MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Formateur : Eric TOUGBA

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INTRODUCTION
 
1ère partie : LA PRISE DECISION
 
I – LA DEFINITION DE LA NOTION DE DECISION
 
II- LA TYPOLOGIE DES DECISIONS
1- L’Approche selon l'échéance des décisions
2 – L’Approche selon l’ objet de la décisions
III- LE FLUX DECISIONNEL
1- Le processus décisionnel
2- Les modèles de prise de décision
3- La décision et le système managérial
4- La décision et le style de management
2ème partie : LA DETERMINATION DES OBJECTIFS
I– DEFINITION DE LA NOTION DE L ’OBJECTIF
II- LA DETERMINATION DES OBJECTIFS
1- La détermination des objectifs selon
MINTZBERG
2- La formulation stratégiques
III- LA FIXATION DES OBJECTIFS
1 - Phase de réflexion
2 - Phase de formulation stratégique
3 - Phase d’action
3ème partie : DECISION & DETERMINATION DES
OBJECTIFS
I –DECISION DECOULANT D’OBJECTIFS
 
II-OBJECTIFS DECOULANT DE DECISIONS
CONCLUSION
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«Vivre c’est décider » . Pour l’Homme, la vie est faite
de choix entre se lever ou rester coucher, sortir ou
se terrer, … En entreprise, la question est d’autant
plus flagrante que la décision à une incidence, un
poids, une démarche.

Comment délimiter la prise de décision en entreprise,

comment se fixer des objectifs ?
La prise de décision semble tellement importante
qu’elle doit être inscrite dans une démarche
rigoureuse.

Cette hypothèse invite à connaître les différents types

de décisions possibles, et de connaître les modèles
de prise de décision qui existent. C’est le but de cet
exposé en trois parties. 3
I – DEFINITION DE LA NOTION DE
DECISION
 
Plusieurs définition s’offre à nous.

Premièrement, la décision est l’analyse (arbitrage) menée par

une entité qui consiste à porter un jugement sur une situation
comportant plusieurs options et l’action de trancher parmi ces
différentes options.
Ensuite, la décision est aussi un choix qui porte, soit sur la
détermination des objectifs, soit sur la détermination d'une
position par rapport à un problème posé à, soit sur la mise en
œuvre des ressources d’une entreprise.
Enfin, la décision est à la fois l’action de décider et la résolution
prise
En somme, la notion de décision implique une idée de risque et
de responsabilité. Une décision sans action n’est qu’une
hypothèse sans suite.
 

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  1 Approche selon l'échéance des décisions
 
Selon l’échéance, nous avons noté les décisions à court
terme et les décisions à long terme
 
 Décisions à court terme

 
Les caractéristiques principales des décisions à court terme (de 1
mois à 1 an) sont :
- la rapidité de la prise de décision,
- les effets de la décision se font sentir rapidement mais ils sont
peu durables,
- les mesures correctives peuvent intervenir rapidement,
- la décision à court terme n’a d’effets que pour une période.
Ex. : l’adaptation d’un planning de production, le recours aux
heures supplémentaires…

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 Décisions à long terme
 
Les caractéristiques principales des décisions à long terme (de 1
an à 5 ans) :
- les effets se manifestent sur plusieurs exercices et parfois
commencent à se faire sentir avec un
délai assez long,
- les actions correctives sont difficiles, lentes, coûteuses ; la
réversibilité de la décision est parfois
impossible,
- la préparation de ces décisions est relativement longue.
Ex. : une décision d’investissement (production, aspect
technologique, lancement d’un produit nouveau)…

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Cette typologie est empruntée à Igor ANSOFF :
 
- Les décisions stratégiques concernent les rapports de l’entreprise avec son
environnement. Elles portent essentiellement sur le choix des couples marchés-
produits, les implantations de l’entreprise, sur la technologie, sur la politique d’emploi
de l’entreprise. Plus la place de l’entreprise est importante, plus la part des décisions
stratégiques à long terme tend à se développer. Les décisions stratégiques sont de
plus en plus complexes à prendre, notamment à cause de la complexité de
l'environnement actuel

- Les décisions tactiques sont relatives à la gestion des ressources de l’entreprise ;

c’est-à-dire développement de ces ressources, acquisition, recherche de nouvelles
ressources et organisation générale de la mise en œuvre de ces ressources.

- Les décisions opérationnelles concernent l’exploitation courante de l’entreprise.

Elles réalisent des ajustements à court terme des ressources de l’entreprise. Ces
décisions ont pour objectif de rendre le fonctionnement de l’entreprise le plus efficace
possible. Ce sont les décisions les plus pressantes, les plus prégnantes.

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1- le processus décisionnel 
 
Perception des éléments clés de la situation: déceler
les symptômes de la situation exigeant une intervention,
recueillir et formuler correctement l'objectif à atteindre.
 
Identification du problème: rechercher et étudier les
causes établir les contraintes et analyser les moyens
disponibles.
 
