Logistica Gerenciamento de Estoques

Governador
Vice Governador
Secretria da Educao
Secretrio Adjunto
Secretrio Executivo
Assessora Institucional do Gabinete da Seduc
Coordenadora da Educao Profissional SEDUC
Cid Ferreira Gomes
Domingos Gomes de Aguiar Filho
Maria Izolda Cela de Arruda Coelho
Maurcio Holanda Maia
Antnio Idilvan de Lima Alencar
Cristiane Carvalho Holanda
Andra Arajo Rocha
Escola Estadual de Educao Profissional (EEEP) Ensino Mdio Integrado a Educao Profissional

2
Curso Tcnico Integrado em Logstica Gerenciamento de Estoques
Sumrio

1. Administrao de Materiais ............................................................ 05
1.1. Natureza da Administrao de Materiais......................................... 05
1.2. O Canal de Suprimento .................................................................. 06
1.3. Objetivos da Administrao de Materiais ....................................... 07
1.4. Responsabilidade Compartilhada ................................................... 08
1.5. O Papel da Obteno...................................................................... 09
1.6. Atendimento dos Requisitos de Operao...................................... 10
1.7. Criao da Programao Operacional............................................ 11
1.8. Desdobramento do Programa de Montagem.................................. 12
1.9. Suprimento para Estoque................................................................ 14
1.10. Suprimento Direto para Produo................................................... 14
1.11. Resumindo...................................................................................... 16
1.12. Um Exemplo Contrastante.............................................................. 17
1.13. Comentrio ..................................................................................... 19
1.14. Resumo .......................................................................................... 19
2. Gesto de Estoques ....................................................................... 21
2.1. Aspectos Fundamentais da Gesto de Estoques na Cadeia de
Suprimentos....................................................................................

22
2.1.1. Ferramentas Bsicas para a Gesto de Estoques.......................... 22
2.1.2. Por que e Como Reduzir os Nveis de Estoque.............................. 26
2.1.3. Como a adoo de Tecnologia de Informao (TI) pode contribuir
para a reduo dos estoques de segurana?.................................

29
2.1.4. Concluses ..................................................................................... 31
2.2. Formalizando uma Poltica de Estoques para a Cadeia de
Suprimentos....................................................................................

31
2.2.1. Onde localizar os Estoques na Cadeia de
Suprimentos?..................................................................................

32
2.2.2. Quando pedir o ressuprimento? ..................................................... 34
2.2.3. Quanto manter em estoques de Segurana?.................................. 36
2.2.4. Quanto pedir?.................................................................................. 38
2.2.5. Concluses...................................................................................... 39
2.3. Posicionamento Logstico e Definio da Poltica de Atendimento
aos Clientes.....................................................................................

40
2.3.1. Localizao dos Estoques na Rede de Instalaes: Centralizar ou
Descentralizar?................................................................................

44
2.3.2. Implicaes da Centralizao dos Estoques na Poltica de
Atendimento aos Clientes................................................................

47
2.3.3. Implicaes da Descentralizao dos Estoques na Poltica de
Atendimento aos Clientes................................................................

49
2.3.4. Consolidao do Transporte........................................................... 50
2.3.5. Determinao dos Nveis de Estoque em cada elo........................ 52
2.3.6. Concluso........................................................................................ 54
3. Dimensionamento e Controle de Estoques..................................... 54
3.1. Funo e Objetivos de Estoque...................................................... 54
3.1.1. Objetivos e Funes........................................................................ 54
3.1.2. Polticas de Estoque........................................................................ 57
3.1.3. Princpios Bsicos para o Controle de Estoques............................ 40

3
3.2. Previso para os Estoques.............................................................. 61
3.2.1. Introduo........................................................................................ 64
3.2.2. Mtodo do ltimo Perodo............................................................... 64
3.2.3. Mtodo da Mdia Mvel.................................................................. 68
3.2.4. Mtodo da Mdia Mvel Ponderada................................................ 68
3.2.5. Mtodo da Mdia com Ponderao Exponencial............................ 69
3.2.6. Mtodo dos Mnimos Quadrados.................................................... 71
3.3. Custos de Estoque.......................................................................... 75
3.3.1. Custo de Armazenagem (I)............................................................. 76
3.3.2. Custo do Pedido (B)........................................................................ 80
3.3.3. Custo de Falta de Estoque.............................................................. 82
3.3.4. Custo Total...................................................................................... 83
3.4. Nveis de Estoque........................................................................... 85
3.4.1. Curva Dente de Serra...................................................................... 85
3.4.2. Tempo de Reposio; Ponto de Pedido.......................................... 87
3.4.3. Estoque Mnimo............................................................................... 90
3.4.3.1 Modelos de Clculo para o Estoque Mnimo................................... 92
3.4.4. Rotatividade..................................................................................... 100
3.5. Planejamento................................................................................... 104
3.5.1. Aplicao e Montagem.................................................................... 105
3.5.2. Diferenciao das curvas e comentrios......................................... 108
3.6. Lote Econmico............................................................................... 110
3.6.1. Lote Econmico de Compra (sem faltas)........................................ 111
3.7. JIT (Just-in-Time)............................................................................ 114
3.7.1. Princpios Base do JIT..................................................................... 115
3.7.2. Os Preos so Fixados pelo Mercado............................................. 115
3.7.3. Metodologias do Just in Time....................................................... 116
4. Entrada e Processamento de Pedidos............................................ 117
4.1. Natureza da Entrada de Pedidos.................................................... 118
4.1.1. Um Componente do Tempo de Ciclo de Pedido............................. 119
4.1.2. Impacto de Atrasos no Tempo de Ciclo.......................................... 120
4.1.3. Simulao de um Sistema de Controle de Estoques...................... 121
4.2. Atividades do Sistema de Entrada de Pedidos............................... 122
4.2.1. Entrada de Pedidos......................................................................... 122
4.2.2. Tratamento dos Pedidos................................................................. 123
4.2.3. Relatrios de Andamento dos Pedidos........................................... 124
4.2.4. Faturamento.................................................................................... 125
4.3. Alternativas para Projeto................................................................. 125
4.3.1. Exemplo de Sistema Manual........................................................... 126
4.3.2. Exemplo de Sistema Automatizado................................................. 127
4.4. Procedimentos Operacionais.......................................................... 129
4.4.1. Formao de Lotes.......................................................................... 130
4.4.2. Pedido Mnimo................................................................................. 140
4.4.3. Prioridades no Atendimento de Pedidos......................................... 140
4.5. Resumo........................................................................................... 142
5. Planejamento de Estoque............................................................... 142
5.1. Controle de Estoque........................................................................ 143
5.2. Estoque........................................................................................... 146
5.3. Matria-Prima.................................................................................. 146
5.4. Peas e Componentes Comprados de Terceiros............................ 146

4
5.5. Peas Manufaturadas...................................................................... 146
5.6. Materiais em Processo.................................................................... 147
5.7. Produtos Acabados......................................................................... 147
5.8. Estoque em Consignao............................................................... 148
5.9. Materiais Improdutivos.................................................................... 148
5.10 Estoque Mnimo............................................................................... 148
5.11. Estoque Mximo.............................................................................. 149
5.12. Ponto de Compra............................................................................ 150
5.13. Organizao dos Estoques............................................................. 151
5.14. Identificao de Materiais................................................................ 152
5.14.1. Documentos para Rastreabilidade.................................................. 152
5.14.2. Identificao pelo Cdigo de Barras................................................ 153
5.14.3. Smbolos EAN/UPC Cdigo de Barras Linear Numrico,
Representado por 8, 12 ou 13 Dgitos.............................................

153
5.14.3. Reduced Space Symbology e Simbologia Composta (RSS)... 153
5.14.4. A Simbologia Composta. 153
5.14.5. Sistema de Numerao.. 154
5.14.6. Unidades Logsticas 155
5.14.7. Tipos de Cdigo de Barras.............................................................. 155
6. Identificao, Classificao e Controle de Materiais e Bens
Patrimoniais.....................................................................................

156
6.1. Introduo........................................................................................ 156
6.2. Identificao de Materiais................................................................ 157
6.3. Classificao de Materiais............................................................... 161
6.4. Controle de Materiais...................................................................... 164
6.5. Controle Realizado nos Almoxarifados........................................... 165
6.6. O Recebimento de Materiais e a Inspeo como Ferramenta de
Controle...........................................................................................

168
6.7. Avaliao de Desempenho como Ferramenta de Controle............. 170
6.8. Ampliando seus Conhecimentos..................................................... 171
6.9. Automao da Identificao e Comunicao.................................. 172
6.10. Tecnologia de Identificao............................................................. 173
6.11. Tecnologia de Comunicao........................................................... 174
6.12. Concluso........................................................................................ 175
Referncias Bibliogrficas............................................................... 177


5
1. Administrao de Materiais
A distribuio de uma empresa o suprimento da outra.
(Annimo).

De muitas formas, a administrao de materiais o inverso da distribuio
fsica. Trata do fluxo de produtos para a firma ao invs de apartir dela. Muitas
atividades da administrao de materiais so compartilhadas com a distribuio
fsica. Entretanto, existem algumas diferenas que so a chave da boa
administrao do fluxo de suprimento. Essas diferenas enfocam principalmente o
modo pelo qual os fluxos so iniciados e sincronizados e a seleo das fontes de
fornecimento.

1.1. Natureza da Administrao de Materiais
Ao iniciar-se o desenvolvimento conceitual da logstica empresarial, o lugar do
fluxo de suprimentos no escopo da disciplina no era claro. A nfase situava-se na
distribuio fsica. Os livros- texto geralmente tinham distribuio fsica nos ttulos e
mesmo aqueles que entitulados com logstica tratavam principalmente da
distribuio. Revistas acadmicas e profissionais agiam de maneira similar. S
recentemente a administrao de materiais foi efetivamente integrada logstica.
Esta relativa negligncia com relao ao suprimento ocorreu provavelmente por
duas razes.
Em primeiro lugar, os custos da movimentao de suprimento das firmas
tendem a ser menores do que os custos de distribuio, sendo em mdia de 3 a 7%
das vendas.
A distribuio fsica tem custos duas a trs vezes maiores do que o limite
superior da mdia do suprimento. Previsivelmente, a ateno dos administradores
concentrou-se naquelas atividades com maior impacto econmico.
A segunda razo que determinar o local do suprimento dentro das
atividades logsticas no tarefa simples. Mesmo se ele faz parte da logstica
assunto que ainda pode ser objeto de debates. No tomaremos nenhum partido
aqui, a no ser dizer que determinadas atividades executadas pelos agentes
compradores e gerentes podem afetar enormemente os fluxos de produtos e de

6
informao e, portanto, o desempenho logstico. Exemplos dessas atividades so a
seleo de fornecedores e a programao das ordens de suprimento.

1.2. O Canal de Suprimento
Da mesma forma que existe um canal de distribuio para os fluxos de
produtos e informaes na distribuio fsica, h um canal semelhante no
suprimento fsico. As atividades identificadas no canal de suprimento podem ser
consideradas fundamentais para administrao de materiais, pois elas afetam
principalmente a economia e a eficcia do movimento de materiais. O canal de
suprimento mostrado na Figura 1.1. As tarefas mais importantes so (1)
inicializao e transmisso das ordens (pedidos) de compras, (2) transporte dos
carregamentos at o local da fbrica e (3) manuteno dos estoques na planta.
A movimentao da administrao de materiais satisfazer s necessidades
de sistemas de operao, tais como uma linha de produo na manufatura ou um
processo operacional de banco, hospital etc. Essas necessidades provm das
curvas de demanda dos clientes, das atividades de promoo e dos programas e
planos de distribuio fsica. Estas so convertidas nos programas e planos de
produo e operao. As operaes da empresa so os clientes para o gerente de
materiais da firma. Isto tambm valido para organizaes que compram com o
propsito de revenda, tais como empresas de varejo (por exemplo, Sears, Mesbla,
Mappin e C&A).
As necessidades da linha de produo ou do sistema de operaes so
convertidas em ordens de compra. Um comprador seleciona fornecedores que
atingem requisitos de preo, entrega e qualidade exigidos. Tipicamente, uma ordem
de compra preparada e enviada firma fornecedora. Importantes informaes
logsticas, como quantidade a ser embarcada, destino de entrega e data requerida
para entrega constam da ordem de compra. Em seguida, o fornecedor processa e
prepara a ordem para remessa. A entrega arranjada pelo fornecedor ou pela firma
compradora, conforme os acordos de preo. Se o transporte includo no preo,
geralmente o prprio fornecedor realiza sua contratao. Se no, em geral o
comprador trata do transporte. Aps a recepo do carregamento, este submetido

7
inspeo de qualidade e colocado no estoque at ser necessrio para operaes.
Este o ciclo de suprimento usual.

Figura 1.1 Fluxos tpicos de bens e informaes num canal de suprimento.
Alm do transporte, manuteno de estoques e processamento de pedidos,
existe uma srie de atividades que apiam o ciclo primrio de administrao de
materiais. Elas so obteno, embalagem de proteo, armazenagem, manuseio de
materiais e manuteno de informaes. Com exceo da obteno, as demais
atividades so semelhantes quelas executadas na parte de distribuio fsica da
firma. Os princpios da boa administrao dessas atividades so os mesmos, tanto
no suprimento como na distribuio; apenas a natureza do produto muda. Obteno
atividade que no tem paralelo muito prximo na distribuio fsica.

1.3. Objetivos da Administrao de Materiais
A importncia da boa administrao de materiais pode ser mais bem
apreciada quando os bens necessrios no esto disponveis no instante correto
para atender s necessidades de produo ou operao. Como jovem engenheiro
num grande fabricante de eletrodomsticos, achava particularmente dramtico
observar uma linha de montagem de geladeira com 200 pessoas paradas devido
falta de um componente barato ou de uma pea para manuteno de parte da linha
de produo. Os 200 operrios eram pagos pelo mnimo de meio dia da tabela de
salrios de sindicato, fossem ou no fossem produzidas geladeiras.
Ponto de visita do logstico da firma

8
desnecessrio dizer que requisitos de nvel de servio so particularmente
altos para suprimento de matria-prima. Mesmo quando os requisitos de operao
so exemplo, podem existir altos custos de transporte de materiais que devem ser
expedidos para atender programao operacional, nveis excessivos de estoques
de matrias-primas e peas de reposio para garantir disponibilidade ou altos
custos de comunicao para transmisso e acompanhamento dos pedidos.
Boa administrao de materiais significa coordenar a movimentao de
suprimentos com as exigncias de operao. Isto significa aplicar o conceito de
custo total s atividades de suprimento de modo a tirar vantagem da oposio das
curvas de custo. Ou seja, o objetivo da administrao de materiais deve ser prover o
material certo, no local de operao certo, no instante correto e em condio
utilizvel ao custo mnimo. No geral, a administrao de suprimento semelhante
administrao da distribuio fsica. Afinal de contas, a distribuio de uma firma o
suprimento de outra! Eles diferem na forma com que a demanda pelo fluxo de
produtos gerada e a importncia relativa de cada atividade.

1.4. Responsabilidade Compartilhada
A logstica moderna agrega o suprimento e a distribuio dentro do possvel
numa nica organizao. Historicamente, as firmas no integram a administrao do
fluxo de produtos desde fornecedores ou fontes de matrias-primas. Isto tem
acontecido inclusive com empresas que contam com prticas sofisticadas de
distribuio fsica. Diferenas no tipo de transporte utilizado, necessidades de
armazenagem e caractersticas dos produtos muitas vezes servem para justificar a
separao entre a administrao do suprimento e da distribuio. Entretanto, a
tarefa de administrar trfego ou estoques similar, tanto num caso como no outro, e
a administrao integrada pode melhorar a coordenao das atividades e diminuir o
custo administrativo. O futuro da administrao de materiais parece estar em
compartilhar responsabilidades com a administrao da distribuio fsica dentro da
organizao.


9
1.5. O Papel da Obteno
Ser necessrio dizer algumas palavras sobre o papel da obteno nas
tarefas de suprimento e como ela se relaciona com o termo mais conhecido de
compras.
Neste texto feita uma distino clara entre as atividades tipicamente
relacionadas com compras e aquelas aqui chamadas de obteno. Qualquer rea
gerencial dentro da administrao de empresas resultado de definies algo
arbitrrias. Compras no exceo. Isto atrapalhou um pouco o ponto de vista da
logstica, pois algumas de suas atividades tradicionais esto associadas s tarefas
logsticas e outras no. Tal sobreposio esperada, pois um dos principais livros-
texto de compras, to remotamente como o ano de 1961, definia a responsabilidade
do comprador como comprar materiais com qualidade correta, na quantidade certa,
no instante certo e ao preo correto, da fonte certa, para entrega no local correto.
H aqui notvel grau de similaridade entre os objetivos de compras e os objetivos de
agregao de valores de lugar e tempo da logstica empresarial.
O termo compras frequentemente lembra o processo de compras da
administrao de materiais. Dentro deste processo de compras, existem as
seguintes atividades centrais:
- Assegurar descrio completa e adequada das necessidades
- Selecionar fontes de suprimento
- Conseguir informaes de preo
- Colocar os pedidos (ordens de compra)
- Acompanhar (monitorar) os pedidos
- Verificar notas fiscais
- Manter registros e arquivos
- Manter relacionamento com vendedores.

A questo que o processo de compras extenso e envolve mais atividades
do que aquelas diretamente relacionadas com movimentao e armazenagem de
mercadorias. Entretanto, duas dessas atividades influenciam significativamente a
eficincia do fluxo de bens. A primeira delas a seleo de fornecedores. Sua

10
escolha depende do preo, qualidade, continuidade de fornecimento e localizao. A
localizao dos fornecedores interessa ao pessoal de logstica porque ela representa
o ponto de partida geogrfico a partir do qual os bens devem ser entregues. No
importa se o transporte contratado pelo fornecedor ou comprador: a distncia entre
fontes de suprimento e o comprador influencia o tempo necessrio para obter as
mercadorias, alm de afetar a confiabilidade dos prazos de entrega. Quando existem
mltiplos pontos de carregamento, a proximidade geogrfica dos mesmos pode atuar
nas oportunidades de consolidao de fretes e na diminuio dos custos de
transporte.

Em segundo lugar, a colocao de pedidos em determinado fornecedor
tambm afeta a eficincia logstica. A ordem de compra especifica as quantidades e
possivelmente as instrues de entrega. o documento primordial para iniciar o fluxo
de produtos no canal de fornecimento. O processo de compras e as ordens
resultantes estabelecem o volume de produtos a serem movidos e estocados no
sistema logstico em dado instante. Coordenao falha entre os processos de compra
e de movimentao de produtos pode levar a custos logsticos desnecessrios.

Seria demais estender o conceito de logstica para incluir todas as atividades
associadas com a funo de compra de materiais. Por isso o termo obteno
utilizado para referir-se aos aspectos de compras que tm algum impacto nas
atividades de movimentao e armazenagem. Dessa forma, assume-se aqui que o
termo compras, usado tradicionalmente em muitas empresas, envolve tanto compras
como funes de movimentao de materiais. Deseja-se assim separar estes dois e
evitar-se a discusso da incluso ou no das atividades de compra dentro da
logstica.

1.6. Atendimento dos Requisitos de Operao
A administrao de materiais atende apenas poucos clientes ou mesmo um
nico, enquanto a distribuio fsica atende muitos. O cliente da administrao de
materiais o sistema de operaes. Para realizar suprimento eficiente exige-se
conhecimento bsico sobre a gerao dos requisitos de produo. Lembre-se que
so as necessidades da produo que estimulam a criao das ordens de compra,

11
que, por sua vez, acionam as entregas de suprimentos. A administrao de
materiais geralmente no est preocupada com as previses de vendas para os
produtos finais na mesma medida da administrao da distribuio fsica, pois o
fluxo de suprimento resulta das necessidades operacionais.
Como os suprimentos so providenciados para a produo? Existem duas
maneiras: (1) suprimento para produo e (2) suprimento para estoque. As
vantagens de cada um destes mtodos no pode ser devidamente apreciada sem
antes compreender-se a programao da produo.

1.7. Criao da Programao Operacional
O contedo bsico dos programas de produo semelhante de companhia
para companhia. simplesmente um plano para produzir certa quantidade de
produto em certa data para atender a compromissos de venda e distribuio.
Considere como o programa operacional para um fabricante de pequenos motores
industriais criado. um bom exemplo, pois ele contm os fundamentos da
programao de produo sem as complicaes adicionais das grandes indstrias
com extensas linhas de produtos.
A Acme Motores Industriais (nome fictcio) uma pequena companhia com
vendas da ordem de $ 5 milhes. Seu principal produto uma linha de pequenos
motores fracionrios (menos de 1 hp), utilizados em equipamentos industriais como
limpadores de cho enceradeiras. Os motores so vendidos como subcomponentes
para outras indstrias, que fabricam os produtos finais. Apesar de existir um nmero
limitado de componentes bsicos para um motor, como se pode observar na Figura
1.2, as peas individuais que devem ser fornecidas para as operaes de montagem
de motores podem ser da ordem de 50 a 100 componentes individuais.
O programa operacional, ou neste caso programa de montagem, o principal
documento pelo qual a produo planejada, os componentes so supridos e as
entregas de motores acabados so compromissadas. O programa de montagem
representa as requisies do departamento de vendas para a fabricao de motores
num dado ms a partir dos pedidos em carteira. Vendas reconhece que existem
diferenas entre as necessidades expressas nos pedidos a serem preenchidos no

12
ms e, assim, determina prioridades para o programa de montagem para orientar a
produo na alocao de seus esforos e na sequenciao dos produtos. Um
exemplo do programa de montagem para o perodo de um ms est na Figura 1.3.
As principais informaes contidas na programao mensal so cdigo de
identificao da pea, nome do cliente, quantidade a ser produzida e prioridade
sugerida do cliente para aquele ms. Este tipo de programa projetado com
horizonte futuro de trs meses, de forma que as necessidades de peas podem ser
antecipadas.
JANEIRO, 1977 PROGRAMAO DE PRODUO
Modelo Cliente Quantidade Prioridade Comentrio
72400-007 Winston 25 8
75671-125 Hudson 100 2
72373-040 Saran 125 9
72373-040 Am. Gear 100 1 Usa estator antigo
73451-057 Nat. Floor 48 7
73265-302 Dantzig 38 5
72551-022 Am. Gear 250 3
72671-011 Very Clean 150 6
74522-103 Dodge 50 4
Figura 1.3. Exemplo do programa mensal de produo da Acme.

1.8. Desdobramento do Programa de Montagem
Uma vez que o programa de montagem tenha sido estabelecido, o
programador de produo pode desdobr-lo conforme peas crticas e no-crticas.
Estas peas so determinadas a partir de uma lista de materiais, que identifica todos
os componentes primrios e os materiais necessrios para produzir uma unidade do
produto (veja Figura 1.4), e a partir da experincia do programador com o
comportamento dos fornecedores e do conhecimento de que peas poderiam no
estar disponveis para a produo quando necessrias. Itens crticos so aqueles
que foram solicitados aos fornecedores aps a determinao do programa
operacional. Estas so, em geral, peas de alto valor fabricadas sob encomenda e
que no so mantidas em estoque. Inversamente, peas de alto valor no-crticas

13
so aquelas mantidas em inventrio (cerca de 3.000) e solicitadas assim que
necessrias na produo. Neste caso, considerar um item crtico ou no-crtico
depende do julgamento do programador.

ORDEM DE PRODUO (OP)

PGINA 1 DE 1

-AIM-
LISTA DE MATERIAIS

DATAS

PEA N
72400-007

MODELO N
72400-007

N UNIVERSAL DE
OPERAO

ORDEM

PEA N
72000-975

MA 10 30 60 70 95

QUANTIDADE

NOME
MONTAGEM DE MOTOR

110 130 150 160 180

ENTREGUE
P/ 50

DATA DO
PEDIDO

REF

190 200

MATRIA-PRIMA
NECESSRIA

PRXIMA MONTAGEM

EDIO 7F

SUBSTITUI
7

PROC. POR
R.W.T.

DATA
21/1/77

PART. MO.

MATERIAL

QTDE.
UNIT.
QTDE.
DO
PEDIDO
QTDE.
ENTR
EGUE
05-648213 E 562 GRAXA A/R
05-300010 P 57 PORCAS 4
06-111105 P C PLACA (Ref: 06111245 Data) 1
83006-501 M 57 CONJ. TAMPO E INTER (Ver lista de material separada) 1
83002-670 M 57 CONJUNTO ROTOR (Ver lista de material separada) 1
CC22-678 P 57 CONJUNTO INTERRUPTOR 1
83026-500 M 57 TAMPO USIN. (MACH) P.E. 1
82049-999 P 57 ROLAMENTO (S.E.) 1
82049-998 P 57 ROLAMENTO (P.E.) 1
05-43303 P C MOLA 1
83003-1141 M 57 CONJUNTO DO ESTATOR (Ver lista de material separada) 1
05-566001 E 562 SOLDA, NCLEO A/R
83043-500 P 57 ETIQUETA TRANSPORTE DESMONTADO NA CAIXA 1
83049-520 M PEAS DA ALIMENTAO 1
83049-510 P 57 FIO DE ALIMENTAO
C16-45 P C ANEL
83049-508 P 57 PLUGUE 1
C16-45 P C ANEL 1
C24-361 P 57 PORCA, FIAO 2
JHI4300-103 P 56 CONJUNTO DE DESPACHO 1

Figura 1.4. Lista de materiais (primeiro nvel) para produo do motor n 724000-007.

14
importante reparar aqui que, do ponto de vista do suprimento, as peas so
fornecidas diretamente linha de produo ou para estoque. Vamos considerar isto
na sequncia inversa.

1.9. Suprimento para Estoque
Estoques agem como amortecedores entre suprimento e demanda ou, neste
caso, entre suprimento e necessidades de produo. So benficos ao sistema de
suprimento porque garantem maior possibilidade de componentes para a linha de
produo, diminuem o tempo dedicado pela administrao para manter a
disponibilidade desejada e podem reduzir custos de transporte. Para um item ser
mantido economicamente em estoque, ao invs de ser comprado em encomenda,
deve geralmente seguir as seguintes caractersticas (1) ser comprado em
quantidades maiores ou iguais a um lote mnimo, (2) a tabela de preos do
fornecedor deve ter descontos por volume, (3) ser de valor relativamente baixo, (4)
ser econmico compr-lo juntamente com outros itens, (5) poder ser usado numa
larga variedade de modelos ou produtos, (6) ter tabelas de fretes ou requisitos de
manuseio que facilitem a compra em grandes lotes ou (7) ter algo grau de incerteza
na entrega ou na continuidade do suprimento.
Quando as necessidades de operao so protegidas por estoques, so os
critrios de controle de estoques que determinam o lanamento das ordens de
compra para ressuprimento. Esses critrios podem ser calculados de maneira que,
quando uma ordem liberada, esta tem a quantidade mais econmica em termos de
preo e custos de transporte. Caso estoques de componentes estejam disponveis,
as necessidades de operao podem ser atendidas diretamente do inventrio sem
demora.

1.10. Suprimento Direto para Produo
Manter em estoque todo material necessrio para produo pode ser
ineficiente. Se algum dos materiais tiver alto valor individual e puder ser utilizado
apenas num nmero limitado de modelos e produtos, encomend-lo diretamente
para atender s necessidades de produo torna-se o modo mais econmico de

15
realizar seu suprimento. De forma caracterstica, estes materiais fluem em
quantidades pequenas comparadas com volumes daqueles comprados para
estoques e precisam de maior ateno por parte da administrao, como aumentar
comunicaes ou acelerar os pedidos.
Na Acme, o programador de produo controla os componentes que devem
ser estocados e aqueles que devem ser pedidos sob encomenda, atendendo
diretamente a produo. Ele o faz criando excees dos itens listados no inventrio.
A partir da programao de montagem enviada a ele pelo departamento de vendas,
juntamente com as lista de materiais para cada modelo de produto programado, o
programador gera a lista de itens crticos. O eixo do rotor a pea mais crtica,
porque ela comprada diretamente conforme a necessidade e tem tempo de
ressuprimento (lead time) relativamente longo 6 semanas. A partir da lista de
peas crticas e das peas no disponveis no estoque (a lista de faltas para o
fornecedor), ordens de compra so expedidas conforme as necessidades futuras de
produo. O programador de produo necessita de informaes confiveis sobre
os tempos de ressuprimento para garantir que o planejamento do suprimento fsico
seja feito com preciso razovel.
A ideia de puxar peas, materiais e subconjuntos atravs do canal de
suprimento medida que haja necessidades operacionais, ao invs de atend-las a
partir de estoques, comum em empresas industriais. Um nome frequentemente
utilizado para esta tcnica planejamento ou clculo de necessidades. Sua
popularidade em grande parte resultado do uso de computadores no planejamento
e programao da produo.
A ideia central do clculo de necessidades evitar a manuteno de estoques
de peas pela colocao de ordens de compra ou produo no tempo exato para ter
os materiais chegando na data programada para produo .O computador mantm
registro da lista de materiais e dos tempos de ressuprimento do fornecedor,
liberando as ordens de compra nas datas certas. Se os tempos de entrega (lead
times) forem precisos e houver suprimento disponvel, os materiais deveriam
convergir todos no mesmo instante e lugar da produo, eliminando teoricamente a
necessidade de estoques. Evidentemente, estoques no podem ser eliminados
completamente porque os tempos de ressuprimento no so determinados com

16
certeza e as redues de custos de compra e transporte ocasionados pelo uso de
grandes lotes (alm de compras especulativas) no conseguem ser devidamente
exploradas pelo clculo de necessidades. Portanto, ainda permanecem as duas
maneiras pelas quais produtos so colocados dentro do canal de suprimentos
atravs de estoques ou por encomenda.
1.11. Resumindo
No lado do suprimento, a administrao dos movimentos de abastecimento e
a programao de operaes so intimamente ligadas, como mostra a Figura 1.5.
As movimentaes de suprimento correspondem ao programa de produo, que, por
sua vez, resposta a requisies da rea de vendas para fabricar produtos.
Informaes de vendas so geradas tanto por pedidos em carteira, como por
previses de vendas.

Figura 1.5. Relao entre o programa de produo e o suprimento de materiais.
Suprimento
de reposio
VENDAS
PROGRAMA DE
MONTAGEM
LIBERAO PARA
PRODUO
LISTA DE
MATERIAIS
LISTA DE FALTAS
DO VENDEDOR
Pedidos dos
clientes
Previso
de vendas
Comparar
CANAL DE
SUPRIMENTO
Localizao
dos
fornecedores
Servios de
transporte
Nveis de
estoque
Procedimentos
para processar
pedidos
Liberao das OPs para
fornecedores no caso de faltas
ou reposio de estoques
Se estoque menor que
mnimo
REGISTRO
DE
ESTOQUES Peas e materiais sob encomenda
Para manufatura

17
A administrao de materiais liga-se diretamente com operaes pelo
abastecimento de peas, matrias-primas ou subconjuntos numa base de
encomendas diretas ou atravs de estoques, em antecipao de necessidades de
uso. a ordem de compra que aciona o fluxo de materiais no canal de suprimento e
sua preparao e transmisso representa a principal atividade de processamento de
pedidos na administrao de materiais. Seu objetivo ter os materiais requeridos no
lugar certo e no instante certo e no instante certo, providenciando o movimento de
materiais ao custo mnimo relativo ao nvel de servio necessrio. O suprimento
administrado atravs da escolha da localizao das fontes de abastecimento, dos
servios de transporte utilizados, do nvel de estoque mantido e dos meios pelos
quais as ordens so processadas e transmitidas.

1.12. Um Exemplo Contrastante
O exemplo precedente lidava com materiais movimentados para uma firma
industrial. Ele , de certa forma, tpico, mostrando como fluxos de materiais so
iniciados e administrados num amplo aspectro de empresas de manufatura. Um
exemplo oposto e interessante, que nos vai auxiliar a manter o foco no conceito de
administrao de materiais, o modo como o suprimento fsico realizado numa
organizao de servios, neste caso um hospital.
O Hospital de Rhode Island um grande hospital para 700 leitos, situado na
Nova Inglaterra, contando com oramento anual de $ 38 milhes e 3.800
funcionrios. Ele oferece os servios mdicos e cirrgicos tpicos de um hospital,
alm de projetos de pesquisa em medicina e programas mdico-educacionais. Para
apoiar estas atividades, o hospital mantm um investimento de $ 745.000 em
estoques e compra mais de $8 milhes em materiais anualmente (cerca de 22% dos
custos operacionais totais), com 25 a 30mil ordens de compra.
A organizao de administrao de materiais conta com quatro
departamentos: Compras, Materiais Gerais e inventrio, Servios Centrais e
Lavanderia. Eles esto integrados no Departamento de Administrao de Materiais,
cuja misso balancear e coordenar todas as funes independentes de materiais
numa nica fora de trabalho, de forma a atingir servios de alta qualidade ao
mnimo custo. O departamento concentra-se na eficincia de transporte e

18
processamento atravs da integrao de funes e de conhecimento do custo total
dos itens fornecidos aos pacientes, incluindo compras, recepo, armazenagem e
disposio final.
Compras a principal atividade de administrao de materiais no hospital,
pois, como colocado anteriormente, os gastos com compras somam quase um
quatro dos custos operacionais. Compras so feitas diretamente dos fornecedores,
mas este hospital, juntamente com alguns outros, consegue melhores preos
nalguns itens atravs de compras coletivas em grandes lotes por intermdio de duas
cooperativas: a Associao de Hospitais de Rhode Island e o Servio de Hospitais.
Compras antecipadas so uma prtica comum em hospitais. Apesar dos custos de
estoques aumentarem, os benefcios de comprar antes de aumentos de preos mais
que compensam estes custos adicionais de manuteno de estoques. Com o grande
nmero de ordens de compra processadas anualmente, o computador do hospital
controla os nveis de estoques e imprime as ordens de compra automaticamente.
O grupo de Materiais Gerais e Estoques responsvel pelas funes de
recepo e armazenagem, assim como da entrega do material s enfermarias. Este
grupo, sob o diretor do Departamento de Administrao de Materiais, era
responsvel por 65% dos investimentos totais em estoques. Em organizaes
hospitalares tambm existem estoques departamentais prprios, fora do controle da
Administrao de Materiais. Neste caso, os departamentos de Dietas e de Farmcia
mantm e controlam cuidadosamente estoques para seus propsitos. Os nveis de
estoques so controlados conforme mtodos cientficos e registros
computadorizados.
Servios Centrais uma funo exclusiva da administrao de materiais em
hospitais. Na verdade, o gerenciamento de estoques de materiais esterilizados.
Hospitais tm dois tipos de estoques: esterilizados e no-esterilizados. Os estoques
de no-esterilizados so administrados pelo grupo de Materiais Gerais e Estoques
de forma muito semelhante aos estoques de uma indstria. Entretanto, materiais
esterilizados devem ser manipulados de modo mais cuidadoso para prevenir
contaminao. O grupo de Servios Centrais, alm da guarda do estoque, tambm
prepara kits de ataduras e outros materiais esterilizados para pacientes com
queimaduras, salas de operao, enfermarias e outros propsitos especiais.

