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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ

NÚCLEO PALO DE VERDE (U. N. E. S. R.)

CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN RECURSOS HUMANOS

SECCIÓN: “E”

FACILITADOR:
Prof. Yelitze Quintero

PARTICIPANTES:

Barrios, Jennifer C.I. 14.301.607

Castillo, Katiuska C.I. 15.394.106

Guzmán, Lisa C.I. 11.228.449

Lugo, Newman C.I. 14.322.003

Valdez, Luz Dari C.I. 22.033.115

Caracas, 23 de Abril del 2009.

INDICE
Introducción………………………………………………………………………………..3

El Capital Humano y la Gestión por Competencias…………………………………...4

Pasos para implementar un sistema de Gestión por Competencias………………..6

Clasificación de competencias según su dificultad de detección…………………….7

Perfil de Competencias…………………………………………………………………...7

Clasificación de Competencias…………………………………………………………..9
Técnicas para desarrollar la elaboración de Los Perfiles……………………………11

Áreas de la Gestión de Competencias………………………………………………...12


Algunas de las razones que justifican el adoptar un esquema de Gestión por
Competencias…………………………………………………………………………….13
Modelos de Gestión por Competencia………………………………………………...14
Conclusiones……………………………………………………………………………..19
Bibliografía………………………………………………………………………………..20

INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tratar acerca del Capital Humano y la gestión de
competencias como herramienta estratégica indispensable para enfrentar los
nuevos desafíos que impone el medio laboral.

Podemos encontrar el concepto de competencia que es un conjunto de


destrezas, habilidades, conocimientos, características conductuales y otros
atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de trabajo,
predicen un desempeño superior, se desarrollarán los pasos para implementar un
sistema de Gestión por Competencias, Clasificaremos las competencias según su
dificultad de detección.

Se encontrara que un perfil de competencias es el listado de las distintas


competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto en el cual hay 2
tipos de perfiles, hard y soft.

Gracias a los estudios rigurosos del profesor Mc.Clelland de la Universidad


de Harvard ha sido posible la medición de dichas actitudes, las cuales han servido
para clasificarlas en 20 competencias y agrupadas las mismas en 6 grupos. Se
enunciaran técnicas para desarrollar la elaboración de los perfiles.

Dentro de la administración de competencia se debe poner mayor atención


en tres áreas importantes: Requerimientos de Competencia, competencias
Actuales y definiciones de competencias, planes y acciones, además
nombraremos algunas de las razones que justifican el adoptar un esquema de
Gestión por Competencias.
Por último escogimos como modelo de gestión por competencia el Modelo
utilizado por el Banco Mercantil.

El Capital Humano y la Gestión por Competencias.


El Capital Humano es actualmente una expresión muy utilizada a partir de
los cambios organizacionales y el rol preponderante que el conocimiento y talento
humano juega dentro de las Empresas para concretar el logro de los objetivos.
Esto plantea la necesidad de ser analizado y gestionado con técnicas más
efectivas, en este punto entra la Gestión por Competencias.

El Capital Humano: se entiende como la inversión en dar conocimientos,


formación e información a las personas; esta inversión permite a la gente dar un
mayor rendimiento y productividad en la economía moderna y aprovecha el talento
de las personas.

Es muy común referirse al Capital Humano como las cualidades y


características de las personas de una organización, sus aspectos intangibles, por
ejemplo, la formación, educación, escolarización, el conocimiento, salud,
condiciones de vida y trabajo, información, entre otros.

En la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las


empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de
la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a una buena
gestión.

Capital Humano es el stock de conocimientos y habilidades humanas más


bien referidas a la educación, formación y escolaridad adquirida. El stock de
Capital Humano de un país tiene que ver más con la calidad que con la cantidad
de la mano de obra. Un mayor Capital Humano aumenta la productividad de la
mano de obra. Cuanto más rápido y equitativo sea el proceso de acumulación de
Capital Humano, se tenderá alcanzar procesos de crecimiento económico
sostenido, resolver el problema de la cantidad y calidad de empleo, resolver el
desequilibrio externo y disminuir el grado de la pobreza y la desigualdad en la
distribución de ingresos”

La Gestión por Competencia: viene a ser la herramienta estratégica


indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas garantizando el desarrollo y administración del potencial
de las personas, de lo que saben hacer o podrían hacer. Permitiendo a su vez
hacer la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura
que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de
definir para establecer los requerimientos de un puesto o identificar las
capacidades de un trabajador o de un profesional.

