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Livrable 1 Rapport final Volume 1 - Diagnostic Oprationnel

DIAGNOSTIC OPERATIONNEL LIVRABLE 2 RAPPORT FINAL

SOMMAIRE

INTRODUCTION

VOLUME 1 : DIAGNOSTIC OPERATIONNEL (DO) - RECOMMANDATIONS ET PROJET D'ENTREPRISE

CHAPITRE 1 : Executive Summary du DO CHAPITRE 2 : Tableau des recommandations issues du DO CHAPITRE 3 : DO - HSE CHAPITRE 4 : Fiabilit et utilisation des units CHAPITRE 5 : Rencontre avec les Reprsentants du Personnel et les Dlgus Syndicaux CHAPITRE 6 : Outils de pilotage CHAPITRE 7 : Le dpartement systme dinformation CHAPITRE 8 : Outils de gestion CHAPITRE 9 : Analyse comparative des cots de la raffinerie CHAPITRE 10 : Inspection CHAPITRE 11 : Exploitation CHAPITRE 12 : Achats, magasins, approvisionnements CHAPITRE 13 : Maintenance CHAPITRE 14 : Dpartement Technique CHAPITRE 15 : Grand Arrt Mtal CHAPITRE 16 : Ressources humaines et lments humains CHAPITRE 17 : Projets / Investissements CHAPITRE 18 : Analyse SWOT - Cette analyse vient en rsum du diagnostic CHAPITRE 19 : Projet dentreprise CHAPITRE 20 : Annexes comptables et financires

VOLUME 2 - DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET TARIFAIRE RECOMMANDATIONS

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VOLUME 1 CHAPITRE 1

Executive Summary du DO
1. Le contexte

2. Lorganisation

3. Les outils de pilotage

4. Scurit Environnement Qualit

5. Les installations de fabrication

6. Les cots de fonctionnement

7. Recommandations

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CHAPITRE 1 : EXECUTIVE SUMMARY

1. Le contexte Ce diagnostic de la CORAF est ralis alors que la continuation de lopration du site, jug stratgique, a t confirme par lEtat Congolais et que la raffinerie vient de passer sous la supervision dune nouvelle quipe de Direction. Le moment est propice pour faire un tat des lieux et proposer des voies de progrs. Les principaux points forts de lentreprise sur lesquels sappuyer pour progresser sont : Lengagement du personnel. Historiquement, celui-ci a dmontr son engagement, en particulier pendant la priode o la raffinerie a t arrte. Cet engagement a t confirm par les reprsentants du personnel et les dlgus syndicaux pour lesquels le personnel est prt faire des sacrifices si ceux-ci peuvent aider prenniser loutil, Le besoin de changement qui est exprim par la plupart des personnels dexcution, qui souhaitent que les modes de management changent, et qui expriment leur satisfaction davoir la tte de lentreprise une quipe nouvelle, Les premires actions de la nouvelle quipe qui confortent le personnel dans ses espoirs de changement.

Un certain nombre de points damlioration sont mettre en chantier :

2. Lorganisation Lorganigramme doit tre adapt : il manque aujourdhui des fonctions essentielles au suivi correct de la raffinerie (scurit procds, programmation linaire, .), Les lignes de reporting et les responsabilits doivent tenir compte des comptences requises, viter les possibles conflits dintrts et garantir les principes du business control , Le taux doccupation des postes prvus lorganigramme est trop faible. A ce jour, le poste de contrleur de gestion, fonction essentielle, nest pas occup Leffectif actuel est trs infrieur leffectif thorique, ce qui freine les dmarches entreprendre et constitue un risque social, Il est urgent de rdiger un certain nombre de notes d'organisation expliquant le mode de fonctionnement des services : le cas de l'exploitation et de la maintenance du rseau lectrique en est un exemple prioritaire, Les rles et responsabilits doivent tre redfinis et (re)expliqus: la confusion actuelle est un obstacle la responsabilisation des personnels, en particulier dans le domaine des budgets et autorisations de dpenses.

Il nous a t expliqu que lorganigramme tait en cours dadaptation, et des notes dorganisation en cours de rdaction. Des propositions ont trs rcemment t faites lAdministration Gnrale en matire dorganisation ; les clarifications ncessaires seront faites dans les prochains jours, aprs les arbitrages requis. Il a t admis de procder prioritairement (mai juin 2007) au recrutement dun auditeur interne, dun contrleur de gestion, et dinformaticiens de haut niveau avec lappui technique des lignes mtiers de la SNPC

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3. Les outils de pilotage Ils sont aujourdhui incomplets. En fonction de la vision de la mission de la raffinerie, dont il est de la responsabilit de lActionnaire de la dfinir avec la Direction, des outils de pilotage sont indispensables : Un tableau de bord global pour la raffinerie, incluant des indicateurs fonction des objectifs dfinis par la mission, Un ensemble dindicateurs par service, directement dclins des objectifs globaux ci-dessus, dont les chefs de service exercent la responsabilit de la russite ou de lchec, La mise en uvre dune comptabilit analytique, seule faon de suivre correctement les dpenses de la raffinerie ( 8), La mise en uvre dun modle de programmation linaire, seul moyen de prparer et suivre correctement le fonctionnement optimis de la raffinerie, LAudit interne, en charge de vrifier le respect du droulement des processus mis en uvre ( condition quils aient t dcrits au pralable dans ce qu'il est convenu d'appeler un Manuel Qualit de la raffinerie), et en particulier les plus sensibles, Une assistance technique qui permette la raffinerie de se tenir jour des volutions des normes et des mthodes dentretien, doptimisation, de mesures, Le suivi de la sur qualit est aujourdhui inexistant et impossible. Partout o il est appliqu, il permet de rduire de faon significative les cots de fabrication, Le progiciel de gestion existant SAGE dont les diffrents modules soient tous interconnects. A ce titre, SAGE ligne 1000 fonctionne rellement avec des modules interconnects. Plusieurs modules dj mis en place sont encore non oprationnels (comptabilit analytique notamment). Il nous a t indiqu que des interventions sont prvues pour y pallier.

Il nous a t expliqu que les recrutements externes taient prvus pour un auditeur interne et un contrleur de gestion, qui permettront la CORAF de rattraper rapidement son retard en matire de suivi des procdures et de pilotage au moyen de tableaux de bord. La fonction comptabilit analytique doit connatre un dveloppement rapide, avec la constitution du service, la restitution des travaux du cabinet GKM CONSTANTIN sur une mthodologie approprie la CORAF (avec action de formation courant juin 2007) et lactivation prvue de lapplication spcifique de SAGE ligne 1000. LAdministration Gnrale a marqu trs rcemment son accord pour la mise en place immdiate dun Bureau Mthodes rattach au responsable de la Fabrication ; lquipe a t constitue et les moyens mis en place. 4. Scurit Environnement Qualit Les rsultats scurit prsents sont trs bons, dignes des meilleures raffineries dans le domaine. Par contraste, les pratiques de scurit sont amliorables. Ce hiatus entre pratiques infrieures la moyenne et trs bons rsultats est li sans doute ltat desprit des personnels. On sait que la vigilance individuelle est le meilleur moyen de prvention. La sensibilit lenvironnement nest pas la hauteur de la sensibilit la scurit et doit progresser. Il est recommand de commencer par remettre en tat les installations concernes et den profiter pour communiquer sur le sujet.

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Concernant la qualit, elle nexiste que dans la volont de bien faire son travail. Pour mettre en uvre une vritable politique qualit, il faut des moyens humains et matriels qui ne sont pas disponibles aujourdhui.

5. Les installations de fabrication Ltat des units est moyen, mme sil existe quelques points de tension : pomperie fuel, groupes diesel la centrale, Le catalyseur de lhydrocracker est en fin de vie do une perte de valorisation, Les stockages souffrent dun important manque dentretien, Ltat de linstrumentation pneumatique et sa fiabilit sont mauvais. Le passage prvu sur lectronique inclut le changement fonctionnalits identiques des instruments locaux. La fiabilit de linstrumentation devrait donc samliorer, Ltat des installations lectriques constitue un sujet de proccupation majeur, la fois pour lhabilitation et la formation des personnels en charge du rseau, que pour ltat des quipements. Il est recommand de traiter cette partie des installations en urgence.

Au global, l'tat actuel des installations et de l'organisation de la Coraf induit une probabilit d'incident grave plus importante que pour la moyenne de la profession.

6. Les cots de fonctionnement La comparaison des cots de la CORAF avec les standards internationaux est difficile en raison de sa petite taille et de sa faible complexit. Rapports au traitement de brut, les cots de la Coraf sont suprieurs aux normes : Les cots de raffinage (hors combustibles et pertes) slvent en 2005-2006 environ 8 US$/Bbl, contre 2.2 pour la moyenne des raffineries comparables dans le monde, et environ 5 pour une raffinerie peu performante de la rgion. Si la CORAF fonctionnait 100% de ses capacits (1 million TM) au lieu de 55% et 65% en 2005 et 2006, le cot au baril descendrait environ 5.1 US$/Bbl. Certains cots sont particulirement levs : - Les cots de personnel, levs la fois en termes relatifs 44 cents US$/Bbl en moyenne dans le monde, environ 100 pour une raffinerie peu performante dans la rgion, et 300 en moyenne la CORAF et en termes absolus - les salaires moyens tant 2 3 fois plus levs que dans la rgion. - Les Combustibles et pertes de combustibles exceptionnellement levs, 7.6% en 2006 contre un standard denviron 4.5%. Inversement, les frais de maintenance sont anormalement bas en valeur absolue, traduisant une insuffisance deffort de maintien et dentretien des units. La raffinerie est par ailleurs soumise des cots hors raffinage trs levs, positifs ou ngatifs selon les annes, tels que : rsultat de change non matris, pertes et gains sur crances et dettes mal matriss, etc En matire de change, de nouvelles mesures ont t rcemment prises contre les variations. La CORAF a souffert de backlogs (retards) importants dans le pass, dont la consquence est une remise niveau imprative et urgente. Au cours de la priode de rattrapage envisag, les cots de remise niveau vont se cumuler avec les frais courants, et donc accrotre le cot total de raffinage et dgrader la rentabilit de lusine. Trois domaines illustrent ce phnomne :

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La maintenance : le rattrapage a t estim un minimum de 11 milliards CFA, dont ltalement raisonnable est propos sur la priode 2009 2012 environ ; Le personnel : le surcrot de personnel durant la priode de remise niveau qui a t propose entre 2007 et 2009-, les retards en matire dautomatisation et dinstrumentation-, le dsquilibre de la pyramide des ges mal anticip et lexistence de postes non encore pourvus en interne qui conduisent recourir aux consultants externes -, vont conduire une augmentation temporaire de la population totale de la raffinerie et une augmentation due concurrence des cots totaux de personnel ; Les frais dassurance : laugmentation gnrale du risque industriel a conduit un surcot significatif des primes dassurance, dont le prix ne pourra diminuer quaprs la priode de remise niveau.

Dun autre ct, la raffinerie a mis des actions de rduction de cots dont elle attend des gains, telles que : - systmatisation des appels doffre dans les prestations et les chats, - actions spcifiques pour diminuer les combustibles et pertes de combustibles. Au total, et selon nos scenarii, les cots de raffinage (retraits par KPMG et hors combustibles) qui stablissent 19.2 milliards en 2006, devraient augmenter en effet net dans les annes venir jusqu 22.9 milliards en 2009, pour redescendre progressivement environ 19.8 milliards CFA en 2012. Le personnel total de la raffinerie (y compris consultants) pourrait passer de 347 personnes en 2006, un maximum de 405 personnes en 2008-2009, pour redescendre lobjectif de 260 personnes vers 2012 cet objectif correspondant un effectif normatif selon les critres de la profession, augment dune marge tenant compte de la situation particulire de la CORAF et de son environnement. 7. Les recommandations Le tableau des recommandations montre que les dmarches mettre en uvre dans les domaines fonctionnels et oprationnels la Coraf sont nombreuses : rorganisation, mise en uvre doutils de pilotage, modes de fonctionnement, remise en tat des installations, culture HSEQ, rduction des cots, amlioration de la marge. Face un nombre de dmarches aussi important, il est conseill dorganiser la raffinerie en quipe de projet pour mettre en uvre un PROJET DENTREPRISE DE LA CORAF. Celui-ci regrouperait lensemble des dmarches recommandes sur la priode 2007/2010 pour amliorer les performances de lusine. Une liste des dmarches ainsi quun phasage de celles-ci sont proposs. Des outils daide la dcision sont dcrits pour slectionner les dmarches entreprendre et en dfinir lurgence relative. Lintrt de cette prsentation est pour la Direction et pour lActionnaire davoir une visibilit complte sur les besoins et sur la valorisation de la raffinerie anne par anne. Cette vision est un lment important de lapprobation budgtaire. Elle peut galement constituer un contrat de performances entre lactionnaire et la raffinerie. Russir un tel projet si la Coraf et son actionnaire dcident de sa ralisation constituera une dmarche longue et trs exigeante pour le personnel et la direction de la raffinerie.

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VOLUME 1 CHAPITRE 2

Tableau des recommandations issues du DO



Recommandations MANAGEMENT

Recommandations HSE

Recommandations MARGE

Recommandations OPERATION

Recommandations INSPECTION

Recommandations MAINTENANCE

Recommandations GRAND ARRET

Recommandations PROJETS

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TABLEAU DES RECOMMANDATIONS

Les priorits 1 et 2 sont dfinies en fonction de l'importance de la recommandation pour Coraf : "1" plus prioritaire que "2". Pour autant, du point de vue chronologique, certaines recommandations de priorit 2 peuvent tre mises en place immdiatement, et certaines recommandations de priorit 1 devront ventuellement tre repousses dans le temps pour des raisons de faisabilit. Le consultant rappelle que l'importance et le planning des dmarches recommandes sont dfinir par la raffinerie et son actionnaire. La dfinition et la mise en uvre d'un projet d'entreprise - avec un planning et une hirarchisation des dmarches comme recommand dans ce rapport - reprsente l'avis du consultant aprs deux semaines d'audit. Il appartient la raffinerie et son actionnaire de s'approprier, ventuellement en les adaptant, les dmarches recommandes et leur phasage. RECOMMANDATIONS MANAGEMENT Formaliser les relations entre l'Actionnaire et l'quipe de Direction, les responsabilits et marges de manuvre de celle-ci Rflchir renforcer lquipe de Direction avec un "Chef de Division Opration et Production" Sorganiser en Projet dEntreprise pour piloter les dmarches 2007/2010 damlioration des rsultats de la Coraf Runir les conditions de mise en uvre du projet dentreprise dans toutes ses composantes (organisation, pilotage, rnovation, amlioration des marges, rduction des cots) Renforcer lorganigramme et les comptences de la Coraf avec les fonctions dcrites dans le paragraphe Outils de pilotage : organigramme, rles et responsabilits, comptabilit analytique, programmation linaire, informatique de gestion) Dvelopper le travail multidisciplinaire entre les services fonctionnels et oprationnels : meilleur partage des informations, synergie entre services Etendre la formation sur les possibilits de SAGE tous les modules Remettre jour les procdures Ouvrir la Coraf sur le monde du raffinage pour la faire bnficier des meilleures pratiques dans tous les processus mis en uvre (Opration, Maintenance, Inspection, Labo) Clarifier le mode dimputation des dpenses dinvestissement Introduire un systme de gestion des comptences 2 1 1 1 DU - SNPC DU DU - SNPC SNPC - DU

DU

DU

1 1 2

DU - RH Tous services DU

2 2

Finances DARH

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RECOMMANDATIONS HSE Trouver lorigine de la gne respiratoire prouve par certains personnels et tudier et prendre les mesures susceptibles de lliminer Ne pas diffrencier le personnel Coraf et les personnels des entreprises extrieures dans le calcul des taux de frquence (nombre dheures travailles) Introduire une habilitation Scurit des personnels Coraf et extrieurs Plus grande rigueur sur situation risques : balisage zones dangereuses, port des EPI Initier une dmarche phase Technical Safety Audit sur lensemble des units en commenant par lU6000 Raliser les tudes Hazop des units (recommandation assureurs) Sensibiliser les autorits aux risques lis aux pipes qui relient la raffinerie au port Arrter lexploitation du bac dessence T9014 tant que la purge de toit est perce Faire tudier un schma global de traitement des eaux process, intgrant les eaux de lU6000 Mettre en uvre les travaux de remise en tat dj tudis par la raffinerie concernant le traitement des eaux de rejet Rechercher lorigine du pH lev sur les effluents aqueux et veiller neutraliser les excdents de soude use Rflchir lopportunit dadhrer la dmarche de certification ISO 14001 1 HSE

HSE

1 1 1 2 1 1 1 1 1 2

HSE HSE HSE HSE DU DU Procds Maintenance Opration Maintenance DU

RECOMMANDATIONS MARGE Lancer tude de passage sur brut lger ou sur mlange de Djno et brut lger de faon raliser les travaux correspondants pendant le Grand Arrt 2008 si projet justifi Prvoir le temps ncessaire la prparation du projet ci-dessus dans les demandes de drogation de visites et preuves, si projet justifi La capacit de stockage de C4 est trop faible dans les conditions actuelles - Etudier laugmentation de la capacit de stockage de C4 en fonction de la marche future de lusine et augmenter cette capacit 1 Dp. Technique Procds Inspection

Procds

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RECOMMANDATIONS OPERATION Changer le format de la runion Production du matin : plus courte, largie, prparation et prsentation standardise Alimenter le collecteur de torche par du FG pour viter lextinction si la dernire veilleuse sarrte Vrifier labsence dentre dair dans la colonne sous vide (difficult faire le vide) Vrifier les changes thermiques sur les condenseurs des jecteurs (dj en cours par la raffinerie) Vrifier la teneur en eau des lots de brut au dpart et sassurer de la bonne dcantation au terminal de dpart Dfinir des priorits avec dlais aux demandes dinterventions 2 Fabrication

1 1 1 1 2

Fabrication Fabrication Fabrication Mouvements Opration

RECOMMANDATIONS INSPECTION Redfinir la fentre opratoire de pression du racteur de lhydrocracking en fonction de la temprature Voir sil est possible de radiographier le fond de colonne U1000 pour vrifier la disposition des plateaux et commander le matriel ncessaire pour larrt Exiger une justification formelle en cas de non mise en uvre dune prconisation Inspection Suivre et expliquer les incidents intgrit Vrification de lpaisseur du collecteur de torche pour en remplacer pendant larrt les tronons susceptibles de percer au cours du prochain run 2 1 Inspection Inspection

2 1 1

Inspection Inspection Inspection

RECOMMANDATIONS MAINTENANCE Dcrire formellement le processus et les responsabilits des services oprationnels sur constat danomalie Prvoir le dbouchage des gouts (dj prvu par la raffinerie) Rparer le bac de brut perc au plus vite pour permettre une opration normale des rceptions et reprise de brut au topping Vrifier le mini fuel-oil des brleurs et remettre en tat les brleurs tout gaz Dvelopper la mthode danalyse des incidents process (dj en projet par la raffinerie) Sinspirer des mthodes Root cause analysis et Elimination des dfauts Etudier la possibilit dinclure la sous-traitance dans lorganisation de la maintenance pour certaines tches (voir paragraphe Maintenance) Prvoir le remise en tat des analyseurs en ligne 1 Opration Maintenance - Inspection Maintenance Maintenance Procds Maintenance Opration Maintenance DU Maintenance Maintenance Projets

1 1 2 2

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Explorer la voie des stocks de consignation (propose par le Labo mais gnralisable dautres matriels) Utiliser et si ncessaire complter le classement actuel de criticit des pices dtaches pour envisager de dvelopper les stocks de consignation quand cela est possible Interdire les magasins sauvages et regrouper la gestion des pices dtaches dans un module unique Dfinir et formaliser le mode de calcul des indicateurs de fiabilit Se mettre en rgle au niveau des habilitations de manoeuvre sur le rseau lectrique Faire un tat rcapitulatif de la gestion et de ltat des protections du rseau lectrique Dvelopper lutilisation de bordereaux de travaux

2 2

Achats Magasin Maintenance - Magasin Magasin Maint / Ops DU Maintenance Maintenance Maintenance

2 2 1 1 2

RECOMMANDATIONS GRAND ARRET Remplacer le catalyseur de lhydrocracking (dj prvu par la raffinerie) Raliser les travaux dj prvus de nettoyage des faisceaux au grand arrt Diviser le grand arrt 2007 en deux parties (dj propos par la raffinerie) Refaire le rfractaire du four du topping (dj prvu par la raffinerie) Envisager de consacrer une quipe spcialise la prvention des accidents pendant le grand arrt Revoir avec lentreprise gnrale lobjectif de dure de larrt en fonction de la liste des travaux Revoir avec Opration le planning dtaill de redmarrage, unit par unit, avec pour objectif de le rduire Introduire dans les contrats darrt une clause de rduction de cots en cas de minoration des travaux raliser constate louverture des capacits Vrifier lopportunit des travaux prvus larrt 2008 (toutes units hors U5000 et U6000) par une approche multi disciplinaire de challenge de ceux-ci Rflchir lintrt de confier lentreprise gnrale la supervision de lensemble des travaux darrt. Analyser le montant des matriels rendus Coraf en comparant aux prix fournisseurs et en dcomposant et mesurant les frais dapproche Utiliser les bordereaux disponibles pour les travaux non forfaitiss Demander faire apparatre dans les offres le montant de chaque travail, le montant du point bordereau , et le taux horaire des travaux supplmentaires Ngocier le montant de chaque intervention de larrt pour en 1 1 Cellule Arrt Maintenance Arrt Tous Maintenance arrt Cellule Arrt Cellule Arrt Cellule Arrt Cellule Arrt

1 2 2 2 1

Cellule Arrt

2 1

Cellule Arrt Achats Cellule Arrt Achats Cellule Arrt Achats Cellule Arrt Achats

1 1

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ramener le cot au niveau le plus faible de chaque offre de mme pour le point bordereau et le taux horaire

Cellule Arrt

RECOMMANDATIONS PROJETS Raliser le passage en lectronique de la conduite des units non encore quipes (dj prvu par la raffinerie) Intgrer lunit 4000 dans le projet de passage en instrumentation lectronique des units Rflchir la possibilit dintgrer de nouveaux instruments et ldition automatique de bilans matire et utilits dans le projet de passage en lectronique Dvelopper et mettre en uvre le logigramme du processus projets pour Coraf (voir exemple) Dvelopper et mettre en uvre avec lActionnaire la demande dapprobation de projet Faire apparatre et justifier chaque demande comme un lment de l'ensemble des projets qui constituent la stratgie d'volution de la raffinerie. Cette dmarche permet de mieux apprhender la part de la demande dans la stratgie et les cots de la raffinerie. 1 Maintenance Instrumentati on Projet Opration Projets Maintenance Projets DU Projets Projets

1 1

2 2 2

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VOLUME 1 CHAPITRE 3

DO - HSE
1. Organisation

2. Rsultats

2.1. Scurit 2.2. Environnement 2.3. Sant

3. Recommandations

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CHAPITRE 3 : HSE

1. Organisation Le responsable de ce dpartement est directement plac sous lautorit du directeur de la raffinerie. Outre le chef du dpartement et sa secrtaire, le dpartement inclut un ingnieur scurit (actuellement un ancien de la Coraf, la retraite et utilis comme consultant), un contrematre et son adjoint plus particulirement en charge de lentretien du matriel scurit, et de 5 quipes dagents de scurit en quart, chaque quipe compose dun chef dquipe scurit et de 4 agents. Il y a donc en permanence 5 experts scurit prvention et intervention sur le site. Une volution de lorganisation vers le systme de polyvalence o un certain nombre doprateurs occupent le mtier doprateur en marche normale et deviennent agents de scurit en cas de sinistre, avait t envisage puis abandonne sur la base des essais raliss dans une raffinerie Total. Il est noter que ce systme a fait ses preuves dans certaines raffineries.

2. Rsultats 2.1. Scurit : La Coraf dnombre deux types daccident : les accidents avec arrt et les accidents sans arrt. Dans cette dernire catgorie, il ny a pas de distinction entre les blessures bnignes, gnralement rpertories en soins et les accidents sans arrt qui ncessitent un traitement mdical ou une adaptation du poste de travail. La profession mesure gnralement le taux de frquence des accidents avec arrt, le taux de frquence des accidents sans arrt et le nombre de soins. La Coraf ne mesure que le taux de frquence des accidents avec arrt et verse les accidents sans arrt et les soins dans la mme catgorie. Par ailleurs, le mode de calcul du taux de frquence dfavorise le niveau de performances atteint : les accidents du personnel Coraf et les accidents des contracteurs sont compts mais ils sont rapports au nombre dheures du personnel Coraf uniquement. La raffinerie na plus eu daccident avec arrt depuis 902 jours la date du 20/3/07. Ce chiffre inclut le personnel Coraf et les contracteurs extrieurs. Le taux de frquence correspondant est donc nul. Le nombre des accidents sans arrt est de 11 en 2006. Un examen rapide de ceux-ci montre que 10 de ces accidents sans arrt seraient classs en soins dans le classement en trois catgories voqu ci-dessus. Les chiffres des autres annes nont pas t examins, mais le chef de dpartement les considre comme reprsentatifs des rsultats annuels scurit de la raffinerie. Le nombre de feux en 2006 est de 1, rapidement matris. Par contre, en 2005, ainsi quen 2003, des feux importants dans lunit 6000 ont immobilis une partie des installations pendant un temps important : une semaine en 2003, environ 4 mois en 2005/06.

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Des situations potentiellement graves se sont prsentes (fuite dhydrogne au redmarrage du reformer catalytique). Les rsultats bruts de 2006 sont trs bons, voire excellents sils prennent bien en compte tous les accidents et sils sont reprsentatifs des autres annes. Si cest le cas, ils sont dignes des meilleures raffineries dans le domaine.

2.2. Environnement : Les rejets en mer ne semblent pas faire lobjet dune matrise optimale : mme sil nexiste pas de spcification nationale, ces rejets sont actuellement trop chargs en hydrocarbures et ont un pH trop lev. Si le premier problme sera sans doute rsolu par les travaux prvus au grand arrt 2007 sur le tranquilisateur et le coalesceur finaux, le niveau lev de pH nest ce jour pas expliqu. Compte-tenu de la faible teneur en soufre du brut, les missions de SO2, de lordre de 0,2 kg par tonne de brut traite, ne constituent pas un point damlioration considrer en urgence. Les enregistrements font tat dune fuite de brut sur un bac en 2006, fuite qui a t contenue dans la cuvette, et donc sans gravit pour lenvironnement. Pas dautre pandage not. Les rsultats environnement sont en retrait par rapport aux rsultats scurit. Il semble que la sensibilit aux problmes environnementaux ne soit pas aussi dveloppe que la sensibilit aux problmes scurit.

2.3. Sant : La politique et les objectifs Sant, comme pour lenvironnement, nont pas le mme niveau de priorit que la Scurit. Il est noter qu la suite: Des difficults de stripping des eaux process vers le SWS actuel, De labsence de stripping des eaux process de la distillation sous vide, De la rupture de lmissaire qui dirige le retour des effluents vers la mer, Des difficults de combustion la torche et en particulier des problmes dinjection de vapeur,

une odeur importante de produits soufrs, de type SO2 ou H2S, rgne dans la raffinerie selon la direction des ventes.

3. Recommandations Les rsultats Scurit sont bons comme on la vu plus haut et se compare favorablement aux meilleures raffineries. Un taux de frquence des accidents avec arrt de 0 et un taux de frquence des accidents de 2 maxi (soit un accident maximum par an) parat tre un bon objectif pour la Coraf, en ligne avec les meilleures performances dans la profession.

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Pour conserver le bon niveau actuel, il est recommand de continuer la sensibilisation en matire de prvention. Pour ce faire, le Consultant recommande la Coraf de sinspirer de lapproche Dupont de Nemours, qui peut se schmatiser par le graphe suivant :

Prvention des accidents dans diverses organisations


Frquence Des accidents

Instincts naturels
Supervision Individu Equipe

Dependant Engagement de la direction La scurit comme condition demploi Discipline Renforcement des rgles Contrle hirarchique valuation du personnel Formation

Independant Connaissance individuelle engagement et standards Attachement personnel la scurit Attention consacre soi Pratique et habitudes Reconnaissance individuelle

Interdependant Aider les autres respecter les rgles Etre le gardien des autres Agir en rseau Prendre en compte la scurit des autres Etre fier de lorganisation

Source: DuPont Safety Resources

La faon de procder est la suivante : 1- Placer Coraf sur la courbe dans lune des 4 catgories. Cela ncessite une connaissance de la culture de la raffinerie que le Consultant na pu acqurir en si peu de temps, mais il est probable que le point reprsentatif de la situation de Coraf se situe dans la zone Indpendance o chacun prend soin de sa propre scurit. Il appartient la Coraf de dterminer si son point reprsentatif se situe plus prs de la zone 2 Supervision ou de la zone 4 Interdpendance. 2- En fonction de la position de ce point, il sera possible la Coraf de dfinir des actions nouvelles permettant de maintenir une sensibilisation la prvention pour soi-mme et pour les autres. Un exemple pour illustrer ce propos pourrait consister demander chaque membre du personnel de dfinir une ou deux actions de prvention pour les autres quil sengage raliser dans lanne. Ces actions sont enregistres au moment o elles sont dfinies et au moment o elles sont ralises. Un autre exemple consiste raliser des audits de prvention des actes dangereux . Cette pratique, issue des best practices de Dupont de Nemours, consiste aller sur le site par groupe de 2 personnes, rencontrer des personnes qui sapprtent raliser une tche technique ou oprationnelle et engager avec elles une discussion sur les risques de lopration quelles sapprtent raliser. Certaines raffineries assignent dans les objectifs individuels de tout le personnel, quelque soit sa fonction, la ralisation de 2 ou 3 tels audits par an. Les propositions dvolution des mthodes de management indiques dans le chapitre correspondant mentionnent la pratique de Comits de Scurit . Celle-ci part des principes suivants:

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Tout travail doit faire lobjet par lexcutant dune analyse des risques pralable (en plus de lanalyse ralise par les signataires de lautorisation de travail), Tout excutant qui aprs analyse estime que les risques lis son travail ne sont pas matriss a le devoir de le signaler son responsable hirarchique et de ne pas entreprendre le travail alors quil est en danger, Lexcutant et son responsable hirarchique contactent leur interlocuteur opration ou maintenance. Celui-ci convoque une runion avec prsence de lexcutant et de son chef, des personnels opration et maintenance de la zone, et dun membre du dpartement HSE. Au cours de cette runion, les risques sont numrs, et les mesures de matrise de ces risques sont dfinies, Quand les mesures permettant de matriser les risques sont en place, le travail est ralis.

En plus de ces dmarches, le Consultant souhaite insister fortement sur : La ncessit d'habiliter les personnels, en particulier extrieurs, au travail en raffinerie. Il est indispensable de rendre les personnels conscients des risques lis aux travaux en raffinerie et une pratique courante consiste former ces personnels au cours d'une session d'introduction et de vrifier leur comprhension l'aide d'un test. Du rsultat de ce test dpend l'habilitation, Les mesures conservatoires qu'il faut prendre quand une situation dangereuse existe. La fuite d'H2S sur un compresseur de l'U5000 aurait d donner lieu un balisage de la zone. Si les oprateurs sont quips de dtecteurs portatifs, les autres personnels susceptibles de passer proximit ne le sont pas.

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VOLUME 1 CHAPITRE 4

Fiabilit et utilisation des units

1. Les rsultats

2. Quelques lments de la mthodologie Solomon

3. Recommandations sur les indicateurs

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CHAPITRE 4 : FIABILITE ET UTILISATION DES UNITES

1. Les rsultats Les rsultats de fiabilit et de taux dutilisation obtenus sur la priode 2001-2005 sont reprsents cidessous (les rsultats disponibles pour 2006 ne semblent pas tre complets et nont donc pas t pris en compte) :

TAUX DUTILISATION DES UNITES DE LA CORAF


U1000
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 120% 100%

U 2000

Fiabilit Charge Utilisation

80% 60% 40% 20% 0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Fiabilit Charge Utilisation

U 3000
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 120% 100%

U 4000

Fiabilit Charge Utilisation

80% 60% 40% 20% 0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Fiabilit Charge Utilisation

U 5000
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 120%

U 6000

Fiabilit Charge Utilisation

100% 80% 60% 40% 20% 0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Fiabilit Charge Utilisation

Ces rsultats intgrent trois critres :

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Le taux de fiabilit calcul ici comme le rapport entre le nombre dheures de fonctionnement de lunit et le nombre total dheures de la priode, Le taux de charge calcul comme le rapport entre la quantit de charge traite pendant les heures de fonctionnement et la quantit qui l'aurait t si lunit avait march au dbit design pendant ces mmes heures, Le taux dutilisation global qui est le produit des deux prcdents.

Lexamen des courbes montre que : Le taux de fiabilit des units U1000, U2000, U3000, U4000 est excellent et proche de 100%, Le taux de fiabilit des units U5000, U6000 est moins bon, du fait des incidents qui se sont produits sur lU6000, en particulier les feux de 2003 et de 2005, Le taux de charge est faible avec un taux de charge de la distillation de brut de ~ 50%. La raison de ce faible taux de charge n'est pas rechercher dans la capacit des units mais dans une disponibilit de brut apparemment limite.

Le suivi de la fiabilit et du taux de charge des units est un outil important du pilotage de la raffinerie. Le suivi tel quil est fait aujourdhui est bon. Les deux limites suivantes apparaissent nanmoins quand on utilise ces critres : Ils ne correspondent pas au calcul que la profession aujourdhui utilise, lequel est bas sur la mthodologie Solomon, qui permet entre autres de donner un chiffre global de disponibilit oprationnelle pour lensemble des installations de la raffinerie, Ce calcul ne permet pas dintroduire les causes de non disponibilit : si par exemple lunit de distillation de brut est arrte sur incident, lunit de distillation sous vide sera oblige de sarrter galement mme si elle est techniquement disponible. La mthodologie Solomon permet de diffrencier un certain nombre de causes dindisponibilit.

2. Quelques lments de la mthodologie Solomon De faon pouvoir calculer un taux de disponibilit global de la raffinerie, il est ncessaire daffecter chacune des units un poids relatif. Solomon donne les coefficients suivants, appels configuration factors , pour les units dont dispose la Coraf : Distillation de brut : Flasher sous vide : Unit dhydrocracking : Desulfuration du naphta : Reformer catalytique : Traitement des GPL : 1,0 0,8 8,0 2,3 3,4 0,8

Calcul du taux d'utilisation

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Le taux d'utilisation est calcul sur une priode donne, un mois, un an, ou deux ans. La mthode Solomon prconise de faire le calcul sur deux annes, mais il est possible de le faire sur toute priode que la raffinerie choisira. Solomon mesure la taille et le degr de complexit d'une raffinerie par le critre EDC ou Equivalent Distilling Capacity. Pratiquement l'EDC de la raffinerie est la somme des EDC de ses units, utilits, stockages et autres off-sites. L'EDC des units est gal la capacit en bbl/j (effet de taille) * le configuration factor de l'unit (effet complexit). Le premier calcul est celui de la capacit installe exprime en EDCI. A laide des coefficients cidessus et des charges design exprimes en bbl/j, il est possible de calculer ce que Solomon appelle lEDCI en bbl/j pour chaque unit et utilits, cest--dire lquivalent en capacit de distillation installe, en multipliant la charge design par le configuration factor (pour les chaudires on utilise la production design de vapeur en klb/h, et pour les gnrateurs on utilise la production lectrique en kWh). On peut alors additionner les EDCI de toutes les units et utilits ci-dessus pour obtenir un total EDCI. Le second calcul est celui de lEDCU, cest--dire la capacit utilise pour chaque unit et utilit. Ce calcul consiste relever la charge traite en rel en kbbl/j et de multiplier ce niveau de traitement par le configuration factor de lunit. En faisant le total des EDCU de chaque unit et utilit, on obtient un total EDCU sur la priode. Le taux dutilisation au sens Solomon sur la priode est le rapport EDCU / EDCI. Ce taux ne diffrencie pas la non utilisation lie la non fiabilit des units et la non utilisation lie la sous utilisation des units. Lexemple ci-dessous est tir des donnes fournies par la Coraf pour le mois de novembre 2005. Les indicateurs Coraf indiquent un taux dutilisation de : U1000 = 54% U2000 = 66% U3000 = 53% U4000 = 63% U5000 = 0% U6000 = 0%

Mais ces chiffres ne donnent pas un rsultat global raffinerie. En fait, en suivant la mthodologie Solomon, le chiffre global quil est possible dannoncer est de 29,9% :

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Mois : Nbre de jours :

nov-05 30 Capacit installe Capacit utilise EDCI kbbl/mois 647 358 260 12 542 315 2134 Dbit rel Dbit rel t/mois 48686 9062 3820 574 0 0 EDCU Taux d'utilisation Solomon Nombre config Capacit factor design t/j 1 1 1 1 1 1 1,0 2,3 3,4 0,8 8,0 1,0 3000 624 300 43,2 336 1608

Units

Densit

Capacit design bbl/j 21566 5304 2550 494 2260 10492

EDCI bbl/j 21566 11934 8670 395 18083 10492 71140

bbl/mois kbbl/mois 349983 77027 32470 6564 0 0 350 173 110 5 0 0 639 54,1% 48,4% 42,4% 44,3% 0,0% 0,0% 29,9%

U1000 U2000 U3000 U4000 U5000 U6000 Total

0,875 0,74 0,74 0,55 0,935 0,964

Calcul du taux de disponibilit La mthodologie Solomon permet de calculer le taux dindisponibilit en diffrenciant les jours dindisponibilit suivant les catgories suivantes : TADD Turnaround annualized downdays : calculs comme le nombre de jours du dernier grand arrt, annualiss en divisant par le nombre dannes entre les deux derniers grands arrts, RMDD Routine maintenance downdays : ils reprsentent les jours darrt prvu ou imprvu (hors grand arrt) li une panne matrielle. La mthode prvoit de moyenner ce nombre sur deux annes glissantes, RPDD Regulatory and Process downdays : il sagit des jours darrt prvus ou imprvus lis aux activits dinspection lgale ou des problmes process, tels que dcokages de fours ou rgnrations de catalyseurs. Suivant la mthodologie Solomon, ils sont moyenns sur 2 annes, OTDD Other down days : il sagit les jours darrt prvus ou imprvus lis des problmes indpendants de lunit considre. Par exemple quand une unit est affecte par larrt dune autre unit, amont ou aval, quand lunit est arrte pour raisons conomiques, ou encore quand lunit est arrte par manque de charge.

