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qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa Comment construire un business plan sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf Prpar par : ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz xcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn

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TOSHIBA

Introduction I) les objectifs dun business plan II) la structure dun business plan III) Comment prpare son BP ? 1) 1re tape : Construire le texte du BP A. Executive summary B. Historique du projet C. Crateurs D. Description du projet E. March et concurrence F. Clientle vise et positionnement stratgique (Business Model) G. Technologie et moyens de protection H. Moyens mettre en uvre I. J. Elments juridiques Structure du capital

K. Chiffrage du Projet L. Conclusions et perspectives davenir M. Annexes. 2) 2me tape : Construire les tableaux financiers Conclusion.

INTORDUCTION
Llaboration du Business Plan constitue une tape incontournable dans tout projet de cration ou de dveloppement dentreprise. Cest un Vritable axe pour le directeur du projet, vu quil apporte des rponses prcises lensemble des lments constitutifs du projet, dans une approche prospective. Le Business Plan ou Plan daffaire ou Plan de dveloppement est le passage oblig de la cration dentreprise nouvelle ou du lancement dun projet nouveau important dans une entreprise existante. Le business plan est important dans tous les secteurs, industriels ou de services, indpendamment de leur degr dinnovation technologique ou marketing. De nos jours, les projets tendent devenir plus importants et plus complexes. Ils doivent tre prsents des partenaires extrieurs et tre ngocis. Le business plan devient alors de plus en plus un outil indispensable pour y parvenir.

I. Les objectifs dun business plan :


En effet, le business plan constitue la pierre angulaire du dmarrage dune entreprise. Cest galement un outil essentiel pour contrler et orienter le dveloppement et la croissance de lentreprise. Cest vrai que ceux qui parlent de business plan nen parlent souvent que dans un contexte o il faut trouver du financement pour son projet de cration ou de dveloppement et on met souvent tout en uvre pour convaincre les investisseurs et banquiers. Deux mois plus tard le fameux plan daffaires a fini dtre oubli. Mais en outre, un business plan est utile pour beaucoup dautres choses que la recherche de financement. Voici dix bonnes raisons pour crire un business plan : Attirer les investisseurs Le business plan est un outil fondamental pour tout investisseur. Cest sur la base des informations contenues dans votre plan daffaires quil prend ou non la dcision de vous accompagner financirement dans la mise en uvre de votre projet. Rares sont les financiers qui seront prts investir leur argent dans votre affaire sil ne trouve pas de rponse un certain nombre de questions. Que voulez-vous vendre ? A qui voulez-vous vendre? Pourquoi les clients achteront-ils chez vous plus tt quailleurs? Qui tes-vous pour tre capable de russir ? De combien avez-vous besoin ? Quel intrt ont-ils vous financer? Votre business plan doit pouvoir donner des rponses ces diffrentes questions.

Convaincre des investisseurs potentiels : Les prteurs et les potentiels investisseurs utilisent votre Business plan pour valuer limportance du risque pris en cas dinvestissement dans votre projet. Ils veulent tout connatre sur la capacit de dveloppement de votre socit, vos aptitudes en tant que grant et chef dentreprise, vos ides, le march sur lequel vous allez vous implanter et vos concurrents, afin de rduire au maximum le facteur risque inhrent votre entreprise. Vrifier la faisabilit de votre ide dentreprise La rdaction dun plan daffaires est toujours prcde dun processus de questionnement travers lequel vous recherchez vous-mme des rponses aux questions numres plus haut. Dans la plupart des cas, lorsque vous faites leffort de ne pas accepter lillusion du a marchera forcment , le processus de planification de votre affaire vous permet didentifier vos opportunits et menaces, de limiter les risques et de tirer le meilleur des opportunits qui soffrent vous. Dfinir les diffrents aspects et activits lis votre entreprise. Le plan daffaires donnera un aperu gnral sur les divers aspects lis votre entreprise. Vous devrez pouvoir dire avec qui, o, quand et comment vous allez mener et grer les activits quotidiennes de votre entreprise, les cots, la rentabilit projete. Fixer des points de repre et de rfrence pour votre entreprise Les repres constituent l o vous aimeriez voir votre entreprise dans six mois, dans un an, ou dans cinq mois. Ceci est essentiel pour vos investisseurs potentiels. Et ce nest pas fini : il ny a pas de vent favorable pour qui ne sait o il va. Fixez des objectifs ralistes ainsi que des indicateurs de russite qui vous servent de rfrence vous-mme et vos employs. Prendre le pouls du march Au cours de llaboration du business plan, vous aurez rechercher linformation sur le march, lanalyser et traduire les informations en donnes partir desquelles vous dfinirez les stratgies de lancement, de gestion et de dveloppement de votre entreprise sur un march. Cest une riche dmarche qui vous permet de bien cerner le march et davoir un plan dattaque clair et efficace. Obtenir des fonds supplmentaires. Lorsquil est bien mis en uvre dans une premire phase et que vous avez besoin de fonds supplmentaires, vous pouvez montrer laide de votre plan comment vous avez eu atteindre les objectifs que vous vous tes fixs jusqu une date donne et que si on vous fait confiance en vous prtant nouveau de largent, vous allez raliser le reste de vos objectifs (de croissance par exemple). Dterminer vos besoins de financement.

