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Planejamento de Vendas e Operaes

GUIA PRTICO

Thomas F. Wallace

Traduo: Edgar Toporcov Reviso Tcnica: Daniel Georges Gasnier

Do original: Sales & Operations Planning Copyright 1999, 2000 by T.F. Wallace & Company Copyright 2001 by Instituto IMAM Todos os direitos para a Lngua Portuguesa esto reservados pelo Instituto IMAM. Nenhuma parte deste trabalho pode ser reproduzida por qualquer forma ou meios, eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpias, gravaes ou qualquer sistema informtico, sem a prvia autorizao escrita do editor. Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Wallace, Thomas F. Planejamento de vendas e operaes : guia prtico / Thomas F. Wallace ; reviso tcnica Daniel Georges Gasmer ; traduo Edgar Toporcov. So Paulo IMAM, 2001. Ttulo original: Sales & operations planning : the how-to handbook. 1. Logstica (Organizao) 2. Planejamento estratgico 3. Vendas I. Ttulo 01-3236 ndice para Catlogo Sistemtico 1. Planejamento de vendas e operaes : Administrao de empresas 658.8101 2. S&OP : Administrao de empresas 658.8101 3. Vendas e operaes : Planejamento : Administrao de empresas 658.8101 Capa e Editorao Eletrnica: Fernanda Naomi Akimoto Instituto IMAM Rua Loefgreen, 1400 - V. Mariana CEP 04040-902 - So Paulo - SP Tel.: +(11) 5575.1400 Fax:+(11) 5575.3444 imam@imam.com.br http://www.imam.com.br 1 Edio: 2001 Impresso no Brasil CDD-658.8101

ndice

Prefacio a Edio Brasileira 5 Introduo 7 Como Usar Este Livro 11 1 Parte - O que o Planejamento de Vendas e Operaes? 13 Capitulo 1 Viso Geral do Planejamento de Vendas e de Operaes 15 Capitulo 2 A Estrutura e a Lgica do Planejamento de Vendas e Operaes 27 Capitulo 3 Entradas de Informaes no S&OP 39 Capitulo 4 O Processo Mensal do S&OP 53 2 Parte - Como Faz-lo Funcionar 63 Capitulo 5 Viso Geral do Caminho para a Implementao do S&OP 65 Capitulo 6 Resumo Inicial Breve, Treinamento e Deciso de Continuar ou Parar 69 Capitulo 7 Designao das Responsabilidades 73 Capitulo 8 Estabelecimento das Famlias, Sub-Famlias, e dos Recursos 81 Capitulo 9 Criao da Planilha do S&OP 87 Capitulo 10 Criao de Uma ou Duas Famlias para Teste Piloto 95 Capitulo 11 Criao da Poltica do S&OP 101 Capitulo 12 Criao dos Relatrios de Suprimentos 105 Capitulo 13 Integrando Todas as Famlias no S&OP 109

Capitulo 14 Automatizar as Entradas de Dados nas Planilhas do S&OP 115 Capitulo 15 Melhoria Contnua 117 Captulo 16 Situaes Especiais 123 Captulo 17 O Que Vem Pela Frente 129 Apndice A Plano Geral de Implementao do S&OP 131 Apndice B Material de Consulta 135 Apndice C Glossrio 137 Apndice D A Diferena entre o Planejamento da Produo e o Planejamento de Vendas e Operaes 145

Prefcio Edio Brasileira Nestes tempos modernos que exigem cada vez mais objetividade e resultados efetivos, torna-se fundamental para todos ns dispormos de guias prticos que explicam detalhadamente como fazer, em uma linguagem simples e objetiva. Tenho certeza que este livro vai ao encontro desta necessidade. Conforme avanamos, fica claro ao leitor que o processo S&OP (Sales and Operations Planning) muito mais administrao do que tecnologia de informao, e isto muito positivo para desmistificar e popularizar esta importante ferramenta de Planejamento e Gesto Empresarial. No Brasil, faltava um livro sobre este tema. Faltava... Afirmo isto porque, em nossa prtica como consultores em administrao de negcios interagindo com as mais variadas empresas nas diversas cadeias de abastecimento, percebemos uma grande distncia entre o desejo de prosperar e uma metodologia formal de desdobramento sistematizado de seus planos de ao. Por conseqncia, conclumos que a liderana destas empresas fica comprometida porque faltam os instrumentos administrativos e meios de comunicao mais efetivos. De fato, existe uma lacuna, e esta obra pode contribuir de fato para reduzi-la. Como um dos instrumentos para desdobramento e implementao do planejamento estratgico, o processo S&OP pode agregar valor ao negcio ao promover o debate antecipando as necessidades e restries da empresa, criando a partir da solues sincronizadas com os requisitos da demanda e da oferta. O Processo S&OP , portanto, a evoluo natural do Plano Agregado de Produo, preconizado nos tradicionais modelos dos sistemas MRP/ERP (Manufacturing Resources Planning/Enterprise Resources Planning), na medida em que incorpora mais participao e transparncia entre as reas de Marketing, Produo, Logstica e Finanas. Cabe destacar que os conceitos e tcnicas do processo S&OP aplicam-se aos mais variados ambientes de fabricao, distribuio e servios, sejam estes orientados para estoque (make to stock) ou por pedido (make to order). Esta proposta - tambm - independente da soluo de gesto empresarial que sua empresa esteja utilizando, o que lhe possibilita uma ampla aplicabilidade. Em qualquer destes ambientes, o processo S&OP pode ser customizado, automatizado e integrado ao seu sistema ERP, e este livro explica como iniciar este processo. Considerando os desafios modernos da administrao, que precisaremos superar nos anos vindouros, tais como o gerenciamento da cadeia de abastecimento

(Supply Chain Management), as implementaes de ERP-II (Sistemas de gesto

empresareal integrados pela Internet) e o advento do c-commerce (comrcio colaborativo), visualizamos o presente trabalho como uma obra de interesse relevante para todos os envolvidos com a logstica empresarial, sejam profissionais ou estudantes, e mais uma oportunidade para uma upgrade conceitual. Enfim, acredito que voc - caro leitor - apreciar este S&OP, Guia Prtico concludo pela aderncia, viabilidade e necessidade do processo em sua empresa, concluindo pela aderncia, viabilidade e necessidade no processo em sua empresa, de forma que lhe desejamos sucesso na implementao de seu projeto S&OP. Daniel Gasnier, PMP Consultor da IMAM Consultoria Ltda.

Introduo
O Planejamento de Vendas e Operaes (Sales & Operations Planning [S&OP]) um processo aprimorado de tomada de decises que ajuda as pessoas nas empresas a proporcionarem excelente atendimento aos clientes e a conduzir melhor os negcios. uma excelente ferramenta quando executada orretamente. Todavia, em minhas viagens, vejo muitas empresas: Tentando utilizar o S&OP, mas com muito esforo, pois na verdade no o compreendem; ou, Tentando implementar o processo, porm, com muita dificuldade, pois no o compreendem; ou, Nem estudam a possibilidade desse processo, pois no o compreendem. Existe uma grande quantidade de desinformaes e mitos a respeito do Planejamento de Vendas & Operaes que ainda causam confuso. Por exemplo ... Mito: O S&OP apenas uma reunio mensal. Fato: O S&OP opera num ciclo mensal que culmina na reunio do S&OP Executivo, realizada por volta de meados do ms. Antes disso, ocorrem trs importantes fases: O Planejamento de Demanda, o Planejamento de Suprimentos, e a Reunio de Pr-S&OP, onde o pessoal da mdia administrao formula recomendaes para a reunio executiva. Todas estas atividades antecipadas possibilitam que a reunio do S&OP Executivo ocorra em duas horas ou menos, e que a alta administrao as utilize com muita produtividade. O Planejamento de Vendas e Operaes um processo contnuo e com vrias etapas, e ocorre todo ms. Mito: O S&OP no muito importante - ele preocupa-se mais com os nmeros das planilhas. Fato: A base do S&OP a tomada de decises com relao s metas de atendimento ao cliente, aos volumes de vendas, aos ndices de produo, aos nveis de inventrio de produtos acabados, e aos registros de pedidos pendentes/ atrasados dos clientes. A planilha do S&OP, uma para cada principal famlia de produtos, rene todos estes elementos em um nico relatrio. Desta forma, ela capacita as pessoas a visualizarem o negcio holisticamente - enxergar a interao entre a demanda e a oferta, entre os pedidos dos clientes e os inventrios - e tomar decises slidas e bem informadas. A viso das diferentes partes do negcio separadamente pode levar as pessoas a tomarem decises abaixo do ideal, como

por exemplo, os inventrios esto muito altos, diminuam o inventrio! e nosso atendimento ao cliente est muito ruim; temos que aumentar os inventrios! Uma viso orgnica, holstica, dos negcios torna muito mais fcil evitar estas decises e evita esse tipo de problema em primeiro lugar. Mito: O S&OP lida com famlias de produtos, ento como ele pode ser til? No se consegue aprender nada olhando para um conjunto de nmeros. Fato: Fazemos isto o tempo todo. Peguemos o investimento, por exemplo. Quando eu quero saber como anda o mercado de aes, eu dou uma verificada na mdia industrial Dow Jones, na S&P 500, e na Nasdaq. Estes trs nmeros sozinhos me do uma boa sensao de como est o mercado. Se eles no tiveram muita alterao desde ontem, desde a ltima semana, desde o ltimo ms, tudo bem, eu penso em mais alguma coisa. Todavia, se houver muito movimento, eu you me aprofundar nos detalhes e verificar meus fundos mtuos e aes. a mesma coisa para uma empresa de fabricao. A situao das famlias de produtos agregados apresenta: Seus nveis de atendimento ao cliente; As tendncias de vendas; Se o produto est satisfazendo o plano global; Se os inventrios de produtos acabados e os registros de pedidos pendentes aos clientes esto onde queremos que estejam, e assim por diante. Com estas informaes de alto nvel, os executivos e os gerentes podem tomar decises efetivas com respeito direo destes elementos importantes do negcio. Eu comparo esta viso do negcio como um avio voando a uma altitude de 10.000 metros. Pode-se enxergar tudo; voc consegue captar a situao geral. Naturalmente, a empresa tem de fazer mais do que lidar com os volumes agregados. Ela precisa controlar o mix - os produtos individuais, os pedidos dos clientes e a manuteno das unidades de estocagem. Esta a funo das ferramentas, tais como a previso dos itens de linha, o compromisso com os pedidos dos clientes, a programao mestre, e a programao da fbrica e dos fornecedores. O mix no a situao geral - so os detalhes. O mix estar a 200 metros do cho a cerca de 500 km/h. Eu posso lhe garantir que voc no consegue enxergar a situao geral nesta altura.

Casualmente, embora tenha utilizado o termo empresa de fabricao, o Planejamento de Vendas e Operaes possui aplicaes em outros ambientes. Para que o S&OP seja til, o resultado no precisa ser um produto fsico. As empresas envolvidas em engenharia de projetos, desenvolvimento de produtos, e software para computadores podem se beneficiar com este processo. Mito: O Planejamento de Vendas e Operaes apenas um novo termo para algo que sempre esteve nossa volta - o Planejamento da Produo. Fato: A diferena entre o Planejamento de Vendas e Operaes e o Planejamento da Produo to grande quanto as diferenas entre os silos funcionais e as equipes multidisciplinares. O antigo processo de Planejamento da Produo - a abordagem de silos - exigia que Vendas e Marketing elaborasse a previso de vendas e entregasse ao planejamento da produo. O plano de produo resultante era dado ao programador mestre para dividi-lo em produtos individuais. O Planejamento de Vendas e Operaes - um processo com equipes multidisciplinares - exige que Vendas e Marketing, Operaes, Finanas, e Desenvolvimento do Produto trabalhem juntos para o desenvolvimento de um conjunto integrado de planos que todos estes departamentos possam apoiar. Em seguida, suas recomendaes so apresentadas equipe do S&OP Executivo (outro grupo multidisciplinar) para sua aprovao ou modificao destas recomendaes. O resultado deste processo o plano de ao autorizado para a empresa inteira, que muito mais do que um plano de produo. Para maiores detalhes sobre este tpico, veja o Apndice D. Escrevi este livro para espantar os mitos e levantar a conscientizao dos fatos. Espero que isto ajude cada vez mais as empresas a aproveitarem este poderoso processo de tomada de decises e a conduzirem melhor os seus negcios. Tom Wallace Cincinati, Ohio e Cidade de Bryson, Carolina do Norte Junho de 1999

Como Utilizar Este Livro


Este livro possui duas sees principais. A 1 Parte introduz e descreve o Planejamento de Vendas e Operaes, e a 2 Parte, a seo mais longa, enfoca como torn-lo funcional. Tempo dinheiro, e normalmente no temos nenhum dos dois o suficiente. Nem todas as pessoas precisaro - muito menos iro querer - ler este livro todo. Por isso, eis algumas idias quanto a quem poderia ler e quais captulos, a fim de aprender o que preciso saber e ainda utilizar seu tempo de maneira eficiente.

Empresas que Operam com o S&OP


Muitas empresas atualmente esto utilizando o Planejamento de Vendas e Operaes para ajud-las em seus negcios, e algumas com muito sucesso. Se voc est nessa categoria, provavelmente j conhece um pouco o S&OP. Por conseguinte, a 1a parte deste livro, que descreve o processo, poder no adicionar muito valor a voc. Todavia a 2 parte, que detalha como implement-lo, poder ajud-lo nas melhorias. Meu conselho a vocs, meus companheiros, ler os captulos 6 ali (que a 2 parte inteira) e retornar 1 parte, caso sinta a necessidade de algum esclarecimento. Muitas pessoas com quem eu converso nas empresas que utilizam o Planejamento de Vendas e Operaes tm curiosidade em saber como elas esto se saindo e como se parecem frente aos outros usurios do S&OP. Caso voc se encontre nessa categoria, melhor dar uma olhada primeiro na Lista de Verificao de Eficincia do S&OP, no Captulo 16. Ela dever dar-lhe uma boa idia com relao aos aspectos fortes e no to fortes do seu processo, e ajud-lo a priorizar as mudanas necessrias.

Empresas que Implementam o S&OP


s pessoas destas empresas recaem em vrias categorias (descritas no Captulo 7): Os membros da equipe do S&OP Executivo devem ler, pelo menos, os captulos 1 a 7. O executivo especializado e o dono do processo do S&OP devem ler o livro inteiro. Todo o pessoal operacional do Planejamento de Vendas e Operaes deve ler o livro inteiro, incluindo os membros das equipes de pr-S&OP, Planejamento de Demanda, e Planejamento de Suprimentos.

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*O executivo snior dos Sistemas de Informao deveder os captulos 9 e 14, alm do 1 ao 7. O criador de planilhas deve ler os captulos 1 a 9.

Empresas que Estudam a Possibilidade do S&OP


Este livro tambm pode ser til s pessoas nas empresas que ainda no iniciaram uma implementao. Normalmente elas querem saber o que , como funciona, porque importante, e como o S&OP pode ajud-las. Elas devem ler os captulos 1 a 5. Em seguida, se for de seu interesse, elas podero ler os captulos restantes.

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1 PARTE O QUE O PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES?

Captulo 1 Viso Geral do Planejamento de Vendas e de Operaes


Vamos ouvir uma reunio executiva na Acme Widget Company. Os participantes no esto muito satisfeitos com sua situao. Presidente: Esta situao de faltas terrvel. Quando que vamos agir todos em conjunto? Sempre que os negcios vo bem, ficamos com falta do produto ou nosso atendimento ao cliente ruim. Diretor Industrial: Vou lhe dizer quando. Quando comearmos a ter uma previso decente do Departamento de Vendas ... Diretor de Vendas (interrompendo): Espere um pouco. Ns previmos esta retomada. Diretor Industrial:... A tempo de fazer alguma coisa. Sim, ns temos a previso revisada - quatro dias aps o incio do ms. Nessa altura, j era muito tarde. Diretor de Vendas: Eu diria meses atrs. Tudo o que voc deveria fazer era perguntar. Diretor Financeiro: Eu gostaria de entrar nesta conversa. Temos nos queimado mais de uma vez criando inventrios para as retomadas de negcios que no acontecem. Ficamos empatados com toneladas de inventrio e ficamos sem caixa. E a briga continua. Pedidos pendentes, clientes insatisfeitos, inventrios altos, entregas atrasadas, acusaes, problemas com fluxo de caixa, demanda e oferta desbalanceadas, falta de um plano de negcios. Esta a regra em muitas empresas. Entretanto, este no o melhor caminho. Atualmente muitas empresas esto utilizando um processo de negcios chamado Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP) para evitar estes problemas. Continue a leitura para aprender o que , e como faz-lo funcionar.

O que o Planejamento de Vendas e Operaes


Voc gostaria de um processo que lhe ajudasse a oferecer um melhor atendimento ao cliente, abaixar seus inventrios, diminuir os prazos de entrega aos clientes, estabilizar os ndices de produo, dar alta administrao um real controle sobre os negcios, e criar uma equipe de trabalho entre Vendas, Operaes, Finanas e Desenvolvimento de Produtos? Este processo existe. Voc gostaria 15

desta ferramenta de fcil implementao e de baixo custo, e comear a gerar resultados em poucos meses aps o incio? Ela tudo isso. chamada de Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP), e um nmero cada vez maior de empresas a est utilizando para melhorar de forma clara a sua capacidade de conduo dos negcios. Ela auxilia no balanceamento da demanda e oferta, e na manuteno deste balanceamento. O balanceamento da demanda e oferta essencial na boa conduo dos negcios, e deve ocorrer tanto em nvel de volume agregado como em nvel detalhado de mix. Ns j identificamos quatro fundamentos: demanda e oferta, volume e mx. Vamos dar uma olhada nos dois primeiros.

Demanda e Oferta
O que acontece quando a demanda e a oferta no esto balanceadas? Bem, se a demanda ultrapassar demais a oferta (veja a balana abaixo), coisas nada boas acontecero: O atendimento aos clientes sofrer. A empresa no entrega o produto aos seus clientes nas datas desejadas. Os prazos de entrega aos clientes se estendero medida que os pedidos pendentes crescem. Negcios sero perdidos medida que os clientes procuram outros fornecedores. Aumento dos custos: as horas extras no planejadas aumentam. Os fretes com gio aumentam. As variaes dos custos de compras tornam-se desfavorveis. A qualidade muitas vezes perde-se na confuso, medida que a empresa aplica todos os esforos para que o produto seja entregue. As especificaes ficam comprometidas ou abandonadas. As subcontrataes temporrias rendem um produto menos robusto. O material de diferentes fornecedores muitas vezes no processa to bem. Isto no formidvel? Devido ao aumento da demanda em relao oferta, o desempenho degenera-se sobre trs aspectos: custo, qualidade e prazo. Negcios so perdidos, os custos se elevam e deste modo os lucros levam um duro golpe. Da mesma forma, quando a oferta ultrapassa de maneira substancial a demanda, as coisas tambm no so nada boas: O inventrio aumenta, os custos de estocagem aumentam, e o fluxo de caixa se torna-se um problema. Os ndices de produo diminuem. Demanda _________ Oferta

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As variaes de volume tornam-se desfavorveis. H a possibilidade de demisses, e o moral prejudicado. As pessoas diminuem o ritmo e os nmeros de produtividade comeam a cair. As margens de lucro tornam-se apertadas. Os preos caem. Os descontos aumentam. Os fornecimentos especiais e promoes tornam-se freqentes. Bem, isso tambm no nada bom. A oferta maior que a demanda, e a empresa fica num beco sem sada com margens menores, custos mais altos, produtividade comprometida, e possibilidade de demisses. sempre ruim a demanda e a oferta no estarem balanceados? No, algumas vezes pode ser um bom negcio. Tudo depende de onde se encontra o desbalanceamento. Por exemplo, se uma demanda projetada de 10 meses no futuro for maior que a oferta atual, e se a empresa puder adicionar economicamente maior capacidade antes disso, a bom. A demanda est crescendo; o negcio bom. Ter a capacidade de enxergar os desbalanceamentos projetados cedo o suficiente o que interessa. O mais importante conseguir o balanceamento entre a demanda e a oferta e mant-las sempre assim. simples. Faa o balanceamento da demanda com a oferta. Para isso, deixe os processos em seus devidos lugares. Obtenha recursos que consigam mostrar antecipadamente s pessoas que elas esto saindo de sincronismo. Faa as correes com antecipao - cirurgicamente enquanto so pequenas, ao invs de grandes e radicais correes mais tarde. Os outros dois fundamentos so o volume e o mix. Assim como a demanda e a oferta, precisamos trat-los separadamente em nossa linha de raciocnio. Se o volume for controlado com eficincia, ser muito menos difcil lidar com os problemas do mix, medida que eles forem surgindo. Por outro lado, se o volume no for bem planejado, os problemas de mix se tornaro mais difceis de enfrentar. Muitas empresas entram em conflito com elas mesmas, pois no conseguem distinguir os problemas relacionados com o volume e os relacionados com o mix. No quadro a seguir, podemos ver a diferena entre os dois: o volume a situao geral e o mix est relacionado aos detalhes. Os problemas de volume antecedem as do mix. As empresas inteligentes planejam seus volumes em primeiro lugar, e gastam muito tempo e esforo para fazlos bem. Elas acham que fazendo isso tornam os problemas de mix muito menos difceis. Mas onde a maioria das empresas gasta quase todo seu tempo? No mix. Muitas se preocupam com os volumes apenas uma vez por ano, na preparao do 17

Plano de Negcios. Elas provavelmente nem fariam isso se o pessoal de Finanas no as obrigasse. Elas devem definidos ndices de produo para definir a absoro das despesas gerais indiretas, que naturalmente so necessrias para o custeio dos produtos. Por que assim? Por que a maioria das empresas dispensa mais de 99% de seu tempo nos problemas de mix para a excluso de volume? simples: o mix de produtos individuais - o que as empresas enviam aos seus , clientes. a onde est a presso. O mix visto como importante e urgente. O planejamento efetivo dos futuros volumes pode ser visto como importante, porm, com menos urgncia. Como resultado, muitas empresas definem seus volumes - ndices de vendas e de produo - no mais que uma vez por ano. Porm, quantas vezes o volume precisa ser alterado durante um ano normal? quase sempre mais do que uma vez a cada 12 meses. Para a maioria das empresas mais do que uma vez por trimestre. Eu afirmo que a maioria das empresas no trabalha duro o suficiente nas previses e nos planejamentos de seus volumes e perdem muito tempo tentando prever o mix. Elas trabalham em demasia com os detalhes e no focam o suficiente na situao geral. Voltando aos quatro fundamentos: a demanda e a oferta, o volume e o mix. A entrega dos produtos aos clientes, com a confiabilidade e a velocidade entre as melhores do mundo, exige que todos os quatro elementos sejam bem gerenciados e controlados. A misso do S&OP a de balancear a demanda com a oferta em nvel de volume. O volume se refere aos ndices globais de vendas, ndices de produo, inventrios agregados, e pedidos pendentes ou em atraso. As empresas descobriram que ao fazerem um bom trabalho de planejamento e replanejamento de volume - ndices e nveis - medida que o ano vai passando, os problemas com o mix - produtos e pedidos individuais - tornam-se menos difceis de lidar. As empresas descobriram que podem efetuar melhor as entregas, com maior rapidez e com menos inventrio.

Volume z Mix
Volume = A situao geral quanto? ndices familiar do produto Mix = Os detalhes: quais? Seqncia produtos especficos e pedidos dos clientes

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Para aqueles que gostam de definies formais, eu ofereo a seguinte: O Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP) um processo empresarial que ajuda as empresas a manterem a demanda e a oferta balanceadas. Isto feito atravs do enfoque nos volumes agregados (famlias e grupos de produtos) de modo que os problemas de mix (produtos individuais e pedidos de clientes) possam ser controlados mais prontamente. Ele ocorre num ciclo mensal e apresenta informaes tanto em unidades como em reais. O S&OP multidisciplinar, envolvendo a Gerncia Geral, Vendas, Operaes, Finanas, e Desenvolvimento de Produtos. Ele envolve mltiplos nveis dentro da empresa, at o executivo responsvel pela unidade de negcios inclusive, por exemplo, o presidente da diviso, gerente-geral da unidade de negcios, ou o diretor de uma pequena empresa. O S&OP interliga os planos estratgicos e o plano de negcios da empresa aos processos - a entrada do pedido, a programao e as ferramentas de compras que ele utiliza para a conduo dos negcios em uma base semanal, diria e horria. Utilizado adequadamente, o S&OP capacita os gerentes das empresas a visualizarem os negcios holisticamente e dar-lhes uma janela para o futuro.

Quais So os Benefcios
Os benefcios resultantes do Planejamento efetivo de Vendas e Operaes incluem: Para as empresas que produzem para estoque: melhor atendimento ao cliente e, ao mesmo tempo, inventrios de produtos acabados quase sempre menores. Para as empresas que produzem sob encomenda: melhor atendimento ao cliente e, ao mesmo tempo, prazos de entrega quase sempre mais curtos. Ritmos de produo mais estveis e menos horas extras, aumentando a produtividade. Trabalho em equipe aprimorado entre o pessoal da mdia administrao de Vendas, Operaes, Finanas, e Desenvolvimento de Produtos.* Trabalho em equipe aprimorado entre o grupo de executivos. Maior responsabilidade com relao ao desempenho real do plano. Atualizao mensal do Plano de Negcios, levando a uma visibilidade antecipada e menos surpresas mais tarde, no resultado anual. __________________________
* Ao longo deste livro, utilizamos o termo Vendas, que se refere s funes de vendas e de marketing de toda a empresa, ou seja, pelo lado da demanda dos negcios. Operaes, referese fabricao, aos materiais e s funes logsticas, por exemplo, as atividades de suprimentos.

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Maior capacidade de se efetuar mudanas com rapidez, fora de um curso de ao esperado. Por ltimo, porm, certamente no menos importante, o S&OP proporciona uma janela para o futuro. estranho, mas o processo - quando bem feito - realmente capacita as pessoas a prever melhor o futuro. O S&OP aprimora as tomadas de decises pr-ativas. Os executivos que implementaram o S&OP confiam muito nele. Vamos ler alguns relatos: O Planejamento de Vendas e Operaes aborda as mesmssimas questes vitais aos nossos clientes - o que eles precisam e como vamos levar at eles . vice-presidente de Vendas. Por estarmos olhando frente todo ms, podemos realizar as mudanas do ritmo de produo antecipadamente e, s vezes, diminuir o impacto. Isto quer dizer que para ns e nossa fora de trabalho, fica mais fcil reagir a estas mudanas. E custam menos. vice-presidente de Operaes. Os benefcios do Planejamento de Vendas & Operaes foram significativos e continuam crescendo. Algumas de nossas unidades de negcios tiveram uma melhoria de 20% nos nveis de atendimento ao cliente enquanto que os custos diminuram. vice-presidente de Suprimento de Produtos. Em alguns de nossos negcios com fabricao sob encomenda, como resultado direto do S&OP, reduzimos os prazos de entrega aos clientes de at50%. gerente-geral do Grupo. Talvez o melhor testemunho de todos, veio do diretor de uma filial americana de uma multinacional sediada no Reino Unido. No final de uma reunio de S&OP onde foram tomadas algumas decises difceis, ele virou-se para mim e disse: Tom, quando me recordo h um ano atrs, antes de termos o S&OP, fico imaginando como conseguamos conduzir os negcios sem ele . diretor de Diviso. O Planejamento de Vendas e Operaes , na verdade, o controle dos negcios da alta administrao.

Por Que Necessria a Alta Administrao?


Em outras palavras, o chefe realmente precisa ser envolvido, e em caso positivo, por qu? Bem, acredito que uma liderana ativa, envolvida, e a participao do diretor da unidade de negcios so essenciais para que o S&OP funcione em

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qualquer lugar prximo do seu potencial total. As duas razes mais importantes so liderana e gerenciamento. Muitas das decises tomadas no S&OP afetam o plano financeiro para o ano vigente, e a alta administrao quem manda no plano de negcios. Eles tm a responsabilidade de gerenci-lo, e somente eles podem tomar as decises de alter-lo. Quando o plano de negcios no alterado para que reflita o novo Plano de Vendas e Operaes, existe uma desconexo entre os nmeros financeiros que a alta administrao espera alcanar e as previses dos planos de produo utilizados na operao dos negcios. O desempenho de alta qualidade nesta rea significa que o negcio gerenciado - em todos os nveis utilizando um nico conjunto de nmeros e indicadores. A participao dos diretores da empresa cria uma forte afirmao de liderana de que o S&OP o processo utilizado para gerenciar as seguintes atividades importantes: o plano de integrao operacional e financeira, o balanceamento entre a demanda e a oferta, e a melhoria do atendimento ao cliente. Isto motiva as outras pessoas de toda a organizao a fazer sua parte em apoio ao processo. Sem estas lideranas da alta administrao, a participao no processo do S&OP muitas vezes visto como opcional, desgastando o processo ao longo do tempo e em seguida desaparecendo. A participao dos executivos no deve ser um problema, pois lhes exigido um tempo relativamente pequeno. Estamos falando de uma reunio por ms, com durao de duas horas ou menos. Este evento denominado reunio executiva do Planejamento de Vendas e Operaes pode muitas vezes substituir vrias outras reunies, resultando numa reduo do tempo das reunies. Para os presidentes, o tempo de preparao zero. Para os membros de seu grupo de funcionrios, algum tempo de preparao pode ser til, principalmente na forma de revises rpidas atravs de seu pessoal - para as aprovaes finais. Portanto, como algo to produtivo pode exigir to pouco tempo? Bem, a maior parte do servio pesado feita em etapas anteriores ao processo: o pessoal da mdia administrao atualiza a previso, agrega os dados nos grupos de famlias dos produtos, identifica as limitaes de capacidade e os problemas com a matria-prima, e formulam as recomendaes a serem apresentadas na reunio da alta administrao.

Onde Ela se Encaixa?