Ces critres permettent de calculer deux indicateurs phare dans la mthodologie Solomon qui sont la disponibilit mcanique (MA) et la disponibilit oprationnelle suivant (OA): MA = (Nbre jours priode TADD RMDD) * 100 / (Nbre jours priode) OA = (Nbre jours priode TADD RMDD RPDD) * 100 / (Nbre jours priode) Les performances mesures dans les raffineries ayant particip aux prcdentes tudes Solomon sont de 91 98% pour la disponibilit mcanique et de 90 97% pour la disponibilit oprationnelle. Une raffinerie fiable doit prsenter une disponibilit mcanique de 96% au moins. Concernant la disponibilit oprationnelle, qui prend en compte les arrts process et les arrts inspection lgale en plus des arrts pris en compte dans la disponibilit mcanique, il est clair que dans le cas de la Coraf, le manque de charge est un lment qui intervient de faon significative sur le rsultat. Il est indpendant de la raffinerie, dont il dgrade la performance. Il est important de le suivre dans la

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mesure o il traduit la capacit utiliser la totalit de loutil disponible. Compte tenu de la situation sur lapprovisionnement en brut, il est clair que Coraf nest pas le seul acteur dans la performance de disponibilit oprationnelle. Lobjectif doit donc tre fix conjointement avec les services responsables des approvisionnements. Une bonne raffinerie prsente un taux de disponibilit oprationnelle de 94% au moins. Un troisime indicateur est dfini par Solomon : le On stream factor OSF qui mesure la portion de temps o les units sont en service, quelque soit la raison de non service : OSF = (Nbre de jours priode TADD RMDD RPDD OTDD) * 100 / (Nbre de jours priode)

3. Recommandations sur les indicateurs En terme de recommandation sur les indicateurs, il apparat que les indicateurs aujourdhui en place permettent de suivre les mmes concepts que ceux dfinis par Solomon condition de montrer le taux de fiabilit et le taux de charge, et pas uniquement le produit des deux. Pour autant, et de faon autoriser une comparaison entre la Coraf et dautres raffineries, il est important dutiliser des indicateurs identiques. Cest pourquoi le Consultant suggre la Coraf de mesurer ces performances suivant les mthodes maintenant utilises partout dans la profession et qui reprennent les indicateurs ci-dessus.

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VOLUME 1 CHAPITRE 5

Rencontre avec les Reprsentants du Personnel et les Dlgus Syndicaux

1. Le pass

2. Le prsent et le futur

3. Points damlioration cits par les reprsentants du personnel et les responsables syndicaux

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CHAPITRE 5 : RENCONTRE AVEC LES REPRESENTANTS DU PERSONNEL ET LES DELEGUES SYNDICAUX

La Coraf sengage dans un processus damlioration de ses performances, et de changement de son mode de fonctionnement, voire de ses structures. Son personnel est concern au premier chef, et la vision par le personnel dun tel projet a t recueillie travers celle des Dlgus du Personnel et des Responsables Syndicaux de lusine. Ce chapitre reproduit les entretiens correspondants et les opinions des personnes rencontres. Celles-ci ne constituent pas forcment la base de recommandations du Consultant.

1. Le pass Les personnes rencontres ont souhait commencer par apporter un clairage sur le pass, en insistant en particulier sur les faits suivants : Le personnel de lusine a entretenu celle-ci de faon bnvole pendant quelle tait arrte entre 1998 et 2000, En 2000, tous les agents de la Coraf ont particip au redmarrage sans assistance technique, Le dialogue social tait inexistant avec la prcdente Direction, ce qui a failli conduire une grve en dcembre 2006, Les contrats de travail nont plus t respects, entre autres en ce qui concerne les moyens de transport, ainsi que les changements de mobilier, La gestion des fonds confis la Coraf manquait de clart, Lensemble du personnel a dj prouv vouloir amliorer les rsultats de lusine quand il a dfini de faon participative un Plan de Redressement . Celui-ci a commenc par lexamen des cots les plus levs supports par la Coraf, et a conduit un plan de rduction : une partie de lentretien des maisons de la cit assur par le locataire, diminution des astreintes, utilisation de la microinformatique pour diminuer les achats de papier, bulletins de paie faits par le personnel, location de voitures . Ce plan est toujours en cours.

2. Le prsent et le futur Le changement de Direction a t un facteur dterminant et aujourdhui les relations entre employeur et employs se passent bien. La nouvelle Direction a pris un certain nombre de mesures de nature dtendre les relations, par exemple en titularisant les personnels employs la Coraf comme stagiaires depuis plusieurs annes. Les reprsentants du personnel et des syndicats font part de leur satisfaction tout en demeurant vigilants et en esprant que ces changements se confirment dans

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lavenir. Si tel tait le cas, les syndicats se disent prts aider la Direction faire progresser lentreprise. Les menaces concernant un site dont les rsultats conomiques ne sont pas bons sont claires dans lesprit du personnel. Celui-ci a la volont de prserver loutil et affirme tre prt faire des sacrifices : La Coraf existe malgr ses dfaillances parce quil y a une volont politique. La Coraf a de relles difficults structurelles. Celles-ci ont malheureusement tendance tre acceptes comme normales. Nous devons nous battre pour que la Coraf continue exister mme au prix de sacrifices, condition que ceux-ci profitent la raffinerie. La pilule sera amre.

3. Les points damlioration cits par les reprsentants du personnel et les responsables syndicaux Les points damlioration que les reprsentants du personnel et les responsables syndicaux ont cits sont les suivants : Les heures supplmentaires, Lquilibre de lorganigramme pour lequel certaines fonctions sont considres comme plthoriques (la fonction Finances/Comptabilit a t cite), alors que dautres sont en sous-effectif, et quil est accept que le nombre de personnes travaillant la Coraf est sans doute un peu lev pour une raffinerie de cette taille, Les procdures, description de tches, rles et responsabilits sont revoir et prciser, Lvolution des carrires des personnels na pas t un sujet de proccupation de la prcdente direction, et les coefficients ont connu une stagnation gnrale, mme sil y a eu un changement de grille qui permet dvoluer lanciennet , La formation est au point mort sauf en Opration, Les prts la construction, La commercialisation de tous les produits par la Coraf elle-mme, Un nombre de sous-traitants trop important, La protection de lenvironnement, Une meilleure implication des hommes dans les dcisions.

La Direction a apport un certain nombre de commentaires sur ces rflexions : le problme des heures supplmentaires est dsormais trait au moyen des forfaits dheures par catgorie socioprofessionnelle, les seules heures de larrt mtal demeurant incompressibles ; la fonction finances mritant largement la dimension donne ; la formation du personnel, qui est en-cours, seffectue actuellement sans discrimination sectorielle ; la situation du personnel dont lvolution de carrire est en stagnation est en cours de rvision ; depuis janvier 2007, la direction privilgie loctroi de prts la construction pour les requrants qui remplissent les conditions requises.

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VOLUME 1 CHAPITRE 6

Outils de pilotage et de gestion

1. Comit de Direction

2. Relation avec lactionnaire

3. Organigramme

4. Rles, responsabilits, tches, gestion des carrires

5. Assistance technique

6. Comptabilit analytique

7. Modle de programmation linaire

8. Informatique de gestion

9. GMAO

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CHAPITRE 6 : OUTILS DE PILOTAGE ET DE GESTION

Par rapport la situation telle quelle a t apprhende par le consultant dans un laps de temps trs court, les observations et recommandations suivantes sont faites :

1. Comit de Direction Celui-ci est aujourdhui constitu du Directeur, du Chef de Division Finances/Comptabilit et du Chef de Division Administration et Ressources Humaines. Lquipe est soude et fonctionne en bonne osmose. Limage quelle donne au personnel est bonne et homogne, de nature gagner sa confiance. Les premires ralisations sont salues comme autant damliorations. Compte tenu de lampleur de la tche qui lattend, on peut se demander si lquipe est suffisamment nombreuse, et en particulier si labsence dans lquipe dun expert Production , au sens exploitation, procds, programme, ne va pas constituer un handicap. Il est clair quun travail important est raliser dans tous les domaines, y compris celui des relations avec le monde extrieur, et le Consultant soumet la question du renforcement de lactuelle quipe de Direction sa rflexion.

2. Relation avec lActionnaire Lobjectif damliorer les performances de la Coraf est partag par lActionnaire et par la Direction de lusine. Celle-ci a mandat de lActionnaire pour entamer les dmarches qui permettront daboutir de meilleurs rsultats dans tous les domaines. Il serait bon que le niveau de rsultat attendu soit fix et formalis en commun par lactionnaire et la Direction. De mme, les marges de manuvre dont dispose lquipe pour atteindre ces objectifs, ainsi que les limites quelle doit respecter, doivent tre discutes, convenues et connues des deux parties. A titre dexemple, il serait bon de dfinir les impacts mutuels entre les amliorations du fonctionnement de la Coraf et les amliorations du fonctionnement de l'ensemble du secteur aval. Optimiser la premire n'implique pas forcment les mmes dmarches que l'optimisation du second. De mme pour le rle social de l'entreprise.

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Enfin, une fois les objectifs et les marges de manuvre dfinis, il est clair quil est de la responsabilit de lquipe de direction de faire en sorte damener la raffinerie au niveau fix. Mais lquipe ne pourra exercer cette responsabilit que si elle en a les moyens. Pour cela et entre autres, elle doit tre consulte sur les dcisions qui peuvent avoir un impact direct ou indirect sur les rsultats et leur amlioration : contrats significatifs, dcisions d'investissement, modalits de financement Postrieurement au diagnostic, il a indiqu au Consultant qu'il existe bien une instance de Conseil d'Administration par quivalence, c'est la Runion de l'actionnaire unique, dont le consultant a pu lire les dlibrations et les compte-rendus. Le Groupe SNPC a galement mis en place : un comit de direction de la filiale, compos de la direction de la CORAF et des reprsentants du sige; ce comit ets prsid par le Directeur des Participations et Associatoins du Groupe SNPC. Au total on dnombre trois niveaux de comit de direction : comite de direction niveau interne CORAF (Directeur de l'usine + 3 Chefs de division); un comit de direction filiale; un comit de direction Groupe (prsid par le PDG de la SNPC) avec la participation de tous les responsables de filiales. Un comit de trsorerie de la filiale, compos de la direction de la CORAF et des reprsentants du sige; ce comit est prsid par le Directeur Financier et Comptable du Groupe SNPC.

3. Organigramme Il est recommand de rflchir un certain nombre de modifications potentielles concernant : La position de lInspection : le service Inspection doit tre indpendant des services Production et Maintenance. Ce principe est une rgle dorganisation dans les raffineries o le service Inspection agit comme relais des autorits de tutelle et que celles-ci lhabilitent mettre en uvre les plans dinspection, La position du service Moyens Gnraux : il est trs vraisemblable quil existe une synergie entre les activits de maintenance et les activits Moyens Gnraux , et il est recommand denvisager le regroupement des deux activits, La cration dune fonction Scurit Procds normalement en charge de lvaluation des risques majeurs dans une raffinerie. Cette valuation nest pas faite aujourdhui, et cela a fait lobjet dun certain nombre de remarques justifies de la part des assureurs, Labsence de titulaire au poste Contrle de gestion , normalement en charge du suivi des marges et des cots permettant un suivi en continu des performances conomiques de lentreprise. Cet lment est essentiel dans le pilotage de la raffinerie, La modlisation de la raffinerie, permettant son optimisation, et qui n'apparat pas dans les fonctions actuelles, Il est gnralement du ressort du service Programmes ou du service Procds de faire le suivi des cots de sur-qualit. A ce jour, cette notion nest pas quantifie Coraf. Or il est clair quelle peut tre la source de pertes importantes. Il na pas t possible den faire lestimation compte tenu du peu danalyses disponibles sur les produits, Labsence de titulaire du service Audit interne ou encore Qualit dont le rle consiste sassurer que les fonctions disposent des procdures qui rgissent leurs tches et les mettent en uvre effectivement,

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La position du service Appros Magasin : hormis les achats de brut, ce service est au cur des dpenses de la raffinerie et du processus achats . Pour viter les ventuels conflits dintrt, par exemple entre la volont de rduire les dpenses et la volont damliorer la fiabilit des installations, il est recommand que les achats de biens et de services soient confis une cellule indpendante des activits oprationnelles et de projet. Lorganigramme devrait reprsenter la cellule Grand Arrt , laquelle devrait logiquement tre intgre lquipe de maintenance de la raffinerie,

Il nous a t indiqu que le remaniement de lorganigramme tait actuellement en cours : Le positionnement de linspection a effectivement t revu, avec un rattachement au Directeur de lUsine. Le recrutement imminent dun contrleur de gestion a galement t dcid. Le recrutement imminent dun auditeur interne a galement t dcid. 4. Rles, responsabilits, tches, gestion des carrires Le Consultant a bien compris que lusine tait en cours de rorganisation au cours du diagnostic. Il relve nanmoins que les fonctions attribues certains acteurs ne sont pas forcment en ligne avec les fonctions requises par le poste, que lorganigramme prsente un certain nombre de cases aujourdhui non pourvues, que les fiches de fonction ne sont plus du tout jour, et sont parfois inexistantes, que certaines fonctions, par exemple la comptabilit, ont deux voies de reporting. Il semble au Consultant que lun des lments fondamentaux de la bonne marche de lusine consiste mettre en uvre une organisation claire pour tout le monde, o chacun connat : Sa position dans lorganigramme, Sa ligne de reporting ( travers lorganigramme), Les fonctions attaches son poste ( travers une fiche de fonction), Ses responsabilits dans lexercice de ses fonctions ( travers la fiche de fonction), Ses objectifs ( travers les rencontres priodiques avec sa hirarchie).

Dans un deuxime temps, quand lorganisation aura t rde pendant une priode de lordre dune anne, il sera alors temps de dvelopper un systme de gestion des comptences. Celui-ci inclut les tapes suivantes : Dfinition des comptences requises moyen et long terme ( travers la vision de la raffinerie) pour chaque poste occup, Rexamen des classifications correspondant chaque poste ( faire par une commission adquate sur la base de la convention collective), Diagnostic sur les comptences disponibles au moment de la rflexion, Evaluation des carts, Dfinition dun plan de formation, thorique ou pratique, qui permette de dvelopper les comptences pour les amener du point de dpart au point objectif.

Il nous a t indiqu que le renforcement des capacits humaines et matrielles en informatique a galement t dcid concomitamment la cessation des contrats de prestation dans les applications de gestion et la maintenance rseau. 5. Assistance technique

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A ce jour, la raffinerie possde un contrat dassistance technique avec la socit ORS (filiale d'un groupe ptrolier de distribution), mais ce contrat n'a pas t examin par le Consultant. La situation actuelle est que les fonctions et le personnel dans son ensemble, ressentent un isolement dont ils comprennent bien quil ne permet pas de profiter des progrs faits par dautres. Un rseau avec dautres ptroliers ou raffineries permettrait dchanger les bonnes pratiques, de faire des rotations de personnel loccasion de grands arrts par exemple, de se tenir au courant de lvolution des normes, dtre inform des nouveauts dans tous les processus mis en uvre. Pour la Coraf, quelques changes dexpertise existent : elle fait intervenir ses fournisseurs de catalyseurs pour aider faire le suivi de la qualit des oprations lies aux catalyseurs. Elle utilise le contrat ci-dessus. Pour autant, une assistance non adosse l'exprience quotidienne du raffinage prsente un certain nombre dinconvnients dont les plus importants sont sans doute le risque de manque de suivi dans le temps, le dfaut dhomognit entre les diffrents domaines dassistance et le manque potentiel de mise jour des connaissances en particulier dans les domaines nouveaux de proccupation des raffineurs. Le consultant recommande que la Coraf recherche la possibilit dune assistance technique porte par une socit ou par plusieurs socits, traitant de sujets distincts, sil savre difficile dintresser une socit ptrolire. Une telle assistance a bien entendu un cot, et il est ncessaire d'en matriser les termes du contrat.

6. Comptabilit analytique La comptabilit analytique, ou comptabilit de gestion, est un outil d'aide la prise de dcision. L'information que fournit cette comptabilit, en complment de celle labore par la comptabilit financire, se dcline en une analyse globale de l'activit, en une analyse des produits et segments d'activit, et galement en une analyse des units organisationnelles. Dans une raffinerie, elle permet le calcul des cots, des marges, du rsultat, au global et par type d'activits. A ce titre, elle est un outil de base indispensable ltablissement des budgets et au suivi des dpenses. Elle autorise le suivi de lvolution des rsultats financiers sur des priodes de longueur variable. Elle permet didentifier les dviations et de ragir celles-ci. Elle est en cours de mise en uvre la raffinerie. Le consultant recommande vivement de mener cette mise en uvre son terme le plus rapidement possible (voir en dtail le 8.1.).

7. Modle de programmation linaire A partir des donnes concernant les bruts potentiels traiter, les units de la raffinerie et leur mode opratoire, des flux de bruts et de produits intermdiaires et finis, on peut crer un certain nombre de tables contenant les rendements des units, les proprits des flux, les consommations des units, les logiques de mlanges et de fabrication, les spcifications des produits commercialisables. A partir de ces donnes, on cre des contraintes, puis des variables utilisant ces contraintes et enfin, les valeurs des contraintes et celles des variables. Lensemble constitue une matrice sense reprsente le fonctionnement et les rendements dune unit partir dun brut donn, et des contraintes de production que lon souhaite introduire pour reprsenter par exemple le march des produits.

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En gnral, l'criture d'une telle matrice ncessite un travail important, dautant plus important que la raffinerie est plus complexe. Toutes les grandes compagnies utilisent cet outil. Il existe l'heure actuelle des progiciels gnrateurs automatiques de matrice linaire et de rapports en clair (PIM'S par exemple), mais ce sont des botes noires o l'utilisateur ne sait pas trs bien ce qui se passe l'intrieur. La matrice linaire permet de faire la recherche oprationnelle servant de guide dans l'tablissement des plans d'approvisionnement, de production et de distribution. Ces plans permettent de prvoir long, moyen et court termes, l'approvisionnement en bruts, et l'utilisation des units de raffinage. La Coraf ne dispose pas de modle de programmation linaire. Elle ne peut donc pas simuler et optimiser la marche de la raffinerie, suivant la nature du brut process et suivant la valorisation des produits et leur march. Dans ces conditions, il est trs difficile doptimiser la valorisation et la valeur ajoute de la raffinerie. Le Consultant recommande dquiper le service Programme dun modle de programmation linaire.

8. Informatique de gestion A ce jour, le progiciel SAGE est en charge des modules suivants : Paie, Comptabilit, Commandes (hors matire premire et produits), Stock de pices.

Des modules dj implments sont encore non oprationnels (comptabilit analytique notamment). Des interventions sont prvues pour y pallier. 9. GMAO La gestion des interventions de maintenance et des pices de rechange est gnralement faite laide dun progiciel de gestion. Le progiciel utilis par la Coraf est le progiciel SAGE qui contient les fonctionnalits requises. Il est aujourd'hui, au mieux, peu utilis, et certaines applications sont ralises sur des fichiers bureautiques dvelopps par le personnel. Au-del de la formation des utilisateurs, lutilisation dun tel outil ncessite dabord de construire : Une arborescence du matriel : celle-ci existe sous une forme quil faudrait adapter et paramtrer pour lintroduire dans la nouvelle GMAO. A ce jour, la liste des matriels stocks au magasin a t faite sur une application informatique dveloppe par la raffinerie et consultable l'aide d'un navigateur web (http://rgm) o rgm est le registre gnral du magasin. Le module maintenance de SAGE nest pas exploit et considr comme non exploitable par les services dentretien, Une banque historique de donnes sur les dfaillances du matriel. Aujourdhui, la Coraf dispose de la liste des interventions ralises sur les quipements mais sans indication du mode de dfaillance,

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Les processus dintervention et dacquisition des pices de rechange, implanter dans le module SAGE Gestion Commerciale (il existe aujourd'hui dans une application dveloppe par la raffinerie). Le paramtrage adapt la Coraf du progiciel.

Un effort de formation trs significatif est indispensable pour utiliser correctement cet outil. A condition dtre bien renseign et utilis, il est prcieux pour : Suivre les performances de la fonction Maintenance travers un certain nombre dindicateurs gnrs automatiquement, Utiliser ces indicateurs pour dfinir la priorit des dmarches damlioration entreprendre : par exemple, la rcurrence de telle dfaillance pourra tre mise en vidence et pousser la maintenance considrer lquipement correspondant comme un bad actor dont il faudra analyser la situation pour liminer le dfaut, Optimiser la maintenance pour viter la sous-maintenance et la sur-maintenance (voir le chapitre consacr la maintenance).

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VOLUME 1 CHAPITRE 7

Le dpartement systme dinformation


1. Prsentation du dpartement 1.1. Domaine dactivit 1.2. Missions du dpartement systme dinformation 1.3. Organisation du dpartement systme dinformation (DSI)

2. Configuration du systme informatique

3. Liste des applications 3.1. Progiciel SAGE 3.2. Autres applications

4. Traitements effectus au service informatique

5. Effectifs

6. Forces, faiblesses et recommandations

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CHAPITRE 7 : LE DEPARTEMENT SYSTEME DINFORMATION

1. Prsentation du dpartement 1.1. Domaine dactivit : Lactivit du dpartement systme dinformation stend lensemble des entits de la CORAF. Dune manire gnrale, le dpartement systme dinformation conseille, et est matre duvre auprs des diffrents mtiers, dans la mise en place et le maintien des outils logiciels et informatiques, ainsi que du rseau local de lentreprise.

1.2. Missions du dpartement systme dinformation : Rattach la division financire et comptable, le dpartement systme dinformation est le centre de comptence informatique au sein de la raffinerie. Il conseille et assiste la direction dans le domaine des systmes dinformation pour la conception de larchitecture gnrale et llaboration des plans daction. Il sassure que les composants du systme dinformation de la CORAF sont de qualit, optimiss et en adquation avec les diffrents processus de lentreprise. Il met en uvre et assure le bon fonctionnement des infrastructures du systme dinformation. Il fournit aux utilisateurs une assistance en informatique, en bureautique et en nouvelles technologies de linformation et de la communication.

1.3. Organisation du dpartement systme dinformation (DSI) : Remarque prliminaire : la description ci-aprs est celle du projet dorganigramme en attente de validation dans le cadre de lorganigramme remani. Le DSI sappuie sur deux services : le service informatique ; le service rseaux et nouvelles technologies.

1.3.1.

Service informatique :

Le service informatique est le prestataire interne des mtiers de lentreprise en matire de systme dinformation. Il effectue : lanalyse des processus en place, ltude des propositions damlioration ;

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la prise en compte des projets dinformatisation ; la conception, le dveloppement et la maintenance des applications ; la formation du personnel lutilisation des applications ; le rle dinterface entre les fournisseurs de progiciels et les mtiers concerns.

Il se compose dune quipe de deux analystes programmeurs, dun administrateur dapplications et dun technicien de systme dinformation. 1.3.2. Services rseaux et nouvelles technologies :

Ce service comprend toutes les fonctions spcifiques la gestion des infrastructures de communication et de gestion du systme dinformation. Cela comprend aussi bien la gestion des serveurs, des postes de travail, des priphriques rseau, dautres composants matriels, ainsi que des logiciels de gestion des quipements de communication. Il se charge galement des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC). Il se compose dun administrateur rseau, dun administrateur nouvelles technologies, dun technicien rseau et dun technicien charg de nouvelles technologies.

La mise en uvre du projet dvolution du systme dinformation de la CORAF (projet SAGE) a eu un impact sur lorganisation existante du fait de lapparition de nouveaux mtiers, tandis que certains emplois ont disparu. Ainsi, la nouvelle rpartition des fonctions dcoulant de cette volution est la suivante :

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chef du dpartement systme dinformation ; chef du service informatique ; chef de service rseaux et nouvelles technologies ; Administrateurs dapplications ; Administrateur rseau ; Administrateur nouvelles technologies ; Analyste-programmeur ; Technicien systme dinformation.

1.3.3.

Description des postes :

Le chef du dpartement systme dinformation Il initie et coordonne lactivit du dpartement. Il conoit larchitecture gnrale et labore les plans daction ncessaires lvolution du systme dinformation. Tenant compte du rle transversal de lactivit informatique, il assure les liaisons fonctionnelles avec les diffrentes entits de lentreprise. Le chef du service informatique Il coordonne lactivit du service. Il met en uvre les applications issues des projets dinformatisation. Il est responsable des applications en production. Il recherche et met en uvre les amliorations ventuelles apporter aux applications. Le chef du service rseaux et nouvelles technologies Il coordonne lactivit du service. Il est responsable de la mise en place et du bon fonctionnement des infrastructures et outils logiciels de base des serveurs et des postes de travail. Il se charge de loptimisation des performances des ressources (serveurs, postes de travail, rseau) et dfinit les stratgies de scurit du systme laide des procdures de sauvegarde et la protection antivirale. Ladministrateur dapplications Il est responsable de la configuration et du suivi des applications en exploitation. Cela comprend le progiciel SAGE, les dveloppements spcifiques ainsi que les logiciels acqurir ultrieurement (GMAO). Ladministrateur rseau Il a en charge la dclaration des nouveaux postes, la gestion de la scurit et des droits daccs aux ressources partages, la gestion de linfrastructure du rseau. La gestion de la scurit consiste galement en ladaptation des procdures aux nouveaux outils et aux nouvelles menaces. Il se charge notamment du suivi des tentatives dintrusion. Ladministrateur nouvelles technologies Il a en charge lensemble des moyens lis aux nouvelles technologies. Il est responsable de la mise jour et de ladministration du site Internet de lentreprise, de lIntranet, de la gestion documentaire, ainsi que des connexions au systme dinformation du groupe SNPC et linternet. Lanalyste programmeur Il a en charge le dveloppement et la maintenance des applications informatiques, rparties en deux domaines : gestion : les applications de gestion regroupent lensemble des fonctions de la finance, comptabilit, paie et ressources humaines ;

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maintenance et production : cest le domaine des fonctions de maintenance (stock, travaux) et de suivi de process. Il assure la formation des utilisateurs aux logiciels de production. Le technicien systme dinformation Il est sous lautorit dun administrateur. Suivant le secteur dans lequel il volue, il effectue : - la mise en place des nouveaux postes de travail ; - les travaux dexploitation, le contrle des tats produits et leur diffusion ; - lassistance dans lutilisation du poste de travail et des outils bureautiques ; - le petit entretien et le dpannage de premier niveau ; - lassistance lutilisation des nouvelles technologies.

2. Configuration du systme informatique Le site est constitu de plusieurs btiments qui abritent les diffrents services de la CORAF. La liaison entre les diffrents btiments et le service informatique est faite en fibre optique. Le service informatique est quip de trois serveurs : un serveur WIDOWS 2000 sur lequel sont installes toutes les applications ; un serveur WIDOWS 2000, contrleur du domaine, qui gre les utilisateurs et ladministration du rseau ; un serveur WIDOWS 2000, deuxime contrleur du domaine, sur lequel on fait des sauvegardes.

Le systme a t conu de telle sorte quen cas de panne de lun des serveurs, on puisse basculer sur un autre serveur pour viter de bloquer les utilisateurs. Il y a environ 100 postes et 58 imprimantes relis au serveur. 3. Liste des applications La CORAF utilise comme support de gestion informatique le progiciel SAGE et dautres applications dveloppes en interne pour tenir compte des spcificits propres la socit. 3.1. Progiciel SAGE : Il a t install par la socit CAURIC et comporte les applications suivantes.

3.1.1.

Gestion Commerciales L 100

Elle se compose des modules suivants : - stocks - achats - ventes Les trois modules sont oprationnels. 3.1.2. Gestion des Infrastructures L.1000

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Elle se compose du module gestion des biens. Ltat de fonctionnement nest pas satisfaisant, certaines fonctionnalits telles que les cessions, mise au rebut etc., ne sont pas oprationnelles. 3.1.3. Trsorerie SAGE L.1000

Ce module est utilis pour la gestion de la trsorerie. Sa mise en exploitation est rcente, et pour le moment, aucun incident na t signal linformatique depuis son lancement. Il est considr comme tant oprationnel. 3.1.4. Paie et GRH SAGE L.1000

Elle se compose des modules suivants : paie ; gestion des carrires et comptences ; gestion de la formation ; gestion du temps ; gestion des prts.

Les modules gestion des carrires et comptences et gestion de la formation ne sont pas exploits. Les modules paie et gestion du temps sont oprationnels. Le module de gestion des prts est oprationnel, mais sa fonctionnalit nest pas assez labore. Il y a encore des amliorations apporter sur ce module. 3.1.5. Gestion Financire et Comptable L.100

Elle regroupe les modules suivants : comptabilit gnrale ; comptabilit auxiliaire ; comptabilit budgtaire ; comptabilit analytique.

Le module comptabilit gnrale est oprationnel, mais il reste apporter des amliorations sur les rglements fournisseurs, pour donner pleine satisfaction aux utilisateurs. La comptabilit auxiliaire est oprationnelle. La comptabilit budgtaire est oprationnelle, mais daprs le responsable du service informatique, ces tats ne sont pas suffisamment labors et ne peuvent tre exploits dans des conditions satisfaisantes. La comptabilit analytique est en cours dexprimentation.

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3.2. Autres applications : Ce sont des modules dvelopps en interne par le service informatique pour rpondre aux besoins des utilisateurs. Il sagit des applications suivantes: application suivi des DT ; module complmentaire paie ; module interface comptable.

Lapplication suivi des DT est oprationnelle, elle est utilise pour le suivi des cots dentretien de la raffinerie. Le module complmentaire paie a t dvelopp pour tenir compte des spcificits du traitement de la paie la CORAF. Le module interface comptable permet la comptabilit de recevoir des donnes issues des applications non intgres au module gestion comptable et financire notamment la gestion commerciale (Achats, stocks, ventes), lapplication DT et la paie.

4. Traitements effectus au service informatique Avec le nouveau systme, les utilisateurs sont indpendants. En effet, laccs aux applications ne ncessite plus lintervention directe de la DSI, sauf si le systme est bloqu. Le dpartement informatique effectue les oprations suivantes en tenant compte de la nouvelle organisation: maintenance des applications (correction, modification, mises jour) ; intervention ponctuelle la demande des utilisateurs ; scurit du systme dexploitation.

Le serveur est quip dun antivirus dont la mise jour se fait automatiquement par Internet. Par ailleurs laccs au rseau se fait par un mot de passe attribu chaque utilisateur. Les habilitations sont attribues en tenant compte de la fonction quon occupe dans la socit.

5. Effectifs Lquipe de la DSI est compose de 8 personnes, 5 collaborateurs agents de la CORAF et 3 consultants reprsentants de la socit CAURIC.

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6. Forces, faiblesses et recommandations

Points forts Existence dun progiciel de qualit

Points faibles La comptabilit matire est tenue manuellement. Les modules suivants ne sont pas encore oprationnels : - Comptabilit Analytique - Gestion de trsorerie Le module du budget ncessite quelques amliorations pour rpondre aux besoins des utilisateurs (besoins actuels et futurs : voir recommandations du 8 sur les outils de gestion). Le personnel na pas t impliqu dans la phase dinstallation du progiciel et prouve des difficults pour rpondre au besoin des utilisateurs. Dpendance trs forte vis--vis de la socit CAURIC qui a install le progiciel. Le module gestion des immobilisations existe mais il nexiste pas encore de fichier des immobilisations. Les requtes du service comptabilit sont systmatiquement envoyes au service informatique : manque dautonomie de la comptabilit qui devrait disposer de ses propres outisl de requts.

Recommandations: Informatiser la comptabilit matire Mise en place de la comptabilit analytique (voir galement 8) Amliorer le module Gestion du budget et gestion de la trsorerie Mettre en place un fichier des immobilisations Mettre en place la GMAO Complter la formation du personnel en matire dutilisation de loutil.

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VOLUME 1 CHAPITRE 8

Les outils de gestion

1. Comptabilit et rsultats analytiques

2. Comptabilit budgtaire et contrle par dpartement

3. Arrts mensuels et trimestriels

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CHAPITRE 8 : LES OUTILS DE GESTION

1. Comptabilit et rsultats analytiques Les comptes de la CORAF ont fonctionn jusquen 2006 sans relle comptabilit analytique. En matire dtats financiers ou de comptes synthtiques les dernires donnes disponibles pour la Direction comme pour le consultant, la date de nos contrles soit en mars 2007, sont la liasse Prvision de clture (PC) 2006 et budget (B) 2007 . Une revue de cet tat nous a conduits faire les constats suivants : - le compte de rsultat est prsent de faon purement comptable au format OHADA, avec une comparaison PC / B, - les charges sont prsentes en frais de fonctionnement, avec une comparaison PC / B. - la marge matire est fausse, faisant tat dune marge -12.5 milliards FCFA alors que la marge dfinitive est denviron 34 milliards ; - aucune analyse de marge nest prsente, ni par mois, ni mme entre le 1er semestre et le 2nd semestre (aprs rvision de la grille tarifaire), - le rsultat net (estim dans la PC) est galement totalement sous-estim : -22 contre 42 en ralit.

Des tudes et rapports ont t confis un cabinet extrieur local (GKM), pour 2004 puis pour 2005, avec pour objectifs de : - a) dterminer des cots de fonctionnement par unit de lusine, - b) dterminer des cots de revient des produits ptroliers, - c) valoriser les stocks au moyen des cots de revient. Les calculs ont t faits par le consultant, et publis, la direction comptable envisageant actuellement de mettre en place des outils de gestion pour systmatiser cette approche. Au regard des pratiques en raffinerie, sil est possible, et courant, de dterminer un cot de fonctionnement par unit dans le cadre dune comptabilit analytique et budgtaire performante (objectif a), en revanche, lapproche du cot de revient par produit (objectif b) est inhabituelle , car gnralement inoprante, ; sagissant de flux continu et non individualiss, il est techniquement difficile de vouloir dterminer un cot de revient par produit. Il nous a t indiqu que lapproche du cot de revient par produit, certes limite, prsenterait lintrt de percevoir et dorienter les subventions ventuelles des pouvoirs publics (discrimination produits locaux / produits imports) Nous recommandons nanmoins la CORAF de cesser ses efforts vers le calcul dun cot de revient par produit et de se concentrer avant tout sur les basics de son analytique. A limage de ce qui se pratique dans dautres raffineries, nous recommandons la CORAF des basics de comptabilit analytique : de procder lanalyse du retraitement des certaines charges par exemple, talement des cots des grands arrts ( arrts mtal ) sur la dure normative entre 2 arrts ; talement

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des cots de rgnration des catalyseurs ; analyse de certains engagements (retraite, dpollution, ), de procder lanalyse mensuelle de la marge matire ; didentifier lincidence des facteurs prix dachat, prix de vente (march local, export), rendement et mix-produit ; une telle analyse doit tre disponible mensuellement environ en J+7 de faon provisoire pour le mois pass, puis de faon dfinitive une fois les prix fiscaux dfinitifs arrts ; de procder lanalyse mensuelle immdiate des grandes catgories de cots dans un premier temps pour les cots qui peuvent tre contrls rapidement (charges de personnel avec la paie, consommations de pices avec les sorties de stocks,), danalyser, de contrler et dallouer les frais dapproche aux stocks, de faon dterminer leur cot de revient rel et de valoriser leur consommation (sorties de stocks); de mettre en place des outils de contrles et de comptabilisation des entres / sorties de stocks ; de prsenter enfin les rsultats de faon analytique ; des exemples peuvent tre trouvs dans les annexes de ce rapport, en sinspirant de la rpartition des charges suivant la mthodologie Solomon, etc

La raffinerie est en train de mettre en fonction le(s) module(s) de comptabilit analytique dans loutil de gestion SAGE 1000 ; nous recommandons une analyse pralable approfondie des besoins en matire de comptabilit analytique et budgtaire avant de paramtrer loutil.

2. Comptabilit budgtaire et contrle par dpartement La CORAF ne dispose lheure actuelle pas dune vritable politique budgtaire ni des outils correspondants. Nous recommandons que soit rapidement mis en place : un processus budgtaire au cours duquel les responsables de dpartements sengagent sur des objectifs qualitatifs et quantitatifs chiffrs et les discutent avec la DU, que la DU elle-mme fixe les objectifs-cadre court et moyen terme qui servent de rfrence au budget annuel, quun outil de reporting rgulier (trimestriel) permettre rapidement la DU et aux dpartements de confronter les rsultats trimestriels aux budgets, quune analyse formalise des carts soit conduite au niveau DU (contrle de gestion) et au niveau dpartement, et quenfin soit mis en place un systme dintressement aux performances aux niveaux dpartement dune part, et DU dautre part. 3. Arrts mensuels et trimestriels La CORAF ne dispose lheure actuelle pas doutils ni de processus permettant des arrts priodiques fiables donnant des indications de la performance financire de lusine en cours danne. Mme au niveau du rsultat annuel, lexemple du rsultat 2006 mal apprhend illustr en annexe 3 (A.3) donne un exemple de linsuffisance de contrle des comptes et du rsultat. En revanche, les instruments de suivi et de prvision de la trsorerie qui ont t mis en place rcemment sont des outils (tableaux Excel) particulirement utiles, qui pourraient tre intgrs dans le logiciel de comptabilit.

