Administracion Por Proyecto

607
Administracin
por
Proyecto
Tomo.
Adntinislracin
,~~ UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

~~,
CARACAS-VENEZUELA
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CAV HD69 Administracin por proyecto I [elaborado por] Luis Enrique Aray. -- Caracas: UNA, 1984. A35 2 v. : il. ; 29 cm. ISBN 980-236-435-5 "Carrera Administracin-Estudios Profesionales VII" Reimp.5ta de 2002 l. Administracin. 2. Proyectos (Administracin). 3. Educacin a distancia--Mdulo de estudio. 1. Universidad Nacional Abierta. II. Aray, Luis Enrique.
Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial por cualquier medio grfico, audiovisual o computarizado, sin previa autorizacin escrita. Universidad Nacional Abierta Apartado Postal N 2096 Caracas J .01 O A, Carmelitas, Venezuela Copyright UNA 1984
ISBN 980-236-435-5 Quinta reimpresin, 2002
Registro de Publicaciones de la
Universidad Nacional Abierta
N UNA-EP7-84-0182
Impreso por Grficas Colson, C.A.
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA ESTUDIOS PROFESIONALES ADMINISTRACION POR PROYECTO ESPECIALISTA EN CONTENIDO Dr. Luis Enrique Aray DISEO DE INSTRUCCION Sarah Sharim Paz M.A.
I N D ICE
PAGINA Introduccin al Curso
~~ODIJLO
11
I:
La Administracin de Proyecto: Una

Perspectiva para la Gerencia de Or
ganizaciones Complejas
13
17
21
31
37
63
67
69
75
106
125
129
131
135
149
155
180
183
185
191
197
199
205
219
229
241
255
263
Unidad 1. Administracin y Gerencia de Proyectos 1. Significado de la Palabra Proyecto 2. Administracin y Gerencia de Proyecto 3. Elementos Bsicos de la Administracin
de Proyectos 4. Respuestas a los Ejercicios 5. 8iblio9rafa Unidad 2. El Enfoque de Sistemas y la Planificacin
en la Administracin de Proyecto 1. El Enfoque de Sistemas en la Adminis tracin de Proyecto 2. La Planificacin en la Administracin
de Proyec tos 3. Respuestas a los Ejercicios 4. Bibliografa Unidad 3. El Ciclo de la Administracin de Proyecto 1. Caractersticas de la Administracin
de Proyecto 2. El Ciclo de un Proyecto 3. Modelo Integral del Ciclo de un Proyecto 4. Respuestas a los Ejercicios 5. Bibliografa Autoevaluacin Respuestas a la Autoevaluacin
t1()DULO Ir:
La Organizacin por Proyecto
Unidad 4. rlodelos Alternativos de la Organizacin

de Proyectos 1. La Organizacin Funcional 2. La Or0anizacin por Proyecto 3. El Enfoque de Sistema y la Organizacin
por Proyecto 4. r1odelos de Organizacin por Proyectos 5. Respuestas a los Ejercicios 6. Bibliografa
INTRODoccrON AL CURSO
El contenido del material de instruccin que a'lu se presenta "Admi- nistracin de Proyecto", forma parte del diseo curricular de las carreras - profecionales de Administracin y Contadura de la Universidad Nacional Abier ta (U. N. A. ) . El propsi to del curso es presentar en f,)rma ordenada y secuencial las deas que fundamentan y distinguen a la administracin por proyecto a fin de demostrar su alcance y aplicabilidad en el amplio y complejo mlJndo organi zacional que comprende la gerencia de los asuntos pblicos y de los negocios privados. A este efecto 01 curso ha
~ido
dividido en tres mdu}os bajo un forma
to o diseo sencillo que responde a los esquemas metodolgicos que en cuanto a enseanza a distancia ha desarrollado la UNA. Esto significa: un lenguaje directo y sin ambiguedades que facilita el auto
aprendi~aje,
adems que reco de ejerci
ge y adopta los distintos conceptos y re"s del conocimiento desarrollado en la secuencia curricular de las carreras profesionales; un
cio:~
C()11jt~Tlt,0
intercalados en todas y cada una de las unidades a fin de que el estu--

r(~,;uelva
diante/lecto," los
en la medida en que avance en el estw1io " c)mpre.!2.
sin del material, y una autoevaluacin al final de cada uno de los mdulos. El mdulo 1, est estructurado el res unidades, y consiste bsicamen
te en el establecimiento de los distintos aspectos, instrur-ientos metodolgicos y orientacin ciclica de planificacin, ejecucin, control y evaluacin, de la administracin de proyecto. En cuanto al mdulo 2, "La Organizacin por Proyecto", se detalla y se expresa grficamente las distintas modalidades estructurales posibles al alcance del administrador o gerente de proyecto a los fines del ordenamiento de las diferentes actividades que concurren en un proyecto. En particular se destaca, en la unidad 5, a la
or~anizacin
matricial ejemplificando, tanto su
explicacin terica COmo prctica, a travs de dos casos de estudio.

~~
mdulo 3, es de carcter instrumental, completando as la triloga
de marco conceptual-planificacin e implementacin que caracteriza la orienta cin del curso. En el mdulo se hace nfasis en la utilizacin df'l grfico -
11
tarea-respon3at-ilidad, al igual que sot>re' la rel'_"vancia del m=nual de mientos de proyecto miento del proye.cto.
(~pp),
proced~
y sus respectivos formularios, adems de puntuali

.>.~:uiJ'ii~'pto
zar el elemento de control como parte del proceso de
al
CO~i.:ort.
se asplra que al finalizar el curso, el estudiante sea capaz de:

- Identificar el concepto, instrumentos
metodol~ico~
bsicos, y el
ciclo en el que se desarrolla la administracin de proyecto. - Reconocer distintas alternativas organizacionales de tipo estruc tural en la administracin por proyecto. - Identificar a la organizacin
matrici~l
y las diversas variantes -
del modelo bsico a los fines de su aplicacin en situaciones deter minadas en diferentes organizaciones pblicas y privadas. - Reconocer el instrumental de apoyo para la planificacin, ejecucin y control de proyectos.
12
:MODULO 1
LA UNA
PERSPECTIVA
ADMINISTRACIOOO PARA LA
POR
PROYECTO: DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS
GERENCIA
DE
OUE
TRATA
ESTE
MODULO
La administracin por proyecto representa uno de los instrumentos ms novedosos puestos al alcance de los gerentes de organIzacIones com plejas, a los fines de facilitarles el ordenamiento de distintas acti vidades, adecuandolas en su funcionamiento a un tiempo y costo prede terminados para alcanzar objetivos Bstablecidos.
En ste prlmer mdulo del curso "Administracin por Proyecto", que puede ser identificado
c~o
una introduccin al estudio y a su prcti
ca, se presenta a travs de tres (3) unidades, los principales funda mentos conceptuales, el.alcance, los instrumentos metodolgicos de o rientacin, y el proceso-cclico que orienta la aplicacin de tan va lioso instrumento de ld..z:.dIninistracin y de la gerencia.
La unidad 1 est dirigida a la identificacin del concepto a travs de un rlgur'oso anlisis de sus componentes, y a un tratamiento resuml do de los elementos que distinguen a la administracin por proyecto. Tal como ser la orientacin general del texto, se introduce al estu diante a la ilustracin grfica en el manejo de este instrumento de gerencia, puesto que uno de los aspectos que ms la distingue es el
1130
de grficas, ya ms u
::~e
sed
para la conformacin del modelo de proyecto de

Id
,~ue
adece
18~> Clt'dC tecst iJ:as
or'ganizacin y del ob
eleI(H~[]tos
letlv"
1l!.,fd:J
10gr'H',
pJr';~
ldentlt'icdr los (jlstint.os
y subsistemas que va a requerlr el proyecto en,SU planificaci6n y pos
terior ejecuci6n. En la unidad 2, se destaca la importancia y aplicaci6n del enfoque de sistema y de la planificaci6n en la administraci6n por proyecto. En la unidad no se profundiza en cuanto a los elementos filos6ficos que rodean al esquema de sistema, puesto que este punto se desarrolla
ampliamente en otros textos de la Universidad Nacional Abierta. En s ta oportunidad hemos concentrado nuestra atenci6n a la construcci6n de un modelo de sistema aplicado a la administraci6n y gerencla por pro yecto bajo una muy breve referencia a los fundamentos de sistema como marco de orientaci6n general.
En lo que se refiere a la unidad 3, sta realiza un tratamiento del cclo operativo de un proyecto, especificando todos y cada uno de los aspectos que deben apreclarse en este proceso de planificaci6n, ci6n, control y evaluaci6n del proyecto.
ejec~
En todas y cada una de las unidades al estudiante/lector se le pre sentan una serie de ejercicios que le permitirin medir el grado de comprensi6n del material de instrucci6n. Por otra parte al final del
aspe~
m6dulo se presenta una autoevaluaci6n de todos y cada uno de los tos de mayor inters y que requleren una mixima atenci6n.
J4
Al finalizar el estudio del mdulo, el estudiante/lector debe ser capaz de: Identificar los elementos y caractersticas que rodean el concepto de administracin en el momento de aplicar la ad ministracin por proyecto, y su importancia en el manejo de los asuntos de las organizaciones actuales.
- Reconocer el uso adecuado del enfoque de sistemas y de la planificacin en el momento de utilizar la administracin por proyecto como instrumento alternativo de gerencia.
Identificar los diversos pasos que en forma sistemtica son necesarlos recorrer en la aplicacin de la administra cin por proyecto.
15
UNIDAD
ALMINISTRACION y GERENCIA DE PROYOC'IOS
DE QUE TRATA ESTA UNIDAD
La administracin por proyecto surge del
ordena~iento
de nuevos y com
se~tcr
plejos programas de gran escala en el rea civil, espacial y militar, as corno de las actividades de las dependencias del gobierD, y en el les, diferentes de los arreglos funcionales tradicionales. En esta Unidad 1, se establecen las ideas bsicas que sustentan a la manejo de las organizaciones y a los fines de agilizar formas de trabajo que permitan el logro de objetivos de producci6n de produccin de bienes o de servicios bajo un adecuado uso de las
variable~
privado, que obligaron a la adaptacin de sus estructuras orgarllZaCJ.ona
ad~
ministracin y gerencia de proyecto como una alternativa importante en el
de tiempo y costo y
de los recursos humanos y tecnolgicos disponibles. La administraci&, porproyecto glra alrededor del individuo dirlgente, qUlen acta corno punto central en el que se concentra la atencin en los problemas principales del proyecto. Esto significa que el lider del proyecto est obligado a analizar las consideraciones significativas del pro yecto e integrar asuntos relacionados con el costo, tiempo y tecnologa. En la unidad, adems de establecer el marco de referencia de la adminis traci6n de proyecto a travs de la definicin de los conceptos -proyecto gerencia- y administracin- se destacan los elementos bslcos que orientan a este nuevo instrumento de direcci6n. Al finalizar la lectura y estudio de la unidad y de resolver la ejercl taci6n, el estudiante estar en condiciones de:
1 .Identificar
el concepto de administraci6n y gerencia porProyecto cerro
tma
nueva alternativa de direcci6n para alcanzar rretas y objetivos.
0BJEI'IVa)
ESPOCIFIOOS
Identificar los conceptos Proyecto, Gerencia y Administraci6n
Definir la Administraci6n y Gerencia de Proyecto, reconociendo los objetivos que persigue.
Representar grficanEI1te el ordenamiento estructural de
lID
proyec
to.
Identificar los rasgos (aptitudes, cualidades, conocimiento, etc.)

ms significativos del l{der de un proye<.:-:to.
Describir el papel de los participantes en un proyecto
Reconocer la inp::Jrtancia de la planificaci6n y el control en la ad ministraci6n de proyecto.
18
E S Q
uE
M A
DE
eoN
T E N IDO
PAGINA
lo
Identificaci6n de Conceptos: Proyecto Gerencia
21 22 25 28 31 32 34
2.
Administraci6n
Administraci6n y Gerencia de Proyectos
2.1 2.2
Definici6n Objetivos
3.
Elem:mtos Bsicos de la Administraci6n de Proyectos. 3.1 La estructura organizacional del Proyecto. 3.2 El lder del Proyecto 3.3 El mejoramiento de las canunicaciones 3.4 selecci6n del Personal 3.5 El personal del Proyecto y sus funciones 3. 6 El apoyo del Proyecto 3.7 La planificaci6n del Proyecto 3.8 El control del Proyecto 3.9 Sistemas y procedimientos administrati
vos.
37
37
43
49 50
51
57
53
59
61
63
4.
5.
Respuesta a los Ejercicios Bibliografa
67
19
GRAFICAS
PAGINA
1.1.
Organigrama para un proyecto t(pico
39
102.
Organizacin matricial Organigrama tpico de un proyecto

( Fase ingeniera)
40
103.
53
20
1.
SIGNIFlCAOO DE IA PALABRA PROYECID En el universo industrial y administrativo el concepto de proyecto es
CClUllnIl'ente conocido
caro los blcxues de oonstrucci6n de un plan de inver-
si6n. Bajo este criterio se aprecia que toda inversi6n es planificada por alguien, es decir, las empresas y el desarrollo de sus activida.des no ,q:en de la nada. Adems, todo plan no puede ser bueno sin sus Partes
SUr'
eatlp:)
nentes, ya sea que se aplique a los planes de inversi6n de una oorporaci6n o a un pas.
Como producto de la organizaci6n de esfuerzos sistemtioos de plani
ficaci6n del desarrollo, y de iIrplem=ntaci6n de los planes y programas, la idea del proyecto ha ido evolucionando. En sus inicios el proyecto pertene ca, bsicarrente, al campo de la ingeniera. Posterionrente se le agrega-
ron estimaciones financieras de oostos e ingresos, y los eoonarnistas oonci bieron gra..1J.es planes de desarrollo a nnicos.
trav~s
de los llamados proyectos eoo
Ahora aparece el nfasis en la "administraci6n de los proyectos"
y la de las empresas y agencias pblicas "que en la mayor parte de los ca sos son responsables de su iIrplerrentaci6n y operaci6n, destacndose la preo cupaci6n por temar en cuenta los condicionamientos iIrpuestos por el oontex to social de los pases en desarrollo, la necesidad de planificar anticipa dam2nte todos .les aspectos y etapas del proyecto, y el uso de tecnologa de construcci6n, producc10n y administraci6n adecuadas a la dotaci6n de recur
sos y a las posibilidades de los pases en los cuales se pretende realizar

lO
los proyectos. (1)
(1)
BID, Proyectos de Desarrollo Agrcola: Planificaci6n y Administraci6n. Vol. 2, Mxico: Editorial Li..rnusa, 1979, p.6
2]
A los fines de puntualizar las caractersticas, ventajas y desventajas, y la funcionalidad de la administraci6n de Proyecto, considerada cc.m:> al ter nativa cx:rrplarentaria que utilizan los tcmaoores de decisiones para alcanzar los objetivos institucionales, es indispensable identificar los conceptos
l:sicos que la confonnan, es decir: proyecto, administraci6n y gerencia.

ProYECID:
A continuaci6n se presentan varias definiciones del concepto Proyecto:

En su significado bsico el Proyecto es el plan prospectivo o
una unidad de acci6n capaz de materializar alg(n aspecto del de sarrollo econ6ni.co o scx::ial
Caro plan de acci6n, el proyecto supo
ne tambin la indicaci6n de los ned.ios necesarios para su realizaci6n y la adecuaci6n de esos rredios a los resultados que se persiguen. El a nlisis de estas cuestiones se hace en los proyectos no solo desde el punto de vista econnico sino tambin tivo e institucional. (2) El proyecto no es ms que un nodelo de enprend.imiento a ser rea lizado con las previsiones de recursos, de tiarq::o de ejecuci6n y de resultados esperados. (3)
~co
y financiero, administra
El trmino proyecto se refiere a la rrenor unidad de actividad

que puede ser planificada y ejecutada aisladarrente. (4 )
(2) (3)
ILPES. Gufa para la presentaci6n de Proyectos. Mfud.co: Siglo veintiuno editores, s.a., lOa. edici6n, p.12. Ibarrola Coronel, Teodosio. Algunos ccrnentarios sobre aspectos netodo l6gicos en la formulaci6n del proyecto. Rfo de Janeiro, FGU/EIAP, 1972 , p.lo Saloo6n, M:)rris J. Anlisis de Proyectos para o crecimiento econnico, Rfo de Janeiro, APEC,1972, p.4.
(4)
22
Conjunto de antecedentes que
~ te
estimar las ventajas y
desventajas econnicas que se derivan de asignar ciertos recur sos de un pas para la producci6n de detenninados bienes o servicios.
(5) En el texto
se utilizar el concepto de proyecto
(6) <X1IO lID plan de
acci6n que canbina recursos humanos fsicos, tcnicos y ecornioos, organi

zados en fonna tenporal, a fil1 de alcanzar
te sentido el proyecto
lID
prop6sito especfico. En es
se distingue
ccm:> el objetivo a
alcanzar, en un
0CItD
cierto
tiC!TpO Y
a::m un presupuesto detenninado. Esto lo caracteriza
un proceso delimitado en el tiempo y en el costo.
Expresamos
tarrt>i~ <X1IO
proyecto a cualquier e&JUE!Ol o parte de un
esquema para la inversi6n de recursos que puedan ser razonablaIEllte anali zados y evaluados
<X1IO
una unidad independiente. Esta concepci6n es, por
supuesto, algo arbitraria pero se ajusta ns al rrodo de usarlo en la acini nistraci6n de proyecto, es decir, casi cualquier proyecto puede ser desglo
sado en partes para su separada a::msideraci6n 1 y cada una de esas partes
l)
pueden ser entonces definidas caro un proyecto. Pero no es adecuado ni re-
a:nendable, por supuesto, separar dos proyectos si los miSllDs

~te
es~
estre
ligados en tal forma que uno no pueda ser operado, o lograr su -
pr0p6sito, sin el concurso del otro. En tales casos las dos partes deben ser consideradas caro un todo; es decir, caro un solo proyecto.
(5)
NACIONES UNIDAS. Manual de Proyectos de Desarrollo :Ecnn6nico.
~co,
1958, p.3.
(6)
El proyecto se distingue de un programa en tnninos de escala. Por lo general los Pn)gramas son rn:3s extensos y mayorrrente dirigidos a objetivos organizacionales bsicos. Cualquier programa puede estar constitudo por varios proyectos, que sumados contribuyen a alcanzar un objetivo de la organizaci6n. Aderffis los programas son de una te~ naci6n abierta: es decir 1 pueden ser contnuos en cuanto que proyectos tienen objetivos y ptmt.os eSp2cficos de terminaci6n.
23
Algu..'1:OS ejemplos sugieren cuan sensible es el separar lo que en rea lidad

l~G
un solo proyecto en
lID
pequeo n!irrero de proyectos para un trata
mfento diferente I o m:mtar lo que de otra forma. seran pequeos proyectos en uno grande: a) En un autarvil el sistema de transmisi6n es indispensa ble para. que funcione; sin anbargo, es perfectarrente posible carprar
tr~
misiones, cuya producci6n puede ser considerada caro un proyecto diferente. Adats si se decidiera la pn:x1ucci6n de transmisiones las especificaciones 'pueden ahc:Lrcar otros tipos de vehculos, y no necesarianente uno en parti
<.
",l.lar;.
PO,l:"
otra parte no tiene sentido el que se presente caro dos pro
"tIa,
.8'
(::0:[0
si
2.'::
o:mt.emplase la construcci6n de
lID
edificio sin consi
C;:-}nc:::t,Lcs (~;tonces m:u" tma idea
el proyecto caro un proceso destinado a transf0E.
en un producto tenninado constitudo por bienes y/o servicios
que sern los rredios para producir otros bienes y/o servicios. Una forma. de ejanplificaci6n es el de una carretera que puede ser un proyecto que se de sarrolla desde. .la idea de su necesidad o conveniencia, hasta que la obra est1 terminada y a partir de ese m::mmto, producir el servicio de penni. tir el
tr~nsito
de ve...ttculos que fue el objetivo para el cual se concibi6. es

lID
cada
?~1.)yecto
proceso .. ..co, que una vez tenninado entrega los
Iredi.os que se propona obtener. Esta caracterstica de proceso Gniro para alcanzar un objetivo, que errpieza en un m:m:mto y tennina en otro, le da al proyecto ill1a d.irrensi6n de tanporabilidad, o de duraci6n finita, limita
da a un cierto nIlero de semanas, meses o aos.
En esto se diferencia cla
raIre11te de bienes o
LL"t1
trabajo de rutina que produce en forma. repetitiva los misrros y IXlr plazos no detenninados o, aunque esos plazos exis
Sl~rvicio3
24
- - - , . _ - - - - - -
tan, no cambian la esencia repetitiva del proceso. Un ejemplo de estos ca sos se observa en la elaboracin de una nmina de pago quincenal para los empleados, o a las actividades que realizan las personas en la casilla de un Banco que entregan o reciben dinero por cheques 6 depsitos, las cuales tienen estas caracteristicas repetitivas. Las actividades de rutina, aunque tambin requieren de planificacin previa, permiten que las diferencias del proceso que se adviertan en un ci clo puedan ser corregidas en el siguiente, como tambin entrenar al perso nal que las ejecuta; en ambas formas es posible lograr el perfeccionamiento gradual del proceso repetitivo. Las actividades de un proyecto no son repetitivas y por lo tanto, en - general, no son suceptibles de un perfeccionamiento gradual. Por supuesto la experiencia en un proyecto ayuda necesariamente a evitar que sucedan - ciertos errores en otros proyectos de naturaleza similar.
GERENCIA Un segundo concepto de gran significancia en el texto es el de la "Gerencia", que en la mayoria de los casos, a menos que expresamente asi se indique, se incorpora a la concepcin de Administracin de Proyecto. Es decir, usaremos indistintamente el trmino Gerencia o Administraci6n de Proyecto, para significar el manejo y direcci6n de recursos adecuadamente integrados para alcanzar propsitos definidos en un tiempo determi nado.
''.('
25
En el libro "Administ.raci6n y Gererl.cia de BTIpresas" (7) los autores
precisan el significado de la Gerenci.a. P".c:-a ello argurentan el uso que le
le dan las personas q'.le en t.ie'"cien corr;o GereEcia.

de una organizacin.
~,r
cierto grupo
dentro
sealan adEm..!'is Cf.... 'e
0::2:"03 c:'efi;;.~!
a la C",erencia cx::no
un proceso tendiente a la ejs"CUci6n de fe.Incicnes est:eCfficas, Y hay quienes
ven a la Gerencia
CXIT'O
tilla profesin I
Ul'U
ciencia. o
'~1
<3.J.."te.
La realidad es
qtE
la Gerencia fonm. parte
(k' to,sa
cnncepci6n de
ci6n, de lS\Itlir liderazgo, de racionalizar el
~le..:'
de los recursos dispo
tllbirn entender a la
~~rsona
cuya capa.eidae ',' D.:.m;:.>eim.ento hace que las ae
tividades se realicen m:xlia.nte el esfuerzo de ":'.::-::::-.

La cnnsideraci6n de la Gere.11cia cx:r.c
illl. plToC.. ' 2SO
r,ac:e que pueda ser a-
En la activiCad oerencial o::;bra prior~dac 1.::: ::;l-anificacin que repre
senta la prinEra flIDcin qu:.: se ejecuta. LT:.c.'l vez GLle }::)S objetivos han si::l det:enninados para lex:]Yarlos son :;)resentados o.rcola.:',es . Son los planes de una organizaci6n los que deterrfi.nan
2'; o..1..LSO \' :::'-~YJ:S2."l
u:r:a base oara esti
mar el grad::> de xito probable erl el C-..npli.r::lleIli::.C) U2 sus cJJjetivos. nlDs
corto plazo" (8) .
(7)
(8)
~st
Henry L. Sisk y t'Brio Sv(r:~lc, Adrnir;l5tJ'dci('~; y Gerencia de Dlpresas. Chicago, Il L I South \'est_c~':i; :"l.lbi.~?--.:c~<: O"J., 1976, ?-(
Ibid., p.8
26
A fin de ejecutar los planes la Gerencia requiere de una estructura a

tra~s
de la cual se distribuyen los distintos grupos de trabajo, y se def!.

Ge~
nen y ccx:>rdinan para alcanzar el objetiva propuesto. Es funcin de la cia detenninar el tipo de organizacin requerido
para llevar adelante la
realizacin de los planes establecidos. El tipo de organizacin va a determi nar el que los planes sean apropiados e integraJ..rrente ejecutados.
En lo que se refiere a la tercera funcin de la Gerencia, la direccin,
la misma. abarca el uso de la m::>tivacin, el ejercicio del liderazgo y de - constante orientacin a los fines de estimular la actuacin de los partici pantes.
La cuarta funcin, la del control tiene caro prop6sito la de medir
~
litativa y euantitativarrente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, caro resultado de esta ccmparacin, detenninar si es necesario tanar accin correctiva o rerredial que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas.
En el anlisis del concepto de (',erencia que han adelantado algunos au
tores (9) se concluye que existen tres aspectos en una definicin de la Ge- rencia caro un proceso: la ccx:>rdinacin de recursos, la ejecucin de funcio nes gerenciales oarno medio de lograr ccx:>rdinacin y, la de establecer prop6sito del proceso gerencial.
En lo que respecta
el
a la ccx:>rdinacin la Gerencia ccx:>rdina los recur-
sos de la organizacin es decir, el dinero, los ma.teriales, y los recursos humanos. La parte de las funciones gerenciales son concretamente la de plani ficacin, organizacin, direccin y control, y, finalmente, en cuanto al - tercer aspecto, la Gerencia es un proceso guiado y dirigido hacia la conse
(9 )
Ibid., p. 12 .
27
cusi6n de rretas u objetivos establecidos. La ausencia del objetivo es indica dar de que no hay prop6sitos, y, por consiguiente no puede existir un camino que se va a seguir.
En resurren, la Gerencia "es la coordinaci6n de todos los recursos a tra
~s
del proceso de planeamiento, organizaci6n, direcci6n y control, a fin de
lograr objetivos establecidos. (10)

AI:MINISTRACION
En esta intenci6n de estrechar las diferencias que puedan existir en-

tre los conceptos "Administraci6n" y "Gerencia", vanos a intentar examinar
algunas definiciones (11) que nos orienten en este sentido: a. Adrninistraci6n es una ciencia social canpuesta de principios,
~cnicas
y prcticas y cuya aplicaci6n a conjuntos humanos pe!:.
mite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a tra

~s
de los cuales se pueden alcanzar prop6sitos canunes que indivi
dualrrente no es factible lograr (Wilburg J.irrnez castro) . "
b.
La doctrina administrativa es un "conjunto de principios, de
reglas, de retodos de procedimientos aplicados y probados por la experiencia pblica ..... administrar es proveer, organizar, dirigir, coordinar y controlar (H. Fayol)!'
(10)
Ibid., p.13
(11) Algunas de las definiciones sobre Administraci6n se encuentran en el libro UNA, Introducci6n a la Administraci6n, caracas, D.F., Publica ciones UNA, 1981, p.20/21.
28
En general la mayora de autores y especialistas en el campo organiza

cional y administrativo coinciden en identificar el concepto administraci6n corro el que persigue alcanzar objetivos a travs de la participaci6n de per sonas que aplican una serie de principios, reglas, rretodos y procedinentos que permitan la mayor eficiencia en el uso de los recursos. Por lo tanto, la administraci6n canprende: (12) La Gerencia de los recursos humanos,materiales y tcnicos que se requieren y son utilizados en las operaciones para que la or ganizaci6n logre sus objetivos.
Las tcnicas de direcci6n necesarias para asegurar que las ope raciones que se realizan obtengan el rendimiento previsto con econc:ma de recursos.
Tal como hemos visto el estaolecer
diferencias notables entre ambos concep
tos, administraci6n y gerencia, no Parece ser lo ms aconsejable. Sin embargo, es posible aceptar que el hecho administrativo es de un carcter ms global que naci6 con la humanidad, y que se extiende a la vez a todos los illnhitos - geogrficos y, por su carcter universal, lo encontrarros en todas Partes. Por consiguiente, al referimos a la administraci6n de una Empresa, ello signifi ca a su totalidad, 'mientras que la Gerencia se refiere ms a situaciones par ticulares y especficas,
ccm::>
un proyecto, que, por supuesto, se contempla en
el concepto de la administraci6n.
Un resumen de los puntos ms resaltantes en la discusi6n que sobre ad
ministraci6n y gerencia henos desarrollado, y que se observa en ambos conce!2. tos son los siguientes:
Esfuen~o
cooperativo de los participantes
(12)
Luis E. Aray, Anlisis de Sistemas y Adr1inistraci6n Pblica. Caracas,DF. Publicaciones de la U.C.V., Facultad de Econc:ma, 1972, p. 43
29
Establecimiento de netas y objetivos Coordinaci6n efectiva de recursos hunanos, tcnicos y e<X>l'l6ni coso Aplicacin de las flIDCiones del proceso: planificaci6n, organi zacin I direccin y control. Consideracin pennanente de los elarentos que afectan el a::npor tamiento acininistrativo (Apreciaci6n integral del nedio) . Ecol1ClI.a en el manejo de los recursos
Prepare un cuadro de tres cxUlTl1as en el que pueda resuni.r tres identificaciones de los conceptos. Proyecto - Gerencia Mninistraci6n.
Ver respuesta en la pgina N
63
30
2.
AJ:I.fiNISTRACION Y GERaCIA DE
Pro~
La ~nistraci6n de Proyecto representa tanto para las organizacio
nes p1blicas cx:m:::> para las privadas, una de las alternativas de direcci6n E!t'presarial de mayor efectividad para la planificaci6n y realizaci6n de ac tividades que ron un alto grado de ingrediente interdisciplinario, se requiere para alcanzar llEtas y objetivos.
La administraci6n y gerencia de proyecto crece de la necesidad de a
signar a UIla persona la responsabilidad p;:>r la planificaci6n, organizaci6n, direcci6n y rontrol de todos los elercentos que en una organizaci6n se requieren para la realizaci6n de una tarea ccrrpleja y especfica, y de la - coordinaci6n de otros elercEntos externos esencia les para el xi. to. Para algunas personas la administraci6n de un proyecto es un esfuerzo separado en cuanto a un plan detenninado, es decir, se asune que alguien e larora un proyecto, otro(s) lo ejecuta y lo evala, y otra persona se encar ga de su adtninistraci6n significando ron ello ms un proceso integral que
incluy~
qlJ~ un proceso de control
adens la planificaci6n y direcci6n de la
realizaci6n de las actividades.

La administraci6n por proyectos es una nueva al ternativa en el mundo
de las organizaciones puesta al alcance de los tanadores de decisiones para
qua se logren objetivos en forma eficiente y efectiva baje un adecuado uso

de los recursos y del tiempo.
En la administraci6n ror proyectos que expresarros en el texto se hace
nfasis en apreciarla
ccm:J
un instrunento administrativo que gira alrededor
del proyecto caro unidad bsica, que se integra en forma tal que abarca el
31
proceso de planificacin, ejecucin, Cntrol y evaluacin. Bajo esta oonside racin el proyecto se ve caro un sistema que dirige sus propias entradas -es decir, determina sus inst:m:>s, ordenndolos y planificando su uso, - administra y oontrola su operacin: y, fina1.Irente, va a examinar y evaluar constan~te su producto.
La unidad de organizacin con la cual se caraCteriza la asignacin de
la tarea se identifica caro proyecto. CaYo virtos anterionrente, al proyecto, en su ooncepcin ideal y ITl1is pura, se le dan todos los recursos que son in dispensables para la realizacin del trabajo: y, en consecuencia el lider del proyecto, se prest.1lTe que tiene la mxima autoridad para lograr los
obj~
ti vos dentro del tiempo y presupuesto detenninado y de acuerdo a las egpeci
ficaciones 2.1
t~cnicas
establecidas.
Definicin
La Administracin por Proyectos se exJ?resa a tra~s de estructu
ras organizativas terrp::>rales que surgen de acuerdo a la planificacin

y desarrollo del sistema de actividades de la Empresa.
El Proyecto se ha identificado caro el conjunto de actividades destina
das a un pro;-:6sito definido con el fin de obtener en perodos futuros,
resultados previstos. Esto significa que la realidad y la identidad del proyecto la proporcionar.'tan quienes lo dirigen, quienes lo ejecu tan Y los resulta(jos obtenidos. Gerenciar un proyecto es planificarlo,
dirigirlo y controlarlo en la extensi6n y desarrollo de sus actividades.
ID antes sealado es indicadcr de que el proyecto "involucra creativi dad en cierto grado, aspectos tcnicos y econlXtti.cos de diversa ndole
profundidad de detalles y de sus decisiones asociadas: sin embargo, el
xito de tcd_,
- - _.... +_-_.
l).~-oyecto
est fntimarrente ligado a
roro
ha sido dirigido
v c6rrD
h::;:-',~>
..._..'.
..'
:.x:mt.:r:olado, el sntesis "a --_._----''--
roro
ha sido gerenciado. (13)
(13) Cita ci(;? La ,,:;-,', r:y. Crt.':re'lcia (le la Universidad Sm5n Bolvar,Coordina ci6n de E..:li.. '::.' ,~r:'nt1n'~la, 1931.
32
----
----
En la Administracin de Proyecto se tiene la bsica responsabilidad
de lograr exitosam:mte los objetivos establecidos; por lo tanto, no solo significa planificar, programar, ejecutar, coordinar y contro lar, sino tambin considerar aSPeCtos relacionados que requieren W1
amplio panorama de disciplinas y experiencias integradas de manera
coherente.
Desempear la Gerencia de un rea definida requiere, adems de las
conocidas "cualidades gerenciales", conocimientos especfficos y lidades :;ropias que caracterizan al Gerente.
Porque la Gerencia de Proyectos cubre un panorama mucho ms amplio y
no por ello de rrenor profundidad, adicional.rrente a los conocimientos
especfficos y sin llegar a la categorfa de experto en la m:l.yorfa de
las reas se requiere experiencia, buen juicio, tacto, criterios de
finidos, cualidades de negociador, sentido de anticipacin, conoci-
mientos legales, liderazgo y determinacin hacia los resultados.
Con la excepcin de los conocimientos especfficos, el papel y fW1Cio
nes del Gerente de proyectos son los misrros para cada proyecto. A1..m-
que la materia de que se trate puede variar, los principios y la l
gica sobre las cuales se toman las decisiones, asf como las cualida
des deseables de quien las tana, son aplicables a cualquier campo.
hab~
ra
Gerencia de Proyectos se ha popularizado sin una definicin espe
cfica y concreta, ha sobrevivido y ha adquirido fuerza caro necesi dad para obtener buenos resultados. Sin pretender cubrir el universo que la denaninaci6n "Gerencia de Proyecto" expresa, se introduce la siguient.e definicin:
33
La Gerencia de Proyect02 es la aplicacin de los principios y tcnicas formales de la Gerencia, orientados a dirigir y controlar ntegramente el cclo de vida de un proyecto para lograr los ob jetivos previstos" (14). La definicin implica que el personaje central del proceso administrativo en el esquema de organizacin por proyecto es el Gerente del Proyecto. Otras denominaciones como coor'dinador, activador, jefe - tcnico, etc., son frecuentemente utilizadas para destacar -y a veces para deformar- el verdadero significado y alcance de la Gerencia de Proyecto, a travs de modelos de organizacin de proyecto diseados en funcin de las caractersticas propias de la empresa pblica o prl vada que utilice esta forma de trabajo.
2.2
OBJETIVOS La Gerencia de Proyectos tiene como tarea prlmarla la ejecucin de un Proyecto, a fin de obtener un resultado o producto final.
A tales e
fectos debe alcanzar, por lo menos, los siguientes objetivos: a.

Satisface~
los requerimientos indicados en unas especificaciones,
las cuales son producto de una debida planificacin del proyecto. b. Satisfacer unos plazos definidos para entregar un producto,finali zar una obra, o alcanzar un resultado determinado. c. Obtener beneficios,
sati~facer
las espectativas de costos y admi-
nistrar eficazmente un presupuesto previamente definido para la e jecucin del proyecto.
A los fines de alcanzar los objetivos, el Gerente de Proyecto requle

re: a. Aplicar las funciones gerenciales lo cual incluye: (14) 1bid.,
34
------------
La Planificacin de todas y cada una de las sin.
actividade~
con
templadas, desde la concepcin del proyecto hasta su conclu
Organizar los recursos humanos, tcnicos, econmicos y fsi cos, para la ejecucin del proyecto. Dirigir y controlar adecuadamente las operaClones que se rea lizan en la ejecucin del proyecto. Establecer contacto permanente con los participantes e intere sados directos e indirectos en el proyecto, ya sean represen tantes de unidades internas o de organizaciones externas a la Empresa. b. Disponer de recursos tcnicos de capacidad instalada y recursos hu manos, financieros y gerenciales. para ejecutar el proyecto y satis facer los plazos. c. Apreciacin realista y afinada del proyecto y de los factores contin
gen~es
en su cclo de vida, es decir, una conveniente apreciacin
dimensin de los imprevistos y rlesgos. d.

~nos
3propiados en cuanto al contrato o condiciones de preclos e
inventarios para cubrir los costos y lograr beneficios o ahorros. e. Lograr el apoyo de la mxima autoridad de la empresa para la ejecu cin del proyecto y una delegacin de autoridad mnima, proporClO nal al grado de responsabilidad que se le atribuye. f. Disear los instrumentos de operacin y administrativos que se re- qUlcran para el Proyecto.
35
EJERCICIO No. 2
a.
Identifique la forma en que la 'IAdministracin por Proyecto" se expresa en el texto o
b.
11
Gerenciar un proyecto es planificarlo,dirigirlo y des". Sol icitud
co~
trolarlo en la extensin y desarrollo de sus activida
Es apl icable la proposicin a los proyectos econmi

cos ? Ccnsteste si o no y escriba Por qu?
Ver respuesta en 1a pg ina No. 64.
36
3.
ELEMENIOS BASlOOS DE IA ArMINISTRACrOO DE POOYECIQS

La aplicaci6n de la Gerencia de proyecto requiere la ronsideraci6n de
los siguientes elem:mtos: 3.1 3.2

3.3
La estructura organizacional del Proyecto
El lider del Proyecto El mejoramiento de las cammicaciones Selecci6n del personal El personal del Proyecto y sus funciones El apoyo del Proyecto
La planificaci6n del Proyecto
3.4 3.5
3.6
3. 7 3.8 3.9
El control del Proyecto Sistemas y procedimientos administrativos
3.1
La Estructura Organizacional del Proyecto
Uno de los elerrentos ms importantes para la Gerencia de Proyec to es el diseo de un nodelo estructural, representado por una grfi ca que pennita interpretar el objetivo y significado de las activida des organizacionales, y la fonna de participaci6n de los grupos en el proyecto, ya sean provenientes de dentro o fuera de la organizaci6n.
La representaci6n grfica del ordenamiento estructural del proyecto
pennite identificar el tipo de rn::>delo o de organizaci6n por proyecto que se va a utilizar en un detenninado m::nento. Por otra parte, sta debe ir aa:mpaada de un instructivo explicativo ron una muy clara y canpleta indicaci6n de la posici6n, deberes y responsabilidades y el grado de autoridad del lder del proyecto, ya que sin esto es difcil canpletar exitosarrente la tarea.
37
lbs ejerplos de estructura de proyectos pueden observarse en los Gr ficos 1..1 Y 1.2. El Grfico 1.1 muestra un Organigrama para un
p~
yecto tpico en el que la Gerencia de Proyecto dirige todo lo referen te a los subsistemas de Coordinaci6n
r~ca,
Coordinaci6n Elctrica,
Coordinaci6n Civil y Coordinaci6n de Canpras, todos ellos realizando una serie de actividades identificadas en detalle. El Grfico 1.2 muestra por otra parte, la disposici6n matricial de un PIDyecto en el que las unidades funcionales de una unidad pennanente aportan personal, recursos o apoyo al proyecto. Al igual que en los .casos de esquemas tradicionales de organizaci6n, en los nndelos de proyecto
en uso debe de establecerse con claridad
las caracterfsticas y res[X)nsabilidades de todos y cada uno de los participantes en los proyectos. En particular, es irrportante clarifi car lo referente al papel del Gerente del Proyecto o lider del misno, con una muy clara precisi6n del grado y alcance de su autoridad.
38
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GRAFlCA
1.2
ORGANIZACION MATRICIAL
OIYISION [1 E
INGE~IERIA
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PRODUCCION
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DEPARTAMENTO DE
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DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS
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SERVICIOS
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SOPORTE
Represente grficanente
tul
proyecto de tipo matricial
oonsiderando las siguientes tUlidades: Divisi6n de Ingeniera Departanento de Ingeniera

El~ctrica
Departanento de Control y Canunicaciones Departarrento de Ingeniera Civil Denartanento de Servicios Control de proyecto
41
La Grfica estructural del Proyecto permite la visualizacln de los subsistemas o sub-proyectos en el que un proyecto es dividido, y, en el caso de la utilizacin de una variante matricial, permite la plena
identifi~acin del
grado de contribucin y del tipo de relaciones en
tre la organizacin matrz y las unidades funcionales de la organiza cin permanente. El ordenamiento de la estructura del proyecto ayuda por otra parte a la ubicacin de todos y cada uno de los participantes en los subsiste mas o subproyectos, permitiendo as que se reflejen con claridad sus deberes y responsabilidades, los cuales pueden variar de acuerdo al modelo de proyecto al que se aplique. Estas especificaciones son de suma importancia ya que los empleados de las organizaciones tienden a interpretar errneamente si la comunicacin es verbal, ya sea delibera damente o por falta de conociI.1ientos , los alcances, bondades y _ limitaciones de la organizacin por proyecto. Lo cierto es que las or ganlzaclones son centros de experiencia en las que no todos los nlve les de la organizacin estn totalmente informados, y, por otra parte, se dan casos tambin de mal interpretaciones deliberadas para expresar su descontento con los nuevOs mtodos de administracin y gerencla. Estas manifestaciones del personal son producto de una cultura organi zacional que genera actitudes y resistencias a los nuevos mtodos de trabajo. La cultura organizacional actual se caracteriza por la acep tacin de las formas tradicionales de organizacin y a lo que se ha da
-~")_procedimientos
do una tcita aceptacin de lo que sealamos en el libro Sistemas y de la UNA de que tales formas
103
11
tienden a crear una
constante contienda interdepartamental en la que se ven ln volucrados cada uno de empleados y de los departamentos
g~
y en la cual la competencia de tipo extremista (perder o
nar) orlglna posturas polarizadas que pretenden ser resuel tas solo por el Jefe inmediato superior, quien se ve obliga do a decidir por los contendientes establecindose as upa
--------
una
!!.1~rcad~~~pe~de~~i~ __ de~ __ ~.t::bordinado

P~~2-!.,
al Jefe .... " (15)
(15) UNA,
Sistemas Administrativos.
p.11'5
42
Es .irrq:::>ortante en las organizaciones el constante interes en los rrs altos niveles para infonnar y desarrollar una serie de programas que perrni.tan presionar a los niveles inferiores, en aIXJYo a la aplicaci6n y aceptaci6n de la: Adrninistraci6n o Gerencia de Proyecto, caro una al ternativa de trabajo. Por otra parte no debe olvidarse que la ausencia de directrices genera inseguridad en el personal, crea la anarqta y la dispersi6n de las actividades con graves perjuicios para la Empresa.
3.2
El Lder del Proyecto El lder del proyecto es en realidad el Gerente o Coordinador de
Proyecto, y representa el
~ito
o fracaso del grupo de trabajo Parti
ciPante. Este lder debe caracterizarse por ser habilidoso, concerta dor, que penni ta la delegaci6n de la autoridad que controle los fondos que sea un tcnico
~tente,
y conozca la ciencia y el arte de
ge~
ciar. A menos que el l:lder del proyecto posea las caracterfsticas requeridas para tan diffcil y canplej a tarea, es poco probable conside rar el
~ to
del proyecto.
El l{der del proYeCto debe, entre otras cosas, poseer buen juicio pa ra sus apreciaciones, ser agresivo, y, en general poseer una persona lidad sobresaliente; ser un excelente orador, escribir correctaIrente, y tener s61idos conocimientos para la planificaci6n, manejo del nal, adenis de poseer una excelencia tcnica.
per~
Un buen lider de pro
yecto no tiene precio; es por ello que es di:!:fcil encontrarlo .

