FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO JOS DOS CAMPOS ETEP Faculdades

A IMPORTNCIA DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAES

Jos Faustino Oliveira Leonardo Koji Ribeiro Fukushima

Trabalho de Concluso de Curso em Administrao, orientado pela Prof. Ctia Roxo

So Jos dos Campos 2012

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO JOS DOS CAMPOS ETEP Faculdades

A IMPORTNCIA DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAES

_____________________________________ Jos Faustino Oliveira

_____________________________________ Leonardo Koji Ribeiro Fukushima

_______________________ Dra. Patrcia Abramof

_____________________ Ctia Roxo

So Jos dos Campos Novembro, 2012

O lucro o oxignio das empresas, mas viver muito mais do que respirar.

Peter Drucker

Dedicatria

Dedicamos esta obra a todas as pessoas que de alguma forma influenciaram nossas vidas, nos apoiando e suportando em todos os momentos, independente da necessidade. Estas pessoas so nossas famlias, amigos, professores e a instituio de ensino, que nos proporcionou anos de marcantes experincias.

AGRADECIMENTOS. Agradecemos primeiramente a Deus, que nos concede o ar que respiramos e os batimentos de vida em nosso corao; agradecemos nossa famlia e amigos, que so a base de nosso carter e personalidade; aos professores da faculdade, em especial s professoras Ctia Roxo e Dra. Patrcia Guimares Abramof, que muito nos ensinaram e orientaram, conduzindo este trabalho de maneira dedicada, tica e responsvel; e tambm banca examinadora, que com cuidado e ateno nos avaliaram.

RESUMO No cenrio atual, o capital humano um dos fatores fundamentais para a continuidade das organizaes, visto que a competitividade no mercado global intensa e potencialmente definitiva para um resultado financeiro satisfatrio. Por outro lado, existe uma situao problemtica em relao atrao e reteno de talentos. com base nesse contexto que preparamos este trabalho de concluso de curso, apontando conceitos e definies sobre a gesto do capital humano, seu desenvolvimento e sua evoluo, e tambm apresentando a pesquisa Tendncias em Capital Humano - Relatrio de Pesquisas Abril de 2011, realizada pela Pricewaterhousecoopers Brasil, demonstrando as principais razes dos pedidos de demisso e a dificuldade de reter e atrair talentos, sugerindo um posicionamento da parte das empresas, a fim de promover de forma eficaz a atrao e a reteno do Capital Humano.

Palavras Chave: Capital Humano. Atrao. Reteno. Talentos.

Pg. LISTA DE FIGURAS.........................................................................................................................9 LISTA DE TABELAS......................................................................................................................10 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS.......................................................................................11 INTRODUO................................................................................................................................12 FUNDAMENTAO TERICA...................................................................................................14 2.1 DEFINIO DO CAPITAL HUMANO.....................................................................................14 1.1 A EVOLUO DO CAPITAL HUMANO.................................................................................14 1.2 O CAPITAL HUMANO SEGUNDO SCHULTZ.......................................................................16 1.3 O CAPITAL HUMANO SEGUNDO CHIAVENATO...............................................................17 1.4 CONSIDERAES SOBRE CAPITAL HUMANO..................................................................21 1.5 O VALOR HUMANO X O VALOR FINANCEIRO.................................................................22 1.6 O CAPITAL HUMANO COMO ELEMENTO ESTRATGICO..............................................24 1.7 A EMPREGABILIDADE DO CAPITAL HUMANO.................................................................27 2.2 A IMPORTNCIA DO CAPITAL HUMANO PARA A CONTINUIDADE DA ORGANIZACO...............................................................................................................................28 MATERIAIS E MTODOS...........................................................................................................30 1.1 ESCOLHA DO OBJETO DE ESTUDO......................................................................................30 1.2 TIPOS DE PESQUISA.................................................................................................................30 1.3 SUJEITOS DO RELATRIO DA PESQUISA...........................................................................31 1.4 PLANO AMOSTRAL DO RELATRIO DA PESQUISA........................................................31 1.5 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.........................................................................31 1.6 VARIVEIS DO ESTUDO.........................................................................................................31 DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS...................................................................................32 4.1 DEMANDA POR TALENTOS...................................................................................................35 4.2 DIFICULDADE DE CONTRATAR TALENTOS......................................................................39 4.3 ESTRATGIA DE RETENO DE TALENTOS ....................................................................41 CONSIDERAES FINAIS...........................................................................................................44 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...........................................................................................45

LISTA DE FIGURAS FIGURA 2.3 Destaques da histria do capital...................................................................................15 FIGURA 2.1 A constituio do talento humano.............................................................................19 FIGURA 2.2 Diagrama dos desdobramentos do capital intelectual................................................20 FIGURA 4.1 Distribuio de empresas participantes por setor de economia (%).............................32 FIGURA 4.2 Distribuio de empresas participantes por quantidade de funcionrios.............33 FIGURA 4.3 Distribuio de empresas participantes por intervalo de faturamento..........................33 FIGURA 4.5 Percepo das empresas participantes com relao ao quadro de pessoal, nos prximos 12 meses.............................................................................................................................35 ...........................................................................................................................................................36 FIGURA 4.6 Tipos de desligamento ocorridos nas empresas, em percentual de respondentes.........36 FIGURA 4.7 Principais motivos de pedidos de demisso nas empresas respondentes.....................37 FIGURA 4.8 Atributos mais e menos valorizados na atrao de talentos.........................................38 FIGURA 4.9 Percepo das empresas participantes com relao contratao de profissionais por nvel hierrquico.................................................................................................................................39 ............................................................................................................................................................40 FIGURA 4.10 Tempo mdio de recrutamento e seleo de profissionais qualificados.....................40 FIGURA 4.11 Ferramentas mais utilizadas para identificao de talentos nas empresas participantes ............................................................................................................................................................42 FIGURA 4.12 Alternativas aplicveis e respectiva eficcia na estratgia de reteno de talentos nas empresas participantes Nvel Executivo e Mdia Gerncia............................................................43 FIGURA 4.13 Alternativas aplicveis e respectiva eficcia na estratgia de reteno de talentos das empresas participantes Profissionais Universitrios e Tcnicos Especializados.............................43

LISTA DE TABELAS TABELA 4.4 - Taxas de desemprego - 2007-2011............................................................................35

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ARH RH PWC IBGE CEO US$ rea de Recursos Humanos Recursos Humanos Pricewaterhousecoopers Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Chief Executive Officer Dlar dos Estados Unidos

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CAPTULO 1 INTRODUO A realidade complexa do ambiente econmico e as transformaes que ocorrem constantemente no mundo tm provocado dificuldades no gerenciamento de gesto de pessoas nas organizaes. Diante desses fatos cada vez mais crescente a necessidade do conhecimento. Com a diversidade dos mercados existentes nos dias atuais, o diferencial entre as empresas o conhecimento de seus colaboradores, o que exige o aprimoramento profissional constante. Sendo assim, o desenvolvimento do conhecimento indispensvel para empresas que visam o futuro, devido evoluo das mesmas estar diretamente relacionada com a evoluo do conhecimento do ser humano, o que se tornou a chave para a perenidade da organizao. O capital humano proporciona um valor para cada pessoa, e esse valor utilizado para o crescimento da organizao dentro das medidas polticas e eficincia de cada gesto empresarial. Hoje em dia, bens tangveis so facilmente copiados num processo de similaridade mercadolgica da qualidade entre concorrentes. Para manterem-se frente dos concorrentes, as lderes de mercado precisam de grandes ideias inovadoras, que provm de pessoas, de profissionais talentosos e capacitados. Nesse contexto, tornou-se fundamental investir gradativamente em capital humano. Quando as organizaes se preocupam em melhorar as relaes de trabalho e investir no capital humano, considerando-o como uma diferenciao mercadolgica, as organizaes tendem a reverter o clima organizacional para nveis positivos de produo. (REBOUAS, 2010)

