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PLANIFICATION

Tableau page 8 sur « Analyse sociale » :

Dans ce tableau on trouve des statistiques divisées en 7 catégories Emploi Niveau de rémunération Condition d’hygiène et de sécurité Info sur les autres conditions de travail Formation : % masse salariale consacrée à la formation Relations professionnelles : DP, DS, communication Œuvres sociales : resto entreprise, colonies Le bilan social est soumis à l’avis du CE et envoyé à l’inspection du travail et doit être remis à tout salarié ou actionnaire qui en fait la demande. A partir de ces 6 études (2-1 à 2-6) on peut faire une synthèse et faire une grille de diagnostic. Après la synthèse, on passe au 8 ème point : le diagnostic. Jusque là on a énoncé les symptômes, maintenant on va déterminer la maladie.

1

La planification d’un projet simple

Notion de projet et tâche :

Durée

Liens avec

environnement

Pouvoir

Principes – Politique critères Stratégie – Plan stratégique à long terme Plan opérationnel à moyen terme projets Budget à court terme Exécution

Notion de projet :

C’est un ensemble de tâches liées dans une période et un espace limité et aboutissant à un objectif qui est lui-même considéré comme un moyen dans le cadre d’objectifs plus vastes. On peut classer les projets en 4 catégories en fonction de l’objet du projet :

Projet pour qualifier une production de type unitaire : la construction du tunnel sous la manche. Activités de gestion non répétitives : l’installation d’une usine dans un pays étranger, changement de l’outil informatique. Ensemble de tâches dans l’industrie de masse : nouvelle voiture. Programme d’aide aux pays en voie de développement. Dans un projet, on distingue 3 types d’objectif qui doivent être atteint simultanément. Ils sont antagonistes, il est donc très difficile d’atteindre les trois. objectif de performance technique ou objectif de qualité objectif de délai objectif de coût

Notion de tâche :

Elle est caractérisée par 4 composantes :

Sa non-exécution compromet l’atteinte de certains objectifs du projet, voir du projet lui- même. Elle se caractérise par un début et une fin à des moments précis. Elle consomme des ressources qui ne sont pas illimitées. Elle est reliée à au moins une autre tâche par une relation d’antériorité (la 2 ème ne peut commencer si la première n’est pas terminée).

Elaboration d’un projet : les 8 phases

L’idée initiale :

Définir la définition du projet. On précise. On clarifie les buts poursuivis et les solutions possibles.

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L’étude de la demande :

Réalisée à partir des 7 grandes questions de l’OMC :

Qui ?

Quoi ? def du produit

qui achète ?

Où ?

def des réseaux de distribution

Quand ?

évolution de la demande dans le temps

Comment ?

Présentation du produit

Combien ?

nombre de produits

Pourquoi ?

Etude des motivations

L’étude de la production :

Définir le prix de revient des produits. On peut décrire les diverses opérations techniques qui devront être réalisées.

L’étude de l’organisation :

Deux grandes sous phases :

organisation externe : déf des différents partenaires organisation interne : déf des différents services qui vont participer au projet

L’ordonnancement :

Consiste à essayer de trouver la meilleure liaison et le meilleur positionnement des tâches afin de réduire la durée du projet.

Les différentes sortes de tâches :

administratives : autorisation gouvernementales, permis de construire techniques économiques gestion du personnel : embauche, formation, sélection

Pour faire l’étude de l’ordonnancement on dispose de 2 outils :

graphe PERT graphe des potentiels

Le graphe de PERT :

Date au plus tôt

Date au plus tôt

Date au plus tard

Date au plus tard

Détermination du chemin critique : suite des tâches pour lesquelles on a la date au plus tôt égale à la date au plus tard. Tâches qui ne sont pas sur le chemin critique : on a une marge. marges libres quand l’utilsation de la marge au niveau considéré n’a aucune influence sur les autres marges.

3

Des marges liées quand impact sur les autres tâches.

Graphique de Gant :

1

2

3

4

5

6

A

   

c

   

d

 

e

b

B b
B
b
 

L’étude financière :

Etude financière provisoire :

Elle comporte 5 étapes. Elle peut être intéressante car on est dans une optique de projets. On élabore des prévisions

qu’on remet en cause en avançant dans les prévisions. Si le projet est d’une certaine ampleur, différents cadres peuvent être amené à travailler sur le projet = gain de temps. On raisonne en euro constant sans tenir compte de l’inflation. Le résultat est fonction du financement. Les pertes dans la législation fiscale française sont reportables sur 5 ans. Ex p6 :

Projet qui necessite un investissement matériel de 60 début T1 payé comptant. Amorti en linéaire sur 2 ans BFR = 20% du CA

Prévision CA :

100 T1 , 100 T2

Prévision coût :

50 T1, 50 T2

IS = 33 1/3 % Définir les coûts globaux et la façon de se procurer le financement. On fait des études de rentabilité.

 

TIR

Actif net

Fonds propres

Gains projet (bénéfice nets dégagé par le projet)

investis

Financement Fds propres

23,4%

91

60

31

Financement

38,1%

63

20+18=38

25

emprunt+ Fds

(63-38)

propres

Actif net= valeur acquise du placement des fonds propres investis dans projet + FNT

4

60*1,234²=91,36

20 (1,381)²+ 18 (1,381)=63

Rappels:

Si on a plusieurs projets, on retient celui dont le FNTA est le plus élevé. Pour le projet retenu, on effectue le calcul du TIR. Pour un projet on étudie plusieurs financement possibles. Pour les financements, on utilise le critère du TIR, on pourra comparer le TIR du projet et le TIR des financements. On retient le financement avec le TIR le plus faible, si l'effet de levier joue. On peut s'interroger sur la partie que doit prendre l'emprunt par rapport aux fonds propres.

Etude financière définitive

Plan de financement et de trésorerie détaillés (mensuel). Détail du compte de résultat et le bilan provisionnel lié au projet.

Etude des risques ou étude de la faisabilité

Il s'agit de déterminer quels pourraient être les risques d'échec du projet. On fait alors un plan contingent: définir ce qu'on fait si un risque survient. Il existe différentes méthodes de détermination des risques. Cf poly planif projet p.5 Approche par analyse dichotomique : on effectue un catalogue des problèmes Pour passer au plan contingent, il faut voir les risques et proposer des solutions. Il n'existe pas de raisonnement général: cela dépende des cas particuliers.

Exécution et contrôle

Mise en place du projet et exploitation. Il faut établir les budgets liés au projet (établissement des objectifs et moyens alloués par centre de projet). Cf cours MSG 1 Le contrôle consiste en un suivi des coûts, il comprend le calcul des écarts par rapport au budget, l'explication des écarts. Il existe aussi des objectifs de qualité: performance technique. Le projet doit répondre au cahier des charges. Les délais doivent être suivis. Sur la phase lancement du projet, au fur et à mesure que le projet avance, on modifie les délais (utilisation du diagramme de Gantt).

Mise en œuvre

Présentation globale de l'étude. On présente brièvement l'ensemble des solutions que l'on a étudié, on dit quelles solutions ont été écartées, pourquoi. Pour la solution retenue, détail des différentes phases, donner le point essentiel de chaque phase. Cf poly planif projet p.1 Tableau En annexe on présente tous les calculs et études réalisés. On présente aussi les risques et les principaux points du plan contingent.

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Les raisons de succès d'un projet simple sont:

qualité de celui qui étudie le projet potentialités de responsable du projet études qui permettent l'adaptation au fur et à mesure que l'on rencontre des incidents (flexibilité importante) En général, au niveau d'un projet simple, le succès dépend du respect des normes.

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La planification d'un projet complexe

Nature d'un projet complexe

Définition

Même définition que le projet simple. La complexité du projet vient du fait qu'il existe un très grand nombre d'opérations et d'intervenants. Le projet est plus long que le projet simple. L'incertitude est plus élevée: de nombreux changements et incidents vont se produire tout au long du projet. Exemple: entreprise d'ingénierie et de BTP: construction d'un ou plusieurs cimenteries en Tunisie pour une entreprise: les ciments de Tunisie.

Les étapes

Les différentes étapes:

1.Le pré-projet: cette étude a pour but de définir les grandes lignes du projet de telle sorte qu'on décide à la fin si cela peut-être intéressant de suivre le projet. On a les différentes étapes vues dans l'étude de projet simple (étude grossière de chaque phase). 2.Etude du projet: étapes détaillées. Elle précise les partenaires, le montage financier, marketing… 3.Construction du chantier: Appels d'offres. 4.Exploitation du projet: fait partie du grand projet 5;Démantèlement ou remise en état du site

Les acteurs

Dans un projet simple il existait 2 acteurs. Dans le projet complexe il existe 3 types d'acteurs dont le rôle est différent:

-le maître d'ouvrage: client, demandeur Ici c'est l'entreprise ciments de Tunisie. Il peut avoir des associés, il a généralement des conseillers. Il est lié à des apporteurs de capitaux, il peut vouloir imposer certaines exigences. -le maître d'œuvre: met au point le projet. Le maître d'oeuvre s'engage à exploiter le projet pendant un certain temps pour le livrer au moment où il fonctionne bien. -les sous-traitants: entreprises embauchées par le maître d'œuvre pour réaliser à sa place ou sous contrôle certaines opérations appartenant au projet. Les relations entre ces acteurs est importante. Les obligations sont définies par des contrats. Il peut y avoir des points non prévus au départ qui vont surgir ensuite, conséquence de la complexité du projet. La multiplication des problèmes influe sur les délais. Les rapports de force respectif entre le différents acteurs varient au fur et à mesure de l'écoulement du temps. Au départ, le rapport en faveur du maître d'ouvrage se déplace vers le maître d'œuvre. Les modifications par rapport au contrat initial coûtent cher. D'où l'importance des relations de confiance que peuvent avoir les différents acteurs.

