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Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégiqu

DU CONTRÔLE STRATEGIQUE
AU CONTRÔLE DE GESTION

LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION


DANS L’ADAPTATION STRATEGIQUE

Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03


Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégiqu

 QUESTION DE RECHERCHE

Rôle du contrôle de gestion dans l'adaptation stratégique ?

 OBJECTIFS

Décrire le contexte, les caractéristiques et le processus


de changement de modèles de contrôle d'entreprises
en situation d'adaptation stratégique pour émettre des hypothèses :

 sur le rôle du contrôle dans cette adaptation

 sur les processus de changement de modèles de contrôle

 METHODOLOGIE ADOPTEE

Un processus de recherche participative fondé sur


la comparaison de neuf études de cas

Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03


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I. Pourquoi s’intéresser aux relations


entre stratégie et contrôle de gestion ?

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Des relations Stratégie/Contrôle/Action


ppréhendées traditionnellement de manière dualiste
NTRÔLE ?
trument au service d’une stratégie prédéterminée,
taurant de la cohérence dans des organisations
x frontières formelles et non ambiguës,
entre les mains des
CONTRÔLE
ections générales
ensemble de systèmes et processus autonome
éventuellement source d’incohérences stratégique
dans des organisations aux contours flou
et entre les mains d’acteurs multiples dont les intérêts diverge

 une vision plus sociologique et dynamique du contrôle


en interaction avec stratégie, structure et culture

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DANS CETTE VISION DU CONTRÔLE : LES LEVIERS DE SIMONS (1995)


Opportunité et Attention
Systèmes pour Systèmes pour
développer la recherche focaliser la
d'opportunités recherche
et l'apprentissage et l'attention
Stratégie SYSTEMES SYSTEMES
DE CROYANCES DE DELIMITATION
(garde-fou)
Systèmes pour
encadrer le domaine
stratégique Valeurs Risques à
fondamentales éviter

Stratégie
d'activité
Variables
Incertitudes de performance
Systèmes pour stratégiques critiques
formuler
et mettre en
oeuvre SYSTEMES SYSTEMES
la stratégie DE CONTROLE DE CONTROLE
INTERACTIF DIAGNOSTIC

Simons Robert (1995), Levers of Control, How Managers Use Innovative Control Systems To Drive Strategic
Renewal, Harvard Business School Press, page 157.

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II. L’observation

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Neuf projets de changement de


systèmes de contrôle étudiés
Dans cinq entreprises en situation d’adaptation
stratégique :
des entreprises publiques de réseau entre 1992 et 1997
(EDF, EDF GDF SERVICES, LA POSTE, France Telecom, la

SNCF)
L’Activity-Based-Management (ABM) au sein d’un
centre nucléaire de production d’électricité (CNPE)
d’EDF et d’un centre de distribution EDF GDF SERVICES
– M1
• Le Contrôle de Gestion Stratégique (CGS) dans deux
centres de distribution EDF GDF SERVICES – M2 et M3
• Les projets Adaptation des Systèmes de Gestion (ASG)
et Management de projet et par projet (MDPP) à LA
POSTE
• La Gestion par les Processus (GPP) à France Telecom et
plus particulièrement au sein d’une Direction Régionale
• La Gestion
Catherine par Centres de Responsabilité (GCR)
KUSZLA - CREFIGE à la
31/03/03
SNCF
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III. L’interprétation des observations

1. Vers une typologie des rôles du contrôle de gestion

2. Qualification des processus de changement de contr

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III.1. VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU CONTRÔLE


DANS L'ADAPTATION STRATEGIQUE :
QUELLES DIMENSIONS STRUCTURELLES SONT EN CAUSE ?
CHANGEMENT

Des schémas interprétatifs De la structure Des valeurs portées


pour l'action des pouvoirs par les systèmes
de contrôle

Signification Domination Légitimation


Valeurs portées par
les systèmes de contrôle :
Représentations portées
Organisation du contrôle :
par les systèmes de contrôle : Individualisme
(performance individuelle)
Verticale
Ressources => Résultats Performance ponctuelle
ou
ou ou
Horizontale
Ressources => Action => Résultats Coopération
Transparence
Amélioration Continue

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INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE


AVEC STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION
(Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS

SNCF

SYSTEMES SYSTEMES
DE CROYANCES DE DELIMITATION Phénomène de
(garde-fou) restructuration
Budget classique des systèmes e
GCR processus de
contrôle
?
On attend aussi des contrats
clients-fournisseurs que les
Régions et les Assembleurs
déploient les objectifs des
Activités, mais la vision
stratégique portée par ces
contrats est limitée
SYSTEMES SYSTEMES
DE CONTROLE DE CONTROLE
INTERACTIF DIAGNOSTIC

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INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE


AVEC STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION
(Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS

LA POSTE

SYSTEMES SYSTEMES
DE CROYANCES Phénomène de
DE DELIMITATION
(garde-fou)
restructuration
Adaptation des des systèmes e
systèmes de gestion processus de
? contrôle