19
O grupo de Lavanderia seria classificado dentro do ambiente industrial como
operao de manufatura ao invs de atividade de suprimento. A principal razo para
inclu-la no Departamento de Administrao de Materiais est no fato de o hospital
estar passando a utilizar cada vez mais materiais descartveis no lugar daqueles
que eram lavados anteriormente.

1.13. Comentrio
A coisa mais importante da administrao de materiais reparar que, no
importa se o caso de indstrias ou firmas de servio, existem mais similaridades do
que diferenas nas funes. Os ttulos das subfunes dentro dos departamentos de
administrao de materiais podem variar, mas quando analisadas
pormenorizadamente, torna-se evidente que as atividades crticas de processamento
de pedidos, transporte e controle de estoques so executadas. Evidentemente,
podem existir, s vezes, algumas atividades extraviadas inclusas sob a
responsabilidade organizacional da administrao de materiais e, outras vezes,
algumas atividades importantes podem no estar includas. Tais variaes so
esperadas, pois a administrao tem diferentes filosofias organizacionais e estilos de
operao.
Apesar de as funes de processamento de pedidos (compras) e estoques
poderem ser facilmente identificao para a Acme e o Hospital de Rhode Island,
aparentemente o transporte foi omitido. No verdade. Como ocorre
frequentemente na rea do fluxo de suprimento, os contratos de transporte so
manipulados pelos fornecedores e seu custo est dentro do preo dos materiais.
Assim, este era o caso para ambos os exemplos, a atividade de trfego tinha pouco
interesse e no aparecia como uma subfuno do Departamento de Administrao
de Materiais.

1.14. Resumo
Este captulo enfocou a movimentao de bens na parte do abastecimento da
empresa. Mostrou que as atividades de suprimento fsico so bastante semelhantes
quelas da distribuio fsica, sendo as diferenas uma questo de grau e da

20
maneira com que os fluxos so iniciados. Devido a estas similaridades, pode-se
argumentar que a administrao integrada do suprimento fsico e da distribuio faz
sentido para a maior parte das companhias.
As atividades-chave para a administrao de materiais so processamento de
pedidos, transportes e controle de estoques as mesmas da distribuio fsica. As
atividades que apiam estas funeschave so armazenagem, manuseio de
materiais, obteno, embalamento protetor e manuteno de informao. O gerente
de materiais utiliza essas atividades para suprir a operao da produo com peas
e materiais necessrios. Isto realizado pelo abastecimento direto de bens sob
encomenda para atender as necessidades da produo ou pelo abastecimento para
estoque em antecipao a essas necessidades. O gerente de materiais procura
oferecer bom nvel de servio de maneira eficiente.
Administrao de materiais funo dentro da organizao que tem diversos
significados, dependendo de quem a define. Aqueles que a enxergam a partir do
ponto de vista da distribuio fsica frequentemente a vem como atividade de
compras. Aqueles com viso de compras a vem como uma funo que engloba,
alm das atividades de movimentao do fluxo de suprimento da organizao,
muitas das atividades da distribuio fsica. Neste livro, administrao de materiais
tem a conotao de gerenciar as atividades de movimentao e estoque no lado do
suprimento da organizao. A funo deveria incluir no apenas aquelas atividades
que resultam no movimento de peas e materiais para a firma, mas tambm aquelas
atividades preocupadas com a disposio de rejeitos e o retorno de materiais
insatisfatrios aos fornecedores. Dessa forma, a administrao de materiais vai alm
das atividades de compras e est voltada principalmente com o movimento de bens
para o abastecimento da empresa.

Questes e Problemas

1. Qual o significado desta afirmao: a distribuio de uma empresa o
suprimento da outra!?
2. Descreva as diferenas entre os canais de suprimento para os seguintes tipos
de organizao:

21
a. Drogasil S.A. (rede varejista de drogarias).
b. Comgs S.A. (distribuidora de gs encanado para uso residencial e
industrial).
c. Companhia Siderrgica Nacional (siderurgia).
3. Qual a diferena entre a atividade de compras como praticada normalmente
nas empresas e a atividade de obteno definida como parte da
administrao de materiais?
4. Identifique os seguintes termos e indique como eles afetam os fluxos de
abastecimento:
a. Programa de montagem.
b. Lista de materiais.
c. Registro de estoques.
d. Listas de faltas no fornecedor.
5. Considere a produo de automveis. Identifique quais peas devem provir
de estoques da fbrica e quais devem ser compradas diretamente para
atender produo. Explique as razoes para cada caso.
6. O que planejamento de necessidades? Qual a vantagem de us-la na
administrao do suprimento?
7. Quais so as similaridades e diferenas bsicas na administrao de
materiais na companhia de motores industriais Acme e no hospital de Rhode
Island?
8. Compare as naturezas do suprimento de uma linha de produo e da
distribuio para lojas de varejo.

2. Gesto de Estoques
Considerada por muitos a base para o gerenciamento da cadeia de
suprimentos, a gesto de estoques sob uma perspectiva integrada com outras
atividades do processo logstico ainda um tema pouco explorado na literatura. A
definio de uma poltica de estoques depende de definies claras para quatro
questes: (1) quanto pedir, (2) quando pedir, (3) quanto manter em estoques de
segurana e (4) onde localizar. A resposta para cada uma dessas questes passa
por diversas anlises, relativas ao valor agregado do produto, previsibilidade de

22
sua demanda e s exigncias dos consumidores finais em termos de prazo de
entrega e disponibilidade de produto. Na realidade, a deciso pela reduo contnua
dos nveis de estoque na cadeia de suprimentos depende necessariamente do
aumento da eficincia operacional de diversas atividades, como transporte,
armazenagem e processamento de pedidos.

2.1. Aspectos Fundamentais da Gesto de Estoques na Cadeia de
Suprimentos
Inicialmente, so revistas duas ferramentas que, mesmo desenvolvidas para
uma nica empresa da cadeia, ainda so extremamente teis para a
operacionalizao de polticas de estoques na cadeia de suprimentos: a modelagem
do consumo de materiais por meio de grficos dente de serra e a anlise dos
trade-offs de custos entre os estoques e outras funes logsticas, como transporte e
armazenagem.
Em seguida, so apresentados os principais fatores que esto motivando as
cadeias de suprimentos a reduzir continuamente seus nveis de estoque: maior
diversidade no nmero de produtos e mercados atendidos, elevado custo de
oportunidade de capital e crescente foco gerencial no controle e reduo do grupo
de contas do Balano Patrimonial pertencentes ao Capital Circulante Lquido. Alm
disso, chama-se a ateno para o fato de que reduzir os nveis de estoque, sem
uma anlise preliminar do grau de eficincia do transporte, da armazenagem e do
processo de pedidos, pode gerar aumento do custo logstico total da operao.
Finalmente, discute-se como trs transformaes bsicas na cadeia de
suprimentos tm permitido s empresas operar com nveis de estoques cada vez
menores: formao de parcerias, surgimento de operadores logsticos e adoo de
tecnologias de informao para captura e troca de dados. Especificamente, com
relao integrao de varejistas e fabricantes, ilustrado com exemplo como a
troca de dados sobre vendas pode contribuir para a reduo substancial dos nveis
de estoque de segurana.

2.1.1. Ferramentas Bsicas para a Gesto de Estoques
Independentemente dos motivadores existentes para a reduo dos nveis de
estoques, a dinmica do consumo de materiais em determinado elo da cadeia de

23
suprimentos pode ser representada por grficos dente de serra, conforme ilustrado
na figura 2.1 (a).

a) Sem incerteza: Mundo Ideal

Figura 2.1 Modelagem do consumo de materiais

Num mundo ideal, sem incerteza, a taxa de consumo mdia (D) dos produtos
totalmente previsvel dia aps dia. Dessa forma, pode-se saber exatamente
quando o nvel de estoque chegar a zero, ou seja, o momento do reabastecimento
para quando devemos programar a chegada de novos produtos. Basta retroceder no
tempo, a partir do momento do reabastecimento, o lead time de ressuprimento (LT),
para determinar o momento de pedir. O Ponto de Pedido (PP) simplesmente o
momento de pedir convertido para o nvel de estoque por meio do clculo do produto
entre a taxa de consumo mdia pelo lead time de ressuprimento (D*LT).
Por outro lado, no mundo real (com incerteza) ilustrado na Figura 2.1(b), a
taxa de consumo dos produtos no totalmente previsvel, podendo variar
consideravelmente ao redor do consumo mdio. Alm disso, o lead time de
ressuprimento tambm pode variar, ocasionando atrasos na entrega. Para se
proteger desses efeitos inesperados, as empresas dimensionam estoques de
b) Com incerteza: Mundo Real
Quantidade
em estoque
Estoque de
segurana
Tempo
Quantidade
em estoque
Momento
de pedir
Momento do
reabastecimento
PP
Tempo

24
segurana, em funo de uma probabilidade aceitvel de falta de produto em
estoque.
Outro elemento da dinmica da gesto de estoques que permanece
inalterado, independente dos motivadores reduo dos nveis de estoque, o
trade-off de custos existentes entre os estoques e outras funes logsticas.
Imaginemos, por exemplo, um centro de distribuio (CD) que possua
demanda anual mdia de 300 unidades para determinado produto e consideremos
duas polticas alternativas, conforme ilustrao na Figura 2.2. Na primeira poltica,
so enviados seis carregamentos com 50 unidades ao longo do ano. Na segunda
poltica, as 300 unidades so enviadas de uma s vez. Quais seriam as vantagens e
as desvantagens presentes em cada uma das polticas?

Figura 2.2 Polticas alternativas de estoques.

Na primeira poltica, a empresa incorre num menor custo de oportunidade
manter estoques, por operar com um nvel mdio de apenas 25 unidades. Os gastos
25
50
365
Dias
Poltica 1
Poltica 2
300
150
Dias
365

25
com transporte, entretanto, so maiores: a conta do frete maior no apenas devido
ao maior nmero de viagens, como tambm gasta-se proporcionalmente mais com o
transporte por tonelada-quilmetro em funo da falta de escala na operao com
carregamentos fracionados.
Por outro lado, na segunda poltica, so maiores os custos de oportunidade
de manter estoques ( mantido um nvel mdio de 150 unidades de produto), mas,
em contrapartida, no apenas a conta do frete menor por ocorrer apenas uma
viagem, como tambm o custo unitrio do frete menor, em virtude de possveis
economias de escala decorrentes do envio de carregamentos consolidados.
O equilbrio, ou poltica de ressuprimento ideal para esse CD atingido
quando balanceamos o custo de oportunidade de manter estoques com o custo
unitrio, neste exemplo em particular, de transporte para o CD.
Conforme podemos perceber na Figura 2.3, o objetivo das cadeias de
suprimento com relao gesto de estoques deve ser a determinao do tamanho
de lote de ressuprimento mais apropriado a seu nvel de eficincia no processo de
movimentao de materiais. Neste exemplo, o equilbrio no se situa nem tanto
esquerda do grfico, como nos sugere a poltica 1, nem tanto direita, como nos
sugere a poltica 2.

Figura 2.3 Identificando a poltica de ressuprimento mais adequada.

Poltica de menor custo logstico total

26
Na prtica, muito difcil para as empresas avaliar adequadamente em que
ponto do grfico situa-se sua atual poltica de estoques. Entretanto, possvel, por
meio de gerao de cenrios e de anlises incrementais nos custos de estoques e
movimentao de materiais, determinar se uma alternativa de operao acarretar
menor custo logstico total que o incorrido pela operao atual.
Dessa forma, possvel evitar a percepo de que redues isoladas nos
nveis de estoque, sem serem levados em considerao impactos em outras funes
logsticas, como transporte, armazenagem e processamento de pedidos, propiciam
uma operao de ressuprimento de menor custo total. Na realidade, conforme
ilustrado pela Figura 2.3, as empresas devem buscar minimizar o custo logstico total
de estoques, de transporte e de processamento de pedidos em funo de
determinada disponibilidade de produto desejada pelo cliente final.

2.1.2. Por que e Como Reduzir os Nveis de Estoque
Cada vez mais, as empresas esto buscando garantir disponibilidade de
produto ao cliente final, com o menor nvel de estoque possvel. So diversos os
fatores que vm determinando esse tipo de poltica, conforme descrio a seguir.
- a diversidade crescente no nmero de produtos, que torna mais complexa e
trabalhosa a contnua gesto dos nveis de estoque, dos pontos de pedido e
dos estoques de segurana. Vale exemplificar o caso das cervejarias
brasileiras que em 1985 ofereciam um nico sabor (pilsen) numa nica
embalagem (a garrafa de 600 ml), e atualmente oferecem diversos sabores
(bock, draft, light etc.) em outros tipos de embalagem (lata de 350 ml, long
neck etc.);
- o elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de
juros brasileiras, tem tornado a posse e a manuteno de estoques cada vez
mais onerosas;
- o foco gerencial na reduo do Capital Circulante Lquido, uma das medidas
adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores
de Valor Econmico (Economic Value Added EVA).

Por outro lado, diversos fatores tm influenciado a gesto de estoques na
cadeia de suprimentos a fim de aumentar a eficincia com a qual as empresas

27
operam os processos de movimentao de materiais (transporte, armazenagem e
processamento de pedidos), conforme ilustrado na Figura 2.4. Aumentar a eficincia
desses processos significa simplesmente deslocar para baixo a curva de custos
unitrios de movimentao de materiais, permitindo operar com tamanhos de lotes
de ressuprimento menores, sem, no entanto, afetar a disponibilidade de produto
desejada pelos clientes finais ou incorrer em aumentos nos custos logsticos totais.

Figura 2.4. Impacto de redues nos custos unitrios de movimentao de materiais
sobre o tamanho dos lotes de ressuprimento.

Destacamos trs fatores que tm contribudo substancialmente para a
reduo dos custos unitrios de movimentao de materiais, sejam nas atividades
de transporte, de armazenagem ou de processamento de pedidos:
- formao de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos;
- surgimento de operadores logsticos;
- adoo de novas tecnologias de informao para a captura e troca de
dados entre empresas.


28
2.1.2.1. Formao de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos
A formao de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos,
fenmeno verificado inicialmente entre montadoras e fornecedores na indstria
automobilstica japonesa, tem permitido redues nos custos de compras por meio
da eliminao de diversas atividades que no agregam valor. Como o objetivo final
o ressuprimento just in time de peas e materiais, tarefas como o controle de
qualidade no recebimento, licitaes e cotaes de preos foram praticamente
eliminadas na relao comercial entre as empresas, mediante o estabelecimento de
parcerias.

2.1.2.2. Surgimento de operadores logsticos
O aparecimento de empresas como a TNT, FedEx, Ryder e diversas outras,
que vm assumindo destaque cada vez maior na cadeia de suprimentos, oferece a
possibilidade de reduo dos custos unitrios de movimentao de produtos entre
empresas. Isto ocorre porque essas empresas possuem know-how, economias de
escala e foco em diversas operaes logsticas relacionadas com a movimentao
de materiais e o transporte. Por exemplo, bastante comum um operador logstico
consolidar carregamentos fracionados de diversas empresas de modo a completar
uma carreta, tornando possvel a diluio dos custos fixos desse transporte por uma
base maior de rateio.

2.1.2.3. Adoo de novas tecnologias de informao (TIs) para troca de dados
Por fim, o advento de novas TIs, como cdigos de barra, EDI, Internet,
automao de PDVs etc., trouxe vrios benefcios inerentes captura e
disponibilizao de informaes com maior grau de preciso e pontualidade.
Chamamos a ateno em particular para a eliminao dos erros e do retrabalho no
processamento de pedidos, fato que reduz substancialmente os custos associados a
essa atividade, e para a reduo da incerteza com relao demanda futura, ao
serem compartilhadas as sries de vendas para o cliente final por todas as
empresas da cadeia.


29
2.1.3. Como a adoo de Tecnologia de Informao (TI) pode contribuir para a
reduo dos estoques de segurana?
Percebemos que, por um lado, as TIs permitiram reduzir os custos do
processamento de pedidos, por meio da eliminao dos erros resultantes da
interferncia humana na colocao dos pedidos, viabilizando uma operao de
ressuprimento com tamanhos de lotes menores. Por outro lado, a possibilidade de
as empresas trocarem informaes tem contribudo para a reduo da falta de
visibilidade na cadeia de suprimentos sobre a real demanda dos consumidores
finais, fator que influencia diretamente a formao dos estoques de segurana.
A Figura 2.5 ilustra um caso ocorrido entre um fabricante de refrigerantes e
uma rede varejista da cidade de So Paulo, ao longo dos meses de fevereiro, maro
e abril de 1996. Essa figura compara ao longo de 12 semanas o perfil das vendas
reais do refrigerante X na rede varejista para seus consumidores finais com o perfil
de retiradas desse mesmo produto pela rede varejista no fabricante.

Figura 2.5. Falta de visibilidade na cadeia de suprimentos.

Percebemos claramente na Figura 2.5 que, medida que nos afastamos do
consumidor final na cadeia de suprimentos, as flutuaes nos nveis de estoque
existentes nas empresas (no caso entre a rede varejista e o fabricante) contribuem
para afastar substancialmente a quantidade de reposio a ser comprada (retiradas

30
do varejista no fabricante) do verdadeiro perfil da demanda (nesse caso, aproximado
pelas vendas da rede varejista).
A disponibilizao via TI das vendas coletadas em tempo real no varejo pode
permitir um planejamento mais enxuto de diversas operaes do fabricante. Isso
porque, ao analisarmos as duas sries de vendas ao longo das 12 semanas, a
demanda mdia do refrigerante X na rede varejista de 143 caixas por semana
(com um desvio-padro de 271 caixas por semana), conforme ilustra a Figura 2.6.
Devemos ressaltar que, embora a longo prazo a demanda mdia seja
aproximadamente igual para toda a cadeia de suprimentos, a curto prazo as
flutuaes nos nveis de estoque entre as empresas fazem com que numa mesma
semana a rede varejista venda uma quantidade diferente daquela faturada pelo
fabricante. Esse efeito acarreta impactos substanciais no planejamento de diversas
operaes a curto prazo, como, por exemplo, programaes de compras, produo,
distribuio e dimensionamento dos estoques de segurana.

Figura 2.6. Impacto nos estoques de segurana em cada elo da cadeia em funo
da demanda mdia.

Com relao especificamente aos nveis de estoque de segurana e supondo
a demanda normalmente distribuda nos dois elos dessa cadeia, o nvel de estoque
de segurana (ES) que garante uma probabilidade de 98% de no haver falta de
produto aproximadamente igual a dois desvios-padro da demanda. Conforme
explicado, pelo fato de a demanda mdia variar a curto prazo em funo da posio

31
da empresa na cadeia de suprimentos, o fabricante deve dimensionar um estoque
de segurana do refrigerante X pouco mais de cinco vezes maior que o necessrio
para o varejista.

2.1.4. Concluses
Esta seo explorou as principais motivaes para a reduo dos nveis de
estoque e as armadilhas presentes na viso tradicional, bem como as
transformaes na cadeia de suprimentos que esto permitindo s empresas operar
com tamanhos de lotes de ressuprimento cada vez menores.
Especificamente, foi discutido que a reduo nos tamanhos de lote de
ressuprimento entre as empresas no deve ser simplesmente um objetivo isolado de
outras funes logsticas, mas consequncia direta do aumento de eficincia nas
atividades de transporte, armazenagem, processamento de pedidos etc. Foi avaliado
tambm o significativo impacto que a troca de informaes entre empresas pode
exercer no dimensionamento dos estoques de segurana.

2.2. Formalizando uma Poltica de Estoques para a Cadeia de Suprimentos
Sero abordadas, nesta seo, as quatro decises fundamentais para a
formalizao de uma poltica de estoques nas empresas, a saber:
- onde localizar os estoques na cadeia de suprimentos? Essa deciso
referente centralizao ou descentralizao dos mesmos, vis--vis a
anlise de algumas dimenses relevantes, como o giro, o valor agregado e
os nveis de servio exigidos pelo cliente final;
- quando pedir o ressuprimento? Nesta deciso, busca-se determinar se a
empresa vai seguir ou no a metodologia sugerida pelo ponto de pedido;
- quanto manter em estoques de segurana? Ao calcular o estoque de
segurana como funo das variabilidades na demanda e no lead time de
ressuprimento, as empresas devem determinar se possvel reduzi-lo sem
prejuzo para os nveis de disponibilidade de produto exigidos pelo mercado;
- quanto pedir? Finalmente, busca-se determinar se mais adequado para
uma empresa adotar a metodologia do lote econmico de compras ou
implementar um regime de ressuprimento just in time.


32
2.2.1. Onde localizar os Estoques na Cadeia de Suprimentos?
Esta deciso busca determinar se os estoques devem estar centralizados (em
um nico centro de distribuio/armazm), ou descentralizados (em mais de um
centro de distribuio/armazm) na cadeia de suprimentos. Alm disso, em funo
de caractersticas especficas de cada negcio, a localizao dos estoques pode
envolver em alguns casos decises de consignao, ou a deciso de no manter
determinado material em estoque.
Basicamente, conforme ilustra a Figura 2.7, so quatro as dimenses que
influenciam a localizao dos estoques na cadeia de suprimentos: giro do material,
lead time de resposta, nvel de disponibilidade exigida pelos mercados e valor
agregado do material.

Figura 2.7. Principais dimenses que afetam a disponibilidade de produto.

Vamos agora analisar individualmente o impacto de cada uma dessas
dimenses sobre a deciso de localizao de materiais na cadeia de suprimentos.
- Giro do material: quanto maior, maior a tendncia descentralizao por
diversos armazns ou centros de distribuio, pois menores so os riscos
associados perecibilidade e obsolescncia do material. Alm disso,

33
devemos observar que materiais com elevado giro absorvem uma parcela
menor dos custos fixos de armazenagem, comparativamente aos materiais
de giro mais baixo;
- Lead time de resposta: quanto maior o tempo de resposta desde a
colocao do pedido at o atendimento ao cliente final, maior a tendncia
descentralizao dos estoques, com vistas a um atendimento mais rpido.
As empresas devem avaliar, em termos incrementais, se a reduo nos
custos de oportunidade de manter estoques em trnsito mais do que
compensam a abertura de um novo ponto de armazenagem;
- Nvel de disponibilidade exigida pelos mercados: quanto maior o nvel de
servio, maior a tendncia a posicionar os materiais prximos ao cliente
final. Nesse caso, deve ser feita a mesma anlise incremental descrita para
o lead time de resposta;
- Valor agregado: finalmente, quanto maior, maior a tendncia centralizao,
contrariamente ao exposto para as trs dimenses anteriores. Isso porque
materiais de elevado valor agregado implicam elevados custos de
oportunidade de estoques, os quais podem tornar-se proibitivos quando h
descentralizao dos mesmos. Casos reais de diversas empresas indicam
que a descentralizao leva a um aumento expressivo nos nveis de estoque
de segurana, proporcional raiz quadrada da razo entre o nmero final e
o nmero inicial de pontos de armazenagem. Por exemplo, espera-se que
uma empresa ao passar de dois para trs armazns experimente, no mdio
prazo, um aumento nos nveis de estoque de segurana da ordem de 22,5%
(obtido a partir da expresso (3/ 2) 1) 100%).
Ao analisarmos conjuntamente o efeito dessas quatro dimenses, a situao
torna-se extremamente complexa, em virtude das diversas iteraes possveis.
Dessa forma, sem a pretenso de sermos exaustivos em termos de categorias de
produto, ou abordar com preciso todas as possveis decises com relao
localizao dos estoques na cadeia de suprimentos, chamamos ateno para dois
casos particulares: a consignao de materiais e a no-manuteno de um material
em estoque.
As condies favorveis consignao dos estoques, por exemplo, de um
fornecedor de matrias-primas para seu cliente industrial surgem quando:

34
- O material em questo possui elevado valor agregado, afetando
significativamente, pela perspectiva do cliente industrial, o custo de
oportunidade de mant-lo em estoque;
- um material extremamente crtico para o cliente industrial, isto , possui
uma elevada exigncia com relao a sua disponibilidade imediata, devendo
localizar-se prximo ao processo produtivo;
- O material apresenta elevado giro, permitindo ao fornecedor manter ou
aumentar seu retorno sobre o investimento, mesmo que haja reduo nas
margens de contribuio por unidade de produto, em funo do alongamento
dos ciclos de caixa e do perodo em que permanece proprietrio dos
estoques.
Alguns produtos que se encaixariam nesse caso, por exemplo, seriam os
bens de capital e alguns equipamentos hospitalares mais caros, como os tomgrafos
computadorizados. Geralmente a empresa responsvel pela representao
comercial desse tipo de produto utiliza seus clientes anteriores como show-rooms no
atendimento de novos clientes em fase de deciso pela compra.

2.2.2. Quando pedir o ressuprimento?
Segundo a metodologia de ponto de pedido, a solicitao do ressuprimento
(momento de pedir) depende diretamente do consumo mdio de materiais e do lead
time de resposta, conforme ilustra a Figura 2.8. Veremos a seguir que, dependendo
da estrutura de custos de manuteno de estoques e de transportes de cada
empresa, pode ser economicamente vivel solicitar o ressuprimento antes ou depois
da data indicada pelo ponto de pedido.
Existem situaes nas quais pode ser mais interessante postergar a
solicitao do ressuprimento at o ltimo instante possvel antes do momento do
reabastecimento, sendo que uma delas quando h a possibilidade de contratar
transporte expresso ou premium. Para materiais de elevado valor agregado, baixo
peso unitrio e elevado risco de obsolescncia ou perecibilidade, as empresas
devem avaliar se o acrscimo no gasto com a contratao de transporte expresso
mais do que compensado pela reduo no custo de oportunidade de manter o
estoque em trnsito.


35

Figura 2.8. Metodologia do ponto de pedido (PP).

Por exemplo, o transporte de microprocessadores eletrnicos da sia para os
EUA e o transporte de frutas tropicais da Amrica Central para o Japo so feitos
pelo modal areo em vez do martimo. Percebeu-se nesses casos que o acrscimo
nos gastos com frete seriam mais do que compensados pela reduo nos riscos de
obsolescncia e perecibilidade associados a um menor lead time de transporte.
Por outro lado, h situaes nas quais interessante postergar a solicitao
do ressuprimento com vistas consolidao do carregamento. Para materiais de
baixo valor agregado, considervel peso unitrio e pequeno risco de obsolescncia/
perecibilidade, as empresas devem avaliar se o acrscimo no custo de oportunidade
de manter estoques de segurana adicionais mais do que compensado por
redues no gasto com transporte.
Por exemplo, alguns fornecedores de materiais eltricos e para soldagem
situados no Rio de Janeiro e em So Paulo programam sadas semanais de veculos
para o atendimento de suas filiais localizadas no Nordeste. Como a demanda diria
de cargas para o Nordeste extremamente baixa, essas empresas podem esperar
at cinco dias teis aps a colocao do pedido de consolidao do carregamento.
Ao adotar essa poltica de transporte, os estoques de segurana nas filiais
nordestinas devem ser adequados para cobrir um lead time de resposta maior.
Devemos lembrar que o objetivo dos estoques de segurana proteger a empresa
de aumentos inesperados na demanda to logo seja atingido o ponto de pedido e
solicitado o ressuprimento.
Quantidade
em estoque
Momento
de pedir
Momento do
reabastecimento
PP
Tempo

36
2.2.3. Quanto manter em estoques de segurana?
Geralmente, os estoques de segurana so determinados supondo que a
variabilidade da demanda siga uma distribuio de probabilidade normal. Considerar
essa premissa implica um retorno decrescente dos estoques de segurana para
efeito de disponibilidade de produto, conforme ilustra a Figura 2.9.
Figura 2.9. O retorno decrescente dos estoques de segurana.

Segundo esse grfico, por exemplo, um estoque de segurana igual a 1
desvio-padro da demanda garante um pouco menos de 85% de chance de no
haver falta de produto (stock out). Dois desvios garantem pouco menos de 98% de
chance e trs desvios, pouco menos de 99,9%. No limite, os estoques de segurana
nunca garantiro 100% de chances de no haver falta de produto.
As implicaes prticas do retorno decrescente dos estoques de segurana
para empresas que operam em mercados altamente competitivos so extremamente
significativas, por dois motivos principais:
- Em primeiro lugar, quanto maior for o nvel de competio num dado
mercado, maiores sero os erros associados ao processo de previso de
demanda. Maiores erros de previso, por implicarem um desvio-padro de
maior magnitude, significam maiores estoques de segurana;
- Em segundo lugar, mercados competitivos geralmente exigem uma maior
disponibilidade de produto. Quanto maior a disponibilidade exigida, maior o

37
nmero de desvios-padro da demanda utilizado na determinao dos
estoques de segurana.
Com base nesses dois motivos, as empresas devem considerar no apenas a
variabilidade da demanda e a disponibilidade desejada de produto, mas tambm os
custos associados ao excesso e falta de produtos em estoque, conforme ilustra a
Figura 2.10. Na realidade, deve ser avaliado o nvel de risco associado manufatura
de estoques de segurana, ou seja, quais as chances da empresa investir num nvel
de estoque de segurana para garantir determinada disponibilidade de produto e a
demanda real ficar abaixo do nvel esperado.

Figura 2.10. Variveis adicionais a serem consideradas na determinao dos
estoques de segurana.

Uma anlise preliminar sobre este nvel de risco pode ser feita rapidamente
pela equao expressa na Figura 2.11, em que Cf representa o custo da falta e Ce o
custo do excesso. O custo da falta engloba no apenas a margem de contribuio
(preo de venda menos o custo de aquisio) perdida quando no h disponibilidade
de produto em estoque, mas tambm eventuais prejuzos imagem da empresa que
possam ser tangibilizados de alguma maneira. O custo do excesso envolve no
apenas o custo de oportunidade de manter estoques de segurana, como tambm
eventuais perdas por obsolescncia ou perecibilidade do produto.
RISCO = 1
Cf
Cf +Ce

Figura 2.11 Nvel de risco associado manuteno de estoques de segurana.

38

Para produtos de elevado valor agregado, com elevada taxa de obsolescncia
ou alto grau de perecibilidade, o risco associado manuteno de estoques de
segurana considervel (aproximadamente 1). Nesse caso, os estoques de
segurana devem ser subdimensionados. Por outro lado, produtos que garantam
elevadas margens de contribuio para a cadeia de suprimentos, ou cuja
indisponibilidade momentnea afete substancialmente a fidelidade dos clientes,
devem ter os estoques de segurana dimensionados conservadoramente. Devemos
lembrar que o tipo de ajuste feito vai depender de cada caso, no havendo uma
soluo nica a ser seguida.

2.2.4. Quanto pedir?
Na era da gesto Just in time (JIT) dos nveis de estoque, o conceito do Lote
Econmico de Compra (LEC) parece estar um pouco defasado. Ser que a frmula
matemtica est conceitualmente errada, ou simplesmente caiu em desuso?
A frmula do LEC calcula o tamanho timo do lote a partir do trade-off entre
os custos de manter estoques e o custo de processar o pedido (transporte, avaliao
de crdito, setup de equipamentos etc.). A sabedoria tradicional do fornecimento
enxuto, entretanto, diz-nos que o tamanho de lote unitrio deve ser o objetivo
principal a ser perseguido. Percebemos claramente que essas duas abordagens
so, em princpio, antagnicas. Mas ser que elas podem ser utilizadas
conjuntamente?
A reconciliao dessas duas abordagens vem mediante o reconhecimento
que a frmula do LEC vlida, mas percebe o problema de forma menos dinmica
que os defensores do ressuprimento enxuto. Por exemplo, o LEC assume que os
custos de processamento do pedido so dados do sistema e, portanto, calcula o
tamanho de lote que vai diluir este custo sem, no entanto, incorrer em custos
excessivos de manter estoques. A prtica JIT faz o caminho reverso: dado que o
tamanho de lote ideal o unitrio, a empresa deve se esforar para reduzir os
custos de processamento do pedido. medida que os custos de processamento do
pedido diminuem, o tamanho timo do lote calculado pela forma do LEC tambm
diminui.

39
Os defensores do JIT na indstria e do ECR no varejo tendem a colocar um
peso maior no custo de carregar estoques. Em sua perspectiva, os estoques so um
recurso utilizado para esconder ineficincias nos sistemas de produo e
distribuio. Usando a famosa analogia do lago, os defensores do JIT na indstria
argumentam que ao se baixar o nvel de gua (estoques), as pedras aparecem
(problemas ou deficincias do sistema). A partir da, possvel direcionar esforos
para eliminar estes problemas permitindo que o barco (fluxo de produtos e materiais)
navegue com maior tranquilidade. J os defensores do ECR no varejo reconhecem
que o custo de carregar estoques foi frequentemente mal calculado. Da perspectiva
do varejista, se por um lado o custo da venda perdida extremamente elevado, por
outro lado um grande volume de produtos em estoque liquidado por meio de
promoes para estimular a demanda. A soluo passa por um nvel de estoque
menor, melhor dimensionado e apoiado por um sistema de reposio eficiente.
Dessa forma, os defensores do ECR e do JIT no devem rejeitar a frmula do
LEC. O tamanho de lote que equilibra os custos de processar pedidos com os custos
de carregar estoques de fato leva ao menor custo total da operao. As empresas
lderes perceberam no apenas a importncia de reduzir estoques, mas tambm a
necessidade de aperfeioar continuamente o processamento de pedidos e o
transporte de modo a assegurar que o fornecimento enxuto seja a operao de
menor custo total.

2.2.5. Concluses
Nesta seo, comentamos as quatro principais decises necessrias
formalizao de uma poltica de estoques para a cadeia de suprimentos: onde
localizar, quando pedir, quanto manter em estoques de segurana e quanto pedir.
Especificamente para cada uma dessas decises, destacamos a seguir os principais
pontos:
- A localizao, ou o nvel de centralizao dos estoques na cadeia de
suprimentos, uma deciso que depende fundamentalmente da iterao de
diversas dimenses caractersticas de cada material: giro, valor agregado,
disponibilidade e lead time de resposta exigidos;
- A deciso de quanto pedir tambm depende de anlises incrementais nos
custos de manuteno de estoques e de transporte, principalmente quando

40
esto sendo avaliadas estratgias de postergao ou de consolidao do
ressuprimento;
- O dimensionamento dos estoques de segurana vai depender no apenas
da disponibilidade de produto exigida pelos mercados e da variabilidade da
demanda, mas tambm de uma anlise relativa aos custos da falta e de
excesso;
- Com relao ao quanto pedir a metodologia do LEC e o ressuprimento JIT
no constituem abordagens mutuamente exclusivas, podendo ser
empregadas em conjunto para avaliao e contnua reduo nos tamanhos
de lote.

