L'valuation du rendement du personnel

Prsentation L'valuation du rendement du personnel est un moment privilgi de communication interne dans l'organisation. Elle doit s'insrer dans une perspective d'amlioration et de respect mutuel. Aussi, les deux personnes impliques - celle dont le rendement est valu et celle qui value - doivent bien prparer la rencontre d'valuation. Pour ce faire, elles utilisent sparment, dans un premier temps, l'outil d'valuation en y indiquant leur propre vision. Lors de la rencontre, les deux personnes changent sur leurs perceptions et tablissent un consensus partir duquel elles tabliront un plan d'action qui favorisera l'atteinte d'objectifs clairs et l'amlioration souhaite de part et d'autre. L'valuation du rendement d'un employ est habituellement effectue par le suprieur immdiat de l'employ concern. Dans le cas des petites organisations, l'valuation est souvent assume par la direction gnrale, celle-ci ayant la responsabilit de la gestion des ressources humaines. Pour qu'elle atteigne sa pleine efficacit et s'insre dans un processus d'amlioration continue, il est prfrable que l'valuation se fasse sur une base annuelle. On ne saurait trop insist sur la confidentialit de l'valuation et du rapport qui en dcoule. Ce qui se dit et s'crit au moment de la rencontre d'valuation doit rester entre l'valuateur et la personne dont le rendement est valu. Une copie du formulaire complt et sign est verse au dossier de l'employ concern et une autre lui est remise en main propre.

Le processus d'valuation Nous recommandons que le processus suivant soit respect pour favoriser la qualit des changes et pour atteindre les rsultats dsirs.

1. La personne responsable de l'valuation organise une premire rencontre avec la personne dont le rendement sera valu. Lors de cette rencontre, elle : - informe l'employ concern de la politique et du processus d'valuation ; - s'assure qu'il comprend bien le sens de la dmarche, l'objectif tant d'identifier ses points forts et les lments amliorer ; - lui remet un formulaire d'valuation du rendement en identifiant les points sur lesquels portera l'valuation ; - mentionne l'employ que, dans un premier temps, chacun valuera sur une base individuelle les lments identifis ; - enfin, dtermine un moment pour la rencontre d'valuation du rendement. 2. Dans le cas d'une premire valuation, celle-ci porte davantage sur l'accomplissement des tches et sur les attitudes et comportements (section A). Elle se termine par l'tablissement d'objectifs et d'attentes particulires pour la prochaine valuation (section B). 3. Lors d'une valuation qui s'inscrit dans un processus annuel, s'ajoutent les dimensions relies aux objectifs et aux attentes dtermins dans l'valuation prcdente ainsi que tout autre sujet abord. Au sujet des objectifs, il ne faut pas perdre de vue que tout objectif fix est gnralement un ajout la tche premire. Plus de deux objectifs nouveaux peut causer des difficults de rendement ou de qualit dans le travail. L'important c'est de choisir les bons objectifs. 3. La prsente grille se veut un outil facilitateur et non un cadre restrictif. Les parties peuvent convenir de se pencher sur l'ensemble des lments ou de se limiter quelques aspects pour mieux tenir compte de la situation de la personne dont le rendement est valu. Cependant, dans le cas o l'valuation sert de base pour tablir un ajustement salarial, il est recommand de couvrir tous les volets de l'valuation. 4. En tout temps, il ne faut pas perdre de vue que l'valuation est un outil d'amlioration autant pour la personne dont le rendement est valu que pour l'organisation. C'est donc dans un climat d'changes ouverts et positifs que chacun doit y participer.

Quelques conseils Lors de la rencontre d'valuation, adoptez une attitude qui saura mettre l'employ dont le rendement est valu en confiance et son aise. Commencez par souligner les lments positifs. N'oubliez pas que ce type de rencontre peut crer de l'inconfort et de l'anxit chez certaines personnes. Sachez couter la personne dont vous valuez le rendement. Prenez le temps qu'il faut pour discuter avec elle des lments amliorer qui vous semblent les plus importants. N'oubliez pas qu'elle peut elle-mme prsenter des explications auxquelles vous n'aviez pas pens et proposer des solutions valables. Soyez prcis et le plus objectif possible dans vos commentaires. Des propos trop vagues seront sans effet. Tenez-vous en aux faits et donnez des exemples. N'oubliez pas que vous n'valuez pas la personne, mais son rendement. L'valuation doit porter sur l'ensemble du travail et non pas sur un lment ou un vnement en particulier. Elle doit aussi jeter un regard sur l'ensemble de l'anne coule, et non pas seulement sur les deux ou trois derniers mois. Adoptez une attitude positive. Il s'agit ensemble de trouver des solutions qui traduiront en amliorations pour l'employ et l'organisation. vitez d'accuser ou porter des jugements, sinon les messages que vous voulez transmettre personne ne passeront pas. Encouragez-l, donnez-lui confiance, assurez-l votre soutien. se de la de

Il n'est pas recommand d'utiliser le processus et le formulaire d'valuation du rendement dans le cas d'une situation conflictuelle ou d'une insatisfaction majeure concernant le rendement ou le comportement d'un employ. Un processus de rsolution de problme sera plus appropri pour dnouer une situation conflictuelle. Si vous avez des doutes concernant certains aspects rglementaires du processus d'valuation, consultez le Code canadien du travail qui rgit les relations de travail dans les entreprises de communication.

