Ransa: Exportacin de conocimientos logsticos

Emilio Fantozzi Temple efantozzit@ransa.net Gerente General de Ransa Comercial Presidente de la Asociacin Peruana de Profesionales en Logstica, APPROLOG

Resumen
La internacionalizacin es una etapa importante dentro de la estrategia de crecimiento de las organizaciones lderes. Un objetivo dentro del plan de crecimiento de Ransa desde su fundacin en 1939 y que en el 2003 se dio inicio. Primero, de la mano de nuestros socios estratgicos, a los que ya atendamos en el Per. Y luego, a travs de una adquisicin en Centroamrica, que se concret en el 2004 y que ha significado la oportunidad para obtener presencia en toda esa regin. Internacionalizar una empresa de servicios no es una tarea sencilla. La estrategia resulta clave aqu, as como su implementacin. El presente artculo resume nuestro ingreso a los mercados de Bolivia, Ecuador y, en especial, al de El Salvador; as como la metodologa que utilizamos para asegurarnos de que el proceso fuera exitoso, haciendo nfasis en apalancar los conocimientos que ya habamos desarrollado como organizacin y en el proceso de transmisin de valores que forman parte de la cultura de Ransa y que, creemos, han sido clave en los resultados que hemos alcanzado.

Palabras clave: Internacionalizacin, Estrategia empresarial, Evaluacin de nuevos mercados, Choque cultural, Exportacin del Conocimiento, Servicios logsticos y Valores.

Introduccin
La internacionalizacin es una etapa importante dentro de la estrategia de crecimiento de las organizaciones lderes. Un objetivo dentro del plan de crecimiento de Ransa desde su fundacin en 1939 y que en el 2003 se dio inicio. Primero, de la mano de nuestros socios estratgicos, a los que ya atendamos en el Per. Y luego, a travs de una adquisicin en Centroamrica, que se concret en el 2004 y que ha significado la oportunidad para obtener presencia en toda esa regin. Este artculo presenta el proceso que sigui nuestra organizacin para alcanzar sus metas y posicionarse con xito en nuevos mercados, en especial en Centroamrica, donde se desarroll una metodologa bastante completa. El primer apartado trata acerca de la historia de Ransa en el Per y sus primeros pasos en Bolivia y Ecuador. Luego, el segundo, profundiza en la metodologa utilizada para evaluar la oportunidad de crecimiento en Centroamrica; mientras que el tercero, aborda la estrategia que se desarroll en la prctica. Tras ello, exponemos cmo el componente cultural ha sido clave en este proceso.

Antecedentes y primeros pasos internacionales

Ransa fue fundada en 1939 por la norteamericana Anderson Clayton & Co. bajo el nombre de Reprensa Algodonera y Almacn Nacional S.A. Posteriormente, en 1970, pasamos a formar parte del Grupo Romero y, en 1974, tomamos el nombre por el cual se nos conoce en la actualidad. Prestamos servicios logsticos que incluyen almacenaje, agenciamiento de aduanas, transporte, distribucin horizontal y servicios a navieras. Asimismo, poseemos alianzas con operadores globales de comercio exterior para proveer una solucin total de logstica a nuestros clientes. Complementariamente, brindamos los servicios de procesamiento, packing, refrigeracin y congelamiento de toda clase de productos alimenticios. Nuestras operaciones a nivel nacional estn diversificadas y especializadas, pues atendemos a clientes de los sectores de Minera y Energa, Consumo Masivo y Retail, Industria, Agroindustria, Pesquera, Telecomunicaciones, Automotriz, entre otros. Para ello, contamos con un rea de almacenamiento para carga seca en general de 340,000 m, as como capacidad para 280,000 toneladas de grano, transportar 18,000 toneladas mensuales de carga, almacenar en fro 4,500 toneladas, congelar 50 toneladas al da y procesar en fro 60 toneladas al da. Adems, tenemos 80,000 m de almacenaje en terminales y un archivo con capacidad para 450,000 cajas. Y si bien nuestra presencia en el mercado peruano es de larga data, la internacionalizacin es una etapa relativamente reciente. De la mano de clientes que quisieron llevar nuestros conocimientos a otros mercados, ingresamos el 2003 a Bolivia, con una presencia importante en las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz y, un ao despus, a Ecuador, atendiendo a clientes del rubro de Consumo Masivo, brindando servicios de almacenaje y distribucin horizontal, adems de otros servicios especializados, como la administracin de archivos.

