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PLAN :

-INTRODUCTION :
CHAPITRE 1 : Concepts fondamentaux.
1-La stratégie
2-L’analyse stratégique
3-L’avantage concurrentiel
CHAPITRE 2 :L’analyse stratégique
1- Diagnostic interne et externe
2- Les niveaux de l’analyse stratégiques
3-Les modèles d’analyses stratégiques
CHAPITRE 3 :L’acquisition de l’avantage concurrentiel
1-Domination par les couts
2-la différentiation
CONCLUSION

INTRODUCTION :
A l'heure actuelle, la concurrence tend à s'accroître de jour en jour. Une
entreprise, aujourd'hui leader sur son marché, peut se voir évincée demain. Avec le
phénomène de mondialisation qui s'accélère, l'avènement de l'Internet, la rapidité
des échanges et la réduction du cycle de vie des produits, les entreprises se voit
contraintes à mettre en place des stratégie efficaces afin de rechercher et acquérir
un avantage concurrentiel significatif, durable et défendable, et faire face aux divers
mutations économiques.
La conduite du changement au travers du choix de la meilleure stratégie dans un
contexte environnemental et concurrentiel déterminé représente le souci majeur de
la plupart des entreprises. La réflexion stratégique reste avant tout une affaire
d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il existe des outils d'aide à
la décision très efficaces dans ce domaine.
L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse
organisationnelle un de ces outils. Certes, leur application pose des problèmes
difficilement surmontables. Ces difficultés proviennent non pas du fait que les
entreprises et voulu imiter les consultants, mais bien plutôt de la fragilité des
méthodes.

CHAPITRE 1: Les concepts fondamentaux.

1-La stratégie :
On peut définir la stratégie comme une suite de décisions et d’actions au
service d’une politique. Elle se définit au niveau global (corporate strategy) mais
aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie
commerciale, financière...). Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence
distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif
et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme.
Cela implique de comprendre l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel
à son avantage.
Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des
opportunités tant internes qu’externes.
Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de
structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie
relève de la gestion de l’incertitude.
La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui
intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes).
La décision stratégique relève de la rationalité limitée (recherche d’une solution
satisfaisante plutôt qu’optimale) et dont la pertinence ne peut être appréciée qu’à
posteriori.

La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et


segmentation stratégique), la formulation de la stratégie (choix stratégiques), la mise
en œuvre (planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation des
ressources humaines). Elle doit donc prendre en compte les différents paramètres
de l’environnement, de l’entreprise ainsi que les acteurs internes et externes.

2-L’analyse stratégique :
L’analyse stratégique est un processus de réflexion qui à travers l’étude de
l’environnement et notamment de la concurrence, de la position concurrentielle d’une
entreprise à travers son portefeuille stratégique, permet d’identifier les itinéraires qui
autorisent une Entreprise à passer, de la position concurrentielle prévisible à terme, à
la position voulue par ses dirigeants.
Pour procéder à une analyse stratégique, on s’intéressera aux facteurs décidant
d’une stratégie : les capacités de la firme sont d’ordre économique (CA, effectifs, part
de marché, croissance), technique (maîtrise du processus de production, savoir-faire
possédés), organisationnelle (flexibilité, compétences, état des relations internes) et
financière (moyens d’autofinancement et d’endettement prévus, évolution du cours
de l’action).
3-L’avantage concurrentiel :
On évoque souvent le carré de la compétitivité (qualité, flexibilité, productivité,
innovation).
Un avantage compétitif (ou concurrentiel) consiste en un ensemble de
compétences distinctives pouvant même contribuer à ériger une barrière à l’entrée ; il
est souvent lié à la dimension et aux ressources de l'entreprise. Ainsi, les économies
d’échelle permettent une baisse des coûts unitaires avec les quantités produites.
Les avantages compétitifs peuvent être de nature technologique (amortissement,
taux d’utilisation, automatisation...), de nature gestionnaire (approvisionnement,
financement, distribution, administration), de nature organisationnelle. La courbe
d’apprentissage est, quant à elle, liée au savoir-faire croissant de l'entreprise (c’est
un effet d’expérience) ; on constate une baisse de 20 % des coûts unitaires à chaque
doublement de l’expérience. On peut véritablement parler de cercle vertueux de
l’expérience.