2.3. Posicionamento Logstico e Definio da Poltica de Atendimento aos
Clientes
Definir a poltica mais apropriada para atendimento aos clientes constitui um
dos fatores crticos para o sucesso de uma empresa, alm de ser uma forma de
obter vantagem competitiva sustentvel no longo prazo. Em linhas gerais, as
empresas devem escolher a poltica de atendimento que minimize o custo logstico
total de manuteno de estoques, armazenagem e transporte para determinado
nvel de servio exigido pelo mercado. Basicamente, existem dois caminhos
possveis a serem seguidos. No primeiro, a empresa poder adotar uma poltica de
resposta rpida, caracterizada por estoques mais centralizados, utilizao intensiva
de transporte expresso e pequena dependncia de previses de vendas. No
segundo, uma poltica de antecipao demanda, caracterizada pela
descentralizao de estoques, localizados prximos aos clientes potenciais, e pela
utilizao intensiva de carregamento consolidados.

41
Por exemplo, conforme ilustra a Figura 2.12, a indstria de petrleo no Brasil
adota uma poltica de antecipao demanda, sendo o estoque de derivados
descentralizado, a partir das refinarias, por vrias bases primrias que, por sua vez,
abastecem outras bases secundrias, para atenderem aos postos de combustvel
mais distantes das refinarias. Alm disso, o transporte entre essas instalaes feito
por meio de carregamentos consolidados em caminhes ou vages tanques, cujo
envio vai depender das previses de vendas feitas para cada elo. Como sabemos, o
setor de distribuio de petrleo caracteriza-se por operar com produtos de baixo
valor agregado e pequeno risco de obsolescncia, alm de possuir um perfil de
demanda estvel, mesmo em perodos recessivos.

Figura 2.12. Poltica de antecipao demanda na indstria de petrleo.

Por outro lado, a Figura 2.13 mostra-nos que empresas do setor de
informtica adotam uma poltica de resposta rpida, sendo o estoque centralizado

42
numa nica instalao, geralmente o armazm da fbrica, e seus clientes atendidos
pelo transporte areo expresso, acionado logo aps a colocao do pedido. Essas
empresas operam com produtos de alto valor agregado e considervel risco de
obsolescncia, alm de possurem um perfil de demanda extremamente varivel,
decorrente de ciclos de vida de produto cada vez menores. Tal combinao de
fatores favorece centralizao dos estoques e viabiliza economicamente a adoo
de polticas de resposta rpida.

Figura 2.13. Poltica de resposta rpida adotada por algumas empresas de
informtica.

A questo que se coloca, nesse momento, como escolher a melhor poltica
de atendimento, isto , a que minimiza os custos logsticos totais para determinado
nvel de servio. Nesse sentido, a escolha da poltica de atendimento a ser seguida
no deve ser fruto de modismos gerenciais ou de decises unilaterais da alta
direo da empresa, mas deve estar condicionada a uma anlise prvia dos
diversos fatores, como a previsibilidade de demanda e o valor agregado dos
produtos, entre outros, que influenciam seu posicionamento logstico.
O posicionamento logstico refere-se ao conjunto de trs decises integradas
ao longo do tempo, que, alm de apoiar a execuo e operacionalizao de
determinada poltica de atendimento ao cliente, pode fornecer subsdios relevantes
para a elaborao ou reformulao dessa poltica, dado que se objetiva minimizar os
custos logsticos totais para determinado nvel de servio. Conforme ilustra a Figura
2.14, o posicionamento logstico abrange as decises de dimensionamento da rede
de instalaes, localizao dos estoques nessa rede e definio da poltica de
transporte mais adequada. O dimensionamento da rede envolve a determinao do
nmero de armazns, sua localizao e sua misso, ou seja, as regies de mercado
que devem ser atendidas por armazm. A localizao dos estoques diz respeito a
seu grau de centralizao na rede, ou seja, s quantidades de produto que devem
ser mantidas em cada instalao. Finalmente, a definio da poltica de transporte

43
envolve, para determinado grau de centralizao, a escolha do modal de transporte
mais adequado e dos procedimentos para consolidao de cargas.

Figura 2.14. Polticas de atendimento aos clientes e as decises de posicionamento
logstico.

Em funo de como esto articuladas estas trs decises de posicionamento,
que em ltima anlise dependem de fatores internos e externos empresa, ser
adotada a poltica de atendimento aos clientes de menor custo para determinado
nvel de servio. Para efeito de simplificao, a discusso que se segue ter como
ponto de partida uma rede de instalaes predefinida, ou seja, o nmero, os locais e
as regies de atendimento de cada armazm so decises que no se revertem
facilmente no curto prazo. Alm disso, estaremos observando a movimentao de
produtos a partir de uma nica origem para um nico destino final na rede de
instalaes. Isso equivale a considerar apenas uma ramificao ou um brao da
rede, conforme destacado na Figura 2.15.

44

Figura 2.15 Ramificao ou brao de uma rede de instalaes.

O objetivo deste texto examinar nas prximas sees os principais fatores
que influenciam a localizao dos estoques e a poltica de transportes em
determinada rede de instalaes. Por um lado, ser avaliado como a centralizao,
combinada com a adoo de transporte premium, pode viabilizar economicamente a
adoo de polticas de resposta rpida. Por outro, como a descentralizao e a
consolidao de carregamentos viabiliza a adoo de polticas de antecipao
demanda. Tambm so discutidas para cada uma dessas polticas as principais
caractersticas, vantagens, desvantagens e seus trade-offs de custos.

2.3.1. Localizao dos Estoques na Rede de Instalaes: Centralizar ou
Descentralizar?
Basicamente, so quatro os fatores que determinam um maior um menor grau
de centralizao dos estoques numa rede de instalaes: caractersticas do produto,
caractersticas da demanda, nvel de exigncia do mercado e grau de flexibilidade
do processo de fabricao. Outros fatores, como o acesso informao em tempo
real e a existncia de economias de escala no transporte, tambm influenciam essas
deciso. Descreveremos a seguir o impacto individual de cada um desses fatores
sobre a deciso de centralizao.

45
As caractersticas do produto abrangem as seguintes dimenses: valor
agregado, margem de contribuio e grau de obsolescncia. De maneira geral,
conforme ilustra o Quadro 2.1, podemos afirmar que quanto maior forem o valor
agregado e o grau de obsolescncia dos produtos, maior ser a tendncia para
centralizao dos estoques, ao passo que, quanto maior for sua margem de
contribuio, maior ser a tendncia para descentralizao dos estoques.
Por outro lado, as caractersticas da demanda abrangem o giro e o grau de
previsibilidade. Quanto maiores forem essas dimenses, maior ser a propenso
para descentralizao dos estoques, basicamente porque so minimizados os riscos
associados obsolescncia, perda ou encalhe de produtos. Normalmente, produtos
com ciclos de vida mais longos e pequeno nmero de substitutos apresentam um
perfil de demanda mais previsvel.
Quadro 2.1. Caracterizao do produto.

O nvel de exigncia do mercado tambm afeta a localizao dos estoques,
sendo caracterizado por duas dimenses bsicas: prazo de entrega e
disponibilidade de produto. A dimenso prazo de entrega influencia fortemente a
localizao dos estoques na cadeia de suprimento. Por exemplo, supondo 100% de
disponibilidade de produto e um dado modal de transporte, prazos de entrega mais
curtos e consistentes so alcanados mais facilmente por meio da descentralizao
fsica, isto , da localizao mais prxima dos estoques ao cliente final. Por outro
lado, tambm supondo 100% de disponibilidade de produto, a contratao de
transporte expresso pode permitir a centralizao dos estoques sem prejuzo dos
Quanto maior for o valor agregado, maior ser a propenso para centralizao
dos estoques numa nica instalao a fim de reduzir a duplicidade de custos
associados manuteno de estoques de segurana em diversas localidades.
Quanto maior for o grau de obsolescncia, maior ser a propenso para
centralizao dos estoques a fim de reduzir os riscos de encalhe (no-
recuperao dos custos variveis de produo e movimentao de materiais),
decorrentes de decises equivocadas como, por exemplo, o envio do produto
errado para o armazm errado.
Quanto maior for a margem de contribuio (diferena entre o preo e o custo
varivel de um produto), maior ser a propenso para a descentralizao a fim
de minimizar o risco de perder vendas por no haver disponibilidade imediata
de produto em estoque.

46
prazos de entrega. Um caso extremo de nvel de exigncia do mercado a
consignao dos estoques no cliente, poltica de atendimento de elevado custo, na
qual se garante simultaneamente um prazo de entrega igual a zero e 100% de
disponibilidade de produto.
O grau de flexibilidade do processo de fabricao influencia a localizao dos
estoques medida que seja economicamente vivel adiar a execuo de
determinadas etapas at a colocao do pedido pelo cliente. Sob determinadas
circunstncias, operaes finais de mistura, montagem, embalagem so
postergadas at que haja uma definio a respeito de quais SKUs (stock keeping
units) sero vendidos, eliminando, com isso, os riscos associados incerteza da
demanda futura. O empacotamento de latas de cervejas em embalagens de 6, 12 e
24 unidades, a mistura final das tintas nas lojas de material de construo e a
montagem dos acessrios opcionais nos veculos nas concessionrias constituem
exemplos concretos de atividades que so adiadas at a configurao definitiva da
demanda.
A prtica de adiar a execuo de operaes finais em processos de
fabricao mais flexveis conhecida normalmente como postponement de
manufatura. Essa possibilidade permite que os produtos em sua forma bsica
possam ter seus estoques descentralizados por instalaes capazes de finalizar
operaes de mistura, montagem e embalagem. A descentralizao torna-se
economicamente vivel por dois motivos fundamentais:
- Conforme dito, produtos em sua forma bsica apresentam menor grau de
incerteza da demanda (por exemplo, a demanda agregada por uma marca
de cerveja mais previsvel que a demanda total por embalagens de 6, 12
ou 24 latas);
- Produtos em sua forma bsica tm menor valor agregado que produtos
acabados, implicando menor custo de manuteno de estoques de
segurana.

Outros fatores relevantes deciso de centralizao so o acesso
informao em tempo real e a obteno de economias de escala no transporte. O
primeiro fator cria maior propenso para centralizao dos estoques, em funo do
encurtamento dos tempos de ciclo e da eliminao das incertezas no processamento

47
de pedidos, permitindo uma resposta mais gil ao cliente final. As economias de
escala no transporte, por sua vez, criam um ambiente favorvel descentralizao
dos estoques, pois tornam menos onerosa a movimentao de produtos por meio da
rede logstica.

2.3.2. Implicaes da Centralizao dos Estoques na Poltica de Atendimento
aos Clientes
Dependendo da combinao e interao dos fatores comentados, pode ser
economicamente vivel para uma empresa a centralizao dos estoques num nico
armazm, se no de todos, pelo menos de parte de seus produtos. O Quadro 2.2
apresenta alguns fatores que contribuem para a centralizao dos estoques.
Entretanto, para que uma empresa consiga prestar nveis adequados de servio a
seus clientes num ambiente de centralizao, sobretudo no que se refere aos prazos
de entrega, ela deve estar capacitada para implementar polticas de resposta rpida.

Quadro 2.2 Fatores que contribuem centralizao dos estoques.

Uma prtica bastante comum em polticas de resposta rpida o
postponement logstico, pelo qual a empresa mantm seus estoques centralizados
at o ltimo instante possvel, enviando imediatamente os produtos para os clientes
ou consumidores finais to logo sejam colocados os pedidos. Normalmente uma
poltica de resposta rpida implica o envio infrequente de vrios carregamentos
fracionados em modais premium como, por exemplo, o areo. Nesse ambiente,
custos de transporte elevados mais que compensam a incerteza e a duplicidade de
custos de manuseio de materiais associada descentralizao dos estoques por
Alto valor agregado
Alto grau de obsolescncia
Acesso informao em tempo real
Baixa previsibilidade da demanda
Baixo giro
Inflexibilidade no processo de fabricao
Deseconomias de escala no transporte
Pequena margem de contribuio

48
vrios armazns. Outro elemento que viabiliza tal poltica a tecnologia de
informao, que permite a colocao e o processamento de pedidos em tempo real.
Em diversas empresas, peas de reposio de elevada criticidade
normalmente encontram-se centralizadas num nico armazm, devido a suas
caractersticas peculiares: alto valor agregado, baixo giro e baixa previsibilidade de
demanda, inexistncia de economias de escala no transporte em funo de
carregamentos fracionados e elevada existncia por disponibilidade de produto. Nos
EUA, conforme ilustra a Figura 2.16, empresas como a IBM e a Xerox centralizam
seus estoques de peas de reposio para viabilizar economicamente uma poltica
de resposta rpida, na qual o transporte areo e o uso intensivo de tecnologia de
informao constituem seus elementos principais.

Figura 2.16 Poltica de resposta rpida para peas de reposio de alta criticidade
(IBM e Xerox Estados Unidos).

A anlise preliminar para avaliar a viabilidade econmica de adotar polticas
de resposta rpida, em uma rede simples de instalaes compostas por uma fbrica
e um nico armazm avanado, consiste na identificao dos custos relevantes para
a centralizao. Conforme ilustra a Figura 2.17, a centralizao leva a um aumento
nos custos de transporte, em funo da contratao de transporte premium para
percorrer o trecho (c), da fbrica at o cliente final. Esperamos que esse aumento

49
nos custos de transporte seja compensado por redues nos custos de oportunidade
de manter o estoque na cadeia (em trnsito e no armazm), em funo de um ciclo
de entrega mais curto.
Caso os custos totais (transporte e manuteno de estoque na cadeia) da
operao no trecho (c) sejam de fato menores que a soma dos custos totais da
operao nos trechos (a) e (b), a centralizao dos estoques, paralelamente
utilizao de transporte premium viabiliza a adoo de polticas de resposta rpida.
Por outro lado, em no se verificando essa situao, deve ser conduzida uma
anlise mais detalhada para avaliar se as redues nos custos de manuseio de
materiais e processamento de pedidos decorrentes da eliminao do centro de
distribuio so suficientes para compensar o aumento nos custos de transporte.

Figura 2.17 Custos relevantes para anlise de viabilidade de polticas de resposta
rpida.

2.3.3. Implicaes da Descentralizao dos Estoques na Poltica de
Atendimento aos Clientes
Dependendo da interao entre as caractersticas do produto, da demanda,
dos nveis de servio exigidos, da flexibilidade no processo de fabricao e de outros
fatores relevantes, pode ser economicamente vivel a descentralizao fsica dos
estoques em diversos armazns. A descentralizao normalmente implica uma

50
poltica de antecipao demanda, ou seja, um ambiente operacional em que a
produo e a distribuio so empurradas ao longo dos diversos elos da rede de
instalaes at chegar ao cliente final. A antecipao demanda mostra-se bastante
adequada para situaes em que h pequena troca de informaes em tempo real
entre clientes e fornecedores e os produtos so de baixo valor agregado. Muitas
vezes, investimentos em tecnologia de informao no so economicamente
justificados quando comparados relativamente ao valor agregado dos produtos.
Geralmente, uma estratgia de antecipao demanda possui uma forte
dependncia de previses de vendas para determinao e balanceamento dos
nveis de estoque em cada elo da cadeia, problema inexistente quando h
centralizao. Outro elemento que viabiliza essa estratgia a consolidao do
transporte: espera-se que os custos adicionais de movimentao de materiais,
manuteno de estoques e processamento de pedidos oriundos da descentralizao
sejam mais do que compensados pelas economias de escala no transporte
consolidado. As prximas sesses apresentam uma discusso mais detalhada sobre
a consolidao do transporte e o balanceamento dos nveis de estoque em cada elo
da cadeia como decises de posicionamento logstico que podem viabilizar
economicamente polticas de antecipao demanda.

2.3.4. Consolidao do Transporte
Existem duas maneiras principais para gerar economias de escala no
transporte: a consolidao no tempo e a consolidao no espao. A consolidao no
tempo consiste na programao semanal de embarques em dias da semana
especficos. Sua implementao mais adequada para situaes em que pequena
a demanda diria por carregamentos, o prazo de entrega no uma existncia
crtica de servio e ocorre transferncia de produtos entre armazns centrais e
armazns locais de uma mesma empresa, conforme ilustra a Figura 2.18.

Figura 2.18. Transferncia de produtos entre armazns centrais e armazns locais
de uma mesma empresa.


51
Basicamente, a anlise da viabilidade para consolidao no tempo feita por
meio da comparao entre as redues esperadas nos custos de transporte
(resultante de um menor nmero de envios semanais do armazm central para o
local) e o aumento nos nveis de estoques de segurana no armazm local para
manter um mesmo nvel de disponibilidade de produto (resultante de um maior
tempo mdio de ressuprimento entre o armazm central e o local). O Quadro 2.3
ilustra esse impacto a partir de uma situao simplificada.
Por sua vez, a consolidao no espao envolve a utilizao de armazns para
gerar economias de escala no transporte em parte do trajeto do fornecedor ao
cliente. Sua adoo mais recomendada para situaes em que o prazo de entrega
uma existncia crtica de servio e h o recebimento de carregamentos
fracionados de diversas origens ou a expedio para diversos destinos. A Figura
2.19 ilustra as duas operaes mais comuns para consolidao no espao: os
armazns de consolidao e os armazns de break-bulk.
Especificamente nos armazns para break-bulk, carregamentos consolidados
so enviados para l a partir do fornecedor, com o objetivo de serem fracionados em
diversos carregamentos menores para posterior envio aos diversos clientes.
Geralmente, esse tipo de instalao situa-se mais prximo do mercado consumidor
que do fornecedor, de modo a maximizar a economia de escala no transporte
consolidado.

Figura 2.19 Armazns de consolidao e para break-bulk.


52
Quadro 2.3 Impacto da consolidao no tempo sobre os nveis de estoque de
segurana na ponta.

2.3.5. Determinao dos Nveis de Estoque em cada elo
Tendo sido feita a opo pela poltica de antecipao demanda, com a
consequente descentralizao dos estoques, uma questo de grande importncia
a determinao e o balanceamento dos nveis de estoque em cada elo. Por
exemplo, se uma empresa opera um armazm de fbrica, localizado no Rio de
13
8
1 = 1,63 1 = 1,28 1 = 0,28 = 28%
A CIBEL, empresa fabricante de equipamentos para soldagem, possui um
armazm de fbrica no Rio de Janeiro que abastece regularmente sua filial
em Recife. Atualmente, so enviados trs carregamentos semanais s
segundas, quartas e sextas-feiras. A Gerncia de Distribuio analisa a
viabilidade de enviar apenas um carregamento por semana. Qual ser o
aumento percentual mdio esperado nos nveis de estoque de segurana em
Recife?

Para determinar esse impacto, basta mensurar o tempo mximo de
ressuprimento entre o armazm de fbrica e a filial para os dois casos de
programao do carregamento, atual e proposto. O tempo mximo de
ressuprimento a soma do tempo de viagem Rio-Recife com o tempo
mximo de espera para o carregamento iniciar viagem.

O tempo de viagem Rio-Recife de seis dias pelo modal rodovirio. Na
situao atual, o tempo mximo de espera para o carregamento iniciar viagem
de dois dias teis. Na situao proposta, de sete dias teis.

Caso atual: Tempo Mximo de Ressuprimento = 6 + 2 = 8 dias
Caso proposto: Tempo Mximo de Ressuprimento = 6 + 7 = 13 dias

O aumento esperado nos nveis de estoque de segurana na filial Recife pode
ser aproximado pela raiz quadrada da razo entre os tempos mximos de
ressuprimento no caso proposto e no atual, conforme se segue:


53
Janeiro, e um outro para break-bulk, em Recife, qual deve ser o nvel mdio de
estoque em cada uma dessas instalaes para determinado produto?
Na realidade, no existe uma soluo que otimize de maneira integrada os
nveis de estoque para cadeias de suprimento com mais de trs elos. Uma soluo
que muitas universidades e empresas de consultoria sugerem a simulao em
computador do fluxo de produtos por meio das diversas instalaes da cadeia, com
base nos histricos recentes dos pedidos da empresa. Resultados referentes
movimentao de produtos, nveis de estoque, stock outs e frequncia de
carregamentos so gerados e analisados. Diferentes polticas de atendimento
podem ser avaliadas em termos de custos totais e nveis de servio a partir de
mudanas nos parmetros da poltica de estoques e nos modais de transporte.
Finalmente, existem diversos fatores que influenciam os nveis de estoque em
cada elo. De maneira geral, conforme ilustra o Quadro 2.4, podemos afirmar que
quanto maiores forem os custos unitrios de movimentao e manuseio de produtos
e a confiabilidade no suprimento, menores sero os nveis de estoque em
determinado elo. Por outro lado, quanto maiores forem a demanda mdia, a
variabilidade da demanda, o custo de processamento de pedidos, as economias de
escala e os lead-times no transporte de suprimentos, maiores sero os nveis de
estoque.
Quadro 2.4. Fatores que influenciam os nveis de estoque em cada elo.

Quanto maior for a confiabilidade no suprimento, menores sero os nveis de
estoque em funo de uma menor necessidade de estoques de segurana.

Quanto maiores forem os custos unitrios de movimentao e manuseio de
materiais numa instalao, menores sero os nveis de estoque
comparativamente a outras instalaes que apresentam custos mais
competitivos.

Quanto maior for a demanda mdia e a variabilidade da demanda na regio
de atendimento de determinado armazm, maiores sero os nveis de
estoque de ciclo e de segurana.

Quanto maior for o lead-time de suprimento, maiores sero os nveis de
estoque em funo de uma maior necessidade de estoques de segurana.

Quanto maiores forem as economias de escala no transporte de suprimento,
maiores sero os nveis de estoque em funo de maior quantidade de
produtos movimentada de uma instalao para outra.

54
2.3.6. Concluso
Este texto apresentou as duas polticas principais de atendimento aos
clientes: antecipao demanda e resposta rpida. As empresas devem escolher a
poltica de menor custo logstico total para determinado nvel de servio, evitando
balizar tal deciso por modismos gerenciais. A determinao da melhor poltica est
condicionada a uma anlise de diversos fatores externos e internos empresa que
influenciam seu posicionamento logstico: dimensionamento da rede de instalao
dos estoques e poltica de transportes.

3. Dimensionamento e Controle de Estoques
3.1. Funo e Objetivos de Estoque
3.1.1. Objetivos e Funes
A meta principal de uma empresa , sem dvida, maximizar o lucro sobre o
capital investido em fbrica e equipamentos, em financiamentos de vendas, em
reserva de caixa e em estoques. Para atingir o lucro mximo, ela deve usar o capital,
para que ele no permanea inativo. Caso haja necessidade de mais capital para
expanso, ela tomar emprestado ou tirar dinheiro de um dos quatro itens acima
mencionados. Espera-se, ento, que o dinheiro que est investido em estoques seja
o lubrificante necessrio para a produo e o bom atendimento das vendas.
A funo da administrao de estoques justamente maximizar este efeito
lubrificante no feedback de vendas no realizadas e o ajuste do planejamento da
produo . simultaneamente, a administrao de estoques deve minimizar o capital
total investido em estoques, pois ele caro e aumenta continuamente, uma vez que
o custo financeiro aumenta. Sem estoque impossvel uma empresa trabalhar, pois
ele funciona como amortecedor entre os vrios estgios da produo at a venda
final do produto. Quanto maior o investimento nos vrios tipos de estoque (supondo
que este estoque seja o estritamente necessrio) tanto maior a capacidade e a
responsabilidade de cada departamento na empresa. Para a gerncia financeira, a
minimizao dos estoques uma das metas prioritrias.
O objetivo, portanto, otimizar o investimento em estoques, aumentando o
uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de
capital investido.

55
Os estoques de produto acabado, matrias-primas e material em processo
no podem ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decises
tomadas sobre um dos tipos de estoque, elas tero influncia sobre os outros tipos
de estoque. Esta regra s vezes esquecida nas estruturas de organizao mais
tradicionais e conservadoras.
Se o gerente da produo tambm o responsvel pelos estoques, como
muitas vezes o caso, ento estes estoques sero encarados por ele como um
meio de ajuda para sua meta principal: a produo. Sem dvida, deve-se pressionar
o gerente da produo para minimizar o investimento no estoque da matria-prima.
Quem fornece ao gerente da produo o critrio econmico na falta de
estoque? Do mesmo modo, quem fornece ao gerente de vendas o critrio
econmico da no-possibilidade de vendas em virtude da no-existncia de estoque
de produto acabado? Normalmente, o gerente financeiro pressiona os
departamentos a limitarem estes custos a um mnimo, onde os estoques so
indispensveis.
Existe uma situao conflitante entre a disponibilidade de estoque e a
vinculao do capital, que pode ser visualizada no Quadro 3.1. Sob o enfoque de
vendas, deseja-se um estoque elevado para atender os clientes. Do ponto de vista
financeiro, necessita-se de estoques reduzidos para diminuir o capital investido.

QUADRO 3.1. Conflitos interdepartamentais, quanto a estoques.

Matria-prima
(Alto-estoque)

DEPTO. DE COMPRAS
Desconto sobre as quantidades
a serem compradas.

DEPTO. FINANCEIRO
Capital investido
Perda financeira

Material em
processo
(Alto-estoque)

DEPTO. DE PRODUO
Nenhum risco de falta de
material.
Grandes lotes de fabricao.

DEPTO. FINANCEIRO
Maior risco de perdas e
obsolescncia. Aumento do
custo de Armazenagem.

Produto acabado
(Alto-estoque)

DEPTO. DE VENDAS
Entregas rpidas.
Boa imagem, melhores vendas.

DEPTO. FINANCEIRO
Capital investido.
Maior custo de armazenagem.

56
A administrao de estoques dever conciliar da melhor maneira os objetivos
dos quatro departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. J
antiga a diviso da responsabilidade pelos estoques. Responsabilidades de
materiais caem sobre o almoxarife, que zela pelas reposies necessrias. Contudo,
a responsabilidade das decises est dividida entre vrios departamentos.
A primeira pergunta a ser formulada na tentativa de introduzir uma
administrao de estoques : Onde se situa a responsabilidade na presente data?
A estrutura tradicional no consegue responder a esta pergunta. Juntamente com a
responsabilidade do estoque do estoque de materiais, existe a responsabilidade das
decises a serem tomadas. A pergunta certa a ser formulada ser ento: Quem
toma as decises em relao ao estoque? E efetivamente a resposta seria: o
Administrador de Materiais.
Quando as metas dos diferentes departamentos so conflitantes, o
departamento que tem maior agressividade , geralmente, o mais ouvido. O sistema
de administrao de estoques deve remover estes conflitos entre os departamentos,
providenciando a necessidade real de suprimentos da empresa. A administrao de
estoques exige que todas as atividades envolvidas com controle de estoques,
qualquer que seja a forma, sejam integradas e controladas num sistema em
quantidades e valores. A administrao de estoques no se preocupa com o fluxo
dirio entre vendas e compras, mas com a relao lgica entre cada integrante
deste fluxo, e traz uma mudana na forma tradicional de encarar o estoque nas suas
diferentes formas, pois se trata de um novo sistema de organizao.
Segundo Neushel e Fuuler, as deficincias do controle de estoques
normalmente so mostradas por reclamaes contra sintomas especficos e no por
crticas diretas a todo sistema. Alguns desses sintomas normalmente so:
a) Peridicas e grandes dilataes dos prazos de entregas para produtos
acabados e dos tempos de reposio para matria-prima;
b) Quantidades maiores de estoque, enquanto a produo permanece
constante;
c) Elevao do nmero de cancelamento de pedidos ou mesmo devolues de
produtos acabados;
d) Variao excessiva da quantidade a ser produzida;
e) Produo parada frequentemente por falta de material;

57
f) Falta de espao para armazenamento;
g) Baixa rotao dos estoques, obsoletismo em demasia.

3.1.2. Polticas de Estoque
A administrao central da empresa dever determinar ao Departamento de
Controle de Estoques o programa de objetivos a serem atingidos, isto , estabelecer
certos padres que sirvam de guia aos programadores e controladores e tambm de
critrios para medir a performance do Departamento. Estas polticas so diretrizes
que, de maneira geral, so as seguintes:
a) Metas de empresas quanto a tempo de entrega dos produtos ao cliente;
b) Definio do nmero de depsitos e/ou de almoxarifados e da lista de
materiais a serem estocados neles;
c) At que nvel devero flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa
das vendas ou uma alterao de consumo;
d) At que ponto ser permitida a especulao com estoques, fazendo compra
antecipada com preos mais baixos ou comprando uma quantidade maior
para obter desconto; e
e) Definio da rotatividade dos estoques.

As definies das polticas so muito importantes ao bom funcionamento da
administrao de estoques. Os itens C e E citados so dos que merecem maior
ateno, porque exatamente neles que tambm vai ser medido o capital investido
em estoques. Vejamos:
- Existe um grau de atendimento que indica em % o quanto da parcela da
previso de consumo ou das vendas (matria-prima e produto acabado)
dever ser fornecida pelo almoxarifado. Por exemplo: Se quisermos ter um
grau de atendimento de 95% e temos um consumo ou venda mensal de 600
unidades devemos ter disponveis para fornecimento 570 unidades, isto ,
600 x 0,95.
A relao entre o capital investido e a previso de consumo, indicada como
grau de atendimento, representada graficamente pela Figura 3.1.


58

Figura 3.1. Relao entre capital investido e grau de atendimento.

O problema de um dimensionamento de estoques reside na relao entre:
- Capital investido;
- Disponibilidade de estoques;
- Custos incorridos; e
- Consumo ou demanda.
Analisando o problema de dimensionamento de estoques sob o enfoque
financeiro, podemos utilizar um ndice de retorno de capital:

RC =
Lucro
Capital

que, multiplicado pelas vendas, pode ser escrito da seguinte forma:
Capital
Investido
95
80 90
97%
Grau de atendimento

59

RC =
Lucro
Capital
=
Lucro
Venda
x
Venda
Capital

Para melhor visualizar, veja a Figura 3.2.

Figura 3.2. Fluxo de retorno de capital.

Podemos analisar pela figura que, para aumentar o retorno sobre o capital,
necessrio aumentar a relao lucro/venda e/ou giro de capital.
Para a administrao de estoques interessante aumentar o giro de capital e,
em consequncia diminuir o ativo, supondo-se que as vendas permaneam
constantes. Diminuindo o capital investido em estoques, diminui o ativo; aumentando
o giro de capital, aumenta ento o retorno do capital. O ativo composto pelo ativo
RETORNO DE CAPITAL
RENTABILIDADE VENDAS GIRO DE CAPITAL
LUCRO VENDAS VENDAS CAPITAL
RECEITA
DESPESAS
CIRCULANTE
REALIZVEL
PERMANENTE
X

() +
+

60
circulante, mais o realizvel, mais permanente. Os estoques fazem parte do ativo
circulante, conforme Figura 3.2.
Suponha que o giro do capital seja de 1,8, que as vendas sejam de $ 1.800 e
o capital de $ 1.000 e a rentabilidade das vendas de 10%.
Giro de capital =
1.800
1.000
=1,8
Uma reduo de 20% no capital resulta em $1.000 - $ 200 = $ 800.
Novo giro do capital =
1.800
800
= 2,22

Figura 3.3. Pontos de atuao da poltica de estoque no retorno de capital.

Por giro de capital definimos que para cada $1 aplicado devem retornar $2,22
de venda. Caso sejam aplicados os $200 liberados ao reduzir-se o estoque em
outros ativos, por exemplo, contas a receber, as vendas aumentaro em $ 200 x
2,22 = $444. Isto representa um aumento nas vendas de:

RETORNO SOBRE O CAPITAL
POLTICA DE ESTOQUE
Lucro
Capital
Lucro
Venda
Venda
Capital
Retorno
do capital
Receitas
das
Vendas
Giro do
Capital
=
=
X
X

61
444
1.800
= 25%
Rentabilidade das vendas x Giro do capital = Retorno do capital
10% x 1,8 = 18%
1 hiptese: a liberao do capital em 20% atravs da reduo dos estoques
aumenta o juro de capital para 2,22.

2 hiptese: a utilizao do capital liberado para investimento em ampliaes torna
possvel o aumento das vendas em 23% sem a aplicao de novos recursos.
2,22 1,8
1,8
x100 = 23%

3.1.3. Princpios Bsicos para o Controle de Estoques
Para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente deveremos
descrever suas funes principais que so:
a) Determinar o qu deve permanecer em estoque. Nmero de itens;
b) Determinar quando se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
c) Determinar quanto de estoque ser necessrio para um perodo
predeterminado;
d) Acionar o Departamento de Compras para executar aquisio de estoque;
e) Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
f) Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer
informaes sobre a posio do estoque;
g) Manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos
materiais estocados; e
h) Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Existem diversos aspectos dos estoques que devem ser especificados, antes
de se montar um sistema de controle de estoques. Um deles refere-se aos
diferentes tipos de estoque existentes em uma fbrica. Outro diz respeito aos
diferentes pontos de vista quanto ao nvel adequado de estoque que deve ser
mantido para atender as necessidades da empresa. Um terceiro ponto seria a
relao entre o nvel do estoque e o capital necessrio envolvido. Os principais tipos

62
de estoque encontrados em uma empresa industrial so: matrias-primas, produtos
em processo, produtos acabados, e peas de manuteno.

MATRIAS-PRIMAS
So os materiais bsicos e necessrios para a produo do produto acabado;
seu consumo proporcional ao volume da produo. Em outras palavras, tambm
podemos dizer que matrias-primas so todos os materiais que so agregados ao
produto acabado. Em alguns casos, que uma empresa fabrica produtos complexos
com inmeras partes, o estoque de matrias-primas pode consistir em itens j
processados, que foram comprados de outras companhias ou transferidos de outra
diviso da mesma empresa.
Todas empresas industriais tm um estoque de matrias-primas de algum
tipo. O volume real de cada matria-prima depende do tempo de reposio que a
empresa leva para receber seus pedidos, da frequncia do uso, do investimento
exigido e das caractersticas fsicas do estoque.
Outros fatores que afetam o nvel das matrias-primas so certas
caractersticas fsicas como tamanho e durabilidade. Um item barato que requer
longo tempo de reposio e facilmente perecvel no estoque no seria requisitado
em grandes quantidades, pois, se o fosse, parte do estoque certamente estragaria
ou se deterioraria antes de ser usada no processo produtivo. Deve-se dedicar
bastante ateno a esses fatores quando se avaliar o nvel de estoque. Os
consumos de matrias-prima feitos pela produo precisam ser satisfeitos e ao
mesmo tempo o investimento da empresa em matrias-primas precisa ser mantido
num nvel mnimo adequado.