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Caractéristiques

Il existe 2 grandes caractéristiques:

- les nombreuses solutions possibles

- l'évolution du projet dans le temps incontournable (provient de l'incertitude de la durée du projet)

L'incertitude a 3 grandes causes:

- manque de connaissance au départ au niveau du maître d'ouvrage (pts absents au contrat

- évolution qui correspond à la dynamique de tout projet. Au fur et à mesure que le projet prend forme, les exigences du maître d'ouvrage évoluent (se rend compte qu'il ne veut plus telle chose)

- évolution de l'environnement lui-même. Elle est d'autant plus probable que le projet est long. Ex: évolution technique

Facteurs de succès

Définition du succès an matière de projet simple: succès si le projet réalise les objectifs prévus. Dans le cas du projet complexe, il existe une plus grande exigence. Transfert de technologie: apport de connaissances supplémentaires pour le maître d'ouvrage. Le maître d'œuvre s'attend à voir une augmentation de son image de marque à la fin du projet. On peut s'interroger sur les FCS en matière de projet complexe:

-communication à tous les niveaux, qui passe par l'acquiescement au fur et à mesure de la définition du projet -définition claire de la responsabilité du maître d'ouvrage et du maître d'œuvre -désigner un interlocuteur unique qui aura délégation d'autorité aussi bien chez le maître d'ouvrage que chez le maître d'œuvre. -définir précisément les objectifs et les besoins, les moyens alloués à telle ou telle partie du projet. S'assurer de l'acquiescement des utilisateurs finaux et des interlocuteurs. -découper le projet en différentes grandes étapes qui correspondent à une certaine visibilité de réalisation -respecter la qualité (processus de qualité) -utiliser toutes les techniques relatives au management de projet

Le choix du projet

On suppose que le pré-projet a été fait et que le contrat est signé.

Description du projet

Définir les différentes étapes correspondant aux unités indépendantes du projet. Il existe plusieurs possibilités pour faire le découpage:

-découpage fait suivant la filière de production (broyage, filière production…) -découpage fait suivant les grandes fonctions (entretien immo, gestion immo)

Il faut définir les différents phases et leurs variantes.

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Exemple: pour projet 4 phases successives A B C D

Dans le détail on s'aperçoit que A 2 possibilités A1 et A2 B 3 Possibilités B1 B2 B3 On considère l'étude insuffisante si on n'a pas deux variantes pour chaque phase. Il faut préciser les incompatibilités entre certaines variantes et étudier le dimensionnement des possibilités différentes.

Evaluation du projet

Procédé analogue au PERT mais plus grossier. Voir quels enchaînements sont possibles.

A

B

C

D

A1

B1

C1

D1

A2

B2

C2

D2

 

B3

 

D3

Voir d'abord les incompatibilités.

Exemple: C2 incompatible avec B1.

les incompatibilités. Exemple: C2 incompatible avec B1. On ne retient qu'un seul chemin. Démarche analogue à

On ne retient qu'un seul chemin. Démarche analogue à la méthode PERT: choix du chemin avec la durée la plus courte mais prise en compte des coûts minimum.

La gestion d'un chantier

Présentation générale

Trois grandes sous-phases:

Phase de négociation commerciale

Rôle des ingénieurs commerciaux et du bureau des études et méthodes. Il existe différentes pratiques suivant les pays. En France, en général l'organisation est la suivante: beaucoup de services d'exécution, le rôle des sous-traitants est limité, on a un certain degré de décentralisation. Les responsables de chantier ont pas mal de pouvoir. En Allemagne, le degré de décentralisation est plus important. Aux Etats-Unis, on a peu de services d'exécution donc beaucoup de sous-traitants. La gestion financière est très centralisée.

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En Italie, beaucoup de sous-traitants, grande autonomie au niveau de la gestion des chantiers.

Phase de fixation des objectifs

Elaboration des budgets par chantier (cas ETP). Allocation de moyens.

Exécution du chantier lui-même

Analyse des opérations

On procède par décompositions successives.

Elaboration des délais

Impossibilité d'utiliser la méthode PERT ou le graphe des potentiels. On tient compte des problèmes de coûts des risques.

Organisation des chantiers

Il existe sans arrêt des arbitrages à faire entre les différents types d'objectifs. Prise en compte de l'allocation finale des ressources. Tenir compte des disponibilités des moyens correspondant aux opérations avec le planning prévu.

Gestion des chantiers

Gestion des incidents, imprévus. Elle résulte d'un savoir-faire. On distingue 2 catégories de changement:

-avenants= modification qui est à la charge du maître d'œuvre -novation= le changement est à la charge du client (maître d'ouvrage)

L'analyse financière

Devis et frais financiers

Composantes d'un devis:

3 grandes catégories:

frais directs du chantier: frais d'approche et installation quote-part des frais généraux de l'entreprise sur le chantier. Le chantier doit subir une certaine partie des frais généraux de l'entreprise. Frais de siège et d'administration. Frais de service commerciaux. Chapeau: frais particulier au chantier. Moins détaillé que les frais directs. Couverture risque, prime d'assurance payée pour le chantier. Frais financier liée au chantier. Marge cible (fonction de la concurrence en général). Participation externe (dessous table…)

Les frais financiers:

Importance montrée par le graphique suivant:

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A la fin des travaux, tout n'est pas payé: garantie pour le client s'il s'aperçoit

A la fin des travaux, tout n'est pas payé: garantie pour le client s'il s'aperçoit de mal façons (en

général 10% des travaux).

Il existe un décalage entre les recettes et les dépenses qu'il faut financer.

Ce décalage engendre des frais financiers.

D'où l'importance des délais, tranches divisibles de travaux qui feront l'objet de facturation et paiement.

Il faut essayer de réduire les délais, motiver le responsable du chantier pour tenir les délais.

On peut rendre ou non responsable le chef de chantier des frais financiers. Cela a un impact sur la motivation du chef de chantier.

Budgets et contrôle cf courbe contrôle d'un projet

Il existe un sous-découpage d'un chantier global par phases. Contrôle: suivi des budgets,

calcul des écarts (cf cours MSG 1). Généralement au niveau des chantiers, grands projets, on peut faire une gestion des écarts au niveau des délais.

Courbe budget: courbe prévue. Courbe coût réel à partir Ja, on fait une ré-estimation des coûts. Courbe coût budgété: coût prévu pour activité réelle (standard), ré-estimation possible après Ja.

Interprétation: Ecart coût= coût standard – coût réel Ici écart défavorable car coût réel > coût standard On regarde les délais: axe x Retard constaté en Ja. Possibilité de calcul du retard final prévisionnel de coût: axe y Axe x on obtient le retard final prévisionnel.

Diversité des critères

Critères économico-comptables:

-critère du bénéfice: dégagé par le projet avec imputation des frais financiers. Au niveau des frais financiers soit on connaît l'emprunt, soit on l'ignore. Dans ce cas, on utilise des frais financiers fictifs (stocks, décalages de paiement).

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-critère de rentabilité économique ROA return on assets B/A= B/V * V/A -critère de rentabilité financière ROE return on equity B/K= B/V * V/A * A/K On peut mettre ici en évidence l'effet de levier. Effet de levier B/K = A/K * (r – i) + i -actif net= montant des capitaux propres générés par le projet à sa fin.

Critères financiers -délai de récupération du capital investi -critère FNTA (=VAN=DCF) discounetd cash flow calcul en t0 en fin de projet tn -TIR taux interne de rentabilité ou IRR Internal rate of return

Relations entre critères

Il existe des relations entre les différents critères eco-comptables et financiers. Elles permettent de trouver des résultats. Ces relations permettent de calculer le résultat en fin de projet. Exemple: calcul FNTA en prenant TIR. -Actif net: Σ des capitaux investis + Σ bénéfices générés par projet -Σ bénéfices nets dégagés par le projet: gains projet -FNTA fin projet: actif net dégagé en fin de projet – valeur acquise du placement des fonds propres investis dans le projet Dans un projet de grande ampleur, on ne peut se contenter de prendre 1 ou des critères:

Analyse multicritère

Utilisation de critères stratégiques qui montrent autre choses que les critères financiers. Cf cours MSG 1 Analyse plus riche.

Problèmes liés aux critères multiples

Définition des critères moins importants que les autres. Pour les critères moins importants, on peut définir des seuils. Définir des conditions que le projet doit remplir au minimum obligatoirement sinon élimination. Ensuite on effectue une maximisation sur les critères les plus importants. On peut refaire le même raisonnement en élevant les seuils.

Exemple:

Projets

A

B

C

D

 

FNTA

5

9

8

11

Max

Emploi effectif de MO

1000

1500

1200

1400

Max

Capitaux

50

130

80

145

Min

nécessaires

Seuils: dans l'entreprise on n'accepte pas que l'emploi < 1200 d'où élimination de A etc. Critère FNTA: D, B, C

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Problèmes liés à l'incertitude

Importance de l'incertitude. Résulte complexité du projet, longueur etc.

Trois points importants:

- Il ne faut pas se borner à l'étude d'une seule variante. Il faut étudier au moins 2 possibilités.

- Approche de recherche opérationnelle= faire des calculs intégrant la probabilité

et l'incertitude. Rajout de nouveaux critères. Pertinence de ces critères? D'où une justification imposée de ces critères. Ex: approche statistique type moyenne variance

- Autres approches visant à réduire l'incertitude.

5 approches. Possibilité d'utilisation de ces approches simultanément.

- accroître la flexibilité

- approche de domination de l'environnement ex: mise en œuvre de groupes de pression

- avoir des réserves. Approche surcapacité. Si l'investissement est important en cas d'emballement de la conjoncture, on est capable de faire face sans en souffrir.

- jouer sur la compensation des risques. Choisir des projets à risques opposés en même temps.

- contracter des assurances

Toutes ces approches coûtent cher.

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La planification de la petite entreprise

Problématique

La petite entreprise

Pourquoi distinguer la planification dans la grande entreprise de celle dans la petite ? La nature même de la planification est différente dans les deux cas à cause de la spécificité de la petite entreprise : le rôle dominant du directeur (patron) qui rassemble tout le pouvoir, qui décide de tout et connaît bien son entreprise. Néanmoins, il existe une diversité de petites entreprises liées à la diversité des patrons. 2 approches de la petite entreprise :

les raisons qui ont présidé à la fondation de l’entreprise la culture dominante du patron

Les raisons qui ont présidé à la fondation de l’entreprise

On distingue 5 grands types de raisons :

La recherche d’un certain profit / une volonté de s’enrichir Une volonté d’indépendance (être son propre maître) La recherche d’une certaine considération, d’un certain rôle social La volonté de mener à bien un projet particulier Une volonté de faire ses preuves en tant que cadre supérieur en ayant sa propre entreprise et montrer que l’on sait prendre des risques

La culture dominante du patron

On distingue 3 grandes cultures dominantes :

Un technicien Un commercial Un financier En fonction de la culture du patron, la politique de l’entreprise sera différente.