La experiencia de Centroamrica
En octubre de 2003, a Ransa se le present la oportunidad de comprar una empresa almacenera en El Salvador: Agdosa. Dicha adquisicin se concret en el 2004, pero origin un estudio del mercado logstico de Centroamrica que se constituy en un ejercicio importante para identificar competidores y clientes potenciales en toda la regin. El estudio se realiz entre marzo y julio del 2004 en tres etapas. La primera de ellas, entre marzo y mayo de ese ao, busc analizar la oferta del mercado, alineando la visin del proyecto, definiendo una estrategia de visitas a los operadores existentes, la realizacin de visitas a los diferentes pases de la regin, la evaluacin de la situacin de la oferta de servicios logsticos en la regin, y la determinacin de un mapa preliminar de fortalezas, debilidades, riesgos y oportunidades.

La segunda etapa tuvo como foco la demanda, y se realiz entre mayo y junio. En esta etapa se plante una estrategia de visitas a clientes potenciales, las que se realizaron, se evalu la demanda, se ajust el mapa estratgico inicial, se detectaron las oportunidades para el corto plazo y se definieron segmentos de atencin prioritaria en la estrategia. Finalmente, la ltima etapa del estudio, llevada a cabo entre junio y julio, dio como resultado la recomendacin de segmentos meta y tipos de clientes prospecto, la propuesta inicial de servicios, la recomendacin de un tipo de socios y alianzas. Del mismo modo, se valid la factibilidad de la estrategia y se redact un plan de negocios.

As, el estudio revel un ranking de los factores clave relacionados con el xito de un operador logstico en Centroamrica, de mayor a menor importancia: experiencia en el sector, precios, capacitacin de los profesionales que la integran, infraestructura, alcances de los sistemas de informacin, integracin de servicios, as como cobertura regional y servicio estandarizado. Con ello, se determinaron los servicios bsicos que un operador logstico deba ofrecer: transporte terrestre internacional; gestin de aduanas; almacn fiscal y rgimen de zona franca; almacenaje, manejo de inventarios y preparacin de pedidos; distribucin horizontal; maquila y etiquetado. Estas actividades eran difcilmente priorizables, por lo que deban desarrollarse en simultneo y ser accesibles en un solo lugar. El anlisis tambin revel los sectores con mayor potencial para ofrecer servicios logsticos, entre ellos las compaas multinacionales manufactureras; los grandes minoristas regionales o locales; las compaas comercializadoras multinacionales; las empresas de manufactura, as como los importadores y exportadores locales; los grandes comerciantes globales; y las empresas navieras. Dentro de estos sectores, el de empresas de manufactura e importadores/exportadores era el que ofreca mejores mrgenes. Asimismo, se identificaron los segmentos de mercados con mayor potencial y los de arranque inmediato: los que conformaban las empresas de consumo masivo, los supermercados, farmacuticas, qumicas y las de electrnica y electrodomsticos. Para terminar, el anlisis inclua la lista de clientes potenciales, sealando aquellos que se podan atender en el corto plazo. De acuerdo con este anlisis se determinaron dos tipos de contratos para la realizacin de servicios logsticos: de corto y de largo plazo. Los primeros se dan usualmente en operaciones logsticas de bajo valor agregado con commodities, donde el precio es muy importante y este se revisa constantemente. Adems, se trata de operaciones con una demanda muy voltil. De otro lado, los segundos responden a soluciones logsticas personalizadas y dedicadas, asociadas a

altas inversiones y donde el uso intensivo de la logstica hace que el precio no sea lo ms importante. Por lo mismo, sus volmenes son ms estables. Tras ello, se concluy que el mercado de Centroamrica presentaba un importante potencial para un nuevo operador logstico, que aprovechara una oferta integrada de servicios y el crecimiento de la tercerizacin, as como el potencial que reportaba la firma de un Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos.