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Nous recommandons que soit mis en place au minimum : (i) une analyse de la marge commerciale domestique et export mensuelle, J + 10 au dpart ; cette analyse de marge doit tre revue et analyse par la DU, et peut-tre partage priodiquement avec la Direction du groupe (SNPC) et les autorits ; (ii) une analyse des cots complets de raffinerie, par trimestre au dbut, par mois ensuite ; (iii) une analyse du rsultat de change mensuellement, compte tenu de limportance de ces rsultats.

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VOLUME 1 CHAPITRE 9

Analyse comparative des cots de la raffinerie


1. Mthodologie 2. Limage des cots en 2005 et 2006 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. 2.11. 2.12. 2.13. 2.14. 2.15. 2.16. 2.17. 2.18. Le rsultat analytique de CORAF en cots de raffinage et hors raffinage Les cots globaux de raffinage et les charges nettes hors raffinage Les cots de personnel et avantages sociaux Les cots de maintenance et services gnraux Les cots des grands arrts des units Taxes et assurances Autres frais de raffinerie Additifs et produits chimiques Catalyseurs Pertes et combustibles frais variables Utilits Amortissements Intrts Cots sociaux hors raffinage Frais bancaires Forex (Rsultat de change) Cots indirects des ventes Gains nets hors raffinage

3. Les perspectives dvolution des cots et les recommandations ventuelles 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. Les charges de personnel Maintenance et master plan de rnovation Assurances et taxes Amortissements Synthse des protections de cots (en MM FCFA)

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CHAPITRE 9 : ANALYSE COMPARATIVE DES COTS DE LA RAFFINERIE

1. Mthodologie Le consultant sest appuy sur la dmarche denqute dite Solomon qui classifie les cots dexploitation des raffineries dans le monde, en classant ces raffineries en fonction de leur type complexit et spcialits principalement. Ces enqutes tant une rfrence dans lindustrie du raffinage, le consultant sest appuy sur cette dmarche pour effectuer une analyse de type benchmarking. Les cots sont compars dans le monde en cents dUS$ par baril de brut trait. La CORAF na pas encore choisi de rpondre aux enqutes Solomon, et ne dispose donc pas actuellement : ni de la mthodologie de recensement de ses cots suivant cette analytique particulire, ni de moyens dvaluer ses performances au regard des donnes du secteur. Le consultant a dcid deffectuer une analyse des cots de la CORAF sur 2 derniers exercices comptables - 2005 et 2006. Remarques mthodologiques: la raffinerie nest actuellement pas quipe pour identifier trs rapidement les cots analytiques ; la raffinerie na par ailleurs pas pu se prparer aux demandes des consultants ; les rsultats nauront donc pas la prcision quune vritable enqute Solomon permettrait datteindre. Pour ce diagnostic, lobjectif du consultant est surtout de situer les cots de CORAF dans les grandes masses ; la raffinerie navait pas totalement arrt ses comptes 2006 au moment du diagnostic ; deux sources dinformations comptables officielles taient disponibles les tats financiers du Budget 2007 en prvisions de clture 2006 (PC) dune part, une balance gnrale (BG) non arrte 2006 dautre part. Aprs analyse avec la Direction financire, et intgration des critures comptables manquantes sur BG, il est apparu que PC prsentait un dficit denviron 21.6 milliards FCFA et BG denviron 41.8 milliards FCFA ; les rsultats PC tant manifestement errons ceux de BG semblant les plus fiables, le consultant a fond son analyse sur les dernires donnes comptables de BG ; la raffinerie ntablit pas de compte de rsultat analytique qui permettrait la Direction une analyse des diffrents niveaux de rsultats, et des niveaux de charges. Le consultant a donc travaill sur une rpartition et lorsque cela tait possible sur des retraitements comptables des charges par catgories, en suivant les principales classifications habituelles, en particulier celles des enqutes Solomon. Le consultant rappelle quune dmarche Solomon complte mobilise en gnral un chef de projet et des collaborateurs pendant plusieurs mois, avec des outils comptables et analytiques puissants. La classification obtenue dans le cas de CORAF est un indicateur, mais na pas vocation donner des chiffres prcis ce stade ; la raffinerie est actuellement de type hydroskimming - cest dire sans aucune complexit, car son hydrocraqueur ne rempli actuellement pas de fonction de conversion ; elle se compare un panel Solomon de 5 raffineries du mme type, dont la taille moyenne est de 4,9 MT contre 1 MT de capacit pour CORAF (0.55 MT et 0.65 MT de traitements effectifs en 2005 et 2006) ;

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les donnes Solomon sont habituellement tablies en centimes de dollars US par baril trait ( cts$/Bbl ) ; compte tenu du trs faible niveau dactivit de la CORAF, le consultant a choisi de complter les donnes comparatives de type Solomon en cts$/Bbl par des donnes en valeur absolue dune autre raffinerie de la rgion, dont la complexit est comparable ( hydroskimming ), les traitements plus proches de ceux de la CORAF (2 MT), et qui a demeure peu performante, car ayant de trs importants progrs raliser ; enfin, le consultant a galement prsent les rsultats de la CORAF pour un traitement thorique de 1 MT, soit sa capacit nominale. Ceci afin de comparer galement des cots fixes sur des quantits normatives. Les cots de raffinage des enqutes bisannuelles Solomon datent de lanne 2004 ; ils sont les derniers disponibles et demeurent pertinents pour les besoins de ce diagnostic. Le consultant a choisi de prsenter les cots de raffinage hors cots du fioul, car la hausse des prix du ptrole a renchri considrablement ce poste de frais entre 2004 et 2006. Lanalyse des consommations de fioul par la CORAF a donc t conduite uniquement en quantits (et non en prix).

Schma de prsentation de donnes : Ce schma explique quels types de donnes sont prsents au cours de ce chapitre.

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2. Limage des cots en 2005 et 2006

2.1. Le rsultat analytique de CORAF en cots de raffinage et hors raffinage

Commentaires succincts : La CORAF a trait 552.2 KT de brut en 2005 et 654.1 KT en 2006, vendu en 2005 pour 84.1 milliards (MM) de FCFA, et en 2006 pour 113.2 MM FCFA, et ralis des produits totaux (y compris variations de stocks et revenus accessoires) hauteur de 114.5 MM FCFA.

En matire de cots En 2006, son cot des ventes est de 148.4 MM FCFA. la marge matire est de 24.5 MM FCFA. (contre 7.4 MM FCFA en 2005) Cette marge est un rsultat avant cots internes, et aprs avoir tenu compte des subventions reues du gouvernement sur les achats, des diffrentiels de fret sur le fioul export, et autres lments lis la marge. La CORAF, avant ses cots internes, perd ainsi en moyenne -10.1 $ par baril trait ($/Bbl). le rsultat net de la CORAF est de 41.8 MM FCFA, ou encore -17.2 $/Bbl les cots nets totaux slvent donc -7.1 $/Bbl et se dcomposent en : o cots de raffinage pour - 7.9 $/Bbl o produits nets hors raffinage pour + 0.7 $/Bbl

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Les comparaisons Solomon en $/Bbl donnent les rsultats suivants en termes de cots de raffinage (hors consommations combustibles et pertes) : Cots de la CORAF sont de - 7.9 $/Bbl en 2006 et de 8.0 $/Bbl en 2005 Cots des raffineries moyennes Solomon hydroskimming : - 2.2 $/Bbl Cots dune raffinerie peu performante du Golfe ( R1 ): - 5.2 $/Bbl Cots de la CORAF normatifs (traitement de 1 MT) : - 5.1 $/Bbl En conclusion prliminaire, la CORAF a actuellement des cots de fonctionnement qui la rendent non comptitive, la fois au plan mondial et mme par rapport des raffineries du Golfe de Guine. Si la CORAF parvenait produire 100% de ses capacits nominales, mutatis mutandis, elle atteindrait un niveau de cots au baril qui la situerait au niveau de raffinerie(s) peu performante(s) de la rgion.

En matire de marges et de rsultats nets Des analyses dtailles des rsultats de la CORAF entre 2003 et 2006 sont fournies dans les annexes financires : - analyse de lactivit, - analyse des rsultats par solde intermdiaire de gestion, - analyse des marges export et des marges sur le march local, - analyse de leffet des subventions de lEtat, des diffrentiels sur le contrat fioul. La suite de ltude va analyser les performances par grand type de cot, et lvolution possible de ces cots dans le cadre des plans de progrs et des recommandations formules au cours de ce diagnostic.

2.2. Les cots globaux de raffinage et les charges nettes hors raffinage 2.3.

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A. Les frais fixes (sous-total non volume related ) stablissent : 97.5 cts$/Bbl pour la moyenne des raffineries Solomon, et environ 550 600 pour la CORAF qui travaille en-dessous de ses capacits ; avec une activit 100%, la CORAF produirait avec un niveau denviron 360 cts/Bbl, soit plus de 3.5 fois les standards. On constate en particulier une part trs leve des cots salariaux, qui provient notamment dun niveau lev de salaires moyens, notamment par rapports certaines raffineries de la rgion. B. Les frais variables ( volume related ) hors nergie (combustibles et pertes) sont traditionnellement des niveaux faibles en raffinerie, quelques cts$/Bbl. Cest aussi le cas de CORAF, notamment en termes dutilities. C. Les charges calcules ( non cash ) slvent : 95 cts$/Bbl pour la moyenne des raffineries Solomon, et environ 180 220 pour la CORAF qui travaille en-dessous de ses capacits ; avec une activit 100%, la CORAF produirait avec un niveau denviron 145 cts/Bbl, soit 1.5 fois les standards. On constate en particulier un niveau trs faible dinvestissements depuis des annes, donc du niveau des charges damortissement. D. Les charges hors raffinage

Les rsultats comptables 2005 et 2006 de la CORAF sont fortement influencs par des lments hors core business du raffinage : - des subventions reues de lEtat, - des pertes nettes de change en 2005 et des gains nets en 2006, - des annulations de dettes de la part des autorits en 2006, - des frais bancaires en augmentation en 2006.

Analyses dtailles des charges par catgorie

2.4. Les cots de personnel et avantages sociaux

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Les charges de personnel comprennent tous les lments de rmunrations (salaires, primes, heures supplmentaires), les charges sociales et para fiscales lies aux salaires, les cots de formation, et enfin les honoraires des consultants qui sont des ex-salaris partis en retraite et travaillant actuellement pour la raffinerie. Les avantages sociaux comprennent les retraites, le restaurant dentreprise, les logements et cots associs. Le cot du personnel est la somme des deux. Les charges moyennes de personnel CORAF sont leves par rapport celles dautres raffineries du Golfe. Les salaires ont fortement augment en 2004, anne au cours de laquelle le salaire horaire a t revaloris par ralignement des grilles salariales sur la convention collective des entreprises de recherche et de production dhydrocarbures, laquelle CORAF a adhr (+ 75% effet du 1er janvier 2004). La masse salariale sest globalement maintenue entre 2005 et 2006 ( 4.7 milliards), avec moins de personnel effectuant des heures supplmentaires notablement accrues, pour compenser leffet des nombreux dparts intervenus en 2004, 2005 et 2006. A cette masse salariale sajoute, en 2006, environ 0.5 MM FCFA dhonoraires des ex-salaris travaillant comme consultants. Les avantages sociaux sont relativement peu levs par rapport dautres raffineries du Golfe, o ils peuvent atteindre lquivalent des salaires. La formation ne concerne que les oprateurs depuis plusieurs annes, lexclusion des autres catgories de personnel ; elle doit donc tre renforce lavenir, y compris pour du rattrapage. Dun niveau initial faible, elle sest accrue en 2006, et sest poursuivie en 2007, notamment dans loptique de la formation des jeunes recrues pour le renouvellement des gnrations.

Le ratio du total des cots personnel au baril sest amlior entre 2005 et 2006 de (28) cts/Bbl sous leffet conjugu : - de laugmentation des traitements : - 49 cts$/Bbl, - de laugmentation nette des cots : + 21 cts/Bbl ; Les cots ont t lgrement rduits au plan des autres indemnits & avantages , des retraites, des congs pays, du restaurant dentreprise ; en contrepartie, leffort de formation sest accru en 2006.

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En comparaison dautres raffineries, en cts$/Bbl, la CORAF - Fonctionne actuellement avec des cots de personnel en cts$/Bbl environ 3 fois suprieurs aux raffineries quivalentes du Golfe de Guine, et 7 fois suprieurs aux raffineries quivalentes dans le monde ( Hydroskimming ). Le niveau lev des salaires et primes par rapport la zone est le principal facteur explicatif. - A pleine utilisation de ses capacits actuelles (1 MT), ses cots de personnel resteraient environ 2 fois suprieurs ceux de la rgion. La raffinerie, par sa taille trs petite, est fortement pnalise par rapport aux autres usines.

2.5. Les cots de maintenance et services gnraux

Les cots de maintenance stricto sensu et de services gnraux ont lgrement diminu de 2005 2006 ; en revanche, les frais de transports et de transitaires lis aux achats ont cru de 50%, bien que les stocks naient pas sensiblement augment entre 2005 et 2006. Les charges de maintenance stricto sensu de 2006 comprennent par ailleurs environ 0.4 milliard de cots lis la rfection des units incendies en octobre 2005 ; donc hors vnement exceptionnel, la maintenance a diminu en 2006 ; De 2005 2006, la diminution du cot unitaire de (12) cts/Bbl est donc presque entirement due un plus grand traitement. En comparaison des autres raffineries, en cts$/Bbl, les cots de maintenance de CORAF sont: - Environ 1,5 fois suprieurs dautres raffineries du Golfe, et 4 5 fois suprieurs aux raffineries quivalentes dans le monde ( Hydroskimming ) ; - pleine utilisation des capacits actuelles (1 MT), ses cots unitaires sont comparables ceux de la rgion. - Les cots de maintenance en valeur absolue sont relativement faibles, sagissant de cots fixes variant peu avec la capacit de la raffinerie.

Elment de bench-marking : Des cots normaux sont denviron 1.4% de la valeur de remplacement (ratio tenant compte de frais dapproche plus levs quen Occident), appliqus environ 110 milliards FCFA ( confirmer), soit 1.5 milliard de FCFA annuel pour un entretien normal. Par ailleurs, le consultant a identifi un back-log en matire dentretien pass (insuffisances) et tabli une liste des besoins de rnovation (voir chapitre Master Plan de rnovation), chiffrs environ 11 MM FCFA. Ce rattrapage a t dtaill au chapitre suivant perspective dvolution des cots .

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En conclusion, les charges de maintenance en valeur absolue stablissent un niveau relativement peu lev ; les prconisations techniques conduiraient un effort accru sur cette maintenance, notamment un important rattrapage, donc des cots venir plus levs (voir 3.2).

2.6. Les cots des grands arrts des units Le dernier arrt a eu lieu en 2002, avec des oprations qui se sont prolonges en 2003. Le cot total comptabilis a t de 5.96 milliards de FCFA. Pour la mthodologie Solomon, le cot normatif a t calcul partir la dure normale entre deux arrts, soit 4 ans, soit un cot annuel de 1.49 milliard FCFA. Larrt de 2002 fut particulirement lourd, puisquil est intervenu aprs un arrt des units de plusieurs annes (entre 1997 et 2000). Le prochain arrt est programm en deux temps, en 2007 pour DSV et Hydrocraqueur, et en 2008 pour le reste des units. Le cot est budgt 4.7 milliards FCFA, avec une hypothse de 20% de travaux en moins, et de rduction des cots par appel doffres.

En comparaison des autres raffineries, en cts$/Bbl, la CORAF a des cots darrt - 2 3 fois suprieurs dautres raffineries du Golfe, et 7 8 fois suprieurs aux raffineries quivalentes dans le monde ( Hydroskimming ) ; - pleine utilisation des capacits actuelles (1 MT), elle resterait des cots 2 fois suprieurs ceux de la rgion.

Dans lhypothse dun prochain arrt conforme aux prvisions, le cot annuel passerait de 1.49 1.17 soit un gain denviron 0.3 milliard par an.

2.7. Taxes et assurances

La prime du contrat dassurance tous dommages slve 0.99 milliard en 2006 ; il couvre les sinistres au-del dune franchise de 1 M US$ - soit 0.66 milliard FCFA. La raffinerie est confronte des sinistres rguliers, le dernier significatif en date, octobre 2005, ayant affect les units DSV et HDC, pour un montant total de 0.4 milliard. Les primes dassurance ont cr de 2005 2006 de 0.3 milliard ; le total du poste taxes et assurances a augment de 0.51 milliard. De faon lie, les taxes sur assurances ont cr de 0.2 milliard.

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Compte tenu de la sinistralit passe, du diagnostic peu favorable en matire de prvention et de scurit, et de la vtust des installations, les primes dassurance ne semblent pas devoir diminuer de faon significative avant les effets dun plan de remise niveau sur les 3 thmes voqus. Voir lAnnexe Financire A5 pour une analyse comparative.

Il a t indiqu au consultant que, compte tenu de ce que les sinistres rcurrents ne dpassaient pas la franchise, la CORAF pourrait avoir recours lauto-assurance par lEtat pour les risques majeurs. LActionnaire a instruit la Direction de mettre de diligenter la mise en uvre des prconisations des diffrentes missions dinspection des assureurs sur les exercices 2007 et 2008. Il devra en rsulter pour la CORAF une meilleure capacit de ngociation dans le renouvellement des polices TRS et RC pour 2008 et 2009.

2.8. Autres frais de raffinerie

Ces postes sont difficiles comparer, pouvant tre assez diffrents entre raffineries. Pour CORAF, ces cots sont principalement constitus de : - Frais de missions : environ 0.3 milliard CFA en 2005 et 0.2 en 2006 ; baisse significative en 2006 ; - Honoraires : environ 0.10 en 2005 et 0.15 en 2006 ; la hausse de 2006 provient en particulier des consultations informatiques (socit CAURIC) ; - Matires et fournitures diverses (bureau, etc.) : environ 0.2 en 2005 et 2006. En comparaison des autres raffineries, en cts$/Bbl, ces cots sont : quivalents ceux dautres raffineries du Golfe, et 2 3 fois suprieurs aux raffineries quivalentes dans le monde ( Hydroskimming ) ; pleine utilisation des capacits actuelles (1 MT), ces cots seraient en ligne avec les rsultats moyens mondiaux de raffineries Hydroskimming.

Compte tenu des efforts importants fournir lavenir en matire de modernisation des outils de gestion et de pilotage, il est probable que le poste consultants ne diminue pas, ou mme saccroisse. Pas de diminution de cot espre, globalement, sur les autres frais de raffinerie .

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2.9. Additifs et produits chimiques

Le plomb ttra-thyle a t limin partir de 2006, rduisant du mme fait les cots de 0.1 milliard.

Le niveau est en ligne avec les autres raffineries. Pas de modification notable attendre lavenir.

2.10.

Catalyseurs

LHDC a environ 12 ans dge, et son catalyseur na pas t rgnr depuis environ 5 ans ; il en rsulte un niveau de conversion peu prs nul. Le catalyseur du Rformeur Catalytique (RC) a t rgnr dbut 2007. Il en rsulte un cot nul sur les dernires annes, fruit dune gestion non optimum des units.

La mise aux normes devrait se traduire par un bien meilleur rendement des units Hydrocraqueur, Hydrotraitement des distillats et Rformeur Catalytique, et en contrepartie un accroissement des cots denviron 0.1 MM CFA par an (voir 3.5) .

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2.11.

Pertes et combustibles frais variables

Les taux de consommations et pertes sont levs voluant en 6.5% et 7.5% -, soit trs audessus des moyennes de toutes les autres raffineries. Les rsultats 2006 (tirs des bilans matires) sont les plus mauvais des dernires annes. En labsence danalyse interne au sein de la raffinerie sur les causes de ce niveau lev, il nest pas possible dmettre de prconisation prcise ce stade. En 2006, il a t consomm 26.6 KT valoriss 3.69 milliards FCFA - de fuel oil dans les brleurs ; le mix fuel gaz & fuel oil pourrait voluer vers un minimum fuel, compte tenu des possibilits des brleurs de lusine. Le consultant na pu obtenir les donnes correspondantes permettant deffectuer le chiffrage. Il est recommand la CORAF deffectuer ces calculs et projections.

Une fois les sources de pertes identifies, et les mesures correctrices mises en uvre, Il est recommand la CORAF deffectuer ces calculs et projections. 2.12. Utilits

La CORAF nutilise quasiment pas dlectricit en provenance de lextrieur, notamment en raison du manque de fiabilit de lalimentation par la ville. Elle produit son lectricit partir dune centrale 4 groupes diesels de 3.3 MW chacun, dont 2 sont en tat de marche. En consquence, la CORAF consomme : - du FO 1500 et du GO pour alimenter les groupes diesel, - du FO 1500 pour diluer son F0 630. Voir le chapitre Consommations et pertes ( 2.11). Pas de remarque particulire sur les utilits.

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2.13.

Amortissements

Le niveau damortissements en valeur absolue est faible ; il est li au peu dinvestissements rcents, et au vieillissement des installations. Les amortissements vont augmenter compter du prochain arrt, loccasion duquel il est prvu un budget dinvestissements denviron 4.7 milliards ; le niveau damortissement passerait environ 3.4 milliards (hors grands arrts).

Mutatis mutandis hors incidence des prconisations du consultant en matire dinvestissements stratgique les cots venir devraient crotre denviron 0.5 milliard trs court terme et 0.7 moyen terme.

2.14.

Intrts

En 2006, les intrts se dcomposent en - Crdits fournisseurs 1.7 milliard : ENI et TEP accordent un crdit 60 jours, au-del duquel sont facturs des intrts dbiteurs ; ces derniers ont augment en 2006 de 0.6 milliard. - Intrts sur emprunts 0.45 milliard en 2006, et 0.02 en 2005. Ils reprsentent les intrts relatifs, dune part au prt de 10 MUS$ de TEP qui a t rembours fin dcembre 2006, et dautre part du nouveau prt LAcheteur du fuel consenti au cours de lexercice 2006. - Escomptes accorde LAcheteur du fuel 0.25 milliard en 2006, et 0 en 2005.

Le consultant recommande une consolidation du bilan de la CORAF, de faon financer par des ressources permanentes les besoins structurels gnrs par lexploitation. Voir Volume II en matire de prconisation financire. La consolidation de son bilan devrait faire diminuer les frais financiers de CORAF.

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Cots non raffinage La plupart des raffineries appartenant un groupe ptrolier bnficient de support commercial, financier, logistique et administratif qui permet de rduire au minimum les cots de fonctions non raffinage, souvent en contrepartie de cots de sige, lesquels sont globalement classs dans la mthodologie Solomon en allocated G&A non personnel costs (2.7 cents/Bbl toutes raffineries confondues, 0.2 cent/Bbl pour les raffineries hydroskimming). La CORAF na pas de tels cots, recevant peu de support de son groupe. Dans le cas de CORAF, ces cots non raffinage lapparentent certaines raffineries isoles qui supportent les handicaps dabsence de tels supports, et donc des cots hors raffinage variables, et souvent levs.

2.15.

Cots sociaux hors raffinage

Les 70 millions FCFA sont constitus des honoraires de mdecins du centre mdical social (CMS). A ce stade, et faute de comptabilit analytique oprationnelle, il na pas t possible disoler les cots annexes du CMS, tels que la prise en charge des voyages et frais dhbergement ltranger dans les cas dinterventions mdicales complexes, les dpenses excessives lies aux soins prodigus au-del du personnel et de leur famille stricto sensu. Une fraction de ces cots sont ainsi noys dans les autres frais de missions du poste autres frais de raffinerie ( 3.2.7.). Il nous a t indiqu quun contrle plus strict de ces frais annexes CMS avait t engag par la nouvelle Direction depuis le dbut de lanne, et quil devait conduire de faon immdiate rduire denviron 0.1 milliard ces frais en 2007. 2.16. Frais bancaires

Ces frais correspondent principalement des frais de virements ltranger et commissions sur change au titre du rglement des fournisseurs de brut ENI et TEP. La CORAF rgle en particulier les frais de sa banque et de celle de ses fournisseurs sur de telles oprations.

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Dautres raffineries isoles de la rgion supportent des frais bancaires levs lis, aux cots levs des pays de la zone, la difficult ngocier des conditions avantageuses, et au manque de support dune maison-mre bnficiant de tables de change. La CORAF pense amliorer cette gestion via un compte bancaire en devise qui devrait lui permettre la fois de rduire son exposition au change et de rduire un peu ses frais de commission sur change. En conclusions, compte tenu dune activit locale en FCFA et dune activit commerciale en devises, et de son isolement, la CORAF subit des frais levs avec peu de marge de manuvre, donc peu de gain attendre.

2.17.

Forex (Rsultat de change)

En labsence dinstruments de couverture de change pas de table de change dune maison-mre, restrictions lies la place financire de Brazzaville CORAF subit comme dautre raffineries isoles africaines des carts de change au gr de la fluctuation du cours US$/FCFA (idem celle du US$ / ). Les carts de change sont directement lis aux conditions commerciales particulires sur les principaux flux que sont : crances en US$ sur LAcheteur du fuel au titre du contrat FO 630 : rglement 60 jours, risque sur 60 jours ; CORAF enregistre une perte nette en 2005 et un gain net en 2006. dettes sur brut achet TEP et ENI : rglement thorique 60 jours et effectif plusieurs mois, au cours desquels CORAF est en position de change ; CORAF enregistre une perte nette en 2005 et un gain net en 2006. dette TEP de 10 MUS$ en 2006.

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Evol uti on du rsul tat de chan ge par ti ers


2 000 000 000

1500 000 000

1000 000 000

500 000 000

-500 000 000

-1000 000 000

-1500 000 000

-2 000 000 000

-2 500 000 000 client s 2005 Gain de change P ert e de change R s ult at de change F o urnis seur client s 2006 F o urniss eur

Le taux de lUS$ augmente globalement en 2005 et baisse globalement en 2006, ayant un effet identique sur les comptes clients et fournisseurs, contrairement toute attente. Faute danalyse fine du rsultat de change par un contrle de gestion chez CORAF, il est difficile de conclure.
Evolution du cours $ /CFA
580.0

560.0

540.0

520.0

500.0

480.0

460.0

440.0

2005

2006

Compte tenu des retards structurels de paiement des factures de brut en devises TEP et ENI, la CORAF, qui subit une position de change durant une trs longue priode, devrait couvrir ses positions de change de faon tendre vers un rsultat nul. Une meilleure gestion des positions de change (couverture) conduirait rduire le rsultat de change Incidence par rapport 2006 : environ 1.5 milliard sur le rsultat net.

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2.18.

Cots indirects des ventes

Ces cots sont constitus pour moiti de prestations de douane - prestations refactures indirectement par les transitaires import (droits et taxes). Pour 2006 le montant est de FCFA 0.86 Milliards. Pour le solde, ces charges comprennent des ajustements de comptes de tiers (0.25 milliards au titre dannulation de dettes diverses), de rmunration des transitaires sur export de fuel (0.1 milliard).

2.19.

Gains nets hors raffinage

Ces comptes comprennent des oprations relatives des annulations de comptes de tiers (0.3) et reprise de provisions pour risques et charges (0.4).

RAS. Ces charges sont de nature non rcurrente.

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3. Les perspectives dvolution des cots

Dans une perspective dynamique de cette tude, le consultant a essay de projeter lvolution souhaitable et / ou prvisible de certaines catgories sensibles de cots.

3.1. Les charges de personnel Evolution des cots moyens de personnel

Lembauche dfinitive des 109 ex-stagiaires doit accrotre le salaire moyen compter de lanne 2007. Nous avons synthtis les donnes existantes et projet schmatiquement les cots de personnel suivants : augmentation attendue de 21% du salaire moyen.

Certains lments de cots salariaux ne vont pas voluer proportionnellement (primes danciennet, prime de diplme, ) au salaire moyen. Nous avons fond nos calculs sur un accroissement de 15% de la totalit des cots de personnel (hors consultants). Nous avons par ailleurs reconduit en 2007 le cot moyen du consultant 2006.

Evolution des besoins en personnel

A lheure actuelle, lorganigramme prsente plusieurs postes non encore pourvus. A cet gard, il existe encore deux avis au sein de la raffinerie, lun favorable lembauche ncessaire pour tous les postes vacants, et lautre favorable un recours de la sous-traitance. Il na pas t possible au consultant dobtenir une valuation prcise des postes manquants, dont le nombre volue suivant les interlocuteurs entre environ 20 et 45 personnes. A des fins de scenario, nous avons retenu un chiffre prudent de 30 postes manquants, gnrant un besoin immdiat, comme base de dpart. Par ailleurs, la ncessaire remise niveau (propose par le consultant) de la raffinerie va ncessiter une force de travail supplmentaire sur plusieurs annes, estime environ 30 postes supplmentaires au dpart, 20 en 2010, et nul la fin du processus. Ensuite, le programme actuel dautomatisation, qui doit dmarrer partir de la seconde phase du grand arrt (2008), aura progressivement pour effet de diminuer certains postes et tches (relev en bacs, ) compter de 2009. A cela il faut ajouter leffet dexprience et de formation dont devraient bnficier les 109 nouveaux titulariss. Les effets cumuls permettraient une chute rapide des besoins compter de 2010.

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La CORAF employait en moyenne 41 consultants en 2006. Le chiffre de 40 consultants a t retenu comme base de dpart en 2007.

Lensemble de ces facteurs a permis de dterminer un effectif total cible pour les annes 2007 2012. Leffectif cible terme - quivalent un effectif incompressible aux conditions actuelles - a t fix 260 de la manire suivante : par application trs conservatrice de la mthodologie Solomon par calcul dheures avec lindicateur composite EDC, nous avons estim le nombre de postes ncessaires 225, pour oprer la raffinerie de faon efficiente ; par ailleurs, compte tenu du contexte local et de la moindre efficience du tissu industriel local, nous avons rvalu ce chiffre 260 personnes. Face ces besoins, on constate que leffectif naturel va diminuer rapidement en raison dune pyramide des ges concentre sur la partie 50-55 ans ; dans lhypothse o le dpart la retraite est maintenu 55 ans, les dparts seront de 24 personnes en 2007, 29 en 2008, 15 en 2009 et 2010, 10 en 2011 et 9 en 2012. Lembauche dfinitive des ex-stagiaires visait compenser terme leffet de ces prochains dparts en retraite. La politique de lusine est actuellement de recourir lexternalisation pour des besoins ponctuels, ce qui semble une politique seine dans un contexte de changements significatifs, tels quils ont pu tre dcrits ci-dessus, et une politique de rigueur compte tenu des cots moyens trs levs du personnel. La diffrence entre effectif cible et effectif naturel dtermine les besoins en externalisation. En 2012, en rythme de croisire , les besoins seraient de 260 dont 40 externaliss, soit un chiffre de 15% compte tenu du contexte local qui ne permet pas de sappuyer compltement sur le savoirfaire des sous-traitants. Enfin, par simplification, nous avons estim que le cot moyen de lexternalisation serait quivalent celui du consultant en 2006. Les rsultats en hommes et en valeur sont rsums dans les tableaux et graphes ci-dessous.

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CIBLE D'EVOLUTION DES EFFECTIFS CORAF

500 400 Effectif total 300 200 100 0 2007 2007.5 2008 2008.5 2009 2009.5 2010 2010.5 2011 2011.5 2012 Effectif Coraf

Normatif Solomon Externalisation

Entre 2007 et 2012, la force de travail totale passerait par un pic en 2008 et 2009, correspondant aux besoins des chantiers de remise niveau, et diminuerait progressivement pour parvenir un chiffre naturel denviron 220 employs naturels complts par de la sous-traitance hauteur denviron 40 personnes.

EVOLUTION DES EFFECTIFS CORAF


Anne 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Effectif naturel Organigramme complter "Consultants" Besoins "remise niveau" Arrt Remise niveau Automatisation Effectif total cible Externalisation Normatif "Solomon" adapt

305 30 40

281

252

237

227

218

30

30

20

375 70 225

405 124 225

405 153 225

350 113 225

300 73 225

260 42 225

Evolution des cots totaux en personnel

Compte tenu de ces hypothses, le cot total de la main duvre, salaris et externalisation, devrait voluer comme suit :
Cot externalisation Cot MO Coraf Total cot 854 7 451 8 304 1 512 6 864 8 376 1 866 6 156 8 022 1 378 5 789 7 168 890 5 545 6 435 512 5 325 5 838

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En rsum, lembauche des ex-stagiaires et le recours une externalisation accrue pour grer les changements venir devrait dans un premier temps renchrir significativement les cots de personnel ; les efforts de productivit, les gains dexprience des ex-stagiaires remplaant les dparts en retraite, et enfin le recours lexternalisation moins chre que le personnel naturel, devraient rduire progressivement rduire les cots de personnel de la CORAF, dont le personnel cible total devrait se rapprocher du normatif de type Solomon.

Les cots de personnel passeraient de 7.4 MM FCFA en 2006, un pic de 8.4 en 2009, pour retomber un objectif cible denviron 5.8 en 2012.

3.2. Maintenance et master plan de rnovation

Rappel de la problmatique

La raffinerie a souffert dun back-log de maintenance. Le consultant a labor une bauche de Master Plan de rnovation de lusine, partir de divers documents existant au sein de CORAF, dont le chiffrage total atteint 11.2 MM FCFA. Ltalement initial de ces dpenses, propos par ces documents, courait sur la priode 2007 2009, ce qui a sembl irraliste compte tenu du calendrier actuel grand arrt mtal et manque de ressources financires court terme. Par ailleurs, certains postes sensibles et significatifs r-instrumentation lectronique, bacs de stockage navaient pas fait lobjet dvaluation chiffre. Dans ce contexte, le consultant propose sommairement un talement alternatif des dpenses, qui sera affiner trs rapidement par la CORAF elle-mme, et qui est rsum comme suit limitation aux rattrapages de maintenance a minima et pour les cas critiques en 2007 et 2008 pendant les deux arrts mtal, puis rattrapage de 2009 2012. A lissue du processus de remise niveau, lapplication des mthodes doptimisation des cots de maintenance permettrait de diminuer les cots normaux denviron 15%, probablement au-del de 2012.

Chiffrage et chronologie

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3.3. Assurances et taxes

Il a t retenu lhypothse que lEtat puisse prendre en charge une auto-assurance pour les 2 annes venir (assimilable une subvention de 1 MM FCFA par an) , et en tenant compte des amliorations des conditions de scurit et de maintenance venir avec lapplication du Master Plan qui devraient rduire les cots dassurance partir de 2011, les charges peuvent tre projetes comme suit :

3.4. Amortissements Compte tenu des investissements programms loccasion du grand arrt mtal, et de ltalement entre 2007 et 2008, le rythme des amortissements a t projet comme suit :

Nota Bene: ces projections ne prennent en compte aucun investissement majeur qui figure dans le Volume II de ce rapport, et relatif aux options stratgiques.

3.5. Catalyseurs

Aprs la remise niveau, la comptabilisation des cots de remplacement des catalyseurs affectera les frais de raffinage denviron 0.1 MM CFA par an. Les charges de rgnration nont pas t prises en compte, demeurant non significatives.

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3.6. Pertes et combustibles Il nous a t indiqu que des voies de progrs ont t ou seront ralises au prochain arrt pour limiter les consommations combustibles, telles que : Dcokage du four U1000 effectu en janvier 2007. Rfection rfractaire F1001 Remise en tat des brleurs de tous les fours. Remise en tat des registres F3001 et F3002. Nettoyage du train dchange de U1000 (meilleur prchauffage Nous ne sommes pas en mesure de chiffrer leffet de ces actions sur les cots. De plus, la projection des cots futurs estims est faite hors combustibles et pertes (voir mthodologie). 3.7. Synthse des projections de cots (en MM FCFA)

Compte tenu des informations disponibles, les projections de cots de raffinage dans lhypothse de la mise en application rapide des plans de rattrapage de la maintenance, des grands arrts, des investissements minima indispensables, de la satisfaction des besoins en RH par de la sous-traitance, et de la couverture de lassurance par lEtat en 2007 et 2008, et hors effets de change, et sans volution de la structure financire, les cots de raffinage passeraient de 19.1 MM FCFA en 2006, pour augmenter un maximum de 22.9 MM FCFA, et redescendraient progressivement vers 20 MM FCFA en 2012. Faute daugmentation des traitements, qui sont en 2006 des 2/3 de la capacit installe, le cot au baril ne peut que crotre lavenir, et la comptitivit cot de fonctionnement de la raffinerie diminuer court terme.

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VOLUME 1 CHAPITRE 10

Inspection

1. Organisation et fonctionnement

2. Les proccupations sur les installations

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CHAPITRE 10 : INSPECTION

1. Organisation et fonctionnement Sous la supervision du chef de service, lquipe se compose des lments suivants : un inspecteur principal consultant, trois inspecteurs dont lexprience est variable, y compris un ancien inspecteur des Mines, un agent en charge des listes dquipements, deux stagiaires.

La mission du service est de sassurer de lintgrit du matriel et du respect de la rglementation. Celle-ci prvoit pour les quipements soumis (avec limite de pression gale 3,9 barg) des visites triennales et des preuves dcennales. Les relations avec ladministration des Mines sont bonnes, bases sur une confiance rciproque, et les demandes de drogation sont gnralement acceptes. Le service Inspection met des prconisations concernant le matriel. Ces prconisations peuvent aller jusqu demander larrt dun quipement dont lInspection estimerait quil ne prsente plus de garantie dintgrit suffisante. Il est alors de la responsabilit du chef dentreprise de suivre ou non la prconisation. Les prconisations sont gnralement adresses aux services dexploitation et de maintenance. Le service Inspection fait un suivi de ses prconisations. Le bilan, au jour de lentretien, tait le suivant : Nombre de prconisations en cours de traitement: Nombre de prconisations ralises : Nombre de prconisations en attente : Total : 36 35 18 89

Le taux de ralisation est de 39%. Il passe 80% si on inclut les recommandations en cours . A condition que lencours soit effectivement ralis, ce taux est bon. Par contre, il semble que la non ralisation des 18 prconisations en attente nait pas donn lieu une justification par les services en charge de la ralisation. La pratique imposer est quil est toujours possible de sopposer une prconisation de lInspection, condition de le justifier. Ni lInspection, ni la Direction de lusine ne peuvent accepter que certaines prconisations ne soient pas mises en uvre sans justification. Le service Inspection tient un suivi des incidents intgrit . Ce suivi est intgr dans le tableau de bord propos par le Consultant la Direction de la raffinerie. Non seulement lindicateur doit tre renseign par lInspection pour toute perte de confinement sur un quipement statique, mais de plus, la raison de chaque incident doit tre identifie.