Le but de la planification

Le patron connaît mieux que quiconque son entreprise par contre il connaît moins son environnement et surtout il apprécie très mal le lien entre la prise de décision et l’efficacité de la décision compte tenu de l’environnement. Dans la petite entreprise, la planification n’est pas utilisée pour fixer des objectifs (le patron sait le faire) mais son but est de montrer l’influence de l’environnement sur l’entreprise c’est- à-dire resituer l’entreprise dans son environnement d’où l’importance du diagnostic.

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Le modèle de calcul

Présentation

Description

Il s’agit d’un tableau composé de :

une colonne centrale où figure les différentes rubriques 2 grands types de colonnes : à gauche l’étude du passé et à droite l’étude du futur aux extrémités figure la notion de diagnostic avec 4 colonnes (points faibles/forts et opportunités/menaces)

Concernant l’étude du passé et celle du futur, le nombre de colonnes variera en fonction de chaque cas. Les colonnes du passé vont de T-n à To, combien d’années retenir et lesquelles ? Il faut retenir les années significatives donc rechercher s’il n’y a pas eu de changements fondamentaux dans la politique/stratégie de l’entreprise. La colonne To est dédoublée en To prévu et To réalisé.

Les colonnes du futur vont de T1 à Tn. Il y aura autant de colonnes que celles du plan que l’on cherche à établir. Dans le cas d’une petite entreprise, on s’attachera au moyen terme.

une colonne GAP : il s’agit d’un nouvel écart qui mesure la différence entre les objectifs fixés dans le plan et ce qui est souhaitable pour l’entreprise compte tenu de la politique de cette dernière ou des préférences du patron

Il faudra partir des préférences du patron, extraire les critères, à partir de la politique générale de l’entreprise, qui permettront de mesurer les écarts GAP.

Les différents types de variables

Il s’agit des rubriques de la colonne centrale, elles sont au nombre de 6 :

- Indice des prix et salaires

- Données réelles

- Exploitation (principales grandeurs significatives d’un compte de résultat particulier car il n’arrive pas jusqu’au résultat net mais il s’arrête au résultat à répartir c’est-à-dire avant charges financières et impôts sur les sociétés)

- Actif (du bilan, actif classique)

- Passif (du bilan), 3 parties :

1 ère partie (lignes 61 à 65) : étude du passif avant répartition du résultat 2 ème partie (ligne 66 à 70) : répartition du résultat 3 ème partie (ligne 71) ajustement du modèle : crédits bancaires à court terme

- Les critères qui vont permettre le calcul des GAPs

Les différentes lignes du modèle correspondent à des variables prises en compte dans le

modèle de planification.

On observe 3 types de variables :

- indépendantes : elles sont fixées de façon régalienne par décision de l’analyste ou arbitrairement par le patron de l’entreprise ; ex : cas Berceron de l’augmentation

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des salaires

- calculées : la variable est calculée en appliquant les relations définies par le modèle. Ex : rubrique (35) correspond aux frais personnels variables = taux de salaire variable (12) * nombre de salariés variable (23) ; la masse salariale est une variable calculée à partir de 2 variables indépendantes.

- comptables : elles découlent de l’application immuable d’une équation comptable. Ex : immobilisations nettes = immobilisations brutes – amortissements Dans ce modèle, les différentes variables ont fait l’objet d’une codification qui facilite la simulation et l’informatisation.

Les procédures de calcul

Elles sont +/- simples et +/- rationnelles. On raisonne en euros constants car généralement, il s’agit de plan à court terme donc il n’est pas intéressant de passer en euros courants mais c’est différent dans les grandes entreprises. On distingue plusieurs types de procédures :

Au jugé global C’est la procédure la moins sophistiquée. Le modèle est très rudimentaire et les variables sont indépendantes et fixées au hasard par le patron, c’est une procédure grossière.

Extrapolation du passé On part de l’étude du passé et pour fixer les variables dans l’avenir, on fait une extrapolation. Cette méthode est plus satisfaisante car elle tient compte des dernières décisions prises en To qui auront des répercussions en T1. On retrouve ces procédures dans les entreprises qui sont en train d’introduire la planification.

Par empilement de projets

C’est la procédure la plus sophistiquée, on y retrouve la notion de projet.

Il

s’agit d’empiler des projets par rapport à la prévision de base : la prévision 0.

Il

y a 3 étapes pour obtenir la prévision 0, elles découlent du diagnostic préalable :

- étude sur le passé des grandes tendances puis extrapolation de ces tendances dans le futur. Cela repose sur une hypothèse sous-jacente : l’entreprise poursuit la même stratégie.

- étude de l’impact de l’environnement sur l’entreprise. On regarde quels sont les changements de l’environnement qui vont avoir lieu.

- La prévision 0 est la somme de l’extrapolation et de l’introduction de l’environnement.

A

partir de la prévision 0, on étudie des projets que l’on va empiler pour obtenir la prévision

des objectifs. Concernant les projets, on procède à l’étude des projets actuels et des projets futurs. On étudie également les changements qui vont intervenir suite à la mise en œuvre de projets déjà décidés. Cette étude des projets va se traduire par des changements dans les différentes rubriques du modèle (ex : un nouveau projet peut entraîner l’augmentation des immobilisations).

On étudie aussi l’impact de tous ces projets et on calcule la prévision, le plan qui en découle. La rubrique CA sera divisée en 2 : prévision 0 et CA du projet 1… On arrive finalement à un projet global et on détermine le GAP. S’il n’y a pas de GAP, le plan

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est satisfaisant mais s’il y a un GAP, il faudra procéder à l’étude de nouveaux projets pour combler les GAPs.

Les modèles annexes

Souvent le tableau n’est pas suffisant, il faut donc le compléter avec des modèles annexes. Il existe 2 raisons qui poussent à la création de modèles annexes :

- pour avoir une description plus détaillée d’une ligne du modèle (ex : décomposer le CA par grandes lignes d’activité)

- suite à des difficultés particulières qui pourront être résolues par la création d’un modèle annexe (ex : pour le calcul des frais personnels compte tenu des nouveaux investissements qui vont se traduire par un changement d’activité/ de productivité et donc une variation des effectifs).

L’utilisation du modèle

Les intérêts du modèle

Ce modèle présente comme intérêts :

- De pouvoir introduire le diagnostic dans la prévision, intégration du diagnostic par les 4 colonnes (points faibles/forts et opportunités/menaces)

- Il permet facilement l’empilement de projets. Pour cela, il faut faire plusieurs études de projet et les présenter de façon à ce qu’elles soient intégrables au modèle. L’étude d’alternatives au projet oblige à rentrer plus dans le détail du projet et permet d’éviter l’oubli d’éléments importants

- Assurer une certaine normalisation dans l’entreprise en instituant un langage commun qui facilitera la communication

- La simulation est facilitée permettant ainsi une remise en cause plus aisée

- Présentation de la situation globale et non de vues éparpillées de plusieurs études

Exemple d’application : le cas Berceron en To

Dossier 4 de TD, tableau p.7 (11) indice des prix Berceron pour To : 4,5 (12) taux de salaire structure : 0,210 (=2,1/10) (12 bis) taux de salaire direct : 0,135 (=2,7/20)

(21) marché : 4,0 (22) production Berceron : 2,0 (23) effectif structure : 10 (23 bis) effectifs directs : 20

(31) CA : 9,0 (32) Achats : 1,9

(33) VA (31-32) : 7,1 (34) Personnel structure : 2,1 [(12)*(23)] (35) Personnel direct : 2,7 [(12bis)*(23bis)] (36) impôts et taxes : 0,2

(40) EBE [(33)-(34)-(35)-(36)] : 2,1

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(41) DAP : 1

(43) résultat à répartir avant charges financières et IS : 1,1 [(40)-(41)]

(51) terrains : 2,0 (51bis) bâtiment/matériel/installations industrielles : 10 (52) amortissements : 6 [(52)T-1 + (41)= 5+1]

(53) immobilisations nettes : 6 [(51)+(51bis)-(52)] (54) stocks : 0,5 (55) clients : 1,8 (56) disponibilités : 0,3 constant pour l’avenir

(57) total, somme de l’actif : 8,6 [(53)+(54)+(55)+(56)]

(61) capital : 1,5 (61bis)compte courant Breceron : 1,2 (62) réserves : 1,5 [(62)T-1 + (66)T-1= 1,2+0,3] (63) provision : 0,3 constant pour l’avenir (64) fournisseurs : 0,4 (64bis) divers avant IS : 0,3 (=0,7-0,4(=IS)) considéré comme constant pour l’avenir pour plus de facilité (65) besoin de financement à court terme : 3,4

[(57)-[61+61bis+62+63+64+64bis]]

A partir de (65), les calculs ne se font plus dans l’ordre

Besoin de financement = besoin de financement à CT - résultat à répartir

= 3,4 – 1,1 = 2,3

(71) découvert bancaire supplémentaire avant IS ?

intérêt sur compte courant Berceron : 1,2*0,08 = 0,096 1,0 soit x le découvert bancaire supplémentaire

il faut emprunter une somme telle que x = (2,3 + 0,1) + 0,1x

x

= (2,4) + 0,1x

x

– 0,1x = 2,4

0,9x = 2,4

x = 2,4/0,9 2,7

(70) frais financiers : 0,1 + (2,7*0,1) = 0,4

0,270,3

(70) frais financie rs : 0,1 + (2,7*0,1) = 0,4 0,27 ≈ 0,3 Bénéfice après charges

Bénéfice après charges financières :

Bénéfice avant charges financières (43) – charges financières (70) 1,1 – 0,4 = 0,7

(69) IS : 0,7 * 50% = 0,35 0,4

(68) dividendes distribués :0

18

(66) dotation aux réserves : 0,7 – 0,4 = 0,3

On retrouve bien les chiffres du tableau. La difficulté est l’estimation des paramètres qui découlent soit de la décision de M. Berceron soit de notre raisonnement.