En cuanto a la autoridad del lder del proyecto, ~sta se le debe con
ceder de acuerdo a:
43
El nodelo o variante organizacional de proyecto adoptado Las limitaciones propias de la Empresa ya sea esta p1iblica o privada. El grado de formalizaci6n que se establezca en las normas y procedimientos internos. La forma en que la autoridad se ejerza por el lider del proyec
too
Un autor (16) seala que la autoridad formal de
\ID
Lder de proyecto
ya sea Gerente, Jefe de Proyecto o Coordinador, se apoya: en los instrum:mtos constitutivos de la organizaci6n de origen; en su posici6n peculiar en la escala jerrquica de la organiza ci6n; en el poder delegado que detenga; en el instrum:mto que defina los deberes, atribuciones y respon sabilidades. Por otra parte se agrega que la Gerencia del Proyecto puede fortale cerse o debilitarse por otros factores tales conocimiento
~cnico
OCITO:
que ;osee
forma de ccmunicaci6n adoptada en sus relaciones con superiores y sul::x:>rdinados. capacidad de negociaci6n receptividad y capacidad de evitar o resolver conflictos, crear y preservar
\ID
clima informal y solidario entre los distintos
grupos de trabajo. (16)

BID (ed) Pro ectos de Desarrollo: Planificaci6n,
lerrentaci6n
Con
troL Mxico: Editorial Li.musa, 1 79, p.170.
44
- - - - - -
-----
---
Sobre este miS['(() particular Kast agrega que "Una de las mayores fuen tes de autoridad del administrador de un proyecto puede pro'venir de la manera caro
~l
pranueve alianzas en su ambiente oon sus oolegas,
sus asociados, sus superiores, sus subordinados y otras personas inte resadas. La prcm::>ci6n de esas alianzas oonsolida su autoridad legal; es el proceso a
tra~s
del cual el administrador de un proyecto pue
de transfonnar disoordias y oonflictos en autoridad (o poder de in- fluenciar) que permitir que sus decisiones prevalezcan" (17).
Un autor seala que el Gerente de Proyecto, adems de su capacidad
tcnica, "debe tener una gran sensibilidad para detectar situaciones de CCJ'lp)rtamiento dentro de su organizaci6n, habilidad Para estable cer el necesario dilogo y cooperaci6n entre los diferentes grupos y mucha capacidad de stntesis que le permita resumir rpic1aITente el CCIlplejo cuadro situacional del proyecto" (18).
En su ooncepci6n ms pura se le debe oonceder al l[der del proyecto
canpleta autoridad en cuanto a planificaci6n, direcci6n y control de las tareas y de los recursos que se requieren Para su cumplimiento. Esto incluye autoridad extensiva al proceso de investigaci6n:
desar~
110, producci6n, distribuci6n y apoyo logtstioo. En este sentido, el instructivo Para el mJdelo deber establecer las respectivas responsa bilidades Para la planificaci6n, presupuesto y revisi6n del proyecto, y por el oontrol. A su vez se
I
deber especificar en cuanto al apoyo
que el llder del proyecto debe recibir a fin de alcanzar los objeti vos del proyecto. (17) (18) KAST, Frearont El1sworth & Rosenzweig, James E., Organizacao e Adminis tracao: Un enfoque Sis~co. sao Paulo, Pionera, 1967, p.257. Ibid., p.171
45
Entre las aptitudes que se le asignan a un lder de Proyecto se cionan las siguientes:
Iren
3.2.1
capacidad de Liderazgo para orientar a los distintos grupos participantes a fin de integrar las actividades. En este ca so no debenos olvidar que en el proyecto se conjugan diversas especialidades que requieren de un adecuado liderazgo.
3.2.2
capacidad de Adaptaci6n a los factores que interna o externa rrente pueden incidir en el desarrollo del proyecto.
3.2.3
Sentido de Equilibrio para balancear y a::mbinar los diversos elarentos que concurrE'r en el proyecto, de tipo tcnico de relaci6n de recursos (tianpo y costo), y factores sociales, econnicos, polticos, etc.
3.2.4
capacidad de Improvisaci6n para responder a situaciones no programadas o programadas que afecten el no rnal desarrollo del proyecto.
3.2.5
Facilidad de Ccmunicaci6n y rapidez para formular decisiones

la misma caracterstica del nodelo de proyecto exige de su
lider la habilidad necesaria para expresarse y la capacidad para tanar decisiones" .... una de las cualidades del Gerente del Proyecto es su valor para temar decisiones y para asunir el riesgo de equivocarse". (19)
3.2.6
Habilidad para resolver conflicto El alto grado de campleji dad de los proyectos, la cultura de la organizaci6n de los miembros del proyecto, y los intereses individuales conspiran
(19)
Archibald, Russel D., citado por el BID, op. cit., p. 17 2
46
en el xito del proyecto, es por ello que el lder debe te

ner la suficiente habilidad para manejar y resolver los con
flictos que surgen en el proyecto.
A lo anteriormente sealado, se le ha clasificado en tres
grandes categoras:
a. Ejecutivas:
Tana.r
decisiones
Establecer objetivos y planes Percepcin de los problemas Organizacin
b . Administrativas: Control de tiemp::>, costo y eficiencia Resolucin de problemas Detenuinacin de Presupuestos y Programaciones Preparacin de Info:rrres
c . De liderazgo: Cammicacin rv:btivacin
47
EJERCICIO N4
Enuncie las aptitudes ms sobresalientes del lder

de un Droyecto'
expl cando el por qu es necesario~
66
48
3.3
MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACION
La Gerencia de Proyecto es un esfuerzo para la bsqueda de resolucio nes en un vaco creciente de las organizaciones entre la autoridad y la habilidad, ce Locando al especialista del proyecto en relacin directa con el mximo Jefe de la Empresa o de la Unidad Permanente, eli minando, en consecuencia, las intervenciones de otros niveles interme dios que en lugar de ayudar pueden causar inconvenientes al Proyecto. El efecto de esto es reduclr el amblto de supervlslon del maXlmo 11- der de la Empresa, lo cual permite a los participantes del proyecto tener mayor libertad de accin, y por lo tanto, les proporciona mayor satisfaccin, a la vez que estimula la responsabilidad y el autocontrol.
Si la organizacin y gerencia de proyecto va a operar tal como se ex . , presa en estas concepclones, el llder del proyecto debe tener acceso al mximo Jefe Ejecutivo de la Empresa an cuando nunca acuda a l. El lder del proyecto requiere ms de la autoridad del Jefe Ejecutivo, inclusive en los proyectos que se orlglnan y se desarrollan en una unl dad permanente. En estos casos, el inmediato superior es responsable de la Supervisin del lder del proyecto, por la forma en que el proyecto es gerenciado, por resolver problemas del proyecto cuando sea ne cesarlo, y de asegurar que su divisin o unidad facilita el apoyo y la coordinacin que necesite la oficina del proyecto. En una estructura de proyecto el flujo de la comunicacin no es obll gante a un determinado canal estructural. A los fines de cumplir su tarea, el Jefe del Proyecto es libre de contactar directamente cualquier nivel de la organizacin para obtener colaboracin en la solucin de problemas. Esto puede crear problemas en cuanto a facilitar adecuada informacin a unidades que pueden necesitar o no informacin acerca del trabajo. La realidad es que proporclonar un exceso de in-
.
,.
.,
,.,
49
formacin afecta el desarrollo del proyecto, e igual sucede cuando no hay suficiente informacin. La pregunta es: Quin debe estar informa do, y en qu grado de detalle?
" . . Tal como lo hemos sealado el llder del proyecto tlene la autorldad
para establecer contactos a cualquier nivel de la organizacin, y de comunlcarse directamente con el Jefe Ejecutivo. Por supuesto, el e jercicio de tales prerrogativas altera los canales de autoridad en la organizacin, y ello, puede traer en consecuencia, pOS1Clones y actitu des negativas por parte de otros participantes de la organizacin. Sin embargo, es la prctica la que ensear al lder del proyecto a comunl carse bajo condiciones de emergencia o en casos excepcionales y de uti lizar la prudencia necesaria cuando pase sobre otros niveles superiores para el manejo de la informacin. En lneas generales el esquema de proyecto facilita el flujo de la co municacin entre los diversos niveles, en particular cuando se utiliza la organizacin matricial. Por otra parte, se Vlene a confirmar lo complejo que es la direccin de proyectos y las cualidades tcnicas y capacidades del lder del proyecto. 3.4 LA SELECCrON DEL PERSONAL Uno de los grandes retos que la Gerencia de Proyectos tiene es lo refe rente a la seleccin de las personas de diferentes disciplinas que pue dan ser incorporadas a trabajar en el grupo del proyecto. Es indudable que una de las cOLdiciones bsicas, sujeta por supuesto al modelo de proyecto seleccionado, es el apoyo que se pueda obtener tanto de los Jefes de Departamentos funcionales, como del Jefe mximo de la Empresa. Si ello no ocurre la idea del trabajo por proyecto puede fraca sar. Un problema en la seleccin del personal del proyecto se genera cuando es preciso elegir a un empleado de quiE:m se tierle poca o ninguna info!: macin y de disciplinas en las que
. .
ID
re tiEnefamiliaridad; en este caso

.
el apoyo del Jefe tunclonal es muy valloso ya que puede orlentar al 11 der del proyecto en cuanto a la seleccin del personal que tenga las
.,
50
condiciones para participar en el proyecto; por supuesto, el jefe fLn cional tambin puede ser un obstculo en el proceso de reclutamiellto ya que no estara interesado en desprenderse de per'sonal calificado - an cuando sea por tiempo determinado. Es necesario considerar seriamente a nivel de la Gerencia de Proyecto la significancia que tiene el reclutamiento y seleccin del personal que tenga cualidades tcnicas, y disposicin al trabajo baJo esta nue va modalidad administrativa, adems de capacidad para adaptarse al tra bajo de grupos conformados por' personal de varias disciplina::..
DEL PERSONAL DEL PROYECTO Y SUS FUNCIONES

En el modelo de administracin y organlzacin de proyecto, en lar el de la forma llatricial, es muy impor'tlnte definir autoridad y responsabilidades de todos los que podemos c:J.grupar en:
1)
p~rLicu
la~3 [;mcio[J(~'
participant~s
seleCCIonados el
gJ~UpO
el
"s t a f f" del proyecto;
y ')
tcnico responsable do su,bsisternas, o subproyectos, o actividades el,' '..m f-'l'oyec to.
de ~)-lquet-2s de
Bajo el concepto de la Gerencld de Proyecto es convenienLc lu utlllza cin de un pequero, pero alLllT.ente callflcado "staff" cial que se tamao del necesidades. administracin
requ]er~
a lo"
~'.ll).:
de
para dlrigir el pruyecto hac18

es '':U''; el
s~s
ObJctlvas.
:::;u
~l
"staff" depende de la complejidad del proyecto y de

[,0
3U"
clcr'to
lider del V'ayectu, y
eqLLLJ0
jeDen
y c)ntn)l indlspens~il)les
pi:Jrd (:1 logeo de lus
I,<"",' .. lV03
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;~'J["'..
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del. pruYE.~ct() tl(~'n(;
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'l:j
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,rlf"lcAcir:
51
la gestin. Por supuesto, el lder del proyecto podr utilizar la expe riencia y conocimiento de las reas funcionales, an cuando puede encon trar obstculos para ello, por el deseo de muchos jefes funcionales de tener el proyecto bajo su control. Sin embargo,es necesario considerar que un exceso de staff puede burocratizar excesivamente el proyecto a fectando as su desarrollo.
, . , En general, el 11der del proyecto requlere de un personal staff en nu

mero y calidad suficiente que le permita atender con solvencia los pro blemas que se le enfrenten. A fin de responder a los problemas tcnicos y de control; de asegurar el uso efectivo de los escasos recursos huma nos que se tenga; de minimizar problemas de personal con otras reas de la Empresa; y de evitar costos exceS1VOS en el personal staff, el lder del proyecto debe contar con las reas funcionales y buscar y estimular ese apoyo. En lo referente a la autoridad de los participantes de carcter tcnico y directivo de un proyecto, es necesario fijar que un proyecto puede ser dividido en subsistemas (operacin, financiero, logstico, etc.) o sub-proyectos (construccin, mantenimiento, etc.), o en paquetes de ac tividades que pueden referirse a cualquiera de las dos divisiones mencionadas (subsistemas o subproyectos), y, finalmente en actividades. La Grfica 4.1 muestra el ordenamiento tpico de un proyecto, en el que las actividades a realizarse estn identificadas como subsi~temas. A continuacin resumimos, a manera de ejemplo, la autoridad y responsa bilidad que pueden tener algunos de los participantes en un esquema de Gerencia de Proyecto. (20) 3.5.1 Responsable de Actividad. La autoridad y responsabilidad con
que se debe investir a los responsables de alguna actividad de be derivar del esquema bsico Insumos-Proceso-Producto, de modo que la autoridad delegada le permita obtener insumos y tomar las decisiones que correspondan al proceso a su cargo; su responsab~ lidad ser la de entregar el producto encomendado en las condiciones de calidad, plazo y costo programado. (20) Jos Leero, Organizacin para Proyectos. San Jos, Costa Rica: Publicacin del ICAP, Progrmna de Cooperacln Tecnlca ICAP-BID, 1976, p.43.
52
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- SU8-DIVISION DE PROYECTOS Y
- DEPARTAMENTOS DE APOYO APORTAN: RECURSOS S::::RVICOS DiRECTOS ASESORAMIENTO A LAS J ( UNIDADES DE APOYO r'
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GRAFIeO 1'.3
GERENTE DEL PROYECTO
/1
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ORGANIGRAMA TIPICO DE UN PROYECTO (FASE INGENIERIAl
r""i - - - - - - "
~,
I
:SUBSISTEMA
CO NTROL
I I DEL
,
ESPECIALISTAS I
?ROYECTO PROGRAMACION I CONTROL DE COSTOS CONTROL DE DOCUMENTOS UNIDADES UE APOYO -CONTRATOS ORDENES DE COMPRA SEGUIMIENTO INSPECCION EN FABRICA -ASESORAMIENTO FINANCIERO -ASESORAMIENTO LEGAL
v-~
'>
DEPARTAMENTOS DE LA SUB DIVISION DE PRODUc-CON APORTAN: RECURSOS TECNOLOGlA CONTROL CE CALIDAD A LAS UNIDADES DE PRO_
DUCCIO~.
~/',,--,"-.-J
I
'SUBSISTEMA I ,
DE INGEN I ERIA ELECTRICA DIAGRAMAS
UNIFILARES ESOUEMATICO:) EQUIPOS 1 ESPECIFICACIONES
CE~TROS DE CONTROL
SISTEMAS DE PROTECCION CABLEADO
ALU~BRADO
i
I SUBSISTEMA
DE INGENIERIA CIVIL
1 SUBSISTEMA 1
DE' CONTROL E
IDE INGENIERIA MECANICA y PROCESO
l' NSTRUMENTACION
DIAGRA~;~S LOGICOS ' I NSTRUMENTACION
I , SUBSISTEMA DE INGENIE RIA DE CJUvIPO:
PROCESO DISPOSICION ECUIPOS ESPECIFICACIONES TUBERIAS DETALLES
ESPEC IFICACIONES
UBICACION E INSTALACION DETALLES
FUNDACIONES ESTRUCTURAS EDIFICIOS URBANISMO MEDIO AMBIENTE COMPUTOS METR!COS
CONTROL DE INTERFERENCIAS
~
>
I
SERVICIOS
DE
SOPORTE
'\..
PROYECTISTAS DIBUJANTES SECRETARIAS TECNICCS ASISTENTES
Al responsable de cada activljJ le correspcude tomar las deci s1.ones que se refieren ;3. la forma especifica de realizar la ac tividad, a condicin de que e113. no afectE a otra actividad y que no lmpliquer: aumentos en el tier:,po. recursos y costos programados y dl.S1Unucin de la calidad. el responsable de e112 y slo Si 12 decisin afectara
3.c~erdo
a otra actividad. debe LJscar el acuerdo ;"'['o2v1o y directo con

Sl
no llega a
someterla
al responsable del paquete de trabajo corresrcndiente. Su responsabilidad, adems del producto terminado, incluye la de emitir oportunamente los informes que se establezcan, infor mar al responsable del paquete de trabajo de las decisiones que haya tomado er: cuacto a estrateglas, organizacin y procedimien tos en su astividad, de los problemas que pueden tener repercu sin ulterior en el desarrollo de su 3ct1vidad o de otras acti vidades, as como participar en el anlisis de problemas que le afecten y para lJS cJales el responsable del p2quete de trabajo lo haya 11 arnadc . Responsable de Al nivel de
P?'l~e~e
3 .5.2
de Tracajo
r2~Gnsble
d2 un paquete de
tr3t~]o.
~,):3
o de activida
des, la auto:'ljc:,i que nece:31ta, siguie:ldo dos, ser la adecuada para: Obtener Pedir
103
cr'lterios expresa
insu~o~
del paquete
cespo~sables
CUeGta3
a las
de la2 actividades que 1.n
tegran el pdquete, de los resultado;..; p'lrciales en que se ha

ya divldidc tividad.
Tomar las deel ~lones e es tr-ategias y ;::cocedlf::ientos del pa
quete.
Tomar las decl:::lones que ;;:fecten a oc':, e r!1as actividades cu
yos responsLlcs no hayar: rGdido
(e,-~ol'/e,'
p~ra
efectos ae control, el producto de cada ac
directamente.
~sta
Tomar las IjealS1Cnes que impliquen l'.odlficar la. programacin

en tiempo del paquete. a ccndic1r: de que las
interfas~s fiJ2da~.
no afecte a
54
Las responsabilidades que le corresponden sern aproximadamen te las siguientes: Entregar el producto del paquete de acuerdo a las especifi
caclones de calidad, plazo y costo que se le fijaron.
Supervisar el cumplimiento del avance de las actividades,
conforme a lo programado en los tres factores sealados.
Comentar con los interesados los informes recibidos para a
lentarlos o hacerles las observaciones que le merezcan.
Emitir oportunamente sus proplOs informes.
Tomar las decisiones que afecten a la programacin de las
actividades en consulta con los responsables nes.
Informar al responsable del subsistema de las decisiones
que haya tomado en cuanto a estrategias, programaciones y
procedimientos.
Informar a ese mismo responsable de los problemas de su pa
quete que puedan afectar a las interfases para pedirle su
decisin.
Participar en las decisiones que deba tomar el responsable
del subsistema que afecten a su paquete de trabajo y para
la cual le haya solicitado su colaboracin.
3.5.3
d~
las aefcta
das, e informarlos clara y oportunamente de estas deciRio-
Responsable de Subsistema La autoridad y responsabilidad de este nivel slgue los mlsmos criterios expresados para el responsable del paquete de trabajo, aplicados a la unidad correspondiente cuyo mbito es mayor y por lo cual tanto su autoridad como responsabilidad se aplican a los requerimientos del subsistema como un todo y a sus componentes que son los paquetes de trabajo.
55
Resuma el significado del "staff" de un proyecto
Ver respuesta en la pgina N 66
56
Si se observan los detalles dados en los puntos anteriores, se advertir que en ellos no aparecen facultades para tomar deci sionessobre costo y calidad. La razn es que estos puntos son especialmente delicados y corresponder al Gerente del Proyec to decidir en cada caso si delega stos, en qu forma los dele ga y a qUJ ;nes. Otro aspecto general que interesa destacar es que no se llevan al Jefe
super~or
todos los problemas que afectan a ms de una
unidad, sino que a primera instancia es la bsqueda de la solu cin por entendimiento directo de los responsables interesados los que, en el caso de encontrarla, la aplicarn informando pos teriormente a su superior comn. Slo en el caso que no haya a- cuerdo en el estudio conjunto, la solucin del problema se some ter a la decisin del jefe comn. Este procedimiento responde al principio que las decisiones deben tomarse al nivel ms bajo compatible con sus implicaciones. Del mismo modo, se ha insinuado la idea que los jefes sus decisiones antes de tomarlas. 3.6 EL APOYO DEL PROYECTO En la Gerencia de Proyecto, con muy contadas
excepc~ones,
super~o-
res consulten con todos los que pueden resultar afectados con
el grupo del
proyecto debe contar y apoyarse en las reas funcionales a efecto de re cibir en aspectos administrativos y de investigacin. Los asuntos de mantenimiento, compras,
comun~cac~ones
y similares son importantes y de Por otra
ben estar integrados al proyecto para asegurarle su xito.
parte, la necesidad de que el lider del proyecto trabaje en nluchas reas funcionales le obliga a utilizar y comprometer las unidades en beneficio del proyecto. En el desarrollo de los proyectos surgen dificultades en tre los jefes funcionales y los lderes de proyectos. Estos conflictos surgen necesariamente ya que en un momento cualquiera el Jefe Funcional, quien es responsable por apoyar a varios proyectos, puede tomar ciertas decisiones que afectan a uno o ms proyectos. En este sentido los jefes
57
----
---------------
funcionales ejercen una marcada influencia en cuanto a la asignacin y uso del recurso para los proyectos. La clave para solucionr estos conflictos es estableciendo una confianza mtua entre las partes. En este sentido el lider del proyecto debe mantener informado a los je fes funcionales sobre los objetivos de su proyecto, y por te ayudar a la planificacin en las reas
consiguie~
funcionales en cuanto al
momento de sus contribuciones para el desarrollo del proyecto. Por su parte los jefes funcionales deben estar conscientes de que los li deres de los proyectos tienen la responsabilidad ltima por la direc cin y resultados del proyecto, y por tal motivo, deben facilitarle todo el apoyo necesario para el xito.
~.7
PLANIFICACION DEL PROYECTO