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OBJETIVO Analisar a importncia do Capital Humano, demonstrando os benefcios que ele pode trazer para o sucesso das organizaes. O Objetivo deste estudo investigar os resultados da pesquisa Tendncias em Capital Humano Reteno de Talentos - Relatrio de Pesquisas Abril de 2011, realizado pela Pricewaterhousecoopers Brasil, visando explorar o tema de atrao e reteno de talentos nas empresas brasileiras e analisar como estas esto se posicionando diante da dificuldade de garantir o desenvolvimento de talentos para sustentar seu crescimento. JUSTIFICATIVA No cenrio atual, muitos profissionais qualificados no se fixam em um emprego, devido desvalorizao ou a no utilizao de seu potencial intelectual. Para a empresa que se encontra nesse contexto, existe maior rotatividade de profissionais, acarretando custos e despesas empregatcias desnecessrias. Treinar algum tecnicamente ter um custo baixo e pontual, mas gerenciar suas competncias, personalidade e cultura um processo de longo prazo e que requer maior investimento, mesmo que no resulte em certeza de sucesso. A organizao deve valorizar o capital humano, que um dos principais ativos geradores de riqueza nas empresas. Cada indivduo possui um valor que pode contribuir para o crescimento da organizao, e pode ser aumentado, desde que incorporado ao desenho e cultura organizacional. O capital humano se torna, claramente, uma ferramenta diferenciada nas estratgias, e dessa maneira, a liderana busca profissionais competentes, com habilidades para desenvolver os negcios da empresa.

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CAPTULO 2 FUNDAMENTAO TERICA Neste captulo sero abordados e esclarecidos alguns conceitos sobre o capital humano, com definies e interpretaes sobre sua influncia no mundo atual. Foram reunidas definies de vrios autores, como Schultz, Chiavenato e Becker, entre outros, que tratam diretamente de reas relacionadas a este assunto. 2.1 DEFINIO DO CAPITAL HUMANO Para Dimenstein (2002, p.28) um novo conceito administrativo pressupe que o investimento efetuado em uma operao no seja apenas em equipamento, tecnologia e capital de giro, mas tambm nos funcionrios. O capital humano, a globalizao, a evoluo dos processos produtivos e o nvel do conhecimento dos profissionais tornaram-se fundamentais ao xito dos empreendimentos atuais. Com o decorrer do tempo, as empresas precisaram mudar seu conceito de gesto para enfrentar a competitividade, adquirindo ideias sobre desenvolvimento do trabalhador, melhoria do ambiente de trabalho, equipes no competitivas e prestao de servio de alta qualidade. (DIMENSTEIN, 2002) 1.1 A EVOLUO DO CAPITAL HUMANO A noo de capital humano se desenvolveu rapidamente nos ltimos sculos devido competitividade. A abertura internacional dos negcios tem levado as empresas a repensarem sobre seus mtodos de administrao (as operaes internas), alm de reavaliarem o perfil dos profissionais e o ambiente em que esto inseridas. Vejamos no quadro a seguir alguns dados histricos:

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ANO 1611 1776-1790 1973 1867 1911 1979 1990 1998

Destaques da Histria do Capital Randle Cotgraver define o capital como a riqueza possuda por um indivduo. Adam Smith e Admund Burke escreveram sobre o capital social de uma empresa e sobre a importncia de comear um empreendimento (comrcio) com capital. Jeremy Bentham estende a noo de capital dos nveis individual e empresarial para o nacional. Karl Marx afirma que todo o valor vem da mo de obra. As ideias de Frederick Taylor compartimentam o trabalho, reduzindo seu valor percebido. Theodore Schultz e Sir Arthur Lewis recebem o Prmio Nobel de Economia por seu trabalho pioneiro sobre o capital humano. Gary Becker e Theodore Schultz recebem o Prmio Nobel de Economia. O primeiro mais recentemente, j na dcada de 1990, e o segundo em 1979. Em um obiturio do Chicago Tribune, Theodore Schultz aclamado como "o pai do capital humano". A noo de capital humano ganhou bastante reconhecimento, havendo quase dois milhes de sites sobre o assunto na internet.

FIGURA 2.3 Destaques da histria do capital Fonte: Adaptado de Friedman (2000, apud PONCHIROLLI, 2002 p.37). At o sculo XIX, o termo capital se aplicava a dinheiro ou a ttulo mercantil, o prprio valor. A partir da, capital passou a significar uma unidade de valor vinculado ao trabalho empreendido para cri-lo. Esse vnculo entre dinheiro e trabalho abalou a Europa devido obra de Karl Marx (1867), O Capital. Marx argumentou que a fora de trabalho era a fonte de todo o valor, e investimentos em fatores como tecnologia ou terrenos apenas transferiam valor, mas no o adicionavam. Enquanto Marx pronunciava esse conceito, a Revoluo Industrial imprimia uma viso completamente diferente no mundo capitalista: a de que os seres humanos eram necessrios, mas insubstituveis; que eram um recurso fundamental para um determinado objetivo. Foi nesse contexto que surgiu a noo de recursos humanos. O trabalhador em geral no era valorizado, era apenas parte da produo, e pessoas como empregados em estoque. A insatisfao com as evidncias de que apenas o acmulo de capital financeiro fosse responsvel por gerar crescimento econmico fez com que Theodore Schultz, pai do capital humano e vencedor do Prmio Nobel em 1979, verificasse que pases com taxas significativas de crescimento econmico apresentavam maiores ndices educacionais. O objetivo dessa teoria analisar como as pessoas escolhem investir mais e menos tempo em educao, considerando que uma deciso que envolve custos e benefcios. Gary Becker, outro especialista em capital humano e tambm vencedor do Prmio Nobel, na dcada de 1990, afirma que os benefcios de uma instruo mais elevada incluem tanto 15

ganhos monetrios quanto no monetrios, como ocupaes de prestgio na empresa. Becker tambm cita motivos que levam uma pessoa a acumular mais em capital humano: maior retorno de investimentos em educao (cursos superiores, tcnicos, idiomas) e menor custo envolvido (valor de mensalidade, materiais). (PONCHIROLLI, 2002) 1.2 O CAPITAL HUMANO SEGUNDO SCHULTZ Para Schultz, o capital humano engloba as habilidades pessoais e aptides que podem ser naturais ou adquiridas atravs da aprendizagem. Essas habilidades proporcionam ao indivduo a possibilidade de obter renda e o tornam mais produtivo. O Capital Humano provm de investimentos destinados formao educacional e profissional. A ideia principal da Teoria do Capital Humano que o investimento na formao pessoal pode aumentar as taxas de produtividade do trabalhador e, assim, alavancar o crescimento econmico da organizao. (SCHULTZ, 1961 apud ANDRADE, 2010)
A educao tornou-se uma fonte de maior importncia para o crescimento econmico ao conquistar abundncia que ter de haver, ao desenvolver-se uma agricultura e uma indstria modernas. Simplesmente no seria A educao, por possvel ter-se uma tal abundncia se as pessoas fossem predominantemente analfabetas ou sem qualquer capacitao tcnica. conseguinte, alm dos acrscimos em apresentar altos valores culturais efetivamente tambm um investimento nas pessoas, medida que aperfeioa as suas capacitaes e, portanto aumenta os futuros rendimentos a serem auferidos pelos indivduos (SCHULTZ, 1971, p.60).