A essa altura, interessante dar uma olhada na Figura 1-1 a seguir, que descreve a estrutura do processo de planejamento de recursos. Partindo do topo, voc provavelmente dir que para mim tanto faz se voc cham-lo de Planejamento de

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Recursos de Manufatura (MRP II), Planejamento de Recursos dos Negcios (BRP), Planejamento de Recursos do Empreendimento (ERP), ou Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento (SCM), Para o nosso objetivo, as diferenas entre estes quatro sistemas no so restritivas. Vale a pena dedicar nossa ateno em vrios pontos da Figura 1-1. O Planejamento das Operaes pode ser considerado como um lubrificante entre os parceiros na cadeia de abastecimento, possibilitando que a cadeia total funcione em harmonia e com mnima interrupo. As cadeias de abastecimento se estendem em duas direes: para frente, em direo aos clientes, e para trs, em direo aos fornecedores. com relao ao atendimento ao cliente, j vimos exemplos e ouvimos testemunhos de executivos sobre a contribuio do S&OP para um melhor desempenho do atendimento ao cliente. E acredito que este o maior de todos os benefcios do gerenciamento da cadeia de abastecimento: o S&OP ir ajud-lo a proporcionar um melhor atendimento ao cliente. Para trs, em direo cadeia de abastecimento, e para frente, em direo aos fornecedores, a contribuio do S&OP tambm significativa. Os benefcios podem ser quase os mesmos no que diz respeito aos processos de produo internos de uma empresa. Uma vez que a empresa divide seus resultados do S&OP com seus fornecedores-chave, estes fornecedores sentiro: Maior cooperao e parceria; Ritmos de produo mais estveis; Mudanas de volume feitas antecipadamente e menores, sem surpresas, e assim mais econmicas - ao invs de tardias e maiores, e dessa forma mais caras; e Maior capacidade de reao s mudanas do mix, pois a situao do volume est sob controle. A parceria com os fornecedores exige informaes e planos comuns. Isto baseado na premissa de que quanto mais informaes antecipadas voc der aos fornecedores, maior capacidade eles tero em atender s suas necessidades. Muito simples, o S&OP fornece os planos dos futuros volumes aos fornecedores independente do mesmo plano comum que a alta administrao autoriza para a produo interna. A Procter & Gamble faz um magnfico trabalho de gerenciamento de suas cadeias de abastecimento; ela uma das melhores do mundo. Mike Kremzar, que foi o vice-presidente de Suprimento de Produtos mundial durante a campanha de ex22

celncia da cadeia de abastecimento, resume da seguinte forma: com um processo eficaz de S&OP, a cadeia de abastecimento pode ser otimizada para tornarse uma verdadeira vantagem competitiva com os custos, velocidade, e inventrios a nveis anteriormente considerados inalcanveis.

MODELO DO PLANEJAMENTO DE RECURSOS


(Planejamento dos Recursos de Manufatura, Planejamento dos Recursos dos Negcios, Planejamento de Recursos do Empreendimento) PLANEJAMENTO ESTRATGICO -- PLANEJAMENTO DOS NEGCIOS DEMANDA: GERENCIAMENTO DE PREVISES E DEMANDA VOLUME Planejamento de Vendas e Operaes lado esquerdo: PLANO DE VENDAS lado direito: PLANO DE OPERAES MIX: -- PROGAMAO MESTRE Planejamento detalhado e sistemas de execuo; MRP. PROGRAMAO DA FBRICA PROGRAMAO DO FORNECEDOR, ETC. EXECUO FIGURA 1.1

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Quanto Custa?
Surpreendentemente, pouco. Uma vez que ele envolve poucas pessoas dezenas, e no centenas, numa empresa de porte mdio - os custos de educao e treinamento so baixos. Normalmente no exige uma equipe em tempo integral ou at mesmo, com freqncia, um gerente de Projeto em tempo integral. O sistema de gesto empresarial desempenha um papel relativamente menor no Planejamento de Vendas e Operaes, de modo que os custos com computadores so moderados. Com relao ao ltimo ponto, muitas empresas descobriram que o S&OP exigir que eles faam um trabalho mais rigoroso de previso e que um bom software de previses (forecasting) ir ajud-los nesse aspecto. Tenho visto empresas gastarem menos de $50 mil por um pacote de previses bom, eficiente e simples de usar. Para a prpria planilha do S&OP, a maioria das empresas utiliza o software de planilhas Excel, o Quattro-Pro, ou o Lotus 1-2-3. Todos funcionam bem. Estamos comeando a ver a investida dos pacotes de software de S&OP disponveis comercialmente; um dos que conheo custa menos de $25 mil. A outra despesa que algumas empresas incorrem so os custos de consultoria. Ns iremos discutir este aspecto de implementao no Captulo 7, porm, por ora vamos apenas salientar que estes custos esto normalmente por volta de $50 mil durante o perodo do ciclo de implementao de seis a dez meses. Em resumo, se voc decidir pela compra do software de previses e de S&OP, e utilizar um consultor, o projeto ficar por volta de $125 mil. Caso no precise comprar o software e decidir no usar um consultor, o processo ser quase gratuito. Alguns usurios com experincia em S&OP declaram que os benefcios do Planejamento de Vendas e Operaes so iguais ou maiores que do sistema ERP. O S&OP custa normalmente menos que $100 mil; a instalao do sistema ERP custa normalmente milhes de dlares. PERGUNTAS MAIS FREQENTES Ns no temos um sistema de planejamento de recursos totalmente desenvolvido (ERP/MRP H) em nossa empresa. Isto quer dizer que no podemos utilizar o Planejamento de Vendas e Operaes? Claro que podem. Mesmo que o S&OP tenha sido desenvolvido integrado com o MRPII/ERP, foi provado que ele pode funcionar bem sozinho. Aconselho que o S&OP no seja retardado esperando a implementao de um

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sistema de planejamento de recursos totalmente desenvolvido. Comece j, assim voc poder comear a desfrutar dos benefcios imediatamente. Em seguida, quando voc realmente implementar um sistema de planejamento de recursos, ele funcionar muito melhor, pois voc ter a demanda balanceada em termos de volume. Lembre-se que a maioria dos sistemas ERP lida quase que inteiramente com problemas de mix, e no de volume. Uma razo pela qual muitas empresas ficaram amargamente desapontadas com os resultados de seu investimento macio no software do ERP muito simples, elas no implementaram o Planejamento de Vendas e Operaes. Por que no? Normalmente porque nenhum mdulo de S&OP veio junto com o pacote do software do ERP. Como resultado, ele no aparece no escopo do projeto e dos integradores do sistema. E assim ele no feito. O resultado que a empresa implementa o sistema com as melhores prticas, que ajudam a gerenciar o mix - porm - o volume tratado formalmente apenas uma vez por ano. Assim, se este cenrio descreve a sua empresa, estude a possibilidade de o S&OP lhe dar a oportunidade de fazer com que o ERP lhe d um bom retorno de investimento. O Planejamento de Vendas e Operaes d a impresso de ser muito formal. Ele muito rgido ? Dick Ling diz isto muito bem: O S&OP implica no gerenciamento de mudanas. Pense nisso: se as coisas nunca mudassem, ou mudassem apenas uma vez por ano, no haveria a necessidade do S&OP. Ele est l porque as coisas mudam. O Planejamento de Vendas e Operaes lhe d a capacidade de efetuar as mudanas com muita rapidez, porque j existe um plano de ao consensado. Sem o S&OP, raramente existe um plano total; cada departamento tem o seu prprio. com o S&OP, a base j est l, pois os participantes chaves j arquitetaram o futuro em um nico plano. Tudo o que necessita ser encaminhado so os desdobramentos que surgem das novas condies. . 25

Captulo 2 A Estrutura e a Lgica do Planejamento de Vendas e Operaes


A seguir, veremos um exemplo de um fabricante fictcio de peas para uso domstico e industrial. Esta empresa ainda no est utilizando o Planejamento de Vendas e Operaes.

Um Dia Ruim na Acme Widgct


Mike Marshall, gerente de Produtos da Acme Widget est fazendo a reviso trimestral das previses de seus produtos. Ele est vendo uma planilha de resumo para a famlia de produtos de peas mdias para o consumidor. FEV. MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET PREVISO (1000 unidades) 100 100 100 100 120 120 120 120 VENDAS REAIS 90 95 95 DIFERENA -10 -5 -15 Diferena acumulada -15 -30 Mike est preocupado com as vendas reais que esto ficando constantemente abaixo da previso. Ao longo dos ltimos trs meses, as vendas reais ficaram 10% abaixo do previsto. Mike coa a cabea, verifica alguns relatrios recebidos recentemente do pessoal de vendas externas, e conclui que esta famlia de produtos est perdendo negcios de outra famlia que a empresa introduziu recentemente. Ele decide revisar a previso para baixo, e com alguns toques no teclado de seu computador assim o faz. FEV MAR ABR PREVISO (em 1 000 unidades) 100 100 100 Previso antiga Mai jun jul ago set 100 120 120 120 120 Nova vreviso Mai jun jul ago set 90 90 90 90 90 VENDAS REAIS FEV ABR MAR 90 95 85 DIFERENA DIFERENA ACUMULADA -15 -30 Mike reduziu sua previso em cerca de 10.000 por ms em maio e de 30.000 por ms aps isso, e assim eliminando o aumento da previso que ele tinha feito para junho em diante. Lembrando de uma conversa que ele havia tido com Carol Clark, diretora Financeira, sobre os altos inventrios, ele decide notificar a fbrica sobre a mudana de previso. Ele envia a Pete Prentis, gerente da fbrica, um e-mail contendo a planilha mostrada acima. 27

Pete reage ao e-mail verificando o seu plano de produo das peas mdias para o Consumidor: PRODUO PLANEJADA (em 1000 unidades FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET 100 100 100 110 120 120 120 120 PRODUO REAL 98 100 101 DIFERENA -2 ___ +1 DIFERENA ACUMULADA -2 -2 -1 Pete coca a cabea e pensa com ele mesmo: Cara, isto muito azar. Ele no s est derrubando a previso, ele est tirando a srie de aumentos para junho. E j estamos aumentando para 120.0&0 por ms. Tolice! Pete telefona para Mike; eles conversam um pouco, e Pete conclui que no h outra escolha seno diminuir a produo. Ele esquematiza um novo plano, reconhecendo que no h muito que ele possa fazer para diminuir a produo de maio, uma vez que o ms j passou mais da metade: PRODUO PLANEJADA FEV MAR ABR 100 100 100 PLANO ANTIGO MAI JUN JUL AGO SET 100 120 120 120 120 NOVO PLANO 110 100 100 90 90 PRODUO REAL 98 100 101 DIFERENA -2 __ +1 DIFERENA ACUMULADA -2 -1 Enquanto isso, de volta ao departamento Financeiro, Carol, a diretora Financeira, acabou de ter uma conversa telefnica nuito difcil com o gerente do banco da empresa. Ele enfocou aspectos tais conio inventrios, fluxo de caixa negativo, e a necessidade de aumento da linha de crdito. Carol prometeu a ele que iria tratar pessoalmente destes assuntos e solucion-los. Ela olha o relatrio do inventrio de produtos acabados e logo se depara com a pgina de peas mdias para o consumidor: INVENTRIO PLANEJADO (1 ms de suprim.) FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET 100 100 100 110 120 120 120 120 INVENTRIO REAL 103 111 11 6 132 DIFERENA +3 +11 +16 +32 Carol preocupou-se com o crescimento? do inventrio das peas mdias para o consumidor. Eles tm agora 132.000 unidades em estoque, que muito maior que o abastecimento de um ms orado, A um custo padro de $50 cada, isso d $1.600.000 acima do plano. Ela liga para Pete na fbrica: Pete, o inventrio das peas mdias est muito alto - 30% acimfl do autorizado. Vocs esto trabalhando para abaixar isso? Caso positivo, posso contar com o incio da diminuio do inventrio? 28

Pete responde: Carol, estamos conscientes do problema. A m notcia 1que a coisa est pior do que seus nmeros esto mostrando . Ele conta a ela sobre a reviso para baixo da previso de Mike, e eles marcam uma reunio naquela tarde. Mais tarde, na reunio, Pete mostra a Carol a nova previso de Mike e seu novo plano de produo. Previso de Mike: PREVISO FEV MAR ABR 100 100 100 NOVA PREVISO 90VENDAS REAIS FEV 90 MAR 95 ABR 85 DIFERENA FEV -10 MAR 15 ABR -5 DIFERENA ACUMULADA MAR -15 ABR -30 Plano de produo de Pete: EV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET PRODUO PLANEJADA 100 100 100 NOVO PLANO 110 100 100 90 90 DIFERENA REAL 98 100 101 DIFERENA -2 __ +1 DIFERENA ACUMULADA MAR -2 ABR -1 Carol, temendo o pior, pega um lpis e calcula o inventrio projetado para o futuro. Ela comea com o balano do inventrio dos 132 produtos acabados no final de abril, subtraindo a previso de vendas para cada ms, e adicionando na produo planejada de Pete. Eis o que ela prope: ABR MAI JUN JUL AGO SET INVENTRIO 132 152 162 172 172 172 Cus! Reage Carol. Isto horrvel. O inventrio est subindo para 170.000 - e permanecendo neste nvel! E quase duas vezes o que precisamos. A $50 cada, vamos ter $8,5 milhes em peas mdias. Nosso oramento para todos os produtos acabados de $10 milhes. O que est acontecendo aqui? Olha, no me culpe , responde Pete. Eu recebi a nova previso somente nesta manh. Parece-me que eles abaixaram estes nmeros h meses atrs. Eu venho falando h tempos que Vendas no olha as previses com muita freqncia. Carol: Pete, infelizmente voc ter que diminuir a produo muito mais do que temos aqui. No podemos conviver com esse inventrio . Pete: Bem, se temos que diminuir, ns diminuiremos. Mas isso significa demisses, que no s custa dinheiro mas tambm ir baixar o moral. E quando o moral baixa, o mesmo ocorre com a produtividade . Carol: you pr isto na pauta da reunio do pessoal executivo de segundafeira e poderemos apresentar o problema. Neste meio tempo, vou ligar para o Mike para ver se eles podem fazer alguma coisa para levantar as vendas. 29 MAI JUN JUL AGO SET 110 100 100 90

O Que H de Errado com Esta Situao?


Muita coisa. Vamos apresentar algumas crticas construtivas a Mike, Pete, e Carol: Mike no est revendo suas previses com suficiente freqncia. Uma nica reviso por trimestre simplesmente no adequada para a maioria dos negcios, pois estes se alteram em ritmo muito acelerado, so muito dinmicos. Como resultado, a demanda e a oferta ficaram desbalanceadas. Pete, o gerente da fbrica, se v frente de uma grave diminuio dos ritmos de produo e de provveis demisses. As atividades esto desconexas. Cada pessoa est olhando para a sua parte do negcio, porm a situao total no aparece em nenhum lugar. A diretora Financeira, Carol, entrou neste loop s porque o banco a est atormentando. O problema to grave que Carol o levar para a reunio executiva. Isto provavelmente ir consumir um bom tempo, ser uma discusso difcil, e incluir algumas trocas de acusaes e descobertas de falhas. Tudo isso diminuir o esprito de equipe entre os integrantes da alta administrao. Concluso final: falta a eles um processo para reviso habitual da situao da demanda e da oferta, e para tomada de decises com informaes no momento oportuno de como mant-las balanceadas. O que est faltando na Acme Widget um processo como o Planejamento de Vendas & Operaes.

Uma Forma Mais Adequada para Acompanhamento


Vamos imaginar por um momento que a Acme estivesse apenas comeando a implementar o S&OP. Sally Smith, gerente administrativa de Vendas, est encabeando o projeto de implementao e ela apenas formou a planilha do S&OP para as peas mdias para o consumidor, uma famlia de produtos produzidos para estoque. Eis a planilha: FEV PREVISO 100 VENDAS REAIS 90 DIFERENA -10 DIFERENA ACUMULADA MAR 100 95 -5 -15 ABR MAI JUN JUL AGO SET 100 100 120 120 120 120 85 -15 -30

PRODUO PLANEJADA 100 100 100 110 120 120 120 120 PRODUO REAL 98 100 101 DIFERENA -2 ___ +1 DIFERENA ACUMULADA -2 -1 INVENTRIO PLANEJADO (1 ms de suprim.) FEV 100 MAR 100 ABR 100 MAI 142 JUN 142 JUL 142 AGO 142 SET 142 INVENTRIO REAL (JAN=103) FEV 111 MAR 116 ABR 132 DIFERENA -11 -16 -32 30

Vamos examinar esta apresentao por um instante. Observe como as situaes da demanda e da oferta so mostradas uma ao lado da outra. Elas so acompanhadas pela projeo do inventrio, que na verdade a variao da relao demanda/oferta. O benefcio uma viso sistmica da situao da famlia de produtos. Este tipo de apresentao contm informaes especficas para cada uma das trs funes principais: as previses e o desempenho real de vendas para a rea de Vendas, o plano de produo e o desempenho em relao a ele para a rea de Operaes, e a situao e a perspectiva do inventrio ao pessoal da rea Financeira, entre outros. Cada funo administrativa pode ver no somente os seus prprios nmeros mas tambm os das outras reas. Isto facilita muito aos gerentes na visualizao do negcio como um todo, ao invs de acompanhar somente parte do processo. No exemplo acima, podemos ver o crescimento do inventrio muito acima do plano. Tambm podemos rastrear a causa: as vendas reais abaixo da previso. Se Sally Smith e seus colegas da Acme Widget tivessem acompanhado estes nmeros todo ms, eles poderiam tomar uma atitude antecipada - e no teriam que lidar com um problema to grande como este que esto enfrentando. Um dos primeiros usurios do Planejamento de Vendas e Operaes foi a Diviso Farmacutica americana da Abbott Labs. Seu presidente declarou: O Marketing pode desafiar as propostas da Produo, o Financeiro pode questionar os conceitos de propaganda, e todas as disciplinas participam da finalizao do ritmo de produo proposto pela Gerncia de Materiais. Minha meta conseguir com que todos vejam o negcio atravs de minha perspectiva . * O S&OP um processo mensal que envolve tanto a mdia administrao como o grupo de executivos. realizado em grupos agregados (famlias ou categorias de produtos), e no em termos de detalhes. Para cada 6 a 12 principais famlias de produtos, o processo foca numa reviso de: Desempenho do passado recente. Ele compara o desempenho real contra o plano de vendas, de produo, de atendimento ao cliente (entregas pontuais), de inventrio ou o registro de pedidos pendentes/atrasados dos clientes - e ressalta os desvios. Esta visibilidade do desempenho do passado aumenta a responsabilidade, e isso pode ser muito benfico. Os planos futuros representam os compromissos de Vendas e Operaes; os nmeros reais mostram como eles se saram em relao a esses planos. Em vrias empresas tenho visto este fato isolado ajudar na reduo das diferenas entre o plano e o desempenho real. ________________________
* Game Planmng, de David Rucmsky Production and Inventory Management Journal, Primeiro Trimestre de 1982, pgs 63 a 68

31 A perspectiva para o futuro. As previses novas e atualizadas de Vendas, e os Planos de Operaes resultantes (planos de produo) so desenvolvidos, modificados onde necessrio, e aprovados. (O plano de operaes a Previso de Vendas mais ou menos as mudanas nos inventrios ou nos registros de

pedidos pendentes/atrasados, para satisfazer as metas de atendimento aos clientes, as necessidades sazonais, frias coletivas das fbricas, etc.)

A Viso da Produo para Estoque


Um aspecto importante do S&OP a capacidade de focar no atendimento ao cliente e sua integrao com os inventrios (ou registro de pedidos pendentes/atrasados dos clientes para um negcio puramente de produo sob encomenda). Veja a Figura 2-1, que um exemplo ligeiramente simplificado de uma planilha de S&OP. Esta planilha indica o desempenho das vendas e da produo dos trs meses anteriores, o inventrio de produtos acabados, e os nveis alcanados de atendimento ao cliente. Podemos ver que as vendas ultrapassaram a previso em 44.000 unidades, e isto reduziu os inventrios de produtos acabados a um nvel inaceitavelmente baixo. Por que inaceitavelmente baixo? Porque o atendimento ao cliente est submergindo. Est longe da meta de 99%. As decises futuras focaro os seguintes aspectos: A possibilidade de um aumento da Previso de Vendas; com que rapidez a produo pode se preparar para recompor os inventrios de volta aos nveis desejados; e Que aes podem ser tomadas a curto prazo para minimizar os impactos negativos dos nveis de atendimento ao cliente abaixo da meta. Um dos aspectos importantes que aprendemos no Gerenciamento da Qualidade Total que os fatos so nossos amigos. O Planejamento de Vendas e Operaes rene todos os fatos relevantes em uma nica folha de papel. Isto contribui para evitar decises abaixo do ideal, onde um aspecto do negcio melhorado a um custo desproporcional em relao a outro. Por exemplo, as decises s vezes so tomadas focalizando apenas os nveis de inventrios, e o resultado um pedido para diminuio da produo a fim de abaixar os inventrios. Vrios meses depois, as estatsticas de atendimento ao cliente mostram um desempenho horrvel, assim dada a ordem para se aumentar a produo, e podemos comear as entregas com pontualidade. E assim por diante, aos soluos. 32

THE ACME WIDGET COMPANY PLANO DE VENDAS E OPERAES PARA OUT 1999
FAMLIA: PEAS MDIAS (PRODUO PARA ESTOQUE) UNIDADE DE MEDIDA: 1000 unidades
META DE PRENCHIMENTO DAS LINHAS: 99% META INV. PRODS. ACABADOS: 10 DIAS DE ESTOQUE DISPONVEL

HISTRICO VENDAS

4 PRX. 12 ANO FISCAL PLANO DE

JUL. AGO SET OUT NOV. DEZ JAN FEV MAR TRIM TRIM MESES LTIMA PROJEO MEGCIOS NOVA PROJEO 200 200 200 210 210 220 220 220 220 690 690 2670 $25540 $25400

VENDAS REAIS 222 195 227


DIFERENA MENSAL 22 -5 27 ACUMULADO 12 44

OPERAOES NOVO PLANO 200 200 200 210 220 230 230 690 2735 REAL 200 206 199
DIFERENA MENSAL: ACUMULADO 0 6 6 -1 -5

230 230 695

INVENTRIO
PLANO 100 REAL 78 DIASDISPONVEIS DE ESTOQUE 8 100 89 9 100 61 6 60 6 70 6 80 90 7 8 100 9 110 115 115 10 10 9

QUESTES DE DEMANDAS E PRIMISSAS: SUPRIMENTOS:

QUESTES DE

1. A PREVISO REFLETE O LANAMENTO DA LINHA . PARADA DA FBRICA NO NATAL REPROGRAMADA PARA PARCIAIS

DESIGNER WIDGET NO 3 TRIMESTRE INVERNO

ALTERNADAS NO OUTONO E

2. A PREVISO DA SIA ALCANAR O VOLUME DE 1996

Figura 2-1

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A VISO DA PRODUO SOB EMCOMENDA


THE ACME WIDGET COMPANY PLANO DE VENDAS E OPERAES PARA OUT 1999
FAMLIA:PEAS GRANDES (PRODUO SOB ENCOMENDA) UNIDADE DE MEDIDA: UNITRIA META DE PREENCHIMENTO DAS LINHAS: 99% META DOS REGISTROS DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS 6 SEMANAS HISTRICO NOVA PREVISO 20 PREVISO REAL 20 DIFERENA MENSAL 2 ACUMULADO 20 20 0 2 20 21 1 3 20 20 20 10 20 4 20 20 20 60 60 3 240 4 PRX. 12 ANO FISCAL PLANO DE $1.800M $1.800M

VENDAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR TRIM TRIM MESES LTIMA PROJEO NEGCIO

PRODUO / ENTREGA
NOVO PLANO REAL DIFERENA MENSAL ACUMULADO 20 20 20 20 20 20 20 21 20 0 1 0 1 1 20 20 20 60 60

PEDIDOS PENDENTES
PLANO REAL SEMANAS PEDIDOS PENDENTES %PREENCHE. PEDIDOS QUESTES DE DEMANDA PREMISSAS: 30 30 30 30 30 30 29 30 6 6 6 6 6 99% 100% 100% 30 30 6 6 30 30 30 30 6 6 6 6

QUESTES DE SUPRIMENTOS:

1. A PREVISO PARTE DA PREMISSA DE NO HAVER NENHUMA ALTERAO NOS PREOS DOS CONCORRENTES OU DOS REGISTROS DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS

Figura 2-2

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O S&OP evita isto mostrando os dados planejados e reais de vendas, produo, inventrios, e o mais importante, atendimento ao cliente - todos no mesmo relatrio. Na minha experincia, os executivos acham que isto muito til, pois os ajuda a tomar melhores decises. A lgica do Planejamento de Vendas & Operaes para produo sob encomenda quase idntica produo para estoque. A grande diferena, conforme mostra a Figura 2-2, que o inventrio de produtos acabados no est mais no quadro, porm, substitudo pelas ocorrncias de pedidos pendentes ou atrasados aos clientes. O registro de pedidos pendentes/atrasados refere-se a todos os pedidos de clientes recebidos, porm, ainda no entregues, independente do prazo de entrega. Ele realmente um inventrio negativo. O inventrio de produtos acabados o que foi produzido antes do recebimento dos pedidos dos clientes. Os registros de pedidos pendentes/atrasados representam os pedidos recebidos antes da produo dos produtos. O tamanho dos registros de pedidos pendentes/atrasados um importante fator competitivo. Os registros de pedidos pendentes/atrasados so o principal determinador do prazo de entrega para os clientes, pois quanto maiores forem eles, maior o prazo de entrega. Se os registros de pedidos pendentes/atrasados tornam-se muito grandes, e por conseqncia, os prazos de entrega tornam-se muito longos, os clientes no vo querer esperar. Eles podero ir para outro fornecedor, onde possam conseguir o produto mais rpido. Se os registros de pedidos pendentes/atrasados tornam-se muito pequenos, o departamento de Operaes e possivelmente outros departamentos podero ter problemas; poder no haver trabalho o bastante para manter a eficincia operacional. O Planejamento de Vendas e Operaes ajuda os fabricantes de produtos sob encomenda a gerenciar o tamanho de seus registros de pedidos pendentes/atrasados de clientes; graas visibilidade aprimorada do S&OP, mais fcil manter estes registros de pedidos pendentes/atrasados onde devem estar. Eis um exemplo. Vamos imaginar que o pessoal de Vendas da Acme Widget v uma oportunidade no mercado: se eles pudessem diminuir seus prazos de entrega de seis semanas para quatro, eles acham que conseguiriam ganhar algum negcio da concorrncia. O departamento de Operaes acha vivel e esquematiza um plano para diminuir os registros de pedidos pendentes/atrasados em duas semanas. O plano resultante, que poderia facilmente tornar-se uma recomendao formal ao grupo executivo, poderia se parecer como a Figura 2-3. A rea de Operaes est se comprometendo a um aumento temporrio de 15% na produo, e 20 unidades para 23 mensais. Eles poderiam possivelmente aumentar mais e assim, alcanar a meta dos registros de produtos pendentes/atrasado quatro semanas

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THE ACME WIDEGET COMPANY PLANO DE VENDAS E OPERAES PARA OUT 1999
FAMLIA: PEAS GRANDES (PRODUO SOB ENCOMENDA UNIDADE DE MEDIDA: UNITRIA META DE PREENCHIMENTO DAS LINHAS 99% META DOS REGISTROS DOS PEDIDOS PENDENTES /ATRASASDOS HISTRICO VENDAS NEGCIOS NOVA PREVISO $1.800M RESERVAS REAIS DIFERENA MENSAL: ACUMULADO JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR 20 20 $1.800M 22 2 20 0 2 20 21 1 3 20 20 20 10 20 4 20 3 4 PRX. 12 ANO FISCAL PLANO DE

TRIM TRIM MESES LTIMA PROJEO 20 20 60 60 240

PRODUO /ENTREGAS PLANO ANTIGO


NOVO PLANO REAL DIFERENA MENSAL: ACUMULADO 20 20 20 20 20 20 20 20 20 60 20 21 20 0 1 1 0 1 60

PEDIDOS PENDENTES PLANO ANTIGO


PLANO NOVO REAL PEDIDOS PENDENTES N SEMANAS % PRENCH. PEDIDOS 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 29 30 6 6 6 6 6 99% 100% 100% 6 6 6 6 6 6 6

QUESTES DE DEMANDA E PREMISSAS:

QUESTES DE SUPRIMENTOS:

1. A PREVISO PARTE DA PREMISSA DE NO HAVER ALTERAO NOS PREOS DOS CONCORRENTES OU DOS PEDIDOS PENDENTES 1. O ALMENTO DA PRODUO PARA ALCANAR 4 SEMANAS DOS REGISTROS DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS CONSERVADOR, PORM, DE CUSTO REDUZIDO 2. A PREVISO NO REFLETE O AUMENTO NAS VENDAS DEVIDO AOS REGISTROS MENORES DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS
FIGURA 2-3

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mais cedo, porm, como ressalta o comentrio na parte de Suprimentos, este plano conservador e de custo reduzido. Iniciando em maro, o plano deve cair para 21 e em seguida para 20. Naturalmente a esperana que o novo prazo de entrega de quatro semanas consiga mais negcios e com isso, a Acme no precise diminuir de 23 para 20 por ms. Voltaremos a este assunto da planilha do S&OP no Captulo 9, quando entrarmos nos fatos bsicos e prticos da concepo, frmulas e melhorias da planilha para o que vimos aqui. PERGUNTAS MAIS FREQENTES Por que a planilha de produtos para estoque mostra somente o inventrio de produtos acabados ? E as matrias-primas e os materiais em processo ? Por vrias razes. Uma que eles no so parte integral da lgica do S&OP, que foca na integrao entre a demanda, oferta, e o nvel de produtos acabados. Existem outras ferramentas disponveis para o controle dos inventrios de matria-prima e dos materiais em processo: a Programao Mestre, o MRP, e a programao da fbrica e do fornecedor. Estes processos recebem suas ordens de partida no S&OP, que naturalmente foca na demanda e oferta dos produtos. Outra razo que muitas vezes torna-se impossvel vincular o inventrio de matria-prima a famlias de produtos especficos. Por outro lado, se voc separar os dados de maneira eficaz, nada impede a indicao dos nmeros da matria-prima e do material em processo na planilha como entradas de registro contanto que isto adicione valor, e no cause confuso.

