Vous êtes sur la page 1sur 29

Les mthodes et les outils de la qualit en sant

SOMMAIRE

I - Vocabulaire qualit............................................................................ 3 II - Quelques mthodes ......................................................................... 6


Mthode PAQ......................................................................................................................... 7 Programme dAssurance Qualit ........................................................................................... 7 Laudit .................................................................................................................................... 8 Mthode de rsolution de problmes ..................................................................................... 9 Lanalyse mortalit-morbidit.............................................................................................. 11 AMDEC ............................................................................................................................... 12 Le Benchmarking ................................................................................................................. 13 Mthode HACCP ................................................................................................................. 14 Hazard analysis critical control point ................................................................................. 14

III - Quelques outils ................................................................................. 15


Brainstorming ou remue-mninges ............................................................................... 15 Q Q O Q C P ........................................................................................................................ 17 Quoi, Qui, O, Quand, Comment, Pourquoi........................................................................ 17 Vote pondr ........................................................................................................................ 20 Matrice multi-critres........................................................................................................... 22 Diagramme cause-effet ou diagramme dIshikawa.............................................................. 24 Le logigramme ..................................................................................................................... 26 Diagramme de Pareto et courbe ABC .................................................................................. 28 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................. 30

I - Vocabulaire qualit
Accrditation : Procdure dvaluation externe un tablissement de sant, effectue par des professionnels, concernant lensemble de son fonctionnement et de ses pratiques. Elle vise assurer que les conditions de scurit, de qualit des soins et de prise en charge du patient sont prises en compte par ltablissement. Action corrective : Action entreprise pour liminer les causes d'une non-conformit (ou d'un dfaut) existante ou de tout autre vnement indsirable afin d'en prvenir la rptition. Les actions peuvent ncessiter par exemple des changements dans les procdures et les systmes afin d'obtenir l'amlioration de la qualit. AFNOR : Association Franaise de Normalisation Organisme coordonnant le systme franais de normalisation. Elle dfinit lensemble des normes qui couvrent lactivit conomique franaise. Amlioration continue de la qualit : Elle repose sur lexistence dun systme reconnu de gestion de la qualit. Elle est obtenue grce lamlioration systmatique des processus, la rduction des dysfonctionnements et limplication des personnes. Autorisation : Acte administratif pris par une autorit pour permettre la mise en uvre ou le renouvellement dune installation ou dune activit. Certification : Procdure qui sert faire valider la conformit dun systme qualit aux normes ISO 9000 par un organisme comptent et indpendant et permettant de donner une assurance crite quun produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spcifies. Critre : Enonc dun moyen ou dun lment permettant de satisfaire une rfrence. Dmarche qualit : Mise en uvre de moyens de prvision, de prvention et de contrle de manire progressive afin datteindre les objectifs fixs de qualit. EBM : Evidence Based Medicine Mdecine base sur le niveau de preuve.

Enqute de satisfaction : Outil permettant l'valuation rgulire de la satisfaction des patients, portant notamment sur les conditions d'accueil et de sjour. Enregistrement : Document qui fournit des preuves tangibles des activits effectues ou des rsultats obtenus. Evaluation : Processus au moyen duquel on vrifie le niveau datteinte de lobjectif par rapport une rfrence. Homologation : Procdure administrative permettant de vrifier et de garantir laptitude la fonction pour laquelle certains matriels sont vendus, ainsi que leur scurit, avant la commercialisation. Indicateur : Donne objective quantifie refltant un ou plusieurs champs de la qualit des soins dont lexploitation permet de faire le point par rapport un objectif qualit prdtermin. Un indicateur sappuie sur des rsultats reposant sur des mesures. ISO : International Organization for Standardization. Fdration mondiale dorganismes nationaux de normalisation de quelques cent pays membres. LISO est lorigine de la publication dun ensemble de normes qui font rfrence, au plan international, pour lassurance qualit : la srie des normes ISO 9000. Manuel qualit : Cest "l'image crite de la politique Qualit de l'entreprise". En effet, en matire de politique Qualit, il dcrit l'organisation mise en place pour respecter cette politique. En interne, c'est le document de rfrence pour le management de la Qualit. Il atteste du niveau d'assurance de la qualit atteint et sert gagner la confiance du client. Mthode : Ensemble plus ou moins structur de principes qui orientent les dmarches et les techniques employes pour parvenir un rsultat. Non-conformit : Non satisfaction dune exigence spcifie. Norme : Spcification technique tablie en coopration et avec lapprobation gnrale de toutes les parties intresses. Elle est fonde sur les rsultats conjugus de la science, de la technologie et de lexprience. Outil qualit : Moyen conu pour raliser de faon efficace un certain type daction. Il sinscrit gnralement dans le cadre dune mthode.