FORMULAIRE D'VALUATION DU RENDEMENT Nom de la personne dont le rendement est valu

Nom de l'valuateur :

Date:

Cette valuation est la :

1re

2e

3e

4e

5e

A - LES TCHES ET LES RESPONSABILITS

Faible Moyen Satisfaisant Excellent Exceptionnel Ne s'applique pas

1-

Planification et organisation du travail

a) Planification de ses activits b) tablissement des priorits de travail c) Organisation gnrale du travail d) Respect des chanciers tablis e) Respect des engagements pris f)

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COMMENTAIRES :

2-

Comprhension et accomplissement du travail

a) Comprhension du mandat communautaire de la radio b) Comprhension de ses tches et de ses responsabilits c) Degr d'accomplissement de ses tches et de ses responsabilits d)

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COMMENTAIRES :

Faible

Moyen

Satisfaisant

Excellent

Exceptionnel

Ne s'applique

pas

3-

Comportement par rapport au travail

a) Capacit de s'informer b) Capacit de comprendre les directives c) Rythme d'excution du travail d) Capacit d'apprentissage e) Esprit d'initiative f) Capacit d'adaptation g) Respect des procdures administratives h) Gestion du stress i) Flexibilit des horaires j) Respect des horaires et rendez-vous k)

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COMMENTAIRES :

4-

Travail d'quipe et relations interpersonnelles

a) Relations avec le suprieur immdiat b) Relations avec l'ensemble du personnel c) Relations avec les clients d) Relations avec les bnvoles e) Relations avec les invits f) Relations avec les fournisseurs g) Esprit d'quipe h) Proccupation de la collectivit i) Capacit de diriger du personnel j) Capacit d'encourager, de stimuler k)

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COMMENTAIRES :

5-

Aspects relis aux tches et aux responsabilits spcifiques de l'employ (lments mesurables)

(ex. : animation, vente, coordination, etc.)

Faible Moyen Satisfaisant Excellent Exceptionnel

a) b) c) d) e) f) g)

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COMMENTAIRES :

B - LES OBJECTIFS ANNUELS

Avant de se fixer de nouveaux objectifs, il est pertinent d'valuer l'atteinte des objectifs fixs antrieurement.

Rappel du premier objectif :

Niveau d'atteinte de l'objectif :

Faible

Moyen

Satisfaisant

Excellent

Exceptionnel

Analyse des rsultats (causes du niveau d'atteinte) :

Mesures prendre : Modifications apporter : Objectif conserver tel quel Objectif ou moyen(s) modifier Objectif oublier o o o

Rappel du second objectif :

Niveau d'atteinte de l'objectif :

Faible

Moyen

Satisfaisant

Excellent

Exceptionnel

Analyse des rsultats (causes du niveau d'atteinte) :

Mesures prendre : Modifications apporter : Objectif conserver tel quel Objectif ou moyen(s) modifier Objectif oublier o o o

LES NOUVEAUX OBJECTIFS ANNUELS

Formulation de l'objectif 1 :

Critres d'valuation (mesurables - observables) :

Conditions de ralisation de l'objectif (outil, besoin de formation, etc.) :

Formulation de l'objectif 2 :

Critres d'valuation (mesurables - observables) :

Conditions de ralisation de l'objectif (outil, besoin de formation, etc.) :

C - VALUATION GLOBALE

De faon gnrale, le rendement de la personne est :

Faible Moyen Satisfaisant Excellent Exceptionnel

De faon gnrale, le comportement et l'attitude au travail de la personne sont :

Faibles Moyens Satisfaisants Excellents Exceptionnels

COMMENTAIRES :

D - COMMENTAIRES DE LA PERSONNE DONT LE RENDEMENT EST VALU :

Je dclare que ce rapport a t discut avec moi.

Dans l'ensemble, je suis d'accord avec le contenu : Je n'ai aucune rserve :

o o

J'ai des rserves au sujet de :

Signature de la personne dont le rendement est valu

Signature de l'valuateur

Date

N. B. :

Ce rapport d'valuation du rendement est vers au dossier de l'employ. Une copie est remise l'employ concern.