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Captulo 3 Entradas de Informaes no S&OP


As duas principais entradas de informaes no Planejamento de Vendas e Operaes so muito simples: a demanda e a oferta. plausvel, pois o trabalho do S&OP ajudar as pessoas a conseguir o balanceamento da demanda e da oferta - e mant-las balanceadas. Informaes de Entrada da Demanda: Previses de Vendas Em algumas empresas, a parte mais difcil da implementao do Planejamento de Vendas & Operaes superar a uma profunda relutncia previso. Vamos olhar as cinco questes que envolvem este problema. Por que se aborrecer com as Previses? incrvel, mas de vez em quando eu ainda ouo esta pergunta. Muitas vezes ela vem das mesmas pessoas que dizem: Vocs no podem fazer previses neste negcio. Minha resposta a isso Tolice!. claro que o negcio pode ter previses - talvez no com grande preciso - mas com certeza pode ser feito. De fato, praticamente todos os negcios podem ter um significativo grau de previso. (os nicos que no podem so aqueles cujo tempo de execuo dos pedidos aos clientes mais longo que o tempo total de espera para a aquisio dos materiais e da capacidade. Voc tem visto estes tipos de negcios ultimamente?) O problema em muitas empresas que as pessoas na rea de Operaes fazem as previses de forma automtica, ou seja, eles pedem os materiais com maior prazo de entrega e entregam os itens de produo com maior prazo de entrega. No havendo uma previso, eles supem. Infelizmente, a maioria desses colegas no est prximo aos clientes; eles desconhecem os planos de Vendas referentes s promoes, preos, incentivos s equipes de vendas, etc.; e com isso eles confiam fortemente no histrico e no na perspectiva futura do mercado. Quando as coisas do errado, reforada a idia das pessoas que dizem: No se pode fazer previso do negcio. Entende? Eu falei! Questo 1: As previses so feitas em praticamente toda a empresa. As questes so quem as faz e em que nvel so feitas. . 39

Quem Manda na Previso? Quem o responsvel por ela? Quem realmente faz as previses? Em muitas empresas, quando eu fao estas perguntas, raramente recebo respostas claras. Ouo coisas como tudo depende de qual previso voc est se referindoou bem, isto no est muito claroou no importa, pois a utilizamos somente para a previso oramentria; ns conduzimos os negcios com base no histrico do passado e nos palpites. Isto muito ruim, pois uma das melhores formas de aumentar os nveis de atendimento aos clientes e reduzir os inventrios simultaneamente fazer um trabalho de previso com alta qualidade. E para fazer um trabalho com alta qualidade, bom esclarecer de quem vai ser este trabalho. A questo aqui a responsabilidade, e o princpio fundamental disto : as pessoas responsveis para o desenvolvimento do plano (neste caso a previso, e o plano de demanda) devero ser as mesmas que vo execut-lo. Questo 2:0 pessoal de Vendas e Marketing manda na previso de vendas. o trabalho deles; eles so os especialistas no lado da demanda do negcio, tanto no planejamento como na execuo. As pessoas dos outros departamentos podero apoi-los, talvez na operao do sistema estatstico de previses ou ainda na gerao dos dados bsicos. Porm, trabalho dos colegas de Vendas e Marketing revisar, atualizar, e modificar a previso de vendas; ela pertence a eles. Eles mandam nela porque eles vendem com base nela. Eles so o principal contato da empresa com os clientes, que so afinal de contas os propulsores da demanda. Com Que Preciso Dever Ser Feita a Previso? Tenho pavor quando as pessoas me fazem esta pergunta. Eu nunca tento utilizar as palavras previso e preciso na mesma sentena. Por qu? Porque um martrio para os colegas de Vendas que so escalados para fazer a previso. As pessoas que normalmente criticam a impreciso dos que elaboram as previses deveriam fazer a si mesmas algumas perguntas bsicas. Primeiro, se o pessoal de Vendas pudesse prever o futuro com grande preciso, voc acha que eles estariam trabalhando para viver? Eles estariam se matando por quarenta ou cinqenta horas ou mais por semana? Claro que no. Se eles pudessem prever o futuro com grande preciso, onde eles estariam? No jquei clube. E se o jquei estiver fechado? Eles estariam em casa com seus PCs, negociando opes de compras de aes e especulando no mercado de commodities. 40

Mesmo as melhores previses so quase sempre imprecisas, de uma forma ou de outra. O trabalho dos elaboradores de previso o dobro. Primeiro,

eles devem fazer a previso dentro de uma faixa correta, e bom o suficiente para que o pessoal da rea de Operaes possa fazer um trabalho inicial adequado de aquisio e produo, planejamento da capacidade, etc. A segunda meta principal a melhoria contnua na reduo dos erros de previso. com isso, eles no ficam tentando alcanar o paraso da perfeio da previso, e sim produzir habitualmente previses que reflitam o que chamam de Os quatro Rs das previses: as previses que sejam racionais, razoveis, revisadas com freqncia, e que representem a demanda total. A previso um processo. Ela possui informaes de entrada e de sada exatamente igual a uma operao de produo. A Figura 3-1 mostra o processo de previso em termos de informaes de entrada e sada. Observe que a informao de sada - previses racionais realistas revisadas com freqncia, e que refletem a demanda total. PREVISES: INFORMAES DE ENTRADA, PROCESSO, INFORMAES DE SADA INFORMAOES DE ENTRADA INFORMAES DE SADA Clientes atuais Novos clientes Concorrncia Economia Novos produtos Preos Fornecimentos promoes diretrizes administrativas histrico outros Figura 3-1 .41 o processo sejam racionais sejam realistas sejam revisadas com freqncia representem a demanda total previses que:

Em nenhum lugar se diz com preciso porque falar sobre preciso obscurece e emocionalmente muda a questo. A questo o processo. Questo 3: Os melhores processos rendem melhores resultados e a previso no uma exceo; os melhores processos de previso rendem melhores previses. Embora eu no fale sobre a preciso das previses, eu realmente promovo as boas previses. bom significa que os elaboradores de previses estejam executando o processo, aplicando o que sabem sobre os clientes, o mercado, as futuras vendas e os planos de marketing, e no geral fazendo o melhor que podem. Onde Voc Deve Fazer as Previses? uma pirmede 1. empresa inteira 2. unidade de negcios 3. famlia de produtos 4. subfamlia de produtos 5. modelo/marca 6. tamanho da embalagem 7. unidade distinta mantida em estoque (sku) 8. sku por cliente 9. sku por cliente por destino (local) Eu no me refiro onde fisicamente fazer a previso, como devemos fazer as previses no escritrio de Joan ou de Doug? O de Joan tem uma janela, mas o caf de Doug melhor. No, eu estou falando em que lugar na estrutura global do produto devemos fazer as previses. Em outras palavras, a que nvel voc deve efetuar a previso. A pirmide ao lado mostra algumas alternativas. A previso no topo da pirmide no funciona. Obviamente a previso em um nico conjunto de nmeros para a empresa inteira no far o trabalho; no especfico o bastante para fornecer boa orientao rea de Operaes. E que tal a previso l em baixo, na manuteno da unidade de estocagem (SKU) por cliente por local? Bem, ela contm todos os detalhes e d a voc a capacidade de agregao de baixo para cima de muitas maneiras. Mas no conclua precipitadamente que ela a melhor. Pode haver detalhes demais; as previses neste nvel mais baixo carregam com certeza mais erros, e no menos. Uma razo que a falha est em aproveitar a lei dos grandes nmeros (que estabelece que os grandes nmeros so geralmente mais fceis de se fazer previses). Outra razo que d muito mais trabalho. 42

Uma empresa no ramo de bebidas alcolicas aprendeu que fazer previses ao nvel mais baixo seria contraprodutivo. Havia simplesmente detalhes demasiadamente desnecessrios. Por exemplo, uma embalagem de 750 ml do usque Old Loudmouth com destino Pensilvnia uma SKU diferente do produto idntico com destino a Ohio, pois eles carregam diferentes rtulos de embalagem. Enquanto esta empresa armazenava a maioria de seus dados de previses em um nvel bem baixo, ou seja o SKU basicamente por cliente por local, ela fez a maioria de suas previses em termos de tamanho de embalagem por marca. Ela possui um bom software de previses que permite facilmente agregar at tamanho de embalagem por marca ou melhor, por ex., famlias para o Planejamento de Vendas e Operaes. Portanto, voc no deve necessariamente fazer previses ao nvel mais baixo. Os mais altos so melhores. Por outro lado, melhor armazenar os dados tanto os dados reais como os da previso - ao nvel mais baixo, que em algumas empresas significa armazenar por manuteno da unidade de estocagem por cliente por local. Isto torna possvel a captura e a reteno da demanda bem especfica de certos clientes e a viso dessa demanda quando necessria. Por exemplo, no caso citado acima, digamos que Ohio tenha decidido promover uma campanha agressiva do usque Old Loudmouth de 750 ml, de abril a junho; eles adiantaram que as vendas sero de 300% acima do normal durante esse perodo. importante conseguir esse tipo de informao confidencial em seu sistema formal de previses de forma rigorosa e controlada. Isso torna-se possvel se pudermos armazenar as previses a um nvel bem detalhado e especfico e, em seguida, agreg-los em agrupamentos significativos. Isto, por sua vez, pode tornar a previso mais eficaz, e ousaria em dizer, mais interessante. Algumas empresas conseguem fazer previses com eficincia no plano de famlia ou subfamlia, e essa parece ser uma boa posio. Muitas empresas, todavia, realmente precisam fazer a previso em um nvel um pouco mais baixo e, em seguida, agregar o detalhe em subfamlias e famlias. Com que freqncia as previses devem ser feitas? Para uma reviso formal, um bom nmero uma vez por ms. claro que se a situao da demanda sofrer mudanas importantes na metade do ms, a previso dever ser atualizada nesse momento. Previses com freqncia menor que uma vez por ms podem levar ao tipo de problema que Mike, Pete e Carol enfrentaram no Captulo 2. As previses com freqncias maiores do que uma vez por ms podem funcionar bem, mas antes disso, certifique-se que voc esteja fazendo pela razo correta.

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Tenho visto empresas que mudam a previso com muita freqncia para efetuar as mudanas diretamente na linha de produo num perodo de tempo curto. Quase sempre isto resultado da no existncia de um bom sistema de programao, de modo -que elas manipulam a previso (uma descrio de demanda) para afetar diretamente a produo, que naturalmente a oferta. Esta no uma boa prtica, e quase nunca rende bons resultados. A empresa S produz embalagens ao consumidor com uma curva de vendas altamente sazonal. Eles costumam alterar a previso com freqncia, num perodo de tempo muito curto. O que voc acha do impacto causado nas outras fbricas? Elas enlouqueceram. Havia constantes alteraes: interrompam isto, comecem aquilo, aumente aquele outro, diminua isto. Ao entender mais sobre o que eles estavam fazendo, eu vi por qu: seus processos de programao mestre e de programao da fbrica eram dos anos 50. Os colegas de Vendas e de Marketing viam que a nica maneira de conseguir o material produzido corretamente era mudando constantemente a previso. Era algo parecido como utilizar um serrote para pregar pregos. A boa notcia que eles no fazem mais isso. Eles possuem um bom sistema de planejamento de recursos e conseguem realmente gerenciar a Programao Mestre e as programaes da fbrica. Atualmente eles alteram a previso com muito menos freqncia, o funcionamento da fbrica mais eficiente, e o atendimento ao cliente muito melhor que antes. Por outro lado, algumas empresas que se destacam no Reabastecimento Contnuo (Continuous Replenishment - CR) atualizam suas previses vrias vezes ao ms. Normalmente eles recebem os dados dos pontos de vendas de seus grandes clientes, e assim podem acompanhar as lojas a varejo atravs dos sistemas de abastecimento dos clientes. Eles podem recalcular as demandas esperadas de seus clientes em poucos dias, reajustar as programaes e produzir. Atualmente, isto vai alm das possibilidades da maioria das empresas. Exceto se voc realmente for bom nisso, considere uma freqncia mensal para as atualizaes da previso. Ela se encaixa perfeitamente no ciclo do S&OP, e voc pode aumentar a freqncia depois, caso isto possa lhe ajudar a balancear a demanda e a oferta em termos de mix. A Viso da Oferta: Capacidade O trabalho do pessoal da rea de Operaes avaliar o novo Plano de Operaes com relao capacidade de execuo. Podemos alcanar os nmeros exigidos no plano, ou eles esto muito alm da nossa capacidade instalada? Ou talvez estejam abaixo da nossa capacidade? Este um passo crtico, pois o que preciso

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aqui , ou um compromisso da rea de Operaes de alcanar os nmeros do Plano de Operaes ou, se no for possvel, um Plano de Operaes revisado que possa ser realizado. Em algumas empresas, a avaliao de um plano fcil; em outras mais complicado - e determinado pela forma com que os recursos de produo se alinham com as famlias de produtos. Precisamos dispensar algum tempo aqui para falar a respeito de como as instalaes da produo esto organizadas. Recursos Alinhados Em alguns casos, os departamentos de produo correspondem exatamente s famlias de produtos - o produto A feito no departamento A, o produto B no departamento B. Nesta situao, a verificao da capacidade pode ser feita diretamente na prpria planilha do S&OP. Desde que exista uma relao um a um entre a famlia de produtos e o recurso de produo, o Plano de Operaes com respeito famlia de produtos representa a carga de trabalho total para o recurso. O pessoal da rea de Operaes sabe quais ndices eles devem alcanar, ou devem aumentar para alcanar, e tudo est visvel numa nica folha de papel. A este tipo de organizao de instalao de manufatura eu chamo de alinhada, ou seja, os recursos esto intimamente alinhados com as famlias de produtos.
RELAES ENTRE FAMILAS E RECURSOS RECURSOS ALINHADOS

FAMLIAS DE PRODUTOS: -- A .B -RECURSO DE PRODUO 1 2

C 3

RECURSOS EM MATRIZ (NO ALINHADOS)

FAMLIAS DE PRODUTOS: -- D RECURSOS DE PRODUO D LIGADO E LIGADO F LIGADO 4

--

E 5

--

F 6

NMEROS DE LIGAO PRODUO: AO NMERO 5 E LETRA F AO NMERO 4, 7, 5, 8, 6. AO NMERO 8, 6. FIGURA 3-2

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Recursos em Matriz (No-Alinhados) Em algumas empresas, no existe a correspondncia exata entre as famlias de produtos e os recursos. Um esquema destas duas abordagens diferentes mostrado na Figura 3-2. A empresa Acme Widget possua recursos no-alinhados. As duas categorias principais de produtos - industrial e consumidor - eram feitas nos mesmos departamentos da sua fbrica: Fabricao 1, Fabricao 2, Submontagem, e Montagem Final. Uma complicao a mais era que a mais barata das famlias de peas pequenas e mdias para o consumidor era terceirizada, ou seja, comprada como produto completo de um fornecedor externo. Apesar de muito esforo, o pessoal da Acme no conseguia integrar a viso da rea de operaes da empresa s suas famlias de produtos sem tornar a situao geral terrivelmente complicada e difcil de lidar. Eles resolveram o problema de maneira simples. Classificaram as famlias e subfamlias de produtos por categorias principais (industrial e consumidor) e por produto (pequeno, mdio, grande), conforme indicado na coluna da esquerda: Famlias Peas Grandes Industriais Peas Mdias Industriais Peas Pequenas Industriais Peas grandes para o consumidor Peas Mdias para o Consumidor Peas Pequenas para o Consumidor Recursos Fabricao 1 Fabricao 2 Submontagem Montagem Final Fornecedor A (Produtos Terceirizados)

Os recursos indicados na coluna da direita so elementos separados; e sentam o lado da oferta. Dentro dos agrupamentos por famlia, o pessoal da Acme faz primeiro as previses da demanda futura, e em seguida ; Plano de Operaes para atender a demanda e manter os inventrios ou < pendentes/atrasados em seus nveis desejados. O Plano de Opera famlias individuais em seguida transformado em unidades de carga e para cada recurso, utilizando um processo denominado Planejamento cidade Finita. Este processo de Planejamento da Capacidade Finita capacita o pessoal da rea de Operaes a relacionar a capacidade necessria com a capacidade disponvel. Eles podem avaliar a capacidade de execuo do plano, as mudanas necessrias em termos de pessoal, as necessidades de novos equipamentos, e assim por diante. 46

GERENCIAMENTO DE PREVISES E DEMANDA 1. PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES 2. PLANO DE VENDAS VERSOS PLANO DE OPERAES 3. PROGRAMAO MESTRE 4. PLANEJAMENTO DETALHADO E SISTEMA DE EXECUO 5. MRP. PROGRAMAO DA FBRICA, PROGRAMAO DO RORNECEDOR, ETC. Depois que o Plano de Operaes recm-atualizado for reorganizado em cargas de trabalho agregadas por departamentos e transformado de unidades para horas, ele dever ser exibido de modo que o pessoal da rea de Operaes possa ver onde est o problema. Para mais detalhes consulte o Captulo 12. Assim como nas previses, algumas empresas conseguem executar um trabalho eficiente de Planejamento da Capacidade Finita em nvel de famlias ou subfamlias. Isto ocorre quando as famlias ou subfamlias so ligeiramente homogneas, ou seja, quando os itens individuais dentro delas criam uma carga similar nos recursos. Outras empresas acham que orecisam preparar o Planejamento da Capacidade Finita a partir de um nvel de Detalhes, normalmente o Programa Mestre, pois os produtos individuais colocam cargas amplamente discrepantes nos recursos. ESTRATGIAS DE DEMANDA E OFERTA necessrio definir uma abordagem operacional par cada famlia de produtos, e nos referimos a essas abordagens como estratgias da demanda e da oferta. Estas estratgias explicam com detalhes se a famlia de produtos para estoque ou sob encomenda, quais so os nveis de atendimento ao cliente desejados, e qual o nvel desejado de inventrio dos produtos acabados ou pedidos pendentes/atrasados. Estas metas de inventrio e de pedidos pendentes/atrasados so essenciais; junto com a previso elas orientam o Plano de Operaes. Na figura 3-3, podemos ver dois exemplos de estratgias de demanda e oferta. Neste exemplo, a Acme Widget disse que a famlia de Peas Mdias para o Consumidor comtm principallmente produtos feitos para estoque, que ela quer proporcionar 99% de atendimento imediato e completo ao cliente. Para isso so necessios dez dias de inventrio de produtos acabados. As Peas Grandes industriais so produtos fabricados sob encomenda. Como tal, no h inventrio de produtos acabados para eles; certamente a varivel aqui
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EXEMPLOS DE ESTRATGIAS DE DEMANDA E OFERTA Famlias de produtos: Peas Mdias para o Consumidor 1. Produzidos para estoque 2. Nvel de servio desejado 99% de atendimento imediato 3. Inventrio desejado de Produto Acabados: 10 dias de cobertura Famlias de Produtos: Peas Grandes indkustriais 1. Produzidos sob Encomenda 2. Nvel de servio desejado: 99% de atendimento no Prazo 3. Prazo de entrega Desejada do Cliente: 4 semanas o tamanho dos pedidos pendentes/ atrasados do cliente, que determina diretamente o prazo de entrega ao cliente. Vamos ver aquele nvel de atendimento ao cliente desejado para as Peas Mdias. Ele diz 99% de Nvel de Servio aos Itens das Linhas. Isso significa que 99% de todos os itens de linha devem ser entregues com pontualidade e completos. Isso parece bom at voc considerar que a Acme Widget produz em mdia cinco itens de de clientes, e a maioria dos pedidos requer itens de diferentes f) que deve ser usada para acompanhar o atendimento ao clientf deve ser nvel de servio das linhas, mas de preferncia preench dos - a porcentagem de pedidos de clientes entregues no prazo e completos. Portanto, o que a Acme est fazendo, ao se aventurar com os itens das linhas neste negcio de estratgias de demanda e oferta? A resposta a seguinte: eles tm que fazer isso. Veja: as estratgias so especficas a uma famlia, e elas conduzem a lgica do planejamento anterior do S&OP. Porm a medida importante para atendimento ao cliente o nvel de servio aos pedidos. A Acme reconheceu isso. Logo no comeo de sua reunio do S&OP Execkutivo, eles encaminharam o desempenho global do atendimento ao cliente, utilizando as estatsticas de nvel de servio dos pedidos. A meta de nvel de servio dos pedidos de 95%. Para chegar a isso, uma vez que eles produzem em mdia cinco itens por pedido, eles definiram sua meta de nvel de servio de linhas em 99%. A definio das metas para inventrio e pedidos pendentes, para a maioria das empresas uma cincia imprecisa. A menos que tenha dados muito bons e prontamente disponveis, voc no vai conseguir grande preciso; no fique tentando decidir o que eles devem ser. com relao ao tamanho do inventrio de produtos acabados, meu conselho comear no S&OP ajustando as metas pelo menos no que voc tem agora - exceto, obviamente se forem muito altos ou muito baixos. Em seguida, com o passar do tempo e medida que os processos vo sendo melhorados, voc poder ajust-las - normalmente para baixo. 48

Aqui, parte da questo envolve o mix - quantos itens de linha diferentes existem em uma determinada famlia. Vamos pegar duas famlias de produtos, A e B. Tudo a respeito destas famlias igual exceto por uma coisa: a Famlia A possui 4 itens e a Famlia B possui 400. Qual das famlias requer o maior estoque de segurana para dar o mesmo nvel de servio ao cliente? Se voc disse A, adivinhe novamente. Para os produtos feitos sob encomenda, o prazo previsto de entrega ao cliente em grande parte funo dos pedidos pendentes do cliente, que por sua vez normalmente uma compensao entre o desejo de entregar os produtos aos clientes rapidamente e o total de tempo necessrio para as atividades de prproduo, produo, e psproduo. Aqui tambm minha recomendao geral a de iniciar com pelo menos o que voc tem no momento e depois ir ajustando ao longo do tempo. s vezes uma pergunta difcil de responder se a empresa produz sob encomenda ou se produz para estoque. Para os objetivos do Planejamento de Vendas e Operae muitas empresas que iniciam inicialmente acham que produzem sob encomenda, na verdade produzem para estoque. Vamos pegar a empresa D como exemplo. Eles fabricam sacolas de compras, entre outras coisas, para varejistas. Muitas de suas sacolas so personalizadas e indicam o nome do cliente: Nordstrom Arbecrombie and Fitch, Broocd Brothers, e assim por ddiante. Parece ser produo sob emcomenda, certo? Bem na verdade no . A empresa D tem acordos; de estoques com muitos dos clientes que exigem certos nveis de inventrio de tstoque. A pergunta principal no , fabricado apenas para um cliente, mas se o produto normalmente vai para um inventrio de produtos acabados ao sair da produo. Se for este ltimo, para os os nossos objetivos aqui, a produo para estoque. Os fabricantes de aeronaves comerciais produzem em grande parte sob encomenda. Eles terminam a produo da aeronave para uma determinada linha area, realizam um vo de teste, colocam uma etiqueta adesiva verde, e mandam embora. Isso uma produo sob encomenda. As sacolas de compras da Empresa D, o S&OP, so produtos para estoque. Programa Firme Muitas empresas que utilizam o S&OP possuem uma regra bsica que diz, O ms em andamento est comprometido. Eles querem dizer que no existe muita possibilidade econmica de mudanas dos ndices de produo dentro do ms em andamento. Agora lembre-se que eles esto se referindo ao volume. O mix diferente: mais fcil mudar as programaes especficas em vez dos ritmos globais de produo. 49

As empresas que utilizam o S&OP sempre iro mudar os programas firmes? Sim, se as necessidades dos negcios o exigirem e se os custos de no mudar ultrapassarem os custos envolvidos em fazer as mudanas. Mas normalmente elas tentaro evitar as mudanas dos programas firmes. Este um exemplo simples de um horizonte firme. A seguir um exemplo ligeiramente mais complexo: Ms em andamento sem mudanas. 2 ms (no futuro) 30% de mudanas 3 e 4 ms 30% de mudanas. 5 e 6 ms 40% de mudanas. 7 e acima em aberto. Para as empresas que precisam de uma estrutura formal como esta, bom detalh-la na poltica d Operaes. Observe um aspecto sobre flexibilidade: as pessoa; dos programas firmes. Eles esto l principalmente as tomadas de decises e ajudar a evitar que a fbrica perca indevidamente. Um dos trabalhos da fbrica, eu sugiro, tornar-se cada vez mais flexvel de modo que ela possa responder economicamentes mudanas especficas. Isso torna os clientes satisfeitos, assim como os colegas de vendas e finanas. Em resumo, definir as estratgias de demanda e oferta significa definir com detalhes o que voc est tentando realizar com cada famlia de produtos em termos de demanda e oferta. Eis algumas perguntas que abordam este assunto: Esta famlia de produtos para estoque ou sob encomenda? Qual o nvel de servio desejado para o atendimento ao cliente desta famlia de produtos? Se a famlia for de produtos para estoque, qual o nvel desejado de inventrio de produtos acabados? Em outras palavras, quanto de inventrio necessrio para garantir o nvel desejado de atendimento ao cliente? Se a famlia for de produtos sob encomenda, qual a tolerncia de pedidos pendentes/atrasados dos clientes? Lembre-se, no mundo da produo sob encomenda, a ocorrncia de pedidos pendentes/atrasados - inventrio negativo - um fator-chave; ele determina quanto tempo levar para que os clientes recebam seus produtos. 50

Isto importante. Estas estratgias de demanda e oferta - simples descries de metas e objetivos - explicam com detalhes o que precisamos fazer para manter nossos clientes satisfeitos e para gerenciar com eficincia nossos inventrios de produtos acabados e ocorrncias de pedidos pendentes/atrasados. Elas nos orientam no balanceamento da demanda e da oferta. Elas so necessrias para o S&OP, pois representam um papel-chave na lgica da planilha. Alm disso, como veremos no captulo 14, elas ajudam a manter a necessidade de melhorias contnuas visveis ao longo do tempo. PERGUNTAS MAIS FREQENTES Temos vrios equipamentos que so verdadeiros gargalos da produo. So mquinas individuais, e no departamentos de produo inteiros. Podemos fazer o Plamejamento da Capacidade finita deles? Claro que sim. Essas unidades so recursos, talvez de tamanho pequeno, porm de grande impacto. Para o S&OP (volume global), trate-as como departamentos de produo. Para lidar com estes tipos de problemas, algumas empresas fazem o Plamejamento da Capacidade Finita fora do Programa Mestre, em vez de fazer fora do Plano de Operaes de nvel mais alto, de modo que eles temham uma situao mais focalizada. Voc pode ir mais alm. Se for necessrio programar esses tipos de recursos com maior firmeza, voc poderia analisar alguns dos excelentes programas de software de programao finita disponveis no mercado.

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Captulo 4 O Processo Mensal do S&OP


A essncia do Planejamento de Vendas e Operaes a tomada de decises. Para cada famlia de produtos, tomada uma deciso com base no histrico recente, nas recomendaes da mdia administrao, e no conhecimento das condies dos negcios da equipe executiva. A deciso pode ser: Mudana do Plano de Vendas, Mudana do Plano de Operaes, Mudana do plano de inventrio e da ocorrncia de pedidos pendentes/ atrasados, ou Nenhuma das anteriores: os planos atuais esto corretos. As decises formam os planos acordados previamente e aprovados pelo presidente, todos os vice-presidentes envolvidos, e por outros membros da Equipe do S&OP Executivo. Elas so documentadas e distribudas em toda a organizao. Elas formam o plano de ao global das reas de Vendas, Operaes, Finanas, e Desenvolvimento de Produtos (os planos de novos produtos so revisados dentro do S&OP em termos de impacto na situao da demanda e oferta). Estes grupos dividem os planos agregados do S&OP em nveis necessrios de detalhes: produtos individuais, clientes, regies, fbricas, e materiais. O Planejamento de Vendas e Operaes, no entanto, no um evento nico que ocorre numa reunio mensal de duas horas do S&OP Executivo. Pelo contrrio, o trabalho preliminar comea logo aps o final do ms e continua por alguns dias. As etapas envolvem a mdia administrao e alguns colaboradores da empresa (veja a Figura 4-1). Essas etapas so: Atualizao da Previso de Vendas; Reviso do impacto das mudanas no Plano de Operaes, e a determinao se a capacidade e os materiais adequados estaro disponveis para apoi-las; Identificao de alternativas para os problemas existentes; Identificao das variaes do Plano de Negcios (Oramento) e as solues potenciais; Formulao das recomendaes previamente acordadas para a alta administrao com relao s mudanas dos planos, e identificao das reas de discordncias onde o consenso no possvel; e . 53

Comunicao destas informaes alta administrao com tempo suficiente para que eles revisem antes da reunio do S&OP Executivo. Graas ao trabalho feito anteriormente, a reunio do S&OP Executivo no deve levar muito tempo - duas horas ou menos o padro das empresas que a realizam bem. O resultado lquido do S&OP para o grupo da alta administrao deve ser menos tempo gasto em reunies, maior produtividade em seus processos de tomadas de decises, e uma qualidade de vida profissional melhor. E a maioria das pessoas da mdia administrao envolvida nos processos anteriores de PrS&OP ir sentir os mesmos benefcios. Vamos ver cada um dos passos indicados na Figura 4-1. Passo 1 - Execuo dos Relatrios de Previses de Vendas A maioria destas atividades ocorre dentro do departamento de Planejamento ou Sistemas de Informaes, e ocorre logo aps o final do ms. Consiste de trs elementos: Atualizao dos arquivos com dados provenientes do ms recmterminado - vendas reais, produo, inventrios, etc. Gerao de informaes ao pessoal de Vendas e Marketing para uso na preparao da nova previso. Isto pode incluir os dados das anlises de vendas, relatrios estatsticos das previses, e planilhas para o pessoal de vendas no campo. Divulgao destas informaes ao pessoal adequado. Para tornar o S&OP um processo efetivo, importante que este passo seja completado em um dia ou dois no mximo, logo aps o final do ms. Passo 2 - A fase de Planejamento da Demanda onde o pessoal da rea de Marketing e Vendas revisa as informaes recebidas no passo 1, analisa e discute, e ajusta a nova previso da gerncia para os prximos doze meses ou mais. Lembre-se do seguinte: esta previso deve incluir tanto os produtos existentes como os novos produtos. Vamos observar dois ramos de negcios bem diferentes e ver como o processo de previso poderia ser executado. A Acme Widget Company possui duas divises: Industrial e Consumidor. A Diviso Industrial em grande parte uma operao com produtos fabricados sob encomenda, com poucos clientes que consomem relativamente quase todo o volume. Neste ramo de negcios, uma grande parte da tarefa de previso por 54 __

O PROCESSO MENSAL DO PLANEJAMENTO DE VENDAS & OPERAES Passo 1. Execuo dos relatrios das previses de vendas (final do ms) Previses estatsticas planilhas de vendas externas Passo 2. Fase de planejamento da demanda previso de gerncia planilha da 1 etapa Passo 3. Fase de planejamento de suprimentos limitaes de capacidade planilha da 2 etapa Passo 4. Reunio do pr-S&OP recumendaes e pauta para o S&OP Esclusivo Passo 5. Reunio do S&OP Esclusivko decises plano de ao aprovado Figura 4-1 meio do contato com o cliente: cooperando e aprendendo com os clientes chaves sobre os seus planos futuros com relao ao uso dos produtos da Acme. As estatsticas de vendas passadas podem ser teis, porm a chave captar o que os clientes acham que vai acontecer. A maior ajuda que as boas informaes podem proporcionar ao pessoal de Vendas mostrar, por cliente, quais produtos eles consumiram no passado e oferecer aos colegas de Vendas uma forma simples de entrar com as novas previses no sistema. A Diviso do Consumidor, por outro lado, quase totalmente uma produo para estoque. Existem muitos clientes e, exceto os comerciantes de grande escala, nenhum cliente constitui uma grande porcentagem do volume de vendas da Diviso do Consumidor. A base para a previso destes produtos a previso estatstica.