Adicionalmente impulsa la innovación para el liderazgo tecnológico ya que


los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él
puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones
necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador
desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Competencia: es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos,


características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados
frente a una situación de trabajo, predicen un desempeño superior. Es aquello que
distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa
directamente a través de las conductas de cada ocupante en la ejecución
cotidiana del cargo.

La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales:


el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar.
El saber actuar es el conjunto de factores que definen la capacidad
inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la
organización. Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el
conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de
sus responsabilidades. Este componente es el que más tradicionalmente se ha
utilizado a la hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto
específico y permite contextualizar el énfasis que hacen muchas empresas en la
capacitación de su personal.
El querer actuar es otro componente fundamental de la competencia.
Alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona, sino
también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo
decida efectivamente emprender una acción en concreto. Influyen fuertemente la
percepción de sentido que tenga la acción para la persona, la imagen que se ha
formado de sí misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la
acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto.
El poder actuar en muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene
lo deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda
efectuarla. Las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los
que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de
sus funciones.
Pasos para implementar un sistema de Gestión por Competencias:

Para trabajar con un esquema por competencia es necesario “empezar por


el principio.” Esto es, definir la visión de la empresa: hacia donde vamos; los
objetivos y la misión: que hacemos; y a partir de la máxima conducción de la
empresa, con su participación e involucramiento, decidir como lo hacemos:

 Definir visión y misión,

 Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía,

 Validación de las competencias,

 Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

Clasificación de competencias según su dificultad de detección:


Destrezas o Habilidades

Concepto de uno mismo

Rasgos de

personalidad

Actitudes y valores

Conocimientos

Núcleo de personalidad

más difícil de detectar

Aspectos superficiales más fáciles de detectar

Perfil de Competencias.

Perfil de competencias: Es el listado de las distintas competencias que son


esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para
cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas
observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es
un desempeño superior.

Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles


de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano
puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto
expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias.

Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que


desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la
cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los
perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma.
Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a
cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe
ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso,
fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.

Por tanto, el perfil por competencias de un puesto deberá estar constituido,


de una parte, por el denominado perfil “hard” en el que se concentran los
conocimientos y capacidades necesarios, de acuerdo a la complejidad técnica y
de gestión, así como el nivel de responsabilidad del mismo. La otra parte de la
cara estará representada por el perfil “soft”, constituido por aquellas conductas o
comportamientos requeridos para alcanzar un desempeño óptimo en el puesto.

El cuadro siguiente representa los diferentes perfiles (hard y soft) para una
mejor comprensión de lo expuesto anteriormente:

Perfil de Competencias de un Puesto

Perfil Hard Perfil Soft


Se centra en los requisitos Centrado en detectar
demandados por el puesto de comportamientos relevantes
trabajo: ligados a un desempeño óptimo
Funciones inherentes al cargo dentro del entorno organizativo:
Gestión de Equipos.
Formación académica:
Titulación requerida. Orientación al logro.
Conocimientos específicos.
Gestión Personal.
Nivel de experiencia
Está vinculado a la estructura y
Banda Salarial cultura de empresa donde se va a
integrar el candidato.
Información general
Disponibilidad horaria
Disponibilidad para viajar
Nacionalidad

Ambos perfiles están constituidos por determinadas competencias,


correspondientes respectivamente a las aptitudes y actitudes desarrollados por
cada individuo. Las primeras responden a los conocimientos y habilidades, siendo
más fáciles de medir puesto que son más visibles. La dificultad radica en las
actitudes, es decir, en los rasgos, valores y motivos, que son la clave de los
comportamientos. Estos exigen de un mayor rigor en su medida por la complejidad
de las mismas a la hora de ser descubiertas. No debemos obviar que el capital
humano es un factor de producción cuyo comportamiento es difícil de predecir, y
aún más difícil de controlar por los múltiplos factores de orden social, económico y
político que influyen en él.

