Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
APROVIZIONAREA CU MĂRFURI,
MATERII PRIME ŞI MATERIALE
Aprovizionarea este una din activităţile componente ale funcţiei comerciale prin
intermediul căreia întreprinderea intră în relaţii economice cu alte societăţi comerciale.
Prin aprovizionare, activitate foarte complexă care presupune un laborios proces
decizional, înţelegem orice acţiune care are drept scop procurarea de bunuri şi
servicii necesare desfăşurării proceselor producţiei culinare, prestării serviciilor şi
desfacerii mărfurilor către populaţie.
Conducerea ştiinţifică a aprovizionării se bazează în primul rând pe cunoaşterea
căilor şi mijloacelor prin care se pot optimiza acele activităţi care determină un consum
mare de muncă vie şi materializată şi contribuie nemijlocit la asigurarea întreprinderii cu
mijloacele materiale necesare realizării obiectivelor stabilite în plan. În al doilea rând,
conducerea ştiinţifică a aprovizionării presupune orientarea logică, în cadrul unui
program anual, a următoarelor procese:
- cercetarea cererii de mărfuri şi servicii a populaţiei;
- stabilirea necesarului de produse în volum şi structură;
- identificarea principalilor furnizori şi contactarea acestora pentru cunoaşterea
posibilităţilor de acoperire a necesarului stabilit;
- determinarea căilor optime de aprovizionat;
- încheierea contractelor;
- stabilirea necesarului de mijloace de transport şi contractarea acestuia;
- calcularea lotului optim de aprovizionat pe produs sau grupă de produse;
- recepţia calitativă şi cantitativă.
Nu ne propunem să analizăm toate fazele din care este compusă activitatea de
aprovizionare pentru că unele au fost deja studiate (la drept – încheierea contractelor), iar
altele vor constitui obiect de studiu al unor capitole din acest curs (determinarea căilor
optime de aprovizionare – la transporturi, calculul lotului optim – la gestiunea stocurilor).
În aceste condiţii, vom supune aici atenţiei celelalte etape ale activităţii de aprovizionare.
1
A se vedea şi Radu Emilian (coord.), Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureşti, 2000
• indicatori cantitativi – număr turişti, număr clienţi în restaurant, număr clienţi în
spaţiile de cazare, număr preparate culinare vândute, pe grupe şi sortimente etc.
Ce metode de previziune folosim?
Rolul previziunii este acela de a dezvolta un model evolutiv al cererii, pe baza
datelor ce ne stau la dispoziţie privind evoluţia anterioară a acesteia, folosind tehnici cât
mai potrivite caracteristicilor cererii.
În general, există două tipuri de tehnici de previziune:
1. calitative (subiective) sau intuitive, cum ar fi metoda Delphi, tehnica scenariilor,
analiza morfologică, cercetările de piaţă etc.
2. cantitative (obiective), care folosesc diverse modele statistico-matematice;
aceste, şla rîndul lor, pot fi:
• cauzale – regresia liniară şi coeficientul de corelaţie statistică, regresia
multiplă etc.;
• cronologice (analiza seriilor de date) – sporuri medii, indici medii, trendul
liniar, parabolic, hiperbolic, indici de sezonalitate, nivelarea exponenţială etc.
O altă structurare a metodelor de previziune poate fi făcută după orizontul de timp
în care îşi dovedesc aplicabilitatea:
• pe termen foarte scurt (1 – 3 luni), cele mai dese în managementul operaţional;
• pe termen scurt (3 luni – 1 an);
• pe termen mediu (1 – 5 ani);
• pe termen lung (peste 5 ani).
În managementul operaţional, adeseori se foloseşte o altă împărţire a orizontului
de timp, pe intervale mai mici:
Aplicaţii ale previziunii cererii în MO:
Orizont de timp
Aplicaţii
Scurt 0 -3 luni Mediu < 2 ani Lung > 2 ani
Previziuni Prod./serv. vândute Total vânzări Total vânzări
cantitative (individual) pe grupe
Inventar Planif. RU Planif. capacit. de
Programarea produc- Planif. producţiei producţie şi servire
Zone de
ţiei Achiziţii (aprov.) Procesele de producţie
decizie
Program. forţei de Distribuţie Amplasamente
muncă Organizare spaţială
Serii cronologice Cauzale Cauzale
Tehnici Cauzale Subiective Subiective
Subiective
2
Metoda lanţurilor Markov se utilizează în multe domenii ale activităţii de piaţă; cu ajutorul ei se pot
previziona: cota pe care o va ocupa o întreprinderea pe piaţă, perspectiva de penetraţie a unui nou produs,
modificările în obiceiurile de cumpărare determinate de o campanie promoţională etc..
în care Pij este probabilitatea de trecere de la starea i (1,2,..m) la starea j (1,2,..n).
Probabilităţile de trecere după “n” paşi se pot stabili cu ajutorul relaţiei:
Pij – probabilitatea de trecere după n paşi de la momentul iniţial (k) la momentul k+n;
Pki – probabilitatea iniţială de structură pe rânduri;
Exemplul nostru a fost dat doar pentru cinci grupe de produse, el însă se poate calcula
fără dificultate pentru toate grupele cu care se aprovizionează întreprinderea. În acest caz,
se aplică structurilor previzionate la necesarul de produse alimentare stabilit pe baza
balanţei.