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Le service Inspection ressent comme un frein lisolement de la Coraf du monde du raffinage. Le manque de tutelle et de conseil, de rseau informel et de formation, induit un dficit de maintien jour des connaissances et de documentation concernant les normes et les pratiques. Ce besoin rejoint la recommandation gnrale dessayer de rompre avec lisolement dont souffrent plusieurs services. Par ailleurs, le service Inspection souhaite une remise niveau de son outillage : poste US, mesure de duret, endoscope, ngatoscope

2. Les proccupations sur les installations Le service Inspection fait tat des sujets de proccupation suivants : Les bacs de stockage : le parc de stockage se caractrise par des dgradations et des retards de visite. Un plan de remise en tat a t fait avec le service Exploitation et Maintenance. Ce plan est intgr dans le chapitre Masterplan ; Les pipes de super, jet et diesel sont en attente du passage de racleurs instruments, et de travaux de rparation (remplacement de longueurs droites, dpreuve et remplacement de la protection cathodique). Ces travaux ont t prvus sur 2007 et 2008 ; Les pipes 10 de FO : contrle et preuve faire en 2008 et 2009 ; Lmissaire : rfection de la partie en mer et rparation de la partie terrestre (prvue en 2007) ; Corrosion sous calorifuge : les conditions de localisation de la raffinerie en bord de mer (climat tropical) sont trs svres concernant le phnomne de corrosion sous calorifuge. Un gros effort a dj t ralis larrt 2002 et depuis, il a t renouvel sur les quipements et les lignes, en particulier au niveau des pendards. Cinq colonnes supplmentaires seront dcalorifuges au courant de larrt prochain. La campagne dinspection des lignes continue ; Une des deux chaudires a t rnove en 2002, la rnovation de la deuxime est prvue au cours du prochain arrt (2008) ; Les clapets des compresseurs C5001 A/B sont remplacer ; Le groupe diesel GD3 devra tre rvis dans les 3 ans (GD2 en cours de rvision) ; Un certain nombre de piquages sur lalimentation combustible des fours constituent autant de bras morts quil est prvu de supprimer larrt ; Le collecteur de torche 32 prsente un certain nombre de percements qui ont t colmats avec de la rsine. Cette situation ncessite deux actions : Au minimum, la rparation par placards de tous les percements constats pendant larrt (dj prvu par la raffinerie), La mesure des paisseurs du collecteur de torche aux points susceptibles de prsenter des corrosions, de faon prvoir le remplacement pendant larrt des tronons qui restent, de percer au cours du run venir. Les gouts : ils sont obstrus, ce qui cre des risques de scurit importants, et ils semblent galement percs, ce qui ncessitera de les rparer par tronons, Le bac et le bassin deau incendie seront inspects au cours du prochain arrt. Le bassin est perc et le niveau ne peut tre mont la core normale de 2m (limit 1,6m),

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La destruction de la station dthylation : le caractre extrmement nocif du plomb ttrathyle sur la sant fait que ce type de travaux doit rpondre des normes extrmement strictes, et quils sont raliss par des entreprises agres.

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VOLUME 1 CHAPITRE 11

Exploitation

1. La fabrication

2. Les mouvements et stockages

3. Le service approvisionnements / magasins

4. Les quipes dopration

5. Les contraintes des units

6. Les points damlioration matriel

7. Recommandations

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CHAPITRE 11 : EXPLOITATION

Le dpartement inclut les services : Fabrication Mouvements et stockages Approvisionnements / Magasins

1. La fabrication Lquipe de fabrication est constitue de 4 quipes de 22 oprateurs tournant en 3/8, soit 88 oprateurs, sans compter les postes Mouvements/Stockages . Le nombre de postes en fabrication est de 10 : 1 chef de quart, 1 chef de quart adjoint, 2 oprateurs tableau, 1 oprateur pour chacun des groupes dunits Topping, Naphta hydrotreater, Reformer catalytique + Gas plant, Flasher sous vide + Hydrocracker, et 2 oprateurs pour les Utilits. Le nombre important doprateurs est li au fait que 73 nouveaux oprateurs ont t titulariss en 2007 (aprs une formation de 2 ans) en prvision des dparts la retraite importants venir. Un sureffectif temporaire a t accept pour promouvoir la formation des jeunes oprateurs. Sur la base de ce qui sest fait dans le pass, la fabrication se fixe un objectif adapt la Coraf de lordre de 60 oprateurs. Par ailleurs, le personnel de JN se compose de 9 personnes dont le chef dexploitation et son adjoint, un ingnieur units, deux contrematres et un agent administratif.

2. Les mouvements et stockages Lquipe de quart se compose dun chef de quart assist de 4 oprateurs extrieurs. Cette quipe est sous la supervision dun chef de service, lui-mme assist dun contrematre et de 2 agents administratifs. Le rle de lun des agents administratifs est de prendre les cotes dexpdition au terminal Djno avant expdition des lots de brut (analyses, chantillonnage, eau). La mise en ligne du lot rceptionner est faite sur ses instructions. La non disponibilit dun des deux bacs de brut fait que lautre est opr en couler/vidange avec les problmes potentiels voqus dans le chapitre sur la fabrication. Le parc de stockage se compose du stockage des produits intermdiaires et du stockage des produits finis. Les capacits des bacs, compares aux productions exprimes en m3/j, permettent de calculer le temps de stockage de la production en cas de non enlvement. Une valeur design courante pour ce critre est de pouvoir stocker 20 jours de production. Le calcul est fait ci-dessous pour les bacs de

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produits finis dune part sur la base du bilan matire de 2005, et dautre part, sur la base de la capacit design gale 850 kt/an :
VERIFICATION DE LA CAPACITE DE STOCKAGE CORAF BASE Bilan annuel 2005 PRODUITS Cons / Prod annuelle t/an 552000 6002 55560 53640 136729 7980 254822 Rcep / Exp annuelle t/an 560000 6000 56300 54320 135000 7960 257202 Bacs de stockage Capaci Stockage m3 65056 177 14947 5845 21210 3120 77154 Densit Capacit stockage t 57575 97 11061 4705 18241 2886 72911 Nbre de jours de stockage

Brut C4 Essence Jet Diesel FO 1500 FO 630

T9001/2 D9001/2/3 T9014/15/16/17 T9018/19/28 T9020/21 T9082 T9022/23/81

0,885 0,55 0,74 0,805 0,86 0,925 0,945

38 6 72 32 49 132 103

VERIFICATION DE LA CAPACITE DE STOCKAGE CORAF BASE : Capacit design de la raffinerie (850 kt/an) et rendements 2005 PRODUITS Cons / Prod annuelle t/an 850000 9242 85554 82598 210543 12288 392389 Rcep / Exp annuelle t/an 850000 9242 85554 82598 210543 12288 392389 Bacs de stockage Capaci Stockage m3 65056 177 14947 5845 21210 3120 77154 Densit Capacit stockage t 57575 97 11061 4705 18241 2886 72911 Nbre de jours de stockage

Brut C4 Essence Jet Diesel FO 1500 FO 630

T9001/2 D9001/2/3 T9014/15/16/17 T9018/19/28 T9020/21 T9082 T9022/23/81

0,885 0,55 0,74 0,805 0,86 0,925 0,945

25 4 47 21 32 86 68

Le cas du stockage de butane a dj t identifi par la raffinerie comme un point d'amlioration. Il est dcrit plus en dtails dans le paragraphe 6- de ce chapitre. Ces tableaux montrent que la capacit de stockage de certains produits pourrait tre rduite sur la base des productions actuelles, et certains bacs pourraient tre mis hors service, par exemple sur le fuel, ou sur le diesel o la raffinerie opre apparemment sans problme depuis aot 2006 sans le T9020, en attente de rparation. En tout tat de cause, et avant de dcider darrter tel ou tel bac, il est recommand de refaire cette tude sur la base des productions futures correspondant au schma de raffinage ventuellement dvelopp. Si celui-ci change ou si la charge de la raffinerie volue vers un brut plus lger, les besoins en stockage seront revoir. Lautre critre important prendre en compte dans le contexte de la Coraf pour dsigner la taille des stockages est la fiabilit denlvement des produits.

3. Le service approvisionnements / magasin

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Le diagnostic de la fonction achats / magasins se trouve dans un chapitre ddi.

4. Les quipes dopration Le Consultant a interview les membres dune quipe de quart de Fabrication. Il a pu constater que les oprateurs prsents avaient une bonne connaissance des procds quils opraient. Les limites opratoires des matriels sont relativement bien connues et maintenant respectes. Le cas du four de distillation de brut a marqu les esprits de faon positive. Il a galement t constat que ces personnels avaient la volont de faire fonctionner leurs units au mieux. De plus, les rcents changements de mode de marche, consistant pousser les units de distillation de brut et le reformer catalytique aprs rgnration du catalyseur, ont t accueillis comme des progrs significatifs par les oprateurs. Nanmoins, il apparat qu part les personnels rcemment titulariss qui ont bnfici dune formation longue, les autres oprateurs navaient pas eu accs la formation depuis trs longtemps. La Coraf fonctionnant lextrieur de tout rseau de raffinage, les oprateurs ne participent pas/plus des changes avec dautres raffineries. Il en rsulte un conservatisme dans la faon doprer, l o il serait sans doute possible dintroduire une volont de progrs continu.

5. Les contraintes des units Aprs discussion avec les responsables dexploitation, il ressort que lexploitation de la raffinerie Coraf aujourdhui ne se fait pas sur contraintes. Les units ne sont pas pousses la limite comme le montrent les graphiques reprsentant le taux de charge dans le chapitre consacr la fiabilit. Il est en consquence difficile de dterminer o se trouvent les contraintes et goulots dtranglement dans le cas o la raffinerie serait alimente avec une charge diffrente, par exemple plus lgre. Il est probable que les units de traitement de les chanes Naphta Kro U2000 et GPL U4000 prsenteraient des limites, au moins en termes de capacit de rfrigration et hydraulique. En tout tat de cause, le passage sur un brut plus lger, ou sur un mlange de Djno et de brut plus lger, ncessiterait dtudier les limites oprationnelles et de dfinir comment les lever. Si un tel changement de charge prsentait un intrt conomique, il serait alors recommand de lancer trs vite ltude des modifications ventuelles raliser, de faon pouvoir proposer de les intgrer dans les travaux du prochain grand arrt de la partie U1000/U2000/U4000. Il serait mme sans doute ncessaire de reporter ce grand arrt le temps ncessaire pour finaliser ltude, approvisionner les matriels et prparer les travaux correspondants. Les demandes de drogation en cours pour les visites et preuves des matriels devraient inclure ce dlai.

6. Les points damlioration matriel

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Aprs le dcokage du four du topping, la vrification de lintgrit des tubes de ce four et la rgnration du catalyseur du reformer catalytique, les responsables dexploitation mentionnent les points suivants comme des freins lexploitation de lusine : La salle de contrle units nest ni blast-proof, ni pressurise. Elle nest certes pas situe au milieu des units, mais seule une tude de danger permettrait de mesurer lintensit de londe de choc qui pourrait latteindre compte tenu de la distance avec les units. On peut imaginer que le cas dimensionnant serait constitu dune explosion lunit 5000 dont la pression serait de 110 bars. Si la ncessit de renforcer la structure dpend du calcul, non ralis jusque-l, de la pression exerce par londe de choc sur les parois du btiment, la pressurisation de la salle de contrle est recommande indpendamment de toute notion de distance. Il y va de la scurit des personnels et de lintgrit des matriels lectroniques qui souffrent normment de latmosphre corrosive. La capacit de stockage en butane : elle est de 180 m3 (D9001/2/3) pour une production de C4 de lordre de 1,1% poids. Avec une densit du butane de 0,57 30C, ce rendement correspond une production annuelle de lordre de 17t/j ou 30 m3/j 550000 t/an de traitement et environ 30 t/j ou 53 m3/j charge design de 1000000 t/an. En labsence dinformation spcifique sur les modes denlvement, les rgles de design sont gnralement de disposer dune capacit de stockage quivalente 20 jours de production design. Dans ce cas, la capacit de stockage du butane devrait donc tre de lordre de 600 1000 m3, trs suprieure la capacit actuelle. Ce qui confirme les priodes tendues lies au manque de fiabilit constat des moyens denlvement. Il est recommand dinscrire laugmentation de capacit du stockage de C4 dans les projets de la raffinerie, et dtudier celle-ci en fonction du type de charge (un brut lger peut gnrer plus de GPL) et en fonction des spcificits des moyens denlvement. Le traitement des eaux acides : ce jour, le Sour Water Stripper existant est peu efficace dune part (absence dun ballon sparateur efficace en amont de la colonne), et dautre part ,les eaux acides de lunit U6000 ne sont pas traites. Les deux projets sont ltude aujourdhui par le service procds. Il est apparu que lusine nest pas quipe pour raliser des tudes procds : en plus de manque de moyens matriels pour dessiner et modifier des plans de procds, le mode de fonctionnement en isol de la Coraf nuit beaucoup, l aussi, la capacit de lusine de dvelopper des schmas de fonctionnement correspondant aux meilleures pratiques. Dans le cas du traitement des eaux process, il est recommand de vrifier si le SWS actuel peut correctement traiter lensemble des eaux, y compris celles en provenance de lU6000. En cas de rponse ngative, il y a lieu dtudier le remplacement du SWS actuel par une unit de plus grande capacit, plutt que de prvoir deux units du mme type pour une raffinerie de la taille de la Coraf. Le catalyseur de lunit dhydrocrackage U5000 est en bout de course : il a 15 ans de service et sa dernire rgnration date de 2002. Il nest pas tonnant dans ces conditions que la conversion actuelle mesure lors dun rcent test-run de lunit soit faible et que par ailleurs le racteur prsente une perte de charge leve. Les recommandations suivantes sont faites : Malgr la perte de charge leve, il est important de rester lintrieur de la fentre autorise de pression pour exploiter le racteur. Cette pression a t donne comme infrieure ou gale 117 barg 395C. Cette fentre est dfinir, ventuellement confirmer, par lInspection en fonction de la temprature dopration, La raffinerie envisage de diviser en deux parties le grand arrt prvu en septembre 2007 : les units U6000 et U5000 seraient arrtes ds que possible et le reste de lusine verrait son arrt report en 2008. Cette proposition de la raffinerie est soutenue par le Consultant, condition dobtenir les drogations des visites et preuves jusquen 2008 pour des quipements qui taient dj en drogation jusquen 2007,

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Le remplacement du catalyseur de lhydrocracking devrait permettre une amlioration substantielle des rendements obtenus. Do lintrt de raliser ce remplacement ds que possible pour amliorer la valorisation de lusine.

Le rfractaire du four est en mauvais tat. Ce point a t pris en compte dans les travaux darrt et sera corrig, L'tat du rseau des gouts est dcrit dans le chapitre consacr l'Inspection, il fait partie des points damlioration durgence 1 raliser (possibilit de travaux hors arrt), Le fonctionnement de la torche est alatoire. Il semblerait quune veilleuse reste en service mais il est craindre quelle ne sarrte comme les autres. Il est recommand dinjecter en bout de collecteur du gaz de raffinerie sous contrle dun orifice calibr pour sassurer que la flamme restera entretenue mme en cas de bouchage de lalimentation de la dernire veilleuse. Cette recommandation est dautant plus importante que le remplacement des conduites bouches sera repouss 2008, Le vide de lunit 6000 est ralis partir dune batterie djecteurs. Lexploitant prouve des difficults retrouver le niveau de vide pass, ce qui nuit la rcupration de distillat mis en charge de lhydrocracker. Sur la base dun niveau de conversion de lhydrocracker trs faible actuellement, le manque defficacit du systme de vide est sans consquence tant que le rsidu sous vide garde une viscosit suprieure sa spcification et doit tre flux. Par contre, il est clair que ce point doit tre amlior dans la perspective du changement de catalyseur. Il est recommand de vrifier la qualit des changes thermiques dans les condenseurs de tte (dj en cours par la raffinerie) et de sintresser aux possibles entres dair dans la colonne. Mme si la "fuite" actuelle est trs limite puisqu'un vide continue tre obtenu, il ne faut pas oublier qu'une entre d'air a provoqu lincendie de la colonne en 2003. La raffinerie dispose de deux bacs de brut, dont lun est inutilisable depuis le mois daot 2006 (fond perc). Lopration se fait donc avec un seul bac qui est en permanence en charge de lunit 1000, y compris quand il reoit un lot de brut. La pratique normale dans la profession est de recevoir le lot de brut, de laisser reposer le bac pendant ~ 24 heures, et de le purger pour en retirer leau. Le temps entre larrive du lot et sa reprise la distillation est normalement de 36 48 heures. Le reprendre immdiatement fait courir le risque des lentilles deau : lorsque la pompe de charge reprend un produit constitu en majorit deau, celle-ci vaporise violemment dans la colonne, ce qui se traduit au minimum par un dplacement / arrachage des plateaux. Ce phnomne dpend du brut trait et de la teneur en eau du brut reu. Il est trs important de : Rparer au plus vite le bac perc pour reprendre une opration normale de dcantation et de purge des bruts reus, Vrifier que les lots livrer ne contiennent pas deau au dpart. En cas de problme, voir les conditions de dcantation au terminal de dpart.

La couleur du GO lourd soutir au topping passe de faon incontrle du jaune au noir et est trs difficile rgler. Cela peut indiquer un problme sur lagencement des plateaux du fond suivant par exemple le phnomne de coup deau dcrit ci-dessus. Pour sen assurer, compte tenu du diamtre relativement rduit de la colonne, il est recommand que lInspection vrifie sil est possible de faire des radios de la zone. Suivant la gomtrie de lquipement et lencombrement mtallique, il est peut-tre possible de dceler un dfaut de disposition de certains plateaux. Lamlioration du traitement des effluents rejets la mer a t tudie par la raffinerie. Elle inclut des travaux de remise en tat cloison de dversement de lAPI, tambour olophile,

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remplacement des rsines du coalesceur, rparation de lmissaire vers la mer qui devrait permettre de retrouver des performances acceptables en terme de teneur en hydrocarbures dans les rejets, actuellement de lordre de 50 ppm pour un objectif de 10 ppm. Il est bien entendu recommand de mettre en uvre ces projets de remise en tat. Il a galement t constat que le pH des rejets tait actuellement de lordre de 9, trs basique, laissant penser que les effluents contiennent des soudes uses non neutralises. Une valeur normale de cette caractristique est de 7 7,2 maxi. Il est recommand de trouver lorigine de ce pH lev de faon le rduire la valeur objectif ci-dessus. Il semblerait que des quipements propres mettre en uvre une neutralisation des soudes uses est actuellement hors service, ce point est vrifer. Outre le bac de brut, ltat des bacs de stockage constitue un point damlioration que la raffinerie a identifi et pour lequel elle a dfini un plan de remise en tat. Les remplissages de bacs se font aujourdhui en manuel, compte tenu du non fonctionnement des mesures et alarmes de niveau : loprateur suit le remplissage depuis le toit et avertit lorsque le bac est plein. Cette situation cre bien videmment des risques importants. Au-del de la remise en tat lidentique, il est urgent dquiper les bacs de mesure de niveau fiables (voir recommandations des assureurs). La purge flexible du toit du T9014 est perce et les vapeurs dessence remontent sur le toit. Cela cre une situation extrmement dangereuse en cas dorage. Il est recommand de mettre le bac hors service jusqu ce que cette purge soit rpare. Les produits liquides sont achemins vers le port travers deux pipes de 6 pour le super et le jet, un pipe de 8 pour le diesel, et deux pipes de 10 pour le fuel. Ces pipes traversent des zones aujourdhui habites. Des constructions de maison sont ralises sur le trac mme de ces pipes, sans que les autorits ne sy opposent. Il sagit l dun problme de scurit publique grave. Le Consultant recommande la Coraf dintervenir officiellement auprs des autorits pour les sensibiliser au problme. Un plan de remise en tat est soutenu par le Consultant qui recommande la raffinerie et son actionnaire de le mettre en uvre le plus rapidement possible en fonction des possibilits de mise disposition des bacs par lexploitant. Le plan qui figure dans les documents budgtaires ne semble pas intgrer tous les besoins (voir chapitre consacr au masterplan de rnovation). Un point trs sensible concerne lopration du pipe de FO ; avant dtre mis en ligne sur FO lourd, les pipes aller-retour (11 km chacun) sont rchauffs avec du FO 1500 jusqu monter la temprature de lensemble 80C au dpart et 45C larrive du retour. A peu prs 5 heures avant lamarrage du tanker, le pipe est mis en ligne sur FO lourd. A ce jour, il ne reste quune pompe pour pousser le produit vers le tanker. Si cette pompe tombait en panne, et que la rparation demande plus de 8 heures, le risque est grand que le fuel fige dans le pipe, rendant celui-ci irrcuprable. Lencrassement de trains dchange et en particulier celui du topping : cet encrassement ne constitue pas aujourdhui de contrainte pour le fonctionnement des units compte tenu du faible taux de charge. Il est nanmoins important de maintenir cette tche dans les travaux darrt, comme dj prvue. La Coraf affiche un niveau de pertes important, de 6 7,5% sur charge. Les meilleures pratiques dans le domaine se situent ~ 4,5%. La Coraf na pas linstrumentation qui lui permettrait didentifier lorigine des pertes. Directionnellement, il savre que les units ne sont pas dsignes pour la rcupration du C3 dune part, et que dautre part la raffinerie se trouve frquemment en excs de gaz qui se trouve alors brl la torche. Pour une raffinerie traitant

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550000 t/an, une mission la torche de ~ 15 t/j qui est sans doute lordre de grandeur des missions constates tous les jours pendant le diagnostic correspond elle seule une perte de 1,0%. Par ailleurs, il faut rechercher et essayer de diminuer la valeur du "mini fuel" de la raffinerie, cest--dire la quantit minimum de fuel-oil liquide que les brleurs des fours doivent consommer pour fonctionner correctement. Il semble que la raffinerie dispose en stock de brleurs tout gaz quil conviendrait sans doute de remettre en tat. Cette adaptation permettrait de rduire le mini fuel-oil, ainsi que les pertes par rduction de la quantit de gaz brl la troche. Le fuel-oil correspondant pourrait tre valoris. Le march ne semblant pas devoir accepter le propane comme produit commercial, il nest pas recommand den envisager la rcupration. Passage sur instrumentation lectronique : ce projet constitue une amlioration incontestable des moyens de conduite des units et il est recommand de le mettre en oeuvre. A ce jour, le projet inclut toutes les units non encore conduites en lectronique, sauf la U4000. Le Consultant recommande dintgrer lU4000 dans le contenu du projet. Cette unit est petite, elle contient une douzaine de boucles, et il serait regrettable de ne pas la mettre au niveau des autres units de la raffinerie. Le passage en lectronique comme tape avant le passage en conduite centralise permet sans doute de faire des conomies tout en liminant le systme pneumatique obsolete. Mme si une conduite centralise permet sans doute une meilleure vision et une meilleure optimisation de la conduite des units quun ensemble de rgulateurs lectroniques disposs sur le pupitre de contrle, ce projet de passage en lectronique a la vertu fondamentale de supprimer le systme obsolete de conduite en pneumatique. Le Consultant soutient ce projet. Le passage en lectronique inclut, juste titre, le remplacement de linstrumentation locale. Ce remplacement est prvu de se faire lidentique en terme de fonctionnalits. Il peut paratre dommage de ne pas profiter de cette r-instrumentation pour prvoir de nouvelles fonctionnalits qui permettent lexploitation de mieux grer ses installations. Le Consultant pense en particulier ldition automatique quotidienne de bilans matire et de bilans utilits. Aujourdhui les seuls bilans sont ceux qui sont raliss sur bacs. Il est recommand de rflchir la possibilit dintgrer ces fonctionnalits dans le projet de passage en lectronique . Les pices de rechange : le fonction Exploitation est directement concerne par ce problme qui touche la disponibilit des matriels et donc des units. Les dlais dapprovisionnement sont longs dune part, linventaire des pices en magasin est tenu manuellement sur un logiciel spcifique dvelopp par la raffinerie. Cet outil est indpendant du progiciel SAGE sens tre loutil de gestion mais qui ne fonctionne pas, pour des raisons de mconnaissance de ses fonctionnalits dune part, mais aussi parce que le fonctionnement de certains modules est douteux. Par ailleurs, ltat des pices en magasin est proccupant. Il semble quune quantit importante de ces pices soit aujourdhui hors dusage, en particulier les pices dinstrumentation et dlectronique, en raison de latmosphre corrosive qui rgne la raffinerie. Plusieurs recommandations peuvent tre faites en ce qui concerne les pices de rechange : Interdire les magasins dits sauvages , o chacun se constitue son propre magasin pour viter la pnurie dans son domaine, mais dont le rsultat est au minimum la confusion globale dans les stocks de pices dtaches, au pire un cot dapprovisionnement et de stockage prohibitif, Dvelopper les stocks de consignation : aprs avoir fait le classement des pices en catgories de criticit, dont le plus classique comprend les trois catgories Vitale , Principale et Secondaire , cette ide, prsente par le Laboratoire central, consiste acheter les pices dtaches Vitale et les stocker chez le fournisseur aprs stre assur que celui-ci est en mesure de stocker ces pices dans de bonnes conditions et de les livrer sans dlai la Coraf en cas de besoin.

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En ce qui concerne linformatique de gestion et les diffrents modules de SAGE, les recommandations sont mentionnes dans le chapitre correspondant. Elles couvrent avant tout une formation aux possibilits de ce module. Cette action est dj en cours et est soutenue par le Consultant pour certains processus mis en uvre la Coraf. Il est recommand dtendre cette action tous les modules de SAGE. Elle permettra sans doute galement de mieux apprhender les limites de loutil et ses ventuels dysfonctionnements.

7. Recommandations Le Consultant na pas dispos de suffisamment de temps pour entrer en dtail dans le fonctionnement du dpartement. Il propose la Coraf de rflchir aux quelques recommandations suivantes. Il semble que le concept de travail en quipes multidisciplinaires puisse tre dvelopp. Les concertations entre services oprationnels et fonctionnels existent, mais elles devraient passer plus du stade de la concertation celui du travail en commun. A titre dexemple : La runion production du matin runit les quipes Opration et Stockages, Programmes et Procds. De nombreuses questions sont voques, ainsi la prsence des quipes de Maintenance et dInspection serait utile, la fois pour linformation de ces dernires sur les problmes rencontrs en units, ainsi que pour linformation des oprateurs concernant les plannings et problmes de travaux. Elargie, cette runion permettrait de mettre tous les services concerns au mme niveau dinformation concernant la situation de la raffinerie. Elle pourrait tre trs courte 20 minutes maximum avec comme objectif de prsenter la situation. Elle permettrait sans doute de mieux prparer les autres runions entre services dOpration et de Maintenance par exemple. Il serait plus efficace que le chef oprateur prsent la runion production du matin puisse prsenter la situation sur la base dun document standard, qui rsume les problmes de scurit, environnement, les disponibilits des quipements, les intakes et proprits des produits compars aux demandes des programmes, les prvisions de travaux pour la journe, et les points particuliers de la marche de la veille. Il est conseill de dfinir un formulaire qui serve de support la prparation et lanimation de la runion. La raffinerie envisage de dvelopper lanalyse des incidents process, sur le modle de lanalyse des incidents scurit dj existante. Lide est de crer une cellule Mthodes exploitation pour faire ces analyses. Sur la base dun rapport dincident et en parallle de lintervention, cette cellule se donne environ 15 jours danalyse pour dterminer les causes de lincident et dfinir pour chaque cause les mesures qui permettraient dviter la rcurrence de lincident. Dans le principe, cette initiative est excellente et correspond aux bonnes pratiques damlioration de la fiabilit. Le Consultant recommande la Coraf de mettre en uvre cette ide et si possible, ou ncessaire, de sinspirer des mthodes dites Root cause analysis ou Elimination des dfauts . Ces mthodologies existent et peuvent tre explicites si ncessaire la Coraf. A noter que cette dmarche se fait en associant tous les services impliqus par le fonctionnement des installations. Le caractre multidisciplinaire de lapproche est un gage de sa russite. Les analyses du dernier incident grave concernant le feu sur la ligne de fond de la colonne sous vide, tendent montrer que la coopration entre les services oprationnels gagnerait tre un minimum formalise avec une dfinition des rles prcise. Cette recommandation rejoint la recommandation plus gnrale concernant les fiches de description de postes, et la (re-)dfinition des rles et responsabilits. Il est apparu que les responsabilits des services Inspection, Oprations et

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Maintenance ntaient pas claires pour tous, et que les prises de dcision en avaient t affectes. Il est recommand de dcrire dans une procdure le rle et les responsabilits de chaque service depuis le constat danomalie fait par Opration jusqu la rception finale des travaux ventuels. Les procdures qui rgissent le fonctionnement des quipes dopration ne sont pas jour pour la plupart dentre elles. Cela donne bien sr lieu une recommandation. En terme de gestion des travaux de maintenance, il serait utile de classer les demandes manant des services de production en appliquant des priorits 1, 2 et 3 en attribuant un dlai de ralisation aux travaux en fonction de leur priorit. Cette priorisation permettrait la maintenance de mieux planifier ses interventions.

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VOLUME 1 CHAPITRE 12

Achats, magasins, approvisionnements

1. Les services achats et magasins 1.1. Les effectifs 1.2. Organigramme 1.3. Les indicateurs de performance

2. Les politiques dachats de biens et services 2.1. Les missions du service achats 2.2. La politique achat de la CORAF: 2.3. Remarques

3. Recommandations

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CHAPITRE 12 : ACHATS, MAGASINS, APPROVISIONNEMENTS

1. Les services achats et magasins : 1.1. Les effectifs : Le service approvisionnements et le service magasin ont un effectif global de 16 agents, (approvisionnements : 8 agents magasins : 8 agents) placs sous la responsabilit du chef de dpartement Production. Cet effectif se dcompose comme suit : Service approvisionnements 1 responsable de service 1 agent ordonnancement travaux usine 1 agent ordonnancement commandes AP/AT/AS/STOCK 1 agent ordonnancement travaux logements 1 agent de gestion 1 agent acheteur local 1 agent transit 1 secrtaire

Section Magasin 1 chef de section Magasin 1 chef oprateur 1 rceptionnaire Commande locale 1 magasinier produits chimiques et lubrifiants 2 magasiniers magasin gnral et parc Section Transit 1 acheteur local 1 agent transit

1.2. Organigramme : Il existe un organigramme provisoire labor par la nouvelle Direction, qui na pas encore t discut, ni approuv en conseil.

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Directeur de lusine

Division Oprations/Production Scrtariat

Dpartement Technique

Dpartement Maintenance

Dpartement Production

Secrtariat Secrtariat Secrtariat

Sce Procds

Sce Maintenance Court Terme

Sce Fabrication

Sce Programme Commercial Sce Inspection Laboratoire Sce Maintenance Moyen-Long Terme

Sce Appros-Magasins

Sce M.D.P.

1.3. Les indicateurs de performance : Le consultant recommande que les indicateurs suivants soient disponibles au sein du dpartement faute doutil de tri automatique, ces indicateurs nexistent pas et nont pas pu tre rassembls au cours de la mission : Achats et services raliss en 2006 aux niveaux local et import (rpartition), Commandes dachats et de services locaux effectues sans consultation, Liste des fournisseurs agrs en 2006 par la CORAF ainsi que leur corps de mtier, Nombre de rfrences existant en magasin.

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Les commandes dachat devraient, dune manire gnrale, faire lobjet dune consultation des fournisseurs (5 au maximum) ; il semble que pour les rapprovisionnements directs, cette procdure nait pas t respecte jusqu fin dcembre 2006. Les demandes dachat (local + import) reprsentent un total de 1786. En raison des volumes, lanalyse sest limite aux lments suivants : Commandes en attente (AP, AT, AS) Commandes en attente stock Commandes livres 37 33 1716

Les informations mises notre disposition ne sont pas suffisantes pour nous permettre de faire une analyse pertinente dudit service. Actuellement, pour la gestion des approvisionnements, les articles sont rpartis en 5 grandes familles : - Chaudronnerie - Mcanique - Electricit - Instruments - Divers Le service approvisionnements na pas de gestionnaire de magasin, ce qui ne permet pas davoir des informations sur le nombre de rfrences gres par le magasin. Cette base de donnes nest pas encore constitue. Dune manire gnrale le service approvisionnements na pas conduit sa rflexion ncessaire la conception et la mise en place des indicateurs adquats. Les indicateurs sur lesquels le service approvisionnements devrait sappuyer pour mesurer son efficacit sont les suivants : Valeur globale du stock fin de mois, Variation du stock, Nombre darticles en stock, Ecart dinventaire, % ralisations inventaires.

Linventaire physique au 31 dcembre 2006 a tabli un stock dans le magasin dune valeur de FCFA 2 680 797 900. La valeur du stock lors de notre passage nest pas connue, dans la mesure o une bonne partie du traitement se fait manuellement, et que la mise jour nest pas automatique. Le service dispose dun module de gestion commerciale du logiciel SAGE, nest utilis qu 10% de ses capacits.

2. Les politiques dachats de biens et services

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2.1. Les missions du service achats : Le service achats a pour mission : de slectionner les fournisseurs en tenant compte de : - leur aptitude excuter des services et livrer des biens conformment aux spcifications requises, - leur capacit mener bien la tche qui leur est confie en qualit et en dlai. de ngocier avec les fournisseurs les conditions dachat afin de sassurer que le produit achet soit conforme aux spcifications et aux prestations prvues dans le contrat de vente ; de matriser les risques de pertes ; de procder lvaluation des fournisseurs.

2.2. La politique achats de la CORAF : Lapplication de la politique achats est assure par lengagement contractuel des fournisseurs de biens et services respecter les conditions gnrales dachats et dexcution des travaux la CORAF. La politique des achats de la CORAF a un triple objectif : rpondre aux besoins des utilisateurs en toute scurit procurer le produit demand au meilleur cot et viter la rupture de stock accrotre la performance et la productivit des fournisseurs

Les points suivants constituent la politique gnrale des achats de la CORAF : Toute conomie sur les achats a une consquence directe sur les rsultats de la socit Faire jouer la concurrence et rechercher la qualit en faisant appel la crativit des fournisseurs Lobjet de lachat doit tre bien dfini. Le demandeur doit sassocier, pour la dfinition des besoins, au chef de dpartement approvisionnements et utiliser les spcifications et la rglementation en vigueur tout en respectant les impratifs de scurit. La rgle gnrale doit tre de consulter au moins trois fournisseurs suivant une procdure approprie. Le binme Demandeur/Acheteur est le gage dun achat efficace. Tout personnel des approvisionnements doit tre form la connaissance et lapplication du contrle des pertes. Les rgles strictes de transparence doivent tre suivies dans les contacts avec les fournisseurs afin de conduire efficacement lacte dachat. Tous les aspects dun produit ont une valeur quantifiable (potentiel technique, esthtique, qualit) ; la recherche du meilleur doit tre privilgie.

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Lvaluation rgulire des fournisseurs doit permettre de dtecter toute drive dans la qualit des biens et services, mais galement en ce qui concerne le respect des termes de contrats et la performance en matire de scurit, de protection de la sant et de lenvironnement. La comptition doit tre ouverte au niveau national et international auprs des fournisseurs pr-qualifis, en fonction de la qualit de leurs prestations et de leur sant financire.

2.2.1.

Slection des entreprises extrieures agrer comme fournisseur de la CORAF :

La slection des entreprises extrieures agrer comme fournisseur de la CORAF est prvue par la note dorganisation n73. La note, telle que rdige, prconise que cette slection se droule de la manire suivante : laboration de lappel manifestation dintrt rception des dossiers dappel doffres analyse des dossiers classifications des entreprises par catgorie validation de la liste des entreprises agres retrait dagrment.

Elaboration de lappel manifestation dintrt A la fin de chaque exercice, les dossiers des fournisseurs doivent tre renouvels. Llaboration de lappel manifestation dintrt pour objectif de permettre aux entreprises souhaitant travailler avec la CORAF dtre informes sur les conditions remplir pour lobtention dun agrment de fourniture de biens et services. La prparation de lappel manifestation dintrt incombe au responsable du service approvisionnements, qui le fait valider par la Direction de lUsine. Les fournisseurs sont informs par voix de presse (crite ou audiovisuelle).

La rception des dossiers dappel doffres Les dossiers dappel doffres sont adresss en deux exemplaires la Direction de lUsine. Cest le secrtariat de la Direction de lusine qui enregistre les dossiers et dlivre les accuss de rception. Les dpouillements ont lieu la Direction de lUsine

Analyse des dossiers Les documents administratifs demands aux soumissionnaires sont les suivants :

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La lettre de soumission Le descriptif technique Un planning de ralisation Un descriptif de prix Une liste de documents et plans fournis par lentrepreneur Registre de commerce Certificat de moralit fiscale Attestation dimmatriculation la CNSS Attestation de la DDCUH Direction dpartementale de la Construction de lUrbanisme et de lHabitat (pour les entreprises de construction)

Dans la pratique cette procdure nest pas respecte. La nouvelle quipe dirigeante est en fonction depuis deux mois, en phase de rorganisation de la socit. En attendant la remise plat des procdures, les approvisionnements sont grs dans lurgence. Les choix des fournisseurs incombent au chef du service approvisionnements.