Elaboration des solutions : recenser toutes les solutions
possibles, analyser les avantages et inconvénients de
chaque solution au regard des critères retenus.

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Choix d'une solution : trancher entre les
différentes options possibles et élaborer un
plan d'action permettant la mise en œuvre de
la décision.
 
Mise en œuvre de la décision: communiquer
la solution retenue, rechercher l'adhésion des
partenaires impliqués et réaliser les actions à
mettre en œuvre de la décision.
 
Contrôle: vérifier des actions, analyser les
écarts et comparer les résultats obtenus par
rapport à l'objectif déterminé.

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  
A) Le modèle rationnel
Les choix décisionnels visent la maximisation des résultats.
Information disponible impartiale et exacte.
La définition du problème est complète.
Recensement exhaustif des solutions possibles.
Les critères d ’ évaluation sont mis au point au début du processus.
Les préférences individuelles et les choix organisationnels coïncident avec l’intérêt supérieur de
l’organisation.
 
B) Le modèle de la rationalité limitée
Les choix décisionnels visent des résultats satisfaisants (exigences minimales).
L ’ information n’est que partiellement exacte reflétant les idées préconçues des individus.
Vision fragmentée due au cloisonnement organisationnel.
Les décisions sont prises par des individus qui ont leurs propres cultures et leurs propres histoires.
 
C)Le modèle politique
Les décisions reflètent le désir des individus de satisfaire leurs intérêts personnels.
Les choix sont fixés précocement et évoluent peu au cours du processus décisionnel.
La collecte des données, l'échange d'information et les critères d'évaluation sont déformés par les
rapports de forces en jeu les ambitions et les coalitions.
Dans cette perspective la rationalité est davantage celle du discours, destinée à donner une cohérence
apparente à ce que n'est en faite que jeu de pouvoir et compromis plus ou moins subtils.

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la décision dans la théorie des organisations :

Ecole classique: rationalité illimitée

Ecole des RH : rationalité limitée et partagée

Simon : reculer les limites de la rationalité par le recours à des modèles

d’aide à la décision: ( -Systèmes experts -intelligence artificielle )
March : la décision n’est pas le fruit d’un processus rationnel mais un
compromis résultant d’un marchandage complexe.
 
décision et système managérial
 
La décision est au cœur de l’action :
La prise de décision n’est pas une activité parmi d’autres, elle imprègne la plus part
des fonctions du management.
Définir les objectifs, planifier, organiser, coordonner, contrôler impliquent des choix
donc des décisions
La décision est la clé de voûte du système managérial, qui peut être
défini comme un réseau d’informations de décisions et d’actions.

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Le mode autocratique: Le responsable recueille les données, les
analyses, arbitre et tranche seul.
Le mode consultatif: le responsable, avant de trancher, demande
les avis et les suggestions des collaborateurs concernés par la
question;

Le mode concertatif: le responsable met ses collaborateurs au fait

du problème et les invite à élaborer des solutions possibles. Après
avoir écouté les différentes propositions il tranche.

Le mode co-décisionnel: Le responsable et les collaborateurs

concernés analysent le problème en commun et discutent pour se
mettre d’accord sur une proposition à tenir. Le choix de tel ou tel
mode dépend de la nature du problème , des contraintes du
temps , du style de management pratiqué.

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I – DEFINITION DE LA NOTION
D’OBJECTIF
 Un objectif est l’énoncé précis d’un résultat
souhaité par un individu , une organisation
ou une collectivité.
C’est le but qu’on veut atteindre.
Mintzberg a construit une modélisation de
formation des objectifs selon lequel
l'entreprise doit tenir compte d'influences
externes et d'influence internes pour fixer
ses objectifs.
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A - La détermination des objectifs (Le modèle de MINTZBERG)

1- Les influences externes

Elles proviennent d'après Mintzberg de 4 types d'acteurs que sont les
propriétaires, les associés ( clients, concurrents, fournisseurs)., Les syndicats
et Le public (état, associations de consommateurs).
Les acteurs externes vont exercer sur l'organisation une influence d'autant
plus forte qu'ils forment un groupe unique. Cette influence peut prendre la
forme de normes sociales par exemple (règles que la société diffuse par les
médias, la famille, le système éducatif). Cette influence peut également se
révéler sous la forme de campagnes de pression (mouvement de
consommateurs, mouvements écologistes). Il peut également exister des coalitions
formelles au sein des conseils d'administration et cela pourra influencer le devenir de
l'entreprise (nomination de tel ou tel PDG , décisions d'absorption ou de fusion).

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Le Manager Mintzberg les classe en 5 groupes :
Les coordinateurs au sommet ( direction générale, membre du conseil
d'administration).
L'encadrement (cadres chargés de la mise en œuvre des décisions prises au sommet).
Les services fonctionnels techniques (il s'agit des services de planification et de
contrôle).
Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques, services de maintenance,
etc.).
Les services opérationnels (personnel attaché aux missions de production ou de
vente).