I+Si = D + Sf
Modelul lanţurilor Markov se poate aplica în continuare la nivelul fiecărei grupe de
produse în parte, stabilindu-se astfel structura sortimentală a necesarului de aprovizionat.
Desigur, în afara acestui model, întreprinderea mai poate folosi previziunea cu
ajutorul coeficienţilor de elasticitate ai fiecărei grupe faţă de total, metode bazate pe
curbe matematice etc..
Adeseori, criteriile care stau la baza selectării furnizorilor sunt: preţul, calitatea,
condiţiile şi termenele de livrare. Având în vedere faptul că ponderea cheltuielilor de
aprovizionare în cifra de afaceri a unei firme de servicii este foarte ridicată (poate ajunge
la 40%), un obiectiv important al activităţii de aprovizionare este găsirea furnizorilor care
ne pot oferi cel mai mic preţ; dar acesta trebuie corelat cu calitatea, astfel că de fapt va
trebui să urmărim obţinerea celui mai bun raport calitate – preţ. Costurile unei calităţi
slabe pot fi foarte mari, mai ales dacă defectele ies în evidenţă nu de la început, ci pe
parcursul operaţiilor de prelucrare sau de prestare a serviciului. Oricum, folosirea unor
materii prime, materiale sau mărfuri de proastă calitate duce la obţinerea unor produse /
servicii de proastă calitate şi la o posibilă pierdere de clientelă.
In sfârşit, termenele scurte de livrare şi respectarea datelor de livrare sunt
importante pentru firma cumpărătoare, pentru asigurarea fluxului operaţional şi pentru
reducerea stocurilor.
Pentru aplicarea acestor criterii, este absolut necesară o bună cunoaştere a fiecărui
furnizor; aceasta înseamnă culegerea cât mai multor informaţii – din experienţa
precedentă, de la alţi cumpărători, din presă etc. – şi inclusiv efectuarea unor vizite la
furnizor, pentru cunoaşterea ofertei sale.
O importanţă deosebită o au şi relaţiile dintre cumpărător şi furnizor. Natura
relaţiilor pe care o întreprindere de turism le are cu furnizorii ei poate să-i afecteze
calitatea, promptitudinea şi preţul produselorşi serviciilor sale. Există două tendinţe
majore în ceea ce priveşte natura acestor relaţii:
orientarea spre competiţie – presupune negocieri aspre între vânzător şi
cumpărător, în “sumă algebrică zero”: ceea ce pierde una din părţi, câştigă
cealaltă. In această situaţie sunt avute în vedere mai ales avantajele pe termen
scurt. Rezultatele obţinute de fiecare parte depind de puterea de negociere a
fiecăreia, care la rândul ei depinde, printre altele, de volumul tranzacţiei: un
volum mai mare poate fi avantajos atât pentru cumpărător, deoarece îi poate
aduce anumite rabaturi la preţ, cât şi pentru vânzător, acestuia asigurându-i
vânzarea producţiei;
orientarea spre cooperare – este o tendinţă care atrage tot mai mult atenţia,
datorită succesului obţinut în acest fel de unele companii japoneze; în această
viziune, vânzătorul şi cumpărătorul sunt parteneri, se ajută între ei atât cât este
posibil: în ceea ce priveşte previziunea cererii, implementarea unei anumite
tehnologii de fabricaţie, căile de reducere a costurilor pentru ambele părţi etc. Este
vorba în acest caz de angajamente pe termen lung între parteneri, ceea ce aduce
avantaje amândorura.
Multe firme de servicii folosesc strategii combinate în relaţiile cu furnizorii.
In funcţie de interesele celor două părţi, ele pot conveni să încheie contracte ferme
sau doar convenţii de colaborare – des întâlnite în cazul firmelor de turism – care, prin
clauzele incluse, vor stabili toţi termenii colaborării dintre furnizor şi întreprinderea de
turism.
Aceasta din urmă va decide, de la caz la caz, dacă aprovizionarea se va face în mod
centralizat (adică pentru toate unităţile operative, folosindu-se un depozit de repartizare)
sau descentralizat (atunci când fiecare unitate operativă se aprovizionează separat,
folosind furnizorii locali). Desigur, această decizie va depinde de numărul de subunităţi
ale întreprinderii, de dispersia lor spaţială şi de eficienţa economică pe care o implică
activitatea de aprovizionare.
1.4. RECEPŢIA
Aprovivionare
aprovizionare producţie distribuţie
Aceasta este o structură segmentată, în care fiecare din cele trei departamente este
condus de un manager, fiecare din cei trei manageri răspunzând unor persoane diferite.
După anii ’60, se constată o restructurare a acestui flux, coordonat de un singur
manager cu o poziţie ierarhică ridicată; în acest caz este vorba de o structură integrată,
iar departamentul corespunzător este denumit adesea “departamentul logistic”
(coordonarea întregii activităţi de aprovizionare poartă numele de “supply-chain
management”).
Multe întreprinderi folosesc structuri combinate; de exemplu, aprovizionarea şi
producţia au un singur manager, iar distribuţia este asimilată activităţii de marketing,
având drept conducător “directorul de marketing”.