Le diagnostic

Avant tout projet de plan, il faut commencer par le diagnostic de l’entreprise (cf. chapitre 1)

Détermination des objectifs et mise en œuvre

Description des différentes phases de la planification

1 ère phase : les études préalables

connaissance sur l’entreprise et l’environnement (diagnostic) actions engagées en To et qui produiront des effets en T1 examen des projets déjà étudiés pour T1 étude des préférences des dirigeants en To

2 ème phase : existe-t-il un modèle satisfaisant ?

si oui, on l’utilise si non, on le met au point S’il n’y a pas de mise en place possible d’un modèle, il ne peut y avoir de planification.

3 ème phase : utilisation du modèle pour déterminer les objectifs

Ces objectifs sont-ils satisfaisants ? si oui, les objectifs sont fixés si non, étude de nouveaux projets Peut-on étudier de nouveaux projets ? si oui, étude de nouveaux projets pour T1 si non, on peut modifier la politique / la stratégie de l’entreprise ce qui revient à modifier les préférences. La modification des préférences peut amener la modification du modèle jusqu’à obtenir des objectifs satisfaisants.

4 ème phase : la communication

On est parvenu à un projet de plan satisfaisant qu’il faut communiquer aux responsables avant de le mettre en œuvre. Il existe 3 grands types de communication :

une fois que tout est fait, on communique au dernier moment mauvaise façon de communiquer avant la fin de To, on suscite un événement, on rassemble les responsables avec un certain formalisme pour leur communiquer le plan communication au fur et à mesure de l’élaboration du plan c’est la meilleure façon

19

5 ème phase : la mise en œuvre et le contrôle.

On se situe en T1, l’exécution se fait par centre de responsabilité (détermination d’un budget) et le contrôle se fait par la mesure des écarts sur le budget. On peut suivre la réalisation du plan par un tableau de bord et les GAPs.

Diversité des processus

- extrapolation

- empilement de projets en To procédure la plus importante

- étude du GAP

- partir des contraintes du présent pour déterminer les objectifs futurs, trouver les moyens qui vont permettre de résoudre les contraintes

- avis d’experts, comparaison avec d’autres entreprises

Ces méthodes ne sont pas exclusives les unes des autres.

Le non-plan

Le non plan correspond au cas où l’on n’a pas de modèle, il n’y a pas de lien entre l’entreprise et son environnement. On a à faire à un non plan lorsque l’on a des analyses séquentielles et qu’elles ne sont pas intégrées dans un modèle global.

20

La planification dans les grandes entreprises

Nature de la planification dans les grandes entreprises.

Grande entreprise.

Deux points caractéristiques des grandes entreprises :

La complexité : Cf organigramme p1 : relations complexes entre les divisions, les grandes directions et les unités implantées dans les différents lieux géographiques. Disjonctions (décomposition du travail) entre les sources d’informations et les utilisateurs de l’informations :

1 ère disjonction : c’est le comité de direction qui définit la stratégie des différentes filiales étrangères et cela peut entraîner des difficultés de communications/ de langues. De plus , cela nécessite de savoir ce que l’autre souhaite. 2 ème disjonction : ce n’est pas les mêmes personnes qui élaborent la stratégie et qui l’exécutent. 3 ème disjonctions : il peut apparaître des conflits d’intérêts entre les intérêts d’une entité et les intérêts de l’ensemble de l’entreprise.

Spécificité de la planification dans les grandes entreprises.

Différences avec la planification dans les petites entreprises :

La complexité : il n’y a pas un (comme dans les petites entreprises) mais plusieurs plans. La planification dans les grandes entreprises est un ensemble de processus que l’on peut décliner en 5 catégories :

1) Recueil d’information 2) Fixation des objectifs 3) Communication : communication verticale (du haut vers le bas) ; communication horizontale (entre les divisions, entre les fonctions d’une division). 4) Procédure de contrôle, de vérification. 5) Procédure de pression psychologique (afin que le comportement des agents soit orienté vers la mise en œuvre des différents plans et recherche de l’intérêt général de l’entreprise). Dans les grandes entreprises, il y a des moyens pour étudier l’environnement. Ce qui est important c’est d’obtenir une meilleure efficacité de l’action en assurant une cohérence de l’ensemble.

Diversité des plans.

Les différents plans.

4 grands types de plans dans les grandes entreprises (dans les petites entreprises il n’y a qu’un plan ) :

Le plan stratégique de l’entreprise / plan global :

21

Caractérisé : - par le fait qu’il couvre l’ensemble de l’entreprise donc c’est un plan global

- par son horizon à LT ( au delà de 3ans)

- par le fait que c’est au niveau stratégique que se fait les liens entre décision et environnement.

Le plan stratégique a LT dépend de la durée d’implantation du projet qui dépend de l’entreprise et du degré d’incertitude par rapport à son environnement.

Plan opérationnel / plan à MT :

Il peut y avoir plusieurs plans opérationnels à MT( 1à 3 ans) qui correspondent aux grandes

divisions de l’entreprise : plan par type d’activité, par fonction, par secteur géographique. Caractéristiques :

Ce sont des plans glissants ou roulants (contrairement au plan global qui est fixe) càd qu’ils sont révisés chaque année en enlevant ce qui correspond à l’année écoulée et en ajoutant ce qui correspond aux nouveaux objectifs. On y oppose 2 grands types d’études : étude de projet opposée à l’aspect exploitation du plan opérationnel. Cela consiste à tenir compte de la capacité déjà existante et à rajouter les projets existants.

Les budgets :

Caractéristiques :

Horizon à CT (1ans) mais il existe un découpage par mois qui correspond aux besoins de contrôle (confrontation de la réalisation par rapport à la prévision). Degré de détail beaucoup plus important : par service de budget donc par centre de responsabilité dans un centre de direction. La modélisation est financière et comptable semblable à celle d’un compte de résultat prévisionnel.

Plans d’exploitation :

Caractéristiques :

Particuliers à une partie de l’entreprise ( contrairement au budget qui couvre l’ensemble de l’entreprise). Ils sont à des degrés de détails différents

A horizon différent mais inférieur à l’année: cela va du plan de charge atelier souvent

hebdomadaire au plan de trésorerie journalier.

Enchaînement :

fig 2 p1

3 types de facteurs déterminants :

Le potentiel de l’entreprise (déterminé par le diagnostic.) L’évolution de l’environnement. Les préférences des dirigeants ( qui découlent de la politique générale de l’entreprise et qui s’opposent aux décisions ou préférences des responsables opérationnels.)

La planification se situe à un niveau inférieur de la politique générale de l’entreprise : la politique générale de l’entreprise dégagent des contraintes qui s’imposent à la planification.

Enchaînement des plans :

Plan stratégique à LT :

La politique générale permet de définir des principes qui vont dégager des critères. C ‘est à

22

partir du potentiel de l’entreprise, des décisions déjà existantes, de la politique générale de l’entreprise, de l’évolution de l’environnement, et des préférences des dirigeants que l’on va établir le plan stratégique à LT . 3 grandes étapes dans la fixation du plan stratégique à LT : diagnostic préalable, études, fixation des objectifs. Critères de fixation du LT : il correspond à la durée de vie d’un ou deux produits qui dépend de la nature du produit et de l’incertitude de l’environnement. (ex : durée de vie d’une automobile = 4ans, durée de vie de 2 produits successifs = 8 ans).

Plan opérationnel à MT :

tient compte du plan stratégique qui dicte des contraintes, de l’évolution de l’environnement

et des préférences des dirigeants.

Système budgétaire et programmes :

Beaucoup plus détaillé, par service dans une structure.

Mise en œuvre et contrôle :

Soit contrôle budgétaire, soit contrôle opérationnel. En fonction de l’exécution et du contrôle, on va avoir des processus réitératifs. En fait , planification et contrôle forme un tout. Avec le contrôle, on a éventuellement une remise en cause des préférences d’où une remise en cause des potentiels.

Au fur et à mesure, il y a une modification du potentiel de l’entreprise et une évolution de l’environnement d’où processus réitératif global.

Interaction des différents plans. Fig 3 p3

A partir des préférences des dirigeants et du potentiel de l’entreprise, il y a une mise en place

de différentes solutions qui permettent des choix stratégiques.

A partir des études de conjoncture et des choix stratégiques, on aboutit au plan stratégique à

MT .

En fonction du niveau de planification, les niveaux d’études de la conjoncture ne sont pas les mêmes. Ex : pour le secteur de l’automobile : étude de la conjoncture à LT = moteur à hydrogène ; plan opérationnel à MT= l’implantation des japonais en France ; au niveau du CT=

réglementation sue les pots catalytiques. terme.

du CT= réglementation sue les pots catalytiques. terme. Nature de l’étude de conjoncture en fonction du

Nature de l’étude de conjoncture en fonction du

Les procédures.

Simultanéité des opérations. Fig 4 p2

Graphe : on exécute en t 0 le budget de t 0, puis contrôle de t 0 et confrontations avec les résultats d’où calcul des écarts. Eventuellement révision du budget. En t 0, on élabore aussi le budget t t+1 . Ce budget de t t+1 a été élaboré compte tenu du plan à MT.

23

Planning des opérations. Tableau 5 p2

En colonne :

3 grands types de participants dans la planification :

Responsables des grands services = direction générale. Les services fonctionnels. Responsables au niveau opérationnel= responsables d’un service ou d’une division= unité.

En ligne : les différentes étapes de la planification. De l’étude de la politique générale, on déduit les directives, principes et critères qui s’applique toute l’année.

Les variantes.

Il existe de grandes différences selon les entreprises et selon les pays en matière de procédure de planification :

Selon les entreprises : toutes les entreprises n’ont pas forcément de procédures de planification et si elles ont des procédures de planification, elles n’ont pas forcément tous les plans. Selon les pays : les variantes par pays correspondent aux cultures de chaque pays. Ex : en Allemagne stratégie à LT beaucoup plus détaillée qu’en France où souvent elle est sous- entendue. Les choix stratégiques = « plan stratégique à LT ».

Nature et notion de stratégie.

Notion de stratégie.