Aptides e conhecimentos ou habilidades, sejam eles naturais ou adquiridos, formam um tipo de capital: o Capital Humano. Muitos dos nossos gastos so na verdade investimentos em Capital Humano: gastos com educao, sade, treinamento no trabalho, e migraes em busca de melhores oportunidades de trabalho. Nesses e em outros casos h melhorias na qualidade e produtividade do trabalho. Esses fatores produzem capital humano, porque no possvel separar pessoas de seu conhecimento, sade ou habilidades da mesma forma que possvel mover o capital financeiro e fsico. O ensino mdio e superior so mais valorizados na economia moderna, porque o conhecimento e informaes adquiridos so relevantes para o desenvolvimento de uma economia tecnologicamente avanada. (SCHULTZ, 1961 apud ANDRADE, 2010)

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De acordo com Schultz (1973), os investimentos em Capital Humano so aqueles que melhoram a capacidade humana. O autor divide esses investimentos em cinco categorias: i. ii. Instalaes e servios de sade (como necessidade bsica); On-the-job training (treinamento no trabalho, e no apenas na faculdade ou cursos realizados anteriormente); iii. Ensino formal fundamental, mdio e superior (essenciais e complementares educao familiar); iv. Programas de estudo para adultos no organizados pelas firmas, como aqueles oferecidos populao rural ( uma forma de integrao social, e consequentemente econmica, visto que essa populao est sendo inserida no mesmo conceito educacional das cidades); v. Migraes de indivduos e famlias para aproveitar oportunidade de trabalho (a massa da populao que necessita de trabalho sempre vai se deslocar para onde abre oportunidades; uma questo de percepo aproveitar essa mo de obra e investir). (SCHULTZ, 1961 apud ANDRADE, 2010) 1.3 O CAPITAL HUMANO SEGUNDO CHIAVENATO Hoje, as pessoas formam o mais importante patrimnio das organizaes. Durante dcadas da Era Industrial, o mundo dos negcios era movido por recursos naturais como carvo e petrleo. Guerras aconteciam para se obter controle de tais recursos. J no sculo XXI, o combustvel que move a Era da Informao o conhecimento que reside nos talentos humanos. (CHIAVENATO, 2005, p.192). Comea-se ento um novo tipo de disputa: os gestores da era da informao passaram a concentrar os seus focos nos talentos dos indivduos. Segundo Chiavenato, o capital humano possui dois aspectos: talentos e contexto. Os gestores da era do conhecimento passaram a trabalhar para atrair e reter talentos, aplicando-os e utilizando-os de maneira eficaz, sendo que esse contexto dependeria da cultura e do desenho organizacional. (CHIAVENATO, 2005)

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Para Chiavenato:
Capital Humano: o capital de gente, talentos e competncias. A competncia de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situaes, tanto para criar ativos tangveis como intangveis. No basta ter pessoas. Torna-se necessrio uma plataforma que sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital humano basicamente constitudo de talentos e competncias das pessoas. Sua plena utilizao requer uma estrutura organizacional adequada e uma cultura democrtica e impulsionadora (CHIAVENATO, 2009 p. 38 e

39). Ativos Tangveis: Tipo de ativo que se pode tocar, medir ou pesar. Pode-se dizer que o patrimnio fsico da empresa, como as instalaes, mquinas, equipamentos, entre outros bens. (INTELECT GERENCIAMENTO FINANCEIRO, 2012). Ativos Intangveis: Termo que define os ativos de uma empresa, que no tm representao fsica imediata. Fazem parte dos ativos intangveis de uma empresa a marca, patente, franquia, entre outros fatores. (INTELECT GERENCIAMENTO FINANCEIRO, 2012). O capital humano um ativo intangvel que pertence ao prprio indivduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para criar valor. O conceito de capital humano nos leva ao conceito de talento humano. O capital humano composto de dois aspectos principais: I. Talentos: Segundo Chiavenato (2004), ter pessoas no significa ter talentos. Existe diferena conceitual entre pessoa e talento; talento sempre um tipo especial de pessoa. Nem toda pessoa um talento. O talento depende de algum diferencial que valorize a pessoa. O talento envolve:

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Conhecimentos: o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento. Habilidades: o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou situaes ou criar e inovar. Competncias: o saber fazer acontecer. A competncia permite alcanar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelncia e abastecer o esprito empreendedor. (CHIAVENATO, 2004, p. 53).

Esses aspectos so constantemente reforados, atualizados e recompensados. Contudo, o talento no pode ser isolado, tratado como um sistema fechado. Sozinho o talento no desenvolve, pois preciso existir simultaneamente dentro de um contexto que permita liberdade, autonomia e apoio para que ele possa evoluir. (CHIAVENATO, 2004)

FIGURA 2.1 A constituio do talento humano Fonte: CHIAVENATO (2004, p. 54) II. Contexto:

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Conforme Chiavenato (2004) o ambiente interno adequado para que os talentos se desenvolvam. Sem isso, os talentos acabam ou morrem. O contexto determinado por trs aspectos como:
i. Estrutura organizacional flexvel, com uma diviso de trabalho que coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de maneira integrada. ii.Cultura organizacional democrtica e participativa que inspire confiana, comprometimento, satisfao, esprito de equipe e solidariedade. iii.Estilo de gesto baseada na liderana renovadora e no coaching (treinador), com descentralizao do poder e delegao. (CHIAVENATO, 2004, p. 54).

FIGURA 2.2 Diagrama dos desdobramentos do capital intelectual. Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2009, p. 38). 20

No basta ter talentos para possuir capital humano, preciso inserir o talento no contexto. Se o contexto favorvel e h incentivo, os talentos podem se desenvolver e crescer, caso contrrio eles fogem ou ficam amarrados. A unio de ambos contexto e talentos proporciona o capital humano das organizaes. (CHIAVENATO, 2004) 1.4 CONSIDERAES SOBRE CAPITAL HUMANO O Capital Humano a capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experincias individuais dos empregados e gerente, transformando[este capital] em produtos e servios, que so o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e no o concorrente (CARVALHO; SOUZA, 1999). Este capital, em muitos casos, o diferencial para a mesma. As empresas podem agregar valor ao seu capital humano, fornecendo treinamento, com a inteno de que seus funcionrios tragam retorno com maior produtividade e menor desperdcio. O valor acumulado de investimentos em treinamento, competncia e futuro de um funcionrio tambm pode ser descrito como competncia do funcionrio, capacidade de relacionamento e valores. (WERNKE, et al, 2003). Para Becker (1993) importante obsevar outros fatores, que segundo seu
estudo do Capital Humano tambm deve levar em considerao a influncia da famlia na constituio de conhecimento, valores, e hbitos dos filhos. Diferenas entre as crianas crescem com a idade e escolaridade porque as crianas aprendem mais quando so mais bem preparadas. Mesmo pequenas diferenas podem se multiplicar com o tempo. Os pais influenciam muito na educao, estabilidade matrimonial, entre outras dimenses da vida de seus filhos. Muitas caractersticas dos pais so passadas aos filhos. (BECKER, 1993 apud ANDRADE, 2010, p.12).