Le processus de rdaction de votre plan daffaires vous permettra de savoir de combien vous avez besoin pour raliser vos objectifs, combien votre entreprise va rapporter ainsi que lchance de ralisation de vos objectifs (financiers) Expliquer votre stratgie dentreprise. Un Business Plan nest pas simplement un bilan financier cest galement un aperu de ce que votre entreprise aspire devenir en fonction du march existant. Il sera ici ncessaire de montrer les sources de diffrenciation de votre projet. Attirer du personnel de qualit. Pour des employs qualifis que vous souhaitez voir travailler pour vous, votre plan daffaires constitue le document qui leur permettra davoir une ide de votre affaire (surtout si vous leur demandez un sacrifice en salaire au cours dune phase donne et leur promettez une amlioration avec le temps une fois que vous aurez atteint des objectifs donns). Contrler la ralisation de vos objectifs. Le plan daffaires vous aidera dans lvaluation du niveau de progression, dans la ralisation de vos objectifs et faire des ajustements mi-chemin. Disposer de plans alternatifs. Dans la plupart des cas, vous incluez dans votre plan daffaires des stratgies ou plans alternatifs, pour savoir quand et comment vous allez ragir si un changement de situation venait soprer. Eventuellement le business plan constitue ainsi un double outil : Outil de structuration : le Business Plan permet de dfinir la stratgie de lentreprise, dvaluer la faisabilit et la rentabilit de son projet, den fixer les objectifs ainsi que les moyens permettant de les atteindre. Outil de communication : le Business Plan permet de prsenter efficacement les fondements et les avantages concurrentiels de son projet aux potentiels investisseurs ainsi qu dventuels partenaires. Cest pourquoi il est important de le rdiger avec soin, dans une optique de sduction et de conviction. A cet gard, La rdaction dun Business Plan ne relve pas dune simple prouesse littraire. Le crateur dentreprise se doit de capter lattention du lecteur, de le rassurer puis de le convaincre, en montrant dores et dj quil dispose du charisme dun futur chef dentreprise. Un Business Plan efficace et percutant est un dossier qui doit tre : Clair, prcis et concis : il faut viter les gnralits ainsi que les jargons trs techniques. La

concision permet daller lessentiel, tout en argumentant et en justifiant les lments avancs. Un Business Plan doit comporter 10 30 pages, hors annexes. Structur et complet : il ne faut omettre aucun lment permettant de juger de la viabilit du projet (cf. paragraphe suivant). Les exigences de concision et de sduction ncessitent nanmoins de bien organiser et prsenter ses ides.

Vendeur : lExecutive Summary est crucial pour intresser des investisseurs qui en lisent des centaines chaque anne. Il faut donc soigner la prsentation de son Business Plan et mettre en vidence les points forts de son projet. Adapt au lecteur : la communication tant diffrente selon quon sadresse un partenaire financier ou technologique, il faut viter les dtails techniques dans le corps du Business Plan et sappuyer sur les annexes afin de rpondre aux attentes spcifiques de chaque interlocuteur cible.

II. La structure dun buness plan :


Il faut partir du principe que le business plan est le porte-parole. Mieux il sera prsent, plus il sera efficace. Une prsentation professionnelle signifie quil sera sans doute lu avec le plus grand srieux. Un business plan doit comprendre de nombreux lments, dont la plupart exigent des recherches approfondies. le dossier sera plus crdible si vous ltoffez dentretiens avec les clients et fournisseurs potentiels. Il est donc indispensable de rassembler diffrents renseignements avant de commencer la rdaction du dossier. Avant de se lancer dans sa rdaction, il est essentiel de dterminer qui va lire le dossier ? Les investisseurs potentiels ou les clients ? il fau penser aux questions quils se poseront et aux aspects de lentreprise qui les concernent de prs. Pour ce qui est de la diffusion, la tendance actuelle est denvoyer dans un premier temps un executive summary de quelques pages seulement, synthtisant les grandes lignes du projet et indiquant les capitaux recherchs. Le business plan complet nest ensuite transmis quaux destinataires intresss. Il faut songer alors faire signer un engagement de confidentialit votre interlocuteur.