La stratégie, c’est le choix raisonné des activités futures de l’entreprise. Ce choix raisonné se fait en fonction:

du potentiel de l’entreprise à un moment donné, de l’étude de l’environnement, et des préférences des dirigeants.

La stratégie s’inscrit dans un ensemble plus vaste qui est la politique générale d l’entreprise. Donc il existe différents niveaux :

la politique générale de l’entreprise qui dicte des contraintes qui s’imposent à la stratégie. La stratégie qui définit des objectifs plus ou moins qualitatifs ou quantitatifs.

Notion d’activité.

L’activité peut être simplifiée par le trinôme : produit – client – technique :

Produit : se réfère à l’utilisation qui va être faite du produit. Ce qui sous-entend les besoins auxquels répond le produit. Technique : c’est la technique de fabrication du produit mais en fait c’est plus large car c’est aussi les techniques de conception. Client : c’est la notion de marché càd c’est les clients actuels, les clients potentiels, les clients des produits de l’entreprise et les clients des produits concurrents mais aussi l’étude des distributeurs …

24

Les préalables.

Les procédures de planification.

Pour pouvoir élaborer une stratégie, il faut déjà avoir fait la segmentation stratégique càd l’étude du trinôme produit – client – technique.

Directives de la direction générale.

La direction générale :

définit la politique générale et donc définit les grandes directives qui vont être les contraintes à appliquer en matière de planification. définit des critères qui vont permettre de faire des choix entre les différentes solutions possibles.

Stratégie d’activité ou Business stratégique ou stratégie de branche.

Elle se réfère essentiellement à l’étude de Porter en matière de stratégie.

Modèle de Porter :

Avantage Caractère spécifique du produit Avantage coût Etendue du marché visé Large Stratégie de
Avantage
Caractère spécifique du
produit
Avantage coût
Etendue du marché visé
Large
Stratégie de différenciation
Stratégie de domination
globale par les coûts
Segment particulier
Stratégie de spécialisation
(niche ou créneau)

Certaines entreprises, qui n’ont aucun avantage de coût ou qui ont un produit banalisé, sont néanmoins des entreprises très performantes donc il existe d’autres avantages concurrentiels que les coûts ou le caractère spécifique du produit, c’est la flexibilité.

Dans toutes stratégies : diagnostic- Etude- Fixation des objectifs.

 

Diagnostic de la situation actuelle.

Fig 6 p3

 

Elaboration de la stratégie.

Fig 7 p3

En colonne : les différentes activités actuelles ou futures. En ligne : les critères retenues pour porter un jugement sur l’intérêt des diverses activités. Ces critères ont été déterminées à partir de la politiques de l’entreprise.

Utilisation de ce tableau ~ approche multicritère de l’année dernière : donner une note pour chaque critère ou donner des + ou des - ; sortir de ce tableau un classement des diverses activités actuelles ou futures.

25

Stratégie de moyens ou stratégie fonctionnelle.

Fig 8.0 p9

Recherche avantages de coûts.

Ce qui permet d’avoir des avantages de coûts :

La taille : économie d’échelle. La standardisation La synergie : utilisation de la même installation pour faire différents produits. La localisation : si le produit est consommateur de matière première chère, il est avantageux de se situer près de cette matière première ou près d’un port. La conception : recherche et développement appliqué aux produits et aux installations. La sous-traitance.

Recherche des avantages par la différenciation du produit.

La différenciation perçue par le client peut découler :

Par la qualité intrinsèque du produit qui peut être améliorer par la recherche et le développement. Par l’adaptation à des clients particuliers ou par la mise en distribution adaptée aux besoins de certains clients. Par le renouvellement du produit.

Recherche des avantages de flexibilité.

On peut jouer :

Sur la conception du produit Sur l’organisation de l’ensemble de l’entreprise : avoir un matériel polyvalent.

Critères

Fig 8.0 p9 : reprise de ces recherches d’avantages au niveau des fonctions.

Stratégie d’alliance.

On distingue :

Les ententes : Les alliances ou les accords qui visent la diminution de la concurrence ou la domination du marché ou de l’environnement.( accord d’entreprise sur les zones géographiques, répartition du marché par produit, accord sur les quotas, sur les prix) les accords de coopération privée : ne fait pas diminué la concurrence mais vise à augmenter l’efficacité des partenaires ( concurrents qui mettent en commun fonction recherche et développement ou mise en commun du service de distribution)

26

Les accords se font souvent entre les concurrents mais aussi entre client et fournisseur. Les accords correspondent à des rapports de force. Sils sont modifiés, il y aura une répercutions sur l’accord lui même. Ce qui fait changer les rapports de force : l’arrivé de nouveaux entrants ou barrière à l’entrée contournée.

Il existe une grande variété de la forme juridique des stratégies d’alliances comme la mise en place d’organe en commun avec la mise en place de filiales.

Buts :

Stratégie globale ou corporate stratégie.

Constituer au niveau de l’entreprise dans son ensemble un portefeuille d’activités stratégiques qui visent essentiellement à rechercher un équilibre satisfaisant entre une certaine spécialisation et une certaine diversification. Etudier si on reste sur une filière ou sur plusieurs : diversification horizontale ou verticale. Par croissance interne ou par croissance externe.

Outils. Raisonnement à partir des matrices stratégiques : Matrice BCG, Matrice MC KIN DEY, Matrice ADLittle.

Quelque soit l’approche, on raisonne toujours à partir de deux grands axes :

L’attraction de l’environnements La position de la force concurrentielle de l’entreprise. Méthode BCG : Taux
L’attraction de l’environnements
La position de la force concurrentielle de l’entreprise.
Méthode BCG :
Taux de
Croissance
Du marché
Dilemme
vedette
?
+
Poids
Vache à
morts
lait
_
0
_
1
+

Taille par rapport au principal concurrent

Vedette : bénéficie d’un taux de croissance élevé mais forte consommation de cash-flow Vache à lait : Domination par les coûts ; forte marge ; marché peu porteur ; pas d’investissement pour se développer ; activité génératrice de cash-flow. Dilemme : situation pas stable ; marché qui se développe ; Poids morts : marché peu porteur sur lequel l’entreprise ne s’est pas imposée.

27

Intérêts de la matrice BCG1 : elle permet de voir les préconisations stratégiques : par ex il faut développer les dilemmes si on pense pouvoir s’imposer.

(17/03/03)

2 ème type de matrice : matrice AD LITTLE (page 8) Axe des abscisses = maturité du produit Axe des ordonnées = force concurrentielle Analyse beaucoup plus fine que la matrice BCG. On estime l’activité de notre entreprise en 4 positions :

On considère que la force concurrentielle est faible lorsque l’entreprise accuse des défaillances dans la maîtrise des FCS, Moyenne quand elle possède une certaine force mais qu’elle est contrainte par la position du leader. Forte quand elle est en bonne situation vis-à-vis du leader, Dominante quand c’est elle le leader.

En fonction de la période du cycle de vie du produit on a des correspondances importantes avec d’autres variables :

C’est le cas avec la variable « fonction dominante » :

Phase démarrage Phase croissance ==== ====

Phase maturité Phase de déclin

C’est le cas avec la notion de marge :

==== la fonction dominante est la fonction Recherche fonction production fonction marketing fonction contrôle de gestion.

====

Démarrage

====

Marge faible

====

Croissance

====

Marge importante

Maturité

la marge diminue

Déclin

====

Marge faible ou négative.

On a enfin des correspondances avec les flux financiers :

Démarrage

====

flux négatifs (il faut investir donc on consomme des capitaux)

====

Croissance

====

flux positifs

Maturité

flux positifs (c’est là que les Cash flow sont les plus élevés)

Déclin

====

flux négatifs

C’est une méthode très pédagogique. Mais c’est un peu flou du point de vue des facteurs déterminants la force concurrentielle.

Si on se trouve dans le triangle en haut à gauche il faut investir. Dans le triangle en bas à droite il faut désinvestir et au milieu il faut pratiquer des investissements séléctifs (voir figure).

3 ème type de matrice : Matrice MC KINSEY

2 grand axes :

abscisses = supériorité sur les concurrents ordonnées = attraction du marché.

28

On a 4 appréciations possibles :

faible

moyen

fort

très fort

Le problème est de définir l’indice de supériorité et l’indice d’attraction.

Page 7, proposition d’une méthode pour évaluer les critères. L’utilisation de cette matrice est la même que pour la matrice AD LITTLE sauf que les axes sont inversés. Donc on a en haut à droite « investir » et en bas à gauche « désinvestir ».

Dernière méthode matricielle : « méthode proposée »

On suppose qu’on a trois activités A, B et C. On évalue ces activités à l’aide de critères. On a choisit comme critères :

X = taux de croissance du marché

Y = le montant des investissement nécessaires

Z = taux de marge que peut générer l’activité en question

Critères

 

X

Y

Z

Activités

 

A

15%

5

6%

B

15%

10

1%

C

10%

10

6%

1ère étape : on détermine la valeur que l’on peut retenir pour chaque critère. On fait des études pour arriver à ces estimations.

2 ème étape : On transforme ces estimations en indice de 0 à 4. On a :

 

X

Y

Z

A 3

4

2

B 3

2

1

C 1

2

2

Ces résultats

ne valent qu’après justifications en fonction du marché ou de différents

éléments. Par exemple, 15% vaut 3 parce que sur ce marché un taux de croissance de 15% est bon.

3 ème étape : le calcul des indices globaux. Il ne nous faut que 2 coordonnées à partir de tous ces indices.

X correspond à l’attraction du marché donc pas de problème.

Par contre les critères Y etZ correspondent au potentiel de l’entreprise. Si on considère que Y

et Z ont la même importance on fait une moyenne des 2 indices pour chaque produit. Sinon on

29

pondère chaque indice en fonction de l’importance du critère.

On a :

 

Y

Z

Indice moyen

A

4

2

(4+2)/2=3

B

2

1

(2+1)/2=1.5

C

2

2

(2+2)/2=2

On obtient alors la matrice page 8.

c) Les modes de raisonnement

(p4 figure 8) L’ajustement se fait grâce au différentiel de moyens. L’entreprise élabore une stratégie de moyens, une stratégie d’activité et une stratégie globale (dans n’importe quel ordre). Ensuite on regarde si les moyens disponobles sont bien supérieurs aux besoins nécessaires pour mener à bien les stratégies. Si il y a suffisamment de moyens c’est bon.