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A Acme Widget possui um pacote eficaz de previso estatstica que utiliza o histrico passado como base para as projees estatsticas das previses futuras. Gostaria de acrescentar que o processo de previses para os comerciantes de grande escala e outros grandes clientes devem se parecer mais com o processo de produo sob encomenda do que para estoque; o pessoal de Vendas no campo deve estar em contato direto e freqente com seus clientes em relao s necessidades futuras. Vamos ver como a fase de Planejamento de Demanda ocorre dentro da Diviso do Consumidor. Depois que os relatrios de previses estatsticas so gerados, as informaes so revisadas pelos gerentes da rea de Vendas e Marketing. O trabalho deles o de ajustar as previses estatsticas onde for necessrio. Quando isto seria necessrio? Toda vez que o histrico passado no for o melhor prognstico do futuro. Que fatores no tornariam o histrico o melhor prognstico? Bem, eis alguns exemplos: informaes do campo relativas aos grandes clientes novos produtos planos de promoes alteraes de preos atividade competitiva dinmicas industriais condies econmicas. do pessoal da gerncia de Vendas e Marketing a incumbncia de utilizar seus conhecimentos desses fatores e possivelmente de outros para propor a previso da gerncia. Essa a responsabilidade deles. E na verdade tambm de seu prprio interesse. Na maioria das vezes a previso da gerncia prova ter um ndice de erros mais baixo (Ok, mais preciso). Por qu? Acredito que seja porque a previso estatstica baseada solidamente no histrico passado.* Uma vez que o futuro exatamente igual o passado, tudo vai funcionar. Porm normalmente no assim. As mudanas dos fatores acima podem tornar o futuro diferente do passado. das pessoas a incumbncia de utilizar a inteligncia que Deus lhes deu e seus conhecimentos das condies atuais para superar as estatsticas e conseguir a melhor previso possvel.
____________________________ * Existem algumas rotinas potentes de previso estatstica que levam em conta fatores tais como indicadores econmicos, atitudes dos consumidores, e tendncias da indstria. Se voc estiver utilizando uma destas ferramentas, timo, voc est em vantagem. No entanto, o meu ponto de vista aqui ainda se aplica: a capacidade de avaliao do ser humano por meio de pessoas bem informadas essencial.

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A Acme Widget iria seguir um processo ligeiramente diferente para sua Diviso Industrial e para os grandes clientes da Diviso do Consumidor. A chave para as previses deste negcio baseia-se menos nas projees estatsticas e mais, como j dissemos, na captura dos planos dos clientes para os produtos da Acme. O que necessrio o envolvimento da fora de vendas externas na captura destes planos e um processo eficiente de comunicao das informaes de campo para o escritrio geral. Para qualquer tipo de negcio, o envolvimento dos colegas da rea de Desenvolvimento de novos Produtos importante aqui. Eles possuem geralmente o melhor controle sobre o momento do lanamento de novos produtos; a rea de Vendas j deve ter feito as previses, e suas previses devem ser revisadas com relao a possveis mudanas. As conseqncias resultantes da demanda de novos produtos devem ser includas aqui de modo que o pessoal de Suprimentos possa fazer os planos adequados. As previses da demanda futura so mais bem feitas em unidades e em seguida transformadas em dlares, embora isto possa ser feito de outra forma se necessrio (veja o captulo 8). Independente disso, crucial que haja uma viso em dlares da previso atualizada antes de seguir em frente. com freqncia, as pessoas da rea Financeira e Contbil participam desta atualizao, e na minha experincia a participao deles muito valiosa neste passo do Planejamento da Demanda. Uma vez que o resultado do Planejamento da Demanda a previso autorizada pela gerncia, necessrio colocar o executivo snior de Vendas e Marketing no circuito. Em algumas empresas os elaboradores das previses fazem uma breve apresentao da previso atualizada ao Diretor de Vendas e Marketing. Trazer o executivo snior ao processo neste ponto ajuda de vrias formas: Permite a ele fazer algumas perguntas, desafiar os nmeros e se necessrio alterar alguns deles. Evita surpresas na reunio do S&OP. Resulta numa verdadeira previso aprovada pela diretoria, aquela em que todos os participantes-chave acreditaram na idia. Eles deram a sua aprovao. Esta previso, portanto representa a melhor estimativa de Vendas da demanda futura. Desse modo, como a nova previso entra nas planilhas do S&OP? Uma boa maneira de fazer isto primeiro rolar os dados da previso, da produo, e do inventrio dentro da planilha um ms para a esquerda, para refletir a passagem de tempo. Em seguida transcreva as previses recm-atualizadas junto com as vendas, produo e inventrio reais para o ms recm-terminado. O resultado o que eu chamo de Planilha da Primeira Etapa. 57

Agora voc tem a nova previso coexistindo com o antigo Plano de Operaes, e os nmeros do inventrio ou de pedidos pendentes/atrasados resultantes, que agora sero diferentes. Algumas famlias possivelmente iro mudar muito pouco, porm outras iro mostrar importantes diferenas do ltimo ms, por causa da demanda, das mudanas da previso, ajustes do inventrio, e mudanas no registro de pedidos pendentes/atrasados do ltimo ms. Este conjunto de Planilhas da Primeira Etapa vai agora para o passo de Planejamento de Suprimentos. As empresas fazem alguma reunio formal para o Planejamento da Demanda? Algumas sim, outras no. Em geral, as maiores empresas tendem a realizar uma reunio formal para a concluso da previso da gerncia, enquanto que, com freqncia, as menores empresas tm uma srie de reunies face a face menores e um tanto menos formais. Em ambos os casos, a reviso final do executivo snior de Vendas e Marketing essencial. Passo 3 - A Fase de Planejamento de Suprimentos (Capacidade) As planilhas de S&OP recm-atualizadas so as principais informaes para a fase de Planejamento de Suprimentos, de responsabilidade da rea de Operaes. Seu primeiro passo modificar os Planos de Operaes para qualquer famlia ou sub-famlia que exija isto. Se houve pouca ou nenhuma mudana desde o ltimo ms, existe provavelmente pouca razo de mudar alguma coisa neste ms. Por outro lado, as mudanas na Previso de Vendas, nos nveis de inventrio, ou no tamanho dos pedidos pendentes/atrasados dos clientes podem provocar uma mudana no Plano de Operaes. Os resultados do passo de Planejamento de Suprimentos so as Planilhas da Segunda Etapa, os relatrios do Desbaste de Capacidade, e uma lista de quaisquer problemas de suprimentos que no possam ser solucionados ou que exijam decises adicionais hierarquicamente superiores. Em alguns casos, a demanda (conforme expressa na previso) simplesmente ultrapassa a oferta em uma margem muito grande para ser alcanada; as restries no podem ser superadas dentro do tempo disponvel. s vezes estas restries esto dentro dos recursos de produo da empresa; outras vezes podem existir restries em qualquer outro lugar na cadeia de abastecimento, ou seja, nos fornecedores externos. Em outras vezes a aquisio dos recursos necessrios para atender demanda pode ser possvel, porm ir exigir custos que podero ser autorizados somente pela alta administrao. Estes so os tipos de problemas que os colegas de suprimentos levam para a reunio de Pr-S&OP. 58

Assim como o Planejamento da Demanda, algumas empresas realizam uma reunio para este passo clo Planejamento de Suprimentos, enquanto outras acham mais efetivo simplesnriente executar o processo um a um de maneira informal.

Passo 4 - A Reunio de Pr-S&OP


Os objetivos da reunio de Pr-S&OP so: Tomada de decises com relao ao balanceamento da demanda e da oferta; Soluo de problemas e diferenas de modo que, onde for possvel, um nico conjunto de recomendaes possa ser feito para a reunio do S&OP Executivo; Identificao daquelas reas onde o consenso no pode ser alcanado, e determinao de como a situao ser apresentada na reunio do S&OP Executivo; Criao, onde for necessrio, de situaes mostrando os cursos alternativos de aes para a Soluo de um determinado problema; Definio da pauta da reunio do S&OP Executivo. Os principais participantes desta reunio normalmente incluem vrias pessoas da fase de Planejamento da Demanda, inclusive uma pessoa do Desenvolvimento do Produto, o pessoal da rea de Operaes do passo de Planejamento de Suprimentos, um ou nvais representantes da rea Financeira, e o Dono do Processo do S&OP (veja O Captulo 7). O trabalho deles efetuar uma reviso famlia por famlia das Planilhas da Segunda Etapa, incluindo as sub-famlias (onde houver), e fazer os ajustes necessrios. Eles tambm verificam Os limites de recursos utilizando as planilhas das famlias/sub-famlias de produtos ou apresentaes separadas das capacidades. Onde houver restries, devem ser estabelecidas as prioridades da demanda, e isso, naturalmente pode ser feito somente pelo pessoal de Vendas e Marketing. Alm disso, essa reviso deve ser voltada para o desempenho real do plano de vendas, de produo, dos inventrios e pedidos pendentes/atrasados, e uma vez por trimestre uma verificao nas estratgias de demanda e oferta para cada famlia para as devidas alteraes (veja o Captulo 14). Os resultados da reunio ^ Pr-S&OP incluem: Uma viso financeira atualizada do negcio, incluindo a adequao das ltimas projees de vendas em relao ao plano de negcios de toda a empresa, (isto normalmente feito numa planilha agregada, e dolarizada cobrindo todas as famlias.) 59

Uma recomendao para cada famlia de produtos, contida nas Planilhas i Terceira Etapa, quanto ao curso de ao futuro: Mantenha o curso, sem alteraes; Aumente ou diminua o Plano de Vendas; e/ou Aumente ou diminua o Plano de Operaes. Questes sobre o lanamento de novos produtos no includos dentro da reviso das famlias de produtos. Uma recomendao para cada recurso que requeira uma mudana importante: por ex., aumento de pessoal, adio de um turno, acrscimo de equipamentos, trabalho de descarga em uma outra unidade do grupo, terceirizao, ou reduo do nmero de pessoas ou turnos. reas onde no se consegue chegar a um consenso, possivelmente como resultado de discordncias ou onde as alternativas de rivalidade ficam praticamente empatadas. Nestes casos, vantajoso apresentar situaes alternativas - Plano A, Plano B, Plano C - com dados indicados em valores e unidades para indicar o impacto em termos financeiros. Recomendaes para mudanas nas estratgias de demanda e oferta, onde necessrio. Pauta da reunio do S&OP. Na pgina a seguir, h um exemplo de uma pauta que tem funcionado bem em algumas empresas. Em resumo, a reunio de Pr-S&OP uma reunio de preparao para a reunio do S&OP Executivo. Porm na verdade ela mais do que isso, pois o Pr-S&OP uma reunio de tomada de decises. A atitude dos participantes do Pr-S&OP deve ser: Se esta fosse nossa empresa, o que ns decidiramos?

Passo 5 - A Reunio do S&OP Executivo


Este o evento culminante do ciclo mensal do S&OP Seus objetivos so: Tomar decises para cada famlia de produtos: aceitar as recomendaes da Equipe do Pr-S&OP ou escolher um curso de ao diferente. Aprovar as mudanas dos ritmos de produo ou de aquisio, onde so envolvidos custos significativos ou outras conseqncias.

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MODELO DE PAUTA
Reunio do Planejamento de Vendas & Operaes 1. Macro reviso dos negcio 2. Desempenho do Atendimento ao cliente 3. Novos Produtos 4. Reviso Famlia por Famlia e Decises 5. Mudana de rtmos de Produo/aquisio 6. Impacto coletivo sobre o Plano de Negcio 7. Recapitulao das Decises Tomadas 8. Anlise Crtica da Reunio Relacionar a verso financeira das informaes do S&OP com o Plano de Negcios, e onde eles divergirem decidir o ajuste do Plano de Planejamento de Vendas e Operaes e/ou do Plano de Negcios, de forma adequada. Quebrar os dilemas dos aspectos onde a Equipe de Pr-S&OP no foi capaz de chegar a um consenso. Revisar o desempenho do atendimento ao cliente, das questes relativas a novos produtos, dos projetos especiais, e outras questes - e tomar as decises necessrias. Os resultados da reunio do S&OP Executivo incluem as minutas da reunio, que explicam com detalhes as decises tomadas; modificaes no Plano de Negcios, se houver; e as Planilhas da Quarta Etapa, que refletem as mudanas feitas na reunio Executiva. Todas estas coisas juntas formam o plano de ao autorizado da empresa. Como tal, existe uma urgncia em divulgar a todas as pessoas envolvidas, e por esta razo eu recomendo que as minutas da reunio e as Planilhas da Quarta Etapa sejam distribudas at dois dias teis aps a reunio.

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Eis um ponto de vista rpido para todos vocs pertencentes a empresas menores. Voc no precisa ter uma reunio de Pr-S&OP e outra reunio de S&OP Executivo. Em algumas empresas ou unidades de negcios, com faturamento anual por volta de $25 milhes ou menos, a diviso entre os gerentes operacionais e os executivos torna-se indistinta. Os gerentes operacionais se reportam diretamente ao gerente geral. Vi algumas empresas desta categoria combinarem as reunies de Pr-S&OP e reunies do S&OP Executivo em uma s - e funcionou bem. O que exigido neste caso, um gerente geral com uma boa dose de pacincia, pois no existe nenhuma reunio de Pr-S&OP que mate vrios coelhos com uma s cajadada. PERGUNTAS MAIS FREQENTES E se houver um evento importante - que afete a demanda e a oferta- que ocorra logo depois da reunio do S&OP Executivo? No faz sentido esperar o ms todo para encaminhar esta grande questo. claro que no. Muitos usurios do S&OP bem sucedidos, ao se confrontarem com estas situaes passam por um processo abreviado e reduzido do S&OP. Eles passam pelas etapas do S&OP com rapidez, focando somente naquelas partes afetadas. Em seguida, em um dia ou dois, eles realizam uma reunio de S&OP Executivo e tomam as decises necessrias. Durante o processo abreviado eles tentam manter as mesmas etapas, formatos dos relatrios, e o processo de tomada de decises - pois as pessoas esto acostumadas com esses processos e sabem que eles so consistentes.

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2 PARTE COMO FAZE-LO FUNCIONAR

Captulo 5 Viso Geral do Caminho para a Implementao do S&OP


Voc concorda que o que foi visto at agora bastante fcil? Nada foi to complicado, no foi preciso nenhum clculo avanado. Porm aqui existe um paradoxo: embora este processo em si seja fcil de compreender, difcil de implementar com sucesso. Eis por qu: um processo novo para a empresa. Novos processos significam mudanas. Neste contexto, mudana significa que as pessoas devem mudar certos aspectos na execuo de seus trabalhos. As pessoas precisam de uma compreenso slida do processo e uma viso do futuro para que faam as mudanas necessrias com vontade e entusiasmo. A alta administrao normalmente muito ocupada e por isso possui baixa tolerncia em investir seu tempo em atividades improdutivas. O progresso deve ser feito de forma rpida e consistente. Se isso no acontecer, o projeto de implementao poder paralisar e nunca chegar a uma concluso satisfatria. Desse modo, difcil fazer a implementao de forma correta. A boa notcia que quando o processo implementado, voc no precisa reinventar a roda. J existe um caminho de implementao provado, desenvolvido ao longo dos anos por tentativa e erro. fcil acompanhar (embora haja muito trabalho envolvido). Se voc o fizer corretamente, poder obter uma garantia prxima de 100% de que a implementao do S&OP ser um sucesso. D uma olhada na Figura 5-1 a seguir. Ela indica o caminho usual para a Implementao do S&OP, que mostra vrias tarefas a serem completadas, algumas em seqncia e outras em paralelo. Ela mostra que o tempo necessrio para uma implementao completa de cerca de nove meses para uma organizao comum. Aqui tambm existe um certo paradoxo. Por que algo que envolve relativamente poucas pessoas, leva seis, oito ou dez meses para ser implementado? por causa da natureza do processo do S&OP. Ele ocorre num ciclo mensal. Durante a implementao, a experincia e a especializao acumuladas so adquiridas somente uma vez por ms.

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PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES CAMINHO PARA A IMPLEMENTAO 6. Resumo inicial breve, treinamento e deciso de continuar ou parar 7. Desgniar responsabilidades 8. Criar famlias 11. Criar a poltica do S&OP 15 Melhoria contnua 10. Criar 1 ou 2 famlias para teste piloto 13. Trazer todas as famlias ao S&OP. Incluindo planejamento de suprimentos (capacidade), planejamento financeiro e introduo de novos produtos SUFTWARE: 9. Criar planilha do S&OP 12. Criar relatrios de suprimentos (capacidade) 14. Automatizar as entradas de dados nas famlias Obs. Os nmeros em itlico-negrito nos diagramas correspondem aos captulos do livro. MS: 1 2 3 4 5 Figura 5-1 Em quase todas as empresas observadas por mim ao longo dos anos e que implementaram o S&OP, os benefcios ocorreram antes dos seis meses. A razo se d na capacidade do S&OP de fornecer essa janela para o futuro, mencionada no captulo 1. D uma outra olhada na Figura 5-1. Verifique a terceira fileira de cima para baixo - criar l ou 2 Famlias para teste piloto - e a quarta fileira - Trazer todas as Famlias ao S&OP. Quase que invariavelmente, em torno do segundo ou terceiro ms, as pessoas conseguem enxergar coisas que no poderiam sem o S&OP. comum ouvir comentrios como Uau. Se no estivssemos fazendo isto, teramos um grande problema de hoje a 4 meses nas peas mdias. A capacidade de um enfoque melhor no futuro significa que os problemas podem ser evitados tomando-se as aes corretivas com antecipao. Alm do Cronograma para Implementao do S&OP, no Apndice A, voc encontrar uma verso explicativa da respectiva seqncia de atividades. um 6 7 8 9

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resumo geral para as empresas adaptarem seu prprio projeto para implementao. Com isso, eu acredito, voc ir terminar o processo de implementao mais cedo, mais completo e com mais sucesso. Portanto, crie o mais rpido possvel o seu projeto detalhado aps os passos 6 e 7, e consiga a colaborao e motivao de todos os participantes chaves. Duas dicas para se ter em mente com relao implementao do S&OP: Embora a lgica do S&OP seja simples, a implementao no . A implementao exige que as pessoas mudem algumas atividades de sua rotina inclusive o executivo snior responsvel pelo negcio. Por causa do ciclo mensal, levar cerca de oito meses para a implementao do Planejamento de Vendas e Operaes bsico.* Nos captulos a seguir, iremos discutir cada um dos blocos do diagrama do Caminho para Implementao, indicado na Figura 5-1. Observe que os blocos individuais so identificados com o respectivo captulo.

_____________________________
* O Planejamento de Vendas e Operaes Bsico se refere ao processo como definido na 1 parte, captulos 1 ao 4 Os elementos avanados incluem entre outras coisas o S&OP global e a integrao do S&OP com os grandes Sistemas Avanados de Planejamento (APS) para melhorar a simulao e a criao das situaes Veja o captulo 17

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Captulo 6 Resumo Inicial Breve, Treinamento e Deciso de Continuar ou Parar


Na prtica, todos os processos de negcios centralizam-se nas pessoas, e o S&OP com certeza no uma exceo. Ns sempre afirmamos que as pessoas so a classe A na curva ABC da Lei de Paretto. A classe B refere-se aos dados, e o computador o item C. Simplesmente as pessoas so, sem dvida, o elemento mais importante do Planejamento de Vendas e Operaes, e por isso o envolvimento das pessoas no projeto deve ser muito bem feito.

Resumo Inicial Breve - Abrindo o Processo de Negcios


Para a maioria das empresas, a melhor forma de iniciar com o S&OP realizar uma breve reviso conceitual - a nvel executivo. Esta uma reunio de uma ou duas horas com o auxlio de uma pessoa com conhecimento de S&OP. Sua finalidade a de transferir informaes suficientes sobre o processo para capacitar o grupo da gerncia snior a:
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES CAMINHO PARA IMPLEMENT AO
6. Resumo inicial breve, treinamento e deciso de continuar ou parar 7. Desgniar responsabilidades 8. Criar famlias 11. Criar a poltica do S&OP 15 Melhoria contnua 10. Criar 1 ou 2 famlias para teste piloto 13. Trazer todas as famlias ao S&OP. Incluindo planejamento de suprimentos (capacidade), planejamento financeiro e introduo de novos produtos SUFTWARE: 9. Criar planilha do S&OP 12. Criar relatrios de suprimentos (capacidade) 14. Automatizar as entradas de dados nas famlias Obs. Os nmeros em itlico-negrito nos diagramas correspondem aos captulos do livro. MS:

Figkura 6.1 Entender as capacidades do Planejamento de Vendas e Operaes. Eles precisam aprender o que ele faz, como funciona (em termos bem gerais), e que tipos de benefcios as empresas tiveram com a sua utilizao. Adequar as capacidades do S&OP aos seus problemas de negcios. aqui onde o processo de negcios iniciado no Planejamento de Vendas e Operaes. Que problemas a empresa est tendo para embarcar com pontualidade, para conduzir as fbricas com eficincia, e para manter baixos os inventrios de produtos acabados e manter os registros de pedidos pendentes/ atrasados dos clientes de acordo? Quais destes pontos poderiam melhorar se o S&OP fosse bem utilizado? 69

Criar uma anlise de viabilidade econmica. Qual seria o impacto do S&OP nos resultados financeiros? Tomar uma deciso informada para prosseguimento ou no do prximo passo - o dia do treinamento. Observe que em nenhuma parte aqui dito para que seja tomada uma deciso de implementar ou no o S&OP. Essa escolha vem depois do dia do treinamento. Sem dvida, a deciso aqui meramente de ir para o prximo passo. Estas sesses funcionam relativamente melhor com poucas pessoas - a equipe da alta administrao e mais algumas outras pessoas, em torno de uma mesa de reunies. Uma ltima observao: Em algumas empresas possvel pular esta breve apresentao e ir direto ao dia do treinamento. Este poderia ser o caso onde algumas pessoas-chave j tenham aprendido um pouco sobre o S&OP num seminrio, ou onde o presidente possua experincia anterior do S&OP e esteja convencido de seus mritos, ou onde tenha havido conversas e leituras informais a respeito do S&OP que o grupo de gerentes snior se sinta vontade com o conceito. Porm embora seja possvel saltar a apresentao inicial, no correto saltar o dia do treinamento.

Dia do Treinamento
Existem duas boas razes para se investir um dia para aprender sobre o Planejamento de Vendas e Operaes. Primeiro, as pessoas precisam aprender muito a respeito deste processo antes que possam tomar uma deciso informada sobre implement-lo. Em segundo lugar, uma reunio de treinamento estabelece uma estrutura, um ponto de vista, e uma terminologia comuns para as pessoas envolvidas na operao do Planejamento de Vendas e Operaes. Esta reunio envolve todas as pessoas que iro colocar a mo na massa no S&OP - a alta administrao, a mdia administrao, e outros, por exemplo, analistas de previso, pessoal de vendas, planejadores e programadores. Uma vez que o S&OP fcil de entender, este evento no precisa levar muito tempo um evento de meio a um dia realizado dentro da empresa o suficiente. Porm, existe uma armadilha aqui. No seja surpreendido pela simplicidade da lgica do S&OP. No cometa o erro de pensar que porque ele no complicado as pessoas no precisam aprend-lo. A razo est nos objetivos fundamentais do dia do treinamento. 70

Um objetivo a transferncia dos fatos e instrumentos - aprender a lgica do S&OP e como ele funciona. Isso fcil. Muito mais difcil e muito mais importante o outro objetivo deste passo:a mudana de comportamento: O Planejamento de Vendas e Operaes um novo processo para a empresa. A implementao de novos processos implica mudanas. Mudana significa as pessoas, inclusive a alta administrao, mudando a forma com que fazem os seus trabalhos. Por esta razo, o objetivo principal desta reunio de treinamento para que as pessoas adquiram um slido conhecimento do processo de S&OP e enxerguem as razes prementes do negcio - para que faam as mudanas necessrias com vontade e entusiasmo, incluindo alguns aspectos de como elas fazem seus trabalhos. Isto to verdadeiro para a alta administrao como para qualquer outro grupo na empresa. A razo a tomada de decises. Tomar as decises certas hoje mais difcil do que nunca, por causa do ritmo frentico das mudanas. Como j dissemos anteriormente, os melhores processos rendem melhores resultados. Os melhores processos de tomadas de decises rendem melhores decises. E nisso que consiste a maior parte do trabalho da alta administrao: tomar melhores decises tomar decises com maior produtividade, no momento mais oportuno, e com qualidade superior - que os executivos do concorrente. Os executivos e todos os envolvidos precisam entender que o S&OP um processo aprimorado de tomada de decises; que ajuda as pessoas a tomar as melhores decises. Por isso ele uma ferramenta importante tanto para a alta administrao como para a mdia administrao. E, deste modo, estas pessoas precisam aprender sobre ele. Assim, voc deve estar pensando, a quem devemos apresentar esta reunio? Bem, existem ms e boas notcias aqui. A m notcia que o nmero de pessoas com conhecimento e qualificao - com experincia prtica, e bem sucedidas na implementao do S&OP - pequeno. Quando voc estiver falando com algum com respeito reunio de treinamento do seu S&OP, ou outro suporte ao S&OP, recomendo com insistncia que verifique as suas referncias. Voc precisa de respostas positivas para os seguintes tipos de perguntas: Voc se envolveu em uma ou mais implementaes do Planejamento de Vendas e Operaes? Estas implementaes foram bem sucedidas? Qual o seu papel nessas implementaes? 71

Onde foram essas implementaes, e posso me contatar com estas empresas? Voc possui um processo, uma metodologia para a implementao do S&OP?

Deciso de Continuar ou Parar


Dando seqncia reunio de treinamento, recomendo que a equipe do S&OP Executivo e mais outras pessoas envolvidas se renam e tomem uma deciso formal de continuar ou parar com o S&OP. Se a deciso for parar, por qualquer que seja a razo, o caso est encerrado. Na maioria das vezes, a resposta continuar, vamos fazer. Acredito que a razo principal que a lgica inerente do S&OP vlida e convincente; para a maioria das pessoas da alta administrao, ele exerce uma forte atrao. Lembrome do presidente de uma empresa de produtos embalados ao consumidor, no curso do S&OP no dia do treinamento, dizer, Se tivssemos isto 25 anos atrs, eu seria um homem mais jovem. Eu teria menos cicatrizes - e mais cabelos. PERGUNTAS MAIS FREQENTES Em nossa empresa estamos aplicando muito o S&OP, porm sem a alta administrao. Tentamos faz-los participar de um resumo inicial breve, porm sem sucesso. Eles no iro ler os livros e nem os artigos. O que devemos fazer? O que vocs no devem fazer desistir. Mantenha seu processo de S&OP funcionando. Onde for vivel, inicie apresentando suas planilhas do S&OP nas reunies com a alta administrao. Tente apresentar as recomendaes dentro da estrutura de apresentao do S&OP. Utilize o mesmo formato para apresentar as situaes alternativas no apoio s decises difceis. Mais para frente, tente recrutar um executivo especializado e trabalhe com ele para reerguer o processo na empresa. Este executivo dever conseguir um espao de tempo fixo, digamos vinte ou trinta minutos, uma vez por ms numa reunio do pessoal executivo. Utilize-a para recapitular a reunio de Pr-S&OP. Depois que isto estiver ocorrendo por alguns meses, pea ao grupo executivo que ratifique as decises tomadas no Pr-S&OP. Penso que passos como estes e talvez outros possam dar bons resultados a longo prazo. E o risco de no ir para frente parece ser quase inexistente. 72

Captulo 7 Designao das Responsabilidades


Uma vez decidido dar prosseguimento, hora de organizar o projeto. Eis o que necessrio ser encaminhado em termos de papis e responsabilidades.
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES CAMINHO PARA IMPLEMENT AO
6. Resumo inicial breve, treinamento e deciso de continuar ou parar 7. Desgniar responsabilidades 8. Criar famlias 11. Criar a poltica do S&OP 15 Melhoria contnua 10. Criar 1 ou 2 famlias para teste piloto 13. Trazer todas as famlias ao S&OP. Incluindo planejamento de suprimentos (capacidade), planejamento financeiro e introduo de novos produtos SUFTWARE: 9. Criar planilha do S&OP 12. Criar relatrios de suprimentos (capacidade) 14. Automatizar as entradas de dados nas famlias Obs. Os nmeros em itlico-negrito nos diagramas correspondem aos captulos do livro. MS:

Figura 7-1 Executivo Patrocinador importante ter um executivo designado para patrocinar o projeto do S&OP. Ele pode ser \urna grande ajuda em manter a Ateno da alta administrao cada no projeto, removendo , obstculos, provendo os recursos necessrios, e em geral apoiando o Dono do so do S&OP e os outros companheiros que fazem o trabalho pesado. Quem deveria ser ele? Em geral, minha primeira escolha seria o presidente - contanto que ele tenha tempo e inclinao para isso. Se no for o presidente, faa sua escolha dentre alguns dos diretores. O ideal seria que fosse uma pessoa entusiasmada com o Planejamento de Vendas e Operaes e tivesse um slido relacionamento profissional com o presidente. O Dono do Processo do S&OP Existe a necessidade de um dono do processo, algum que gerencie o projeto de implementao e na maioria das vezes continue no papel de lder do processo ao longo do tempo. Este no normalmente um trabalho de perodo integral. Voc no vai precisar liberar algum de todas as outras obrigaes para fazer esta. Portanto, com o que esta pessoa deve se parecer e de que parte da organizao ela dever vir? No creio que deva ser uma pessoa da alta administrao (principalmente por razes de disponibilidade de tempo), porm dever ser algum com slida experincia administrativa. A pessoa deve possuir capacidade de 73

relacionamento interpessoal, ser pr-ativa e bem organizada, e capaz de liderar uma reunio com eficincia. Ele ou ela devem conhecer o negcio - as pessoas, os produtos, os processos, e por ltimo, porm no menos importante, os clientes No preencha este posto com contratao externa; uma pessoa de fora levar muito tempo para aprender estes elementos extremamente importantes do seu negcio. Ok, ento de onde o Dono do Processo de S&OP dever vir: Produo, Vendas, Marketing, Compras, Finanas? Minha resposta : faa a sua escolha. Dentre os Donos do Processo de S&OP que eu conheci esto: Diretor de Administrao de Vendas Gerente de Demanda Gerente de Materiais Gerente de Planejamento ou PCP Controller Na Empresa S, Ken esteve trabalhando cerca de oito anos e era o Gerente de Controle da Produo na maior das quatro fbricas. Ken uma pessoa com alto grau de iniciativa, e antes da vinda do S&OP na empresa ele j havia comeado a trabalhar com alguns planejamentos parecidos com o S&OP para a sua fbrica. Quando a empresa decidiu prosseguir com um processo formal do Planejamento de Vendas e Operaes, ele foi convidado para encabear o projeto e o processo. Ele se mudou da fbrica para o escritrio da empresa, tornou-se responsvel no somente pelo S&OP mas tambm pelas previses, e agora se reporta ao Diretor de Vendas. O escritrio geral da Empresa R ficava em Connecticut com suas sedes de produo localizadas em Kentucky. Havia dois Donos do Processo do S&OP, um para cada local. No escritrio geral, o Diretor de Administrao de Vendas conduzia os trabalhos, enquanto que o Dono do Processo nas sedes de produo era o Diretor de Materiais. Eles mantinham freqentes contatos e dividiam as responsabilidades de facilitao tanto na reunio de Pr-S&OP como na reunio do S&OP Executivo. Um dos primeiros trabalhos do Dono do Processo do S&OP e do Executivo Especializado devem ser o encaminhamento do programa do projeto de implementao conforme discutido no captulo 5. Um processo funciona bem quando: 1. Prepara uma tentativa, um rascunho do programa. 2. Circula o rascunho para todas as pessoas envolvidas. 74

3. Recebe o feedback delas e efetua as mudanas apropriadas. 4. Publica o programa. 5. Acompanha o progresso comparando com o programa. 6. Reporta a situao do projeto em cada reunio de Pr-S&OP e do S&OP Executivo.