La estrategia en la prctica
De este modo, en el 2005 se decidi constituir el Ransa en El Salvador, de modo que Agdosa, se posicionara en el segmento de precios y con el primer tipo de contratos, solo para el mercado salvadoreo; mientras que Ransa lo haca en el segmento de alto valor agregado, que maneja contratos de largo plazo, y con miras a ser un operador logstico regional y lder en servicios y conocimiento. As, en Agdosa se mantuvo el status quo, en el sentido de solo hacer pequeas modificaciones en sus servicios, de modo que no se afectaran los precios. Sin embargo, Agdosa utilizaba ahora los sistemas de informacin y las mejores prcticas desarrolladas por Ransa. Adems, ahora tena la posibilidad de dar mayores servicios a sus clientes. Al mismo tiempo, Ransa se posicionaba como una marca Premium en soluciones logsticas especializadas, con una fuerte promocin que inclua los siguientes mbitos: El desarrollo de una cultura logstica en la regin. A travs de una membresa activa en asociaciones locales y regionales de logstica, as como en programas de alta capacitacin; el patrocinio de actividades dedicadas a promocionar el sector; participacin en conferencias especializadas; publicacin de artculos especializados en revistas y peridicos; y charlas en universidades e institutos para la formacin de futuros profesionales. Publicidad. En revistas y peridicos especializados, desarrollo de una pgina web que imparta cultura logstica, folletos y material de soporte para la venta. Comunicacin. A travs de un boletn y canales internos para la comunicacin de novedades entre sus empleados. Posicionamiento. Mediante la participacin en los principales eventos y actividades de logstica desarrollados por importantes instituciones lderes en los diversos sectores econmicos. Creacin de fuertes relaciones con sus clientes. Desarrollando actividades en conjunto con sus clientes y creando grupos de trabajo multifuncionales que permitan la generacin de proyectos de mejora para los diversos sectores en los cuales se desarrollan. Estudios de mejora para la cadena de abastecimiento de sus clientes, entregados a los ms altos niveles de las empresas.

sta ltima fue la estrategia de entrada para consolidar operaciones en la regin. El primer caso fue Superselectos, el supermercado lder de El Salvador, que cuenta con 71 tiendas y ventas por US$450 millones anuales, en un pas que tiene el 50% de sus ventas canalizadas a travs de los supermercados. Es as que Ransa realiz una consultora logstica donde se identificaron ahorros importantes si es que Superselectos tercerizaba su operacin logstica. Para ello, nos comprometimos a invertir 2 US$10 millones en un moderno centro de distribucin de 18,000 m para centralizar a sus proveedores de productos no perecibles, adems de ofrecerles sistemas de informacin e infraestructura de ltima generacin para manejar su logstica. Todo ello apalancado en el conocimiento desarrollado en el Per al trabajar con Supermercados Peruanos, empresa que perteneci al grupo holands Ahold y que hoy est en manos del Grupo Interbank. As, tras la consultora, suscribimos un contrato a seis aos y construimos un almacn que inici operaciones en marzo del 2006. Hasta hoy los resultados de este trabajo han sido alentadores: Superselectos registr una disminucin de 45% en los das de inventario en las bodegas de sus

tiendas, los das de inventario disminuyeron en 47% en los centros de distribucin y la centralizacin ha ido aumentando gradualmente hasta llegar a valores cercanos al 84%, con un abastecimiento diario a las tiendas. Ello ha originado una reduccin de 36% en los costos de operacin de nuestro cliente, mejorando sustancialmente la calidad del servicio. As, por ejemplo, uno de sus principales proveedores report un aumento de 15% en sus ventas.