En ce qui concerne le plan du document, il nexiste pas de modle. Evidemment, une certaine logique simpose. Une prsentation judicieuse peut sinspirer du droulement dcrit ci-aprs :

3-3) Comment prparer le Business Plan ?


La prparation du Business Plan se fait en deux tapes.

1re tape : Construire le texte du BP


Lobjectif de ce point tant dexpliquer en profondeur les diffrents lments figurant et faisant partie du BP, afin de mettre en vidence la cohrence entre ces diffrents points et la traduction financire. Les diffrents points suivants constituent le BP, doivent tre dvelopp en des termes simples er clairs, il sagit notamment : Executive summary Historique du projet Crateurs Description du projet March et concurrence Clientle vise et positionnement stratgique (Business Model) Technologie et moyens de protection Moyens mettre en uvre Elments juridiques Structure du capital Chiffrage du Projet Conclusions et perspectives davenir Annexes.

La page de garde, lment dune relative importance, doit prciser ventuellement le nom de lentreprise, ainsi que sa structure juridique et son lieu dimplantation. Il est prfrable de faire figurer le logo de lentreprise, sil y en a, en premire page du Business Plan.

A. Executive summary
Il sagit ici de rsumer le projet en deux pages maximum, o seul lessentiel doit tre mentionn ! Il sgit ici de reprendre les points fondamentaux et cruciaux du projet : Produits ou services, clients, actionnaires, rentabilit et perspectives davenir du march cibl et du business en question. Si les crateurs du projet sont la recherche du financement, il serait prfrable pour eux dy indiquer le montant exact du financement quils cherchent, comment il serait utiliser, les raisons derrire la ncessit de ces fonds pour le dmarrage du business et enfin de quelle manire sera assurer le remboursement de ces fonds emprunts. La rdaction doit tre professionnelle, enthousiaste, complte et concise. Comme pour tout rsum en gnral, l Executive summary est rdig en dernier.

B. Historique du projet
Les partenaires ne peuvent nouer une relation dans une longue dure que sur la base dune confiance effective. Cette confiance doit tre formule vis--vis des porteurs de projet dun ct, et vis--vis du projet en question. Cest pour rpondre ce souci quest destine cette partie. Un BP doit permettre de connatre au mieux le porteur de projet et de comprendre son histoire. Cette histoire doit rpondre aux questions suivantes : Dans quelles circonstances et o est venue lide du projet ? Pourquoi a-t-elle mri pendant ces mois ou ces annes ? Quelles sont les raisons qui ont amen, ce moment prcis, le crateur passer laction ? Pour quelles raisons souhaite-t-il crer cette entreprise seul ou en quipe ?

Expliquer ses futurs partenaires lorigine du projet et son volution leur permet de participer la construction de cette relation de confiance.

C. Crateurs
Lorigine des crateurs permet de se faire une ide sur la qualit et la valeur prcise de lquipe cratrice du projet. Cest ainsi pourquoi il vaudrait mieux dans

cette partie mettre en valeur la qualit des hommes et des femmes qui composent lquipe du projet. Les comptences individuelles du crateur et/ou de lquipe de cration sont indiquer dans ce paragraphe. Les objectifs poursuivis travers ce projet (raisons de crations) devront apparatre trs clairement. Rien nest aussi primordial pour les partenaires financiers que les crateurs. Les personnes qui cautionnent le experts, etc.) et le personnel ayant complment des comptences de Toute rfrence est bonne pour futurs. projet (professionnels, consultants, accept de faire partie du projet, en lquipe ne doivent pas tre omis. donner confiance aux partenaires

D. Description du projet
Lexcutives summary qui se veut une synthse du projet serait vue en profondeur dans cette partie. La raison dtre de la nouvelle entreprise et sa vocation, doivent tre communiques en un paragraphe denviron cinquante mots o seront aussi dcrits : le type dactivit, la nature de loffre qui distingue le projet de la concurrence, et lhorizon de sa rencontre avec le march en termes de temps. Il est galement possible de synthtiser la description dans le but de la rendre attractive encore plus. La figure suivante rsume tous les points importants mettre en vidence pour dcrire son projet :