PRODUTOS EM PROCESSO
O estoque de produtos em processo consiste em todos os materiais que
esto sendo usados no processo fabril. Eles so, em geral. Produtos parcialmente
acabados que esto em algum estgio intermedirio de produo. considerado
produto em processo qualquer pea ou componente que j foi de alguma forma
processada, mas que adquire outras caractersticas no fim do processo produtivo. O
nvel dos produtos em processo depende em grande parte da extenso e
complexidade do processo produtivo. Existe uma relao entre a durao do

63
processo produtivo da empresa e seu nvel mdio de estoque de produtos em
processo, ou seja, quanto maior for o ciclo de produo, maior o nvel esperado do
estoque de produtos em processo.
Um estoque maior de produtos em processo acarreta maiores custos, pois o
capital da empresa est empatado durante um perodo de tempo mais longo. O ciclo
do estoque, que vai desde a compra da matria-prima at a venda do produto
acabado, deve ser minimizado e ao mesmo tempo manter as faltas de estoque ao
mnimo possvel. Uma administrao eficiente da produo precisa reduzir o estoque
dos produtos em processo, o que deve acelerar a rotatividade do estoque e diminuir
a necessidade de caixa.

PRODUTOS ACABADOS
O estoque de produtos acabados consiste em itens que j foram produzidos,
mas ainda no foram vendidos. As empresas que produzem por encomenda
mantm estoque muito baixo de produtos acabados ou, podemos dizer, de quase
zero, pois virtualmente todos os itens j foram vendidos antes mesmo de serem
produzidos. Para as empresas que produzem para estoque, ocorre exatamente o
contrrio: os produtos so fabricados antes da venda. O nvel de produtos acaba
determinado na maioria das vezes pela previso de vendas, pelo processo e pelo
investimento exigido em produtos acabados.
A programao de produo feita com o objetivo de colocar disposio um
nmero suficiente de produtos acabados, para satisfazer a demanda pela previso
de vendas. Se forem previstas vendas elevadas, o estoque de produtos deve ser
alto; se a previso de vendas for baixa, o estoque de produtos acabados deve ser
pequeno. Uma programao de produo, que fornea uma quantidade suficiente de
produtos acabados para satisfazer a previso de vendas sem criar estoques em
excesso, deve auxiliar na minimizao dos custos totais da empresa.
Na realidade, existe uma relao entre o valor investido em produtos
acabados e o custo unitrio de produo. Em alguns casos, verifica-se que as
quantidades mais eficientes de produo, aquelas cujo custo unitrio de produo
mais baixo, so maiores do que as exigidas para satisfazer o consumo previsto. Isto
porque a preparao e a programao das mquinas para os lotes de produo
exigem altos custos fixos.

64
Um fator importante quanto aos produtos acabados o seu grau de liquidez.
Uma empresa que vende um produto de consumo popular pode estar mais segura
se mantiver nveis elevados de estoque do que outra que produz produtos
relativamente especializados. Quanto mais lquidos e menos sujeitos
obsolescncia forem os produtos acabados de uma empresa, maiores sero os
nveis de estoque que ela poder suportar.

PEAS DE MANUTENO
A mesma importncia dada matria-prima dever ser dada a peas de
manuteno. O custo de interrupo da produo constitudo das despesas
correspondentes mo-de-obra parada, ao equipamento ocioso, ao prazo de
entrega adiado e prpria perda ocasional de encomenda, quando no do cliente.
Acresce a tudo isso o custo de interrupo da oportunidade perdida de obter
rendimento durante o tempo da parada, ou seja, lucro cessante. Podemos ver que o
mesmo risco incorrido com a falta de uma matria-prima pode ocorrer com as peas
de reposio, e atualmente as empresas industriais esto dando maior importncia a
este grupo de estoque.

3.2. Previso para os Estoques
3.2.1. Introduo
Todo o incio de estudo dos estoques est pautado na previso do consumo
do material. A previso de consumo ou da demanda estabelece estas estimativas
futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Define, portanto,
quais produtos, quanto desses produtos e quando sero comprados pelos clientes.
A previso possui algumas caractersticas bsicas que so:
- o ponto de partida de todo planejamento de estoque.
- Da eficcia dos mtodos empregados.
- Qualidade das hipteses que se utilizou no raciocnio.
A previso deve sempre ser considerada como a hiptese mais provvel dos
resultados.
As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a
distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas
em duas categorias: quantitativas e qualitativas.

65
a) Quantitativas
- evoluo das vendas no passado;
- variveis cuja evoluo e explicao esto ligadas diretamente s vendas.
Por exemplo: criao e vendas de produtos infantis, rea licenciada de
construes e vendas futuras de materiais de construo;
- variveis de fcil previso, relativamente ligadas s vendas (populaes,
renda, PNB); e
- influncia da propaganda.

b) Qualitativas
- opinio dos gerentes;
- opinio dos compradores; e
- pesquisas de mercado.

Representamos na Figura 3.4 uma forma esquemtica do comportamento
dinmico do processo de previso:


66

Figura 3.4. Comportamento dinmico do processo de previso.

As tcnicas de previso do consumo podem ser classificadas em trs grupos:
a) Projeo: so aquelas que admitem que o futuro ser repetio do passado
ou as vendas evoluiro no tempo; segundo a mesma lei observada no
passado, este grupo de tcnicas de natureza essencialmente quantitativa.
HISTRICO DO
CONSUMO
ANLISE DO
HISTRICO DO
CONSUMO
FORMULAO DO
MODELO
AVALIAO DO
MODELO
GERAO DE
PREVISO
PREVISTO
COMPRADO COM
REALIZADO
CONTINUAMOS
COM A PREVISO
INICIAL
Decorrido um perodo
= Previso confirmada
OUTROS FATORES
INFORMAES
DIVERSAS
CORREO DA
PREVISO
= Modelo ainda vlido
= Modelo no vlido

67
b) Explicao: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que
relacionam as mesmas com outras variveis cuja evoluo conhecida ou
previsvel. So basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e
correlao.
c) Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes
nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras.

Na prtica, podem ocorrer combinaes dos diversos modelos de evoluo de
consumo. Podemos verificar isto de maneira mais evidente quando acompanhamos
a linha de vida de um produto.
O conhecimento sobre a evoluo do consumo no passado possibilita uma
previso da sua evoluo futura. Esta previso somente estar correta se o
comportamento do consumo permanecer inaltervel. Os seguintes fatores podem
alterar o comportamento do consumo:
- influncias polticas;
- influncias conjunturais;
- influncias sazonais;
- alteraes no comportamento dos clientes;
- inovaes tcnicas;
- produtos retirados da linha de produo;
- alterao da produo; e
- preos competitivos dos concorrentes.

Vejamos duas maneiras de se apurar o consumo:

1. Aps a entrada do pedido. Somente possvel nos casos de prazo de
fornecimento suficientemente longo.
2. Atravs de mtodos estatsticos. Trata-se do mtodo mais utilizado.
Calculam-se as previses atravs dos valores do passado, ou seja, de
dados obtidos anteriormente.

Vejamos a seguir algumas tcnicas quantitativas usuais para calcular a
previso de consumo.

68

3.2.2. Mtodo do ltimo Perodo
Este modelo mais simples e sem base matemtica consiste em utilizar como
previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo anterior. Se colocarmos
em um grfico os valores ocorridos e as previses, obteremos duas curvas
exatamente iguais, porm deslocadas de um perodo de tempo.

3.2.3. Mtodo da Mdia Mvel
Neste mtodo, a previso para o prximo perodo obtida calculando-se a
mdia dos valores de consumo nos n perodos anteriores.
A previso gerada por este modelo geralmente menor que os valores
ocorridos se a tendncia de consumo for crescente. Inversamente, ser maior se o
padro de consumo for decrescente.
Se n for muito grande, a reao da previso diante dos valores atuais ser
muito lenta. Inversamente, se n for pequeno, a reao ser muito rpida. A escolha
do valor de n arbitrria e experimental. Para melhor simplificar e compreender,
vejamos:
CM =
C1 +C2 +C3+. . . +Cn
n

CM = Consumo mdio
C = Consumo nos perodos anteriores
n = Nmero de perodos
Para clculo do consumo mdio varivel, tomam-se por base os ltimos 12
meses.
CM =
Consumo de 12 meses
12

a cada novo ms, adiciona-se ao mesmo soma e despreza-se o 1 ms utilizado.

Desvantagens do mtodo:
a) as mdias mveis podem gerar movimentos cclicos, ou de outra natureza no
existente nos dados originais;
b) as mdias mveis so afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado
utilizando-se a mdia mvel ponderada com pesos apropriados;

69
c) as observaes mais antigas tm o mesmo peso que as atuais, isto , 1/n; e
d) exige a manuteno de um nmero muito grande de dados.

Vantagens:
a) simplicidade e facilidade de implantao; e
b) admite processamento manual.

Exemplo de aplicao I
Dados os nmeros 3, 7, 5, 6, 4, 2, 3, uma mdia mvel para trs perodos, as
mdias mveis seriam:

3 +7 +5
3
,
7 +5 +6
3
,
5 + 6 +4
3
,
6 +4 +2
3
,
4 +2 +3
3

Mdia mvel = 5, 6, 5, 4, 3

Exemplo de aplicao II
O consumo em quatro anos de uma pea foi de:
19x9 72
19y0 60
19y1 63
19y2 66
Qual dever ser o consumo previsto para 19y3 utilizando-se o mtodo da
mdia mvel, com um n igual a 3?

60 +63 +66
3
= 63.
A previso para 19y3 de 63 unidades.

3.2.4. Mtodo da Mdia Mvel Ponderada
Este mtodo uma variao do modelo anterior em que os valores dos
perodos mais prximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos
perodos mais atuais. O valor X
i
, previso de consumo, ser dado por:

70
i =

= 1

= 1

Onde: C
i
= peso dado ao i-simo valor
Os pesos C
i
so decrescentes dos valores mais recentes para os mais
distantes.
Este mtodo elimina alguns inconvenientes do mtodo anterior.
A determinao dos pesos, ou fatores de importncia, deve ser de tal ordem
que a soma perfaa 100%. Para os dados da Tabela 3.1, por exemplo, temos:

CM = (0,05 x C
1
) + (0,1 x C
2
) + (0,1 x C
3
) + (0,15 x C
4
) + (0,2 x C
5
) + (0,4 x C
6
)

Tabela 3.1. Pesos para mdia mvel ponderada.
PERODO PESO OU FATOR DE IMPORTNCIA EM % QUANTIDADE
1 5% De 350 = 17,5
2 10% De 70 = 7,0
3 10% De 800 = 80,0
4 15% De 200 = 30,0
5 20% De 150 = 30,0
6 40% De 500 = 200,0
7 100% 364,5 ~ 365

Exemplo de aplicao
No exemplo citado em 3.2.3., determine o consumo previsto para 19y3
utilizando o mtodo da mdia mvel ponderada com os seguintes pesos:

19 x 9 50% 72
19y0 25% 60
19y1 20% 63
19y2 5% 66


71
CM =
60 x 0,25+ 63 x 0,20+66 x 0,05
0,25+0,20+0,05
= 62

A previso para 19y3 seria de 62 unidades.

3.2.5. Mtodo da Mdia com Ponderao Exponencial
Este mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da
mdia mvel ponderada. Alm de valorizar os dados mais recentes, apresenta
menor manuseio de informaes passadas. Apenas trs fatores so necessrios
para gerar a previso do prximo perodo:
- a previso do ltimo perodo;
- o consumo ocorrido no ltimo perodo; e
- uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores mais
recentes.
Este modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendncia geral,
eliminando a reao exagerada a valores aleatrios. Ele atribui parte da diferena
entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o restante a
causas aleatrias.
Suponhamos que para determinado produto havamos previsto um consumo
de 100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95
unidades. Precisamos prever agora o consumo para o prximo ms. A questo
bsica a seguinte: quanto da diferena entre 100 e 95 unidades pode ser atribudo
a uma mudana no padro de consumo e quanto pode ser atribudo a causas
puramente aleatrias?
Se a nossa previso seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo que
toda a diferena foi devida a causas aleatrias e que o padro de consumo no
mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assumindo que toda
a diferena deve ser atribuda a uma alterao no padro de consumo (mtodo do
ltimo perodo). Neste mtodo, apenas parte da variao considerada como
mudana no padro de consumo.
Vamos supor que, no exemplo anterior, decidimos que 20% da diferena
devem ser atribudos a alteraes no padro de consumo e que 80% devem ser
considerados como variao aleatria. Levando-se em considerao que a previso

72
era de 100 unidades e ocorreu na realidade 95 e que 20% do erro (100-95) igual a
1, a nova previso dever ser de 99 unidades. Resumindo, podemos escrever:
Prxima previso = Previso anterior + Constante de amortecimento x Erro de
previso
A determinao do valor o pode ser feita por intermdio de clculos
matemticos e estatsticos. Nos casos mais comuns, a determinao verificada
empiricamente, os valores utilizados esto compreendidos entre 0 e 1, usando-se
normalmente de 0,1 a 0,3.

Exemplo de aplicao
O nvel de consumo de uma pea mantm uma oscilao mdia. A empresa
utiliza o clculo de mdia ponderada exponencial. Em 19x1, a previso de consumo
era de 230 unidades, tendo o ajustamento um coeficiente de 0,10. Em 19x2 o
consumo foi de 210. Qual a previso de consumo para 19x3?

3.2.6. Mtodo dos Mnimos Quadrados
Este mtodo usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa
mais perto de todos os dados coletados, ou seja, a linha de melhor ajuste que
minimiza as distncias entre cada ponto de consumo levantado.

(y - y
p
)
2
= mnimo
onde: y = Valor real
y
p
= Valor dos mnimos quadrados
Uma linha reta est definida pela equao Y= a+bx. Nas sries temporais, Y
o valor previsto em um tempo x medido em incrementos, tais como anos, a partir do
ano-base. O objetivo determinar a, o valor de Y e b, a inclinao da linha.
Usam-se duas equaes para determinar a e b. Obtemos a primeira
multiplicando-se a equao da linha reta pelo coeficiente a e somando os termos.
Sendo o coeficiente a igual a 1 e sabendo-se que N o nmero de pontos, a
equao se modifica para:
y=Na + bx

73
Ano-base
A segunda equao desenvolvida de maneira semelhante. O coeficiente de
b X. Ao multiplicarmos os termos por X e som-los, teremos:
xy =ax + bx
2
Estas duas equaes so denominadas equaes normais. As quatro somas
necessrias resoluo das equaes Y, X, XY, X
2
so obtidas de forma
tabular, tendo em vista que X igual ao nmero de perodos a partir do ano-base.
Depois da obteno das quatro somas, estas so substitudas nas equaes
normais, onde os valores de a e b so calculados e substitudos na equao da linha
reta para obteno da frmula de previso:
Y
p
=a + bx
Vamos exemplificar: determinada empresa quer calcular qual seria a previso
de vendas de seu produto W para o ano de 1993. As vendas dos 5 anos anteriores
foram:
19x2 130
19x1 122
19x0 110
19y9 119
19y8 108
Fazendo a tabulao:

De onde resultam as equaes normais:
589 = 5a + 10b
1.225 = 10a + 30b
Resolvendo as duas equaes simultaneamente, obteremos:
a = 108,4
b = 4,7
Ano Y X X
2
XY
19x8 108 0 0 0
19x9 119 1 1 119
19x0 110 2 4 220
19x1 122 3 9 366
19x2 130 4 16 520
589 10 30 1.225

74
A previso para 19x3 est 5 anos frente de 19y8, logo:
Y
p
= 108,4 + 4,7 X
Y
p
= 108,4 + 4,7 (5)
Y
p
= 131,9 ~ 132

Exerccios
1. Faa uma anlise comparativa entre as previses quantitativas e qualitativas.
2. Explique porque as mdias mveis eliminam os fatores aleatrios.
3. Na soluo de um problema de previso, compare os resultados encontrados pelo
mtodo na mdia mvel com o resultado da mdia mvel exponencial.
4. Analise por que as mdias mveis exponenciais sofrem o efeito de todos os
consumos reais do passado.
5. O consumo de um produto nos ltimos oito meses foi, respectivamente, 500, 580,
520, 630, 510, 590, 570, 560. Calcule pelo mtodo dos mnimos quadrados o
consumo previsto para os prximos dois meses.
6. Um item teve um consumo em 19x2 de 200 unidades, com um ajustamento mdio
de tendncia de 0,90 e tinha sido previsto um consumo de 220 unidades. Qual
seria a previso de consumo para 19x3.
7. Uma loja tem a seguinte tabulao de vendas:
19x7 87
19x8 90
19x9 100
19y0 107
19y1 113
19y2 123
Estabelea a previso para 19y9
a) Pelo mtodo do consumo mdio
b) Pelo mtodo da mdia mvel para n = 4;
c) Pelo mtodo da mdia com ponderao exponencial com um coeficiente de
ajustamento de 0,8.


75
3.3. Custos de Estoque
Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos que
so:
- juros;
- depreciao;
- aluguel;
- equipamentos de movimentao;
- deteriorao;
- obsolescncia;
- seguros;
- salrios;
- conservao.
Todos eles podem ser agrupados em diversas modalidades:
- custos de capital (juros, depreciao);
- custos com pessoal (salrios, encargos sociais);
- custos com edificao (aluguel, impostos, luz, conservao);
- custos de manuteno (deteriorao, obsolescncia, equipamento).

Existem duas variveis que aumentam estes custos, que so a quantidade
em estoque e o tempo de permanncia em estoque. Grandes quantidades em
estoque somente podero ser movimentadas com a utilizao de mais pessoal ou,
ento, com o maior uso de equipamentos, tendo como consequncia a elevao
destes custos. No caso de um menor volume em estoque, o efeito exatamente ao
contrrio.
Todos estes custos relacionados podem ser chamados de custo de
armazenagem. So calculados baseados no estoque mdio e geralmente indicados
em % do valor em estoque (Fator Armazenagem). Existem empresas que indicam
como valor unitrio em unidade monetria ($). Os custos de armazenagem so
proporcionais quantidade e ao tempo que uma pea permanece em estoque.
Determinam-se esses custos por meio de frmulas e modelos matemticos, e,
uma vez calculado o seu valor, transforma-se o mesmo em valor percentual em
relao ao estoque analisado. Este passa a ser o Fator de Armazenagem. Vamos

76
agora detalhar como calcular o custo de armazenagem e seus diversos
componentes.

3.3.1. Custo de Armazenagem (I)
O processo de desenvolvimento industrial, intensificando a concorrncia das
empresas em todas as reas, faz com que o empresrio ataque decididamente o
problema da minimizao de custos. Entre os tipos de custos que afetam de perto a
rentabilidade da empresa, o custo da estocagem ou armazenamento dos materiais
, sem dvida nenhuma, o que est merecendo uma grande ateno do empresrio.
At alguns anos atrs, poucas eram as empresas que se preocupavam de
modo particular com seus estoques. A guarda, a movimentao e a estocagem de
materiais eram de responsabilidade exclusiva do almoxarife, cujo setor de trabalho
sempre foi considerado de menor importncia, ficando, obviamente, em primeiro
lugar a produo.
A principal preocupao, logo que se reatou o processo do desenvolvimento
industrial, aps a Segunda Guerra Mundial, foi minimizar os custos de fabricao
atravs do aumento da produo, o que, alis, deu incio era da automao. Com
o aumento da produo, os custos de fabricao baixaram, mas os problemas
comearam a surgir na rea de estocagem, pois houve tambm um aumento no
consumo dos materiais. O movimento de entradas e sadas nos almoxarifados e
depsitos acelerou-se, provocando confuso no fornecimento de materiais.
O custo de armazenagem, anteriormente, parecia pequeno e com pouca
possibilidade de reduo. Na realidade, era considervel, tendo-se em vista que
representava um meio de grande eficcia para diminuir os custos globais da
empresa, e, consequentemente, podia ser uma arma poderosa para enfrentar a
concorrncia.
A evoluo da competitividade veio confirmar a importncia da estocagem, e
isto se pode demonstrar, como faremos a seguir, apresentando alguns modelos que
se relacionam com diversos aspectos do problema.
Para calcular o custo de armazenagem de determinado material, podemos
utilizar a seguinte expresso:
Custo de armazenagem =
Q
2
x T x P x 1
onde: Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado

77
P = Preo unitrio do material
I =Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de porcentagem
do custo unitrio
T = Tempo considerado de armazenagem
Para que esta expresso seja vlida, torna-se necessria a verificao de
duas hipteses:
1. o custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio. Na Figura 3.11
temos uma justificativa da hiptese tomada. Com efeito, no ponto X, ou seja,
quando o estoque mximo, o custo de armazenagem mximo.
No ponto Y, quando o estoque zero, o custo de armazenagem mnimo
(matematicamente ele seria zero, mas na realidade existem despesas fixas que
fazem com que ele seja diferente de zero).

Figura 3.11. Curva do custo de armazenagem.
2. o preo unitrio deve ser considerado constante no perodo analisado. Se no
for, deve ser tomado um valor mdio. O valor de I taxa de armazenagem
obtido atravs da soma de diversas parcelas. Assim temos:
a) Taxa de retorno de capital

I = 100 x
lucro
valor estoques

Custo de
Armazenagem
Estoque
Mdio
Y
X
Estoque
Mximo
Estoque

78
O capital investido na compra do material armazenado deixa de render juros.
b) Taxa de armazenamento fsico
Ib = 100 x
S x A
C x P

Onde: S = rea ocupada pelo estoque
A = custo anual do m
2
de armazenamento
C = consumo anual
P = preo unitrio
Portanto, CP = valor dos produtos estocados.
c) Taxa de seguro
Ic = 100 x
custo anula do seguro
valor estoque +edifcios

d) Taxa de transporte, manuseio e distribuio

Id = 100 x
depreciao anual do equipamento
valor do estoque

e) Taxa de obsolescncia
Ie = 100 x
perdas anuais do equipamento
valor do estoque

f) Outras taxas
Taxas como: gua, luz etc.
If = 100 x
despesas anuais
valor do estoque

Conclui-se, ento, que a taxa de armazenamento :

I = I
a
+ I
b
+ I
c
+ I
d
+ I
e
+ I
f

Os valores considerados nestas frmulas podem ser obtidos pela
contabilidade da empresa. Se for o caso, devem-se utilizar os valores mencionados
no ltimo balano anual, sem a preocupao de uma preciso maior.
Para a determinao do valor da taxa de armazenagem devem-se levar em
conta os tipos de materiais estocados. Em certas empresas, algumas parcelas de I
tm um peso to grande que torna desnecessrio o clculo da outra. Assim, por
exemplo:

79
1. Para algumas empresas a taxa de retorno de capital e a de seguro so as
mais importantes por se referirem a materiais de grande valor. o caso de
joalherias, empresas que trabalham com materiais eletrnicos etc.
2. Para outras o espao ocupado o fator que pesa mais. Por exemplo, as que
trabalham com espuma de poliuretano e papel.
3. Para outras, ainda, a segurana o mais importante, razo pela qual suas
taxas de seguro so altas (caso de empresas que trabalham essencialmente
com inflamveis e explosivos).

Enfim, fundamental analisar as peculiaridades de cada empresa para no
adotar indiscriminadamente as frmulas citadas. O valor da taxa de armazenagem
deve ser, para facilidade de clculos, obtido de maneira global e nica para todos os
materiais. Em outras palavras, para a determinao dos custos de armazenagem, o
valor de i deve ser considerado constante para os diversos materiais. A exceo
ser para empresas que, eventualmente, utilizam materiais cujas taxas parciais so
diferentes, como nos exemplos que acabamos de anunciar.
Analisando a frmula do custo de armazenagem, deduzimos que este custo
nada mais do que a soma de diversos custos, ou seja:
Custo de armazenagem = Q/2 x T x C x I

mas: I = I
a
+ I
b
+ I
c
+ I
d
+ I
e
+ I
f

portanto, temos que:
Custo de armazenagem = (Q/2 x C x I
a
) T + (Q/2 x C x I
b
) T +
(Q/2 x C x I
c
) T + (Q/2 x C x I
d
) T +
(Q/2 x C x I
e
) T + (Q/2 x C x I
f
) T
ou seja, o custo de armazenagem a soma de : custos de capital, custos de seguro,
custos de transportes, custos de obsolescncia, custos de despesas diversas.
Podemos, ento, concluir que o custo de armazenagem composto de uma
parte fixa, isto , independente da quantidade de material em estoque e de outra
varivel.
Do exposto, podemos perceber que vrios so os fatores que influem no
custo de armazenagem e no apenas a otimizao do aproveitamento da rea

80
ocupada pelos estoques. Eventualmente, esta poder no ser nem mesmo a parcela
que mais pesa sobre o custo de armazenagem.
A preocupao com a melhoria de aproveitamento de reas ocupadas
justifica-se no apenas pelo crescente aumento do valor do metro quadrado nos
principais centros industriais do Pas, como tambm por dois fatores fundamental
importncia para as empresas: tempo gasto em transporte e obsolescncia dos
materiais.
Para as indstrias de produo seriada e mesmo as empresas de prestao
de servio, o fator tempo muito importante. Ou seja, entregar os materiais o mais
rpido possvel, com garantia de que os mesmos no se tornem obsoletos. O fator
tempo passou a ser de primordial importncia nesse setor; para ele voltaram os
empresrios objetivando uma melhor organizao, atravs de layouts adequados e
da utilizao de meios de movimentao compatveis.
Quando da escolha de um novo sistema de estocagem e movimentao de
materiais, deve-se efetuar uma anlise comparativa entre os custos de
armazenagem e a eventual economia para a empresa, no atendimento da produo
num espao de tempo menor.

3.3.2. Custo do Pedido (B)
Chamamos de B o custo em $ de um pedido de compra. Para calcularmos o
custo anual de todos os pedidos colocados no perodo de um ano necessrio
multiplicar o custo de cada pedido pelo nmero de vezes que, em um ano, foi
processado.
Se (N) for o nmero de pedidos efetuados durante um ano, o resultado ser:

B x N = Custo total anual de pedidos (CTA)
o total das despesas que compem o CTA :

a) Mo-de-obra para emisso e processamento
b) Material utilizado na confeco do pedido (papel, lpis, borracha, envelope
etc.)
c) Custos indiretos despesas ligadas indiretamente com o pedido (telefone, luz,
escritrio de compra etc.)

81
Aps a apurao anual destas empresas teremos o custo total anual dos
pedidos. Para calcular o custo unitrio s dividir o CTA pelo nmero total anual de
pedidos.
B =
Custo total anual dos pedidos (CTA)
Nmero anual de pedidos (N)
= Custo unitrio do pedido

Para o nmero anual de pedidos dever ser considerado, pela frmula, um
item de compra, para cada pedido.

Mtodo de Clculo do Custo do Pedido
1 MO-DE-OBRA
Salrios e encargos para: $/ANO
Gerente de Compras
Compradores
Diligenciadores
Secretrias
Datilgrafas
Motoristas
Boy

Total de mo-de-obra

Ou seja, devemos relacionar todos os gastos em salrios do pessoal do
Departamento de Compras, sem exceo, para o perodo de um ano.

II MATERIAL $/ANO
Papel
Lpis
Borracha
Envelope
Fita de mquina

Total de material


82
Estas despesas so difceis de coletar. A seo de Servios Gerais
normalmente deve ser consultada para um auxlio.
III Custos indiretos $/ANO
Telefone
Luz
Correios
Reproduo
Viagens
Custos da rea ocupada

Total de Custos Indiretos

TOTAL GERAL (I + II + III) (CTA)

Determinao do nmero de pedidos de compras emitidos em um ano (N).
Logo: N =
CTA
B

Como j foi dito anteriormente, temos de considerar um item de compra para
cada pedido. Se normalmente a empresa utiliza um Pedido de Compra para vrios
itens, deve ser calculada a quantidade mdia de itens por pedido.

3.3.3. Custo de Falta de Estoque
Existem certos componentes de custo que no podem ser calculados com
grande preciso, mas que ocorrem quando um pedido atrasa ou no pode ser
entregue pelo fornecedor. Podemos determinar os custos de falta de estoque ou
Custo de Ruptura das seguintes maneiras:
- por meio de lucros cessantes, devidos incapacidade de fornecer. Perdas de
lucros, com cancelamento de pedidos;
- por meio de custos adicionais, causados por fornecimentos em substituio
com material de terceiros;
- por meio de custos causados pelo no-cumprimento dos prazos contratuais
como multas, prejuzos, bloqueio de reajuste; e
- por meio de quebra de imagem da empresa, e em consequncia
beneficiando o concorrente.

83
Um mtodo bastante prtico para se calcular o custo da falta de estoque com um
enfoque de lucros cessantes pode ser dado por:
1. Valor do trabalho no realizado pela linha de produo, pelo custo:
a) Linha parada
b) Homens parados
2. Valor das mquinas e linhas de produo paradas subsequentemente, pelo
custo de produo:
a) Das mquinas
b) Das linhas de montagem ou fabricao
c) De homens parados
3. Custo adicional do material comprado para no parar:
4. Juro do capital devido parada
a) De materiais
b) De folha de pagamento
c) Do lucro da venda
(calcular pela taxa de lucro e durante o tempo de parada).
5. Custo do trabalho de mudana de programao
TOTAL 1
Subtrado de:
1. Tempo til reaproveitado produtivamente da mo-de-obra:
2. Hora-mquina produtivamente reprogramada para uso alternado
3. Recuperao de parte de custos de mo-de-obra
TOTAL 2
Lucro cessante: TOTAL 1TOTAL 2 =
3.3.4. Custo Total
Sendo considerado fixo o preo de determinado item, a equao de custo
total :

Logo, o Custo Total o somatrio do Custo de Armazenagem e do Custo de
Pedido. Toda teoria de dimensionamento e controle de estoque baseia-se em
minimizar o custo total dado pela equao.
Custo Total = Custo Total de Armazenagem + Custo Total de Pedido

84
A Figura 3.13 mostra a curva da equao do custo total. a soma dos dois
fatores de custo, custo de pedido (B) e custo de armazenagem (I). Esta equao tem
um mnimo, isto , o custo total mnimo quando Q = Q
0
.
Vamos agora detalhar a equao para o custo total:
1. o estoque mdio em unidades de uma pea Q/2, onde Q o nmero de
peas compradas por pedido;
2. o estoque mdio em $ mantido em estoque PQ/2, onde P o preo unitrio
da pea;
3. o custo total de armazenagem por ano (PQ/2)I, onde I a taxa de
armazenagem anual;
4. o nmero de pedidos colocados no fornecedor por ano C/Q, onde C o
consumo total anual; e
5. o custo total de pedido por ano (CTA) (C/Q)B, onde B o custo unitrio do
pedido.

A frmula do custo total :
CT =
C
Q
B
P Q
2
1

Pode-se minimizar o CT de vrias formas:
1. calculando a derivada do CT em relao a Q e fazendo-a igual a zero, isto ,
dCT/dQ = 0, a fim de determinar o ponto no qual a inclinao da curva zero e
ocorrer o CT mnimo;
2. usando o mtodo das tentativas, e substituindo na frmula diferentes valores
de Q, at se obter o menor CT;
3. utilizando um teorema matemtico que diz: O mnimo da soma de duas
variveis cujo produto constante ocorre para valores iguais de variveis.

Exerccios
1. Que relao o administrador do estoque precisa estabelecer entre o custo de
estoque e a falta de estoque?
2. Quais os custos mais significativos no custo total de estoque?
3. Por que o custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio?

85
4. Qual o significado para o custo unitrio de pedido, entre a compra de um lote de
10 unidades e um lote de 1.000 unidades?
5. Sero compradas durante um ano 2.000 unidades de uma pea. O custo de
pedido de $ 50 e o custo de armazenagem de 10%, o preo de compra de
$ 3. Qual ser o custo total se as peas forem compradas em lotes de 200, 500,
1.000 e 2.000 unidades?
6. Uma empresa compra matria-prima cinco vezes ao ano; o custo total anual de
pedidos de $ 6.250. Qual o custo de pedido?
7. Quais as despesas que incorrem na determinao do custo de pedido?
8. Que custos esto includos nos custos de armazenagem de estoque?
9. Exemplifique trs tipos de custo que seriam minimizados com estoques baixos.
10. Exemplifique trs tipos de custo que seriam minimizados com estoques altos.
11. Uma empresa compra Q unidades de uma pea cada vez que emite um pedido.
O custo de pedido B, as compras totais anuais so de C. O custo de
armazenagem de uma unidade por ano de I para as primeiras 5.000 unidades.
Para quantidades superiores a 5.000 unidades, o custo de armazenagem de I
+ i por unidade.
a) Formule uma expresso algbrica para o custo total. Suponha que o estoque
seja consumido durante o ano em quantidades mensais iguais e que Q seja
superior a 5.000 unidades.
b) Indique dois tipos especficos de custos que estariam includos em I.

3.4. Nveis de Estoque
3.4.1. Curva Dente de Serra
A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de
um sistema de estoque pode ser feita por um grfico, em que a abscissa o tempo
decorrido (T), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada a
quantidade em unidades desta pea em estoque no intervalo do tempo T. este
grfico chamado dente de serra, conforme mostra a Figura 3.5.

86

Figura 3.5. Grfico dente de serra.
Como se v, o estoque iniciou com 140 unidades, foi sendo consumido
durante determinado tempo (janeiro a junho) at chegar a zero no ms de junho.
Estamos supondo que este consumo tenha sido igual e uniforme mensalmente.
Imediatamente, quando esse estoque chegou a zero, deu entrada no almoxarifado
uma quantidade de 140 unidades, fazendo com que ele retornasse posio
anterior. Este ciclo ser sempre repetitivo e constate se:
- no existir alteraes de consumo durante o tempo T;
- no existirem falhas administrativas que provoquem um esquecimento ao
solicitar a compra;
- o fornecedor da pea nunca atrasar sua entrega; e
- nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.