A l'intérieur de l'organisation les moyens d'influence sont également très nombreux. Les
dirigeants ont un pouvoir de contrôle, de sanctions, de récompense. Certains
comportements « corporatistes » peuvent aboutir à la constitution de groupes informels
dont le pouvoir de fait sur les processus de décision est loin d'être négligeable. Par
exemple les commerciaux pousseront les produits à forte marge au détriment d'un bon
équilibre de la charge de production. Par ailleurs, les ambitions personnelles peuvent
prendre le pas sur l'intérêt général de l'entreprise. Chaque organisation a également sa
propre culture.
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Dans une majorité d'entreprises, la fixation des objectifs est un exercice
purement intellectuel, qui se traduit en rien de tangible pour un vendeur
(atteinte ou non atteinte de l'objectif !)

L'objectif doit constituer un résultat ambitieux mais réaliste, et a une fonction

de stimulation de la force de vente, d'où l'importance de l'engagement de
celle-ci sur l'objectif (participation/adhésion)

Les objectifs de l'entreprise doivent être traduits en objectifs marketing et en

objectifs de vente les missions conférées au vendeur doivent s'appuyer sur
un bon système d'objectifs : il doit y avoir un lien très étroit entre :
objectifs contrôle animation rémunération.
Il existe trois types d'objectifs/quotas :

- Établit à partir des révisions de l'entreprise

Vente
- Exprime en CA/part de marché .....

Rentabilité - Insistent sur les notions de marge, rentabilité, profit, réduction des coûts.

- Insistent sur les activités qui sont nécessaires pour assurer les ventes
Activité
(prospection, démonstration, visites clients .....).

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Dans une situation participative, il est possible
de demander au vendeur de fixer lui-même
ses objectifs sur son secteur.
Une telle démarche doit conduire le vendeur à
examiner chaque client important et chaque
catégorie clientèle.

Exemple d’objectifs Force de Vente par secteurs

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La formulation d'objectifs n'est pas aussi évidente
qu'elle ne le paraît à première vue. Afin de
formuler les objectifs sous une forme valable, le
recours à la technique SMART semble tout
approprié.

SMART signifie:
• Spécifique : défini de manière rigoureuse et précise
• Mesurable : se traduire sous la forme de notions de
quantité, de qualité, d'argent
• Acceptable: par celui à qui l’objectif est assigné
• Réaliste : s'accorder un temps de réflexion au sujet
de la faisabilité et du réalisme des objectifs.
• Déterminé dans le Temps :

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Dans la généralité, les organisations et individus planifie sur le long
terme d’avance et en tirent les objectifs spécifiques à posteriori.
Cependant dans ce rapport Décision / Objectif, la tendance est
parfois inversée.
Objectif Décision
I –DECISION DECOULANT D’OBJECTIFS

Ici, la décision est une adaptation aux objectifs nouveaux qui

s’impose à nous. Le sujet est conduit à « revoir ses stratégies ».
Cette situation prévaut pour les cas où un niveau hiérarchiquement
élevé revise la fixation de ses objectifs. La décision est postérieure
à l’objectif dans les cas. Cas d’application.
 Les subordonnés reçoivent les objectifs et en tirent des conclusions

pour la suite de son mode de fonctionnement. Dans le cas de

l’entrée en scène de Koz en 2007,
la Direction Générale d’Orange invite ses Commerciaux Réseaux à renforcer leur présence
La Direction Marketing est conviée à renforcer le sentiment d’appartenance…
Embauche de personnel supplémentaire
 Une Direction générale reçoit de son Conseil d’administration le
révision de son budget à la baisse : la DG décidera alors de réduire
ses dépenses et déclenchera un programme de saving.
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 Décision Objectif

Dans cette approche, la politique globale est définie

préalablement, les objectifs sont ceux à partir desquels le
budget a été défini. Ils sont les point de mesure des écart
de progression. La décision et l’objectif sont définis par le
supérieur et peuvent faire l’objet d’un contrat d’adhésion.
Cas d’application.

Début d’année : Objectif du millénaire de l’ONU sur la

réduction de la pauvreté. > le PNUD en CI a pour objectif
de réduire de 45 à 30% la population en dessous du SMIG
sur 5 ans…

Convention Annuelle Moov 2008 : Moov est à 19% de part de

marché et souhaite davantage pénétrer le marché ivoirien.
Cette décision permet de fixer une revalorisation des
objectifs à 120% chez les commerciaux.
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Pour conclure, l’enjeu de chaque décision est
proportionnel à sa complexité. De nombreuses
variables sont à prendre en compte selon
l’environnement, la portée dans le temps,
l’impact, les informations de base… autant de
points qui nécessitent la participation de tous
et la perspicacité du leader, celui qui tranchera
en recours final. Dans cette opération, il est
recommandé de s’aider des outils d’aide à la
décision afin de minimiser les risques en
optimisant les ressources.

Cependant, le Manager est en droit de savoir

d’autres sources de connaissance comme son
instinct ou son intuition ne peuvent pas le
guider efficacement ?
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