Dados los importantes ahorros que tuvo Superselectos, esta cadena nos recomend para hacer el mismo trabajo con otro supermercado de Guatemala, Unisuper, que cuenta con 37 tiendas y con el cual tambin suscribimos un contrato similar al de Superselectos para el manejo de su logstica. Es decir, el primer trabajo que hicimos sirvi para avanzar en el proceso de internacionalizacin que nos habamos propuesto.

El choque cultural
Ms all del tema estratgico, la internacionalizacin de Ransa ha presentado para nuestra organizacin un desafo en trminos de recursos humanos [1]. En ese sentido, el ingreso a Bolivia, Ecuador, El Salvador y Guatemala ha demandado mucho trabajo y tiempo por parte de nuestros cuadros directivos para poder inculcar al nuevo personal que se integraba a Ransa, una cultura corporativa en la que prime la satisfaccin del cliente, el desarrollo del personal, y el fomento al trabajo en equipo; valores que se manifiestan en prcticas tan simples como tratarnos por el primer nombre, siempre en un ambiente de respeto mutuo; o no dejar para despus lo que debemos y podemos terminar hoy. Y es que aunque el proceso de crecimiento de Ransa se ha dado en una regin que comparte un origen y lengua comn, hay elementos que distinguen a cada pas de Amrica Latina y que hacen que la adaptacin y recreacin de nuestra cultura no sea un proceso ni sencillo ni corto, que debe tomarse en cuenta en la planificacin de un proceso de internacionalizacin y que se debe gestionar como un aspecto clave para tener xito y crecer. Es por ello que la internacionalizacin de Ransa ha implicado que los cargos estratgicos en nuestras sucursales sean ocupados por peruanos que estn presentes desde el inicio de las operaciones en cada pas e inclusive desde las etapas de evaluacin y definicin de estrategias de entrada, y que cuentan con un alto nivel de expertise en los servicios ofrecidos a nuestros clientes. Son estos ejecutivos, plenamente inmersos en la cultura de Ransa y del Grupo Romero, los encargados de transmitir un estilo gerencial enfocado en resultados y donde el servicio al cliente

fuertemente arraigado permite innovar y desarrollar cambios fuertes y estructurales en una empresa y de manera coordinada; as como de implementar un estilo con un fuerte nfasis en el control y en la bsqueda permanente de colaboradores que cumplan con el perfil definido para asegurar un nivel de servicio diferenciado y comprometidos con los objetivos de la organizacin. Es decir, se trata de ejecutivos calificados y con la suficiente experiencia como para aportar y en el inicio de nuestras operaciones y que cuentan con las habilidades suficientes para formar equipos de trabajo y promuevan los valores corporativos. As, en Ransa hemos adoptado prcticas deliberadas en pos de conseguir estos objetivos. Por ejemplo, a nivel de los cargos gerenciales, la red de trabajo que nuestros ejecutivos han conformado nos ha permitido tener una misma lnea en nuestro estilo de trabajo. Los nuevos gerentes que ingresan a Ransa o los trabajadores que son promovidos a los cargos gerenciales se adaptan rpidamente a esta dinmica coordinando o desarrollando proyectos conjuntos con sus colegas. Asimismo, los gerentes que manejan los lineamientos, procedimientos y conocimientos de la cultura de Ransa, trabajan muy de cerca y van formando a los jefes de segunda lnea, quienes se convierten en los ejecutores finales de todas las actividades dentro del marco de las directivas generales de nuestra organizacin, llegando a nivel operativo; finalizando el proceso con la supervisin de los gerentes en todo sentido. Y, en general, a nivel de todas las reas, programamos reuniones peridicas en las que se discuten y analizan los resultados a la fecha y en las que todos los asistentes proponemos ideas de mejora.