Como j sabemos, a prtica mostra-nos que estas quatro condies no
ocorrem com frequncia. Os consumos de matria-prima, normalmente, so
variveis e no podemos confiar em demasia nos prazos de entrega dos
fornecedores. Existem falhas de operao em qualquer sistema de controle, e
sempre existir um risco de que alguma remessa de material seja rejeitada parcial
ou totalmente, mas todas so suficientes para alterar o ciclo. Se estas ocorrncias

87
so normais, deve-se criar um sistema que absorva essas eventualidades, para
diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zero durante algum perodo.
O estudo da administrao de estoque dever ter como objetivo impedir esta
ocorrncia, com uma soluo mais econmica possvel. Elevar, simplesmente, as
quantidades de estoque no ser a soluo mais adequada.
Voltando a Figura 3.5 (dente de serra), se determinssemos um ponto e, em
consequncia, uma quantidade que ficasse de reserva, para suportar os atrasos de
entrega, as rejeies da qualidade e as alteraes do consumo, a probabilidade de o
estoque ir zero, e assim no atender ao requisitante, seria bem menor.
O estoque que se iniciaria com 140 unidades seria consumido e, quando
chegasse a 20 unidades, seria reposto em 120 unidades, retornando assim s 140
unidades iniciais. A quantidade de 20 peas serviria como segurana ou proteo
para as eventualidades que porventura acontecessem durante o prazo de entrega
do material.
fcil verificar que este estoque de 20 peas ser um estoque morto; ele
existir simplesmente para enfrentar as eventualidades j relacionadas
anteriormente. Deve-se ter bastante critrio e bom senso ao dimensionar o estoque
de segurana. Nunca dever ser esquecido que ele representa capital investido e
inoperante.

3.4.2. Tempo de Reposio; Ponto de Pedido
Uma das informaes bsicas de que se necessita para calcular o estoque
mnimo o tempo de reposio, isto , tempo gasto desde a verificao de que o
estoque precisa ser reposto at a chegada efetiva do material no almoxarifado da
empresa. Este tempo pode ser desmembrado em trs partes:
a) Emisso do pedido Tempo que leva desde a emisso do pedido de compra
pela empresa at ele chegar ao fornecedor.
b) Preparao do pedido Tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos,
separar os produtos, emitir faturamento e deix-los em condies de serem
transportados.
c) Transporte Tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento dos
materiais encomendados.

88
Em virtude de sua grande importncia, este tempo deve ser determinado de
modo mais realista possvel, pois as variaes ocorridas durante esse tempo podem
alterar toda a estrutura do sistema de estoques. Existem determinados materiais
e/ou fornecedores cujo tempo de reposio no pode ser determinado com certeza.
Para estes casos, existe um critrio diferenciado para o clculo do estoque mnimo.
Constata-se que determinado item do estoque necessita de um novo
suprimento, quando o estoque atingir o ponto de pedido, ou seja, quando o saldo
disponvel estiver abaixo ou igual a determinada quantidade chamada ponto de
pedido.
Para o clculo de estoque disponvel, devemos considerar:
- estoque existente (fsico);
- os fornecimentos em atrasos; e
- os fornecimentos em aberto ainda dentro do prazo.
Na prtica, podemos agrupar estes dois itens como saldo de fornecedores.
Este estoque disponvel normalmente chamado estoque virtual, que :
Estoque Virtual = Estoque Fsico + Saldo de Fornecimento
Algumas empresas que possuem um controle de qualidade no recebimento
tambm incluem o estoque em inspeo no estoque virtual, ficando demonstrado
assim:
Estoque Virtual = Estoque Fsico + Saldo de Fornecimento + Estoque em
Inspeo
Devemos fazer uma nova reposio do estoque, quando o estoque virtual
estiver abaixo ou igual a uma determinada quantidade predeterminada, que o
ponto de ressuprimento ou ponto de pedido. O ponto de pedido o saldo do item em
estoque; pode ser calculado pela seguinte frmula:
PP = C x TR + E.Mn,
onde: PP = Ponto de Pedido
C = Consumo Mdio Mensal
TR = Tempo de Reposio
E.Mn = Estoque Mnimo

Conclui-se, ento, que o ponto de pedido uma quantidade e que quando o
estoque virtual alcan-lo dever ser reposto o material, sendo que a quantidade do
saldo em estoque suporta o consumo durante o tempo de reposio (C x TR).

3
Vejamos um exemplo: Uma pea consumida a uma razo de 30 unidades
por ms, e seu tempo de reposio de dois meses. Qual o ponto de pedido, uma
vez que o estoque mnimo deve ser de um ms de consumo?
PP = (CTR) + E.Mn
PP = (302) + 30
PP = 90 unidades.
Ou seja, quando o estoque virtual chagar a 90 unidades, dever ser emitido
um pedido de compra da pea, para que, ao fim de 60 dias, chegue ao almoxarifado
a quantidade comprada, assim que atingir o estoque mnimo.
Deve-se ter muito cuidado ao comparar o ponto de pedido com o estoque
virtual, para no correr o risco de ter sobreposio de compra. Vejamos a seguinte
situao:
consumo de um item 20 unidades por ms
tempo de reposio 3 meses
estoque mnimo 20 unidades
Estoque fsico 81 unidades

Calculando pela frmula, o ponto de pedido ser de 80 unidades. Se existir
um pedido colocado no fornecedor e ainda no recebido de 90 unidades, o estoque
virtual Serpa de 171 unidades; logo, a pea no necessitar de reposio. No caso
de no existir pedido pendente, haver a necessidade de ressuprimento.
Antes de continuarmos importante dar algumas definies, para a melhor
compreenso da teoria de estoques, ou seja:
1 Consumo mdio mensal: a quantidade referente mdia aritmtica das
retiradas mensais de estoque. A fim de que haja um grau de confiabilidade razovel,
esta mdia dever ser obtida do consumo dos ltimos seis meses.
C1 +C2 +C3 +Cn

em que C so os consumos mensais e n, o nmero de meses do perodo.
O consumo mdio mensal a mola mestra do incio do estudo do
dimensionamento e controle de estoques. sabido que se trata de um valor
provvel de consumo; parte-se do pressuposto de que no existiram flutuaes na
demanda nem alteraes do consumo mdio mensal. No havendo modificao
substancial, este valor ser vlido e expressar a quantidade a ser consumida.

4
2 Estoque mdio: o nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de
compra e consumo se realizaram. Podemos representar o E.M. como Q/2, sendo Q
a quantidade que ser comprada para ser consumida.
No instante T
0
, o estoque igual quantidade Q
0
, que varia de um mnimo
zero (0) Q
0
a um mximo Q; o valor mdio ser 0 + Q/2, ou melhor, Q/2.
Se considerarmos o estoque mnimo ou de segurana agregado ao estoque
mdio, teremos a seguinte expresso
E.M. = E.Mn +
Q
2

O estoque mnimo, como definido, uma quantidade morta, s sendo
consumida em caso de necessidade; logo, ela uma constante, e o Q representado
um estoque produtivo, que oscila entre um mnimo e um mximo, acima do limite
do estoque mnimo.
3 Intervalo de ressuprimento: o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos.
Estes intervalos podem ser fixados, dependendo das quantidades compradas do
tempo de entrega do fornecedor, e do consumo mdio.
4 Estoque mximo: a soma do estoque mnimo mais o lote de compra.
E.Mx = E.Mn + Lote de Compra
Esse lote de compra pode ser econmico ou no. Nas condies normais de
equilbrio entre a compra e o consumo, o estoque ir variar entre os limites mximos
e mnimos. Estes nveis somente sero vlidos sob o enfoque da produo, no se
levando em considerao aspectos de ordem financeira nem conjuntural, como
inflao, especulao ou investimento. Ele sofre tambm influncias da capacidade
de armazenagem disponvel, que deve ser levada em considerao na ocasio do
seu dimensionamento.
5 Ruptura do estoque: caracterizada quando o estoque chega a zero e no se
pode atender a uma necessidade de consumo.

3.4.3. Estoque Mnimo
A determinao do estoque mnimo tambm uma das mais importantes
informaes para a administrao do estoque. Esta importncia est diretamente
ligada ao grau de imobilizao financeira de empresa. O estoque mnimo ou tambm
chamado de estoque de segurana, a quantidade mnima que deve existir em
estoque, que se destina a cobrir eventuais atrasos no suprimento, objetivando a

5
garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do processo produtivo, sem o risco
de faltas.
Entre as causas que ocasionam estas faltas podemos citar:
- oscilao de consumo;
- oscilao mas pocas de aquisio (atraso no tempo de reposio);
- variao na qualidade, quando o Controle de Qualidade rejeita um lote;
- remessas por parte do fornecedor, divergentes do solicitado;
- diferenas de inventrio.
A importncia do estoque mnimo a chave para o adequado
estabelecimento do ponto de pedido. Idealmente o estoque mnimo poderia ser to
alto que jamais haveria, para todas as finalidades prticas, ocasio de falta de
material em estoque. Entretanto, desde que, em mdia, a quantidade de material
representada pela margem de segurana no seja usada e, portanto, torne-se uma
parte permanente do estoque, a armazenagem e os outros custos sero elevados.
E, ao contrrio, estabelecer uma margem de segurana demasiado baixa acarretaria
custos de esgotamento, que so os custos de no possuir os materiais disponveis
quando necessrio, isto , a perda de vendas, paralisao da produo, despesas
para apressar entregas etc.
O estabelecimento de uma margem de segurana o risco que a companhia
est disposta a assumir com respeito ocorrncia de falta de estoque.
Pode-se determinar o estoque mnimo atravs de:
a) fixao de determinada projeo mnima (projeo estimada do consumo).
b) clculos e modelos matemticos.
Nestes casos, parte-se do pressuposto de que deve ser atendida uma parte
do consumo, isto , que seja alcanado o grau de atendimento adequado e definido.
Esse grau de atendimento, o mesmo visto no item 3.1.2, Polticas de Estoque, nada
mais que a relao entre a quantidade atendida e a quantidade necessitada.
Suponhamos um item do estoque que apresente situao:
consumo necessrio: 3.200 unidades
quantidade atendida: 2.900 unidades
quantidade no entregue: 400 unidades

o grau de atendimento seria ento:

6
G.A. =
2.900
3.200
x 100 = 91%

Para a determinao do estoque mnimo, esses clculos deveriam ser de
maneira inversa, fixando-se, por meio da poltica da empresa, o grau de atendimento
desejado para cada item, ou para cada classe, ou mesmo para cada grupo de
materiais, porque chegaramos ento delimitando o nvel do estoque mnimo, j que
ele tanto maior quanto maior for o grau de atendimento.
A definio do estoque mnimo depende do grau de exatido da previso do
consumo e do grau de atendimento, e nunca ambos os casos so determinados com
100% de certeza.
Contudo, o consumo real estar prximo ao previsto, obedecendo a uma
curva normal, podendo ocorrer um consumo maior ou menor em relao ao previsto.

3.4.3.1. Modelos de Clculo para o Estoque Mnimo
a) Frmula simples
EMn = C x K
onde: EMn = estoque mnimo
C = consumo mdio mensal
K = fator de segurana arbitrrio com o qual se deseja garantia contra um
risco de ruptura.
O fator K, como foi dito, arbitrrio, ele proporcional ao grau de
atendimento desejado para o item. Por exemplo: se quisermos que determinada
pea tenha um grau de atendimento de 90%, ou seja, queremos uma garantia de
que somente em 10% das vezes o estoque desta pea esteja a zero; sabendo que o
consumo mdio mensal de 60 unidades, o estoque mnimo ser:
EMn = 60 x 0,9
EMn = 54 unidades
b) Mtodo da raiz quadrada
Chamamos de tempo de reposio o intervalo de tempo, desde a emisso de
um pedido de compra at a chegada do material no almoxarifado, ou seja, o prazo
de entrega do fornecedor.
Este mtodo considera o tempo de reposio no variando mais do que a raiz
quadrada do seu valor. Porm, ele s deve ser usado se:

7
- o consumo durante o tempo de reposio for pequeno, menor que 20 unidades;
- o consumo do material dor irregular;
- a quantidade requisitada ao almoxarifado for igual a 1.
Usando o mesmo exemplo citado em a e com um tempo de reposio (TR) de
90 dias, teremos:
EMn = C x TR
EMn = 60 x 90
EMn = 5.400
EMn = 73 unidades

c) Mtodo da porcentagem de consumo
Este mtodo considera os consumos anteriores que so registrados em um
grfico de distribuio acumulativa da seguinte maneira: suponhamos que o
consumo dirio no ano anterior de determinado material tenha sido de 90, 80, 70,
65, 60, 50, 40, 30, 20 unidades e o nmero de dias em que ocorreu esse consumo
foi: 4, 8, 12, 28, 49, 80, 110, 44, 30 respectivamente. Com esses dados construmos
a Tabela 3.2 e, pela Figura 3.21, podemos ver que o consumo mdio de 46
unidades por dia. Um consumo de 70 unidades por dia s ocorrer em
aproximadamente 10% das vezes. Considerando essa quantidade como o consumo
mximo, o estoque mnimo seria:
EMn = (C.Mx C.Mdio) x TR

Se o TR for de 19 dias, o estoque mnimo para este caso ser:
E.Mn = (70 46) x 10
E.Mn = (24 x 10)
E.Mn = 240

este mtodo s poder ser aplicado quando o TR no for favorvel.


8
Tabela 3.2. Valores do mtodo da porcentagem do consumo.

1 2 3 4 5

Consumo
Dirio
N de dias em
que o consumo
ocorreu

1 x 2
Produto

Acumulado

% da
acumulao
90 4 360 360 2,12
80 8 640 1.000 5,91
70 12 840 1.840 10,87
65 28 1.820 3.660 21,63
60 49 2.940 6.600 39,00
50 80 4.000 10.600 62,64
40 110 4.400 15.000 88.85
30 44 1.320 16.320 96,45
20 30 600 16.920 100,00

365

X =
16.920
365
= 46,36

d) Clculo do estoque mnimo considerando alterao de consumo e tempo
de reposio
Em todos os modelos de clculos at agora apresentados no foi considerada
qualquer modificao no consumo mdio mensal nem variao do tempo de
reposio. Se considerarmos somente a alterao do consumo para maior, e o
tempo de reposio tambm para maior, ou seja, atrasos na entrega.
Observemos que para a mesma quantidade consumida obtivemos dois
valores do C.M.M, ou seja, 10 unidades e 15 unidades na demonstrao dos
grficos em 1, os C.M.M. so iguais, embora com quantidades requisitadas
diferentes. No caso 2, as quantidades requisitadas so diferentes e em menor
nmero. Vamos analisar ento a situao vista em 2 que exatamente quando o
C.M.M. aumenta. Chamaremos de C
1
o C.M.M. do caso 1 e C
2
o C.M.M do caso 2 e
teremos o seguinte grfico num eixo cartesiano:
C
1
Consumo normal mensal
C
2
consumo mensal maior que o normal

9
T
1
tempo para consumo de Q a uma velocidade de consumo C
1

T
2
tempo para consumo de Q a uma velocidade de consumo C
2

T
3
tempo que se deixou de consumir por causa de alterao de consumo (C
2
)
T
4
atraso no tempo de reposio
A instante em que Q chegaria a zero (0)
B instante em que Q chegaria a zero (0)
C quantidade de material necessria para suportar uma alterao de consumo,
no havendo atraso no tempo de reposio
Z quantidade de material necessria para suportar uma alterao de consumo,
havendo atraso no tempo de reposio.

Os pontos A, B, C tm os seguintes parmetros:
A = (x = 0), (y = 0)
B = (x = T
3
), (y = 0)
C = (x
i
= 0), (y
2
= E.Mn)
Precisamos calcular primeiro o valor de T
3

C1 T1 = C2 T2
C1
C2
=
T2
T1

T2 =
C1 T1
C2

mas T3 = T1 T2
Substituindo temos:
T3 = T1
C1 T1
C2

A equao da reta na analtica :
Y Y
= m (X = X)
O que se necessita calcular a equao da reta que representa o incremento
de consumo e tem como coeficiente angular C
2
. Fazendo y = 0, x ser igual a (T
3
) e
x = T
4
; logo:
0 y = C
2
(T
3
T
4
)
y = C
2
(T
3
T
4
)
Substituindo T
3
,
y
= C2 T1 +
C1 T1
C2
T4

10
y
= C2 T1
C2 C1 T1
C2
+C2 T4
y
=
C22 T1 C2 C1 T1 +C22 T4
C2

Dividindo ambos os membros por C
2

y
= C2 T1 C1 T1 +C2 T4
Sendo y = E.M.n, conclumos que E.M.n :
E. Mn = C2 T1 C1 +C2 T4
E. Mn = T1 C2 C1 +C2 T4
Esta a frmula de clculo do estoque mnimo quando existir uma previso
de aumento de consumo e uma previso de atraso no tempo de reposio do
material. Se o atraso de TR (T
4
) no for considerado ou T
4
= 0, a frmula se
transformar para
E.Mn = T
1
(C
2
C
1
)

Exemplo de aplicao
Um produto possui um consumo anual de 55 unidades. Qual ser o estoque
mnimo se o consumo aumentar para 60 unidades, considerando que o atraso no
tempo de reposio seja de 20 dias?
E.Mn = T
1
(C
2
C
1
) + C
2
T
4

E.Mn = 1 (60 55) + 60 0,67
E.Mn = 46 unidades

e) Estoque mnimo com grau de atendimento definido
Os modelos representados anteriormente determinavam um estoque mnimo
para que suportasse uma alterao de consumo futuro e impedisse o estoque de
chegar a zero, e, em consequncia, no atendesse o usurio. Vamos estudar agora
um modelo que admita o estoque zero, e o estoque zero, e o no-atendimento do
material ao requisitante. Para conseguirmos isso temos de determinar a
probabilidade de ruptura ou definir o grau de atendimento desejado.
Considerando um consumo mdioC e um consumo mximo C.Mx, o estoque
mnimo ser ento:
E.Mn = (C.Mx C) TR
ou seja, a diferena entre o consumo mdio e o C.Mx. Pode-se concluir tambm que
este consumo mximo poder acontecer durante todo o tempo de reposio; logo:

11
E.Mx = (C.Mx C) TR
Vejamos ento a Figura 3.25 que representa uma distribuio normal,
mediante a determinao do desvio-padro; podemos encontrar os valores dos
consumos superiores ao consumo mdio conhecendo a probabilidade de ocorrncia
desse consumo.
A distribuio normal, ou curva de Gauss, considera o risco que se pretende
assumir usando a quantidade de estoque a fim de suportar um maior consumo
durante o tempo de reposio.
Para fins de clculo do estoque mnimo, s nos interessa analisar as
quantidades de consumo maiores que o consumo mdio; as menores no
necessitam de segurana alguma. Precisamos conhecer a probabilidade de
ocorrncia desse consumo.
Primeiramente temos de analisar a medida de disperso que nos d o grau de
variao do consumo, ou seja, o desvio-padro.

onde: X
i
= consumo-perodo
X = consumo mdio mensal
n = nmero de perodos
Vamos supor determinada pea com o seguinte consumo mensal durante um
perodo de oito meses e com grau de atendimento de 95%:
1 ms 400
2 ms 350
3 ms 620
4 ms 380
5 ms 490
6 ms 530
7 ms 582
8 ms 440

X = 3792 8 = 474 unidades/ms

3.792

12
Os desvios X
i
e os seus quadrados, fazendo X
i
= C
i
e X = C, so:

Ms

C
1

(C
1
- C = C)

C
2
1 400 74 5.476
2 350 124 15.376
3 620 + 146 21.316
4 380 94 8.836
5 490 + 16 256
6 530 + 56 3.136
7 582 + 108 11.664
8 440 34 1.156
67.216

=
67.216
7
= 9.602 = 98

Ento, em virtude das variaes de consumo para mais ou para menos,
devemos esperar oscilaes entre um intervalo de 376 a 572, mas o que nos
interessa no momento so as variaes para maior, ou seja, o intervalo 474 a 572. O
valor de C.Mx calculado atravs do risco que se pretende assumir, a parte
hachurada da curva de Gauss, da Figura 3.26. A Tabela 3.3 mostra-nos os valores
de C.Mx, para os riscos que se deseja assumir:

TABELA 3.3. Valores de K em funo do risco assumido.

K Risco (%) K Risco (%) K Risco (%)
3,090 0,001 1,282 0,100 0,385 0,350
2,576 0,005 1,036 0,150 0,253 0,400
2,326 0,010 0,842 0,200 0,126 0,450
1,960 0,025 0,674 0,250 0,000 0,500
1,645 0,050 0,524 0,300


13
Para um grau de atendimento de 95%, estamos com um risco de:
R = 1 0,95
R = 0,05
Transportando esse valor para a Tabela 3.3, encontramos para R = 0,05, K =
1,645; logo, E.Mn ser:
E.Mn = 1,645 98
E.Mn = 162 unidades
O consumo mximo que o estoque mnimo poder suportar :
C.Mx = C + K
C.Mx = 474 + 162
C.Mx = 636 unidades/ms
Faamos agora o mesmo exemplo com um grau de atendimento de 90%.
Ento, teramos:
R = 1 0,90
R = 0,1
Logo, K = 1,282
E.Mn
E.Mn = 1,282 98
E.Mn = 126 unidades

C.Mx = 474 + 126
C.Mx = 600 unidades/ms
Podemos demonstrar, com esta comparao, como importante o estoque
mnimo na determinao de nveis de estoque e na imobilizao de capital da
empresa. Observamos que, com um G.A. de 90%, temos um estoque mnimo de 126
unidades e com um G.A. de 95% temos um estoque mnimo de 162 unidades. Por
causa de 5% a mais na segurana desejada, tivemos de aumentar o estoque
mnimo em 29%. Na prtica importante analisar se o acrscimo de 5% nessa
segurana justifica um investimento de 29% a mais no estoque.

3.4.4. Rotatividade
A rotatividade ou giro de estoque uma relao existente entre o consumo
anual e o estoque mdio do produto.

14

Rotatividade =
consumo mdio anual
estoque mdio

A rotatividade expressa no inverso de unidades de tempo ou em vezes,
isto , vezes por dia, ou por ms, ou por ano. Por exemplo: o consumo anual de
um item foi de 800 unidades e o estoque mdio de 100 unidades. O giro seria:

R =
800 unidades/ano
100 unidades
= 8 vezes/ano

O giro do estoque seria de 8 vezes ao ano, ou o estoque girou 8 vezes ao
ano. O ndice de giro pode tambm ser obtido atravs de valores monetrios de
custo ou de venda. Para as principais classes de estoques, as taxas de rotao so
obtidas da seguinte maneira:

Produto acabado =
custo das vendas ($/ano)
estoque mdio de produtos acabados ($)

Matria prima =
custo dos materiais utilizados
estoque mdio de matras primas

Podemos tambm utilizar outro ndice que deve ser bastante til para a
anlise de estoque, ou seja, o antigiro ou taxa de cobertura. Como vimos, a
rotatividade indica quantas vezes rodou o estoque no ano; o antigiro indica quantos
meses de consumo equivalem ao estoque real ou ao estoque mdio.

Antigiro =
estoque mdio
consumo

Um item que tem um estoque de 3.000 unidades consumido a uma taxa de
2.000 unidades por ms. Quantos meses o estoque cobre a taxa de consumo?

Antigiro =
3.000
2.000
= 1,5 meses

15

O grande mrito do ndice de rotatividade do estoque que ele representa um
parmetro fcil para a comparao de estoques, entre empresas do mesmo ramo de
atividades e entre classes de material do estoque.
Para fins de controle deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada
empresa e ento compar-la com a taxa real. bastante recomendvel ao
determinar o padro de rotatividade, estabelecer um ndice para cada grupo de
materiais que corresponda a uma mesma faixa de preo ou consumo.
O critrio de avaliao ser determinado pela poltica de estoques da
empresa. No devemos esquecer, porm que:
a) a disponibilidade de capital para investir em estoque que vai determinar a taxa
de rotatividade-padro;
b) no se devem utilizar taxas de rotatividade iguais para materiais de preos
bastante diferenciados. Use de preferncia a classificao ABC, indicando cada
classe com seu ndice; se no for suficiente subdividida em D, E etc;
c) baseado na poltica da empresa, nos programas de produo e na previso de
vendas, determine a rotatividade que atenda as necessidades ao menor custo
total;
d) estabelea uma periodicidade para comparao entre a rotatividade-padro e a
rotatividade real.

Questes e Exerccios
1. O que o ponto de pedido? Quais so as principais variveis que precisam ser
conhecidas para se determinar o ponto de pedido? Como se relacionam?
2. Pelo grfico abaixo responda:
a) Que segmento de reta representa o estoque mximo?
b) Que segmento de reta representa o estoque mnimo?
c) Qual o lote de compra?
d) Entre que pontos se situa o ponto de pedido?


16

3. O grfico apresentado abaixo representa o consumo normal de um item no
estoque. Desenhe novo grfico mostrando o que aconteceria se o consumo
aumentasse.

4. Pelo mesmo grfico do problema anterior, represente outro no caso de que TR
fosse aumentado.
5. O consumo mdio mensal de um produto de 1.500 unidades e so feitos seis
ressuprimentos ao ano. O estoque mnimo corresponde metade do consumo
durante o TR, que de um ms. Calcule o ponto de pedido.
6. Qual a finalidade de um estoque mnimo ou de segurana?
7. Pela ficha de estoque de uma pea, conseguimos as seguintes informaes:
estoque mnimo 300 unidades
lote de compra 150 unidades
Qual dever ser o estoque mdio e o estoque mximo?
8. Qual a influncia do grau de atendimento na determinao do estoque mnimo?
9. Uma empresa definiu que os itens do grupo 6.000 devero ter um fator de
segurana de 0,4. A pea 6.132 tem um consumo mensal de 2.100 unidades,
qual ser o seu estoque mnimo se ela pertence classe 6.000?
C
B
E D
A

17
10. A mesma empresa do problema anterior definiu o grupo 5.000 dever ter um TR
de 120 dias com um consumo mdio mensal de 25 unidades.
11. O produto Beta tem uma previso de consumo mdio de 60 unidades, espera-
se, porm, que, no perodo, ele chegue a um consumo de at 90 unidades com
um TR de 15 dias. Qual ser o seu estoque mnimo?
12. O levantamento do consumo feito no almoxarifado para um item foi de:

Para um grau de atendimento de 90%, qual ser o estoque e para um G.A. de
95%? Analise os resultados e veja quanto representou a mais no estoque 5% a mais
de segurana.

3.5. Planejamento
Os diferentes esquemas utilizados nas construes das curvas ABC podem
ser resumidos sob a forma de um diagrama de bloco, conforme se v no Quadro 3.3.
Esta apresentao pretende facilitar a montagem da curva ABC, ao mesmo tempo
que todos os aspectos sejam devidamente considerados.
Quadro 3.3. Modelo para confeco da curva ABC
1 Necessidade da Curva ABC
Discusso Preliminar
Definio dos Objetivos
2 Verificao das Tcnicas para Anlise
Tratamento de Dados
Clculo Manual, Mecanizado ou Eletrnico
3 Obteno da Classificao: Classe A
Classe B e Classe C sobre a Ordenao Efetuada
4 Anlise e Concluses
5 Providncias e Decises

Janeiro 320 Julho 380
Fevereiro 310 Agosto 420
Maro 360 Setembro 430
Abril 290 Outubro 410
Maio 330 Novembro 370
Junho 350 Dezembro 350

18
Devero ser dedicados cuidados especiais aos problemas surgidos na fase
de verificao e levantamento dos dados a serem utilizados na confeco da curva
ABC. Desse modo, devero ser providenciados:
1. pessoal treinado e preparado para fazer levantamentos;
2. formulrio para a coleta de dados; e
3. normas e rotinas para o levantamento.

A uniformidade dos dados coletados de primordial importncia para a
consistncia das concluses da curva ABC, principalmente quando estes dados so
numerosos. Nesse caso, interessante fazer uma anlise preliminar aps o registro
de uma amostra de dados para verificar a necessidade de estimativas,
arredondamentos e conferncias de dados, a fim de padronizar as normas de
registro. Em seguida, conforme a disponibilidade de pessoal e de equipamentos,
deve ser programada a tarefa de clculo para obteno da curva ABC, utilizando-se
meios de clculos manual, mecanizado ou eletrnico.
A definio das classes A, B e C obedece apenas a critrios de bom senso e
convenincia dos controles a serem estabelecidos. Em geral so colocados, no
mximo, 20% dos itens na classe A, 30% na classe B e os 50% restantes na classe
C. Conforme j dissemos, essas porcentagens podero variar de casa para caso, de
acordo com as diferentes necessidades de tratamentos administrativos a serem
aplicados.

3.5.1. Aplicao e Montagem
Para ilustrar as etapas de confeco de uma curva ABC, vamos apresentar
um caso simplificado para apenas dez itens. Ressalva-se, porm, que o
procedimento vlido para qualquer nmero de itens. O critrio de ordenao o
valor do consumo anual (preo unitrio x consumo anual) para cada item. (Ver
Tabela 3.4)


19
FIGURA 3.4. Coleta de dados.
Material Preo
Unitrio ($)
Consumo
Anual
(unidades)
Valor do
Consumo
($/Ano)
Grau
A 1,00 10.000 10.000 8
B 12,00 10.200 122.400 2
C 3,00 90.000 270.000 1
D 6,00 4.500 27.000 4
E 10,10 7.000 70.000 3
F 1.200 20 24.000 6
G 0,60 42.000 25.200 5
H 2,80 8.000 22.400 7
I 4 1.800 7.200 10
J 60 130 7.800 9

Naturalmente podem ser usados outros critrios para ordenao, conforme o
objetivo particular de um estudo. Assim, num problema de transporte pode-se usar o
peso ou o volume do material transportado.
Em seguida, construmos a Tabela 3.5 com base na ordenao dos materiais
por ordem decrescente de valor do consumo, conforme a ltima coluna da Tabela
3.4.
TABELA 3.5. Ordenao dos dados.
Grau Material Valor
Consumo
Valor Consumo
Acumulado
(%) Porcentagem
sobre o Valor do
Consumo Total
1 C 270.000 270.000 46
2 B 122.400 392.400 67
3 E 70.000 462.400 79
4 D 27.000 489.400 83
5 G 25.200 514.600 88
6 F 24.000 538.600 92
7 H 22.400 561.000 95
8 A 10.000 571.000 97

20
9 J 7.800 578.800 98
10 I 7.200 586.000 100

De posse desses dados, pode-se construir a curva ABC. traado um eixo
cartesiano em que na abscissa registrado o nmero de itens; no eixo das
ordenadas so marcadas as somas relativas aos valores de consumo. Os valores de
consumo acumulados e os materiais extrados da Tabela 3.5 so marcados nos
eixos.
Inicia-se esquerda com o registro do item que acusa o maior valor de
consumo acumulado, grau 1. Segue-se o item de grau 2 direita do canto
superior. As colunas seguintes so registradas no grfico de acordo com o mesmo
princpio. A linha de interligao entre a origem e os cantos superiores das colunas
representam a curva ABC.
A curva assim encontrada subdividida em trs classes: A, B e C.
Os limites de cada classe esto indicados no eixo horizontal, e no vertical, os
percentuais da soma total (valor do consumo total ou nmero total de itens). Na
realidade so usadas as seguintes faixas-limites. Pode-se ter:
Classe
Eixo

A

B

C
Ordenadas 67 75% 15 30% 5 10%
Abscissas 10 20% 20 35% 50 70%

De posse desses dados, pode-se construir o grfico da Figura 3.28,
colocando os nmeros de ordem em abscissas e as respectivas percentagens sobre
o valor do consumo total em ordenadas, obtendo-se a curva ABC. Observa-se que
esta curva essencialmente de natureza no decrescente.
Para a definio das classes foi adotado o critrio geral enunciado
anteriormente. Dessa maneira, resultou:
Classe A: 20% dos itens correspondentes 67% do valor
Classe B: 30% dos itens correspondentes 21% do valor
Classe C: 50% dos itens correspondentes 12% do valor
Portanto, os materiais C e B (classe A) merecem um tratamento
administrativo preferencial em face dos demais no que diz respeito aplicao de

21
polticas de controles de estoques. O custo adicional para um estudo mais minucioso
destes itens ser amplamente compensado. Os materiais F, H, A, J e I (classe C)
devem ser submetidos a tratamentos administrativos mais simples.
O baixo valor relativo desses itens no justifica a introduo de controles
muito precisos e onerosos. Podemos submeter os materiais E, D e G (classe B) a
um sistema de controle administrativo intermedirio entre aqueles das classes A e C.
Desta forma, o estoque e o aprovisionamento dos itens da classe A devem
ser rigorosamente controlados, com o menor estoque de segurana possvel. O
estoque e a encomenda dos itens da classe C devem ter controles simples e
estoque de segurana maior, pois esta poltica traz pouco nus ao custo total. Os
itens da classe B devero estar em situao intermediria.
No caso de existirem muitos itens em estoque e no se dispor de um
computador, pode-se proceder a uma amostragem ao acaso dos itens. A curva ABC,
baseada nesta amostra, ser bastante semelhante quela obtida incluindo-se todos
os itens.
Por outro lado, a diviso em trs classes (A, B, e C) uma mera questo de
convenincia, uso e bom senso, sendo possvel estabelecer tantas classes quantas
forem necessrias para os controles a serem estabelecidos.

3.5.2. Diferenciao das curvas e comentrios
A curva ABC pode apresentar-se de forma bastante diversa. Ela toma a forma
de uma reta, quando todos os itens possuem o mesmo valor e consequentemente a
mesma participao no valor total (nenhuma concentrao). Se os valores mais
elevados so distribudos por poucos itens, existe uma forte concentrao.