Quantification du plan stratégique

(Figure 9 page4).

Comme dans les petites entreprises on retrouve :

horizon

- variables indépendantes (PDM)

- variables calculées

- variables comptables.

Ce modèle est beaucoup moins complexe que dans la petite entreprise. La modélisation est très simple.

calcul

(Figure 9 page4)

4) taux d’intégration

Variables indépendantes

7) les effectifs 7 bis) taux de marge Décisions stratégiques
7)
les effectifs
7 bis) taux de marge
Décisions stratégiques

===

salaire.

1) marché 2) parts de marché

6) productivité de la main d’œuvre et taux de

Décisions stratégiques === salaire. 1) marché 2) parts de marché 6) productivité de la main d’œuvre

30

Compte de résultat 3) CA = 1) x 2) 5) VA = 3) x 4) 8) Marge brute = 5) x 7 bis) ou = 3) x 7 bis) Bilan

Actif 9) Immos nettes 10) Fonds de roulement (stock+créances+dispos+participations) Passif 11) fonds propres 12) endettement { somme actifs – 11) }

étude de faisabilité

On peut faire une évaluation par rapport aux prêteurs de capitaux. Il faut voir si le plan est possible par rapport aux actionnaires, aux salariés. Ensuite on peut mettre en évidence les GAP. On peut utiliser le même type de raisonnement que dans les petites entreprises.

La planification opérationnelle à moyen terme.

Natures

On distingue plans à moyen terme et plans stratégiques. Les premiers sont à trois ans les autres sont plus longs. « 3 ans » correspond à la durée de mise en œuvre d’un nouveau projet.

Contrairement aux plans stratégiques, les plans opérationnels sont roulants ou glissants (on ajoute à chaque fois une année et on supprime la première). Les budgets correspondent à la première année du plan opérationnel. Les budgets se présentent sous forme de compte de résultat. Les budgets sont plus nombreux que les plans opérationnels à moyen terme. On distingue deux cas :

- on a des plans à moyen terme et des budgets annuels

- on a généralement des budgets à 2 ans

Projets

Il faut étudier les projets avant de mettre en œuvre un plan. On a des projets de natures différentes. Les études de projet entraînent une restructuration plus ou moins importante de l’entreprise et nécessitent des moyens financiers. Un projet peut être formalisé sous la forme d’une fiche de projet.

Exploitation

(figure 10 page 5)

Il faut évaluer la demande pour faire une exploitation. On peut avoir différentes approches pour évaluer la demande (figure 12). On peut partir des informations du service commercial. Les différents types d’écart :

- écarts de réalisation

31

- les GAP différence entre ce qui était prévu par la stratégie et ce qui a été réalisé.

- Les écarts de progrès.

Ajustement

C’est faire en sorte qu’on puisse passer aux facteurs de production tels qu’ils existent déjà et les facteurs de production tels qu’ils doivent être.

ajustements en termes réels

Ca concerne essentiellement la main d’œuvre, les matériels, les installations. Ex figure13 p6. Il faut tenir compte d’éventuels départs spontanés.

T0

Départs

Promotion

Total

Objectifs T1

différence

Ouv b 20 Ouv a 30 ETAM 30 Cadre 20

-3

-1

16

20

-4

-5

-3+1

23

20

+3

-2

-3+3

28

35

-7

-4

3

19

18

+1

Total 100

14

0

86

93

-7

En termes financiers Mode de raisonnement

On fait des approximations successives. On commence par revoir le mode de financement ensuite par revoir les projets et si ça suffit pas on revoit l’activité.

Organisation de la planification

Répartition des rôles dans la planification

Quels sont les différents services qui vont intervenir. On a deux grands types de rôles :

- les services opérationnels

- les services fonctionnels.

(fig5 p2) On répond à :

- qui : soit direction générale, soit services fonctionnels, soit services opérationnels.

- Quoi : objet (politique générale, études générales, stratégie…)

- quand : quels moments de l’année

- pourquoi

- comment : les modèles utilisés

- où : la constitution des différentes équipes ou groupes de travail.

La circulation de l’information

C’est très important à deux niveaux : Pendant la fixation des objectifs et le suivi des réalisations. La circulation de l’information se fait :

- entre niveaux hiérarchiques différents : de bas en haut/ entre fonctions. Pourquoi la circulation se fait mal ?

32

- parfois intérêt à la rétention de l’information parce que ça évite de perdre du temps, ça permet de conserver son pouvoir ou parce qu’on a peur de nuire à autrui en donnant ces informations.

- Le problème de la communication : ils ne savent pas quelle information fournir.

- Les préoccupations et les intervenants ne sont pas les mêmes selon le moment.

Pression sur les exécutants

notion de régulation

2 grandes composantes de l’organisation :

- la structure

- la régulation, c’est l’ensemble des procédés qui font que la structure va bien agir dans le sens des intérêts de l’entreprise.

On distingue 2 niveaux dans la régulation :

- Régulation organique

= ensemble des procédés qui font qu’1 service va aller dans le sens des intérêts de l’entreprise. Au niveau organique 4 grands types d’organisations :

- Hiérarchique informelle : c’est le système le – sophistiqué.

- Bureaucratique : la décision se prend à l’intérieur d’un règlement.

- Consensuel : seule la procédure est définie mais le responsable reste libre de prendre la décision qu’il veut.

- Décentralisé : la décision demeure libre mais dans le cadre des objectifs fixés.

- La régulation individuelle

On se place au niveau des individus en poursuivant ses intérêts propres va aller dans le sens des intérêts du service. Au niveau individuel on a :

- le clientélisme : c’est le système le – sophistiqué, il s’instaure tout naturellement. Les droits et obligations sont fonctions du supérieur hiérarchique.

- Participation : l’agent partage les revenus et les valeurs du service dans lequel il est.

- Le fonctionnarisme : les droits et obligations sont décidées par son appartenance à un statut.

- Le contractualisme : les droits et obligations sont définis par un contrat à durée déterminée non renouvelable. On pourrait ajouter un 3 ème niveau de régulation entre l’entreprise et son environnement.

les 3 grands types de régulations

- hiérarchique informel + clientélisme

- contrôle de gestion par l’intermédiaire des procédures

- contrôle social : on fait porter les efforts sur l’influence, les pressions, le comportement d’un individu (participation, fonctionnalisme et contractualisme).

Complémentarité

Contrôle social Contrôle de Gestion
Contrôle social
Contrôle de
Gestion

participation

contractualisme

fonctionnalisme

33

Bureaucratique

Gdes entr. US

Administrations

Consensuel

Gde sent. Anglo-

Holl

Décentralisé

tacheronage

Incidences

Les procédés organiques ont des incidences sur les systèmes de salaire, les systèmes de communication et le contrôle budgétaire. Quand on a à faire à du clientélisme, la hiérarchie est libre de choisir le système salaire. Dans la participation le système de salaire est appuyé sur les résultats de l’ensemble de l’entreprise. Avec le fonctionnarisme, le salaire dépend essentiellement de son statut. Enfin, le contractualisme dans lequel le salaire est défini par le contrat. Pour la communication, si on prend le clientélisme il engendre un minimum de communication. La participation est le système qui engendre le plus de communication. Avec le fonctionnarisme la communication est formelle. Dans le contractualisme les informations circulent bien. En ce qui concerne l’influence sur le contrôle budgétaire, dans la hiérarchie formelle c’est le supérieur qui définit les objectifs et contrôle. Dans le fonctionnarisme, les salariés participent aux objectifs globaux. Dans le système consensuel, les objectifs sont déterminés avec conseil.

34

CONTROLE DE GESTION

LES SURPLUS

Il s’agit dans ce chapitre de cerner une approche différente de la performance de l’entreprise.

Cette approche est valable aussi bien pour les entreprises privées et publiques. Analyse de la performance = Analyse du surplus

Le surplus représente la création de valeur. Question : Qui bénéficie de cette création de valeur ? La réponse se trouve dans l’analyse de la répartition : ce sont les clients, les fournisseurs, les salariés, l’état, les actionnaires et les préteurs de capitaux. Ainsi, la notion de surplus est beaucoup plus large que la notion de bénéfice. Il peut y avoir surplus sans bénéfices (ça dépend de la répartition…).

Il est important de noter que l’analyse du surplus et de la répartition correspond à une

approche en terme d’écarts. Il est donc nécessaire de raisonner sur deux périodes successives.

LE PRINCIPE : EQUATION DE BASE :

L’analyse en terme de surplus part de deux comptes de résultats successifs :

Soit A, le compte de résultat de l’année t et B, le compte de résultat de l’année t+1. On analyse donc :

B – A = 0 = (c + d) = 0

D’où c = -d Avec « c » qui représente le surplus (c'est-à-dire la variation des quantité multipliée par le prix pour l’année t) et « d » qui représente la répartition (c'est-à-dire la variation du prix multipliée par la quantité pour l’année t+1).

Notations :

On symbolise les quantités par des majuscules et les prix par des minuscules. P=produits=quantité de produit pour l’année t. F=facteurs S(i=1>n)(xi) signifie « somme des xi pour i allant de 1 à n ». On suppose que l’on a « n » produits et « m » facteurs de production. Ainsi, A va s’écrire ainsi :

S(i=1>n)(Pi*pi) – S(j=1>m)(Fj*fj) – B = 0 Pour B, on a:

S(i=1>n)((Pi+dPi)+(pi+dpi)) – S(j=1>m)((Fj+dFj)(pj+dpj)) – (B-dB) = 0 D’ou:

B-A = S(i=1>n)(dPi*pi) – S(j=1>m)(dFjfj) = surplus = c =-S(i=1>n)(dpi(Pi+dPi)) + S(j=1>m)(dfj(Fj+ dFj) + dB =-d

35

DEUX UTILISATION EN CONTROLE DE GESTION :

Ressemblances et modifications :

écarts sur quantités :

: Ressemblances et modifications : écarts sur quantités : analyse par ligne du compte de résultat

analyse par ligne du compte de résultat :

Exemple de ligne :

surplus

= Chiffre d’affaire > > variation des quantités vendues et variation des prix unitaires de ventes

analyse prévisionnelle :

Cette analyse se concrétise par l’étude de deux comptes de résultats successifs. On analyse le budget prévisionnel de 2004 par rapport au budget de 2003.