Gracias a los estudios rigurosos del profesor Mc.Clelland de la Universidad


de Harvard ha sido posible, para la moderna Gestión por Competencias, la
medición de dichas actitudes. Estas han sido reducidas a 20 competencias y
agrupadas las mismas en 6 grupos de la siguiente manera:

Clasificación De Competencias

Competencias de logro y acción.

1. Motivación por el logro, preocupación por trabajar bien o por competir para
superar un estándar de excelencia.

2. Preocupación por el orden y la calidad, preocupación por disminuir la


incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de
sistemas claros y ordenados.

3. Iniciativa, predisposición para emprender acciones mejorar resultados o crear


oportunidades.

4. Búsqueda de información, curiosidad y deseo por obtener información amplia y también


concreta.

Competencias de ayuda y servicios.

5. Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para


comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás.

6. Orientación al cliente, deseo de ayudar o servir a los demás a base de averiguar


sus necesidades y después satisfacerlas. La acepción cliente puede ser externa o
interna.

Competencias de Influencias

7. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre


los demás, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan
un plan de acción.
8. Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender y utilizar las dinámicas
existentes dentro de las organizaciones.

9. Construcción de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos


amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas
relacionadas con el trabajo.

Competencias Gerenciales

10. Desarrollo de Personas, capacidad para emprender acciones eficaces para


mejorar el talento y las capacidades de los demás.

11. Dirección de Personas, capacidad de comunicar a los demás lo que es


necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el
bien de la organización a largo plazo.

12. Trabajo en equipo y cooperación, capacidad de trabajar y hacer que los demás
trabajen colaborando unos con otros.
13. Liderazgo, capacidad de desempeñar el rol de líder dentro de un grupo o
equipo.

Competencias Cognitivas

14. Pensamiento analítico, capacidad de comprender las situaciones y resolver los


problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de
forma lógica y sistemática.

15. Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones


entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.

16. Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento


técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con
el trabajo.

Competencias de Eficacia Personal.


17. Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones
estresantes o que provocan fuertes emociones.

18. Confianza en sí mismo, creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el
enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difíciles y que
suponen retos.
19. Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los
problemas surgidos, fracasos y acontecimientos negativos.

20. Compromiso con la organización, capacidad y deseo de orientar su


comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y
objetivos de la organización.

Técnicas para desarrollar la elaboración de Los Perfiles

Para la determinación de estas competencias existen diferentes técnicas


que hacen posible el desarrollo eficaz de la elaboración de los perfiles, entre los
que se encuentran:

• Entrevistas.
• Panel de expertos.
• Entrevistas de incidentes críticos a ocupantes del puesto.
• Bases de datos.

Entrevistas, es un acto mediante el cual se busca obtener la información


necesaria, mediante una serie de preguntas, para determinar las características
necesarias que debe poseer un candidato idóneo.

Panel de Expertos, se planteará como objetivo la transformación de los


retos y estrategias a los que se enfrenta la organización. En él deberán participar
un grupo de directivos conocedores a profundidad de los puestos a analizar, el
área de Recursos Humanos y personas con clara visión de futuro dentro de la
organización. Este grupo de expertos han de gozar de un alto prestigio en la
empresa lo que facilitará una mayor credibilidad en la gestión.

Entrevistas de Incidentes Críticos a los ocupantes del puesto a través de


las cuales se obtendrá información acerca de lo que la persona pensó, sintió, dijo
e hizo en determinadas situaciones vividas recientemente

Las técnicas a usar estarán respaldadas, siempre que sea necesario, por la
documentación correspondiente en cada caso de utilidad. Asegurándonos así una
Base de Datos para el correcto desarrollo del proceso de implantación de los
perfiles correspondientes.
Para conocer el perfil de competencia de una persona también existen
técnicas especializadas con un alto grado de confiabilidad:
Cuestionarios de Competencias: A través de los cuales se recogerá
información sobre los comportamientos de las personas, basados generalmente
en frecuencias. Podrá ser complementado por la propia persona analizada y
aquellos que trabajan con él. A esto se le denomina usualmente feedback 360º y
tiene como objetivo la uniformidad de criterios en la observación de
comportamientos, no la evaluación en sí.