El lider del proyecto es responsable de que el plan de trabajo cubra todas las actividades. Los planes
deben~llarseen un
perodo de
tiempo determinado e incluir todo lo referente al presupuesto y uso de los fondos, objetivos, tareas, y recursos que sern proporcionados por otros. Para asegurarse de esto, los participantes deben tener co pia de los diversos programas del proyecto, es decir, lo que se nece sita es la participacin y conocimiento de las unidades y personas en los planes del proyecto, y asegurar as una muy integral coordinacin de las actividades. Es importante e imprescindible el desarrollo de acuerdos en todas y cada una de las tareas, para que as el lider del proyecto pueda
dir~
glr con menor presin, para que los jefes funcionales pueden planifi car el uso de los recursos de apoyo al proyecto con mayor facilidad. Esto ltimo cobra significancia puesto que las unidades funcionales auxilian a varlOS proyectos adems de las actividades que ya tienen a signadas. Es muy cierto que en toda actividad, y cobra valor en el caso del es quema de proyecto, la planificacin e todas y cada una de las activi dades, y la del uso de los recursos, puesto que ello permite confian
58
za y seguridad en la ejecucin, y mlnlmlza posibles conflictos,
hacie~
do que los diversos participantes, en particular, las unidades funcio nales reaccionen positivamente hacia el uso del esquema de proyecto. A los fines de establecer una base comn de comprensin, es importante ldentificar no solo las tareas a realizarse en el proyecto, sino tambin su secuencia y duracin. Para ello el lider del proyecto deber auxiliarse con diversas herramientas
admini~;trativas
como el Grfico
cie Tarea-Responsabilidad, el PERT-CPM, y el de Estructura Analtica del Proyecto, las cuales se estudian en otras ur.idades del texto. La planificacin para la direccin del sistema representa un extraor
dinario reto. El lider del proyecto est en desventaja para dar inicio a los planes del proyecto, ya que debe visualizar el programa de traba jo como un total, y establecer con suficiente tiempo lo referente a la coordinacin y control de las actividades y de los elementos bsicos de apoyo. Un cronograma de trabajo se requlere para cada una de las ta reas a cumplir, con especificacin de cuando la tarea va a ocurrir en el cclo del proyecto, adems de estimar la duracin de la ejecucin. El cronograma, por otra parte, debe mostrar la coherencia entre las di versas actividades de diferentes subsistemas del proyecto, indicando los
--
moms
c'
~S
en que
~stas
se realizan, y destacando los puntos crticos en
1 ;
t'U ,0":::;[1
de planificacin.
LI, CONTROL DEL PROYECTO otra condicin bsica de pr1rnera importancia en la Gerencia de Proyecto es el control.Esto significa una cuidadosa direccin y verificacin de
~~---
Ladas y tada una de las tareas y detalles, que se desarrollan en el pro yecto. El problema es la determinacin de cunto control debe ejercer el lider
J~l
proyecto sobre el cumplimiento de las actividades?
Ou controles
deb~n
mantener los gerentes funcionales, y los responsables de subsiste
mas o de paquetes de actividades del proyecto ?
59
~~~~~--~~~~-~~_ ..
El concepto de Gerencia de Proyecto establece que el lider debe procu rar los recursos y tener la autoridad y distribuir las responsabilida des y funciones. Sin embargo, este lider, normalmente, no tiene ni el personal ni los recursos financieros necesarios para lograr el objeti vo, y por lo tanto debe depender en gran parte de los jefes funcionales. Esto, por supuesto, puede ser punto de conflicto por esta divisin de responsabilidades. En los momentos en que un grupo de trabajo de pro yecto rpidamente, puede generarse conflicto sobre la forma en que este se desarrolla. Esto ocurre por las propias caractersticas que tiene el proyecto bajo una mayor flexibilidad operativa, en comparacin a la ri gidez de otros esquemas tradicionales., con personal altamente seleccio nado, con tiempos especificos de cumplimiento y con una alta calidad en los resultados, lo cual da lugar a una actuacin bajo presin que se ha ce extensiva en quienes apoyan al proyecto. Por consiguiente esta situa cin genera dificultades cuando las reas funcionales tienen problemas para satisfacer los deseos del personal del proyecto, y como resultado se originan fuertes criticas. Por otra parte, los especialistas de las unidades funcionales consideran que el personal del proyecto no sabe a- preciar otros aspectos fuera del contexto mismo del proyecto, adems de que el lider, en su inters por lograr sus objetivos, falla en el proce so de coordinacin originando problemas a quienes le proporcionan el yo. El control del proyecto en lneas generales debe ser ejercido por el - mximo responsable del proyecto, quien deber disear los instrumentos b sicos que le permitan seguirle la pista al proyecto a fines de verificar constantemente la ejecucin con lo planificado, detectando las desviacio nes y estableciendo los correctivos necesarios. En el proceso de control el lider deber especificar previamente el alcance del control compartido con las reas funcionales, y responsabili- zar a los coordinadores o jefes de subsistemas o de paquetes de activid~ des, por ejercer el control establecido mediante la aplicacin oportuna de los instrumentos seleccionados.
ap~
60
3.9
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Una tarea de gran importancia en la organizacin y administracin de un proyecto es el diseo y elaboracin de los sistemas y procedimientos administrativos que permitan un adecuado ordenamiento y control de todas las actividades. Esto incluye la elaboracin del Manual de Procedimientos del Proyecto (MPP) . El Manual, cuyo modelo presentamos en el
~exto
,
\,
debe proporclonar Sobre este particular
la informacin necesaria sobre las caractersticas organizacionales, econmicas y de recursos humanos del proyecto. Manual en los siguientes trminos: (21) Manual de Procedimientos del Proyecto
Tan pronto como la Divisin de Promocin y Desarrollo autorice ini
ciar los trabajos del proyecto, el gerente de proyecto ser
respons~
una Empresa venezolana que utiliza el modelo de proyecto se refiere al
ble de preparar el Manual de Procedimientos del Proyecto (MPP), para

ello contar con el apoyo de la Subdivisin de Proyectos y de la Sec
cin de Control de Proyectos. Dicho Manual debe ser emitido dentro de
los treinta (30 das calendario, luego de otorgada la autorizacin de
inicio del proyecto).
El Manual debe resumir todos los procedimientos y pasos necesarlOs pa
ra la evolucin del proyecto, tambin debe describir la interfase/rela
cin con el cliente y reflejar sus requerimientos. Debido a que el
MPP es el documento bsico de procedimientos, es conveniente que se
tenga informacin y comentarios del cliente durante su preparacin. El
MPP debe ser mantenido actualizado durante todo el desarrollo del pro
yecto. El Manual debe ser distribudo a todo el personal con funciones
de supervisin y coordinacin dentro del proyecto, as como tambin al
cliente.
(21) Tomado de un trabajo elaborado por un grupo de estudiantes de la ctedra de Or
ganizacin y Administracin de Empresas 1, 3er. ao de la Universidad Catlica Andrs Bello, 1982-1983.
61
El alcance del MPP debe incluir todas las actividades del proyecto, as l mismo debe ser el documento comn de referencia para todo el personal asignado al proyecto. Debe incluir sin pretender ser restrictivo o limitativo: Organizacin del proyecto. Organigrama. Programas generales de fechas claves. Sistemas, actividades y asuntos a ejecutar. Control de trabajos y tiempo. Procedimientos de la Divisin de Ingeniera a utilizar en el dise o y en la ingeniera de suministros. Codificacin, flujo y control de planos. Codificacin, flujo y control de documentos. Control de calidad interna del proyecto. Programa detallado y Pert. Ubicacin fsica del personal asignado. Disposiciones especiales de administracin de personal y en gene ral, todos los detalles de preguntas que responden a las relacio nes de trabajo en sus aspectos tcnicos y administrativos, no cu biertos por procedlmientos normalizados o el manual de personal.
62
RESPUESTA A IDS E:J.E:OCICIOS
PROYECTO
GERENCIA
AI:MINISTRACION
1. Es un rrodelo de emprend!.
1. Un cierto grupo en una or ganizacin.
1. Es una ciencia social campuesta de principios tcnicos y prcticos, y cuya aplicacin a
conj~
miento a ser realizado, con las provisiones de recursos, de tiempo de esperados.

~
2. La Gerencia fonna parte de esa concepcin de direccin, de asumir

lidera~
j ecucin, y de resultad::s
tos humanos,permite establecer sistemas racionales de esfuer zo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar prop6sitos canunes
que individualmente
-2.
se refiere a la rrenor u
nidad de actividad que puede ser planificada ejecutada aisladamente. y
go, de racionalizar el em pleo de los recursos

oi~
nibles para el logro de jetivos predeterminados.
0e.
3. Es la coordinacin de to- _3. Plan de accin que ccmb.:!:. na recursos humanos, ff sicos, tcnicos y econ micos, organizados en - forna temporal, a fin de alcanzar un prop6sito es pecffico. dos los recursos a travs del proceso de planeamiento organizacin, direccin y control, a fin de lograr jetivos establecidos.
no es factible 10- grar.
0e.
2. Prosigue alcanzar ob jetivos a travs de la participacin de personas que aplican una serie de princi
pios,reglas,~todos
y procedimientos que permi tan la mayor e ficiencia en el uso

de los recursos.
3. Adrninistrar es pre veer ,organizar ,dir.:!:. gir , coordinar y trolar.

co~
63
a.
En la Administraci6n por proyecto que expresanos en el texto se ha
ce nfasis en apreciarla a:m::> un inst.rlDento acbinistrativo que gi ra alrededor del proyecto a:m::> unidad bsica, que se integra en for ma tal que abarca el prcx:eso de planificaci6n, ejecuci6n, control y evaluaci6n. Bajo esta consideraci6n el proyecto se ve
entradas~s
CX11D
w sis
tsna que dirige sus propias
decir, detennina sus insu
nos, ordennd:>los y planificard> su uso- administra y controla su operaci6n y, finalmente, examina y evaltia su producto.
b.
la proposicin no rro 11 o.
es apl cable a los proyectos de corte econmr planes de desa en
co , puesto que estos estn dirigidos mas a los
la idea de gerenciar un proyecto esta relacionado a la forma establecidos.
que ha sido dirigido y controlado para el logro de los objetrvos
64
- IDEPARrAMENro DE !
1N;m~CAI
I
I
;DEPARrAMENro DE jCOO'lIDL Y <IMNIC.I
,--
I
, _ _ o.
DEPARI'M1FNro DE N;mIERIA C:rvn..
DEPARrAMENro SERVICIOS
DE
I
1
I
-------------..
I
I
11
GERENCIA DE
1
I
I
I L---~p~ --_.- -.--

I
CONl'ROL DE
PROYECID
I I
I
ELECTRICA
I
1
I
I I
CIVIL
ca'1I'OO
DE rus
TRUMENl'ACI~r .._.
-1.
65
a. b. c. d. e. f.
Capacidad de liderazgo Capacidad de Accin Sentido de equilibrio Facilidad de comunicacin y rapidz para fon.ular decisiones Habilidad para resolver conflictos Capacidad de improvisacin.
El lfder del proyecto representa el xito o el fracaso del gru po de trabajo participante. En este sentido debe ser habilido
au~oridad,
so, concertador, que permita la delegacin de ciar.
que sea
situaci~
un tcnico competente, y conozca la ciencia y el arte de geren

11
Debe tener una gran sensibil idad para detectar
nes de comportamiento dentro de su
organizacin, habilidad para
establecer el necesario dilogo y cooperacin entre los diferen tes grupos y mucha capacidad de sntisis que le permita resumir rpidamente el complejo cuadro institucional del proyecto".
5.
El staff de un pnoyecto: Apoya el 1(der y al resto del equipo proporcionando asis

tencia tcnica para dirigir el proyecto hacia sus objeti vos.
El tamao del
II
s taff ll depende de la complejidad del pro
yecto y sus necesidades

Apoya en los aspects de administracin y control. Ayuda al 1fder del proyecto en atender con solvencia los
proble~s
que se le enfrenten.
66
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srSK, Henry L., y SUERDLIK, Harlo
68
U N 1 DAD
El enfoque de Sistemas y la Planificaci6n

en la Administraci6n por Proyecto.
DE QUE TRATA ESTA UNIDAD
,.",fnistrac16n porproyecto ha sido indentificada como uno de los in,!. para

tie~
trumentos a:1ternativos de direccin empresarial de mayor efectividad 1. 91anifkaci6n y realizai6n de actividades Que con un alto interdisciplinario se requiere para alcanzar metas y objetivos en un
ingrediente
po determinado bajo un adecuado uso de los recursos y materiales disponibles.
A los fines del proceso de ejecucin del proyecto es indispensable utillz.cr6n en el plan. Este mecanismo al Que nos referimos
la
de un mecanismo bsico de tipo metodolgico Que se material ice precisamente en sta uni
dad es el enfoque de sistemas base imperativa para la planificacin ejecu ci6n y control del proyecto. La unidad 2 est dividida en dos secciones fiere
10
Una primera seccin se re la
estrictamente a la incidencia del uso del enfoque de sistema en
admInistracin de proyectos para 10 cual se parte de una ferencia del mode bSsico de sistemas a los fines de presentar el modelo especfico en s ta Importante rea gerencial y administrativa. Una segunda seccin de la unidad destaca a la planificacin como zar un objetivo o resultado determinado.
eleme~
to que anticipa el curso de una accin Que ha de adoptarse a fin de alcan A estos efectos se considera a la planificacin desde un punto de vista integral, entendiendose por ello que a los efectos de su real izacin debe apreciarse en la forma siguiente: a) abarcar el mayor namero de variables; b) definir las relaciones e inter dependencias entre las variables; c) prporcionar informacin oportuna para una ejecucin armnica y sistemtica; d) proporcionar la suficiente flexi bilidad, para redactada proceder oportunamente a los ajustes necesarios e indispen est claramente sablesje) presentar una secuencia lgica y coherente Que evitando as perjuicios en la ejecucin.
69
En esta segunda secci6nde la unidad se Intnoduce el concepto de la "cultura de la planificaci6n ticas de los elementos y el
ti
adems de sealar en detalle las de la planificacin.
caracterls
p~eso
Al f'inalizar esta unidad, el estudiante debe ser capaz de
1 ...~econocer la importancia, significancia
y aspectos metodol6gcos
que caracterizan al enfoque de sistemas y a la planificaci6n en la Administracin por Proyecto.
70
OBJETIVOS ESPECIFICaS
1. Identificar el concepto de sistema y su significancia ministracinpor proyecto.
en la ad
2. Reconocer la diferencia entre un sistema abierto y un sistema ce rrado.
3. Identificar los elementos que se deben incluir en la conformacin de un modelo de sistema para la administracin por proyecto.
4. Identificar la definicin y las diferencias entre plan, programacin y proyecto.
planif~cacin,
5. Conocer la influencia de la cultura de la planificacin en la

Administracin por proyecto.
6. Identificar los elementos y el proceso de la planificacin.
71
-------------
--------PAGINA
1 El enfoque de SisteJlas en la Adllinistraci6n porProyecto 1 1 El concepto de Sistemas 1.2 La Organizaci6n como un sistema abierto 1.3 Modelo de Sistema en la Administracin porProyecto
75
75
81
86
2.
La Planificacin en la Administracin porProyecto

2.1 El concepto de Planificacin
106
106
109
112
115
120
2.2 Distincin entre Plan ,Programa y Proyecto 2.3 2.4 2.5
La cultura de la Planificacin
Elementos de la Planificacin El proceso de la Planificacin
3.
Respuesta a los ejercicios yprcticas
125
4.
Bibliografia
129
72
GMFICAS
PAGINA
2.1.
Representaci6n del proyecto mtodo sistemtico.
en el
79
2.2.
Modelo
general de un sistema
8l
Relacin de los medios general y especffico y el sistema organiza ciona l. El proceso de planificacin
89
121
73
1. El enfoque de sistemas en la administraci6n de proyecto.
1.1. El concepto de sistema
Como sistema se entiende a un conjunto de cosas o elementos junto con la relacin entre stos y sus atributos. Se ha definido tambin
el sistema como "un todo unitario organizado, compuesto por dos ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado
por los lmites, identificables, de su ambiente o supra sistema." (1)
Las organizaciones son sistemas que forman parte del medio de o tros sistemas similares; es decir, son a su vez subsistemas de un suprasistema general - el ambiente - y tienen lmites identificables pero permeables que las separan de su medio. Reciben insumos a tra
vs de sus lmites, los transforman y los regresan como productos servicios. Esto significa bsicamente que el esquema de sistemas
que ha demostrado con anterioridad su utilidad en otras disciplinas (fsica, astronoma, matemtica, biologa, educacin, etc.) no es una novedad para la administracin y la gerencia.
(1) Freemont E. Kast y James E. Rosenzweig, Administracin en las Organizaciones: Un enfoque de Sistemas. New York: Mc Graw Hill,
1979. p. 107
75
El concepto de Sist.-as consiste esencia.lJlente en una tOlWa de pensar respecto al trabajo de la administraci6n. Proporciona una e!,
tructura para visualizar factores ambientales, tanto externos cc.o internos, integrados en la colaboraci6n,
c~
W1
todo.
Permite el reconocimiento tanto de

Los
de la funci6n propia de los subsistemas.
sistemas dentro de los cuales deben operar los negocios son necesariamente caaplejos. Sin embargo, la Administraci6n por medio de los
conceptos de sistemas sustentan una forma de pensar, la cual, por un lado, ayuda a resolver algunas de las complejidades y por otro, ayu da a la Gerencia a conocer la naturaleza de los problemas caaplejos y, con ello, trabajar en el medio ambiente conocido. n (2).
En el c,!
pr~
so de la administracin por proyecto, el concepto de sistemas le
porciona el modelo y la metodologa necesaria a los fines de ordenar y apreciar todas las variables indispensables para lograr resultados convenientes.
En la administracin de proyecto la utilizacin del esquema de sistemas se hace imperativa. Tal como es conocido el sistema
comp~
de, como mnimo, las siguientes actividades o elementos principales:
(2) R.A. Johnson y otros, Teora, Investigacin y Administracin de

Sistemas, Mxico: Editorial Limusa. Wiley, S.A., 1966, p. 13
76
total del hecho), con el fin de obtener cierto resultado (salida). Cano plan de accin el proyecto presupone tambin la indicacin de los medios (entradas) necesarios en su realizacin (proceso) y la adecuacin de estos medios (a travs de la retroinformaci6n) a los resultados que han de lograrse. El anlisis de estas condiciones se
efecta en forma integrada en los proyectos, tanto desde el punto de vista econmico cano del tcnico, financiero, administrativo o ins titucional. 11 (3).
Al igual que en el caso del concepto de sistema las actividades que componen un proyecto son interdependientes, as cano las activi dades de entrada y salida lo son con respecto a los elementos del ambiente.
La caracterizacin del proyecto a travs del modelo bsico de

sistema se observa en la grfica 2.1 ,la cual puede orientar la
presentacin de cualquier tipo de proyecto.
(3) BID, Proyectos de Desarrollo: Planificacin, Implementacin y Control. Mxico, D.F.: Editorial Limusa, 1919, p. 51.
78
GRAFICO.2.1
Reprelerrtrzc;rr del proyeclo err el milodo Ii,li".;co

Ambiente operacional
I tes,
Partes del medio ambknte, importanpaTa establecer y 'lograr un objeti vo.
'I!l'mos
Proceso
Salida
..
~
Recursos linancirros Aecunos !'Iumanos Recursos materiales Recursos tecnolgicos Recursos provenientes de informa ciones
Fases o actividades progI'lIlTIedas, ne cesarias en la transformacin de in- I sumos a travs de equipOs e instllla ciones.
..
Objetivos alcanzados o residuos pro duci&.ls en el proceso" que carecen i2 valor desde el punto de vista de los ,resuLtados,prolJ'am8dOs.
Retroinformacin
Adecuacin, a travs de criterios
I (cuantitativos/cualitativos). del uso

de los recursos. Adecuacin de las actividades pro 2"amada'
FUENTE: BID. Proyectos de Desarrollo: Planificacin, Implementacin y Control. Mxico, Editorial Limusa, 1979, p. 52.
RCICIO
H~
" El concepto de sistema
cons~ste
esencialmente en una Corma de
pensar respecto al trabajo de la Administracin."
Diga si es Calso o cierto la proposicin y explique brevemente el por qu?
Ver respuesta pgina
H~.
125
80
1.2.
La Organizacin como un sistema abierto
Los sistemas se pueden considerar de dos maneras: Sistemas abier tos y sistemas cerrados:
" La mayoria ... de los 3isternas son abiertos, queriendo decir 'con esto que intercambian materiales, con su medio. energas o informacin
lmpo~
Un sistema es cerrado cuando no existe ni
tacin ni exportacin de energias, en
ninguna de sus formas,
como por ejemplo, informacin, valor, mater'iales, etc." \ 4)
El inicio y posterior desarTollo de las CienCias sociales y de la teora de la organizacin conceptual izaban a las organizaciones como sistemas cerrados puesto que stas se consideraban libres de influencias externas, agr'egndose que se concentraban nicamente en la operacin interna de la organizacin, y adoptaban enfoques
alt~
mente racionales, tomados de los modelos de las ciencias flsicas. Por otra parte se consideraba que la organizacin era suficiente e independiente de tal manera, que sus problemas podian analizarse en
t~rminos
de su estructura interna, tareas y relaciones dormales, sin
hacer referencia al medio externo.
(4) A. Hall, A Methodology for Systems Engeneerir.g. Princenton, D. Van Nostr<1nd Ca., 1962, cap. 1, p. 12
N.Y.~
81
------------~~._---_
..
La organizacin es un sistema abierto, conceptualizada por --

Kliksberg, en la forma siguiente:
- Es una institucin social.
Es centro de esa instituci6n social, un sistema de actividades desempeftado por sus integrantes. El sistema de actividades se
caracteriza por su coordinaci6n consciente y su racionalidad,

y crea expectativas fijas de comportamiento reciproco entre
los miembros de la organizacin.
El conjunto de relaciones entre las actividades de la organi zacin constituye su estructura. La estructura es de carcter
relativamente estable en el tiempo.
- Tiende hacia determinados fines.
El proceso de fijaci6n de
esos fines, y el grado de cooperacin que acuerden sus mienl- bros variarn segn el tipo de organizacin.
- Sus caractersticas,
cor~ortamiento
y objetivos son profunda
82
mente incididos por las caractersticas del medio econmico, poltico, social, cultural en el que trabaja. Tiene una rela
cin de interaccin mutua con el medio, es determinada por l en aspectos importantes, y a su vez con su accin contribuye a modelar los rasgos del medio. (5)
La anterior conceptualizacin de la organizacin como un
siste~a
en trminos de un modelo general de sistema abierto, se representa grficamente as:
PROCESOS DE INSUMOS
---,---:;>
TRANSFOR~(ACION
PRODUCTOS
, ,
I
I
1
1 I
' _ e_ , _ _ e _ _ e _
I I
L--.-----..-.--.. .
RETR0rNFORhACION
o' _ e ._ _. o. _ __
o.
Graf!co 2.2
~ode10
General de un Sistema
abierto,
_ _ _ _ _ e_ _ . _ _ .
" La supervivencia del sisteMa no sera posible sln un flujo con tnuo de transformacin y produccin. un proceso cclico. En el sistema social este es
El sistema recibe suficientes recursos para man
tener su operacin, y saca los recursos transformados hacia el medio en cantidad suficiente para que el cclo contine ..... Por ejemplo, la organizacin empresarial recibe insumos de la sociedad en forma de gente, materiales, dinero e informacin; transforma estos insumos en productos, servlclos, y da la recompensa suficiente a los miembros de la organizacin para mantener su participacin. Para la empresa,
el dinero y el mercado proveen el mecanismo para reiniciar el ciclo de recursos entre ella y su ambiente. Se debe hacer el mlsmo tipo
11
de anlisis para cualquier tipo de organizacin social.
(6)
Una comprensin del modelo bsico de sistema facilita el manejo de ste a los efectos de su utilizacin en la administracin de - proyecto.
(6) !<ast , Op.
ct ..
p.
11'(
84
EJERCICIO
N~
Represente grficamente el modelo general de sistema abierto y explique brevemente sus componentes, y el por qu Abierto." de "Sistema
Ver respuesta pgina No. 126
85
1.3.
Modelo de Slstema en la Administracin de Proyecto.
En la administracin por programas o por sistemas o por pr'oyecto =obra gran relevancia el anlisis de sistemas.
El anlisis de sistemas es: a) el

m~todo
general de atacar problemas para obtener soluciones,y

t~cnicas
b) una coleccin de
cientficas, obtenidas en diferen

pr~
m~t~
tes campos y disciplnas, tiles para la solucin de cada blema en particular .... consiste bsicamente en aplicar
dos cientficos en la solucin de problemas prcticos: hace gran

hincapi~
en la descripcin, explicacin y prediccin del
resultado de los sistemas en condiciones variables. (7)
Como hemos podido observar la idea del anlisis de sistemas no parece ser algo novedoso, y e:! por eso que podra surgir la pregunta, cul es la verdadera contribucin del anlisis de sistemas a la orga niZCC16n? Una respuestas simple sera que el anlisis de sistemas,
incorporado al pensamiento sistemtico y cientfico del gerente, pe.!:. mitiria a &ste trabajar consecuentemente con Gase en modelos ya que
(7)
Piel. np.cit.
p. 62
86
la
esenc~a
del mtodo es la de construir y operar dentro de un mode
lo, (una idealizacin de la situacin apropiada al problema) que vi sualiza el o los problemas organizacionales bajo un todo coherente. Es decir Que al abordar una situacin el gerente debe enmarcarla en tal forma Que le permita ubicar no slo la del problema especifico sino los elementos Que interna y externamente lo afectan y sopesar "El
adecuadamente las alternativas que darlan lugar a una decisin.
modelo introduce una estructura y terminologia precisas que sirven primordialmente como medio de comunicacin. Como tal permite a los
participantes formar sus juicios concretamente y, a travs del feed back " (proceso de retroalimentacin) permite a los an.Jfstas a los expertos y a los que toman decisiones, llegar a una comprensin ms clara, tanto del problema como de su contex1.,"." 8)
Con respecto a la utilidad de los modelos en el anlisis de sis temas un autor seftala: (9)
" El anlisis
emp~eza
con la observacin de un sistema o hecho.
De la observacin , familiarizacin y pensamiento acerca del sistema

viene la formulacin de la hiptesis que constituye posibles ciones del comportamiento del sistema.
explic~
(B)
E.S. Ouade y W. 1. Boueher (eds), System.s Analysis ano Poli:::y Planning. New York, N.Y.: American ElseVler Ce. ,lne., 1968, p.2 Mc Millan y Gonzlez.
87
(9) Op. cit.,
La construccin de modelos ha sido explicada como una ampliaci6n y formalizacin del planteamiento de una hiptesis. (10) Como una
abstraccin, simplificacin o idealizacin del sistema o hecho, el modelo ayuda a describirlo en cierto sentido, a duplicarlo. Los mo-
delos no pueden reemplazar el mundo real; cuando mucho reducen un sistema complejo a proporciones manejables o sirven para cristalizar nuestro pensamiento y percepcin".
" Una vez que el anlisis ha logrado un paralelismo entre el mu.!!. do real y su modelo, es generalmente ms fcil manejar el
mod~
lo para el estudio de las caracteristicas en las cuales est' interesado, que tratar de trabajar C0n el sistema del mundo re.al
Haciendo abstraccin del sistema del murda
(~al,
el anal sta pue
de centrar su atencin en un sistema mucho ms amplio, sin m,! yor prdida por el slo hecho de haber ignorado algunos deta
lles.
Un modelo es til en
un
sentido prctico, cuando duplica con

Si un mode
exacti tud el comportamiento del sistema del mundo real.
lo no logra hacer esto, es til slo hasta donde proporcione informa

cin y conocimiento del desarrollo del nuevo modelo." (11)
10) Edward H. Bowrllan y Robert B. Fet ter, Analysis for Production
and Operai:ions 'lanage,ent. lrwin, lnc, 1967, p. 25

(11) E:LhwCJ'J.:
!Jew Y("C
3d. ed.: Homewood, 111.: Richard D.
BClffa, Jjdels for production ard perCltions Management

,j::.>cm Wiley & Sor:s
lIlC., 1963, pp. 9-10
88
Un ejemplo de un modelo de administracin de proyecto utilizando el enfoque de sistema es el que se presenta en el grfico2.3 (12)
GRAFICO 2.3.RElACION DE LOS MEDIOS GENERAL Y ESPECIFICO Y EL SISTEMA OR

GANllACIONAL
(12) El modelo representado se ha diseado tomando como referencia
una diagramacin que aparece en el libro de Kast, Op. cit. Sin embargo se proyecto.
incorporaro~
modificaciones significativas acorde
con las caractersticas que distinguen a la administracin de
89
Segn el modelo .se ,sfinguen un medJo social \general), el cual

I
afecta a todas las organizaciones en una sociedad; y un medio especi:. fico, el cual est relacionado a la administracl6n de proyecto y a- fecta a las organizaciones individuales directamente.
a. Medio Social (general)
Se refiere a las diversas fuerzas que influyen en las nes a los niveles social, generala macroambiente.
organlzacl~
Estas fuerzas han
sido clasificadas por distintos autdres en la forma siguiente:
Cul tUI~ales :
lllcluyen los antecedentes hist6ricos, ideologas va10res y normas de la socledad. Puntos de vista
snbn:: relacioDes de autoridld, patrones de lideraz
130, r'cclaciones inLerTer'sorJales, capacidad de ra Z"j.'ll':'ento, ciencia y +.cctJclugia, definen las na

ti (';,lC3
de las i;-'sti tucioIle:,' sociales.
Tecnolgicas:
;
;
-, ......
'."?
:.le" (1
de clvance cJ.e,; ,ir l;() y tecno16gico en
equlpo, servicio) y la base tecnolgica de cono cimientos. El grado en que la comunidad cientfi ca y tecnolgica es capaz de desarrollar nuevos conocimientos y aplicarlos.
Educacionalesj
El nivel general de alfabetismo en la poblacin. El grado de complejidad y especializacin del SlS tema educativo. La proporcin de personas con un alto nivel profesional y/o entrenamiento lizado.
especl~
Polticas:
El clima poltico general de la sociedad. El
gr~
do de concentracin del poder poltico. La natu raleza de la organizacin poltica (grado de des centralizacin, diversidad de funciones, etc. J. El sistema de partidos politicos.
Leg~lles :
Consideraciones constitucionales, naturaleza del sistema legal, jurisdicciones de las distintas unidades gubernamentales. Leyes especficas acerca
91
de la formacin de tasas impositivas y control de las organlzaclones.
Recursos Naturales: La naturaleza, cantidad y disponibilidad de recur sos naturales incluyendo las condiciones clim'ti cas y otras.
Demogrficas:
La naturaleza de los recursos humanos disponibles para la sociedad; su nmero, distribucin, edad y sexo. Concentracin o urbanizacin de las
pobl~
Clones que es una caracterstica de sociedades industrializadas.
Sociolgicas:
Estructura de clases y movilidad. Definicin de las responsabilidades sociales. Naturaleza de la organizaci6n social y desarrollo de las institu ciones sociales.
Econmicas:
'larca econmlco general incluyendo el tipo de las organizaciones econmicas - propiedad privada en oposlci6n a la pblica-;centraiizacin o descen;
t~r':l;
acln de la planificacin econmica;el sis
tema bancario y las poltlcas fiscales.Los niveles de i llversin en recursos fslcos y las caracters
ti cas del consun.o.
92
Las caractersticas ambientales son un marco de referencia para empresas pblicas y privadas, sindicatos, y otras organizaciones, tanto para reflexionar sobre el medio que en forma general afecta directa o indirectamente a estas organizaciones, como para producir una serie de decisiones que pueden modificar el comportamiento del medio. (13)
b. Medio especfico
El medio de la actividad como tambin es identificada se define como las fuerzas especficas, que son importantes para los procesos de transformacin y toma de decisiones en las organizaciones.
El medio general es el mlsmo para todas las organlZaCJ.ones en una sociedad, an cuando la forma en que las afecta vara de una a otra de acuerdo a las respectivas caractersticas de creacin y fun cionamiento. Por otra parte, el medio de la actividad especfica es
fundamentalmente diferente para cada organizacin, an cuando para identificacin de variables especficas, se puedan distinguir compo nentes de tipo general debidamente clasificados.
\ 13) Kast , Op. cit., p. 144
93
----------
A efectos de nuestro modelo de sistema aplicado a la administra cin de proyecto, el medio especfico lo hemos clasificado en:
1)
el
consumidor, representado por receptores del bien o servicio, y 2) Los aspectos interdependientes del contenido del proyecto; es decir, los problemas tcnicos, financieros, econmicos, administrativos, SOClO polticos e institucionales. Estos aspectos, aunque puedan analizar
se separadamente, son interdependientes, ya que debe existir entre ellos una constante coordinacin y reciprocidad de informaciones.
- Aspectos tcnicos
Un paso importante en la construccin del modelo para la
consid~
racin de las variables intervinientes, se refiere a la incorporacin de los aspectos tcnicos relevantes al proyecto. tos distintos autores resumen
105
A estos efec
problemas de orden tcnico en un
proyecto indicando que se refieren a problemas de proceso tcnico (cmo se hacen las cosas?J a los de requisitos tcnicos ( Con qu se hacen ?) ; Y a los rendimientos tcnicos ( Cul es el resultado?).
Los prDblemas de proceso tCtllCO "se r'el acionan con cuestiones
94
internas y externas relativas al proyecto.
Internamente se trata de
f,l'ntizar la adecuacin mxima del proceso a los objetivos propios del proyecto; externamente, es i:.lj.-ortante que el proceso sea conveniente para la economa como un todo, desde el punto de vista de los factores que emplea y de los resultados y efectos. En todo caso, el
proyecto debe presentar una descripcin resumida del proceso tcnico y resolver los problemas planteados por medio de la utilizacin de la tecnologia seleccionada, empleando diagramas que permitan
compre~
der exactamente su dinmica, las diversas operaciones unitarias que lo componen, y sus secuenCl.as y conexiones." (1 4 )
En cuanto a los problemas de requisitos tcnicos, estos se
refi~
ren a los elementos indispensables para la realizacin del proyecto; es

d~cir':
insumos fsicos - mano de obra especializada - legislacin El conocimiento de estos requisitos es

importa~
tcnica especfica.
te en el planteamiento del proyecto, puesto que ello da lugar a una anticipacin a las posibles deficlencias o faltantes tecnolgicos en
la realizacin del proyecto.
(14) Bi.d., Op. cit., p. 56
95
Finalmente, los problemas de rendimiento
t~cnico
se refieren ge
neralmente a la relaci6n entre insumos y productos y a la medici6n de la productividad de los factores empleados.
- Aspectos econ6micos
La realizaci6n de un proyecto tiene un impacto para la organiza ci6n. Comprende una dimensi6n microecon6mica y una macroecon6mica.
El primer examen se relaciona"con el anlisis interno del proyecto con la instituci6n u organizaci6n que lo ejecutar y lo administrar y con su viabilidad y rentabilidad en el contexto de esta institu- clon."
., (15L
Esto slgnlflca una evaluaclon de resultados en relaclon con
. . . . ,
.,
la empresa responsable de la ejecuci6n del proyecto, a fin de deter mlnar, a travs de ciertos indicadores, la convenlenCla o no de rea lizar el proyecto.
El segundo examen se refiere al anlisis externo frente a la so ciedad y la economa a la que la organizacin pertenece. Por
supue~
to, en el caso de proyectos ms reducidos o que responden en algunos casos a problema.s intenlOs de una orgarllzacin. debe hacerse el an lisis bajo un criterio similar,pero en relaci6n a la propia empresa.
(b
Bici, Op. clt., ~). :;,
96
En lneas generales la consideracin de los aspectos econmicos se refieren a una evaluacin a fin de demostrar la viabilidad renta ble del proyecto, y que la productividad econmica del empleo de los factores utilizados, combinados en funcin de un resultado, es
sati~
factorio, segn los criterios econmicos utilizados por la organiza ciq. "Normalmente la decisin final sobre la realizacin efectiva
del proyecto se basar sobre todo en su evaluacin econmica, en la cual, al estar integradas y elaboradas las conclusiones de los estu dios de mercado, tcnico y financiero, se abarcan todos los aspectos que necesitan analizarse en un proyecto de inversin para el desarrollo econmico y social."
(1 6)
- Aspectos_financieros
Los recursos necesarios para cubrir los gastos en que deber in currir la entidad encargada del proyecto - en sus fases de
prepar~
ci6n, ejecucin y financiamiento - y los resultados financieros que se obtendrn constituyen los elementos bsicos para una considera- ci6n y
a~lisis
del anlisis financiero del proyecto.
(16) :'lstl:.ut:o t~Hiroamericano de Planificacin Econmica y Soci:,d ,llPF;~. Guia para la presentaci6n de proyectos. M~x;co D.F. SD'~ X~f . Edicinnes 1987; p. 13.
97
El anlisis financiero del proyecto comprende la inversin, la proyeccin de los ingresos y de los gastos y las formas de financia miento en que incurrir el proyecto durante el perodo de su ejecu cin y de su operacin. En este sentido el estudio deber darnos la
informacin en cuanto a las posibilidades de realizacin del proyec to con los recursos financieros disponibles.
- Aspectos administrativos
Uno de los aspectos ms relevantes que se requlere analizar al considerar el medio especfico del proyecto es el referente a organi zacin y administracin en general. En este sentido es indispensable
seleccionar la mejor forma de organizaci6n posible para la ejecucin del proyecto, y determinar los elementos procedimentales administra
tivos que regirn el sistema de relaciones entre los miembros parti cipantes directamente en el proyecto, y la organizacin de apoyo lo gstico creada para el proyecto, o de la propia institucin.
Los aspectos administrativos constituyen una pleza fundamental en el proyecto puesto que determinar los patrones de comportamiento los actuantes y el esquema de interrelaciones entre subsistemas del proyecto,
j
~ntre
stos y el resto de la organizacin.
98
Aspectos Institucionales
" Las condiciones institucionales prevalecientes condicionan la preparacin y ejecucin del proyecto de acuerdo con su naturaleza e importancia. Este condicionamiento, aunque es ms directo en el ca
so de los proyectos del sector pblico, tambin rige para los del - sector privado. Parte de los aspectos analizados en relacin con
el punto de referencia institucional se presentan en forma de facto res condicionantes estudiado como problemas administrativos del pro
recto.
Hay otra parte que puede considerarse especficamente insti
tucional debido a que constituye un sistema de referencia externo con relacin al proyecto y, hasta cierto punto, inamovible. Estos
otros aspectos comprenden la legislacin pertinente, los elementos de poltica general y de poltica econmica, y los de carcter social que tambin puden imponer condiciones al proyecto." (11)
Los problemas identificados afectan el proceso de decisin en un proyecto.
(11) BID, Op. cit., p. 59
99
Como ejemplo de dichos problemas se identifican la obtencin de los insumos, tecnologa, posibilidades de comercializacin, y de tros que puedan afectar la viabilidad de la inversin.
0-
- Aspectos psicosociales
En el uso de la administracin por proyecto en las organizaciones es necesario apreciar la existencia de un subsistema psicosocial formado por los individuos y distintos grupos de interaccin.
siste~a
co~
El sub
est formado por la conducta individual y la motivacin, las
relaciones de status que confiere la institucin, dinmica de grupo y los sistemas de influencia. Tambin" es afectado por los senti-
mientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de los -- miembros de la organizacin .. el subsistema psicosocial recibe influencia de las fuerzas del medio externo asi como por las tareas, tecnologia y estructura de la organizacin interna. Estas fuerzas
establecen el "clima organizacional" dentro del cual los participan tes humanos desarrollan sus papeles y actividades."(18)
Los aspectos psicosociales juegan un pape] muy importante en la
(18) Kast, Op. cit., p.119
100
- - - -
--------
---
administracin de proyecto puesto Que
es~e
nuevo instrumento afecta
la cultura organizacional de los participantes, Quienes pueden reac cionar contrariamente al uso de este mecanismo de gerencia.
c. Subsistema de Estrategias
El anilisis del medio general y especifico genera un
sub~istema
de estratgias que dan lugar al proceso de la planificacin del pro yecto.
El concepto de sistemas en la decisin gerencial requIere el uso del anlisis objetivo de los problemas.
A estos efectos la planifi
cacin de todas y cada una de las actividades posibles a realizar, basado

.3D
el :mlisis objetivo de los distintos aspectos menC':>nados
es una excelente vfa para la formulacin de las distintas acciones que se van a segu Ir.
El enfcou"
,-'2
sistemas en la planificacin es visto como
'.:n mt~
.io, Jrtl.C0 y cC'l'lslstE,nte,
dir'igido a reducir una gran part.e del pro
por qUlen torna la decisin en forma conjunta a otras consideraciones para seleccionar la mejor via o decisin definitiva. El desarrollo
de la estrategia a travs de la planificacin permite el que se en foque la atencin a los problemas ms relevantes y significativos. En el subsistema estratgico se elabora el "big picture" en su pers pectiva adecuada, en lugar de concentrarse solamente en aspectos po cos relevantes para la obtencin de los resultados esperados.
d. Subsistema de coordinacin
La consideracin del subsistema de coordinacin est relacionada con los aspectos de integracin de todos los elementos que intervie nen en el proyecto, los cuales pueden escaparse del control, a menos que exista un esquema de administracin y gerencia perfectamente diseftado que los mantenga trabajando en forma coordinada. Este as
pecto de coordinacin incluye los esquemas de control que permiten que los distintos subsistemas operando en el proyecto respondan a las estratgias de actuacin previamente diseadas.
102
e. Subsistema operativo
El ltimo elemento del modelo disefiado se refiere al subsistema operativo que no es otro que el de la ejecuci6n; es decir, el subsis tema que desarrolla las estrategias para la consecusi6n de los resultados.
103
EJERCICIO N2 3.
l.l. Enuncie los aspectos generales y especificos que puedan conformar

un modelo de administracin de sister.la. Aspectos Generales
pr~yectos
utilizando el enfoque de
3.2.1
Aspectos especficos
a. b.
104
3.2.
A que se refreren cada uno de tales

a.
b.
aspectos.
Ver respuesta pgina Hg. 127
10&
2. La Planificacin en la Administracin de Proyecto.
2.1. Concepto
La planificacin es generalmente considerada como la primera fun cin en la secuencia gerencial de planeamiento, organizacin, direc-. cin y control. En este sentido, es, por
supuesto~ imprescindible
en
la aplicacin de la administracin por proyecto.
La necesidad de la funcin de la planificacin o planeamiento no est limitada al desarrollo de planes para el logro de objetivos or ganizacionales. El planeamiento es necesario para desarrollar planes
de la empresa, necesarios a su vez para implementar aquellos planes diseftados para realizar objetivos organizativos integrales.
La funcin de planificacin es vista en diferentes formas: algunos prefieren igualarla al proceso de decisin, y generalmente mirando
hacia el futuro puesto que toda decisin involucra consecuencias que ocurrirn en el futuro. Otros consideran a esta importante funcin
como parte integral de los sistemas administrativos de informacin
100
decisi6n, los cuales implican el establecimiento de los objetivos or ganizacionales, y el seftalamiento de los medios para lograrlos.
A los fines de aclarar el concepto de la planificacin presentamos a continuaci6n algunas definiciones: - Un plan es cualquier mtodo detallado, formulado con anticipacin para hacer o realizar algo. (19) - Planeaci6n es el proceso de decidir anticipadamente lo que se ha de
politicas, programas y procedimientos para lograrlos. (20) - Es el anlisis de informaci6n relevante, del presente y del pasado,
y
una ponderacin de probables desarrollos futuros de tal manera que
pueda determinarse un curso de accin plan) que posibilita a la organizacin lograr sus objetivos establecidos. (21) - Planificar significa anticipar el curso de acci6n que ha de se con la finalidad de alcanzar una situaci6n deseada. (22)
adopt~
Indistintamente de las diversas opiniones el concepto de la plani ficacin involucra:
(19) Webster's New World Dictionary, 2d. College ed., The World Pu blishing Co., Cleveland, 1910., p. 1088. (20) Kast., Op. cit., p. 469 (21) Henry L. Sisk y Mario Sverdlik. Administraci6n y Gerencia de Em presas. Chicago, 111.: South Western Publishing, Co., p. 109. (22) BID., Op. cit., p. 194
107
Una serie de actividades incluyendo las relacionadas al proceso de toma de decisiones.
Una actividad conscientemente programada dentro de las diversas actuaciones de la organizaci6n, teniendo como punto central la objetiva consideracin del futuro.
- La determinacin de los mtodos y tipos de controles, asi como la clase de direccin que mejor convenga a la organizaci6n.
- El marco de referencia para la conjnci6n de sistemas complejos de decisiones futuras continuadas e interrelacionadas.
En lineas generales la planificacin es una funcin bsica de la administracin que prevee un logro determinado previa a la realizacin de un proceso de seleccin. Planear es, entonces, decidir de
antemano el qu hacer, cmo hacerlo, cuando y quin o quienes debern llevarlo a cabo. En la administracin de proyectos estos senala
',~
mientos se adicionan a sus caractersticas de aplicacin.
108
2.~.
Distincin entre plan,
prog~ama
y proyecto
La planificacin tal como hemos visto, est referida a la realiz! cin de una serie de actividades que permiten obtener un resultado. Un plan es el resultado del proceso de la planificacin. Sin embar
go, dependiendo de su finalidad, de su nivel de detalle, y otras ca

ractersticas propias, los planes pueden recibir otras denominaciones: objetivos, polticas, estrategias, presupuestos, procedimientos, pre supuestos, programas y proyectos. No siempre es fcil encuadrar un
plan dentro de esas categoras, porque no existen normas fijas en re lacin a 10 que debe corresponder o no al contenido de un plan. embargo se han inventado algunas clasificaciones que
permit~
Sin esta
blecer un ordenamiento de los distintos tipos de planes. se agrupan dentro de

l~que
Por ejemplo
se consideran como planes permanentes,
lQs que se utilizan repetidamente sin un periodo de tiempo estableci do de duracin; los objetivos, politicas, procedimientos y reglas. Como planes de un solo uso o de utilizacin nica; es decir los que se realizan con un solo propsito para el logro de un objetivo espe cifico dentro de un perodo de tiempo establecido, se agrupan los presupuestos, proyectos y programas. (23)
(23) Para una mayor informacin sobre los tipos de planes recomenda mos ver el libro UNA, Introduccin a la Administracin. P. 134
100
Generalmente el concepto "Plan" se utiliza para designar una decla racin de intencin de realizacin de una accin de gran alcance que puede incluir varios sectores. Por lo general, el plan, concebido en Ejemplos de
sta ltima forma, se ubica a niveles altos de decisi6n.
estos planes son: Plan de recuperacin econmica - Plan Sectorial para la Agricultura - Plan Nacional de Educacin y Cultura.
Segn lo anterior el plan consiste en un conjunto de objetivos yac ciones que, a los fines de su operacionalizacin, es desmembrado en conjuntos de menor complejidad. " Un programa es un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos que han de darse, recursos que deben emplearse y otros elementos necesarios para llevar adelante un forma de accin determinada; de ordinario se respaldan con el capital necesario y el presupuesto de funcionamien- to." (24)
Ejemplos de programas son los siguientes: - Plan de Recuperacin Econmica: - Programa de construccin de viviendas para las zonas marginales. - Programa de Desarrollo Agrcola en la Zona Centro-Occidental del pas. (24) Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Curso de Administraci6n Moderna. Mxico D.F. New York, Mc Graw Hil f Book, Co., p. 126
110
Plan Nacional de Educacin y Cultura - Programa de Desarrollo Cultural en las escuelas de la zona capi tal. Programa de Capacitacin Gerer.cial para las Universidades Nacio nales.
En lo que respecta a Proyecto, ste se refiere a una actividad
es~
cifica limitada en el tiempo y en el espacio, que persigue el alcance de un resultado dentro de los objetivos de un programa y, en Gltlmo a nlisis de un Plan.
Ejemplos de Proyectos: Construccin de un conjunto residencial mul tifamiliar - Proyecto para el beneficio de aves de la Granja Agricola IIEl Encanto ll en el Estado Lara- Proyecto para la construcci6n de una Bib110teca en la Escuela Sanz - Proyecto de capacitaci6n en Gerencia Financiera para la Universidad del Centro.
EJERCICIO No. 4
a.
Prepare en un cuadro una proyecto.
distincin entre plan, programa y
b.
Presente un ejemplo que se relacione con los tres conceptos.
Ver Respuesta en la pg. N0.128
111
2.3
La Cultura de la Planificaci6n.
La cultura de la planificaci6n es un concepto de reciente uso en la administraci6n,el cual se refiere bsicamente al "clima", medio am biental y actitud individual para la realizacin de la planificacin en los distintos niveles de la estructura organizacional.
La complejidad de las exigencias sociales y productivas han obli gado a las instituciones pblicas y privadas a formalizar mtodos y sistemas que les permitan analizar adecuadamente el comportamiento
e~
presarial y visualizar futuros momentos para alcanzar as! los objeti vos y metas que se han trazado. Por lo general, esta es una situa--
ci6n que se aprecia en organizaciones de gran escala, como es el caso de las del sector pblico. En los paises altamente desarrollados a
diferencia de otros en proceso de industrializacin, la planificaci6n es uno de los procesos administrativos que se est estimulando como permanente prctica organizacional.
En una gran cantidad de empresas se ha observado una tendencia al desarrollo de actividades de tipo rutinario sin pensar en los
pr~
bables acontecimientos futuros que puedan alterar un comportamiento
112
determinado.
~os
gerentes, por regla general, se concentran en las

fo~
actividades diarias, situaci6n que es resultante de una falta de
maci6n o de un nmero de caracteristicas organizacionales con un efec to similar.
Una de las razones que de tipo personal exhiben los administra dores y gerentes en relacin a la planificacin, radica en la
tende~
cia que stos tienen a mirar el mundo y todo lo que sucede a su alr! dedor desde el punto de vista de su propia experiencia y educacin.
Este "parroquialismo disciplinario" se caracteriza en el gerente que todavia piensa solamente en su disciplina o profesin, negando el aporte que a la formaci6n y el desarrollo personal y colectivo apor tan otras profesiones; y su tendencia es ver a su profesin como la nica y ms importante en la organizaci6n, sin apreciar otros aspec tos interdisciplinarios.
Adems de las consideraciones de tipo individual, la prctica de la planificacin en las empresas se ve limitada por otras caracteris ticas propias de la organizaci6n. Esto se manifiesta por ejemplo, en
la posible tendencia por el mantenimiento de una estructura diseftada
113
para una mayor eficiencia y control de las operaciones rutinarias en lugar de promover la innovacin para el desarrollo de nuevos produc tos y servicios.
Otros ejemplos que limitan el desarrollo de la planificacin a tribuidos' a las organizaciones, es la tendencia a dejar en una sola unidad la responsabilidad de efectuar la planificacin de largo plazo, cuando por el contrario, stas unidades deben ser las orientadoras de todo un proceso que deben realizar coordinadamente distintas unidades operativas de la empresa. Aqui el criterio que debe prevalecer es el
de integracin del proceso de la planificacin.
Una limitante de la planificacin en las organizaciones tambin puede ser la resultante de apreciar e incentivar resultados de corto plazo sacrificando otros objetivos que puedan producir oportunidades en el largo plazo.
En general, la cultura de la planificacin es un concepto que se utiliza para caracterizar las actitudes individuales y
organizacion~
les que limitan la prctica y desarrollo de la planificacin como ele mento prioritario para el funcionamiento empresarial.
114
2.4
Elementos de la Planificacin.
La planificacin es uno de esos medios que se requieren para a! canzar un objetivo determinado puesto que representa el proceso a tr! vs del cual es posible organizar y utilizar los distintos recursos disponibles en una forma adecuada sujetos a una linea de accin dete! minada. El objetivo escogido debe ser objeto de anlisis y compara
d~
cin con otros objetivos y, luego de determinadas consideraciones,

be
asignrsele una prioridad con relacin a los intereses de desarro Asi visto, el proceso
llo y bienestar de la comunidad involucrada.
de planificacin consiste en una secuencia determinada de actividades que conducen a la previsin de las acciones que debern ejecutarse en un periodo futuro. Es, bsicamente, una actividad mental que envuel
ve los siguientes elementos: (25) 2.4.1 El agente de la planificacin, representado por los individuos o grupos encargados de realizar el proceso en todas sus etapas. Dentro de ciertos limites, la calidad de la planificacin es funcin de la capacidad decisoria, tcnica y politica de estos individuos o grupos.
2.4.1 El receptor, que es el objeto de la planificacin, o sea, aquel que se pretende llevar a la situacin deseada, y puede ser -
115
tanto un ramo de la economia nacional como un sector agricola determinado, una comunidad urbana, un segmento del sistema
ed~
cacional o una linea de produccin de una unidad industrial.
2.4.3 La previsin, que es el elemento sobre el cual se fundamenta todo el proceso de la planificacin y en cuya rbita actan los dems. La planificacin, en su carcter de anticipacin
del futuro, requiere capacidad de previsin hacia las diversas opciones y escenarios posibles, de modo que la utilizacin de los recursos se efecte de manera eficiente. La previsin
co~
busca principalmente anticipar, en cuanto sea posible, el
portamiento de las variables que se encuentran fuera del con trol humano, de modo que se puedan crear medios de adaptacin a sus efectos o dar soluciones de emergencia. Asimismo, busca
anticipar el comportamiento de las variables susceptibles de control, a fin de determinar parmetros que permitan evaluar, en cada momento, el desempeo del sistema.
2.4.4 La informacin disponible que, dependiendo de su calidad, de su cantidad y del horizonte de tiempo sobre el cual se extien de, determina el mayor o menor poder de accin del agente so bre las variables.
116
2.4.~
Los objetivos, que actan como puntos de referencia durante el desarrollo del proceso. Todas las acciones concebidas durante
el proceso de planificaci6n deben estar, directa o indirecta mente, relacionadas con los objetivos que han de cumplirse. Los objetivos mal definidos o la falta de atenci6n para la
co~
tribuci6n que corresponde a cada una de las acciones para la consecuci6n del objetivo son factores que conllevan mente a un grado de eficiencia inferior al deseado. necesaria
2.4.6 Los medios, representados por los recursos fisicos, humanos y financieros disponibles y cuya combinaci6n debe, obedeciendo a determinados patrones de eficiencia, conducir al resultado deseado.
2.4.7 Los plazos, que definen el periodo dentro del cual debern al canzarse los objetivos, representan una restricci6n que no de perderse de vista.
pu~
Como es el caso de los objetivos, la fi
jaci6n de plazos irreales conduce a una prdida de eficiencia.
2.4.8 La coordinaci6n, cuyo prop6sito es la concatenaci6n de las ac c10nes, teniendo en cuenta la conexin entre ellas, las priori dades y los requisitos de cada una de las mismas en lo que se
117
refiere a la absorcin de recursos fisicos, financieros y hu manos. El grado de coordinacin entre las acciones demuestra
la calidad de la planificacin, pues constituye un factor pr! mordial para la utilizacin eficiente de los recursos.
2.4.9 La eficiencia, que, al igual que los objetivos, debe estar sente en todas las etapas, constituye uno de los criterios
pr~
pe~
manentes para la evaluacin de las ventajas y desventajas de cada accin que ha de prescribirse.
2.4.10 La decisin, que corresponde a la formalizacin de la accin que ha de desencadenarse en cada etapa del proceso continuo o continuum que deber llevar a la consecucin seado. del objetivo de
(25) Esta seccin de los "Elementos de la Planificacin" se ha tomado parcialmente del libro del BID, Vol. 1, Proyectos de Desarrollo Planificacin, ImpJementacin y Control, p.p 195-197; adaptndo lo a las caractersticas del texto.
118
EJERCICIO No.
Establezca la relaci6n entre las proposiciones y los elementos de la planificacin
Prpos ic in
Elmntos a. b. c. d. e.
fe
"
la cal idad de la planificacin es funcin de la capacidad dec Isori a.

t~cnfca
decisl6n efrclencla obJet Ivos prevlsl6n receptor agente fnformacl6n coordfnad6n
y po I ft i ca de
estos grupos".
2. " es el objeto de la planificacin"
3. ,. es el elemento sobre el cual se

fundamentea todo el proceso la planificad6n" de
g.
h.
4. "son puntos de referencia duran

te el desarrollo del proceso"
5. " Constituye uno de los criterios

permanentes para la evaluacin de las ventajas y desventajas de de cada acc In "
Ver respuesta en la pg. No. 128
119
2.5
El Proceso de la Planificacin.
Ya hemos indicado que la adecuada definici6n de la situaci6n co mo la selecci6n del curso de acci6n plan) forman parte de una secuen cia de decisiones y actos que, realizados en forma sistemtica y orde nada, sustituyen al proceso de planificaci6n.
La secuenC1a de las actividades que constituyen el proceso de planificacin se presenta por distintos autores en diversas maneras y en diferentes grados de detalle. Lo importante es que dicho proceso
sea altamente objetivo, entendiendo por esto, que el desarrollo de los planes esten sujetos a verificacin por otro u otros observadores. En tal sentido la objetividad es la r2sultante de realizar con
prec~
sin la observacin, registro, anlisis e interpretacin de la infor maci6n pertinente. Este razonamiento es conocido comoel mtodo cien
tfico, que aplicado a la planificaci6n consiste en los siguientes pasos: Definicin del problema - Establecimiento del objeti - Recopilacin de datos - Interpretaci6n de datos - Formulacin y prueba del plan tentativo - Plan final
120
----~~ --~-_.~.
2.5.1.
Modelo Un modelo del proceso de planficaci6n que recoge los fundamentos
del mtodo cientfico se muestra en el siguiente
gr~fico:
\26)
Objetivos Limi tac iones---t.~ Est ratega--, MYt e as
-~
Al ternat ivas An lis i s de Al ternat ivas
j
Plan Sele ci6n
Parmetros de control
Grfica 2.4.
Proceso de Planificaci6n
,26)
Adaptado del libro del BID, Op. cit., p. 200
121
"
- Elementos del Modelo a) Diagnstico: Es una encuesta y anl isis de la situacr6n actual y Esto se justifica puesto que la
las caracter1sticas que 10 rodean.
planificacin toma en cuenta las acciones con las cuales se pretende llevar al objeto del proceso ( el receptor) de un estado dado a un es tado deseado. tigativa El diagn6stico es fundamentalmente una actividad Inves
prel iminar en el proceso de planificacin que se basa en da El diagnstico es, una radiogra
tos ya existentes, encuentas, etc.
fa de la situacin en que se encuentra una institucin o parte de ella.
b) Limitaciones:
Una vez conclufdo el diagnsitco se requiere deter
minar las distintas variables internas y externas que nos separan de la situacin deseada. Estas
1 imitaciones se refieren a
aspe~
tos pol1ticos, econmicos, financieros. sociales. culturales o de otras naturaleza, as como internos de la organizacin de tipo es
tructural. funcionamiento operativo o de recursos humanos.
122
c) Estrategias:
"El conocimiento de la situacin actual y de las res
tricciones conduce a una formulacin concreta de la situacin deseada a travs de una comparacin entre la situacin que sera idealmente deseable y la situacin que puede alcanzarse en la prActica, en vista de la distancia a recorrer y de las restricciones que pesan sobre el sistema. Esa formulacin se presenta bajo la forma de estrategias o
directrices, las cuales contienen una descripcin amplia y comprensi va de lo que se trata de alcanzar se." (27)
d) Objetivos y metas. Se refiere a una traducci6n de las estrategTas De sta forma se define con cJa
y los caminos y medios a utilizar
a objetivos y metas especficas
ridad, preferiblemente cuantitativamente,el o los resultados con _ cretos a alcanzarse, indentificandose el tiempo, recursos ros de eficiencia y dems restricciones e J los. e) Parmetros de control Se refiere bsicamente a los elementos
y
crte de
asociadas a cada uno
criterios que deben ser util izados para la evaluaci6n de la ejecu cin y del resultado final.
(27)
~ ..
p. 199
123
f) Formulact6" de opciones
Las opcfones se refiere bSsfcamente a 1, de
termlnaci6n de las distintas v1as alternas para alcanzar el obJetrvo final. " Estas opciones son secuenc fas de acciones que combinan los recur sos dfsponlbles de diversas maneras, respondiendo de diferentes
modos a los obJetfvos y a las restricciones impuestas" 28
g) Anlisis de alternativas
Es un anallsis de todas y cada una de las

p~
alternativas u opciones propuestas, a la luz de su contribucin
ra el alcance de los objetivos, la coordinacin, los plazos y la efi ciencia de la util izacin de los recursos.
h) Selettfn de una alternativa. tuado en el paso anterior.

1) Plan.
Es la resultante del anl isis efec -
Es la manifestacin final del proceso de planificacin, bajo
la forma de un documento que traduce en todos sus aspectos la alter nativa seleccionada.
{28}
IBID., p. 201
124
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS
1.
Es cierto que el concepto de sistema consiste esencialmente en una forma de pensar respecto al trabajo de la administracl6n: Esto se fundamenta en 10 siguiente: a. Proporciona una estructura para visual izar factores
a~
blentales, tanto internos como externos integrados externos Integrados como un todo. b.
como
Penmite el reconocimiento tanto de la colaboraci6n, como de la funci8n propia de los subsistemas.
c.
la admfnrstraci6n por medio del concepto de sistemas da a resolver
ay~
alguna de las complejidades (adminlstratl
vas y gerenciales), y ayuda a la Gerencia a conocer la naturaleza de los problemas complejos y con ello, traba
Jar en el medio ambiente conocido.
125
2.
~~
~~~ ~\~
INSUMOS _ _---"".
Proceso de Transformacin
~ PRODUCTOS -----------.-(BIENES O SERVICIOS)
RETROINFORMACION
Insmos:
Representa las actividades de entrada al sistema ( recur sos, materias primas, etc)
Proceso de
[ran5form~c {6n:
Representa las actividades
tecnol69ijas o procesa
miento de insmos en productos. Producto: Son las actividades de sal idas representadas en
una organizacin en bienes o servicios. Ivnbiente: Conjunto de condiciones importantes (socIales lticas mente
~etrojnformacin:
t t
po
econmicas, etc). que limitan espec1flca
la acci6n de un sistema.
funci6n del sistema que compara el resultado del producto con un criterio ( satIsfactorio o no). se refiere a un sistema abierto por cuanto existe permantente intercambio de matariales, energras informaci6n con su medio. un o
126
Aspectos generales y especficos del modelo: 3.1.1. Aspectos generales