Une description claire permet qui est destin le BP de comprendre immdiatement de quoi il sagit : le type de march, le positionnement, le stade de la chane de valeur sur lequel se positionne lentreprise, les concurrents et les difficults, comment gagner de largent. Le projet serait, aprs cette synthse, entirement dtaill : Les objectifs de lentreprise au dmarrage et terme et le stade du dveloppement du projet, seront dtaills. La philosophie de lentreprise et limage que veulent faire vhiculer ses fondateurs, ont tout intrt tre dcrits. Les facteurs cls de succs de lentreprise sur le march ou les marchs sont dtaill aussi. Les besoins de financements et les flux financiers attendus (rsultat, seuil de rentabilit) en liaison avec le type de structure juridique choisie seront simplement indiqus puisque des paragraphes leur seront consacrs par la suite. Les risques lis la cration de lentreprise et les moyens dy rpondre. Les modes de sortie possible pour les partenaires seront plus longuement voqus dans le tout paragraphe Perspectives davenir

Arriv ce stade, le rdacteur du BP est en position de rentrer plus en dtail dans les composantes du projet, il lui est donc possible de sattarder tout dabord sur les aspects march et concurrence qui permettront de dfinir un positionnement opportun.

E. March et concurrence
Il sagit ici de faire linvitable Etude de march qui est considre comme un outil daide la dcision. LEtude de march vise trois objectifs : La connaissance du march : vrifier lexistence relle du march, estimer son volutions, comprendre son fonctionnement, tudier la concurrence, identifier tous les obstacles et problmes rsoudre sur le march Dfinition des choix stratgiques de conqute du march : on parle ici du fameux Business Model : Permettre lentreprise de faire des choix et dapporter une rponse en termes de cible vise et de positionnement par rapport la concurrence notamment. Construction dun plan marketing (Mix marketing) : Dfinir une offre spcifique nouvelle, dterminer les hypothses de chiffre daffaires prvisionnelles et visualiser la validit du projet et ses chances de survies dans les 3 prochaines annes venir.

Il faudrait prciser, toutefois, ce niveau que les lments importants de ltude de march ralise par le crateur et son quipe figurent en annexe. Dans le corps du BP, ne sont reprises que les donnes essentielles, chiffres et preuves

lappui. Le crateur ne doit se baser que sur des informations ralistes et confirmes.

Le March :
Lobjectif de ce point est dargumenter toutes les informations pour dmontrer que le march cibl par lentreprise existe rellement et surtout quune place existe pour lentreprise. Au dpart, ltude concerne le march dans son intgralit, mais ensuite et ds que possible, lentreprise doit se focaliser sur le segment cibl et collecter toutes les informations le concernant. Les sources dinformations sont aussi diverses et connues, on trouve le Web, les journaux, les magazines spcialiss, les statistiques gouvernementales Il est possible, si les moyens existent, de faire appel un cabinet dtude marketing ou de veille.

La concurrence :
Il convient aussi de sintresser aux diffrents acteurs en prsence sur le march que sont : Les concurrents directs (nombre, prix, avantage, valeur offerte, rsultats, part de RD, communication, etc.) Les concurrents indirects Les produits de substitutions Les fournisseurs Les clients Les nouveaux entrants possibles

Les lments importants de ltude de la concurrence figurent en annexe dans le BP, tandis que les informations juges pertinentes sont dcrites de manire la plus synthtique sous forme de schmas et de tableaux. On recherche gnralement des informations sur les diffrents acteurs de la concurrence similaires aux suivants : Concurrence directe et indirecte : Nombre de concurrents Caractristiques des concurrents qui russissent Pratiques concurrentielles Rythme dapparition et de disparition des entreprises sur le march vis Importance de la concurrence des produits nouveaux Existence de la concurrence internationale Nouveaux concurrents envisager

Facteurs de diffrenciation Les concurrents les plus importants : Chiffre daffaires Part de march Avantage concurrentiel Anciennet Croissance annuelle Domaine dexcellence Notorit Positionnement Image de marque Forces / Faiblesses Moyens financiers Moyens commerciaux utiliss et agressivit commerciale Produits / Marques Prix Distribution communication Choix stratgiques majeurs

Le tableau suivant permet de voir les concurrents jugs importants et leurs avantages tout en positionnant la nouvelle entreprise : Critre s Notre entre prise Force s Faibles ses Concurr ent direct A Concurr ent direct B Concur rent direct C Importa nce des clients Nouve aux entran ts Etc.