Principales sources d’avantages concurrentiels :


– La capacité à financer la croissance de l’entreprise.
– La maîtrise des technologies-clés et les technologies émergentes du
secteur
– La gestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux (en particulier
au niveau de la GRH et au niveau organisationnel).
– La maîtrise des coûts tout au long de la chaîne de valeur, depuis la
conception jusqu’à la distribution.

CHAPITRE2 : L’analyse stratégique.

1-Diagnostic interne et externe :


IL y’a deux modèles d’analyses qui sont : Le modèleSWOT et le modèle selon
PORTER.

1-1-Modèle SWOT : Il s'agit d'une appellation d'origine anglo-saxonne. L'analyse


stratégique ou SWOT signifie : le « S » représente « Strenghs », c'est-à-dire «
Forces » ; le « W » signifie « Weaknesses », à savoir « Faiblesses » ; le « O » est
utilisé pour « Opportunities » c'est-à-dire « Opportunités » ; le « T » quant à lui
représente « Threats », à savoir « Menaces ».Se modèle confronte une analyse
externe de l’environnement et une analyse interne de l’entreprise. Il met en rapport
l’influence de l’environnement concurrentiel et les forces et les faiblisses de
l’entreprise.

A- Les opportunités et les menaces :


Les menaces peuvent reposer dans la technologie, l’arrivée à maturité d’une
activité, la présence d’un concurrent recherchant à faire des acquisitions, la
réglementation et la dérégulation…
Réciproquement l’entreprise profite des opportunités pour se développer (ouverture
d’un nouveau marché, déréglementation, émergence de nouveaux modes de
consommation, faiblesse d’un concurrent…)

-La notion de facteurs clé de succès :


Dans le modèle SWOT, il est aussi indispensable de déterminer quels sont les
facteurs clés de succés(FCS) d’une activité .Ces FCS sont les éléments stratégiques
qu’une entreprise doit maitriser pour être compétitive dans une activité donnée. Ils
sont objectifs et propres à une activité particulière. Toute entreprise doit donc
s’efforcer de mieux maitriser les FCS que les concurrents.

B- Les forces et les faiblesses :


Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou
détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des
ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la concurrence. Ils
peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou benchmarking externe.

1-2-Le modèle PORTER :L’approche de PORTER cherche à doter l’entreprise


d’un avantage concurrentiel en analysant sa chaine de valeur (diagnostic interne)
au regard des 5 forces concurrentiel (5+1) sur son marché (diagnostic externe).

A- La chaine de valeur :
La chaine de valeur permet d’analyser les stratégies génériques .elle décompose
l’activité de l’entreprise en éléments qui expliquent les couts et qui contribuent a la
valeur finale du produit ou du service.
La chaine de valeur décompose l’entreprise en deux types de fonctions : les
fonctions principales directement créatrice de valeur et les activité de soutien qui
donnent aux premières les moyenne de fonctionner.

Fig.1.La chaine de valeur

Source : L’avantage concurrentiel de M.PORTER.

Les sources de valeurs sont reparties dans les différentes fonctions de l’entreprise et
déployés dans les systèmes de management.il s’agit donc d’optimiser chaque
élément de la chaine de valeur et d’amélioré les liens entre les unités. La valeur d’un
produit peut ainsi résulter d’une innovation technologique, de la qualité de matières
premières employées ou de celle de l’outil de production. Elle peut aussi découler de
la rapidité de livraison ou bien des compétences marketing accumulées dans
l’entreprise.
B- Les forces concurrentielles (5+1) :
Il convient de distinguer différents niveaux et sources de concurrence : de la plus
directe (concurrence actuel) aux nouveaux entrants, les produits de substitutions
mais aussi en intégrant le degré de la puissance de négociation des clients et des
fournisseurs qui peuvent influencer la donne concurrentiel.
1-Concurrence directe :
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement
maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins
intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de
ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la
sortie, du nombre, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des
frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal
ou périssable des produits, etc.
2-Concurrence potentiel :
La venue de nouveaux concurrents est influencée par les barrières à l’entrée, les
investissements initiaux nécessaires, les tickets d’entrée, les brevets déjà en places,
les normes, les mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des entreprises
déjà établies, les barrières culturelles, les standards techniques, etc. Tous ces
moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme. Comportement des
acteurs dans le secteur
3-Les produits de substitutions :
Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une
alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin
(ex : téléchargement MP3 / Disque compacts), soit de produits influant sur la
demande (véhicules électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution
sont caractérisés par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits,
l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la
quantité vendue de l'autre.