Entrevista focalizada: Esta técnica sigue la metodología de la entrevista de


incidentes críticos. Permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias de
la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Las mismas deben
llevarse a cabo por técnicos de recursos humanos entrenados en la metodología
o por consultores externos.

Assesment Center: Consiste en crear situaciones que simulen la realidad


laboral en que se ha de desenvolver la persona. Por tanto, las pruebas deben ser
específicas para el puesto y adaptadas a la cultura de la empresa. El Assesment
también incluye una entrevista focalizada que permitirá aportar una valiosa
información sobre las competencias que han sido observadas en los participantes.

La novedad de esta gestión radica en el diseño de perfiles de acuerdo a las


tareas y funciones a desarrollar para determinado cargo; tomando en cuenta datos
esenciales como los conocimientos y experiencias adquiridas por la persona para
lograr un mayor aprovechamiento de las destrezas que pueda tener para el
cumplimiento de una determinada actividad.
La identificación de una competencia supone que la misma debe estar
asociada a un desempeño específico de actividades; y que la competencia debe
ser diseñada en forma que pueda ser útil para los diversos procesos que permiten
el manejo del Recursos Humanos de la empresa.

Áreas de la Gestión de Competencias


Dentro de la administración de competencia se debe poner mayor atención
en tres áreas importantes:
a. Requerimientos de Competencia
b. Competencias Actuales
c. Definiciones de competencias, planes y acciones.

a.- Requerimientos de Competencia: los responsables de la gerencia tienen metas


y objetivos que cumplir, esto significa que es su responsabilidad asegurar que se
cuenta con la competencia adecuada para alcanzar estas metas, y siempre
considerando que las necesidades de la compañía cambian.
b.- Competencias Actuales: el nivel de competencia debe ser evaluado tanto
desde una perspectiva organizacional como individual. En el nivel organizacional,
los administradores son responsables de tener una idea clara de la situación de
las competencias que lo rodean; y desde el punto de vista individual, el empleado
es responsable de adquirir y/o solicitar para si las competencias necesarias.
c.- Deficiencias de competencias, planes y acciones: una vez determinados los
niveles de competencia actuales se puede establecer las deficiencias de
competencias, las cuales ayudarán a generar un plan de desarrollo tanto para el
individuo como para la empresa; además este plan debe incluir una descripción de
acciones, y así poder cubrir las diferencias identificadas.

Algunas de las razones que justifican el adoptar un esquema de Gestión por


Competencias:

 La Gestión por Competencias alinea la gestión de los recursos humanos a la


estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas
exigencias del mercado).
 Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten
operacionalizar la administración del capital humano.
 La administración adecuada de los activos que suponen las competencias,
asegura el sostén de las ventajas competitivas de la empresa.
 Los puestos, cargos, roles o posiciones se diseñan partiendo de las
competencias que se requieren para que los procesos alcancen el máximo
desempeño.
 El aporte de valor agregado vía competencias, puede ser cuantificado incluso
en términos monetarios.
Por todas estas razones, resulta relevante para la Organización, cambiar a una
gestión por competencias, lo que se inicia con la elaboración de Catálogo de
Competencias, las cuales surgen del Diseño de Perfiles por Competencia para
los cargos. Para la elaboración de un Catálogo de Competencias para un cargo
o puesto de trabajo, se debe comenzar por el análisis de tareas.
Modelos de Gestión por Competencia

El Modelo de Excelencia Mercantil

Mercantil ha definido su modelo de Competencias en función de la Misión, Visión,


Valores y Plan estratégico de la organización.

¿Qué es un Rol?

Es un patrón de comportamiento, responsabilidades, funciones y resultados que


buscan un mismo fin organizacional. Requiere de una adecuada combinación de
talentos, conocimientos, competencias y desempeño.

Conformación de las agrupaciones de las competencias Mercantil:

Tres grandes agrupaciones caracterizan el Modelo de Excelencia Mercantil.


Esas agrupaciones responden a las necesidades y prioridades estratégicas de la
organización:

1. GENTE. Impulsando Mi Gestión:

La gente Mercantil se desempeña e impulsa su gestión para el logro de


los resultados de negocio, con el convencimiento que es capaz de enfrentar de
manera exitosa los retos que le presenta su cargo y la organización, actuando
de manera consistente con sus valores y los e Mercantil.