Classification des entreprises par catgorie La procdure de slection nest pas respecte. Il ny a pas de fichier pralablement constitu sur la base des enqutes patiemment menes par la CORAF. Notre connaissance de lactivit de la CORAF nous emmne proposer un classement des entreprises prestataires en trois catgories : 1re catgorie : entreprises temps partiel appeles livrer des fournitures et des matriels. Le risque de perte est contrl. 2e catgorie : entreprises appeles effectuer des travaux hors units prsentant des risques moyens ou levs de pertes (entretien des cits, btiments, etc ) ; confirmes par le dossier de contrle des pertes au sein de lentreprise, les performances en matire de scurit, qualit de lenvironnement, visite des locaux et ateliers de lentreprise. 3e catgorie : entreprises appeles effectuer des travaux dans les units et les off sites prsentant des risques moyens ou levs de pertes (usine, stockage, etc.) ; confirmes par les dossiers de contrle des pertes au sein de lentreprise, les performances en matire de scurit et de qualit, de capacit se conformer aux exigences de scurit /qualit/ environnement, de visite des locaux et ateliers de lentreprise, de production du plan de prvention, et de capacit se conformer aux dispositions rglementaires.

Liste des entreprises ayant fourni des prestations la CORAF Cette liste nest pas disponible. Le service approvisionnements ne tient pas un fichier des entreprises prestataires de la CORAF. Il est donc difficile de se faire une ide sur le nombre de prestataires, et sur la manire dont ils sont grs.

2.2.2.

Consultation pour achat des biens et services auprs des entreprises locales :

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Emission de la demande dachat (DA) Le besoin est exprim par le Demandeur auprs du service approvisionnements pour la ralisation dun achat de matriel ou quipement ; Le besoin est matrialis par un document appel demande dachat en abrg (DA) : - le demandeur rempli le bordereau de demande dachat - il sassure que la demande est bien renseigne - il appose sa signature dans la case demandeur et la fait valider par sa hirarchie immdiate - la hirarchie immdiate procde la vrification dusage et en cas daccord, il appose son tour sa signature dans la case approbateur

Rception des demandes dachat au service approvisionnement Le chef du service approvisionnement mne les actions suivantes : - il sassure que la demande est bien libelle et bien renseigne - il sassure que les imputations sont correctes - il vrifie que les visas du demandeur et de sa hirarchie sont corrects - il sassure dans le cadre de la nouvelle procdure mise en place par lAdministrateur Dlgu Gnral que le montant de larticle sollicit soit infrieur 100 millions de FCFA ; si la demande dachat est suprieure 100 millions de FCFA, elle doit comporter en dernire position la signature de lAdministrateur Dlgu Gnral.

Consultation auprs des entreprises/socits Le chef du service approvisionnement accomplit les dmarches suivantes : - choix des entreprises ou socit consulter - sassure que ces entreprises/socits sont consultes dans leur domaine dactivit - sassure que leur rputation est bonne et quelles fournissent toutes des services de mme niveau - limite la liste au minimum trois entreprises/socits et au maximum cinq par consultation - envoie les demandes de prix par les moyens dacheminement de courrier appropris.

Retour de consultation/dpt des offres Le fournisseur prpare sa cotation en fonction de la demande de prix et du cahier des charges, et la met sous enveloppe. Le fournisseur porte ladresse de la CORAF sur lenveloppe. Loffre est dpose par le fournisseur au Secrtariat de la Direction de lusine.

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Ouverture des offres Louverture des offres est effectue par le chef du service approvisionnements qui : - sassure que tous les fournisseurs consults ont rpondu - ouvre les offres en prsence du Directeur de lUsine .

Analyse des offres Le chef du service approvisionnements procde lanalyse des offres. Lanalyse des offres est matrialise par un document appel Analyse des offres . Ce document comporte les indications suivantes : entreprise consulte date de remise des offres prestations offertes terme de facturation prix dlai de livraison recommandations motifs entreprise retenue accord DU

Le chef du service approvisionnements sappuie sur ces lments pour motiver son choix.

Proposition dattribution Le chef du service approvisionnements aprs comparaison des diffrentes offres : - fait la synthse /valuation de lanalyse des offres - fait une proposition quil soumet lapprobation du DU. Confirmation de la commande Le document danalyse des offres approuv par le DU est retourn au service approvisionnements. Le chef du service approvisionnements renvoie de nouveau la DA chez le demandeur pour confirmation de la commande et tablissement de la demande dengagement (DE). Cette action est matrialise par un papillon. Le demandeur confirme la commande en apposant son visa sur le papillon quil retourne au chef du service approvisionnements Autorisation dengagement Le demandeur remplit la DE, la soumet lapprobation de sa hirarchie1 et de sa hirarchie 2, puis aprs visa, la transmet au cost control pour avis et observation.

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Le cost control donne son accord et attribue un numro au document avant de lenvoyer la comptabilit pour contrle budgtaire. La comptabilit approuve la DE et lenvoie au chef de Division finance pour accord, qui vise et son tour transmet le document la DU.

2.2.3.

Traitement des commandes locales :

Etablissement du bon de commande La DE est signe par le DU et est transmise au service approvisionnements. Le chef du service approvisionnements entre dans le module Gestion Commerciale du module achat direct. Il renseigne la base en dialoguant avec la machine. Il sassure que toutes les lignes ont t correctement renseignes et procde ldition du BC.

Validation du bon de commande Le BC est dit en 5 exemplaires et transmis pour visa : au demandeur au chef du dpartement technique la hirarchie immdiate des approvisionnements au chef de la division finance au DU au contrleur financier

Le contrleur financier avant de soumettre son visa sassure que : le fournisseur est de bonne moralit il sacquitte de ses impts

Suivi de la commande Le chef du service approvisionnements mne les actions suivantes : -ouverture dun dossier suivi commande dans lequel il insre correspondances, et les pices justificatives lies la commande -un exemplaire du BC (n4) est conserv dans le dossier suivi commande -un exemplaire du BC (n5) est transmis au demandeur -deux exemplaires sont envoys chez le fournisseur (n1et n2) toutes les

Livraison des marchandises

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Lacheteur va avec le BC chez le fournisseur. Il prsente le BC chez le fournisseur, qui y met son visa. Puis il conserve un exemplaire et restitue lautre lacheteur. Le fournisseur tablit un BL chiffr au vue du BC, livre la marchandise lAcheteur et - en prsence de lacheteur - procde la vrification dusage. En cas daccord, il autorise lenlvement de la marchandise et remet le BL lAcheteur. Lacheteur appose son visa sur le BL pour attester quil a enlev la marchandise. Rception de la marchandise Lacheteur se prsente la rception Magasin avec un exemplaire du BC et du BL, remet la marchandise au Rceptionnaire qui conserve le BC et le BL au Magasin. La rception de la marchandise est matrialise par un BR sign par le Rceptionnaire, qui sassure que la marchandise est de bonne qualit et que les quantits rceptionnes sont conformes la commande. Le Demandeur en prsence du Magasinier procde aux vrifications dusage, et en cas de conformit de la livraison, il signe le BR et appose sa signature dans le registre en indiquant : la date et le n de commande le nom du fournisseur la dsignation de la marchandise le n de bordereau et date de rception de la marchandise

2.2.4.

Traitement des commandes extrieures (hors Congo) :

La CORAF, pour ses commandes lextrieur, sadresse directement au fabricant, ou aux centrales dachat. La procdure est quasiment la mme avec le traitement des commandes des fournisseurs locaux en ce qui concerne : -la slection des fournisseurs -le traitement de la demande d achat -le traitement de la demande dengagement La diffrence fondamentale se situe au niveau de lintervention du transitaire qui nest pas consult dans le cas des commandes locales. Deux transitaires interviennent pour lenlvement de la marchandise, le transiteur extrieur enlvant la marchandise chez le fournisseur pour lexpdier, et le transitaire local enlvant la marchandise en douane au Congo.

2.3. Remarques : La traabilit des informations au service achats

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Les rapprochements entre le service comptable et le service approvisionnements dans le cadre du suivi de commande ne sont pas formaliss. Ces rapprochements sont rendus possibles dans le cadre du suivi des commandes par le chef de service approvisionnements qui veille ce que les fournisseurs soient pays pour viter les retards dans les livraisons.

Le management des oprations dachats La base de donnes nest pas organise de manire fournir les informations utiles au management des oprations dachats, notamment : achats par nature ou par origine (locale/trangre, appel doffres, consultation, volume dachat par seuil) achats par spcialits volume mensuel dachats et consommations de stocks nombre et montant des commandes mensuels taux de rotation des stocks.

Le service approvisionnements dispose de peu dindicateurs pertinents pour le suivi rgulier des activits.

La matrise des besoins internes Le service approvisionnements participe la dfinition des besoins, mais ne dispose pas doutil de gestion performant. La gestion des stocks se fait manuellement et ne permet pas de disposer en temps utile des informations pertinentes. Il arrive souvent quon ait des ruptures stocks ou que lon se retrouve avec des pices de rechange en surplus.

Les achats stocks Les achats stocks sont grs manuellement, le logiciel SAGE gre les paramtre classique de gestion des stocks : code, catgorie, quantit en stock conomique Le logiciel SAGE ne permet pas de dterminer les quantits approvisionner. Les paramtres suivants ne sont cependant pas grs : stock de scurit, dlai de commande et quantit conomique de commande. Les quantits rapprovisionner sont gres manuellement. Cest selon la volont du chef de service approvisionnements que la revue du stock est lance pour dterminer les besoins ventuels de commande en rapprovisionnement.

Les dlais de traitement de linformation ne semblent pas matriss Le service approvisionnements ne tient pas de statistiques sur les dlais qui scoulent entre le dclenchement de la commande et la rception de la marchandise.

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La sparation des tches La garantie dobjectivit et dabsence de conflit dintrt nest pas assure. Le principe de sparation des tches nest pas toujours respect La slection des fournisseurs consulter est effectue uniquement par le chef de service en personne, mme si louverture des offres se fait la DU. La rception est assure par un agent du magasin Les contrles physiques du stock Les contrles sont effectus en principe une fois par mois et loccasion des livraisons de pices aux demandeurs. Dans ce cas, le magasinier procde au comptage des articles restant en stock, et sil constate que les articles livrs ont fortement diminu, il le signale au chef de service magasin. Il arrive souvent que des stocks physiques soient diffrents des stocks thoriques. Ces contrles ne sont pas matrialiss (mme pour les inventaires de fin danne) par un rapport lattention de la hirarchie immdiate pour : - rendre compte des anomalies constates - justifier les carts identifis afin que des actions correctives soient entreprises.

3. Recommandations Les actions suivantes doivent tre menes pour amliorer les conditions de stockage 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Etablir un tat des pices sensibles devant faire lobjet dun stockage particulier. Dfinir les mthodes de stockage et de conservation par catgories de pices (support, graissage, emballage sous vide, sans protection particulire etc.) Procder la mise en conformit du stockage par rapport la procdure. Procder une inspection rgulire des conditions de stockage en magasin Mettre en place des indicateurs de performance de manire permettre une analyse performante dudit service Automatiser la gestion des achats stocks Formaliser la procdure de rapprochements du suivi des commandes entre le service approvisionnements et le service comptable. Procder plus rgulirement lagrment des fournisseurs (revue des fournisseurs agrs une fois par an) Procder la formation dun collaborateur au poste de gestionnaire du magasin Procder la saisie de toutes les rfrences des articles en stock sur SAGE Matrialiser les contrles physiques des stocks par un procs verbal

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Faire des inventaires tournant plus rgulirement (au moins 1 fois par mois) Etablir un tat des stocks morts

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VOLUME 1 CHAPITRE 13

Maintenance

1. Organisation

2. Les indicateurs

2.1. Les fondamentaux du suivi 2.2. La pratique actuelle 2.3. Etat des installations

3. Recommandations

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CHAPITRE 13 : MAINTENANCE

1. Organisation Le chef du dpartement Maintenance a pris ses fonctions rcemment. En terme dorganisation, il lui est ncessaire de faire face prioritairement au dficit de personnel des quipes de maintenance de la Coraf. Actuellement, pour un objectif thorique de 60 personnes, 27 seulement sont prsentes. Ce problme rejoint celui de plusieurs autres services et donne lieu une recommandation, dordre gnral. Le besoin de compenser ce manque de personnel interne a pouss utiliser des entreprises extrieures et de fait sous-traiter une partie de la maintenance. Actuellement, deux voies possibles sont en cours dexamen : Ralisation de la maintenance en interne avec du personnel exclusivement organique : une proposition est en cours dlaboration avec 56 personnes sur la partie Court terme , et 15 personnes sur la partie Moyen/Long terme . Externalisation dune partie de la maintenance : leffectif Coraf diminuerait de ~ 30 units par rapport la premire proposition.

Le cot moyen dun employ de maintenance la Coraf est de lordre de 820 kCFA/mois charges comprises. Le cot estim pour Coraf du personnel de mme niveau, appartenant une entreprise extrieure, serait de lordre de 520 kCFA/mois. Les tches sous-traites dans ces condition seraient ~ 35% moins chres que si elles taient ralises par du personnel Coraf. Il faut noter que, suivant les informations obtenues, le montant de 520 kCFA est le montant vers lentreprise, et que celle-ci rmunre la personne hauteur de 200 kCFA maximum. Les personnes extrieures actuellement utilises par la Coraf sont sur le site depuis plusieurs annes. Elles ont la comptence requise aux postes quelles occupent, et elles ont la confiance du personnel Coraf. Compte tenu des diffrences de salaires indiques ci-dessus, il est clair quelles souhaitent tre embauches par la Coraf et que si elles devaient ne pas ltre, il existerait un risque de dmotivation. Il appartient lusine de dcider de la voie quelle souhaite prendre. Compte tenu du contexte salarial de la Coraf, la recommandation en la matire serait de baisser les cots tout en continuant dutiliser les comptences existantes, actuellement prsentes pour certaines dentre elles, chez les personnels des entreprises extrieures. Sous-traiter certaines prestations permet dintroduire une souplesse dans la gestion des effectifs. Ces rflexions sont dj en cours Coraf. De faon aider les structurer, le Consultant recommande de: Classer les prestations potentiellement sous-traitables en fonction de leur criticit pour la raffinerie. Les activits de maintenance lies la tuyauterie banale ne sont probablement pas

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critiques. De mme pour les activits de nettoyage, calorifugeage, peinture, chafaudage Les interventions sur des machines tournantes ou sur les lments de la conduite des units par contre peuvent le devenir en fonction de lexpertise requise. Le classement doit porter sur lensemble des activits de maintenance, gnie civil, tuyauterie, mcanique, instrumentation, lectricit Pour les classes de travaux qui auront t jugs sous-traitables sur la base de leur criticit, il faudra sassurer de la disponibilit dentreprises extrieures dont les comptences permettent denvisager de leur confier ces tches. Il est vident quil est dans lintrt de la Coraf de garder sur son site les personnels qui y travaillent depuis de nombreuses annes, Enfin, il faudra ngocier au mieux la ralisation des prestations. Cette ngociation devra inclure de sintresser de prs aux salaires des excutants mme si ce problme est interne lentreprise choisie. Il faudra en effet veiller conserver les personnels actuels, qui ont une bonne connaissance des installations, et sassurer que leur engagement actuel ne souffre pas de leur non embauche. Une situation de gagnant-gagnant consisterait sans doute augmenter leur rmunration au-del de la situation actuelle.

2. Les indicateurs

2.1. Les fondamentaux du suivi : Le processus maintenance doit avoir ses propres indicateurs, qui permettent au gestionnaire de suivre lefficacit de sa mise en uvre. La mission de la fonction Maintenance est dassurer la disponibilit des quipements de production moindre cot. Si deux indicateurs seulement devaient tre suivis, ceux-ci devraient porter sur : La disponibilit des quipements, Le cot pour la raffinerie de lobtention de cette disponibilit.

Il est clair que ces indicateurs phares doivent se dcliner en un certain nombre dautres indicateurs pour former un ensemble cohrent avec les objectifs de la raffinerie et du dpartement Maintenance. A ce propos, le Consultant fait rfrence la note interne du 21/6/2004 Etude sur la Mise en Place dIndicateurs Suivi et Gestion Coraf . Celle-ci constitue un cadre global et cohrent qui dcrit bien le suivi des activits de maintenance. Il est recommand de mettre en uvre les indicateurs de base prconiss dans cette note. La maintenance ne dispose pas ce jour de GMAO qui lui permettrait dextraire automatiquement les valeurs des indicateurs de suivi de la fonction maintenance. Il est clair que cette absence doutil rend le suivi du processus plus difficile. Pour autant, condition de bien choisir quelques indicateurs qui permettent de faire un suivi basique, et condition de simposer la discipline requise, il est possible de raliser un suivi de base du processus en manuel. A minima, le suivi de la fiabilit des units, qui existe aujourdhui au dpartement Exploitation, et le suivi des cots de maintenance, doivent tre faits, avec ou sans GMAO. Concernant la mise en uvre dune GMAO la Coraf, le Consultant soutient ce projet mais sans le considrer comme durgence 1. Il pense en effet que la raffinerie a un gros effort de remise niveau des installations raliser et damlioration des marges de raffinage, et que le personnel de lusine

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nest pas suffisamment arm pour raliser en mme temps ces tches de priorits 1 et les dveloppements. Un projet de GMAO doit tre inscrit dans les plans de Coraf mais en urgence 2. Les fonctionnalits des systmes de gestion informatique actuels en matire de gestion de la maintenance ne sont pas claires, ni dans leur principe, ni dans leur fonctionnement.

2.2. La pratique actuelle : Un petit nombre dindicateurs sont suivis de faon manuelle : Nombre dinterventions, Liste des interventions, Classement des interventions en prventif et curatif et suivi du ratio prventif sur total

Ces indicateurs, suivis de faon manuelle, dmontrent que le nombre dinterventions total est de lordre de 1200 interventions par an. La dfinition de "l'intervention" Coraf fait que les diffrentes tapes du travail li une dfaillance ou un contrle constituent autant "d'interventions". Comptetenu de cette dfinition, en supposant que chaque travail ou contrle implique en moyenne 5 interventions, le nombre de dfaillances et contrles serait de 200 environ, ce qui se situe dans la moyenne pour une raffinerie de cette taille. Le taux de prventif passe brutalement de ~ 30% prs de 70% en 2006, cest--dire dun niveau assez faible dans la profession un niveau que beaucoup de raffineries aimeraient atteindre. Ce saut sexpliquerait par la mise en application de consignes strictes sur la ralisation des interventions prventives. Il na pas t possible de vrifier si cette priorit donne au prventif au courant de lanne a permis damliorer la fiabilit des quipements, de rduire le nombre dinterventions curatives et de diminuer les cots de maintenance globaux. Par ailleurs, il faut regretter le manque de clart concernant les budgets et le suivi des cots. Aujourdhui, la fiabilit des units est mesure par le ratio du nombre dheures de fonctionnement au nombre dheures total. Ce qui constitue une mesure du concept de disponibilit mcanique. Par contre, en ce qui concerne les cots, labsence de comptabilit analytique, ainsi quun reporting apparemment non fiable sur SAGE, ne permet pas den faire un suivi homogne danne en anne. La reconstitution des grands postes de dpenses sur lanne 2006 a montr que ces cots devaient tre de lordre 2,1 MMCFA/an hors grand arrt en 2005, et du mme ordre de grandeur en 2006 mais en incluant les frais lis lvnement exceptionnel de lincendie doctobre 2005 (0,4 MMCFA de rparation sur U5000 et U6000), soit un poste de dpenses de lordre de 1,7 MMCFA en 2006. Pour une raffinerie dont la valeur de remplacement est value, suivant nos propres estimations confirmer, ~ 120 MMCFA, le montant normal de la maintenance annuelle toutes activits confondues devrait tre de lordre de ~ 1,6 MMCFA/an. Il peut sembler en premire lecture que la pratique est proche de la norme. Le Consultant pense au contraire, que le retard de maintenance qui a t pris depuis plusieurs annes devrait justifier que les cots constats soient plus faibles. La conclusion est donc la suivante : Les cots actuels reconstitus, rapports lactivit ralise, sont trop levs, Leffort de maintenance a t insuffisant, la raffinerie souffre dun back-log important dans certains domaines, et le Consultant soutient un effort de remise niveau, par ailleurs dj

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bien prpar par la raffinerie, et qui va peser de faon ngative sur les comptes dopration des prochaines annes. Pour vrifier et matriser les cots, il est recommand dessayer dutiliser des bordereaux. Des bases bordereaux existent dans plusieurs spcialits, tuyauterie, chafaudage, quil serait intressant dutiliser pour mieux matriser les cots dune part, et pour les comparer ceux dautres entreprises dautre part, mme si l encore, la non appartenance un rseau technique rend plus difficile les exercices de benchmarking.

2.3. Etat des installations : Les units opres par la Coraf prsentent un certain nombre de faiblesses matrielles : Dgradation des quipements : la raffinerie souffre dun back-log dentretien qui fait quelle a besoin dun effort de rhabilitation dun certain nombre dquipements. Ceux-ci sont dcrits para ailleurs dans le rapport. Les interviews raliss dans tous les secteurs ont montr quun bon nombre de travaux de rhabilitation proposs par les responsables concerns nont pas abouti louverture des budgets ncessaires. Les responsables du suivi de lintgrit des quipements, le service Inspection et les diffrents services de Maintenance, nont pas dautre explication que le manque de moyens financiers. Aujourdhui, la situation de la raffinerie sen ressent. Dans certains domaines, la situation est critique et de nature faire craindre un incident ou un accident grave. Obsolescence par rapport aux standards actuel dquipements : non seulement lusine souffre dun retard dentretien, mais elle souffre galement dun retard par rapport aux normes et standards actuels. Le meilleur exemple est constitu par linstrumentation pneumatique que la raffinerie a prvu de changer larrt des units. Il existe dautres exemples : bac de brut sans cran flottant, absence de pressurisation de la salle de contrle,

Des lments de la situation spcifique des diffrents corps de mtier est donne ci-dessous. Mcanique Mis part les problmes de la pompe dexpdition de FO et de disponibilit des Groupes Diesel la centrale, la situation des quipements tournants ne semble pas critique en terme de fiabilit. Malheureusement, les indicateurs de MTBF ncessaires pour justifier ce jugement ne sont pas disponibles de faon formalise, claire, rigoureuse. Dun ct, un MTBF de 48 mois est annonc en moyenne sur les compresseurs, alors quen mme temps il est fait tat de nombreuses interventions lies au process pour nettoyer les clapets. Le Consultant recommande de dfinir de faon claire les indicateurs de performances dans le domaine de la fiabilit des machines, en utilisant les indicateurs standards. Une recommandation des assureurs consiste quiper de garnitures doubles les pompes chaudes de lusine. Cette dmarche est demande alors quun programme est en cours la raffinerie depuis 2002 pour passer ces mmes pompes sur garnitures cartouche (8 pompes sur 20 ont t quipes depuis 2002). Ce changement de programme aurait sans doute pu tre vit si la raffinerie pouvait faire partie dun rseau mme de la tenir jour des changements de standards et de lvolution des pratiques (la passage sur garnitures doubles dans la profession est bien antrieur 2002).

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Instrumentation Linstrumentation pneumatique actuelle pose de nombreux problmes dexploitation : matriel obsolete, absence de pices dtaches, rseau Air Instrument pollu et air mal sch Le passage une instrumentation lectronique, incluant le changement des instruments locaux, est un lment important du masterplan de rnovation de lusine, que le Consultant soutient, recommandant que la petite unit U4000 constitue dune douzaine de boucles de rgulation fasse partie intgrante du projet. La ralisation prochaine permet de penser que les problmes actuels seront largement rduits voire limins. Le Consultant ne sest donc pas intress plus avant cette fonction qui souffre par ailleurs des mmes maux que plusieurs autres, en parcticulier en ce qui concerne les effectifs et la formation. Sur ce dernier point, il parat clair que les nouvelles installations gnrent un besoin de formation pour les personnels qui seront amens les exploiter et les entretenir. Electricit La situation du rseau lectrique est proccupante : En termes dorganisation, la rpartition des responsabilits n'est pas clairement comprise , et de faon gnrale il y a lieu de redfinir et (re)expliquer les rles et responsabilits. Ce point rejoint et renforce par son caractre scuritaire une recommandation gnrale, Les personnels qui manoeuvrent les installations du rseau lectrique au mieux ne sont pas jour de leur habilitation, au pire, ne sont pas habilits. Cette situation est bien entendu corriger le plus vite possible, De faon gnrale, les installations datent de 1973. Plusieurs audits ont t raliss sur ces installations, mais aussi sur les outils de gestion du rseau lectrique (plan de cblage, moyens de calcul des courants de court-circuit, des protections, ) tel que celui fait par la Socit Schneider en 2002/2003. Ces audits ont donn lieu des recommandations qui nont pas encore t mises en uvre, Les problmes lis aux installations sont connus et ont t lists par les responsables de la maintenance du rseau. Certains sont prvus au prochain arrt : Rvision moteurs MT, remplacement tableaux lectriques BT, en particulier le 12T3.1, disjoncteurs (9), sectionneurs et dparts moteurs sur tableaux MT, rvision jeux de barre, Dautres resteront solutionner aprs larrt : disjoncteurs (il en restera 10 changer raison de 6500 pice) ; racks alarme au niveau de la Centrale, ~ 60 relais dans les cellules MT (2500 pice) ainsi que les relais dautomatismes (~ 200) corrods par latmosphre charge de la raffinerie (100 kCFA pice) ; refaire la climatisation des sous-stations, remplacer les redresseurs 110V/24V et 220V/24V, remplacer londuleur du rseau informatique (> 50 MCFA), refaire les connections du rseau terre.

On voit que les problmes potentiels lis au rseau lectrique sont du domaine de la scurit des hommes et des matriels, mais aussi du domaine des pertes de production qui peuvent survenir par arrt des alimentations. Il est recommand dintgrer les demandes de cette fonction dans le masterplan de rnovation de lusine (voir chapitre correspondant).

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Le Consultant na pas eu le temps de sintresser la gestion et au fonctionnement des protections lectriques du rseau. Il recommande quun tat rcapitulatif soit fait par le responsable de la maintenance du rseau.

3. Recommandations Avant doptimiser lopration dune raffinerie, il est indispensable dassurer les fondamentaux de son exploitation. Cela nest pas le cas aujourdhui, et ltat actuel peut faire craindre que si le back-log dfini plus haut nest pas limin, la scurit dopration risque de ne plus tre assure. Cette remise niveau constitue une priorit pour la raffinerie. Pour autant, lattention de la raffinerie est attire sur le fait quil est galement possible doptimiser le fonctionnement et les cots des fonctions Maintenance et Inspection. Mme si la mise en uvre de ces dmarches parat devoir constituer une priorit 2 pour la Coraf, la priorit restant la mise en uvre dun plan de rnovation, le Consultant donne ci-dessous quelques indications sur les diffrents lments constitutifs dune dmarche doptimisation de la maintenance et de linspection, telle que dfinie dans certains groupes ptroliers. Lorganisation Lorganisation prconise est multidisciplinaire. Il serait illusoire de penser que la fonction maintenance peut tre optimise en restant en isole des autres fonctions. Lencrassement des clapets des compresseurs sont des exemples typiques darrt de machine li des conditions process et non des lments de maintenance. Un des principes de base est que loptimisation de la fonction maintenance passe par lamlioration de la fiabilit des quipements. Celle-ci constitue un objectif fondamental de toute raffinerie : la fiabilit des quipements permet dengranger la marge disponible, elle vite les situations darrt et redmarrage par essence promotrices de non qualit des produits, de situations dangereuses pour les hommes, le matriel, lenvironnement, elle vite les dpenses lies aux travaux de maintenance Une dmarche damlioration de la fiabilit impose de sorganiser. On reprsente parfois lorganisation prconise comme schmatise ci-dessous :

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PRO-ACTIF & Defaillances/ Incidents CHAMPION FIABILITE rapports

REACTIF COMMUNIQUER

COMITE DE PILOTAGE FIABILITE

Plans dActions Programme de Maintenance Optimum Actions Correctives Retour dinfo Mise-enoeuvre Analyse des Causes

Formation

CLASSEMENT CRITICITE

RCM

Equipes Multidisciplinaires

Suivi KPIs

On voit que celui-ci fait intervenir : Des quipes multidisciplinaires, charges de traiter les problmes de fiabilit de lusine et composes des fonctions suivantes : Opration, Maintenance, Inspection (statique ou mcanique suivant le problme), Procds, mais aussi achatss si les relations avec des fournisseurs sont ncessaires. La composition de lquipe dpend en fait du problme a traiter, Un Champion Fiabilit , une personne dsigne par la Direction et qui est charge danimer la dmarche Fiabilit de la raffinerie, Un Comit de Pilotage, compos de membres de la Direction, avec latitudes dengagement de dpenses, auquel le Champion et les quipes multidisciplinaires rendent compte priodiquement.

Deux voies danalyse sont explores : Une voie ractive qui fait lanalyse des incidents passs suivant des mthodologies prouves d'analyse des causes Root cause analysis et avec comme objectif Llimination des dfauts , Une deuxime voie, plus pro-active, qui sur la base de la connaissance des dfaillances passes et de la criticit des quipements analyss, dfinit le mode de maintenance avec comme objectif den optimiser leffort :

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OPTIMUM
Cots + Pertes

Pertes de production

Cots de maintenance

Effort
Sous maintenance Sur maintenance

Quand l'effort de maintenance est limit, les cots de maintenance sont faibles, mais les pertes de production peuvent tre leves par la non disponibilit des installations. A l'autre extrme du graphique, un effort de maintenance important permet d'assurer un taux de disponibilit important des units et donc de faibles pertes de production. Les cots de maintenance sont, eux, plus importants. Le bilan "Cots de maintenance + pertes de production" passe par un minimum que les mthodes d'optimisation de la maintenance permettent de dfinir et de mettre en uvre. Cette optimisation est obtenue en appliquant des mthodes danalyse de risques. Elles portent sur les quipements statiques et dynamiques Reliability centered maintenance , sur les boucles de scurit, et sur les travaux dinspection Risk based inspection . On notera que ces analyses sont effectivement bases sur les historiques de dfaillances et de rparations des quipements et quil nest pas possible de mettre en uvre ces dmarches sans avoir disposition ces bases de donnes gnralement prsentes dans la GMAO. Outre lamlioration de la fiabilit des quipements et llimination des dfauts, les autres axes doptimisation de la maintenance consistent : Amliorer la fiabilit de lexcution des interventions : bien faire du premier coup Optimiser le volume de travail : cela implique de classer les interventions en degrs durgence en attachant chaque degr un dlai de ralisation. Les degrs durgence sont dfinis en fonction de la criticit de lquipement et de lanalyse des risques qui est faite en commun entre Opration et Maintenance de labsence de cet quipement. Un autre volet consiste demander aux oprateurs de raliser pendant leur quart et en parallle de la surveillance des installations, la mineure maintenance de celles-ci, ce qui rduit dautant la charge e lquipe de maintenance. La cration et ralisation de gammes de travail prventives fait partie galement des mthodes et outils disponibles.

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Une reprsentation schmatique de ces mthodes se trouve ci-dessous. Dans la planification de lensemble des dmarches, y compris la mise en uvre dune GMAO, il est considr quelles sot certes importantes mais de priorit plus faible que le plan de rnovation. Elles ont donc t phases partir de 2009.

Fiabilit de LExecution

Outils et Techniques

Re d

Outils et

e ur n lle atio i e M ific an pl

Techniques uc pr tion io rit nom s 1 bre


Elimination Des dfauts

Prdiction Charge de travail

Optimisation Volume de travail

Rduction travail Ractif

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Fiabilit et Intgrit

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Outils et Techniques

Outils et Techniques

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VOLUME 1 CHAPITRE 14

Dpartement Technique

1. Organisation du dpartement technique

2. Le service Procds

3. Le service Laboratoire

4. Le service Inspection

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CHAPITRE 14 : DEPARTEMENT TECHNIQUE

1. Organisation du dpartement technique

Ce dpartement comprend ce jour les quatre services suivants : Procds, Programmes, Laboratoire central, Inspection.

Une recommandation a t faite par ailleurs concernant la place du service Inspection dans lorganigramme de la raffinerie. Il est recommand que ce service soit structurellement indpendant de tous les autres services et en particulier des services oprationnels. Il doit dpendre de la Direction de lusine. Le chef du dpartement estime que lusine a aujourdhui besoin dun plan de rnovation compte tenu de son tat. Un programme est en cours en ce sens, qui intgre en particulier les recommandations faites par les assureurs. Quand cette remise en tat aura t faite, il sera possible denvisager de dvelopper la Coraf, dans les directions possibles suivantes : a- Reprise de brut lger disponible : NKossa ou Bundi. Cette reprise risque dtre limite par les capacits de refroidissement des GO lger et lourd ainsi que par des problmes de qualit, en particulier sur le point dcoulement du FO et sur le point de fume du kro. b- Sur Djno, il serait ncessaire dinvestir dans la conversion des distillats sous-vide et du rsidu court. Par ailleurs, lactuelle unit de distillation sous-vide est un simple flasher qui ne permet pas de couper le distillat sous-vide au-del de 450C alors quil serait souhaitable de couper 550C. Laugmentation de conversion sur lhydrocracker imposerait daugmenter la quantit et la puret de lhydrogne, ce qui ncessiterait dinvestir dans une unit de production. Enfin, un traitement valorisant du rsidu court travers un viscorducteur et une unit de production de bitumes amliorerait la marge de lusine. Ces points ont t traits dans ltude Technip 2003 . En termes dvolution du march, une diffrence doit tre faite entre le march local et le march local accessible, mme sil est clair que ceux-ci vont crotre en demande. Il est donc ncessaire denvisager une augmentation de capacit de traitement de lusine. A ce jour, la capacit technique est de 105 t/h, la capacit dite conomique de 85 t/h.

2. Le service Procds

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Le chef de dpartement dfinit le rle du service Procds comme tant de vrifier les conditions de mise en uvre des procds la Coraf. Des indicateurs existent, mais les moyens humains et matriels sont insuffisants pour en faire le calcul et le suivi. Leffectif thorique de 3 personnes nest aujourdhui que dune personne, les moyens de calcul informatique sur Windows ne sont pas disponibles, les moyens labo sont insuffisants. Les donnes opratoires ncessaires au calcul des indicateurs sont obtenues en allant sur site chercher les informations correspondantes. Outre la vrification des conditions de mise en uvre des procds, le service est galement en charge des tudes prliminaires des petites modifications raliser : titre dexemple, le service Procds a ralis ltude prliminaire des modifications apporter au SWS existant, ainsi que ltude prliminaire du traitement des eaux acides de lU6000. Le chef de dpartement fait tat dune mauvaise valorisation du fuel oil FO 630 en particulier en raison de la taille inadapte des bateaux.

3. Le service Laboratoire Le Laboratoire central est compos dun effectif thorique de 15 personnes. A ce jour, il reste 13 personnes mais 3 dentre elles partent en retraite cette anne. Leffectif va donc descendre 10 personnes si les remplacements ne sont pas prvus. Le Laboratoire fonctionne dune part avec 4 quipes de quart de 2 personnes (en fait une seule personne dans deux quipes ) pour raliser le suivi Fabrication, dautre part avec une quipe de JN pour faire les analyses des produits expdis ainsi que les analyses extrieures . En ce qui concerne les appareils de laboratoire, dont le parc compte environ 80 appareils, il est noter que plusieurs dentre eux sont absents et ne permettent pas de faire le suivi prvu. La liste des analyses non ralises actuellement par manque dappareillage en tat de marche est la suivante : Filtrabilit GO / Kro, Teneur en mtaux par spectro de flamme (sera remplace par fluorescence X), Teneur en asphaltnes (brut et charge U5000), Distillation des produits lourds, Soufre du naphta, Azote du naphta, Chromatographie sur reformat, Indice de rfraction, Indice doctane de lessence lgre.

La situation des quipements de laboratoire, ainsi que celle des pices de rechange, est trs ngativement affecte par latmosphre corrosive qui rgne dans la raffinerie. Beaucoup de pices de rechange prsentes au magasin sont inutilisables. Le Laboratoire a mis lide dutiliser des stocks de consignation qui consistent acheter les pices juges ncessaires et les stocker chez le fournisseur aprs stre assur des conditions de stockage et du dlai de mise disposition de la raffinerie.

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Le Laboratoire a prpar un plan chiffr de ses besoins sur les 3 annes venir. Ce plan est intgrer dans lensemble des besoins de la raffinerie. La situation des moyens humains et matriels font que le programme danalyses nest ralis qu ~ 60%. En fait, il semble que ce programme ne soit plus pris en compte et que les analyses sont faites suivant demandes des exploitants. Un examen rapide du plan danalyses montre que celui-ci pourrait sans doute tre rduit. Le Laboratoire nest pas accrdit Cofraq, laudit men en 2003 ayant t ngatif. Le suivi des normes se fait travers lacquisition des CR Roms AFNOR, remis jour tous les 5 ans. La dernire publication date de fin 2005. Elle est en cours de prise en compte par la Coraf sous forme dun rsum des modifications lattention des personnels du laboratoire. Le suivi des expditions est fait 100%, et les produits sont annoncs comme ayant toujours t conformes, sauf en ce qui concerne loctane du super qui est rest infrieur la norme pendant ~ 1 an avant que la catalyseur du reformer ne soit rgnr. Il ny a pas de procdure crite traitant du cas de non respect des spcifications. . Le cas chant, la laboratoire remonte linformation la Direction qui ngocie avec les commerciaux . En rsum, les rflexions des responsables du laboratoire concernent les effectifs insuffisants, la mise en uvre des stocks de consignation pour les pices et appareils, la ralisation du plan dinvestissement, la rnovation des locaux, la formation et les contacts avec dautres laboratoires de raffinerie.