4-Le pouvoir de négociation des clients :

La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur


capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de
paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de
concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu
nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités
de négociation (ex : la grande distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus
grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution
facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas).

Le pouvoir des clients est fort lorsque:

 ils sont concentrés


 les fournisseurs sont nombreux et dispersés
 il existe des sources d'approvisionnement de substitution
 le cout de transfert est faible et prévisible (lorsque le client change de fournisseur)
 il existe une menace d'intégration vers l'amont de la part des clients

5-Le pouvoir de négociation des fournisseurs :


La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes
de coût ou de qualité) impacte directement inversement proportionnelle à celles des
clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très
différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement de
fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci.
6-Le rôle des pouvoirs publics (+1) :
Bien que les pouvoirs publics (État, Commission Européenne, collectivités
locales, etc.) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé par M. Porter,
son influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces.
La politique et la législation mises en œuvre conditionnent en effet la manière dont
chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut
être soumise à un agrément ou à l'inverse être l'objet de subventions. Cet outil
d'analyse est tout de même critiquable

2-Les niveaux d’analyse stratégiques :


En terme de démarche d'analyse stratégique, il y’a 3 niveaux d’analyse qui sont :
le cycle de niveau d’un produit, Domaine d’activité stratégique (DAS) et portefeuille
d’activité
A-Cycle de vie d’un produit :
Le cycle de vie d’un produit regroupe l’ensemble des phases par lesquelles
passe généralement un produit. Le cycle de vie comprend une phase de lancement,
une phase de croissance, une phase de maturité et une phase de déclin pouvant
parfois être suivie d’une phase de relance. Les durées respectives des différentes
phases sont très variables selon les produits.
- L'analyse en terme de cycle de vie des produits

Les différentes phases : le lancement, le développement (ou croissance, ou


expansion), la maturité et le déclin doivent être adaptées pour chaque type de
produit analysé.
A chacune de ces phases sont associés l'évolution des ventes, la trésorerie, et la
rentabilité du produit en question.
_La phase d'études : investissements très importants en recherche-
développement, une concurrence nulle ou quasiment nulle. la stratégie adoptée
est donc une stratégie de développement.
_La phase de lancement : nécessité de procéder à des investissements en
communication et par une stratégie d'implantation. L'avantage concurrentiel est ici
obtenu par l'innovation.
_La phase d'expansion : investissements en capacité, adopter une stratégie de
croissance.
_La phase de maturité : investissements en productivité (innovations de la
concurrence et pour maintenir un avantage concurrentiel par rapport à des
produits innovants nouvellement apparus sur le marché) : stratégie d'adaptation.
_La phase de déclin : politique de désinvestissement (la concurrence s'exerce
sur des produits de substitution). Stratégie de désengagement.

-Les phases d'études et de lancement permettent à l'entreprise d'acquérir un


avantage concurrentiel
-Les phases d'expansion et de maturité permettent le maintien de l'avantage
concurrentiel
-La phase de déclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et la
recherche d'autres avantages.