E s/ qtés ventes -E s/ qtés achats -E s/ qtés salaires -E s/ qtés dotation amortissement = SURPLUS

=

-E s/ prix de ventes (1)

analyse de plusieurs agrégats dans la répartition :

+E s/ prix d’achats

(2)

+E s/ prix salaires

(3)

+E s/ prix dotation aux amort

+Variation du bénéfice

= REPARTITION

La première fraction (1) et (2) représente la variation des termes de l’échange. La seconde fraction (3) et (4) représente la variation de la répartition interne.

La troisième fraction (5) représente la variation du bénéfice.

(4)

(5)

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Ainsi, on a :

SURPLUS = évolution des terme de l’échange +évolution de la répartition interne +évolution des bénéfices. RQ : L’évolution des termes de l’échange est une amélioration ou une dégradation. Une amélioration vient du fait que l’entreprise fait varier les prix unitaires de ses produits plus qu’elle ne subit les variations de prix unitaires de ses facteurs de production.

Applications

cf doc

Approche classique :

Il faut décomposer chaque ligne en quantité et en prix et apporter les commentaires nécessaires : par exemple, l’entreprise crée de la richesse car elle a pu fabriquer 10 produits de plus que l’année dernière en diminuant le temps de main d’œuvre. Du point de vue des partenaires, certains sont bénéficiaires et d’autres déficitaires. En effet, le surplus de 17.95 est attribué aux fournisseurs, actionnaires et salariés au détriment des clients.

Approche contrôle de gestion :

Il s’agit d’une analyse par ligne du compte de résultat.

- Analyse du CA :

Le chiffre d’affaire a augmenter de 20 (135-115) Cette augmentation est due à deux éléments :

- d’une part une augmentation de 10.45 est due à une augmentation des quantités vendues de 10.

- d’autre part une augmentation de 9.55 est due au fait que le prix de vente a augmenté de 8%.

- Analyse de la valeur ajoutée :

Année

N+1

N

VA

135-42=93

115-36=79

Variation VA

93-79=14

 

Deux effets sont mis en évidence : un effet quantité et un effet prix :

   

Effet quantité

Effet prix

Variation des ventes

20

10.45+

9.55

-Variation des achats

-6

0+

-6

 

14

10.45

3.55

Ainsi, l’augmentation de la valeur ajoutée de 14(écart favorable) s’explique par :

- Une augmentation des quantités de 10.45. On a fabriqué plus de produits sans augmenter les matières premières.

- Un effet prix de 3.55. Cet effet est du à une augmentation plus importante du prix des produits vendus par rapport au prix des quantités achetées.

- Evolution des termes de l’échange :

C’est la différence entre les ventes et les achats (en terme de prix). 9.55-6=3.55 (FAV) Ça signifie qu’il y a une amélioration de la position de l’entreprise car elle a pu augmenté de façon plus importante le prix des produits vendus par rapport au prix des facteurs.

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- Evolution de la répartition interne :

Il n’y a pas d’impact pour les dotations aux amortissements. On se borne aux évolutions de taux de salaires. On constate une augmentation de 33% des taux de salaires.

INTERETS ET DIFFICULTES :

intérêts :

- ça permet une meilleure compréhension des différents buts de l’entreprise. On peut par exemple mettre en évidence les orientations stratégiques de répartition d’une entreprise qui favorise sa société mère.

- La responsabilisation est accrue. On peut demander aux différents responsables de l’entreprise les comptes de la partie gauche du tableau du surplus.

difficultés

- La décomposition en quantité des différentes rubriques du compte de résultat.

Le système informatique de l’entreprise n’est en général pas fait pour ça.

- L’effet qualité

Si la nature des rubriques du compte de résultat a changé d’une année sur l’autre les résultats n’ont plus beaucoup de sens.

- L’inflation

On peut facilement intégrer les effets de l’inflation en sous décomposant l’écart sur prix en deux sous écarts. Exemple :

 

quantité

Prix unitaire

Qté*pu

Année n

10

1

10

Année n+1

15

1.4

21

Le surplus est donc égal à 11 (21-10). Il se décompose en :

- un effet quantité (15-10)*1=5

- et un effet prix (1.4-1)*15=6

Si on sait que le taux d’inflation est de 10%, on décompose l’effet prix en deux :

- un effet prix d’inflation=(1.1-1)*15=1.5

- un effet prix normal=(1.4-1.1)*15=4.5

VARIANTES :

Le surplus par produits :

On peut arrêter de raisonner au niveau global en calculant par exemple un surplus de productivité par produit ou même par service.

Les bilans

Au lieu de se servir de 2 comptes de résultat successifs, on utilise 2 bilans successifs. Cette technique présente plus d’inconvénients que d’avantages. De plus, on utilise par habitude le tableau de financement pour l’analyse de deux bilans successifs.

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Chap. 2 LES PRIX DE CESSION INTERNE

LA NATURE DES PRIX DE CESSION INTERNE :

Définition :

On appelle prix de cession interne le prix auquel vont s’effectuer les transactions entre les divers centres de responsabilité à l’intérieur de l’entreprise. Il faut donc concevoir l’entreprise comme un ensemble décentralisé. (même ensemble économique). Les centres de responsabilité peuvent correspondre à différentes unités :

Un service, une division, une filiale, une usine, une direction Il faut donc concevoir l’entreprise comme un ensemble décentralisé. La transaction peut s’effectuer entre des entité géographiquement loin. On cherche un résultat par service ; ça revient à remplacer le coté arbitraire des clés de répartition par la mise en évidence de 2 éléments :

- une quantité de biens et services,

- le prix unitaire qui valorise l’échange.

Incidences :

L’utilisation des prix de cession interne a une incidence sur le résultat dégagé au niveau de chaque centre de responsabilité. Les prix de cession interne permettent de mieux mettre en évidence la cohérence de la prise de décision au sein de chaque service par rapport à l’ensemble. Trois grands types d’incidence :

- Grâce aux prix de cession interne, on fait apparaître des résultats au niveau de chaque centre. Lors d’une transaction, le prix de cession aura une incidence opposée pour les deux centres. Pour vendeur = produits ou recettes, augmentation de son résultat alors que pour service commercial, acheteur=augmentation des charges, diminution résultat. Au niveau global de l’entreprise c neutre

- Système de régulation de tte l’entreprise et la pertinence de tout le contrôle de gestion. Chaque service engendre un résultat, inclut dans la performance du service

- Incidence dans l’ensemble de l’entreprise

- Allocation optimale des moyens entre les services

Intérêts

- Obtenir des résultats par service en évitant l’arbitraire des clés de répartition.

- Décomposer le résultat de l’ensemble de l’entreprise en sous résultats par centres de responsabilité.

- Développer la motivation des différents responsables.

- Assurer une meilleure collaboration dans la prise de décision.

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Les contraintes :

Les prix de cession interne sont censés réaliser l’allocation optimale des ressources. Il faut chercher l’équilibre pour :

- Fournir une mesure réaliste et objective de la performance de chaque service.

- Assurer une convergence des intérêts de chaque centre avec l’intérêt global.

- Respecter l’autonomie de chaque centre. Trois contraintes à respecter simultanément

Les différents types

On dénombre 6 à 9 grands types de prix de cession interne.

- le coût comblé du service cédant. Coût de revient complet du produit cédé (coût complet ou standard)

- Le coût variable. Coût partiel = on prend seulement une partie du coût de revient par exemple le coût variable, le forfait au frais fixe tt en choisissant entre réel et standard

- Le prix auquel s’échange le même genre de service sur le marché. (prix ou prix- frais commerciaux)

- Le coût marginal. (on se réfère à la théorie économique, coût de la dernière unité produite)

- Le prix négocié entre le client et le fournisseur. Discussion entre service acheteur et vendeur, négociation libre ou négociation plancher (=coût standard)

- Le prix duplex.

Exemples d’application :

La méthode de calcul des coûts utilisée ici est la méthode des sections Les sections auxiliaires sont réparties entre les sections principales :

- Administration : 1/3 dans chaque section principale

- Energie : répartie entre filature et tissage

Principe :

On veut passer d’un résultat d’ensemble à des résultats par services (cf. organigramme, p.1), soit 7 budgets : DG, Administration, Production, Energie, Filature, Tissage et Vente. Les coefficients techniques vont permettre de calculer le nombre et le coût des unités d’œuvre. Pour les appliquer, on part du produit fini et on remonte jusqu’aux matières premières :

- Ici : il faut 1kg de fil pour fabriquer 1kg de tissu.

- On a 50 kg de tissu, il faudra donc 50 kg de fil.

- Il faut 1kg de matière 1 ère pour faire 1kg de fil.

- On a 50 kg de fil pour la production + 50kg de fil vendu tel quel

100 kg de fil soit 100kg de matière 1 ère .

- Il faut 0,05 kWh d’énergie pour faire 1kg de fil

0,05*100= 5kWh pour le fil

- Il faut 0,1 kWh pour faire 1 kg de tissu

0,1*50=5kWh

Soit au total 10 kWh d’énergie.

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On peut maintenant calculer le coût des UO, pour cela on utilise le process flow chart (graphique de circulation des biens et services dans l’entreprise depuis les fournisseurs jusqu’aux clients) :

Fournisseurs

depuis les fournisseurs jusqu’aux clients) : Fournisseurs Service administratif 5kWh Fabrication de 100kg de fil
Service administratif

Service

Service administratif

administratif

Service administratif
Service administratif
5kWh
5kWh

Fabrication de 100kg de fil

5kWh Fabrication de 50kg de tissu
5kWh
Fabrication de 50kg de
tissu

Vente de 50kg de tissu

Energie : 10kWh

Vente 50kg de fil

Vente de 50kg de tissu Energie : 10kWh Vente 50kg de fil Clients Coûts des UO

Clients

Coûts des UO :

kWh d’énergie : 16/10=1,6 kg de fil : 26/100=0,26 kg de tissu : 26/50=0,52 kg vendu : 12/100=0,12

Nature des budgets par services sans prix de cession

Principe :

Quand on veut calculer des budgets de services sans prix de cession, on valorise ls échanges en calculant le coût de revient complet du service cédant. On fait apparaître des résultats, mais il n’y aura des produits que pour le dernier service (celui qui est en contact avec le client final). Les différents services de fabrication restent uniquement des centres de coût, ils ne dégagent aucun résultat, et seuls les services commerciaux vont dégager la totalité du résultat. Ce genre d’utilisation de coûts de revients complets correspond à l’application d’une logique industrielle plutôt que d’une logique financière. On cherche à optimiser les fonctions de coût (éviter les surcoûts plutôt que maximiser les profits).