Produit s Prix Qualit Dlai Service Experti se Scurit Image

Publici t Etc. En partant de la connaissance effective du march et des clients actuels, sans oublier les concurrents, le projet prend son corps et le BP est en mesure de dmontrer quelles cibles de clientle lentreprise va sadresser et quel sera son positionnement stratgique pour assurer sa rentabilit et sa prennit. Pour ce faire, il convient au pralable de synthtiser encre une fois les informations recueillies dans une Analyse SWOT. Sur la base de cette analyse, les orientations prcise de la stratgie et du positionnement ainsi que la dfinition du cur de mtier deviennent claires et le choix des clients prioritaires et des offres respectives. Ce qui va nous amener au Business Model.

F. Clientle vise et positionnement stratgique (Business Model)


Il sagit ici de dmontrer la faisabilit commerciale du projet.

Positionnement stratgique :
Il correspond au choix de loffre fait par lentreprise pour se diffrencier des concurrents dj prsents sur le march. Il se construit gnralement partir de trois critres que sont : La Technologie ; La fonction (ou lutilisation) ; Type dutilisateur.

Le positionnement est galement dict par la demande des futurs clients. Pour choisir le positionnement de lentreprise et laffiner, il suffit dutiliser pour mthode celle juge comme tant la plus simple qui consiste raliser une tude de terrain et donc interroger les clients cibles laide dentretien semi-directifs.

Choix stratgiques:
Une fois choisis les segments de march sur lesquels se positionner, il est indispensable de dfinir la manire de les aborder, en dautres termes, dfinir les diffrents choix stratgiques pour toucher les segments efficacement. Une nouvelle entreprise, a gnralement tout intrt choisir soit une stratgie de diffrenciation, soit une stratgie de focalisation sur un segment. Le croisement entre le positionnement stratgique et le segment vis donne le Business Model.

Business Model :
Cest lexpression claire de la valeur apporte aux clients et de ladhsion des clients cette valeur. Cette expression claire ne servira pas uniquement la conviction de lexpos, mais aussi la comprhension du projet par le march, les futurs

partenaires et aussi lquipe de cration.

Une fois que les produits et services et les clients soient connus, il est possible dtablir des prvisions de ventes. Le Business Model serait donc traduit en chiffre daffaires prvisionnel. Le calcul de ventes revient estimer le CA ralis sur chacun des segments cibls. Raliser des prvisions des ventes exactes reste llment le plus complexe chiffrer, do lhabitude prudente de proposer trois scnarios : Un scnario raliste ; partir duquel les tableaux financiers seront calculs et sur lequel se basent les lecteurs professionnels financiers Un scnario pessimiste ; permet de mesurer les risques en cas de non ralisation des prvisions souhaites Un scnario optimiste : permettra de mesurer les besoins de financement supplmentaires en cas de ventes beaucoup plus importantes et rapides que prvus.

Un tableau synthtique est fortement recommand pour simplifier la lecture de toutes ces prvisions.

Tableau 1 Scnarios de CA prvisionnel

Scnario bas ou pessimiste March en volume et/ou en valeur

Scnario moyen ou raliste

Scnario haut ou optimiste

Stratgie de portefeuille:
Nous parlons de stratgie de portefeuille dactivits dans certains cas o lentreprise prvoit de mettre sur le march plusieurs produits ou services ds le dpart. Le souci de la gestion de portefeuille apparat dans les trois premires annes dexploitation dans lesquelles la nouvelle entreprise devra videmment songer largir sa gamme de produits ou de services. Lide principale de la gestion de portefeuille repose dur lide que tout produit ou service deviendra un jour ou lautre caduque, il convient donc de grer ce facteur temps en renouvelant loffre. Une aide pour grer son portefeuille de produits et/ou de services est la clbre matrice BCG et la Matrice ADL dans le cas de projets technologiques.

G. Technologie et moyens de protection


Pour les projets technologiques, un paragraphe entier doit tre consacr pour dvelopper cet aspect. Ce qui ne veut pas dire que cet aspect est absent dans les projets non technologiques, la technologie figurera dans la rubrique moyens mettre en uvre sous laspect production. Par technologie, on sous-entend toutes les techniques et systmes associs. Il convient ici de dmonter le niveau et le degr de matrise de la technologie exploiter, sans oublier les moyens de sa protection.

Technologie :
Ce point cherche faire comprendre la technologie utilise, pour situer la position de lentreprise par rapport la concurrence et valuer son avance, il faudrait plutt insister davantage sur le A quoi a sert ? . Des schmas synthtiques de fonctionnement pour laide la comprhension sont toujours les bienvenus. Il est important ce niveau dexpliquer le stade de dveloppement du produit ou service, ceci permettra didentifier le temps quil faudra attendre pour que le projet atteigne le march. Il est important aussi de mettre en avant tous les avantages de la technologie dcouverte/ matrise/ utilise par rapport aux autres. Il serait galement important de chiffrer les efforts de recherche te dveloppement et aussi les efforts organiser et financer dans les prochaines annes pour dvelopper dautres applications et se maintenir dans la course.