Politique qualit : Orientations et objectifs gnraux d'une structure concernant la qualit tels qu'ils sont formellement exprims par la Direction au plus haut niveau. Problme : Diffrence entre la situation existante et la situation attendue. Procdure / Protocole : Manire spcifie daccomplir une activit par une description logique dune suite dactions. Doit rpondre aux questions : QUOI, QUI, OU, QUAND, COMMENT, POURQUOI Processus : Ensemble des moyens et des activits lis qui transforment les lments entrants en lments sortants. Toute activit qui gnre un produit ou un service est un processus ou un enchanement de processus. Ces moyens peuvent inclure le personnel, les finances, les installations, les quipements, les techniques et les mthodes. QQOQCP : Outil qualit qui amne rpondre aux questions : Quoi, Qui, O, Quand, Comment, Pourquoi Qualit : Ensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites de manire durable. Lentit peut tre un produit ou un service ; ainsi lexacte rponse aux besoins exprims et implicites du demandeur de soins constitue la qualit de lentit soin . Rfrence : Enonc dune attente ou dune exigence technique ou comportementale permettant de satisfaire la dlivrance de soins ou de prestations de qualit. Rfrentiel : Ensemble de rfrences couvrant un domaine d'activit d'une structure. Systme qualit : Ensemble de lorganisation des procdures, des processus et des moyens ncessaires pour mettre en uvre le management de la qualit. Traabilit : Aptitude retrouver l'historique, l'utilisation ou la localisation d'une entit au moyen d'identifications enregistres.

II - Quelques mthodes
Quelques rappels et conseils pratiques : Le but de ces mthodologies est de rsoudre un problme o Affichez lnonc du problme o Affichez la mthode utilise Chiffrez chaque fois que vous le pouvez Ne sautez aucune tape Demandez son avis au groupe ; cest le groupe et non lanimateur qui doit rsoudre le problme.

Mthode PAQ Programme dAssurance Qualit


Objectif : Amlioration de la qualit base sur ltude des processus. Mthodologie en 5 tapes : 1. Identification du processus : Choix du processus en fonction des priorits de ltablissement. Constitution dun groupe de travail reprsentant les diffrentes instances. Dfinitions dobjectifs, et dun indicateur global du projet et identification dacteurs (QQOQCP) 2. Description du processus : Analyse critique du processus cibl (QQOQCP, logigramme) Recherche et hirarchisation des dysfonctionnements. 3. Construction du nouveau processus : Hirarchisation des points amliorer (5M, diagramme cause-effet) Recherche de solutions (Brainstorming) Choix daxes damlioration faire valider par la Direction. Construction du plan dactions (QQOQCP) 4. Suivi du processus : Mise en place dindicateurs de suivi et suivi rgulier de ces indicateurs. Suivi de lindicateur global 5. Amlioration du processus

Laudit
Dfinition Examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies, si ces dispositions sont mises en uvre de faon effective et si elles sont aptes atteindre les objectifs Objectif : Dterminer la conformit du systme : Il permet de mesurer dventuels carts et de dterminer son efficacit. Il peut donner laudit loccasion damliorer le systme, de dterminer les progrs accomplis et le chemin quil reste parcourir. Il permet de satisfaire des exigences rglementaires. Mthodologie : 1. Dclenchement de laudit 2. Prparation Recueil de documents Elaboration du guide daudit : points vrifier, questions poser Elaboration du plan daudit : planification, date, heure, lieu, personnes rencontrer 3. Ralisation Runion douverture Visite sur le terrain Runion de clture 4. Rapport Envoy de 8 15 jours aprs la runion de clture Envoy au responsable du secteur audit Liste les actions entreprendre Assure la trace crite de ce qui a t fait et reste faire 5. Suivi Mise en uvre dactions correctives Audit cibl suivant la mme mthodologie Enregistrement : rapport daudit