Criador de planilhas
Voc poder achar curioso incluir o que parece ser uma funo rotineira. Porm, como fruto de amarga experincia, aprendi a no esquec-lo. No captulo 9, entraremos a fundo no tpico das planilhas, porm por ora vamos apenas dizer que muito provvel que as suas informaes no S&OP sejam apresentadas em planilhas geradas atravs do Excel, Lotus 1-2-3, ou Quattro Pr. A preparao destas planilhas um pouco complexa. Mas isso no tudo. Durante os primeiros seis meses de implementao do S&OP, provavelmente voc ir alter-los pelo menos quatro ou cinco vezes. As alteraes normalmente no so muito grandes, porm elas exigem tempo e trabalho. Acredito ser interessante dispor de uma pessoa designada como responsvel pelo desenvolvimento e manuteno das planilhas. Uma possibilidade interessante: caso o Dono do Processo do seu S&OP for razoavelmente familiarizado com planilhas, talvez ele mesmo possa executar esta tarefa.

Equipe de Planejamento da Demanda


As pessoas com os diferentes tipos de cargos a seguir formam normalmente a Equipe de Planejamento da Demanda: Gerente de Demanda Gerente do Produto Analista de Previses Gerente de Vendas Membro da equipe de Vendas Gerente de Atendimento ao Cliente Gerente de Administrao de Vendas Gerente de Contabilidade Coordenador de Novos Produtos Dono do Processo do S&OP

Obs.: Estes ttulos so genricos. Eles provavelmente no sero iguais aos da sua empresa. Alm disso, eles so apenas exemplos; nem todos devero ser considerados como mandatrios. Numa empresa comum, existem normalmente cerca de meia dzia ou at uma dzia de pessoas envolvidas no processo de planejamento e previso da demanda. 75

Como vimos no captulo 3, o executivo snior de vendas e marketing deve servir como um recurso para a Equipe de Planejamento da Demanda, aprovando ou modificando suas previses todo ms antes destas serem passadas Equipe de Planejamento da Demanda.

Equipe de Planejamento de Suprimentos


Este grupo formado por pessoas como: Gerente da Fbrica Gerente de Materiais Gerente de Compras Programador Mestre Gerente de Distribuio Gerente de Controle da Produo Gerente de Contabilidade Coordenador de Novos Produtos Dono do Processo do S&OP

A maioria dos comentrios feitos para a Equipe de Planejamento da Demanda so aplicados tambm aqui. Nem todos estes cargos precisam ser representados no processo. As reunies formais so feitas em algumas empresas, e em outras no. O executivo de operaes snior poder servir como recurso na aprovao dos resultados provenientes deste grupo.

Equipe de Pr-S&OP
A equipe de Pr-S&OP contm as seguintes pessoas: Gerente de Demanda Gerente de Materiais Gerente de Atendimento ao Cliente Analista de Previses Gerente do Produto Programador Mestre Gerente de Fbrica Gerente de Compras Gerente de Contabilidade Controlador Coordenador de Novos Produtos Dono do Processo do S&OP

No fique desconcertado pelo tamanho aparente deste grupo. Sim, existem dzias de cargos identificados aqui, porm normalmente vrias funes so executadas pela mesma pessoa. Por outro lado, em alguns cargos haver mais do que uma pessoa, por ex., trs gerentes do produto e dois gerentes de fbrica. Por isso, possvel que voc v terminar com um grupo um pouco maior do que voc est acostumado. Nesse momento, ou voc diminui as pessoas da equipe, ou inicia com o grupo maior e verifica o que acontece. 76

Fico mais vontade com a segunda opo. Para mim muito melhor ter um grupo ligeiramente maior que o ideal, do que excluir pessoas que possam contribuir com o processo. Um fator a favor do grupo maior que estas reunies no so sesses para discusses de idias. Pelo contrrio, so reunies estruturadas com um alto grau de enfoque no processo. Na prtica, todos os participantes j tero participado em um ou ambos os passos anteriores, de modo que no haver muitas surpresas ou novas questes a por em discusso.

Equipe Executiva do S&OP


Este grupo deve conter ao mnimo os seguintes integrantes: Presidente (ou Gerente Geral) Diretores de : Vendas Marketing Produo (ou Operaes) Desenvolvimento do Produto Finanas Logstica Recursos Humanos Dono do Processo do S&OP A maioria das Equipes Executivas de S&OP com que me envolvi no so pequenas. Ao invs disto, elas contm outras pessoas que podem adicionar valor ao processo, tais como o Gerente de Demanda, Gerente do Produto, Gerente de Vendas, Gerente de Atendimento ao Cliente, Gerente de Fbrica, Gerente de Materiais, Programador Mestre, Planejador de Suprimentos, Controlador, e Coordenador de Novos Produtos. Os comentrios anteriores com relao ao tamanho da Equipe de Pr-S&OP tambm se aplicam aqui. Uma empresa no muito longe de onde moro estava implementando o S&OP. Os dois gerentes de fbrica estavam na equipe de Pr-S&OP, porm no foram includos na reunio do S&OP Executivo, a fim de se manter o grupo reduzido. Na poca, a empresa estava enfrentando uma srie de problemas complicados de capacidade, e eles achavam que suas reunies de S&OP Executivo eram difceis e no to produtivas quanto poderiam ser. Eles no tinham simplesmente conhecimentos especficos da fbrica para tomar decises com firmeza. Eles acrescentaram os dois gerentes de fbrica, e as coisas andaram muito melhor. 77

Apoio de Consultorias
Eis mais algumas boas notcias: ao contrrio de algumas outras iniciativas, com o S&OP voc no vai precisar de um batalho de estranhos - integradores de sistemas, consultores, ou quaisquer que sejam - aglomerando-se por toda a sua empresa. Por outro lado, o apoio de uma pessoa com conhecimentos de S&OP poder ser de grande ajuda para fazer com que este processo funcione. O papel deste consultor ensinar, estimular, interceptar os problemas antes que ocorram ajudar na soluo dos problemas ocorridos, manter o projeto sob controle, lutar - energicamente, se necessrio - para que o progresso seja visvel a cada ms, de modo que o projeto no se paralise. Nem necessrio que o consultor dispense todo o seu tempo para isso. Para uma empresa normal, uma mdia de dois dias por ms durante aproximadamente oito meses j provou ser o suficiente - com mais de dois dias por ms aplicados no incio do processo e um pouco menos mais tarde. Entre as empresas que utilizaram este tipo de especialidade externa, a porcentagem de implementaes bem sucedidas muito alta. Entre as empresas que no fizeram isso, o percentual muito mais baixo. Os comentrios feitos no captulo 6 sobre as pessoas qualificadas para conduzir a reunio inicial de educao tambm so aplicados aqui. PERGUNTAS MAIS FREQENTES A respeito da preparao de uma equipe de projeto do S&OP? Isto pode ser til? Pode ser. Em grandes empresas, onde o ambiente operacional tende a ser complexo, isto poder ser til. Para uma empresa mdia e complexa, acho que no necessrio. O que precisa ser gerenciado e executado pode normalmente ser bem controlado pelo Patrocinador Executivo e pelo Dono do Processo do S&OP trabalhando com as prprias Equipes de Demanda, Suprimentos, PrS&OP e do S&OP Executivo. Todos tm que participar da reunio inteira (Pr-S&OP e Executiva), ou as pessoas podem entrar e sair conforme a necessidade? Para mim esta pergunta mais apropriada para a reunio de Pr-S&OP, que pode ser mais prolongada. Vi isto funcionar bem para as pessoas, digamos, da Fbrica A participarem da primeira parte da reunio , e em seguida as pessoas 78

da Fbrica B. Porm observe: se as Fbricas A e B fazem alguns produtos iguais e possuem recursos similares, este mtodo pode no funcionar. Quando a carga de trabalho necessita ser re-designada, na verdade voc precisa dos dois grupos juntos na mesma reunio. Os gerentes de produtos precisam ficar somente enquanto os seus produtos estiverem sendo discutidos - contanto que no haja nenhuma interrelao ou conflitos de capacidade significativos entre seus produtos e os do gerente de produtos. O mesmo ocorre com o Desenvolvimento de Novos Produtos. O representante da rea Financeira provavelmente deve permanecer durante toda a reunio, assim como o Gerente de Demanda, Gerente de Materiais, o Dono do Processo do S&OP, e outros. No acho que esta questo esteja ligada reunio do S&OP Executivo. Essa reunio no dura mais do que duas horas, e a reunio que determina a direo global da empresa. Duas horas ou menos, para mim, parece ser um justo investimento no tempo das pessoas.

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Captulo 8 Estabelecimento das Famlias,

Sub-Famlias, e dos Recursos


Eis algumas das questes que voc no pode esquecer durante a estruturao de suas famlias de produtos e recursos. Quantas Famlias? Se voc tiver mais de uma dzia de famlias de produtos, provavelmente muito. Por qu? Bem, isto recai na misso do S&OP: ele um processo de tomada de decises para uso da alta administrao no balanceamento da demanda com a oferta. Aps trabalhar com vrias equipes formadas pela alta administrao ao longo dos anos, posso garantir algumas de suas caractersticas: primeiro, eles vivem muito ocupados; segundo, por isso eles dispem de muito pouco tempo de ateno; e terceiro, portanto no esto interessados em entrar em muitos detalhes, exceto se forem absolutamente necessrios. A reviso de vinte, trinta ou mais famlias de produtos uma vez por ms no se encaixa nesse perfil. Dessa forma, se voc tiver muitas famlias, a alta administrao ir simplesmente se desinteressar, e o processo ir se tornar um fracasso. Uma participao prtica, ativa da alta administrao essencial para que este processo de tomada de decises seja eficaz. O melhor nmero de famlias de produtos est por volta de seis a doze. Quando voc comea a ter mais que isso, provavelmente estar gerando problemas, e no solues. . PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES CAMINHO PARA IMPLEMENT AO
6. Resumo inicial breve, treinamento e deciso de continuar ou parar 7. Desgniar responsabilidades 8. Criar famlias 11. Criar a poltica do S&OP 15 Melhoria contnua 10. Criar 1 ou 2 famlias para teste piloto 13. Trazer todas as famlias ao S&OP. Incluindo planejamento de suprimentos (capacidade), planejamento financeiro e introduo de novos produtos SUFTWARE: 9. Criar planilha do S&OP 12. Criar relatrios de suprimentos (capacidade) 14. Automatizar as entradas de dados nas famlias Obs. Os nmeros em itlico-negrito nos diagramas correspondem aos captulos do livro. MS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 8.1 81

Como Selecionar as Famlias?


Muitas empresas, antes de adotar o S&OP, possuem suas famlias de produtos efetivamente identificadas em seu Padro Descritivo de Materiais (PDM). Em seus processos de oramento e de planejamento de negcios, as famlias so apresentadas com detalhes, e fazem sentido. Se voc est nessa categoria, excelente. Utilize o que voc tiver para o S&OP. Outras empresas ainda no possuem a explicao detalhada da srie de famlias de produtos e isso uma etapa inicial importante. Estruture as suas famlias de produtos por: Tipo de produto (usque, usque escocs, gin) Caractersticas do produto (alto desempenho, padro) Tamanho do produto (grande, mdio, pequeno) Marca (Taurus, Contour, Focus) Segmento de mercado (industrial, consumidor) Cliente A questo fundamental , simplesmente, como voc vai ao mercado? Os produtos da Acme Widget, por exemplo, recaem logicamente nos mercados Industrial e ao Consumidor, e em seguida em subdivises - pequeno, mdio, e grande dentro destes dois. As empresas com produtos fabricados sob encomenda s vezes definem suas famlias por cliente, com talvez 20% de clientes que perfazem 80% dos negcios classificados como famlias individuais e os clientes restantes de baixo volume agrupados em uma famlia.

Utilizando as Sub-famlias
Voc poder estar pensando, como possvel definir um negcio complexo em apenas algumas famlias? Minha pergunta a voc : Qual o seu objetivo? Se voc estiver falando de execuo dos pedidos dos clientes e de entregas, voc precisa trabalhar com produtos individuais e pedidos de clientes. Entretanto, voc no pode efetuar o Planejamento de Vendas e Operaes nesse nvel mesmo que desejasse, pois o S&OP uma ferramenta para planejamento agregado. Seu foco no volume, e no no mix. No captulo 3, discutimos em que nvel fazer as previses, e identificamos as possibilidades indicadas esquerda. bvio que no podemos fazer o S&OP no 82

topo da pirmide, pois no exisem detalhes suficientes nesse lvel sobre o qual as decises l demanda e oferta podem se msear. Na base da pirmide existem muitos detalhes; :stamos voando 50 ps acima Io solo a 400 ns. Com certeza lo vamos ver a situao geral aqui em baixo. Existe uma rea nesta pirmide situada abaixo das famlias de produtos de alto nvel utilizada nas reunies Executivas de S&OP e acima dos produtos individuais, e chamamos estes agrupamentos intermedirios de subfamlias. Por exemplo, a Acme Widget Company, como j vimos, possui duas linhas de produtos - Industrial e Consumidor. Dentro de cada categoria existem trs famlias de produtos: pequeno, mdio e grande. A linha de Produtos ao Consumidor possui uma diviso adicional: sazonal e normal. O pessoal da Acme muitas vezes precisa visualiz-los separadamente; a linha sazonal requer uma extensa produo antecipada antes do incio da temporada de pico das vendas de Natal, enquanto que a demanda e a produo dos produtos normais naturalmente mais estvel. Ao planejar a produo antecipada, com o conseqente aumento de inventrio, o pessoal da alta administrao quer ver o plano para que possa aprov-lo. Eles tambm querem v-lo durante a alta temporada. No entanto, durante a maior parte do ano, eles no se interessam por ele a menos que algo ocorra de errado. de responsabilidade da equipe de Pr-S&OP monitorar as subfamlias para garantir que elas estejam progredindo de acordo com o plano. Quando no esto, o pessoal do Pr-S&OP deve solucionar os problemas, e s vezes isto requer uma deciso (por ex., por razes de custo, impacto nas outras partes do negcio, ou questes a nvel de pessoal) da alta administrao. Nestes casos, a equipe de Pr-S&OP capacitada a elevar uma subfamlia, junto com as suas recomendaes, reunio Executiva de S&OP para uma deciso. Isto traz duas vantagens: a de manter a alta administrao no circuito quando for necessrio, e no tomar seu tempo desnecessariamente. uma pirmede 2. empresa inteira 2. unidade de negcios 3. famlia de produtos 4. subfamlia de produtos 5. modelo/marca 6. tamanho da embalagem 7. unidade distinta mantida em estoque (sku) 8. sku por cliente 9. sku por cliente por destino (local)

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Famlias de Produtos e Recursos No Alinhados


Os produtos so o que a empresa fornece aos seus clientes, e as famlias de uma empresa devem se organizar nesse princpio. Defina as suas famlias com base no que faz sentido ao pessoal de Vendas e Marketing. Certifique-se de que as famlias se alinhem com os segmentos de mercado, com os grupos de clientes, ou, quando for apropriado, com os grandes clientes individuais. Quando voc faz isto, provavelmente ir achar que suas famlias no se alinham com os seus recursos - fbricas, departamentos, e processos. Isto porque a maioria das empresas no possui recursos alinhados. Est certo. No cometa o erro de tentar encaixar fora os recursos existentes nas suas famlias de produtos. O resultado normalmente uma confuso que no vai resultar num bom trabalho. Em vez disso, identifique os seus recursos no alinhados separadamente e veja as respectivas situaes por meio do processo de Planejamento da Capacidade Finita discutido no captulo 3.

Unidades de Medida
Ao definir as suas famlias de produtos, necessrio especificar a unidade de medida a ser utilizada para cada famlia. Eis algumas: Unidade Caixas Milhares Milhares de caixas Gales Grossas Litros Libras Quilos Toneladas Para a maioria das empresas, a escolha das unidades de medida uma tarefa simples. Por outro lado, algumas empresas encontram divergncias sobre esta questo. Aqui tambm se aplica a separao da demanda e da oferta: escolha as unidades de medida baseadas em como voc vai ao mercado. Em seguida, se a rea de operaes precisar de algo diferente, trate isso no Planejamento da Capacidade Finita. 84

PERGUNTAS MAIS FREQENTES Que tal utilizarmos dinheiro como a principal unidade de medida? Somente como ltimo recurso. com certeza precisamos ver os reais ou dlares pois a viso financeira essencial para a boa conduo dos negcios. Porm muito mais fcil transformar de unidades para reais do que o inverso. Portanto, a mensagem : planeje em unidades e transforme em dinheiro. No entanto existem ocasies em que no possvel a utilizao de unidades. Uma empresa de produtos eletrnicos a qual conheo possua famlias de produtos com processadores, monitores, modems, leitoras, fontes de alimentao e assim por diante. Simplesmente no havia uma unidade de medida comum que abrangesse todos os vrios produtos dentro de uma determinada famlia. com isso, eles utilizavam dlares pois no tinham outra escolha. E funcionava bem. Faz sentido termos as famlias de produtos baseadas na forma em que a rea de Produo (operaes) v as coisas ? S se esse arranjo tambm funcionar para a rea de Vendas. Caso positivo, voc provavelmente ter os recursos alinhados. Se esse arranjo no funcionar bem para a rea de Vendas, ento responda: Ser mais difcil para Vendas fazer um bom trabalho de previso? Ser mais difcil para Vendas relacionar o processo de S&OP forma com que eles vo ao mercado e como eles trabalham com os clientes? Se a resposta para uma delas for sim, ser mais difcil para Vendas, e portanto recomendo no fazer isso. .

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Captulo 9 Criao da Planilha do S&OP


Demos uma olhada preliminar em vrias planilhas de S&OP no captulo 2. Agora vamos nos aprofundar nos detalhes e entender como elas funcionam. Vamos comear com o modelo de planilha da Figura 9-2. . PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES CAMINHO PARA IMPLEMENT AO
6. Resumo inicial breve, treinamento e deciso de continuar ou parar 7. Desgniar responsabilidades 8. Criar famlias 11. Criar a poltica do S&OP 15 Melhoria contnua 10. Criar 1 ou 2 famlias para teste piloto 13. Trazer todas as famlias ao S&OP. Incluindo planejamento de suprimentos (capacidade), planejamento financeiro e introduo de novos produtos SUFTWARE: 9. Criar planilha do S&OP 12. Criar relatrios de suprimentos (capacidade) 14. Automatizar as entradas de dados nas famlias Obs. Os nmeros em itlico-negrito nos diagramas correspondem aos captulos do livro. MS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 9-2. O Formato com Produtos Feitos para Estoque Neste exemplo, para uma famlia de produtos fabricados para estoque denominada peas mdias, a estratgia de demanda e oferta especifica um nvel planejado de servio ao cliente (entregas pontuais e completas) de 99%. A cobertura planejada de produtos acabados para suportar este desempenho das entregas foi definido em 10 dias de fornecimento. Veja a rea da figura 9-2 identificada por A. Vamos examinar a cobertura planejada de 10 dias. Por que esta empresa acha que precisa de 10 dias de inventrio de produtos acabados? A resposta que a sua experincia com o passado recente mostrou que 10 dias um nvel mnimo necessrio para proporcionar 99% de servio ao cliente. Estes 10 dias devem ser considerados uma constante, fixa por longo tempo no futuro? De modo algum. O princpio da melhoria contnua deve conduzir esta empresa na melhoria de suas vendas, produo, e dos processos de logstica de modo que 99% de servio ao cliente seja atingvel com somente, digamos, 9 dias de suprimentos. E depois 8 dias. E depois 7. Mas por ora, o fato da vida que necessrio cerca de um tero do valor do inventrio do ms para fornecer o nvel de servio de 99%. Em B, as vendas reais so comparadas com a previso. Pelos trs ltimos meses, as vendas esto frente da previso em 44.000 unidades. O desempenho real da produo em relao ao plano avaliado em C. Est quase perfeito. 87
The acme Wideget company Plano de Vendas e Operaes para out 1999 Famlias: Peas mdias (produo para estoque) Unidade de Medidas 100 unidades Metas de preenchimento das Linhas 99% A Meta inv. Prodos. Acabados: 10 dias de estoque disponvel

B VENDAS

histrico

3 4

prx. 12 5+6 Ano Fiscal

JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR TRIM TRIM MESES TRIM LTIM PLANO DE PREVISO ANTIGA 200 200 200 200 200 200 200 200 200 660 660 2520 1320 PROJEO NEGCIOS NOVA PREVISO 210 210 220 220 220 220 690 2570 1470 $25.540 $25.400 PREVISO NOVA X ANTIGA 10 10 20 20 20 20 30 30 150 150 VENDAS REAIS 222 195 227 DIFERENA MENSAL 22 -5 27 ACUMULADO 17 44 OPERAES PLANO ANTIGO 220 660 660 2540 NOVO PLANO 230 690 690 PLANO NOVO X ANTIGO 30 30 30 30 REAL DIFERENA MENSAL ACUMULADO C 200 1320 210 220 230 10 0 200 06 G 100 78 9 97% 98% 89 6 99% 206 -1 6 60 199 -5 70 61 6 6 7 8 9 80 90 100 110 230 30 230 30 200 200 F 210 210 220 220 220

INVENTRIO D PLANO 100 115 115 REAL DIAS DISPONVEIS DE ESTOQUE 10 10 9 1 % PREENCH. LINHAS

100 8

QUESTES DE DEMANDA E PREMISSAS 1. A PREVISO REFLETE O LANAMENTO DA LINHA DESIGNER WIDGET NO 3 TRIMESTRE 2. A PREVISO DA SIA ALCANAR O VOLUME DE 1996 QUESTE DE SUPRIMENTOS: 1. A PARADA DA FBRICA NO BATAL REPROGRAMADA PARA PARCIAIS ALTERNADAS NO OUTONO E INVERNO Figura 9-2

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A rea D indica o desempenho do inventrio em relao ao plano, e o desempenho real do servio ao cliente. Podemos ver um srio problema surgindo aqui: como as vendas foram acima da previso, o inventrio real ficou abaixo do plano. O resultado que o atendimento ao cliente caiu para 89% em setembro, bem abaixo dos 99% planejados. A nova Previso de Vendas mostrada em E. Caminhando direita da pgina, esto indicados o total para os prximos doze meses, e os totais em unidades e dlares para o ano fiscal, terminando em dezembro, neste exemplo. Como resultado, os totais fiscais so formados tanto pelo histrico de vendas (janeiro-setembro) como pela Previso de Vendas (outubro-dezembro). Mais adiante direita est o montante em dinheiro previsto no Plano de Negcios. Este ltimo nmero permite uma fcil comparao entre o Plano de Negcios e a previso do S&OP para o volume do ano fiscal. com base nisto, a equipe da alta administrao ir provavelmente eleger a mudana do Plano de Negcios de forma apropriada. Tambm em E, observe que a previso antiga indicada junto com a nova previso. Muitas empresas gostam disto pois elas podem enxergar a magnitude das mudanas. A mesma atitude tomada na seo de Produo, comparandose o plano antigo com o novo. As premissas que sustentam a previso esto na rea H, no canto direito inferior. O futuro Plano de operaes, com base na nova previso e em outras consideraes est indicado em F, e as questes pertinentes de suprimentos (produo/ aquisio) esto em J. A rea G contm a projeo futura do inventrio para os produtos acabados, ambos em unidades e dias de disponibilidade. O clculo da unidade : Saldo em estoque no final do ltimo ms (por exemplo, final de setembro: 60) menos Nova Previso de Vendas deste ms (outubro: 210) mais Novo plano de operaes deste ms (outubro: 210) igual a Saldo em estoque no final deste ms (outubro: 60)

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O clculo dos dias de disponibilidade projetados : Nova previso do prximo ms (por exemplo, dezembro: 220) dividido pelo Nmero de dias teis do ms (Estamos utilizando 20 dias por ms nesta planilha. No captulo 12 iremos ver uma planilha com dias teis variveis por ms) igual a Volume dirio de vendas (220/20 = 11) dividido pelo Plano de inventrio deste ms (novembro: 70) igual a Fornecimento dos dias deste ms (outubro: 6) Em resumo, a figura 9-2 um exemplo de um formato provado e eficiente do Planejamento de Vendas & Operaes. A inteno termos todas as informaes relevantes de uma determinada famlia de produtos em uma s folha de papel, Isto faz com que a situao de cada famlia seja visualizada completamente e organizadamente, tanto em seu passado recente como em sua perspectiva no futuro. Para tomada de decises, isto provou ser muito superior s apresentaes individuais das informaes que focam somente nas vendas, ou nos nveis da inventrio, ou na produo. Aviso: quando voc iniciar, tente no deixar a planilha muito sobrecarregada] E fcil ir adicionando uma parte de dados e outra parte, e outra, etc., at que relatrio fique muito cheio e difcil de ler. Mantenha-o simples, pelo menos no incio. Haver muito tempo para adicionar mais informaes no futuro.

O Formato com Produtos Feitos sob Encomenda


Uma planilha para uma famlia de produtos feitos sob encomenda no tratad de forma muito diferente da planilha de produtos para estoque (veja a figura 9-3). Como vimos no captulo 2, a principal diferena que a planilha para o produtos sob encomenda no contm os dados do saldo de produtos acabados Isto porque no existe nenhum (se houvesse, a famlia no seria exclusivament de produtos sob encomenda). Ao contrrio, os nmeros do inventrio so substitudos por uma apresentao do registro de pedidos pendentes/atrasados dos clientes - tanto no passado como no valor projetado. 90

The ACME COMPANY PLANO DE VENDAS E OPERAES PARA OUT 1996


FAMPLIAS:PEAS GRANDES PRODUO SOB ENCOMENDA) UNIDADE DE MEDIDA: UNITRIA
META DE PREENCHIMENTO DAS LINHAS META DOS REGISTROS DOS PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS: 4 SEMANAS HISTRICO 3 4 PRX. 12 LTIMA PLANO DE VENDAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR TRIM TRIM MESES PROJEO NEGCIOS PREVISO ANTIGA 20 20 20 20 20 20 20 20 20 60 60 240 $1.800M $1.800M NOVA PREVISO 20 20 20 22 24 24 72 72 272 $2.055M $1.800M PREVISO NOVA X ANTIGA 0 0 0 2 4 4 12 12 38 $255M $1.800M RESERVAS REAIS 22 20 21 20 20 20 8 DIFERENA MENSAL 2 0 1 ACUMULADO 2 3 PRODUO/ENTREGAS PLANO ANTIGO 20 20 20 20 NOVO PLANO 20 PLANO NOVO X ANTIGO 0 REAL 20 21 20 DIFERENA MENSAL 0 1 0 ACUMULADO 1 1 PEDIDOS PENDENTES PLANO ANTIGO 30 NOVO PLANO REAL 30 PEDIDOS PENDENTES N SEMANAS % PREENCH. PEDIDOS 30 30 99% 20 20 20 20 20 21 22 24 24 24 1 2 4 4 4 60 60 72 77 12 17

30 30 30 30 29 30 6 100%

30 30 30 30 30 30 27 25 25 25 25 20 5 5 5 5 4 10% PROGRAMAO FIRME

6 5 100%

QUESTES DE DEMANDA E PREMISSAS: 1. A PREVISO REFLETE O AUMENTO DAS VENDAS POR CAUSA DOS PROBLEMAS NO CONCORRENTE E OS TEMPOS DE ESPERA MAIS CURTOS. QUESTES DE SUPRIMENTOS: IMPOSSVEL ALCANAR O REGISTROS DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS DE 4 SEMANAS AT AGOSTO POR CAUSA DE: A. AUMENTO DA PREVISO, E B. NECESSIDADE DE NOVOS EQUIPAMENTOS PARA PASSAR A PRODUZIR MAIS DE 24 UNIDADES POR MS, E NO DISPONVEIS AT JULHO Figura 9-3

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A outra diferena que na projeo do registro de pedidos pendentes/atrasados dos clientes para o futuro, os clculos so revertidos a partir dos produtos feitos para estoque. Nos produtos feitos sob encomenda, a demanda adicionada ao registro de pedidos pendentes/atrasados projetado e a produo subtrada dele. (Nos produtos feitos para estoque, a demanda subtrada do inventrio projetado, e a produo adicionada a ele.) Veja como funciona o clculo do registro projetado de pedidos pendentes/ atrasados: registro de pedidos pendentes/atrasados do final do ltimo ms (por exemplo, final de novembro: 29) mais Nova previso de reservas deste ms (dezembro: 20) menos Novo plano de operaes deste ms (dezembro: 22) igual a Final deste ms (dezembro: 27) Utilizei um clculo simplificado para o nmero de semanas do registro de pedidos pendentes/atrasados conforme a seguir: Nova previso (por exemplojaneiro: 22) Dividido por 4 (semanas em um ms) igual a Previso semanal (5,5) Dividido em registro de pedidos pendentes/atrasados final (dezembro: 27) Igual a registros de pedidos pendentes /atrasados em semanas (4,9, arredondado para 5) Aqui novamento, tanto com os produtos feitos sob sob encomenda como os feitos para estoque, meu conselho manter a planlha o menos embaralhada posvel. Um ltimo ponto em relao planlha de produtos so produtos sob encomenda, neste exemplo, mostramos uma programo firme no final do terceiro ms no futur. Ele es idntificado como 10% de promao firme, que significa que as mudanas dos ritmos de produo dentro dos primeiros nove dias devem ser mantidas em 10% ou menos. Assim como em todas as programaes firmes, ele deve ser 92

considerado apenas como orientao e no uma regra rgida. Normalmente isto significa que ignorar o programa firme acarreta custos significativos ou outras penalidades, de modo que uma deciso para mud-lo deve ser feita com ponderao e pelas pessoas certas. PERGUNTAS MAIS FREQENTES Por que as planilhas precisam projetar to f rente no futuro ? Qual o benefcio de uma previso para doze ou quinze meses ou dezoito meses frente? Uma razo o Planejamento Financeiro, e existem duas questes relacionadas a ele: Precisamos de uma visibilidade antecipada de pelo menos doze meses, denominada horizonte de planejamento, para comparar o plano do S&OP com o Plano de Negcios para o ano fiscal atual. Para isso, no incio do ano fiscal, iremos precisar de previses que alcancem at o final do ano. Mais adiante, vamos comear a ajustar o oramento do prximo ano por volta de trs a seis meses antes do incio do prximo ano fiscal. Nesse ponto, iremos precisar desses trs a seis meses de previso para o ano atual, mais doze meses para o prximo ano. Tendo estas informaes de previso e planejamento adiantados no processo contnuo de planejamento dos negcios, faremos com que o ciclo completo de oramento consuma menos tempo e, me atrevo a dizer, seja menos penoso. Um presidente com quem trabalhei contou que um objetivo na implementao do S&OP era o de livrar as pessoas de perderem grande parte de seu tempo em oramentos, de modo que elas pudessem focar nas tarefas mais importantes como atender os clientes, desenvolver novos produtos, e conduzir as fbricas com maior flexibilidade e eficincia. assim que deve funcionar para mim tambm. Outra razo pelo longo horizonte de planejamento, naturalmente, para que o pessoal da rea de Operaes consiga formar um certo sentimento para antecipar quais sero as necessidades em termos de capacidade futura. Se todo ms eles visualizarem um gargalo em potencial no futuro, eles iro comear a pensar nele, discutir algumas propostas, e testar algumas possibilidades antes de tomar as decises. Um piloto amigo meu contou certa vez que o S&OP ajuda a manter a cabea fora da cabine do piloto de modo que voc consiga procurar a melhor alternativa. 93

No fica confuso apresentar tantas informaes em uma nica pgina?