Mais un besoin
L’action
exprimé de contrôle ? MDPP
interactif sans
la stratégie ?
SYSTEMES SYSTEMES
DE CONTROLE DE CONTROLE
INTERACTIF DIAGNOSTIC

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INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE


AVEC LA STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION
(Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS
EDF GDF SERVICES (M2 et M3) ET FRANCE TELECOM
SYSTEMES SYSTEMES
DE CROYANCES DE DELIMITATION
(garde-fou)
Systèmes de
planification
classiques
(dont le budget)

CGS
Et Génération
Système visé
GPP de changemen
SYSTEMES SYSTEMES DE SYSTEMES
DE CONTROLE CONTROLE DE CONTROLE
INTERACTIF DIAGNOSTIC ECLAIRE DIAGNOSTIC

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INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE


AVEC LA STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION
(Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS

EDF GDF SERVICES (M1) ET EDF CNPE


SYSTEMES SYSTEMES
DE CROYANCES DE DELIMITATION
(garde-fou)
Systèmes de
planification
classiques
(dont le budget)

ABM Génération
FOU DU ROI Système visé de
(trop d’incertitudes
organisationnelles)
changement
sans lendemain
SYSTEMES SYSTEMES DE SYSTEMES
DE CONTROLE CONTROLE DE CONTROLE
INTERACTIF DIAGNOSTIC ECLAIRE DIAGNOSTIC

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VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU CONTRÔLE


DANS L'ADAPTATION STRATEGIQUE :

CONFIGURATIONS REPEREES ROLE DU CONTROLE EXEMPLES

Stratégie Cercle vertueux de déploiement Une des interprétations possibles


de la stratégie des démarches ABM
CONTROLE DIAGNOSTIC
Action Contrôle On ne discute pas les objectifs LA POSTE (MDPP)

Structuration réciproque
Stratégie EDF GDF SERVICES
CONTROLE
(CGS M2 et M3)
DIAGNOSTIC ECLAIRE
Action Contrôle à mi-chemin entre un contrôle
FRANCE TELECOM (GPP)
diagnostic et un contrôle interactif

Stratégie Stratégie limitée à l'impératif


? financier au niveau SNCF (GCR ou Budget)
des systèmes de contrôle LA POSTE (ASG)
Action Contrôle CONTROLE GARDE-FOU

Stratégie CONTRÔLE
L’ABM
? FOU DU ROI
Au CNPE et au centre
(ou l’expérience partielle
Action Contrôle EDF GDF SERVICES M1
de l’interactivité)

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IMPLICATIONS POUR LA DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION

 Dans le cas d'un contrôle "diagnostic éclairé",


une nouvelle forme :
– de contrôle : une fonction partagée
– et de contrôleur : les compétences
économiques et financières ne suffisent plus
– d’animation de gestion : participative et en
renouvellement constant
 Contrôle et coordination dans les entreprises de
réseau :
– intérêt de la notion de processus dans les
entreprises de réseau : retrouver des formes
de coordination
– limites du contrôle garde-fou

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III.2.LES PROCESSUS DE CHANGEMENT DE MODELE DE CONTROLE

PHENOMENES OBSERVES

CONTROLE GARDE-FOU CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE


Reproduction à l'identique
des outils à tous les niveaux Reproduction de méthodes (analyse causale,
DUPLICATION de l'entreprise brainstorming, analyse de processus)
(ex: le compte de gestion SNCF, le sur plusieurs unités similaires
contrat objectif-moyen La Poste)
Exemple d'autres entreprises du secteur
Influence externe (télécommunications) pour la gestion de
(exemple des centres de profit processus
IMITATION d'Air France à la SNCF) Rôle des consultants et des services internes
Rôle des consultants chargés de veille managériale
Mais imitation créative
Cas de France Telecom :
phénomène de contagion désordonnée dans
un premier temps autour de la notion
"PERCOLATION" -
de processus puis passage dans un second
temps à un phénomène de duplication
de méthodes

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III.2. LES PROCESSUS DE CHANGEMENT DE MODELE DE CONTROLE


 DES PROCESSUS DE CHANGEMENT EN PHASE
AVEC LES MODELES DE CONTROLE
DEVELOPPES
Conception Expérimentation Duplication des outils
Le changement canalisé
/ contrôle garde-fou

EDF GDF SERVICES


Recentrage et synthèse
Définition Expérimentations des expériences pour
entre dirigisme
de grands principes diverses duplication des méthodes et créativité
/ contrôle diagnostic éclairé

GPP Synthèse, mise FRANCE TELECOM


en cohérence (processus)
d'un langage et de méthodes
agglomération des
projets touchant au
Expérimentations concept de processus
libres de divers / contrôle diagnostic éclairé
systèmes de gestion
et d'organisation

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CONCLUSION

• Des leviers de contrôle différents pour


des apprentissages différents
(modification de la manière d’agir ou
prise de conscience financière ?)

• Des durées d’apprentissage différentes :


quel est l’intérêt pour un dirigeant
d’enclencher des changements longs et
en profondeur ?

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