4. Le service Inspection : (voir chapitre 10)

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VOLUME 1 CHAPITRE 15

Grand Arrt Mtal

1. Gnralits et droulement

2. Les objectifs

3. La liste des travaux

4. Lorganisation du Grand Arrt

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CHAPITRE 15 : GRAND ARRET METAL

1. Gnralits et droulement

Le dernier Grand Arrt de la raffinerie a eu lieu en 2002. Il a donn lieu une remise en tat de la raffinerie qui avait t arrte compltement entre 1997 et 2000. La longueur de run normale entre deux grands arrts est de 4 ans, et un grand arrt aurait d tre organis en 2006. De fait, il a t repouss au mois de septembre 2007. Une nouvelle vision de larrt est apparue pendant la mission du Consultant, lie la mauvaise conversion obtenue lunit 5000 dhydrocracking et la volont dtaler au mieux les cots de cet arrt. Cette vision consisterait raliser ds que possible larrt des units de distillation sous-vide et dhydrocracking, avec changement du catalyseur dans cette unit, et de reporter au 1er trimestre 2008 larrt du reste de lusine, y compris quelques jours darrt total pour remise en tat des rseaux et installations communs comme la torche. Il parat au Consultant que cette faon de procder est optimale dun point de vue conomique global, condition toutefois que : Les problmes actuels de fabrication sur la partie des units dont larrt serait report puissent tre supports par la raffinerie. Il est fait rfrence en particulier aux difficults de fabrication dun GO clair la U1000 dont il semblerait que certains plateaux n'assurent plus leur rle (ils peuvent ne plus tre en place ou tre tombs en fond de tour). La raffinerie supporte galement un certain nombre de situations potentiellement dangereuses, dcrites dans le chapitre consacr au dpartement Exploitation (difficults dallumage de la torche, rupture de lmissaire deaux rejetes vers la mer, fonctionnement sub-optimal du sour water stripper actuel, ), Les demandes de drogation pour les matriels dont les visites et preuves seraient reportes en 2008, aprs lavoir dj t en 2007, soient acceptes, Les entreprises consultes puissent sadapter ce changement, sans augmentation substantielle du prix de leurs prestations. La division en deux parties de cet arrt risque dentraner des cots supplmentaires lis la mise en place de lorganisation arrt deux fois au lieu dune. Il est suggr dtudier pour la premire partie de larrt, concernant U5000 et U6000, la possibilit dune structure lgre de gestion.

Il a t indiqu que la prparation et le suivi des travaux seraient assurs 95% par les personnels de la CORAF.

2. Les objectifs

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Les objectifs fixs par la Coraf sont les suivants : Scurit : 0 accident Dure : 35 jours de travaux + 1 semaine de dmarrage Qualit : 0 fuite au dmarrage Respect du budget : 4,7 MM FCFA et montant des travaux supplmentaires <= 20%

Le montant de 4,7 MM FCFA inclut 3,5 MM FCFA pour la maintenance et 1,2 MM FCFA pour les investissements. A cette somme, il convient dajouter 1,6 MM FCFA pour les changements de catalyseur. La rpartition des cots estims est la suivante: Matriel : 200 MCFA de matriel import 300 MCFA de sorties magasin 100 MCFA dachats locaux 100 MCFA de produits chimiques et dmarrage des units

Main duvre : 2000 MCFA de MO Entreprise Gnrale : cette estimation est base sur l'arrt 2002, aprs deux annes d'arrt, et constitue un maximum, 2000 MCFA de MO autres yc renforts extrieurs

Par ailleurs, le temps de travail de cet arrt est estim 75000 heures. Cette estimation est galement base sur la dure de l'arrt 2002, et constitue elle aussi un maximum. Les commentaires suivants peuvent tre faits : Lobjectif de 0 accident est bien entendu prioritaire. Dans la profession, il est considr comme ncessaire pour minimiser les accidents de mettre en place une organisation spcifique en charge de la prvention. Cette organisation implique au minimum une quipe de la Coraf ddie cette tche, elle peut aller jusqu louer les services dune socit spcialise. Au-del de la mise en place d'une quipe de la Coraf, renforce par un responsable Scurit de l'entreprise gnrale, le Consultant recommande Coraf de rflchir l'appel une socit spcialise. Lobjectif de dure de larrt peut tre considr comme relativement peu ambitieux, la fois en terme de dure des travaux et en terme de dure de la priode de redmarrage. Un tel arrt, suivant les standards internationaux, doit pouvoir tre ralis en moins de 30 jours. Il est recommand de revoir avec les entreprises gnrales la possibilit de rduire la dure des travaux. La dure de 75000 heures est galement confirmer. Sur la base dun temps estim de 75000 heures et dun cot de main duvre de lordre de 4 MMCFA, lheure de travail revient en moyenne 53000 CFA. Il est recommand de demander aux entreprises, gnrales et locales, la dcomposition de ces taux. Concernant la dure des priodes de redmarrage, le redmarrage dunits telles quune distillation de brut ou un hydrotraitement de naphta doit pouvoir se faire en 3 jours. Il est recommand de dtailler le planning de redmarrage unit par unit dune part, et de le connecter au planning des travaux de faon pouvoir le comparer valablement aux pratiques de la profession et le rduire. Concernant lobjectif de contenir les travaux supplmentaires dans une enveloppe de 20%, il parat normal dappliquer ce taux de 20% compte tenu de la situation actuelle des quipements. Un taux de 10% 15% comme gnralement admis ne pourrait

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vraisemblablement pas tre tenu compte tenu du manque dentretien pass. Il est conseill dinclure dans les contrats non seulement les conditions destimation des travaux supplmentaires, mais aussi des clauses de minoration des travaux dans le cas o, louverture, il apparat que les travaux raliser sont moins importants que prvus. Le budget de 6,3 MM FCFA (catalyseur inclus) reprsente un cot attendu de 12 M$ environ. Il est toujours possible de comparer ce cot ceux de la profession en $/bbl ou en $/EDC. Solomon Associates dfinit lEDC comme le facteur Equivalent Distilling Capacity . Comme expliqu dans le chapitre "Fiabilit et Utilisatoin des units", le calcul de ce facteur, maintenant normalis, fait intervenir la taille des units, leur degr de complexit et la taille et la complexit des Utilits et des Off-sites. Par comparaison avec dautres sites dont lEDC est connu, il est possible destimer environ 150 000 le nombre maximum dEDC de Coraf. Pour information, les plus grandes raffineries europennes se caractrisent par un EDC de lordre de 4 5 millions soit 30 fois suprieur celui de la Coraf. Les bonnes pratiques de la profession situent aujourdhui le cot moyen dun grand arrt dinspection, tous types de raffinerie confondus, ~ 5,2 $/EDC ou encore 13 $cts/bbl. Dans le cas de Coraf, en supposant le nombre dEDC gal 150000, le traitement 550000 bbl/an, et lintervalle entre 2 arrts successifs 4 annes, ces indicateurs seraient de 20 $/EDC et 5,4 $/bbl. On voit que la taille et la complexit de la Coraf font quil ne serait pas raisonnable de juger de la pertinence du budget sur la base de ces indicateurs. Exprim en $/EDC, chaque lment de frais fixe prend une importance 30 fois plus grande la Coraf que dans une grande raffinerie europenne. Vouloir raliser le grand arrt 2007 suivant le benchmark de 5,2 $/EDC reviendrait limiter le budget de la Coraf 3,12 M$, soit 1,6 MM CFA. En labsence dlments valables de comparaison, il ne reste donc plus que le jugement sur la valeur absolue du cot annonc. Il est certain que compte tenu de la taille de la raffinerie, et du nombre de ses quipements, la comparaison avec des arrts raliss dans des raffineries europennes et africaines tend indiquer quun montant de 12 M$ est lev. Et cela mme si par ailleurs, il convient sans doute dajouter un facteur gographique pour tenir compte du cot dapprovisionnement du matriel achet en Europe et achemin au Congo, ainsi quun facteur spcifique la Coraf pour tenir compte du manque dentretien dont ont souffert certaines installations. Il est donc conseill Coraf dtudier et ngocier soigneusement les prix constituant ce budget. A titre dexemple, il est recommand de comparer les prix des matriels rendus la Coraf avec les prix de vente de ces matriels par les fournisseurs. L'exprience sur les importations de matriel fait apparatre que les frais d'approche varient en moyenne entre 30 et 40% du prix de l'quipement principal. Il est recommand Coraf de mettre en uvre un moyen d'valuation systmatique du montant des "frais d'approche". Les appels doffres ont t lancs. Le Consultant na pas eu le temps de les analyser. Le cas chant, si ces appels doffres taient mis nouveau pour tenir compte du phasage en deux temps de larrt, il est recommand de demander faire apparatre dans les offres : Le montant forfaitaire justifi correspondant chaque travail : par exemple, le nettoyage de tel faisceau depuis la dpose jusqu la repose (dj prvu par Coraf), Dutiliser des bordereaux quand cela est possible : par exemple pour les interventions dchafaudage et calorifuge, et de demander dans loffre la valeur du point qui constitue un lment de ngociation au mme titre que les montants forfaitaires ci-dessus (dj prvu par Coraf),

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Le montant du salaire horaire qui sera demand la Coraf par les contracteurs en cas de travail supplmentaire,

Il est conseill de demander aux entreprises de justifier les montants demands et de procder avec elles une analyse dtaille des prix de certaines interventions choisies dans diffrents corps de mtier, dans l'objectif de vrifier le mode de chiffrage. A lanalyse des offres, il est galement recommand dans un premier temps de ne pas ngocier la globalit de loffre, mais chaque tche constitutive de larrt en essayant dobtenir pour chacune dentre elles le montant le plus bas de toutes les offres. De mme en ce qui concerne la valeur des points bordereaux et le taux horaire.

3. La liste des travaux La liste des travaux mane des demandes Inspection, Exploitation, Maintenance et Procds (projets). Lensemble a donn lieu une liste de travaux darrt. La pratique normale inclut un exercice de challenge des demandes pour : Vrifier que les travaux demands ne peuvent tre faits qu loccasion de larrt. En effet, le mme travail ralis pendant un grand arrt peut prsenter plus de risques et coter plus cher que sil est ralis hors arrt, Sassurer de leur justification en fonction de critres choisis lavance. Ceux-ci intgrent gnralement un niveau de criticit et de fiabilit des quipements, susceptible dviter les arrts imprvus sur la dure du run venir.

Dans le cas de la Coraf, le premier exercice a t ralis. Le second challenge na pas t men suivant une mthodologie normalise danalyse de risques ni document. La nouvelle approche concernant la division en deux parties de cet arrt pourrait crer une opportunit de mise en uvre dune telle mthodologie, tout au moins pour la partie qui serait ralise en 2008.

4. L'organisation du Grand Arrt Lorganisation adopte par la Coraf sur la base dun arrt complet en 2007 implique les entits suivantes : Une entreprise gnrale pour les travaux reconductibles comme ouverture, nettoyage, fermeture des capacits, la gestion et la planification de lensemble de cet arrt, Des entreprises locales pour certains travaux de tuyauteries, chaudronnerie, instrumentation et lectricit, Des entreprises spcialises pour travaux spcifiques : contrle des installations lectriques, utilisation de racleurs instruments dans les pipes, installation de tableaux lectriques, La Coraf elle-mme pour les travaux dits organiques : rvision de machines tournantes, rparation fuites vapeur, dbranchements et rceptions des instruments,

Lentreprise gnrale, en fait, nest pas en contrle de toutes les entreprises extrieures. Celles-ci sont suivies par un responsable Coraf dsign et agissant sous la supervision du chef de larrt,

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membre du personnel de la Coraf. Il y a autant de responsables Coraf que dentits cites ci-dessus, soit 4, et le schma peut tre reprsent de la faon suivante :

EQUIPE ARRET CORAF ENTREPRISE GENERALE

OPERATION CORAF

TRAVAUX SPECIFIQUES

ENTREPRISES LOCALES

TRAVAUX CORAF

Cette organisation prsente plus dinterfaces que si lEntreprise Gnrale tait en charge de lensemble des travaux dont elle sous-traiterait une partie aux autres entits. Et le nombre dinterfaces agit comme autant dlments potentiellement retardateurs dans un processus dont la dure est importante dans la mesure o chaque jour darrt reprsente des pertes de production. Par ailleurs, en cas de litige et de recherche de responsabilits financires, il est prfrable que lensemble des travaux soit sous la supervision de lentreprise gnrale. La structure ci-dessus conduit des rejets mutuels de responsabilits des entreprises. Bien entendu, lentreprise gnrale demandera une rmunration pour la prise en compte de tous les travaux aujourdhui en-dehors de son scope. Le Consultant recommande de bien peser les avantages et inconvnients des deux solutions, dont il lui parat que celle qui consiste donner la gestion de lensemble des travaux lentreprise gnrale est sans doute la meilleure.

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VOLUME 1 CHAPITRE 16

Ressources humaines et lments humains

1. Evaluation quantitative des ressources humaines 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Evolution des effectifs La rduction des effectifs La pyramide des ges Synthse

2. Lapprciation du personnel 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Les modalits Critres pris en compte dans lentretien dapprciation Les dispositions du systme dapprciation Synthse

3. La politique de recrutement 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. La demande de personnel Visa et dcision Recherche de candidatures Organisation des tests de slection Synthse

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CHAPITRE 16 : RESSOURCES HUMAINES ET ELEMENTS HUMAINS

1. Evaluation quantitative des ressources humaines

1.1. Evolution des effectifs: Au 31 dcembre 2006 leffectif de la CORAF tait de 197 personnes toutes de nationalit Congolaise. En 3 ans leffectif de la CORAF est pass de 267 personnes 197 personnes soit une diminution de 67 70 personnes fin dcembre 2006. En 2007 la raffinerie a titularis prs dune centaine de stagiaires longue dure et des oprateurs en prvision des dparts en retraite, ce qui a fait pass les effectifs 305 personnes soit une hausse 15%. Il faut noter que la Direction de lUsine qui fait office de Direction gnrale a un effectif de 33 personnes (dont 1 expatri le DU) : Le service HSE a un effectif de 25 personnes ; il est rattach la Direction de lUsine.

Ratios du personnel dencadrement 2004 : 26,02% 2005 : 26,05% 2006 : 25,89% Les ratios du personnel de production sont les suivants : Dir Exploit + Dir Entretien+ Dir Contrle Techniques + HSE 2004 : 74,34% 2005 : 77,17% 2006 : 72,59% Ratio restreint Dir exploitation + Dir entretien 2004 :52,04% 2005 :52,69% 2006 :48,73% Ce ratio restreint peut se comparer des ratios dautres raffineries dont le niveau est au moins de 50%.

1.2. La rduction des effectifs : A fin dcembre 2006 la CORAF a connu 23 dparts pour les motifs suivants : 22 dparts la retraite 1 dpart fin de contrat CDD

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Tableau : Evolution des effectifs nationaux par direction au cours des trois dernires annes
Catgories Direction DU DOP DFC DARH Total des Agents par groupes Hommes Femmes Cadres Agents de Matrise Agents d'excutions 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 10 7 9 5 4 2 27 28 22 41 6 13 70 65 5 40 6 11 64 59 5 27 6 9 51 46 5 53 9 15 82 72 10 49 8 14 75 67 8 41 8 13 64 56 8 76 2 10 115 106 9 68 2 9 107 95 12 50 2 8 82 70 12 Total des Agents par Direction 2004 42 170 17 38 267 243 24 2005 39 157 16 34 246 221 25 2006 33 118 16 30 197 172 25

1.3. La pyramide des ges: Lge moyen du personnel de la CORAF en mars 2007 est 42,1 annes. En prvision des dparts en retraite la CORAF a procd la titularisation des stagiaires longues dures et des oprateurs recruts sur test depuis 2002. A priori on peut dire que cette population est relativement jeune, mais une analyse des besoins en personnel a permis de mettre en vidence des sureffectifs dans certains secteurs et des sous effectifs dans dautres. Il y a des postes vacants pour lesquels il faut envisager des recrutements extrieurs dans la mesure o il ny a pas de rpondant au sein de la CORAF. Dans les cinq annes avenir la CORAF devra faire face au dpart en retraire de 102 personnes. En mars 2007 la structure des ges se prsente comme suit :

Les gnrations de 20 29 ans slvent 33 agents ; Les gnrations de 30 39 ans slvent 108 agents ; Les gnrations de 40 49 ans slvent 59 agents ; Les gnrations de 50 60 ans slvent 102 agents.

1.4. Synthse: Points Forts Le climat social avec les partenaires sociaux est bon, qui adhrent la politique de lquipe dirigeante actuelle. Titularisation des oprateurs qui permettra dassurer la relve dans certains secteurs, sans quon soit oblig de recourir au consultant qui cote trs cher. Volont de la nouvelle quipe dirigeante de Points faibles Les effectifs restent encore levs pour une raffinerie de la taille de la CORAF. Absence de transparence dans la slection des dossiers de candidature (avant janvier 2007). La campagne de recrutement des ingnieurs de trs haut niveau nest pas encore lance, alors que la socit manque cruellement des ingnieurs et a tendance recourir aux consultants.

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revenir une gestion dynamique des ressources humaines.

Absence dune personnel.

politique

de

formation

du

Absence de moyens pour financer la formation du personnel. Le service GPP (dfinir) nest pas encore anim Recommandations

Faire une valuation des besoins rels en personnel et complter lorganigramme en privilgiant les promotions en interne. Procder la rduction des effectifs tout en tenant compte des contraintes de lenvironnement de travail et des possibilits dexternalisation de certaines activits. Lobjectif tant de ramener les effectifs 250 personnes. Animer le service GPP en mettant en place un systme formalis de gestion des carrires. Mettre en place un systme de recrutement transparent pour garantir la slection des candidats les meilleurs. Lancer la campagne de recrutement des ingnieurs de haut niveau en prvision des dparts en retraite. Reprendre les formations qui sont en fortes baisse, en privilgiant celles qui peuvent tre rentabilises immdiatement.

2. Lapprciation du personnel Il existe la CORAF une procdure dapprciation du personnel. Lobjectif poursuivi est de mettre en place un systme dvaluation objective du personnel devant aboutir : 9 9 9 une action de formation ; une mutation ; un avancement.

Cette procdure nest plus applique la CORAF depuis 1996 en raison des difficults que la socit a rencontres dans son fonctionnement. Cest en janvier 2006 que la direction de la CORAF a dcid de relancer cette procdure, qui malgr la campagne de sensibilisation de la division RH dans le cadre des runions de direction, ne semble pas avoir rencontr un cho favorable auprs des diffrentes hirarchies pour les raisons suivantes : 9 Contestation de lancienne fiche quelles ne considrent pas adapte leur exigence ;

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Absence dune hirarchie dans certains secteurs ; Difficult dexploitation de la fiche par certains responsables pour lesquels une courte formation semblerait ncessaire ; Soumission un exercice dont elles ont perdu lhabitude. 2.1. Les modalits :

Lapprciation se fait en prsence de lagent, et chaque point soulev par la fiche est discut avec lintress. A la fin de lvaluation le suprieur hirarchique donne son apprciation et signe la fiche ; lintress donne son point de vue et son tour appose sa signature. Les conclusions de la hirarchie sont dterminantes dans la mesure o elles vont avoir une incidence sur la carrire de lagent en termes dvolution, de rmunration La priode des auditions est fixe entre le mois de dcembre et la fin du mois de mars. Les conclusions des entretiens pour lensemble du personnel sont compiles dans un rapport qui sera discut entre la direction et les reprsentants du personnel. Cette rencontre offre ainsi une possibilit aux syndicats de plaider la cause des agents quils estiment lss. Elle dbouche sur des dcisions de promotion, de revalorisation de salaire, de mutation, de formation, qui prennent effet compter du 1er avril de lanne suivant lapprciation des agents.

2.2. Critres pris en compte dans lentretien dapprciation :

2.2.1.

Critres de performance ou de rsultat :

Lvaluation se fait sur la base de critres techniques parfaitement mesurables, notamment la quantit et la qualit du travail fournies (ex : organisation du travail, performance dans leffort, management des quipes, etc.). 2.2.2. Critres de comportement :

Il implique un jugement sur la personne dans ses rapports avec son environnement de travail : qualits humaines, sens des responsabilits, esprit dinitiative, etc. Nous avons constat que les critres lis la discipline ne figurent pas sur la fiche, alors que ce sont des lments dterminants dans lapprciation du comportement du personnel.

2.2.3.

Critre daptitude ou de potentiel :

A partir de lanalyse des performances et des comportements, on fait un pronostic sur le dveloppement possible de lapprci.

2.3. Les dispositions du systme dapprciation : 2.3.1. Priodicit :

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La CORAF a renou avec cette pratique en 2006. Au cours de cette anne, le service de gestion prvisionnelle du personnel (GPP) a envoy les fiches dentretien individuel au dbut du mois de dcembre aux directions.

2.3.2.

Dure de lapprciation :

La priode des auditions est fixe entre le mois de dcembre et la fin du mois de fvrier. Le mois de mars est rserv la compilation des conclusions des entretiens avec le personnel. Cette opration ne semble pas rencontrer ladhsion du personnel. En effet, ce jour, le nombre de fiches dentretien individuel retournes la DARH est trs faible, cest pourquoi lopration risque de stendre au-del de la dure thorique fixe par la DARH.

2.3.3.

Apprciation des besoins en formation :

Lapprciation des besoins en formation nest pas lie lentretien individuel de fin danne. Les actions de formation de la CORAF sont arrtes dans le cadre dune commission formation. A fin dcembre 2006 la procdure tait la suivante :

Les services envoient leurs besoins de formation au service formation fin dcembre ; Le service formation soumet les besoins la commission formation, qui analyse les dossiers en fonction des priorits et du budget ; La commission arrte les actions de formation et les soumet lapprobation du DU ; En cas daccord du DU, le service formation prpare le plan de formation et le budget correspondants.

2.3.4.

Les responsables de lentretien :

Pour les agents dexcution et les agents de matrise le suprieur hirarchique immdiat, qui peut tre un agent de matrise, contrematre ou chef de service ; le suprieur hirarchique de la hirarchie immdiate, qui peut tre chef de service, ou directeur.

Pour les cadres Lapprciation se fait par la hirarchie immdiate N+1 et le Directeur N+1 de la hirarchie immdiate. Le rle de la hirarchie immdiate La notation doit reflter lapprciation. Pour les agents dexcution et les agents de matrise, les notes vont de 0 4, pour chaque critre.

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La hirarchie immdiate appuie si possible les notes avec ses commentaires et observations. On distingue les postes avec commandement et les postes sans commandement. Les agents qui nont pas de responsabilit dencadrement du personnel ne sont pas nots en conduite des hommes . La hirarchie immdiate dgage une note en valeur professionnelle et une note en effort personnel selon les formules indiques sur la fiche. En fin, la hirarchie immdiate (1er degr) donne son apprciation sur les points amliorer et fait des propositions sur les actions envisager, quelle transmet son suprieur hirarchique immdiat (second degr), aprs lecture et visa de lapprci. Le rle du suprieur de la hirarchie immdiate Il y a une possibilit de pondration de notes au niveau du suprieur de la hirarchie immdiate. Si cest le cas, le suprieur hirarchique appelle la hirarchie immdiate pour un entretien. Si le suprieur hirarchique de la hirarchie immdiate ne sentretient pas avec lapprci, la hirarchie immdiate devra obligatoirement avoir un entretien avec lapprci pour lui expliquer les raisons de cette pondration. Compte tenu des notes attribues lapprci, le suprieur de la hirarchie immdiate doit, en collaboration avec sa hirarchie immdiate, le situer par rapport son poste, savoir : - nettement au dessus du poste - bien son poste - inadapt son poste le suprieur de la hirarchie immdiate transmet ensuite la fiche dapprciation la DARH au service GPP. Le service GPP discute dabord des propositions faire la Direction de lUsine dans les runions GPP/Direction. Ensuite il tablit une synthse de ces fiches pour la DARH suivie dune proposition la DU. La fiche formation est envoye au service formation pour llaboration du budget et la programmation des diffrentes formations retenues.

2.4. Synthse : Points Forts Restauration de la procdure dvaluation du personnel. Points Faibles Les dossiers dvaluation du personnel arrivent avec beaucoup de retard la DARH ( nbre de dossier retourn reprsente 24% des effectifs ayant subi les entretiens en 2006) Lvaluation annuelle qui est en cours nest pas rigoureusement effectue dans les directions ; le personnel nest pas motiv pour effectuer ces entretiens car les agents considrent que a ne va pas changer leur situation sur le plan administratif (promotions, rmunrations)

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Le service GPP a t mise en place en janvier 2007. Les missions de ce service ne sont pas dfinies de manire claire, et la personne en charge de ce service a besoin dtre forme pour accomplir sa tche dans les meilleures conditions. Il ny a pas une procdure de relance pour les Directions qui ne rpondent pas vite. Certains postes de responsabilit sont vacants et les agents ne peuvent tre valus faute dune hirarchie immdiate.

Recommandations

Renforcer la procdure dvaluation du personnel qui est un des outils de la gestion des carrires dans lentreprise. Respecter le calendrier dvaluation du personnel pour permettre la DARH dexploiter les rsultats des entretiens. Sensibiliser le personnel sur limportance de cette procdure. Ajouter le volet discipline dans la fiche dvaluation. Les carrires et les rmunrations doivent voluer en fonction dun classement fond sur la performance du personnel par rapport des standards tablis.

3. La politique de recrutement La CORAF a effectu les recrutements suivants au cours des 3 dernires annes :

2004 : 2 CDD 2005 : nant 2006 : 2 dtachs du Ministre des Hydrocarbures

Le fonctionnement de lusine en dent de scie et labsence dune politique claire de relance des activits, na pas permis de mettre en place une politique de renouvellement des effectifs. Lancienne quipe dirigeante, pour pallier les dficits en personnel et faire face certains surcrots de travail, sous-traitai des activits auprs de consultants et employait des stagiaires.

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3.1. La demande de personnel : Selon la norme de gestion 65 cette demande est exprime par chaque service la suite des vnements suivants : besoins exprims par un service et approuv par la DU dans le cadre des prvisions de recrutement modification de lorganigramme vnements imprvisibles tels que (dcs, dmission, licenciement, maladie longue dure) dfection temporaire du personnel loccasion des congs ou des formations etc. surcharge de travail ne rentrant pas dans le cadre normal du fonctionnement du service

3.2. Visa et decision : Le service demandeur adresse sa demande au Directeur de lUsine Le Directeur de lUsine envoie la demande la DARH/GPP GPP en collaboration avec le service formation sassure : du bien fond de la demande lance la procdure de recrutement dans le cas dun contrat dure dtermine les candidats sont slectionns partir de la banque de donne constitue par le service formation.

Le service du personnel donne son avis et vise et le transmet au DARH. Le DARH approuve la dcision, la vise et la transmet la Direction de lUsine qui entrine la dcision.

3.3. Recherche de candidatures : Candidature pour un contrat Dure indtermine

3.3.1.

Candidatures intrieures :

La hirarchie du secteur o la vacance dun poste est constate, rdige un argumentaire expliquant la ncessit de recourir recrutement en y joignant la fiche de fonction du poste pourvoir. La DARH en concertation avec la hirarchie du secteur dite lavis de Poste pourvoir et le fait signer par le Directeur de lUsine ; La DARH adresse une copie de cet AVIS DE POSTE A POURVOIR au Syndicat dentreprise de la CORAF ; La DARH procde son affichage en vue de solliciter dventuelles candidatures internes Le dlai de retour des propositions de candidatures est fix un mois partir de la date de diffusion

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Les lettres de candidatures internes sont obligatoirement transmises la DARH par la hirarchie concerne qui formulent cette occasion un avis sur : ladaptation du candidat au poste la possibilit ou les conditions de son remplacement

La DARH transmet les candidatures au service formation. Le service formation la rception des candidatures organise les tests et entretiens requis par le Poste. Les rsultats du test sont transmis la Direction de lUsine. Aprs dcision de la Direction Gnrale, le candidat retenu est informe de la dcision par les hirarchies cdante et recevante. Cette dcision est confirme par une lettre de la DARH qui prcise la dure de la priode dessai. Si lessai nest pas satisfaisant, le candidat est remis son poste dorigine, la DARH dclenche la recherche de candidature extrieure.

3.3.2.

Candidatures externs :

La vacance du Poste est dclare lONEMO (office national de lemploi et de la main duvre) qui reoit en retour le numro et la date de lenregistrement de loffre demploi. Loffre de Poste est publie par la DARH par les voies appropries en prcisant : - les pices qui doivent comporter les dossiers de candidature - la date limite de prise en considration des candidatures Les dossiers de candidatures sont rceptionns par la DARH et transmis au service formation lexpiration du dlai. Le service formation procde en concertation avec la hirarchie du secteur concern une prslection sur dossier pour ne conserver que les candidats rpondant aux critres spcifis sur lavis de poste pourvoir. La DARH informe lONEMO sur la liste des candidats retenus lissue de la prslection et de la priode de droulement des tests et des entretiens de slection.

3.4. Organisation des tests de slection :

3.4.1.

Accueil des candidats :

A lissue de la slection la DARH est dessaisi du dossier, les candidats doivent se rapprocher du consultant qui a t retenu par la CORAF pour organiser le test.

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3.4.2.

Epreuves pratiques :

Les tests dvaluation gnrale et psychotechniques sont prpars et corrigs par le consultant. Le test peut se drouler en deux phases. La liste des candidats slectionns lissue de la premire phase est communique la DARH. La DARH conserve ces rsultats en attendant la proclamation des preuves de la deuxime phase. Le consultant en charge de lvaluation rdige un rapport dtaill sur chaque candidat et adresse son rapport la DARH.

3.4.3.

Choix du candidat la direction gnrale :

La DARH tient une runion de synthse avec le consultant, lissue de cette runion les rsultats comments des tests et des entretiens sont transmis la direction de lusine pour dcision finale. La DARH informe lONEMO des rsultats du test et des candidats retenus.

3.4.4.

Constat :

Dans la pratique cette procdure na pas t respecte de lanne 2000 2006, dans la mesure o elle ne pouvait garantir lancienne quipe dirigeante les chances de voir les candidats qui avaient sa prfrence de passer avec succs les diffrentes preuves. Consquences qui ont t indiques au consultant : Clientlisme Indiscipline Absence de motivation des agents Absence dune politique de renouvellement du personnel, qui dans le cadre de la relance des activits en 2007 a mis en vidence les faiblesses suivantes : manque cruel de comptence dans le secteur de la production et des oprations prsence massive des consultants pour combler le dficit en personnel hautement qualifi.

En 2007 la nouvelle quipe dirigeante dans le cadre de la politique de recrutement a arrt les mesures suivantes : 9 9 9 9 9 9 Remise plat de lorganigramme pour identifier les besoins en personnel et une gestion rationnelle des ressources humaines Non renouvellement des stages de complaisance Non reconduction des contrats de consultant Signature titre de rgularisation des CDI pour 71 oprateurs recruts depuis lanne 2000 Signature des CDI pour 35 stagiaires longue dure Cration dans le nouvel organigramme dun service GPP

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Toutes ces mesures visent apaiser le climat social et crer les conditions de la prise en main progressive de la gestion des oprations par les nouveaux embauchs la faveur des dparts en retraite.

3.5. Synthse Points Forts Existence dune procdure assez complte de recrutement du personnel. Points faibles Besoin en personnel nest pas correctement valu. Recours systmatique au consultant. Non respect de la procdure de recrutement. La CORAF ne tient pas de statistiques sur les dparts en retraite, de manire planifier les remplacements.

Recommandations

Les besoins en personnel doivent tre correctement valus. La procdure de recrutement doit tre applique de manire garantir des embauches de qualit. La socit doit dans le cadre de la GPP tenir des statistiques sur les dparts en retraite de manire planifier les remplacements. Favoriser les recrutements en interne de manire rgler en partie le problme de sureffectif. Mettre fin la politique de recrutement systmatique des consultants.

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VOLUME 1 CHAPITRE 17

Projets / Investissements

1. Lorganisation

2. Historique des projets de la CORAF

3. Le processus de dveloppement des projets

4. Le processus dapprobation des projets

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CHAPITRE 17 : PROJETS / INVESTISSEMENTS

1. Lorganisation Le fonctionnement de la Coraf prvoit aujourdhui que les fonctions Prparation Grand Arrt , Prparation des projets de rnovation et Projets dInvestissement sont sous la supervision dune mme personne. Cette organisation apparat sur lorganigramme sous la dnomination Projets directement rattache au Directeur. Le regroupement de lensemble de ces activits sous une mme autorit procde dune logique qui doit permettre la Coraf davoir et de dmontrer une vision densemble des besoins de la raffinerie. Au cours des discussions avec le titulaire du poste, il est apparu que lusine devrait sorganiser pour dfinir, en plus du projet Grand Arrt dont la dfinition est faite (mme si la division en deux parties va sans doute demander de retravailler sur lorganisation et les appels doffres dentreprise gnrale) : Un premier ensemble de demandes regroupes sous la dnomination de Masterplan de rnovation , Un deuxime ensemble de demandes correspondant aux projets damlioration de la marge.

Des parties de ces deux ensembles pourront/devront tre traites au grand arrt. Les trois ensembles ne sont pas indpendants les uns des autres, ce qui plaide galement en faveur de lorganisation mentionne au dbut du chapitre.

2. Historique des projets de la Coraf Outre les projets de housekeeping , un certain nombre dtudes ont dj t ralises dans lobjectif damliorer la marge de lusine, y compris le remplacement de la raffinerie actuelle par une nouvelle usine comprenant un FCC, pour un prix de lordre de 400 MMCFA. La dernire tude de ce type a t ralise par Technip en 2002/2003 qui a propos une approche en 3 phases : Phase 1 : Installation dun viscorducteur de 70 t/h Installation dun systme numrique de conduite Installation dune unit de soufflage de bitumes de 60000 t/an Installation de 2 sphres de C4 de 500 m3 Amlioration du traitement des eaux process Pose de 3 pipes pour lexport de produits balncs Adaptation des off-sites Installation dune nouvelle distillation sous vide de 100 t/h Installation dune unit de production / purification dH2 de 300 kg/h Dgoulottage de lunit dhydrocraquage de 12 17,1 t/h Adaptation des off-sites

Phase 2 :

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Phase 3 :

Dgoulottage de lunit de distillation atmosphrique de 126 151,2 t/h Dgoulottage de lunit dhydrocraquage de 26 31 t/h Adaptation des off-sites

Lensemble de ces tudes a t ralis sur brut Djeno mlange . La raffinerie souhaite tester le passage sur brut lger ou sur un mlange de Djeno et de brut lger, les essais raliss en ce sens ayant paru positifs en termes de rendements en produits. Ces sujets sont dvelopps par le Consultant dans la partie "Evolution stratgique".

3. Le processus de dveloppement des projets Le mode de prparation et le mode de demande d'approbation des projets n'ont pas t fournis au Consultant. Or ces dmarches sont ncessaires pour permettre l'adaptation du site. A titre dexemple, le logigramme de la partie antrieure lapprobation dun processus projet dinvestissement, tel quappliqu dans certaines raffineries est donn ci-dessous. Il indique les principales tapes respecter ainsi que les responsabilits pour chacune delles. Ce logigramme est soumis la Coraf pour rflexion. On voit quil prvoit entre autres deux tapes dapprobation, la premire concerne la ralisation dun avant-projet, sur la base de lestimation 30% et des gains financiers et autres potentiellement gnrs par le projet, la seconde concerne la ralisation du projet lui-mme. Lorsque cette dernire est prononce, le projet est dit approuv et passe en phase de ralisation EPC. Les exercices mentionns danalyse de la valeur consistent vrifier que le contenu du projet permet bien de raliser les objectifs, mais galement quil ne prvoit pas dlment ventuellement superflu, ce que les Anglo-Saxons appellent le nice to have , et dont le cot ne serait pas justifi compte tenu des objectifs du projet.

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A faire par le demandeur suivant dfinition du contenu normalis dun BOD ou dun process design package Signe du chef de dpartement du demandeur Faite par Service Projets et envoye au demandeur

DEFINITION DE LA BASE DU DESIGN (BOD)

DEMANDE DESTIMATION dite 30%

ESTIMATION 30% ANALYSE DE LA VALEUR SUR LES FONCTIONNALITES DEMANDEES

(1) (2)
Faite par le demandeur avec lments de justification DEMANDE DAVANTPROJET

Avec reprsentants des Actionnaires pour grands projets

ETUDES SANS SUITE

NON

APPROBATION

Par Comit de Pilotage Projets ou Actionnaires

OUI Fait par Service Projets ou soustrait un engineering suivant contenu normalis dun avant-projet AVANT-PROJETS Inside plot Outside plot

Dsignation du responsable de projet et mission du planning de ralisation de lavant-projet envoy au demandeur

ESTIMATION dite 10%

Avec reprsentants des Actionnaires pour grands projets

(1) (2)
ANALYSE DE LA VALEUR SUR LAVANTPROJET

PROJECT IMPLEMENTATION PLAN

Note dorganisation par responsable du projet avec dfinition des responsabilits, des budgets investissements et opration, du planning.

ETUDES SANS SUITE

NON

APPROBATION

Interne ou Actionnaire sur la base dun document de justification du projet indiquant les risques en cas de non ralisation

OUI PASSAGE EN PHASE DE REALISATION

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4. Le processus dapprobation des projets A ce jour, la prparation technique dun projet donne lieu une demande avec description et chiffrage. Cette demande est prsente au DU dont la latitude dengagement de dpenses est de 100 MCFA et/ou lAG pour les projets qui dpassent la latitude du DU. Les informations reues des gestionnaires semblent montrer que : Soit les budgets dinvestissement ne sont pas adopts et la raffinerie ne peut investir au cours des annes correspondantes, Soit certains projets sont accepts, mais aucune ligne budgtaire spcifique nest ouverte qui permette douvrir comptablement et techniquement le projet en vue de sa ralisation, Les projets qui ont t raliss dans un pass rcent lont t sur la trsorerie de la raffinerie, apparemment sans faire de distinction entre dpenses courantes dopration, amorties dans lanne, et dpenses dinvestissement, amorties sur plusieurs annes. Il est recommand que les services financiers clarifient cette situation.