Exerccios
O Sr. Ludovico pretende construir uma casa em um terreno que possui h
vrios anos. Como no pode dispor de muito dinheiro, ele vai coordenar as obras e
responsabilizar-se pelo real controle de gastos. Ele tem preparado um oramento do
material a ser utilizado, baseado em informaes de seu arquiteto, e possui,
inclusive, os nomes dos fornecedores.
Pela escassez de recursos, decidiu que vai negociar com cada fornecedor
para conseguir uma reduo dos preos. Conversando com o arquiteto, foi de

22
opinio de que no haveria necessidade de negociar com todos, pois isso levaria
muito tempo, alm de dar bastante trabalho, com valores que no representavam
muito; sugeriu ento que negociasse os preos dos materiais que, somados,
representassem 80% do valor total da construo, uma vez que seriam esses a
representar o maior custo total da obra.
Para isso era necessria a construo de uma classificao ABC, partindo da
relao de preos da Tabela 3.6.
TABELA 3.6. Dados bsicos para classificao ABC.
Fornecedor Material Preo Grau
Sabi dos Metais Instalaes sanitrias 8.000
Romanino Tijolo, cimento e areia 12.000
Planta Viva Jardinagem 1.000
Klatibim Azulejos e ladrilhos 2.000
Desmonte Ltda Alvenaria 42.000
Svidro Vidros 5.000
Teltrica Material eltrico 1.000
Escave Terraplenagem 98.000
Pincelimpo Pintura 1.000
Romanino Portas e janelas 3.000
Olaria Ol Telhas 20.000
Stubos Canos e tubulaes 4.000
Metalrgica Tico Grades e portes 2.000
Madeira Boa Assoalho 1.000
200.000

Para determinao do grau e somatria, preencher a seguinte Tabela:
Grau Fornecedor Preo Soma dos preos

1

____________________

_________________

______________
2 ____________________ _________________ ______________

23
3 ____________________ _________________ ______________
4 ____________________ _________________ ______________
5 ____________________ _________________ ______________
6 ____________________ _________________ ______________
7 ____________________ _________________ ______________
8 ____________________ _________________ ______________
9 ____________________ _________________ ______________
10 ____________________ _________________ ______________
11 ____________________ _________________ ______________
12 ____________________ _________________ ______________
13 ____________________ _________________ ______________
14 ____________________ _________________ ______________

Soma

____________________

_________________

______________

Por fim, coloque na figura abaixo as respectivas somas dos preos. Traar a
curva e determinar as reas A, B, C.(Faa sua tabela, no espao abaixo)


24
Complete, com referncia curva da rea A, a seguinte informao:
___________________preos j perfazem
___________________% do valor da construo
Se a sua resposta estiver correta, ento a classificao ABC, do problema,
indicar que basta dedicar ateno a trs fornecedores, classe A, porque desta
forma ser possvel influir sobre mais de 3/4 do valor da obra.

3.6. Lote Econmico
A deciso de estocar ou no determinado item bsica para o volume de
estoque em qualquer momento. Ao tomar tal deciso, h dois fatores a considerar:
1. econmico estocar o item?
2. interessante estocar um item indicado como antieconmico a fim de satisfazer
um cliente e, portanto, melhorar as relaes com ele?
O primeiro fator pode ser analisado matematicamente. Em geral, no
econmico estocar um item se isso excede o custo de compr-lo ou produzi-lo.
Tambm pode ser demonstrado que no econmico estocar itens quando as
necessidades dos clientes, ou a mdia de consumo da produo, tenham um
excesso correspondente metade da quantidade econmica do pedido.
A questo de saber se devemos estocar um item, embora seja antieconmico
faz-lo, a fim de prestar melhor servio ao cliente, representa uma deciso mais
difcil, porque frequentemente impossvel atribuir um exato valor em dinheiro
satisfao do cliente. O problema que o tempo necessrio para comprar pode ser
maior do que ele deseja esperar. Neste caso a deciso ter de ser tomada numa
base de item por item sobre o custo de fabricao na base de pedido por pedido.
Quanto deve ser comprado ou produzido de cada vez? Como vimos
anteriormente, item 3.3, dois tipos bsicos de custo afetam a deciso sobre o quanto
deve ser comprado ou produzido de cada vez. Existem custos que aumentam
medida que a quantidade do material pedido aumenta, porque em mdia,
considerando consumo uniforme, metade da quantidade pedida estar em estoque.
Tais custos so aqueles vinculados armazenagem dos materiais, incluindo espao,
seguro, juros etc. Existem, tambm, os custos que diminuem medida que a
quantidade de material pedida aumenta, com a distribuio dos custos fixos por
quantidades maiores.

25
Pelo grfico do custo total de estoque podemos perceber um aumento dos
custos de armazenagem medida que a quantidade dos produtos comprados ou
produzidos aumenta, devido maior quantidade que deve ser armazenada. A curva
mais baixa indica o custo total para encomendar material, o qual diminui medida
que aumenta a quantidade de produtos pedidos de uma s vez. Esta reduo se
deve ao fato de que poucos pedidos tero de ser emitidos durante determinado
espao de temo e, como resultado, haver despesas menores de emisso de
Pedidos de Compra. A curva superior da Figura 3.30 representa o custo total do
estoque que obtido adicionando-se os custos de armazenagem aos custos de
pedido.

Figura 3.30. Curva do custo total

3.6.1. Lote Econmico de Compra (sem faltas)
Vamos apresentar um dos modelos mais simples; teremos de partir das
seguintes condies:
a) o consumo mensal determinstico e com uma taxa constante; e
b) a reposio instantnea quando os estoques chegam ao nvel zero.
Consideremos um perodo de 1 ano (T); o custo total seria formado de trs
componentes:
CT = Custo unitrio do item (ano) + Custo de pedido (ano) + Custo de
armazenagem (ano)

26
O estoque mximo (E.Mx) igual quantidade a ser comprada; na prtica
isto no verdade. O perodo t o tempo entre os pedidos ou tempo de consumo. O
perodo de planejamento (T) anual.
O custo total do ano pode ser apresentado tambm da seguinte maneira:
CT= Custo total do perodo(t) x nmero de perodos (ano)
O custo unitrio por perodo o custo de aquisio das Q unidades, ou seja:

P x Q
em que P o preo unitrio do item.
Em cada perodo se faz apenas uma compra, o custo de pedido o custo de
se fazer uma compra, isto , B. o estoque mdio por perodo Q/2. Ento o custo de
armazenagem por perodo :
I. t.
Q
2

sendo:I = custo de armazenagem em $/unidades/ano
t = durao de um perodo (anos)

Ento o custo total por perodo :
CT = P. Q +B +I. t.
Q
2

Para um ano, a durao de um Q um perodo :
t =
Q
C
sendo C o consumo de perodo t
O nmero de pedidos por ano :
Pedidos =
C
Q

Substituindo a equao de custo total pelas duas equaes anteriores, temos:
CT = P. C +B x
C
Q
+ I.
Q
2

onde: P = Preo unitrio de compra
C = Consumo do item
B = Custo de pedido
Q = Quantidade do lote
I = Custo de armazenagem

27
Uma das maneiras de determinar Q mnimo substituir na equao vrios
valores de Q at achar CT mnimo. Outro mtodo derivar a equao em relao a
Q e igualar a derivada a 0 (zero). Mas, vejamos, o objetivo tornar CT o menor
possvel, o termo (P.C) uma constante, ele no ir variar em funo do valor de Q;
logo:
CT = B.
C
Q
+I.
Q
2

A matemtica diz-nos que o mnimo da soma de duas variveis, cujo produto
constante, ocorre para valores iguais de variveis. Ento:

B.
C
Q
= I.
Q
2

2BC = I. Q

Q =
2BC
I

Q =
2BC
I

Quando vimos custo de armazenagem, foi dito que o ndice I poderia ser
indicado de duas maneiras em percentual ao valor total do estoque ou em valor
unitrio. Esta frmula apresentada para quando I for dado como valor unitrio.
Para valor percentual, teramos a seguinte alternao:
B.
C
Q
= I P.
Q
2

2BC = I. Q. P

Q =
2BC
I. P

Q =
2BC
I. P


28

Exemplo de aplicao
O consumo de determinada pea de 20.000 uns. por ano. O custo de
armazenagem por pea e por ano de $ 1,90 e o custo de pedido de $ 500. O
preo unitrio de compra de $ 2. Determine:
a) o lote econmico de compra;
b) o custo total anual;
c) o nmero de pedidos por ano;
d) a durao entre os pedidos.

a) O lote econmico :
Q =
2BC
I
= 2 x 500 x
20.000
1,90
= 10.526.315 = 3.245 peas p/ pedido

b) O custo total anual :
CT = P. C +B.
C
Q
+I.
Q
2

CT = 2 x 20.000 +500 x
20.000
3.245
+1,90 x
3.245
2

CT = 40.000 + 3.082 +3.082
CT = Cr$ 46.164 por ano
c) O nmero de pedidos :
Pedidos =
C
Q
=
20.000
3.245
= 6,2 pedidos/ano
d) O intervalo entre os pedidos :
t =
Q
C
=
3.245
20.000
= 0,162 anos

3.7. J I T (J ust-in-Time)
Teve incio no Japo (com a Toyota) na dcada de 50.
Foi aplicado na Europa 30 anos depois (anos 80).

29
JIT tem como objectivo produzir apenas o que ser vendido e na altura em que
seja necessrio.

Filosofia do JIT: Vender------------- Produzir
Jean de La Fontaine: Produzir---------- Vender

O JIT no uma filosofia, nem uma tcnica, nem um mtodo de Gesto.

O JIT no apenas trabalhar em stock zero.
O JIT est relacionado com a qualidade.

3.7.1. Princpios Base do JIT
Melhorar a competitividade atravs de:
- Reduo dos custos
- Supresso do desperdcio
- Obteno de lucro atravs da produo com custos mais baixos
- Investimentos significativos em tecnologia, o que pressupe forte investimento
em Recursos Humanos

3.7.2. Os preos so Fixados pelo Mercado
A falta de competitividade deve-se a:
- Organizao deficiente
- Prazos de produo muito longos
- Falta de flexibilidade
- Falta de fiabilidade
- Pouca formao do pessoal

Antigamente, ns fabricvamos para depois vendermos. Agora, com JIT ns
vendemos e s depois fabricamos, ou seja, s fabricamos aquilo que j
vendemos

O JIT uma filosofia Global de produo suportada em mtodos e tcnicas
particulares.

30
As principais consequncias e causas de baixa competitividade so:
- Stocks elevados
- Prazos excessivos
- Atrasos nas entregas
- Falta de motivao
- Desperdcio de mo-de-obra, tempo, matrias-primas, energia, equipamentos,
etc.
- Deficiente uso dos recursos produtivos

Atacando todos estas causas referidas iremos sem margem de dvida aumentar
a Produtividade da nossa empresa.

3.7.3. Metodologias do J ust in Time
O princpio dos 5 s
Os 5 s so as iniciais das palavras japonesas que pretendem sistematizar as
actividades conducentes eficiente implementao do JIT:
1. Asseio (Seiketsu)
2. Arrumao (Seiri)
3. Limpeza (Seiso)
4. Pr em ordem (Seitom)
5. Formao moral (Shitsuke)
Primeiro, comea por arrumao, limpeza e asseio; depois por pr tudo em
ordem e por fim mantendo o asseio e a aplicao das decises tomadas que tem a
ver com formao moral.
Esta tcnica utilizada em todas as fbricas Japonesas, e com sucesso.
Mtodo Smed ( Single minute exchange of die)

Significa, melhoria dos tempos de mudana de srie.
Tem como objectivo reduzir ao mximo os tempos de mudana de srie.
Envolve mudanas nas pessoas (forma de pensar); na direco (forma de agir) e
no desempenho das peas e das mquinas.

31
Etapas para a implementao Do Smed
1. Identificar operaes internas
2. Transformao de operaes internas e externas
3. Normalizao de funes
4. Uso de fixaes funcionais
5. Sincronizao de tarefas
6. Eliminao de afinaes
7. Recurso automatizao (considerando que os custos de mudana de srie
possam ser reduzidos)
Esta tcnica permitiu que algumas empresas passassem de vrias horas de
mudana de srie para apenas alguns minutos. Exemplo: prensas na indstria
automvel.
(8 horas1 minuto).
O JIT pretende eliminar as ocorrncias aleatrias (avarias nas mquinas e
problemas de no qualidade); eliminar estas ocorrncias depende muito da funo
da manuteno e da funo qualidade.
O JIT est obrigatoriamente ligado qualidade.
A qualidade de produo implica:
- Ganhos para a empresa
- Fidelizao de clientes
- Diminuio dos custos de produo e de desperdcio
- Diminuio dos custos com as garantias e assistncia ps-venda

Tudo isto implica aumento de competitividade da empresa um dos
principais objectivos do JIT.

4. Entrada e Processamento de Pedidos
Pense em computadores como energia. Energia mental. Poder para fazer
coisas.
Cortesia da IBM
O ditado tempo dinheiro est no corao das atividades de entrada e
processamento de pedidos no composto logstico. A velocidade com que

32
informaes precisas de vendas so comunicadas pelo sistema logstico
frequentemente determina a eficincia das suas operaes do mesmo, sendo o
fator-chave no nvel de servio finalmente oferecido ao cliente. Assim, comunicaes
lentas e imprecisas podem custar muito caro para a organizao, pois consumidores
irados transformam-se em vendas perdidas, os estoques tornam-se excessivos, o
transporte fica imprevisvel e a programao da produo pode gerar preparaes
desnecessrias e custosas. Processamento rpido e exato dos pedidos minimiza o
tempo de resposta ao cliente e suaviza o comportamento do fluxo de mercadorias
pelo sistema logstico.
Este captulo enfoca quatro caractersticas essenciais da entrada e
processamento de pedidos: (1) a natureza da entrada e processamento dos pedidos,
(2) as atividades bsicas do sistema de entrada de pedidos e (4) os procedimentos
operacionais do sistema de entrada de pedidos.

4.1. Natureza da Entrada e Processamento de Pedidos
A entrada e o processamento de pedidos referem-se quelas atividades
envolvidas na coleta, verificao e transmisso de informaes de vendas
realizadas. Englobam todo trabalho burocrtico associado venda dos produtos ou
servios da firma. Estas atividades podem ser facilmente identificadas pelo exame
de um ciclo do fluxo tpico de informaes.
A Figura 4.1 mostra um fluxo normal de produtos e informaes para um bem
final. Esta empresa uma indstria qumica mantm mais de 100 depsitos nos
Estados Unidos, com registro de estoque e cobrana centralizados. Neste exemplo,
pedidos da regio de Chicago so atendidos a partir da central de distribuio
situada naquela cidade. A cobrana feita a partir do quartel-general da empresa
em Akron, Ohio. O ressuprimento dos armazns e a produo so feitas na planta
industrial de Indianpolis, Indiana. Vamos seguir o caminho percorrido por um
pedido de vendas. Em primeiro lugar, os pedidos chegam aos depsitos e escritrios
de vendas por intermdio de (1) telefonemas de clientes, (2) telefonemas de
vendedores, (3) correspondncia de clientes ou vendedores ou (4) pessoalmente,
com os vendedores trazendo as ordens. Estas ordens de venda so atendidas a
partir dos estoques dos depsitos, assim que o preenchimento da ordem e o crdito

33
do cliente so verificados. Um manifesto de carga ento preparado para entregar a
mercadoria.
Em seguida, os documentos referentes ao pedido de vendas e ao manifesto
so agrupados e enviados pelo correio para a matriz em Akron, Ohio, onde as
informaes de vendas servem para atualizar os registros computadorizados de
estoques. As faturas so preparadas ao mesmo tempo.
Caso o computador indique que algum item est com estoque baixo e deve
ser reposto no depsito, ordens de ressuprimento so emitidas e transmitidas para a
fbrica de Indianpolis. Esta transmisso feita por telefone.
A seguir, um recibo da ordem de reposio enviado do armazm por
correio, assim que a entrega do material feita. O comprovante de recepo
usado para atualizar os registros de estoque.
O fluxo de produtos corre entre a fbrica e os depsitos e entre os depsitos e
os clientes. Repare que o fluxo de informao no corre exatamente em paralelo
com o fluxo de produto. Portanto, o tempo do processamento do pedido
adicionado ao tempo de fluxo do produto.
A atividade especfica de entrada e processamento do pedido do cliente
ocorre no armazm. O preenchimento dos formulrios de solicitao de vendas
pelos vendedores ou pelos clientes e sua transmisso at o armazm constitui a
fase de entrada dos pedidos. A preparao do manifesto, a verificao do crdito e a
transcrio das informaes das ordens de venda em informaes
computadorizadas representam a fase de processamento do pedido. Naturalmente,
a formao do pedido a partir dos estoques do depsito e sua entrega ao cliente
completam seu ciclo. As outras atividades descritas esto associadas aos fluxos de
informao de pedidos relacionados com o ressuprimento dos estoques do
armazm.

4.1.1. Um Componente do Tempo do Ciclo de Pedido
A entrada e o processamento de pedidos so fatores-chaves no tempo total
do ciclo de pedido. Lembre-se que um dos elementos do nvel de servio logstico
justamente este tempo e sua variabilidade, medidos desde o instante em que o
cliente coloca a ordem de compra at o momento em que recebe o pedido. As
atividades de processamento do pedido e fluxo de informao podem facilmente

34
tomar mais de 50% do tempo de ciclo. Por exemplo, veja o padro de distribuio
mostrado na Figura 4.2, nas quais as atividades de transmisso, documentao e
comunicao do pedido so diretamente relacionadas com a entrada e
processamento de pedidos. Como estas atividades devem ser finalizadas antes de
iniciar a coleta de material no depsito e a entrega da ordem, redues no seu
tempo ou em sua variabilidade podem ter efeitos dramticos no nvel de servio
global.
Existem outras atividades de comunicao de pedidos que devem ser levadas
em conta, apesar de no fazerem necessariamente parte do ciclo de pedido.
Verificam o crdito do cliente, avisam clientes sobre o andamento de seus pedidos e
fazem a cobrana. Essas atividades, geralmente executadas simultaneamente, no
aumentam o tempo de ciclo total e ainda contribuem no pacote total de servio
oferecido ao cliente.

4.1.2. Impacto de Atrasos no Tempo de Ciclo
O tempo de processamento do pedido representa um atraso no fluxo de
mercadorias do sistema logstico e, como acontece com outras atividades rotineiras,
ultimamente tem-se rendido automao. Diferentemente das operaes do fluxo
de material (composio do pedido no armazm, transporte e produo), o
processamento do pedido pode ser realizado quase instantaneamente com o uso de
transmisso eletrnica de dados e informatizao das tarefas administrativas.
Conforme a durao do processamento de pedido, o tempo de resposta do sistema
logstico pode ser bastante afetado. Como o tempo de processamento de pedido
pode ser reduzido mais facilmente e com menos investimentos do que o tempo do
fluxo fsico, ele um alvo atraente para melhoria no tempo total de resposta. Para
exemplificar o impacto da durao do tempo de processamento, considere o
resultado de duas pesquisas realizadas.
Simulao de um sistema de produo e distribuio. O professor Jay
Forrester, do MIT, descreveu com auxlio de computadores o fluxo de um produto
desde o estoque da fbrica at os estoques dos varejistas. Nesta simulao, ele
conseguiu explorar alteraes no canal de distribuio sem experimentar o fluxo real
do produto. Os efeitos duma alterao esto mostrados na Figura 4.3. Neste caso
h um incremento de 10% nas vendas em nvel de varejo. O que acontece com os

35
estoques no canal de distribuio e no nvel de produo da fbrica? Os tempos
para processamento de pedidos e circulao de mercadorias criam um efeito de
agitao por todo o canal logstico. Ou seja, um aumento de 10% nas vendas, em
nvel de varejo, ocasiona incremento de 28% nos pedidos dos distribuidores aos
depsitos da fbrica trs meses aps o aumento de vendas. Quando as ordens de
reposio dos distribuidores chegam aos estoques da fbrica, estes so reduzidos
quase imediatamente em 13%. Pedidos atrasados comeam a acumular-se e o nvel
de produo atinge o pico cerca de quatro meses aps o aumento de vendas.
Repare que os retardamentos causados pelo processamento de pedidos e
movimentao de mercadorias vo gerando reaes cada vez maiores quanto mais
prxima da fabricao est a atividade. O canal tende a estabilizar-se num nvel de
fluxo maior que o anterior, dado que haja tempo suficiente para o ajuste e que
nenhuma nova mudana venha a acontecer. Evidentemente, caso o tempo de
processamento de pedidos fosse diminudo, as reaes no seriam to radicais nem
to atrasadas com relao ao instante da alterao inicial.

4.1.3. Simulao de um Sistema de Controle de Estoques
Este autor descreveu, por meio de uma simulao por computador, o
funcionamento de um sistema de controle de estoques automatizado. A situao
semelhante quela diagramada na Figura 4.1 para um fabricante de produtos de
limpeza para uso comercial e institucional. O estudo tinha como finalidade examinar
os efeitos do tempo de transporte (incluindo sua variabilidade), da transmisso dos
pedidos e da manipulao dos dados na operao e nos custos deste sistema ao
longo do tempo. Algumas concluses interessantes foram retiradas com respeito s
inter-relaes entre informaes e operao do sistema.
Com relao a mudanas nos tempos de processamento, verificou-se que,
quando eles so reduzidos, o sistema de estoques poderia ser perturbado de tal
forma que haveria pouco controle dos nveis de inventrio, o que acaba redundando
em maiores custos. Normalmente, espera-se que redues no tempo de
processamento de pedidos reduziriam os custos por todo o ciclo de distribuio,
medida que informao sobre os mesmos estaria disponvel antes para os
interessados. Isto verdade para a maioria dos sistemas de controle e os
procedimentos para processar pedidos deveriam ser agilizados para disseminar as

36
informaes de venda pelo sistema de distribuio to rapidamente quanto possvel.
Entretanto, como o controle dos estoques e do transporte afetado pela velocidade
da informao, o projeto do sistema deve levar este fenmeno em conta para ser
capaz de suportar pequenas variaes rotineiras no tempo de processamento do
pedido. Neste caso, podem ocorrer srios problemas de faltas, que poderiam ser
corrigidos apenas mediante ajustes nos procedimentos de previso de demanda e
controle de estoque. O fato que tanto os tempos de processamento de pedidos
como os de movimentao so interligados, como acontece com muitos outros
elementos dinmicos dentro do sistema de operaes. Seus efeitos no fluxo de
informaes podem alterar substancialmente o desempenho do sistema.

4.2. Atividades do Sistema de Entrada de Pedidos
O processamento de pedidos, ou mais genericamente, o fluxo de informaes
de ordens de vendas, uma das principais atividades logsticas, juntamente com
transportes e manuteno de estoques. Ele age como um gatilho para o
atendimento das necessidades de demanda. O especialista em logstica deve ficar
consciente de todas as subfunes envolvidas para administrar eficientemente o
fluxo de materiais.

4.2.1. Entrada de Pedidos
A entrada de pedidos formada pelas atividades que esto na interface entre
o cliente e a organizao fornecedora. Envolve a maneira pela qual a informao de
venda fornecida, o que transmitido e como feita a comunicao. O objetivo
obter o mximo de velocidade e preciso ao mnimo custo.
Tradicionalmente, a entrada de pedidos era realizada por meio de contato
telefnico, por correio ou diretamente com os vendedores, existindo um formulrio-
padro ou contrato de venda. A moderna mdia eletrnica revolucionou esta
comunicao em muitas organizaes. Tem ficado cada vez mais comum ligar os
pontos de tomada de pedidos com as centrais de processamento de vendas por
intermdio de informao codificada em fita de papel, cartes perfurados ou fita
magntica, ou mesmo a partir de terminais eletrnicos conectados em linha
telefnica normal. Em alguns casos temos comunicao direta entre os

37
computadores de clientes e fornecedores para ganhar o mximo possvel de
velocidade e exatido para a entrada e processamento de pedidos.
Talvez o mtodo de entrada de pedidos mais usado no futuro, principalmente
quando grande variedade e quantidade de mercadorias estiver em jogo (como no
caso do grande varejo), ser o leitor tico fixo ou de caneta. Estes dispositivos so
capazes de transcrever os smbolos de cdigo universal de produtos (universal
product code UPC, padro de cdigo usado nos EUA) disponveis em grande parte
dos produtos alimentcios em nvel de varejo. Ele converte os smbolos em cdigos
prprios para computadores. Assim, no necessrio nenhum trabalho
administrativo extra para realizar a entrada de pedidos.
Exemplo. Alguns lojistas selecionados da Associao Independente de
Mercearias esto testando o uso de canetas-leitoras ticas para realizar a entrada
de pedidos de reposio de estoque e a passagem de clientes nos caixas. O mtodo
normal depende de repositores, que examinam as prateleiras para identificar
produtos em vias de falta e registr-los em documentos de pedido. Os dados sobre
produtos e quantidades so ento transmitidos por telefone at o centro de
distribuio, que repe o estoque na loja.
As canetas-leitoras poderiam reduzir muito do esforo despendido na
reposio e acelerar o processo de entrada de pedidos. O sistema funcionaria da
seguinte forma: o repositor transporta um gravador cassete porttil especial
enquanto caminha pelos corredores da mercearia. Os dados de reposio podem
ser registrados na fita cassete por meio de um pequeno teclado porttil ou por meio
do leitor tico. O cdigo universal de produto seria colocado na prateleira onde o
produto est exposto. Para registrar a quantidade necessria para reposio, o leitor
passado sobre o cdigo tantas vezes quantas necessrias, at igualar o lote
necessrio. Os resultados seriam mostrados na unidade porttil e corrigidos pelo
teclado, caso algum erro fosse feito.
Um vez pronta a fita cassete, os dados seriam transmitidos por via telefnica
at o computador da central de distribuio. Ele ento usaria os dados para gerar
diretamente a lista para coleta dos pedidos no depsito.

4.2.2. Tratamento dos Pedidos

38
Depois de realizada a entrada de dados, temos uma srie de atividades que
devem ser feitas antes de o pedido ser montado e despachado. Os pedidos podem
ser recebidos numa forma incompatvel com os procedimentos de produo,
armazenagem ou transporte. Pode ser necessrio datilograf-los, caso o original
tenha sido preenchido a mo, ou transcritos, por exemplo, de formulrios escritos
para fita perfurada.

4.2.3. Relatrios de Andamento dos Pedidos
Algumas empresas acham bom negcio manter seus clientes informados
sobre o andamento de seus pedidos. Pode ser simplesmente prtica rotineira,
envolvendo a verificao do recebimento da ordem do cliente e, possivelmente, a
atualizao peridica da data provvel de entrega.
Nem todas as ordens de clientes podem ser atendidas no tempo de ciclo
normal. No caso de excees, o pessoal da companhia deve estar preparado para
iniciar aes corretivas. Se estiver atrasado, o pedido precisa ser rastreado dentro
do ciclo de distribuio e, ento, estimar uma nova data de entrega. O cliente pode
ser informado e a ajustar seus planos de acordo. Caso a circunstncia obrigue a
atender apenas uma parte da ordem, um pedido suplementar pode ser preparado
to logo a poro faltante esteja disponvel.
O relatrio de andamento pode no diminuir o tempo total de ciclo do pedido,
mas pode ser importante elemento do composto de servios oferecidos ao cliente.

4.2.4. Faturamento
s vezes, o pessoal que trata do processamento de pedidos tambm
responsvel pelo faturamento das ordens, por pura convenincia administrativa. Isto,
em geral, no afeta a durao do tempo de ciclo.

4.3. Alternativas para Projeto
O processamento de pedidos pode ser feito de infinitas maneiras. Na maior
parte dos casos, as empresas procuram velocidade e preciso. Estes objetivos,
entretanto, devem ser atingidos dentro de limites realistas de custos. Para ilustrar a
diferena marcante que pode existir entre as diversas opes disponveis, vamos
comparar um sistema manual e um outro, altamente automatizado.

39

4.3.1. Exemplo de Sistema Manual
Este projeto de sistema manual depende de transmisso de pedidos por
intermdio de portadores ou por correio e usa processamento manual ao invs de
eletrnico. Os benefcios deste tipo de projeto so o baixo custo inicial e maior
adaptabilidade. mais apropriado para organizaes que manuseiam relativamente
poucos pedidos ou que necessitem de flexibilidade para tratar com ampla variedade
de situaes de venda. Se, entretanto, o volume de pedidos-padro aumentar, o
custo-benefcio passa a privilegiar os procedimentos automatizados.
Exemplo. A Samson-Packard Company fabrica sob encomenda uma linha
completa de juntas, vlvulas e mangueiras de alta presso para uso industrial. As
vendas giram em torno de US$ 50 milhes por ano. A firma trata cerca de 50 ordens
de venda diariamente, apesar de mudanas de preos, sazonalidade de demanda e
promoes causarem, s vezes, oscilaes substanciais no perfil normal. O tempo
de ciclo completo, incluindo o processamento de pedido, produo do lote requerido
e entrega ao cliente varia de 15 a 25 dias. O tempo para processamento da ordem
representa de quatro a oito dias daquele total.
A informao da ordem do cliente introduzida no sistema de processamento
de pedidos de duas maneiras. Na primeira delas, vendedores coletam pedidos no
campo e ento telefonam ou enviam as ordens para a matriz. Na segunda, os
prprios clientes tomam a iniciativa de enviar seus pedidos por correio ou telefonar
diretamente para a matriz.
1. Ao receber uma ordem por telefone, um atendente transcreve o pedido num
formulrio simplificado. Essas ordens, acumuladas por um dia, so repassadas
juntamente com os pedidos que chegaram pelo correio para o representante
snior do atendimento a clientes, que ento agrega a informao para o gerente
de vendas.
2. O gerente de vendas rev os pedidos para manter-se a par da atividade de
vendas. Ocasionalmente, ele adiciona instrues especiais a um pedido, para
atender necessidades de um cliente em particular.
3. Os pedidos so enviados em seguida para funcionrios administrativos, que
preparam os pedidos, transcrevendo as informaes e instrues especiais num
formulrio padronizado de pedido da Samson Packard.

40
4. Neste ponto, as ordens so enviadas ao Departamento de Processamento de
Contabilidade para exame de crdito. Em seguida. Vo ao Departamento de
Vendas para verificao do preo.
5. Ento, o Departamento de Processamento de Dados prepara uma fita perfurada
com as informaes dos pedidos, que usada para transmisso e permite
manuseio mais conveniente e monitorao mais fcil do andamento do pedido.
6. Finalmente, o representante snior do atendimento a clientes verifica o pedido
na sua forma final e o transmite por meio eletrnico para a fbrica apropriada.
No mesmo processo preparada uma confirmao da ordem para o cliente.
Este sistema de natureza basicamente manual, com exceo dos pedidos
por telefone e da transmisso eletrnica de pedidos para as fbricas. Os custos
operacionais mais importantes so os custos de mo-de-obra do pessoal associado
ao processamento dos pedidos e no os custos de equipamentos e dispositivos de
apoio.

4.3.2. Exemplo de Sistema Automatizado
A aplicao da tecnologia mecnica e eletrnica na entrada e no
processamento de pedidos evoluiu mais rapidamente que em qualquer outra rea da
logstica. De fato, hoje h sistemas projetados e implantados que deixam para o ser
humano apenas o esforo envolvido em iniciar as vendas ou as entradas de pedidos
e, ento, monitorar a operao. Esses sistemas altamente informatizados so
viveis quando o volume de trabalho administrativo rotineiro to grande que os de
mo-de-obra de um sistema puramente manual tornam-se proibitivos. Entretanto,
sistemas automatizados no esto isentos de riscos. Considere os sistemas de
reserva de passagens areas, que so completamente computadorizados. As
companhias areas ficaram to dependentes deles que, caso haja uma parada, a
empresa atingida provavelmente ficar sem operar at que a falha tenha sido
resolvida. Ningum tem as informaes de vendas necessrias para trabalhar.
Obviamente, as companhias areas tm computadores de reserva e dispositivos de
segurana contra paradas do sistema primrio.
Um dos sistemas de processamento de pedidos mais sofisticados atualmente
em operao foi desenvolvido por um grande varejista. O sistema foi projetado para
fornecer fluxo instantneo de informaes de vendas e mercadorias de todos os

41
nveis operacionais, que so altamente descentralizados. Apesar de ter sido
concebido para tratar mais do que simples tarefas de processamento de pedidos, ele
serve como bom exemplo da importncia das informaes de vendas para os
problemas mais amplos de planejamento da distribuio, contabilidade corporativa e
operaes financeiras. O futuro dos sistemas de entrada e processamento de
pedidos de muitas companhias est claramente indicado aqui.
Por que o sistema necessrio. Esta empresa um dos maiores varejistas
do pas, movimentando 1% do produto nacional bruto e 6% do mercado total de
varejo. Suas vendas so feitas em 840 lojas, distribuindo 16 milhes de catlogos
por ano. Seu sistema de distribuio gigantesco, com 23.000 fornecedores,
200.000 itens e 41.800 departamentos de vendas. As vendas variam entre 15 e 20
bilhes de dlares anuais.
Alm da enorme dimenso do seu problema de distribuio, este varejista tem
como filosofia deixar cada territrio, grupo, zona e loja como um centro de resultado
separado. A tomada de deciso deixada no menor nvel possvel. Ao mesmo
tempo, a compra centralizada.
Era necessrio um sistema de informaes que pudesse fornecer o fluxo de
informaes de vendas e mercadorias geradas em todos os nveis da cadeia. O
sistema concebido inclua de 30.000 a 40.000 caixas-registradoras com bastes-
leitores de etiquetas, mais de 100 minicomputadores e 33 computadores de grande
porte IBM. O sistema reduz perdas devido a credito e faltas de estoque, acelera as
filas das caixas, assegura um composto timo de produtos nas prateleiras e
manipula numerosa srie de registros contbeis e de pessoal antes processada
manualmente.
Como ele funciona. O sistema est esquematizado na Figura 4,6. O primeiro
passo receber o produto proveniente do depsito ou distribuidor. Digamos que
este seja, por exemplo, um bule de caf. Uma mquina etiquetadora automtica
produz uma etiqueta que indica a cor, preo, cdigo de item e do departamento o
bule de caf para a caixa-registradora, o caixa entra com os dados na registradora
ou usa o leitor de etiquetas.
Se o cliente quiser pagar com carto de crdito, o basto de leitura captura o
cdigo magntico e em menos de um segundo libera o carto pelo minicomputador
da loja. Os dados do bule de caf ficam armazenados neste minicomputador at a

42
noite, quando ento so transferidos automaticamente para um dos 22 centros
regionais de processamento de dados, onde os computadores de grande porte
tratam a informao. Ali feito o lanamento na conta de crdito do cliente, os
dados de vendas e impostos so introduzidos nos registros do setor de contabilidade
e a comisso de vendas do caixa enviada ao setor de pagamento de pessoal.
Os dados de vendas tambm entram nos sistemas de controle de inventrio
do departamento de bules de caf. Caso as vendas do dia tenham diminudo os
estoques do departamento abaixo de um nvel predeterminado, o computador
automaticamente imprime um pedido de compra para reposio, que enviado via
mensageiro para o gerente do departamento na manha seguinte. Se este decidir
comprar mais bules, o pedido encaminhado ao fornecedor.
Ao mesmo tempo, os dados de vendas so enviados do centro regional ao
centro de processamento da matriz, onde informaes nacionais de vendas por item
so consolidadas.
Este exemplo levanta uma questo final. Os sistemas de entrada e
processamento de pedidos esto to amarrados ao controle de estoques,
manufatura e transporte que eles no podem ser projetados isoladamente. Vimos
anteriormente, que a entrada e o processamento de pedidos so fundamentais para
sistemas de distribuio fsica controlados por computador. Este varejista foi
bastante sensato ao projet-los como um sistema integrado.