Inconvénients :

Seul le dernier maillon de la chaine de fabrication est censé être productif (dégage le résultat de l’ensemble). Tous les autres sont des centres de coûts. On n’a pas de résultat pour tous les services les autres services sont improductifs. On ne sait pas comment le résultat est généré, pas de répartition entre les différents services. L’efficience ou l’inefficience d’un service se propage se reporte sur les services plus en aval

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dans le chaîne de fabrication. On analyse pas isolément la perf de chaque service

Exemple

Poly p.2 : autant de services (budget) que ds organigramme On a 2 types de tableaux :

- Tableaux pour les services commerciaux

- Tableaux pour les services autres que commerciaux

Ordre des services dans les tableaux est celui de leur participation dans le processus de fabrication, mais avant tout on a le service administratif et l’énergie. Pour les services commerciaux on a une décomposition du budget des services par produits. Ici on n’a qu’un seul service commercial : Ventes.

Le dernier budget est le budget global de l’entreprise (compte de résultat global). Les charges sont décomposées en dépenses propres et dépenses imputées. Recettes = prix de cession interne

Budget des services autres que commerciaux :

- Budget administratif :

On n’a que des dépenses propres variables = total primaire de compta analytique.

- Budget énergie :

On a fabriqué 10kWh, il n’y a que des dépenses propres Coût de revient réel complet du kWh d’énergie : 16/10=1,6

- Budget filature :

Dépenses imputées : administration : répartition primaire Energie : 5kWh*1,6(coût de revient réel complet du kWh) = 8 Coût de revient réel complet du kg de fil : 126/100=1,26

- Budget tissage :

Dépenses imputées :

Energie : 5kWh*1,6=8 Filature : 50*1,26=63 Coût de revient réel complet du kg de tissu : 89/50=1,78

- Budget production :

On fait l’agrégation des budgets énergie, filature et tissage en faisant attention aux doubles emplois. Dépenses propres : somme des dépenses des 3 services. Dépenses imputées : administration : somme Energie et filature : on ne reprend pas les valeurs car elles sont déjà comptées dans les dépenses propres

Budget des services commerciaux :

- Budget ventes :

CA : donné par le compte de résultat de la compta analytique. Frais de vente propres et imputés: correspondent au total primaire de la compta analytique, on fait la décomposition par produit (nb de produit*coût unitaire de revient). Frais de fabrication imputés :

Filature : coût UO(1,26)*50kg= 63 Tissage : coût UO (1,78)*50= 89

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Résultat entreprise : somme des budgets des services commerciaux et non commerciaux. (+frais de vente propres imputés)

Budget par services avec cessions au coût standard

Principe :

On valorise les échanges internes à l’entreprise en prenant le coût standard du bien ou service cédé. Tous les services vont dégager un résultat, mais la signification du résultat n’est pas la même selon le service. Au lieu d’avoir des dépenses imputées d’énergie ou de filature on aura des achats de fil ou d’énergie On n’aura plus de transfert d’efficience ou d’inefficience d’un service aux suivants. Pour les services autres que commerciaux le résultat dégagé correspond à un écart de productivité.

Inconvénients :

- La performance s’apprécie pour les services autres que en termes d’écarts.

- Si le résultat dégagé au niveau des services autres que commerciaux n’est qu’un écart, cela signifie que ce sont encore les services commerciaux qui dégagent tout les résultats.

Avantages :

- Méthode simple

- Peut presque toujours être utilisée

On n’aura plus de transfert d’efficience ou d’inefficience d’un service aux suivants. Un résultat au niveau de chaque service. Pour les services autres que commerciaux le résultat dégagé correspond à un écart de productivité (rentabilité) Pour tous les services où on a pu dégager un coût standard = centre de profit Services sans coût standard= pas de coût de session donc on utilise comme sans prix de cession Service performant = résultat positif Service pas performant = résultat négatif Service commercial= dégage tout le résultat de l’entreprise

Données :

- Coûts standards :

- kWh d’énergie : 1,60

- kg de fil : 1,25

- kg de tissu : 1,80

- Poly p. 3

- Administration : pas de coûts standards d’administration, ni de résultat

- Energie : recettes cessions : 10kWh cédés * 1,6=16

- Filature : recettes : 100kg de fil cédés * 1,25=125

- Achat d’énergie : 5kWh * 1,6=8

- Écart de productivité nul : le service a atteint ses objectifs : il n’a pas dépassé les standards

- Un écart de productivité <0 constitue une mauvaise : les coûts réels ne correspondent pas au standard.

- Tissage : Même raisonnement

- Recettes de cession : 1,80*50=90

- Achat d’énergie : 1,6*5= 8

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-

Fil : 1,25*50=62,5

- Ecart=1,5 bonne performance :

- Nouveau coût unitaire : 88,5/50=1,77

- Coût standard : 1,80

- Production : somme énergie+filature+tissage

- Budget des services commerciaux :

- On fait une décomposition par produits

- Résultat de l’entreprise :

- Somme administration (0) + production (0,5) + services commerciaux (5,5) = 6

Budgets établis à partir de coûts négociés

Principe :

Le prix de cession utilisé pour valoriser les cessions ventes et les cessions achats va être le coût résultant de la négociation entre les différents responsables de services. On a donc une négociation entre les différentes parties prenantes à l’échange. Les prix de cessions ne seront pas les mêmes selon les services intervenant, les différents responsables de services cherchent à maximiser leur marge.

Inconvénients :

Quand on juge les performances d’un responsable, le résultat montre au moins autant les capacités de négociation du responsable que ses performances propres. Permet pas de juger la performance de chaque responsable mais plutôt son art de négocier

- Cela tend à défavoriser le LT au détriment du CT ( profit immédiat)

- Ce type de prix de cession tend à favoriser la survenance de conflit, étant donné que chacun cherche à négocier au détriment de l’autre. Cette source de conflit est un avantage pour la DG car permet la prise de conscience

Avantages :

- Le résultat dégagé au niveau de chaque centre est vraiment un résultat (bénéfice ou perte), le résultat est donc bien répartit entre les services.

- Ce type de prix de cession est très bien accepté par les diverses administrations (notamment le fisc, alors qu’il n’accepte pas tellement le prix standard) Décomposition des résultats de l’ensemble des services de l’entreprise Localisation de la généralisation du résultat

Les budgets établis à partir des prix du marché

Principe :

Il faut qu’il existe un marché extérieur correspondant aux transactions internes à l’entreprise. Valorisation au prix auquel sont échangés les mêmes biens sur le marché externe C’est une logique financière : on veut maximiser le produit et introduire une pression sur les responsables de services qui sont mis en concurrence.

Avantages :

- Le prix du marché ne dépend pas du coût des études, il est constaté

- ce type de prix de cession est objectif, résulte d’aucune analyse des agents de l’entreprise : arbitraire

- Assure une forte cohérence de l’ensemble et une bonne évaluation de performance car concurrence service interne et externe

- Il a tendance à obliger les responsables à faire des efforts (concurrence avec le

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marché), oblige les différents services à être performants.

- Cette méthode permet de calculer un résultat par service en termes de bénéfice ou perte ; on voit donc la contribution de chacun des services au résultat général. (chaque service/ résultat comptable)

Inconvénients :

- Mais ce système favorise le court terme au détriment du long terme : Il y a une tendance à ne pas développer les services déficitaires, voire à les supprimer car le prix du marché est inférieur, l’entreprise va donc se retrouver très spécialisée.

- Souvent, il n’existe pas 1 mais plusieurs prix de marché, il y a donc un problème d’objectivité lié au choix du prix. Si service, fort bénef : logique de développé ce service Si service, dégage perte : le supprimer ? S’approvisionner ailleurs ????? Danger réel car difficile pour un service d’une entreprise d’être concurrent d’une entreprise spécialisée dans ce service. Ien pas compte de la synergie de l’entreprise.

- Danger de dissociation de l’entreprise, si on pousse la logique à l’extrême :

service jugé sur perte ou gain Il est possible qu’il n’existe pas de prix de marché dans ce cas on ne peut pas utiliser ce type de prix de cession (utilisation alors du prix de revient) donc inconvénients par rapport aux autres méthodes, il n’est pas toujours utilisable. Ce type de prix de cession est spécialement intéressant pour un secteur très concurrentiel dc concurrence des services internes,… Intéressant aussi grande entreprise, complexe,…

Exemple Cf. poly p.4

- Prix du marché :

- Kg de fil : 1,28

- Kg de tissu : 1,78

- Energie : même chose que précédemment

- Filature : même chose que précédemment

- Calcul du coût de revient complet :

- Recettes : 100*1,28=128

- Tissage : 1,78*50=89

- Cession fil (au prix du marché) : 1,28*50=64

- Achat tissu par le service commercial : 50*1,78=89

- Pas de résultat pour les services administratif et énergie car pas de prix de

marché. Service énergie pas de prix de marché, donc pas de recette que des dépenses propres

- Service tissage dégage une perte de 1

Budget avec cession au prix duplex

Principe :

On a maintenant 2 prix : celui du vendeur et celui de l’acheteur Au niveau des deux interlocuteurs le prix est double Recette : prix duplex Prix de vente pour une transaction: prix vente final de l’entreprise sur le marché – somme des coûts des services aval Prix achats : somme des coûts des services amont Importance du processus interne de fabrication ( process flow chart)

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Avantages :

- C’est un système qui peut toujours être utilisé (ne nécessite pas d’info que l’entreprise ne peut pas se procurer, simplement besoin <