Protection de la technologie:
Cette partie concerne la proprit industrielle (droits littraires et artistiques) mais aussi les crations dites matrielles (brevets et marques). Il sagit dans cette section de rpondre aux questions suivantes : Brevet ou secret ? Qui est titulaire des brevets, copyrights, marques et dessins ? Dans quels pays la protection est-elle active ? Peut-on facilement contrefaire loffre ? Comment se rpartissent les droits de proprit des rsultats ? Y a-t-il un accord dexploitation des rsultats de la recherche ? Quels sont les droits dexploitation concds ? Qui est intress financirement lexploitation des rsultats ?

H. Moyens mettre en uvre


Nous arrivons au plan oprationnel qui dtaille les moyens mettre en uvre. Ce plan comprend les volets suivants : Le marketing et le commercial La production et la technologie La logistique Les partenaires Les ressources humaines Lorganisation et la gestion courante Le timing et la planification du projet seront galement voqus car ils permettent de mesurer la cohrence entre les rsultats financiers attendus et la ralit de la production ou de la distribution des nouveaux biens ou services.

Le volet financier qui boucle le plan sera voqu comme toujours sous la rubrique chiffrage du projet dans la mesure o il permet de valider dfinitivement la faisabilit et la rentabilit de ce projet.

Moyens marketing et commerciaux :


Les moyens marketings et commerciaux sont dcrits dans le plan marketing connu sous lappellation de Mix marketing . Ils sont la traduction des informations obtenues par ltude de march pralablement ralise et les choix de positionnement dj faits. Le plan marketing concerne :

La politique de produits ou services La politique de prix La politique de distribution La politique de communication

Enfin, il faut construire un plan dactions commerciales cohrent (calendrier, cibles, moyens) et valuer lensemble des cots des actions commerciales : cots de dmarrage (recrutement, formation, actions initiales, etc.) et les cots rcurrents (actions commerciales courantes, gestion des implantations commerciales, etc.). Le plan sera synthtis par anne pour identifier les efforts ncessaires au dpart et les efforts des annes suivantes. Ces efforts seront traduits en charges commerciales comme le montre le tableau suivant : Anne 1 Avant vente Politique de produits ou de services Politique de prix Politique de distribution Politique de communication Service aprs-vente Lavant vente couvre toutes les activits requises en amont de la vente, cest-dire les premiers contacts avec les clients, la rponse des appels doffres lorsque les clients potentiels soumettent un cahier des charges. Le crateur de lentreprise et les commerciaux doivent disposer de supports crits la vente les plus complets comme des argumentaires produits, des vidocassettes, des supports de prsentation sur le lieu de vente, etc. Le service aprs-vente dsigne lensemble des services tels que les garanties, les rparations et la maintenance. Anne 2 Anne 3

Production :
Lorganisation de la production des biens et services est expliciter dans ce paragraphe, loriginalit de cette organisation y doit tre aussi mise en valeur (dmarche qualit, matriel utilis, etc.). Ce paragraphe permet ses lecteurs de comprendre les modalits de productions adoptes par la firme. Un schma reste encore le meilleur outil de reprsentation, et le planning de reprsentation pour les 2 ou 3 annes serait aussi utile. PERT et le diagramme GANTT sont les deux mthodes de planification les plus utiliss. Tous les documents techniques et financiers significatifs ncessaires pour complter linformation gnrale sur la production seront fournis en annexe. Les choix de contrats de sous-traitance, daccord de production ou de ralisation de la production ou de ralisation en interne devront tre clairs. La qualit est un facteur de comptitivit essentielle. Cet aspect est souvent insuffisamment trait alors quil est prioritaire. Les efforts et les dpenses faits en vue dobtenir une certification (norme ISO) sont importants prciser.

Logistique :
On rentre ici dans le cur du fonctionnement de la nouvelle entreprise, par biais des flux entrants et sortants de marchandises, de biens et de services. Il est intressant de un tableau complet des fournisseurs potentiels (disponibilit et qualification, cots et dlais) et dtablir les clauses principales des contrats, notamment les clauses sur les prix dachat, les dlais de paiement, les dlais dengagement et les volumes.