Nas famlias com maior poder aquisitivo, pais conseguem pagar pelo treinamento dos filhos por um longo tempo, e mant-los sem que os mesmos precisem trabalhar. O mesmo no ocorre com as famlias de menor poder aquisitivo, esses investimentos dependem mais da estrutura educacional dos prprios pais e/ou incentivos e subsdios do governo. Atualmente, uma famlia que tem sua renda aumentada investe mais nos filhos, com a tendncia de ter menos filhos, para poder investir em seu capital intelectual. Conforme Becker, o indivduo aplica os seus recursos em Capital Humano, com objetivo de obter um salrio melhor. Para o autor, esse investimento uma escolha racional do indivduo 21

de acordo com os custos e ganhos, e exemplifica que, nos anos 70, a porcentagem dos estudantes formados no ensino mdio que passaram para a faculdade diminuiria, de acordo com a reduo dos benefcios, e esta porcentagem aumentou nos anos 80, quando essas vantagens tambm aumentaram. (BECKER, 1993 apud ANDRADE, 2010) 1.5 O VALOR HUMANO X O VALOR FINANCEIRO Na era da informao, o conhecimento est sendo transformado no recurso mais valioso das organizaes, mais importante do que os recursos materiais, estruturais e financeiros, que predominaram na Era Industrial. Os tradicionais produo-natureza, capital e trabalho j esgotaram suas contribuies para os negcios; as organizaes contemporneas buscam criatividade e inovao para aumentar a capacidade e vantagem competitiva. As organizaes mais bem sucedidas esto preocupadas com os recursos humanos, o que as torna empresas educadoras, organizaes do conhecimento. A aprendizagem incrementada e pode ser desenvolvida atravs de processos inteligentes de gesto do conhecimento, gerando comprometimento por parte da ARH. O sucesso empresarial no depende somente de uma boa gesto de recursos financeiros e fsicos, assim o capital humano est se tornando um conceito fundamental para as organizaes que visam uma continuidade no mercado. Devido s mudanas ocorridas nos ltimos anos, as organizaes veem a importncia em migrar dos ativos tangveis e fsicos para os ativos intangveis e abstratos. Esto cada vez mais preocupadas em investir no capital humano (talentos e habilidades de seus funcionrios), no capital da estrutura interna (sistemas administrativos) e externa (interesse e apoio de seus clientes e a rapidez de seus fornecedores). Essa nova perspectiva, de acordo com Chiavenato (2009), o capital intelectual mostra que:
Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizaes precisam oferecer um trabalho desafiante, que agregue continuamente novas experincias e novos conhecimentos s pessoas. O conhecimento proporcionado pelos funcionrios e incrementado pelas empresas constitui a riqueza mais importante das organizaes. As empresas precisam desenvolver estratgias claras de recursos humanos para poder conquistar, reter e motivar seus talentos, sobretudo, aplicandoos adequadamente.

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Os funcionrios que detm o conhecimento so os principais contribuintes para o sucesso da organizao; o xito desta depende deles. As organizaes esto se transformando rapidamente em organizaes de aprendizagem, para poder aplicar adequadamente o conhecimento, rentabiliz-lo e obter retornos. Para serem bem sucedidas na Era da Informao, as empresas esto adotando a perspectiva do conhecimento e investindo fortemente nele. uma questo de sobrevivncia e de competitividade. (CHIAVENATO,

2009). O que mede o valor das organizaes no contexto contemporneo no mais o capital financeiro, determinando o valor de mercado delas, e sim o capital humano. (CHIAVENATO, 2009). Ao contrrio da literatura tradicional, onde a eficcia organizacional estava voltada para os valores tangveis - os quais so possveis mensurar, o capital humano o valor mais importante para garantir o resultado da organizao, apesar de ser um ativo cujo valor difcil de mensurar, conforme Schultz relata no trecho abaixo:
Os gastos diretos com a educao, com a sade, e com a migrao interna para a consecuo de vantagens oferecidas por melhores empregos so exemplos claros. Os rendimentos auferidos, por destinao prvia, por estudantes amadurecidos que vo escola e por trabalhadores que se propem a adquirir um treinamento no local de trabalho so igualmente claros exemplos. No obstante, em lugar algum tais fatos entram nos registros contbeis nacionais. A utilizao do tempo de lazer para a melhoria de capacidade tcnica e de conhecimento um fato amplamente difundido e, tambm isto, no se acha registrado. Por esta e outras maneiras, a qualidade do esforo pode ser grandemente ampliada e melhorada e a sua produtividade incrementada. Sustentarei que um investimento desta espcie o responsvel pela maior parte do impressionante crescimento dos rendimentos reais por trabalhador. (SCHULTZ, 1971 p.31 e 32).

Na contabilidade tradicional so usados indicadores financeiros, custo por unidade, porcentagens de lucro sobre as vendas, utilizao da fbrica e seus equipamentos, relao 23

entre faturamento e capital, lucratividade e capital, etc., onde no geral, so simples e fceis de medir. Em contrapartida, o capital humano complexo para mensurar, por se tratar de conhecimento, habilidade, criatividade e experincias individuais; como medir esses valores em moeda corrente, na contabilidade? E mesmo que pudssemos medir esses valores, ainda assim no possvel quantific-los, pois quando se fala em seres humanos no h como comparar, cada um tem suas habilidades individuais, ou seja, um indivduo pode ter um desempenho diferente do outro. Chiavenato comenta: as pessoas so diferentes entre si: dotadas de personalidade prpria, com histria pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos [...] As diferenas individuais devem ser ressaltadas e no aplainadas, padronizadas e homogeneizadas. (CHIAVENATO, 2009, p. 3). E se formos mensurar o tempo que cada indivduo gasta para adquirir conhecimento, informao e habilidades, no haver ndices que possam apontar o valor exato. De qualquer forma, esse valor humano, ou seja, pessoas, que sero capazes de criar projetos inovadores e os transformaro em futuros recursos financeiros para aumentar o capital fsico da organizao, e agregando cada vez mais o diferencial ao mercado competitivo no contexto contemporneo. Observando desta forma, no possvel comparar igualitariamente o capital financeiro versus o humano, apenas enfatizar que a gesto eficaz do capital humano complementa como um todo a organizao, e aumenta significantemente seu capital financeiro. (CHIAVENATO, 2009) 1.6 O CAPITAL HUMANO COMO ELEMENTO ESTRATGICO No contexto contemporneo das atividades atribudas rea de recursos humanos, RH, no se cabe mais visualizar este setor como uma mera rea funcional da empresa, com processos, rotinas e caractersticas tpicas de setores como marketing, finanas e outros departamentos. A necessidade por uma gesto eficaz da empresa requisita o setor como um elemento diferenciado, que integre todas as reas ao planejamento estratgico definido pela alta administrao; para isso, surgem direcionadores de atuao, que contribuem para nortear e detalhar os passos organizacionais, como a misso e viso dentro da rea de RH, os produtos e resultados, o desenho do modelo de operao e sua estrutura. Nesse novo formato setorial, a gesto do desempenho uma funo central do sistema de gesto de capital humano, onde h desdobramentos de competncias e resultados, integrao dos processos de administrao de todas as reas (uma linguagem comum), poltica e prticas 24