- Econ6mrco
soci o l8g I co
- demogrfi.co
- recursos naturales
- lega l
- poI h fco
- educacional
- tecnolgico
- cu I tu ra 1
3.1.?-. Aspectos a. b.
e~pecrficos
El consumidor tcnicos
financieros
sociopolTticos
econmicos
administra"tivos
financieros
3.2.
a. El aspecto general se refiere a las diversas fuerzas Que influyen neral o en las organizaciones a los niveles social, macroamblente.
g~
127
b.
El aspecto especff ico son las fuerzas importantes para los proceso$, de transformacin
y
forma de decisiones en las e5 diferente
organlz~c{on~s.
El aspecto especffico
para cada organlzacf8n, ean
cuando para identificacl8n de variables especficas, se pueden distinguir componentes de tipo general debidamente clasificados.
4.
r__---,----------..,----------..,.------------t
PLAN
- Se utiliza para de signar una declara S cln de intencin T de realizacin de 1 una accrn de gran N alcance que puede e IncluIr varIos Sec 1 tores.
D 1
PROGRAMA
- Es un conjunto de metas, polticas, procedimientos,re glas, asignacio ~ nes de tareas, pa sos que han de da~ se, recursos que deben emplearse y otros elementos ne cesaros para ll~ var adelante una forma de accin deternHnada. Programa de cons truccin de vivien das para zonas mar ginales
PROYECTO
- actividad especffl ca I iml tada en el tiempo y en el e~ pacio, que persi gue el alcance de un resultado den tro de los objeti vos de un progra ma y, en ltimo an lis i s de un plan.
a)
o
N
J
E
Plan de recupera cin econmica
M
b)
P
L O
Construccin de un conjunto residen cial multlfamll lar en el Barrio Cauca guita en los a~os~
5.
- 1
f
e
3. 4. 5.
d
c
b
128
B I BL t GRAF 1 A
ARAY, Lurs Enrique
Anl {sis de Sistemas y Administracin Pbl ica. Caracas, D.F.: 2da. edicin, Ediciones Balumba, 1976
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COI
1976.
130
U N IDA D
EL CICLO DE LA ADMINISTRACION POR PROYECTO DE QUE TRATA ESTA UNIDAD
En esta unidad se presenta en forma resumida, las diversas etapas por las Que atraviesa un proyecto desde el momento en Que surge la idea - hasta su culminaci6n. Por lo tanto, no se pretende en forma alguna desta car la organizaci6n y presentaci6n de proyectos en la etapa de su formula- ci6n, indicandose as Que ya est lo suficientemente estudiados para tomar unadecisi6n sobre su ejecuci6n. La idea que se persigue es la de presentar los elementos bsicos que permitan a los estudiantes e individuos que trabajan en organizaciones, in teresados en la utilizaci6n del proyecto como instrumento de administraci6n, de una guia Que oriente la consecuci6n de objetivos, y que sirva para que se comprenda mejor el papel que les pueda corresponder en el esfuerzo que com prende la administraci6n por proyecto. El ciclo de proyecto corresponde a la concepci6n de sistemas.
se
p~
te de una idea, y de la determinaci6n de todos los insumas posibles que pue dan intervenir en esa idea, y de la forma de organizaci6n que se requiere para llevar y convertir la idea en el producto o servicio esperado. Sin em bargo, se ha excluido el tratamiento detallado de las etapas de preparaci6n y de evaluaci6n social, econ6mica o financiera de los proyectos. Para efec tos del curso, lo que se requ~ere es la orientaci6n de estudiante sobre las fases involucradas en un proceso de administraci6n de proyecto. Al finalizar la unidad se espera que el estudiante o lector interesa do en la temtica, este en posici6n de:
131
OBJETIVO.
~,~dentificar
y analizar todos y cada uno de los pasos que sigue la
Administracin de un Proyecto, desde su concepcin inicial hasta

su puesta en marcha u operacin, inicio, ejecucin y terminacin.
OBJETIVOS
ES~ECIFICOS.-
Identificar las caractersticas ms relevantes que distinguen a la Administracin por Proyecto como instrumento de Administracin y Gerencia en Organizaciones Pblicas y Privadas.
Identificar los elementos ms significativos en el ciclo de vida de un Proyecto ejemplificndo, a travs de un modelo integral las distintas actividades que se desarrollan en todas y cada una de las fases del modelo.
132
ESQUEMA DE CONTENIDO
PAGINA 1. Caractersticas de la Administracin por Proyecto 1.1 El Planeamiento Organizativo 1.2 Temporalidad 1.3 Autosuficiencia Operacional 1.4 Nuevos 'riterios de Supervisin 1.5 Rotacin del Trabajo y Desarrollo del Personal 1.6 El Desarrollo de un Sistema Dinmico de Gerencia de Proyectos 1.7 La Organizacin Estructural y el Desarrollo de los Procedimientos 2. 3. El Ciclo de un Proyecto Modelo Integral del Ciclo de un Proyecto 144
149
155
157
161
165
170
174
177
180
183
142
141
135
135
137
137
140
3.1 Concepcin y definicin del Proyecto 3.2 planificacin del Proyecto 3.3 Direccin y Desarrollo (Ejecucin) 3.4 Control del Proyecto 3.5 Evaluacin del Proyecto 3.6 Etapas Complementarias 4. 5.
R~spuestas
a los Ejercicios
Bibliografa
133
C U A D R O S
y GRAF 1 CAS ---------------------------------------------------------------------
PAGINA
3. 1.
El ciclo de Administracin por Proyecto Modelo Integral del ciclo de un Proyecto Concepcin y definicin del proyecto Direccin y desarrollo Control del proyecto Evaluacin del proyecto
153
156
159
163
168
173
3.2.
3.3.
3.4. 3.5. 3.6.
134
1.-
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR PROYECTO
Administrar por proyecto es diferente al ejercicio de la adminis tracin en las organlzaclones tanto pblicas como privadas, ya sean stas de naturaleza social, poltica, econmica o financiera, de duccin de bienes o de serV1ClO.
pr~
Esto no significa sin embargo de
que no se utilicen los elementos bsicos del proceso administrativo; es decir, planificacin, organizacin, direccin y control. Por el
contrario, en la administracin de proyecto se profundiza en el mamen to de aplicacin de estos elementos, implicando con ello una mayor tencin en las distintas variables que se deben considerar en tales elementos del proceso, y a una adecuada interrelacin de las mismas.
~
Entre las principales caractersticas que se distinguen, y que a su vez diferencian a la administracin por proyecto de otros esquemas tradicionales de gerencia, se encuentran las siguientes:
1 1 El Planeamiento Organizativo
En la
admini~tracin
por proyocto se requlere de un alto grado de

p~
planificacin tanto en los aspectos vitales - insumas necesarios -
ra el alcancedel objetivo, como del esquema organizacional indispen sable para un adecuado procesamiento de estos lnsumos y, por guiente, para el desarrollo del trabajo.
conSl~
135
La planificacin es el proceso consciente de seleccionar y desa rrollar el mejor curso de accin para alcanzar el objetivo, una vez
analizadas situaciones pasadas y presentes y se haya ponderado tambin posibles situaciones futuras. En realidad la planificacin es
la base de donde emanan las futuras acciones gerenciales.
En la administracin de proyecto la planificacin implica un alto grado de concentracin e integracin de todos y cada uno de los sos que va a exigir el proyecto; es decir, recursos humanos,
recu~
necesid~
des tecnolgicas, recursos financieros, organizacin de apoyo, etc. Especificamente se requiere concebir y formular:
8.-
El objetivo o resultado especifico que se
asp~ra
alcanzar del objetivo
b.- La determinacin del tiempo para la consecucin
c.- Apreciacin de una situacin de variables intervinientes, o un cuadro general en cuanto a: factores externos que inciden directa o indirectamente en el proceso factores internos, es decir: recursos; tcnicas y procedi mientos; normas de procedimiento y organizacionales para la produccin de los bienes o servicios esperados; progra ma de desarrollo de operaciones y actividades d.- Un tipo de sistema de implementacin que asegure:
Consistencia con los programas y procedimientos
debido uso de los recursos disposiciones para ajustes y modificaciones en los mientos y en la implementacin e.- Normas de control y evaluacin
proced~
136
1.2. Temporalidad
A diferencia de las distintas funciones administrativas que se realizan en las organizaciones enmarcadas bajo un proceso rutinario y repetitivo, en el caso de la administracin de proyecto las accio nes tienen una duracin determinada, dada la misma concepcin que se tiene del proyecto, el cual se caracteriza por el
se~alamiento
de un
tiempo oportuno para el alcance del objetivo o del resultado espera do.
La temporalidad distingue el concepto de la administracin por proyecto, significando con ello que no todas las actividades Que se realizan en un proyecto deben hacerse para proyectos similares; y que existe un tiempo prefijado para la consecucin de los resultados; y, finalmente, que la organizacin formada para alcanzar el objeti
vo se disuelve una vez completado el propsito que origin su crea cin. Esto ltimo podemos considerarlo como una "temporalidad orga
nizativa", o estructuracin temporal de recursos y de actividades p! ra alcanzar propsitos determinados.
1 3.
Autosuficiencia operacional
El proyecto constituye la unidad bsica del sistema operante cu yas caractersticas soo, entre otras, las siguientes:
a. Dirigir sus prop1as eotradas.- Esto significa que las carac
137
teristicas de objetivo a
alcanzar obliga al equ1po de proyecto o al
administrador o coordinador del mismo, a identificar los factores ex ternos e internos que se requieren para la ejecuci6n. En realidad,
i~
es la identificaci6n de todos y cada uno de los insumos que deben
tervenir en el proceso localizado en el medio ambiente externo a la organizaci6n o en el interno inmediato.
b. Controlar su propia operaci6n.- A las caracteristicas
del
concepto de proyecto en la bsqueda de los 1nsumos para su procesa miento, se le agrega que en el proceso de su implementaci6n se con trolar y evaluar constantemente todas y cada una de las actividades en ejecucin, facilitndose asi, a travs de esta autonomia ope rativa, una correccin oportuna a las posibles desviaciones del pro ceso de realizacin en relacin a los planes establecidos.
c. Examinar y
revis~r
los resultados que se obtengan
en la -
ejecucin del proyecto.- Al referirse a una muy alta autosuficiencia operacional, uno de los rasgos ms sobresalientes es que el equipo del proyecto puede revisar los resultados del producto, lo que le permitirla hacer ajustes en el diseo del sistema que secucin del objetivo.
ori~l1ta
la con
Un ejemplo ilustrativo de esta situacin es en la elaboracin de un proyecto dirigido a la ampliacin, remodelacin y aumento del plantel de cria de las instalaciones porcinas en un Centro rio.
Agropecu~
Tomando como referencia un programa de alimentacin, el grupo
138
de trabajo
puede determinar cuales son las variables o elementos
que deben considerarse en el programa alimenticio, que puede hacerse a base e concentrados, an cuando en algunas ocasiones se suminis- tren desechos de cosechas de las unidades de produccin. Este primer punto se refiere a la seleccin de insumas.
Por otra parte la ejecucin del programa de alimentacin se con trolar de acuerdo al plan establecido y, finalmente, los resultados del proyecto que no es otra cosa que obtener mejores y ms alimenta das cras de porc1nos, sern evaluados por el grupo de proyecto, - qU1en disear nuevos modelos alimenticios sar10.
Sl
as se considera nece
139
1 . 4. Nuevos Criterio
de Supervisi6n
Un importante aspecto dentro de la administraci6n de proyecto es el autocontrol,el cual origina un criterio de supervisi6n diferente al que se observa en la rigidez operativa de las organizaciones esta bles.
El auto-control es un mecanismo muy utilizado en la administraci6n por objetivos, el cual se fundamenta en el control sobre las activi dades que realiza un individuo en un determinado subsistema operativo, o unidad funcional. En el proyecto su utilidad es importante,
tie~
puesto que obliga al individuo a conocer en detalle su tarea, el
po tomado en realizarla y la relaci6n de la tarea con otras activida des o tareas del subsistema u otros subsistemas del proyecto.
Este alto grado de especificaci6n de las tareas y el control de las mismas por parte del empleado, establece
~elaciones
de ste con
su superior en el proyecto mucho ms giles y precisas, ms an cuan do se analiza ms el c6mo que el qu y el por qu de lo que se hace.
En la administraci6n de proyecto se da un gran valor a las rela-
140
ciones horizontales entre los subsistemas operativos"
la jerarquia,
si bien se respeta y obedece, la conformaci6n misma del proyecto, aparte de ser ms humana en las relaciones, permite mayor fluidez en las comunicaciones.
1 .5.Rotaci6n del trabajo y desarrollo del personal
En una organizaci6n establecida puede darse el trabajar por to, lo cual puede generar que los empleados trabajen en varios tos al mismo tiempo. del trabajo
proye~
proye~
Esto, por supuesto, da lugar a una rotaci6n
que a su vez permite el desarrollo del personal por su
constante participaci6n en diversas actividades integradas para alcanzar un objetivo determinado.
Puede darse adems la situaci6n de que un empleado,
paralalelame~
te a su actividad rutinaria en la organizaci6n permanente, realice ciertas actividades en un proyecto, o participe en la planificaci6n de un proyecto. La forma de trabajo en este esquema administrativo
permite una constante participaci6n, y adems da la oportunidad de recibir informaci6n y conocimientos de otras disciplinas que ayuda rian necesariamente en el desarrollo individual y colectivo.
141
Es indudable que esta forma de comportamiento genera actitudes y relaciones encaminadas hacia el trabajo en equipo y a la cooperaci6n.
1 .6.El desarrollo de un sistema dinmico de gerencia de proyectos(1}
Una de las caracteristicas ms notables de la administraci6n de proyectos es el desarrollo de un sistema de gerencia gil y dinmico identificado como un conjunto de mtodos organizados, altamente inte grados, procedimientos, y de programas de informaci6n que permitan- asegurar la mayor eficiencia y eficacia en el logro de objetivos. Un sistema de gerencia bien estructurado debe permitir la identifi caci6n clara y la cODrdinaci6n eficiente de varios flujos simultneos y altamente interdependientes generados por el proyecto. Estos flu
jos son: de actividades - de personal - de material - de dinero- de informaci6n y de comunicaci6n - de servicios de apoyo al proyecto.
Cada uno de estos flujos deber ser programado, planificado, eje cutado (o implementado) y controlado; adems de guardar una gran - interrelaci6n entre ellos .
11 11 11
(1) Esta secci6n del "sistema de gerencia de proyecto" toma como re ferencia un trabajo Que sobre el mismo tema aparece en el libro del BID (ed), Proyectos de Desarrollo, Planificaci6n, Implement! ci6n y Control, Vol. 1, Rio de Janeiro, Editorial Limusa,
P.p 175-177
142
11
Los mtodos y tcnicas mediante los cuales la gerencia de pro
yectos define e integra los difeeentes flujos y las diferentes fases para la obtencin de un producto final (el proyecto), constituyen el sistema de la gerencia de proyectos , se puede decir pues, Que la gerencia de proyectos concentra su preocupacin en las siguientes reas de responsabilidades:
- planificacin y programacin de actividades; distribucin de recursos (material, personal y financiero) entre las diferentes actividades, segn un sistema de prioridades es tablecido; definicin y organizacin de las funciones de apoyo administra tivo necesarias para la ejecucin de las actividades. desde el punto de vista: fisico, de costo, de plazo, de calidad; establecimiento de esquemas formales de relacionamiento con pro veedores, contratistas y consultores.
11
(2)
Este desarrollo de un sistema de gerencia de proyecto Queda en marcado dentro de los pasos esenciales que deben realizarse para la ejecucin de un proyecto y que se identifican como el ciclo de vida
........................
(2) Ibid, p.p 176-177
143
de la administracin de un proyecto.
1.7. La Organizacin estructural y el desarrollo de los procedimientos
En el mdulo 2 se trata en detalle lo referente al modelo de

cin ms apropiado para un proyecto determinado.
organiz~
Esto es indicador de
que la organizacin tradicional, funcionalmente estructurada y altamen te formalizada en trminos de jerarquia, autoridad y estrictos canales de comunicacin y sobordinacin no es lo suficientemente capaz para aten der las exigencias de un proyecto que se distingue por el logro del
obj~
tivo dentro de plazos y costos muy bien especificados, y bajo una estric ta programacin.
Por organlzar se entiende el proceso de determinar y establecer la estructura, los procedimientos y los recursos necesarios apropiados para el curso de accin seleccionado. El acto real y efectivo de crear una
organizacin con elementos y recursos que no estn previamente acoplados ni preparados, es la culminacin de la funcin de organizar. Al igual
conscie~
que la funcin de planificar, la de organizar es la preparacin te
para la accin venidera pero dando nfasis a la interrelacin de las y recursos necesarl0s, en un patrn sistemtico y
funciones,prcticas practicable.
En la administracin por proyecto el ordenamiento y seleccin de la estructura ms apropiada para el proyecto, y la organizacin de los re cursos que se van a utilizar es de gran importancia para el xito o fra
144
caso del cometido.
El aspecto dA la organizacin estructural se refiere al grado de l~ tcrTelacin de funciones y de las personas en la realizacin de un tra
~;ajo "iet,err:li n3c10; es decir. la estructura de tipo organizacional se di
se~a
para crear un armazn para operaClones efectivas.
En la administra
ci" trad-lcicw21, la estructura expr'esada a travs de los organlgramas

tiene une; tendencia a ser permanente y rgida con canales de autoridad
y de subor'dinaci n de estr;lcta obediencia y cumplimiento. Por su part.e
en
1",
lJJrni:ctr>JCin por proyecto la estructura se adapta a las caracte rroyecto, y por lo tanto es de una gran flexibilidad.
ristica~ d0t
i~Xl
lo que; r8specta a los procedimientos, sto tiene que ver con la

~re3cin
definic16n y
de condiciones especficas que faciliten el logro
de los objetivos predeterminados; es decir, es la elaboracin de un SlS tern2. quP

e~;p'::cifjqLlc C:OITiO
ejecutar los pasos suceSIVOs en una operacin.
El l'1:J':lI,:':,j de' ["'nyecLo, del cual se hace referencia en el mdulo J, es

un ,:;,jpnlp.io
";TOCE~dlrr:ie!Jto
de tipo global, en el que tambin se hace
,::for'en::L'l :.; .1.,":1 i'l,,:,per:t os
estructurales, lo cual es indicador que los
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interdepend~entes.
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"
145
forma de proveer informacin a los distintos subsistemas del proyecto; a la forma del control; a una minuciosa identificacin de los insumas del proyecto; y, a las tcnicas de programacin que se requieren, y son indispensables, para seguirle la pista al desarrollo del proyecto.
Estas caractersticas se reflejan en cierta forma en el ciclo de la administracin de un proyecto.
146
EJERCICIO NQ 1
1.- Marque con una F (falso) o con una V lverdadero) cuando corresponda, en todas y cada una de las proposiciones siguientes:
a.- La planificacin es tan importante para la administracin de
proye~ pr~
to como lo es el esquema estructural de la organizacin para el cesamiento de lnsumos.
b.- La consideracin del proyecto como un sistema se caracteriza por di rlglr, entre otros, los lnsumos para su operacin.
c.- El auto-control es un mecanlsmo que permite al individuo conocer el tiempo y los costos para desarrollar su actividad en el proyecto.
d.- El trabajo por proyecto limita la rotacin del personal ya que lo obliga a concentrarse en una sola actividad.
e.- Los mtodos y tcnicas que definen e integran los distintos flujos y la3 fases para la obtencin del resultado del proyecto, constitu yen el sistema de la gerencia de proyectos.
f. - La organizacin tradicional, funcionalment-) estructurada y al tame~ te formalizada en trminos de jerarqua y autoridad, es suficiente mente capaz para atender las eXlgenclas de un proyecto.
147
g.- La temporalidad es una de las caractersticas ms significativas en la administracin de proyecto.
Ver respuesta pg. 180
148
2. EL CICLO DE UN PROYECTO
En la unidad 1, establecimos claramente las caracteristicas del texto. En este sentido sefialamos, que concebimos el proyecto como un plan de accin que combina los recursos humanos, fisicos, tcnicos y econ6mico!, organizados en forma temporal, a fin de alcanzar un propsito especifico. A la Administracin por Proyecto se le considera como un instrumento administrativo que gira alrededor del proyecto como una unidad bsica que se integra en forma tal que abarca el proceso de planificacin, ejecu- ci6n, control y evaluacin.
En resumen un proyecto - simple o complejo - tiene un origen y un fin definidos en el tiempo. Esto quiere decir que desde su concepcin hasta inicio - ejecucin y terminacin,
su puesta en marcha y completamiento
respectivamente - el proyecto pasa por una serie de fases intermedias altamente interdependientes, cuyo conjunto a dado en llamarse "ciclo de vida del proyecto".
Segn el trabajo que sobre "Proyectos del Desarrollo" editara el Ban con Interamericano de Desarrollo (3), a cada una de las etapas del ciclo de un proyecto, le corresponde una decisin y, a medida que se avanza de una a otra, la decisin tomada:
a. se apoya en informaciones cada vez ms detalladas y de mayor elabo racin sobre la viabilidad del proyecto.
(3) Ibid; p. 140
149
b. significa un creciente compromiso de recursos financieros, y, de otros recursos econmicos, humanos y tecnolgicos.
c. asume caracteristicas de irreversibilidad cada vez mayor; es de cir, de compromiso organizacional en bsqueda de objetivos a tiem po determinado bajo esquemas de organizacin ms dinmicos que o tras formas tradicionales.
Una relacin simplificada de las etapas que incluye ste proceso de decisin bajo la concepcin del enfoque de sistemas, puede detallarse co mo sigue:
a. determinacin de la necesidad (real o potencial) del proyecto en cuestin.
b. fijacin del objetivo u objetivos a alcanzar en el tiempo.
c. identificacin o generacin de alternativas (para alcanzar los ob jetivos fijados).
d. descripcin o especificacin de las alternativas en trminos de sus requerimientos tcnicos, financieros, organizacionales, etc. y estimativa de sus ventajas y desventajas.
e. comparacin de las alternativas bajo estudio, desde el punto de vista de sus ventajas y desventajas.
150
f. selocci6n de la mejor alternativa (aquella donde la diferencia ab

saluta o la r'elaci6n entre ventajas y desventajas sea mayor en com par'acin con las dems, segn los criterios cuantit.ativos y/o cua
lit~tivos
utilizados);
g, prrwr::..macin detallada de la alternativa seleccionada {cr:;anizacin ,1e 1.." :i.nfcrmaci6n relacionada con el mercado, clientes o 'JSllarios
de l,')s bienes
ducc~6n:
G 3ervicios a ser producidos; prOceso U;cni("::" de pr~:

instp3ci0n~s, ~QU~
costos e ingresos previstos, 10sumos,
~03 y ~aqulnarlas
necesarias, financiamient(l, org3niz2ci6n adminis para implantar y operar el proyecto, ate.);
~ra~VB ~ecesarla
i. ,::.; crilcj"l, revisi.n sistemtica y control permanente
kT:l)ar'~ici6n
o.,,
'':"
BSP(~CUj.. aclon
"
.,
"
'.:..f.
151
de tipo metodol6gico que orienta todos y cada uno de los pasos que gue un proyecto, desde su inicio hasta su terminaci6n, en tal el proceso de planificaci6n, ejecuci6n, control y evaluacin.
s~
sent~do
El gr!
fico 3.1. nos muestra los elementos bsicos que deben considerarse en el ciclo de la administraci6n por proyecto.
152
CUADRO 3.1
CICLO
DE ADMINISTRACION DEL PROYECTO
------------------------------
P L A N I F I C A C ION
Fijacin de Objetivos Anlisis del Sistema del Proyecto Investigacin de Recursos Organizaci6n Administrativa Formulacin de Estrategia
.... en
E V A L U A C ION
I I
I
C/o)
Elaboracin de indicadores Comparaci6n de resultados con recursos Adecuaci6n de los sistemas de apoyo
E
I
~ONTROL
e u e ION
I I I I
Comparaci6n con las metas I Informe de Progreso I Soluci6n de Problemas
Asignacin de Recursos Guia de Ejecucin Coordinacin de Esfuerzos Motivacin del Personal Desarrollo del Proyecto
EJERCICIO N2 2
2.1. Cul es el significado de "el ciclo de un proyecto"?
2.2. Identifique las etapas por las que atraviesa el proceso de
direccin de un proyecto.
Ver respuesta en la pg. n0180
154
3. EJEMPLO DE UN MODELO INTEGRAL PARA LA PLANIFICACION, EJECUCION, CONTROL y EVALUACION DE UN PROYECTO.
A los fines de ejemplificar la aplicabilidad del ciclo de vida de un proyecto, se presenta a continuacin un esquema de modelo integral para la planificacin, ejecucin, control y evaluacin de un proyecto. El modelo es algo ms detallado en cuanto a las fases del ciclo ya
e~
pecificado, pero en todo momento mantiene las grandes etapas por las que atraviesa un proyecto.
La grfica 3.2. nos muestra el modelo integral.
155
GRAFICA 3.2. MODELO INTEGRAL PARA LA PLANIFICACION, EJECUCION, CONTROL

y
EVALUACION DEL PROYECTO
INICIO DEL PROYECTO PLANIFICACION DEL PROYECTO

If'
.,.
...
EJECUCION (DIRECCION Y DESARROLLO)
CONTROL DEL PROYECTO
.... C1l
TERMINACION DEL
MODIFICACION DEL PROYECTO
------ PROYECTO (-------------------- 1
EVALUACION DE LA INFORMACION DE CONTROL
J. 1. Concepcin y Definicin del Proyecto
La fase conceptual en el ciclo del Proyecto, cuadro 3.3., se refie re fundamentalmente a una situacin reflexiva sobre el orlgen de la idea del Proyecto, la cual puede surglr de investigaciones, problemas organi zacionales o, entre otros, de observaciones al comportamiento organiza cional. Es en esta primera etapa en dosnde la idea del Proyecto se con
cibe y se le da una evaluacin preliminar.
La fase conceptual se inicia con la identificacin de la necesidad a resolver hasta la decisin de convertir dicha experiencia en un miso organizacional, dando origen asi al Proyecto. necesarlO e imprescindible
es~ar compr~
En este sentido,
es
conscientes que la presencia y justifi
cacin de un Proyecto est dada por una estrecha vinculaci6n a las pol ticas que afectan a la organizacin, y por los requerimientos de su pro pio producto o servicio.
En esta prlmera fase se examlna el medio ambiente en el que se rea lizaI, el Proyecto, los pronsticos preliminares, se establecen con cla ridad los objetivos para atender la necesidad total o parcial --------
se generan y evalan posibles alternativas describiendose
ad~
cuadamente cada una de ellas en trminos de sus requerimientos tcni cos, financieros, organizacionales, etc., estableciendose adems sus sus ventajas y desventajas. Por otra parte se establecen tanto la
estrategia organizativa como los requerimientos de recursos.
En resumen el objeto de la fase conceptual es la realizaci6n de todos y cada uno de los recursos que se van a necesitar en el
proye~
to, a fin de proceder posteriormente a una evaluacin ms detallada.
Una orientaci6n de los pasos y variables que se incluyan en esta primera fase se observan en el siguiente cuadro: (3. 3 )
158
CUADRO 3.3.
CONCEPCION y DEFINICION DEL PROYECTO (Inicio)
Identificaci6n de las necesidades o deficiencias potenciales en la organizaci6n (en cuanto a investigaci6n y desarrollo, produc ci6n y servicios).
Tener claro que la presencia y justificaci6n del proyecto est dada por su estrecha vinculaci6n a las politicas organizaciona les.
Aclaratoria de las variables y del modelo de sistemas que orien tar la preparaci6n y ejecuci6n del proyecto.
Determinaci6n inicial de la factibilidad tcnica, medio-ambien tal y econ6mica.
Decisin de convertir las exigencias en un compromiso, dando a si origen al proyecto.
Desarrollar y eXam1nar diversas alternativas para el desarrollo del proyecto. /sigue
/continuaci6n Cuadro 3.3.
Seleccionar el modelo de proyecto aplicable
Identificar los diversos recursos requeridos para apoyar el rrollo del proyecto.
des~
Determinar en forma preliminar las interrelaciones del proyecto con la organizaci6n existente.
Identificar los requisitos gerenciales del proyecto segn el mo delo organizacional seleccionado.
Identificar las limitaciones o restricciones.
Preparar la propuesta preliminar.
160
--~ -~
-------------1
CUADRO 3.3.
CONCEPCION y DEFINICION DEL PROYECTO (Inicio)
Identificacin de las necesidades o deficiencias potenciales en la organizacin (en cuanto a investigacin y desarrollo, cin y servicios).
produ~
Tener claro Que la presencia y justificacin del proyecto est dada por su estrecha vinculacin a las politicas organizaciona les.
Aclaratoria de las variables y del modelo de sistemas Que orien tar la preparacin y ejecucin del proyecto.
Determinacin inicial de la factibilidad tcnica, medio-ambien tal y econ6mica.
Decisin de convertir las exigencias en un compromiso, dando a
si origen al proyecto.
Desarrollar y examinar diversas alternativas para el desarrollo del proyecto. /sigue
3.2.Planificaci6n del Proyecto
Las politicas organizacionales que se tomaron como marco referencial para la definici6n del proyecto, son el punto de partida para la des cripci6nespecifica de los objetivos y resultados esperados, los crite rios de evaluaci6n y la asignaci6n de los recursos hasta llegar a un nivel determinado de programaci6n.
La planificaci6n detallada del proyecto es la etapa de mayor signi ficancia dentro del ciclo, puesto que de ella depende el xito o fra caso de la ejecuci6n y administraci6n del proyecto. Aqui se determi
na con precisi6n el costo, cronograma, caracteristicas de desarrollo e implementaci6n del proyecto, asi como los requerimientos en materia de los recursos humanos, y si todos los elementos y subsistemas inter vinientes estn tcnica y econ6micamente integrados.
La planificaci6n del proyecto nos proporciona en detalle qu es lo que vamos a hacer; cuando lo queremos; c6mo lo vamos a realizar; to es el costo, y quienes van a participar.
~
Adems comprende la defi
161
- - - - - - - -
-------
ci6n definitiva de los modos de gerencia y coordinaci6n del proyecto, que ha de contemplar la planificacin, organizaci6n, direcci6n y con trol del proyecto desde la idea hasta su total realizaci6n y evaluaci6n Toda esta concepci6n de planificacin y administracin icluye la direc ci6n y supervisin del trabajo, el control de los costos, tiempo, la toma de decisiones para el logro de objetivos y metas previstas, as! como la recomendacin de decisiones por parte de la Gerencia o Jefa
tura inmediata superior.
Un aspecto significativo en esta importante fase del ciclo de vida de un proyecto, se refiere a su anlisis estructural, es decir, su organizaci6n. En este caso, que se detalla en el M6dulo 111,el proyec
to, tomado como una totalidad especifica, debe ser desglosado en sus elementos integrantes: subsistemas o sub-proyectos, u otros proyectos.
Una vez realizado este desglosamiento se procede a la definici6n en detalle de todas las variables y recursos intervinientes, establecien dose adems, la integraci6n entre stos.
Un resumen de los aspectos de mayor relevancia a considerar en sta fase se sefialan en el siguiente cuadro: (3.3.)
162
CUADRO 3.4
PLANIFICACION DEL PROYECTO
Preparacin detallada del plan del proyecto con especificaciones sobre los requerimientos de recursos humanos, tcnicos, e- con6micos, financieros, sociales, aspectos de
me~cadeo,
etc.
Identificaci6n y definici6n de los sub-productos finales espera dos; es decir, descomponer el proyecto en los elementos inte-- grantes.
Identificar las funciones y actividades a cumplir en cada uno de los subsistemas.
Precisar el tiempo de ejecuci6n del proyecto, y para todos y cada uno de los subsistemas (sub-proyectos) identificados.
Determinaci6n realista de los costos del proyecto, y de los re Querimientos de ejecucin financiera.
Identificaci6n de los apoyos logsticos, funcionales y operati vos del proyecto. . /sigue
163
. /continuacin
Cuadro 3.4
Precisin de las interrelaciones organizacionales y de los subsi.! temas del proyecto; uso del grfico tarea - responsabilidad .
Descipcin grfica del proyecto (tcnicas de programacin).
. Elaboracin de mecan1smos e instrumentos de control del proyecto
Preparacin definitiva de los aspectos administrativos y organi zacionales para el proyecto tales como: descripcin de las funciones del personal participante; sistemas y procedimientos; - presupuesto; logstica en general.
. Iniciar los archivos de documentos del proyecto.
. Ordenar el inicio de la ejecucin del proyecto.
164
3 3 ,Direcci6n y Desarrollo
La direccin y desarrollo de un proyecto corresponde a su ejecuci6n, es decir, contempla los aspectos relacionados a la conduccin del pro yecto, en forma del desarrollo operacional, integracin y manejo de los insumos, y de otros elementos de tipo organizativo intervinientes en el proyecto, que fueron previamente identificados en la fase de planificacin.
El manejo de la ejecucin contempla en una
pr~mera
instancia el -
concepto de integracin y cohesin de los elementos intervinientes, lo cual genera un conjunto de acciones que permitan una cooperaci6n efectiva entre los recursos humanos participantes. En esta etapa se
contempla el establecimiento de prioridades, el proceso de toma de decisiones, y el necesario esfuerzo para el cumplimiento puntual de las obligaciones como elementos definidos de la eficiencia. Esto l
tinmo significa la motivaci6n permanente del grupo participante, y para ello se requiere la selecci6n del ms adecuado lider del
proye~
to ya que ste representa la pieza que mantiene en efectivo funciona miento el

Proyecto~
Un autor al hacer referencia a las cualidades del
lider del proyecto, y los participantes, indica lo siguiente:
165
humanos, para que pueda cumplir su funcin a cabalidad." (4)
Un breve resumen de los paso que orientan la fase de ejecucin del proyecto se seaalan en el cuadro 3. 5.
l4~esBRivero. Organizaci6n por Proyectos y la Administracin Matri.

cial. Caracas, D.F., Material de apoyo a clases en el rea adminis
trativa, Sin publicaci6n oficial, p. 7 y 8
167
CUADRO 3.5.
DIRECCION y DESARROLLO (Ejecuci6n)
Integraci6n de los elementos intervinientes en el proyecto, iden tificados en la faae de planificaci6n.
Asignar y distribuir las actividades, sub-proyectos o sub-siste mas, a los grupos de trabajo previamente constituidos.
Coordinar esfuerzos para el cumplimiento puntual de las obliga ciones.
Revisar los sistemas e instrumentos para el control fisico, fi nanciero y de recursos humanos intervinientes en el proyecto.
Precisar las accJ.ones a cumplirse de de trabajo.
acu~rdo
a los cronogramas
Motivar constantemente al personal actuante en el proyecto
. ./sigue
168
.,./continuaci6n Cuadro 3.5.
Dirigir y ordenar la ejecucin de las actividades.
Documentar los resultados de los trabajos.
Precisar los esquemas de informaci6n y no distribuci6n.
169
3.4.Control del Proyecto
El trmino control tiene una significacin bien especifica cuando se le aplica a la descripcin de un proceso como es el caso de la ad ministracin de proyecto, tal como la trabajamos en el texto. Esta
connotacin difiere de la que es de comn empleo, a la cual, para di ferenciarla, llamaremos fiscalizacin.
El conceptode control fiscalizador est grandemente definido, en particular en la administracin pblica, y se refiere a una serie de procedimientos encaminados a verificar que ciertas funciones o actos se han realizado dentro de un marco de obligaciones preestablecido.
Cuando se refiere a un proceso, en cambio se emplea el concepto control para sealar un conjunto de acciones encaminadas a mantener las caracteristicas del producto del proceso dentro de cierto margen, actuando sobre los insumos o el medio ambiental en que se desarrolla el proceso que se controla.
La diferencia entre ambas acepC10nes est dada por el objetivo
fi
nal que se persigue, y por la conexin entre la constatacin de una desviacin, con la puesta en marcha de las medidas correctivas di rectas.
170
Las acciones de control dentro del proceso son:
a) Medicin de las niendo.
caracterist~cas
del producto que se est obte
b) Comparaci6n de sta medida con un patr6n de referencia.
c) Adopcin y puesta en marcha de las acciones correctivas adecua das.
A diferencia del uso del control como fiscalizador, las acciones antes sealadas lo describen como un mecanismo de realimentacin a fin de que el proyecto tome su cauce establecido a travs de aplica ciones correctivas en caso de que se produzcan significativas varia ciones al plan preestablecido.
Esta forma de tratamiento del concepto de control es aplicable a la ejecucin de un proyecto por cuanto sta corresponde a la defini ci6n de proceso, es decir, a la transformacin de ciertos insumos en un producto, mediante procedimientos previamente establecidos.
171
En lineas generales el control de un proyecto consiste en:
a. verificacin de que todo lo que se realiza est de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones impartidas, y los procedi mientos establecidos.
b. es indispensable que tanto el costo, como el tiempo, y la actua ci6n tcnica sean controladas con la mayor precisi6n y cuidado.
c. la conformaci6n de planes en detalle.
d. el desarrollo de estndares.
e. un sistema de informacin que permita "seguirle la pista" al proyecto durante su ciclo de vida y en trminos de comparacin de lo "esperado" con la "ejecucin."
172
CUADRO 3.6.
CONTROL DEL PROYECTO
Controlar el contenido, forma y calidad de los resultados del trabajo.
Seleccionar cuidadosamente los parmetros que reflejan los
aspe~
tos significativos que interesa medir, tanto en el avance de ca da actividad, como de los subsistemas, y/o bloques de des.
activida~
Registrar continuamente la informaci6n para el control del pro yecto.
Preparar peridicamente informes sobre el control fisico y fi nanciero, y de uso de los recursos humanos. Estos informes de
avance se expresarian en las mismas unidades de la programaci6n para que en la evaluaci6n se logre establecer la magnitud de la desviaci6n.
Analizar las hojas de autocontrol de los actuantes en el proyec to.
173
3.5 Evaluacin del Proyecto
A los efectos de consideracin del trmino "evaluacin de proyectos" se sigue la concepcin Que tiene el ILPES que seala: " Evaluar es exarnlnar con determinados criterios los resultados de una accin o un propsito. La evaluacin de un proyecto consiste, pues, en analizar
las acciones propuestas en el proyecto, a la luz de un conjunto de criterios. Ese anlisis estar dirigido a verificar la viabilidad de
produ~
estas acciones y a comparar los resultados del proyecto - sus
tos Y sus efectos - con los recursos necesarios para alcanzarlos.
E~
ta comparacin se hace a travs de indicadores que expresan cuantita tivamente los recursos utilizados por unidad de producto. En reali
dad, la comparacin entre proyectos distintos se realiza con ms se guridad y coherencia cuando se dispone de objetivos cuantificados y, si es posible, ponderados para la economia en su conjunto. Los apor
tes de cada proyecto a estos objetivos pueden computarse como sus be neficios y confrontarse en sus costos reales en trminos del empleo que hacen de los factores de produccin. Asi se obtendr una valora
cin comparativa para establecer prelaciones. " (5)
( l) )
ILPES, Guia para la presentacin de Proyectos. vGi~tiuno, editores, 1.982, p. 19
~le'xl'co ,
DF
sl'glo
174
--
---~
----
------- - - -
En general, la evaluaci6n es analizar, comparar los resultados con

lo~
recursos originados.
El cuadro 3.7, nos proporciona un resumen
de la evaluaci6n del proyecto.
175
----------
. -----
CUADRO 3. 7.
EVALUACION DEL PROYECTO
Elaborar los indicadores para medir cuantitativamente los resul tados.
Comparar la informacin de control en cuanto al avance realiza do, y el programado.
Identificar y evaluar las causas y los efectos de los atrasos o adelantos del proyecto.
Proporcionar informacin relevante para tomar decisiones corree tivas que permitan recuperar las desviaciones que se esten pro duciendo .
Evaluar la adecuacin de los sistemas de apoyo al proyecto
. Decidir sobre las acc10nes a seguir.
176
3.6.Etapas Complementarias
En el desarrollo de un proyectu es necesario contemplar algunas variantes que se originan en algn momento de la secuencia estable cida. Estas variantes arbitrariamente identificadas son:
Modificaciones al plan del proyecto
Momento de terminaci6n del proyecto
Iniciaci6n para los proyectos siguientes.
Modificaciones al proyecto
Es preferible que durante el desarrollo de un proyecto se requiera nacer alguna modificaci6n, total o parcial, al plan del proyecto o riginalmente establecido. Esta es una situaci6n que puede ser moti
deb~
vada a estimaciones, en cuanto a los recursos, por encima o por
jo de lo previsto, siendo stas de tal magnitud que amerite la modi ficaci6n del plan. En este sentido es indispensable:
177
desarrollar propuestas para las modificaciones parciales o tota les al Plan del Proyecto
Informar a los patrocinantes en cuanto a las modificaciones, y si estas exceden los limites del proyecto
reflejar las modificaciones en el plan del proyecto, y en el grama de gastos.
pr~
Es indudable que el mantenimiento de un adecuado sistema de retro informaci6n facilita el procesamiento de posibles modificaciones al plan.
Momento de terminaci6n del proyecto
Una vez satisfecho o no los objetivos del proyecto se requiere la preparaci6n de las propuestas de terminaci6n (prematura o por pleno cumplimiento), y, por consiguiente, la elaboraci6n del reporte final.
La concepci6n de terminaci6n del proyecto, desde un punto de vista
178
formal se refiere fundamentalmente al desarrollo de actividades deri vajas de un completamiento del proyecto o de una cancelacin
premat~
este sentidQ es obligante la ejecucin de los pasos finales del
l)!"()yecto (preparacin del reporte definitivo), y disolver la organi
zaci6n del proyecto .
.l.n~~_~~c.i6n para otros proyectos
L& niciaci6n para otros proyectos no es otra cosa que el procesa