Pode ser, se a apresentao no for bem planejada. uma ao equilibrada entre mostrar os elementos necessrios e no mostrar as informaes no essenciais. Sugiro que voc comece com uma atitude de que menos melhor. Inclua somente as informaes necessrias na sua opinio. Em seguida voc poder adicionar os complementos medida que for avanando. necessrio realmente utilizar as planilhas na reunio do S&OP Executivo? Creio que sim. As planilhas so o centro do processo por inteiro, e nesse documento que todas as principais questes referentes demanda e oferta so reunidas e visualizadas holisticamente. Ok, to necessrio ver todas as planilhas nessa reunio? Ou poderamos olhar apenas as famlias onde alguma coisa tenha mudado e com isso necessria uma deciso? Para o primeiro ano, recomendo que voc olhe todas elas. Em seguida, depois que voc estiver realmente dominando o processo e quiser agilizar as coisas, tente olhar s aquelas que forem necessrias. Porm lembre-se que - voc

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Captulo 10 Criao de Uma ou Duas Famlias para Teste Piloto


At aqui em nossa jornada de implementao do S&OP, aprendemos sobre o Planejamento de Vendas e Operaes, designamos responsabilidades, definimos as famlias de produtos, e desenvolvemos um primeiro layout da planilha. Agora vamos iniciar o processo real propriamente dito, e antes de nos lanarmos direto a ele, precisamos fazer a ns mesmos algumas perguntas. Em primeiro lugar, qual a melhor forma de fazer isto? Em termos gerais, ns temos duas escolhas: iniciar utilizando todas as famlias ou criar uma ou duas famlias para teste piloto. O ttulo dste captulo lhe diz qual a minha preferncia. A razo pela qual eu prefiro o mtodo para teste piloto que a tentativa de se fazer mais do que uma ou duas famlias ser provavelmente muito massacrante. muito mais fcil focar somente m uma ou duas famlias. Qual famlia voc dever selecionar: a mais difcil ou a mais fcil? Aqui eu prefiro o meio termo. No escolha a famlia de produtos mais complicada ou a mais difcil, pois poder perder muito tempo para que ela comece a dar certo. Se os recursos de sua produo forem em matriz em vez de alinhados, sugiro que voc evite uma famlia com problemas de capacidade. No se esquea que a principal misso nesta etapa inicial no obter resultados operacionais e sim implementar um processo e mant-lo funcionando. . PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES CAMINHO PARA IMPLEMENT AO
6. Resumo inicial breve, treinamento e deciso de continuar ou parar 7. Desgniar responsabilidades 8. Criar famlias 11. Criar a poltica do S&OP 15 Melhoria contnua 10. Criar 1 ou 2 famlias para teste piloto 13. Trazer todas as famlias ao S&OP. Incluindo planejamento de suprimentos (capacidade), planejamento financeiro e introduo de novos produtos SUFTWARE: 9. Criar planilha do S&OP 12. Criar relatrios de suprimentos (capacidade) 14. Automatizar as entradas de dados nas famlias Obs. Os nmeros em itlico-negrito nos diagramas correspondem aos captulos do livro. MS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 10-1
_______________________________________ * A deciso que estamos encaminhando aqui - qual famlia ou famlias a servirem de teste piloto na realidade deve ser tomada antecipadamente, quando o programa do projeto for criado primeiro. Nessa hora, depois da etapa de Treinamento (apresentada no captulo 6), as pessoas devero saber o suficiente para tomar uma deciso firme sobre a(s) famlia(s) para teste piloto.

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Por outro lado, eu relutaria em escolher uma famlia simples que represente, digamos, menos que 2% do total do negcio. Simplesmente no teria impacto suficiente para manter as pessoas entusiasmadas.

Sugiro que voc d uma olhada nas trs ou quatro famlias de produtos mais importantes da empresa. A importncia poderia ser baseada nos valores das vendas, na margem de contribuio, no impacto sobre os clientes, ou possivelmente sobre as famlias que esto dando a voc ou talvez a seus clientes os maiores problemas. Dentro destas trs ou quatro famlias, escolha uma que no seja muito complexa e comece com ela. Finalmente, uma famlia de produtos suficiente? Afinal de contas, o ttulo desta seo menciona uma ou duas famlias de produtos. Por que voc iria querer mais de uma para comear? Bem, lembre-se l atrs na Acme Widget Company. Eles possuem duas unidades de negcios: industrial e ao consumidor. As duas unidades possuem produtos muito diferentes, vendem para mercados muito diferentes, possuem funcionrios de vendas e marketing separados, e seus processos de previso so bastante diferentes. Criar uma nica famlia para teste piloto, digamos, peas mdias ao consumidor, iria significar que os colegas da unidade Industrial no teriam muito envolvimento com o S&OP o ms inteiro. Neste caso, eu sugeriria Acme que escolhesse duas famlias: uma da unidade ao consumidor e a outra da unidade industrial. Aps selecionadas as famlias para teste piloto e executadas as tarefas das etapas anteriores, hora de realiz-los. Aqui preciso simplesmente seguir aquelas etapas do processo mensal do S&OP, ilustrado a seguir. 1. Executar os relatrios de previses de vendas. Em primeiro lugar, execute os relatrios e planilhas que voc utiliza para atualizar as Previses de Vendas, e mande-os para Vendas de modo que eles iniciem a fase de Planejamento da Demanda. Alm disso, tome os nmeros das vendas reais, da produo, e do inventrio ou registro de pedidos pendentes/atrasados dos clientes. Voc ir precisar deles para os ltimos trs meses, caso utilizar o formato de planilhas recomendado neste livro. Teoricamente voc tambm pode pegar um nmero do ano fiscal at esta data relativo s vendas e produo reais. Digite os dados na planilha. No futuro esta funo de entrada de dados dever ser automatizada por causa do volume. Entretanto, a maioria das empresas ir entrar com os dados manualmente caso houver algum atraso, aguardando as entradas de dados a serem automatizadas. 96

Ao mesmo tempo, deve-se entrar com os dados estratgicos da demanda/ oferta - os nveis planejados de atendimento ao cliente, os inventrios planejados de produtos acabados para produtos feitos para estoque, e os registros de pedidos pendentes/atrasados dos clientes planejados para os produtos feitos sob encomenda. 2. Processo de Planejamento da Demanda. Enquanto isso, a fase de Planejamento da Demanda entra em ao. A rea de Vendas gera as previses para a famlia para teste piloto. previses so inseridas na planilha do S&OP, que em seguida vai para a rea de Operaes. 3. Processo de Planejamento de Suprimentos. Aqui a rea de Operaes armazena o Plano de Operaes da Famlia para teste piloto. Isto feito para atender Previso de Vendas e para levar os saldos em estoque ou registro de pedidos pendentes/atrasados ao seu nvel planejado. Tambm, a rea de operaes precisa verificar se o Plano de Operaes exeqvel ou, caso contrrio, que parte dele pode ser alcanada e quais as opes para se conseguir o resto necessrio do produto. 4. Reunio de Pr-S&OP. Esta reunio onde os dois grupos formulam suas recomendaes Equipe Executiva, discutem os problemas dos dados que precisam ser corrigidos, e definem a pauta da reunio do S&OP Executivo. 5. Reunio do S&OP Executivo. Aqui so tomadas as decises relativas famlia para teste piloto, solicitado o feedback do grupo com relao s melhorias, distribudas as minutas, etc. PASSO 1 Execuo dos relatrios das previses de vendas; PASSO 2 Fase de planejamento da demanda; PASSO 3 Fase de planejamento de suprimentos: PASSO 4 Reunio do Pr-S&OP PASSO 5 Reunio do S&OP Executivo isso. Voc acabou de completar o primeiro ciclo do seu S&OP, e caso tenha feito a lio de casa e seguido o caminho delineado 97

neste livro, bem provvel que este ciclo tenha sido realizado com razovel eficincia. Ele iniciou a curva de aprendizado da sua empresa, e vocs se posicionaram para um ciclo melhor e mais fcil no prximo ms - quando mais famlias sero adicionadas. Um aviso: no tente ser perfeccionista levando todo o material para a primeira reunio do S&OP Executivo. Ao invs disso, nas conversaes preliminares com a Equipe Executiva, o nvel de expectativa deve ser definido conforme a seguir: Esta a primeira etapa do processo de implementao. Ela no ser perfeita, talvez nem mesmo elegante. Sejam pacientes. Logo vai melhorar. Eu lhes asseguro. No temos todos os dados que precisamos - mas o suficiente para comearmos. Estamos nos esforando para conseguir todos os dados; porm levar um pouco mais tempo. Optamos por no atrasar a mplementao por causa disso. Qual a melhor pessoa para levar esta mensagem Equipe Executiva? A resposta simples: o executivo especializado, que naturalmente faz parte desse grupo. Algumas das coisas mais importantes que ele pode fazer, citamos abaixo: Definir e administrar o nvel de expectativa, Manter o S&OP em primeiro plano com grande visibilidade, e Interferir, no sentido de ajudar o pessoal do Pr-S&OP e outros colaboradores, a conseguir o que precisam, por exemplo, a alocao de recursos. Minha experincia com os grupos da alta administrao aponta que eles tendem a ser bastante compreensivos com os problemas iniciais e so prestativos. O que os deixam insatisfeitos verem a reincidncia dos mesmos problemas, ms aps ms. O progresso consistente ao longo do tempo muito mais importante do que o nvel de elegncia da primeira reunio do S&OP Executivo. Ele deve ser born, porm no precisa ser excelente.

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Dicas para Tornar as Reunies Executivas do S&OP Eficientes Ao longo do tempo, suas reunies devem se tornar muito eficientes. Eis algumas idias que iro ajud-lo para isso: Distribua a pauta com antecedncia. Enviar a pauta vrios dias antes da reunio d aos participantes a chance de ver quais decises sero pedidas. Inclua na pauta as planilhas importantes do S&OP. Isto d aos partici pantes a chance de rever a situao das principais famlias de produtos e recursos. Utilize um projetor na reunio. Isto foca a ateno do grupo, mantir todos na mesma pgina, e ajuda as pessoas a entender melhor os prs e contras das decises que elas esto tomando. Tenha bastante Pessoas do Pr-S&OP na reunio do S&OP Executivo para responderem provveis perguntas. Ter que brigar para conseguir as informaes ou reconvocar a reunio mais tarde representa mau uso de tempo da Equipe Executiva. Tenha uma pessoa pr-designada para fazer a ata Esta pessoa deve sei algum que no pertena ao grupo dos facilitadores nem dos apresentadores No final de cada reunio, reserve cinco minutos para rever as decises tomadas. Isto garante que todos os tomadores de deciso ouviram a mesma coisa e entenderam as decises vindas da reunio. No final de cada reunio, reserve cinco minutos para as crticas do processo. Cada participante dever ser solicitado a fazer algum comentrio Esta etapa trata da melhoria contnua e ajuda a garantir que as reunies melhorem cada vez mais. Distribua as atas dois dias aps a reunio. Nela foi definido o plano de ao da empresa para os prximos meses. Assim, deve haver um senso de urgncia para informar as pessoas a respeito deste plano.

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Capitulo 11 Criao da Poltica do S&OP


Muitas pessoas se sentem da mesma forma que eu me sinto a respeito das regras e regulamentos. Eu no sou louco por eles. No entanto, devo alertar que uma Poltica formal de Planejamento de Vendas & Operaes necessria para o sucesso da implementao e operao do processo. No precisa ser nada extravagante, e com uma boa dose de sorte ela caber em uma folha de papel. (Dou o brao a torcer e concordo com duas pginas, porm no mais do que isso). Este documento deve explicar em detalhes: Os objetivos do processo de Planejamento de Vendas & Operaes da empresa As etapas do processo Os participantes de cada etapa do processo As aes a serem tomadas em cada tapa. Recomendo que este documento seja assinado pelo presidente e por outros, caso necessrio. Na pgina a seguir, temos um exemplo de uma poltica de S&OP baseada em outra desenvolvida por uma empresa que eu conheo. Observe: esta empresa realizava reunies formais nas fases de Planejamento da Demanda e Planejamento de Suprimentos. Eles eram dispersos geograficamente e desse modo tinham que ter os horrios das reunies pr-determinados para que todos os participantes pudessem estar l, pessoalmente ou por teleconferncia. Como j dissemos anteriormente, outras empresas acham desnecessrio convocar reunies formais nestas etapas iniciais; ao invs disso, elas realizam o processo em sesses individuais pessoalmente ou por telefone. . PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES CAMINHO PARA IMPLEMENT AO
6. Resumo inicial breve, treinamento e deciso de continuar ou parar 7. Desgniar responsabilidades 8. Criar famlias 11. Criar a poltica do S&OP 15 Melhoria contnua 10. Criar 1 ou 2 famlias para teste piloto 13. Trazer todas as famlias ao S&OP. Incluindo planejamento de suprimentos (capacidade), planejamento financeiro e introduo de novos produtos SUFTWARE: 9. Criar planilha do S&OP 12. Criar relatrios de suprimentos (capacidade) 14. Automatizar as entradas de dados nas famlias Obs. Os nmeros em itlico-negrito nos diagramas correspondem aos captulos do livro. MS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 11-1 101

ACMEWIDGETCOMPANY POLTICA DO PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES

O Planejamento de Vendas & Operaes estabelece o nvel global do resultado de vendas e manufatura, expresso em famlias, para a formao do plano de ao da empresa. Sua principal finalidade estabelecer ritmos de atividade que alcancem os objetivos da empresa, incluindo: alcance das metas de servio ao cliente e das receitas, aumento ou diminuio dos inventrios e dos registros de pedidos pendentes/atrasados dos clientes, manuteno de uma fora de trabalho estvel, e melhoria da eficincia na introduo de novos produtos. 1. As reunies do S&OP Executivo sero realizadas mensalmente junto com a reunio programada dos Diretores. Participantes: Presidente Diretor de Operaes Diretor Financeiro Diretor de Desenvolvimento de Produtos Diretor de Marketing Diretor de Vendas Pelo menos dois membros da equipe de Pr-S&OP Aes: Resoluo das questes em aberto do Pr-S&OP, aprovao ou modificao dos planos do Pr-S&OR alteraes no Plano de Negcios, questes de Novos Produtos e outros, caso necessrio. 2. As reunies de Pr-S&OP sero realizadas mensalmente na terceira sexta-feira aps o fechamento do ms fiscal anterior. Participantes: Controlador Gerente de Logstica Programadores Mestre Gerente de Demanda Gerente de Administrao de Vendas Gerentes de Desenvolvimento do Produto Gerente de Atendimento ao Cliente Gerentes do Produto Gerentes de Fbrica Analista de Previses

Aes: Criao de planos para garantia do balanceamento da demanda e da oferta, formulao de recomendaes para o S&OP Executivo, criao da pauta para o S&OP Executivo, reviso dos limites de capacidade a longo prazo, e questes de obsolescncias. Consideraes: nveis de servio ao cliente, estratgias de mercado, metas de inventrios, previses e registro de pedidos pendentes/atrasados/atuais, estratgias de novos produtos, planos financeiros, situao atual e capacidades. 102

3. A reunio do Planejamento de Suprimentos sero realizadas mensalmente na terceira quarta-feira aps o fechamento do ms fiscal anterior. Participantes: Planejador de Capacidades Controlador Programador Mestre Gerente de Demanda Gerente de Compras Gerentes de Fbrica

Aes: Reviso das informaes do Planejamento das Capacidades resultantes da nova previso, reviso da disponibilidade de materiais e de problemas com prazos de entrega, questes de planejamento da mo-de-obra, questes de absoro de custos devido s mudanas dos ritmos de produo, problemas com a introduo de novos produtos e obsolescncia. Qualquer recurso crtico - mo-de-obra, equipamentos, fornecedores - cuja capacidade necessria variar da sua capacidade demonstrada em mais de 5%, dever ser revisada para tomada de aes e possvel discusso na reunio do Pr-S&OP. 4. A Reunio de Planejamento da Demanda ser realizada mensalmente na segunda sexta-feira aps o fechamento do ms fiscal anterior. Participantes: Controlador Gerentes do Produto Gerente de Logstica Gerente de Demanda Planejadores de Distribuio Gerente de Atendimento ao Cliente Gerente de Administrao de Vendas

Aes: Aprovao de uma previso de 24 meses frente em unidades e dlares, reviso das tendncias das famlias de produtos, questes sobre a introduo de novos produtos, demandas de produtos e clientes especiais. Aprovado: ________ Presidente _____ Diretor _____ Diretor _____ Diretor _____ Diretor ____/____/____

Reviso n.: ___________ 103

Data de Vigncia:

Captulo 12 Criao dos Relatrios de Suprimentos


Esta seo aplicada principalmente nas empresas cujos recursos de produo so organizados em matriz. Se voc possui os recursos alinhados, voc no vai precisar de relatrios de capacidades separados. Como assim? Bem, quando toda a produo de um determinado recurso (departamento, fbrica, fornecedor) for somente para uma famlia de produtos, a planilha para essa famlia poder indicar todas as necessidades desse departamento para saber a futura carga de trabalho para aquele recurso. Observe a planilha da Empresa A indicada na Figura 12-2, por exemplo. Voc pode ver que na seo Operaes, existem as linhas para: Dias de produo por ms Ritmo de produo diria (necessria para alcanar o plano) Plano de Operaes (Linha l multiplicada pela Linha 2). O enfoque na fase de Planejamento de Suprimentos verificar se eles conseguem alcanar as quantidades dirias que o plano exige. Quando eles dizem sim, isto quer dizer que eles esto assumindo o compromisso para alcanar esse plano. Esse compromisso ser observado na reunio do S&OP Executivo. Tive a oportunidade de participar na reunio do S&OP Executivo onde esta planilha foi mostrada. O presidente pressionou o Diretor de Operaes e o Gerente da Fbrica: Vocs tem certeza que conseguem produzir 43.000 por dia? E eles responderam: Sim, senhor. O senhor pode contar com isso. Porm, existe algo mais do que apenas assumir um compromisso. O compromisso da rea de Operaes e de todas as outras so revisados no ms seguinte reunio, quando os resultados reais so comparados com os do plano. Isto importante.
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6. Resumo inicial breve, treinamento e deciso de continuar ou parar 7. Desgniar responsabilidades 8. Criar famlias 11. Criar a poltica do S&OP 15 Melhoria contnua 10. Criar 1 ou 2 famlias para teste piloto 13. Trazer todas as famlias ao S&OP. Incluindo planejamento de suprimentos (capacidade), planejamento financeiro e introduo de novos produtos SUFTWARE: 9. Criar planilha do S&OP 12. Criar relatrios de suprimentos (capacidade) 14. Automatizar as entradas de dados nas famlias Obs. Os nmeros em itlico-negrito nos diagramas correspondem aos captulos do livro. MS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 12-1 105

Famlia XRS

Empresa A Plano de Vendas e Operaes para Maro

Unidade de medida: 1000 unidades


Meta inv. Prodos. Acabados 10 dias de

Meta de preenchimento das linhas 99% estoque disponveis

Histrico Plano de

4 Prx. 12

ltima

Vendas DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO TRIM TRIM MESES PROJEO NEGCIOS NOVA PREVISO 750 725 724 978 802 784 939 825 811 2584 2446 10169 $27.240918 21411776 VENDAS REAIS 714 794 762 DIFERENA MENSAL: -36 69 38 ACUMULADO 33 71 OPERAES: DIAS DE PROD./MS 21 20 RTMO PROD.DIRIO 32,3 39,7 PLANO DE OPERAES 614 794 REAL 679 794 DIFERENA MENSAL 65 0 ACUMULADO 65 INVENTRIO PLANO REAL 302 DIAS DISPONVEIS DE ESTUQUE % PRENCH, LINHAS 307 267 7 72% 284 267 7 88% 20 25 19 19 24 20 20 62 62 41,1 43,0 41,0 40,5 40,5 40,5 41,0 40,7 40,5 800 1075 779 770 972 810 820 2530 2511 10267 822 22 87 433 410 327 9 10 91% 396 429 414 423 469 434 10 10 10 10 10 9 11

Figura 12-2

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As empresas com recursos em matriz no os obtm to fcil. Elas precisam utilizar o Planejamento da Capacidade Finita visto no captulo 3. Mas tambm no uma coisa to complicada assim. simplesmente um agrupamento direto da carga de trabalho da produo na forma de recursos e uma comparao do suprimento de capacidade com a demanda para ela. Para ver como isto funciona, vamos olhar o grfico a seguir. Ele indica um relatrio Capacidade Finita da empresa F, uma fundio, cujos produtos so feitos sob encomenda e vendidos principalmente para os fabricantes de mquinas. O recurso em questo um departamento e produo primria a partir de uma ampla variedade de diferentes famlias de produtos. Neste exemplo, os quadrados representam o fornecimento da capacidade: a capacidade demonstrada do departamento a 240 horas por ms, sendo que eles no admitem abaixo disso, por questes de eficincia. Os losangos so baseados na capacidade a 300 horas por ms, sendo que eles no admitem acima disso, por questes de sade dos empregados, segurana, e qualidade. As barras verticais representam a carga de trabalho futura dos Planos de Operaes, transformada em horas, e agregada em um nico nmero para cada ms. Neste exemplo, a carga de trabalho est diminuindo entre os limites de 240 e 300 horas para alguns meses seguintes e depois sobe e permanece acima de 300. CAPACIDADE FINITA DEPARTAMENTO 8 0 50 100 -- 150 200 -- 250 -- 300 350 400 MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR

CARGA DE TRABALHO ---- CARGA NORMAL --- MORMAL + 25% Observe que as barras que indicam a carga de trabalho futura no vm diretamente da Previso de Vendas. Elas vm do Plano de Operaes, que pode ser diferente da Previso de Vendas por causa das alteraes do registro de pedidos pendentes/atrasados, frias coletivas da fbrica, produo pr-sazonal etc.

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A deciso tomada na reunio do S&OP Executivo do ms de junho foi para iniciar as entrevistas para o pessoal de produo em julho (durante as frias coletivas da fbrica), contrat-los durante o ms de agosto, e trein-los nos meses de agosto e setembro, com a meta de que eles estariam totalmente qualificados e produtivos por volta do ms de outubro. Tente manter o seu processo de Planejamento de Suprimentos simples e organizado, sem muitos detalhes. Lembre-se que ns estamos tratando com volumes agregados para os principais agrupamentos de recursos de produo. No estamos tentando produzir carregamento de capacidades finitas em cada mquina do cho de fbrica, nem criar programas de curto prazo. claro que se voc tiver um equipamento crtico ou algum outro recurso que seja normalmente um gargalo, voc dever deixar isso bem claro para o S&OP, e normalmente a melhor forma de fazer isto com o Planejamento da Capacidade Finita.

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Captulo 13 Integrando Todas as Famlias no S&OP Uma vez criada uma ou duas famlias com sucesso no S&OP para teste piloto, est na hora de comear a adicionar as outras famlias ao processo. Tambm voc esta adicionando as funes - Planejamento de Suprimentos, Planejamento Financeirc introdues de novos produtos. Este perodo de tempo 4 meses a 7 meses, at meses -, a parte essencial do processo de mplementao do S&OP. quam todas as peas do Planejamento de Vendas & Operaes so reunidas. Admitindo-se que voc possua muitas famlias, melhor fazer isto em dois ou trs grupos por vez, ao invs ( adicion-las de uma s vez. adio das famlias restante digamos seis, nove ou uma dzia, de uma s vez, representa um volume de trabalho um nvel de intensidade, chances de erros que simple mente no compensa. A empresa S possua onze famlias. Eles utilizaram uma famlia para teste piloto, adicionaram trs no segundo ms, trs no terceiro ms e quatro no quarto me Nesse perodo, medida que eles adicionavam estas famlias, eles tiveram possibilidade de: Melhorar drasticamente o processo Melhorar o formato das planilhas Adicionar o Planejamento de Suprimentos Adicionar o Planejamento Financeiro Adicionar o planejamento para Novos Produtos Vincular o detalhe ao resumo Automatizar as entradas de dados para as planilhas.
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES CAMINHO PARA IMPLEMENT AO
6. Resumo inicial breve, treinamento e deciso de continuar ou parar 7. Desgniar responsabilidades 8. Criar famlias 11. Criar a poltica do S&OP 15 Melhoria contnua 10. Criar 1 ou 2 famlias para teste piloto 13. Trazer todas as famlias ao S&OP. Incluindo planejamento de suprimentos (capacidade), planejamento financeiro e introduo de novos produtos SUFTWARE: 9. Criar planilha do S&OP 12. Criar relatrios de suprimentos (capacidade) 14. Automatizar as entradas de dados nas famlias Obs. Os nmeros em itlico-negrito nos diagramas correspondem aos captulos do livro. MS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 13-1

109 Antes de iniciar esta fase, decida as famlias a os meses em que cada uma vai entrar no S&OP. Em seguida adicione esta seqncia no cronograma do projeto global.

Adicionar o Planejamento de Suprimentos


Se a sua empresa for uma empresa alinhada, aquela onde os recursos coincidem bem prximo com as famlias de produtos, voc vai adicionar o processo de Planejamento de Suprimentos assim como o fez com as vrias famlias de produtos. Conforme o captulo 12, voc poder apresentar o quadro da capacidade direto nas planilhas do S&OP. Entretanto, caso sua empresa seja como a maioria, do modo em matriz com famlias e recursos, difcil coordenar tudo aqui. Eis a dificuldade: O S&OP no poder ajud-lo a avaliar a carga de trabalho num determinado recurso at que voc tenha o Planejamento do S&OP em todas as famlias de produtos servido por esse recurso. Por exemplo, a Empresa S possua um arranjo em matriz com relao s famlias de produtos e recursos. Em seu teste piloto, eles no conseguiam fazer uma avaliao muito rigorosa da capacidade pois a famlia era feita em departamentos que serviam outras famlias. ( por isso que eu disse anteriormente, que melhor escolher uma famlia para teste piloto que geralmente no tenha problemas de capacidade.) Entretanto, durante o ms seguinte, eles adicionaram trs famlias de produtos que tomaram toda a produo de dois dos seus principais departamentos de produo. Nesse ponto, eles puderam dar incio parte do Planejamento de Capacidade do processo, pois tinham um quadro completo das necessidades futuras da produo para aqueles departamentos. E, naturalmente, medida que as outras famlias eram acrescidas, eles conseguiam cada vez mais o quadro completo do lado do fornecimento global de seus negcios. Assim, puderam fazer um trabalho de qualidade na identificao dos gargalos em termos de capacidade com tempo suficiente para tomar as aes corretivas. Portanto, se voc pertence a uma empresa em matriz, defina a diviso das famlias de produtos com um olho no fornecimento. Traga as famlias ao S&OP numa seqncia que faa o Planejamento da Capacidade Finita funcionar o mais rpido possvel.