de acordo com o desempenho. Com base na definio desses direcionadores do novo modelo, inicia-se uma fase de detalhamento, envolvendo participao intensa e constante dos profissionais de RH, que, com a consultoria, redesenham todos os fluxogramas dos processos, indicando suas atividades, os responsveis, os indicadores de desempenho e os fatores crticos para o sucesso destes. Com isso pensa-se no conceito de que a melhoria do processo de gesto do capital humano no depende apenas da transformao da rea de recursos humanos, mas de todo o corpo gerencial, paralelamente alinhando-se ao planejamento estratgico. uma frente de trabalho que possui objetivos de desenvolver mais as lideranas, redefinindo suas competncias, diagnosticando sua prontido (avaliao do perfil) e desenhando um plano de desenvolvimento dessas lideranas. Um primeiro foco dessa frente de trabalho fazer com que as competncias selecionadas para avaliar o perfil das lideranas sejam capazes de traduzir o necessrio para a atuao estratgica, conduzindo essa liderana numa gesto mais eficaz. As competncias e seus detalhamentos em conhecimentos, habilidades e comportamentos podem ser utilizados como referncia para diagnosticar o nvel de prontido das lideranas. Quando essas frentes de trabalho so finalizadas, percebe-se que para o sucesso do alinhamento estratgico da rea de RH necessrio desenvolver uma srie de novos projetos; o primeiro a implementao da gesto de desempenho, fruto das duas dimenses: competncias e resultados, que, quando combinadas, provm um conjunto de informaes estruturadas para que as aes relativas ao capital humano possam ser empreendidas. Essa iniciativa contribui fortemente para a evoluo das demais polticas, prticas e processos de capital humano, uma vez que a gesto do desempenho passa a subsidiar cada vez mais outros subsistemas, como o de capacitao, de carreira, de sucesso e de remunerao dos empregados. A mensurao do retorno das diversas iniciativas implementadas na rea de RH complexa e sujeita a variveis. Contudo, quando se considera, em conjunto, a percepo dos atores que interagem com a rea, alguns indicadores objetivos e a avaliao com base em referenciais de mercado, possvel observar sinais de que a direo seguida para efetivar o alinhamento estratgico da rea est sendo bem sucedida.

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O resultado uma evoluo positiva em praticamente todos os processos de capital humano, com destaque para a gesto de desempenho. Com o progressivo alinhamento estratgico do setor, os gestores passam a ver RH como parceira e provedora de solues para suas necessidades. (CHIAVENATO, 2005) Assim, o fator que forma o elemento dinmico e empreendedor das organizaes - sendo elas pblicas ou privadas, industriais ou prestadoras de servios, com fins lucrativos ou no, grandes ou pequenas - so as pessoas. O desempenho e qualidade dos funcionrios de uma organizao, seus conhecimentos, habilidades e competncias, seu entusiasmo e satisfao com suas atividades, seu senso de iniciativa para gerar valor e riqueza, tudo isso tem forte impacto na produtividade e lucratividade da organizao, no nvel de servios oferecidos ao cliente, na reputao, imagem e na competitividade. Pelo fato de os recursos humanos serem considerados como um elemento crtico em cada rea da organizao, uma administrao eficaz desse fator se baseia na responsabilidade dos gestores ou lderes em cada rea funcional da empresa - finanas, contabilidade, marketing, produo/operaes, logstica, e a prpria rea de recursos humanos. Lidar com administrao de pessoas uma responsabilidade gerencial, isto , de linha, embora seja basicamente uma funo de staff. Assim, independente da rea funcional escolhida, o administrador precisa ter uma viso sobre como gerenciar assuntos relacionados a pessoas, fazer um alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos corporativos, compreender as perspectivas da rea de recursos humanos para atingir seu sucesso profissional e levar sua organizao rumo excelncia, competitividade e sustentabilidade. (CHIAVENATO, 2005) Staff: Em ingls, staff significa corpo de assistentes ou equipe de auxiliares. Designa funes acessrias dentro das organizaes, que no possuem autoridade hierrquica sobre nenhuma rea, apenas assessoram gerentes e/ou diretores com informaes, pesquisas, etc., como, por exemplo, as secretarias. (MORALES, 2012)

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1.7 A EMPREGABILIDADE DO CAPITAL HUMANO Empregabilidade: Significa o conjunto de competncias e habilidades necessrio para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e de manter um emprego de maneira sempre firme e valiosa. (CHIAVENATO, 2004) O tema empregabilidade do capital humano surgiu a partir de uma exigncia do mercado contemporneo pela busca de profissionais cada vez mais competentes, atualizados e preparados, que possuem habilidade de solucionar problemas, inovar e criar novos produtos ou servios. A empregabilidade traz elementos essenciais para se pensar em qualquer profissional, porque exigida capacidade de adequao do profissional ao mercado de trabalho. Desenvolver competncias e habilidades torna-se um ponto de partida para a entrada de profissionais em um mercado com alto grau de competitividade e dinamismo. A sociedade contempornea e os avanos tecnolgicos auxiliam na viso e percepo desse novo olhar, voltado para a empregabilidade. (ROLIN, 2011)
sabido que a teoria do capital humano, de origem econmica neoclssica (Becker, 1964; Mincer, 1974; Schultz, 1961, 1973) props h algum tempo uma explicao para o tema empregabilidade. Para os tericos, quanto maior o estoque de capital humano de um indivduo, maior sua produtividade marginal e mais elevado, portanto, ser seu valor econmico no mercado de trabalho e consequentemente sua empregabilidade. (BECKER, 1964; MINCER, 1974; SCHULTZ, 1961, 1964, 1973,

apud HELAL, 2007 p. 71). Neste sentido, a empregabilidade do capital humano uma estratgia para sustentar a competitividade das organizaes. Comeou-se a observar que esse elemento humano no um ativo qualquer da empresa, mas sim o mais importante de todos, devido a caractersticas especficas como, por exemplo, no perder valor com o tempo (pelo contrrio, esse ativo pode ser desenvolvido e agregar mais valor s suas reas de atuao, por ser altamente dinmico). Os mtodos criados para recrutlos, desenvolv-los e recompens-los formam uma parte do valor principal de qualquer empresa tanto quanto ou maior do que outros ativos, como terras, fbricas ou o prprio dinheiro, equipamentos e propriedade intelectual. Outra importante diferena de outros ativos 27