4.4. Procedimentos Operacionais
O bom projeto do sistema de entrada e processamento de pedidos no
assegura a velocidade e a preciso desejadas. Uma pesquisa conduzida pelo
Boletim de Servio ao Consumidor mostra que a taxa mdia de erro de 3,06%.
Conforme a indstria, essa taxa varia entre 1,62 e 4,20%, conforme mostra a tabela
abaixo:
Indstria Taxa de erro no preenchimento de
pedidos
Bens de consumo 3,22%
Gneros alimentcios 3,64%
Produtos farmacuticos 1,79%
Produtos qumicos 2,71%

43
Materiais de construo 1,62%
Mquinas e equipamentos 3,34%
Suprimentos industriais 4,20%

Mdia de todas as indstrias

3,06%

A indstria naturalmente no est satisfeita com este desempenho, pois o
padro desejado 1,39%. Vrias medidas podem ser tomadas para melhorar a
preciso nas transaes de vendas ou pedidos, diminuir o tempo requerido para
execut-las e aumentar sua eficincia. Algumas das medidas mais importantes
esto identificadas aqui. Elas servem para disciplinar o sistema logstico.

4.4.1. Formao de Lotes
Formas lotes de pedidos submeter mais de uma transao ao sistema de
cada vez. Este procedimento geralmente associado a um instante preciso para
submisso do lote. Estas medidas servem para controlar a alocao de carga de
trabalho do sistema, especialmente quando os pedidos so enviados de diversos
pontos de coleta. Por exemplo, quando itens de mercearia so vendidos para
distribuidores situados em reas formadas por quatro estados diferentes. Outras
regies do pas podem ser divididas de modo semelhante. Uma srie de regies
pode ser atendida a partir de um nico ponto de distribuio. Se os pedidos fossem
enviados aleatoriamente, os custos de comunicao poderiam ser elevados, assim
como o custo de transporte para entregas parceladas. Portanto, o vencedor foi
instrudo para coletar pedidos por uma semana e ento despach-los por correio
num dia da semana predeterminado. A mesma instruo foi dada para os outros
vendedores, tendo sido designados dias diferentes para despachar os lotes. O
resultado foi a reduo do pico de processamento de pedidos e, pelo menos
teoricamente, menores tempos totais de ciclo com menor custo total da distribuio.

4.4.2. Pedido Mnimo
Muitas companhias estabelecem uma poltica de tamanho mnio de pedido
para aceitar uma ordem. O motivo bsico tentar atingir algumas economias de
escala em transporte e atendimento. Alm disso, essa poltica reduz o nmero de

44
pedidos necessrios para um dado volume de negcios, diminuindo, portanto, os
custos do processamento de pedidos.

4.4.3. Prioridades no Atendimento de Pedidos
A sequncia na qual os pedidos so manipulados pode afetar bastante os
tempos de ciclo observados pelos clientes. A sequenciao dos pedidos pode ser
controlada mediante o uso de prioridades especficas para atendimento das ordens,
ou pode ser deixada simplesmente a cargo do julgamento do pessoal operacional.
Esta ltima alternativa pode resultar em procedimentos pouco satisfatrios.

Exemplo. O atendimento dos pedidos na Springfield Furniture Manufacturing
Company geralmente demora poucos dias, mas em pocas de alta demanda este
tempo excedido por larga margem. medida que os funcionrios do atendimento
no conseguem dar conta da grande quantidade de pedidos e a administrao
pressiona para acelerar o processamento, os prprios funcionrios passam a
preencher primeiro as ordens menores e mais simples, pois assim liberam mais
pedidos por unidade de tempo. As ordens maiores e mais complicadas eram
colocadas de lado at mais tarde. Entretanto, esses pedidos maiores geralmente
vinham dos melhores clientes da Springfield!
Estabelecer regras de priorizao para rotinas de processamento de pedidos
significa reconhecer que alguns pedidos so mais importantes que outros para a
empresa. A Springfield estava tratando os clientes menores como se fossem mais
importantes que os maiores e mais lucrativos. Mesmo tratar as ordens com uma
regra simples como a FIFO (o primeiro a ser atendido) teria sido melhor. Uma regra
mais sofisticada poderia identificar clientes com um ndice de priorizao que
indicasse sua importncia e exigir a obedincia estrita a este esquema durante o
processamento.

4.5. Resumo
Este captulo tratou com o terceiro elemento-chave das atividades logsticas
primrias, ou seja, a entrada e processamento de pedidos. uma atividade
importante, pois sua durao faz parte do tempo de ciclo total, que elemento-
chave do nvel de servio oferecido aos clientes. Sua velocidade e preciso so

45
itens importantes para a administrao desta funo. Vimos que o fluxo de
informao de pedidos fator a ser considerado no projeto e operao do sistema
logstico.
O processamento de pedidos subdivide-se em tarefas como a entrada de
pedidos, tratamento, verificao de crdito, relatrios de andamento e cobrana.
Nem todos estes processos afetam a durao do tempo de ciclo. O bom projeto do
sistema minimiza o nmero destas tarefas a serem completadas em sequncia, de
forma a abreviar o tempo de ciclo o mximo possvel.
O projeto e a operao do sistema de entrada e processamento de pedidos
tm sido afetados pela moderna tecnologia mecnica e eletrnica. A deciso de
optar-se pela automao deve ser cuidadosamente avaliada em funo do volume
de ordens a serem processadas e da flexibilidade necessria.

Questes e Problemas
1. Identifique as atividades de processamento de pedido nas seguintes situaes
de compras:
a) Comprar roupa numa loja de departamentos.
b) Comprar alimentos num supermercado.
c) Um distribuidor de material de escritrio comprando material de reposio de
um fornecedor.
d) Ser atendido num restaurante.
e) Comprar gs de cozinha.
2. Explique, em termos dos conceitos de ciclo de pedido, por que a entrada e o
processamento de pedidos fazem parte do ciclo.
3. Para cada situao da questo 1, estime a porcentagem do tempo total do ciclo
de pedido representado pelas atividades de processamento de pedidos.
4. Como o retardamento caudado pelo processamento de pedidos ao longo do
canal de distribuio afeta o fluxo de materiais e o atendimento ao cliente final?
5. Com relao ao exemplo retirado do trabalho de Jay Forrester e mostrado na
Figura 4.3, explique como um incremento de 10% nos pedidos da ponta de
varejo pode causar:
a) Uma diminuio de 13% nos estoques da fbrica trs meses depois.
b) Um aumento de 16% nos pedidos dos varejistas aos distribuidores.

46
c) Um aumento de 28% nos pedidos dos distribuidores fbrica.
6. O leitor tico parece que veio para ficar, pois o atendimento mais rpido nos
caixas benefcio bvio. Que vantagem pode oferecer ao controle de estoques?
7. Com relao ao exemplo da Samson-Packard Company, d algumas sugestes
para melhorar os procedimentos de processar pedidos.
8. Quais seriam as prioridades para atendimento nos seuintes casos:
a) Entrada em um hospital.
b) Uma fbrica da Ford atendendo pedidos de novos automveis.
c) Atendimentos de reparos telefnicos.
d) Um fornecedor de ao atendendo pedidos quando a demanda maior que o
suprimento disponvel.
9. Identifique algumas situaes de compra onde voc, no papel de um
consumidor, j tenha encontrado lotes mnimos de aquisio. Especule se eles
foram impostos por razes logsticas.

5. Planejamento de Estoque
Para realizar um planejamento correto de materiais, antes de mais nada,
preciso fazer uma classificao dos materiais de acordo com sua importncia e valor
para a empresa.
- A administrao moderna de materiais aquela que avalia e dimensiona
convenientemente os estoques em bases cientficas, substituindo o empirismo
e suposies.
- Para uma viso geral dos investimentos em estoque existe um mtodo muito
conhecido e seguro, para a definio dos itens que devem ter maiores e
menores cuidados, que se chama curva ABC (grfico de Pareto).
- A curva ABC do estoque uma maneira de ordenar os itens pela sua
importncia relativa no estoque, em classes A, B, e C. Nesse sistema
destaca-se o valor percentual de cada item sobre o investimento total do
estoque.
- A tabela didtica atribui alguns valores ao grfico, porm ele deve ser
analisado caso a caso, isto , cada empresa apresenta uma realidade e a
diviso deve ser adequada a ela.
Os nmeros didticos so apresentados a seguir:

47
Classe de custo Itens Valor
A 5 80
B 10 15
C 85 5
Tabela 5.1
Pela distribuio mostramos que esta tabela orienta a tomada de deciso
quanto forma de abastecimento e investimento de estoque, e podemos adotar
ainda os seguintes critrios:
- Itens Classe A e B devem ter um giro rpido, buscando um ndice de
pelo menos duas vezes por ms ou conforme o volume movimentado, um
nmero maior de vezes.
- Itens Classe C como essa classe de itens tem valor relativo pequeno e a
massa de investimento em estoque atinge somente 5% do valor total, o ideal
criar um sistema de reposio fcil, e com menor rotatividade que os itens A e
B, evitando um grande controle burocrtico.
O mtodo mais utilizado o de contrato de fornecimento com alguns
fornecedores, evitando o processo de cotao, pedido, recebimento e inventrio.

5.1. Controle de Estoque
Esse conceito aplicado no sentido de controlar os processos existentes no
almoxarifado, portanto necessrio o conhecimento de vrias atividades para obter
um bom controle de estoque.
Conhecimentos bsicos para um controle de estoque eficaz:
- Conhecer o saldo existente de materiais (dirio, mensal ou anual);
- Ter conhecimento do que se pretende estocar para dimensionar a rea a ser
utilizada;
- Organizar o almoxarifado por armazm, quadra, rua, prateleira, gaveta,
geladeira;
- Verificar se o ambiente necessita de climatizao;
- Definir o tipo de equipamento que utilizaremos para a movimentao dos
materiais (carrinhos hidrulicos, empilhadeiras, esteira, ponte rolante);
- Materiais em processo de separao;
- Materiais em processo de fabricao;

48
- Evitar obsolescncia dos materiais sem movimentao;
- Acompanhar periodicamente os materiais com data de validade;
- Sugerir compras.

O controle dos estoques de componentes, materiais diretos, indiretos,
improdutivos e produtos acabados devem contemplar algumas informaes
importantes e obrigatoriamente usar o valor acumulado.
Veja alguns exemplos de controle pelos acumulados, Tabelas 5.2 a 5.7.

Exemplo 1

Estoque inicial

Entradas

Sadas
Poder de
terceiros

Pendentes

Saldo disponvel

Saldo total
100 100 100 100 100 100 300
Acum. 200 100 200 300 100 300
Tabela 5.2

Exemplo 2

Cdigo

Pedido n

Quantidade

Acumulado

Entrada

Acumulado

Saldo

Sada

Acumulado
Estoque
total
550 1552 8000 17000 4550 16300 700 5500 9600 6700
Tabela 5.3

Exemplo 3

Entradas

Data

Quantidade

Pedido

Local

Pendncia
Nota Fiscal 15/4/2007 4550 Nmero H16 CQ
n 26300 1552
Tabela 5.4

Exemplo 4

Sadas

Quantidade da OP

Data

Quantidade entregue

Saldo da OP
Nmero da OP 8000 21/4/2007 5500 2500
110
Tabela 5.5
Importante
Os relatrios citados facilitam a anlise dos
materiais, impedindo que sejam compras
desnecessrias ou desperdcios na armazenagem.

49

Exemplo 5 Produto Final

Estoque inicial

Entradas

Sadas

Faturados

Vendido
Estoque
disponvel

Estoque total
500 1000 800 300 200 200 700
Acumulado 1500 700 400 200 200 1500
Tabela 5.6

Exemplo 6 Estoque mnimo

Inicial

Entradas

Sadas

Saldo

Uso dirio

Estoque mnimo
Dias de
cobertura
500 2000 1000 1500 500 1500 3
Acumulado 2500 1500
Tabela 5.7
A Tabela 5.8 mostra uma ficha simples de controle de estoque.
Tabela 5.8

Material Papelo Uso dia 444 Unidade KG
Fornecedor
Prazo
entrada
(Dias)= 6
Ateno
Documento Dados de pedidos Almoxarifado
Data N Pedido Acum. Entrada Acum. Saldo a receber Sada Acumulado Estoque
28/12/2007 PC0001 5000 19000 16700 2300 16265 435
28/12/1998 NF4543 450 400
1/3/1998 NF4548 4550 150
5/3/1998 PC003 2000 3000
6/3/1998 R0012 45
7/3/1998 PC0012 5000 557
7/3/1998 R00015 450
7/3/1998 NF4567 4300
7/3/1998 R0089 3500
8/3/1998 R0090 2143 420
9/3/1998 PC0045 1000 200
10/3/1998 R0098 200
10/3/1998 R0099 200
10/3/1998 R0100 200
10/3/1998 R0101 200
10/3/1998 R0102 300
11/3/1998 PC0099 6000 5000
15/3/1998 NF5657 3200 2000
15/3/1998 NF6788 1500

50
5.2. Estoque
Estoque qualquer quantidade de bens fsicos que sejam conservados, de
forma improdutiva, por algum intervalo de tempo.
Estoque tambm a quantidade necessria de produtos para atender
demanda dos clientes. Ele existe somente porque o fornecimento e a demanda no
esto em harmonia um com o outro.
Os estoques podem ser de:
- Matrias-primas;
- Peas componentes, compradas de terceiros;
- Peas manufaturadas;
- Material em processo;
- Produtos acabados.
Alm destes podem existir ainda as categorias:
- Estoque em consignao;
- Estoque de materiais improdutivos.

5.3. Matria-Prima
o material bsico e necessrio para a produo do produto acabado, como
componentes comprados, materiais para transformao e que agregam valor ao
produto.
Seu consumo proporcional ao volume da produo.
A matria-prima faz parte do produto de forma direta e compe seu custo.

5.4. Peas e Componentes Comprados de Terceiros
So os itens adquiridos para serem utilizados na montagem ou submontagem
dos produtos acabados, de aplicao direta nestes e agregam valor diretamente ao
produto. Constam dos desenhos e das folhas de processo de fabricao do produto.

5.5. Peas Manufaturadas
So os itens fabricados internamente com a matria-prima comprada para
essa finalidade. So programadas conforme as folhas de processo de produo nas
mquinas designadas de cada setor da fbrica.


51
5.6. Materiais em Processo
O estoque de materiais em processo formado por toda a matria-prima que
est sendo processada na fbrica. Eles so, em geral, produtos parcialmente
acabados em algum estgio intermedirio de produo.
considerado produto em processo qualquer pea ou componente que j foi
de alguma forma processado, mas ter outras caractersticas no fim do processo
produtivo. O nvel dos produtos em processo depende em grande parte da extenso
e complexidade do processo produtivo.
Existe uma relao entre a durao do processo produtivo da empresa e seu
nvel mdio de estoque de produtos em processo, ou seja, quanto maior for o ciclo
de produo, maior o nvel esperado do estoque de produtos em processo. Um
estoque maior de produtos em processo acarreta maiores custos, pois o capital da
empresa est empatado durante um perodo de tempo mais longo.

5.7. Produtos Acabados
O estoque de produtos acabados consiste em itens que j foram produzidos,
mas ainda no foram vendidos.
As empresas que produzem por encomenda mantm estoque muito baixo de
produtos acabados ou, podemos dizer, de quase zero, pois virtualmente os itens j
foram vendidos antes mesmo de serem produzidos. Para as empresas que
produzem para estoque, ocorre exatamente o contrrio.
Os produtos so fabricados antes da venda. O nvel de produtos acaba
determinado na maioria das vezes pela previso de vendas, pelo processo e pelo
investimento exigido em produtos acabados.
A programao de produo feita com o objetivo de colocar disposio um
nmero suficiente de produtos acabados, para satisfazer a demanda da previso de
vendas.
Um fator importante quanto aos produtos acabados o seu grau de liquidez.
Uma empresa que vende um produto de consumo popular pode estar mais segura
se mantiver nveis elevados de estoque do que outra que produz produtos
relativamente especializados.

52
Quanto mais lquidos e menos sujeitos obsolescncia forem os produtos
acabados de uma empresa, tornam-se maiores os nveis de estoque que ela pode
suportar.

5.8. Estoque em Consignao
Estoques em consignao so materiais enviados para terceiros para fazer
algum retrabalho ou acabamento em algum fornecedor. Exemplos: usinagem,
galvanoplastia ou at mesmo algum reparo.

5.9. Materiais Improdutivos
So os materiais usados para a manuteno da fbrica ou mesmo da
produo, para mant-la em funcionamento. Exemplos: leo lubrificante, lmpadas,
interruptores.

5.10. Estoque Mnimo
O estoque mnimo ou tambm chamado de segurana determina a
quantidade mnima existente no estoque, equivalente ao lead time do ponto de
compra, tambm destinada a cobrir eventuais atrasos no suprimento e objetivando a
garantia do funcionamento eficiente do processo produtivo, sem o risco de faltas.
Entre as causas que ocasionavam essas faltas, temos as seguintes:
- Oscilaes no consumo;
- Oscilaes nas pocas de aquisio, ou seja, atraso no tempo de reposio.
- Variao na quantidade;
- Quando o controle de qualidade rejeita um lote e diferenas de inventrio.
A importncia do estoque mnimo a chave para o adequado
estabelecimento do ponto de pedido.
Idealmente o estoque mnimo poderia ser to alto que jamais haveria, para as
finalidades prticas, ocasio de falta de material. Entretanto, desde que a
quantidade de material representada como margem de segurana no seja usada e
torna-se uma parte permanente do estoque, a armazenagem e os outros custos
sero elevados.
Ao contrrio, se estabelecer uma margem de segurana demasiado baixa,
acarreta custo de ruptura, que so os custos de no possuir os materiais disponveis

53
quando necessrio, isto , a perda de vendas, paralisao da produo e despesas
para apressar entregas.
Estabelecer uma margem de segurana, ou estoque mnimo, um risco que a
empresa assume na ocorrncia da falta de estoque.
A determinao do estoque mnimo pode ser feita pela fixao de
determinada projeo mnima. Estimada no consumo, e clculo com base
estatstica.
Nestes casos, parte-se do pressuposto de que deve ser atendida uma parte
do consumo, isto , que seja alcanado o grau de atendimento adequado e definido.
Esse grau de atendimento nada mais que a relao entre a quantidade
necessitada e a quantidade atendida.
Geralmente efetuamos compras para atender durante um determinado
perodo, porm a compra de material no pode ser feita a qualquer momento.
O estoque mnimo uma ferramenta que demonstra em que momento deve
se elaborar uma nova compra, como, por exemplo:
- O estoque gira novecentas peas a cada trs meses.
- O setor de compras demora dez dias para efetuar a reposio do material.
- O fornecedor demora quinze dias para efetuar a entrega.
- O estoque de segurana sempre deve ser de no mnimo trezentas peas.

5.11. Estoque Mximo
O estoque mximo igual soma do estoque mnimo com o lote de compra.
o momento em que o lote de compra entra no estoque que est no seu mnimo. O
lote de compra pode ser econmico ou no.
Em condies normais de equilbrio entre a compra e o consumo, o estoque
oscila entre os valores mximos e mnimos.
O estoque mximo uma funo no lote de compra e do estoque mnimo e,
evidentemente, vai mudar quando umas das variveis for alterada.
O estoque mximo sofre tambm limitaes de ordem fsica, como espao
para armazenamento. prefervel diminuir o tamanho do lote a diminuir o estoque
mnimo, a fim de evitar a paralisao da produo por falta de estoque.


54
5.12. Ponto de Compra
O ponto de compra de fundamental importncia no controle do estoque nos
almoxarifados, depsitos de produtos acabados ou de materiais indiretos no-
produtivos.
Depois de ter calculado o lead time de compras em dias e quantidades, o
valor encontrado ser a quantidade mnima de estoque que vai desencadear uma
nova compra. Essa compra ser sempre do mesmo valor quantitativo e somente
poder ser alterado quando a mdia diria ou o lead time for alterado.
Vejamos o exemplo da Tabela 5.9.
Tabela 5.9
Clculo do ponto de compra
Produto Clculo do ponto de compra
Cdigo Descrio Mdia Dias
teis
Dia do
ms
Saldo
em
estoque
Sada
de
estoque

Entrad
as
Data da
compra Diria
10215 Suporte 200 1 30/Out 4400 200
2 31 4200 200
3 1/Nov 4000 200 1/Nov
4 3 3800 200
Clculo do lead time para compra 5 6 3600 200
Dias Peas 6 7 3400 200
Almoxarifado 1 200 7 8 3200 200
Compras 2 400 8 9 3000 200
Fornecedor 6 1200 9 10 2800 200
Trnsito 1 200 10 13 2600 200
Consignao com terceiro 5 1000 11 14 2400 200
Recebimento 1 200 12 16 2200 200
Controle de qualidade 2 400 13 17 2000 200
Segurana 1 200 14 20 1800 200
Sistema 1 200 15 21 1600 200
0 16 22 1400 200
0 17 23 1200 200
0 18 24 1000 200 4000
0 19 27 4800 200
0 20 28 4600 200
Lead time total 20 4000 21 29 4400 200
22 30 4200 200
23 1/Dez 4000 200 1/Dez
24 4 3800 200
25 5 3600 200
26 6 3400 200
27 7 3200 200
28 8 3000 200
29 11 2800 200
30 12 2600 200
31 13 2400 200
32 14 2200 200
33 15 2000 200
34 18 1800 200

55
Para controlar o ponto de compra podemos utilizar o sistema de cartes
Kanban, arquivo de duas gavetas ou empacotamento.

5.13. Organizao dos Estoques
A organizao e a arrumao do estoque devem estar vinculadas rea
fsica existente e o que pretendemos armazenar. Ela deve ser efetuada da seguinte
maneira:
- Armazm pode ser identificado por letra ou nmero (alfanumrico).
- Quadra pode ser identificada por letra ou nmero.
- Rua identificada por letra ou nmero.
- Prateleira identificada por letra ou nmero.
- Gaveta nmero.
- rea externa nmero ou letra.
Se esse conceito for aplicado por sistema eletrnico, permite a identificao
do material de forma fcil e rpida e em certas situaes, identificar um nico item,
um armazm, uma quadra e assim por diante.

Exerccios
1. Quais so os conceitos bsicos para ter um controle de estoque eficaz?
2. Quais as aplicaes da curva ABC no controle de estoque?
3. O que estoque mnimo? E estoque mximo?
4. Defina ponto de compra.
5. Usando como modelo a planilha da Tabela 5.9, vamos elaborar outra com os
seguintes dados:
Mdia diria = 300 peas
Lead time de compra, em dias:
Almoxarifado...............................................1
Compras.....................................................2
Fornecedor.................................................8
Trnsito......................................................2
Consignao...............................................3
Recebimento..............................................1
Controle da qualidade.................................2

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Segurana...................................................2
Sistema.......................................................1
Total..........................................................22

Considerando o estoque de 8.000 peas no dia 01/03/2008, determine a data
de compra e a data da entrada no estoque.

5.14. Identificao de Materiais
Todos os materiais produtivos existentes na fbrica devem ser identificados.
Nas etiquetas de identificao devem constar a data da emisso, o cdigo e a
descrio do produto, a quantidade e o destino do material.
As etiquetas de peas em processo devem ter cor diferente das demais e com
uma tarja de identificao.
As etiquetas de identificao de rastreabilidade usadas em peas e materiais
de segurana que exigem a identificao dentro de regulamentos legais devem
obedecer a um procedimento especfico detalhado e ter um banco de dados
guardado com muita ateno.

5.14.1. Documentos para Rastreabilidade
Os itens, componentes ou subconjuntos de um produto final que
obrigatoriamente por lei ou medida legal de proteo ao consumidor final necessitam
de contraprova para identificar o motivo de defeito por quebra ou ruptura devem ser
rastreados no processo produtivo, desde a entrada dos insumos at a entrega ao
usurio final. Os comprobatrios devem ser guardados conforme exigncia legal.
Nas indstrias podemos identificar qualquer componente comprado ou
manufaturado pelo nmero do lote que foi produzido tanto na fbrica como no
fornecedor. No caso do fornecedor, esse material deve vir acompanhado dos laudos
tcnicos e laboratoriais que mostram qual e como foi utilizada a matria-prima no
fabrico do item.
No produto final a rastreabilidade pode ser feita pelo PDM (Product Data
Management, Gerenciador do Banco de Dados do Produto).


57
5.14.2. Identificao pelo Cdigo de Barras
O cdigo de barras uma forma de representar a numerao, que viabiliza a
captura automtica dos dados por meio de leitura ptica nas operaes
automatizadas. So trs as simbologias de cdigo de barras para representar as
estruturas de numerao padronizada.
No qualquer scanner que consegue ler qualquer tipo de cdigo de barras.
Os leitores pticos devem estar habilitados para leitura a fim de poderem interpretar
um cdigo de barras.
Desta forma, o sistema indica os tipos de simbologia, que podem ser
reconhecidos nos diferentes ambientes, conforme apresentados em seguida.

5.14.3. Smbolos EAN/UPC Cdigo de Barras Linear Numrico,
Representado por 8, 12 ou 13 Dgitos
Pode ser interpretado pela cadeia de suprimentos, sendo a simbologia mais
utilizada para captura de dados na frente de loja do varejo.

5.14.3.1. Reduced Space Symbology e Simbologia Composta (RSS)
Estas duas simbologias foram especialmente desenvolvidas para aplicaes
em que o cdigo de barras linear existente no possa ser aplicado em virtude da
restrio de espao fsico na embalagem, o que mais comum em produtos do
setor farmacutico e hospitalar.
O RSS composto de um conjunto de modelos de cdigos de barras muito
pequenos, capazes de representar o nmero global de item comercial e informaes
complementares, com, por exemplo, o nmero de lote e data de validade.

5.14.4. A Simbologia Composta
formada pelo cdigo de barras linear acrescido de uma estrutura
bidimensional acima do cdigo linear. Essa estrutura bidimensional pode representar
diversas informaes variveis para rastreabilidade, como por exemplo, nmero de
lote, data de validade, nmero de srie, entre outras.
O cdigo de barras linear alfanumrico representa em cada bloco de barras
at 48 caracteres, desde que no ultrapasse 165 mm de largura. Sua estrutura de

58
Exemplo de um cdigo de barras GTIN-13
dados baseada nos identificadores de aplicao, que anunciam o contedo do
dado e seu formato.
Essa simbologia pode ser interpretada pela cadeia de suprimentos com
exceo, da frente de loja do varejo. Uma das suas principais funes representar
dados referentes rastreabilidade de itens comerciais.

5.14.5. Sistema de Numerao
Com a expanso do comrcio global e do uso de computadores, descries
de produtos e servios em linguagem simples precisam ser substitudos por
sistemas de identificao que possam ser usados em todos os setores da indstria e
comrcio mundialmente.
Os sistemas desenvolvidos para atender a essa necessidade fornecem
solues que garantam identificao exclusiva e sem ambiguidades. Fabricantes,
exportadores, importadores, hospitais, atacadistas e varejistas podem usar o
sistema para comunicar informaes relativas s mercadorias e aos servios que
comercializam.
Esses nmeros de identificao exclusivos podem ser representados por
smbolos de cdigo de barras. Isso possibilita a captura de dados precisa e com
baixo custo, fornecendo as informaes necessrias em todos os pontos da cadeia
de suprimento.

Figura 5.11.
Um dos conceitos principais dos sistemas que qualquer item, para o qual
haja necessidade de recuperar informaes predefinidas e que possa ser custeado,

59
pedido ou faturado em qualquer ponto da cadeia de suprimento, pode alocar um
nmero de identificao exclusivo, o nmero global de item comercial.

5.14.6. Unidades Logsticas
O nmero serial de unidades logsticas uma identificao-padro de 18
dgitos, usada na identificao de unidades logsticas destinadas principalmente ao
controle e rastreabilidade de mercadorias no embarque, transporte, recebimento e
armazenagem.
O cadastro de informaes referentes carga, marcado em cdigo de barras
em cada unidade logstica, permite o gerenciamento da movimentao fsica das
unidades individualmente, proporcionando um elo entre o fluxo fsico dos itens de
informaes a eles associado.
Tambm abre a oportunidade de implementar leitura ptica numa vasta gama
de aplicaes, tais como o cross docking, roteamento de cargas e demais operaes
logsticas.

5.14.7. Tipos de Cdigo de Barras
Os cdigos de barras so representaes grficas de um determinado valor
ou uma sequncia de dados informativa.
Os cdigos de barras se dividem em dois grupos: numricos e alfanumricos,
sendo os ltimos capazes de representar nmeros, letras e caracteres de funo
especial.
Os cdigos de barras so diferenciados pelas regras de simbologia.
Cada simbologia trata como os dados sero codificados e esse tratamento
inclui:
- Preciso tratamento simples ou dois a dois.
- Regras de caracteres de Start e Stop.
- Verificao de paridades.
- Clculo de dgito verificador.
- Relao grfica entre os elementos.
Essa diferenciao d origem ento s principais simbologias de cdigo de
barras:

60
- 2 de 5 intercalado cdigo de barras numrico, utilizado para diversas
finalidades, entre elas em boletos bancrios e relgio de ponto.
- 3 de 9 alfanumrico, utilizado para diversas finalidades.
- 128 numrico ou alfanumrico, utilizado para diversas finalidades logsticas.
O cdigo 128 se divide em trs grupos:
128 A e 128 B o cdigo de barras alfanumrico.
128 C cdigo de barras numrico.
- EAN 8 numrico para identificao de itens comerciais, regido pelo rgo
internacional de logstica GS1 (antiga EAN)
- EAN 13 cdigo de barras numrico para identificao de itens comerciais,
regido pelo rgo internacional de logstica GS1 (antiga EAN). Normalmente
utilizado em produtos vendidos no varejo como em supermercados.
- EAN 14 cdigo de barras numrico para identificao de itens comerciais,
regido pelo rgo internacional de logstica GS1 (antiga EAN). o comumente
utilizado em fardos e caixas de papelo.
- EAN 128 cdigo de barras alfanumrico utilizado para troca de dados entre
parceiros comerciais, cujas regras so regidas pelo rgo internacional de
logstica GS1 (antiga EAN).
- UPC A numrico para identificao de itens comerciais em produtos do
mercado americano.
- ISBN numrico para identificao de obras literrias.

6. Identificao, Classificao e Controle de Materiais e Bens Patrimoniais
6.1. Introduo

Para bem administrar os materiais necessrio que eles estejam
corretamente caracterizados atravs de um sistema que possibilite identificar, sem
equvocos, cada um dos materiais que devem ser administrados. Isso significa
possuir uma metodologia que objetive simplificar e organizar todos os processos da
administrao de materiais.
Para que isso ocorra, a administrao de materiais deve definir formalmente
um padro, atravs do qual todos os materiais devem ser identificados de maneira

61
precisa, atravs de uma caracterizao que siga critrios e padres que evitem
duplicidades de materiais pela falta de uniformidade.
Uma vez que os materiais tenham sido identificados, eles podem ser
classificados, tambm, a partir de algum padro, o que permitir um melhor controle
e, consequentemente, gerenciamento.

6.2. Identificao de Materiais
Assim como as pessoas precisam ser identificadas, os materiais tambm
devem apresentar um carter nico dentro de uma organizao. Assim, necessrio
estabelecer uma forma de identificar os materiais que so utilizados nas
organizaes para que eles no sejam confundidos em termos de sua utilizao,
caractersticas individuais ou quaisquer outros critrios de gerenciamento teis
organizao.
Geralmente, uma forma de se identificar os materiais pela sua
caracterizao em termos do uso: matria-prima, materiais em processo e materiais
acabados. O objetivo apresentar descries padronizadas, em termos de
abreviaturas e unidades de medidas utilizadas para cada um dos materiais. Por
exemplo, centmetro = cm, metro = m, quilograma = kg. Ou uma identificao que
envolva o tipo de embalagem: tambor = tb., litro = lt., caixa = cx. e assim
sucessivamente.
Um exemplo de como seria possvel identificar os materiais po deria ser:
Tipo de
material
Unidade Abreviatura
da unidade
Embalagem Fornecedor

Matria - prima Quilograma kg Sacos

Empresa
ABC
Matria - prima Metro m Fardos

Empresa GHI
Matria - prima Litro lt Tambor

Empresa
DEF
Material em
processo
Metro m Individual

-
Material
acabado
Litro lt Caixa com 12

-

62

A partir de uma identificao simples como a apresentada acima possvel
comear um processo de identificao padronizada dos materiais. Porm,
importante considerar que nem todos os materiais precisaram ser identificados, uma
vez que isso implica custos e tempo de trabalho para realizar o processo.
Isso significa que necessrio categorizar os materiais, como por exemplo:
materiais no cadastrados e materiais cadastrados. Dentro dos materiais cadastrados
existiro aqueles que sero de cadastro permanente (porque so comprados /
utilizados continuamente na organizao) e outros de cadastro transitrio ou no
permanente, uma vez que podem ser adquiridos / utilizados uma nica vez ou muito
esporadicamente dentro da organizao.
Dos materiais de cadastro permanente possvel dividi-los em materiais
estocveis ou no estocveis (em virtude do tempo que levam para serem
consumidos/utilizados na organizao). Daqueles estocveis, ainda possvel dividi-
los em materiais controlados ou no controlados pela contabilidade.
Os materiais que sero cadastrados permanentemente so aqueles que so
importantes para a organizao e exigem planejamento e gerenciamento das
compras e administrao de materiais. Esses so os materiais de responsabilidade
integral e direta da administrao de materiais.
A identificao de materiais realizada atravs de uma padronizao. Tal
padronizao conhecida como Padro de Descrio de Materiais (PDM), que
possui descries inequvocas para os materiais. Trata-se de um recurso que visa
enriquecer a descrio dos materiais mantidos no cadastro da organizao com o
objetivo de eliminar a multiplicidade dos itens e, com isso, conferindo maior rapidez,
qualidade e otimizando a administrao de materiais.
Geralmente, o PDM possibilita que se adote um nmero ilimitado de
caractersticas para cada tipo de material e, alm de otimizar os processos de gesto,
importante para um funcionamento adequado dos sistemas logsticos, ao
permitir processar grandes volumes de materiais com agilidade, velocidade,
produtividade e flexibilidade, ao se racionalizar outros recursos organizacionais
(equipamentos, humanos e financeiros).
Um PDM um conjunto de dados padronizados que permitem a identificao
de um material. Deve seguir uma estruturao, evitando-se identificar os materiais

63

conforme a vontade do administrador ou do usurio. Tal rigor necessrio para evitar
que sejam cadastrados materiais em duplicidade ou a inexistncia de um padro em
um processo de ordenamento de itens.
A descrio padronizada de materiais apresenta a seguinte estrutura:
Nome padronizado + caractersticas complementares
Onde:
Nome padronizado: nome bsico + nome modificador
Caractersticas complementares: caractersticas tcnicas + caractersticas
adicionais.