Mthode de rsolution de problmes


Objectifs : Mthode base sur lapproche par les problmes permettant la transformation des dysfonctionnements en sources de progrs. Mthodologie en 8 tapes : 1. Lister les problmes : Le groupe exprime les sujets proccupants (Brainstorming) 2. Choisir un problme : Retenir un problme prioritaire (Vote pondr) 3. Identifier les causes possibles : Le groupe propose des causes et se base sur des documents qui traduisent la situation en donnes chiffres (Brainstorming, diagramme cause-effet)

4. Hirarchiser les causes : Dterminer le poids de chaque cause par ordre dcroissant dimportance (diagramme de Pareto)

5. Rechercher les solutions possibles : Le groupe propose des solutions (Brainstorming) 6. Choix dune solution : (matrice multi-critres) 7. Mettre en uvre la solution : La dfinir : ce quil faut faire..(QQOQCP, logigramme) Diffuser linformation auprs des autres professionnels 8. Mesurer les rsultats : Suivi de lapplication des procdures Suivi des rsultats

Le cycle PDCA

Objectif : Le cycle PDCA est une mthode qui permet dexcuter un travail de manire efficace et rationnelle. Il peut tre utilis un niveau trs global comme la conception du projet dtablissement ou de faon trs cible comme la conduite dune action damlioration. Mthodologie en 4 tapes : PLAN : tablir un plan, prvoir Choisir le sujet Fixer des objectifs mesurables et choisir les mthodes pour les atteindre.

DO : excuter le plan, faire Informer les personnels et les former si ncessaire Mettre en uvre la mthode retenue. CHECK : vrifier les rsultats Evaluer les rsultats obtenus - en vrifiant que le travail a t excut selon les mthodes dfinies ltape 1 - en vrifiant si les processus mis en uvre sont conformes aux rsultats attendus - en vrifiant que les caractristiques de qualit concordent avec les valeurs cibles attendues. ACT : engager une action corrective ou prenniser les rsultats obtenus. Si le travail nest pas conforme aux rgles, prendre les mesures correctives. En cas danomalies, chercher la cause et prendre des mesures pour en viter la rapparition. Amliorer les systmes et les mthodes de travail. Un nouveau cycle PDCA fera suite au prcdent pour poursuivre lamlioration du processus ou pour sintresser un autre processus.

Lanalyse mortalit-morbidit
Objectif : Analyser des dossiers de patients dcds ou prsentant des complications morbides afin de prvenir la survenue dun vnement similaire. Mthodologie : 1. Responsabilit et organisation : Confier lorganisation et lanimation un mdecin du service. 2. Slection des cas : Tout dcs devrait faire lobjet dune analyse. Chaque service choisit les cas de complication morbide quil souhaite analyser. Chaque cas est enregistr sur une fiche de reprage et de suivi. 3. Prparation de la runion : Le responsable de la runion tablit la liste des patients tudier partir des fiches renseignes, issues du PMSI et des certificats de mortalit, et rpartit la prsentation des dossiers 4. Droulement de la runion Il est prfrable quun secrtaire de sance soit dsign pour complter la fiche de chaque cas prsent La discussion permet de dterminer si lvnement tait vitable. Sil apparat comme vitable, un professionnel est dsign en sance pour rechercher les causes et proposer des solutions correctives. 5. Archivage : Conserver toutes les fiches de signalement avec le type de complication, son caractre vitable ou pas et les actions engages. 6. Evaluation de lefficacit des runions de mortalit-morbidit. Un suivi du nombre et du type de complications est faire afin dvaluer limpact des actions.

AMDEC
Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit. Objectif : Evaluer les risques afin de prvenir les dfaillances potentielles.