 que o combustvel da contribuio humana est nos valores intrnsecos de cada pessoa, dotada de diferentes conhecimentos, habilidades, competncias e atitudes. (PONCHIROLLI, 2002) 2.2 A IMPORTNCIA DO CAPITAL HUMANO PARA A CONTINUIDADE DA ORGANIZACO. Por muito tempo a maior preocupao das organizaes era, no geral, a produo, onde os recursos humanos concentravam seus esforos para atingir metas e resultados estabelecidos. No contexto atual, o foco das empresas tem sido direcionado a outra perspectiva, buscando o capital humano como um diferencial competitivo. O capital humano, sendo mantido e desenvolvido, pode agregar valor aos colaboradores e outros stakeholders. Peter Drucker (1996) analisou o poder da informao como fonte de aes de sucesso, essenciais criao e permanncia das organizaes no mercado. Quanto mais cedo obtivermos informaes antecipadas, maiores sero as chances de criar, planejar, controlar, solucionar ou oportunizar o momento (Drucker, 1996, apud RODRIGUES, 2009). Este conceito est se tornando fundamental para as organizaes que visam o futuro, sendo uma questo de sobrevivncia e de competitividade. Stakeholders: Palavra em ingls utilizada para designar as partes interessadas, ou seja, qualquer indivduo ou grupo que possa afetar uma organizao, por meio de suas opinies ou aes, ou ser por ele afetado. Compreende o pblico interno, fornecedores, consumidores, comunidade, governo, acionistas, entre outros. (MORALES,2012). No cenrio atual, muitos profissionais qualificados no se fixam em um emprego, devido desvalorizao ou no utilizao de seu potencial intelectual. Para a empresa que se encontra nessa situao, existe maior rotatividade de profissionais, resultando em custos e despesas empregatcias desnecessrias. Treinar algum tecnicamente ter um custo baixo e pontual, mas trabalhar em suas competncias, personalidade e cultura um processo de longo prazo e que requer maior investimento, ainda que no signifique fator de sucesso. A empresa deve valorizar o capital humano, que um dos mais importantes ativos geradores de riqueza nas organizaes. Este ativo contribui para o crescimento da empresa e pode ter seu valor aumentado, desde que incorporado ao desenho e cultura organizacional. O capital 28

humano, definitivamente, se torna uma ferramenta estratgica diferencial, buscando assim, profissionais competentes e com habilidades para desenvolver, criar e inovar. Assim, resumem-se as teorias do Capital Humano, na importncia e nos benefcios que ele traz para as organizaes e o valor individual agregado para o crescimento destas, desde que incorporado ao desenho e cultura organizacional. O capital humano se torna, definitivamente, uma ferramenta estrategicamente diferenciada dos concorrentes.

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CAPTULO 3 MATERIAIS E MTODOS Este captulo est dividido nos seguintes tpicos: Escolha do objeto de estudo; Tipos de pesquisa; Sujeitos da pesquisa; Plano amostral da pesquisa; O instrumento de coleta de dados; Variveis do estudo. 1.1 ESCOLHA DO OBJETO DE ESTUDO. O objeto de estudo deste trabalho o Capital Humano. O presente trabalho teve por objetivo analisar o processo de atrao, desenvolvimento e a reteno de talentos dentro das empresas, por meio da pesquisa realizada pela Pricewaterhousecoopers Brasil sobre como as empresas tm se posicionado em relao atrao e reteno de talentos, o seu capital humano. 1.2 TIPOS DE PESQUISA. Este trabalho envolveu dois tipos de pesquisa: a descritiva e a exploratria. Na fase conceitual foi aplicado o mtodo descritivo, o qual apresenta informaes conceituais sem a interveno do pesquisador. No desenvolvimento, foi apresentada a pesquisa do grupo Pricewaterhousecoopers Brasil, utilizando o mtodo exploratrio, que visa oferecer informaes, permitindo a formulao de hipteses e planos de ao frente situao observada.

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1.3 SUJEITOS DO RELATRIO DA PESQUISA. Empresas de diversos portes, sendo a maioria com faturamento acima de US$ 300 milhes/ano e quantidade de funcionrios superior a 2.500. As empresas participantes foram divididas em categorias por setor da economia, e a maior parte delas foi classificada no Setor Industrial ou Servios Pblicos. 1.4 PLANO AMOSTRAL DO RELATRIO DA PESQUISA. A pesquisa foi realizada envolvendo 36 empresas de vrias localidades, no perodo entre novembro de 2010 a janeiro de 2011. 1.5 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Nesta pesquisa os dados foram coletados por meio de um instrumento totalmente estruturado, formulado pela prpria Pricewaterhousecoopers Brasil, empresa prestadora de servios de consultoria em administrao e auditoria. A pesquisa foi organizada em tpicos, sendo o primeiro sobre a explicao dos resultados obtidos na pesquisa, o segundo e terceiro abordando a questo da problemtica em atrair e reter talentos, e o quarto tpico apresenta algumas estratgias como soluo para esta situao. Os dados foram ento resumidos em grficos e figuras, para maior compreenso estatstica das informaes. 1.6 VARIVEIS DO ESTUDO. As variveis utilizadas neste trabalho foram divididas em categorias: A primeira a categoria dos nveis de profissionais da empresa, subdividindo-se em executivos, mdia gerncia, universitrios, tcnicos especializados e profissionais operacionais. A segunda categoria aponta os principais motivos de demisso e os atributos mais e menos valorizados pelas empresas, e a ltima apresenta as ferramentas mais utilizadas para a identificao dos talentos.

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CAPTULO 4 DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS O Objetivo deste estudo investigar os resultados do relatrio da pesquisa Tendncias em Capital Humano - Reteno de Talentos - Relatrio de Pesquisas Abril de 2011, Pricewaterhousecoopers Brasil. O presente relatrio visa explorar o tema atrao e reteno de talentos nas empresas brasileiras e analisar como estas esto se posicionando diante da dificuldade de garantir o desenvolvimento de talentos para sustentar seu crescimento. O relatrio baseado em pesquisa com mais de 30 empresas, que expressam sua opinio e compartilham informaes sobre suas prticas de gesto. A pesquisa foi realizada no perodo de novembro de 2010 a janeiro de 2011, com 36 empresas de diversos setores da economia, conforme distribuio da Figura 4.1, sendo a maioria com faturamento superior US$ 300 Milhes/ano de acordo com a Figura 4.2, e quantidade de funcionrios superior a 2.500, como indica Figura 4.3.

FIGURA 4.1 Distribuio de empresas participantes por setor de economia (%) Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011). Este grfico apresenta que a maioria das empresas participantes da pesquisa do Setor Industrial e Servios Pblicos, sendo 25% de cada setor e as demais porcentagens: Tecnologia 19%, Servios 19%, Setor Eltrico 8% e Engenharia 3%. O que apontara a maior proporo de dificuldade de reter talentos est nesses setores. 32

FIGURA 4.2 Distribuio de empresas participantes por quantidade de funcionrios Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011). O resultado apontado na Figura 4.2 mostra que a maioria dos funcionrios entrevistados foi de empresa com nmero superior a 2500 funcionrios, ou seja, a maioria est em grandes empresas; a Figura 4.3 abaixo mostra que 58% das empresas faturam acima de US 300 milhes/ano.

FIGURA 4.3 Distribuio de empresas participantes por intervalo de faturamento Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).