Adicionar o Planejamento Financeiro


As primeiras etapas envolvem simplesmente a mudana de unidades para real ou dlar de alguns dados da planilha - normalmente a previso dos 12 a 18 meses correntes e a projeo de vendas para o ano fiscal atual. muito importante tambm mostrar os valores em dlar do Plano de Negcios para aquela famlia. 110

Dessa forma, os valores do S&OP (ltima projeo para o ano fiscal, ou seja, os valores reais do ano fiscal at esta data mais a previso para o balano do ano) podem ser rapidamente comparados com os valores do Plano de Negcios para aquela famlia. Algumas empresas indicam uma porcentagem - a projeo do ano fiscal do S&OP contra o Plano de Negcios -, e isso pode ser muito til na rpida identificao de onde esto os grandes problemas. Na verdade, possvel dar incio durante a fase de teste piloto, pois no to complicado assim. Entretanto, como geralmente difcil conseguir juntar os nmeros das unidades dessa primeira famlia de produtos, a maioria das empresas espera at o ms seguinte para iniciar em valores monetrios. A incluso dos dados da margem bruta tambm pode ser til. Indique simplesmente o percentual da margem do ano at esta data; ou uma projeo mais robusta dos valores em reais ou dlares da margem bruta para o ano fiscal. Voc poder utilizar o formato igual ao da ltima projeo de vendas do ano fiscal - do ano at esta data real mais a previso para o balano do ano fiscal. Os dados da produo e do inventrio convertidos em dinheiro so expressos em valores de custo e normalmente no um grande desafio montar essas informaes. Um importante passo na integrao financeira global a agregao de todas as famlias de produtos - em valores monetrios - em uma viso de todo o negcio, uma espcie de planilha mestre. bvio que isto no pode ser feito completamente at que todas as famlias estejam no S&OP. E mesmo depois voc poderia no ter tudo por causa dos outros fluxos de receitas que esto fora da srie de famlias de produtos. Uma medida nestes casos que provou ser til foi criar uma Famlia de Diversos para servir como coletora de fluxos atpicos de receitas. Outras empresas simplesmente desconsideram essa alternativa e comparam a projeo total de vendas (fora do S&OP) com um valor do plano de negcios ajustado para excluir as receitas diversas. A agregao total dos valores em dinheiro - a planilha mestre - atende a uma outra finalidade muito alm das projees de vendas e de margens. Para as empresas com famlias de produtos fabricados para estoque, ela projeta os nveis planejados do inventrio de produtos acabados para o negcio total. Isto poder ser importante em empresas cujo negcio altamente sazonal. com freqncia estas empresas empenham-se na produo pr-sazonal com um estoque correspondente de produtos acabados. Os valores em inventrio podem ser bastante grandes, representando um compromisso de caixa significativo que deve ser planejado com bastante antecedncia. com o S&OP operando em valores monetrios, este tipo de informao est sempre disposio na planilha mestre, atualizada mensalmente para refletir as condies das alteraes. 111

Uma vez disponvel a planilha mestre, ela poder ser usada de forma um pouco similar s planilhas das famlias de produtos, em especial quanto ao desempenho do plano. Os resultados financeiros reais podero ser comparados com o plano para estes perodos. As vendas projetadas e os valores das margens podero ser comparados com o Plano de Negcios e assim, tomadas as aes corretivas apropriadas. Isto nos leva a uma das questes chaves relativas ao S&OP e conduo dos negcios. s vezes a ltima previso do ano fiscal do S&OP - do ano at esta data real mais a previso, em dinheiro - no coincide com o Plano de Negcios dentro de um pequeno percentual. Nesse caso, o que devemos fazer? Bem, voc oder deixar como est e no mudar nada no plano. Ou voc poderia alterar o Planejamento de Vendas Operaes, o Plano de Negcios, ou os dois. Vamos ver cada opo: Nenhuma Alterao. No recomendo isto. Deixar estes dois planos to importantes com uma diferena entre eles significa conduzir o negcio com dois conjuntos de nmeros: O Plano de Vendas & Operaes dirige nossas atividades contnuas - o que compramos, o que fazemos, o que vendemos - em uma s direo; enquanto que o Plano de Negcios - que representa nosso compromisso com a empresa, com a diretoria, com os acionistas - diz algo mais. Isto poder criar confuso, falta de controle, diminuio da importncia dos dois planos, e um risco maior de no alcanar o Plano de Negcios. No bom. Alterao do Plano de Vendas e Operaes. Isto adequado, desde que mais coisas sejam alteradas do que apenas os nmeros da planilha mestre. vamos supor que a ltima previso do S&OP para toda a empresa esteja projetando uma queda de 5% na receita bruta comparada com o Plano de Negcios. Mudar esse nmero fcil. O difcil determinar de onde vir a receita bruta adicional. Quais famlias podem ser estimuladas a gerar o aumento de vendas? H recursos disponveis para sustentar isto, e se no houver, onde encontr-los? Isto no s exige a avaliao das famlias de produtos e recursos. Significa a criao de planos especficos para o aumento das vendas, por ex., promoes, determinao de preos, incentivos s equipes de vendas, e talvez at a acelerao dos lanamentos de novos produtos. Significa mudanas nos Planos de Vendas e Operaes para todas as famlias afetadas, em seguida o acompanhamento do desempenho em relao aos novos planos no desenrolar dos meses, e as aes corretivas quando indicadas. Alterao do Plano de Negcios. Na teoria, isto seria fcil de aceitar. Afinal de contas o Plano de Negcios foi colocado alguns meses antes do incio do ano 112

fiscal. Est velho. No evidente que quando a empresa j estiver alguns meses dentro do ano fiscal, ela ter um controle melhor sobre como as coisas estaro indo? Bem, ento, por que tantas empresas resistem em mudar o plano antigo na adequao ao novo plano? Porque, conforme expliquei acima, o Plano de Negcios um compromisso com a alta administrao. Esses colegas esto preocupados se a Famlia de Produtos A est 4% abaixo do plano e a Famlia B 5% acima? Normalmente no. Eles esto interessados no resultado final, ou seja, se o negcio vai gerar as receitas determinadas no Plano de Negcios. O mix da receita de famlia a famlia normalmente a preocupao das pessoas que conduzem o negcio, contanto que eles cheguem ao resultado final. Por isso recomendo, como regra geral, que os nmeros do Plano de Negcios para as famlias individuais devem ser alterados para refletir o andamento do negcio para alcanar os nmeros do Plano de Negcios para toda a empresa. Tudo isto resulta na conduo dos negcios com apenas um nico conjunto de nmeros. Todas as pessoas que fazem isto iro lhe dizer que uma forma muito boa de se gerenciar.

Adicionar Novos Produtos


Durante esta fase, hora de incluir a introduo de novos produtos no S&OP. Conforme dissemos anteriormente, as questes de lanamento de novos produtos precisam ser visveis em todas as etapas do S&OP: a fase de Planejamento da Demanda, a fase de Planejamento de Suprimentos, as reunies do Pr-S&OP, e as reunies do S&OP Executivo. O que vem sendo trabalhado aqui o impacto das introdues de novos produtos no quadro da demanda, do fornecimento, e quais problemas esto sendo criados como conseqncia das novas questes de demanda e oferta. O impacto dos lanamentos de novos produtos devem ser indicados nas planilhas do S&OP tanto nos campos das quantidades como nos comentrios.

Vincular o Detalhe ao Resumo


O Planejamento de Vendas & Operaes lida com o volume, certo? Porm ns no entregamos volume; ns entregamos mix - produtos e pedidos individuais, e a que a coisa complica. Imagine o seguinte: A empresa Z parece ter um excelente processo de S&OP. Porm sua programao mestre opera de forma independente e nunca se preocupa com o que o S&OP est dizendo. Esta havendo uma desconexo. Por essa razo, a Empresa Z na verdade no possui um excelente processo de S&OP

113

apesar de tudo. As pessoas podem estar fazendo um trabalho muito bom no Planejamento de Vendas & Operaes, porm isto no significa muito; no est afetando o mundo real. preciso desdobrar os detalhes nos Programas de Produo. Agregue-os s famlias de produtos, resuma-os por ms, e compare-os com o Plano de Operaes dentro do S&OP. A soma dos Programas para todos os produtos dentro de uma determinada famlia deve ser igual ao Plano de operaes mais ou menos um certo percentual. Recomendo que o Programador prepare um relatrio conciso, pelo menos uma vez por ms, indicando a comparao entre os nmeros do S&OP e a soma dos Programas. Esta ligao ajuda a garantir que as decises tomadas no Planejamento de Vendas e Operaes esto sendo transmitidas de cima para baixo aos programas detalhados que afetam o que ocorre na doca de recebimento, no cho de fbrica, e na doca de embarque. Os bons usurios do S&OP aplicam a mesma medida no lado da demanda. Eles calculam as previses individuais dos produtos dentro dos totais das famlias de produtos e os comparam com as Previses Agregadas de Vendas no S&OP. Isto pode ser especialmente importante para as empresas cujas previses agregadas so feitas nesse nvel de agregao e no desenvolvidas a partir dos detalhes.

114.

Captulo 14 Automatizar as Entradas de Dados nas Planilhas do S&OP


Algumas empresas so afortunadas e possuem todos os dados que precisam do S&OP prontamente disponveis e transportveis para as planilhas. Se a sua empresa faz parte desta feliz minoria, voc pode pular este captulo sem perder muita coisa. Por outro lado, se a sua empresa no est entre as afortunadas, voc ter que entrar com os dados nas planilhas de uma forma fcil e habitual. A maioria das empresas menos afortunadas inicia o teste piloto entrando simplesmente com os nmeros necessrios diretamente em suas planilhas. A razo que muitas vezes haver demora por parte do pessoal da TI na automatizao dos dados de entrada, e usando a lei do menor esforo eles prprios preferem entrar com os dados manualmente. A vantagem disso que no atrasa o teste piloto - e por conseguinte a implementao total - e ajuda as pessoas a se acostumarem realmente significam, e a identificarem as falhas nos dados. Entretanto, se voc permanecer nesse caminho por muito tempo, o trabalho de entrada de dados se torna oneroso medida que cada vez mais famlias e subfamlias so acrescentadas no S&OP. Torna-se tambm propenso a erros, e ineficiente pois as pessoas que digitam normalmente no possuem a entrada de dados na descrio de seus cargos. Eles j esto sobrecarregados de trabalho. Por isso, muito importante que esta tarefa seja cuidada antes da implementao. Minha sugesto que esta questo seja iniciada assim que for decidida a implementao do S&OP. Voc est com algum problema aqui? Se estiver, quando poder cuidar dele? Teoricamente esta capacidade poderia ser cuidada
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES CAMINHO PARA IMPLEMENT AO
6. Resumo inicial breve, treinamento e deciso de continuar ou parar 7. Desgniar responsabilidades 8. Criar famlias 11. Criar a poltica do S&OP 15 Melhoria contnua 10. Criar 1 ou 2 famlias para teste piloto 13. Trazer todas as famlias ao S&OP. Incluindo planejamento de suprimentos (capacidade), planejamento financeiro e introduo de novos produtos SUFTWARE: 9. Criar planilha do S&OP 12. Criar relatrios de suprimentos (capacidade) 14. Automatizar as entradas de dados nas famlias Obs. Os nmeros em itlico-negrito nos diagramas correspondem aos captulos do livro. MS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 14-1 115

antes ou durante o ms do teste piloto de modo que os meses subseqentes possam utilizar o processo automatizado. Vi implementaes atrasarem por causa deste problema, e isso no nada bom. Os atrasos pem em risco toda a implementao: sem progresso o entusiasmo diminui, que por sua vez significa uma chance maior de que a gerncia snior perca o interesse. E quando eles perdem o interesse, o projeto perde sustentao e pode fracassar. Alguns de vocs provavelmente esto pensando, Qual a questo importante? Esta no uma tarefa demorada e nem difcil. Como algumas empresas acabam se complicando com isso? A resposta : prioridade. Muitos departamentos de informtica possuem grandes acmulos de trabalho (devido, sem dvida a um excesso de demanda de seus servios sobre a disponibilidade de recursos). O prximo trabalho que chega no departamento normalmente vai para o final da fila, lentamente at chegar a sua vez, e - aps vrios meses - so tratados e completados. Isso no ir funcionar para aquilo que voc est tentando fazer aqui. Dar entrada manualmente em quantidades crescentes de dados nas planilhas do S&OP podem resultar em erros, frustrao, e um ritmo de progresso mais lento medida que cada vez mais famlias so acrescentadas. Uma das chaves numa implementao bem sucedida aumentar tanto a quantidade como a qualidade dos dados: Mais famlias precisam ser adicionadas com rapidez, e por isso os prprios dados devem ser mais precisos e mais completos ao mesmo tempo. Focalizar nos dados de entradas chaves para uma dzia ou mais de famlias de produtos e talvez vrias dzias de sub-famlias no o melhor caminho para se chegar l. Recomendo que logo de incio o S&OP seja estabelecido como um projeto de alta prioridade. Uma vez que esta etapa esteja no caminho crtico para a implementao do S&OP, ela tambm possui alta prioridade. Faa com que o pessoal da rea de informtica complete esta etapa to cedo quanto possvel. Se necessrio, o Patrocinador Executivo do S&OP poder ser chamado para ajudar a definir as prioridades. Esta tarefa dever ser completada o mais tardar at um ms aps o teste piloto - e j que normalmente isto no representa muito trabalho, no h razo para que este prazo no seja cumprido.

116

Captulo 15

Melhoria Contnua

Existem duas partes importantes neste tpico: interna e externa. Interna significa dentro do prprio processo do S&OP, e externa refere-se ao processo fora do S&OP, isto , outros processos que afetam o atendimento ao cliente, os inventrios de produtos acabados, os prazos de entrega aos clientes, etc. Melhoria Interna - Anlise Crtica da Reunio do S&OP Executivo A Melhoria Interna referese melhoria dentro do prprio Planejamento de Vendas e Operaes. Existem duas ferramentas para auxiliar as empresas a efetuarem as melhorias contnuas em seus processos de S&OP, uma das quais ns j vimos. o ltimo item da pauta da reunio do S&OP Executivo: anlise crtica da reunio. Se isto for feito todo ms, posso lhe assegurar que ficar satisfeito com a melhoria do processo. No necessrio muito tempo, normalmente dez a trinta minutos. Uma boa maneira de conduzir esta crtica simplesmente pedir a cada participante que d sua opinio sobre a reunio, indicando as reas a serem melhoradas. Observei que poucas empresas fazem a crtica com eficincia, com cada participante atribuindo notas de 1 a 10 e explicando a razo pela qual deu determinada nota. Algumas empresas costumam deixar o presidente por ltimo para apresentar os ltimos comentrios. Apesar disso, as crticas no devem ser vistas como ms notcias e sim como oportunidades para melhoria. Como tal, elas devem ser documentadas nas atas das reunies e encaminhadas antes da prxima reunio.
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES CAMINHO PARA IMPLEMENT AO
6. Resumo inicial breve, treinamento e deciso de continuar ou parar 7. Desgniar responsabilidades 8. Criar famlias 11. Criar a poltica do S&OP 15 Melhoria contnua 10. Criar 1 ou 2 famlias para teste piloto 13. Trazer todas as famlias ao S&OP. Incluindo planejamento de suprimentos (capacidade), planejamento financeiro e introduo de novos produtos SUFTWARE: 9. Criar planilha do S&OP 12. Criar relatrios de suprimentos (capacidade) 14. Automatizar as entradas de dados nas famlias Obs. Os nmeros em itlico-negrito nos diagramas correspondem aos captulos do livro. MS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 15-1

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Melhoria Interna - Lista de Verificao da Eficincia do S&OP


A lista de verificao o segundo elemento na melhoria contnua do processo do S&OP, e apresentada na ntegra no final deste captulo. Como voc pode ver, ela contm uma srie de vinte e cinco itens que podem ser respondidos com sim, em parte, ou no. Ela contm instrues para pontuao das respostas e avaliao de como o S&OP est sendo utilizado. Recomendo que voc comece utilizando a lista de verificao durante o ms aps o teste piloto, ou seja, durante o terceiro ms. improvvel que a pontualizao seja alta nesta primeira avaliao, mas no tem problema. A realizao da lista de verificao nesta fase inicial ir indicar as reas onde as coisas vo bem, sendo um bom feedback. Ela tambm ir indicar o que resta a ser feito, que nesta fase inicial ser muito pouco. O seu principal enfoque dever ser no complementao dos itens do projeto, de modo que os resultados da lista de verificao devero ser vistos em primeiro lugar como informaes de apoio ao processo. Em alguns casos cheguei a ver as pessoas modificarem o projeto com base nos resultados da lista. Do quarto ms em diante, o cronograma do projeto representarar um papel de importncia decrescente e a lista passar a ser mais crtica na definio daquilo que precisa ser feito.

Melhoria Externa
A contribuio do S&OP na melhoria contnua em outras partes das operaes da empresa encaminhada no item 12 da lista de verificao, que diz: As estratgias de demanda e oferta para cada famlia de produtos so formalmente revisadas por trimestre nas reunies de Pr-S&OP e S&OP, com uma viso no aumento das metas de servio ao cliente, de reduo do inventrio de produtos acabados, e de reduo dos pedidos pendentes/ atrasados dos clientes. Digamos que para uma das famlias de produtos feitos para estoque a meta para o nvel de servio ao cliente seja de 98% e a meta da cobertura de produtos acabados seja um fornecimento de quinze dias. Digamos que agora voc vem alcanando estas metas por alguns meses. O que deve ser feito? O que no deve ser feito no fazer nada. O esprito da melhoria contnua deve levar a empresa a almejar ou um aumento do nvel de servio ao cliente, ou uma reduo da cobertura dos produtos acabados ou possivelmente os dois juntos. Portanto como isso deve ser feito? 118

Bem, normalmente no o suficiente apenas mudar os nmeros na pgina. O que precisa ser feito entrar nos processos bsicos e comear a fazer algumas perguntas: Por que precisamos de quinze dias de cobertura para oferecer 98% de servio ao cliente? Que mudanas poderiam ser feitas nos processos para diminuir o inventrio para doze dias sem prejudicar o servio ao cliente? E se reduzssemos o tempo de troca de ferramentas nos equipamentos que fazem o produto desta famlia? Isto significa que ns poderamos encurtar o lead time da produo, nosso inventrio diminuiria, e o servio ao cliente no cairia, podendo at aumentar. Poderamos fazer algo para reduzir o erro de previso nos itens desta famlia? Em caso positivo, ns iramos precisar de menos estoque de segurana e poderamos oferecer o mesmo servio ao cliente ou at melhor. Que tal diminuirmos os tempos de espera de produo e de compras? Se pudssemos fazer isto, ficaramos mais flexveis e ofereceramos um melhor servio ao cliente com inventrios iguais ou menores. Uma outra oportunidade refere-se ao programa firme. Digamos que a Empresa Y possua o seguinte conjunto de programaes firmes no final do terceiro ms: nenhuma alterao nos ritmos de produo alm de +10% e -20%. Quando foi esta ltima alterao? Se estiver deste jeito desde o incio do Planejamento de Vendas & Operaes, me parece que eles no esto se saindo bem na melhoria contnua do processo. Recomendo que a rea de Operaes trabalhe duro para se tornar mais flexvel de modo que a Empresa Y possa oferecer um melhor servio ao cliente, reduzir os inventrios, e melhorar a sua situao financeira. Quando se tornarem mais flexveis, isso dever ser refletido em seus programas firmes. O que eu desejo mostrar que existe muito mais em matria de melhoria contnua do que a mudana dos nmeros em uma folha de papel. Sem dvida, a chave a melhoria dos processos bsicos. A contribuio importante do Planejamento de Vendas e Operaes aqui que ele aumenta a visibilidade das melhorias dos processos para a equipe da alta administrao e mostra a eles que so fceis de entender: o atendimento ao cliente, os prazos de entregas aos clientes, e o investimento no inventrio de produtos acabados. 119

LISTA DE VERIFICAO DE EFICINCIA DO S&OP EMPRESA/DIVISO: DATA:. 1. O Planejamento de Vendas e Operaes um processo mensal que envolve tanto a mdia como a alta administrao, incluindo o presidente. 2. O ciclo mensal do S&OP consiste de uma fase de Planejamento da Demanda, uma fase de Planejamento de Suprimentos, uma reunio de Pr-S&OP, e uma reunio do S&OP Executivo que inclui o presidente. 3. Uma poltica do Planejamento de Vendas e Operaes por escrito detalha os participantes, as responsabilidades, os tempos, e os objetivos de cada etapa do processo. 4. As datas das reunies do Pr-S&OP e do S&OP Executivo so programadas com bastante antecedncia para maximizar as participaes. 5. A reunio do S&OP Executivo reprogramada, caso o presidente no puder participar. os outros participantes que no puderem participar de uma determinada reunio so representados por seus substitutos designados, que so autorizados a participar das tomadas de decises. 6. publicada uma pauta pelo menos dois dias antes de cada reunio de S&OP Executivo, destacando as principais decises a serem tomadas nessa reunio. 7. A reunio do S&OP Executivo opera a nvel agregado de famlias e raramente foca nos itens individuais. 8. O nmero de famlias de produtos na faixa de 5 a 15. As sub-famlias so utilizadas nas etapas do Pr-S&OP onde for necessrio. 9. Vendas e Marketing administram a Previso de Vendas. Eles entendem e aceitam suas responsabilidades: fornecer as previses racionais, aceitveis, revisadas pelo menos uma vez por ms, e que reflitam a demanda total. 10. A rea de Operaes administra o Plano de Operaes. Eles entendem e aceitam suas responsabilidades: desenvolver os planos que sustentam a Previso de Vendas, atender as estratgias de demanda e oferta, e serem de custo reduzido para a produo. 11. As medidas de desempenho do atendimento ao cliente (entregas pontuais e completas) so revisadas a cada reunio de Pr-S&OP e de S&OP Executivo. 12. As estratgias de demanda e oferta para cada famlia de produtos so revisadas formalmente a cada trimestre nas reunies de Pr-S&OP e S&OP Executivo com uma viso voltada ao aumento das metas de atendimento ao cliente, de reduo do inventrio de produtos acabados e de reduo dos pedidos pendentes/atrasados dos clientes. 13. O processo do S&OP cobre todas as partes importantes do negcio e se estende pelo menos doze meses frente no futuro. 14. A planilha do S&OP contm todas as informaes importantes em uma s pgina: o desempenho passado em relao ao plano, as estatsticas de atendimento ao cliente, e as futuras previses e planos de operaes. 120

15. Alm das informaes quantitativas, a planilha do S&OP indica as informaes qualitativas e verbais no formulrio de premissas e questes a serem reconhecidas 16. Para identificar os problemas de sobrecarga e subcarga, so utilizadas apresentaes de capacidade separadas onde no haja correspondncia de um para um entre as famlias de produtos e os recursos de produo 17. As questes de desenvolvimento de novos produtos que possam impactar a relao demanda/oferta so itens de pauta permanentes tanto nas reunies de Pr-S&OP como de S&OP Executivo 18. O Programa de Produo comparado, pelo menos mensalmente, com o Plano de operaes do S&OP para garantir que o Programa seja definido aos nveis aprovados na reunio de S&OP Executivo 19. O Planejamento de Vendas e Operaes um processo de tomada de decises A Equipe do Pr-S&OP decide as recomendaes a fazer ao grupo executivo, e a Equipe do S&OP Executivo decide aceitar essas recomendaes ou adotar uma das alternativas 20. Os membros da funo de Finanas e Contabilidade representam um papel importante nas fases de Pr-S&OP e na prpria reunio do S&OP Executivo, para garantir que os planos tenham validade financeira 21. Na reunio do S&OP Executivo, as verses valoradas monetariamente do Planejamento de Vendas e Operaes so comparadas com o Plano de Negcios (oramento anual, plano operacional) Quando necessrio, o Plano de Negcios e atualizado para refletir as novas realidades identificadas no S&OP 22. No clima da melhoria continua, um breve resumo crtico da reunio do S&OP Executivo e realizado no final de cada reunio E solicitado um feedback de todos os participantes 23. As atas da reunio do S&OP, com os detalhes de todas as decises, so distribudas em at dois dias teis aps a reunio 24. O processo do Planejamento de Vendas e Operaes tornou-se a base para as tomadas de decises relativas as questes de demanda e oferta 25. As melhorias foram alcanadas em pelo menos quatro das seis reas a seguir melhor atendimento ao cliente, registros de pedidos pendentes/atrasados dos clientes menores, prazos de entrega menores ao cliente, maior giro de inventario de produtos acabados, reduo das horas extras no programadas, menores custos de contratao e demisso PONTUAO: SIM = 1 EM PARTE = 1/2 NO = 0 _____ + ___________ = _________________ nSIM n EM PARTE PONTUAO TOTAL 23 a 25 Excelente 20 a 22 bom 17a 19 Regular menos que 17 Fraco 121

Captulo 16 Situaes Especiais

Obviamente, duas empresas nunca so exatamente iguais, e por isso o Planejamento de Vendas & Operaes no ter a mesma aparncia, de uma empresa para outra. At agora, neste manual, apresentamos o caminho geral a ser seguido para uma implementao bem sucedida do S&OP. Agora tempo de olharmos alguns desafios que as empresas enfrentam. bem improvvel que voc se confronte com todos eles, ou com a maioria deles. Entretanto existem boas chances de voc encarar pelo menos um deles.

Mltiplas Unidades de Vendas e Marketing


Quando uma determinada diviso de produo fornece produtos para uma outra unidade da empresa, ela precisa de processos para garantir que todas as demandas sejam reconhecidas. A soluo muitas vezes centrada na determinao de quais so os clientes imediatos. Roger era o diretor geral da Diviso P. A maior parte da sua produo ia para as outras divises da corporao. Roger colocava em dvida a capacidade da sua diviso em usar o S&OP com eficincia, pois eles no tinham contato direto com os clientes das outras divises. Roger contava que no havia jeito de fazerem um bom trabalho de Planejamento da Demanda por que eles no conseguiam chegar aos clientes. Sua viso mudou quando ele comeou a olhar as outras divises como seus clientes. Seu desempenho no trabalho seria julgado em parte na qualidade de atendimento da sua diviso aos clientes internos. Quanto melhor o seu trabalho, mais satisfeitos ficariam os seus clientes internos, e maior considerao teria a sua diviso. A postura da Diviso P em relao ao Planejamento da Demanda para com as divises usurias era de trabalhar muito prxima com seu pessoal na projeo da demanda futura, para conseguir os melhores nmeros possveis para as previses. Eles visitavam estas divises mensalmente e mantinham contatos com elas entre as visitas. As previses resultantes eram altamente acuradas? Claro que no. Eles eram melhores do que antes? com certeza. E eles melhoravam anda mais ao longo do tempo, medida que as outras divises vinham apreciar o processo e pelo fato de que eles conseguiam oferecer melhor atendimento ao cliente que nunca haviam alcanado antes. 123

Vrias Fbricas
As empresas com freqncia possuem mais de uma fbrica, e evidente que o S&OP tenha que refletir esse aspecto. Naturalmente, as empresas com recursos alinhados no possuem maiores dificuldades com isso, e aqui est um exemplo: A Empresa A possui fbricas na Pensilvnia, Ilinois, Texas, e Califrnia. Como a empresa A possui recursos alinhados, suas fbricas praticamente se equiparam com relao s famlias de produtos. Por isso, foi possvel organizar as subfamlias por fbrica. Por exemplo, a Famlia de Produto 9 produzida na Pensilvnia e no Texas, e assim a empresa estabeleceu duas sub-famlias: Subfamlia 9P (Na Pensilvnia), e Sub-Famlia 9T (no Texas). Estas sub-famlias tm sua previso e planejamento feitos individualmente nas etapas de Demanda, Fornecimento, e Pr-S&OP. Para a reunio do S&OP Executivo, o principal enfoque no total da Famlia de Produtos 9. Entretanto, h ocasies em que necessrio olhar para uma sub-famlia, por exemplo quando existe uma grande sobrecarga em uma das fbricas, digamos da Pensilvnia. E podem existir as seguintes situaes: Transferncia de alguns produtos da Pensilvnia para o Texas, com algum aumento nos custos de frete. Incluso de um terceiro turno na Pensilvnia, com algum aumento dos custos indiretos nessa fbrica. Retirada de um certo volume da Pensilvnia para Illinois, com apenas um custo de frete menor, porm necessitando de novos equipamentos em Illinois, com um dispndio de capital que no est no oramento de capital do ano corrente. Para os arranjos em matrizes, e no alinhados, o enfoque do Planejamento da Capacidade Finita funciona bem. A Empresa L possui uma fbrica de moldagem por injeo em Oklahoma e uma em Ohio. Sua previso precisa ser feita a um nvel de detalhe que permite que a demanda seja especificada para as plantas adequadamente. Em geral, a demanda dos produtos da Empresa L do leste do Rio Mississipi vai para a fbrica de Ohio e o resto para Oklahoma. Ter vrias fbricas normalmente significa ter fbricas distantes, e isso significa que as pessoas chaves de cada fbrica faro parte do Planejamento de Vendas e Operaes. Normalmente no considerado prtico estas pessoas viajarem at as matrizes todo ms para o S&OP, nem - neste dia de teleconferncia ou vdeo conferncia - necessrio. O que pode ser til trazer cada um destes representantes at as matrizes uma vez durante as fases iniciais de implementao, talvez 124

quando suas respectivas fbricas estiverem sendo includas no processo. Algumas empresas trazem as pessoas adequadas at as matrizes para uma reunio d S&OP uma vez por ano, para uma reciclagem, e para alguns contatos corpo corpo com pessoas que eles normalmente no vem.

Combinao de Famlias: Produtos Sob Encomenda e Para Estoque


Algumas famlias contm produtos tanto sob encomenda como para estoque. Pode ser til dividir a famlia de produtos em duas sub-famlias: uma para produto feitos sob encomenda e outra para produtos feitos para estoque. Estas sub-famlias so revisadas separadamente durante as etapas de Demanda, Fornecimento, Pr-S&OP. Em seguida, para a reunio do S&OP Executivo, combine as duas em uma s planilha para a famlia total. Esta planilha poderia ser um pouco diferente, quase certo que ela teria que indicar tanto uma seo de inventrio como uma seo de pedidos pendentes/atrasados, de modo que estas variveis competitivas possam ser visveis, e tambm seria bom dividir a demanda separadamente e componentes fabricados para estoque e componentes fabricados sob encomenda.

Famlias de Produtos Montados Sob Encomenda, Construdos Sob Encomenda, e Acabados Sob Encomenda
Os produtos destas categorias, tambm chamados de produtos feitos sob demanda, so acabados sob pedido do cliente usando componentes estocado Como tal, eles se classificam entre um produto feito sob encomenda puro e u produto feito para estoque. Na maioria das vezes, os pedidos pendentes/atrasados dos clientes destes produtos podem ser medidos em apenas alguns dias. Seu inventrio de produtos acabados varia de zero a ocasionalmente um ou dois dias de fornecimento, refletindo talvez a etapa de pedidos grandes. Assim, tanto o registro de pedidos pendente/atrasados dos clientes planejado como o inventrio de produtos acabados planejado podem chegar prximos a zero. Pode haver algum inventrio significativo no sistema, todavia, normalmente na etapa de produo logo antes da operao de acabamento. A empresa N, por exemplo, fabrica um produto montado sob encomenda cliente fora dos mdulos estocados. Seus produtos so mecnicos, e no eletrnicos, porm conceitualmente o enfoque bem similar ao da Dell Computer: 125

Os clientes pedem uma configurao especfica a partir de um menu de opes padro. A empresa N aprendeu que a quantidade de inventrio dos mdulos deve ser por volta de cinco dias de fornecimento para levar em conta as variaes de uso real contra a previso. Algum poder enxergar isto como um estoque de segurana, no diferente do inventrio de produtos acabados planejado para uma famlia de produtos puramente feita para estoque. importante que a Empresa N planeje o fornecimento de cinco dias, pois sem ele, eles seriam incapazes de manter o registro de pedidos pendentes/atrasados dos clientes e o inventrio de produtos acabados prximo de zero. Em suas planilhas de S&OP, eles indicam a quantidade de inventrio dos mdulos em unidades agregadas e tambm o nmero de dias de fornecimento. Isso os torna capazes de refletir com facilidade as mudanas do volume de vendas previstas para a carga de trabalho da montagem final e direcionar o inventrio de mdulos ao nvel correto.

