvelopper des synergies et des avantages concurrentiels en termes de partage de cots ou de comptences. Inconvnients : Le principal reste li la complexit de la gestion et au fait que les synergies permises sont contrebalances par des cots de diversit levs.

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En outre, avec la mondialisation, il est de plus en plus difficile de mener une diversification gographique avec une diversification des activits car cela prsente le risque de diluer lidentit de lentreprise vis--vis des clients et des actionnaires. 1-3 Intgration Elle consiste entrer dans des activits situes en amont ou en aval de lactivit principale de lentreprise. Cest le fait dintgrer les activits des fournisseurs et/ou des clients. Cette stratgie vient renforcer un choix de concentration. Avantages : Cette stratgie permet de dfendre un avantage concurrentiel li aux cots en supprimant les marges intermdiaires ; cest lexemple du voyagiste Nouvelles Frontires qui a rduit les cots de distribution en commercialisant ses produits dans ses propres agences. Lintgration permet aussi de renforcer la diffrenciation, ainsi Apple conoit ses propres systmes dexploitation pour ses PC et tlphones. Cette stratgie peut aboutir une meilleure flexibilit et matrise de lensemble de la chane (stocks, informations) cest lexemple de Promod et Zara qui peuvent ainsi proposer de nouvelles collections chaque quinzaine de jours. Lintgration prsente aussi lavantage de contourner des fournisseurs ou des clients puissants. Inconvnients : Cest en premier lieu la difficult de matriser de nombreuses activits et environnements diffrents, il faut se poser la question si lentreprise peut faire aussi bien quun fournisseur ou un client. Les tailles diffrentes pour les activits amont et aval peuvent conduire des goulets dtranglement, cest le cas par exemple du quotidien le Monde qui a dcid de se doter de sa propre imprimerie mais devait chercher dautres utilisations pour celle-ci car limpression du journal ne permet pas dexploiter au maximum limprimerie. Cette stratgie rduit la comptitivit des clients qui deviennent captifs, ce qui ne serait pas le cas si lentreprise pouvait sadresser des fournisseurs multiples. Un dernier inconvnient est li au fait que si la crise touche un maillon de la chane intgre, le problme se propage lensemble de lentreprise. 1-4 Externalisation Les inconvnients de lintgration verticale ont pouss certaines entreprises se d intgrer en confiant certaines activits des fournisseurs externes, ce mouvement a accompagn le recentrage sur les mtiers de base. Ainsi dans les annes 80 ce sont dabord les activits priphriques qui ont fait lobjet dexternalisation (entretien, gardiennage, restauration). Par la suite dautres activits plus proches du cur du mtier ont fait lobjet dexternalisation (informatique, logistique, comptabilit, recrutement). Dune simple sous traitance ponctuelle, lexternalisation devient une dmarche de gestion dlgue . Avantages : La rduction des cots (15% en moyenne) et la concentration de linvestissement sur les activits juges stratgiques tout en profitant du savoir faire des fournisseurs spcialistes dans les autres domaines. Cette stratgie permet galement une plus grande flexibilit et un degr dexigence plus important vis--vis des fournisseurs. Inconvnients : Elle entraine la dpendance lgard des fournisseurs et la ncessit de sa surveillance. A cela sajoutent les cots de coordination et le risque de perte de savoir faire qui peut savrer stratgique pour lentreprise.

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IILes modes dveloppement Quelle que soit la voie de dveloppement choisie (spcialisation, diversification, intgration), lentreprise doit mettre son service un mode de dveloppement : croissance interne, croissance externe ou encore alliance. 2-1 Croissance interne Elle peut se dfinir comme le choix de se dvelopper partir de ses propres ressources (cration de nouveaux produits, extension dun site de production) et non sur la base dune acquisition. Avantages et inconvnients : Cette stratgie permet de contrler le cot du dveloppement et peut se faire progressivement un rythme que lentreprise matrise en termes de financement et de ralisation. Linconvnient majeur rside dans la lenteur de mise en uvre et dans linadaptation la diversification qui ncessite lacquisition de nouvelles comptences. 2-2 Croissance externe Elle se dfinie comme le dveloppement par le biais dacquisitions ou de fusions. Elle se fait par certaines firmes par saisie dopportunits : une entreprise familiale dont les hritiers veulent se dfaire, la baisse du cours dune devise qui rend moins cher lachat Avantages et inconvnients : Elle permet dacqurir rapidement des comptences nouvelles, ce qui en fait un passage oblig de la diversification. Elle permet galement dacqurir rapidement des parts de march et de croitre par paliers importants. Par ailleurs, dans les secteurs dj encombrs, elle permet dviter la cration de nouvelles capacits de production. Les inconvnients sont lis au cot lev, le risque sur les actifs immatriels et les difficults dintgration dont elle saccompagne. 2-3 Alliances et partenariats Les alliances et partenariats sont des relations de coopration entre les entreprises qui peuvent appartenir un mme secteur (alliances), la mme filire ou des champs concurrentiels totalement diffrents (partenariats) et qui choisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique de manire conjointe, leurs activits hors de cet accord restant indpendantes. Ces relations de coopration sont un compromis entre les fusions et les acquisitions et les relations de march qui peuvent exister entre les entreprises. Avantages et inconvnients : Les alliances et partenariats sont des formules souples et rvisables et offrent des possibilits de rupture ou de non renouvellement, elles vitent aussi les problmes de lintgration. Ces stratgies peuvent cependant buter sur des difficults de mise en uvre et des ambigits au sujet des centres de dcision et sur les conflits ou autres risques.

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