A manera de conclusin
Hoy Ransa cuenta con cerca de 540 colaboradores trabajando fuera del Per: 80 en Bolivia, 170 en el Ecuador, 250 en El Salvador y en Guatemala, contamos actualmente con 40 trabajadores y estimamos llegar a 100 para finales de este ao. Las ventas de nuestra empresa en el extranjero llegaron el ao 2006 a US$8 millones y representaron el 12% de las ventas de la empresa en el Per. Y para este ao se proyecta llegar a US$12 millones, lo que representara un crecimiento de 50% frente al ao previo y un 16% de las ventas en el Per. De este monto, US$7 millones provendrn de nuestras operaciones en El Salvador, US$3 millones de Ecuador, mientras que las operaciones de Bolivia y Guatemala reportaran ventas de US$1 milln cada una. Y ya se vislumbran nuevos proyectos para seguir creciendo. En El Salvador nos encontramos evaluando un proyecto para realizar una ampliacin de nuestras instalaciones para el almacenaje y 2 operacin con productos perecederos. De los 100,000 m que tiene el terreno de Ransa en El 2 Salvador, solo usamos 40,000 m . Del mismo modo, en Guatemala, Ransa est invirtiendo US$3,5 2 millones en la construccin de un almacn de 15.000 m para atender la cuenta de Unisuper, adems de clientes del sector consumo masivo como las transnacionales Nestl y Kellogg Company. De la misma forma, hemos realizado un anlisis en Panam para ingresar a este mercado y planeamos hacerlo en Honduras hacia finales del prximo ao. De otro lado, en Sudamrica, estamos conversando con operadores que quieran convertirse en operadores regionales para establecer con ellos alianzas y continuar nuestro proceso de crecimiento en esta regin. Finalmente, en Ecuador, estamos evaluando la adquisicin de nuevos terrenos para ampliar nuestra capacidad de almacenamiento. Estos resultados y proyectos no seran posibles de no haberse apoyado en el conocimiento que Ransa ha generado a lo largo de los aos y de proveer soluciones logsticas eficientes a sus

clientes en el Per, punto de partida de una aventura internacional que esperamos d mucho que hablar en los prximos aos.

Notas
[1] Esta seccin ha sido tomada de Fantozzi, Emilio. Un choque necesario. Per Econmico, agosto de 2002, pp. 5-6. Referencias web: Ransa Comercial (Per).<http://www.ransa.net/>. Apoyo y Asociados Internacionales. Reporte de riesgo del 2006. < http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/ransa_comercial/ca/ransa_ca.pdf>.

Emilio Fantozzi Temple.

Emilio Fantozzi Temple, administra un portafolio de actividades en Directorios de empresas del Grupo Romero. Desde el ao 2001 desempea el cargo de Gerente General en Ransa Comercial S.A., operador logstico lder en el mercado peruano. Es Presidente de la Asociacin Peruana de Profesionales en Logstica (APPROLOG), la cual fund en el 2005 y que pertenece a la Asociacin Latinoamericana de Logstica (ALL), de cual es Director representado al Per. Cuenta con veintids aos de experiencia laboral en reas de direccin, gestin, ventas, planes de negocios, planificacin de operaciones, logstica, negociacin y habilidades empresariales para la consolidacin integral de negocios. Emilio es peruano y se gradu de Bachiller en Ciencias del Mar en la Escuela Naval del Per. Cuenta con una Maestra en Administracin de Empresas en la Universidad del Pacfico y Maestra en Informtica en la Universidad Politcnica de Madrid; as como, es egresado de Programa de Alta Direccin (PAD) de la Universidad de Piura. Ha participado como conferencista en temas de: Logstica, Calidad, Negociacin, Gerencia, Manejo de alimentos, Exportaciones, entre otros; en el pas y en el extranjero. Es catedrtico de la Maestra en Administracin de Empresas y docente en el rea de Operaciones y Logstica de la Universidad Catlica del Per (CENTRUM); as como, Miembro del Consejo Consultivo de la Facultad de Sistemas de la Universidad de Lima. efantozzit@ransa.net