Mthodologie : Dfinir les objectifs et les limites de ltude Runir les acteurs concerns par ltude Etablir la squence des tapes du processus sous forme dun enchanement dactions Reprer leffet de chaque dfaillance potentielle sur le processus Identifier les causes des dfaillances potentielles par squence Attribuer chaque dfaillance une note selon la gravit (G), la probabilit doccurrence (O), la probabilit de non-dtection (D). Calculer la valeur de la criticit (produit des trois notes prcdentes) Choisir la valeur de criticit pour laquelle le risque est acceptable Engager des plans daction pour les valeurs de criticit les plus importantes. Processus : Dfaillances Causes de tapes des tapes dfaillances Effets des G dfaillances O D Criticit Action GxOxD corrective

G : Gravit : la gravit dpend du retentissement de la dfaillance ; si le dfaut atteint la scurit des personnes, la gravit sera considre comme majeure.

O : probabilit dOccurrence : elle peut tre facile calculer lorsquil sagit dune dfaillance technique, en revanche, pour une dfaillance humaine, utiliser le retour dexprience.

D : probabilit de non-Dtection de la non-conformit pendant le droulement du processus. LAMDEC est par essence une critique ; il est impratif que cette critique reste constructive et positive pour lamlioration du processus.

Le Benchmarking
Approche par comparaison

Objectif : Mesurer des produits, des services et des pratiques par comparaison avec des structures reconnues comme faisant rfrence en la matire, appartenant ou non au mme secteur dactivit. Cest apprendre des autres en se comparant eux et en amliorant ainsi son propre fonctionnement. Mthodologie en 8 tapes : 1. Former une quipe de travail : Runir 2 4 personnes provenant de diffrents services. 2. Identifier lobjectif et bien dfinir ce que lon cherche comparer Lister les points amliorer issus dune auto-valuation pralable Prioriser les mesures effectuer Dcrire le processus, dterminer les critres utiles comparer au sein de ce processus, collecter les informations sur son propre processus puis sur des processus analogues en interne. 3. Identifier les tablissements ou structures avec lesquels on ralisera la comparaison 4. Choisir les indicateurs de performance et la mthode de recueil des donnes Lister les critres analyser auprs des structures qui seront visites Planifier les visites 5. Etablir lcart de performance Raliser les visites sur le(s) site(s) de la rfrence externe, faire une prsentation de son propre tablissement Recueillir les donnes afin dtablir lcart de performance Chercher identifier les facteurs explicatifs potentiels Communiquer en interne les rsultats obtenus 6. Dterminer des objectifs de performance souhaitable Construire une matrice de comparaison et identifier les points les plus performants et ceux qui sont amliorer Dcliner les recommandations en objectifs et plans dactions oprationnels 7. Dvelopper des plans dactions Conduire les actions et en suivre le droulement et les rsultats 8. Evaluer et ajuster

Mthode HACCP
Hazard analysis critical control point Objectif : Evaluer les dangers potentiels dun processus et assurer la scurit des aliments vis--vis du consommateur, axer sur la prvention plutt que sur des contrles du produit fini.

Mthodologie en 12 tapes : 1. Constituer lquipe HACCP Equipe pluridisciplinaire possdant les connaissances spcifiques du produit Si ncessaire, possibilit d intgrer des experts. 2. Dcrire le produit Description complte de sa composition et de sa mthode de distribution 3. Identifier son utilisation attendue Des dangers peuvent tre engendrs par les conditions dutilisation (restauration collective) 4. Elaborer un diagramme de fabrication Ralis par le groupe, il couvre toutes les tapes de lopration. 5. Vrifier sur place le diagramme tabli Confirmer les oprations de production en les comparant, pendant les heures de fonctionnement, au diagramme de fabrication et le modifier. 6. Dresser la liste des dangers associs. Lister tout danger biologique, chimique ou physique envisag chaque tape. Analyser les risques au regard de la salubrit du produit. 7. Identifier les points critiques de matrise Pour chaque danger, dterminer o et quel moment une action de matrise sera possible et ncessaire 8. Etablir les niveaux cibles pour chaque point critique de matrise Etablir des seuils dacceptabilit pour chacun des paramtres mesurs 9. Etablir un systme de surveillance Pour vrifier lefficacit des mesures prventives 10. Etablir des actions correctives Lors de dpassement de valeurs cibles 11. Prparer la vrification du systme Etablir des modalits de vrification : audit interne 12. Etablir un systme de traabilit : enregistrement et documentation sont recueillis dans un manuel.