Partenariats :
Les partenaires peuvent tre commerciaux, industriels, distributeurs, financiers ou aidant lentreprise dans sa recherche-dveloppement. On voque largement les partenaires financiers dans la mesure o ils sont les apporteurs de capitaux pour dmarrer lexploitation de la nouvelle entreprise. Mais les partenaires commerciaux ou distributeurs sont aussi particulirement intressants dans la mesure o ils peuvent aider la firme trouver des clients, des fournisseurs ou vendre vos produits et services.

Ressources humaines:
Au cur du fonctionnement de la nouvelle entreprise, lorganisation des ressources humaines est dterminante pour la viabilit du projet. Les moyens humains dont dispose lentreprise le jour de la prsentation de son BP et ceux dont elle souhaite disposer pour dmarrer son activit doivent tre explicits sparment. Ressources humaines actuelles Dirigeants actuels et leurs comptences Organisation du travail de la jeune quipe

Nombre de personnes, qualifications et comptences en fonction de la charge de travail Mode de dlgation et de contrle mis en uvre Politique de management des ressources humaines et politique salariale Dfinir les formations ncessaires et valuation du cot Facilits dembauche possibles Ressources humaines futures Lquipe de direction est-elle au complet ou des embauches sont-elles ncessaires et quel horizon ? Quels sont les postes manquants ? Quelle est la meilleure manire de les recruter et quels sont leur cots ? Quel appel la sous-traitance ou lintrim est prvu ?

Ce paragraphe retrace les besoins en personnel dans les trois prochaines annes.

Organisation et gestion courante:


Ce volet retrace les diffrents lments ncessaires la cration proprement dite de lentreprise, cest--dire son immatriculation. Elle comporte galement tous les volets contractuels (rglement intrieur, procdures informatiques, etc.), les dossiers administratifs ainsi que les assurances. Il convient galement de prendre en compte toutes les procdures de contrle financier (par un expert-comptable, un auditeur, etc.) et didentifier un banque partenaire, ainsi que les modes de suivi de lactivit (reporting). Elments prendre en considration : Dfinition des modalits de gestion du personnel et valuation des cots associs ; Montage des dossiers administratifs pour la cration dune nouvelle entreprise, pour obtenir des aides la cration demplois ou tout autre dossier administratif ; Procdures : informatique, assurances, etc.

Moyens financiers : Les lments financiers sont dune trs grande importance quil est dusage de leur consacrer un paragraphe entier. On trouvera tous les lments dans le paragraphe Chiffrage du projet .

I. Elments juridiques

Ils concernent le choix de la structure juridique de lentreprise ainsi que tous les lments juridiques en relation avec les aides et les textes juridiques.

Structure de lentreprise:
Le choix de la structure juridique de lentreprise est important. Ce choix se fait en fonction du profil du crateur, de lactivit de lentreprise crer et des ambitions personnelles du crateur.

J. Structure du capital
Cette rubrique permet aux lecteurs financiers dvaluer la solidit de la structure du capital avant de prendre une srieuse dcision. On y prcisera : Le type dactionnariat et sa composition (les noms et coordonnes des actionnaires seront donns en annexe) Les informations sur les apports (numraires, natures ou industrie) Leur motivation ainsi que leurs attentes en matire de retour sur investissement (introduction en Bourse, revente, dividendes)

Enfin, la valeur estime de lentreprise dans cinq ans sera voque. Quant au mode de fonctionnement de lentreprise, il convient de prciser sil existe un conseil de surveillance ou un autre organe de pilotage particulier. La structure du capital est lie son mode de financement et la recherche de financement pour constituer ce capital de dmarrage.

K. Chiffrage du projet
La construction entire du chiffrage du projet fera lobjet de la deuxime partie.

L. Conclusions et perspectives davenir


Conclusion :
Une synthse des points importants traits dans le dossier devra dfinitivement convaincre les interlocuteurs. Cette synthse peut tre inspire des six remarques cls pour conclure son BP : Lide lumineuse du projet La stratgie mise en place La structure et son organigramme Le seuil de rentabilit Les prvisions du cash-flow Le rendement des investissements prvus

Evoque aussi en guise de conclusion, les risques encourus par lactivit, en les listant par ordre dimportance, ceci prouvera le degr de maturit du crateur et sa vision de la situation. Il serait vident dindiquer les moyens envisags pour remdier ces risques. Il ny a pas de BP standard, il se dcline en autant de versions quil y a dinterlocuteurs destinataires ! En conclusion, le rdacteur du BP sadresse son interlocuteur directement pour lui rappeler sa demande mais aussi pour lui prciser ce quil gagnera en contrepartie sil fait partie du projet.