Il apparat que le processus de prsentation et de justification des projets est peut-tre trop peu dtaill pour donner lactionnaire dune part une vision globale, dautre part la connaissance des risques quil prend pour loutil de production en ne donnant pas les moyens de ralisation des propositions quil approuve. Sur la base de la continuation de lopration de la Coraf, il appartient la Direction de la raffinerie et son Actionnaire de faire en sorte que cet outil fonctionne en assurant la scurit des hommes et du matriel. De faon clairer au mieux lActionnaire, il est recommand de dfinir avec lui la nature des informations quil souhaite voir communiques dans la demande dapprobation avant dapprouver ou non un projet. Les impacts ventuels sur la scurit, lenvironnement, la qualit doivent tre dcrits. Les critres financiers, description des cash-flows, valeur actuelle nette, temps de retour, doivent tre prsents. De telles demandes dapprobation, telles quelles existent dans dautres socits, peuvent tre fournies titre dexemple. Dans le cas prcis de la Coraf, o un retard certain a t pris, et o de nombreuses demandes sont en suspens, il serait sans doute galement intressant de prsenter les demandes comme les lments dun tout par ailleurs dcrit lui aussi. Cette faon de faire permettrait de mieux situer la demande dans lensemble des besoins. Cest pourquoi, il est recommand de construire les ensembles de projets homognes et cohrents, comme indiqu sous 1- : la partie des projets de remise en tat sera dcrite dans le chapitre Masterplan de rnovation , la partie relative aux projets damlioration de marge sera dcrite dans le chapitre Evolution stratgique .

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VOLUME 1 CHAPITRE 18

Analyse SWOT - Cette analyse vient en rsum du diagnostic

Forces

Faiblesses

Menaces

Opportunits

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CHAPITRE 18 : ANALYSE SWOT

Les forces, faiblesses, menaces et opportunits principales notes par le Consultant au cours de ce diagnostic peuvent tre rsumes dans le tableau suivant :

FORCES Personnel motiv, prt faire des sacrifices Appui des instances reprsentatives du personnel Bonne connaissance des points damlioration

FAIBLESSES Organigramme redfinir, Postes pourvoir, Procdures, description de tches, rles et responsabilits pas claires, Outils de pilotage dvelopper Pas douverture sur le monde du raffinage Pas de formation Moyens matriels insuffisants (inspection, labo, ) Mauvais tat de certaines installations (stockages, lectricit) et des superstructures (climatisation locaux techniques) Traitement des eaux process et des effluents mal conu Pertes et combustibles Pas doutil de gestion informatis Stockage de GPL insuffisant

OPPORTUNITES Bonne implantation Bruts lgers disponibles Considr comme outil stratgique par lEtat Centrale lectrique surdimensionne permettant des extensions

MENACES Prix du brut lev, prix produits administrs, Raffinerie petite et peu complexe, ne pouvant apporter une valorisation significative Important retard dentretien Important retard dans la formation et les habilitations Pas de politique Risques industriels lintrieur et lextrieur de la raffinerie Une seule pompe de Fuel vers port Un seul bac de brut opr en coulage/vidange Difficults obtenir les financements pour entretien

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VOLUME 1 CHAPITRE 19

Un projet dentreprise
1. Contenu

2. La priorisation des dmarches

3. Sponsors et champions

4. Comit de pilotage

5. Tableau de bord

6. Masterplan de rnovation de la raffinerie

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CHAPITRE 19 : UN PROJET DENTREPRISE

1. Contenu De nombreux travaux de prparation des demandes de budget ont t raliss par la Coraf. Ces travaux ont abouti la rdaction de documents clairs et de qualit. Certains ont donn lieu approbation budgtaire par lactionnaire, dautres pas. Par contre, le degr de ralisation de ces projets est faible. La continuation de lopration ncessitera de russir mettre en uvre ceux de ces projets qui seront jugs comme indispensables. A lissue de lexamen rapide que le Consultant a pu raliser pendant les 1O jours de la mission sur site, il est apparu que les projets qui doivent constituer ce projet dentreprise peuvent tre classs dans les catgories suivantes : Les projets qui visent parfaire lorganisation, le pilotage et le mode de fonctionnement : titre dexemple, la rvision des fiches de postes est de nature donner chacun une meilleure comprhension de son rle et de ses responsabilits, Les projets et dmarches axs sur lamlioration de lefficience par rduction des cots. Ces items portent sur le nombre de postes terme, sur les mthodes dachats, sur lamlioration de la fiabilit et loptimisation des mthodes de maintenance, Les projets de remise niveau des installations dont lobjet est de remettre les quipements qui le ncessitent en tat de fit for purpose . A titre dexemple, le parc de stockage contient plusieurs bacs dont le toit est perc, Les projets qui au-del de la remise en tat vont permettre de porter les installations existantes au niveau des standards actuels. Un des 2 bacs de brut nest pas quip dcran flottant, et ne rpond pas au standard actuel pour ce type de produit, Les projets de modifications des installations dans loptique de traiter des charges diffrentes, de produire de nouvelles qualits, damliorer les rendements. Les exemples de cette nature de projet sont lallgement du brut pour amliorer les rendements, ou la construction dune unit de bitumes.

Il est clair quune vision globale de tous les besoins, incluant aussi bien les projets de remise niveau que les projets de dveloppement, tant sur le plan de lorganisation et des mthodes que sur celui des cots et sur celui des investissements, serait de nature donner une vision complte lactionnaire lui permettant ainsi de juger non pas seulement de la validit de chaque projet en isol, mais aussi de la place de celui-ci dans le projet dentreprise global qui permettra de faire progresser la Coraf. Il est donc recommand de construire le planning qui reprendra lensemble des initiatives du projet dentreprise (voir chapitre sur le phasage des dmarches).

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Par ailleurs, chacune des initiatives donnera lieu une estimation des cots et des bnfices qui lui sont attachs. Sur la base de ces donnes conomiques et du planning de mise en uvre, il est alors possible dadditionner mois par mois les gains et les pertes pour obtenir une volution mensuelle du bilan. Ce graphique constitue un lment important dans le processus de prise de dcision. Enfin, la demande dapprobation doit tre accompagne de lorganisation mise en uvre pour implmenter le projet dentreprise et en faire un suivi priodique. La mise en uvre dun tel projet dentreprise prsente un certain nombre de caractristiques spcifiques quil sera possible de communiquer la Coraf sur demande.

2. La priorisation des dmarches Le nombre de dmarches entreprendre est important. Il est clair quun excs de dmarches nuit la capacit de raliser celles-ci. Il est alors impratif de fixer les priorits et de phaser les dmarches en fonction de leur priorit. Il existe des outils daide la dfinition des priorits en fonction de lvaluation compare du risque de ne pas faire telle dmarche par rapport telle autre.

2.1. Outil daide la dfinition des priorits : Cette valuation se fait laide dune matrice de risques, dont un exemple est donne ci-dessous. Cette matrice permet de comparer des dmarches de nature diffrente en valuant pour chacune delles le niveau de risques pris par la raffinerie si elle ne ralise pas ces dmarches. Les risques potentiels sont de plusieurs natures avec une chelle de svrit commune chaque nature : Scurit Environnement Rputation Financier Qualit

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MATRICE DES RISQUES


Description des risques si la demande nest pas accepte Probabilit doccurrence des consquences
1
SEVERI TE SECURITE SANTE ENVIRONNEMENT REPUTATION FINANCES QUALITE PRODUITS SERVICES

0,0001

0,001

0,01

0,1

Pas de consquence

Pas deffet

Sans consquence

Pas de dgt

Pas de rclamation

Soin mdical

Emission mineure, sans dgt

Pas dagitation extrieure

< 5 k

Off-spec sans rclamation

15

Blessure lgre, non permanente Blessure grave, non permanente

Exposition courte > MAC Une plainte extrieure Effets en-dehors de lusine Plusieurs plaintes extrieures Emission importante gnrant une inquitude publique - Exploitation adapte Arrt dexploitation, grave inquitude publique

Agitation extrieure locale Agitation rgionale

< 50 k

Une rclamation client Rclamation plusieurs clients

18

24

60

< 500 k

18

27

72

90

Un dcs

Agitation nationale

< 5 M

Perte de client

12

24

72

96

120

Dcs multiples

Agitation internationale

> 5 M

Perte march important

30

60

90

120

150

Pour chaque nature de risque, le niveau de gravit potentiellement atteint est dtermin, sachant que la non ralisation dune dmarche propose peut engendrer des risques de plusieurs natures. Ex : une rupture de canalisation de brut engendre un risque pour la scurit, pour lenvironnement, pour la rputation ainsi quun risque financier par perte de produit, rparation du pipe, Une fois dtermin le risque potentiel, par exemple un dcs, il faut estimer la probabilit darriver un dcs en cas de rupture de canalisation. Il sagit bien de la probabilit doccurrence non pas de la rupture de pipe, mais de celle dun dcs provoqu par cette rupture. Si la rupture est susceptible de se produire dans une zone dsertique, la probabilit doccurrence dun dcs est beaucoup plus faible que si la canalisation vient se rompre en zone habite. Le risque Environnement , lui, peut par contre rester le mme. Cette probabilit est note 1 quand elle est de 100%, de 0,1 quand elle est de 10% et ainsi de suite jusqu 0,0001 quand elle est de 0,01%. En retenant pour chaque dmarche le risque qui prsente le couple Svrit / Probabilit le plus grave, on voit donc quil est possible de comparer le risque de ne pas faire de chaque dmarche et de pointer la position correspondante dans la matrice. On peut ainsi aboutir un classement des dmarches en fonction des caractristiques Svrit / Probabilit des risques attachs leur non ralisation. La matrice est gnralement divise en trois zones : La zone noire, qui reprsente les risques inacceptables et dont il faut imprativement sortir le plus vite possible, La zone grise, pour laquelle il est ncessaire de pousser la rflexion sur la faon de sortir de la zone si la raffinerie a choisi doprer dans une zone de moindre risque, La zone blanche, pour laquelle des moyens soft , sous forme de procdures ou autres peuvent tre suffisants.

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2.2. Utilisation de la matrice des risques : Lutilisation dun tel outil impose les tapes suivantes : Adapter le niveau de svrit au contexte de la raffinerie : les niveaux de pertes conomiques indiqus dans lexemple ci-dessus ne sont sans doute pas adapts une petite raffinerie comme la Coraf. Il y a vraisemblablement lieu de rduire les montants indiqus, et de vrifier galement lchelle de svrit des autres natures de risques, Dfinir le niveau de risques que la raffinerie est prte prendre : on voit bien que si la raffinerie dcide doprer dans la zone dlimite en rouge, elle sera amene ne raliser que les dmarches dont le risque de ne pas faire est trs important. A contrario, elle peut se fixer de limiter le niveau de risques quelle accepte de prendre en dcidant doprer dans la zone dlimite en bleu. Ne considrer cet outil que comme un outil daide la dcision et ne pas le suivre aveuglment.

Certaines raffineries ont gnralis lusage de ce type doutil toutes les dcisions quelles sont amenes prendre et auxquelles sont attaches des dpenses.

3. Sponsors et Champions Dans un projet dentreprise, les dmarches ne se font pas sans limplication du personnel tous les niveaux. Si les personnes ne sont pas nominativement dsignes pour prendre la responsabilit de telle ou telle dmarche, celle-ci a peu de chance daboutir. Il est recommand de dsigner pour chaque dmarche : Un sponsor : membre de lquipe de Direction, ou proche de celle-ci, le sponsor supervise la ralisation des tches pour lesquelles il a t nomm. Il nest pas en charge de la ralisation de ces tches, mais il assume la responsabilit de leur avancement conformment au planning convenu. Il aide les Champions associs et avec les Champions, il rapporte au Comit de Pilotage les faits marquants concernant ces tches. Un champion : expert dans le domaine, il est en charge de la ralisation dune dmarche. Le plus souvent il ne la ralise pas seul, mais il est responsable de lanimation des travaux qui la constituent. En cas de difficult, il se tourne vers le sponsor pour lui expliquer celle-ci et lui faire des propositions, conformes lesprit du projet, et de nature rgler celle-ci.

4. Comit de pilotage Le projet dentreprise doit tre suivi de faon rigoureuse et rgulire. Pour cela, il est recommand dinstaurer un Comit de Pilotage qui se runit rgulirement, tous les 2 mois par exemple, et dont le rle est de :

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Communiquer, avec le personnel dune part et avec lactionnaire dautre part, sur le projet. Cette communication doit se faire au dbut mais aussi rgulirement pendant la mise en uvre, Entraner ladhsion de lactionnaire et du personnel, Sassurer de la mise en uvre suivant planning des dmarches dcides, Rsoudre les difficults qui peuvent se prsenter dans telle ou telle dmarche, Rorienter certaines dentre elles en fonction de la ralit de la mise en uvre, Faire le bilan priodique du projet.

Ce Comit de Pilotage est compos des membres de lquipe de Direction, plus la ou les personnes plus particulirement ddies au projet. Chaque sponsor, membre de lquipe de Direction ou autre, rapporte au Comit de Pilotage lavancement et ventuellement les faits marquants des dmarches dont il a la charge.

5. Tableau de bord

5.1. Le principe dtablissement du tableau de bord La volont de prenniser loutil stratgique que reprsente la raffinerie, et le changement rcent de lquipe de direction, crent le besoin et lopportunit de vrifier les outils de pilotage de la raffinerie. Parmi ceux-ci, il est ncessaire de commencer par dfinir un tableau de bord. Dans toute entreprise, le tableau de bord constitue la matrialisation de la vision que le management a dvelopp du rle de lentreprise. Il est constitu dun ensemble dindicateurs dits de premier niveau, niveau lusage de lquipe de direction qui il doit permettre dapprhender rapidement et facilement les performances de lusine. Dautres niveaux dindicateurs devront tre dvelopps : niveau dpartements, niveau services, et in fine si possible niveau individuel. Tous sont construits par dclinaison des indicateurs de premier niveau. Lobjet du prsent chapitre ne concerne que le premier niveau lusage de lquipe de direction. La pratique normale est de dfinir un ensemble de ~ 20 indicateurs. Le tableau de bord propos en contient ici 38. Ce nombre important se justifie par la ncessit pour une nouvelle direction de mieux apprhender les performances dans tous les domaines. Il prsente linconvnient dtre plus lourd grer. Il est recommand lquipe de direction de faire voluer ce tableau de bord terme, dans le sens dune diminution du nombre dindicateurs. Les indicateurs contenus dans le tableau de bord appartiennent aux diffrentes catgories suivantes : La partie Hygine, Scurit, Environnement, Qualit, Management qui constitue la fondation de ldifice quil est impratif damener un niveau de solidit suffisant pour supporter lensemble des autres processus mis en uvre dans la raffinerie, La partie Client , qui en achetant les produits de la raffinerie, fait vivre celle-ci, et dont lobjectif est de pouvoir compter sur les produits dont il a besoin, en quantit et en qualit, La partie Actionnaire , propritaire de loutil, qui en fixe la mission et en attend quil remplisse cette mission,

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La partie Personnel qui fait fonctionner loutil en mettant en uvre les processus attachs lactivit de raffinage : Opration, Maintenance, Inspection, Procds, Achats et qui en attend de pouvoir en vivre et se dvelopper.

Ces diffrentes catgories sont souvent schmatises comme ci-dessous :

PERFORMANCES

CLIENTS

ACTIONNAIRES

PERSONNEL

HYGIENE - SECURITE - ENVIRONNEMENT - QUALITE - MANAGEMENT

Lobjectif de ce schma est de bien montrer que la performance globale de ldifice dpend de la solidit des fondations et de la prise en compte des attentes des clients, des actionnaires et du personnel.

5.2. Les indicateurs : Celui-ci a t construit en commun par le consultant et la raffinerie en prenant en compte la perception commune de la mission de la raffinerie, telle quelle est apparue au cours de la runion de lancement et des autres entretiens ainsi que dans les diffrents documents mis disposition du consultant. Ce tableau de bord constitue un outil de gestion de la raffinerie, ce titre il doit tre un document vivant quil faut adapter la situation de la raffinerie. A chaque indicateur doit correspondre une personne dsigne pour tenir jour la valeur de lindicateur, la frquence choisie qui est gnralement mensuelle. Le tableau de bord propos est donn en annexe 1 de ce document et contient les indicateurs suivants :

5.2.1. Les indicateurs Sant Plusieurs personnes ont tmoign ressentir une gne respiratoire lintrieur de la raffinerie. Il est probable quil en est de mme lextrieur. Cette gne peut avoir diverses origines: La station de traitement des effluents est situe entre la mer et la raffinerie et donc sous le vent . Les odeurs qui sen dgagent sont transportes vers lintrieur de la raffinerie,

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Lmissaire qui conduit les effluents aqueux dans la mer est perc avant celle-ci. Ce qui amplifie le phnomne ci-dessus, La torche brle mal par absence de vapeur dassistance : la combustion produit en permanence des imbrls, La raffinerie a ralis lexprience de laisser des pices de monnaie en divers endroits de la raffinerie. Celles-ci ont trs vite t corrodes, indiquant une atmosphre contenant sans doute des composs soufrs. Cest galement une des raisons de la mauvaise tenue dans le temps de tous les composants lectroniques de la raffinerie. Il a t recommand au personnel de boire beaucoup

Il nest pas possible sans donne quantitative et sans une enqute factuelle de diagnostiquer lorigine du problme. Les gnes ressenties par certains personnels nont peut-tre aucun caractre de gravit. Il parat important nanmoins que la Coraf tudie lorigine de cette gne respiratoire et envisage les moyens de rsoudre le problme. A supposer que celui-ci soit provoqu par les odeurs de la station dpuration qui sont transportes par le vent vers la raffinerie, une solution tudier consisterait couvrir une partie de cette installation. La rparation de lmissaire constitue galement une amlioration ncessaire. Il est recommand la Coraf de rechercher lorigine de cette pollution, puis den tudier lradication, partielle ou totale. Outre une recommandation en ce sens, un indicateur Sant est introduit dans le tableau de bord. En attendant dtre en mesure didentifier puis de quantifier le phnomne laide de mesures appropries, cet indicateur prendra la forme denqutes priodiques auprs des personnels Coraf et Contracteurs pour mesurer la perception des personnels.

522- Indicateurs Scurit Taux de frquence : ce jour, la Coraf suit le taux de frquence des accidents avec arrt uniquement, les autres accidents sont nots sans arrt . La profession classe gnralement ces derniers en deux catgories (voir chapitre sur HSE) : soins et accidents sans arrt donnant lieu traitement mdical et/ou adaptation du poste de travail. Un taux de frquence est galement calcul pour ces derniers. Les calculs sont les suivants : Taux de frquence = Nbre daccidents * 1000000 / Nbre dheures travailles Un bon niveau de performances correspond des taux de frquence de 0 pour accidents avec arrt et de 2 pour les accidents sans arrt compte-tenu du nombre dheures de travail plutt faible (pris ici 500000, chiffre vrifier). Il est recommand de ne pas diffrencier les personnels de la Coraf et ceux des contracteurs, ni pour les accidents, ni pour les heures travailles. Comit Scurit : compte-tenu de lexprience de rcents presquaccidents tels que la fuite sur le rseau dhydrogne, il est propos Coraf dadopter une dmarche dite des Comits Scurit dont le principe et le mode dutilisation sont expliqus dans le chapitre HSE. Il parat que dans un premier temps un nombre de tels comits de 2 en 2007 serait une faon de lancer la dmarche, et quun nombre annuel de 5 est appropri une raffinerie de la taille de la Coraf.

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Audits des actes dangereux : la dmarche Audits des actes dangereux ou AAD est drive des bonnes pratiques prvention prconises par Du Pont de Nemours. Elle a t adopte dans de nombreuses raffineries. Ces audits peuvent prendre diffrentes formes, mais le principe reste le mme : il sagit daller la rencontre des personnels en charge dun travail (opration, maintenance, ) et dengager avec eux une discussion sur les risques lis ce travail. Ces risques peuvent tre spcifiques du mtier exerc (coup darc pour un soudeur), lis lexercice de ce mtier dans une raffinerie en gnral (travaux avec feu et risque de prsence de gaz) ou caractristiques du travail analys (risque de brlure par contact avec tuyauterie vapeur). La rencontre est loccasion de faire mieux prendre conscience des risques par la personne, partant du principe que celle-ci sera plus vigilante si elle a pris le soin de les analyser. Les audits donnent lieu la rdaction dun compte-rendu rapide par les auditeurs. Les AAD sont gnralement raliss par binmes. Cette mthodologie peut faire lobjet de formation. Il est possible de ne former dans un premier temps quune personne qui dmultipliera cette formation sur les personnels de la raffinerie. Il est propos la Coraf dinscrire cette action en urgence 2, et dintgrer cette formation dans son plan 2008, avec un premier objectif de ralisation de 20 audits en 2008, pour rythme normal de 50 AAD par an partir de 2009. Nombre de pertes dintgrit : cet indicateur peut tre class dans les catgories Scurit , Environnement , Intgrit , ou encore Fiabilit . Il traduit le nombre de fois dans lanne o un hydrocarbure ou un produit chimique chappe lenveloppe matrielle qui est sense le contenir en permanence (le phnomne doit tre invers dans les units sous vide). Il appartient la raffinerie dinclure ou non dans le dcompte les pertes dintgrit sur leau ou sur lair, mais gnralement on ne compte que les fluides dangereux pour la scurit, lenvironnement, et la disponibilit des quipements. Ces pertes dintgrit proviennent dune mauvaise qualit de joints, de la corrosion externe (corrosion sous calorifuge), de la corrosion interne, de lusure mcanique (garnitures de pompes), Il appartient au service concern, lInspection pour le matriel statique, le service Mcanique pour les quipements tournants, de tenir jour cet indicateur, et danalyser les causes des pertes de confinement pour viter leur rcurrence. Les rsultats prsents par la Coraf sont bons. Les incendies connus sur lU6000 sont des incidents majeurs. On aurait pu penser quils avaient t prcds par de nombreux incidents mineurs, selon le modle de la pyramide :

1 10 100

Incidents graves Incidents de moyenne importance Incidents mineurs

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Les donnes prsentes semblent contredire le modle, et lU6000 constituer un point singulier. Si cest le cas, il y a lieu dtudier lU6000 en tant que point singulier, et dinitier une tude type Technical Safety Audit de cette unit.

523- Les indicateurs Environnement Nombre dpandages Hydrocarbures et Produits Chimiques : cet indicateur est proche du prcdent. Il met lemphase sur les fuites de brut et autres liquides et sur la formation de mares qui constituent autant de dysfonctionnements environnement . La pratique gnrale est de ne mesurer ces fuites que lorsquelles dpassent un certain seuil en quantit, quil est ici propos de prendre 100 l. Il est toujours difficile destimer la quantit de produit qui sest chapp dun bac ou dune tuyauterie. Le seuil de 100 l est fix pour essayer de ne comptabiliser que les incidents pouvant impacter sur lenvironnement. Dans cette perspective, lobjectif est de rpertorier la fuite, quelle fasse 80 l ou 200 l nest pas trs important. SO2 dans les fumes : la raffinerie traite du brut BTS, et na pas de spcification administrative respecter concernant les missions de SO2. Une mesure rcente du service HSE fait tat dmission de 20 kg de SO2 pour 100 t de brut Djno. Sur la base dune consommation nergtique de 4%, cette valeur correspond une concentration de SO2 dans les fumes infrieure 500 mg/Nm3. Cette valeur est faible, infrieure aux spcifications les plus svres en Europe. Le suivi de cet indicateur nest donc pas de premire priorit pour la Coraf. Nombre de jours de pH > 7,2 : le pH des effluents aqueux rejets la mer doit tre contrl une valeur infrieure 7,2. Cela nest pas toujours le cas, vraisemblablement en raison du rejet de soude use non neutralise. Il est recommand de mesurer le nombre de jours o le pH mesur dpasse cette limite avec bien sr comme objectif den limiter le nombre. Il sera sans doute ncessaire de raliser des travaux de remise en tat pour y parvenir, mme sil est sans doute possible damliorer la situation actuelle en adaptant les modes opratoires. La valeur cible de cet indicateur devra en tenir compte. Nombre de jours de teneur en HC > 20 ppm : lentranement dhydrocarbures vers la mer doit tre limit. La Coraf nest soumise aucune norme officielle, pour autant elle cherche respecter un niveau acceptable . Une valeur normale de ce critre serait de limiter la teneur en HC 10 ppm. Ses moyens laboratoire ne lui permettent pas de mesurer ce niveau. Il est donc propos de fixer une limite compatible avec le meilleur niveau de sensibilit que ses moyens laboratoire lui permettent datteindre de faon reproductible, sans doute de lordre de 20 ppm ( vrifier par le laboratoire central). L aussi, lamlioration des rsultats actuels ncessitera sans doute de raliser des travaux, en particulier sur la station de traitement. Le Consultant recommande galement la Coraf de rflchir lopportunit de faire adhrer la raffinerie la dmarche ISO 14001. Cette dmarche constitue un cadre normalis dans lequel seront mesurs les progrs que fera la raffinerie. Ce cadre constitue une rfrence, qui existe et quil nest pas besoin de btir par ailleurs. De plus, adopter cette dmarche implique de simposer une obligation de progrs anne aprs anne, sur la base dune situation de dpart quil faut caractriser. De ce point de vue, la norme ISO 14001 aide les entreprises dfinir leur programme environnemental et les pousse progresser.

524- Indicateurs Qualit

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Mme si ce jour, il na pas t possible dvaluer le niveau de la performance Qualit de la Coraf et mme si cette performance ne semble pas devoir constituer une urgence 1 compte tenu du contexte et des priorits de la raffinerie, le tableau de bord doit reflter le niveau de performance dans ce domaine. Il est normal de mesurer les performances suivantes : Nombre de livraisons hors spcifications : tous les produits expdis sont certifis par le laboratoire. Il est donc ais de mesurer le nombre de livraisons hors spcifications et de demander au laboratoire den assurer la tenue jour et le reporting. Nombre de rclamations clients : mis part le fuel export par la raffinerie, les produits sont cds la SNPC qui en assure la commercialisation. Nous navons pas t informs de rclamations concernant la qualit des produits, y compris pendant toute la priode o loctane du Super tait infrieur 91. Cet indicateur est nanmoins propos, dans la mesure o il est ncessaire pour permettre le suivi de la qualit des fabrications. Dlais de mise disposition : il sagit dun indicateur de rupture des stocks qui mesure le nombre de jours total, toutes qualits confondues, que les clients ont d attendre les produits.

525- Indicateurs de marge Taux de charge U1000 : le taux de charge mesur depuis plusieurs annes est de lordre de 50 60% de la capacit de la distillation de brut. Lvolution sur la priode 2001-2005 est donne dans le chapitre consacr la fiabilit. Ce taux de charge est faible. Les raisons avances pour expliquer ce faible taux de charge font tat du manque de disponibilit en brut. Par ailleurs, il est clair que le march intrieur actuel, et plus encore dans le futur, est capable dabsorber une quantit de produits suprieure celle produite par la Coraf aujourdhui. Le march intrieur accessible devrait lui aussi progresser mesure que les infrastructures du Congo samlioreront. Il parat donc important dessayer dutiliser au mieux les installations de la raffinerie. Dans la mesure o le taux de charge des autres units dpend dabord de celui de la distillation de brut, il est propos de suivre en priorit le taux de charge de lU1000 suivant le mode de calcul actuellement utilis par la Coraf o le taux de charge est gal au rapport de la quantit traite sur la priode par la quantit qui aurait t traite si lintake avait t gal au design pendant le mme nombre dheures de fonctionnement. Il est propos de viser un taux de 75% en 2007. Indicateurs de disponibilit Solomon : en ce qui concerne les annes suivantes, il serait intressant dopter pour les indicateurs type Solomon, de faon pouvoir se comparer aux moyennes internationales. Ces indicateurs Solomon traduisent en seul chiffre les taux de disponibilit et de charge de lensemble des units et pas seulement de la distilaltion de brut. Ils sont au nombre de trois : La disponibilit mcanique La disponibilit oprationnelle Le On stream factor

Le calcul de ces indicateurs est donn dans le chapitre consacr la fiabilit. Compte tenu des bons rsultats de fiabilit constats pour les units sauf lU6000, il semble raisonnable de fixer comme objectifs partir de 2008 les valeurs suivantes :

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Disponibilit mcanique Disponibilit oprationnelle On stream factor

> = 97% >= 96% >= 95,5%

Ces valeurs sont la limite entre le 1er et le 2me quartile de ltude Solomon 2004, tous types de raffinerie confondus. Nombre de jours stock plein : cet indicateur mesure le nombre de jours o le niveau de stock a provoqu une baisse du traitement. On pense en particulier au stockage de butane dont on voit par ailleurs quil est actuellement trop petit (voir chapitre consacr lexploitation). Toute journe de baisse doit tre explique. Sur qualit sur les produits : chaque produit rpond une liste de spcifications. A titre dexemple, les spcifications Coraf concernant le Super sont donnes dans le tableau ci-aprs et compares aux mesures faites sur le lot dessence du 24/1/06 : Caractristique Couleur Densit 15C 10% vol dist Rsidu de distillation %vol TVR 37,5C en bar Soufre en ppm pds Corrosion lame de Cu Gommes actuelles RON Teneur en Pb en g/l Teneur en olfine %vol Spcification Jaune ple <= 0,7700 <= 70C <= 3 <= 0,64 <= 500 <= 1b <= 4 >= 91 <= 0,013 <= 21 Lot du 24/1/06 Jaune ple 0,7528 54C 0,5 0,557 7 1a <1 93,5 < 0,013 0

Lexamen de ce tableau montre que toutes les spcifications sont respectes, ce qui est lobjectif premier des oprateurs en ce qui concerne la qualit produits. Par contre, il apparat que le RON de 93,5 est assez largement suprieur la spcification de 91. Or chaque point de RON obtenu a un cot, que celui-ci soit li la svrit de lopration du reformer catalytique ou laddition de plomb ttrathyle ou de base haut indice doctane. Aller au-del de la spcification a donc un cot quil convient de minimiser dans la mesure o il correspond un gaspillage . Les montants peuvent tre (trs) importants. Suivre la sur qualit impose de squiper en hommes et en matriel. A ce jour, la Coraf na pas les moyens de faire ce suivi. Par ailleurs, ce suivi appartient plus loptimisation de la raffinerie qu son opration de base et aux fondamentaux de celle-ci. Cet indicateur est donc considr durgence 2 dans le cas de la Coraf. Marge matire : la diffrence entre le cot support par la Coraf pour acheter son brut au prix du march et les encaissements raliss en vendant ses produits lexport et sur la march intrieur correspond une marge matire quil est possible de suivre mois par mois. Cest un indicateur de marge brute, o nintervient aucun cot. Le calcul de cette marge matire pour 2006 donne un chiffre ngatif de -24,5 MM CFA. Il est vident que dans ces conditions, sur la base des prix de produits effectivement utiliss pour le calcul,la Coraf ne peut pas mme pas couvrir ses cots. Valorisation usine prix parit dimportation (PPI) : la marge matire ci-dessus permet de mesurer la valorisation de lusine en fonction des prix administrs . Sans intervention sur les prix justifie

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par des considrations dordre social, ceux-ci verraient leur valeur tendre saligner sur les prix parit importation de ces mmes produits. Il est donc intressant de mesurer la valorisation de lusine sur la base de ces prix, qui est la valorisation march libre de la raffinerie. Marge nette de raffinage : celle-ci correspond la marge brute ci-dessus diminue de lensemble des cots dont la Coraf est dbite. Cet indicateur introduit la dimension Cots dans lanalyse, sans diffrencier entre les cots qui relvent de son cur dactivit et ceux que la Coraf supporte alors que dautres raffineries ne les supportent pas. Lanalyse des cots est faite dans le chapitre correspondant. Ajustement conomique (AE) lquilibre : lEtat Congolais est dispos verser la Coraf ainsi quau secteur aval une compensation pour prix administrs . Cette compensation encore appele Ajustement conomique constitue le prix payer pour matriser les prix des produits la pompe et donc les PED administrs, tout en assurant la Coraf de couvrir ses frais et de raliser les investissements dont elle a besoin. Lactionnaire souhaiterait pouvoir suivre le montant de cet AE, qui est fonction du prix du brut, des cots de la Coraf, du montant des PED, des besoins dinvestissements de lusine. Il est donc intressant de suivre de faon mensuelle le montant de lAE correspondant une marge nette nulle. Les dtails des calculs de lAE sont donns dans le chapitre correspondant.

526- Indicateurs de cots Temps dattente des bateaux : une partie de la production de la Coraf est expdie par bateaux depuis le port qui est reli la raffinerie par 5 pipes (2*6, 1* 8, 2*10). Au-del du temps de chargement et dchargement normal, les staries, les affrteurs facturent les temps dattente sous forme de surestaries (demurrage). Il est important dorganiser les expditions pour limiter les temps de stationnement du bateau au temps de chargement et dchargement normal (temps de planche ou lay time). Il est galement important dtre en mesure de confirmer ou de contester les demandes des affrteurs en tant capable dexpliquer les raisons des temps dattente. Energie + pertes : ce taux varie la Coraf entre 6 et 7,5%. Les explications relatives cet indicateur sont donnes dans le chapitre Exploitation . Le passage sur brleurs tout gaz est recommand. Cots Solomon totaux hors nergie : les rsultats conomiques dune raffinerie sont faits dlments que la raffinerie peut matriser et dlments quelle ne peut matriser. Dans la seconde catgorie entre le prix du brut et le prix des produits, administrs ou pas. Dans la premire catgorie entrent les cots variables et les cots fixes. Les efforts de gestion dune raffinerie se mesurent laune de ses cots. Parmi ces cots, certains font partie du core business : lachat de catalyseur, les produits chimiques, la maintenance, les frais de personnel, Dautres ne font pas partie de ce cur de mtier : frais mdicaux, frais de change, Ce quil est convenu dappeler ici les cots Solomon correspond aux cots du mtier de raffinage. Ces cots existent dans toutes les raffineries, parce quil sont lis au raffinage. Une liste en est faite dans le tableau de bord qui reprend les catgories de cots telles quelles sont indiques dans les tudes Solomon. Les valeurs 2006 sont indiques titre de rfrence. Elles doivent servir fixer des objectifs pour les annes futures. Lanalyse et les commentaires concernaant ces cots sont donns dans le chapitre correspondant.

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Cots non Solomon : ce sont les cots mentionns ci-dessus qui ne relvent pas du cur de mtier du raffinage, mais qui affectent les rsultats de la Coraf. Les commentaires et explications sont donns dans le chapitre consacr aux cots.

527- Indicateurs Personnel Avec lactionnaire et les clients, le personnel constitue le troisime pilier des performances de la raffinerie sur le schma dintroduction ce chapitre. Ses attentes sont nombreuses, son engagement fondamental. Quelques indicateurs sont proposs la Coraf qui sous-tendent la prise en compte de ses aspirations dans lobjectif damliorer ses performances pour la Coraf : Le taux de prsence : il semblerait que la mesure du temps de travail donne des rsultats trs variables la Coraf. Il est recommand de noter chaque entre/sortie de personnes, de faon pouvoir suivre les temps de prsence lintrieur de la raffinerie. Un indicateur comparant le nombre dheures de prsence au nombre dheures thoriques permettra de mieux matriser ce paramtre. Le taux dabsentisme : chacun sait que ce taux tmoigne de la sant sociale de lentreprise. Il na pas t possible dobtenir la mesure de cet indicateur. Il est recommand de le suivre et de le faire de faon transparente. Plan de formation : il est recommand de btir des plans de formation individuels pour lensemble des personnels. Certains nont pas suivi de formation depuis de nombreuses annes. Ce point rejoint la recommandation de rompre lisolement de la Coraf, de faon donner une ouverture vers le monde du raffinage daujourdhui au personnel. Ces plans de formation doivent tre bass sur lanalyse des comptences requises dans les annes venir, sur lanalyse des comptences actuellement existantes et viser combler le gap entre les deux. Compte tenu des besoins sans doute importants qui apparatront, la raffinerie naura pas dautre choix que dtaler ces formations et de sen tenir stricto sensu aux formations directement lies aux tches en cours. Un premier indicateur mesurera le pourcentage de personnel dont il existera un plan de formation individuel, un deuxime indicateur mesurera la ralisation de ces plans. Ralisation des entretiens annuels : suivre le personnel implique davoir et de formaliser une fois par an, ou au minimum une fois tous les deux ans, un entretien entre lintress et son suprieur hirarchique. Au cours de cet entretien, les changes portent sur lvaluation de la performance de lintress en fonction des objectifs qui lui avaient t fixs, sur sa propre vision de son travail et de ses difficults, sur la fixation dobjectifs pour lanne venir, sur lidentification des besoins de formation, ventuellement sur lvolution de carrire. Cet entretien est un lment de la reconnaissance que tout personnel attend de lentreprise. Lindicateur mesurera le pourcentage de personnes qui ont eu et pu formaliser un tel entretien dans lanne. Runions de communication : tout plan de progrs passe par une communication rgulire, face face entre la direction et le personnel. Lorganisation de runions hebdomadaires systmatiques, comme organis par la nouvelle direction, est un moyen trs fort de marquer la volont de partager et dexpliquer la direction que doit prendre la raffinerie. Le Consultant encourage la Direction persvrer dans ce mode de management. Le tableau de bord suivant est propos la Direction de la Coraf. Il lui appartient de se lapproprier, en ltat ou en le modifiant sa guise, de le complter l o elle lestime ncessaire, puis de le faire

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partager par les membres du personnel. Le Consultant souhaite insister sur le fait que la construction mme du tableau de bord de la raffinerie est une action de pilotage en soi.