:or.'.tc de la informacin para ser utilizada en otros proyectos, esto
'sGopilar informacin sobre la experiencia adquirida y propuesta

pl:lI:'a ::amb~os.
elaborar' un documento de propuestas para el (los) proyecto (s)
sigujente {s)
trl(lUP
defina brevemente todas y cada una de las fases integral del ciclo de un Proyecto:
del
"
'I\')delo
179
4.-
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

N9 1
Ejercicio
a.
b.
V
V
F
d.
g.
e.
f.
V
F
c.
Ejercicio N 2
2.1
Es una concepci6n de tipo metodo16gico que orienta todos y cada uno de los pasos que sigue un proyecto, desde su ini cio hasta su terminaci6n, cubriendo, en tal sentido, el pro ceso de planificaci6n, ejecuci6n, control y evaluaci6n.
2.2
a. informaciones cada vez ms detalladas y de mayor elabora cin sobre la viabilidad del proyecto.
b. significa un creciente compromiso de recursos financie ros, humanos, econ6micos y tecno16gicos.
c. asume caractersticas de irreversibilidad cada vez mayor, es decir, de compromiso organizacional en bsqueda de
objetivos a tiempo determinado bajo esquemas de organiza cin del trabajo ms dinmico que otras formas tradiciona les de organizaci6n.
180
---
------~---------------------
Ejercicio
N9 3.
a. Fase Conceptual Se refiere a una situacin reflexiva sobre el origen de la idea del proyecto, la cual puede surgir de investigaciones, o, entre otros, de observaciones al comportamiento organizacional.
b. Fase de Planificacin De esta fase depende el xito o fracaso de la ejecucion y admi nistracin del proyecto. Aqui se determina con precisin el
costo, cronograma, caracteristicas de desarrollo e implementa cin del proyecto, asi como los requerimientos en materia de los recursos humanos, y si todos los elementos y subsistemas in ternvinientes estn tcnica y econmicamente integrados.
c. Fase de Ejecucin Contempla los aspectos relacionados a la conduccin del proyecto forma de desarrollo operacional, integracin y manejo de los insumos, y de otros elementos tipo organizativo intervinientes en el proyecto, identificados en la fase de planificacin.
181
d. Fase de Control Se describe como un mecanismo de realimentacin a fin de que el proyecto tome su cauce establecido a travs de aplicaciones correctivas en caso de que se produzcan significativas varia ciones al plan preestablecido.
e. Fase de Evaluacin La evaluacin de un proyecto consiste en analizar las acciones propuestas en el proyecto a la luz de un conjunto de criterios. Ese anlisis estar dirigido a verificar la viabilidad de estas acc10nes, y a comparar los resultados del proyecto - sus
produ~
tos y sus efectos - con los recursos necesarios para alcanzar los.
f. Existen otras etapas llamadas "complementarias" que se refieren a:

1.- Modificaciones al proyecto de tipo parcial o total del
originalmente establecido;
2.-
Momento de terminacin del pro
yecto (propuestas de terminacin prematura o por pleno cumpli miento); 3.Iniciacin para otros proyectos.
182
B1 B L I OGRAF I A
-------------------------------~-------.-----
Banco Interamericano de Desarrollo
Proyectos de Desarrollo, Planificaci6n, Implementaci6n

y Control. Vol. I
Mexico, D.F.: Editorial Limusa, 1919.
Cleland, David l., y King, William R.
Systems Analysis and
Proj~t
Management New York, N. Y; Mc Graw-Hill. 1968. Book Company,
c6rdoba, Julio y otros
Informaci6n y Control. Costa Rica: Publicaciones del ICAP, 1915.
Instituto Latinoamericano de Planifi cacin Econmica y Social (ILPES)
Gua para la Presentaci6n de Proyectos. Mexicoj Siglo XXI, editores, 1982.
183
AUTOEVALUACION
1.
Marque con una F
(falso) o V (verdadero cuando corresponda, en cada
una de las siguientes proposicIones:
a. El proyecto no es mas que un modelo de emprenuimiento

a ser realizado con las previsiones de recursos, de
tiempo de eJecucl5n y de resultados esperados
b.
El
t~rmino
proyecto se refiere a la mayor unidad de
actividad que puede ser planificada y efectuada ais

ladamente
c. Proyecto es cualquier esquema o parte de un esquema
para la Inversi6n de recursos que puedan ser razOna
blemente anal izados y evaluados como una unidad dependiente.
d. Proyecto es un proceso destinado a transformar una
idea en un producto terminado constituido por bie
nes y/o servicios que sern los fines de otros ser
vicios.
e. Cada proyecto es un proceso nico que una vez ter
minado entrega los medios que se proform obtener
~n
f. La Gerencia o Administracin por Proyecto signlfl
ca el manejo y direccin de recursos, adecuadamente

integrados para alcanzar prop5sitos definidos en un tiempo indeterminado
185
g. La gerencia es una profesi6n y un arte, adems de ser un ciencia.
2. Cul es el significado de la Gerencia como un proceso? Describa los elementos del proceso.
3. a. En una empresa por Proyecto.
IIX II
se decidi6 la utilizaci6n de la Gerencia
A tales efectos el proyecto electro-mecnico
consider6 dividirse en dos sub-sistemas: Coordinaci6n mecni ca y coordinaci6n elctrica, y le proporcion6 una unidad auxi liar para las compras, y una unidad de staff para el proyecto. Entre las actividades identificadas para los sub-sistemas se identificaron las siguientes: Sala de control-tratamiento de
agua~aire
comprimido y ventil!
ci6n-dibujos mecnicos-redes de baja y alta tensi6n-instrumen tos y alarmas-vapor auxiliar, combustible y otros.
Solicitud: Prepare un ordenamiento estructural de los subsis temas y actividades, y de las unidades de apoyo y auxiliar del proyecto.
b. Por qu es necesaria la representaci6n grfica de un proyecto?
186
4.
Complete los espacios en blancos en las siguientes prop6sfclonest a. ayuda a la ubicaci6n de todos y cada uno de los participantes en los subsistemas o sub-proyectos. b. La gerencia de proyecto puede fortalecerse o debilitarse por
c.
para orientar a los distintos grupos parti cipantes a fin de integrar las actividades.
d.
f~cil
ita el flujo de la comunicacf5n entre los
diversos niveles, en particular cuando se utiliza la organl zacl8n matricial. e. Se requiere de a los fines de apoyar al llder
t~cnica
y el resto del eqlJfpo de la asitencla
y gerencial que
se requiera para dirigir el proyecto hacia sus objetivos.
f.
de todas
, significa una cuidadosa direcci6n y veriflcaci6n

y cada una de las tareas y detalles, que se desa rrollan en el proyecto.
187
Seleccione
lo~
espacios en blancos de 10 siguiente:
el control
el staff
el 1 i der del proyecto
la capacidad de liderazgo
la capacidad de negociacin
el esquema de proyecto
la estructura
5.
Represente grficamente el proyecto bajo el mtodo de do en cuenta los siguientes elementos: estructura de conversin adecuacin de las actividades programadas
sistema toman
aspectos financieros de recursos econmicos, y el consumidor aspectos culturales, educacionales y demogrficos. objetivos alcanzados
6.
Identifique con una E \elemento) o una P ponda : a. receptor eficacia diagnstico prametro de control alternativas coordinacin decisl5n
(proceso) cuando corres
b.
c. d. e.
f. g.
---
188
7.
Marque con una F (falso) o! (verdadero) cuando da una de las siguientes proposiciones: a. Sistema es una parte organizada, compuesto
por dos o mas subsltemas o componentes
b. En la admlnlstracl6n por proyecto la utili
zacl~n
corresponde. en c~
del esquema de sIstemas es limitada

un proyecto
c. Las actividades que componen
son rnterdependlentes asr como las actlvr

d.des de entrada y salida lo son con res
pecto a los elementos del ambiente
d. El medro especfflco se refiere a las fuer
zas que influyen en las organizaciones a
los niveles social, general o macroamblente
e. Entre 105 dicionan
aspectos institucionalmque con

la preparacl6n y ejecucl6n del
pr~
yecto se encuentran: InsOmos , tecnolog1a ,

comerclalrzacl6n
f. El
an~lisls
del medio general yespec1flco

subsistema operativo
genera un
g. Un ejemplo de Plan es un programa de desarro
110
8g r f co 1a
189
8.
a.
Explique el por qu de la importancia de la organizaci6n en en la administracin por proyecto?
b. Diga si es falso o cierto lo siguiente : En la administracin por proyecto al personal nO se le motiva lo suficiente para su auto-desarrollo.
9.
Los enunciados siguientes: a. Asignacin de recursos b. Motivacin del personal c. Formulaci6n de estrategia d. Elaboracin de indicadores e. Comparacin con las metas
Corresponden a las siguientes etapas del ciclo de la administra ci6n por proyecto: 1. Planificacin 2. Ejecucin 3. Evaluacin 4. Control
Solicitud: Relacione
los enunciados con los elementos.
190
RESPUESTA A LA AUTOEVALUACION
1. a. V
d. F
e. V f. F
g.
b. F
c. V
2. El significado de la gerencia como un proceso es indicador de que

la misma puede ser analizada y descrita en trminos de varias fun ciones fundamentales: Planificacin, organizacin, direccin y - cQnt.rol. Planificacin: Representa la
pr~mera
funcin que se ejecuta: de
termina el curso de la organizacin y provee una base para esti mar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos.
Organiz&cin: Se refiere al ordenamiento estructural para la dis , tribucin de los distintos grupos de trabajo. Es funcin Qe la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelaQte la realizacin de los planes establecidos.
Direcci6n: Abarca el uso de la motivacin, el ejercicio del lide razgo y de constante orientaci6n a los fines de estimular la ac tuaci6n de los participantes.
Control: Tiene como prop6sito medir cualitativa y
cuantitativame~
te la ejecuci6n en relacin con los patrones de actuacin como re sultado de sta comparaci6n determinar las acciones correctivas o remediales que encauce la ejecuci6n en linea con las normas esta blecidas.
191
- - -
~~-~--~
::00
""0(')
t'l]~
1SALA DE CONTROL
1
~-
t"'"
t'l]en c:: t'l]tJ:l (')1
~~
~t""'
(')0
f--
::OH Hen (')~ Ot'l]
~en
O t'l]
REDES DE ALTA y BAJA
INSTRUMENTOS Y t--' ALARMAS
o t'l]
~l
"""
~
O t'l]
::o t'l],
TRATAMIENTO DE ---." AGUA

t'l]C:: (')tJ:l >1 zen HH (')en
::o
""O
1<
(')
o o
t'l]
::I:Vl
(')C::
AIRE COMPRIMIDO ---. Y VENTILACION
O~ ti]
S
/DIBUJOS MECAN! co~ COS VAPOR AUXILIAR COMBUSTIBLE
3:H ""00 ::o> >0 en O

ti]
~
02:
l-
b -
La representacin grfica del ordenamiento estructural de un yecto que se va a util izar en un determinado momento.
proye~
to permite identificar el tipo de modelo o de organlzacrSn por pro
la grafica permite interpretar el objetivo y significado de las ac tivIdades organizacionales , y la forma de particlpaci6n de los gan i zac i6n.
gr~
pos en el proyecto, ya sean provenientes de dentro o fuera de la or
4.
a. b. c. d. e. f.
La estructura La capacidad de negociacin La capacidad de 1 iderazgo El esquema de proyecto "Staff" Control
5.
AMBIENTE OPERACIONAL Aspectos culturales educacionales y de mog rf icos
I
I
Sa 1 j da
I
Isumos
Aspectos Tecnolgicos,
financieros de recur sos econmicos El cono;umidor Proceso
~ Estructura de
1
~;
convers ion
l-t
Objet vos alcanzados
I
"
1------"
_--l.
193
6.
a.
b.
c.
E -E --
d. e. f.
P -P -E
g.
7.
a.
d. e.
g.
b.
c.
F
V
V
F
f.
82
a. La organizacin es importante en la administracin por proyecto ya que permite el ordenamiento y seleccin de la estructura ms apropiada para el proyecto. Por otra parte ayuda a la organiza cin de los recursos que se requ1eren para asegurar el xito del proyecto.
Por otra parte la organizacin permite la elaboracin de los procedimientos, significando por esto la definicin y creacin de condiciones especificas que facilitan el logro de los obje tivos predeterminados.
b. FALSO
Una de las caracteristicas que distinguen a la administraci6n por proyecto es que permite el desarrollo individual. Por un lado permite que el individuo controle las actividades que de sempefta en el proyecto, te el trabajo
d
travs del auto-control. Por otra par
por proyecto puede generar el que los empleados
trabajen en varios proyectos al mismo tiempo, lo que permite
194
una constante participaci6n en distintas actividades, adems de la oportunidad de recibir informaci6n y conocimientos de otras disciplinas que ayudarian al propio desarrollo del do.
emple~
9.
a.
b.
c.
d.
e.
195
MODULO
LA
ORGANlZAClOO
QUE
POR
ProYlrID
DE
TRATA
ESTE
.M::)D(JW
E?te sE"gundo In6dulo, identificado

prBrmt.a,
3,
ex:t'lD
La Organizaci6n por Proyecto,
1:ri3vs de dos amplias unidades y tm selecto n6nero de lecturas

la significancia del ordenamiento estructural de los
p~
c("~:'Pl('m:::.n~:arias r
teR
en
1 a b(1..~.a
de la rrejor fonna organizacional posible para alcanzar
El concepto de organizaci6n ha sido manejado anpliamente en los di-

'Jl:7~n)(,C! "'>c;.xt'Of ()~
del rea de Administraci6n y Contadura, lo cual puede fa
c\ l. t H, f'lUb S C~,JlHf>,~ensi6n
en lo que a administraci6n de proyectos se refiere.

instit~i6n
Fr
ii?S)'"c"
;:,tTtid'}
25
JXlsible agregar que la organizaci6n es tma

ex:t'lD
so
ctaJ
F~'
,?:i
L, rf\ ;~ se p1."O.:ura un entendimiento de
los recursos y de otro ti
(ecG'cfrrl (;0, t2l.crtC1J.l5gioo, etc.) se integran y anronizan para alcanzar obje
ti vt.)s detenn5J lados.
Por otra parte organizaci6n es una estructura de
CXIIp~
sl6n de -:l;UntGs aspectos que van desde el establecimiento de polticas has

tri
,l.d
,1;;.(:,6,-: de
procedimientos y la asignaci6n del personal. la administraci6n de proyectos, el nMulo nos muestra
,tl;',!.:~}O (.'le
, ; ;~';, ,j";'Y' i ' ; l \:';,,~s
ccm) unidades sociales que desarrollan una gran gama de

en
:1 ."
.::'C'"
i, \; ~;"I.
, J I ' '.:,
,~'.t',;::"i une:::; f
lugar de referirse a entes estructurales estti
dL:,ladas las iIDas de las otras. Esto en s signifiC'..a un sis

'\. n,
'L
crlJ':'~
se
destaca:
, ,1 f ;,,-thJ
o nplcito objetivo hacia el cual los distintos in
" f;'ric5pantes estn trabajando.

, . :,
""(~},~' k~
pat,r:unes form:l1es e informales de autoridad y
. ",,' h i. ; j .iad entre los participantes.
197
La integraci6n y manejo de una dada calidad y cantidad de recur
sos hunanos y no humanos.

Una constante interacci6n entre los subsistanas, en cuanto a CXI1D
se tanan las decisiones, y se disean las estrategias para su 1m plenentaci6n, y, finalmente caro se realiza la ejecuci6n.
En las dos unidades que integran el ~ulo, usted, CXI1D estu:liante
E!!!.
CDlltrar ejercicios y autoevaluaciones que deber realizar por otra parte, deber tener presente que las lecturas crnplementarias sern consideradas a fectos de las evaluaciones. Esto significa una total correspondencia entre las lecturas y el texto. Al finalizar el
~ulo,
el estu:liante debe ser capaz de:
Identificar el significado, alcance y rasgos caractersticos

de la Organizaci6n por Proyecto y de sus diversas llDdalida
des alternativas para el logro efectivo de objetivos organi zacionales.
Reconocer y analizar la Organizaci6n Matricial y sus varian tes estructurales a

tra~s
del estudio de casos de su aplica
ci6n en distintas organizaciones.
198
UNIDAD
MDELOS ALTERNATIVOS DE OR;ANIZACION POR POOYlrro
DE
QUE
'!'RAm
ESTA
UNIDAD
El pr0p6sito de esta priIrera unidad del M:5sulo 11 del Curso de J\dmi. nistraci6n de Proyectos es la de presentar distintas alternativas organizacionales para la adecuada estrocturaci6n de proyectos partiendo de la a:>ncep ci6n funcional de la organizaci6n.
La neesidad de estudiar la estructura de organizaci6n para ejecutar

un proyecto es un aspecto muy inportante Para lograr que
~ste
alcance sus
o~
jetivos dentro de los parrretros de tienpo, calidad y costo que se le asigna ron.
Iq
~s
organizaci6n para un proyecto tara su fuerza cuando en la ejecuci6n
necesaria la participaci6n de ns de una unidad funcional de alto nivel
(Divisi6n o DePart:aIn:mto) , y en la coordinaci6n de la intervenci6n de cada u na existan jefes de un misrro nivelo superior Para quienes el proyecto es so lo una parte pequea de sus obligaciones y responsabilidades, o porque su
CU!
tura de la organizaci6n les impide apreciar la dinmica que el concepto de - proyecto implica en el alcance de los fines enpresariales. A fin de entender los aspectos que de carcter organizacional de un proyecto se refleja en la unidad el estudiante dpJ:)2r estudiar detenid.arrente sus elementos earp::>nentes, y resolver los ejercicios que Para facilitamiento
de su aprendizaje se encuentran en la misma..
De igu.:: fonna, deber detener
se en el estudio de las lecturas cx::mplementarias que, en publicaci6n separa

da, fonnan parte de la Uni.dad.
199
Es nejor este
Al finalizar el estu:1i.o de la Unidad, el estu:1i.ante deber ser

capaz de:
/t.-Identificar los diversos JrDde10s de organizac16n
por proyecto reconociendo sus ventajas y desven

tajas para su aplicaci6n en Ehpresas ptib1icas y privadas.
200
0BJErIV0S
ESPOCIFICDS
Identificar las caractersticas, ventajas y desventajas de la organizaci6n ftmcional y de la organizaci6n por proyecto.
Diferenciar la organizaci6n ftmcional y la organizaci6n por proyecto.
Reconocer la uti1izaci6n del enfoque de sistema en la ozqan:f. zaci6n por proyecto.
Identificar y carparar m:xle1os de organizaci6n por proyecto
201
ESqUEMA DE CONTENIDO
PAGINA 1. La Organizacin Funcional 1.1 Ventajas 205

211
213
219
221
223
223
1.2 Desventajas 2. La Organizacin por Proyecto 2.1 2.2 Estructura Organizativa Informacin y Control
2.3 Actitudes y Relaciones de Trabajo 3. El Enfoque de Sistema y la Organizacin por

Proyecto 3.1. Ventajas 3.2 Desventajas 4. Modelos de Organizacin por Proyecto 4.1 Estructura Funcional Permanente con
Activador 4.2 Estructura Funcional Permanente con
Coordinador 4.3 Jefe Tcnico 5. 6. Respuesta a los Ejercicios Bibliografa
229
230
237
241
241
244
251
255
263
202
-_._-------------
G R A F 1
s
Pgina
4.1
Organizaci6n Flmcional
2')Q
4.2
La Organizaci6n por Proyecto
224
4.3
Desglose Anal!tiro del Proyecto de to y Mantenimiento de la Red Vial.
~jorami~
231
4.4
El Aetivador del Proyecto
243
4.5
Esnuctura Flm.cional Pennanente con O:x>rc:1ina

doro
~45
4.6
El Jefe '.Mcni.ro
253
203
3..
IA ORGANIZACICN F'lJOCIONAL
Fredecrick W. Taylor, quien da. paso a la Administrac1<5n
C1~
Ufica, fue probablem:mte el primero que introdujo el tnni no de organizaci6n funcional (1), pnmJvi.endo su enpleo ftm damenta1Jrente, a los escalones o niveles inferiores del man
do, y dirigiendo sus esfuerzos a corregir lo que consideraba
cerro malas prcticas en la direcci6n de los talleres en las industrias que conecfa.
Seg1n Taylor, la organizaci6n funcional consiste en dividir
el trabajo de los mandos de tal fonna que cada
\.D1O
de ellos
realice el nenor ntrero de funciones que sea posible.
Fn realidad "Funci6n" es un concepto del que parte todo es
tudio racional de estructuras.
se debe a Henry Payol el
primer anlisis riguroso del concepto, el esttrlio de sus ca ractedsticas, y la priloc>ra enUl'lEraci6n de las funciones M sicas de la E!'ll?resa. hechos esenciales: Su punto de partida se ap.:JYa en dos
(1)
Es recarendable que el estudiante/lector revise el libro UNA,
Sistenas Administrativos, Unidad 5! e.'1 el que aParece un anplio tratamiento a la Organizaci6n Funcional y referencia a la Orga nizaci6n por Proyecto.
205
Las mis mas funciones son similares a todas las em presas.

Ciertas funciones son ofrecidas a niveles diferen-
tes de la jerarquia construyendo una asociacin ho
mognea en cuanto a su finalidad.
Con respecto a lo anterior se parte de la identificacin de una "funcin" como "un grupo de actividades afi: nes y coordinadas, necesarias para alcanzar los objeti vos de la organizacin, de cuyo ejercicio generalmente es responsable un rgano o unidad administrativa"(2).
~Es
decir,
la organizacin funcional est basada en la
premisa de que la mejor forma de alcanzar un objetivo complejo, en cuyo logro debe trabajar un personal disciplinario, es agrupar a sus integrantes en
mult~
unidad~
por especialidad profesional, y luego a stas por profesiones afines o complementarias. Esta forma de proceder pretende: La excelencia profesional en el trabajo que ha de realizarse. La designacin de especialistas bien calificados como Jefes de Unidades a travs de macanismos deter minados para este efecto.
(2 )
p.cit.
Sistemas Administrativos,
p.
206
La unidad de mando y de cadena de mando que manti! ne la coordinacin de las actividades a travs de los principios estipulados. El establecimiento de un liderazgo de corte auto- crtico, fundamentado en una concepc1n de autori dad formal, la cual manipula al individuo como un recurso de produccin. La disciplina que motiva a una actitud paS1va del hombre en la organizacin. El apego al cumplimiento estricto de los pr1ncipios de la organizacin.
207
Un ejemplo de organizacin funcional expresada a travs de un organigrama, es el que se observa en el grfico 4.1 , el cual muestra no solo la
disposicin orgnica, sino tambin las distintas unidades funcionales en la que se agrupan las ac tividades.
208
-
-
GRAFICO 4.1
,
ORGANIZACION
FUNCIGNAL
D!'-1ECCION GENERAL
SECTORIAL DE
MI NAS Y GEOLOGIA
OFICINA DEL DIRECTOR
-'
I
BIBLIOTECA
I
OFICINA ADMINISTRATIVA DEPARTAMENTO
DE
DIBUJO
-,
-
I
DIVISION DE PETROLOGIA
DIVISION
FISICA DE
LA TIERRA
DIVISION DE
LABOR ArORIOS
TECNOLOGICOS
DIVISION
DE
GEOQUIMICA
DIVISJON DE
SERVICIOS
ANA LlTlCOS
-
..
-'
I
J DEPARTAMENTO DE DEFORMACION DE LAS ROCAS
DEPARTAMENTO DE
LABORATORIO DE
MINERALES
METALlCOS
I
I
DEPARTAMENTO DE SERv. ANALlTI~ GENERALES
-'
j
-'
j
DEPARTAMENTO DE PETROGENESIS y METALOGENE SIS
DEPARTAMENTO DE
GEOQUIMICA
ANALlTICA
I
DEPARTAMENTO DE PALEONTOLOGIA
I
DEPARTAMENTO
DE GEOCRONOLOGIA
DEPARTAMENTO DE
LABORATORIO DE
MINERALES
NO METALlCOS
I
DEPARTAMENTO DE
INVESTlGACION
GEOQUIMICA
AMBIENTAL
DEPARTAMENTO DE
SERY. DE LABORAT
PROGRAMADO
.J
.J
Y PALEOMAGNETlSMO
J
.1
j
--,
I
DEPARTAMENTO DE SEDIMENTOLOGIA
.1.
j
I
DEPARTAMENTO ,DE GEMOLOGIA
NO Slt INDICAN IIIVlllU JERARQUICOI.
209
Elabore Ud. siguiendo la pauta del Grfico 4.1 un Organi grama que nos muestre una organizaci6n funcional. Observe Ud. que debe responder a los esquemas fonnales de la organizaci6n.
Rea:lrendaci6n: Busque en otros textos y/o folletos si puede Ud. ellborar algo original.
ID
Vea respuesta pg. N
2SS
210
La organizaci6n funcional responde a los esquemas fo~ males de la organizaci6n, y es la de uso ms frecuen te y general en la actividad p6blica y privada, prese! tanda una serie de ventajas y desventajas (3); algunas de ellas se especifican a continuaci6n: 1.1 VENTAJAS
1.1.1 Alta Calidad Tcnica. Se presume que los pro ductos y resultados de las unidades son de una alta calidad tcnica guientes factores: a.La designaci6n como jefe de la Unidad al especialista muy calificado, por su
prep~
S1
se consideran los si-
raci6n y experiencia., Esto garantiza que la orientaci6n y supervisi6n del trabajo de la unidad ser realizada por la perso na ms id6nea del equipo.
b.-
La adopcin de criterios tcnicos por los integrantes de la Unidad respondiendo as! a las asignaciones que se hayan estableci do en los Manuales de politicas o program! ticos.
(3)
A los fines de destacar las ventajas y desventajas de la organi zaci6n funcional, yporsistemas se tom como referencia bsica un trabajo del Ing.Jos Leero, Organizaci6n por Proyecto, publica do por el Instituto Centroamericano de Administraci6n P6blica (ICAP) dentro de un Convenio con el Banco Interamericano de Desa rrollo (1975-1978).
211
c.-La posibilidad que los participantes en las unidades, en forma individual, se

~
poyen mutuamente en el anlisis y solu ci6n de los problemas tcnicos ms com plejos.
1.1.2 Adecuado aprovechamiento del tiempo de cada especialista. La agrupacin por especialidad permite distri buir el trabajo entre sus miembros en forma que se aprovecha al mximo su tiempo, utilizan do conjunta o separadamente los siguientes cedimientos: a.Asignaci6n de los distintos trabajos con forme a la disponibilidad, lo que se faci lita por el hecho de estar stos reunidos en una misma unidad, bajo un mismo jefe.
pr~
b.-
En este punto es necesario puntualizar - que la presencia de un buen liderazgo di rectivo o gerencial puede dar lugar a que se refuercen trabajos ms urgentes con - personal que realiza trabajos menos
urge~
tes, y se logre trasladar personal que - termina una actividad, en una misma unidad, a la siguiente programada, sin prdida de tiempo y en forma independiente del frente de trabajo en que estn laborando.
212
1.1.3 Espritu de cuerpo a nivel de la especialidad
El trabajo conjunto de cada grupo de
especia1i~
tas, as! como el anlisis de los problemas y la colaboracin en su resolucin crean condiciones favorables para el desarrollo de un espiritu de cuerpo al nivel de la especialidad.
Cr.mo resumen de las ventajas
que se espera de es
bu~
te tipo de organizacin se puede sealar que
ca la eficiencia en el trabajo de cada especia lidad.
1.2
DESVENTAJAS:
1.2.1 Enfasis en la especialidad ms que en el trabajo
~ul~idisci~linario.
A cada especialidad en la Organizacin, le co rresponde programar sus actividades en los dis tintos frentes de trabajo. Si bien esta progra maci6n no se puede hacer sin coordinarse con las actividades de las dems
~nfasls
especialidade~
el
se pone en el mejor aprovechamiento de

p~
los recursos de la especialidad, en lugar de
nerlo, en su contribuci6n, al producto parcial de el o las actividades de las respectivas uni

dodes.
~l
control de avance se hace al nivel de activi

J
dad
60',
las decisiones correctivas que correspon

(crside~an
primordialmente las relacioo89
213
entre actividades de la m1sma especialidad y no siempre toman suficientemente en cuenta sus re laciones con las dems especialidades en fun- ci6n de los sub-objetivos comunes.
1.2.2 Tendencia de los Jefes a hacer ms trabajo ope

rativo que gerencial. El hecho que los Jefes de las unidades mayores sean especialistas calificados, tiende a indu cirlos a intervenir en la solucin de todos los problemas de su unidad, incluso los medianos y menores. La preocupacin por los detalles hace que los Jefes dediquen gran parte de su tiempo a
probl~
mas de tipo operativo, que bien pudieran resol ver sus subalternos, en perjuicio del trabajo propiamente gerencial de programaci6n, control de avance, asignacin de recursos, coordinaci6n con las dems unidades mayores y otros semejan tes, que debieran ser las funciones primordia- les de un cargo de este nivel. Al faltar el
ve~
dadero trabajo gerencial, el cumplimiento coor dinado de los trabajos de las distintas activi dades queda a la deriva y no tarda en hacerse e vidente la descoordinacin entre ellas.
214
Por otra parte cuando los Jefes se preocupan de resol ver los problemas nedianos y menores de carcter opera tivo, los subalternos tienden a perder la IlDt1vaci61 para resolver esos problemas por s miarros y a aa,ptar el camino
f~cil
de llevarlos al Jefe, oon lo cual se

~te
genera un crculo vicioso en que
debe dedicar ca
da vez Irs tisrpo a los aspectos no significativos y
menos a los gerenciales.
1.2.3
OX>nlinaci6n a nivel I!1l.lY alto

La OX>nlinaci6n interdisciplinaria para la tara de de
cisiones correctivas est nonnalnente al nivel de las jefaturas de espaecialidad, o mcional las cuales, por estar atendiendo slmu1t4neanente lalx>res en distin tos frentes de trabajo, no sienpre tienen suficientelle!!. te claros los problemas especficos que se plantean en
cada
lD'lO
de ellos.
De esta manera la soluci6n de mu
ch::>s problemas relativarrente menores, dem:>ra ns de lo CX)l'lVeniente y muchas veces provoca opiniones 1D:>portunas derivadas de la lejana de los opinantes reSPeCto al
p~
blema, el que pudiera resolverse nejor con una participa ci6n Irs directa entre los responsables de las activida
des que estn sujetas a
l.ma
tema. de decisi6n. El punto
de significaci6n aquf es resolver los problemas a niveles inferiores haciendo as! ns dinmico el desarrollo de las actividades.
215
1.2.4 Riesgo de antagonismo entre especialidades El espritu de solidaridad por especialidad tiende a enfocar los problemas con una visi6n unilateral que muchas veces considera como obs tculos los puntos de vista o las necesidades de las otras especialidades, lo que frecuentemente degenera en choques y acusaciones mutuas de falta de cooperaci6n o de coordinaci6n. Un caso tpico de estas situaciones se presenta cuando el grupo de una especialidad o unidad - funcional necesita que el de otra termine cier
tas tareas en un plazo dado y ese plazo no se
cumple.
Normalmente no hay comunicaci6n oportuna entre
ambos grupos para examinar si el plazo esperado
se puede cumplir y buscar en conjunto las alter
nativas de soluci6n ms convenientes.
1.2.5 La experiencia muestra que en el desarrollo de los trabajos siempre se producen variaciones grandes o pequenas, entre lo programado y lo rea lizado, y de aqu la necesidad de tomar decisio nes correctivas para mantener el avance, ya sea dentro de lo programado, o ya sea adoptando la mejor alternativa disponible fuera de lo progra mado y a las nuevas informaciones disponibles.
216
Esto obliga a que la estructura de la organiza ci6n est lo suficientemente adecuada para per mitir rpidos correctivos y una precisi6n en la informaci6n. Para muchos autores esto no suce
de en la Organizaci6n Funcional; por ejemplo, Carlisle sefiala que en este tipo de organizaci6n se reflejan algunas debilidades: Tendencia a hacer nfasis en elementos fun cionales especficos, en forma separada de una unidad a otra, a costa de la organiza- ci6n como un total.
falta de desarrollo de Gerentes Genera les .
.. .. ausencia de un grupo integrador de las diversas funciones de una organizacin, que la oriente desde un punto de vista amplio y total .
... . excesivo nfasis en la jerarqua organi zacional .
.. . tendencia a ser sistemas cerrados
.... las segregaciones funcionales a travs del proceso de la organizacin formal, esti mula el conflicto entre las diversas funcio nes:
217
... demasiada atencin a las funciones - operativas internas y de las relaciones en la empresa en detrimento de sus relaciones externas (4).
(4)
Cicland, David l. y King, William R.- Systems Analysis and Project Management. New York, U.S.A. Pg.249.
218
2.
LA ORGANIZACION POR PROYECTO (5)

Los esquemas estructurales vigentes en las organiza ciones no son lo suficientemente dinmicos para satisfacer las necesidades que la sociedad moderna exi
ge.
Por este motivo han surgido nuevas formas orga
nizacionales tendientes a reestructurar la figura p!

~,
ramidal tradicional, lo cual est causando conmoci6n en el mundo de la administraci6n y de la gerencia, y que ha obligado identificar a tales tendencias como una "revoluci6n organizacional".
Es rigurosamente vlido pensar que la estructura pi

ramidal de corte tradicional, y de frecuente uso en las organizaciones, aunado a excesivos controles ad ministrativos, "tienden a crear una constante contien
da interdepartamental en la que se ven involucrados cada uno de los empleados y de los departamentos y en la cual la competencia de tipo extremista
(p~rder
o -
ganar) origina posturas polarizadas que pretenden ser resueltas solo por el jefe inmediato superior, quien se ve obligado a decidir por los contendientes, esta bleeiendo asi una marcada dependencia del subordinado
al ,Jefe.
Entre los subordinados se observa una acen
tuada inclinaci6n hacia el conformismo, desconfianza

y falta de iniciativa ante situaciones que implican -
riesgo. Lo anterior trae como resultado que las acti vidades de los empleados se centren en la superviven 5) Una gran parte de este material sobre Organizaci6n por Pro yecto se tr'ata. PD el libro UNA, Sistemas Administrati\"os ~ ~
Unidad :=; ,r"
219
cia individual, y as los esfuerzos de estos se diri

gen a la obtenci6n de las escasas recompensas ofreci das por la empresa; se les ve dems asociarse con to do suceso venturoso (deseen ser los hroes), evitan do cuidadosamente que se les relacione o se les cul pe de cualquier negocio malogrado, por temor a ser considerados como ineptos .... Estas actitudes conducen a una desleal competencia entre el personal y con el tiempo la poltica de la compaa se vuelve rgida, de difcil manejo, cada vez menos innovadora, produ ciendo consecuentemente, decisiones poco eficaces; disminuyendo gradualmente, en aquellos a quienes
co~-
pete la toma de decisiones, la obligaci6n a hacerlO

( 6 )
En consecuencia, el panorama que presenta la estruc tura piramidal y debido a lo difcil que le es manejar las complejidades de las exigencias tecno16gicas, ha surgido entonces una nueva alternativa de organiza-
ci6n que permite el logro de los objetivos en una -

forma ms eficiente. Esta nueva alternativa organiz! cional ha sido identificada como "organizaci6n por proyecto" tambin identificada como "administraci6n por proyecto" y como "gerencia por proyecto". En cual quiera de los casos, consiste bsicamente en:
( 6)
Cita de un trabajo de Cris Argyris,Cap.2,"Problemas Concre tos en las Organizaciones del Futuro". Mxico, Editorial Trillas,
1974.
220
Una estructura organizativa especfica

Un sistema de infonnaci6n y control
Actitmes y relaciones de trabajos especiales (una nueva cul

tura organizacional). (7)
Estos CC1'IpOnentes tienen por objeto controlar las tres di.nensiones claves de un proyecto:
TiE!1pO:
Esto es, el avance de trabajo de acuerdo al pro grama.
Costo:
Implicando operar dentro de lID presupuesto esta blecic1o
calidad:
Ir asegurndose que se estn realizando cada una de las actividades de acuerdo a las especifica-- ciones previstas.
PaSflOs
ahora a exaITnar, sarv:rraroonte, cada
llilO
de estos cxrrponen
tes que constituyen la administraci6n por proyectos. (3) 2.1 Estructura Organizativa:
En la Organizaci6n por Proyectos se ordenan los recursos de a
cuerdo al proyecto, es decir, se relIDe el ntmero de gente ade euada, con los diversos conocimientos requeridos para el pro
(7)
(8)
El tnnino cultura organizacional se refiere a una manera de acep tar principios o tonnas de organizaci6n de uso generalmente acepta 00 que provoca reacciones contrapuestas a nuevas fonnas de oJ:gani zar. Es un rechazo a lo "nuevo" porque afecta la tradici6n,la 008 tunbre.Se habla entonces de la creaci6n de illla nueva cultura ozga nizacional para significar la dispJsici6n de ir explorancX> otras altemativas,orga.'lizacionales que pennitan mayor fluidez en el tra bajo y efecUvidad en el lcxJ!."o de objetivos. lDs ~ntarios de los ccmponentes son tarados parcialm:mte de un trabajo de Carlas Grrez dlavez, "l\dmi.nistraci6n de Proyectos" ,sin datos de la publicaci6n,y que aparece citado en el libro UNA,Sis~
221
yecto o la tarea especfica, por un cierto p! riodo de tiempo; de hecho, se crea una
lempr~
sa" dentro de la empresa misma, formada por un responsable del proyecto y un grupo de especialistas.~El
responsable del proyecto es
el nico que informa a la alta direccin, pues dentro de la empresa se encuentra colocado en linea directa en un nivel inferior a la alta direcci6n. Los especialistas generalmente son "prestados" por las reas funcionales de la empresa, y u na vez terminada su participacin en el
proye~
to se reintegran a su rea funcional original. Esta estructura tiene la particularidad que va cambiando en la medida en que avanza el
proye~
to, creando departamentos cuando se necesitan y desaparecindolos en el momento en que ya no son necesarios, permitindose con esto una es tructura dinmica de acuerdo a las necesidades del proyecto. Ejemplo: Este tipo de estructura organizativa descrito es comunmente conocido como organlza ci6n matricial, cuya
ej~mplificacin
y deta-
11es se proporcionan en la siguiente unidad.
mas Administrativos, pg. .- En todo caso el esttrliante/Ie::.'tcr puede leer el trabajo en el folleto de lecturas cx:ftPlEJ'llentariu que fo.rman parte del texto. 222
El Grfico 4.2 muestra la disposicin de las unidades funcionales (Produccin, Comerciali zacin, Administracin y Finanzas), con el grupo de proyecto creado; sin embargo, la va riante de modelos se informa ms adelante.
2.2
Informacin y Control: Es conocido que los controles reflejan la es tructura en la cual se basan; por lo tanto, los controles funcionales tradicionales verti cales, sencillamente no proporcionan el enla ce multidisciplinario que es necesario en la administracin por proyectos, por lo que deben complementarse con informacin y contro les horizontales. Esta informacin horizontal tiene vida ra, es decir, es vlida
dure el
pasaj~
por el tiempo
que
proyecto, y su valor reside en la
oportunidad con qu se obtiene y cmo se mide el desempeno del proyecto en relacin a sus metas. 2.3 Actitudes y Relaciones de Trabajo: Dado que en un proyecto el personal est for mado por un grupo interdisciplinario para
ll~
var a cabo una tarea de duracin limitada, la gente tiene que superar las costumbres y hbi tos adquiridos en sus reas funcionales ante
223
I
ORGANIZACION POR PROYECTO
GERENTE GENERAL
ORGANIZACION PERMANENTE
GERENTE O COOR DINADOR DE PRO YECTO.