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Alguns resultados do estudo foram analisados considerando cinco categorias profissionais: Executivos: So os dirigentes da organizao responsveis pela definio das diretrizes e estratgias, coordenando as aes e respondendo pelos resultados econmico-financeiros e de gesto. Mdia Gerncia: Gestores de pessoas, de processos e/ou de reas/departamentos. So responsveis pelos resultados do(s) processo(s) e das(s) rea(s), bem como pela formao e desenvolvimento de equipe. Profissionais Universitrios: Profissionais com ensino superior completo, que atuam em cargos com nvel de exigncia intelectual compatvel. Podem atuar em reas-fim ou reas de apoio, conforme sua especialidade. Profissionais Tcnicos Especializados: Profissionais com ensino mdio tcnico completo, que atuam em cargos tcnicos especficos, de mdia ou alta complexidade. Usualmente atuam em reas-fim da empresa. Profissionais Operacionais: Profissionais com ensino mdio regular completo ou cursando, que atuam, usualmente, em atividades indstrias, de manuteno ou administrativas de escritrio.

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4.1 DEMANDA POR TALENTOS Nos ltimos anos constante ouvir na mdia informaes sobre a escassez de profissionais qualificados no Brasil. Esta informao reforada pelas estatsticas de desemprego divulgadas pelo IBGE, que destacam que a taxa de desemprego a mais baixa nos ltimos 20 anos. O Brasil nunca teve uma taxa de desemprego to baixa (vide Tabela 4.4). Mesmo considerando que na prxima dcada a economia possa crescer em ritmo moderado, a taxa de desemprego deve continuar caindo, segundo o IBGE. TABELA 4.4 - Taxas de desemprego - 2007-2011

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (2011). Esse aquecimento no mercado de trabalho tambm percebido nas respostas das empresas participantes do relatrio da Pricewaterhousecoopers Brasil (2011), apresentados na Figura 4.5, que destaca que 31% das empresas participantes pretendem aumentar o quadro de funcionrios, outros 63% mant-los, e apenas 6% mencionaram a possibilidade da reduo do nmero de colaboradores.

FIGURA 4.5 Percepo das empresas participantes com relao ao quadro de pessoal, nos prximos 12 meses. Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).

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O fenmeno de escassez de talentos reconhecido mundialmente pelos CEOs; eles temem que esta questo possa inviabilizar as estratgias de recuperao e crescimento das organizaes, no podendo contar com os talentos certos para competir no mercado. A reteno de talentos aparece no topo da agenda dos CEOs para os prximos 12 meses (79%), quando o assunto estratgia de talentos. (PWC, 2011, p. 3 apud PWC 14th Annual Global CEO Survey, 2011) Podemos concluir o que Drucker (1996 apud RODRIGUES, 2009) cita em sua obra: que os talentos so um diferencial para que as organizaes possam competir e se sustentar neste mercado dinmico. Esse aquecimento na demanda reflete na rotatividade de pessoal e na dificuldade de reposio. A primeira evidncia de aumento da rotatividade de pessoal aparece no nmero de contrataes. No ano de 2010, o nmero de admisses teve um aumento significativo (12%) em comparao aos ltimos dois anos, devido no s ao aquecimento da economia, mas tambm ao aumento da reposio, motivada pelo desligamento do emprego. Quando analisados os tipos de desligamento, a maioria das empresas destacou a demisso por iniciativa prpria dos empregados, sendo acima de 65% no perodo de 01/09/09 at 01/09/10 e 68% no perodo de 01/09/08 at 01/09/09. Observa-se que o desligamento por aposentadoria foi o menos apontado nos ltimos dois anos.

FIGURA 4.6 Tipos de desligamento ocorridos nas empresas, em percentual de respondentes. Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011). A quantidade de pedidos de demisso quase o dobro da quantidade de demitidos. Estes dados so resultado do aquecimento do mercado, da escassez de talentos e tambm das polticas de reteno de talentos. Conforme Chiavenato (2009): No basta apenas ter pessoas. Torna-se necessrio uma plataforma que sirva de base e um clima que impulsione as 36

pessoas e utilize os talentos existentes. Entretanto, a forma e estratgia que as empresas iro desenvolver para reter os talentos podero afetar diretamente a rotatividade dos profissionais. (CHIAVENATO, 2009) Com base na pesquisa, possvel identificar os principais motivos da rotatividade de pessoal, conforme a Figura 4.7.

FIGURA 4.7 Principais motivos de pedidos de demisso nas empresas respondentes. Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011). O principal motivo de pedido de demisso foi a busca por maiores perspectivas de carreira, com 75% das respostas; outro motivo mencionado para pedido de demisso foi a falta de remunerao adequada (53%). Esses dados, mais uma vez, mostram que os talentos, dotados de conhecimentos, habilidades e competncias, devem ser reforados, atualizados, e recompensados constantemente. Segundo Chiavenato (2004), os talentos no podem ser isolados em um sistema fechado, sozinho eles no desenvolvem, preciso que os mesmos sejam inseridos num contexto que permita liberdade e autonomia para que eles possam evoluir; se essas aes no forem planejadas estrategicamente os talentos buscam outra oportunidade. Os demais motivos de pedido de demisso mencionados pelas empresas foram melhores benefcios (14%), busca de maior autonomia/independncia (11%), melhor qualidade de vida (6%) e clima organizacional (com 3%, referindo-se falta de um bom relacionamento com a liderana).

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Na resposta das empresas sobre os atributos mais valorizados pelos profissionais na atrao de talentos (Figura 4.8), carreira aparece apenas em terceiro lugar, com 62% de ocorrncia. O mesmo ocorre com a remunerao, que um dos principais motivos para os pedidos de demisso e, na viso das empresas, no aparece com tanto destaque para a atrao de talentos.

FIGURA 4.8 Atributos mais e menos valorizados na atrao de talentos. Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011). Na viso das empresas, o que mais atrai uma pessoa a trabalhar em uma organizao o ambiente de trabalho, com 66% das respostas, o aprendizado e desenvolvimento profissional com 65%, e crescimento e carreira, com 62%. Nota-se que existe uma contradio entre a perspectiva dos funcionrios e das empresas; ainda permanece uma divergncia entre o que a empresa oferece para a reteno de talentos e o que realmente os mantm na empresa. Esse contexto deve ser cuidadosamente analisado, pois pode variar de caso para caso, e reflete diretamente sobre o alinhamento das estratgias de atrao de talentos adotadas.

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4.2 DIFICULDADE DE CONTRATAR TALENTOS Foi verificada nas empresas participantes qual era a percepo destas com relao contratao de profissionais qualificados por categoria predefinida. Com base nos dados apresentados pelas empresas participantes, aponta-se o desafio dos CEOs com relao dificuldade em contratao de talentos, pois no fcil encontrar profissionais qualificados. As categorias com maior dificuldade de contratao so executivos e profissionais tcnicos especializados. A busca por executivos que apresentem o perfil desejado para atuar nas organizaes e que atendam aos objetivos estratgicos do negcio foi considerada a tarefa mais difcil pelas empresas participantes. Em muitos casos, as empresas preparam internamente os profissionais para a sucesso de posies desse porte. Para a categoria de profissionais tcnicos especializados, as empresas tambm apresentam dificuldade de contratao, e muitas fazem uma observao quanto ao sistema educacional brasileiro em prover profissionais tecnicamente especializados para ocupar essas vagas. H uma escassez grande em encontrar talentos para assumir posies muito especializadas nas empresas. Essa situao levou as empresas a implementarem programas de capacitao, treinamento e desenvolvimento, e formarem esses indivduos. Nesses casos, o desafio em reter os talentos ainda maior que a contratao. Ao investir na formao, a expectativa das organizaes obter retorno dos investimentos na formao tcnica dos indivduos, e aguardam o resultado. As categorias de mdia gerncia, profissionais universitrios e profissionais operacionais foram apontadas como sendo de fcil contratao. A percepo de que h profissionais preparados para ocupar essas posies. FIGURA 4.9 Percepo das empresas participantes com relao contratao de profissionais por nvel hierrquico