III - Quelques outils


Brainstorming ou remue-mninges
Objectif : Sance de travail permettant de produire, en groupe, un maximum dides, dans un minimum de temps sur un thme donn. Cette technique est utilise dans la plupart des tapes de la rsolution de problmes pour : identifier le problme, rechercher ses causes, proposer des solutions ce problme. Le BRAINSTORMING doit tre organis par un animateur qui doit : Annoncer le but recherch, disposer dun support pour noter les suggestions qui resteront visibles au groupe de rflexion, animer le groupe en favorisant la production dides. Limiter le groupe 10 personnes. Ne pas vincer une ide par un a priori. Droulement Ecrire, afficher et expliquer le thme dvelopper. Le problme est pos sous forme dune question. 1. La production dides : Ecrire les diffrentes ides exprimes par le groupe sur le sujet, les numroter, en souligner les mots cls. 2. Lexploitation des ides produites : Regrouper les ides de mme nature, les classer par thme, reformuler les ides peu claires et rejeter les ides hors sujet. Sensuit lutilisation dautres outils qualit pour rsoudre le problme.

Exemple de Brainstorming
1. Thme , problme pos : Comment respecter la confidentialit dans un commissariat de police 2. Lister les diffrentes ides 1 Eviter les conversations voix haute concernant la personne dans les lieux frquents 2 Crer des espaces adapts la confidentialit 3 Mettre en place des fiches de rappels comportementaux 4 Mettre en place des formations sur lattitude tenir par le personnel 5 Mettre en place des formations sur le secret professionnel 6 Mettre en place des procdures de discrtion adopter lors dappels tlphoniques 7 Prvoir des dchiqueteuses 8 Informer sur la rglementation en vigueur 9 Prserver la confidentialit du dossier papier (dossier rabats) 10 Sisoler pour donner des informations 3. Regrouper les ides de mme nature Formation du personnel, comportement tenir : 1 Eviter les conversations voix haute concernant la personne dans les lieux frquents 3 Mettre en place des fiches de rappels comportementaux 4 Mettre en place des formations sur lattitude tenir par le personnel 5 Mettre en place des formations sur le secret professionnel 8 Informer sur la rglementation en vigueur Infrastructure adapte : 2 Crer des espaces adapts la confidentialit 10 Sisoler pour donner des informations Matriel : 7 Prvoir des dchiqueteuses 9 Prserver la confidentialit du dossier papier (dossier rabats) Procdures : 6 Mettre en place des procdures de discrtion adopter lors dappels tlphoniques

QQOQCP Quoi, Qui, O, Quand, Comment, Pourquoi


Objectif : Cerner le plus compltement possible : un problme, une cause, une solution, une situation. Droulement Se demander : De QUOI QUI OU QUAND sagit-il, de quelle action, phase, opration ? est concern, quels en sont les acteurs, quel en est le responsable ? avec quelle qualification, niveau de formation ? se droule laction ? notion de lieu (x), distances, tapes, se droule t-elle ? quel moment ? planning, dure, frquence

COMMENT est-elle ralise ? matriel, quipement, moyens ncessaires, manire, modalit, procdure, POURQUOI raliser telle action, respecter telle procdure ? Et pour chaque question se demander COMBIEN ? investissement, cot.

QUOI
Actualisation du planning opratoire Actualisation du planning opratoire Cadre infirmier suprieur Sur le panneau du bloc opratoire Chaque jour Rvision du planning en tenant compte des urgences du jour et des informations des mdecins Envoi du planning opratoire quotidien en fonction des annulations et urgences prvues pour le lendemain Pour mettre jour le planning Mdecin Au bloc Chaque jour Signalement par tlphone Pour mettre jour le planning quotidien

QUI

OU

QUAND

COMMENT

POURQUOI

Actualisation dun planning opratoire

Extrait de La dmarche qualit dans un tablissement de sant APHP

Actualisation du planning opratoire

Secrtaire mdicale

A lensemble des services concerns

Chaque jour

Pour les informer des modifications du planning

Exemple QQOQCP

Vote pondr
Objectif : Technique de slection finale de propositions en leur donnant un ordre de priorit. Le vote pondr peut permettre de choisir en groupe la meilleure option possible pour laquelle on na pu obtenir de consensus immdiat. Cet outil est souvent utilis quand le sujet nest pas complexe Il est dutilisation rapide et facile. Droulement 1. Chaque membre du groupe choisit les 3 options les plus importantes ses yeux. Lanimateur pose la question : Quels sont les 3 problmes les plus importants ? 2. Les membres du groupe les classent par ordre dimportance dcroissante en attribuant une cotation 3 la plus importante, 2 la suivante 3. On additionne le total de tous les membres et on retient loption qui cumule le total le plus lev. Le classement doit tre valid par les participants du groupe.