~
~
~
I
I
I
I
I
I
GERENTE DE
PRODUCCION
GERENTE DE CO
HERCIALIZACIO
GERENTE DE AD MINISTRACION Y
3
FINANZAS.
STAFF ADMINISTRATIVO
I
I
I I I
1 A
SECCIONES
B
- I
C A
SECCI~NES
B
SEC9IONES
1 1
SUBSISTEHJ\.
1
SUBSISTEMA 1
2
,,-,.1 S BC:~S'!'"t'jA
.~.
.&. ....J . . .
I 1
,ll/::TIVIDADES
I
1
ACTIVEJADES li
GR~FICC
4.2
GRAFICA ILUSTRATIVA DE LA ORGANIZACION POF PROYECTO
rior~s,
es decir, en su 'rea funcional,
en
ella la duraci6n de su labor no tiene lim1 tes, pues de hecho va asociada a la vida mis
ma de la empresa. En una situaci6n de proyecto, las actitudes y relaciones deben estar encaminadas hacia el trabajo de equipo y cooperacin, pues de no
existir este espiritu, es seguro que el obje tivo comn de terminar el proyecto, no ser' alcanzado .. Es en este punto en donde la habilidad del en cargado, coordinador o gerente del proyecto, se pone en juego constantemente, y las relacio nes de linea se tornan m's dificiles, dado q~3 los equipos de trabajo tienen caractersticas tales como: Gente con diferentes especialidades la c6n forman . - El progreso y la compensacin de grantes,
SU3
inte-
a largo plazo, residen en su 'rea
funcional. La responsabilidad de cada especialista S1 gua siendo funcional. La par tic i p a ci n e s s o 1 o t e mp ') l' l 1. Al fin a - lizar el proyecto, se
reinte~r2n
a sus res
pectivos lugares de trabajo.
225
As! pues, para la aplicacin exitosa de la

organizacin por proyecto, es necesario ase
gurar:
- El lanzamiento cuidadoso del proyecto
- El liderazgo y autoridad adecuados para ma nejar el equipo de gente asignada al proyec
too
- El equilibrio entre la perspectiva global del proyecto contra el detalle. - El estimulo del personal para utilizar esquemas organizacionales diferentes a los ya tradicionales que conforman nuestra "cultu ra", en la administracin. Las organizaciones deben reconocer el momento preciso en el que se debe usar la organizacin funcional o la de proyectos. La tcnica por - proyecto puede utilizarse para: - Un tipo de actividades con propsitos muy precisos para obtener un producto, ejemplo: Un nuevo producto en el mercado, mudanza de la planta y otros. - En los casos en que se deseen lograr
objet~
vos sin recargar el trabajo de las unidades funcionales.
226
- En caso de que ciertos esfuerzos y logro de objetivos requieran el concurso de un buen nmero de unidades funcionales. Existencia de objetivos multilaterales que requieren el concurso de muchas personas y de organizaciones en trabajos en conjunto. Presiones para mejorar la calidad de los productos. La flexibilidad de los planes,que
ex~ge
cam
bios y una diferente forma de organizacin. A pesar de lo que anteriormente se sefial, la organizacin por proyecto y la organizacin funcional son inseparables: una no puede sobre vivir sin la otra. Mucha de la confusin y - preocupacin alrededor de la organizacin por proyecto se localiza en la falla para compren der la naturaleza complementaria de las relaciones de la autoridad formal y de la respon sabilidad que se manifiestan entre la organiz! cin funcional y la de proyecto. Este punto lo abordaremos con mayor detenimiento en las uni dades 5 y 6 de este Mdulo 11.
227
E:JER:ICIO N 2
Redacte
\Dl
infoIIDe oorto que explica el Grafioo 4.2

que se dice acerca de la organizaci&
aacueroe lo
por proyecto.
Ver respuesta
~.
N 256
228
3.
EL mF'ClCUE DE 5IS'l1A Y IA OIG\NIZAClOO' POR ProYECID

La Organizaci6n por Proyecto se apoya :fundamentalmente en
el enfoque de sistenas (9). Bajo esta ex>nsideraci6n el proyecto
se configura cerro un sistena, Ver Grfiex> 4.3, cuyo objetivo se
logra a travs de la ejecuci6n de detenni.nados sub-objetivos de

prirQer nivelo partes mayores del proyecto, tales ocm::> los carni
nos, los ttneles de presi6n, la :presa, etc., cada uno de los

cuales es un proyecto en s, definido por su propio objetivo,
cuyo logro requiere la realizaci6n de muchas actividades de dis
tintas disciplinas.
las caractersticas de cada uno de estos subsistemas es que las
acti'vidades para obtener su objetivo o producto tiene relaciones muy estrechas entre sf, mucho ms significativas que las laciones que puedan existir ex>n las actividades de los subsistemas.
A su vez, la obtenci6n del objetivo de cada subsistena se logra
a travs de partes carp:>nentes o subsistemas de segtmoo nivel,
O'JOCl
~s
'seran, para el caso de la presa, las obras de desviaci6n
de las aguas, los trabajos de enrocado, la ex>nstrucci6n del ver

tedero, el m::>ntaje de las
.... _.~-~-_._---
-------------
81'!.
(9 .Est.a ,J<llte sobre el enfoque de sistemas y la Organizaci6n por proyecto se t.ana flmd.aIrentalmente del trabajo del Ing. Jo~ Leero.~.Cit.,p.15. Es reccm:mdable, por otra parte, se revisen los CX)Ilceptos de sistanas que rece.'1
f'-l:\
el libro UNA, Adninistraci6n Pablica.
229
cxtTpuertas, etc.; cada
lmO
de estos subsistemas de segundo ni
vel requiere a su vez, de actividades nn.Iltidisciplinarias, a las que tambin se aplica lo dicho respecto del subsistema de priIrer n.i.vel, en el sentido que las acti.vidades tienen relacio nes muy estrechas ent.re s, ms significativas que las relaci9. nes que pudieran tener con los derrs subsistemas de prinEr ni ve!.
La organizaci6n de tip:J sistmico asigna a cada unidad organi
zacional de prlTEr nivel la misi6n de obtener el objetivo de un subsisterra mayor, a las de segLilldo nivel, la de obtener el objetivo de un subsistema de la unidad mayor, y as sucesiva roonte hasta e 1 nivel de las actividades del subsistema de nar nivel que se haya identificado.
lle
3.1
Ventajas:
Al proceder a agrupar las unidades en esta forma, las
ventajas esperadas se podran puntualizar en los tes aspectos:
sigui~
3.1.1 Jefes con
persf~ctiva
ml11tidisciplinaria cuyo tra
bajo es ms gerencial que operativo.

La naturaleza del objetivo que se ena::mienda a ca
da jefe de unidad, que canprende la ejecuci6n de partes carpletas del proyecte) en cuya realizaci6n
cEben intervenir diferentes especialidades, hace
que deba preocunarse preferntenente de la colabo raci6n interdisciplinaria con miras al objetivo can(ll1.
GRAFICO 4.3
DESGLOSE ANALITICO DEL PROYECTO DE MEJORAMIENTO
Y MANTENIMIENTO DE LA RED VIAL
NIVEL
NIVEL al a2 a3 a4 Carretera u carretera v carretera x carretera y camJ.no m camJ.no n
a.
Subsistema Obras Viales
aS a6 a
camino a 7 aS camJ.no p Proyecto de Mejoramiento y Mantenimiento de la Red Vial bl b. Subsistema Fortalecimiento del Manten. Vial adquisici6n de maquinaria.
b2 diseo e imp. del mantenimiento vial. b) diseo e imp. de la conservacin de maquinaria.
c c. Subsistema Administraci6n Financiera c
l 2
programaci6n operaci6n informes
231
~l
trabajo fundamental del jefe es de progra-
maci6n de las actividades, la organizaci6n de ellas, asignaci6n de los recursos, coordina- ci6n con los dems subsistemas y el control da avance a un nivel de resultados ms que de ac ci6n en el detalle operativo, procurando en
t~
do momento el fortalecimiento de las relaciones entre las distintas actividades para asegurar el traspaso fluido de informaciones, bienes y servicios entre ellas, de modo que todas tengan como norte la obtenci6n del producto intersisc! plinario asignado a la unidad. Asi, el trabajo de los jefes de unidad es esencialmente geren cial y no operativo, lo que hace resaltar la necesidad que stos tengan un buen conocimien to y habilidad en la utilizaci6n de las tcni cas gerenciales.
3.1.2 Participaci6n interdisciplinaria en la fijaci6n
de metas y decisiones correctivas. La condici6n multidisciplinaria del mbito de responsabilidad de cada jefe de unidad hace
que tenga limitaciones para fijar por si mismo las metas y procedimientos a
~tilizar
en cada
especialidad, lo que le induce al dilogo con los encargados de ellas, en el que stos
form~
lan las proposiciones de c6mo hacer, en tanto que al jefe corresponde la armonizaci6n entre las e3pecialidades y el cuidado de que las pro
232
posiciones se ajusten adecuadamente en la pro gramacin general. Del mismo modo al producirse variaciones entre lo programado y el avance real en cualquier
a~
tividad, el anlisis de su efecto en el logro del objetivo alerta al jefe de la unidad
sobre la importancia que la variacin registra da puede tener para las dems actividades de su unidad, lo que lo lleva a tomar las decisiones correctivas con la participacin de todos los afectados, como medio de obtener la minimiza- cin del efecto de esa variacin en el objeti vo final.
3.1.3 Delegacin de autoridad para la direccin de los subprocesos. El hecho de que el jefe de la unidad mayor no se identifique profesionalmente con cada una de las distintas especialidades a su cargo, favore ce la delegacin de autoridad en los responsa- bIes de actividades, los cuales es deseable que la reciban no slo para la ejecucin del subpr~ ceso, a su cargo sino tambin para obtener los insumos que necesita para su ejecucin. En este sentido es conveniente recordar que el esquema del enfoque de sistemas destaca la importancia
233
de la relacin Insumos-Proceso-Procducto y que
en los diferentes subprocesos o actividades, _ muchos de los insumos son el producto de otros subprocesos anteriores; para estos casos la au toridad que debe recibir cada responsable del subproceso, es la de negociar directamente con el responsable de entregarle los insumos que necesita, la forma y oportunidad en que estos insumos estarn disponibles.
3.1.4 Control por resultados. Consecuente con lo expresado anteriormente, es ta forma de organizaci6n favorece la delegaci6n de autoridad en los responsables de actividades el control directo del detalle como stas avan zan queda tambin al nivel de esos responsables, en tanto que a los niveles ms altos el control es por resultados globales y con ms nfasis en la armonizaci6n del avance de las distintas ac tividades en funci6n de los objetivos.
La intervenci6n de los jefes superiores en la
toma de decisiones se concentra en aquellas que tienen implicaciones en la ruta critica, en los costos programados y/o en la calidad especifica da, asi como en las relaciones con otros subsis temas o en aquellas en que los responsables de actividades de su unidad no hayan logrado un a cuerdo.
234
Esta forma de proceder corresponde a los criterios de la gerencia por excepcin. (10) 3.1.5 El esquema de trabajo descrito favorece la participa cin de las distintas especialidades tanto en la fi jacin de las metas, como en la programacin de las actividades y en la solucin de los problemas que
pu~
dan aparecer durante el desarrollo del proyecto, lo cual crea las condiciones para que todos se sientan partcipes del logro de la visin comn y se cree un saludable espritu de cuerpo para resolver juntos el reto de alcanzar las metas multidisciplinarias de unidad.
l~
(10) Consiste en un sistema de identificacin y comunicacin que emite una se ftal cuando se requiere la atencin del ejecutivo, y, por el contrario, - permanece en silencio cuando no se requiere su atencin. Desde luego, el propsito primordial de este sistema es simplificar el proceso de adminis tracin en s mismo, permitir que el ejecutivo descubra los problemas que precisan su atencin y evitar que se ocupe de los que son bien atendidos por sus subordinados .... La Direccin por excepcin contiene seis elementos clave. Ellos son: Medicin: (asigna valores a actuaciones pasadas y presen tes); Proyeccin: (anallza mediciones significativas y las hace extensivas a futuras labores); Seleccin: (afina y seftala el criterio administrativo que se empleara para progresar hacia los objetivos); Observacin: (fase de la medicin que informa al administrador del estado actual de los rendi- mientas y las realizaciones); Comparacin: (de la actuacin presente con la actuacin futura); la Toma de Decisin: (permite la accin que debe lle varse a cabo) El concepto est basado en la Planificacin arraiga da en los principios de la divisin del trabajo, delegacin de responsabili dad y autoridad, y mbito de control (Citado en el libro del ICAP~ Ibid., del libro "Direccin por Excepcin" de Lester Bittel, Mxico 1968 A.I.D. pp. 3-36).
235
Esta forma de proceder corresponde a los criterios de la gerencia participativa(11).
3 1.6
Aprovechamiento en el proyecto de los recursos de

la Institucin:
En oposicin a las desventajas de la organizacin funcional, en la organizaci6n sistemtica y por _ proyecto el personal permanece en cada unidad s lo el tiempo necesario para ejecutar las labores de su especialidad requeridas en ella. Cumplida _ la labor correspondiente, el personal debe dejar la unidad para pasar a otra unidad del proyecto,o a una unidad permanente de la institucin, o a otro destino establecido en la programacin de la institucin, aWl cuando este es un punto que se
r ampliamente detallado en la Unidad 5, Organiz~ ci6n Matricial, queremos dejar perfectamente aclara do que en este tipo de organizacin el personal
'~1)
La direccin participativa est regida por la tarea; los dirigentes rela cionan la naturaleza de la tarea particular a realizar con los subordina dos en trminos amplios y generales. En este punto, se estimula a los su bordinados a que expresen sus opiniones sobre la mejor manera posible de llevar a cabo la tarea. Se intenta crear una atmsfera que haga posible ('1 llbre intercambio entce los dirigentes y los subordinados ............ La Direccin define as claramente los parmetr'os dentro de los cuales se solici tan opiniones y puntos de vista. En algunos casos, ;:w deja a cargo de 1 gl'Up1 1 l decisi.n de realizar una tarea de una manera determinada, pe re en la mayo"ra del,)s c<:sos se solici ta la opinin de 1(';3 subordinados-; If ;K su consentimiento (Citado en el Libr'o "Lecturas 3:)bre Gerencia" del ;:~l,.;t.uto Ceiltr'oanler:lc:Juo ele Administracin Pbllc3, p.l , de un trabajo ~;(> 1 Pr :)f' se'r' S. ~'L Klel:l de la Universidad de Kent.u( k~ i
236
trabaja en forma permanente o temporal durante la vida del proyecto, respondiendo asi a la programa- ci6n de las actividades del proyecto. La transferencia de recursos entre las unidades per manentes de la Instituci6n y las del proyecto corres ponde al concepto de organizacin matricial.
3.2
Desventajas: 3.2.1 Posibles Problemas por traspaso de los especialistas de una unidad a otra. El personal de cada especialidad permanecer en cada unidad organizacional s610 por el tiempo necesario para que desarro llen las actividades que le corresponden a su especialidad en el logro del objetivo de esa unidad. Al terminar sus acti vidades en una unidad organizacional, el grupo quedar
disp~
nible para pasar a otra unidad que requiera los servicios de su especialidad. De esta forma, cada grupo de especialistas actuar bajo la direccin de distintos jefes en diferentes momentos del desarrollo del proyecto, de acuerdo al objeti vo mayor al que el grupo est contribuyendo en cada etapa. El traspaso de los especialistas de una unidad a Qtra puede crear conflictos porque ese personal debe adaptarse en un tiempo muy breve a las caracteristicas de direccin y comu nicaci6n de otro Jefe, asi COlno a los objetivos e nterac- ciones que se requieren para estos, que, por lo general, se rn diferentes de las que acaba de terminar.
237
Para aminorar este r1esgo es conveniente preparar animicamente tanto a los Jefes como al personal y establecer procedimientos de incorporacin a cada grupo, diseados para facilitar este encuentro. En algunas ocasiones, algunas personas o grupos pueden prestar servicios de tiempo parcial a dos unidades diferentes, dependientes cada una del
Jefe correspondiente; en estos casos es necesar10 aclarar que no debe haber dualidad de mando, para lo cual es necesar10 especificar la parte de su tiempo que dedicarn a cada unidad, dependiendo del jefe correspondiente slo en los momentos en que estn trabajando para esa unidad y no en el resto del tiempo, en el cual dependern del Jefe de la otra unidad con la cual estn tambin colabo rando.
3.2.2 Escasez de esp0cialistas en las tcnicas gerencia les requeridas: Aunque el dominio de las tcnicas de gerencia por objetivos, gerencia participativa y por excepcin, por parte del coordinador o gerente del proyecto y de los jefes de las unidades principales son muy importantes en cua;quier tipo de organizacin, en la de tipo sistmico y por proyecto ellas adquieren especial relevancia.
238
El hecho de que la difusin y aplicacin de las tcnicas gerenciales mencionadas no haya alcanza do an el grado de generalidad deseable, hace po sible que no siempre se encuentre personal direc tivo especializado en ellas. Si se da el caso de
escasez de personal entrenado en estas tcnicas se hace necesario capacitar al personal que tendr a su cargo las labores gerenciales del proyecto,
como un requisito importante para adoptar una org! nizacin sistmica.
3.2.3 Escasez de especialistas en programacin y control. Para esta especialidad caben las mismas considera
c~ones
del literal anterior, por lo cual la obten
ci6n o preparaci6n de este tipo de personal en la calidad y cantidad requeridas por el proyecto, es otro de los requisitos para adoptar este tipo de organizaci6n.
239
EJEICICIO N3
Prepare
\D1
cuadro en el que enuncie las ventajas
y desventajas de la Organizaci6n Funcional y la Organizaci6n por Sistemas.
Ver :respuesta pg. N 257
240
4.
MODELOS DE ORGANIZACION POR PROYECTO.
4.1
Estructura Funcional Permanente. Este primer modelo o alternativa para trabajer proyecto en una organizacin establecida, es
~~
s~m~
lar al tipo de estructura funcional en el que las actividades y tareas se agrupan y realizan en enl dades ejecutando una funcin especifica. En forwA muy sencilla en este modelo se divide el prc,y(,"i;.) en actividades afines con las unidades
funcional~s
D.3:f"'P l
permanentes de la entidad ejecutora; y se
cada una de estas la ejecuci6n de las tareas dpn c r ita s en el p r f) y e c t o y al control del p).' 8 S ti r: u C" correspondiente. En el modelo de estructura funcional permanente - que se muestra en el Grfico
4.'~
~"<
('
, puede
id(~r.tlf"
carse el "Ac ti vador de Proyecto" (12) o "Acelerador", en el que se distinguen las siguientes caracteriRtir.as. Es una modificacin de la
estructu~a
tradicinnaj
int0~~a
para facilitar el flujo de trabajo y la cin de los esfuerzos que se

re~li?an e~
lO~
~I
ferentes departamentos funclonales. El gerente del proyecto es un ejecuLivo dp la . empresa y el "Activador",

qui(~ rh'
jE
tiene ,...::~~ ... "

:;~'
"',;"
c i 6n formal en la estructura
~3.rquica.
( 12 )
E1 mo del o del "A e t i v a d o r d e P e () y e '.~ t o " s,:;

11 e e n el t e x t o del BID.
;J ~,
..,. e :. '
e i. ~.'
.. ,
r,
1~2
241
La tarea del "Activador" consiste en la notivaci6n in
fonnal de los trabajadores para alcanzar detenni.nados resultados dentro del tiempo y costos previstos,
des~
rrollas un clima lal:x:>ral adecuado evitando las crsis y creando un sentido solidario y de cooperaci6n entre diferentes unidades responsables de la ejecuci6n del proyecto. (13)
En el nodelo de "EstI:uctura Funcional"
la fonna de proce
prod~
der, va acanpaada de una prograrnaci6n muy global,
to de un anlisis previo y sarero del contenido y requer!. miento del proyecto, y en el que rea1nEnte no se detiene a profundizar en detalle la fonna de ejec.uci6n.
En cuanto a la experiencia sobre la aplicaci6n del nodelo
(14), existe una gran cantidad de empresas que han
inici~
do el trabajo por proyecto en una unidad pennanente, ha-
bindose incorporado una figura activante de las activida des identificados en el proyecto.
(13)
(14)
!bid., p.152
reero,
~.Cit.,
p.9.
242
GRAFICO 4.4
EL ACTIVADOR DEL PROYECTO
GERENTE GENERAL
ACTIVADOR DEL PROYECTO

",,;;~,
.",., . _
_,
,.
"
,_'
.""tI'
.,." .,
","
"
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" " "
. .."
GERENCIA TECNICA
.,." . " ...'
.. . " .. ,,,;"
.. .. "
I I I
"
'\
I I
,, ,, ,, ,, ,, ,,
GERENCIA
DE
PRODUCCION
GERENCIA DE COMERCIALIZACION
GERENCIA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS
una desventaja de este esquEma organizacional, es que no logra integrar y coordinar las actividades del proyecto porque las responsabilidades por el logro de los objeti vos, se dividen entre los jefes de las tmidades
ftn1cio~
les, y no hay quien rea1Irente se preocupe -a pesar del "activador" quien permite la tmidad de cammicaciones- cE centrar la acci6n en el objetivo del proyecto y tanar las decisiones operativas y correctivas que sean necesarias con ,tma visi6n de conjtmto que pennita evaluar el efecto de cada una de ellas,no solo en los procesos parciales, sino en el objetivo final. 4.2 Estructura Funcional Pennanente con Coordinador El primar rrodelo de organizaci6n del trabajo por proyecto no responde plenamente a la filosofa y alcance de este nLEVO esquana estructural, de tipo dinmico, diseado pa ra agilizar el logro de objetivos. Es por ello que surge
tma
segtU1da alternativa, producto de la experiencia, y que
se origina al advertirse la necesidad que alguien central!. ce la infonnaci6n terliendo en cuenta el objetivo, de mane ra que se coordine la acci6n de las actividades del proyec
to; por estas y otras razones tcnico-administrativas se

crea el rrodelo de "Estnlctura Funcional Pennanente con Co ordinador" el cual se muestra en el Grfico 4.5 que super pone al activador y al Coordinador del proYecto.
244
1I
))
))
))
GRAFICO 4.5
(Tomado
de BID
ESTRUCTURA FUNCIONAL PERMANENTE CON COORDINADOR

ACI'IVAOOR
? o . e i t..,
158
tIere.dc
Ceot'"Q\ "o.cf.Of"
ACELERAOO:
DEL PROYfl:'IO
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COORDINADUH DEL PROYECTO:
Tiene funciones formales dentro de la organizacin y res ponsabilidades frente a las actividades de ejecucin de las unidades operativas. Depende de las decisiones del gerente o presidente de la compaftia sobre presupuesto, plan de trabajo, plazos y ca lidad del producto final. No es sino el activador evolucionando hacia un esquema organizacional de control formalizado de las operaciones de ejecucin. Tareas fundamentales del Coordinador: Integracin de los esfuerzos parciales. Control de flujo de trabajo Control de los fondos finan cieros. estipulado. Debe mantener el ambiente de las unidades y entre las unidades lo ms fluido posible. Todo para til cumplimiento de las metas fisicas en el plazo
Permite la UNIDAD DE CONTROL
es un sensor que evala sis
temticamente el cumplimiento de las decisiones de la ge rencia en los niveles operativos. Al igual que el activador no constituye nInguna modifica cin sustantiva del viejo concepto administrativo, sino un esfuerzo de ajustar el flujo administrativo al de pro yectos.
246
Las funciones y alcances del trabajo del Coordinador se resumen a continuacin (15): El Coordinador del proyecto tiene funciones forma les dentro de la organizacin, y con atribuciones y responsabilidades para disciplinar, ordenar y sin cronizar las actividades de ejecucin que se efec tan en las distintas unidades operativas. Su superior jerrquico es el Gerente o Presidente de la Empresa, no teniendo, por 10 tanto poder de decisin sobre presupuesto, plan de trabajo y ca1i dad del producto final deseado. Segn el tamao y complejidad de la Empresa, y del proyecto, tendr en mayor o menor grado la
respons~
bi1idad del desarrollo de las operaciones de ejecu cin de acuerdo a los cronogramas y costos estab1eci dos, fijar normas, controlar el desembolso de recur sos financieros, dentro de los lmites autorizados en el presupuesto. Es necesario enfatizar que, bajo este modelo, el Coor
dinador normalmente ocupa una posicin asesora al Je fe comn de las unidades funcionales permanentes que Es su misin
ejecutan las actividades del proyecto.
analizar los resultados que se van alcanzando y pro poner al Jefe comn o a los Jefes de unidades funcio nales las
15)
decisio~
Se hace un resumen de los puntos que se sealan en el trabajo del BID, Op.CIT., p. 152
247
nes operativas y correctivas que se deben tomar. Sin embargo, el Coordinador no est dotado de au toridad por si mismo para tomar las decisiones que sean necesarias, y, por lo tanto sus posibi
lidades de accin estn condicionadas por el gra do de atencin que esos jefes de linea otorguen a sus recomendaciones. En relacin a este problema de la autoridad del Coordinador se ha sealado que ste "no puede a sumir la responsabilidad por los resultados y asi el proyecto se ejecuta sin un responsable directo ya que, si bien esa responsabilidad recae terica mente en el jefe comn superior, sobre ste pesan simultneamente las responsabilidades de otros - programas organizacionales que diluyen su atencin al pro y e c t o 11 (16 ) Sobre esta misma temtica otros autores sealan Que "con poca autoridad sobre las unidades
ejecut~
ras, el Coordinador no es ms que el activador evo lucionando hacia un esquema de control formalizado de las operaciones de ejecucin. Los principales parmetros tales como metas a alcanzar, plazo y
g~
costos a que debe ajustarse le son dados por la
rencia, y al Coordinador le corresponde controlar
----------------------16 i
Leero, Q.E. .~.,
p. 10.
248
que las operaciones de ejecuci6n se .realicen dentro
de estos
par~tros
(17)..... pemti.te la unidad de

W1
rontrol, colocndose oc::m::>
sensor que evalaa siste
mAticanente el ClI'lPlimiento de las decisiones de la gerencia en los niveles operativos mediante la <XJ1Pa raci6n entre lo programado y lo ejecutado y la ident! ficaci6n de demos significativos que son retransni tidos a la gerencia para que
~sta talle
~tas,
las decisiones
correctivas que corresponden y
de nuevo, puedan
ser ejecutadas por las unidades operacionales".
(17)
BID., op.cit., p.153/154.
249
CUles son las diferencias mb significativas entre

el "Acti.vador" del Proyecto Y el "Coordinador" de Proyecto.
Ver respuesta ~. N 25R
4.3 JEFE TECNICO.

Este modelo de organizacin por proyecto, identifica do corno el de Jefe Tcnico, el cual se presenta en el Grfico 4.6
t
representa un importante avance con
respecto a los dos modelos anteriores. Sus caracteris tieas ms relevantes son las siguientes: a. Asignaci6n de un proyecto o la parte ms sustanti va del mismo a una unidad de la organizaci6n per manente (Gerencia, Divisi6n, Departamento o Sec- ci6n).
b.
Asignaci6n por parte del Jefe de la Unidad a una persona de la responsabilidad por la Jefatura o Coordinaci6n del Proyecto.
e.
El equipo que se agrupa en el proyecto, por lo gen,! ral no sale de la unidad mayor pero si puede hacer lo en forma temporal de sus unidades menores para ejecutar las actividades correspondientes al pro yecto.
d.
Al responsable del proyecto le corresponde la admi nistraci6n del presupuesto. Por otra parte, las - actividades de apoyo (financieras, suministros le gales, etc.) se dejan a las unidades funcionales correspondientes, sin que esto implique que el Je
251
fe tcnico no tenga la responsabilidad para
aseg~
rarse el cumplimiento de tales actividades para beneficio del proyecto y el logro del objetivo. Es precisamente este punto de dependencia de otras unidades permanentes de la organizaci6n el punto dbil de este modelo de organizaci6n por proyecto . .. .. "Estos problemas de coordinaci6n pueden llegar a ser relevantes para cumplir la programaci6n del proyecto y pueden disminuir el sentido de
respons~
bilidad global del Jefe Tcnico, al comprobar que no puede resolver por si mismo y debe esperar opi niones, decisiones y acciones de otras autoridades para que se resuelvan problemas que son del
proye~
to".(18)
( 18 )
Leero, op.cit., p.12.
252
1:. ..
r:=" .:
.:
.~.
. .
L..i...
:~~.::
l. .. :_..
EJEICICIO NS
Cules son las caractersticas Irs zelevantes del

nodelo "Jefe
~ioo"
254
\ I 1" EJER:ICIO N0l
\ ) ) I ,
\)
\))!
1')
l
DIVISICN DE FINANZAS
_ _1 .
DIREXX:ICN
DE -_...
~IOOY
i
I
_ _ _11._
I
._ _---'L
DIVISICN DE fEM:CIOS , AIMINISTRATIVOS
I~DEI
C1' C1'
~
tDr~~EI
.
1
1
I
\~I~E
SEX:'ClOO DE
COBRANZAS
SEX::CION
DE i
PmS.JPUESro
1~~E
(S=DE [
~DE
)1
OBSE:RVJ\CICN:
El Organigrama de la Direcci6n de Admi.nistraci6n de Finanzas es de tipo funcional en el que se agregan una serie de actividades de acuerdo a la funci6n principal que se' realiza.
E.Jm:ICIO N2
2.1 El Grfico 4.2 muestra una organizaci6n flIDcional de tipo pennanen te, Y una organizaci6n por proyecto vinculada a la organizaci6n flJ!). cional.
2.2
De acuerdo a la concepci6n de estructura por proyecto, este tipo de
acuerdo al proyecto u objetivo alcanzar, generndose tantos subsis
temas de acuerdo a lo que exija el ptopio proyecto.
2. 3
La estructura del proyecto cambia de acuerdo al avance del pJ:OYeCto.
2.4
Bsicanelte el Grfico 4.2 muestra la disposici6n de las tmidades mcionales, y de la organizaci6n de un proyecto.
256
3. ORG. FUNCIONAL
V E N T A J
A S
DESVENTAJAS -Enfasis a la
especi~
Alta calidad tcnica Adecuado aprovecha miento del tiempo de cada especialista. Espritu de nivel de la dad. a
especial~
lidad ms que en el trabajo multidiscip1i nario. -Tendencia de los Je fes a hacer ms tra bajo operativo que gerencial. -Coordinaci6n a muy al to ni ve~.. -Riesgo de antagonis mos entre especiali! taso -Lentitud en la forma de decisin cionamiento ganizacin.
~ara
co
rrectivos por mal fun

d~
la or
ORG.POR SISTEMAS
Jefes con perpecti va multidisciplina rla cuyo trabajo es ms gremial que rativo. Participacin multi disciplinaria en la fijacin de metas y decisiones correcti vas.
op~
-Posibles problem3s por traspaso de los espe c iali s tas de una Ilni dad a otra. - Escasez de
especia~id~ g~
des en las tcnicas
renciales requerida9. -Escasez de control.

especialid~
des en programaci6n y
257
V E NT A J AS
Delegacin de autori dad para la direccin de los sub-procesos. Control por resulta dos. Favorece la participa cin de las distintas especialidades tanto en la fijacin de me tas, como en la programacin de las acti vidades y en la solu cin de los problemas que puedan aparecer durante el desarrollo del proyecto. Aprovechamiento en el proyecto de los recur sos de la Institucin.
DESVENTAJAS
258
3.
ORG. FUNCIONAL
V E N T A J A S
DESVENTAJAS -Enfasis a la trabajo nario. a -Tendencia de los Je fes a hacer ms tra bajo oporativo que gerencial. -Coordinacin a muy al to ni ve~.. -Riesgo de antagonis mos entre especiali! taso -Lentitud en la forma de decisin
~ara
especi~
Alta calidad tcnica Adecuado aprovecha miento del tiempo de cada especialista. Espritu de dad.
lidad ms que en el
multidiscipl~
nivel de la especiali
co
rrectivos por mal fun cionamiento db la or ganizacin. Jefes con perpecti va multidisciplina ria cuyo trabajo es ms gremial que rativo. Participacin multi disciplinaria en la fijacin de metas y decisiones correcti vas.
op~
ORG.POR SISTEMAS
-Posibles problem3s por traspaso de los espe cialistas de una \.lni dad a otra. - Escasez de
especia:id~ g~
des en las tcnicas
renciales requeridau. -Escasez de control.

especialid~
des en programacin
257
V E N T A J
A S
DESVENTAJAS
Delegacin de autori dad para la direccin de los sub-procesos. Control por resulta dos. Favorece la
particip~
cin de las distintas especialidades tanto en la fijacin de me tas, como en la programacin de las acti vidades y en la solu cin de los problemas que puedan aparecer durante el desarrollo del proyecto. Aprovechamiento en el proyecto de los recur sos de la Institucin.
258
EJElCICIO N4
1C1'IVAOOR Es una m:xlificaci6n de la estructura tradicional que facilita el flu
jo de trabajo y la integraci6n de los esfuerzos que se realizan en los diferentes departanentos funcionales.
No tiene posici6n fomal en la estructura jer1:quica, y se desarpea

CXJID
nexo entre el Gerente y las unidades operacionales.
su tarea es rrotivar a los trabajadores para alcanzar resultados

tro del tiertpO Y costos previstos; desarrollar
lm
den
clima laboral ade

cx:xJpe
cuado evitando las crsis; y creando
lm
sentido solidario y de
raci6n entre diferentes unidades responsables de la ejecuci6n del proyecto.
CXX>RDINAOOR
centraliza la infomaci6n del proyecto, teniendo en cuenta el objeti
vo.
Tiene funciones fonnales dentn) de la organizaci6n y responsabilida des frente a las actividades de ejecuci6n de las tmidades operativas.
Depende de las decisiones del Gerente o el ms alto ejecutivo en
cuanto a presupuesto, plan de trabajo, plazos y calidad del producto

final.
~59
N:> es sino el 1\ctivador evoluc1onard> hacia un esquema
oZ9an1zac1~
na! de control fonnalizado de las operaciones de ejecuc1&1.
260
a.
Asignaci6n de
tm
proyecto o la parte ms sustantiva del miElrO a una
unidad de la organizaci6n pennanente.
b.
Asignaci6n por parte del Jefe de la unidad a una ::Jersona de la res ponsabilidad por la Jefatura o Coordinaci6n del Proyecto.
c.
En el mJdelo el grupo de trabajo ::Jennanece en la unidad mayor la
que ::Jertenece, ::Jero puede salir tarporalloonte Para ejecutar las ac

tividades correspondientes al proyecto.
d.
El Jefe
~co
es responsable por la administraci6n del presupues
to y las actividades de apoyo se reciben de las unidades ftmeiona les.
261
B l B L 1 O G R A F l A
ARAY, Luis Enrique y AVILA, Lizardo
Sistemas Administrativos. Guia de Estudios. Caracas, D.F., -
Publicaciones de la Universidad Nacional Abierta (U.N.A.) 1982.
ARGYRIS, Cris.
Problemas Concretos en las Orga nizaciones Modernas. Cap.2. Mxi co, Editorial Trillas, 1914.
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID) ed.
Proyectos de Desarrollo. Vol.l.

r-~co,
D.F., Editorial Li.n1usa, 1979.
CLELAND, David l. y KING, William R.
Systems Analysis and Project Management. New York, U.S.A.
LEERO, Jos
Organizaci6n para Proyectos. San Jos, Costa Rica: I.C.A.P. Programa BID-ICAP, 1916.
263
UNIDAD
IA
PE OOE
ORC':sANlZACION
TRA'm
MATRICIAL
lJNIDAD
FSrA
En todas Y cada tIDa de las etapas del desarrollo gerencial, a partir de los tiltim:>s aos del siglo XIX, se han estudiado nuevas fomas de organi
zaci6n; en la rredida en que las Empresas crecen o al J:ll:I(B'lto de presentarse nuevos problatlls derivados de la ampliacin de la producci6n o do de problenas ms CCtlPlejos.
En sus cani.enzos, las precedentes generaciones de gerentes y dninis
CXItD
resulta
tradores dirigieron sus esfuerzos a una fonna de org-anizaci6n de tipo centra !izado, y al desarrollo de trodelos ftIDcionales ha jo estricto acatamiento a los principios de de org-anizaci6n.
En los aCnJales m::mmt:os, y a partir de la dcada de los setenta se
c:x:rte1lZ
a desarrollar el concepto de la org-anizacin matricial, la cual nace
CXJOO
producto de una seleccin entre las fomas de proyecti y de organizacin
mcional analizadas en la ante:::ior tmidad.