B-Domaine d’activité stratégique :


Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, se définit comme étant un sous-
ensemble de l'activité d'une organisation ayant des facteurs-clés de succès
semblables (vis-à-vis du marché) et partageant des ressources et savoir-faire
communs (le produit, les technologies). Le DAS se distingue des autres DAS du
portefeuille d’activités de l'organisation par une caractérisation :
• du type de clients ou de consommateurs et de l'espace géographique ciblés (le
marché) ;
• du type de besoins à satisfaire (la demande) ;
• des technologies et savoir-faire que l'organisation mobilise (le métier).
C-Le portefeuille d’activité :
Le portefeuille d'activités est l'ensemble des domaines d'activités sur lesquels
agit l'entreprise. Part de marché relative = ventes de l'entreprise / ventes des
concurrents.
3-Les modèles d’analyse stratégiques :
A-La matrice BCG :
Elle cherche à mesurer :
- au travers de la croissance, les besoins de liquidité générés par les différents
segments
-au travers de la part de marché relative, la rentabilité et donc le niveau des
ressources dégagées sur chaque segment.
Les

«dilemmes» : secteurs dont la croissance est forte. Cette croissance


conditionnée à des investissements très importants. Produits en phase de
lancement. la stratégie à adopter sera celle du développement et de la
communication (publicité....). Si le lancement est trop hasardeux l'entreprise
pourra également décider d'adopter une stratégie d'abandon.
Les «vedettes» : forte part de marché relative, domaines à croissance forte qui
permettent de dégager d'importantes liquidités. Procéder à des investissements
de capacité. Produits en pleine phase d'expansion
Les «vaches à lait» : domaines d'activités qui sont parvenus à un stade de
maturité. La rentabilité est très forte mais, peu à peu la croissance de la demande
ralentit et les investissements deviennent faibles. Investissements en productivité
pour maintenir un avantage concurrentiel significatif. L’entrée d'un domaine dans
cette catégorie laisse présager la phase de déclin.
Les «poids morts» : souvent d'anciens produits «vaches à lait». Activités
condamnées à disparaître car devenues inutiles pour l'avenir de l'entreprise. Leur
contribution à la croissance est totalement nulle.
B-La matrice de McKinsey :
Elle est construite à partir de deux variables :
- La position concurrentielle
-La valeur du secteur qui combine la valeur intrinsèque et la valeur relative
Les prescriptions stratégiques sont :
- Se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle
sont intéressantes,
-Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de
leur position concurrentielle,
-Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
C-La matrice Arthur D.Little :
Les variables sont :
- Le degré de maturité de l'activité qui lié au cycle de vie donne indication sur niveau
de risque sectoriel,
- Position concurrentielle de l'entreprise sur le domaine d'activité.
Les prescriptions stratégiques sont :
- Développement naturel pour les activités où l'entreprise a une bonne position
concurrentielle ou les segments d'avenir
-Développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne ou
faible
- Abandon pour les activités peu rentables et où position concurrentielle faible

CHAPITRE3 : Acquisition de l’avantage concurrentiel


1-Domination par les coûts :
Quand une entreprise se positionne sur le marché avec une stratégie de
domination globale par les coûts, elle ne cherche à se distinguer de ses concurrents
que sur un seul élément: le prix. Encore faut-il qu'elle soit capable de produire aux
coûts les plus bas du secteur. L’exemple le plus frappant de ce type de stratégie
concerne les compagnies aériennes qui offrent un service très en dessous de ce qui
se fait d’habitude, mais dont les tarifs sont inférieurs à ceux des grandes
compagnies aériennes de plus de 50%.
Plusieurs conditions doivent être réunies pour que l'entreprise réussisse cette
stratégie.
→A-Economie d’échelle :Quand une entreprise connaît une croissance de
son activité, elle bénéficie d'une répartition plus favorable de ses coûts fixes; elle
bénéficie aussi de la possibilité de mieux organiser ses procédures.
L'augmentation de la taille de sa structure lui permet d'accéder à des
formes d'automatisation et de management différents. Notons seulement qu'au
delà d'une taille optimale, les « dés économies » d'échelle apparaissent.
L'entreprise qui possède la plus grande taille, le plus grand nombre de machines, de
salariés ... peut bénéficier d'économies d'échelle qui dégagent un coût unitaire de
production le plus bas.
→B-L’effet d’expérience : On appelle expérience, la production cumulée d'un
produit depuis le début de sa commercialisation. Meilleure maîtrise dans la pratique
de l'activité, donc abaissement de certains éléments du coût.au fur et à mesure que
l'expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d’œuvre
par unité produite grâce à une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication,
à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail : baisse des
coûts unitaires au fur et à mesure de l'augmentation de la production cumulé.