O nome bsico a denominao mais elementar que um material pode
receber (por exemplo, parafuso, arruela, porca, rolamento ou fusvel). O nome bsico
no deve conter abreviaturas e deve seguir terminologia tcnica. O nome modificador
um complemento que se usa para diferenciar os materiais que possuam um mesmo
nome bsico. Por exemplo: parafuso (nome bsico), rosca fina ou rosca grossa
(nome modificador). Geralmente o modificador escolhido dentro das seguintes
variedades, preferencialmente na sequncia sugerida:
material;
tipo;
formato;
aplicao.
Como caractersticas complementares entendem-se o conjunto de atributos
referentes a aspectos mecnicos, qumicos, eltricos, de desempenho e/ou de forma
de apresentao que visam individualizar o nome padronizado. Assim, as
caractersticas tcnicas que identificam os materiais podem ser:
material;
tipo;
formato;
aplicaes;
dimenses;
segurana.
Em relao s caractersticas adicionais, subdividem-se em: caractersticas
prprias, outras ou referncias. As caractersticas prprias podem ser propriedades

64

qumicas, composies, cor ou outras caractersticas aplicveis exclusivamente
quele material que se est identificando.
Outro aspecto importante em termos de identificao dos materiais diz respeito
forma como se abreviam seus nomes. As abreviaturas tambm devem ser
padronizadas e utilizadas com o objetivo de se diminuir o tamanho da descrio
padronizada, uma vez que isso reduz custos de processamento de dados. Tais
abreviaturas devem ser definidas de forma a no prejudicar a preciso e clareza da
descrio, uniformizando e padronizando a descrio dos materiais.
Como as abreviaturas sero utilizadas por cada organizao em particular,
necessrio que se crie um glossrio prprio da organizao para consulta de todas
as abreviaturas utilizadas no PDM. No mesmo glossrio, necessrio incluir tambm
as unidades de medida padronizadas na organizao. As unidades de medidas so
cdigos que indicam a unidade de medida das quantidades adotadas pela rea de
materiais e que deve ser nica para toda a organizao.
Uma boa identificao garante que o material a ser administrado atende s
especificaes da organizao conforme a necessidade de cada rea, com a
qualidade desejada. Portanto, quando o material est descrito da forma mais clara e
detalhada possvel, facilita as atividades da funo compras, economizando tempo e
garantindo satisfao do cliente/usurio do material. Pode-se afirmar que uma correta
identificao de materiais permite:
Quadro 1 Vantagens da identificao de materiais

Padronizao de materiais e equipamentos utilizados na organizao.
Maior ganho de escala nas compras e reduo de custos.
Aumento da agilidade dos processos de compras.
Otimizao da gesto dos estoques, reduo de falhas (materiais ativos e
inativos).

A identificao necessria para que se estabelea uma forma clara de se
caracterizar os materiais dentro da organizao, de maneira lgica, atravs de uma
diviso e subdiviso em estruturas, classes, grupos e subgrupos de materiais.
A descrio padronizada deve ser organizada a partir de normas brasileiras ou
internacionais ou, na inexistncia de normas, em terminologia utilizada pelo mercado

65

fornecedor. Alm disso, no se devem utilizar palavras que representem marcas
comerciais ou com sentido genrico. Ou seja, no se deve usar, por exemplo, a
palavra Omo, uma vez que o correto seria sabo em p. Nem tampouco se deve
usar a palavra veculo quando se deseja identificar uma camioneta; ou a expresso
calado quando se deseja identificar uma bota de borracha.
Uma vez que se tomaram todas as providncias necessrias identificao
dos materiais, necessrio definir os procedimentos necessrios ao seu
cadastramento, de forma a disciplinar as incluses, alteraes e excluses do
cadastro.
possvel perceber que a identificao de materiais um importante
instrumento que servir de base para uma correta administrao de materiais.
Porm, a identificao parte de um procedimento mais amplo includo na
classificao de materiais.

6.3. Classificao de Materiais
O termo classificao de materiais genrico e abrangente, caracterizando a
atividade responsvel por identificar, codificar e catalogar os materiais de uma
organizao. Em virtude do elevado nmero de itens que existem em qualquer
organizao, independente do seu porte, necessrio encontrar alguma forma de
organizar os materiais sua disposio. Portanto, a classificao dos materiais um
passo fundamental para uma boa administrao de materiais.
Para uma boa classificao de materiais necessrio considerar alguns
princpios gerais vlidos para qualquer tipo de organizao, quais sejam:

Quadro 2 Vantagens da classificao de materiais

Uniformizar a linguagem na rea da administrao de suprimentos.
Eliminar a possibilidade de duplicidade de itens em estoque.
Considerar a possibilidade de intercmbio entre os materiais a serem
gerenciados.
Tornar a padronizao efetiva, simplificando procedimentos.
Facilitar a troca de servios e cooperao entre as diferentes reas da
organizao.

66
Facilitar processos de integrao entre diferentes elos da cadeia de
suprimentos.
Considerar, simultaneamente, necessidades totais de aquisio e/ou
utilizao (produo, inspeo, controle de qualidade, controle de inventrios
etc.).

Ao se estruturar um sistema de classificao de materiais necessrio pensar
nas vantagens resultantes para que ele possa apresentar os benefcios esperados e,
como consequncia, auxiliar a administrao de materiais para atingir as metas
propostas pela direo da organizao.
Existem diferentes maneiras de se classificar os materiais dentro das
organizaes. Cada organizao dever adotar seu critrio prprio para atender s
suas necessidades de classificar os materiais. Porm, alguns dos critrios para tal
classificao podem ser assim relacionados:
Pela periculosidade do material essa forma de classificao objetiva
determinar o grau de perigo que o material pode apresentar s pessoas, ao
patrimnio da organizao, a outros materiais (por incompatibilidade), e qual o
risco que apresenta. Como desvantagem, essa classificao no fornece a
importncia do material.
Pela dificuldade de aquisio uma forma que considera a dificuldade ou
facilidade de se adquirir (comprar) o material, agilizando a reposio dos
estoques.
Pelo valor do consumo considera o montante de dinheiro necessrio para a
aquisio dos materiais, identificando principalmente aqueles que representam
maiores investimentos em estoques. Porm, essa forma de classificao no
considera a importncia operacional dos materiais em estoque.
Pela importncia operacional a forma de classificao que leva em
considerao a importncia (necessidade) do material para o funcionamento da
organizao. Identifica aqueles materiais que so essenciais para o
funcionamento dos sistemas organizacionais. Sua desvantagem consiste no fato
de que no apresenta uma anlise econmica dos materiais, sugerindo que sua
utilizao deve ser em conjunto com a classificao pelo valor de consumo.
Pela perecibilidade do material uma classificao que identifica se o

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material perecvel ou no, quanto tempo o mesmo pode ficar armazenado,
quais as exigncias para sua armazenagem etc. Identifica os materiais que
exigem cuidados para armazenagem, movimentao e transporte.
Pelo mercado fornecedor uma forma de classificao que busca se so
locais, estaduais, nacionais ou estrangeiros ou, ainda, simples- identificar a
origem dos materiais em termos dos seus fornecedores, mente se so materiais
nacionais ou importados. Essa forma de classificao complementar para os
procedimentos de aquisio, uma vez que auxiliar na elaborao de programas
de importao e, ainda, em programas de substituio de importaes.
Pela possibilidade de fazer ou comprar uma forma de classificao que
leva em considerao a capacidade da empresa em produzir o material que
necessita, se pode ser recondicionado ou comprado de terceiros. uma forma
de classificao que complementa os procedimentos de aquisio, ao facilitar a
organizao da programao e do planejamento de compras.
Como se percebe, as formas de classificar os materiais so variadas e cabe a
cada organizao definir qual a melhor forma de estruturar seus sistemas de
classificao de materiais. Porm, qualquer que seja o sistema adotado pela
organizao, possvel perceber que nenhum deles sozinho ser suficiente para
agilizar os processos operacionais da rea de administrao de materiais, exigindo
sempre a adoo de sistemas de classificao mistos, considerando os diferentes
critrios de classificao.
Outro aspecto importante da identificao e classificao dos materiais a
necessidade de controle, uma vez que os objetivos de reduo de custos e melhoria
do nvel de servio aos clientes devem ser sempre perseguidos pela administrao
de materiais.

6.4. Controle de Materiais
A atividade de controlar os materiais existentes em uma organizao das
mais relevantes, uma vez que objetiva assegurar que os materiais certos estejam
disponveis no lugar e na hora certa, ao menor custo possvel. Existe uma mxima
gerencial extremamente importante: no se consegue gerenciar o que no se
consegue controlar.
Para a administrao de materiais isso essencial, uma vez que tem a

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obrigao de controlar todos os materiais existentes dentro da organizao. Ou seja,
necessrio controlar absolutamente todos os materiais que entram na organizao
(matrias-primas), o que utilizado nos processos produtivos (produtos em processo)
e, por fim, aquilo que sai em direo aos clientes (produtos acabados).
No quadro 2, verificamos que uma das vantagens de se identificar e classificar
os materiais que se pode considerar, ao mesmo tempo, as necessidades totais de
compras e/ou utilizao. Isso pode ocorrer tanto para a produo, quanto para o
controle de qualidade, o controle dos inventrios e outros controles que se faam
necessrios.
Os principais controles de materiais dizem respeito ao (1) controle da
produo, para acompanhar os estoques de materiais em processo; (2) controle de
estoques de matrias-primas, para planejar e realizar as compras da organizao; (3)
controle de materiais acabados, para garantir o abastecimento adequado aos
clientes; (4) controle da movimentao dos materiais, internamente organizao; (5)
controle dos materiais em transporte, seja nos processos de aquisio ou nos de
distribuio, com vistas garantia do cumprimento de prazos.
De todas as formas ou necessidades de controle, a mais importante o
controle dos estoques da organizao, uma vez que os mesmos representam o
consumo de grandes volumes de recursos financeiros. necessrio gerenciar e
controlar todo o fluxo de informaes e de materiais ao longo dos processos
produtivos. Isso implica atividades, desde a colocao de pedidos de aquisio, at a
entrega dos materiais (produtos acabados) aos clientes da organizao, incluindo o
planejamento da produo, compras, produo e distribuio. Isso implica que, em
alguns casos, o controle envolve atividades de projeto dos produtos e/ou outras
atividades decorrentes das demandas do mercado.

6.5. Controle Realizado nos Almoxarifados
Os controles de estoques so um dos principais tipos de controle realizados
pela administrao de materiais. Na sequncia, abordam-se diversos tipos de
controle realizados nas organizaes pelos almoxarifados. Claro que, dependendo
das polticas organizacionais e do porte da organizao, alguns dos controles no
so mais efetuados pelo almoxarifado, sobretudo em organizaes que contam com
elevado grau de informatizao de seus sistemas. Porm, o importante a

69
compreenso dos mecanismos e dos objetivos de tais controles, o que relevante
para a compreenso da funo exercida pela administrao de materiais.
O controle uma das principais razes para a eficincia e a importncia da
administrao de materiais e sua realizao possibilita que se obtenham as seguintes
informaes principais:

Quadro 3 Principais informaes proporcionadas pelo controle
Dados cadastrais do fornecedor.
Preo mdio do item controlado.
Quantidades de materiais em estoques, na data do levantamento.
Data da ltima aquisio e preo pago.
Quantidades mximas e mnimas a serem consideradas com relao aos
estoques disponveis.
Clculo sobre as possibilidades do estoque em relao ao consumo mdio.
Dados estatsticos de consumo por rea da organizao e/ou dados globais.
reas da organizao (departamento, diviso, setor, seo etc.) que utilizam o
material, datas de fornecimentos, quantidades, custos e outras informaes
relevantes sobre o material requisitado.
Tipo de acondicionamento do material, embalagem de apresentao, de
comercializao e de movimentao, unidade (caixa, cento, dzia, metro etc.) e
observaes gerais sobre a apresentao, aspecto, conservao etc.
Observaes gerais sobre o comportamento do material no estoque e/ou na linha
de produo, conforme ocorram devolues ou outras situaes registradas pela
rea de materiais.

Como se pode perceber, todos os dados podem ser controlados com o uso da
tecnologia da informao (computadores e sistemas) ou com auxlio de livros ou
fichas especificamente adaptados para tal finalidade. Alm disso, possvel perceber
que so vrios os tipos de controle necessrios rea da administrao de materiais.
Alguns dos recursos utilizados (em grande parte das organizaes) para o
exerccio efetivo do controle podem ser assim relacionados:
Ficha de prateleira um documento que se destina ao controle do material no
prprio local onde est armazenado (fisicamente). Sendo corretamente

70
preenchida, sua utilizao evita a necessidade da contagem rotineira para
checagem da quantidade real disponvel fisicamente no estoque. Fica
permanentemente junto ao material e so realizadas as anotaes cada vez que
o material retirado do estoque ou, caso contrrio, sempre que se registram
novas entradas.
Kardex um sistema de arquivo que apresenta a vantagem de facilitar o
manuseio das fichas. Substitui, com vantagens, as fichas de prateleira, uma vez
que contm todos os dados relacionados com o material e, conforme a
sistemtica adotada, alm dos lanamentos de entrada e sadas de materiais,
permite informaes sobre o fornecedor, preos etc.
Requisio de Materiais (RM) um documento utilizado pelos usurios para
requisitar os materiais de que necessitam, no almoxarifado. As requisies de
materiais devem ser claras e objetivas, apresentando ao almoxarifado, ao usurio
e contabilidade todas as informaes necessrias para o controle dos materiais
e dos gastos da resultantes.
Guia (ou folha) de transferncia o documento utilizado para registrar a
transferncia de produtos em processo (semi-acabados) da produo para o
almoxarifado.
Requisio de compras trata-se do formulrio utilizado pelo almoxarifado para
solicitar rea de compras a reposio dos materiais por ele controlados.
Nota de recebimento um documento que transcreve os dados da nota fiscal
para facilitar seu fluxo dentro da organizao. A nota fiscal, por ser documento
legal, deve ser sempre encaminhada contabilidade. Assim, a nota de
recebimento reproduz os dados da nota fiscal para que os usurios tenham
informaes precisas sobre a chegada dos materiais requisitados.
Pode-se perceber a importncia dos documentos acima relacionados ao
adequado controle dos materiais e, assim, todos devem receber ateno especial
tanto para sua emisso quanto para a distribuio. Isso exige preciso nas
informaes, uma vez que tais documentos sero mantidos em arquivos, tanto para a
realizao de acertos internos quanto para atender a eventuais auditorias (internas
ou externas).
Mesmo que a organizao conte com sistemas informatizados (e geralmente
conta), necessria a utilizao de alguns dos documentos acima relacionados, se

71
no todos. Alm disso, existem ainda situaes em que se realiza o chamado duplo
controle de material (ou controle duplo); isso nada mais do que utilizar
simultaneamente dois tipos de fichas. Geralmente, para a realizao do controle
duplo, utiliza-se a ficha de prateleira e uma ficha de controle geral, onde so
registrados os estoques mximos e mnimos, a identificao padronizada do material,
as datas de movimentaes, os documentos que as originam, saldos em estoques
etc.
Independente do sistema ou dos modelos adotados, preciso considerar que
esses devero atender completamente s necessidades organizacionais.

6.6. O Recebimento de Materiais e a Inspeo como Ferramenta de Controle
Outra importante atividade de controle o recebimento de materiais que tem
por objetivo garantir que o material entregue pelos fornecedores esteja de acordo (em
conformidade) com as especificaes constantes no pedido de compra (ou ordem de
fornecimento).
Geralmente, o controle no recebimento ocorre a partir da Nota Fiscal (NF)
emitida pelo fornecedor, quando feita a conferncia da quantidade de material
entregue, confrontando-se com a ordem de fornecimento (ou de compra). Outra
forma de realizar o controle, segundo Francischini e Gurgel (2002), gerar uma
via/guia cega (um documento que uma cpia da Nota Fiscal sem as quantidades)
para que o recebedor faa a conferncia de todos os materiais entregues sem contar
com a informao antecipada das quantidades. Esse procedimento visa garantir que
realmente se realizar a conferncia do material e, ainda, possibilita confrontar a via
cega com a Nota Fiscal e a NF com o pedido de compra, ou vice-versa.
A inspeo no recebimento, como controle, pode ser realizada imediatamente
no ato do recebimento ou a posteriori, retirando-se amostras para ensaios ou testes
de laboratrio (se necessrios, quando cabveis). Importante lembrar que, na maioria
das organizaes, fornecedores certificados, com a qualificao necessria, so
dispensados de inspees no recebimento.
A NBR ISO 8403:1994 define inspeo de recebimento como o
[...] conjunto de atividades de medio, exame, ensaio, verificao etc., de uma ou
mais caractersticas do produto recebido e a comparao dos resultados com requisitos
especificados, a fim de determinar se h conformidade para cada uma dessas
caractersticas.

72
O objetivo da NBR garantir que os produtos recebidos somente sejam
utilizados se estiverem em conformidade com os requisitos especificados e tenham
efetivamente sido inspecionados.
Geralmente, os materiais recebidos podem receber trs identificaes
possveis:
Material aprovado aquele que atende a todos os requisitos estabelecidos na
ordem de fornecimento e pode ser utilizado imediatamente pela produo.
Material aguardando inspeo quando amostras do material recebido foram
encaminhadas para anlises e seus resultados ainda no esto disponveis.
Material reprovado quando o material inspecionado no atende s
caractersticas especificadas (parcial ou totalmente), no podendo ser utilizado
pela produo e devendo ser devolvido ao fornecedor.
Ainda segundo Francischini e Gurgel (2002), a inspeo de recebimento uma
atividade obrigatria; mas no necessariamente igual para todos os tipos de materiais
recebidos. Assim, os tipos de inspeo recebem classificaes e podem ser
relacionados da seguinte forma:
Quanto ao volume a inspeo pode ser 100%, quando todos os materiais
recebidos so inspecionados; ou, inspeo por amostragem, quando se retiram
aleatoriamente amostras do material recebido e se inspecionam somente tais
amostras. Quando se realiza inspeo amostral, o procedimento para um
determinado tamanho da amostra (n) deve indicar: o Nvel de Qualidade
Aceitvel (NQA); o tamanho da amostra; o plano de amostragem utilizado; o nvel
de inspeo; o grau de severidade da inspeo (atenuado, normal ou severo); o
ndice de aceitao (qual a base para se aceitar ou rejeitar o lote).
Quanto ao tipo de ensaio na inspeo os ensaios podem ser destrutivos ou
no destrutivos. Os ensaios destrutivos so aqueles que inutilizam o material
inspecionado, enquanto que os no destrutivos so aqueles que no provocam
alteraes significativas nas caractersticas dos materiais inspecionados.
Quanto natureza a inspeo, nesse caso, pode ser quantitativa ou
qualitativa. A inspeo quantitativa implica a utilizao de medidas dimensionais,
como pesagem, contagem ou outras tcnicas quantitativas. A inspeo
qualitativa implica a verificao da conformidade do material recebido, a partir do
exame de atributos, como inspeo visual, admitindo-se alguns erros grosseiros

73
de avaliao, riscos superficiais, limpeza, rugosidade, cores etc.
Como se pode perceber, a inspeo tem a finalidade de assegurar medidas
corretivas em materiais ou fornecedores que no atendam aos requisitos
especificados para o fornecimento, de tal forma que os erros cometidos no voltem a
acontecer, garantindo o bom desempenho no recebimento dos materiais.

6.7. Avaliao de Desempenho como Ferramenta de Controle
Outra ferramenta importante para o controle, que mais importante a cada dia
que passa, a avaliao de desempenho. Avaliar desempenho significa adotar
medidas de controle que permitam verificar eventuais distores em relao ao que
se planejou e, ento, agir, visando eliminar ou corrigir os desvios verificados, pois,
segundo Martins e Alt (2000, p. 47), uma medida de desempenho uma maneira de
medir o desempenho em determinada rea, e de agir sobre os desvios em relao
aos objetivos traados.
Avaliar ou medir o desempenho significa mesurar, medir e comparar em
relao a padres ou objetivos preestabelecidos (RAZZOLINI FILHO, 2000, p. 27).
Com isso, percebemos que um processo de avaliao de desempenho deve permitir
comparaes, mensuraes, medies em relao a objetivos (que devem ser
definidos pela rea de materiais) ou padres (como normas ou padres industriais).
Ou seja, necessrio dispor de fontes de informaes confiveis para que o
processo de avaliao seja consistente.
Segundo Robbins (2000, p. 142), as fontes de informao mais utilizadas para
medir o desempenho so a observao pessoal, relatrios estatsticos, informes
verbais, relatrios escritos e bancos de dados acessados por computador. E as
informaes so a essncia do processo decisrio. Portanto, quando se contam
com informaes confiveis sobre o desempenho da administrao de materiais,
possvel gerenciar com mais qualidade, apresentando resultados concretos que
melhoram o desempenho da rea e, por extenso, da organizao como um todo.
Ainda segundo Razzolini Filho (2000, p. 27-31), para que uma medida de
desempenho apresente eficcia, precisa satisfazer algumas exigncias:
dados coletados a partir de fontes confiveis, para garantir que sejam precisos e
completos;
informaes relevantes, oferecendo utilidade, no sendo apenas mais um

74
nmero ou um relatrio que no ser utilizado;
ser de fcil compreenso para todos os seus usurios; e
ser direta e especfica, clara e objetiva.
Por fim, um sistema de medio de desempenho, para apresentar a eficcia
desejada, deve responder a cinco perguntas bsicas:
Por que avaliar? qualquer sistema de avaliao de desempenho deve ser
desenvolvido a partir de necessidades especficas, motivo pelo qual a
organizao organiza e estrutura um sistema de medio. necessrio o
sistema estar alinhado com a estratgia da organizao, pois as medidas
utilizadas devem alinhar-se com a estratgia adotada, de forma que os resultados
obtidos expressem a efetividade que se espera do sistema. Por exemplo: se a
organizao adota uma estratgia de competio com nfase nos custos, no
ser possvel adotar-se medies focadas na qualidade do servio oferecido aos
clientes.
O que avaliar? preciso considerar os pontos de medio no sistema e quais
os indicadores sero considerados, os critrios considerados sero os custos das
operaes / processos? Ou contemplaro o nvel de servio? Por exemplo: ser
medido o nmero de caixas recebidas no armazm por hora, ou ser medido o
nmero de acertos na operao? So diferentes medidas com focos distintos,
que podem apresentar dados diferentes para o processo decisrio.
Como avaliar? nos sistemas de avaliao de desempenho existem diferentes
opes para mensurar o desempenho do sistema. Pode-se avaliar o
desempenho como um todo (por exemplo, toda a rea de materiais), de
subsistemas dentro do mesmo (como a rea de recebimento de materiais), as
interfaces do sistema (por exemplo, a interface com a produo ou com o
marketing), possvel avaliar o desempenho dos fornecedores, dos
transportadores, armazenadores ou qualquer outro ponto. A resposta a essa
questo implica indicar quais os pontos em que se estabelecero os mecanismos
de controle (mensurao) e quais indicadores sero utilizados.
Quando avaliar? ao se definir um processo de avaliao de desempenho,
necessrio considerar que medir desempenho representa custos e, ainda,
demanda tempo. Portanto, preciso estabelecer uma periodicidade para os
processos de avaliao, ou seja, de quanto em quanto tempo sero realizadas as

75
medies para que os indicadores obtidos possam ser utilizados nos processos
gerenciais.
O que fazer com os resultados da avaliao? no se pode esquecer da
afirmao: no se pode gerenciar o que no se consegue controlar. Ou seja,
implantar um sistema de avaliao de desempenho apenas como mais uma
ferramenta que fornecer dados para controle estatstico no a melhor
alternativa. Todo e qualquer processo de medio de desempenho deve servir
para os gerentes tomarem decises em relao a eventuais desvios do que foi
planejado para o funcionamento do sistema ao qual se avalia.
Caso a organizao no possua um sistema formal de avaliao de
desempenho, a rea da administrao de materiais dever ocupar-se em
desenvolver um conjunto de indicadores que facilitem o processo de gerenciamento.
Para Martins e Alt (2000, p. 276-277), preciso definir quais as necessidades
/expectativas dos clientes, que nvel de servio ser oferecido a eles e como o
servio da organizao pode ser comparado com os concorrentes (atravs de
benchmarking) ou com outras empresas, mesmo que de outras reas de atuao.
Alm disso, necessrio que os objetivos (alvos a serem atingidos) sejam
exequveis, uma vez que objetivos no alcanveis so desmotivantes e atrapalham
os processos.

6.8. Ampliando seus Conhecimentos
Automao da identificao e comunicao
(BANZATO, 2002)
Quando abordamos automao utilizando tecnologia da informao, a expectativa
que se tem a de grandes investimentos em software que processem dados a uma
incrvel velocidade, facilitando sobremaneira as operaes burocrticas e
aumentando a produtividade.
Porm, muitas vezes subestima-se a forma como a informao ser inserida
(input) no sistema para processamento, bem como sua transmisso atravs dos
diversos meios pela cadeia de abastecimento.
Investimentos em solues de tecnologia de automao so viabilizados
devido a dois grandes benefcios: melhoria na qualidade e aumento da velocidade da
informao.

76
Os softwares desenvolvidos para processamento de informaes logsticas
proporcionam mais velocidade e qualidade da informao, porm no trabalham
isolados das demais atividades e elementos de uma cadeia de abastecimento. Para
que essas solues possam funcionar com a mxima eficcia, necessrio que a
informao tambm seja recebida e transferida de maneira rpida e com qualidade.
neste ponto que visualizamos claramente a importncia dos sistemas de automao
na identificao e comunicao de dados.
6.9. Automao da Identificao e Comunicao
Considere, por exemplo, uma empresa que est adquirindo uma soluo para
programao com capacidade finita, com possibilidade de simulao para responder
rapidamente s suas necessidades de reprogramao da produo.
Aps a implementao da soluo, a diretoria espanta-se com os resultados
alcanados:
perda de vendas;
dispensa de pedidos;
atrasos no atendimento das necessidades dos clientes;
demora na tomada de decises, entre outros problemas.
O que aconteceu? No primeiro momento, analisando superficialmente, a
tentativa de responsabilizar o sistema ou a empresa responsvel por sua
implementao. Se isso ocorrer, a soluo do problema passa a ser uma tomada de
deciso: abortar o projeto.
Uma anlise mais adequada, abrangente e sistmica do processo de logstica
e de implementao do sistema pode mostrar que a causa de todos esses efeitos
indesejveis no est diretamente relacionada com a soluo adquirida, mas sim
com as informaes que a mesma est utilizando.
O que foi diagnosticado:

A acuracidade de informaes que entravam no sistema era inadequada e,
portanto, gerava-se sadas inadequadas (antes da existncia do software, o
pessoal responsvel, mesmo com perda de produtividade, ajustava a
programao realidade existente).
Alteraes nas eficincias de equipamentos em funo de paradas no
programadas no estavam sendo consideradas pelo sistema, pois estavam

77
sendo atualizadas mensalmente (mdias) e no em tempo real.
Aps o processamento dos dados, as informaes de sada demoravam a serem
recebidas pela produo. O sistema de gesto visual (kanban) estava sendo
mais rpido que os resultados obtidos pelo software.
Resumindo: a qualidade e velocidade das informaes que entram e saem do
software so decisivas para a eficcia da logstica. Portanto, o software continuava
sendo uma ferramenta com alto potencial de melhoria para o negcio e fundamental
para que a empresa se tornasse mais competitiva. O que faltou, neste caso
especfico, foi considerar a importncia da automao na identificao e
comunicao de dados.

6.10. Tecnologia de Identificao
Consideram-se como solues de tecnologia de identificao, as ferramentas
que so utilizadas para se estabelecer a identidade de um elemento da cadeia de
abastecimento.
As solues utilizadas para identificao muitas vezes so integradas com as
solues para comunicao de dados. Dentre as principais tecnologias de
identificao, podemos citar:
etiquetas de cdigos de barras;
sistemas de endereamento;
transponder (RFID - Radio Frequency Identification, identificao via rdio
frequncia);
identificao visual; OCR (reconhecimento ptico de caracteres);
sistemas de escaneamento para identificao volumtrica;
GPS (Global Positioning System, posicionamento via satlite), entre outros.

6.11. Tecnologia de Comunicao
Consideram-se como solues de tecnologia de comunicao aquelas
responsveis pela transmisso de uma informao entre os elementos da cadeia de
abastecimento.
Neste caso, entre as solues utilizadas para comunicao de dados, pode-se
citar:
rdio frequncia (RFDC, Radio Frequency Data Collection);

78
comunicao via infravermelho;
EDI (Electronic Data Interchange, intercmbio eletrnico de dados);
internet;
XML (Extended Markup Language, protocolo de comunicao);
comunicao baseada na voz (reconhecimento de voz);
comunicao baseada na luz (exemplo, sistema pick-to-light);
sistemas de linhas privativas (LP) / frame relay
WAP/SMS (Short Mensaging System) etc.

6.12. Concluso
Antes de investir na automao de parte das atividades de sua cadeia de
abastecimento, utilizando software de supply chain, deve-se considerar a
necessidade de integrao dessas solues com os sistemas de automao de
identificao e comunicao de dados, de forma que as tecnologias sejam integradas
e os benefcios sejam efetivamente capitalizados.

Atividades de aplicao
1. Pesquise o que um padro e, depois, relacione trs exemplos de padres
conhecidos.
2. O que uma guia/via cega? Qual sua finalidade?
3. Numere a segunda coluna de acordo com a primeira.

1
Coluna

Descrio

Documento

2 Coluna
01 Documento que se destina ao controle do
material no prprio local onde o mesmo
est armazenado (fisicamente).
Requisio
de materiais

02 Documento que registra a transferncia de
produtos em processo da produo para o
almoxarifado.

Nota de
recebimento

03 Documento utilizado pelo almoxarifado
para solicitar rea de compras a
Kardex

79
reposio dos materiais por ele
controlados.

04 Documento utilizado pelos usurios para
requisitar os materiais de que necessitam,
no almoxarifado.

Ficha de
prateleira

05 Sistema de arquivo que, conforme a
sistemtica adotada, alm dos
lanamentos de entrada e sadas de
materiais, permite informaes sobre o
fornecedor, preos etc.

Requisio
de compras

06 Documento que transcreve os dados da
nota fiscal para facilitar seu fluxo dentro da
organizao.
Guia de
transferncia


80
Referncias Bibliogrficas

Ballou, Ronald H.; traduo Hugo T. Y. Yoshizaki. Logstica empresarial :
transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. 1. Ed. 25. reimpr.
So Paulo : Atlas, 2011.

Dias, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. 4.
ed. So Paulo : Atlas, 1993.

Fleury, Peter Wanke, Kleber Fossati Figueiredo. (organizao) Paulo Fernando
Logstica empresarial: a perspectiva brasileira. So Paulo : Atlas, 2000.
(Coleo COPPEAD de Administrao).

Paoleschi, Bruno. Logstica Industrial Integrada Do Planejamento, Produo,
Custo e Qualidade Satisfao do Cliente. 2. ed. So Paulo: rica, 2009.

Hino do Estado do Cear
Poesia de Thomaz Lopes
Msica de Alberto Nepomuceno
Terra do sol, do amor, terra da luz!
Soa o clarim que tua glria conta!
Terra, o teu nome a fama aos cus remonta
Em claro que seduz!
Nome que brilha esplndido luzeiro
Nos fulvos braos de ouro do cruzeiro!
Mudem-se em flor as pedras dos caminhos!
Chuvas de prata rolem das estrelas...
E despertando, deslumbrada, ao v-las
Ressoa a voz dos ninhos...
H de florar nas rosas e nos cravos
Rubros o sangue ardente dos escravos.
Seja teu verbo a voz do corao,
Verbo de paz e amor do Sul ao Norte!
Ruja teu peito em luta contra a morte,
Acordando a amplido.
Peito que deu alvio a quem sofria
E foi o sol iluminando o dia!
Tua jangada afoita enfune o pano!
Vento feliz conduza a vela ousada!
Que importa que no seu barco seja um nada
Na vastido do oceano,
Se proa vo heris e marinheiros
E vo no peito coraes guerreiros?
Se, ns te amamos, em aventuras e mgoas!
Porque esse cho que embebe a gua dos rios
H de florar em meses, nos estios
E bosques, pelas guas!
Selvas e rios, serras e florestas
Brotem no solo em rumorosas festas!
Abra-se ao vento o teu pendo natal
Sobre as revoltas guas dos teus mares!
E desfraldado diga aos cus e aos mares
A vitria imortal!
Que foi de sangue, em guerras leais e francas,
E foi na paz da cor das hstias brancas!
Hino Nacional
Ouviram do Ipiranga as margens plcidas
De um povo herico o brado retumbante,
E o sol da liberdade, em raios flgidos,
Brilhou no cu da ptria nesse instante.
Se o penhor dessa igualdade
Conseguimos conquistar com brao forte,
Em teu seio, liberdade,
Desafia o nosso peito a prpria morte!
Ptria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!
Brasil, um sonho intenso, um raio vvido
De amor e de esperana terra desce,
Se em teu formoso cu, risonho e lmpido,
A imagem do Cruzeiro resplandece.
Gigante pela prpria natureza,
s belo, s forte, impvido colosso,
E o teu futuro espelha essa grandeza.
Terra adorada,
Entre outras mil,
s tu, Brasil,
Ptria amada!
Dos filhos deste solo s me gentil,
Ptria amada,Brasil!
Deitado eternamente em bero esplndido,
Ao som do mar e luz do cu profundo,
Fulguras, Brasil, floro da Amrica,
Iluminado ao sol do Novo Mundo!
Do que a terra, mais garrida,
Teus risonhos, lindos campos tm mais flores;
"Nossos bosques tm mais vida",
"Nossa vida" no teu seio "mais amores."
Ptria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!
Brasil, de amor eterno seja smbolo
O lbaro que ostentas estrelado,
E diga o verde-louro dessa flmula
- "Paz no futuro e glria no passado."
Mas, se ergues da justia a clava forte,
Vers que um filho teu no foge luta,
Nem teme, quem te adora, a prpria morte.
Terra adorada,
Entre outras mil,
s tu, Brasil,
Ptria amada!
Dos filhos deste solo s me gentil,
Ptria amada, Brasil!

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