En esta segunda unidad del M:5dulo II del Curso Administraci6n de Pro
yecto se estudia en detalle el origen, significado y variantes del nodelo

tricial f el cual ha sido considerado
c::x::rnJ
la foma alternativa que m!is se a
proxima al desarrollo y logro de objetivos organizacionales.
265
Al finalizar esta Unidad, el estudiante debe ser capaz de
J-; - Especificar W1a grfica de estructura

Il'atricial basndose en los fW1d.arrentos te6ricos y prcticos, en las ventajas
y desventajas del rrodelo de organiza
ci6n Il'atricial y de sus variantes.
266
OBJErIVOS ESPEl:IFI<X>S
Definir la Organizaci6n Matricial
Representar grficamente la Organizaci6n Matricial
Identificar las caracterfsticas, ventajas y desventajas de las variantes al mx1e10 de Organizaci6n Matricial.
Analizar la aplicaci6n de variantes del m::xie10 matricial en di ferentes tipos de organizaciones.
'
~I
~
--,
267
ESQUEMA DE CONTENIDO PAGINA 1. La Organizacin Matricial 1.1 2. La Organizacin Matricial Definida

271
274
278
278
281
281
284
288
288
Estructura del Modelo Matricial 2.1 Modelo Bsico
3.
Variantes del Modelo de Organizacin Matricial

3.1
Variante Americana
3.2 Variante Sueca 3.3
Casos de Estudio
3.3.1
Caso No. 1: La Corporacin GAMA
3.3.2 Caso No. 2: La Empresa Petrolera 4.
304
Eficacia del Modelo Matricial Respuestas a los Ejercicios Bibliografa (Caso de Estudio. Lectura Complementaria: El
Grupo de Sistemas de TRW).
329
332
337
5. 6.
268
G R A F I
C A S
PAGINA
5. "
LA ORGANIZACION MATRICIAL ORGANIGRAMA DE PROYECTO ORGANIGRAMA MATRICIAL DE RELACIONES DEL GERENTE DEL PROYECTO CON EL GERENTE FUNCIONAL.
272
5.2
5.3
279
29l 285 284
5.4
ESTRUCTURA MATRICIAL Y GERENCIAL DE PROYECTOS CUADRO ORGANIGRAMA DE LA CORPORACION GAMA ASIGNACION DEL PROYECTO A LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONA LES.
5.5 5.6
292
5.7
ESTABLECIMIENTO DE UNA GERENCIA DE PROYECTO MATRI CIAL.
294
5.8
ESTABLECIMIENTO DE UNA ORGANIZACION INTEGRADA DE GERENCIA DE PROYECTO.
296
S.9
RESUMEN DE LAS VENTAJAS DE TODOS Y CADA UNO DE LOS MODELOS DE ESTRUCTURA DE LA CORPORACION GAMA.
299 319
32,0 322 323
5.10 5.11 5.12 5.1J
MODELO G.l - GERENTE DE PROYECTO MODELO G.2 - GERENTE DE PROYECTOS MODELO J.l - JEFE TECNICO O JEFE DE PROYECTO MODELO J.2 - JEFE TECNICO O JEFE DE PROYECTO
269
lA
<RiANlZAClOO
MATRICIAL
La
Organizaci6n Matricial se fundamenta en el concepto del proyec

Es as
to, Y especficamente, en la confonnaci6n de grupos de trabajo.

a:::rtO
una organizaci6n puede estructurar equipos de trabajo, Para alcanzar
un objetivo determinado, fonnaoo por personal representativo de todas las ftmciones administrativas y operativas de mayor relevancia Para el desa r:rollo del proyecto. Por
ej~lo:
dados unos proyectos "e" o "O" (Ver

~n
Grfico 5.1) se pueden lograr los objetivos unidades tales

ccmJ
personal de las distintas

En este
Producci6n, Personal, Finanzas e Ingeniera.
caso a cada uno de los miembros de estas unidades incorporadas dentro del
trabajo del proyecto se les asignara igual grado de responsabilidad y
a~
toridad Para la realizaci6n de las actividades que les corresponda de a- cuerdo al plan de trabajo Para el proyecto. Por ejE!!plo se observa la confonnaci6n de grupos de trabajo de
las unidades funcionales que bajo la coordinaci6n de un Gerente o respon sable del proyecto actuaran en la prosecuci6n del objetivo.
En este
ca
so, y esto viene a ser una de las caractersticas que distinguen a la or ganizaci6n matricial, los grupos de trabajo actuaran en fonna PeIInanente
o tenporal durante la vida de un proyecto, incorporndose nuevanente a

su.c:; unidades de origen una vez CUl1plida su misi.6n especializada dentro
del proyecto. (l)
-------------------(1)
al le que se refiere a quien reporta el Gerente de Proyecto, esto
depender~
del rnJdelo que se utilice, los cuales se expliC'.aIl deta

llada1rente en las unidades 4 y 6.
271
r
~
1
~
5. 1 .-
LA ORGANIZACION MATRICIAL
NiVEl CORPORATIVO
PLANI FICADORES y ANALISTAS
PLANIFICADORES Y ANALlST~S
t-:l ..; t-:l
PROYECTO C
GERENTE DE PROYECTOS
PROYECTO
GERENTE
DE PROYECTO
EN LA ORGANIZACION MATRICIAL SE OBSERVA UNA FILOSOFIA GERENCIAL QUE INDICA: "LA ORGANI ZAcrON DEBE REFLEJAR ~EJORES y ~~YORES RELACIONES SIGNIFICATIVAS DE TRABAJO EN LUGAR DE LOS TI PICOS y TRADICIONALES VINCULOS FUNCIONALES.
En la Organizacin Matricial el equipo humano, y muchas veces las maquinarias
para realizar el proyecto, se obtienen de las unidades funcionales pennanentes de la entidad ejecutora. Estos recursos permanecen en el proyecto solo el tian
po en que la especialidad de cada uno es necesariq Para CI..Ullplir determinadas
actividades y luego vuelven a su unidad de origen. Esta caracterstica permite

dar una continuidad de trabajo al personal y equipos, ms all de la duracin
de un proyecto detenninado y aprovechar su experiencia o capacidad de trabajo para la entidad, ya sea en otros proyectos o en otras funciones. El intercambio del personal entre el proyecto y las unidades funcionales o con otros proyectos, pe.rmi. te que se puedan emplear tambiffi algunos
especiali~
tas por tieIi1pJ Parcial por tiempo Parcial, mientras ocupan el resto de su tiarpo en actividades distintas al proyecto. Esto es aplicable al Gerente
---o
o
COOrdinador del proyecto, an cuando no es deseable en particular si estos proyectos son oamplejos.
En el mJdelo de organizacin matricial se refleja clararrente el cx::mcepto de
flexibilidad en CllaTlto al uso de los recursos en la rredida de las necesidades del proyect.o para cada una de las etapas de su desarrollo. Esto particulariza el uso del ITOdelo. Entre los muchos m:JlTentos para el use del nrxlelo matricial en los casos en que lCJs proyectos son Je puede observarse con otras acti
un~l.::aturaleza afn
vidades de la entidad ejecutora, de nrx]o CJue los especialistas que necesita el proyecto tengan tambi; 'Can1X) de Ctcci6n se trata de una entidad
qlJ.C
e~l
eras otras actividades o cuando
13stli rei'tlizimdo
proy,:.~,_;tos
similares caro activi
dad nonnal los especialists J\Jcden utilizat"se en varios de ellos.
1.1 LA ORGANIZACION MATRICIAL DEFINIDA:

El trmino matriz, tal como se ha expresadQ anteriormente se cons tituy en la industria aeroespacial de los Estados Unidos. "Cree mas que la definicin ms til se basa en la caracterstica .... que la distingue ms claramente de las organizaciones convencion! les. Esta es el abandono del antiguo precepto de un individuo -un Jefe-, osea: de la cadena nica de mando, en favor del sistema de dos Jefes o de mando mltiple. Por tanto, definimos la organizacin matricial como aquella que utiliza un sistema de mando mlti pIe y que incluye no sola la estructura para ello, sino tambin - los mecanismos de apoyo relacionados y un esquema asociado de cul tura y de comportamiento organizacionales",(2) que puede ser sentado as:
repr~
ORGANIZACION MATRICIAL
=
Estructura Matricial
+
Sistemas Matriciales
+
Cultura Matricial
+
Comportamiento Matricial
,::2)
Stanley
DavJ s
y Paul Lawrence, Organizaciones Matriciales. Mxico: Fondo

S.A., 1981, p.2.
Educabv'J
Inter.mer~cano.
274
La
es~-tura
se refiere al m:xlelo de relaciones representado por el
sistema de mando mltiple. ID referente al sistema le da la oonoep- ci6n deintegralid"ld adrns de que
n,"~nsione:;;
tarnbi~
puede ftmcionar en las di
sJmultneas de planeaci6n, ejecuci6n, control y evaluaci6n,

lfl1<:~a
";
l~"' ~
arqo de la al
i1SlID
funcional y de producto o servicios, de la
;.~.r8sa,
tenpo.
El aspecto cultural se refiere a la acepta-
.'i6n del nuevo e&luEma y de su CCllprensi6n dado que el personal de

'~dS (Xcgani~laciol'leS
se x"es,iste a aceptar nuevas fontas de gerencia de

el~
) a~ - !-g-an.zaciones " E:n cuanto al canportamiento, muy ligado al ,-.;U.1r,L. se

reti~:~re
e.n especial al personal con dos o ms jefes y
;:1
'0'\1
(o..:m1bl.':,
l"ncia
una oL1:Janizaci6n matricial, tal caro fue definida,es
;:-,:1,;::;'.., ;)},:}<:mizacionaJ de gran significancia. "ClarlIlEIlte, no es 5610
. '"
':o~cn
l'.',}.
organj.z~"ci_onal menor
o una noda pasajera. Para aquellas
qa:1\- zaciones de neqoc:ios que necesitan tma matr.fz que la utilizan

:.:~ e
"
-.'':nd,repn:.senta un cambio brusco en relaci.6n a las fornas an
organizacin errpresarial
':.:encJ l afirmaciones tales caro:
Hem:>s escuchado con fre
En a t~JOn h:r:J2I tenenos un organigrama que dice
qui~
es mi Jefe
y "ay una lnea punt.eada que va en otra direccin, pero yo no

r::(~)l:i',:i deci,r rei'ilm~llte qui~ ~,,' ct;,> :lPO
',1."(.(';
es quien. Ambos son mis Jefes y d!!
de
(~ll;'''s pllm'1
decir cal es el verdadero Jefe. corporativo, pero us
i"1J;::;:ltC,d(ilio soportar ante el staff
", ;,:"'c."jY!i1 qtl,',' jXiD1
t-odos los efectos prcticos mi Jefe real es
., ' , '
V"]O
l.a sensacin de.1.;f:' mis jefes son tres
(3)
1bio"
p, 4,
275
De acuerdo a lo anterior es conveniente sealar que el cambio hacia una matrz no se logra solamente con la elaboracin de un organlgra ma. Lo cierto es que el personal en las
orga~izaciones
debe aprender
a trabajar en forma cmoda y efectiva dentro de un sistema complejo diferente de administrar y organlzar. En este mundo complejo del manejo organizacional la matriz se est imponiendo como una alternativa importante para lograr los objetivos. Un ejemplo de ello se manifiesta en una proyeccin sobre la
organiz~
cin de una empresa norteamericana en diez aos (1976-1986), la cual aparece en el folleto de la Empresa "Organization Planning Bulletiri" (septiembre de 1976), en la forma siguiente: Nos hemos fijado en la organizacin matricial ... no porque sea la for ma de organizacin de vanguardia a la cual debamos pagar tributo, ya que se trata, por dems, de una forrna compleja, difcil y con
frecue~
Cla frustrante. Sin embargo, es tambin una forma pionera sintomtica de lo venidero. Cuando se la aplica bien, ofrece mucho de lo mejor de ambos mundos. Y todos hemos de aprender a utilizar la organizacin pa ra preparar administradores a tratar cada vez ms con altos niveles de complejidad y de ambigedad en situaciones en las que deban lograr re sultados de personas y de componentes que no se hallen bajo su control directo ... Una experiencia exitosa de operacin dentro de una matriz - constituye una mejor preparacin para que una persona administre una gran institucin diversificada como la General Electric (en la cual hay que satisfacer tantos intereses complejos y encontrados) que las formas de producto y funcin que han sido durante los ltimos veinte aos nues tra caracterstica definitiva.
(4)
Ibd., p,2.
276
a.
Defina el concepto "Organizacin Matricial"
b.
Explique el sigqificado de:
Estructura Matricial Sistema

~1atricial
Cultura Matricial Ca'rp:)rtamianto Matricial
Ver la respuesta en la pgina N
332
277
2.-
ESTHUCTURA DEL MODELO MATRICIAL:

2. 1 MODELO BASrCO: (5)
A fin de representar grficamente la organizacin matricial se acos tumbra colocar a las unidades de la organizacin permanente que de ben intervenir en el proyecto en la misma forma en que aparecen en el Organigrama de la Empresa o unidad permanente responsable uniendo con lineas punteadas, la organizacin especial del proyecto, agrupa da por subsistemas, y, si es del caso, por las subdivisiones de e8- tos. En el Grfico 5.2 las lneas verticales del Organigrama muestran en linea llena las dependencias jerrquicas, en la fOrma tradicional de estos, pero se agregan lineas horizontales de puntos para
indi~r
las relaciones entre las unidades o responsables de sub-proyecto o sUb-sistemas, con las unidades funcionales permanentes o temporal
d~
rante el desarrollo del proyecto. Estas lineas horizontales a su vez representan relaciones especiales para la transmisin de informacio nes. En el Grfico 5.2 las lineas de comunicacin verticales y horizon
tales lo asemejan a una matriz de doble entrada, razn por la que se le ha dado el nombre de matricial a este modelo de organizacin. La representacin grfica 5.2, es una forma simplificada de expresar las interrelaciones del proyecto, y no siempre despeja la duda de si la autoridad sobre un especialista que pertenece a una unidad la tie
(5)
Se orienta este modelo en unos apuntes ~e trabajos e ~c>s/Lel'iero! op.cit., p.3; y de igual forma algunos comentar1os sobre los Modclbs ~er1canos y suecos que son el producto de unas traducciones (segud cita) del libro de Boo~, Allen y Hamilton; Project Manager's Handbook, 1967, p.33/35.
278
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GRAFICO 5.2 ORGANI~BA~A ~S PROXECTO

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EJERCICIO N2
Analice cuidadosarrente el Grfico 5.2 Y describa brevemente las caractersticas rrs significativas del m::>delo bsico de organizaci6n matricial.
Ver la respuesta en la pgina N
332
280
ne, en un momento determinado, el Jefe de esa unidad funcional o e! Jefe correspondiente del proyecto. Esta refleja lo anteriormente in dicado en cuanto a la dualidad del mando, lo cual puede ser causa de conflicto entre los jefes funcionales y los jefes de proyecto.
3.-
VARIANTES DEL MODELO DE ORGANIZACION MATRICIAL:

Existen una gran cantidad de variantes organizacionales del modelo matri cial, que se disean en funcin de las caractersticas de una empresa en particular. A continuacin presentamos dos versiones alternativas que se utilizan en Amrica del Norte y en Europa, ambas res gencias de las empresas a que se aplica el modelo. ntan adems
dos casos de estudio que explican en mayor detalle las diversas variantes matriciales que pueden existir en una empresa. Los casos de estudio, por otra parte, ensean adecuadamente la oportunidad gerencial para ci6n del modelo matricial.
la'aplic~
3.1 VARIANTE AMERICANA:

Esta variante se caracteriza por la utilizacin de un Gerente o Coor dinador de Proyecto, quien va a determinar "qu es lo que hay que ha cer y cundo", en tanto que es el Jefe de la Unidad Funcional perma nente quien decide el "cmo" y "quin" ha de hacerlo. Esto significa el mantenimiento de una estrecha relacin entre los dos personajes - muy parecidos a la que tiene un cliente con su proveedor. Por una par te el responsable del proyecto determina lo que hay que hacer, la tunidad en que se necesita el producto
opo~
terminado, el costo de las

pa~
actividades con cargo al presupuesto del proyecto; pero, por otra
te, al Jefe Funcional le corresponde, "quin", se lo va a realizar, 'y establecer un rrecanisrn de seguimiento al proyecto.
281
Este variante .1\ItEricano, el cual puede observarse en el Grfico 5.3, se asemeja al m:XIelo del Coordinador de PJ:Uyecto que rrostraroos en la uni dad anterior, pero tiene notables diferencias en cuanto al tipo de 1i derazgo y direcci6n global, adems de tener responsabilidades en cuan to a presupuesto y una. autoridad delegada por el mxirro Jefe de la Em presa.
En esta variante se facilitan las negociaciones iniciales entre el
retP
pensable del pJ:Uyecto y los Jefes Funcionales, por cuanto estos retie- nen una parte importante en el pJ:Uyecto, y de mando sobre su personal, atn cuando esto
hecho de que
tilttrro, ,;/
necesarianente es canpartido. Sin embargo, el
l&:,~toridad Para dirigir las actividades del pJ:Uyecto
se transfiera parcia1nente a los Jefes Funcionales, cuya labor no es exclusiva Para el pJ:Uyecto, hace que surjan con frecuencia problemas
de prioridad en sus unidades, lo que puede afectar el logro de objeti

vos dentro de los mrgenes de tie.npo previsto, ya que el personal de las unidades funcionales no
axt(ia
necesarianente en funci6n de los oh
jetivos del proyecto, pero s de los objetivos eSPecficos de su
mudad.
En cuanto al responsable del proyecto y a su equipo, a estos les corres
ponde verificar el cumplimiento de las actividades del proyecto por los responsables de stID-sistema.s y los respectivos grupos de trabajo, en forna similar a qu.en maneja un contrato, pero no sienpre con la auto ridad suficiente Para imponer las decisiones correctivas que se necesi
ten, lo que puede conducir a conflictos que perjudican el logro del oh

jetivo.
282
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GRAFIeO 5.3
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ORGANIZACION MATRICIAL DE REl,ACIONES DEL

rzm:m "'" " _ -"'"" ..
m:rrm:
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GERE~TE -= ....
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DEL PROYECTO CON EL GERENTE FUNCIONAL
NIVEL CENTRAL
ADMINISTRATIVO
SERVICIOS
INSTRUCCIONALES
, GERENTE POR PROYECTO
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RUPO
1
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"QUE- ESFUERZO DEBE SER LOGRADO. "CUANDO- SE REALI ZARA. ,-CUANTO- SE PRESU PUESTO.
PEFINICIONES CONJUNTAS
IpROY~CTol
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OJ ~
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GERENTES FUNCIONALES
-OONDE - SE REALIZARA EL TRA8~"O. J'QUIEN- SERA EL EIIJ PLEADO CLAVE PARA EL PROYECTO DE LA ORGANIZACION FUN
CIONAL
-"OUIEN- REALIZARA LAS TAREAS ESPE CIFICAS. "COlIJO- SERU L06RA DAS. CUU IIEII" SE ES TU REAUZAIIDD.
3 2
VARIAI'J'I'E SUECA
EBta variante del nodelo
ce
organizaci6n matricial. tiene su; antecedentes en
una filma mirera
En
9..lecia. Aqu, el Coordinador o Gerente no es sola
mente el responsable de la obtenci6n del objetivo con autoridad para administrar el presupuesto, sino que tambin tiene la autoridad
9i~~
recta, o a travs de responsables de subsistemas o de paquetes de - trabajo, sobre el personal participante en el proyecto, mientras es tos estn en el mismo. Es decir, el mximo responsable por la
condu~
ci6n del proyecto y de la obtencin de los resultados, estructura las unidades o subsistemas en forma similar al modelo de organizaci6n ex clusiva para el proyecto, con la misma autoridad que tiene sobre ellas el Gerente del Proyecto en ese modelo, con la diferencia de que el personal debe obtenerlo de las unidades permanentes de la Empresa, quienes regresaran a sus unidades de origen una vez completadas las actividades que se le aslgnaran en el proyecto.
s~
Para desarrollar este modelo de organizaci6n matricial que
muestra
en el Grfico 5.4 el Gerente del proyecto determina, de acuerdo a la programacin para ejecutarlo, el tipo y caractersticas del personal y recursos materiales que va a necesitar, la oportunidad y la duraci6n de las actividades que cada uno debe cumplir y con estos antecedentes informa a los Jefes de Unidades Permanentes de sus requerimientos y negocla con ellos la cesin del personal que necesita. Para que las negociaciones del Gerente con los Jefes de Unidades ten gan el xito esperado, es necesario que se cumplan dos condiciones b slcas:
284
GRAFIeO 5.4
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EJEICICIO N3
3.1
En qu difieren las variantes arrericana y la variante
Sueca dentro del nodelo matricial?
3.2
a.
Por qu se dice que la rrejor alternativa de orga nizaci6n matricial es la variante sueca ?
b. Cules son los problemas mayores que se observan en la variante Sueca ?
Ver respuesta en la pgia N
333
287
3.3 CASOS DE ESTUDIO: A fin de ilustrar adecuadamente el funcionamiento y aplicacin de la Organizacin Matricial, a continuacin presentamos dos (2) casos de estudio en los que podemos observar el uso de distintas variantes de a cuerdo a las caractersticas de cada Empresa en particular. Los casos presentan situaciones distintas y, por supuesto seleccin de diversas formas de trabajar matricialmente. Esto permite que se pueda visuali zar adecuadamente este esquema de trabajo y aplicarlo de acuerdo a las necesidades de la Empresa. 3.3.1 CASO 1.- "LA CORPORACION GAMA" (6) 3.3.1.1 ORGANIZACION: La Corporacin GAMA es una empresa de ingeniera, al tamente especializada en .aplicaciones electrnicas; sus componentes y sistemas. La Empresa ofrece bsica mente servicios de diseo e investigacin, y las herr! mientas respectivas (componentes e instrumentacin) p! ra agencias gubernamentales y otras contratistas que mantienen negocios con el mismo sector. La Empresa est organizada funcionalmente en cinco(5) importantes departamentos con categoras de Vice-Presi dencias, segn el siguiente Or'ganigrama:
(6 )
El caso de estudio "La Corporacin GAMA", fue elaborado tomando como base un caso ilustrativo de Bernard J. White, que aparece en ~l trab~jo "Alter native Forms of Project Ocganization. Design and Evaluatl.on", sl.n datos completos de la publicacin.
288
GRAFIeA 5.:'
CUlJRO ORGANIGRAHA DE LA CORPORACION
GJU';}'
JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENCIA
CONSULTORIA
LEGAL
OFICINA DE PERSONAL
t
I
SECCION DE
COMPRAS
OFICIN'A DE CONTROL DE GESTION
l - - - -
VICE-PRESIDEN CIA DE ADMINIS TRACION y FINA!! ZAS.
VICE-PRESIDEN CIA DE INVES TIGACION y - DESARrOLLO.
VICE-PRESI I DENCIA APLl cACION OE INGENIERIA
VICE-PRESI DENCIA DE FABRICACION
VICE-PRESIDENCIA DE SERVICIOS DE VENTA
Para el afio 1919 la Empresa manejaba una nmina de 1100 empleados, de los cuales ms de la mitad eran cientificos y tcnicos especializados. Por otra parte, sus ingresos l afio anterior
alca~
zaron a $ 25.000.000,00 Y obtuvieron una ganancia neta de $800.000. No obstante su estructura funcional,
y de una marcada tradi
cin de fortaleza y autonomia en este tipo de esquema organizaci~ nal, no era extrao para la Empresa el uso de la organizacin por
289
proyecto. Esto se manifestaba en la forma en que estaban dirigien do una serie de pequeos contratos (menores de $350.000,00). Estos contratos fueron asignados a distintas unidades funcionales) segn
la tarea, en las que se conform el grupo de proyecto. Los proyec tos se desarrollaron por varios aos, desde el comienzo hasta su completamiento, por los grupos funcionales con una muy limitada a sistencia de otras unidades .Por supuesto que esta forma de trabajo
se justificaba parcialmente por los montos y caracteristicas de - los propios proyectos. Por otra parte, en algunos casos, y depen diendo del tipo de proyecto que requiriera apoyo de otras unidades, se esperaba el completamiento de una tarea, para pasar el proyecto a otras unidades.
3.3.1.2
LA TAREA Luego de participar exitosamente en una licitacin, la
Empresa comenz a mediados del ao 1979, a analizar sus opciones para organizar y gerenciar proyectos de mayor tamao y alcance. En realidad, la Empresa fue seleccionada para disear y fabricar para un contratista del Gobierno 25 modelos prototipos para un complejo componente en un sistema de orientacin para aviones. Esto requeria una muy alta y calificada investigacin, de las aplicaciones de in genieria, y de fabricacin, asi como un intercambio permanente con Adems de ser el contrato
la clientela y los destinatarios finales.
de mayor monto en la historia de la Empresa, su desarrollo implicaba retos en cuanto a su ejecucin, requerimientos
exig~ntes
de cumpli
miento en fechas determinadas y penalidades significativas por fa llas en la ejecucin de lo programado segn los respectivos crono gramas.
290
El problema que se le present a la Corporacin se resume en lo si guiente: Cmo encontrar la mejor forma de organizar y gerenciar el proyecto? 3.3.1.3 ALTERNATIVAS PARA LA ORGANIZACION y GERENCIA DEL PROYECTO: La Corporacin consider las siguientes alternativas: a) Asignacin del Proyecto a los Departamentos Funcio nales. La expresin grfica de esta la siguiente:
pr~mera
alternativa, es
291
GRAFICO 5.6 ASIGNACION DEL PROYECTO A LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
JUN.TA DIRECTIVA PRESIDENTE:
CONSULTORIA LEGAL
1--
OfICINA DE CON TROL DE GESTION OFICINA DE PERSONAL

1.C
~ ~
--
\ Di::
V:::CE-?RESIDENCJ..i'i -, _.DH=JI2TBACIJn !
y
:'TN ~',:~" "" - hj,~H".
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L
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SECCION
DE
COBRANZAS
I
I
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] VICE-PRESIDENCIA I DE INVESTIGACION I v L,-, 'wS' ~:;-OLLO ' _~ f\.f. ' I

I
VICE-PRESIDENCIA APLICACIONES DE INGENIERIA
VICt.:-t'IW
I~'
elA DE FABRI'= CACION

I
v...eE-t'. 'v, I~ J..fJ. DE SERVICIOS DE VENTA

1\1
I
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DE 'n PROIECTO GRUPO DEL PROYECTO
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GRUPOS
La alternativa de organizacin de proyecto
represent~
da en el Grfico, responde al esquema que tradicional mente caracteriza las operaciones y tipo de activida des de la Corporacin GAMA. Las caracteristicas son las siguientes: El proyecto de componente de orientacin area re quiere la contribucin mltiple de las unidades fun cionales, en el que los Gerentes o Jefes de Proyecto, con el respectivo grupo de proyecto de las unidades - responsables por cumplir una tarea, realizan su traba jo en forma simultnea o secuencial.
El liderazgo del proyecto se le aslgna a una unidad en particular, en este caso, la Vice-Presidencia de Aplicaciones de Ingenierla, por considerarse que un al to porcentaje del resultado del proyecto corresponde y afecta especficamente a esa rea.
b)
Gerencia de Proyecto Matricial Una segunda alternativa considerada por la

Corp~
racin GAMA fue la del establecimiento de una Ge rencia de Proyecto en forma de rnatrz, la cual se expresa en el Grfico 5.7
293
5.7
ESTABLECIMIENTO DE UNA GERENCIA DE PROYECTO MATRICIAL
1 CrnSULTORIA
LEGAL
ollo.
1OFICINA DE
PERSONAL
t
I
JUNTA DIRECTIVA PRESIDENCIA
EC OM~~~M I
Ie
I OFICINA DE
lCONTROL DE GESTION
VICE-PRESIDENCIA ADMON.Y FINANZAS

I I I I
V.P.COMERCIA LIZACION y -: DESARROLLO
V.P.APLICACIO NES DE INGE- NIERIA.

I
I
I
VICE PRESIDEN CIA DE FABR'I CACION. I
VICEPRESIDENCIA DE SERVIC OS DE VENTASI
GERENTE
DE
PROYECTO
i
!
---------------~ ---------------------------------0 ------------------------------------------------------ --------------------0 I ---------------------------------------------------------------------------------------------0

-------------------------------------~--------------_o
I
I I I
1+1
En este segundo modelo se observa lo siguiente:
Comprende la asignacin de la tarea a un Gerente de Proyecto, quien reporta al Presidente, independien temente de la relacin con las unidades funcionales.
El Gerente de Proyecto tiene bajo su autoridad for mal un pequeo staff para dirigir todos los esfuer zos relacionados con el proyecto, en particular de los cientificos y tcnicos participantes quienes: a) Permanecen formalmente en los departamentos a que pertenecen; b) Permanecen bajo la autoridad directa del Jefe' funcional; y c) No cambian su ubicacin fisica.
La contribucin de los participantes en el proyecto la solicita el Gerente de Proyecto a la jerarquia funcional.
El Gerente de Proyecto tiene total responsabilidad por la terminacin y cumplimiento del proyecto, ro muy poca autoridad formal.
p~
El rol principal del Gerente de Proyecto es el de especificar las tareas, identificar y solicitar las contribuciones del talento de las unidades funciona les, coordinar, y dirigir el progreso del proyecto.
295
GRAF~CO
.5. b
el
ESTABLECIMIENTO DE UNA ORGANIZACION INTEGRADA DE GERENCIA DE PROYECTO

Una
tercer~
forma considerada fue el establecimiento de una organizacin exclusiva para
proyecto expresada grficamente as:
PRESIDENTE
VICEPRESIDENCIA ADMINISTRACION 1 FINANZAS

t...:l
VICEPRESIDENCIA INVESTIGP_CION Y DESARROLLe
VICEPRESILEN CH. APLICACION

DE H:GEr,IEEH
!
I
1 VICEPRESI-
F'ABRIcr,rTO;, 1
h ........J..;.
DEriCIA DE
VICEPRESIDENCIA VENTAS/SEF VICIOS

t
GERENTE
DE
PROYECTO
I
STAFF ~EL
PROYECTO
n:VESTIGACION INGENIEPIA
PRODUCCION
VENTAS/SERVICIOS
Bajo este ordenamiento, el proyecto es asignado a un grupo de proyecto, conformado por: al bl El Gerente de Proyecto; Un personal reducido de carcter permanente, en calidad de "staff"; cl Los miembros participantes de los departamentos funcionales, quienes estarn bajo la autoridad
formal del Gerente de Proyecto durante su perma nencia temporal o permanente durante la vida del proyecto.
El Gerente de Proyecto reporta directamente al Presi dente o mximo ejecutivo de la Empresa, independiente mente de su relacin con los Jefes de las unidades fun cionales.
Al Gerente de Proyecto se le concede autoridad en lo que respecta al desarrollo del proyecto, evaluacin del progreso, etc., y de los miembros participantes a signados temporalmente o permanentemente durante la vida del proyecto .
Es recomendable,
pero no imprescindible, bajo esta al
ternativa, ubicar al grupo de proyecto en una planta o espacio separado de las unidades funcionales, pero
de fcil co municacin con el personal de estas unida des.
297
3.3.1~4
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MODELOS

n el Grfico 5.9 se presenta un breve resumen de
algunas ventajas y de los beneficios de todas y cada una de las alternativas diseftadas para la ejecucin del pro yecto de la Corporacin Gama. En el Cuadro y Grfico que se muestra se refleja: El mantenimiento de una total integridad (centraliza cin de la autoridad y unidad de comando) de los de partamentos funcionales en contra de la autonomia de los grupos de Proyecto (en cuanto a recursos y autoridad para la ejecucin del proyecto).
En realidad es sobre el punto anterior en el que ra dica la atencin de la Gerencia: Hasta qu punto
pu~
de "sacrificarse la autoridad funcional para satisfa cer la necesaria autonomia del proyecto? Por supuesto, la respuesta a esta pregunta debe considerar, entre otros otros: el tamafto, alcances, duracin, el reto tcnico, ca racteristicas de riesgo del proyecto, estatus de otros yectos, tradicin organizacional, etc. El mantenimiento del proyecto bajo el liderazgo de una unidad funcional, con la participacin de otras,
pr~
permite minimizar alteraciones mayores a la organizacin existente, mantiene las relaciones de autoridad, Y sin
298
GRAFIeA 5.9
RESUMEN DE LAS VENTAJAS DE TODOS Y CADA UNO DE LOS MODELOS

DE ESTRUCTURA DE LA CORPORACION GAMA.
a) runcional - Minimiza las modificaciones a la estruc tura organizacional. Las funciones se cumplen c6mo de costumbre. muy pocos nuevos roles mximo uso de la jerarqua. existe problemas (multiplicidad de jefes, complejidad, comunica ciones) en las relaciones latera les. - Consistencia con los estanderes, pol ticas y procedimientos establecidos.
b) Matriz
c) Integrada - Mejor control del proyecto - Mejores relaciones con la clientela. - Tiempo de cumplimiento
m~
corto. Mximo control de los rec~rsos por el Gerente de Pro yecto. Mejor y ms flu da comunicacin entre los integrantes del proyecto. Evita el problema de la multiplicidad de jefes. Ss un esquema ~dec~a do para programas de un alto grado de ur gencia, concurrencia, tcnologicos, o de gran complejidad, y tamao.
M~nor
nmero de personas, y reduc ci6n de los costos de operaci6n ~ de administraci6n.
- Alto grado de especializaci6n en las reas funcionales de apoyo. - Mayor rpidez en la conformacin de los equipos de trabajo, y ms facil su disolucin. - Ms efectiva retroinformaci6n en el proceso de desarrollo. - Facilita el desarrollo de ms pro yecto y mnimiza el pajer indivi~ dual. Esquema conveniente para pequeos no urgentes. y
_.
..
INTEGRACION DE LOS DEPAR TAMENTOS FU CIONALES.
AUTONOHIA DEL GRUPO DE PRO YECTO.
:ayOres
complicaciones.
Por vtra parte el uso de este mode
lo facilita consistencia en la aplicaci6n de los estndares exis Lentes en cuanto a politica, En el lado negativo, complejidad, procedimientos y otros similares.
la asignaci6n de un proyecto de alta
y en el que necesariamente tienen que intervenir o-
tras unidades de la Empresa conlleva alqunos inconve1.E!1tes. Esto se ma nifiesta en el grado dades funcionales, de partici~aci6n del personal de otras uni
que se concentraria ms en su trabajo especifi
co que en las actividades del proyecto. Esta posibilidad es probable por las rivalidades existentes entr'e los grupos funcionales que caracterizan a este tipo de esquema organizativo. Tal situaci6n seria de graves consecuencias para el proyecto ya que entorpeceria su desarrollo y ejecuci6n a fectando asi los tiempos establecidos y posibilidades de duplic~ ci6n de los costos. Otros aspectos negativos estn relacionados con las prlorl nades, adems de crear recelos para enfrentar la tarea, generando
adems una sobrecarga de las responsabilidades que de los geren tes de las unidades funcionales. En cuanto a los modelos matriciales estos son altamente ven
~ajosos
para el logro del proyecto,
y ello se visualiza en:
mejor y
planificacin y control del proyecto en el uso de los
re~ursos
del desarrollo de las actividades; mayor fluidz de las relacio- Des con la clientela y mayor garantia en cuanto a que se cumplirn
J,)3
tiempos establecidos.
Adems de estas ventajas se pueden agre
300
gar a otras,
tales como: mayor visualizacin integral del proyec
to y en consecuencia una posicin ms cmoda para el establecimien to de las prioridades y el ejercicio de autonoma para la ejecucin. La estructura matricial permite una mayor flexibilidad y eficiencia para el logro de la tarea. La flexibilidad
es la resultante del uso de un pequefto staff que puede ser rpida mente integrado como disuelto, y la eficiencia es no solamente por la misma raz6n anterior sino tambin porque permite la utilizaci6n de los recursos humanos en la medida en que se requieran en el pro yecto. Adems de 10 antes seftalado, la estructura de tipo matricial permite una rpida retroinformaci6n y, por supuesto, puesta y ajuste al proyecto en forma efectiva. F.n cuanto a una desventaja real de este modelo, ello se re duce a lo sigu1ente: el esquema matricial es complejo, ya que usa ,una estructura ambigua que es necesaria trabajar y gerenciar.
un~
res
En cuanto al modelo integral, en este se alcanza la ma yor autonoma y operatividad del grupo de proyecto y afecta la 1n tegridad del modelo funcional y de su estructura. punto taleza
dS
Ha.~ta
cierto -
~na
alternativa de tipo radical, y,
por lo tanto,
su for
:o~o
su debilidad radican en tal hecho.
En el l.ado positivo el modelo integral represent3 un alto
hutnnornia, y un mximo control del Gerente sobre todos
301
los factores que afectan el desarrollo del proyecto. Esto permite una mayor flexibilidad y definici6n de los limites de autoridad, facilita la comunicaci6n y la retroinformaci6n,adems de represen tar un alto grado de identificaci6n y de estimulo a los grupos de proyecto. En cuanto a su aspecto negativo el modelo integral
afe~
ta marcadamente a la estructura funcional, y en prctica la observa puesto que la coloca al servicio exclusivo del proyecto, minimizan do el ejercicio de la autoridad de los Jefes funcionales. Por otra parte el modelo es menos flexible que la estructura matricial sim ple, por ser menos flexible no permitiendo mecanismos eficientes ra utilizar adecuadamente el talento de los recursos de otras uni dades. El modelo integral coloca al personal a pensar ms en su esta bilidad, afectando asi el desarrollo del proyecto, lo cual puede a fectar su moral y mejor desenvolvimiento en el trabajo.
p~
302
EJEICICIO N4
Revise cuidaoosanente el caso de estudio de la "Corporaci(5n
Gama" Y elabore un cuadro que muestre las caractersticas
ms significativas de los grfioos: Asignacioo del proyecto a los Departamentos Fun cionales.
Establecimiento de una Gerencia de Proyecto Ma tricial.
Establecimiento de una organizacioo integrada

de Gerencia de Proyecto.
Ver respuesta en la pgina N 33 5
303
3.3.2
CASO 2.-
LA EMPRESA PETROLERA: (7)
3.3.2.1 ANTECEDENTES: En el ao 1976, una importante empresa petrolera que desarrolla trabajos especializados de investigacin y desarrollo para el conjunto de empresas de tan im portante sector, consider la conveniencia de aplicar la organizacin por proyecto, concretamente la Organ! zacin Matricial. A estos efectos declar" ..... nuestra Empresa ha escogido la matricial como el tipo de organizacin ms adecuada a sus necesidades .... a pe sar de que no garantiza el xito en los mismos,(pro yectos de investigaciones y desarrollos) si ofrece una menor probabilidad de inhibir el trabajo creati vo". A partir de ese ao 1976, la Empresa realiz diversas
acc~ones
tendientes al establecimiento de los siste- ms adecuados que facilitaran el
mas y
pr~cedimientos
trabajo por proyecto. Una de las decisiones fue la contratacin de un especialista en la materia para que colaborara en esa bsqueda constante por mejorar las condiciones administrativas y gerenciales para un efectivo funcionamiento de la organizacin por to con especial nfasis en el modelo matricial.
proye~
(7)
El caso "La Empresa Petrolera" fue elaborado por el autor del texto, toman do como experiencia los resultados de trabajos realizados en el sector es= tatal y petrolero del pas. Cualquier semejanza en la ejemplificacin es coincidencia; sin embargo, a manera explicativa se utilizan esquemas eSitruc turales de la Empresa Petrolera Venezolana.
304
Los trminos de referencia para el tcabajo del asesor se fijaron as: Elaborar un diagnstico, basado en entrevistas con gerentes de la Empresa, jefes de proyecto y otros empleados en capacidad de SUJn\Djstrar la informacin requerida, sobre el funcionEliniento de los pr~ yectos de investigacin
y
desarcollo.
Definir en conjunto con los gerentes y jefes de proyecto de la Empresa, cmo deba
func~onar
la
g~
rencia por proyectos y de la organizacin matricial, en la Empresa.
Elaborar un instructivo,
~2sado
en los puntos
ant~
riores, sobre cmo aplicar con xito en la Empresa, la gerencla por proyecto y la organizacin cial. matri
3.3.2.2 RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DE LOS PROYECTOS DE INVESTIGACION y A los fines de cumpl ir con
el
DE~)J1RHOLLO;
pr .1IIle l ' Dun to de la

Uf.,
aSl~
nacin, se procedi a establecer trabajo que permitiera

detect2~
d:etodologa de
ei grado oe funciona
miento de los proyectos de
lfl',e::Jti",,;,~i6n
y desarrollo.
Los resultados de la aplicac:!n de otras as: entrevistas
d~'."
cuestionario, y
<'~e
estt'uct.::V" ,-e e
agruparon
305
a)
Origen de los Proyectos: -En las entrevistas con el personal profesional de la Empresa a fin de identificar realmente el esquema de proyecto que hasta ese momento utilizaba la empresa, se observ la siguiente informacin: "Los grandes proyectos los define la alta geren cia".
"Son muy pocos los proyectos que se generan desde 'arriba', o son inexistentes".
Normalmente los proyectos se generan de "abajo" hacia "arriba".
-El esquema de tramitacin de un proyecto no estaba for malmente institudo, y, por lo tanto, no era conocido ampliamente por todo el personal actuante en los proyectos.
-Los Gerentes y Jefes de Secciones decidan los proyec tos que se deben eJecutar" tactos con las filiales, a conocimiento y sin. -En algunos momentos se di el caso de proyectos origi nados por les contactos personales entre los Jefes de Proyecto y el personal de las operadoras. como producto de sus con posteriormente
so~etindolos
consldecac~6n
de los Jefes de la Divi
306
Se observaron algunas iniciativas por parte de las
o~
raqoras para el desarrollo de proyectos de investigacin las cuales se canalizaban originalmente a
tra~s
de las gerencias, o por intenoodio del personal tcni.
co
b)
M:xielo de Organizacin por Proyecto:

A travs del d..i.agnstico se observ6 que si bien se ha
utilizado la organizacin matricial para algunos pro yectos, y a nivel de algunas de las gerencias para los proyectos identificados crno internos, no se 10gr6 ge nera.lizar su uso, menos aGn institucionalizarlo. Algu nas espresiones que respaldaron esta observacin fueron las sigUJentes: "Ncmnal1nente los proyectos estn dentro de una misroa gerencia".
"1D5
proyectos ex:mcretos no van ms all de sus PI?.
"T'rCCI"JJlrrpnt.e
nosotros utilizanus el esquema de
C".L(J~:
":';c) (-.
en
ur p.i".'o)/scto f y
en founa por dems elernor.ta

Ivf.at1~ici.:ll".
Jf"'_ ["1'::'.""';"
rt::i..u.zado la Orqnnizaci6n
-: :
,-~
,lC 1} :i. zaci6r.
del
tftu10
de
}'c f::l Jefe e> Seccin, fJrevia la a n roOaci6n del Ge---"
rente de Divisi6n resPectivo.
-En algunos proyectos el Jefe de Seccin asuma el rol

de Jefe de Proyecto y efectuaba una distribucin de responsabilidades del proyecto entre el personal subal terno , qL.ienes en esta forma actuaban como ret3ponsa- bles de una fase del proceso o sub-proyecto. go sto no era Sin embar
un caso comn y estaba sujeto a las ca
ractersticas del proyecto.
-En algunos proyectos, el Jefe del ProY '3cto actuaba tam bin como especialista dentro del proyecto, y por lo - tanto era responsable directo de una de las fases del proyecto o sub-proyecto. Esta prctica no es recomenda ble en proyectos complejos.
-Se observ que el Jefe de Proyecto actuaba en la forma siguiente: Parcial autonoma en la orientacin del personal bajo su supervisin. Su autoridad para el uso ros, est limitada por cuando en algunos casos
de
los recursos financie-
la hOJa de delegacin, an se lleg6 a indicar que no
exista una definicin clara del rol del Jefe del Proyecto en materia flnanciera.
308
Tiene cierto grado de dificultad en la conforma- ci6n del grupo de trabajo para el proyecto, ya que est sujeto a la toma de decisin del inmediato su perior.
Las relaciones del Jefe de
Proyecto se mantienen
informalmente con las unidades de administraci6n y servicios, quienes consideran que se deben
reglame~
tar los "niveles" para la solicitud del servicio.
d)
El Proceso de Planificacin del Proyecto: -En cuanto