Combinao de Famlias: Fabricadas e Terceirizadas


A empresa D do ramo de contenedores. Para uma de suas famlias, o produto fornecido internamente de uma de suas treze fbricas, de fornecedores locais, e de fornecedores da sia. Neste caso, a famlia de produtos dividida em trs sub-famlias por origem. As sub-famlias so revisadas durante as etapas de Demanda, Fornecimento, e PrS&OP. A reunio do S&OP Executivo preocupa-se com a planilha da famlia que neste caso indica informaes de fornecimento separadas para cada uma das trs diferentes origens.

Inventrios de Campo
A empresa B vende atravs de distribuidores, e tambm atravs de representantes de fabricantes que estocam o produto. O inventrio nos estoques destes representantes em consignao; a empresa B dona dele at que seja vendido. O processo do S&OP, para ser eficiente, deve ter visibilidade para esse inventrio. Sem ele, fica faltando um componente chave do lado do fornecimento da equao de demanda e oferta. Esta falta resultaria em tomadas de decises menos eficientes. O inventrio de produtos da Empresa B nos distribuidores no em consignao; pertence aos distribuidores. Entretanto, a empresa B no deveria estar se preocupando com os inventrios dos distribuidores de seus produtos, mesmo 126

que esse inventrio no pertencesse Empresa B? Certamente que sim. Na verdade, esta parte do inventrio mais importante do que aquela que est com os representantes, mesmo que no pertena empresa B. Por qu? Porque um nmero muito maior; h muito mais inventrio nos distribuidores. Em resumo, para balancear o fornecimento com a demanda de maneira eficiente, voc precisa ver os inventrios de produtos acabados no campo, no importa a quem eles pertenam.

O S&OP para Produtos No-Tangveis


A empresa M do ramo aeroespacial. Um de seus grupos produz peas tecnicamente projetadas para equipamentos que voam em altssima velocidade: espaonaves, satlites, e msseis entre outros. Dentro do Grupo de Sistemas existem vrias divises separadas que produzem e vendem produtos. Entretanto, o projeto dos produtos centralizado dentro do Grupo. O Departamento de Projeto e Desenvolvimento de Produtos executa servios para as divises de produo, e tambm faz projetos avanados de engenharia para a NASA e outros. Por essa razo, existe uma ampla variedade de demandas colocadas neste departamento. Ele tambm possui uma fonte fmita de profissionais de engenharia que no fcil de aumentar a curto prazo. Esta poderia ser uma aplicao lgica para o Planejamento de Vendas e Operaes, mesmo que no haja produtos fsicos envolvidos? Bem, o vice-presidente do grupo tinha a mesma idia. Depois das implementaes bem sucedidas do S&OP nas divises de produtos, ele pediu ao pessoal de projeto e desenvolvimento que estudasse o processo. Eles realmente estudaram, adotaram, e adaptaram-no s suas operaes especficas. Algumas das informaes apresentadas em suas reunies so um pouco diferentes, porm o processo em si praticamente idntico ao utilizado nas divises que fabricam e vendem o produto. Em outras palavras, em nenhum lugar est escrito que voc deve fabricar produtos tangveis para aproveitar esta ferramenta to poderosa. Se voc tiver problemas em balancear a demanda com o fornecimento de produtos intangveis, o S&OP poder ser uma grande ajuda. 127

Captulo 17 O Que Vem Pela Frente


Algumas palavras sobre o futuro devem ser consideradas. Por um lado, eu aprendi que fazer predies um negcio cheio de incertezas. Algumas de minhas predies foram incrivelmente acuradas - direto na mosca. Infelizmente, elas pertencem a uma minoria distinta. Eu poderia ter acertado melhor num alvo de dardos. Porm importante pensar no que vem pela frente, nem que seja apenas para tentar se preparar para isso. Espero que em tudo aquilo que mostrei, o S&OP seja to til justamente porque ele uma janela para o futuro (a curto e mdio prazo). Portanto, eis algumas das minhas expectativas (no predies, lembre-se!) com relao contnua evoluo e crescimento do Planejamento de Vendas e Operaes: O S&OP continuar a ser adotado por mais e mais empresas, e a taxa de adoo ir aumentar. Uma das razes que o S&OP funciona, e cada vez mais empresas ficam sabendo disso. Outra razo que os executivos que o utilizam tornam-se os verdadeiros fiis do processo. Quando eles mudam de uma diviso para outra, ou de uma empresa para outra, eles levam consigo o S&OP. O S&OP colaborador e de custo reduzido. Apresenta um ntido contraste ao seu antecessor, o processo chamado Planejamento da Produo, que seqencial e independente. medida que as empresas se conscientizam dos benefcios dos processos com equipes multidisciplinares, o S&OP vai se tornando cada vez mais atrativo. medida que o Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento vai se tornando mais amplamente aceita, o S&OP ser visto como essencial na harmonizao de toda a cadeia de abastecimento. medida que os negcios se internacionalizam cada vez mais, o uso do Planejamento de Vendas e Operaes vai se tornando globalizado naquelas empresas que operam a nvel global. A operao globalizada - ao invs de fazer negcios em todo o mundo por regies - pode ser muito mais desafiante e o S&OP poder ajudar com isso, e muito. Mais fabricantes de software iro oferecer um mdulo de S&OP como parte de seus conjuntos de programas de ERP, e esse software ir melhorar a qualidade do que hoje oferecido. O pacote de software do S&OP far crescer o interesse e estimular as empresas a entrarem nele. 129

Por ltimo, seja paciente comigo s mais um pouco, enquanto fao previses que paream demasiadamente otimistas. Imagine que voc implementou com sucesso o Planejamento de Vendas & Operaes em sua

empresa. A equipe da alta administrao est se reunindo uma vez por ms para aprovar os planos de vendas e de operaes que iro harmonizar a demanda e a oferta e integrar esses planos com os da rea financeira. Numa reunio do S&OP Executivo, um dos participantes - o presidente ou talvez o Diretor Financeiro levanta uma pergunta: Se pudermos avanar o lanamento do novo produto em cerca de seis meses, temos certeza que poderemos chegar antes ao mercado. Podemos fazer isso? Caso positivo, que produtos poderiam ser afetados? Teramos matria-prima e capacidade suficientes para fazer isso? Voc est projetando o sistema S&OP para esta famlia de produtos numa planilha a partir de seu PC, que contm o banco de dados do ERP para toda a empresa. Voc pede um breve instante enquanto seu computador executa a simulao utilizando o software do sistema de planejamento avanado (APS). Em apenas alguns minutos, as respostas so obtidas: O plano A vivel, porm ir afetar de modo negativo o produto 123 por problemas de disponibilidade de matriaprima; o Plano B vivel, porm ir impactar ligeiramente os produtos 234 e 345; e o Plano C ter o menor custo, porm ir causar faltas graves de materiais na linha de produtos, por causa dos limites de capacidade na Fabricao. Munida destes fatos, a Equipe do S&OP Executivo fica bem equipada para tomar as decises certas. mais provvel que eles iro escolher o Plano B: ele vivel; possui apenas um ligeiro impacto negativo; e acelera o lanamento do novo produto. A frase a sala de guerra da alta administrao me vem mente. Espero ansioso o dia em que este tipo de capacidade seja difundido: O Planejamento de Vendas e Operaes ligado com o software de simulao APS processando velocidade da luz - dando apoio s principais decises de demanda e oferta com fatos, e no suposies. Isto onde eu gostaria de ver o S&OP por volta do ano 2010. Eu espero realmente que este manual seja til para voc. Boa sorte em sua jornada.

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Apndice A Plano Geral de Implementao do S&OP


Observe que este um plano generalizado e que pode ser adaptado ao contexto individual da empresa. Como tal, algumas tarefas podem no ser necessrias e podero ser excludas, enquanto que outras podero ser adicionadas. Ele foi concebido para indicar as datas de incio e fim planejadas de cada etapa e contm espaos para comentrios adicionais. No geral, este plano segue o seqncia temporal do Caminho para Implementao. Pessoas Incio fim TAREFA Responsvel(s) plano real plano real OBS.: 010 Dirigir o resumo inicial breve 020 Dirigir o dia do treinamento 030 Tomar a deciso de continuar ou parar 040 Definir os membros das equipes Equipe de Planejamento da Demanda Equipe de Planejamento de Suprimentos Equipe do Pr-S&OP Equipe do S&OP Executivo Exec. especializado/patrocinador Dono do processo do S&OP Criador de planilhas Consultoria de Apoio 050 Definir as datas para as prximas 12 reunies de S&OP 060 Definir as datas para as prximas 12 reunies de Pr-S&OP 070 Identificao das famlias de produtos 080 Definir as unidades de medida dos produtos 090 Identificar os recursos 100 Definir as unidades de medida das capacidades 110 Definir o horizonte de planejamento 120 Selecionar a famlia piloto

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PESSOA(S) INCIO FIM TAREFA RESPONSVEL(S) PLANO REAL PLANO REAL OBS. 130 Definir as estratgias de demanda e oferta para a famlia piloto 140 Desenhar o formato da planilha de S&OP 150 Programar a planilha do S&OP 160 Completar o processo de planejamento da primeira demanda 170 Completar o processo de planejamento do primeiro suprimento 180 Dirigir a primeira reunio de Pr-S&OP 190 Dirigir a primeira reunio do S&OP 200 Identificar as famlias a serem adicionadas na segunda srie de reunies 210 Criar e circular o rascunho da poltica do S&OP 220 Desenhar o relatrio de planejamento da capacidade 230 Programar o relatrio de planejamento da capacidade 240 Criar as tcnicas de agregao e desagregao das previses 250 Automatizar as entradas de dados de vendas e previso na planilha do S&OP 260 Automatizar as entradas de dados da produo real e planejada na planilha do S&OP 270 Automatizar as entradas do inventrio real/registro de pedidos pendentes/ atrasados na planilha do S&OP 280 Definir as estratgias de demanda e oferta para todas as famlias 290 Dirigir a segunda reunio do Pr-S&OP 300 Dirigir a segunda reunio do S&OP 310 Iniciar a avaliao formal da capacidade dentro do processo do S&OP 132.

TAREFA

PESSOA(S) RESPONSVEL(IS)

INCIO FIM PLANO REAL PLANO REAL

OBS.:

320 Comear a apresentao dos nmeros financeiros e vincular ao plano de negcios 330 Iniciar a avaliao da introduo de novos produtos 340 Comear a vincular o plano de operaes ao programa mestre de produo 350 Adicionar outras questes significativas pauta do S&OP: Obsolescncia Projetos especiais Outros 360 Conduzir a terceira reunio do Pr-S&OP 370 Dirigir a terceira reunio do S&OP 380 Aprovao da poltica de Planejamento de Vendas e Operaes pela equipe do S&OP executivo 390 Dirigir a quarta reunio do Pr-S&OP 400 Dirigir a quarta reunio do S&OP 410 Formalizar a reviso do plano de negcios na reunio do S&OP 420 Avaliar a descontinuidade das outras reunies de rotina ou a integrao com as reunies do Planejamento de Vendas e Operaes 430 Examinar o processo do S&OP contra a lista de verificao do S&OP 440 Todas as famlias de produtos e recursos cobertos pelo S&OP 450 Melhorar e refinar todo o processo do S&OP 460 Integrar o S&OP com os outros processos de melhoria contnua Implementaton Plano F Wallace & Company, 1999. Permisso concedida para re-impresso do Plano Geral de Implementao do Planejamento de Vendas e Operaes. 733

Apndice B Material de Consulta


Livros Orchestrating Sucess: improve Control ofthe Business with Sales & Operations Plannmg, by Richard C. Ling and Walter E. Goddard. New York; John Wylie & Sons, Inc., 1988. The Marketing Edge: The New Leadership Role of Sales & Marketing in Manufacturing, by George E. Palmatier and Joseph S. Shull. New York: John Wylie & Sons, inc., 1989. Artigos Drive the Business with Sales & Operations Planning by Arne Brander. APICS The Performance Advantage, August 1998, pp. 48-51. The S&OP Process An Old Idea Gaining New Interes and Praise by Donald J. Sheldon. Mid-Range ERP, January-February 1998. Sales & Operations Planning Report from the Field by torn Wallace. APICS The Performance Advantage, February 1997, pp. 34-38. Game Planning by David Rucinski. Production and Inventory Management Journal, First Quarter 1982, pp. 63-68. Beyond Sales & Operations Planning: An Integrated Global Business Planning Process by Richard C. Ling and Andy Coldrick. In 38th International Conference Proceedings, pp. 191-195. Falls church, V.: APICS 1995. Sales & Operations Planning - A Fundamental That Still Works by Robert A. Stahl. In International Conference Proceedings, pp. 97-100. Alexandria, V.: APICS 1999. Does Your Company Need a Sales & Operations Planning Tune-Up? by John J. Civerolo. In 36lh International Conference Proceedings, pp. 288-290. Falls Church, V.: APICS 1993. Getting Results with Sales & Operations Planning by John V. Briggs and William J. Jones. In 31th Annual International Conference Proceedings, pp. 9195. Falls Church, V.: APICS 1988. 135

The Role of S&OP and Demand Management in EDI and ECR by Daphne Perry and George Plamatier. In 37th International Conference Proceedings, pp. 462-467. Falls Church, V.: APICS 1994. Sales & Operations Planning: The Bridge between Sales and Operations by Pete Liberante and Don J. Nading. In Process Industries Symposium Proceedings, pp. 89-91. Falls Church, V.: APICS 1991. Sales & Operations Planning as a Competitive Weapon: A Case Study by George Palmatier. In Aerospace & Defense Symposium Proceedings, pp. 109113. Falls Church, V.: APICS 1992. Sales & Operations Planning: Our Story by William Hemmings and Rebecca Kennedy. In Process Industries Symposium Proceedings, pp. 36-41. Falls Church, V.: APICS 1993. Sales & Operations Planning: The Integrator of the Business Planning Process by Richard C. Ling. In 1998 International Conference Proceedings, pp. 177180. Falls Church, V.: APICS, 1998. A Vision Becomes Reality: The Eight Criticai Steps to Sucessful Implementation of Sales & Operations Planning by James Corell and Rory MacDowell. In International Conference Proceedings, pp. 92-95. Falls Church, V.: APICS 1997.

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Apndice C Glossrio
Nota do autor: Tentei utilizar as definies existentes da nona edio do APICS Dictionary. No final de cada uma aparece entre parnteses APICS. As definies definidas por mim esto escritas em itlico.

Acabado Sob Encomenda - Veja: Montagem sob Encomenda Cadeia de Abastecimento - 1) Os processos desde as matrias-primas iniciaif at o consumo final do produto acabado ligando atravs das empresas fornecedor-usurio. 2) As funes dentro e fora de uma empresa que capacita a cadeia d< valores a fabricar os produtos e fornecer servios ao cliente. (APICS) Construo sob Encomenda - Termo popularizado pela Dell Computer qut tem quase o mesmo significado que a Montagem sob Encomenda. Estratgias de Demanda e Oferta - Descrio de cada famlia de produtos qm define como a empresa atende o cliente com esse produto, seus objetivos en termos de nveis de atendimento ao cliente, e as metas para os nveis de inventarie dos produtos acabados ou dos pedidos pendentes/atrasados. Por exemplo, a Famlia A de produtos feitos para estoque (ou seja, ela entregue aos clientes a parti do inventrio de produtos acabados), sua meta nvel de servio de 99,5%, e sei nvel planejado de inventrio de produtos acabados de 10 dias de fornecimento. Famlia - Veja Famlia de Produtos. Famlia de Produtos - O elemento de planejamento bsico do Planejamento de Vendas e Operaes. O foco do S&OP nas famlias e sub-famlias (volume),. no nos itens individuais mix). Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento - O planejamento, organizao e controle das atividades da cadeia de abastecimento. (APICS) Gerenciamento da Demanda - Funo de identificao de todas as demandas de produtos e servios para apoio ao mercado. Ela envolve o que for preciso para faze a demanda acontecer e priorizar a demanda na falta de oferta. O gerenciamento correto da demanda facilita o planejamento e o uso dos recursos para os resultado dos negcios lucrativos. Ela engloba as atividades de previso, entrada de pedido; compromisso com os pedidos, e a determinao das necessidades de entreposto; pedidos interfbricas, e necessidades de peas para manuteno. (APICS) __________________________ * James F. Cox e John H. Blackstone Jr., editores do APICS Dictionary, nona edio (Falls Church, Virgini APICS, 1998). Termos e definies utilizados sob permisso. 137

Gerente de Demanda - Cargo responsvel pela coordenao do processo de gerenciamento da demanda. com freqncia o gerente de demanda opera o sistema estatstico de previses e trabalha junto com outras pessoas de marketing e vendas na fase do Planejamento da Demanda do S&OP. Outras atividades do gerente de demanda incluem a tomada de decises com relao demanda anormal, trabalhando junto com o programador nos problemas de disponibilidade de produtos, sendo um representante chave nos outros aspectos do processo mensal do Planejamento de Vendas & Operaes. Esta posio pode ou no ser de tempo integral. Integrao Financeira - Um processo de vinculao entre as informaes financeiras e as informaes operacionais. o processo pelo qual os negcios podem operar um nico conjunto de nmeros, ao invs de utilizar os dados das funes operacionais que diferem daqueles utilizados no lado financeiro do negcio. Mix - So os detalhes. Os produtos individuais, os pedidos dos clientes, partes de equipamentos - ao contrrio dos agrupamentos agregados. Veja: Volume. Montagem sob Encomenda - Um ambiente de produo onde um produto ou servio montado aps o recebimento do pedido de um cliente. Os componentes chaves (matrias-primas, semi-acabados, intermedirios, submontagens, fabricados, comprados, embalagens, etc.) utilizados na montagem do processo de montagem ou de acabamento so planejados e possivelmente estocados em antecipao a um pedido de um cliente. O recebimento de um pedido inicia a montagem do produto sob encomenda. Esta estratgia til onde um grande nmero de produtos finais (baseados na seleo de opes e acessrios) pode ser montado a partir de componentes comuns. (APICS). Nvel de Servio - a porcentagem dos pedidos dos clientes com entregas pontuais e completos, ao invs do nmero total de pedidos. O nvel de servio uma importante medida de desempenho de entrega ao cliente. Planejamento da Capacidade - Processo de determinao da capacidade necessria para produo futura. O planejamento da capacidade pode ocorrer a nvel agregado (veja Planejamento da Capacidade Finita) ou a nvel detalhado. As ferramentas empregadas para este ltimo incluem o tradicional processo de Planejamento das Necessidades de Capacidade, o Planejamento e Programao da Capacidade Finita (FCS) e Planejamento e Programao Avanada (APS), que no s reconhecem as sobrecargas especficas mas tambm provm as recomendaes para super-las. 138

Planejamento da Capacidade Finita - O processo pelo qual o Plano de operaes ou o Programa Mestre de Produo pode ser convertido em necessidades futuras de capacidade. com freqncia, o Plano de Operaes expresso em unidades de produto, transformado em horas padro da carga de trabalho (que uma unidade de medida comum para as operaes de produo). O Planejamento da Capacidade Finita pode ser utilizado a nvel departamental, ou para subconjuntos de departamentos at peas individuais de equipamentos ou nveis especficos de habilidades do pessoal da produo. Este processo tambm pode ser realizado para fornecedores, para espao de armazns, e para operaes no produtivas tais como projeto. Planejamento das Necessidades de Recursos - Veja: Planejamento da Capacidade Finita. Planejamento de Suprimentos - A funo de definir as quantidades planejadas de produo (tanto interna como terceirizada) para satisfazer o plano de demanda e atender as metas de inventrio e dos pedidos pendentes/atrasados. com freqncia o Planejamento da Capacidade Finita utilizado para dar suporte. Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP) - Um processo de negcios que ajuda as empresas a manterem a demanda e a oferta balanceados. Ele faz isso focando nos volumes agregados -famlias de produtos e grupos - de modo que os problemas de mix - produtos individuais e pedidos de clientes - possam ser tratados mais prontamente. Ele ocorre numa periodicidade mensal e apresenta informaes em unidades e reais ou dlares. O S&OP multidisciplinar, envolvendo a Gerncia Geral, Vendas, Operaes, Finanas, e Desenvolvimento de Produtos. Ocorre em vrios nveis dentro da empresa, at o executivo responsvel da unidade de negcios inclusive, ou seja, o presidente da diviso, o gerente geral da unidade de negcios, ou o Presidente de uma empresa menor. O S&OP liga os Planos Estratgicos e o Plano de Negcios da empresa aos seus processos detalhados - a entrada do pedido, a programao mestre, a programao da fbrica, e as ferramentas de compras que ele usa para conduzir o negcio semana a semana, dia a dia, ou hora a hora. Utilizado corretamente, O S&OP capacita os diretores das empresas a visualizarem o negcio holisticamente e fornece a eles com uma janela para o futuro. Planejamento dos Recursos de Produo (MRPII) - Um mtodo para o planejamento eficiente de todos os recursos de uma empresa de manufatura. Teoricamente, ele trata o planejamento operacional em unidades, o planejamento financeiro em dlares, e possui a capacidade de simulao para responder per139

guntas tipo o que aconteceria se .... formado por uma variedade de funes, cada uma ligada entre si: planejamento do negcio, planejamento de vendas e operaes, planejamento da produo, programao mestre da produo, planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades de capacidade, e sistemas de apoio execuo no que diz respeito capacidade e material. A sada destes sistemas est integrada aos relatrios financeiros como o plano de negcios, relatrio de compromisso de compras, oramento da rea de expedio, e projees dos inventrios em unidades monetrias. (APICS) Plano de Demanda - O plano de vendas (previso) e outras demandas antecipadas como interplantas, exportao, e amostras. Veja: Plano de Vendas. Plano de Negcios - 1) Uma descrio das estratgias e dos objetivos de receitas, custos e lucros a longo prazo, normalmente acompanhados de oramentos, uma folha do balano projetado, e pela descrio do fluxo de caixa (origem e aplicao de fundos). Um plano de negcios normalmente descrito em termos de dinheiro e agrupado por famlias de produtos. O plano de negcios, o plano de vendas e operaes, e o plano de produo, embora com freqncia sejam descritos em termos diferentes, devem ser integrados entre si ... 2) Um documento que consiste dos detalhes do negcio (organizao, estratgia, tticas financeiras) preparado por um empreendedor no planejamento de um novo negcio. (APICS) Plano de Operaes - Os ritmos e volumes de produo ou de aquisio aceitos para apoiar o Plano de Vendas (Plano de Demanda, Previso de Vendas) e para alcanar as metas de inventrio ou registro de pedidos pendentes/atrasados. O Plano de Operaes, autorizado na reunio do S&OP Executivo, torna-se as ordens de partida para o programador mestre, que deve definir o Programa Mestre de Produo em coerncia com o Plano de Operaes. Plano de Produo - Veja: Plano de Operaes. Plano de Vendas - Uma descrio cronolgica dos pedidos esperados dos clientes a serem recebidos ... para cada principal famlia de produto ou item. Ela representa o compromisso da gerncia de vendas e marketing de assumir todas as etapas aceitveis necessrias para alcanar este nvel real de pedidos de clientes. O Plano de Vendas uma informao necessria para o processo de Planejamento de Vendas & Operaes. (APICS) Previso - Uma estimativa da demanda futura. A previso pode ser determinada por meios matemticos utilizando-se dados histricos, pode ser criado de forma subjetiva utilizando-se estimativas de fontes informais, ou pode representar uma combinao das duas tcnicas. (APICS)

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produo para Estoque - Um ambiente de produo onde os produtos podem ser e normalmente so terminados antes do recebimento de um pedido do cliente Os pedidos dos clientes so normalmente atendidos atravs dos estoques existentes, e as ordens de produo so utilizadas para reabastecer esses estoques. Veja: Montagem sob encomenda e Produo sob encomenda. (APCs) produo sob Encomenda - Um ambiente de produo onde um produto ou servio pode ser feito aps o recebimento do pedido do cliente. O produto final normalmente uma combinao dos itens normais e os itens especficos do cliente para atender as necessidades especiais do cliente. Onde as opes ou acessrios so estocados antes da chegada dos pedidos do cliente, o termo montagem sob encomenda usado com freqncia. Veja: Montagem sob encomenda e Produo para Estoque. (APICS) Programa Firme - Uma poltica ou diretriz estabelecida para observaronde ocorrem as vrias restries ou alteraes nos procedimentos operacionais. Por exemplo, as alteraes da produo mestre programada podem ser realizadas facilmente alm do tempo de espera acumulado, enquanto que as alteraes dentro do tempo de espera acumulado se tornam cada vez mais difceis at um ponto onde as alteraes devem ser impedidas. As programaes firmes podem ser utilizadas para definir estes pontos. (APICS) Programa Mestre -Veja: Programa Mestre de Produo. Programa Mestre de Produo (MPS) - 1) Programa antecipado de produo para aqueles itens designados ao programador mestre. O programador mestre mantm este programa, e por sua vez ele se torna um conjunto de nmeros para planejamento que conduz o planejamento das necessidades de materiais. Ele representa o que a empresa planeja produzir, expresso em configuraes, quantidades e datas especficas. O programa mestre de produo no uma previso de vendas que representa uma descrio da demanda. O programa mestre de produo deve levar em conta a previso, o plano de produo, e outras anlises importantes tais como o registro de pedidos pendentes/atrasados, disponibilidade de material disponibilidade de capacidade, e polticas e metas de gerenciamento. Sin: programa mestre. 2) O resultado do processo de programao mestre. O programa mestre uma apresentao da demanda, da previso, do registro de pedidos pendentes/atrasados, do MPS, do inventrio disponvel projetado, e da quantidade disponvel para compromisso. (APICS) Recurso - Qualquer entidade que adicione valor a um produto ou Servio na sua criao, produo, ou entrega. (APICS) 141

Recursos Alinhados - Recursos que coincidem com as famlias de produtos. Por exemplo, toda a produo da Famlia A feita no Departamento l, e o Departamento no faz produtos para nenhuma outra famlia de produtos; a mesma coisa para a Famlia B e o Departamento 2, e assim por diante. A determinao das necessidades futuras da capacidade para os recursos alinhados mais simples do que para os recursos de matrizes. Veja Recursos em Matriz. Recursos em Matriz - Recursos que no coincidem com as famlias de produtos. Por exemplo, o Departamento l faz produtos das Famlias A, C, D, e G. A determinao das necessidades futuras de capacidade para os recursos de matrizes um tanto complexa do que para os recursos alinhados. Veja: Recursos Alinhados. Reunio do Pr-S&OP - a reunio preliminar antes da reunio do S&OP Executivo. Nela, o pessoal chave de Vendas e Marketing, Operaes, Finanas, e de Desenvolvimento de Novos Produtos se renem para criar as recomendaes a serem feitas na reunio do S&OP Executivo. Reunio do S&OP Executivo -A etapa culminante do ciclo mensal do Planejamento de Vendas & Operaes. uma reunio para tomada de decises, com a participao do presidente, seu pessoal e outras pessoas chaves. Sistema de Planejamento de Recursos da empresa (ERP) - 1) Um sistema de informaes orientado para a contabilidade na identificao e planejamento dos recursos necessrios de toda a empresa para aceitar, fabricar, embarcar e responder pelos pedidos dos clientes. Um sistema ERP difere do sistema normal MRP II nos requisitos tcnicos como a interface grfica, banco de dados relacional, uso de linguagem de quarta gerao, e as ferramentas de software de engenharia assistida por computador no desenvolvimento, na arquitetura cliente/servidor, e na portabilidade de um sistema aberto. 2) Generalizando mais, um mtodo para o planejamento e controle eficientes de todos os recursos necessrios para aceitar, fazer, embarcar e responder pelos pedidos dos clientes numa empresa de manufatura, distribuio, ou de servios. (APICS) Sub-famlia - Veja: Sub-famlia de Produtos. Sub-famlia de Produtos - Um elemento de planejamento s vezes utilizado no S&OP que fornece uma viso mais detalhada do que as famlias de produtos, porm no ao nvel extremo de detalhes dos produtos individuais. A Famlia de Produtos A, por exemplo, pode conter trs sub-famlias -Al, A2, A3 - e cada uma delas pode conter dezenas de produtos individuais. Veja: Famlia de Produtos. 142

Unidades Distintas Mantidas em estoque (SKU) - Um produto especfico individual. O termo SKU a abreviao de Stock Keeping Unit. Volume - A situao geral. Os ndices de vendas e produo para agrupamentos agregados - famlias de produtos, departamentos de produo, etc. em contraste aos produtos individuais, pedidos dos clientes, e centros de trabalhe Veja: Mix.

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Apndice D A Diferena entre o Planejamento da Produo e o Planejamento de Vendas e Operaes


Talvez a melhor maneira de contrastar o Planejamento de Vendas e Operaes com seu antecessor, o Planejamento da Produo, visualiz-los grafcamente. Na pgina seguinte, veja a Figura D-1, que indica o mtodo do Planejamento da Produo. Observe que os blocos de Planejamento de Vendas e Planejamento da Produo so separados e seqenciais. O que est subentendido nisto que Vendas e Marketing juntam uma previso e entregam para o setor de operaes, que junta um plano de produo que enviado diretamente ao Programa Mestre de Produo. A Figura D-2, que representa o Planejamento de Vendas e Operaes, tem um aspecto muito diferente. Ela indica a funo do planejamento de vendas e a funo do planejamento de operaes ocorrendo juntas, e no em seqncia. Ela indica que existe interao entre o Plano de Vendas e o Plano de Operaes, que naturalmente o que eu apresentei ao longo deste livro. O resultado do processo multidisciplinar do Planejamento de Vendas e Operaes o plano de ao de toda a empresa para Vendas e Marketing, Operaes, Finanas, e Desenvolvimento de Produtos - muito mais que um plano de produo. Gerenciamento de previses e demanda Plajamento dos Negcios Planejamento de Vendas Planejamento de Produo Programao Mestre Sistemas Detalhados de Planejamento e Execuo Planejamento de Capacidade Figura D-1 Gerenciamento de Previses e Negcios Planejamento dos Negcios Planejamento de Vendas e Operaes Plano de Vendas / Plano de Operaes Programao Mestre Sistemas Detalhados de Planejamento e Execuo Figura D-2 145 Biblioteca Braille Jos lvares de Azevedo Digitalizao e correo: Ana Luiza Alves / outubro 2007