OBJECTIFS D'AMELIORATION CORAF SANTE : Mesure dfinir de la qualit de l'air Taux de fquence accidents avec arrt Taux de frquence accidents avec et sans arrt Nbre de Comits Scurit Nbre d'audits des actes dangereux Nbre de pertes d'intgrit HC/PC

Units

Priorit 1

Reporting HSE
HSE

Rsultats 2006 Objectifs 2007 Objectifs 2008 Objectifs 2010 ND 0 0 0 0 0 0 ND ND ND ND ND ND 50% (2005) ND ND -24,5 -45,4 ND 0 <= 2 >= 2 <= 2 <= 1 tbd <= 90 <= 10 <= 3 <= 2 tbd 75% 0 tbd < 20 0 <= 2 >= 5 >= 20 <= 2 <= 1 tbd <= 20 <= 10 <= 2 <= 2 tbd <20 0 <= 2 >=5 >= 80 <= 2 <= 1 tbd <= 10 <= 10 <= 2 <= 2 tbd

SECURITE : HSEQ

mg/Nm3 jours % % % % MMCFA MMCFA MMCFA $/bbl MMCFA $/bbl heures % MM CFA MM CFA MM CFA MM CFA MM CFA MM CFA MM CFA MM CFA MM CFA MM CFA MM CFA MM CFA % % % % % -

1 1 1 2 1 1 3 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1

" " "


Inspection/Mca

Epandages HC / PC > 100 kg SO2 dans les fumes ENVIRONNEMENT : Nbre jours pH effluents > 7,2 Nbre jours HC dans effluents > 20 ppm Nbre de livraisons hors spec Nbre de rclamations justifies Dlais de mise disposition Taux de charge U1000 Disponibilit oprationnelle Solomon Disponibilit mcanique Solomon On stream factor Nbre de jours stock plein Give-away sur produits Marge matire (yc subv et frt) (a) Marge nette raffinage (b) PEDcalcpond - P revient Coraf AE breakeven (PSR = PR) Valorisation usine PI rels Temps d'attente des bateaux Energie + pertes Cots Solomon totaux hors nergie dt : (a) - (b) Frais variables Maintenance Grand Arrt annualis Services gnraux Main d'uvre et benefits Taxes Assurances Autres cots fixes raffinage Dprciation Intrts Cots non Solomon Ralisation plan de formation oprateurs Ralisation plan de formation non oprateurs Ralisation entretiens annuels Taux de prsence Taux d'absentisme Nbre runions de communication

HSE " " "


Qualit

CLIENTS

" "
Programmes

MARGE :

" " " " " " " " " "
MDP Programmes Cont. Gestion

>= 97% >= 96% >= 95,5% 0 tbd

>= 97% >= 96% >= 95,5% 0 tbd

ACTIONNAIRE

COTS :

" " " " " " " " " " "
ARH

ND 7,60% 20,9 0,3 1,9 1,5 0,2 6,5 0,7 1,1 1,5 4,7 2,5 -1,8 100% 0% 24% ND ND ND

<= 5,5%

" "

PERSONNEL

"

25% 50% tbd tbd 100%

50% 75% tbd tbd 100%

90% 75% tbd tbd 100%

6. Masterplan de rnovation de la raffinerie La raffinerie a souffert dun back-log de maintenance dans certains domaines avec pour consquence : Certaines installations ne sont plus fit for purpose , Certains quipements ne sont plus aux standards actuels de la profession.

Pour donner une vision densemble des besoins accumuls par lusine en terme de remise en tat, le Consultant propose de construire un document qui reprend toutes les demandes manant des diffrents gestionnaires. Il est clair quen lespace de quelques jours, il nest pas possible de collectionner toutes les demandes de faon exhaustive. Il revient donc la raffinerie de faire ce travail,

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bauch ici comme exemple de mthodologie pour prsenter et prparer un masterplan de rnovation. 6.1. Les objectifs : Lobjectif des masterplans est de dresser la liste phase dans le temps, la plus complte possible, des modifications et remplacements dquipements ncessaires court et moyen terme, pour que la raffinerie puisse fonctionner conformment aux objectifs quelle sest fixe (Scurit, environnement, disponibilit oprationnelle, cots). Ils ne se substituent pas la routine maintenance, prventive ou curative. Ces plans doivent donner limage des besoins venir de la raffinerie concernant les quipements. Paralllement, ils permettent de planifier les activits de demandes et justification de projets lactionnaire. Les projets Amlioration de marge sont diffrents par nature de lentretien des quipements. Ils ne sont pas ici intgrs au masterplan de rnovation dans la mesure o leur justification nest pas faite au moment de la construction du plan. Mais il pourrait tre justifi de les intgrer dans la mesure o ils peuvent impacter sur le matriel. Pour la mme raison, il est bon dincorporer les masterplans Scurit et Environnement pour leur partie matriels et quipements. 6.2. Le phasage des besoins : Les principes du phasage sont les suivants : Dans le souci de dcharger le Grand Arrt, il est important de phaser hors arrt tous les travaux qui peuvent ltre. Pour tout item, le phasage idal est celui qui permettrait dviter les cots de dfaillance tout en retardant le plus possible les dpenses. Sil est assez simple destimer les pertes gnres par une dfaillance ainsi que le cot de la rnovation ou du remplacement qui permettront dviter celle-ci, il est trs difficile de prvoir priori la date ultime laquelle un matriel va lcher ou prsenter une dfaillance lie sa dure de vie. Toutes les approches dans ce domaine prennent en compte la probabilit doccurrence dune dfaillance. La prcision du phasage ne peut tre meilleure que celle attache cette probabilit. Lexprience a montr que les informations des constructeurs dans ce domaine sont toujours trs (trop) conservatives. En rsum, le phasage gnral donn dans un masterplan couvrant plusieurs annes doit absolument tre challeng anne aprs anne en fonction des constats quotidiens. Lapproche purement dterministe est simplement impossible et seule une approche probabiliste est possible dans la gestion des quipements. Par ailleurs, il est clair quaucune mthode nest parfaite. Il existe plusieurs outils disponibles pour aider phaser les diffrents items contenus dans un plan aussi riche en demandes que celui-ci. Ces outils sont la matrice de risques dcrite dans le chapitre Projet dentreprise ou encore le J-factor, le MEI (maintenance efficiency index), On appliquera lune plutt que lautre suivant la nature du problme. Toutes nanmoins intgrent une notion de prise de risques. Une approche dterministe de lintgrit consisterait installer une barrire physique pour tout risque identifi sans tenir compte de la probabilit de dgnrescence du risque en incident. A linverse, il est possible de retarder plus ou moins les dpenses suivant le niveau de risque que lusine est prte prendre ou

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pas. Cest en intgrant ce niveau de risque acceptable que les mthodes ci-dessus permettent de comparer entre elles la criticit des items de nature diffrente. A titre dexemple doutil de phasage, le calcul et lutilisation du J-factor se fait de la faon suivante : Estimation de la probabilit de dfaillance anne par anne, soit P(a) pour lanne a (en %), Estimation du cot total dune dfaillance, Cdef (en CFA) Estimation du cot de rnovation, Cren (en CFA) Alors: On a gnralement : J(a) = P(a) * Cdef / Cren J(a+1) > J(a)

Il appartient la raffinerie de fixer le niveau du J-factor partir duquel elle dcide de procder la rnovation. Ce seuil peut tre de 1 mais il peut tre aussi suprieur 1. En fait, la raffinerie fixe ce seuil en fonction du risque quelle est prte prendre mais aussi en fonction des ressources dont elle dispose. Comme ce facteur peut tre dtermin pour nimporte quel quipement, son utilisation permet de comparer lurgence de la rnovation dun instrument celle de la rnovation dune pompe ou dun bac.

6.3. Ebauche du masterplan de rnovation de la Coraf : En utilisant certains documents existants qui ont t mis sa disposition et les lments dinterviews raliss au cours du diagnostic, le Consultant a construit une premire bauche de ce qui pourrait devenir le masterplan de rnovation de lusine. Les documents consults ont t les suivants : Compte-rendu de la visite de la SCOR doctobre 2006 Note DOP/PROD/FAB/07-059 Compte rendu runion bacs de stockage Synthse des rapports de maintenance des quipements lectriques MT-BT par Schneider Electric du 10/02/2003 Tableaux rcapitulatifs DOP/JNZ Besoins de financement des travaux de rnovation et darrt mtal 2007 Note Programme des travaux de mise niveau (Contrat de Performance) du 6/10/06 Tableau issu du laboratoire sur les besoins en matriel labo Budget dinvestissements 2007, 2008, 2009

Le Consultant na pas eu accs dautres documents concernant les besoins en rnovation. Sil existe dautres besoins, il appartiendra la raffinerie de les intgrer. Sur ces bases, un fichier Excel a t construit contenant les onglets suivants : HSE Laboratoire Equipements statiques Equipements dynamiques Instrumentation Electricit Bacs de stockages

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Informatique Btiments Vhicules Social Discrtionnaire Directions RECAPITULATIF Marge (ce dernier onglet nest prsent qu titre informatif et nest pas pris en compte sans le fichier RECAPITULATIF)

Chacun des onglets est renseign avec la nature du travail de rnovation prvoir, le montant de ce travail et lanne o il est prvu de la faire. Ces onglets sont reproduits ci-dessous :

MASTERPLAN DE RENOVATION CORAF HSE ITEM (en MCFA) Camion incendie Matriel fixe units et stockages Remplacement tableau simplex Etudes d'impact Surveillance et Communication Camion 4X4 Installation disque-oil Etude Hazop Revamping matriel incendie MOV fond de tours Revamping traitement des eaux Lavage effluents U5000 Dbouchage des gots et drains 2007 100 20 25 10 50 50 50 30 75 20 100 100 2008 150 25 70 200 75 90 130 175 70 2009 2010 2011

40

Total

630

985

40

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LABORATOIRE ITEM (en MCFA) Microsparomtre Distillateur eau Salinomtre Distillateur sous vide Machine laver Bain trouble coulement Cendres et Conradson Etuve Centrifugeuse PONA Tricycle Point d'aniline Oxygnomtre Bain TVR Essences Four moufle Bain viscosit automatique Flashmtre Luchaire auto Spectro fluorescence X Total 2007 30 3 10,5 54 9 30 15 4,5 5,3 30 1,5 19,5 3,8 15 3,8 7,5 15 36 111,8 99,8 81,8 2008 2009 2010 2011

EQUIPEMENTS STATIQUES ITEM (en MCFA) 2007 2008 2009 2010 2011

Forage d'un puits dans l'usine Revamping chaudire B Achat matriel chaudronn pour l'arrt Matriel atelier chaudronnerie Passage racleur instrument dans 3 pipes Rparation pipes produits blancs Faisceaux changeurs et batteries aros Peinture pour lutter contre la corrosion sous calorifuge

50 400 500 20 450 300 400

50 100

Total

2120

150

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EQUIPEMENTS DYNAMIQUES ITEM (en MCFA) 2007 2008 2009 2010 2011

Moteur diesel chargement FO lourd + SdC associe Revamping GD2 Revamping GD3 / GD4 (?) Remplacement P5002 Outillage atelier Garnitures doubles sur pompes chaudes et GPL

300 400 500 50 20 400

Total
INSTRUMENTATION ITEM (en MCFA)

1270

400

2007

2008

2009

2010

2011

Remise en tat des analyseurs en ligne Achat d'un hygromtre Passage en instrumentation lectronique Installation jauges radar sur bacs Alarmes niveau/pression sur stockages GPL Remplacement vannes auto Matriel instrumentation Revamping TDC2000 Utilits Surpression des SdC et LT Remplacement autocom Remplacement faisceau hertzien Antenne VSAT

50 100

50

50

80

50 10 150

50

50 30 40

30

Total

450

260

30

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ELECTRICITE ITEM (en MCFA) 2007 2008 2009 2010 2011

Interconnexion du parc onduleurs usine Achat matriel sous-station Remplacement tableau lectrique S/P 12 Interconnexions rseau terre Eclairage de secours Remplacement redresseurs110/24V et 220/24V Disjoncteurs remplacer (10) Racks alarmes Relais cellules MT Relais automatismes Rvision MP 5001A/B

150 300 300

50

Total

750

50

BACS DE STOCKAGE ITEM (en MCFA) 2007 2008 2009 2010 2011

Rparation rservoir de brut Rparation bacs de produits blancs T9020/80/16) Cigares de C4 T9007 : remplacement joint Rubaglas et peinture intrieure T9013 : remplacement du toit T9014 : remplacement de viroles et drain T9017 : nettoyage tubulure de jauge et escalier refaire T9021 : remplacement complet du toit et doublage dernire virole T9024 : Rparation toit et ligne asp + rvision soupape T9027 : Rparations du toit + peinture + rambarde remplacer T9028 : Rparations du toit + peinture du toit T9080 : remplacement du toit Rparation cuvettes et merlons Rattrapper le retard d'inspection

1000 500 400

Total

1900

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INFORMATIQUE ITEM (en MCFA) 2007 2008 2009 2010 2011

Meuble pour serveurs Micros / Imprimantes / Scanners Logiciels divers Logiciel OSL Microsoft Gestion des accs Logiciels gestion pharmacie Progiciel GMAO Internet / Intranet Veille rseau

7,5 25 8 30 30 5 60 25

20 45

20

40 10

Total

190,5

115

20

BATIMENTS ITEM (en MCFA) 2007 2008 2009 2010 2011

Climatisation des locaux Matriel bureaux Extension / rfection bureaux Achat copieurs Remise en tat alarmes incendie

50 40 50 15

50 100

Total

155

150

VEHICULES TRANSPORT ITEM (en MCFA) 2007 2008 2009 2010 2011

3 vhicules pick-up MCE, MDP, Fab Achat Clio et 206 Vhicules de fonction Autres

40 150 100 15

20 100 10

Total

305

130

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SOCIAL ITEM (en MCFA) 2007 2008 2009 2010 2011

Matriel restaurant entreprise Mur de scurit SIAFOUMOU Eclairage cits Matriel mdical Climatisation logements personnel Amnagement villas Ambulance CMS

50 30 20 20 30

30 40 30 120 50 50 100 50 150

Total

150

270

350

DISCRETIONNAIRE DIRECTIONS ITEM (en MCFA) AG / DU Direction Technique Direction ARH Direction financire et comptable 2007 25 15 15 15 2008 2009 2010 2011

Total

70

RECAPITULATIF DES BESOINS ITEM (en MCFA) Laboratoire HSE Equipements statiques Equipments dynamiques Instrumentation Electricit Bacs Informatique Btiments Vhicules Social Discrtionnaire Directions 2007 112 630 2120 1270 450 750 1900 191 155 305 150 70 2008 100 985 150 400 260 50 0 115 150 130 270 0 2009 82 40 0 0 30 0 0 20 0 0 350 0 2010 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2011 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total (non compris projets "Marge")

8102

2610

522

Les remarques suivantes accompagnent lexamen de cette bauche de masterplan : Un certain nombre ditems ne sont apparus dans aucun des documents mentionns, mais ont t cits par les personnes interviewes. Ces items sont reprs en gras dans les tableaux,

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Des projets aussi connus que la rinstrumentation lectronique napparaissent pas dans le document Budget 2007, 2008, 2009 et le montant de ce projet na pas t donn, La mme remarque sapplique la rnovation des bacs de stockage, dont une partie seulement est reprise dans les documents de budgets ou de demandes de financement (lintgralit des remarques de la note sur les stockages a t reprise dans les tableaux cidessus), Ltalement tel quil apparat dans les documents mis disposition, hors demandes non chiffres, peut se schmatiser comme suit :

10000 8000

MMCFA

6000 4000 2000 0 2007 2008 2009 2010 2011

Il est clair que Coraf ne peut pas raliser le projet sur ce phasage : en 2007, elle prpare le grand arrt (dont une partie des dpenses sont intgres bien entendu dans le montant 2007). Non seulement les moyens organisationnels mais aussi les moyens financiers ne seront pas disponibles. Il lui sera donc trs difficile de raliser plus de 8 MMCFA de travaux (le montant des travaux darrt est de 4,7 MMCFA) dans lanne. Il napparat pas dans la construction des documents mis disposition de mthode de phasage base sur lanalyse de risques, do vraisemblablement cette rpartition ingale et quasi impossible mettre en uvre.

En conclusion de ce chapitre, et sur la base de lbauche ci-dessus de ce que pourrait tre le masterplan de rnovation de lusine, le Consultant recommande de : Recenser de faon exhaustive tous les besoins tels quexprims par les gestionnaires des installations, Les lister par spcialits suivant le mme type de tableaux que ci-dessus, Pour chacun dentre eux, dterminer la probabilit dune dfaillance au cours des annes 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 (une priode de 5 ans est approprie ce type dexercice), ainsi que le cot de la dfaillance et le cot de la rnovation, Sur la base du risque que la raffinerie est prte courir, dterminer lanne au cours de laquelle le travail devra tre fait. Si les montants requis sont trop levs, la raffinerie pourra, ou non, envisager un niveau de risque plus important.

Construire un tel plan constitue un travail important. Il est ncessaire de nommer une personne qui aura la responsabilit de ltablir. Par ailleurs, un tel outil doit tre vivant , et il devra tre tenu

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jour en permanence en enlevant ce qui aura t fait et en ajoutant ce qui apparatra comme devant ltre.

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PROPOSITION DE PHASAGE DES DEMARCHES Le projet global contient plusieurs composantes : Les dmarches visant rorganiser la raffinerie : son organigramme, son fonctionnement, ses outils de pilotage, Les dmarches de remise en tat de la raffinerie d'une part et de mise au standard d'autre part, Le Grand arrt mtal qui constitue lui seul une dmarche importante pour la suite des oprations la Coraf, Les projets dvolution des outils de raffinage en vue de mettre en uvre une meilleure valorisation de la charge.

Tout ne pourra pas tre fait en mme temps. Un nombre aussi important dinitiatives ncessite un phasage bas sur les priorits et sur les vnements incontournables tels que le grand arrt. Un phasage est propos ci-dessous, quil appartient la raffinerie et son actionnaire dadapter compte tenu de la vision quils ont de la raffinerie et des urgences mettre en uvre. Les points suivants ont t pris en compte dans la construction du phasage : Le grand arrt a t divis en deux parties, comme propos par la raffinerie, de faon taler les dpenses et changer le plus tt possible le catalyseur de lhydrocracker dont le niveau de conversion est trs faible ce jour, Le planning est construit sur la base du lancement par Coraf dun projet dentreprise avec lorganisation adquate : Comit de Pilotage, Sponsors, Champions, suivi priodique rgulier et rigoureux, Un gros effort attend la raffinerie en ce qui concerne lorganisation au sens large. A ce jour, celle-ci est revoir de faon importante et cette refonte doit tre faite dans les premires phases du projet. Lorganisation et les mthodes de travail font partie des fondamentaux du fonctionnement dune raffinerie, Lorsque les dmarches relevant de lorganisation seront ralises ou suffisamment avances, la Coraf devra squiper avec les outils de pilotage indispensables une raffinerie (voir chapitre sur outils de pilotage). Les deux outils principaux sont un modle de programmation linaire et une comptabilit analytique, En parallle avec les dmarches visant doter la Coraf dune organisation et des outils de pilotage adquats, les remises en tat lies aux problmatiques HSE devront tre lances, Ltape suivante consistera remettre en tat la raffinerie. Le masterplan de rnovation servira de base dtude et de ralisation. Celle-ci stalera sans doute sur une priode de ~ 3 ans, compte tenu de lampleur des travaux et des moyens ncessaires, Quand lusine aura progress de manire significative dans la remise en tat des installations, et quelle aura ainsi retrouv des fondations solides, il sera alors temps pour elle daborder les dmarches doptimisation de son efficience dans le domaine des cots : main duvre, maintenance, Enfin, une des urgences concernant Coraf est de lui assurer une marge nette amliore le plus rapidement possible. Cest pourquoi, ltude des projets damlioration de marge et la

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ralisation de celui ou ceux qui auront t retenus, devront se faire en parallle des premires dmarches cites ci-dessus. Il serait souhaitable, suivant la nature des modifications, de raliser celles-ci durant le Grand Arrt 2008. Un planning de niveau 1 est propos ci-dessous la Coraf. Il est clair quil appartient la raffinerie de le discuter et de le modifier en fonction de ses propres perceptions de sa situation et de ses objectifs. Un planning de niveau 2, montrant entre autres le dtail des dmarches constituant le masterplan de rnovation, devra bien sr tre construit. Le Consultant souhaite souligner quun tel planning devra tre construit par la Coraf si celle-ci veut pouvoir se lapproprier.

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PLANNING TENTATIF DU PROJET D'ENTREPRISE CORAF NATURE DES PROJETS OUTILS DE PILOTAGE Dfinition des objectifs court et moyen terme Dfinition matrice RAM pour Coraf Classement RAM des recommandations Tableau de bord 2008/2010 Dclinaison annuelle par service Formation SAGE de tous les utilisateurs Outil de programmation linaire : achat + formation Mise en place comptabilit analytique Runions Comit de Pilotage du projet d'entreprise ORGANISATION Organigramme Dfinition processus dcisionnel Peupler organigramme Fiches de fonction Dsignation responsables budgtaires Dfinition mode de reporting (format, frquence) SECURITE Rdaction procdure Comit Scurit Formation aux audits actes dangereux Etudes Hazop - Etudes de danger SANTE Installations dtecteurs SO2 au sol Dbut suivi immiscions Rdaction des fiches de risques aux postes ENVIRONNEMENT Rparations missaire vers la mer Modification SWS existant (tude + EPC) Traitement eaux acides U5000 (tude + EPC) Remise en service neutralisation des soudes INSTALLATIONS Prparation Grand Arrt Grand Arrt U5000/6000 Grand Arrt autres units Recommandations "soft" (procdures, organisation) Masterplan Masterplan Masterplan Masterplan Masterplan Masterplan Masterplan Masterplan Masterplan Masterplan de de de de de de de de de de Rnovation Rnovation Rnovation Rnovation Rnovation Rnovation Rnovation Rnovation Rnovation Rnovation : : : : : : : : : : HSE Laboratoire Equip. Statiques Equip. Dynamiques Bacs Instrumentation Electricit Informatique Btiments climatisations LT Btiments autres Sponsor
Avr Codi - SNPC Codi - SNPC Codi Codi Chefs Dp ARH Programmes FN Mai Jui

2007
Jui Aou Sep Nov Dec Jan Fev Mar Avr Mai

2008
Jui Jui Aou Sep Oct Nov Dec Jan Fev Mar Avr Mai

2009
Jui Jui Aou Sep Oct Nov Dec Jan Fev Mar Avr Mai

2010
Jui Jui Aou Sep Oct Nov Dec

Codi Codi ARH Chefs Serv Chefs Dp Codi

HSE HSE Scu Procds

HSE HSE Chefs Serv

Maintenance Projets Projets Maintenance

Cellule Arrt Cellule Arrt Cellule Arrt Chefs Serv HSE Labo Insp / Maint Mcanique Maintenance Maint / Projets Maint / Projets Inform. Maint / Projets

REDUCTIONS DE COUTS Etude amlioration efficience usine Mise en place nouvel organigramme GMAO Mthodes d'optimisation maintenance (RCA, RCM, ) Adapter effectifs sous-traitants de maintenance pour rnovation Dveloppement contrats de maintenance (bordereaux ) Mise en place d'un Comit d'appels d'offres Rationalisation du nombre de fournisseurs Attribution des Services Gnraux un nombre restreint d'EE (maxi 8) Rengociation taxe assurance Rduction C&P (baisser mini-fuel fours, diminuer COV) PRODUCTION DE BITUMES (si justifi) Reprise tude Litwin Bitumes Tie-ins projet Bitumes "Bon pour Construction" Reprise BPC projet Bitumes Mise en production Bitumes UPGRADING DSV - HYDROCRACKING (si justifi) Modlisation Dfinition modifications FEED Engineering Tie-ins Procurement Modification installation DSV et HDC actuelles Construction en marche HDC Dmarrage unit modifie TRAITEMENT BRUT LEGER (si justifi) Etude passage sur Nkossa Commandes longs dlais Modifications Traitement mlange lger/lourd RENEGOCIATION CONTRAT FUEL 630

Projets Maint / Ops Maint Maint Codi Achats Maint FN Ops / Maint

Projets " " " "

Projets " " " " " " " "

Projets " " " Codi

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VOLUME 1 CHAPITRE 20

Annexes comptables et financires

A1. Analyse des rsultats comptables et financiers

A2. Analyse de la production et des ventes de 2003 2006

A3. Rconciliations du rsultat 2006

A4. Rsultat dtaill de la comparaison des cots de raffinerie

A5. Prime et valeur dassurance applique la CORAF

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Annexe 1 (A.1) Analyse des rsultats comptables et financiers de la CORAF

A.1.1. Soldes intermdiaires de gestion

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A.1.2. Evolution des ventes de la marge matire et du rsultat net


Ventes, Marge matire et rsultat net en md FCFA
125.00

105.00

85.00

65.00
subventions 12.1 subventions 17.8

45.00

25.00

5.00

-15.00 -17.4 -35.00 -20.9 -25.5 -41.8 -55.00 2003 Ventes (**) 2004 Marge brute sur matires (comptable) 2005 Rsultat net comptable 2006

On constate que la marge matire comptable tait positive en 2003, puis nulle en 2004, pour devenir ngative en 2005 et en 2006 (rsultats avant les subventions accordes par lEtat et avant diffrentiel fioul). Cette dgradation provient principalement de la hausse continue des cours du ptrole brut qui na pas pu tre totalement rpercute par la CORAF dans ses prix de vente export (voir en dtail en Annexe financire 2).

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A.1.3. Rsultats analytiques de CORAF en 2005 et 2006 Rconcilis avec les rsultats comptables.

Sources : balance gnrale CORAF de mars, retraite par KPMG.

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Annexe 2 (A.2.) Analyse des traitements et des ventes de 2003 2006

1. Analyse rsume des traitements et de la marche de la CORAF entre 2003 et 2006 9 En 2003 - 574.67 KT traites La marche des units a t perturbe par un incendie de la colonne sous vide (en fvrier) qui a conduit un arrt de lhydrocraqueur et de la distillation sous vide durant 4 mois, ce qui a eu pour effet damoindrir le rendement de la raffinerie, notamment sa conversion. Par ailleurs, les enlvements ont t perturbs par les disfonctionnements du CFCO (le train Pointe-Noire => Brazzaville). Enfin, il y a eu des fuites des fonds de bacs de fuel oil. 9 En 2004 - 529.7 KT traites, soit une baisse dactivit de prs de 8% LEtat cess dapprovisionner la CORAF compter de mars 2004, laquelle est alimente par ENI et Total E&P. La marche des units a t perturbe par un incendie du four dhydrocraquage. Par ailleurs, les enlvements ont t de nouveau perturbs par les disfonctionnements du CFCO. 9 En 2005 - 552.2 KT traites, soit une hausse de prs de 5%. Les incidents survenus sont le percement du pipe dalimentation en brut, et lincendie des units Hydrocraqueur et Distillation sous vide (DSV) en octobre, qui a eu pour consquence darrter les 2 units jusquen mars 2006. 9 En 2006 - 654.1 KT traites, soit une hausse de 18%. La production de produits blancs est tombe un niveau trs faible (environ 45%), notamment en raison, dune part darrts nombreux de la distillation atmosphrique et de lhydrocraqueur, et dautre part le redmarrage tardif de lhydrocraqueur et de la DSV aprs lincendie de mars. Des incidents de fonctionnement sont galement intervenus : groupe diesel en avril, bacs de brut percs en fin danne. En synthse 2006, Une plus forte production de FO 630, dont les ventes ont naturellement progress : + 40% (de 257 359 KT), Une baisse absolue des ventes locales : - 6% (de 259 244 KT).

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2. Analyse des ventes totales de la CORAF

Ventes CORAF en KT

700.00 600.00 500.00 400.00 300.00 200.00 100.00 0.00 2003 2004
ventes locales TM

2005
ventes export TM

2006
s/total

De 2005 2006 : Une forte hausse des ventes export de FO 630 : + 40% (259 244 KT), Une baisse absolue des ventes locales : - 6% (257 359 KT).

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3. Analyse des ventes export de la CORAF Les ventes export sont constitues de Fuel 630 (lourd), et sont rgies par un contrat avec LAcheteur du fuel compter du 2 septembre 2003; les prix sont tablis partir des cotations Platts du fuel 3500 plus ou moins ajustements au titre des qualits du brut (viscosit, soufre) et des conditions de transport (voir annexe XXX).
Ventes export en KTm Prix de ventes FO 630 Fuel 630 Coraf (KCFA/tm) Forex $/CFA Fuel 630 Coraf ($/mt) Fuel 3500 NWE ($/mt)1% Diffrentiel brut ($/tm) 1% Diffrentiel fret CFA (bn) Diffrentiel "fret" en $/tm Difrentiel total 299.47 2003 87.4 578.03 151.2 162.5 11.3 4.5 26.2 37.5 281.42 2004 78.0 528.11 147.7 162.9 15.2 5.9 39.6 54.8 257.20 2005 120.8 527.78 228.9 255.0 26.1 5.7 42.3 68.4 358.68 2006 143.9 522.94 275.1 296.8 21.7 8.2 43.9 65.5

(sources: "bilans"CORAF et statistiques NWE)

Les quantits de Fuel 630 vendues : 9 Diminuent de 2003 2005 : - 6% en 2004 et - 9% en 2005 9 Augmentent en 2006 de 39 % en 2006, ce qui est le rsultat dune hausse des traitements de 18%, et dun moindre rendement en produits blancs, donc une moins bonne valorisation.
FO 630 prix de vente et diffrentiel brut
260.0

210.0

160.0

110.0

60.0

10.0 -11.3 -40.0


06 20 05 20 04 20 03 20

-15.2 -26.1

-21.7

Fuel 630 Coraf ($/mt)

Diffrentiel brut ($/tm) 1%

Les prix de vente (en US$/tm): 9 Ils baissent de 2 % entre 2003 et 2004 , alors que les prix internationaux de rfrence (fuel 3500 1% NWE, conformment au contrat LAcheteur du fuel) saccroissent en moyenne de 2% ; lintervention du nouveau contrat est peut-tre lie cette volution du prix.

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9 Augmentent, en US$/tm en 2005 (+55 %) et 2006 (+ 20%) avec lenvole des cours internationaux. Analyse des diffrentiels sur les ventes de FO 630 : 9 Un premier diffrentiel brut a t calcul partir des prix de vente commerciaux qui comportent une prime pour BTS basse teneur en soufre ainsi quune dcote au titre de la viscosit ; le rsultat des deux effets est un diffrentiel qui, en moyenne, diminue tendanciellement de 2003 2006 : -11 $ en 2003, - 22 $ en 2006. 9 Un deuxime diffrentiel de fret qui pnalise la CORAF au titre des quantits effectivement expdies en comparaison des quantits normatives expdies sur un cargo standard, LR1 . Il stablit au-del de 40$/tm compter de 2004 (contrat LAcheteur du fuel en application).
Diffrentiels (FO630 CORAF / FO 3500 1% NWE) : brut et "fret" (US$/tm)

-11.3 -10.0 -15.2 -26.1 -21.7

-20.0

-26.2

-30.0 -39.6 -40.0 -42.3 -50.0

-43.9

-60.0

-70.0 2003 2004 Diffrentiel brut ($/tm) 1% 2005 Diffrentiel "fret" en $/tm 2006

9 Le diffrentiel cumul baisse de 2003 2005, et se stabilise en 2006.

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4. Analyse des ventes locales de la CORAF Les ventes locales sont constitues de butane, super, jet, gaz-oil et fuel 1500 ; elles sont rparties entre 9 Des ventes nationales soumises aux PED - ou prix dentre distribution qui sont des prix administrs, et dont les prix dfinitifs sont trs en-de des plafonds. 9 Des ventes internationales , en jet et de gaz-oil, des clients bnficiant de tarifs internationaux et exempts de TVA.
Libells Ventes (**) ventes locales CFA ventes locales KTM ventes locales PU
(*) Source: Liasses "Bilan" 2003 2005 (a) Proforma partir de la balance fin mars 2007

2003 (*) 66.7 40.5 215.3 188.0

2004 (*) 65.8 43.8 236.3 185.4

2005 (*) 84.1 53.1 259.4 204.6

2006 (a) 113.2 61.6 244.3 252.1

(*) Source: Rapports annuels du commissaire aux comptes

Ces ventes voluent comme suit


2004/2003 2004/2003 1.08 1.10 0.99 2005/2004 2005/2004 1.21 1.10 1.10 2006/2005 2006/2005 1.16 0.94 1.23

CFA K tm PU

9 De 2003 2004, le chiffre daffaires local saccrot globalement grce une hausse moyenne du prix unitaire de 10%, et une lgre baisse de 1% des prix moyens. 9 De 2004 2005, le chiffre daffaire local augmente globalement sous leffet cumul dune hausse des quantits de 10% et des tarifs moyens prix dentre distribution / prix sortie raffinerie / prix ventes internationales - de 10% . 9 De 2005 2006, le chiffre daffaires augmente de nouveau, en dpit dune chute des quantits vendues de 6% et dun rajustement significatif des tarifs moyens de 23%.

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Les marges de ventes sur le march local se dgradent chaque anne, de faon cumulative, puisque les prix de ventes moyens (moyenne pondre tous produits confondus) augmentent de faon trs infrieure aux prix fiscaux du Djeno : 9 De 2003 2004, le prix moyen du Djeno augmente de 29% et les prix locaux (moyens) baissent de 1%, 9 De 2004 2005, le prix Djeno augmente de 39% et celui des ventes locales de 10%, 9 De 2005 2006, le prix Djeno augmente de 29% et celui des ventes locales de 23%.
Evolution annuelle (en %) du prix Djeno et des prix locaux ex-CORAF 39% 40% 35% 29% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5% 2004/2003 Prix Unitaire Moyen local 2005/2004 Prix moyen annuel Djeno 2006/2005 23% 29%

10%

-1%

Pour une base 100 en 2003, les prix compars voluent de la manire suivante, avec incidence sur la marge :

Prix Djeno, Prix Locaux en base 100 en 2003

240

230

190

178

140

129 100 100 109 99

134

90

40

-10

2003

2004 Prix local base 100-> 2003

2005 Prix Djeno base 100->2003

2006
Marge brute en 10*M CFA

- les prix du Djeno atteignent un indice 230 en 2006,

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- les prix moyens intrieurs reprise raffinerie atteignent seulement 134 en 2006 Lcart moyen de marge atteint donc quasiment 100 en 2006 pour une base 100 en 2003.

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Annexe 3 (A.3.) Rconciliation du rsultat 2006 Mthodologie et avertissement Les analyses relatives aux annes 2003 2005 ont t conduites partir des tats financiers annexs aux rapports du commissaire aux comptes. Ces donnes comptables et financires sont sujettes caution au titre de : - rserves ventuelles formules dans le rapport du commissaire aux comptes, - rvision effectue par un cabinet local, - absence de contrle de gestion et de comptabilit analytique la CORAF permettant de vrifier et fiabiliser les comptes officiels Les analyses relatives lanne 2006 ont t conduites partir de donnes (balance gnrale) qui appellent les remarques suivantes : - les comptes utiliss par la Direction, et mis initialement disposition du consultant, sont des prvisions de clture (PC), tires du document prvisions de clture 2006 et budget initial 2007 ; notre revue a mis en vidence des lacunes significatives sur ces comptes, qui ont t produits par lancienne direction ; - la balance gnrale a t actualise loccasion de notre revue, sans pour autant avoir fait lobjet dune clture en bonne et due forme, et dune rvision par le commissaire aux comptes local. Le consultant nayant pas pour mission deffectuer un audit des comptes, sest limit faire des contrles de cohrence sur la balance - et les ventuels retraitements ncessaires le cas chant - sur les donnes utilises - balance gnrale et PC.

Constats et recommandations Lanalyse de la marge matire prsente dans les chiffres PC fait apparatre une incohrence dans le cot dachat des bruts.

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=> ceci conduit une premire recommandation forte pour la Direction, de mettre en place un reporting mensuel de la marge matire, qui est intgrer dans le tableau de bord de la Direction. Lanalyse de la marge matire peut tre faite mensuellement, en J+7 par exemple.

Le tableau ci-dessus montre que les rsultats 2006 en PC ont t largement surestims, en raison de : - probable erreur de taux de change utilis dans la valorisation des achats, ayant conduit sous-estimer les cots de 15.8 milliards de FCFA, - surestimation des stocks de 5.4 milliards de FCFA. Le rsultat officiel 2006 tait surestim denviron 21 milliards FCFA mi-mars 2007.

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Annexe 4 (A.4.) Rsultats dtaills de la comparaison des cots de raffinerie

Les donnes Solomon sont disponibles pour lanne 2004, sagissant denqute bisannuelles ; celles de 2006 nest pas encore disponibles. Pour les besoins de la prsente tude, les donnes 2004 sont suffisantes, sauf en ce qui concerne les pertes et combustibles (fuels) dont le cot a fortement augment entre 2004 et 2006 avec la hausse des prix du ptrole et des produits ptroliers, rendant les comparaisons impossibles sur ce poste de cot. La seule comparaison pertinente est donc de prsenter des donnes cots de raffinage hors fuels : voir la ligne grand total non fioul : Les raffineries moyennes ont des cots de 218 cts$/Bbl, CORAF a des cots stables environ 800 cts$/Bbl, et qui tomberaient environ 500 cts/Bbls si la raffinerie tournait pleine capacit.

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Annexe 5 (A.5.) Assurance

Les primes dassurance de la CORAF slvent environ 1 milliard CFA en 2006 soit 1.9 million US$, chiffre en augmentation de 0.3 milliard CFA par rapport 2005 avec une franchise de 1 MUS$. Les compagnies Marsh (courtier) AXA-r, SCOR-r, ont mis un rapport de prconisation en en octobre 2006, qui attribue une note dvaluation des risques infrieure la moyenne des autres raffineries. Ce rapport fait suite des visites rgulires de SCOR en 2003, 2004 et 2005. On peut estimer que le niveau lev des primes payes par la CORAF est en rapport du niveau de risque constat lusine. A titre de comparaison, le consultant a retenu lexemple dune raffinerie danciennet quivalente (dbut des annes 1980), de capacit suprieure (4 MT), de valeur des units suprieure celle de CORAF, mieux entretenue, dont la prime annuelle - base sur net proceeds + gross book value - est denviron 0.8 MUS avec une franchise de 20 MUS$. En premire approximation, on peut raisonnablement estimer que la prime dassurance de la CORAF devrait sensiblement diminuer, au regard des pratiques comparables, ds lors que lusine aura diminu ses facteurs de risque et sera en tat de ngocier de meilleures conditions dassurance.

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