~l
proceso de planificacin del proyecto se
observ la no existencia de una planificacin detallada y sistemtica del proyecto para su ejecuci6n. Esto se manifest6 tambin en algunas expresiones tales como "El proyecto se organiza segn avanza"; "se elabora el Plan de trabajo sin modelo formal"; "cada proyecto tiene su propia dinmica desde el punto de vista de la planifi caci6n" . -En una de las Gerencias se obtuvo un instructivo para la presentacin de propuestas; pero ese instructivo no se elabor como producto de iniciativas internas, y no como resultado de un lineamiento oficial sobre este par ticular. -Por regla general el personal que participaba en la for mulacin y planificacin del proyecto, trabajaba en su e
309
jecucin; sln embargo, existieron proyectos en que esta situacin no se di.
-En cuanto a las unidades de servicio de la Empresa se observ muy poca participacin en la planificacin del
proyecto, lo que daba como resultado el que no pudieran anticiparse en la prestacin de los servicios que ran los proyectos
requ~
-En los proyectos que la Empresa desarrollaba se observ que Jos cronogramas no estaban lo suficientemente deta llados, ni incluan aspectos relevantes sobre la parti cipacin de otras unidades y sus actividades, y lo correspondiente a la evaluacin del proyecto. Una expre sin que se aplicaba era: "los cronogramas se usan pero,o no se manejan".
el
Sistema de Infrornacin y Control: -En todas y cada una de las Gerencias, se elaboraron mode
103
propios, no estructurados, para realizar el control
y r'eportar el progreso de los proyectos, habindose observado: Dificultad para mantener con precisin el control del proyecto por la ausencia de formatos estndares.
E.l control se realizaba en forma permanente y direc
ta, seg0n el
~rogreso.
310
No todas las Gerencias tenan formatos para la
di~
tribucin y uso del tiempo de los recursos humanos.
En cuanto a los informes que se preparaban no se a cumulaba el avance a la fecha;,

n~
se hacia referen
cia entre el avance realizado y el programado.
En los infromes tambin se observ un a ausencia de los atrasos o adelantos respecto al programa, ni a las implicaciones que en otras actividades, en la coordinacin general del prcyec t0 nal fijado para ste.
- en el r,lazo fi
f)
El Asistente Administrativo: -En la organizacin por proyecto que la empresa manejaba se le concedi importancia al papel de los Asistentes Administrativos adscritos a la Jefatura de Divisin y Gerencias de Departamentos. Su papel consista en apo
yar al Jefe del Proyecto respectivo, en particular, en lo referente al control financiero. Sin embargo, desde el punto de vista del control del desarrollo del
proye~
to en relacin a lo planificado, no tena una actuacin definida. En un solo caso, adems del control financie ro, los asistentes mantenan el control sobre el uso del tiempo; en otros casos el nico tipo de control era el financiero.
311
g)
Evaluacin del
Pr~~cto:
En lo referente a la evaluacin del proyecto se observ6:
Cuando un proyecto era conclufdo, no se efectuaba \IDa e valuaci6n integral y formal del canportarniento del
p~
to en relacin a lo planificado, y en cuanto a: tiatp:> - previsto, uso de recursos financieros, sistanas de oontrol, apreciaciones para evitar futuras dificultades en proyectos similares por deficiencias de carcter
t~ioo,
materiales o de servicios, en la organizaci6n de futuros proyctos, y en el adiestramiento del personal. Por otra parte, en cuar:to al impacto (grado de satisfac- ci6n) de los resultados del proyecto en los usuarios,
tal.!!.
poco se tena establecido un necanisrro fornal para anali

zar sus efectos.
h) Conclusiones:
En los elenentos concurrentes a la falta de una total im
plE!TEl1taci6n de la organizaci(')n por proyecto en la Eht're

5a Petrolera que nos ocupa, se lleg6 a la siguiente oon-
clusi6n: Ausencia de U'1a definiei6n

rrBS 3111p]:La
y precisa de
C'TO
y cundo deb utiliztD:se en la flnpresa, la Organiza-
ci6n r1atricia l. En e.;tc aS}.x:'cto la DJ'pn=>sa requera i

d('ntificaJ~
rd a
el flDie10 de org azaci6n que ms se ajusta dI'':

Stl':;
la
i':~:jLSc:cuc"L6i1
objeti 'lOS.
Carencia de una orientaci6n, de carcter general, sobre el sistema de trabajo por proyecto do la organizaci6n matricial).
\incluye~
Aclaratoria a los niveles intermedios sobre el al cance, bondades y limitaciones de la or'ganizaci6n matricial.
Ausencia de un sealamiento sobre la relevancia del responsable del proyecto, de las unidades de servi CIO
y
del asistente administrativo, en el desarro-
110 de los proyextos.
Ausencia de un sistema integral de planificacin
control de la gesti6n (se encuentra en desarrollo): incluyendo, por supuesto los respectivos subsistemas a nivel de las jefaturas de Divisiones o Gerencias.
La falta de implementaci6n de un Sistema de Infor maci6n Gerencial.
InstrUCCIones preClsas en cuanto a sistemas establecidos para el control financiero.
Ausencia de formularios uniformes para la planiflca cin, ejecucin, control y evaluaci6n de los proyec
t.os.
113
La no existencia de un instructivo nico para la aplicacin de la organizacin matricial.
La decisin estratgica de la Empresa, de organ1- zar el trabajo en forma matricial necesitaba estar acompaado con un esfuerzo educativo serio a fin de aclarar a todos los participantes qu es y qu no es la organizacin matricial.
3.3.2.3 Alternativas para la Aplicacin de la Organizacin Matri c ial

~n "La
Empresa Petrolera".
A fin de satisfacer el segundo punto de la tarea aS1gna da como era la de definir cmo deba funcionar la orga nizacin matricial en la Empresa Petrolera, se procedi al diseo de algunas variantes matriciales que se
ajust~
ran a los diversos tipos de proyectos que deba empren- der la organizacin. A estos efectos, se parti de lo guiente: a) -La presencia de la organizacin por proyecto en cual quiera de sus manifestaciones, incluyendo por
supue~
Sl
to a la organizacin matricial, por su carcter nove doso, entra en contradicci6n con la estructura, po der, valores y actividades de la organizaci6n vigen te, y ello se manifiesta a mas de resistencias.
tra~s de
diferentes for
314
-En el caso de la "Empresa Petrolera", se observa un inters manifiesto de la alta gerencia y del personal profesional y tcnico para la aplicacin del esquema de trabajo por proyecto de tipo matri cial. y. por consiguiente, tales
condic~ones
redu
i~
ce considerablemente las posibles resistencias
ternas de alternativa administrativa, para lograr asi los fines y objetivos empresariales.
b) -Luego del diagnstico y anlisis en cuanto al es quema vigente del funcionamiento, se consider - que la organizacin debe reflejar significativas relaciones de trabajo, en lugar de vnculos o
at~
duras que se derivan de la divisin tradicional del trabajo. Por tal motivo, se presentaron formas alternativas para el trabajo por proyecto en su expresin matricial, con dos variantes, cada una de las cuales se explica Gerente de Proyecto:
En cuanto a sta la primera forma alternati
va, identificada como "Gerente de Proyecto",
se propuso:
-En la ejecucin de un proyecto de carcter
complejo que no necesariamente requiere sea
asignado a una Gerencia en particular. es
deseable que para resolver con propiedad los
problemas que plantean se designe a un nico
en detalle.
315
-------
-----------
responsable general que le pueda dedicar a su logro toda su atencin y su tiempo. -Para proyectos de naturaleza muy compleja, la primera accin que debe tomar la institucin es elegir cuidadosamente al empleado que debe de hacerse cargo de la ejecucin, e investirlo de la autoridad necesaria para manejar los re cursos humanos, materiales y financieros que deben intervenir en el proyecto. -Las responsabilidades que debe asumir el Geren te del proyecto, son indicadoras de que las ha bilidades que debe tener no son principalmente tcnicas, sino de carcter gerencial. La misin es: planificar, dirigir y controlar actividades de distintas de sistintas disciplinas, variadas y complejas. -Se asume, y la experlenCla de la aplicacin - del modelo asl lo indica, que cada vez que se entrega la direccin de un proyecto a un jefe de linea de la organizaci6n permanente, sin a partarlo de las obligaciones de su cargo, ste ocupara tal parte de su tiempo y atenci6n,que muy pronto el proyecto cae en graves dificulta des.
-Al Gerente del Proyecto le correspondera, ade

ms de lo ya anotado, lo siguiente: - Lograr el objetivo del proyecto.
316
~)
- Producir acuerdos entre el conjunto de
depa~
tamentos afectados, para ceder las partes a licuotas de responsabilidad y autoridad por un tiempo determinado.
)
1)
- Facultad para seleccionar al personal, aSlg

~\
nar y controlar el trabajo. - Velar por el avance del proyecto. - Manejar el sistema de informacin gerencial. Tramitar informacin hacia la alta gerencla. - Disear el grado de apoyo del asistente(s) administrativo(s) a efectos de controlar el proyecto de acuerdo a los sistemas y
proced~
mientos establecidos por la institucin, y de los que se generen de acuerdo al tipo de proyecto. Las actividades de apoyo de otras unidades de la institucin - financieras, suministros legales- designacin de el
\0
los) responsa
blels) que en forma temporal o permanente - (durante la vida del proyecto) de facilitar el apoyo que sobre estas actividades se deter minen para el xito del proyecto. Las dos variantes del modelo de Gerencia por
-,
Proyecto en la Empresa Petrolera se presentan en los Grficos 5.10 y 5.11.
317
El Grfico 5.10 muestra al Canit Ejecutivo de la Enpresa nanbrando al Gerente de Proyecto.

Este caso corresponde a los proyectos de \.IDa
muy alta CCIlplejidad que se originan en los n:!,.

veles de mayor autoridad y jerarqua de la Em presa, o que son stablecidos
ccmJ
pr.i1rera
prioridad por las empresas del sector o por el Holding. El lder del proyecto es ncmbrado por el cuerpo directi'V"J de la E!Tpresa o por el
mx.:imJ ejecutivo.
En cuanto al Grfico 5.11, este baja un esca16n
desde el Punto de vista jerrquico, presentando

un proyect.o de mucha ccnplejidad que debe ser
planificado y ejecut.ado por una Gep""..;11cia en ticular, cX)l."Tespondindole al lder de la
Ger~
cia el nc:rrbramiento de la persona ms capaz para dirigir el p:r:oyect.C) no irlTSJortando el nivel jerE.
quico en que este individuo se enCUE;ntre en la
organizacin.
jj8
GRAFleO 5.10.-
M9DELQ G.I - GERENTE DE PROYECTO
rp~.TROLEOS ~E
VENEZUELA
CJU~"~RE~
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~ECUTIVO
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POE"DENC"
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PROllCTO
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MODELI,'.& - GERENTE DE' PRoYECTOS
PRESIDENCIA
VI C EPRfSlDENCIA
IIYlI.OIl\ lIl.rllM_
TI"~IOI
ll1'reI0ll1 1'1.011_ DIVISION DE REFINACION PETROQUIMICA

Y
" '110_011
UNIDAD DE EVALUACION DE PROYECTOS
PR' ~-----------
ASISTENCIA
I AONINISTRATIVA
-----.
~
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I
0---'"
lv
-;.:
I
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OPTO. DE PROOUTOS DE PETROLEO
I
-
OPTO. INGENIERIA DE PROCESOS

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I
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CATALISI, AP\,ICADA
I I
GERENTE
J ;
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OPTO. DE ANAUSIS\ Y EVALUACION

11
r-G-ER-E-NC-IA-QE---L-PR-O-YE-C-ro"",
[VALUACION PROO~ TOS
COlolBUSTI8LU lILU8R'CANTU y PRODUCTOS IDESUROU.O DEPROCUO ESPEC/ALU
PLANTA' I ,.LOTOS
ENSAYO D~ PEfltOLEO
QUIIoIICA ANA LITICA E INS TRUNENTAL
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t 1
Jefe del Proyecto (Jefe Tcnico):

Al igual que la forma de Gerente de Proyecto, la
identificada como Jefe Tcnico permite que algu nos proyectos sean asignados a una Gerencia de
De
partamento o Seccin, en particular (Grficos 5.12

y 5.13):
Las caractersticas, son: Las variantes se aplican cuando la parte sus tantiva del proyecto corresponde ejecutarla a una unidad mayor permanente (Gerencia de
Depa~
tamento), y el Gerente de la unidad delega en uno de sus subalternos la Jefatura del Proyec to. El personal tcnico y profesional se agrupa ba jo la direccin del Jefe Tcnico, saliendo en forma temporal, o permanente (durante la vida del proyecto) de sus respectivas unidades, a fin de ejecutar las actividades correspondien tes del proyecto.
La mxima
autorida~
y responsabilidad del pro
yecto recae en el Gerente del Departamento o el Jefe de Seccin.
La parte tcnica del proyecto se concentraria y centralizaria en el Jefe del Proyecto, sien do su misin bsica el objetivo del proyecto a travs de:
321
9RAF'ICO 5.12.- MQOELQ
JJ JEFE TECNICO O JEFE DE PROYECTO
DIVISION
EXPLORACION y PRODUCCION
-----....,
PROYECTO
ASISTI. AOMINISTRATIVO
1,
JNelNIERIA DI MATERIALE'
t..:l t..:l
~
INVf;STI9ACION COSTA 'UERA
t:
r- -
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I
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1--:-.MANf;JO Df: CRUDOS PESAOOS
JE:'ATURA OE:LPROYECTO
I I I I rt--------t1I ~ I
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GRAFIeO 5. ',3,
H()~LQ.L~n:;.._I~~ 2. M~fJLRE
eRO'ff.C.'U)
DIVISION "''''' [ tXPLO Rf, CION y P~ODllCCION
~"--~=r
DEPARTAMENTO [
~'.~ .:.~,,~>~--"~---~-~-'~_-F~l:-:'-' .-A.-D.=-Ir:!-l-~-I~MANEJODECRDOS

PESADOS
LIi9ENIEmA GENERAL
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:i!~~~~ -
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1 I
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-= - - - = . . . x > . "
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L T--------
I
GENU,ACIQN DE 'IAi>OR y COC';(N(RACIOIJ
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TR".TA'IE~TO
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PROYECTOS ESPECIAL.E S JEFATURA DEL. PROYECTO JEfE TECHICO DE PROY.
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TRIINSPORrl' CRUDO!
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EYAL.UACIOl y TRATAMIENTO DE A8UJ
UTUOIOS
AMBIENTAL.ES
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IUI' IIITIIIIA
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rUYICTD;,
I
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' -- --~. ~ l-----~
--tlL--
-I
I
I
".--J -~
-------..1. _ _
- Administracin del presupuesto.

- Servir como activador, impulsor y centro de las comunlcaciones. - Velar por el avance del proyecto. - Recopilar informacin y tramitar decisiones de la alta gerencia. - Exigir el apoyo de los asistentes administrativos para el mantenimiento del control del proyecto de acuerdo a los sistemas y cedimientos establecidos. Las actividades de apoyo-financieros, suml nistros, legales, permanecen en sus respecti vas unidades funcionales, pero facilitaran las acClones a desarrollar en el proyecto, se gn compromisos previamente indicados.
pr~
Las posibles alternativas para la aplicacin

del modelo de Jefe Tcnico o Jefe de Proyecto
se presentan en los Grficos 5.12 y 5.13.
En el primer grfico, le corresponde al Gerente
del Depar'tamento de Ir;geniera General designar
al Jefe
T~cnico y
proporcionarle la asistencia
administrativa n ( ,saria pilra el cumplimiento

del proyecto.
En cuant al Grflco 5.13, le corresponde al fe de Seccin nombr'ar al responsable del
J~
proye~
too En ambos casos se aplicarian las caracteris

ticas de tr'abajo por' proyecto antes sefialado.
324
3.3.2.4
Recomendaciones y Ventajas de las Alternativas Organi zacionales Propuestas.
a} En cuanto al tercer punto referente a la elaboracin del instructivo de proyecto y de orientaciones de tipo general para el proceso de aplicacin de las alternati vas matriciales propuestas se recomend: Presentacin de un claro sealamiento del objetivo en cuanto a especificaciones cualitativas del pro yecto de investigacin y desarrollo; plazo para la realizacin del proyecto; y mrgenes de costo. De acuerdo a las caractersticas del proyecto, ha cer el desglose en sub-proyecto, sub-sistemas, o paquete de actividades, y designacin de todas y cada una de las reas subdivididas. Uso de ciertas herramientas administrativas para el desglose del proyecto y la fijacin de todos - los participantes, tales como el Grfico Tarea-Res ponsabilidad, que espresa grfica y
sistemticame~
te las interrelaciones de las unidades y activida des del proyecto con otras unidades o personas de la Empresa. Todo trabajo de investigacin lizar a
trav~s
desarrollo se rea
de un
grup~
de proyecto.
T1
Un proyecto puede realizar.L0
individuo, pero m!
jores resultados pueden ser logrados con un mnimo de tres personas.
325
El titulo de Cerente o Jefe de Proyecto se mantie ne solamente durante la vida del proyecto. Un empleado de alta jerarqua puede formar parte de un proyecto, pero en su actuacin recibir la orientacin y la autoridad tcnica del responsable del proyecto. Es conveniente evitar Que los profesionales Que - trabajen en un proyecto de investigacin y
desarr~
llo,trabajen tambin en muchos proyectos simultneamente. De acuerdo al modelo Que se utilice en la Empresa, se le debe conceder al Gerente o Jefe del Proyecto la respectiva autoridad y responsabilidad necesar1a para el logro del objetivo. Es necesario seguir el instructivo de proyecto a fin de sistematizar la presentacin, ejecucin y control de los proyectos.
En cuanto a las ventajas que representa para la Empresa Petrolera la aplicacin del modelo matricial se apreci lo siguiente: La preparacin y adaptacin de decisiones, dentro de polticas institucionales claramente identifica das y defirndas.
326
-------------------------------------
Un sealamiento preciso del objetivo a lograr en

cuanto a especificaciones cualitativas del pro-
yecto de investigacin y desarrollo, plazo para
la realizacin del proyecto y costo.
Uniformidad en el sistema de planificacin, con-
trol y evaluacin del proyecto.
Adecuada distribucin y uso de los recursos huma
nos disponibles.
Desarrol:Lo de un sistema gil de informacin para
la toma de decisiones.
Desarrc)llo de la accin de trabajo en grupo, la
cual facilita el logro del objetivo, y ayuda a la
cre,at:ividad, y a una mayor responsabilidad.
Ef3timulo a una relacin de trabajo horizontal (la
teraJ.) .
Sistematizacin de la acci6n de trabajo que se de
sal"lrolla en la Empresa.
Ade<:uada identificacin del tiempo previsto para
la
l~ealizaci6n
del proyecto, lo cual permite y
e~
vita desviaciones.
Al ig'ual que en casos similares relacionados con la a plictci6n del modelo de organizacin matricial,algunas desv,entajas se aprecian en cuanto al proceso de ada,E. tacin
dt~l
personal de la Empresa a este sistema de tra
bajo. Sin embargo, comparado con otras organizaciones
327
<._-------------------------+
EJERCICIO
~5
En ~ difieren las variantes del rrodelo de Organizaci6n
Matricial identificadas como G.l y G.2 que se describen en el caso "La Organizaci6n Petrolera".
l----------------------------i
Ver la respuesta en la pgina N336
328
en la Empresa Petrolera estaban dadas las condiciones por la experiencia en el trabajo por proyecto, para la aplicacin efectiva de la organizacin matricial se gn las variantes propuestas o mediante otras similares.
4.-
EFICACIA DEL MODELO MATRICIAL: a. Cabe preguntar, qu tan eficaces son los equlpos de proyectos as como la organizacin matricial? A fin de poder contestar con
investig~
cierta base nos vamos a referir a los resultados de una
cin que se realizar en nueve de las corporaCl0nes ms grandes entre las que utilizan dicho tipo de estructuras (8). Desde las primeras entrevistas los ejecutivos informaron que la organizacin matricial, al igual que los equlpos de proyectos, aunque lgicos, son de difcil ejecucin en la prctica. Esto obedece a que la - gente an tiende a polarizar los problemas; se resiste a examlnar
-.p;i?
minuciosamente las ideas; desconfa de la conducta de los dems; tiende a orientar sus actividades hacia la proteccin de la fun cin que representa; exagera el uso de los criterios ms simples que llevan al xito; por ejemplo, la vigilancia del monto de ven tas: dedica demasiada atencin al logro de emprstitos bancarios y a la planeacin de carcter transitorio; emplea mucho tiempo en la toma de decisiones rutinarias en lugar de dedicarlo al estudio de decisiones que no obstante implican riesgo, son de largo
alca~
ce y, por ltimo, se interesa y se esmera ms por solo subsistir que por integrar su esfuerzo dentro de una decisin sinceramente aceptada. Algunos de los ejecutivos entrevistados encontraron deficiente el enfoque del equlpo por no proporc10nar al individuo la opcrtuni-
((-ji
Chris IIr'gy'i:3, op.cit.
329
dad de que su propio departamento reconozca el mrito de su la bor prestada al equipo. En apoyo a la aseveracin anterior hay
quienes insisten en afirmar que todo individuo busca ser identi ficado con una determinada misin; por tanto, no le satisface que sea el grupo y no l quien reciba la recompensa. Finalmente, algunos de los entrevistados comentaron que durante las sesiones celebradas por los equipos, estos destacaron la parte negativa de sus actividades; por ejemplo: lo que no se haba realizado. A qu obedece que estas nuevas estructuras y estrategias trativas funcionen con tanta dificultad?
admini~
No se cree que el con
cepto de la organizacin matricial sea inherentemente invlido. La respuesta se encuentra en las diferentes formas de comportamiento cotidiano que los gerentes han tenido que desarrollar a fin de poder triunfar dentro de la organizacin piramidal tradi cional. El tipo de actitudes que requiere la organizacin matri cial para trabajar con eficiencia es muy diferente; por otra
pa~
te, la dinmica de grupa que es efectiva en la estructura matri cial; por ende, debo disentir con quienes afirman que las actitu des anteriormente citadas, sean "naturales" para toda la gente. Son "naturales", si, pero solo para qUl.enes viven bajo el concep to piramidal. Considero que podran formarse grupos en los que - los individuos se dan por satisfechos solo hasta que logran crear decisiones integradas; grupos de individuos conscientes de que el reconocimiento del mrito de su labor provendr del triunfo obte nido y no de los cumplidos de sus compaeros; grupos en los cuales la eliminacin de barreras y la correccin de faltas y deficiencias no se consideren como elementos negativos.
330
Una segunda causa de la ineficacia que acusa al presente la or ganizacin tipo matricial, estriba en los procedimientos que se han seguido para ponerla en prctica, los cuales eran ms bien aplicables a la organizacin tipo piramidal que a la matricial. En resumen, se considera que el problema principal reside en que no se ha sabido introducir esta nueva forma de organizacin, vndose
agr~
la situacin a causa del tipo de direccin que los ejecu
tivos utilizan para administrar la organizacin matricial.
331
RESPt.JES'I7.\.3 A lOS EJERCICros: EJERCICIO N!
a. Es la que utiliza un sistema de mando rnCiltiple y que incluye no solo la estructura para ello, sino tambin los IreCanisrros de apoyo relacionados
y un esquema asociado de cultura y de eatpOrtamiento organizacionales.
b.
estructura matricial.
se
refiere al nYJdelo de relaciones representa
do por el sistema de mando rnCiltiple.
sisteITB. matricial.
se
refiere a la concepci6n de integralidad del
rrodelo y a su funcionamiento en las <ii.nensiones simultneas: planea ci6n, control, ejecuci6n y control a lo largo de la lnea funcional
y de producto o servicios al misrro tianpo.
cultura matricial.
se
refiere a la aceptaci6n del nuevo esquema
de
su cmprensi6n dado que el personal de las organizaciones se resiste a aceptar nuevas fonna.s de gerencia de las organizaciones.
~rtamiento matricial. Este
elerrento est estrecharrent.e ligad::> al
cultural, y se refiere a la actitud del personal su1x>rdinado a oos o
ns Jefes.
EJERCICIO N2
En la represent~acit5n gr~fica se acostllTlbra colocar a las tmidades de la
organizaci 6n pe:rn~nente que dP.bE>.n intervenir en el proyecto en la misma forma en que aparecen en el Organigrama de la Ehpresa, o unidad
pe~
te resp:::msable, uniendo cxm lneas punteadas la organizacin especial del proyecto, agrU[::>ada por subsistemas, y, si es el caso, por las s.bd..ivisio hes de esti'lS
332
En el grfico las lneas verticales del Organigrama muestran en lnea lle
na las dependencias jerrquicas, en la forma tradicional de estos, pero se agregan lneas horizontales de puntos para indicar las relaciones en-
tre las unidades o responsables de sub-proyecto o sub-sistemas, ron las

unidades funcionales pe:rmanentes o temporal durante el desarrollo del pro yecto.
En el grfiro 5.2 las lneas de cam.micaci6n verticales y horizontales lo

~
asarejan a una matrz de doble entrada, raz6n por la que se le ha dado el. nanbre matricial al m:xlelo.
En la re:,>resentaci6n grfica se observan las interrelaciones del proyecto,
y no siarpre despej a la duda de si la autoridad sobre un especialista que Pertenece a una unidad la tiene, en un IOCITEIlto detenninado, el jefe de esa unidad funcional o el Jefe correspondiente del proyecto.
a.
Variante Anericana El Coordinador del Proyecto detennina "qu( es lo que hay que hacer y
cundo" .
El Jefe FlUlcional decide el "c6to" y "quin" ha de hacerlo.
se estimula a la "negociaci6n" entre el Coordinador del Proyecto y

los Jefes FlUlcionales.
Al respJ11sable del proyecto y a su equipo les corresponde verificar
el CllIlplimiento de las actividades del proyecto.
333
b. Variante sueca El Gerente o Ccx>rdinador del proyecto es res::onsable ::or el logn> del objetivo del proyecto, administrar el presllpoosto, y ejercer autori dad sobre el personal mientras
~ste
pennanezca en el proyecto.
El res::onsable del proyecto detennina los subsistemas de trabajo, y selecciona el personal, negociando oon los Jefes Flmcionales la oe- si6n del personal que requiere.
3.2. -
a. La variante sueca resuelve los problemas de unidad de direcci6n ya que se ooncentra en el objetivo del proyecto. Esto se manifies ta en: dependencia directa del miSltO Jefe canGn de las l.D1idades fl.D1 cionales que le prestarn el a::oyo. apoyo del Jefe CcmCin para ejercer la autoridad que le delega para obtener en foma o::ortuna los recursos que necesita.
b. -
En la negociaci6n para obtener el personal que requiere ya que

buscar~
entre los ITs calificados lo que ocasionara renuencia
::or parte de los Jefes Flmcionales.

En el ejercicio de la autoridad sobre los mianbros del equipo
que
es~
saretidos en algunos aspectos al Jefe de su Unidad
pennanente, y en otros al res::onsable de la Unidad del proyec to.
334
- - - _
..
-----
..- - -
----------------
(b)
2
E:S'rABLEl:IM::UNro DE UNA GEREN:IA DE PRDYEX::.ro MATRICIAL
~
ASIGNACIoo DEL PIDYECID A IDS DEPARrAMENTOS FllNCIOOALES
ES':r'ABl:.Fl:IMIENro
CIoo
~
DE UNA OR3ANIZA
DE ProYErro.
!:1
zo
01:>0
a. En el Grfico el proyec'"..o de
a.
Carprende la asignacin de la tarea a un Gerente de Proyecto, quien re porta al Presidente, independiente trente de la relacin con las unida des funcionales.
a.
El Gerente.Del Proyecto reporta direct:aIrente al mxi.m:::> ejecuti
p:Jnente de orientacin area re quiere la contribucin mltiple de las unidades funcionales, en el que los Jefes de Proyecto, r~
~
vo, independientemente de la ~ lacin con los Jefes de las uni dades funcionales.
lizan el trabajo en fonna secuen cial o simultnea.
b.
El Gerente del Proyecto tiene bajo
",,"
su autoridad formal un
~
staff
b.
Al Gerente se le concede autori
para dirigir todos los esfuerzos re El liderazgo del proyecto lo

rre una unidad en
~cular,
dad en lo que respecta al desa rrollo del proyecto, su evalua cin y el de los participantes durante su asignacin al
too
proy~
lacionados con el proyecto.
por
considerarse que un alto porcen taje del resultad:> del proyecto corresponde y afecta espec1fica trente a esa rea.
c.
IDs participantes en el proyecto
p~
vienen, entre otros, de las unidades

funcionales, por solicitud del Geren te del Proyecto.
:3..
El Gerente del Proyecto tiene total
c.
se
reeanienCla ubicar fsicanen
te a la unidad seParada de las m;idades funcionales, atin cuan

do debe facilitarse la <XIllUl'ca
responsabilidad por la teunim.cin y

~limiento
del
proy~'Cto.
cin con estas.
EJERCICIO NS
G.l
CorreSfXJnde a proyectos de una muy alta carplej idad que se originan en los niveles de mayor autoridad y jerarqta de la Drpresa, o que son establecidos como primera prioridad por las empresas del sector o del Holding. El lider del proyecto es nanbrado por el Cuerp:> Di rectivo de la errpresa o por su mxi.m::> ejecutivo.
G.2
Corresponde a proyectos de nnIcha carplej idad que deben ser plarfica dos y ejecutados por una Gerencia en particular. El lider del proyec to es nanbrado por la Gerencia respectiva considerando o no el nivel jerrquico de aquel en la organizacin.
336
B L
G R A F
AFAY, Luis Enrique
La Organizaci6n por Proyecto.
caracas, D.F.: Trabajo sin publicaci6n

oficial, elaborado para INTEVEP,S.A.,
1980.
AroYRIS, Chris
"Problenas Concretos en las Organiza ciones del Futuro", en el Libro I.ectu ras sobre Gerencia. rial Trillas, 1974.
~co,
D.F., ati to
I<J:N:;,
<.::LE:IJ\ND, David I. Y William R.
Systans Analysis and Project ManageIIe1t.

New York: ~ Graw Hill Series in Manage
rrent, 1975.
~VIS,
Stanley M.
Organizaciones Matriciales.
~co,
D.F.:
Fondo Educativo InteranEricano, S.A.198!.

~,Jo~
Organizaci6n para Proyectos. San
Jo~,
Costa Rica: Publicaciones del ICAP, 1976.

PER Johason
"Administraci6n por proyecto estilo Sue
co" Harvard Business Peview, Nov-Dic 1971. WHITE, Bernard J.

Alternative Fo.rIt'e of Project Organization: Design and Evaluation. de publicaci6n).
(No
se tienen datos
337
A~EVALUACION
1.-'
tipo de organizaci6n se refiere la siguiente definici6n:
Consiste en dividir el trabajo de los mandos de tal fonna
que cada uno de ellos realice el rrenor ntmaro de funciones

que sea posible.
2. -
tipo de gerencia se refiere la siguiente definici6n: regida por la tarea, los dirigentes relacionan la na
t~nninos
Est~
turaleza de la tarea particular a realizar con los subord!.. nados en arrplios y generales. En este punto, se es
80-
timula a los subordinados a que expresen sus opiniones bre la mejor manera posible de realizar la tarea. entre los dirigentes y los subordinados.
se inten
ta crear una. at:rr6sfera que haga posible el libre intercambio
3.-
(EL
ORGANIGRAMA p.49)
De ~ tipo es el Organigrarra presentado ?
a. b.
es lo que ImJestra el Organigrama ?
4.-
En ~ consiste la organizaci6n por proyecto ?
a.
b.
c.
5.-
Identifique Y defina las dimensiones claves de un proyecto:
a.
b.
c.
339
MINISTRO
DIRECTOR
GENERAL
OFICINA DEL DIRECT0R
-~
or'CII~A
ADMINISTRATIVA
DIVISION DE
SISTEMAS DE
INFORMACION
DIVI<;ION DE
PROCESAMIENTO
ELECTRONICO
DEPARTAMENTO DE
DESARROLLO '(
MANTENIMIENTO
DE SISTEMAS
DEPARTAMENTO DF
INGENIERIA DE
SISTEMAS
DEPARTAMENTO DE
ENTRADA DE DATOS
DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES
DEPARTAMENTO DI CONTROL DE PROCESAMIENTO
340
6.-
Emmcie las ventajas ms significativas del enfoque de sistemas en la organizaci6n por proyecto.
7.-
Identifique y describa brevemente los modelos de organizaci6n por proyecto que se presentan en la unidad.
a.
b.
c.
8.-
significan los grupos de trabajo en la organizaci6n matricial?
9.-
Elabore una grfica de estructura matricial considerando lo siguien
te:
Unidades Permanentes
- Direccin Ceneral
- Gerencia de Administraci6n
- Gerencia de Tran5pJrte
- Gerencia de Mantenimiento
(Puede incoroorar secciones a cada una de las Gerencias)
Subsist611as tkJ.sicos del ;?royecto

- Obras Viales
- Maquinarias
- Mantenimiento y Peparacin de Equip:Js
La
estructura nntricial cuenta aderrBs con una unidad asesora de Pla
nificac6n y estudios y un pequerio staff administrativo y de controL
10.-
Escriba la letra Y-. (Verdadero) o
(Falso) cuando oorresponda en ca
da una de las proposiciones siguientes:
a. En la variante arrericana el Jefe de la Unidad Funcional decide "quin" ha de participar en el proyecto.
b. En la variante arrericana el Coordinador del proyecto detenni.na

ccmJ
ha de hacerse el proyecto.
c. La variante arrericana se diferencia al m:xlelo de Coordinador de Proyecto en cuanto al tiPJ de liderazgo y direcci6n global.
d. En las decisiones conjuntas del Coordinador y el Jefe Funcional se incluye "donde" se realizar el trabajo.
e.
se
considera a la variante sueca
ccmJ
la mejor alternativa de
organizacin matricial.
f. La variante sueca resuelve los problemas de unidad de direcci6n
centrado en el individuo.
g. El Coordinador o Gerente en la variante sueca
la res'
ponsabill'ld de direccin del Proyecto con el Jefe Fllllcional.
11. -
Represente
qr~ficarrente
el grado de integraci6n y de autonc:m!a de .
los departanentos y los <:.11 upos de proyecto en las propuestas de es tructura de proyecto de la O.JrpJracin Gama.
342
12.- a.
Seale dos de las caractersticas ns significativas de la variante identificada cx:m::> Jefe del Proyecto.
b.
En ~ difieren las variantes del nodelo de organizaci6n
matricial identificado cx:m::> J .1
Y J. 2 , que se describen
en el caso de estudio "la. Organizaci6n Petrolera".
343
crAVE
DE
RESPUESTAS
1.-
Organizaci6n Funcional Gerencia Participativa
3.-
a.- Organigrama Funcional b.- Muestra la dsposici6n orgnica y las distintas unidades funcio nales en la que se agrupan las actividades.
4.-
a.- Una estructura organizativa b.- Un sistema de infoIlIllci6n y control c. - Una nueva cultura organizacional
5.-
a.-
riempo:
el avance del trabajo de acuerdo al programa operar dentro de un presupUesto establecioo asegurarse que las actividades se realizan de a cuerdo a las especificaciones previstas.
b.- Costo: c. - calidad:
6.-
a.- Jefes con perspectiva multidisciplinaria cuyo trabajo es ms ge rencial que operativo. b.- Participaci6n interdisciplinaria en la fijac16n de metas y deci ciones correctivas. c. - Delegaci6n de autoridad para la drecci6n de los proc:esos d.- Control por resultados e.- Favorece la participaci6n interdsciplinaria f. - Aprovechamiento integral de los recursos de la organizaci6n.
7,. -
a.
Estructura Funcional Pennanente

En este trodelo se divide el proyecto en actividades a.fines con
las unidades ftmcionales pennanentes de la entidad ejecutora y

se asigna a cada tma de estas la ejecucin de las tareas descri
tas en el proyecto y al control del presupuesto correspondiente.
En el trodelo se observa:
- Es tma m:xlificaci6n de la estructur trac1ici,onal para. facili
tar el flujo de trabajo y la :intesrac:i6n de esfn=:lz:.'i,.

- El Activador del proyecto en el nr..deJo es rente y las tmidades operacionales. - El Activador rrotiva a los trabajadores desarrollando
lID lm
nexo ent..re el Ge
clima.
latoral adecuado para evitar crfsis y cremx:lo solid.Frridad y cooperaci6n entre los responsables del proyecto.
b. Estructura Funcional Pennanente con Coordinador. Este rrodelo se origina al advertirse la necesidad de que alg\en centralice la infonnaci6n teniendo en cuenta. el objetivo, de ra que se exx>rdine la acci6n de las actiyich1es del proyecto.
En el rrodelo se observa, entre otros, lo s.iguiente ~
~
El Coordinador es responsable frente a las act.i'Jid.1.des de eje cuci6n de las tmidades operat.ivas.
Se depende (el Coordinador) de
l~s Ck~ClSl,)",PS
f'
de} t7erente o
Presidente de la empresa sobre pn:;sI4.;,u('stc plazos y calidad del producto fi"'il .
pl,)x! 'JC t:r.abdj0 f
345
- Es el activador evolucionando hacia W1 esquema organizacional de oontrol fonnalizado de las operaciones de ejecuci6n. - Mantiene el ambiente de las W1idades.
- Se pennite la unidad de control
- N:> oonstituye ninguna m:xlificaci6n sustantiva del m::xielo fun
cional tradicional.
c. El Jefe Tcnico
En este modelo se destaca lo siguiente:

- Asignaci6n de
lID
proyecto o la parte ms sustantiva del rniSI'IYJ
a una unidad de la organizaci6n pennanente. - Asignaci6n por parte del Jefe de la Unidad a una persona de la responsabili.dad por la Jefatura Integral del proyecto. - El equipo de trabajo, por lo general, no sale de la unidad ma yor, pero s puede hacerlo en fonna tenporal de sus unidades menores para ejecutar actividades del proyecto. - El responsable del proyecto administra el presupuesto, ":l las actividades de apoyo las realizan las unidades funcionales
00
rrespondientes.
346
RESPUESTAS A IA AUroEVALUAClOO
8. -
Se refiere a la estrueturaci6n de equipos para alcanzar un
jet1vo detenm.nado. El personal participante proviene de las unidades funcionales y operativas de mayor relevancia para el desarrollo del proyecto.
IDs grupos de trabajo acttan en forma permanente o terlp:>ral du rante la vida de un proyecto,
incorpor~se nuevamente
a sus ..
unidades de origen una vez cumplida su misi6n especializada den

tro del proyecto.
347
10. -
~FUNC~~IONAL~~_---=====:i:.~_~~TRI~~Z_ _'::=-=-=-=-=-~~JIN'l'Er;RAOO~~~--...-.,
j
I
, M. GIUQ
I,ftICI
j
.u:,
1~
1
l------'---------------------------"-----:>.:
11.-
a.
se
aplica cuando la parte sustantiva del proyecto corresponde ejec-utdE.
la a una lUlidad mayor permanente, y el Gerente de esta delega en uno de sus subalternos la Jefatura del Proyecto.
la mxima autoridad y responsabilidad del proyecto recae en el Ge:r.-E,nt.e
de la unidad.
b. J.l
Se aplica a una variante del m:x1elo matricial que de acuerdo a la qrc1.fica
representativa en el caso de estudio le corresponde al Gerente de ana un dad en particular (Ingeniera General) designar al Jefe del Proyecto (,JefE"
~ico),
y proporcionarle la asistencia administrativa necesaria
oa1~
el
CllTplimiento del proyecto .
J.2
se
aplica a una variante del m:x1elo matricial que de acuerdo R la 0-r--;;:f:ica
~~,:\ ?'"T'.:-;'
representativa en el caso de estudio, le corresponde al Jefe;: ncrnbrar al responsable del proyecto.
349

Administracion Por Proyecto

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607

,~~ UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

ISBN 980-236-435-5 Quinta reimpresin, 2002

Impreso por Grficas Colson, C.A.

La Administracin de Proyecto: Una

La Organizacin por Proyecto

Unidad 4. rlodelos Alternativos de la Organizacin

dividido en tres mdu}os bajo un forma

adems que reco de ejerci

intercalados en todas y cada una de las unidades a fin de que el estu--

en la medida en que avance en el estw1io " c)mpre.!2.

matricial ejemplificando, tanto su

explicacin terica COmo prctica, a travs de dos casos de estudio.

mdulo 3, es de carcter instrumental, completando as la triloga

y sus respectivos formularios, adems de puntuali

zar el elemento de control como parte del proceso de

se asplra que al finalizar el curso, el estudiante sea capaz de:

y las diversas variantes -

PROYECTO: DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS

una introduccin al estudio y a su prcti

para la conformacin del modelo de proyecto de

18~> Clt'dC tecst iJ:as

ldentlt'icdr los (jlstint.os

y subsistemas que va a requerlr el proyecto en,SU planificaci6n y pos

ALMINISTRACION y GERENCIA DE PROYOC'IOS

DE QUE TRATA ESTA UNIDAD

La administracin por proyecto surge del

privado, que obligaron a la adaptacin de sus estructuras orgarllZaCJ.ona

ministracin y gerencia de proyecto como una alternativa importante en el

el concepto de administraci6n y gerencia porProyecto cerro

nueva alternativa de direcci6n para alcanzar rretas y objetivos.

Identificar los conceptos Proyecto, Gerencia y Administraci6n

Definir la Administraci6n y Gerencia de Proyecto, reconociendo los objetivos que persigue.

Representar grficanEI1te el ordenamiento estructural de

Identificar los rasgos (aptitudes, cualidades, conocimiento, etc.)

Describir el papel de los participantes en un proyecto

Reconocer la inp::Jrtancia de la planificaci6n y el control en la ad ministraci6n de proyecto.

Identificaci6n de Conceptos: Proyecto Gerencia

Administraci6n y Gerencia de Proyectos

Respuesta a los Ejercicios Bibliografa

Organigrama para un proyecto t(pico

Organizacin matricial Organigrama tpico de un proyecto

SIGNIFlCAOO DE IA PALABRA PROYECID En el universo industrial y administrativo el concepto de proyecto es

caro los blcxues de oonstrucci6n de un plan de inver-

de los llamados proyectos eoo

Ahora aparece el nfasis en la "administraci6n de los proyectos"

sos y a las posibilidades de los pases en los cuales se pretende realizar

los proyectos. (1)

l:sicos que la confonnan, es decir: proyecto, administraci6n y gerencia.

A continuaci6n se presentan varias definiciones del concepto Proyecto:

El trmino proyecto se refiere a la rrenor unidad de actividad

Conjunto de antecedentes que

estimar las ventajas y

se utilizar el concepto de proyecto

(6) <X1IO lID plan de

acci6n que canbina recursos humanos fsicos, tcnicos y ecornioos, organi

a::m un presupuesto detenninado. Esto lo caracteriza

un proceso delimitado en el tiempo y en el costo.

proyecto a cualquier e&JUE!Ol o parte de un

una unidad independiente. Esta concepci6n es, por

pueden ser entonces definidas caro un proyecto. Pero no es adecuado ni re-

a:nendable, por supuesto, separar dos proyectos si los miSllDs

ligados en tal forma que uno no pueda ser operado, o lograr su -

NACIONES UNIDAS. Manual de Proyectos de Desarrollo :Ecnn6nico.