Exemple de vote pondr Comment respecter la confidentialit dans un commissariat de police Un groupe de travail de 4 personnes se penche sur les ides cites dans le Brainstorming. 1 Eviter les conversations voix haute concernant la personne dans les lieux frquents 2 Crer des espaces adapts la confidentialit 3 Mettre en place des fiches de rappels comportementaux 4 Mettre en place des formations sur lattitude tenir par le personnel 5 Mettre en place des formations sur le secret professionnel 6 Mettre en place des procdures de discrtion adopter lors dappels tlphoniques 7 Prvoir des dchiqueteuses 8 Informer sur la rglementation en vigueur 9 Prserver la confidentialit du dossier papier (dossier rabats) 10 Sisoler pour donner des informations Personnes A Ides Ide n1 Ide n2 Ide n3 Ide n4 Ide n5 Ide n6 Ide n7 Ide n8 Ide n9 Ide n10 1 3 3 2 1 2 1 3 3 2 B C 2 D 1 TOTAL 3 1 0 9 2 2 0 1 3 3

Rsultat du vote : Cest la proposition n 4 qui obtient le plus de points. Une formation sur une attitude tenir par le personnel est la proposition retenue. Suivront les propositions 1, 9 et 10. Le groupe valide ce choix !

Matrice multi-critres
Objectif : Choisir parmi diffrentes propositions celle traiter en priorit en fonction de diffrents critres et de leur importance. Droulement 1. Choisir diffrents critres tels le cot, la gravit, le dlai, la rapidit dexcution 2. Expliquer le systme de notation des critres 1=faiblement important, 2=moyennement important, 3=fortement important 3. Sous forme de tableau, attribuer une note chaque proposition et selon chaque critre 4. Les propositions sont hirarchises selon un total dcroissant.

Exemple de matrice multi-critres Le service transport dun hpital remarque des dysfonctionnements sur des vhicules de fonction. 1 Choix des diffrents critres Gravit du problme Urgence traiter Evolution du problme dans le temps 2 - Notation des critres 1= peu, faible. 2= moyen 3= fort, trs important 3 - Tableau Problmes constats Le moteur chauffe La carrosserie rouille Les freins sont mous Le pot dchappement est perc Lacclrateur se coince Gravit 3 1 3 1 3 Critres Urgence Evolution 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3

Total 9 5 8 6 9

Dans ce cas, les problmes prioritaires concernent le moteur et lacclrateur ; ils sont traiter en priorit.

Diagramme cause-effet ou diagramme dIshikawa


Objectif : Travail de groupe consistant classer par familles et sous-familles, de faon claire, toutes les causes identifies dun effet observ. Le diagramme se prsente sous forme darborescence en arte de poisson. Droulement Suite un brainstorming o les causes sont mises en vidence : 1 - Dfinir les familles de causes autour des 5M : Main duvre : Qualification, absentisme, formation, motivation Matriel : Machines, outillage, capacit Matire : Matire premire, documents, donnes informatiques Mthode : Rgles de travail, procdures, protocoles, faons de faire Milieu : Infrastructure, espace, bruits, clairage, temprature 2 - Affecter chacune des causes du problme lune des familles : Si les causes sont nombreuses lintrieur dune famille, dfinir des sous-familles ou souscauses : ex : dans la famille Formation ( formation initiale, formation professionnelle) 3 - On peut rechercher des causes plus fines ; il sagit alors de descendre dans le dtail de chacune des causes principales. 4 - Structure dun diagramme de cause et effet Sous-cause Cause secondaire
Cause principale Cause principale