2-La différentiation :
La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en
proposant un produit ou un service à valeur perçue ou à valeur d’usage optimale.
Pour obtenir la différenciation, l’entreprise doit combiner entre des actions
industrielles et commerciales. En effet, concernant la mise en œuvre de la
différenciation, on retient quatre aspects :
→a-Une valeur différente : parmi les nombreuses solutions pour obtenir une
valeur différente, l’entreprise peut proposer un produit sophistiqué, ou au contraire un
produit simple mais qui satisfait amplement les besoins des consommateurs. Elle
peut également réduire les délais de livraison (tel est le cas de DHL et de UPS qui
livrent les colis à des temps record).
→b-La valeur d’estime : celle-ci concerne la marque et l’image du produit.
L’exemple qu’on peut citer ici est celui des chaussures de sport (Nike, Adidas, etc.).
→c-La valeur intrinsèque : les caractéristiques du produit lui-même constituent
un outil de différenciation. Cela est particulièrement vrai lorsque le produit est
accompagné d’un ensemble d’attributs qui augmentent ses fonctionnalités et rendent
le produit adaptable à différents besoins. La différenciation peut aussi s’obtenir par
innovation ou par addition.
→d-La valeur financière : le prix, comme attribut particulier du produit peut
aussi être à la base de la différenciation.

Conclusion :

Dans une économie où la seule certitude est l'incertitude, l'unique source


d'avantage concurrentiel durable est le savoir. La technologie omniprésente, les
concurrents multiples, les entreprises qui réussissent sont celles qui créent
constamment de nouveaux savoirs, les intègrent rapidement dans de nouvelles
technologies et de nouveaux produits.
Ces comportements caractérisent l'entreprise créatrice de savoir dont l'unique
activité est l'innovation permanente.
Et pourtant malgré tous les discours sur l'importance de l'intelligence et « le capital
intellectuel », peu de responsables ont saisi la véritable nature de l'entreprise
créatrice de savoir, sans parler de la façon dont elle doit être gérée.
Bref, nous passons d'une économie essentielle basée sur des ressources physiques
à un environnement dans lequel les facteurs critiques sont de nature immatérielle.
Mais, il est dangereux de limiter la prise en compte des facteurs immatériels à
l'information et à la technique comme trop souvent. Ce compte en pratique, c'est la
mobilisation des créativités internes et externes, la capacité à construire des
relations avec ses clients, ses partenaires, son environnement. Ce qu'il faut donc
prendre en compte, c'est l'ensemble des ressorts des comportements humains.
L'entreprise n'est plus propriétaire du capital humain au sens juridique du terme. Le
capital humain est donc, pour nous, un passif, c à d que c'est une dette de
l'entreprise vis-à-vis de ses salariés. En face de cette ligne, dite passive, il
conviendrait de mettre une ligne d'actif qui permettre l'équilibre de bilan, et qui serait
la capacité de l'entreprise à valoriser ce capital humain, sa capacité structurelle à le
faire travailler dans un contexte qui le valorise.
C'est-à-dire la valorisation de différents composant de connaissance, de savoir, de
savoir faire et de compétences que l'homme maîtrise.

Bibliographie :
-A-M-baurrier et J-longatte, «Economie d’entreprise »,5eme Edition Dunod, Paris,
2007
-F.Leroy , « les stratégies d’entreprise »,Dunod ,Paris,2001
-M.Darbelot et L.Izard, « L’essentiel de management »5eme Edition ,Edition Foucher,
Paris,2006
-M.Porter , « L’avantage concurrentiel »,Dunod,Paris,2004
-R.Brennemann et S.Sépari, « économie d’entreprise », Dunod, Paris, 2001
- http://fr.wikipedia.org
- http://campus.hec.fr