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Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011). Em complemento analise da Figura 4.9, as empresas tambm foram questionadas sobre o intervalo mdio de tempo que o recrutamento e a contrao de talentos demandam, considerando as mesmas categorias de profissionais j analisadas (vide Figura 4.10). A categoria que demanda mais tempo a de profissionais tcnicos especializados, com tempo de contratao entre trs e seis meses para 24% das empresas, e superior a seis meses para 26% destas. Em relao contratao de executivos, o resultado obtido constatou que demanda pouco tempo para sua contratao, ou seja, 55% dos respondentes levam at trs meses, 29% mencionaram entre trs e seis meses, e apenas 16% tempo superior a seis meses. H certa facilidade de contratar profissionais de mdia gerncia, universitrios e profissionais operacionais. A maioria das empresas mencionou que o tempo mdio da contrao de at trs meses, conforme o resultado da pesquisa na Figura 4.10, sendo 72% para mdia gerncia, 73% profissionais universitrios e 68% para profissionais operacionais.

FIGURA 4.10 Tempo mdio de recrutamento e seleo de profissionais qualificados. Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011). Verifica-se que o posicionamento da marca de uma empresa como um bom lugar para se trabalhar e desenvolver a carreira no depende apenas de estratgias de comunicao eficazes, 40

mas tambm da forma que tratada a cultura organizacional da organizao, ou seja, de que forma esto sendo trabalhadas as suas polticas e prticas de gesto de pessoas, numa proposta de valor coerente, que inspire confiana para seus diversos pblicos alvo. A divulgao dessa proposta de valor para o pblico interno e externo contribui tanto para atrao de talentos como para a reteno deles, conforme algumas observaes de Chiavenato (2005).

4.3 ESTRATGIA DE RETENO DE TALENTOS Um dos primeiros requisitos de uma estratgia de reteno de talentos bem sucedida a adequada identificao dos talentos da organizao. O resultado do estudo demonstrou (vide Figura 4.11) que 72% das empresas participantes adotam a avaliao de desempenho por competncia, e 67% analisam desempenho por resultado e metas alcanadas, como forma de identificar os talentos.

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FIGURA 4.11 Ferramentas mais utilizadas para identificao de talentos nas empresas participantes Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011). O que foi observado na amostra das empresas participantes que 53% delas, em uma anlise do banco de dados dos respondentes, tendem a combinar a avaliao de desempenho por competncia e resultados. Apesar de o uso desses mecanismos para identificao de talentos demonstrar a preocupao em caracterizar os profissionais como talentos e verificar se realmente est contribuindo com resultado concreto para a organizao, o que chama a ateno que a maioria das empresas no utiliza a anlise de potencial como um fator importante para identificar talentos. As empresas tambm utilizam o mtodo de recrutamento interno, que significa fornecer oportunidades de movimentao entre reas e processos e, por consequncia, promover crescimento profissional. A maioria das empresas (71%) que apontou ter recrutamento interno obteve um ndice de pedidos de demisso abaixo de 40%. Contudo, muitas delas ainda apresentam como razo de pedido de demisso a busca por maiores perspectivas de carreira, o que levanta questionamento. Esse resultado pode refletir uma ineficcia e ineficincia do processo de recrutamento interno, ou seja, a movimentao pode no ser suficiente para atender s expectativas dos empregados. As organizaes foram ento questionadas sobre suas estratgias (alternativas) utilizadas na reteno de talentos, e tambm sobre aquelas verificadas como as mais eficazes. De acordo com os resultados obtidos na Figura 4.12, pode-se afirmar que os programas de desenvolvimento gerencial possuem a maior aplicabilidade e eficcia na estratgia de reteno dos talentos, para executivos e mdia gerncia, e a gesto de carreiras tem o menor peso na

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anlise. Nota-se, entretanto, que no nvel executivo, os profissionais tm maior interesse tambm em remunerao varivel agressiva e benefcios diferenciados, enquanto no nvel gerencial demanda-se por remunerao fixa diferenciada. FIGURA 4.12 Alternativas aplicveis e respectiva eficcia na estratgia de reteno de talentos nas empresas participantes Nvel Executivo e Mdia Gerncia Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011). Com relao aos profissionais universitrios e tcnicos especializados, as alternativas de maior peso so os programas de desenvolvimento tcnico, para ambas as categorias, gesto de carreira para os universitrios, e remunerao fixa diferenciada para os tcnicos. Conforme o resultado da pesquisa na Figura 4.7, qualidade de vida soma 6% dos pedidos de demisso, mas as empresas insistem em investir em programas dessa alternativa.

FIGURA 4.13 Alternativas aplicveis e respectiva eficcia na estratgia de reteno de talentos das empresas participantes Profissionais Universitrios e Tcnicos Especializados Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011). Com base nas pesquisas realizadas, nota-se que as empresas tmm um enfoque voltado para gesto de pessoas e se preocupam com o desenvolvimento de seus talentos, possuem um ndice menor de desligamento destes em comparao com as empresas que no possuem esse foco na gesto de pessoas.

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CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS Por meio deste trabalho, considerando os conceitos tericos e o relatrio PwC, podemos sugerir que as empresas repensem alguns aspectos com os quais tm trabalhado. Para isso necessrio, inicialmente, questionar a forma pela qual a organizao tem gerido seu capital humano, em coerncia com sua estratgia, e como a relao entre o propsito empresarial e as expectativas dos profissionais poder agregar valor e crescimento para a mesma. A empresa tem a responsabilidade de identificar e reter o comprometimento das pessoas cujas competncias esto alinhadas s estratgias, valores e misso do negcio, e para isso fundamental prestar ateno em alguns pontos: - Criao de proposta de valor, para atrair os profissionais; - Auxlio no direcionamento de sua carreira; - Compreenso do valor econmico do capital humano. Pode no ser saudvel que a organizao busque o perfil ideal de empregado apenas pelo crescimento que ele poder trazer aos negcios futuramente, mas tambm importante se preocupar com seus propsitos, seus planos e projetos profissionais e at pessoais, descobrir seus anseios, e envolv-lo de uma forma que se sinta realizado ao trabalhar nessa empresa. Como analisado anteriormente, no se trata do que a empresa julga ser o motivo de determinadas demisses, e desenvolver vrios programas de ao incoerentes com a realidade, mas sim o que de fato faz um funcionrio se desligar e buscar oportunidades em outros lugares. E, se confirmar que isto est acontecendo, fundamental planejar alguma maneira de contornar a situao, mesmo que isso obrigue a empresa a alterar rgidos conceitos administrativos e gerenciais. Depois que essa atitude de mudana for implementada, necessrio promover um acompanhamento do nvel de satisfao, analisando a eficcia da estratgia adotada, e sempre planejar baseando-se na inovao, seja nos processos, pensamentos e aes.

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