E F F E T

Sensuit lutilisation dautres outils qualit pour rsoudre le problme

Exemple de diagramme dIshikawa Problme : dsorganisation dun service de soins. Causes proposes par le groupe : Les lits ne passent pas les portes, mobilier inadapt, manque de protocoles, encadrement insuffisant, manque de formations, architecture pavillonnaire, manque de remplacements, pas de projet de service, organisation sectorielle diffrente, manque de communication personnels mdical/paramdical Tracer le diagramme
Organisation Ergonomie

Les lits ne passent pas les portes


Mobilier inadapt

Pas projet de service Organisation sectorielle Manque de communication

architecture

Manque de protocoles Manque de formations Mauvaise utilisation du matriel

Manque de remplacemen

Encadrement insuffisant Main duvre


Management

Extrait : Laccrditation hospitalire Des fiches pour agir-Editions DEMOS

Le logigramme
Objectif : Permettre de visualiser les tapes cls dun processus pour accomplir une activit. Il peut tre utilis pour rdiger une procdure. Droulement Chaque tape est reprsente par un symbole : Dbut et fin Action du processus Test / question oui, non Document produit ou qui sert laction Entre Sortie 1 - Dfinir le dbut et la fin du processus 2 - Dfinir une trame gnrale du logigramme pour une vision globale 3 - Se demander lors de chaque action quelles sont les options possibles

Exemple de logigramme Administration de substances mdicamenteuses par voie gnrale Dbut :

Mdicament disponible ?

Approvisionnement non Selon procdure dapprovisionnement des mdicaments

oui Prescriptio

Prparation Information du patient Administration Enregistrement Surveillance-suivi Evaluation des rsultats Fin de traitement
Extrait de qualit des soins une approche iso 9000

Diagramme de Pareto et courbe ABC


Objectif : Il permet de visualiser de faon simple un ensemble de donnes qualitatives concernant un mme sujet de proccupation. Cest un graphique btons classant les causes dun problme par ordre dcroissant , afin de mettre en vidence les causes principales du problme sur lesquelles va, en priorit, porter leffort. Il sappuie sur la loi des 20/80 : 20% des causes dun problme gnrent 80% des effets. Droulement Diagramme de Pareto 1 - Etablir la liste des problmes (ou causes, ou options) Exemple : les diffrents types de dfauts. 2 - Valoriser, quantifier limportance de chacun deux. Exemple : nombre de dfauts trouvs dans chacun des types et les classer par valeur dcroissante. 3 - Les reprsenter par un diagramme en btons. Courbe ABC 4 - Calculer la somme cumule des effectifs dcroissants pour chaque type. 5 - Classer les % obtenus des effectifs cumuls. 6 - Tracer la courbe ABC de ces % cumuls, pour identifier les lments qui constituent 80 % du problme tudi.

Exemple de diagramme de Pareto Analyse des dysfonctionnements dun photocopieur. Tableau par effectifs dcroissants : Nature des dfauts Bourrages Taches Photocopies trop claires Photocopies trop noires Dysfonctionnements trieuse nombre 185 113 32 25 18 cumul 185 298 330 355 373 % 50 80 88 95 100

Diagramme de Pareto et courbe ABC


200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
tro Ph p cl ot ai oc re op s ie D s ys tro fo p nc no tio ire nn s em en ts tri eu se Bo ur ra ge s Ta ch es

120 100 80 60 40 20 0

Ph ot oc op ie s

nombre de fois

% cumul

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANAES - Mthodes et outils des dmarches Qualit pour les tablissements de sant. Juillet 2000 ANAES - Manuel daccrditation des tablissements de sant. AP-HP - La dmarche Qualit dans un tablissement de sant. AM. CHAUVEL - Mthodes et outils pour rsoudre un problme. 30 outils pour amliorer la qualit de votre organisation ; Paris : Dunod 1996. P. DURIEUX - Evaluation, Qualit, Scurit - Guide des principaux termes. Des fiches pour agir - Laccrditation hospitalire Editions DEMOS. D. FROMENTIN, J. BRUN et J. LENGLART - Sant et assurance Qualit BL 1998. J. BRUN et D. FROMENTIN - Qualit des soins, une approche ISO 9000 - BL 1977. Norme ISO 8402 Management de la qualit et assurances de la qualit-Vocabulaire AFNOR 1995.