Competencias:

Integridad
Autoconfianza
Desarrollo del compromiso (Liderazgo)
Dirección
Flexibilidad
Autocontrol
Persistencia
Empatía
Desarrollo de otros
2. RESULTADOS EXTERNOS. Organizando Resultados:

El desafío de desempeñar exitosamente los negocios establecidos en la


estrategia Mercantil, obteniendo los niveles de rentabilidad esperados, implica
que la Gente Mercantil se empeñe en sobrepasar los resultados y estándares
de excelencia establecidos, actuando y teniendo en mente el ofrecer una
excelente calidad de servicio sin perder de vista la optimización de los gastos
de transformación.

Competencias:

Foco en Resultados
Orientación al Cliente
Visión del Negocio
Anticipación de oportunidades
Pensamiento Analítico
Pensamiento Conceptual
Ocupación por los detalles
Búsqueda de Información
Gestión de Proyectos
Desarrollo de Relaciones
Conocimiento del Entorno
3. FACTORES CRITICOS INTERNOS. Consolidando Mercantil:
La Gente Mercantil antepone los objetivos de Mercantil a sus propios
objetivos, promoviendo la integración de Mercantil, aprovechando la
generación de sinergias entre los distintos negocios y actividades, a fin de
lograr la integración y el posicionamiento definido en la estrategia, La Gente
Mercantil Influye efectivamente en otros, interna y externamente, para alinear
las acciones y materializar resultados, partiendo muchas veces de la
transferencia de su propio conocimiento y experiencia y su disposición a dar y
recibir apoyo técnico.

Competencias:
Compromiso con Mercantil
Influencia Organizacional
Integración Organizacional
Sinergia Organizacional
Aplicación de la Experiencia
CONCLUSIONES

Como pudimos observar la Gestión por competencias hoy en día nos


permite detectar y conocer el nivel de desarrollo personal y profesional de todas
las personas que laboran en una determinada institución para fortalecer una
cultura de alto desempeño.

Así mismo se pueden destacar los beneficios de implementar este modelo


dentro de las organizaciones como lo son.

• Detección y diagnóstico de las fortalezas y áreas de mejora a nivel


individual y grupal.

• Perspectiva integral del individuo bajo la metodología 360°.

• Diseño del Plan Individual de desarrollo para la mejora de las deficiencias


identificadas en el proceso para la mejora continúa tanto personal como
profesional a fin de obtener la preparación para las próximas
responsabilidades.

• Se Obtiene información para la planificación optima del adiestramiento.

• Oportunidades de desarrollo en la organización.

• Propicia los espacios para el feedback.

• Desarrollo de las capacidades organizacionales de la empresa, alineadas


con el plan de negocios y con los próximos retos y exigencias del mercado.

En conclusión si se establece de manera dinámica dentro de las empresas


se puede emprender el rumbo hacia la mejora continúa dentro de la misma con el
apoyo del Capital Humano.
BIBLIOGRAFÍA

• Bustillo, C. (1988).(1994) "La gestión de recursos humanos y la motivación de la


persona", Revista Capital Humano, España, no. 73., 17-28pp.

• Capital Humano; Escrito por Joan Boada i Grau, Lluís Gonzalez de Rivera i Serra.

• Competencias: Un Nuevo Reto (Ll). Lic. ARTIDIELLO DELGADO, Ileana y


CONRADO BARRERAS, Roxana Lídice.

• Competencias Laborales: Una alternativa de desarrollo organizacional. LEON, Isel


Valle.

• Diagnóstico de Competencias 2008; Mercantil. Edición Especial; Publicación


interna para el personal Mercantil. Octubre 2008, pp.2-4,11.

• Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias.

Escrito por Martha Alicia Alles; 2da Edición. Publicado por Ediciones Granica S.A.,
2004.

• Diseño de perfiles por competencia para los cargos directivos del Instituto
Universitario de Tecnología Venezuela I.U.T.V. FIGUEROA LEAL, Milena. EMAIL
figueroaleal@hotmail.com

• Gestión por Competencias. El Diccionario. ALLES, Martha Alicia. 2005

• Monografía creado por Peggy Cruz M. Silvana Rojas R. Georgina Vega L. Yasna
Villegas Q.Extraido de:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/caphumygescomp.ht
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