Perspectives davenir :
Tracer les perspectives davenir de la nouvelle entreprise tend rassurer le lecteur et lui donner raison de daccompagner lquipe du projet dans son aventure. Lobjet de ce paragraphe est de montrer que les fondateurs ont anticip les volutions leur environnement : Quels sont les principaux changements qui pourraient survenir dans les cinq ans venir ? Ces changements peuvent-ils les pousser changer radicalement de stratgie ?

M. Annexes
La tradition fait qu la fin du BP sont fournis tous les documents pouvant servir de preuves.

Documents :
Tous les documents importants et les analyses utiliss pour construire le BP peuvent tre synthtiss ce niveau. Il peut sagir de : Devis pour la nouvelle installation, plans. Ltude de march ralise figurera sous formes schmatique et rsume Lettres de commande ou des intentions de commande Coupures de presse sur le projet et/ou sur le porteur sont un plus

CV des crateurs :
Les Cv des personnes suivantes sont intgrer ce niveau : Du crateur Des membres de lquipe de cration Des personnes ayant titre de conseiller ou dexperts auprs du projet

Des personnes soutenant le projet

Annexes financires :
Pour les trois annes dexploitation, les tableaux suivants doivent au minimum tre fournis : Plan de financement initial Bilans prvisionnels Comptes de rsultats prvisionnels Calcul du seuil de rentabilit Fonds de roulement et Besoin en Fonds de Roulement Trsorerie mensuelle

2me tape : Construire les tableaux financiers


Il sagit ce stade de traduire en des termes financiers les lments du projet dj dfini dans le but de vrifier sa viabilit. Cette tape est cruciale pour le porteur du projet mais aussi pour les apporteurs de capitaux. Pour construire le plan financier, il convient de : Construire le tableau de financement initial Calculer les comptes dexploitation et les bilans Calculer la trsorerie mensuelle Calculer les diffrents ratios performances de lentreprise. qui permettent dapprcier les

Les tableaux fournir sont les suivants : Plan de financement initial Bilan prvisionnel Comptes de rsultat prvisionnel Calcul du seuil de rentabilit Fonds de roulement et Besoin en Fonds de Roulement Trsorerie mensuelle.

Pour aider les lecteurs mieux comprendre les chiffres, il est recommand de prsenter les informations cruciales sous trois formes : dans un graphique, dans un tableau et dans un commentaire crit.

Cohrence de la construction :
Les tableaux financiers doivent tre en accord dune part avec les tudes marketing et organisationnelles ralises et dautres part avec lobjectif du crateur. Cette cohrence sera value par les investisseurs qui considrent le BP comme un document entier. Ces tableaux doivent traduire les tudes pralablement menes en termes financiers et non pas viser crer un budget prvisionnel seulement rentable.

Tableaux financier fournir


Ces tableaux financiers font partie intgrante du BP. Les informations fournies dans ces tableaux serviront de base de discussion entre les actionnaires dune part et entre les fondateurs de lentreprise et leurs partenaires dautre part. Lapprciation de ces tableaux financiers permettra lapprciation de la rentabilit du projet mais galement de sa viabilit. Mme si lentreprise a de belles perspectives de dveloppement et ralise du chiffre daffaires, sa viabilit est conditionne par sa survie au quotidien. Ces tableaux seront utiles galement pour le crateur pour piloter au plus prs la vie de lentreprise. Le BP est actualisable dans les cas daccroissements importants des prvisions afin dapporter rapidement des solutions aux problmes identifis.

Conclusion
Une ide pour crer une entreprise ne peut tre concrtise et transforme en un vritable projet dentreprise que par le seul recours au Business Plan. Ce document crit doit tre rdig de la manire la plus simple et la plus claire possible, en utilisant un vocabulaire la porte, et doit contenir des tableaux et des schmas pour faciliter la comprhension du projet. Cest un outil de pilotage, qui permet aux crateurs du projet de piloter le dmarrage de la nouvelle entreprise. Et cest aussi un outil de communication, qui sert convaincre des partenaires extrieurs de faire partie de lquipe du projet. Le Business Plan est un document complet subdivis en deux partie, une premire partie texte et une deuxime partie servant de traduction financire sa prcdente. Le Business Plan nest pas un document fig, il est actualiser au fur et mesure de lactivit. Le Business Plan est un document de travail. Cela signifie quil sagit dun ternel recommencement. Une nouvelle production, la mise au point de nouvelles recherches, le dploiement sur un nouveau march ou lextension de la gamme de produits ou de services ncessiteront la rdaction dun nouveau BP pour assurer l prennit de lentreprise.